Strategisch Plan De Hoop ggz 2012 – 2014 v0.1.20120323
Inhoudsopgave Voorwoord
3
1 Inleiding 1.1 Geen statisch, maar een dynamisch plan 1.2 De functies van het strategisch plan 1.3 Opbouw strategisch plan
4 4 4 4
2 Organisatie met een missie 2.1 Mission statement 2.2 Zorgvisie 2.3 Identiteit
5 5 5 6
3 Interne organisatie 3.1 Organisatiestructuur 3.2 Herstructurering activiteiten: afslanking Stichting De Hoop 3.3 Wijzigingen bij ondersteunende afdelingen
7 7 8 8
4 De organisatie in relatie tot haar omgeving 4.1 Inleiding 4.2 Relatie met zorgverzekeraars 4.3 Relatie met zorgkantoren 4.4 Relatie met het ministerie van Veiligheid en Justitie 4.5 Relatie met gemeente Dordrecht 4.6 Relatie met overige gemeenten
9 9 9 10 11 12 12
5 Organisatiestrategie op hoofdlijnen 5.1 Uitgangspunten voor strategisch beleid 5.2 Vier strategieën 5.3 Risicomanagement
14 14 14 15
6 Zorg 6.1 Inleiding 6.2 Algemene ontwikkelingen in de zorg 6.3 Verslavingszorg 6.4 Psychiatrie 6.5 Kinder- en Jeugd ggz 6.6 Buitenlocaties en Concern De Hoop
17 17 17 18 19 20 20
7 Huisvesting 7.1 Inleiding 7.2 Lopende bouwprojecten 7.3 Nieuwbouwplannen 7.4 Drie scenario’s 7.5 Doorrekening scenario’s
21 21 21 21 22 23
8 Financieel 8.1 Inleiding 8.2 Externe ontwikkelingen 8.3 Interne maatregelen
24 24 24 26
2
Voorwoord “De Wijsheid roept luide op de straat, op de pleinen verheft zij haar stem, Keert u tot mijn vermaning! Zie, ik wil mijn geest voor u uitstorten, u mijn woorden bekendmaken. Wie naar mij luistert, zal gerust wonen, beveiligd tegen de verschrikking van het onheil.” Spreuken 1 Het werk van De Hoop ggz is begonnen in het hart van de Here God, de Vader van Jezus Christus. Hij is het werk begonnen, Hij draagt het en onderhoudt het. In de loop van de geschiedenis heeft God gesproken over de ontwikkeling van het werk, zoals in Spreuken 1 ook wordt geduid. Op het spreken van God willen we in De Hoop voortdurend acht blijven geven. Als we dat doen, blijft de basis van het werk in stand. Doen we dat niet, dan is de basis van het werk weg en heeft De Hoop geen bestaansrecht meer. Bij het opstellen van dit strategisch meerjarenbeleidsplan heeft de Raad van Bestuur en de directie zich bewust onder Gods gezag willen stellen. Namens Raad van Bestuur en directie van De Hoop ggz, Teun Stortenbeker Voorzitter Raad van Bestuur
3
1 Inleiding 1.1 Geen statisch, maar een dynamisch plan “Het strategisch plan is geen statisch, maar een dynamisch plan, dat jaarlijks dient te worden bijgesteld.” Deze uitspraak van de voorzitter van de Raad van Bestuur is steeds een leidraad geweest voor de strategische plannen van de afgelopen jaren. Op dit moment is de uitspraak bijzonder actueel. Door economische crises en bezuinigingsmaatregelen van de overheid maakt de samenleving in korte tijd grote veranderingen door en ook in de geestelijke gezondheidszorg vinden drastische veranderingen plaats. De Raad van Bestuur is van mening dat in een sterk veranderende omgeving de strategie voortdurend tegen het licht moet worden gehouden en waar nodig moet kunnen worden bijgesteld, om tijdig te kunnen inspelen op de nieuwe situatie. Hoewel het strategisch plan weliswaar meerdere jaren vooruitkijkt en voortbouwt op eerdere strategische plannen, wordt het daarom jaarlijks geactualiseerd. 1.2 De functies van het strategisch plan Dit strategisch plan heeft meerdere functies. Allereerst is het een instrument dat kaders biedt voor planvorming door bestuur en management. Het biedt een kader waarbinnen door de Raad van Bestuur verantwoording wordt afgelegd aan de Raad van Toezicht. Ten tweede is het plan uitgangspunt voor afdelingshoofden bij het schrijven van de afdelingswerkplannen. Ten derde heeft het strategisch plan een communicatieve functie naar medewerkers. Het informeert medewerkers over de richting waarin de organisatie zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Sommige organisaties hanteren een strategisch plan tevens als extern informatief document. De Hoop hanteert het strategisch plan primair als intern document. Externe informatievoorziening geschiedt in de eerste plaats door middel van nieuwsbrieven en brochures. Externe verantwoording gebeurt door middel van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording. 1.3 Opbouw strategisch plan Dit strategisch plan is als volgt opgebouwd: Na de inleiding in hoofdstuk 1 wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op de mission statement van De Hoop ggz en hoe deze een drijfveer is voor alle doelstellingen en activiteiten van de organisatie. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op het leiderschap en de organisatiestructuur van De Hoop en komen ontwikkelingen met betrekking tot de ondersteunende afdelingen aan de orde. Hoofdstuk 4 behandelt de strategie met betrekking tot de belangen van de verschillende financiers waarmee De Hoop te maken heeft. Hoofdstuk 5 geeft een overzicht van de belangrijkste kansen en bedreigingen voor de organisatie en de daaruit voortvloeiende strategie. Hoofdstuk 6 gaat in op de toekomstige ontwikkeling van de verschillende zorgsoorten. In hoofdstuk 7 wordt een samenvatting gegeven van het strategisch vastgoedbeleid. Hoofdstuk 8 behandelt tenslotte de huidige financiële ontwikkelingen en de strategische visie daarop.
4
2 Organisatie met een missie 2.1 Mission statement De missie van De Hoop is te vinden in de Bijbel, in Spreuken 24, vers 11: “Red degenen, die ter dood gegrepen zijn, want zij wankelen ter doding, zo gij u onthoudt.” (Statenvertaling). Alle activiteiten van De Hoop en alle toekomstige initiatieven worden steeds aan deze missie gerelateerd. Het doel van De Hoop is mensen met verslavings- of psychische problemen te helpen om vanuit een stabiele basis een gezond leven op te bouwen. Dat ‘helpen’ gebeurt door middel van behandeling, begeleiding en het bieden van huisvesting. Daarbij is de evangelisch-christelijke identiteit de drijfveer van elke medewerker en de basis van waaruit deze hulp wordt vormgegeven. 2.2 Zorgvisie De visie op zorg van De Hoop is verwoord in het zorgvisiedocument. Omdat dit document tot stand is gekomen in de jaren ’90, wordt in dit document alleen gesproken over verslavingszorg en nog niet over psychiatrie en maatschappelijke opvang. Ieder mens heeft echter “behoefte aan een leefmilieu, een cultuur, waar mensen een geloofwaardige identiteit laten zien, een omgeving waarin hij zich als persoon geaccepteerd weet” (Zorgvisie De Hoop, p. 26). Dit geldt niet alleen voor een verslaafde. Voor De Hoop is dit een basisprincipe. Daaruit vloeien kwaliteiten voort die De Hoop volgens cliënten zouden kenmerken: de onvoorwaardelijke acceptatie, de individuele begeleiding, het geloof, de liefde en het geduld van de medewerkers, de menselijkheid en de betrokkenheid van de medewerkers, de werkelijke interesse in en respect voor de persoon, het serieus nemen van schuld en vergeving (Zorgvisie De Hoop, p. 26). Voor de hulp aan verslaafden is de in de zorgvisie verwoorde doelstelling dat iemand zo doelgericht en professioneel mogelijk op weg wordt geholpen naar een, zelfstandig, verslavingsvrij leven. De behandeling wordt als geslaagd beschouwd, wanneer de cliënt verslavingsvrij en zelfstandig kan leven. Over de duur van de behandeling zegt de zorgvisie: “Kortdurende behandeling met het oog op het definitief beëindigen van de verslaving is voor een groot deel van de verslaafden een minder gewenste optie. Uit diverse onderzoeken kan de conclusie getrokken worden dat identiteit belangrijker wordt gevonden naarmate de verblijfsduur toeneemt” (Zorgvisie De Hoop, p. ...). Dit vormt de inspiratie voor de totstandkoming van Dorp De Hoop. Het dorp moet een plek zijn waar cliënten (met verslavingsproblemen, psychiatrische of psychosociale problemen) voor langere tijd kunnen verblijven en tot herstel komen. Voor sommige mensen geldt dat de stap naar volledige zelfstandigheid mogelijk (nog) te ver gaat. Zij mogen rekenen op ondersteuning en voor hen wil De Hoop in het dorp een thuis bieden. De noodzaak van een langer verblijf om tot herstel te komen, die De Hoop bij veel cliënten ziet, staat op gespannen voet met de landelijke trend in de ggz en verslavingszorg gericht is op verkorting van de (intramurale) behandelduur en het accent op kortdurende ambulante behandeltrajecten. Daarom zoekt De Hoop de oplossing in het ambulantiseren van ggz-zorg (Zvw en AWBZ), in combinatie met uit andere middelen bekostigde woonvoorzieningen. Hiermee anticipeert De Hoop op het toekomstig overheidsbeleid om in de gezondheidszorg de financiering van wonen en zorg van elkaar te scheiden.
