2011 Strategisch Plan 2014

2011

Strategisch Plan 2014

Certificeringen I.S.O. 9001:2008 V.C.A. ** MPS Florimark NEN 4400 Ergon Rooijakkersstraat 3 Postbus 601 5600 AP Eindhoven april 2010/2

Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 2 van 45

Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE................................................................................................................................................. 3 VOORWOORD........................................................................................................................................................ 4 OVERLEGRESULTAAT ......................................................................................................................................... 5 1. STRATEGIE ................................................................................................................................................... 7

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.

PERSONEELS- EN ORGANISATIEONTWIKKELING ................................................................................ 19

2.1 2.2 2.3 3.

INLEIDING .................................................................................................................................. 8 MISSIE ...................................................................................................................................... 8 VISIE ......................................................................................................................................... 8 KERNWAARDEN.......................................................................................................................... 9 OMGEVINGSANALYSE ............................................................................................................... 10 STRATEGISCHE KEUZES EN PLAN DOELSTELLINGEN ................................................................... 11 MARKT- EN PORTFOLIOANALYSE ............................................................................................... 13 ARBEIDSONTWIKKELING ........................................................................................................... 20 HR-BELEID .............................................................................................................................. 22 HUISVESTINGSBELEID .............................................................................................................. 25

FINANCIËN .................................................................................................................................................. 27

3.1 3.2 3.3

TOELICHTING BIJ DE BEGROTING ............................................................................................... 28 RISICO’S.................................................................................................................................. 29 ONTWIKKELING ALGEMENE RESERVE......................................................................................... 29

4. BIJLAGEN.................................................................................................................................................... 31 BIJLAGE 1 RESULTATEN AMBTELIJKE HEROVERWEGINGEN, WERKGROEP 9........................................ 32 BIJLAGE 2 PLAATSINGSDOELSTELLING SW PER GEMEENTE .................................................................... 35 BIJLAGE 3 ONTWIKKELING WACHTLIJST ....................................................................................................... 36 BIJLAGE 4 OVERZICHT SE’S PERIODE 2007-2011 .......................................................................................... 37 BIJLAGE 5A BEGROTING 2011 INITIEEL .......................................................................................................... 38 BIJLAGE 5B BEGROTING 2011 INITIEEL SW ................................................................................................... 39 BIJLAGE 5C BEGROTING 2010 INITIEEL BEDRIJF RE-INTEGRATIE ............................................................. 40 BIJLAGE 5D NETTO-OPBRENGST 2011 ........................................................................................................... 41 BIJLAGE 6A REACTIE ONDERNEMINGSRAAD................................................................................................ 42 BIJLAGE 6B REACTIE ALGEMEEN DIRECTEUR OP REACTIE ONDERNEMINGSRAAD .............................. 45


Pagina 3 van 45

Voorwoord Voor u ligt het Strategisch Plan Ergon 2011-2014. Natuurlijk bouwt ook dit plan weer voort op de eerdere Ergon-Ondernemingsplannen. Dit Strategisch Plan maakt het ‘rondje langs de Raden’. Hierin staan de kaders, vast te stellen door de Gemeenteraden en het Bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorzieningschap Regio Eindhoven. Daarbinnen dient de uitvoeringsorganisatie Ergon de Wet Sociale Werkvoorziening uit te voeren. Dit Plan is wellicht voor vele Raads- en Collegeleden de eerste keer dat ze op deze wijze met Ergon te maken krijgen. Een keer in de vier jaar, na de verkiezingen, is dat het geval. Dus is dit niet het moment om met grote strategie- en of beleidswijzigingen te komen. Zeker niet omdat dat ook niet nodig is. In de achter ons liggende periode is een uitstekende bodem gelegd in de relatie tussen de gemeenten en Ergon, zijn we het telkens eens geweest over onze gezamenlijke ambities, de door Ergon te varen koers en over de te realiseren doelen. Er is geen reden om daar nu in in te breken. Verstandiger lijkt het, om binnen de bestaande kaders verder te werken met elkaar aan de in dit plan geformuleerde taakstellingen voor 2011 en verder. Dat neemt niet weg dat er gedurende de komende bestuursperiode dingen staan te gebeuren. Met name de wijze waarop de bezuinigingsdiscussies van de zomer van 2010 zullen stollen in een regeerakkoord van een nieuwe regering en de wijze waarop en het tempo waarin veranderingen dan in onze sector en in onze gemeenten hun beslag zullen krijgen zijn bepalend voor eventuele aanpassingen bij Ergon. In de paragraaf 1.5 wordt hier al wel nader op ingegaan. Afhankelijk van de omvang van de bezuinigingen op ‘onze’ voorzieningen voor de meest kwetsbaren op de arbeidsmarkt ligt de bedreiging voor Ergon niet in deze ontwikkelingen. Veel spannender is wat de arbeidsmarkt gaat doen, en wat de werkgelegenheidsconsequenties voor onze doelgroepen zullen zijn van bezuinigingen in andere publieke sectoren, waar velen werk vinden. Ook op de wijze waarop we deze bedreiging te lijf willen gaan samen met de gemeenten wordt in dit plan, paragraaf 1.7, ingegaan. Ik hoop dat met name de nieuwe lezers dit plan een aangename kennismaking met Ergon zullen vinden. Ing. P.A. Quik, algemeen directeur


Pagina 4 van 45

Overlegresultaat Het concept Strategisch Plan is onderwerp van bespreking geweest in het ambtelijk vooroverleg van de deelnemende gemeenten. Conform de geëigende procedure is het plan op 16 juni 2010 het Bestuur in informatieve zin aan de orde geweest en met instemming vrijgegeven voor bestuurlijke behandeling in de deelnemende gemeenten, overeenkomstig artikel 27 van de Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorzieningschap Regio Eindhoven. Hiermee zijn de Raden van de deelnemende gemeenten in de gelegenheid van hun gevoelens over dit concept plan te doen blijken. De aanbevelingen uit de Raden van de deelnemende gemeenten zullen worden verwerkt, voor zover het Schapsbestuur hiermee instemt. De Ondernemingsraad heeft zijn advies uitgebracht op dit concept, dit is verwerkt. Dit concept Strategisch Plan is ook ter advisering voorgelegd aan de cliëntenraad voor de SW in deze regio. De colleges van de deelnemende gemeenten ontvangen van deze raad een advies en verwerken dit in hun voorstel aan de gemeenteraden.


Pagina 5 van 45


Pagina 6 van 45

1. Strategie


Pagina 7 van 45

1.1 Inleiding Ergon is de uitvoeringsorganisatie van de Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorzieningschap Regio Eindhoven, een publiekrechtelijk samenwerkingsverband van de gemeenten Eindhoven, Heeze-Leende, Valkenswaard, Veldhoven en Waalre. De gemeente Geldrop-Mierlo maakt op inkoopbasis gebruik van Ergon. Voor deze gemeenten worden diverse vormen van gesubsidieerde arbeid uitgevoerd in het kader van de Wet Sociale Werkvoorziening en de Wet Werk en Bijstand (en in beperkte mate voor andere regelingen waaronder Wajong). Onder het Werkvoorzieningschap ressorteert de Ergon Holding BV, waarin private activiteiten die in het verlengde liggen van de publieke taak zijn ondergebracht. Met dit jaarlijks geactualiseerde Strategisch Plan formuleren de gemeenten de kaders waarbinnen de Ergon uitvoeringsorganisatie dient te opereren. In dit document, alsmede in de drie Wsw-gerelateerde verordeningen is de gemeentelijke regierol zichtbaar. Dit Strategisch Plan dient voor het jaar 2011 dan ook te worden beschouwd als het “contract” tussen de gemeenten en de Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorzieningschap Regio Eindhoven enerzijds en de Ergonuitvoeringsorganisatie anderzijds. Vanuit het uitgangspunt integrale uitvoering van de Wsw in regionale samenwerking wordt de Gemeenschappelijke Regeling ingezet als de gezamenlijke regievoerder en opdrachtgever voor de deelnemende gemeenten. De regie op de uitvoering van de Wsw en de re-integratietaak wordt op drie niveaus gevoerd, namelijk: 1. Het positioneren van de uitvoeringsorganisatie Ergon binnen het gemeentelijk arbeidsmarktbeleid 2. Het vaststellen van het kaderstellend beleid en 3. Het bijdragen aan de toekomstbestendigheid van de uitvoeringsorganisatie Ergon.

1.2 Missie Ergon hanteert de volgende missie: Maatschappelijke participatie door arbeidsontwikkeling van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt.

1.3 Visie Deze missie wordt uitgewerkt in onderstaande visie: Ergon draagt bij aan voor de doelgroep duurzame werkgelegenheid, economische zelfstandigheid, sociale zelfredzaamheid, ontplooiing van individuele talenten en volwaardig burgerschap. Ergon biedt mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt de gelegenheid deze afstand te verkleinen of weg te nemen, ter bevordering van de integratie in en participatie aan de samenleving. Vermaatschappelijking en ontwikkeling via werk gaan hand in hand. Deze twee doelen worden gerealiseerd met een kwalitatief passend aanbod van werk in reële productieomgevingen, met reguliere arbeidsomstandigheden en –verhoudingen. Daar waar kan ‘buiten’ op de arbeidsmarkt, daar waar nodig ‘binnen’ de eigen bedrijfsmatige infrastructuur. Werkplekaanpassing, begeleiding op maat en opleiding, alles gericht op optimale kansen voor ontwikkeling van de arbeidsbekwaamheden wordt flankerend aangeboden. De ex- en interne werkplekken en –trajecten worden gerealiseerd door een uitstekende inbedding in de sociaaleconomische infrastructuur van de regio. Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 8 van 45

Ergon is in de regio erkend en gewaardeerd als een betrouwbare en financieel stabiele onderneming, met gemotiveerde en flexibel inzetbare medewerkers en toegerust met capabel begeleidend personeel. Ergon is een uitstekende partner voor ondernemingen uit de regio, heeft duurzame relaties en biedt partners een mogelijkheid tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ergon is een arbeidsontwikkelbedrijf, hetgeen betekent dat Ergon voorziet in gesubsidieerde arbeid met een persoonlijke ontwikkelings- en productiviteitscomponent. Ergon is niet actief op het vlak van sociale activering, dagbesteding of vrijwilligerswerk. Hiermee wordt getracht de scheiding tussen werk als corebusiness en welzijnsactiviteiten helder te houden. Van enige overlap zal hier altijd sprake zijn, omdat mensen nu eenmaal niet in partjes op te delen zijn. Ergon is er echter op gericht om samen te werken met ketenpartners in het sociale domein in de regio.

1.4 Kernwaarden Ergon heeft een aantal kernwaarden. Die bepalen ons denken en doen, zowel intern als extern. De vijf kernwaarden zijn: Betrouwbaar Afspraak is afspraak. Daar houden we ons aan en daar houden we elkaar aan. Dat geldt binnen ons bedrijf, maar vooral ook naar onze klanten. We leveren op tijd, tegen de afgesproken prijs, in de overeengekomen kwaliteit. Betrokken De medewerkers binnen Ergon voelen zich verbonden met en verantwoordelijk voor elkaar, de klant voor wie men werkt en het bedrijf als organisatie. Iedereen in zijn of haar eigen rol. We halen het beste uit onszelf en uit onze collega’s, zodat we trots kunnen zijn en onze klanten tevreden. Ergon heeft dus veel ambassadeurs die zorgen voor de beste reclame die er bestaat. Maatschappelijk verantwoord Ergon is een mensgedreven onderneming. Door een goede begeleiding bevorderen we de integratie en participatie van onze mensen in de maatschappij. Verder houden we in ons gedrag rekening met de maatschappij om ons heen. We gaan zorgvuldig om met mens, milieu en veiligheid. Gelijkwaardig Ergon is een gewoon bedrijf dat werkt met bijzondere medewerkers. Intern betekent dit dat we respectvol en op basis van gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Open, oprecht, rechtvaardig en helder. Naar buiten toe zijn we trots op wat we presteren en willen we gerespecteerd, gewaardeerd en beloond worden. Ondernemerschap Ergon en haar mensen zijn prestatiegericht. We stellen doelen en zorgen ervoor dat we deze doelen halen, zowel in- als extern. Daaraan levert iedereen een actieve bijdrage. We zijn professioneel en nemen verantwoording voor onze persoonlijke prestatie, binnen onze eigen mogelijkheden. Uitgangspunten Vanuit deze kernwaarden hanteert Ergon de volgende uitgangspunten in zijn handelen: • Iedereen heeft recht op werk • Gelijkwaardigheid van alle medewerkers • Respectvolle bejegening van alle medewerkers • De capaciteiten en kwaliteiten van de medewerkers zijn uitgangspunt • Individueel maatwerk in de begeleiding van de medewerkers • Eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers voor hun loopbaan • Integriteit, transparantie en publieke verantwoording • Betrouwbaar, betrokken, ondernemend


