STRATEGISCH PLAN

STRATEGISCH PLAN 2014-2019 1 STRATEGISCHE PLANNING Missie Waarom we bestaan Permanente

Kernwaarden Waar we in geloven

Ambitieus gedeeld beeld van de toekomst

Visie Wat we willen zijn Waarden en normen van de organisatie

Strategie Wat we moeten doen

Balanced scorecard Hoe focussen

Operationele doelen Hoe implementeren we dit

Persoonlijke doelen Wat moet ik doen

Missie Kernwaarden Visie

Missie – Kernwaarden - Visie 15 jaar • Missie Broeders van Liefde • Kernwaarden: Identiteitsverklaring KIW • Pedagogische visie • Afdelingsvisie

Strategie

Strategisch beleid 5 Jaar • Algemeen beleid – Organisatiestructuur

•

Pedagogisch beleid – Doelgroepenbeleid – …

• • •

Vormingsbeleid Pastoraal – Ethiek - Identiteit Personeelsbeleid – Uurroosters-tijdsregistratie – Competentiemanagment

• • •

Admin/Financieel beleid Logistiek Infrastructuur –

Masterplan

Operationele doelen Persoonlijke doelen

Operationele doelen 1 Jaar • Invulling organisatiestructuur • Invulling lokalen • Uitwerking doelgroepenkeuzes • Opzet balanced scorecard • Opzetten tijdsregistratie • Opzet competentiemgmt • Opzet JAP CPBW Persoonlijk ontwikkelingsPlan • 1 Jaar • Functioneringsgesprek • Competentiemanagment

2 KADER: ZELFEVALUATIECYCLUS OM DE 5 JAAR •

Jaar 2013-2014: Stap 1: Gegevens verzamelen

•

Jaar Q4 2014: Stap 2: Strategische doelstellingen kiezen Stap 3: Strategisch stappenplan opmaken

•

Jaar 2014-2018: uitwerking

•

Jaar 2018-2019: RUSTJAAR, braak laten liggen

•

Jaar 2019-2020: Stap 4 Evalueren en Stap 5 Bijsturen => Stap 1 en Stap 2 en 3.

3 GEGEVENSVERZAMELING 3.1 CULTUURONDERZOEK BIJ MEDEWERKERS Als we aan de cijfers van de enquête ook de schriftelijke bedenkingen toevoegen kunnen we volgende concluderen: Mensen voelen een grote verbondenheid met elkaar binnen één afdeling maar niet over de afdelingen heen. Men vind het spijtig dat de afdelingen zich soms als concurrenten van elkaar opstellen. Iemand merkt op dat “De torentjes er precies een beetje buiten vallen.” 1. 2. 3.

4.

5. 6.

De medewerkers hebben het gevoel voldoende vrijheid te hebben om hun ‘ding’ te kunnen doen. We vinden dat we redelijk doelgericht aan het werk zijn maar er mag nog meer duidelijkheid komen in de doelstellingen die de organisatie nastreeft. Er moet met voldoende duidelijkheid over gecommuniceerd worden. Binnen Woluwe wordt er meer dan vroeger gedacht over vernieuwing. We vinden het goed om toonaangevend te zijn binnen de sector, doch we moeten opletten niet te snel te willen gaan. Men vraagt zich ook af of de juiste mensen wel bij de vernieuwingen betrokken worden. Wordt er voldoende geluisterd en wordt er voldoende rekening gehouden met de mening en ervaring van de basis. Er zijn veel werkgroepen maar ze leiden niet noodzakelijke tot verbetering of resultaat. Er wordt te weinig van de resultaten in de praktijk omgezet, waardoor ze efficiëntie missen. Misschien zijn er wel teveel werkgroepen waardoor de kwaliteit verminderd. Er moet meer efficiënt gewerkt worden, beter georganiseerd en gestructureerd. Er wordt veel gepland maar de opvolging en het toezicht op het behalen van de resultaten is onvoldoende (vooral bij Iris/Prisma en Ri4). Een opvolging van het behalen van resultaat op niveau van de gasten is er noodzakelijk.