5
2.3 Identiteit De christelijke identiteit is de belangrijkste pijler in het werk van De Hoop. In het huidige politieke en maatschappelijke klimaat staat de christelijke identiteit van organisaties onder druk. Meer dan ooit wordt van christelijke organisaties verwacht dat zij zich verantwoorden over hun beleid en wordt helderheid verwacht. Dit geldt zowel voor het zorginhoudelijke beleid als voor het personeelsbeleid. De Hoop hanteert in de komende jaren verschillende middelen om medewerkers zowel te informeren over de christelijke identiteit als ook hen te trainen en toe te rusten in de toepassing hiervan in het werk. In onderstaande tabel is hiervan een overzicht opgenomen. Overzicht informeren/toerusten medewerkers inzake christelijke identiteit Middel Doel Interne cursussen (o.m. introductiecursus, Informeren, toerusten basiscursus verslavingszorg) Divisiemeetingen Informeren, toerusten Medewerkersbijeenkomsten Informeren, toerusten Bid- en vastendagen Informeren, toerusten Zorgvisiedocument Informeren Identiteitsstatuut Informeren Truth Project Toerusten Christelijke trainingen door externen Toerusten
Identiteitsstatuut Het identiteitsstatuut is een in 2011 ontwikkeld document, dat de uitgangspunten van De Hoop beschrijft: haar grondslag, basiswaarden en doelstellingen, haar visie op de mens, hulpverlening en geloof en hoe zij zichzelf ziet als christelijke organisatie. Training en toerusting van medewerkers Het trainen en toerusten van medewerkers op het gebied van identiteit geschiedt bij nieuwe medewerkers onder meer door middel van de introductiecursus en daarnaast voor alle medewerkers voornamelijk door bijeenkomsten, met medewerking van sprekers uit de organisatie als ook van buitenaf. Truth Project Nieuw in 2012 is het ‘Truth Project’. Dit betreft een trainingsprogramma van Focus On The Family, waarin christenen worden geholpen bij de ontwikkeling van hun eigen christelijke visie op het leven en de wereld. Het trainingsprogramma bestaat uit 13 lessen, is bedoeld voor kleine groepen en maakt gebruik van een DVD. Binnen de divisies wordt aandacht gegeven aan dit programma.
6
3 Interne organisatie 3.1 Organisatiestructuur De organisatiestructuur is in de afgelopen jaren gewijzigd van een ‘platte’ structuur naar een organisatiestructuur met meerdere managementlagen en staffuncties. Een belangrijke verandering was in de afgelopen jaren de aanstelling van een directieteam en een overkoepelende Raad van Bestuur. Om de slagvaardigheid van de organisatie te vergroten zal de structuur per 1 juni 2012 wederom worden gewijzigd en wordt teruggegaan naar een structuur waarin de Raad van Bestuur weer de dagelijkse leiding heeft. De directiefuncties komen te vervallen en het aantal leidinggevende functies wordt teruggebracht. De afzonderlijke divisies Kinder- en Jeugd, Volwassenenpsychiatrie en Verslavingszorg worden ieder aangestuurd door een duaal management, bestaande uit een bedrijfskundig manager en een behandelinhoudelijk verantwoordelijk psychiater of gz-psycholoog. In de nieuwe organisatiestructuur is sprake van twee ‘stafdiensten’: de Stafdienst Zorgbeleid, waarin de zorginhoudelijke expertise is ondergebracht, en het Bedrijfsbureau, van waaruit ondersteuning van de bedrijfsvoering plaatsvindt (financieel, juridisch, facilitair). Een overzicht van de nieuwe organisatiestructuur is opgenomen in onderstaand organogram. Organisatiestructuur De Hoop ggz vanaf 1 juni 2012
7
3.2 Herstructurering activiteiten: afslanking Stichting De Hoop In 2011 is begonnen met het ‘afslanken’ van de stichting De Hoop door sommige activiteiten die niet tot de kerntaken van de stichting behoren onder te brengen in afzonderlijke rechtspersonen. Hiermee wordt beoogd de flexibiliteit en slagkracht van de organisatie te vergroten. In 2011 zijn de leer- en werkbedrijven ondergebracht in Stichting Werkvisie De Hoop. De kinderdagverblijven Bambino, het tienerpastoraat Chris en de preventieactiviteiten zijn samengevoegd in Stichting Family Care. In samenhang hiermee blijven in de ‘moederstichting’ De Hoop de kernactiviteiten van de organisatie over, namelijk het leveren van zorg (ggz en maatschappelijke opvang). Deze maatregelen zijn genomen om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten en in de komende jaren adequaat te kunnen inspelen op externe veranderingen in de zorgmarkt, zoals hiervoor beschreven onder het kopje ‘risicomanagement’. Het verzelfstandigen van afdelingen wordt in 2012 voortgezet: de werkzaamheden en medewerkers van de afdeling ICT zullen in 2012 worden ondergebracht in een besloten vennootschap, waarvan de aandelen in het bezit zijn van Stichting De Hoop. Het doel hiervan is dat vanuit deze afdeling commerciële activiteiten kunnen plaatsvinden en middelen kunnen worden gegenereerd. De belangrijkste opdrachtgever voor dit nieuwe bedrijf zal echter Concern De Hoop zijn. In verband met vrijstelling van BTW-afdracht zal dit volgens bepaalde criteria steeds aantoonbaar moeten zijn richting de fiscus. De nieuwe rechtspersonen hebben hun eigen directie, maar op bestuursniveau is sprake van een personele unie met de Raad van Bestuur van Stichting De Hoop. 3.3 Wijzigingen bij ondersteunende afdelingen In verband met de voorgenomen bezuinigingsmaatregelen van het Kabinet Rutte I op de geestelijke gezondheidszorg hebben binnen De Hoop wijzigingen plaatsgevonden bij de ondersteunende afdelingen. Bij de afdeling Media zijn in 2011 de dienstverbanden van enkele medewerkers overgegaan naar Stichting Vrienden van De Hoop. Tevens is begin 2012 de centrale keuken gesloten en wordt op de zorgafdelingen door de cliënten zelf gekookt. De komende jaren wordt gekeken of meer wijzigingen nodig zijn.