Pagina 9 van 45

1.5 Omgevingsanalyse De beleidsomgeving, landelijk In het voorjaar van 2010 is in het kader van de landelijke Heroverwegingsoperatie om tot substantiële bezuinigingen op de rijksbegroting te komen ook een discussie gestart over het beleid voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Deze discussie ligt inhoudelijk in de lijn van de eerder door de commissie de Vries ontvouwde visie in het rapport Werken naar Vermogen. (Zie het Strategisch Plan Ergon 2009 – 2013). Concreet wordt nu gesproken over samenvoeging van de WSW, de WWB en de Wajong, en het in handen leggen van de gemeenten van de uitvoering van een nieuwe geïntegreerde regeling. (De Wajong-regeling wordt uitgevoerd door het UWV/Werkbedrijf). Dit zou dan gepaard moeten gaan met een bezuiniging. Afgewacht moet worden wat van deze plannen zal worden gerealiseerd en in welk tempo. Richtinggevend daarvoor zal het regeerakkoord zijn van het volgende Kabinet. Een en ander kan op de langere termijn grote consequenties gaan hebben voor Ergon. Voor de korte termijn betekent het dat Ergon doorgaat op de ingeslagen weg, waarbij integratie in de uitvoering van de WSW en (delen van) de WWB al een feit is. In de tweede helft van deze planperiode zal er meer duidelijkheid zijn. Ergon zal in de discussie hierover samen met de deelnemende gemeenten optreden, gaande weg standpunten bepalen en zorgen voor een geleidelijke doorvoering van de geconcretiseerde plannen. Dit zal zeker een proces van jaren vergen. Op hoofdlijn kan nu al wel worden aangeven dat Ergon blijft kiezen voor de huidige positionering in het publieke domein, dichtbij de gemeenten, als uitvoeringspartner voor deze geïntegreerde doelgroepen. Voor meer informatie over deze discussie wordt hier verwezen naar bijlage 1. Gelet op de hier weergegeven onzekerheden wordt in dit Plan gekozen voor bestendiging van de reeds afgesproken taak- en doelstellingen. Enerzijds omdat dit in de huidige arbeidsmarkt voor onze doelgroep reeds ambitieuze doelstellingen zijn, anderzijds om de komende periode samen met de nieuwe colleges van B&W een plan op te stellen om meer doelgroep dichter bij de arbeidsmarkt te brengen, rekening houdend met de beleidsmatige en financiële mogelijkheden van de gemeenten de komende jaren. De beleidsomgeving, lokaal Lokaal is Ergon stevig verankerd in het arbeidsmarktbeleid van de deelnemende gemeenten. Voor de meest kwetsbare doelgroepen, de mensen met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt, weten de gemeenten Ergon, met zijn expertise en infrastructuur, steeds beter te vinden. Wat betreft de uitvoering van de WSW en de re-integratie via de Arbeidspool voor de mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt uit de WWB is Ergon de belangrijkste partner. Binnen de ruimte/kaders van de Arbeidspool worden (naast de diverse vormen van gesubsidieerde arbeid) de zogenaamde matwerktrajecten uitgevoerd. Dit varieert van een oriënterende werkstage tot een brede individuele diagnose. Om richting te geven aan de uitvoering van maatwerktrajecten zijn de kaders in 2010 op hoofdlijn geherformuleerd. Nieuwe loot aan de stam is Trabajo, dat onder de vigeur van de Arbeidspool uitgevoerd wordt en dat beoogt mensen aan het werk te helpen voordat zij in de WWB terecht komen en een relatief korte/beperkte afstand tot de arbeidsmarkt hebben.


Pagina 10 van 45

De bestuurlijk geaccordeerde verbijzondering van de positie van Ergon in aanbestedingsprocedures, (inbesteding), bevordert de samenwerking tussen de gemeenten en Ergon en komt de werkgelegenheid voor onze gezamenlijke doelgroep ten goede. Dit zal de komende periode hard nodig zijn, om werkgelegenheid te kunnen blijven bieden aan de toenemende doelgroep in een nog krimpende of slechts zuinig aantrekkende arbeidsmarkt voor deze doelgroep. Opnieuw is gebleken dat de conjunctuurgevoelige effecten met name optreden in de industriële omgeving (‘maakindustrie’) en de logistieke omgeving. Voor Ergon betekent dit dat vooral de assemblage & montage en logistieke dienstverlening onder druk staan. Met name het basispakket van werkzaamheden dat door de deelnemende gemeenten bij Ergon wordt neergelegd en meer focus op vormen van publieke dienstverlening stijgen de komende periode in belang. En dat in een periode waarin bezuinigingen gerealiseerd dienen te worden, met name ook in die publiek sfeer. Tegelijkertijd zullen de gemeenten meer mensen aan het werk willen helpen om de uitgaven aan uitkeringen aanvankelijk te beheersen en later weer terug te dringen. En is meer mensen aan het werk helpen niet een hele goede manier van bezuinigen? Gedoeld wordt hier op het positieve effect dat werk voor mensen heeft en dat andere uitgaven van de lokale overheid voorkomt. Bij het neerleggen van de re-integratietaak (Arbeidspool) bij Ergon is als randvoorwaarde geformuleerd, dat uitvoering van re-integratieactiviteiten voor de WWB-doelgroep niet ten koste zouden mogen gaan van uitvoering van de WSW. Concurrentie tussen deze twee zwakke doelgroepen op de arbeidsmarkt in onze eigen uitvoeringssfeer dient te worden voorkomen, waarbij te allen tijde een prioriteit is uitgesproken voor de WSW voor tenminste het volume conform de rijkstaakstelling. Deze problematiek komt door de bovenaangehaalde integratiediscussie wat betreft deze doelgroepen wel in een ander licht te staan.

1.6 Strategische keuzes en plan doelstellingen Strategie in relatie tot keuzes De bestaande strategie van Ergon is als volgt samen te vatten: - Positionering van Ergon in het publieke domein; - Integrale uitvoering van de WSW, gericht op vermaatschappelijking door arbeidsontwikkeling; - Regionale uitvoering van de WSW; - Doelgroepverbreding, (via inbesteding voor deelnemende gemeenten uitvoeren van WWBgefinancierde re-integratietrajecten en arbeidsmarkt-toeleidingsprojecten); - Passend werk voor doelgroep, onder zo regulier mogelijke arbeidsomstandigheden en – verhoudingen, (‘buiten’ waar kan, ‘binnen’ waar nodig); - Langjarige werkcontracten met de deelnemende gemeenten op basis van inbesteding/marktconformiteit ten behoeve van een basispakket aan werkzaamheden; - Ondernemers laten ondernemen, specialiseren in personele oplossingen; - Krimp in de eigen industriële activiteiten, vaste positie in voortbrengingsketen van de klant, (structurele samenwerking, structurele werkpakketten); - Verschuiving naar regiogebonden logistieke dienstverlening en serviceverlening, (value added logistics, logistiek, en value added services, dienstverlening); - Verschuiving van profit naar non-profitsector, van private sector naar semi-publieke sector.

Keuzes en doelstellingen Binnen de geformuleerde missie en visie, strategie en omgevingsanalyse worden voor deze planperiode de volgende volumedoelstellingen geformuleerd.


Pagina 11 van 45

1. Plaatsingsdoelstellingen per doelgroep 2010 Prognose

2011

2012

2013

2014

Rijkst. SW*

1810 SE

1830 SE

1850 SE

1870 SE

1890 SE

Boventallig

90 SE

120 SE

120 SE

100 SE

90 SE

1900 SE

1950 SE

1970 SE

1970 SE

1980 SE

250 FTE

250 FTE

250 FTE

250 FTE

250 FTE

50 FTE

75 FTE

100 FTE

100 FTE

100 FTE

Totaal

300 FTE

325 FTE

350 FTE

350 FTE

350 FTE

Trabajo***

100 FTE

100 FTE

100 FTE

100 FTE

100 FTE

Maatwerktrajecten

75/100 trajecten

Idem

Idem

Idem

Idem

jaar doelgroep Wsw uitvoering

Totaal Re-integratie** Arbeidspool bepaalde tijd

Arbeidspool onbepaalde tijd

* ** ***

Specificatie SW-doelgroep per gemeente in bijlage 2 Uitgedrukt in gemiddeld bezette arbeidsplaatsen 100 = 400 trajecten van 3 mnd, gem. 30 FTE kunnen met 3 mnd worden verlengd in Trabajo Plus

2. Realisatie van de (rijks)taakstelling en de gemeentelijke boventallige plaatsingen per gemeente (SW) conform de SE-verdeling en conform de portfolioplanning (paragraaf 1.7) 3. Vermaatschappelijking door arbeidsontwikkeling: a. Minimaal 50% van de brede doelgroep werkt onder extern ondernemerschap, maximaal 50% onder intern ondernemerschap b. Minimaal 70% van de brede doelgroep werkt 'buiten', maximaal 30% werkt 'binnen' c. Realisatie van 25% plaatsing van de nieuwe instroom in Begeleid Werken inclusief P.G.B. met als effect dat Begeleid Werken/PGB per saldo jaarlijks met 20 SE groeit d. Realisatie van per saldo 3% beweging van binnen naar extern als effect van arbeidsontwikkeling


Pagina 12 van 45

e. Realisatie van 5% opwaartse (verticale) beweging op de werkladder als effect van arbeidsontwikkeling 4. Daling van de wachtlijst mede door boventallige plaatsingen (extra inkoop) (zie bijlage 3) 5. Voor de Arbeidspool-populatie geldt: a. Minimaal 40% stroomt binnen 2 jaar uit naar regulier (zij het eventueel tijdelijk gesubsidieerd) werk b. Maximaal 30% stroomt uit naar (permanent) gesubsidieerd werk, (SW en/of onbepaalde tijd Arbeidspool) c. 30% stroom anders uit, (waaronder alsnog naar WW/WWB) 6. Voor de Trabajo-populatie geldt: a. Minimaal 50% uitstroom naar reguliere arbeid, (eventueel met beperkte loonkostensubsidie) b. Maximaal 30% uitstroom naar Trabjo Plus, (waarna hiervan alsnog minimaal 30% uitstroomt naar reguliere arbeid, zij het eventueel tijdelijk gesubsidieerd) c. Maximaal 20% verlaat Trabajo anderszins 7. Realisatie van een ziekteverzuim van maximaal 13,7 (landelijk gemiddelde 2008) voor de swpopulatie 8. Benutting van de Ergoninfrastructuur door de bredere doelgroep van Re-integratie- en participatiecliënten 9. Realisering van een balans in de portfolio van dienstverlenings- en productieactiviteiten (conform planning tabel paragraaf 1.7) 10. Permanente professionalisering van Ergon als arbeidsontwikkelorganisatie en 11.Realisering als financieel resultaat: 2011: nulresultaat 2012: + € 0,3 mln. 2013: + € 0,5 mln. 2014: + € 0,7 mln.. Opmerkingen: - Het aantal te realiseren SE’s vanuit de rijkstaakstelling kan nog worden bijgesteld op basis van de definitieve toewijzing vanuit het Rijk en door een hogere of lagere tijdelijke extra gemeentelijke taakstelling van de deelnemende gemeenten, - Met name de realisatie van BW-plaatsingen ter hoogte 25% van de nieuwe instroom staat in de huidige markt tijdelijk onder druk. - De 50-50% eigen ondernemerschap/extern ondernemerschap en de 70-30 verhouding buiten/binnen tewerkstelling van de doelgroep heeft te maken met het conformeren van Ergon aan de landelijke 'werkladder'-definitie. (Zie onder arbeidsontwikkeling Hoofdstuk 2, Personeel- en Organisatieontwikkeling). - Een doelgroep die in het bovenstaande overzicht onder 1 niet is genoemd zijn de Wajongers. Wajongers met een SW-indicatie behoren als vanzelfsprekend al wel tot de Ergon-doelgroep. Met Wajongers zonder SW-indicatie worden op bescheiden schaal pilots uitgevoerd in het kader van daartoe tussen de gemeenten en het UWV/Werkbedrijf gemaakte afspraken, een vorm van anticiperen op verdere integratie tussen WSW, WWB en Wajong. - Daling van de wachtlijst wordt ook bepaald door de (niet te beïnvloeden) factor van nieuwe indicatiestellingen door het UWV. Momenteel lopen de indicaties op (mogelijk vanwege conjunctuureffecten).