3.2 TEVREDENHEIDSONDERZOEK BIJ GEBRUIKERS In zijn totaliteit kan gesteld worden dat de gebruikers tevreden zijn over de werking van het MFC Koninklijk Instituut Woluwe (73%) een kleine minderheid is (12%) ontevreden. Er zijn geen verschillen per leeftijdsgroep te onderscheiden. Er zijn wel grotere verschillen per doelgroep te onderscheiden. Bij Prisma en de Waterval is de tevredenheid hoger (meer dan 85%). Ook bij de Torentjes en Zeepbel is Pagina 2

Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4

de tevredenheid hoog (rond de 75%). Bij Iris en Schelp is de tevredenheid middelmatig (meer dan 55%). Bij Iris gaat dit gepaard met een 32% ontevredenheid waarbij dit bij de Schelp slechts 11% bedraagt. Deze grote ontevredenheid bij jongeren met een visuele beperking kan gelegen zijn aan het feit dat het merendeel van deze jongeren (en hun ouders) geen keuze hebben om al dan niet op internaat te komen maar wel moeten omdat zij zo ver van de school wonen (er zijn maar 2 blindenscholen OV3-OV4 in gans Vlaanderen). Een aantal internen met een visuele beperking behoren ook tot een cultuur waar het op internaat gaan helemaal geen gewoonte is. Een aantal van deze jongeren komen dus tegen de zin van hun ouders op internaat. Aandachtspunten: 1.

2.

3. 4. 5.

In zijn algemeenheid is extra aandacht nodig op meerdere domeinen bij Iris en de Schelp, in het bijzonder de Schelp kleuters. Markante aandachtspunten zijn o.a. a. Reinheid en veiligheid van de ruimtes van de leefgroepen. Informatie verschaffing over de doelstellingen/werkpunten van hun kind b. Betrokkenheid bij het bepalen van de aanpak van hun kind Wat de activiteiten van de leefgroep betreft, zou men bij de Torentjes, Schelp en Iris nog meer rekening moeten houden met de interesses en noden van de kinderen. Over alle doelgroepen (met uitzondering van Zeepbel) zou meer zicht moeten komen op de activiteiten die in de leefgroep gebeuren. Bij Zeepbel wordt heel veel gebruik gemaakt van de www.kiwoluwe.org/blog misschien is dit een idee voor de andere doelgroepen. De ouders moeten beter op de hoogte gesteld worden van de werking van de gebruikersraad. Er moet voldoende informatie voor de minderheidsdoelgroepen Iris en de Schelp in KIWoord aangebracht worden. We moeten blijvend aandacht besteden aan de opvolging van de klachten.

3.3 KWALITEIT VAN BESTAAN VAN DE GEBRUIKERS, VIA POS (DOOR ORTHO’S OVERLOPEN) -

-

-

-

Pagina 3

We hebben in onze werking veel oog voor de persoonlijke ontwikkeling van de jongeren. De klemtoon van onze begeleiding ligt dikwijls binnen de organisatie. We hebben nog sterk de neiging om onze jongeren te beschermen en te praten “over” hen i.p.v. “met” hen. In het kader van het verder uitbouwen van de visie op vraag-gestuurde zorg binnen een MFC is het goed dat we de volgende jaren op verschillende domeinen van persoonlijke ontwikkeling verder onderzoeken of er noden zijn van jongeren op ondersteuning bij die persoonlijke ontwikkeling in het thuismilieu of in andere contexten. Ri4 wil graag focussen op het organiseren van leerlingenraden en bewonersraden i.f.v. participatie van leerlingen Wat de interpersoonlijke relaties betreft willen we de ouderbetrokkenheid proberen te verhogen. Ri4 denkt hierbij aan een ‘meedoedag’ voor (groot)ouders. We hebben de voorbije jaren aandacht gehad voor de meer formele aspecten van de rechtspositie van de minderjarige, en in het bijzonder aan inspraak. We merken echter dat voor een aantal jongeren een meer formele manier van communiceren niet echt aansluit bij hun mogelijkheden. Daarom zal het verder belangrijk zijn om te zoeken naar goede manieren om met hen over hun rechten en keuzes te communiceren. Binnen Iris/Prisma en Torentje zijn er nog te weinig gestructureerde individuele momentjes. Dit moeten daarom geen therapie momentjes worden, opvoeders kunnen ook zo’n momentjes aanbieden. Een visie hierover uitbouwen is noodzakelijk. Deze visie moet ook verder zoeken hoe we een vertrouwensband met de jongere kunnen opbouwen, en ook verder zoeken hoe we met privacy kunnen omgaan, zonder daarom de hulpverlening moeilijk te maken. Binnen Ri4 wil men systematischer het welbevinden evalueren. Met de ortho’s gaan ze op zoek naar een manier/instrument. Materieel welbevinden: in de voorbije jaren is systematisch werk gemaakt van het renoveren van de gebouwen en de inrichting. Het is wenselijk dat dit verder gezet zou worden vanuit de overtuiging dat propere, verzorgde gebouwen bijdragen aan zich goed en veilig voelen. Daarnaast merken we dat omwille van financiële Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4

beperkingen de mogelijkheden van de weekend- en vakantiewerking beperkt zijn. Het streven naar geleidelijk wat meer middelen voor deze werking is voor de jongeren die al zo erg uitsluiting aanvoelen omdat ze in het weekend en/of in de vakantie hier moeten blijven, eigenlijk wel aangewezen.