8
4 De organisatie in relatie tot haar omgeving 4.1 Inleiding De Hoop heeft meerdere stakeholders: de overheid, zorgverzekeraars, zorgkantoren, het ministerie van Justitie. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de relatie van De Hoop met de diverse stakeholders en hoe deze zich naar verwachting in de komende jaren zal ontwikkelen. 4.2 Relatie met zorgverzekeraars De Hoop ggz heeft in de eerste plaats te maken met de zorgverzekeraars VGZ en CZ, als vertegenwoordigers van alle zorgverzekeraars in het representatiemodel. De belangrijkste doelstellingen van deze zorgverzekeraars waren in 2011 transparantie (verdere invoering van de DBC-systematiek, aanleveren van prestatie-indicatoren via Zichtbare Zorg), doelmatigheid (afbouw van de klinische capaciteit, het hanteren van gemiddelde DBC-prijzen en een DBC-mix, scheiding van 1e en 2e lijn) en kwaliteit (betrokkenheid van de cliëntenraad, eigen verantwoordelijkheid overproductie). In 2012 (en waarschijnlijk nog daarna) worden de doelstellingen uit 2011 gecontinueerd. In het kader van transparantie: ligt de nadruk op tijdige aanlevering en vergelijkbaarheid van productiegegevens (productiemonitor, DBCgegevensuitvraag ten behoeve van Zorgprisma). In het kader van doelmatigheid dienen met hetzelfde budget meer cliënten te worden geholpen door middel van efficiënter behandelen en substitutie. In samenhang hiermee vindt afbouw van klinische capaciteit naar intensieve ambulante zorg plaats en wordt geïnvesteerd in e-health. Zorginstellingen worden met elkaar vergeleken wat betreft de gemiddelde DBC-productgroepprijzen. Dit levert de kwalificatie boven- of ondergemiddeld op. Met betrekking tot kwaliteit leggen verzekeraars de nadruk op het aanleveren van ROM-gegevens aan SBGGZ. De responspercentages hebben effect op het budget van zorginstellingen. Kwaliteit Zorgverzekeraars zeggen veel aandacht te hebben voor kwaliteit. In de praktijk lijkt voor zorgverzekeraars echter het belangrijkste te zijn dat zoveel mogelijk mensen zo goedkoop mogelijk worden geholpen. Er ligt in dat kader grote nadruk op ambulantisering. Zorgverzekeraars stellen zich in de onderhandelingen met zorgaanbieders vrij ‘hard’ op: naast alle kortingen vanuit de overheid in de ggz is het uitgangspunt van de zorgverzekeraars ook nog 3% algemene korting. Het is nog de vraag of de zorgverzekeraars dit in 2012 ook voor De Hoop zullen hanteren. Veranderende verhoudingen tussen zorgaanbieder en verzekeraars In de periode 2012-2014 vinden grote veranderingen plaats in de positie van zorgaanbieders en zorgverzekeraars ten opzichte van elkaar. Vanaf 2013 zullen verzekeraars de AWBZ gaan uitvoeren voor eigen verzekerden. Het belang van De Hoop zal hierdoor toenemen bij de zorgverzekeraars. Ook zal het representatiemodel worden afgeschaft. Zorgverzekeraars zullen zorgvuldig kiezen met wie er zorgafspraken gemaakt worden. Gezien de landelijke spreiding van de cliëntenpopulatie van De Hoop, zowel qua regio als qua verzekeraar, zal De Hoop met veel partijen om tafel moeten. In tegenstelling tot de landelijke trend heeft De Hoop vooralsnog haar budget in overleg met de verzekeraars kunnen behouden. Het is zeer de vraag of dit de
9
komende jaren zo zal blijven. Ook zal door afschaffing van het representatiemodel een stuk ‘vanzelfsprekendheid’ ten aanzien van de contractering wegvallen en moeten verzekeraars méér dan ooit worden overtuigd van de meerwaarde van het zorgaanbod. Risico’s en kansen Door afschaffing van het representatiemodel zullen de risico’s voor De Hoop toenemen. Door één afspraak worden immers niet alle zorgverzekeraars meer gebonden. Als landelijks aanbieder ontstaat gevaar van versnippering. Nieuwe verzekeraars zijn echter ook nieuwe gesprekpartners, met nieuwe mogelijkheden. Waar verzekeraars eerst door het representatiemodel en voor een deel contracteerplicht van oudsher vastzaten aan bepaalde zorgaanbieders, zijn zij in de toekomst flexibeler om andere zorgaanbieders te contracteren. Wellicht dat De Hoop hierdoor in sommige regio’s beter voet aan de grond kan krijgen dan nu het geval is. De Hoop anticipeert op bovengenoemde ontwikkelingen door in een vroeg stadium in contact te treden met diverse verzekeraars. 4.3 Relatie met zorgkantoren De Hoop heeft in 2012 afspraken met verschillende zorgkantoren ten behoeve van Horeb, Ruchama en De Hoop Dordrecht. Veruit het belangrijkste zorgkantoor voor De Hoop is Zorgkantoor Waardenland (met een aandeel van circa € 1,5 miljoen in het totaal aan AWBZ-afspraken in 2012 van circa € 2,4 miljoen). Voor zorgkantoren stond en staat cliëntenparticipatie centraal, zoals duidelijk wordt uit de titel van het inkoopdocument ‘De klant aan het roer’ van Zorgkantoor Waardenland. Een van de belangrijkste punten van verandering die van zorg met verblijf naar zorg dichtbij (extramuralisering), maar ook wijkgericht werken met (F)ACT-teams. Daarnaast besteden zorgkantoren veel aandacht aan de kwaliteit van zorg: klantgericht werken, ketenzorg, best practices, cliënttevredenheid, AO/IC, HKZ, CQ, en het toepassen van prestatie-indicatoren. De opstelling van zorgkantoren is – hoewel per zorgkantoor verschillend – veranderd in het licht van de overheveling van de uitvoering van de AWBZ naar de verzekeraars. Waar vroeger aan tafel nog onderhandeld werd, wordt nu een lijst met gunnings- en kwaliteitscriteria afgevinkt. Daarnaast is het ‘contract’ belangrijker geworden. Door middel van een addendum krijgt iedere zorgaanbieder een lijst met verbeterpunten waaraan het zorgkantoor consequenties verbindt. Overheveling taken zorgkantoor naar verzekeraar In 2013 vindt de uitvoering van de AWBZ niet langer plaats door de zorgkantoren, maar gaan zorgverzekeraars deze taak voor hun eigen verzekerden uitvoeren. In 2013 zal, bij wijze van overgangssituatie, gewerkt worden met een representatiemodel, vergelijkbaar met de huidige werkwijze in de Zvw. Hierin worden alle verzekeraars in de regio gerepresenteerd door de verzekeraar die nu het zorgkantoor beheert. Risico’s en kansen Op dit moment is het nog onduidelijk hoe één en ander zich zal gaan ontwikkelen. In ieder geval zal sprake zijn van een overgangssituatie, waarbij een representatiemodel zal gelden (zie hierboven). De inkooprelatie met verzekeraars in het kader van de AWBZ zal naar verwachting vergelijkbaar zijn met de huidige verhoudingen tussen zorgaanbieder en verzekeraar in de Zvw. 10
De financiële middelen die in 2011 door een opslag op het maximum ZZP-tarief zijn vrijgegeven bieden ruimte voor aanstelling van extra medewerkers en zullen nog een aantal jaar gecontinueerd worden. Wanneer blijkt dat de middelen goed besteed zijn, worden deze wellicht zelf structureel. 4.4 Relatie met het ministerie van Veiligheid en Justitie Speerpunten in het beleid van het ministerie van Veiligheid en Justitie waren in 2011 recidivevermindering, ketensamenwerking, continuïteit van zorg na strafrechtelijke titel en kwaliteitsverbetering. De verwachting is dat deze onderwerpen de komende jaren hoog op de agenda van het ministerie blijven staan. Een verandering in de opstelling van het ministerie is merkbaar: waar in voorgaande jaren veel aandacht en waardering was voor de aanvulling die de ggz kon geven voor justitiabelen wordt men nu wat kritischer en verwacht men van instellingen dat zij meer ‘in de pas lopen’. Ook worden grenzen gesteld aan het beschikbare budget. Een landelijke trend in de afgelopen jaren is dat intramurale plaatsen worden omgezet naar ambulante zorg. Deze trend zet zich naar verwachting de komende jaren voort. Omdat De Hoop haar intramurale afspraken jaarlijks volledig wist te realiseren, is daar bij De Hoop tot nog toe geen sprake van geweest. Rol van Justitie mogelijk belangrijker In het licht van het beleid van het kabinet Rutte I zou Justitie voor De Hoop de periode 2012-2014 een belangrijker samenwerkingspartner kunnen worden. Staatssecretaris Teeven van Veiligheid en Justitie stelt in 2012 dat de eigen bijdrage ertoe kan leiden dat mensen met psychische problemen afzien van behandeling en vervolgens in aanraking zouden kunnen komen met Justitie. Als dit waarheid wordt en er zijn minder middelen binnen de ZvW en de zorgplicht van Justitie blijft bestaan op basis van de Europese verdragen dan zal het zwaartepunt bij De Hoop wellicht ook wat kunnen verschuiven. Mogelijkheid tot het maken van afspraken De Hoop heeft in 2012 haar budget voor forensische zorg van circa € 750.000 vrijwel behouden. De afspraken betreffen klinische verslavingszorg en psychiatrie, deeltijdbehandeling en beschermd wonen. In de contacten met Justitie wordt ruimte ervaren voor uitbreiding van de afspraken, wanneer kan worden aangetoond dat de doelgroep toeneemt (bijvoorbeeld wanneer De Hoop besluit om jongeren met een strafrechtelijke titel op te nemen bij Kajuit boven 18 jaar). Toenemende aandacht voor veiligheid Beveiliging wordt voor Justitie steeds belangrijker als voorwaarde voor het maken van zorgafspraken. Om een toekomstige ontwikkeling van justitiële zorg bij De Hoop mogelijk te maken is van belang hiermee rekening te houden. De toenemende eisen van Justitie staan echter op gespannen voet met de open ‘dorpsgedachte’ van De Hoop, waarin (klinische) zorg en wonen vorm krijgt. Risico’s en kansen Een risico is er wanneer de continuïteit van afspraken met Justitie in gevaar komt, vanwege ‘incompatibiliteit’ tussen de beveiligingseisen van Justitie en de zorgvisie van De Hoop. Mogelijkheden voor uitbreiding van de afspraken zijn er echter ook doordat verschillende ggz-aanbieders hun tenders niet hebben kunnen volmaken en er budget overblijft om anders te kunnen worden ingezet.