1.7 Markt- en portfolioanalyse Inleiding Het beheren van de portfolio is het domein van het centrale managementteam van Ergon. Daar wordt beoordeeld met welke product marktcombinaties en met welk volume de toekomst in wordt gegaan. Criteria die daarbij van belang zijn, zijn: - Heeft de activiteit voldoende plaatsings- en/of ontwikkelingspotentie, - Zijn er voldoende mogelijkheden in de markt, in het perspectief van externe plaatsingen, - Is de verhouding kosten/opbrengsten aanvaardbaar, - Is het risico aanvaardbaar in termen van afhankelijkheid van klant, (risicospreiding als aandachtspunt) en conjunctuurafhankelijkheid Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 13 van 45

Ergon kiest voor een beperkt intern portfolio met voldoende arbeidsontwikkelmogelijkheden. Daarmee worden schaalvoordelen en focus van managementaandacht bereikt. Ook kunnen in een activiteit gelaagde functies voor arbeidsontwikkeling ontstaan. Juist in de externe plaatsingen (detacheringen) kan veel meer individueel gericht een passende werkplek worden gezocht. Permanent is de relatie arbeidsontwikkeling en portfolio van belang. In feite wordt strategie van binnen naar buiten drie niveaus onderscheiden: - Op visieniveau gaat vermaatschappelijking voor arbeidsontwikkeling, - Op operationeel niveau ligt het primaat bij arbeidsontwikkeling op de vermaatschappelijkingsladder en - Op individueel niveau kan arbeidsontwikkeling tijdelijk voorgaan op de positie op de vermaatschappelijkingsladder Vermaatschappelijking heeft onverkort prioriteit, waarbij gerealiseerd dient te worden dat arbeidsontwikkeling niet ophoudt wanneer een medewerker eenmaal begeleid werkt, is gedetacheerd of werkt op locatie. De Ergon-arbeidsontwikkeling zal ook gestalte moeten krijgen bij de reguliere bedrijven en organisaties waar onze medewerkers geplaatst zijn. Plaatsing zo hoog mogelijk op de werkladder is daarbij het uitgangspunt. Ontwikkelingen vraagkant arbeidsmarkt Juist in deze periode van voorzichtig economisch herstel en een licht aantrekkende arbeidsmarkt is het noodzakelijk om na te denken over een andere invulling van de personele vraag van ondernemers. De huidige arbeidsmarktsituatie vraagt om mobiliteit, flexibiliteit en weerbaarheid om adequaat te kunnen inspelen op een ambivalente arbeidsmarkt. Een verder herstel van de economie en de voortgaande vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking zullen het structurele tekort aan gekwalificeerd personeel opnieuw zichtbaar maken. De verleiding is groot om de oriëntatie op een andere invulling van vraag en aanbod van personeel uit stellen tot de economie weer op orde is, maar door juist nu in te spelen op deze veranderingen kan optimaal geprofiteerd worden van de aantrekkende economie. Bestaande zekerheden om aan de personele vraag te voldoen: door uitbesteding aan lagelonenlanden, flexibiliteit van de uitzendbranche, arbeidsmobiliteit en de beschikbaarheid van gekwalificeerde schoolverlaters, verdwijnen of zijn al niet meer aanwezig. Om die reden is versterking van de arbeidsparticipatie van de aanwezige arbeidsreserve van het grootste belang. Inzet van (gedeeltelijke) arbeidsongeschikten, langdurige werklozen, herintredende vrouwen en vroegtijdige schoolverlaters is nodig om het structurele arbeidstekort op termijn op te vangen. Ook de overheid onderkent dit en investeert in deze beroepsgroepen door middel van een integrale aanpak en het creëren van gesubsidieerde arbeid. Door tevens en meer gebruik te maken van de inzet van gesubsidieerd personeel creëert de ondernemer voor zichzelf een positieve vraagombuiging. De vakinhoudelijke kerntaken van het bedrijf kunnen door eigen professioneel personeel worden ingevuld, maar de meer arbeidsintensieve en routinematige werkzaamheden en de ondersteunende facilitaire functies lenen zich uitstekend voor de inzet van gesubsidieerde arbeidskrachten. Ook de lokale overheden beseffen dit en regisseren op regionaal niveau een sluitende aanpak voor de arbeidsparticipatie van personen met een wat grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Ontwikkelingen aanbodkant arbeidsmarkt Ergon opereert vooral in de volgende marktsegmenten, te weten: - (Gemeentelijke) overheid en semi-overheid - De zakelijke dienstverlening/MKB - Industrie en logistiek Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 14 van 45

In deze markten zijn de volgende ontwikkelingen waarneembaar: Gemeentelijke overheid en semi-overheid: - De tendens in de gemeentelijke markt, om de mogelijkheden van en voor Ergon optimaal te benutten in het kader van de inbestedingsvariant. Met name werkgelegenheid in de sfeer van: • onderhoud openbare ruimte/-voorzieningen • beheer en toezicht functies • detacheringen in ondersteunende (facilitaire functies) • postbezorging zijn interessante deelmarkten binnen overheid/semi-overheid. Deze activiteiten zijn in het kader van ‘schoon, heel en veilig’ ook relatief conjunctuur ongevoelig. Zakelijke dienstverlening/Midden en kleinbedrijf: - Toenemende kansen in met name facilitaire en ondersteunende functies - Mogelijke financieringsdruk in met name sectoren als zorg, waardoor anderzijds weer door kostenreductie kansen ontstaan - Duurzame contracten in deze sector bijvoorbeeld textielservice - In de retailmarkt (tijdelijke) stagnatie in groei, waardoor toename werkgelegenheid vertraagt - Verhoging van servicegraad, waardoor nieuwe functies ontstaan (inpak- en bezorgservice, kinderopvang, retourettes en dergelijke) Industrie en logistieke dienstverlening: - Conjunturele overcapaciteit, structurele krapte op de arbeidsmarkt, ook aan de onderkant - Uitbesteding (flexibilisering/outsourcing van de arbeidsintensieve delen van het productieproces) - Het bestaan van niches in de assemblage/montagemarkt voor kleine series van hoogwaardige producten - Hapering in de regionale groei in de logistieke dienstverlening (value added logistics en customizing) - Beperking van vervoersstromen vanwege hoge energiekosten en bereikbaarheid Marktstrategische keuzes Deze crisis drukt ons weer met de neus op de feiten wat betreft de conjunctuurgevoeligheid van onze maakindustrie- en maakindustriegelieerde activiteiten. Of deze nu plaatsvinden in onze eigen infrastructuur (binnen) of bij onze klanten in een vermaatschappelijkte context (buiten). Reeds jarenlang voert Ergon een strategie om dit type werkzaamheden in onze portfolio terug te dringen ten faveure van dienstverlening. Risicospreiding en een betere balans in de diverse marktsegmenten is daarbij het doel. Zuinig is Ergon op zijn evergreen: de groensector, een concrete mogelijkheid voor de deelnemende gemeenten om ons anticyclisch, in deze tijd van laagconjunctuur, te voorzien van extra werk in deze sfeer. Maar hier kan ook gedacht worden aan postactiviteiten, catering, schoonmaak, kortom allemaal voorbeelden van niet-industriële, regiogebonden, relatief conjunctuur-ongevoelige dienstverlenende activiteiten. Deze crisis leert ons dat dit een goede keuze is geweest, sterker, deze crisis leert ons dat we deze keuze verder door moeten voeren: minder industrie, meer dienstverlening gericht op profit en non-profit. Vanuit deze ontwikkelingen kiest Ergon voor een marktstrategie waarin met de lokale overheden een situatie wordt nagestreefd van langjarige werkcontracten, waarmee een basispakket aan werkzaamheden voor Ergon dient te worden veiliggesteld. Op de regionale industriële markt wordt naar klanten dicht bij huis gezocht, waarbij onderlinge afhankelijkheid, structurele samenwerking en dus structurele werkpakketten worden nagestreefd. Ergon wil een “vaste” positie in de voortbrengingsketen van de klant. Juist voor de externe plaatsing van kleine groepen of individuele personen is het MKB een interessante markt. Hieraan wordt door de Businessunit Individuele Detacheringen en Begeleid Werken en het Ergon Re-integratiebedrijf veel aandacht besteed. Naar een optimale match tussen de wens van de sw-medewerker/re-integratieklant en zijn feitelijke werkplek in deze markten wordt gezocht, altijd met persoonlijk maatwerk. Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 15 van 45

De uitdaging is: hoe de beweging van binnen naar buiten met duurzame, passende werkgelegenheid in te blijven vullen, rekening houdend met de mogelijkheden van de mensen? Wat deze crisis ons in ieder geval leert is om straks niet te vallen voor de verleiding van het plaatsen van honderden mensen in de maakindustrie, (ook al heerst daar straks weer de ‘structurele krapte’), waarbij het wachten is op de volgende crisis, die er altijd komt, en waarbij weer grote groepen mensen stil komen te zitten. Beter is het te gaan voor duurzame werkgelegenheidsconcepten in de dienstverlening, zowel in de profitsector, de markt, als in de non-profitsector, de publieke sfeer. Concreet betekent dit dat het portfolio aan activiteiten als volgt gespreid zal worden: - 1/3 van de activiteiten in de overheidsmarkt, zijnde de deelnemende gemeenten; - 1/3 van de activiteiten in de industriële (techniek/logistiek) markt en - 1/3 van de activiteiten in de zakelijke dienstverlening/instellingen/particulieren en MKB Aanpassingen in het portfolio - Herpositioneren vestiging Valkenswaard In de vestiging Valkenswaard worden draadbomen en metaalleidingen gemaakt met een grote afhankelijkheid van één klant. Door wijziging van de inkoopstrategie van deze klant komt de relatie onder druk en is doorgaan op de huidige manier geen optie. In de planperiode zullen alternatieve scenario’s of activiteiten in deze vestiging worden ontwikkeld. Deze kunnen variëren van overdracht van de huidige activiteiten aan een marktpartij tot het opzetten van een volledig nieuwe activiteit in deze vestiging - Heroverweging van de positionering van de afdeling Schoonmaak Schoonmaakwerk is een kansrijke markt. Ergon moet haar positie daarin echter scherper stellen. Nagegaan zal worden welk concept het best past in de strategische keuzes in combinatie met de marktmogelijkheden. - Uitbouwen van de businessunit Textieldiensten. Textieldiensten is inmiddels een stabiele ‘beschut binnen’ activiteit in de markt van dienstverlening/zorg. Door optimalisatie van het productieproces is er, met de huidige machinecapaciteit, ruimte voor een fors hogere omzet (en daarmee werkgelegenheid). De huisvesting moet hierop echter worden aangepast (een optie is een pand van de buren erbij betrekken). - Het uitbouwen van de businessunit Verspreidingen/Post Met name in het postsegment voor de deelnemende gemeenten/overheidsgerelateerde markt zijn groeimogelijkheden. Deze activiteit heeft de laatste jaren een gestage groei doorgemaakt. Gelet op de inbestedingsbesluiten van de deelnemende gemeenten, waaronder ook dit type werkzaamheden kunnen vallen, en de inspanningen van de gemeenten om Ergon van werk te voorzien, ligt hier een mooie kans. Groei kan plaatsvinden, afhankelijk van het organiserend vermogen van Ergon en contractuele verplichtingen van de gemeenten. Dit zal deze periode met voortvarendheid ter hand worden genomen. - Herschikken montage-/assemblageactiviteiten De Hurk De nog resterende montage- en assemblageactiviteiten op de hoofdvestiging de Hurk zullen worden geherhuisvest als gevolg van enerzijds het huisvestingsbeleid van Ergon en anderzijds de eerder gemaakte keuze voor het allservice concept, inclusief logistiek. Deze herhuisvesting dient begin 2011 te zijn gerealiseerd. De totaal in deze activiteiten werkzame doelgroep, zal in deze planperiode verder worden afgebouwd. - Privatiseren niet-gemeentelijk Groen Het niet-gemeentelijke groenpakket binnen de businessunit Groen en Techniek onderzoek worden gedaan naar de mogelijkheid van privatisering door middel van een joint venture, waarbij de daar werkzame doelgroep zal worden gedetacheerd dan wel in dienst treden via Begeleid Werken. Dit onderzoek dient in het tweede kwartaal van 2011 te zijn afgerond en de mogelijke privatisering dient in deze planperiode te worden gerealiseerd. - Pilot Begeleid Werken In de businessunit Detacheringen en Begeleid Werken zal in deze planperiode worden geëxperimenteerd met pilots, waarbij de randvoorwaarden en faciliteiten voor wat betreft externe plaatsing worden verruimd en dit in kansrijke marktsegmenten. Effect dient te zijn stijging van het aantal gedetacheerden/Begeleid Werkers. - Dienstverlening aan deelnemende gemeenten


Pagina 16 van 45

Het in zijn algemeenheid uitbouwen van de dienstverleningspositie ten opzichte van de gemeenten, op basis van de inbestedingsvariant, op werkgebieden als groen, post, detacheren en begeleid werken, het buurtbedrijf en de sportparken. Portfoliokeuzes op basis van bovenstaande overwegingen. Onderstaand tabel laat zien hoe de personele taakstelling in deze planperiode is verdeeld over de diverse activiteiten: Portfolioplanning 2011-2014 Doelgroep SW Werks. Ontw./Marktanalyse

Globaal per 31-3-2010

Beg. Werk, incl PGB

Planning 2010

Planning 2011

Planning 2012

Planning 2013

Planning 2014

109

120

140

160

180

200

238 233 263 734

245 235 260 740

240 260 300 800

230 270 310 810

220 280 320 820

210 280 330 820

843 44,5%

860 45,3%

940 48,2%

970 49,2%

1000 50,8%

1020 51,5%

96

95

110

120

130

140

Groen en reiniging/techniek

297

290

290

290

290

290

Totaal beschut buiten abs Totaal beschut buiten %

393 20,7%

385 20,3%

400 20,5%

410 20,8%

420 21,3%

430 21,7%

159 83 104 36

140 90 110 35 300

260

220

190

Detacheringen - individueel - groep - contractdetachering

Totaal Extern absoluut Totaal extern procentueel Verspreidingen

MAS Hurk MAS Valkenswaard (draad/metaal) Logistieke diensten Acht MAS Son (Covers) (Sub)totaal Montage/assemblage/log Kwekerij