3.4 INNOVATIE Zorginnovatie is:  Een initiatief om anders en vernieuwend zorg te verlenen.  Als antwoord op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving Gestuurd door:  de participatie van de gebruiker  de creatie, de transfer en de valorisatie van nieuwe kennis  netwerken in en over de grenzen van de welzijnszorg Waardoor:  transformatieprocessen op gang gebracht worden  generieke en gebruikersgerichte zorgdoelen gerealiseerd worden: Levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie

Aandachtspunten voor het MFC zijn: 1.

2.

3.

4.

5.

Het gebruik van innovatieve kracht van teams en het resultaat gericht werken, verschilt van afdeling tot afdeling en verschilt van het directieteam. Resultaat gericht werken is meer dan het IHP alleen, het is ook een stukje cultuur van de voorziening, de directie moet hier ook aan meewerken. Diversiteit gebruiken we niet genoeg. Feedback geven en zelfkritisch zijn gebeurt nog niet altijd. Vrijwilligerswerking loopt moeilijk. Er wordt zeker door de directie innovatief naar buiten en de toekomst gekeken maar dit heeft misschien wat teveel verandering teweeg gebracht. Er is dan ook aandacht nodig om niet teveel te veranderen op korte tijd. De huidige veranderingen zijn nogal top-down gestuurd. Er mag meer wisselwerking zijn tussen top-down en bottom-up sturing. Er moet voldoende transparantie zijn over het veranderingsproces die de directie aanstuurt. Het moet voldoende kunnen doorsijpelen naar de basis? We hebben geen internationale samenwerkingen meer, dit is ook niet echt nodig indien deze niet een meerwaarde bieden voor de cliënten. Cliëntgebonden samenwerkingen met andere (lokale) organisaties is er maar zou meer structureel en formeel vastgelegd mogen worden in samenwerkingsverbanden (VB MPK Leuven). Er is weinig participatie van gebruikers aan overlegorganen, laat staan aan innovatietrajecten. Vroeger was deze participatie groter maar dit was niet bij innovatietrajecten. We moeten de nood bij de ouders proberen te ontdekken. Comités per afdeling zouden kunnen interessant zijn. We hebben noodzaak aan een meer actief VTO beleid om te leren en nieuwe kennis op te doen.

Pagina 4

Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4

4 STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN 2015-2020 4.1 ALGEMEEN BELEID 4.1.1 STABILISATIE VAN DE VERANDERINGSPROCESSEN Binnen Woluwe wordt er meer dan vroeger gedacht en aan vernieuwing gewerkt. Het is belangrijk dat hierbij de doelstellingen met voldoende duidelijkheid gecommuniceerd worden. We vinden het goed om toonaangevend te zijn binnen de sector, doch we moeten opletten niet te snel te willen gaan. Er moet voldoende transparantie zijn over het veranderingsproces die de directie aanstuurt. De juiste mensen moeten bij de vernieuwingen betrokken worden. Er moet voldoende geluisterd en rekening gehouden worden met de mening en ervaring van de basis. Het is goed om in de komende jaren het aantal veranderingsprojecten te beperken. Dit zal de kans geven aan alle medewerkers, staf en directie om meer naar elkaar toe te groeien. Het heeft ons ook de kans om met voldoende zorg voor alle medewerkers, een eigen visie en beleid uit te bouwen voor de toekomstige, door de overheid gestuurd veranderingentrajecten (o.a. ARS, persoonsvolgende financiering, …). 