11
De Hoop heeft zich vooralsnog richting Justitie opgesteld als een ggz-instelling die wil openstaan voor justitie-cliënten. Wanneer De Hoop zich wat meer gaat richten op zaken die Justitie van belang acht (zoals recidivevermindering) wordt De Hoop voor Justitie mogelijk een aantrekkelijke partij om zaken mee te doen. 4.5 Relatie met gemeente Dordrecht In het kader van de uitvoering van de WMO ontving De Hoop tot en met 2011 van de gemeente Dordrecht subsidie voor het Inloophuis, preventie-activiteiten en maatschappelijke opvang. De subsidie voor het Inloophuis en de preventieactiviteiten zijn echter met ingang van 2012 door de gemeente beëindigd. De subsidie voor maatschappelijke opvang betreft een geoormerkte rijksbijdrage waarvoor de gemeente Dordrecht als ‘doorgeefluik’ fungeert. De gemeente Dordrecht heeft in 2011 als belangrijkste uitgangspunt voor haar subsidieverstrekking de eigen kracht en het eigen netwerk van de burger. De gemeente wil hiermee voorkomen dat het beroep op de door de gemeente gesubsidieerde maatschappelijke voorzieningen de beschikbare financiële middelen gaat overstijgen. In verband met de bezuinigingen waar de gemeente mee te maken heeft, worden subsidies stopgezet. Risico’s en kansen De enige subsidie die in 2012 voor De Hoop gehandhaafd is gebleven, betreft de rijksbijdrage voor maatschappelijke opvang. Deze loopt door tot 2014 en zal vanaf 2014 naar verwachting eveneens veranderen, casu quo verminderen. Welke consequenties dit zal hebben voor maatschappelijke opvangvoorziening is nog niet duidelijk. Kansen worden geboden met de invoering van een nieuw lokaal gezondheidsbeleid bij de gemeente Dordrecht per 2013. Vanaf dat moment zou opnieuw een subsidieaanvraag voor preventieactiviteiten kunnen worden ingediend. Kansen worden ook gecreëerd door met de gemeente mee te denken en indien mogelijk met nieuwe initiatieven te komen die tegemoet komen aan wat de gemeente nodig heeft. De Hoop heeft de gemeente in kennis gesteld van de start van de stichtingen Family Care en Werkvisie De Hoop, waarin voormalige activiteiten van De Hoop zijn ondergebracht. Met de oprichting van Stichting De Hoop Werk en Reintegratie (ondertussen Werkvisie De Hoop) is het mogelijk om leerwerk-trajecten in te kopen, waarbij mensen een opleiding kunnen volgen (inclusief begeleiding), gecombineerd met het leren toepassen ervan in de praktijk. Daarnaast heeft De Hoop gemeld dat Family Care op het gebied van opvoedingsondersteuning goede diensten kan bewijzen, indien gewenst. 4.6 Relatie met overige gemeenten De Hoop had – naast de afspraken met de gemeente Dordrecht – in 2011 afspraken op het gebied van preventie met de gemeenten Rotterdam, Spijkenisse, Gouda, Binnenmaas, Bernisse en Oud-Beijerland. Op het gebied van de maatschappelijke opvang had De Hoop afspraken met de gemeente Apeldoorn. In 2012 is de subsidiestroom fors verminderd (sommige subsidies zijn gehalveerd of stopgezet). In 2012 zijn er subsidierelaties met de gemeenten Dordrecht en Apeldoorn op het gebied van maatschappelijke opvang en met de gemeenten Rotterdam en Krimpen aan den IJssel op het gebied van preventie.
12
Belangen van gemeenten De Wmo geeft gemeenten een compensatieplicht, hetgeen erop neerkomt dat de gemeenten middels de Wmo aan haar burgers middelen bieden die gericht zijn op ‘mee kunnen doen’. Met andere woorden, middels de faciliteiten van de Wmo kan een ‘behoeftige’ burger op hetzelfde participatie niveau komen als elke andere burger. Voor de Wmo-subsidies geldt dus dat de doelstelling van de gemeenten steeds is het voldoen aan de compensatieplicht van de Wmo, en dan meer specifiek het vormgeven aan preventie-activiteiten en maatschappelijke opvang (met daaraan in feite ook een veiligheidsaspect: van de straat). De belangen van de gemeenten waren en zijn in veel gevallen ook om een en ander zo goedkoop mogelijk in te kopen, hetgeen geleid heeft tot kortingen op alle subsidies. Meer verantwoordelijkheid voor gemeenten Gemeenten zullen in de komende jaren belangrijker worden voor De Hoop. Dit heeft te maken met een uitbreiding van verantwoordelijkheden van de gemeenten. Voor re-integratie / arbeidsmatige dagbesteding zullen gemeenten (Sociale Dienst) vanwege de invoering van de Wet Werken naar Vermogen (WWnV) per 2013 aanspreekpunt worden (in plaats van voorheen onder meer het UWV). Voor ambulante begeleiding zullen niet meer zorgkantoren maar gemeenten gespreks- / onderhandelpartners zijn. Ook zal per 2017 de jeugdzorg en jeugd-ggz zijn overgeheveld naar de Wmo en zullen gemeenten hiervoor de gespreks- / onderhandelpartners zijn. Instellingen worden door deze veranderingen gedwongen om aan te sluiten bij de wijze waarop gemeenten gedachten hebben over de invulling. Dat kan per gemeente verschillen. Dit brengt een grote mate van onzekerheid met zich mee. Daar komt nog bij dat flink wordt bezuinigd door gemeenten. Wat betreft preventie is dit ook duidelijk merkbaar: voor 2012 zijn veel afspraken gehalveerd en voor 2013 verwacht is dat een aantal afspraken zal stoppen.