382

375

117

120

120

120

120

120

Textieldiensten

81

80

110

130

130

140

Grafimedia

69

70

70

70

70

70

Ondersteuning

11

10

10

10

10

10

Totaal beschut binnen abs Totaal beschut binnen %

660 34,8%

655 34,5%

610 31,3%

590 29,9%

550 27,9%

530 26,8%

Totaal

1896

1900

1950

1970

1970

1980

Taakstelling Boventallig Totaal

1810 90 1900

1830 120 1950

1850 120 1970

1870 100 1970

1890 90 1980

Totaal BAP Totaal BDP Totaal

860 1040 1900

940 1010 1950

970 1000 1970

1000 970 1970

1020 960 1980

Werkplekken t.b.v. RIB BAP BDP Totaal

30 80 110

60 90 150

60 90 150

60 90 150

60 90 150


Pagina 17 van 45

Met betrekking tot de rijkstaakstelling SW wordt de komende jaren een stijging verwacht. De omvang van deze stijging is thans moeilijk in te schatten en is afhankelijk van landelijke ontwikkelingen in de realisatie en de wachtlijst. Bij deze SE-toedeling is uitgegaan van het plaatsen van medewerkers op hoogst haalbare sport op de werkladder, die als volgt wordt gezien: 1. regulier werken, met subsidie en begeleiding (begeleid werken/persoonsgebonden budget) 2. extern werken, individueel gedetacheerd 3. extern werken, groepsgewijs en/of op contractbasis gedetacheerd 4. extern werken op een Ergonlocatie 5. intern werken, op een Ergonlocatie, beschut binnen


Pagina 18 van 45

2. Personeels- en organisatieontwikkeling


Pagina 19 van 45

2.1 Arbeidsontwikkeling Als we de ontwikkeling en implementatie van arbeidsontwikkeling als primaire doelstelling van de Ergonorganisatie schematisch weergeven, dan is daarin de volgende fasering te onderscheiden:

2003-2004 Herformulering Creëren

missie, visie en strategie. draagvlak

2005-2007 Ontwikkeling Inrichten Produceren

methodieken en werkwijzen structuur arbeidsontwikkelorganisatie IOP voor alle WSW medewerkers

2008-2010 Verankering Ontwikkelen

processen en procedures competenties

2010-2014 Evalueren Methodieken

bestaande structuren en werkwijzen doorontwikkelen

Op dit moment zijn we aangeland op het snijvlak van de fasen 3 en 4: het punt waarop de eerste implementatie zijn einde nadert en de eerste fase van grondigere evaluatie en verbetering aanbreekt. Arbeidsontwikkeling is ook voor ons als Ergon een vorm van een leerproces, met "steeds beter willen worden" als een belangrijk uitgangspunt. Om die reden laten we het proces van arbeidsontwikkeling ook onder de ISO-certificatie vallen, zodat we onszelf een automatisch systeem van toetsing en verbetering opleggen. Dat is echter niet voldoende. Behalve kritisch kijken naar de inrichting van de bestaande uitvoeringspraktijk moet ook worden nagedacht over de vraag hoe het beter kan of anders kan, of het effectiever en efficiënter kan. Naast kritisch kijken naar de kwaliteit van structuren, methodieken en processen en de kwantitatieve omvang van de begeleidingsorganisatie moet vooral ook gekeken worden naar de professionaliteit en bezieling (hoofd en handen) waarmee leidinggevenden en consulenten aan de doelstellingen invulling geven. In de eerste helft van de planperiode zullen we de processen, de methodieken en de “bezieling” waarmee we binnen Ergon arbeidsontwikkeling vormgeven kritisch evalueren. We zullen ons daarbij laten ondersteunen door externe deskundigheid, mede ook omdat we open willen blijven staan voor verbeteringen van buiten onze eigen kaders. In de loop van 2009 is met deze evaluatie een begin gemaakt door de Arbeidsontwikkelmeter van SBCM kaderbreed uit te laten voeren. Vanuit de resultaten daarvan is in het tweede kwartaal van 2010 een aanvullende onderzoeksopdracht geformuleerd met een gespecialiseerd bureau. Hierin zal primair worden geprobeerd een kwalitatieve verdieping te krijgen op een aantal relevante thema’s, waarbij de betrokkenheid bij de arbeidsontwikkeldoelstelling van Ergon (de bezieling/passie) een dominant onderwerp is. Uiteraard laat dit onverlet dat we ook vanuit onze eigen invalshoeken kritisch blijven kijken naar de manier waarop arbeidsontwikkeling tot beter functioneren gebracht kan worden. In het vervolg van deze paragraaf treft u daarover onze opvattingen aan.


Pagina 20 van 45

Structuur De wijze waarop op dit moment Ergon Arbeids Trajecten (EAT) haar rol kan spelen in het arbeidsontwikkelproces is nog niet conform de wijze waarop dit Ergon oorspronkelijk voor ogen stond. Nog onvoldoende is er sprake van een stevige onafhankelijke regie op de trajectgangers. Ergon hecht echter zeer aan een onafhankelijke regievoerder op de nieuwe instroom, omdat alleen op die manier het ontwikkelingsbelang van de medewerker "op de ladder" voldoende primaat krijgt en er voortdurend verder wordt gekeken dan de grenzen van het werk of de afdeling waarin de medewerker werkzaam is. Gezocht zal worden naar manieren waarop dat beter gerealiseerd kan worden, hetzij middels een andere rol voor EAT, hetzij door andere interventies.

Methodiek Een centrale plaats in onze arbeidsontwikkelingsaanpak wordt ingenomen door de Melbamethodiek. Met die methodiek worden de arbeidsmogelijkheden van de medewerker in beeld gebracht. Hoewel als instrument wetenschappelijk goed onderbouwd, wordt in toenemende mate de vraag gesteld of Melba de dagelijkse arbeidsontwikkelpraktijk van Ergon voldoende ondersteunt. Zonder een volledige analyse te maken gaat het daarbij vooral om twee vragen: - Welke van de 29 Melba-kenmerken moeten in specifieke situaties worden ontwikkeld (bieden de beste kansen) om de medewerker door te kunnen laten stromen naar een hogere trap op de werkladder/een functie op hoger niveau. - Hoe zijn de Melba-items te verbinden met concrete opdrachten/interventies in het dagelijks werk (arbeidsinhoud/aansturing) van betrokkene. Naast bovenstaande zaken ontstaan er op methodiekgebied nog twee andere behoeften: : - Loonwaardebepaling: methodieken die gebruikt worden om vast te stellen wat de "productieve waarde" van een medewerker is. Deze variëren van verfijnd tot minder verfijnd. Van belang niet alleen vanuit het perspectief van de Commissie de Vries. - Beroepsinteresse/belangstellingsregistratie Wordt thans niet methodisch uitgevoerd, maar is van belang om uit te vinden waar de "drive"van de medewerker zou kunnen zitten, zodat betere keuzes in het plaatsingsproces gedaan kunnen worden. Voor wat betreft de loonwaardebepaling lopen thans een aantal experimenten, zowel binnen de trajectorganisatie EAT als binnen de detacheringsafdeling. In deze experimenten wordt tevens gekeken welke mogelijkheden deze methodiek biedt om op geautomatiseerde wijze de competenties van medewerkers te verbinden met de cruciale kenmerken van een uit te voeren functie. Dat biedt een goed hulpmiddel bij voorselectie en in de gesprekken met medewerkers om tot de best passende plaatsing te komen. Ultimo 2010/begin 2011 zullen deze experimenten afgerond zijn en zal een definitieve keuze voor een aanvullend systeem worden gemaakt. Opleidingen


Pagina 21 van 45

Bij arbeidsontwikkeling speelt opleiding een belangrijke rol. Het afgelopen jaar hebben we het beleid geïntroduceerd hierin een voorkeur te geven aan substantiëlere opleidingen, die opleiden tot een algemeen(landelijk) erkend diploma. Op deze manier is eerst de leergang Management Arbeidsontwikkeling tot stand gekomen, gevolgd door een breed scala aan AKA-opleidingen op nivo BBL-1 voor de doelgroep. Recent is daar een eerste opleiding op BBL-2 nivo aan toegevoegd. Deze ontwikkeling zal de komende jaren gecontinueerd worden. Bijkomend voordeel is dat hierop veelal ook subsidies in het kader van WVA en ESF van toepassing zijn, zodat de kosten (voor 2010 ruim 1 MIO euro) draagbaar blijven. Een zorgpunt ten aanzien van opleidingen wordt gevormd vanuit de toenemende behoefte aan elementaire opleidingen, die voorheen vanuit inburgerings/WMO budgetten betaald werden. Deze komen in toenemende mate ten laste van het Ergonbudget, waarbij tegelijkertijd de instroom van allochtone medewerkers onveranderd op een hoog nivo blijft. Zonder een voldoende beheersing van de Nederlandse taal, en zonder elementaire lees- en rekenvaardigheden is arbeidsontwikkeling nauwelijks realiseerbaar. Processen en procedures Medio 2010 zullen alle huidige processen en procedures rondom arbeidsontwikkeling vastgelegd zijn en ondergebracht in Mavim. Vanaf dat moment zal de focus gericht worden op de vraag of we hiermee ook de meest effectieve en meest slimme wijze van organiseren te pakken hebben. Hier komt ook de vraag naar mogelijkheden tot beperking van de administratieve last die leidinggevenden en consulenten met regelmaat stellen aan de orde. De vraag of er slimmer georganiseerd kan worden, zodat overbodige administratieve ballast wordt voorkomen, is altijd legitiem. Tegelijkertijd dient er wel het besef te zijn dat professionele arbeidsontwikkeling per definitie aspecten als vastlegging, controleerbaarheid en toetsing met zich meebrengt. Keuzes moeten worden verantwoord en er moet zorg gedragen worden voor overdracht en dossiervorming. Invulling door en voor mensen Arbeidsontwikkeling heeft tot doel het beste uit onze mensen te halen. In de afgelopen periode is de aandacht sterk gericht geweest op structuren, methodieken en processen. Die zijn inhoudelijk en randvoorwaardelijk zeer van belang, maar belangrijker is het nog dat de mensen die het uit moeten voeren “tot in hun tenen” bezield zijn met het ontwikkelen van onze medewerkers. Er zijn vele goede ontwikkelingen op dit gebied te duiden. Het enthousiasme waarmee sommige leidinggevenden hun eigen hulpmiddelen creëren om iedere medewerker op maat aan te kunnen sturen is daar een goed voorbeeld van. De wijze waarop thans 120 leidinggevenden deelnemen aan de Leergang management arbeidsontwikkeling evenzeer. Echter soms is er ook de zorg dat arbeidsontwikkeling in de drukte van de dag te instrumenteel wordt uitgevoerd, dat het lijkt als of het Individueel Ontwikkelings Plan alleen uit de kast komt bij de periodieke evaluatie-momenten. Ook komt het nog te vaak voor dat de medewerkers waar het om gaat onvoldoende weten (zeggen te weten) wat hun IOP inhoudt en onvoldoende gemotiveerd worden om te werken aan c.q. verantwoordelijkheid te dragen voor de eigen ontwikkeling. Zonder bevlogenheid werkt het niet: het management van Ergon zal ook in de komende jaren blijven zoeken naar manieren om het enthousiasme dat het zelf heeft over dit onderdeel van de missie en visie over te dragen op alle andere medewerkers.

2.2 HR-beleid Ontwikkelingen met betrekking tot het kader Ergon is onderweg om op een aantal gebieden een “professionele organisatie” te worden. Een van de dingen waar dat uit blijkt is bijvoorbeeld uit het feit dat “leren en ontwikkelen” op allerlei nivo’s binnen het kader een permanent proces aan het worden is. Vooral voor het nivo van de meewerkende voormannen en de workcenterleiders is dat een belangrijke omslag die zich voltrekt. De thans lopende Leergang management arbeidsontwikkeling beoogt niet een eenmalige opleiding te zijn, maar heeft veel meer het doel om de deelnemers een lerende attitude bij te brengen, waarin permanente ontwikkeling vanzelfsprekend is.