 

De nieuwe integratie van de organisatiestructuur Iris/Prisma – Torentjes in zijn plooi laten vallen Zorgen voor een klimaat waar medewerkers op een constructieve manier met meningsverschillen en met het geven en ontvangen van feedback omgaan. Zorgen voor een klimaat waarin medewerkers zicht hebben op hun eigen taak en opdracht, die van collega’s, en op een constructieve manier samenwerken op de aangrenzende en overlappende taken. De MFC werking moet stilaan efficiënt en gestructureerd georganiseerd worden De infrastructuurwerken worden beperkt tot opfrissingswerken (zie ook infrastructuur)

4.1.2 EFFICIËNT , DOELGERICHT, BETER GEORGANISEERD EN GESTRUCTUREERD WERKEN Onze processen moet efficiënter, beter georganiseerd en gestructureerd worden. De plannen die gemaakt worden moeten opgevolgd worden en terdege getoetst op het behalen van de doelen. Doelgericht werken is meer dan het IHP alleen, het is ook een stukje cultuur van de voorziening waar iedereen (medewerkers, staf en directie) moet aan meewerken. Het opvolgen en plannen moet zowel op niveau van de werking van onze werkgroepen als op het niveau van de individuele handelingsplanning:  

Een opvolging van het behalen van de doelen op niveau van de cliënten is noodzakelijk. We proberen het aantal werkgroepen te beperken en houden toezicht dat de resultaten ook in de praktijk (kunnen) worden omgezet.

Cliëntgebonden samenwerkingen met andere organisaties kan efficiënter door het opzetten van structureel en formeel vastgelegd samenwerkingsverbanden (VB MPK Leuven).

4.2 PEDAGOGISCH BELEID 4.2.1 COMPETENTIES EN VAARDIGHEDEN VAN DE CLIËNT We hebben in onze werking veel oog voor de persoonlijke ontwikkeling van de jongeren. De klemtoon van onze begeleiding ligt echter dikwijls binnen de organisatie. We hebben nog sterk de neiging om onze jongeren te beschermen en te praten “over” hen i.p.v. “met” hen. In het kader van het verder uitbouwen van de visie op vraag-gestuurde zorg binnen een MFC is het goed dat we de volgende jaren op verschillende domeinen van persoonlijke ontwikkeling samen met de jongeren zoeken of er noden zijn op ondersteuning bij die persoonlijke ontwikkeling in het thuismilieu of in andere contexten. (zie ook individueel welbevinden) Pagina 5

Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4

Er zijn nog te weinig gestructureerde individuele momentjes met de jongeren. Het is noodzakelijk een visie uit te bouwen over hoe meer individuele momentjes in te bouwen. Dit moeten daarom geen therapie momentjes worden, opvoeders kunnen ook zo’n momentjes aanbieden met de flexuren die ze beschikbaar hebben. We hebben de voorbije jaren aandacht gehad voor de meer formele aspecten van de rechtspositie van de minderjarige, en in het bijzonder aan inspraak. We merken echter dat voor een aantal jongeren een meer formele manier van communiceren niet echt aansluit bij hun mogelijkheden. Daarom zal het verder belangrijk zijn om te zoeken naar goede manieren om met hen over hun rechten en keuzes te communiceren.

4.3 GEZINSGERICHT WERKEN De ouders willen beter op de hoogte gesteld worden van de werking van de gebruikersraad. Misschien moeten we het verslag van de vergadering steeds meegeven (via mail of papier) met de jongeren, naast de publicatie in KIWoord. Ouders willen meer betrokken worden bij het bepalen van de aanpak van hun kind (Schelp en Iris) er zou meer zicht moeten komen op de activiteiten die in de leefgroep gebeuren. Bij Zeepbel wordt heel veel gebruik gemaakt van de www.kiwoluwe.org/blog misschien is dit een idee voor de andere doelgroepen.

4.4 VORMINGSBELEID We hebben noodzaak aan een meer actief VTO beleid om de medewerkers de kans te geven actief te leren en nieuwe kennis op te doen. Via het nieuwe vormingsbeleid worden extra middelen ter beschikking gesteld om o.a. ook meerjaarse opleidingen te volgen. Opstellen van opleidingsplannen en opvolging van deze planning via functioneringsgesprekken is noodzakelijk (cfr. Personeelsbeleid). Daarnaast moeten we ook de medewerkers meer responsabilisering om zelf actief te zoeken en vragen naar vorming. We hebben extra aandacht voor het verder uitbouwen van een agressiebeleid, met aandacht voor preventie, en nazorg voor medewerkers en jongeren die betrokken zijn bij een incident. We proberen de doelgroepspecifieke expertise te vergroten, en deze ook optimaal te delen binnen de organisatie.

4.5 PASTORAAL – ETHIEK – IDENTITEIT Het is onze ambitie om, vanuit de nieuwe kijk van de Broeders van Liefde, een dubbel spoor te bewandelen vandaag : dat van Zinzorg en Pastoraat. Beide sporen zijn aanvullend en niet tot elkaar te herleiden. 