13
5 Organisatiestrategie op hoofdlijnen 5.1 Uitgangspunten voor strategisch beleid In 2011 is door de Raad van Bestuur en directie een analyse gemaakt van interne en externe kansen en bedreigingen voor de organisatie. Deze zijn vervolgens opgesteld in een confrontatiematrix, waaruit zogenoemde ‘kwesties’ voortvloeien, die het strategisch beleid in de daarop volgende jaren bepalen. Ook in het strategisch plan 2012-2014 is deze inventarisatie van kwesties uitgangspunt. In de matrix heeft elk van deze kwesties een nummer gekregen, in totaal zestien. Confrontatiematrix De Hoop ggz 2011 EXTERN
STERKTES
Breedte zorgaanbod (ambulant, klinisch, kinderen, jeugdigen en volwassenen etc.) Intrinsieke affiniteit medewerkers
ZWAKTES
INTERN
Christelijke identiteit
Ondersteuning achterban
Druk op budgetten
1
2
3
6
4
Aanbod psychiaters en GZ-psychologen Korte hulpverleningstrajecten
Behoefte christelijke hulp
Christelijke identiteit
BEDREIGINGEN
Nieuwe wegen die God opent
KANSEN
7
8
9
5 10
Diversiteit deskundigheden
11
Overlegcultuur
12
14 15
13
16
5.2 Vier strategieën In de matrix wordt zichtbaar dat er vier soorten mogelijke strategieën zijn: offensief, in het kwadrant waar sterktes en kansen elkaar ontmoeten; defensief: kwadrant van sterktes en bedreigingen; schoon schip: kwadrant van zwaktes en kansen; overleven: kwadrant van zwaktes en bedreigingen. Per strategie worden de onderscheiden ‘kwesties’ hierna beschreven. Offensieve strategieën 1. In Rotterdam (Refaja), Vlissingen (Sta op Zorg), Cadier en Keer (Ommekeer), Raalte (Ruchama), Apeldoorn (Overbrugging) en op de Zuid-Hollandse Eilanden de gegeven kansen verder uitbouwen. Al deze locaties beschikken over een eigen WTZi-toelating, die het mogelijk maakt afspraken te maken met zorgkantoren en verzekeraars. 2. In 2011 is een start gemaakt met het bieden van poliklinische hulp in Houten en 14
Amersfoort. Dit zorgaanbod wordt in de komende jaren verder uitgebouwd, waarmee een grotere geografische dekking wordt bereikt (doel: landelijk dekkend hulpaanbod). 3. Met Stichting Vrienden de achterban betrekken bij ondersteuning bovenstaande initiatieven. 4. Hulpaanbod sluit aan bij behoefte ter plaatse; van daaruit in de breedte uitbouwen. 5. Medewerkers met verschillende (beroeps)achtergronden willen vanuit hun christelijke geloofsbeleving hulp bieden. Dit sluit aan bij de behoefte die er is aan christelijke hulpverlening. Defensieve strategieën 6. a. Vasthouden aan christelijke visie op hulp (bij voorbeeld: volledige abstinentie). b. Hulp verdelen over meer financieringsstromen: zorg, wonen en werk. 7. a. Deskundigheid psychiater en GZ-psychologen strategisch inzetten en borgen (via professioneel statuut). b. Onderzoek mogelijkheden Concern De Hoop deze deskundigheden gezamenlijk te benutten. 8. Koppeling zorgtrajecten, waardoor nodige zorg mogelijk blijft. 9. Er wordt waar nodig gericht gezocht naar christelijke zorgprofessionals, zoals psychiaters. Schoon schip maken 10. Bidden voor een opleving / opwekking / reveil in Nederland. 11. Zoeken hoe samenwerking van verschillende deskundigheden binnen project- en stuurgroepen verbeterd / veranderd kan worden. 12. Doelen koppelen aan nieuwe initiatieven, met begin- en einddatum. 13. Idem. Overleven 14. a. Deskundigheid psychiater en GZ-psychologen strategisch inzetten en borgen (via professioneel statuut). b. Onderzoek mogelijkheden Concern De Hoop deze deskundigheden gezamenlijk te benutten. 15. Werkprocessen efficiënt inrichten. 16. Noodzaak overlegvormen bepalen en waar mogelijk overlegvormen saneren. 5.3 Risicomanagement Zorg verlenen heeft een ander accent gekregen. De zorgverlener wordt gezien als ondernemer die zijn risico’s zelf moet dragen. Deze risico’s worden voor een belangrijk deel ingegeven door veranderend overheidsbeleid. In een tijd van toenemende risico’s in een turbulente omgeving is van belang dat het onderwerp ‘risicomanagement’ in een vaste regelmaat terugkeert op de agenda van de Raad van Bestuur. De analyse van risico’s zal zich richten op een aantal aandachtsgebieden. Voor het bepalen van de aandachtsgebieden is ervoor gekozen om aansluiting te zoeken bij hetgeen AON Risk Services hierover heeft gepubliceerd in: - risicoprofiel in de GGZ-sector - risicomanagement in de zorgsector.
15
In onderstaande afbeelding zijn de aandachtsgebieden weergegeven. Risicomanagement
Bron: AON Risk Services
Waar dit nodig is, zullen voorstellen en maatregelen naar aanleiding van de analyse worden besproken met de Raad van Toezicht. In het kader van HKZ zal een extra focus komen op patiëntveiligheid (veiligheidsstrategie, veiligheidsbeleid, veiligheidscultuur en meldingssysteem). Dat onderwerp zou onderdeel kunnen zijn van risicomanagement, maar verdient volgens HKZ aparte aandacht.
16
6 Zorg 6.1 Inleiding Zorg is de primaire activiteit van De Hoop en bestaat uit verschillende soorten ggzzorg en maatschappelijke opvang. Met de invoering van de nieuwe organisatiestructuur per 1 juni 2012 zal het zorgaanbod zijn ondergebracht in de zorgsoorten verslavingszorg, psychiatrie en kinder- en jeugd, zoals in onderstaand overzicht is weergegeven: Organisatorische onderverdeling van zorg per zorgsoort (met ingang van 1 juni 2012) Verslavingszorg Psychiatrie Kinder- en Jeugd ggz Klinieken Verslavingszorg Klinieken Psychiatrie Klinieken Kinder- en Deeltijd Verslavingszorg Deeltijd Psychiatrie Jeugdpsychiatrie Maatschappelijke Opvang Dubbeldiagnose Beschermd Wonen Inloophuis Beschermd Wonen Ambulant Groepswonen Begeleid Zelfstandig Wonen Begeleid Zelfstandig Wonen Ambulant Horeb Zorg Ambulant
In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op een aantal algemene ontwikkelingen in het zorgaanbod van De Hoop. Vervolgens wordt stilgestaan bij specifieke ontwikkelingen op het gebied van de afzonderlijke zorgsoorten verslavingszorg, psychiatrie en kinder- en jeugd ggz. 6.2 Algemene ontwikkelingen in de zorg Routine Outcome Measurement (ROM) Als lidinstelling van GGZ Nederland hanteert De Hoop de binnen de branche ontwikkelde ROM-methode als meetinstrument om de geleverde zorg binnen de verslavingszorg en psychiatrie inzichtelijk te maken, te evalueren en te verbeteren. Een ROM-methode bestaat uit een meetinstrument, afspraken over de wijze en mate van af te nemen metingen bij patiëntengroepen en een meetuitkomst. Toegepast geschiedt door middel van het afnemen van vragenlijsten aan tenminste het begin en aan het einde van een behandeling. De ROM-gegevens zijn van groot belang voor de verantwoording van zorg en het maken van afspraken met verzekeraars. Verzekeraars eisen van zorgaanbieders dat zij met de ROM-methode werken. De ROM-gegevens leveren ook mogelijkheden op voor benchmarking. Lean In 2011 is het project Lean bij De Hoop gestart. Het project beoogt om het aanmeldings- en indicatietraject voor de zorg bij De Hoop beter en efficiënter te maken (‘Lean’ betekent dan ook vrij vertaald: meer doen met minder). Uitgangspunt blijft in de eerste plaats dat de cliënt er beter van wordt. Het gaat vooral om betere werkmethoden waarbij de medewerker zijn deskundigheid en ervaring mag inzetten om het proces te verbeteren. De verwachting is dat niet alleen de cliënt er beter van wordt, maar ook voor medewerkers de wijze van werken een prettiger werkomgeving zal opleveren. Met subsidie van het Europees Sociaal Fonds kan De Hoop dit project uitvoeren.
17
Eenvoud en transparantie De Hoop besteedt in de komende jaren aandacht aan het eenvoudiger en transparanter inrichten van het zorgaanbod. Hiermee sluit De Hoop aan bij de eisen van verzekeraars en de veranderingen in de DBC-systematiek in de ggz. Een nieuwe ontwikkeling in dit kader is de introductie van zorgpaden, waarmee een begin is gemaakt in 2011. Voorbeeld van een zorgpad: Freedom fi
fl
fi fl
fi fl
fi fl
fi fl
fi
fi
Presentiemodel Begin 2012 is het Presentiemodel geïntroduceerd bij de medewerkers van De Hoop. De Hoop wil vanuit dit model haar zorgverlening vormgeven en doet mee als pilot. Hiermee is De Hoop de eerste grote ggz-organisatie die dit model hanteert. Het Presentiemodel is in 2001 ontwikkeld door prof.dr. A. Baart (Vrije Universiteit) en betreft de toepassing van een manier van praktische hulpverlening “waarbij de zorggever zich aandachtig en toegewijd op de ander betrekt, zo leert zien wat er bij die ander op het spel staat – van verlangens tot angst – en die in aansluiting dáárbij gaat begrijpen wat er in de desbetreffende situatie gedaan zou kunnen worden en wie hij/zij daarbij voor de ander kan zijn. Wat gedaan kan worden, wordt dan ook gedaan. Een manier van doen, die slechts verwezenlijkt kan worden met gevoel voor subtiliteit, vakmanschap, met praktische wijsheid en liefdevolle trouw” (website Stichting Presentie, www.presentie.nl). Zorgmedewerkers, maar ook tot op zekere hoogte medewerkers van ondersteunende afdelingen, zullen in 2012 worden getraind om te werken volgens het Presentiemodel. 6.3 Verslavingszorg In de verslavingszorg heeft in 2011 afbouw van klinische capaciteit plaatsgevonden met 26 plaatsen. Dit is ingegeven door de huidige ontwikkelingen van bezuinigingen in de gezondheidszorg, waarin overheid en verzekeraars druk uitoefenen op ggzinstellingen om korte zorgtrajecten en goedkopere zorg aan te bieden. Met de verzekeraars is overeengekomen dat de hierdoor vrijgekomen middelen worden ingezet ter uitbreiding van ambulante zorg. De verdeling van het aantal plaatsen voor intramurale verslavingszorg per 1 januari 2012 is weergegeven in onderstaande tabel.