Pagina 22 van 45

Dat is geen eenvoudig veranderingsproces, zeker niet voor een groep met vaak een relatief beperkte formele opleiding in een wat verder verleden. Dat vergt een stimulerend leiderschap van de leidinggevende lagen boven hen, met als uitgangspunt dat dit veranderingsproces onontkoombaar is. Als wij ons de komende jaren verder willen ontwikkelen als een professioneel arbeidsontwikkelbedrijf, dan kan dat alleen maar als degenen die de arbeidsontwikkeling in de praktijk moeten brengen daarin volledig meegroeien. Streven daarbij is dat we alle leidinggevenden die met Ergon die ontwikkeling door willen maken binnenboord willen houden en ondersteuning bieden in woord en daad. Voor degenen die die beweging niet willen maken ontstaat er steeds minder plaats binnen onze organisatie. Ook in ons werving en selectiebeleid wordt steeds sterker niet zozeer de vakinhoud, maar vakinhoud in combinatie met een ontwikkelingsgerichte houding de kritische aanstellingsfactor. Leren en ontwikkelen zal de komende jaren niet alleen in formele trajecten plaatsvinden. Geleidelijk aan zullen we ook andere vormen introduceren, zoals intervisie, waarbij we leren van elkaar, en durven om kritisch te zijn naar elkaar als professional. Op een aantal plekken is hiermee al een voorzichtige start gemaakt, en de komende periode zal dat breder worden uitgerold. Ook het recent gestarte initiatief van de “lunchbijeenkomsten”, waarbij enkele malen per jaar kaderbreed een aan het werk rakend onderwerp op een prikkelende manier aan de orde wordt gesteld dient in dit perspectief gezien te worden. Ergon moet een lerende organisatie worden, waarin niet alleen de medewerkers, maar zeker ook het kader een vanzelfsprekende houding van voortdurende ontwikkeling aanleert. Een andere belangrijke ontwikkeling voor de komende jaren, is dat we alle kadermedewerkers in een cyclus willen brengen van “steeds beter worden”. Op dit moment kennen we binnen Ergon nog het systeem van functioneringsgesprekken. Daar willen we aan toevoegen dat leidinggevenden en medewerkers gestructureerd met elkaar praten over de competenties die voor de functie nodig zijn. Daarbij hoort dat de competenties benoemd worden die een verdere ontwikkeling vragen, en daarbij hoort ook het maken van een plan hoe vervolgens die ontwikkeling gerealiseerd kan worden. Samen met andere ontwikkelingsaspecten die voor de medewerker van belang zijn komen we op die manier ook voor de kadermedewerkers tot een IOP. Net als bij de doelgroep zal dit IOP ook jaarlijks bijstelling en vastlegging vergen. Ook op arbeidsvoorwaardelijke gebied zullen we voortdurend moeten kijken of het totale pakket aan arbeidsvoorwaarden dat we bieden nog steeds in voldoende mate aansluit bij de kenmerken van ons kader. Weliswaar is er op dit moment sprake van een ruime arbeidsmarkt, maar na de crisis zal het tekort aan arbeidskrachten geleidelijk aan weer merkbaar worden. Dat betekent dat een goed pakket aan arbeidsvoorwaarden noodzakelijk is voor onze concurrentiekracht en ons vermogen goede medewerkers binnen te halen en te behouden. Kijken we naar de ontwikkelingen die ons kader de afgelopen jaren heeft doorgemaakt dan valt het volgende op: - Een sterke toename van het aantal vrouwelijke medewerkers - Een sterke stijging van het gemiddelde opleidingsniveau, met name door de uitbreiding in de consulentenformatie, waar doorgaans een HBO nivo vereist is - Een toename van het aantal deeltijders, met een wens tot combinatie van arbeid en zorg (zowel onder de mannen als onder de vrouwen) We zullen de komende periode moeten kijken wat dit moet betekenen voor ons arbeidsvoorwaardenpakket. Het zal betekenen dat we regelingen op het gebied van zorgverlof kritisch moeten bekijken, maar ook dat we het beleid rondom thuis-werken in zullen moeten gaan richten. Ontwikkelingen met betrekking tot de WSW-medewerkers Voor de WSW-medewerkers zal het personeelsbeleid in de komende jaren sterk afhankelijk zijn van de richting waarin zich het stelsel van gesubsidieerde arbeid (rapport De Vries) zal ontwikkelen.


Pagina 23 van 45

Voor wat betreft de CAO-WSW is de verwachting dat er de komende jaren van een “beleidsarme” CAO sprake zal zijn. In afwachting van de stelselwijziging zullen geen fundamentele wijzigingen in de CAO worden doorgevoerd, zoals de afgelopen jaren wel het geval is geweest. Naast een aantal technische wijzigingen (bv. de systematiek van de reiskostenvergoeding) is er geen verdere vernieuwing te verwachten. Dat betekent dat we ons zullen richten op een verbetering van het gebruik van bestaande regels op de realisatie van ons beleid. Zo brengt ons beleid om zo dicht mogelijk tegen de reguliere arbeidsmarkt aan te plaatsen, met zich mee dat in de arbeidsvoorwaarden daar zo weinig mogelijk belemmeringen in gelegd moeten worden. Vanuit de huidige CAO-mogelijkheden zal dan ook opgepakt worden: - Het ontwikkelen van een bonussysteem om de beweging van binnen naar buiten te stimuleren - Het uitkristalliseren van het minumumloonbeleid, gekoppeld aan een verdere verbetering van de IOP’s. - Een actualisatie van het bestaande WSW-functiegebouw, waarbij dit zo goed mogelijk in lijn gebracht wordt met de reguliere markt. Op deze manier komen onze WSW-arbeidsvoorwaarden zo goed mogelijk in lijn met ons strategisch beleid. Ontwikkelingen met betrekking tot het Bedrijf Re-integratie (BRI) Een verdere uitdaging waarvoor we de komende jaren staan heeft betrekking op het Bedrijf Reintegratie. We zien daar projecten met verschillende doelstellingen en van daaruit ook andere arbeidsvoorwaarden die aan die doelstellingen ondersteunend moeten zijn. We willen nadrukkelijk ruimte houden voor afwijkende arbeidsvoorwaarden, daar waar deze nodig zijn om de doelen die met de specifieke projecten beoogd worden te realiseren. Tegelijkertijd wordt die ruimte ook begrensd. Enerzijds door de noodzaak tot beheersbaarheid, waar een onnodige verscheidenheid de kans op fouten groot maakt en veel werk vraagt op het gebied van afstemming en vormgeving. Anderzijds wordt die ruimte ook afgegrensd door het gegeven dat BRI een integraal onderdeel is van de Ergonorganisatie. Dat betekent dat eventuele dienstverbanden zich afspelen binnen de structuur (incl. mandaat- en bevoegdheidsregeling) en de nadere regels van de Ergonorganisatie. Dat is makkelijker opgeschreven dan gedaan. Zeker in een veld dat volop in beweging is. Wij moeten er aan wennen dat er in de vormgeving van projecten afgestemd moet worden met een externe partij in de vorm van de opdrachtgevende gemeente. Anderzijds moet ook de opdrachtgevende gemeente er aan wennen dat het project wordt uitgevoerd binnen de structuur van Ergon, dat dit voordelen met zich meebrengt, maar ook dat het meebrengt dat de vrijheidsgraden daardoor op een aantal gebieden beperkt zijn. In het bestuur van de GRWRE is nadrukkelijk afgesproken dat re-integratieprojecten glashelder ingekaderd dienen te zijn in contractuele afspraken met de opdrachtgevende gemeente waardoor andere deelnemers in de GR gevrijwaard zijn van alle met dergelijke projecten verbonden kosten en risico’s. Dit is eens te meer van belang daar waar er met grotere groepen medewerkers (projectstaf en doelgroepers) verplichtingen worden aangegaan voor langere of onbepaalde tijd. Met de gemeente Eindhoven zijn deze afspraken en garanties inmiddels ook schriftelijk vastgelegd.


Pagina 24 van 45

2.3 Huisvestingsbeleid Ergon hanteert al een aantal jaren een gedecentraliseerd huisvestingsbeleid. Dit betekent dat de “eigen” businessunits zoveel mogelijk zelfstandig worden gehuisvest. Soms is dat gezien de aard van de activiteiten noodzakelijk (voorbeeld: kwekerij). Soms is dat vanwege de soort dienstverlening ook gewenst (voorbeeld: Logistieke Diensten op het GDC in Acht/Eindhoven). Deze zelfstandige huisvesting heeft voor de medewerkers ook het voordeel van kleinschaligheid, eigen identiteit en overzichtelijkheid. Tevens kan ook regionale spreiding plaats vinden en zijn de vestigingen van Ergon over meerdere deelnemende gemeenten verspreid. Dit beleid geldt ook voor specifieke projecten die op verzoek van (meerdere) deelnemende gemeenten worden gerealiseerd (voorbeeld: project Trabajo). Ook hier wordt een zelfstandige huisvesting voor georganiseerd. Uiteraard worden de directe leidinggevende en begeleiders op de locatie van de betreffende businessunit gehuisvest. Veelal zijn we gehuisvest in gehuurde panden, omdat daarmee flexibiliteit in het portfolio op langere termijn het beste is gewaarborgd. Daar waar voor de businessunits gestreefd wordt naar decentrale huisvesting, wordt voor de centrale organisatie en de begeleidingsorganisatie (met name BAP en RIB) zoveel mogelijk naar centrale huisvesting gestreefd. Onderlinge samenwerking en communicatie wordt daarmee bevorderd. Inmiddels is besloten hiervoor in een eigen nieuwbouwpand te investeren. Stand van zaken en plannen Binnen dit beleid zijn momenteel de meeste “eigen” businessunits decentraal gehuisvest. In de planperiode vragen nog een drietal zaken om aandacht en besluitvorming namelijk: - Locatie De Hurk e - 2 logistiek/montagecentrum - Uitbreiding Textieldiensten e

2 logistiek/montagecentrum e Naast de vestiging LDAcht (Logistieke Diensten) wordt nagedacht over het vestigen van een 2 vestiging met wellicht een mengvorm van logistiek en montage werkzaamheden. De vestiging LDAcht biedt geen uitbreidingsmogelijkheden meer, terwijl de businessunit Montage/Assemblage op de Hurk nog één van de units is met een niet “eigen” vestiging. Momenteel is er op de Dillenburgstraat een (zeer) voorlopige voorziening die als “broedplaats” fungeert. In de planperiode zal een definitieve oplossing worden gezocht. De Hurk In samenhang met het bovengeschreven beleid en stand van zaken, is de huidige hoofdvestiging van Ergon aan de Rooijakkerstraat (De Hurk) niet langer adequaat. De huurovereenkomst met de gemeente Eindhoven loopt echter nog tot 2020. Inmiddels zijn samen met het ROC plannen ontwikkeld om tot herinvulling van de locatie Rooijakkerstraat 3 te komen. In de planperiode is start en realisatie van dit project gepland, waarbij als uitgangspunt geldt dat de hele operatie tenminste kostenneutraal en als het kan kostenvoordelig dient te worden gerealiseerd. De onderhandelingen over verwerving van de locatie zijn in principe afgerond en er wordt momenteel een functioneel huisvestingsplan voorbereid. Dit functioneel huisvestingsplan gaat uit van het huisvesten van de centrale organisatieonderdelen, Bedrijf Arbeidsontwikkeling & Plaatsing, Bedrijf Re-integratie, management Diensten & Producten inclusief facilitair bedrijf en de businessunits Verspreidingen en Grafimedia. Het Bestuur heeft deze plannen inmiddels goedgekeurd. De realisatie is gepland in de jaren 2011 en 2012/2013. Uitbreiding Textieldiensten Zoals in paragraaf 1.7 is aangegeven, is uitbreiding van de businessunit Textieldiensten één van de beleidsvoornemens. Hiervoor wordt een businesscase voorbereid. Het huidige gebouw geeft geen mogelijkheid tot groei meer. Inmiddels is echter de mogelijkheid ontstaan deze groei in een aangrenzend gebouw te realiseren. De haalbaarheid daarvan wordt in de businesscase onderzocht. Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 25 van 45