Zinzorg staat voor mens zijn in de ontmoeting met zichzelf en de relatie tot de ander, en voor zinbeleving : de zin ontdekken van, zin hebben voor, zin beleven in, zin geven aan. Het speelt zich af in het alledaagse. Het is de algemene zorg voor de spirituele dimensie. Pastoraat staat voor de zinzorg, zinbeleving en geloof, benaderd vanuit een christelijke bril. We geloven dat ook onze bijbelse christelijke inspiratie prikkelend kan werken in het vertrouwen dat het leven fundamenteel zinvol is.

Het begint bij beiden met presentie, liefdevolle nabijheid, met een samen op zoek gaan naar of te verhelderen wat voor elkeen waardevol is in het leven, in het alledaagse. Naast deze aanwezigheid en vraaggestuurde werking, doen we een actief aanbod van individuele begeleiding, groepsbegeleiding, animatie en vieringen, waarbinnen we ruimte bieden voor het exploreren van eigen bezieling, of het Pagina 6

Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4

ontdekken van momenten waarin iets van transcendentie of van de goddelijke werkelijkheid opduikt. Daarbinnen mogen en kunnen geloof en God ter sprake komen. Methodologisch wordt elkeen van deze aangeboden vormen gekenmerkt door hedendaagse mystagogie of ‘inwijding in de mysteriën’; (1) het mysterie dat iemand zelf is, (2) het mysterie van wat ons overstijgt en (3)het mysterie van onze relaties met anderen. We werken op een belevingsgerichte, lichaamsgebonden en associatieve wijze en investeren in verhalen (films, muziek, beeld, spel …), die zowel profaan of religieus van aard zijn en met symbolen en rituelen zowel religieus als dagelijkse aard. We wensen hierbij een nauwe samenwerking met de werkgroep ethiek (ethische reflectie op en dialoog rond waarden en grondhoudingen) en met onze identiteitswerking, om aldus onze identiteit zo dynamisch mogelijk houden, meegaand met de tijd en rekening houdende met onze snel evoluerende maatschappij. In een veelkleurig landschap van culturen, spiritualiteiten, religies en godsdiensten, willen we met waardering voor ieders unieke eigenheid, geloven dat we allen samen, kinderen, jongeren, families en omgeving, een bezielde gemeenschap kunnen vormen.

4.6 PERSONEELSBELEID Wanneer een werknemer niet meer in staat is zijn beroepsactiviteit uit te oefenen naar aanleiding van o.a. een ziekte, een ongeval, een maatregel voor moederschapsbescherming, een arbeidsongeval of wanneer hij geen aanspraak meer kan maken op zijn loon wegens werkloosheid doet zich een ‘sociaal risico’ voor. Opdat de werknemer een vervangingsinkomen zou kunnen genieten ter compensatie van het loonverlies, stuurt de werkgever sociale gegevens naar de overheid via de aangifte van sociale risico’s of ASR. Deze aangifte wordt in de toekomst verplicht geautomatiseerd en verplicht ons aan alle details van de arbeidswetgeving te voldoen. In dit kader willen we de ASR implementatie realiseren op volgende domeinen:    

Opzetten aangifte werkloosheid Opzetten aangifte ziekte Opstellen van wettelijke uurroosters Optimaliseren van het Tijdsregistratie systeem

Functioneringsgesprekken en competentie gesprekken op basis van de doelstellingen van het MFC. Opzetten van een eenvoudig opvolgingssysteem van MFC personeelspunten.

ADMIN/FINANCIEEL EN LOGISTIEK BELEID

4.7

Verdere uitvoering van het infrastructuurplan volgens een financieel haalbaar tempo.

INFRASTRUCTUUR

4.8

In de voorbije jaren is systematisch werk gemaakt van het renoveren van de gebouwen en de inrichting. Het is wenselijk dat dit verder gezet zou worden vanuit de overtuiging dat propere, verzorgde gebouwen bijdragen aan het zich goed en veilig voelen in ons instituut.     Pagina 7

Verdere herconditionering van de leefgroepen volgens een financieel haalbaar tempo. Speelplaats inrichting (overdekte speelplaats, heraanleg BuBaO bovenspeelplaats) Polyvalente ruimte in refter Nieuw parkingplan in lijn met heraanleg BuBaO speelplaats Strategisch beleidsplan 2015-2020

Versie 4