18
Aantal plaatsen intramurale verslavingszorg per 1 januari 2012 Categorie Feitelijke plaatsen Volwassenen 81 Jeugd 16 Dubbel Diagnose 18
Toegelaten plaatsen 114 24 18
De druk om zorg goedkoper te maken, klinische zorgtrajecten te verkorten en klinische capaciteit af te bouwen en te ambulantiseren zal de komende jaren naar verwachting aanhouden. De Hoop richt zich in dat kader voor de verslavingszorg dan ook op korte, intensieve zorgtrajecten en een belangrijkere rol voor het ambulant nazorgtraject, zelfhulp en woonbegeleiding. Groepswonen In het kader van verkorting van de intramurale behandelduur komt een cliëntengroep in beeld die langer dan gemiddeld een intensievere vorm van begeleiding nodig hebben en voor wie een groepssetting, met de daarbij behorende sociale controle, meer veiligheid biedt dan een directe overgang naar Beschermd Wonen of zelfstandig wonen. Het is de bedoeling voor deze doelgroep een passend zorgaanbod te ontwikkelen, waarbij er meer vrijheid is, maar tegelijkertijd ook de noodzakelijke begeleiding en controle aanwezig blijft. Maatschappelijke Opvang en Inloophuis De maatschappelijke opvangvoorziening De Jordaan en het Inloophuis zullen in de nieuwe organisatiestructuur per 1 juni 2012 worden ondergebracht in het cluster Verslavingszorg. Daarom worden deze afdelingen op deze plek (als onderdeel van Verslavingszorg) besproken. De Jordaan en het Inloophuis richten zich echter niet specifiek op verslaafden. Met de start van de afdeling Psychiatrie in 2010 werd het mogelijk de opvangvoorziening De Jordaan (weer) in te richten als laagdrempelige opvangvoorziening voor mensen met psychosociale problemen. Daarvóór was sprake van een ‘verzwaring’ van de cliëntengroep in De Jordaan richting psychiatrie. Inmiddels is de wijziging van doelgroep gerealiseerd. De positie van De Jordaan vanaf 2015 is nog onzeker, omdat nog niet duidelijk is of de rijksbijdrage voor deze voorziening dan wordt gecontinueerd. Het Inloophuis heeft in 2011 haar bezoekersaantallen fors zien stijgen. Helaas heeft de gemeente Dordrecht haar subsidie voor het Inloophuis vanwege bezuinigingen per 2012 beëindigd. Het Inloophuis wordt nu geheel gefinancierd vanuit giften. Horeb Bij de woon- en leefgemeenschap Horeb in Beekbergen vindt opvang plaats van mannen en vrouwen met hoofdzakelijk verslavingsproblemen, maar ook psychosociale problemen. Deze opvang heeft en behoudt als woon- en leefgemeenschap nadrukkelijk een ander karakter dan de intramurale verslavingszorg in Dordrecht. Wel wordt gezocht naar mogelijkheden om voor een deel van de bewoners van Horeb ook (deeltijd)behandeling aan te bieden. 6.4 Psychiatrie Klinische psychiatrie is een jong aandachtsgebied binnen De Hoop. Eind 2011 heeft De Hoop een capaciteit van 20 plaatsen voor psychiatrie. In 2012 zal de nieuwbouw voor psychiatrie in gebruik worden genomen, waar plaat is voor 32 cliënten.
19
De Hoop heeft een toelating voor 32 plaatsen en wil die toelating volledig benutten. Met de zorgverzekeraars wordt begin 2012 druk onderhandeld over de uitbreiding van de klinische capaciteit. Ambulant Waar bij verslavingszorg de nadruk is komen te liggen op ambulantisering, is dat bij psychiatrie minder het geval. Van een grote verschuiving van klinische zorg naar ambulante zorg, zoals deze zich heeft voorgedaan bij de verslavingszorg, zal bij psychiatrie geen sprake zijn. Dit heeft te maken met de problematiek van cliënten, voor wie een beschermde leefomgeving vaak ook na klinische behandeling van belang blijft. De verwachting is daarom dat het aantal cliënten in Beschermd Wonen afkomstig uit de klinische psychiatrie de komende jaren gaat toenemen. Beschermd Wonen De afdeling Beschermd Wonen zal waarschijnlijk organisatorisch worden ondergebracht bij het cluster ‘Psychiatrie’. Hieraan ligt ten grondslag dat, hoewel veel cliënten in Beschermd Wonen afkomstig zijn uit de klinische verslavingszorg, de verslaving meestal niet meer centraal staat. Een eventuele terugval in gebruik is dan meer een symptoom geworden van achterliggende psychische of psychosociale problemen. De begeleiding bij de afdeling Beschermd Wonen richt zich daarom hierop. 6.5 Kinder- en Jeugd ggz De kliniek voor kinder- en jeugdpsychiatrie omvat begin 2012 16 plaatsen. Deze zijn gehuisvest in interim-huisvesting. In 2012 zal deze afdeling verhuizen naar de tijdelijke locatie van de afdeling Volwassenenpsychiatrie. De nieuwe locatie biedt voldoende ruimte voor 24 plaatsen (conform de toelating). Begin 2012 wordt met de verzekeraars onderhandeld over deze capaciteitsuitbreiding. Beschermd Wonen Het is de bedoeling ook voor jongeren die uitstromen uit de kliniek voor kinder- en jeugdpsychiatrie beschermd wonen mogelijk te maken. 6.6 Buitenlocaties en Concern De Hoop Naast de locaties in Dordrecht is er een aantal vestigingen van De Hoop buiten Dordrecht, te weten: Amersfoort, Houten en Beekbergen. Daarnaast biedt De Hoop zorg op locaties van de concernorganisaties Sta Op Zorg (Vlissingen), De Ommekeer (Cadier en Keer) en Refaja (Rotterdam). De Hoop wil de bereikbaarheid van christelijke zorg verbeteren door op buitenlocaties het zorgaanbod te vergroten.