Pagina 26 van 45

3. Financiën


Pagina 27 van 45

3.1 Toelichting bij de begroting De begroting 2011 (inclusief meerjarenraming) is opgenomen als bijlage 3. Voor 2011 sluit deze begroting met een nulresultaat, licht positief oplopend in de jaren na 2011. Dit is inclusief de reintegratieactiviteiten, die Ergon vanaf 2008 uitvoert. Het resultaat van deze re-integratieactiviteiten is overigens NIHIL doordat het saldo van kosten en opbrengsten wordt doorbelast aan de gemeenten (open boek systeem). Uiteraard dragen deze activiteiten wel bij aan de dekking van overheadkosten. Het moge duidelijk zijn dat de crisis als gevolg van de economische situatie de afgelopen jaren niet ongemerkt voor is gegaan aan Ergon. Als gevolg hiervan wordt in 2011 een nulresultaat voorzien. Vanaf 2012 wordt een lichte verbetering verwacht en wordt een positief resultaat voorzien van € 0,3 mln., oplopend tot € 0,7 mln. in 2014 (2% van de omzet). Als gevolg van (externe) onzekerheden zoals herstel van de economie en effecten van overheidsbezuinigingen, kleven derhalve ook nog veel onzekerheden aan de meerjarenbegroting. In de meerjarenbegroting 2011 – 2014 zijn de volgende resultaten voorzien (prijspeil 2011) 2011: nulresultaat 2012: + € 0,3 mln. 2013: + € 0,5 mln. 2014: + € 0,7 mln. Uitgangspunten: - een lichte stijging van de netto-opbrengst op grond van indexering en stijging van het aantal (SW) arbeidsplaatsen; - lichte stijging van de personeelsformatie en de daarmee samenhangende kosten; - verdere kostenbeheersing waardoor de indirecte kosten voor het SW gedeelte op het huidige niveau gehandhaafd blijven. Hierbij wordt overigens opgemerkt dat de indirecte kosten voor een belangrijk deel slechts beperkt beïnvloedbaar zijn. Met betrekking tot de reïntegratie activiteiten worden thans geen belangrijke verdere ontwikkelingen voorzien die van invloed zullen zijn op de kosten. De nadruk ligt op groei naar een stabiel niveau. - met betrekking tot de herhuisvesting van Ergon is duidelijk dat hiermee volgens de huidige planning in 2011 een begin zal worden gemaakt met oplevering in 2012/2013. Volgens berekeningen zullen de jaarlasten voor huisvesting hierdoor echter niet stijgen. Bij deze begroting 2011 zijn onder meer de volgende uitgangspunten gehanteerd: - Het belangrijkste uitgangspunt betreft een integrale uitvoering van de WSW voor de komende jaren en de opgedragen re-integratietaken en de daarmee samenhangende integrale financiering (volledige overdracht van de rijksbijdrage door de gemeenten). Wijzigingen hierin zullen van invloed zijn op de begroting; - Een gemeentelijke bijdrage van € 900 per SE. Indien in voldoende mate opdrachten worden verstrekt aan Ergon (tenminste gelijk aan het niveau van 2008-2009-2010) wordt een korting verleend op de gemeentelijke bijdrage van maximaal € 900 per SE. (De facto betalen bij de Gemeenschappelijke Regeling inkopende gemeenten, (de niet-deelnemende gemeenten), deze bijdrage, de aan de Regeling deelnemende gemeenten niet). - Een gemiddeld negatief bedrijfsresultaat per SW SE van maximaal de rijksbijdrage van € 27.080. Na het intern vaststellen van de detailbegroting wordt ook het maximaal toegestane negatieve bedrijfsresultaat per PMC vastgesteld. Investeringen In de meerjarenbegroting is jaarlijks een investeringsvolume opgenomen van € 2.000.000. Dit betreft reguliere vervangingsinvesteringen en beperkte uitbreidingsinvesteringen. In geval van andere grootschalige uitbreidingsinvesteringen of wezenlijk nieuwe activiteiten, zal een separaat plan ter besluitvorming worden voorgelegd met daarin een afzonderlijke beschrijving van de noodzakelijke investeringen. Voor de herontwikkeling/investering van locatie De Hurk heeft het bestuur van de GRWRE in 2010 een besluit genomen.


Pagina 28 van 45

3.2 Risico’s De belangrijkste (financiële) risico’s bij de uitvoering van dit ondernemingsplan zijn: - Het niet realiseren van de netto-opbrengst. De economische situatie is nog steeds onzeker. Voor 2011 wordt een beperkte stijging verwacht op grond van indexering en personele groei. Dit neemt overigens niet weg dat de begrote netto-opbrengst thans als realiseerbaar wordt beschouwd; - Risico’s in aanbestedingen in de openbare ruimte dan wel een wijziging van de huidige positie van Ergon als contractpartner bij het beheer van de openbare ruimte in Eindhoven en andere deelnemende gemeenten; - De ontwikkeling van de taakstelling SW en het daarmee samenhangende subsidiebedrag in relatie tot de loonkosten SW. Het negatieve verschil tussen loonkosten SW en rijkssubsidie vertoonde een aantal jaren geleden een stijgende trend, maar inmiddels is een stabilisatie van het verschil tussen loonkosten SW en rijkssubsidie opgetreden en zelfs verbeterd. Hoe dit zich de komende jaren zal ontwikkelen is onduidelijk, mede ook gezien de discussie over de bezuinigingen. De toename van zowel de loonkosten als de subsidie is mede het gevolg van een toenemende taakstelling.. - Modernisering van de WSW, zoals deze met ingang van 1 januari 2008 is ingaan, in combinatie met verdere ontwikkelingen (commissie de Vries) en eventuele bezuinigingen met betrekking tot de SW en de onderkant van de arbeidsmarkt valt financieel gezien nog niets te zeggen. In elk geval blijft het hierbij essentieel dat de deelnemende gemeenten tenminste de rijkssubsidie voor de door of onder begeleiding van de Gemeenschappelijke Regeling aangegane arbeidsovereenkomsten integraal overdragen aan de Gemeenschappelijke Regeling. Dit geldt tevens voor de niet aan de Gemeenschappelijke Regeling deelnemende gemeenten. De ontwikkeling van de taakstelling per gemeente is mede afhankelijk van landelijk ontwikkelingen met betrekking tot SW geindiceerden. Ook de komende jaren zal nog moeten blijken wat de invloed van de modernisering op de taakstellingen is en daarmee samenhangend de wachtlijst; - Door de eisen die gesteld worden aan de indicatiestelling is sprake van een kwalitatief steeds zwakker wordende doelgroep. Dit vergt meer begeleidingskosten en de inverdiencapaciteit neemt af. Dit hangt ook samen met het genoemde risico in de realisatie van de netto opbrengst; - Er zijn ontwikkelingen met betrekking tot de huisvesting van Ergon, waarbij het de intentie is in de tweede helft van 2012 de nieuwbouw te betrekken. Op basis van eerste berekeningen zullen de jaarlijkse huisvestingskosten niet toenemen. Voor de verhuizing en inrichting wordt een afzonderlijke bestemmingsreserve opgebouwd. De huisvestingslasten zijn in de meerjarenraming dan ook ongewijzigd gebleven; - Binnen Ergon zijn inmiddels diverse reïntegratietaken opgestart, die volledig worden gefinancierd. Het uitgangspunt is dat deze integrale financiering zich ook de komende jaren voorzet; - Algemene bedrijfsrisico’s, die individueel niet objectief kwantificeerbaar zijn. Hiervoor is naar verwachting eind 2010 een algemene reserve aanwezig van ongeveer € 5,4 mln. De ontwikkelingen worden weergegeven in kwartaalrapportages en de jaarrekening.

3.3 Ontwikkeling algemene reserve In de meerjarenraming 2011-2014 is de bedrijfsexploitatie begroot. Voorgesteld wordt de resultaten in de betreffende jaren ten gunste van de algemene reserve te brengen. Deze ontwikkelt zich dan als volgt:


Pagina 29 van 45

Jaarexploitatie 2010 2011 2012 2013 2014

Nihil Nihil 0,3 miljoen 0,5 miljoen 0,7 miljoen


Stand Algemene reserve na toevoegingen 5,4 miljoen 5,4 miljoen 5,7 miljoen 6,2 miljoen 6,9 miljoen

Pagina 30 van 45

4. Bijlagen


Pagina 31 van 45

Bijlage 1 Resultaten ambtelijke heroverwegingen, werkgroep 9 In werkgroep 9, Arbeidsmarkt , onderdeel uitmakend van de ambtelijke projectorganisatie die een inventarisatie van bezuinigingsmogelijkheden voor toekomstige kabinetten heeft geproduceerd, wordt geconstateerd dat het sociale zekerheidsstelsel zich kenmerkt door een groot aantal regelingen met verschillende polisvoorwaarden, re-integratiemogelijkheden, uitvoering en financiering. Deze verschillen zorgen ervoor dat – naast de complexiteit van het stelsel – er onbedoelde prikkels zijn bij uitvoerders om mensen door te verwijzen van de ene regeling naar de andere. Daarom wordt voorgesteld om voor alle mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt – met uitzondering van de WIA – eenzelfde positie en dezelfde polisvoorwaarden te hanteren. Het doel is te komen tot een nieuwe, geïntegreerde regeling op het niveau van het sociaal minimum. Verwacht wordt dat het instellen van deze regeling uiteindelijk tot een structurele besparing van circa € 2 miljard zal leiden. Hieronder een viertal opmerkingen die Ergon (kunnen gaan) regarderen in de toekomst. 1. Grotere verantwoordelijkheid gemeenten De gemeenten worden verantwoordelijk voor deze nieuwe, geïntegreerde regeling. Voor de gemeenten is er een financiële prikkel om mensen naar de arbeidsmarkt te begeleiden (zoals dat nu ook het geval is voor wat betreft de WWB). Gemeenten worden ook verantwoordelijk voor de re-integratie. De re-integratiemiddelen van de huidige Wajongregeling en de begeleidingskosten binnen de huidige Wsw worden overgeheveld naar het W-deel van de WWB. Het W-deel blijft een specifieke uitkering. Deze nieuwe, geïntegreerde regeling zal tot gevolg hebben dat de taken en verantwoordelijkheden voor de gemeenten sterk toenemen. Om deze taken en verantwoordelijkheden aan te kunnen ligt het voor de hand dat er binnen de gemeenten, maar vooral ook tussen gemeenten, meer samengewerkt zal worden om de beschikbare expertise te bundelen. Door de instelling van werkpleinen en werkplein plus-vestigingen is hiermee in 2010 al een begin gemaakt. Sommige gemeenten werken al nauw samen als het gaat om re-integratie van bijstandsgerechtigden en om de aanpak van lokale en regionale arbeidsmarktproblemen. Het voorstel van de werkgroep leidt er ook toe dat de diversiteit van de groep die voor re-integratie in aanmerking komt groter wordt. Ook hier is nauwe samenwerking binnen gemeenten en tussen gemeenten van belang om tot een zo effectief mogelijk re-integratiebeleid te komen. 2. Toename risico’s gemeenten Omdat de taken en verantwoordelijkheden voor gemeenten fors toenemen – en daarmee ook het aantal cliënten dat een beroep zal doen op de nieuwe regeling en de re-integratieactiviteiten – neemt ook het financiële risico voor gemeenten toe. Doordat de economische crisis heeft geleid tot een grote toename van het aantal bijstandsgerechtigden zijn er gemeenten die met grote tekorten kampen in de uitvoering van de WWB. Met name in de perifere regio’s blijkt het erg moeilijk om in tijden van crisis werklozen naar een baan toe te leiden. Niettemin dient ook niet uit het oog te worden verloren dat de invoering van de WWB heeft geleid tot grotere effectiviteit van het re-integratiebeleid. In tijden van economische voorspoed lijken er juist grote kansen te liggen voor gemeenten om het aantal uitkeringsgerechtigden succesvol naar een baan toe te leiden. De financiële middelen die hier mogelijkerwijze uit resulteren, zouden moeten worden gereserveerd voor tijden dat de arbeidsmarkt minder ruim is. 3. Minder beschutte arbeid Voor SW-bedrijven zegt de werkgroep is het aantrekkelijk om de meest productieve werknemers te behouden voor de continuïteit van de werkzaamheden. Deze groep werknemers zou echter ook goed in een reguliere werkomgeving kunnen functioneren. De relatief hoge beloning in de Wsw - tot ver boven het wettelijk minimumloon - stimuleert de Wsw’ers niet om door te stromen naar reguliere bedrijven. De werkgroep ‘Arbeidsmarkt’ stelt voor om dit tegen te gaan door de Wsw als aparte voorziening af te schaffen en over te gaan op een systeem van Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 32 van 45