20
7 Huisvesting 7.1 Inleiding In het Strategisch Vastgoedplan 2012 is het strategisch beleid op het gebied van huisvesting uitvoerig uitgewerkt. In dit strategisch plan beperken we ons tot een samenvatting. 7.2 Lopende bouwprojecten Psychiatrische Kliniek Aan het eind van 2008 is een toelating en vergunning afgegeven voor de bouw van een psychiatrische kliniek voor 32 plaatsen. In de huidige situatie melden veel mensen die behoefte hebben aan deze vorm van christelijke hulpverlening zich aan voor de maatschappelijke opvang binnen De Hoop ggz. Door de realisatie van de kliniek voor algemene psychiatrie, komen de plaatsen in maatschappelijke opvang weer vrij voor de oorspronkelijke doelgroep. Perseusweg De verbouwing aan de Perseusweg op Curaçao is in het derde kwartaal 2011 afgerond. Er worden plannen voorbereid om op deze locatie behandeling en training aan diverse groepen te gaan geven. 7.3 Nieuwbouwplannen Renovatie Polikliniek De panden Spuiweg 63 – 67 en Spuiweg 69 – 71 zijn reeds aangekocht voor uitbreiding van de polikliniek. Eigenaar is Stichting Haaswijk. Uitbreiding van de polikliniek is nodig vanwege de uitbreiding van plaatsen door De Kajuit en Psychiatrische kliniek. De bestaande gebouwen zullen worden gesloopt en hiervoor zal een nieuwe polikliniek komen. Met de Gemeente Dordrecht is hier over gesproken en is in principe akkoord gegeven voor deze plannen. Een schetsplan is ingediend in juni 2009. Realisatie gepland op middellange termijn. Dit is mede afhankelijk van de onderhandelingen met de gemeente Dordrecht over het pand aan het Papeterspad. Vervanging Crosspoint Het intramurale motivatiecentrum Crosspoint, nu gevestigd aan Hofje De Hoop, zal in een later stadium verhuizen naar nieuwbouw aan het Papeterspad. Het beoogde pand is nu nog eigendom van het vastgoedbedrijf van de Gemeente Dordrecht. Besprekingen zijn gaande met de gemeente. Er is een principe akkoord om ons te gaan vestigen op die plaats. Het huidige pand zal gesloopt moeten worden om nieuwbouw te realiseren. Schetsplannen hiervoor zijn reeds vervaardigd. De realisatie van plannen zal plaatsvinden binnen Stichting Haaswijk. Definitieve huisvesting De Kiel Voor de definitieve huisvesting van 32 plaatsen van De Kiel is een vergunning verleend door het bouwcollege. Er dient nog vergunning verkregen te worden bij de Gemeente Dordrecht. Er dienen, voor de plaats waar het pand zal komen, nog enkele zaken m.b.t. ruimtelijke ordening geregeld te worden. De verwachting is dat
21
de bouw kan starten in 2013. De bouw zal plaatsvinden binnen Stichting Haaswijk. Dit plan is alleen realiseerbaar binnen het groeiscenario. In afwachting van deze plannen kan de interim-huisvesting van de Kajuit betrokken worden bij de Kiel voor uitbreiding van het aantal plaatsen en huisvesting van de school. Definitieve huisvesting De Kajuit Voor definitieve huisvesting van de Kajuit is een vergunning verleend door het bouwcollege. Met sluiting van de afdeling Anker / Baken t.b.v. uitbreiding van extramurale zorg komt het pand beschikbaar voor de Kajuit per mei 2012. Hier kunnen 24 plaatsen voor jeugdige verslaafden worden gerealiseerd. Indien in een later stadium alsnog tot nieuwbouw wordt overgegaan van 24 plaatsen dient een bouwvergunning aangevraagd te worden bij de Gemeente Dordrecht. Horeb De huisvesting van Woon- en leefgemeenschap Horeb is zeer verouderd en aan vervanging toe. Er is een schetsplan om in fases het hele terrein te renoveren. 7.4 Drie scenario’s Onder de huidige onzekere situatie in de financiering van de zorg wordt rekening gehouden met drie scenario’s: 1. Consolidatiescenario 2. Krimpscenario 3. Groeiscenario Consolidatiescenario In het consolidatiescenario wordt ervan uit gegaan dat: • het maximaal aantal plaatsen in de verslavingszorg 81 is. Dit is het aantal na afbouw van 26 plaatsen in de ZVW in 2011 en 7 plaatsen in de AWBZ in 2011; • het maximaal aantal plaatsen in de algemene psychiatrie 20 is (huidige afspraak); • het maximaal aantal plaatsen in de Kinder- en Jeugdpsychiatrie 16 is (huidige afspraak); • het maximaal aantal plaatsen bij de Jeugdige verslaafden 16 is (huidige afspraak). Krimpscenario In het krimpscenario wordt ervan uit gegaan dat: • het maximaal aantal plaatsen in de verslavingszorg 81 is. Dit is het aantal na afbouw van 26 plaatsen in de ZVW in 2011 en 7 plaatsen in de AWBZ in 2011; • het aantal plaatsen verslavingszorg onder druk van zware bezuinigingen (2012) wellicht nog verder moet worden teruggebracht; • het maximaal aantal plaatsen in de algemene psychiatrie 20 is (huidige afspraak); • het maximaal aantal plaatsen in de Kinder- en Jeugdpsychiatrie 16 is (huidige afspraak); • het maximaal aantal plaatsen bij de Jeugdige verslaafden 16 is (huidige afspraak). Groeiscenario In het groeiscenario wordt ervan uit gegaan dat: • het maximaal aantal plaatsen in de verslavingszorg 81 is. Dit is het aantal na afbouw van 26 plaatsen in de ZVW in 2011 en 7 plaatsen in de AWBZ in 2011;
22
• • • • •
het maximaal aantal plaatsen in de algemene psychiatrie 32 is; het maximaal aantal plaatsen in de Kinder- en Jeugdpsychiatrie 24 is; het maximaal aantal plaatsen bij de Jeugdige verslaafden 24 is; 8 plaatsen in de toelating voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie kunnen worden omgezet naar ambulante afspraken; over bovenstaande aantallen is een mondeling akkoord met de zorgverzekeraars. Het is nu nog onduidelijk of ze dat ook gaan handhaven.
7.5 Doorrekening scenario’s Bij de financiële doorrekening van de scenario’s wordt uitgegaan van het consolidatie-scenario. Het groeiscenario is, zeker onder de huidige omstandigheden, een erg optimistisch scenario. Financiële haalbaarheid van dit scenario kan geen knelpunt opleveren. Echter, de verwachting hierop is klein. Doorrekening heeft in de huidige situatie nog geen zin. De beslissingen binnen dit scenario zullen in ieder geval telkens moeten worden genomen op basis van positieve business cases, zoals dat ook gedaan is voor de bouw van de kliniek voor algemene psychiatrie. Daarbij is de meeste aandacht nodig voor de hoogte en de timing van de investeringen. Het verschil tussen het krimpscenario en het consolidatiescenario is het handhaven van de klinische capaciteit voor algemene psychiatrie op 20 plaatsen en het wellicht verder moeten afbouwen van de (klinische) capaciteit verslavingszorg. In de exploitatie van de instelling is het sterkste effect hiervan op de personeelskosten. Er is voor dit scenario vooral gekeken naar het effect van de afbouw op de capaciteit van de gebouwen. Kan er een alternatieve aanwending voor het pand worden gevonden of moet een deel van de vastgoedcapaciteit worden afgebouwd. Er zal met name worden gekeken waar vanuit financieel oogpunt de mogelijkheden liggen voor het afstoten van een deel van de capaciteit en de kosten (of wellicht opbrengsten) daarvan. Conclusies Uit de financiële doorrekening worden de volgende conclusies getrokken: • de huidige portefeuille van vastgoed inclusief de recente investeringen in nieuwe klinieken is dermate opgebouwd dat een doorrekening op lange termijn laat zien dat er geen financiële knelpunten ontstaan; • dat geldt ook wanneer het huidige systeem voor nacalculatie wordt vervangen door integrale tarieven waarin de vergoeding voor huisvestingslasten (NHC, Normatieve Huisvestingscomponent) is meegenomen; • voorzichtigheidshalve is uitgegaan van leegstand van de tijdelijke huisvesting van De Kajuit en van vergoeding voor 20 plaatsen psychiatrie (waar 32 plaatsen zijn gerealiseerd en mondeling afgesproken). Hier ligt nog ruimte voor positievere cijfers in de praktijk; • de hoogte van de NHC in de ZVW is nog een erg onzekere factor. De doorrekening op € 10.000 lijkt een voorzichtige inschatting. Wanneer de NHC zou worden vastgesteld op € 8.500 of minder, ontstaat er een financiële uitdaging; Bij uitbreiding kunnen investeringen binnen de financiële mogelijkheden worden gerealiseerd. Zonder uitbreiding ontstaat in het huidige model vanaf 2018 ruimte voor investeringen.