loondispensatie. Mensen worden geholpen vanuit bestaande uitkeringsregelingen als de Wajong of WWB en met behulp van bestaande re-integratieinstrumenten. Dit betekent voor de gemeenten respectievelijk UWV dat zij moeten inschatten met welk instrumenten (AWBZ, beschut werk, regulier werk met ondersteuning) de betrokkenen het beste kunnen worden geholpen. Aan dit instrumentarium wordt loondispensatie toegevoegd, wat inhoudt dat werkgevers wordt toegestaan om de loonwaarde van een werknemer te betalen, ook als die onder het wettelijk minimumloon ligt. Dit heeft wel tot gevolg dat gemeenten (en UWV) actiever en intensiever met de betrokkenen aan de slag moeten. De werkgroep merkt tevens op dat het voorstel niet betekent dat de SW-structuur moet verdwijnen. Zij stelt juist dat gemeenten van de SW-bedrijven gebruik kunnen blijven maken om mensen ervaring op te laten doen als opstapje naar een reguliere arbeidsplek. Veel aanbevelingen die betrekking hebben op de arbeidsmarkt hebben tot gevolg dat de taken en verantwoordelijkheden voor gemeenten fors toenemen. Dit betekent dat gemeenten – nog meer dan nu al het geval is - maatwerk voor een diverse groep burgers dienen te leveren. Het is daarbij de vraag of het huidige ambtelijk gemeenteapparaat en organisatiestructuur daar voldoende op is toegesneden. 4. Re-integratie Uit diverse studies blijkt dat re-integratietrajecten vooral toegevoegde waarde hebben bij mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Voor een groot deel van de uitkeringspopulatie zijn relatief goedkope instrumenten zoals bemiddeling, sanctionering en Work First trajecten effectief; uitgebreide (scholings)trajecten zijn daarentegen minder effectief. De doorstroom van gesubsidieerde arbeid en publieke banen naar reguliere banen is ook beperkt. De werkgroep stelt dat de oorzaak van de beperkte effectiviteit van re-integratie zou kunnen liggen in het feit dat de beschikbare instrumenten niet selectief genoeg worden ingezet. Kortom, er wordt gepleit voor een selectievere inzet van trajecten door gemeenten (en UWV). Dat heeft wel tot gevolg dat sommige mensen geen of een andere vorm van begeleiding ontvangen. Mensen zullen daardoor zo veel mogelijk op eigen kracht werk moeten vinden. Ook wordt gepleit voor meer preventie. Dat kan door bijvoorbeeld meer in te zetten op een directe overgang van school naar werk of van werk naar werk. Zo wordt voorkomen dat mensen onnodig in een uitkeringssituatie komen. Een verschuiving van de inzet van trajecten vanuit de uitkering naar direct overgang van school-werk en werk-werk kan gepaard gaan met een besparing op de reintegratiemiddelen. Echter, doordat sommige mensen geen begeleiding zullen krijgen bij hun zoektocht naar een baan zal dat – volgens de werkgroep – leiden tot een stijging van de uitkeringslast. Er wordt gerekend met een uitverdieneffect van 50 procent. Dit betekent dat een daling van het re-integratiebudget met € 500 miljoen een stijging van de uitkeringslast van € 250 miljoen met zich meebrengt. Netto komt dat neer op een besparing van € 250 miljoen. Wellicht zou het goed zijn om de hoogte van het re-integratiebudget – voor gemeenten en UWV - aan te passen aan de economische conjunctuur. In tijden dat de economie groeit zou het reintegratiebudget ingeperkt kunnen worden, in tijden van recessie zouden er juist meer middelen voor re-integratieactiviteiten moeten worden vrijgemaakt. De besparingsvoorstellen van de ambtelijke werkgroep op de Wsw, iets concreter Om enig idee te krijgen bij de bedragen waaraan wordt gedacht hieronder nog enkele opmerkingen opmerkingen van de werkgroep op dit punt. -

Afschaffing Wsw en vervanging voor systeem loondispensatie De Wsw afschaffen en vervangen voor een systeem gebaseerd op loondispensatie. Loondispensatie zal ingezet worden via de WWB en de Wajong. Geschat wordt dat ongeveer 50% van de Wsw-populatie (met ondersteuning zoals loondispensatie) in staat is om bij een reguliere werkgever te werken. Gemeenten of het UWV schatten in hoe de betrokkene het beste geholpen kan worden (AWBZ, beschut werk, regulier werk met ondersteuning).


Pagina 33 van 45

-

-

Verlagen van het subsidiebedrag per plek Een verlaging van het subsidiebedrag met € 6.000. Dit kan in combinatie met het maximaliseren (wettelijk) van de lonen tot het minimumloon. Een ander alternatief is de lonen te bevriezen totdat het WML gelijk is aan de cao-lonen. Verlaging aantal Wsw-plekken Een verlaging van het aantal Wsw-plekken door herindicatie van de doelgroep van voor 1998. De schatting van de werkgroep is dat 25% van deze groep (12.000) niet tot de doelgroep behoort. Dit leidt tot besparingen als na herindicatie het aantal plaatsen wordt verlaagd.

Een andere variant is het een verlaging van het aantal Wsw-plekken tot het Europese gemiddelde. Dit zou een verlaging van 50.000 plekken betekenen. Het effect is dat een grote groep mensen op de wachtlijst van de Wsw komt, waardoor het mensen ontmoedigt om zich aan te melden, een grote groep mensen in een uitkeringssituatie komt, of vanuit andere regelingen aan het werk wordt geholpen.

De besparingsvoorstellen op re-integratiemiddelen, iets concreter -

-

Doelgroep inzet middelen verkleinen Het re-integratiebudget wordt met 500 miljoen verlaagd. Uitgangspunt is dat zoveel mogelijk mensen zelf werk vinden. Trajecten hebben vooral toegevoegde waarde bij mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Aanpassen WML en bijstandsniveau Een verlaging van het minimumloon en het bijstandsniveau met 10%. Hierdoor komen reguliere banen eerder binnen handbereik, zullen de laagste loonschalen dalen en zullen mensen sneller toetreden tot de arbeidsmarkt. De verlaging werkt tevens door in de hoogte van de Wajong-uitkering.

In het licht van deze in het voorjaar van 2010 geopende landelijke discussies over onze sector zal Ergon hierin samen met de gemeenten acteren en dienen gaandeweg standpunten te worden bepaald en ervoor te worden gezorgd dat geleidelijke doorvoering van daaruit voortvloeiende veranderingen bij Ergon worden gerealiseerd. Concreter kan hier op dit moment niet op worden ingegaan. Inschattingerwijs zal in een volgend plan meer helderheid te verschaffen zijn. Daadwerkelijke doorvoering van dit type veranderingen is zeer ingrijpend en zal zeker jaren in beslag nemen.


Pagina 34 van 45

Bijlage 2 Plaatsingsdoelstelling SW per gemeente In SE

2008 Realisatie

2009 Realisatie

2010 Taakstelling

2011 Taakstelling Raming

1.169,4 21,0 1.190,4

1.195,1 51,1 1.246,2

1.222,2 90,0 1.312,2

1.245,0 100,0 1.345,0

42,6 42,6

44,8 0,1 44,9

42,8 2,0 44,8

43,0 2,0 45,0

Valkenswaard - rijkstaakstelling - extra inkoop Totaal

137,8 0,8 138,6

138,8 4,4 143,2

147,4 5,0 152,4

150,0 5,0 155,0

Veldhoven - rijkstaakstelling - extra inkoop Totaal

143,7 3,4 147,1

147,3 9,8 157,1

151,4 12,0 163,4

152,0 10,0 162,0

52,4 52,4

51,4 0,9 52,3

49,0 3,0 52,0

50,0 3,0 53,0

113,6 1,8 115,4

115,6 0,8 116,4

120,7

118,0

120,7

118,0

112,9

101,3

103,0

102,0

112,9

101,3

103,0

102,0

1.772,4 27,0

1.794,3 67,1

1.836,5 112,0

1.860,0 120,0

8,7 1.808,1

5,2 1.866,6

1.948,5

1.980,0

Eindhoven - rijkstaakstelling - extra inkoop Totaal Heeze-Leende - rijkstaakstelling - extra inkoop Totaal

Waalre - rijkstaakstelling - extra inkoop Totaal Geldrop-Mierlo - taakstelling/realisatie - extra inkoop Totaal Overige gemeenten - taakstelling/realisatie - extra inkoop Totaal Totaal - (rijks)taakstelling - extra inkoop - frictie (hogere realisatie dan taakstelling) Totaal

Taakstelling is incl realisatie ongeveer 25 - 30 SE bij andere SW bedrijven


Pagina 35 van 45

Bijlage 3 Ontwikkeling wachtlijst Wachtlijst ultimo

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Stand 1-1 (excl Geldrop)

410

393

299

323

348

363

368

373

CWI indicaties Overige instroom WL Totaal instroom

213 40 253

217 61 278

270 94 364

275 100 375

275 100 375

275 100 375

275 100 375

275 100 375

Uitstroom Dienstverb/BW regulier Uitstroom Dienstverb/BW boventallig Overige uitstroom Totaal uitstroom

150 16 104 270

178 58 136 372

129 67 144 340

140 60 150 350

150 60 150 360

160 60 150 370

170 50 150 370

180 50 150 380

Stand 31-12

393

299

323

348

363

368

373

368

N.B. De uitstroom naar DV/BW is variabel i.v.m. de omstickering na jaar van boventallig naar regulier. Kern is: - de wachtlijst vertoont een stijgende tendens - onzekerheden m.b.t. landelijke ontwikkelingen i.v.m. stringentere regelgeving - taakstellingen voor de komende jaren nog niet duidelijk


Pagina 36 van 45

Bijlage 4 Overzicht SE’s periode 2007-2011 Werksoort

2007 Realisatie

2008 Realisatie

2009 Realisatie

2010 Begroot

2011 Begroot

In SE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Diensten en Producten Groen en techniek Groen en reiniging Bouw en schilder Textieldiensten Kwekerij Grafimedia Draad Metaal Covers Montage/assemblage Hurk Logistieke/Montage/Assemblage Logistieke Dienst Acht Verspreidingen CA D&P

91,5 168,4 5,5 66,6 126,9 66,4 78,9 13,6 34,7 148,0 35,9 125,2 70,4 11,7

5,3% 9,7% 0,3% 3,8% 7,3% 3,8% 4,6% 0,8% 2,0% 8,5% 2,1% 7,2% 4,1% 0,7%

88,9 182,4

5,0% 10,2%

94,2 190,5

5,1% 10,3%

97 193

5,1% 10,2%

97 193

5,0% 9,9%

81,1 119,8 67,2 77,3 14,8 36,4 131,8

4,5% 6,7% 3,8% 4,3% 0,8% 2,0% 7,4%

79,4 117,0 68,8 73,0 19,0 38,8 127,7

4,3% 6,3% 3,7% 4,0% 1,0% 2,1% 6,9%

80 120 70 72 18 35 140

4,2% 6,3% 3,7% 3,8% 0,9% 1,8% 7,4%

110 120 70

125,4 77,4 8,8

7,0% 4,3% 0,5%

142,8 86,5 7,3

7,7% 4,7% 0,4%

110 95 7

5,8% 5,0% 0,4%

110 7

5,6% 6,2% 3,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 15,4% 0,0% 5,6% 0,4%

1043,7

60,2%

1011,3

56,5%

1045,0

56,6%

1037

54,6%

1007

51,6%

Arbeidsontwikkeling en Plaatsing Groepsdetacheringen Contractdetacheringen Individuele detacheringen CA BAP

284,0 65,5 276,1 1,9

16,4% 15,9% 0,1%

173,1 229,6 284,9 1,8

9,7% 12,8% 15,9% 0,1%

222,6 230,8 242,7 1,0

12,1% 12,5% 13,1% 0,1%

234 260 245 1

12,3% 13,7% 12,9% 0,1%

259 300 240 1

13,3% 15,4% 12,3% 0,1%

Totaal BAP

627,5

36,2%

689,4

38,5%

697,1

37,7%

740

38,9%

800

41,0%

7,1

0,4%

4,7

0,3%

2,8

0,2%

3

0,2%

3

0,2%

54,7

3,2%

83,0

4,6%

102,4

5,5%

120

6,3%

140

7,2%

1733,0

100,0%

1788,4

100,0%

1847,3

100,0%

1900

100,0%

1950

100,0%

Totaal D&P

15 16 17 18

Centrale afdelingen Begeleid Werken Totaal Ergon


300

Pagina 37 van 45

Bijlage 5a Begroting 2011 Initieel Omschrijving Aantal SE's Begeleid werken Totaal taakstelling SE Aantal ST FTE's direct/ex ID bamen Aantal ST FTE's indirect Aantal DOW Aantal Ambt Aantal FTE Overige regelingen

21 22 23 24

Real 2009 1744,9 102,4 1847,3 78,4 134,7 24,4 43,6 161,0

Begr 2010 1780,0 120,0 1900,0 79,0 158,0 23,0 42,0 350,0

Begr 2011 1810,0 140,0 1950,0 88,0 170,0 21,0 40,0 425,0

Begr 2012 1810,0 160,0 1970,0 90,0 173,0 19,0 38,0 450,0

Begr 2013 1790,0 180,0 1970,0 92,0 176,0 16,0 36,0 450,0

Begr 2014 1780,0 200,0 1980,0 94,0 179,0 15,0 34,0 450,0

BRUTO-OMZET

33.608.778

34.169.536

33.300.000

33.800.000

33.850.000

33.750.000

33.650.000

Grondstofverbruik Uitbestedingen Inhuur direct personeel derden Overige directe baten en lasten

-3.247.984 -2.787.311 -1.019.770 -1.626.580

-2.695.537 -3.731.083 -628.957 -2.340.071

-2.925.000 -2.550.000 -500.000 -1.300.000

-2.925.000 -2.550.000 -500.000 -1.325.000

-2.925.000 -2.550.000 -500.000 -1.325.000

-2.925.000 -2.550.000 -500.000 -1.325.000

-2.925.000 -2.550.000 -500.000 -1.325.000

NETTO-OPBRENGST

24.927.133

24.773.888

26.025.000

26.500.000

26.550.000

26.450.000

26.350.000

-45.539.307 -6.678.915 -2.719.890 -3.266.486 -1.066.548 -1.067.093 -1.013.895 -411.584 -3.211.450

-47.455.734 -3.352.058 -7.463.759 -3.321.879 -1.056.549 -3.316.904 -1.414.002 -1.300.962 -2.973.230

-48.850.000 -3.125.000 -9.475.000 -3.175.000 -1.000.000 -7.400.000 -1.700.000 -900.000 -2.950.000