23
8 Financieel 8.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een aantal voor De Hoop belangrijke financiële ontwikkelingen besproken. Zo is De Hoop voor de financiering van haar zorgaanbod afhankelijk van verschillende bronnen. De belangrijkste financieringsstromen zijn de Zvw, AWBZ en Wmo. De komende jaren verandert er veel in de regelgeving met betrekking tot deze financieringsstromen wijzigingen. Ook is er een andere opstelling van overheid, zorgkantoren en verzekeraars (zie hoofdstuk 4). Dit heeft belangrijke consequenties voor De Hoop. 8.2 Externe ontwikkelingen Onzekere toekomst klinische capaciteit Een belangrijke ontwikkeling die in dit strategisch plan al is genoemd, is de ambulantisering van de zorg. Het omzetten van klinische plaatsen naar ambulante behandeling en het verkorten van de intramurale behandelduur staat hoog op de agenda van de verzekeraars. Het is een ontwikkeling waarvan verwacht mag worden dat deze zich in de komende jaren zal voortzetten. De Hoop zoekt naar oplossingen die werkelijk een alternatief bieden voor klinische behandeling. Niet alleen goedkopere zorg, maar vooral ook effectieve(re) zorg. De Hoop richt zich in de komende jaren in dat kader op de combinatie van woonbegeleiding en (deeltijd)behandeling. Hiermee sluit De Hoop aan bij de ontwikkeling van het scheiden van wonen en zorg, waarbij de huisvestingskosten niet langer door de overheid worden gedragen, maar de cliënt zelf zijn huisvestingskosten betaalt. Financiering kapitaalslasten Binnen de zorg zal de nacalculatie (de werkelijke kosten voor rente en afschrijving worden uitbetaald) voor onroerend goed verdwijnen. De vergoeding voor kapitaalslasten in de AWBZ zal vanaf 2012 via de normatieve huisvestingscomponent (NHC’s) zal gaan lopen. Er is daarbij sprake van een overgangsmodel, waarbij de nacalculatie zal worden afgebouwd vanaf 2012 tot 2018. De kapitaalslasten in de ZVW zullen hierop volgen, het tijdspad is op dit moment nog niet bekend. In de DBC’s zit op dit moment op de verblijfstarieven een opslag van 14,8%. Deze opslag zal worden vervangen door een NHC binnen de ZVW. Er zal daarbij gestreefd worden naar eenduidigheid tussen AWBZ en ZVW. In het kader van de afschaffing van de vergoeding van kapitaalslasten heeft de NZa een inventarisatie gehouden naar de zogenaamde boekwaardeproblematiek. Het betreft onder andere activa die nog op de balans staan en waarvoor nog vergoeding voor de afschrijving wordt ontvangen terwijl de activa in de praktijk niet meer aanwezig zijn. Daarnaast betreft het bijvoorbeeld panden die een te hoge boekwaarde hebben als gevolg van de afschrijvingsregels die in het verleden zijn gehanteerd. Voor de panden die niet meer bestaan of die feitelijk niet meer worden gebruikt, is door de NZa een beleidsregel opgesteld. In het verlengde van de boekwaardeproblematiek wordt regelmatig gesproken over de ‘impairment’ van het onroerend goed in de zorg. Er wordt dan een vergelijking gemaakt tussen de waarde die het onroerend goed nu op de balans heeft en de bedrijfswaarde (de waarde die het onroerend goed heeft volgens de berekening van de toekomstige opbrengsten die het pand kan genereren). Als de waarde van het
24
pand in de boeken hoger is dan de bedrijfswaarde, zou de boekwaarde moeten worden afgewaardeerd. De Hoop zal echter geen grote negatieve financiële gevolgen ondervinden in verband met de boekwaardeproblematiek. Overheveling Kinder- en Jeugd ggz naar gemeenten In de Beleidsbrief stelselwijziging jeugd ‘Geen kind buiten spel’ (november 2011) geeft het kabinet Rutte I aan dat de hele jeugdzorg, inclusief de jeugd-ggz, onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten zal gaan vallen. Per 2014 zullen de jeugdzorg, jeugd-ggz en jeugd-lvg fasegewijs overgeheveld worden. Het is de bedoeling dat dit proces uiterlijk in 2016 is voltooid. Voor De Hoop heeft de overheveling belangrijke consequenties. Wanneer de overheveling een feit is, is niet langer de verzekeraar aanspreekpunt, maar zijn dat gemeenten geworden. Omdat De Hoop landelijk werkt, zullen contacten moeten worden gelegd met veel gemeenten om naamsbekendheid te creëren. Hoe het nieuwe beleid precies vormgegeven gaat worden en wat de financiële en zorginhoudelijke gevolgen ervan zijn is op dit moment nog niet duidelijk. Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) Een belangrijke wijziging in de bekostiging van zorg is dat mensen die nu begeleiding krijgen vanuit de AWBZ, deze vanaf 1 januari 2014 via de Wmo van de gemeente ontvangen. Gemeenten worden al vanaf 1 januari 2013 verantwoordelijk voor nieuwe aanvragers, voor cliënten van wie de indicatie afloopt in 2013 en voor cliënten die een nieuwe indicatie nodig hebben omdat hun situatie is veranderd. Begeleiding in een instelling (intramurale begeleiding) blijft binnen de AWBZ. Eigen bijdrage in de ggz De Hoop biedt tweedelijns ggz. Het kabinet Rutte I voert in 2012 een eigen bijdrage in voor tweedelijns ggz voor cliënten van 18 jaar en ouder. De eigen bijdrage voor tweedelijns ggz is hoger dan die voor de eerstelijns ggz, zodat patiënten worden gestimuleerd om hulp in de eerste lijn te zoeken. De hoogte van de eigen bijdrage GGZ bedraagt € 100 tot € 200 per jaar. Daarnaast wordt het aantal behandelingen dat wordt vergoed in de tweedelijns ggz-zorg verminderd. De eigen bijdrage ggz 2012 komt bovenop het eigen risico. Voor De Hoop betekent de invoering van een eigen bijdrage voor tweedelijns ggz dat cliënten mogelijk weerhouden worden om een beroep op zorg te doen, vanwege de hoge kosten die dit met zich meebrengt. Daarnaast heeft de cliëntengroep van De Hoop vaak te maken met hoge schulden en moeite met het beheer van de financiën. Het risico op wanbetaling neemt voor De Hoop daarom toe. Waarborgfonds voor de Zorgsector Stichting De Hoop is deelnemer van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). Met het WfZ is overeengekomen dat Haaswijk wordt gezien als mededeelnemer van De Hoop. Via het WfZ hebben beide stichtingen meerdere leningen afgesloten tegen lage rentetarieven. Het betreft allemaal leningen op de markt voor onderhandse leningen. Aanbieders van deze leningen zijn met name de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) en de Nederlandse Waterschapsbank (NWB). Deze onderhandse leningen kennen een lager rentepercentage dan gewone bancaire leningen. In het huidige financieringsstelsel van het onroerend goed in de zorg is het rentevoordeel voor De Hoop altijd ongeveer 0,75%. Wanneer het nieuwe financieringsstelsel met
25
integrale tarieven wordt geïntroduceerd kan het voordeel meer fluctueren, waarbij het voordeel groter wordt ingeschat. Bij het afsluiten van een geborgde lening wordt een ‘disagio’ betaald. Dit is een bedrag wat wordt betaald bij het afsluiten van de geborgde lening. Deze kosten worden bij een nieuwe lening in ongeveer 2 jaar terugverdiend. Voor de rest van de looptijd van de lening is er het rentevoordeel. De gestorte bedragen vormen bij het WfZ een buffer om financiële tegenvallers op te vangen wanneer één van de deelnemers niet meer zou kunnen voldoen aan de verplichtingen van een geborgde lening. Wanneer de verliezen voor het WfZ erg hoog zouden worden, bestaat er de mogelijkheid dat de (gezonde) deelnemers geld moeten bijstorten. Dat zou een financiële kostenpost voor De Hoop kunnen beteken. Dit zou alleen aan de orde zijn in zeer extreme situaties. 8.3 Interne maatregelen Versterking van het weerstandsvermogen Door de toename van de marktwerking in de zorgsector en de toename van de mate waarin De Hoop risico’s draagt, is het noodzakelijk dat het weerstandvermogen wordt versterkt. De Hoop heeft als doelstelling een percentage eigen vermogen / balanstotaal van 20%. Dit wordt gerealiseerd door positieve resultaten te genereren. Streven is om het weerstandsvermogen jaarlijks in ieder geval met 0,5% te laten groeien. Renterisico’s Op dit moment heeft De Hoop geen Treasury-statuut. Er zijn daarom nog geen mogelijkheden om renterisico's af te dichten. Dit is vooral aan de orde gedurende de bouwperiode van een project. Het risico is dan dat de rente hoger is geworden op het moment dat het gebouw is gerealiseerd. De Raad van Bestuur heeft in overweging om hiervoor een Treasury-statuut op te stellen. Deze zal dan ter goedkeuring worden voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Verhoging aanpassingsvermogen De zorgmarkt ontwikkelt zich tot een meer dynamische markt waarbij door zorgorganisaties meer risico’s worden gedragen door de toegenomen marktwerking. Om in te kunnen spelen op die dynamische omgeving is ervoor gekozen om strategische planning in een vaste regelmaat terug te laten komen op de agenda van de Raad van Bestuur. Hiervoor wordt onder andere gebruik gemaakt van de meerjarenbeleidsplannen, meerjarenprognoses, het strategisch vastgoedplan, liquiditeitsplanningen etc. De diverse scenario’s worden in beeld gebracht en de veranderingen worden actief gemanaged. Indien nodig worden op basis van de voortgang bijstellingen gemaakt in de strategische keuzes.
26