-49.800.000 -3.550.000 -10.300.000 -3.050.000 -900.000 -9.300.000 -2.000.000 -700.000 -3.300.000

-49.800.000 -3.600.000 -10.450.000 -2.900.000 -800.000 -9.900.000 -2.250.000 -600.000 -3.500.000

-49.300.000 -3.650.000 -10.600.000 -2.750.000 -700.000 -9.900.000 -2.500.000 -550.000 -3.550.000

-49.100.000 -3.700.000 -10.750.000 -2.600.000 -600.000 -9.900.000 -2.750.000 -500.000 -3.550.000

-64.975.168

-71.655.077

-78.575.000

-82.900.000

-83.800.000

-83.500.000

-83.450.000

Ge-Verbr. goederen Onderhoud diensten vergoedingen Huren Belastingen Verzekeringen Overige afdelingskosten Overige afdelingsbaten Afschrijving Rente

-2.054.663 -3.399.178 -2.647.681 -1.131.223 3.256.924 -908.621 46.163

-3.598.828 -4.441.793 -3.118.694 -1.337.201 5.043.448 -1.464.726 -2.517

-2.175.000 -4.250.000 -3.075.000 -1.150.000 2.750.000 -1.625.000 -75.000

-2.175.000 -4.250.000 -3.075.000 -1.150.000 2.750.000 -1.625.000 -75.000

-2.175.000 -4.250.000 -3.075.000 -1.150.000 2.750.000 -1.625.000 -75.000

-2.175.000 -4.250.000 -3.075.000 -1.150.000 2.750.000 -1.625.000 -75.000

-2.175.000 -4.250.000 -3.075.000 -1.150.000 2.750.000 -1.625.000 -75.000

INDIRECTE KOSTEN

-6.838.279

-8.920.311

-9.600.000

-9.600.000

-9.600.000

-9.600.000

-9.600.000

Infosysteemkosten Centrale ondersteuning Huisvestingskosten centraal Dekking huisvestingskosten Decentrale ondersteuning Dekking decentrale ondersteuning

0 0 -2.915.100 2.915.100 -5.547.700 5.547.700

0 57.500 -3.345.500 3.345.500 -5.989.800 5.932.300

0 0 -3.325.000 3.325.000 -6.000.000 6.000.000

0 0 -3.350.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

0 0 -3.350.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

0 0 -3.350.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

0 0 -3.350.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

DOORBELASTE KOSTEN EN DEKKINGEN

0

0

0

0

0

0

0

BEDRIJFSRESULTAAT VOOR RIJKSSUBS

-46.886.314

-55.801.500

-62.150.000

-66.000.000

-66.850.000

-66.650.000

-66.700.000

46.917.828

50.107.248

51.300.000

52.700.000

53.350.000

53.350.000

53.600.000

1.576.649

5.781.988

10.850.000

13.300.000

13.800.000

13.800.000

13.800.000

1.608.163

87.736

0

0

300.000

500.000

700.000

900

900

900

900

900

900

900

3.878.000

2.155.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

41 Salaris SW 42 Salaris ST direct (incl. I/D banen) Salaris ST indirect 44 Salaris Ambt 43 Salaris DOW Salaris Overige regelingen Begeleid werken Inhuur indirect personeel 46 Overige personeelskosten SALARISKOSTEN 51 52 55 53 54 71 70

Real 2008 1705,4 83,0 1788,4 73,9 115,8 25,5 45,4 50,0

91 Rijkssubsidie Dekking uit reserves/voorzieninh Vergoeding resultaat RIB BEDRIJFSRESULTAAT NA RIJKSSUBS Gemeentelijke bijdrage per SE Deelnemende gemeenten Investeringen


Pagina 38 van 45

Bijlage 5b Begroting 2011 Initieel SW Omschrijving Aantal SE's Begeleid werken Totaal taakstelling SE Aantal ST FTE's direct/ex ID bamen Aantal ST FTE's indirect Aantal DOW Aantal Ambt Aantal FTE Overige regelingen Overige regelingen zonder AOK

Real SW 2008 1705,4 83,0 1.788,4 73,9 110,0 25,5 45,4

Real 2009 1744,9 102,4 1847,3 69,3 122,7 24,4 43,6

Begr 2010 1780,0 120,0 1900,0 73,0 128,0 23,0 42,0

Begr 2011 1810,0 140,0 1950,0 78,0 135,0 21,0 40,0

Begr 2012 1810,0 160,0 1970,0 80,0 138,0 19,0 38,0

Begr 2013 1790,0 180,0 1970,0 82,0 141,0 16,0 36,0

Begr 2013 1780,0 200,0 1980,0 84,0 144,0 15,0 34,0

BRUTO-OMZET

33.442.725

33.776.461

32.800.000

33.200.000

33.200.000

33.100.000

33.000.000

Grondstofverbruik Uitbestedingen Inhuur direct personeel derden Overige directe baten en lasten

-3.247.984 -2.787.311 -1.019.770 -1.621.230

-2.666.079 -3.683.375 -620.127 -2.265.293

-2.900.000 -2.500.000 -500.000 -1.300.000

-2.900.000 -2.500.000 -500.000 -1.300.000

-2.900.000 -2.500.000 -500.000 -1.300.000

-2.900.000 -2.500.000 -500.000 -1.300.000

-2.900.000 -2.500.000 -500.000 -1.300.000

NETTO-OPBRENGST

24.766.430

24.541.587

25.600.000

26.000.000

26.000.000

25.900.000

25.800.000

Salaris SW Salaris ST direct (incl. I/D banen) Salaris ST indirect Salaris Ambt Salaris DOW Salaris Overige regelingen Begeleid werken Inhuur indirect personeel Overige personeelskosten

-45.539.307 -6.371.688 -2.719.890 -3.266.486 -1.066.548 -1.013.895 -339.704 -3.159.838

-47.455.734 -2.655.449 -7.157.021 -3.321.879 -1.056.549 0 -1.409.919 -370.505 -2.758.365

-48.850.000 -2.950.000 -7.800.000 -3.175.000 -1.000.000 0 -1.700.000 -275.000 -2.675.000

-49.800.000 -3.200.000 -8.200.000 -3.050.000 -900.000 0 -2.000.000 -200.000 -2.950.000

-49.800.000 -3.250.000 -8.350.000 -2.900.000 -800.000 0 -2.250.000 -200.000 -3.100.000

-49.300.000 -3.300.000 -8.500.000 -2.750.000 -700.000 0 -2.500.000 -150.000 -3.150.000

-49.100.000 -3.350.000 -8.650.000 -2.600.000 -600.000 0 -2.750.000 -100.000 -3.150.000

SALARISKOSTEN

-63.477.356

-66.185.421

-68.425.000

-70.300.000

-70.650.000

-70.350.000

-70.300.000

Ge-Verbr. goederen Onderhoud diensten vergoedingen Huren Belastingen Verzekeringen Overige afdelingskosten Overige afdelingsbaten Afschrijving Rente

-2.049.168 -3.309.101 -2.636.431 -1.109.685 3.045.773 -907.532 46.412

-1.980.180 -3.481.426 -3.082.833 -1.255.015 2.336.596 -1.425.816 8.896

-1.900.000 -3.450.000 -3.050.000 -1.050.000 1.700.000 -1.575.000 -75.000

-1.900.000 -3.450.000 -3.050.000 -1.050.000 1.700.000 -1.575.000 -75.000

-1.900.000 -3.450.000 -3.050.000 -1.050.000 1.700.000 -1.575.000 -75.000

-1.900.000 -3.450.000 -3.050.000 -1.050.000 1.700.000 -1.575.000 -75.000

-1.900.000 -3.450.000 -3.050.000 -1.050.000 1.700.000 -1.575.000 -75.000

INDIRECTE KOSTEN

-6.919.732

-8.879.778

-9.400.000

-9.400.000

-9.400.000

-9.400.000

-9.400.000


12.188 218.043 -2.905.100 2.915.100 -5.466.938 5.547.700

18.400 362.000 -3.221.800 3.345.500 -5.989.800 5.989.800

100.000 700.000 -3.200.000 3.325.000 -6.000.000 6.000.000

100.000 750.000 -3.200.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

100.000 750.000 -3.200.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

100.000 750.000 -3.200.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000

100.000 750.000 -3.200.000 3.350.000 -6.000.000 6.000.000


320.993

504.100

925.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000


-45.309.665

-50.019.512

-51.300.000

-52.700.000

-53.050.000

-52.850.000

-52.900.000

46.917.828

50.107.248 0 0

51.300.000 0 0

52.700.000 0 0

53.350.000 0 0

53.350.000 0 0

53.600.000 0 0

1.608.163

87.736

Rijkssubsidie Dekking uit reserves/voorzieninh Vergoeding resultaat RIB BEDRIJFSRESULTAAT NA RIJKSSUBS Gemeentelijke bijdrage per SE Deelnemende gemeenten Investeringen


0

0

300.000

500.000

700.000

900

900

900

900

900

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

Pagina 39 van 45

Bijlage 5c Begroting 2010 Initieel Bedrijf Re-integratie Omschrijving Aantal SE's Begeleid werken Totaal taakstelling SE Aantal ST FTE's direct/ex ID bamen Aantal ST FTE's indirect Aantal DOW Aantal Ambt Aantal FTE Overige regelingen

Real RIB 2008

Real 2009

Begr 2010

Begr 2011

Begr 2012

Begr 2013

Begr 2014

5,8

9,1 12,0

6,0 30,0

10,0 35,0

10,0 35,0

10,0 35,0

10,0 35,0

161,0

350,0

425,0

450,0

450,0

450,0

166.053

393.075

500.000

600.000

650.000

650.000

650.000

0 0 0 -5.350

-29.458 -47.708 -8.830 -74.778

-25.000 -50.000 0 0

-25.000 -50.000 0 -25.000

-25.000 -50.000 0 -25.000

-25.000 -50.000 0 -25.000

-25.000 -50.000 0 -25.000

160.703

232.301

425.000

500.000

550.000

550.000

550.000

Salaris SW Salaris ST direct (incl. I/D banen) Salaris ST indirect Salaris Ambt Salaris DOW Salaris Overige regelingen Begeleid werken Inhuur indirect personeel Overige personeelskosten

0 -307.227 0 0 0 -1.067.093 0 -71.880 -51.612

0 -696.609 -306.738 0 0 -3.316.904 -4.083 -930.457 -214.865

0 -175.000 -1.675.000 0 0 -7.400.000 0 -625.000 -275.000

0 -350.000 -2.100.000 0 0 -9.300.000 0 -500.000 -350.000

0 -350.000 -2.100.000 0 0 -9.900.000 0 -400.000 -400.000

0 -350.000 -2.100.000 0 0 -9.900.000 0 -400.000 -400.000

0 -350.000 -2.100.000 0 0 -9.900.000 0 -400.000 -400.000

SALARISKOSTEN

-1.497.812

-5.469.656

-10.150.000

-12.600.000

-13.150.000

-13.150.000

-13.150.000

-5.495 -90.077 -11.250 -21.538 211.151 -1.089 -249

-1.618.648 -960.367 -35.861 -82.186 2.706.852 -38.910 -11.413

-275.000 -800.000 -25.000 -100.000 1.050.000 -50.000 0

-275.000 -800.000 -25.000 -100.000 1.050.000 -50.000 0

-275.000 -800.000 -25.000 -100.000 1.050.000 -50.000 0

-275.000 -800.000 -25.000 -100.000 1.050.000 -50.000 0

-275.000 -800.000 -25.000 -100.000 1.050.000 -50.000 0

81.453

-40.533

-200.000

-200.000

-200.000

-200.000

-200.000


-12.188 -218.043 -10.000 0 -80.762 0

-18.400 -304.500 -123.700 0 0 -57.500

-100.000 -700.000 -125.000 0 0 0

-100.000 -750.000 -150.000 0 0 0

-100.000 -750.000 -150.000 0 0 0

-100.000 -750.000 -150.000 0 0 0

-100.000 -750.000 -150.000 0 0 0


-320.993

-504.100

-925.000

-1.000.000

-1.000.000

-1.000.000

-1.000.000


-1.576.649

-5.781.988

-10.850.000

-13.300.000

-13.800.000

-13.800.000

-13.800.000

0 0 1.576.649

0 0 5.781.988

0 0 10.850.000

0 0 13.300.000

0 0 13.800.000

0 0 13.800.000

0 0 13.800.000

0

0

0

0

0

0

0

BRUTO-OMZET Grondstofverbruik Uitbestedingen Inhuur direct personeel derden Overige directe baten en lasten NETTO-OPBRENGST

Ge-Verbr. goederen Onderhoud diensten vergoedingen Huren Belastingen Verzekeringen Overige afdelingskosten Overige afdelingsbaten Afschrijving Rente INDIRECTE KOSTEN

Rijkssubsidie Dekking uit reserves/voorzieninh Vergoeding resultaat RIB BEDRIJFSRESULTAAT NA RIJKSSUBS Gemeentelijke bijdrage per SE Deelnemende gemeenten Investeringen

N.B. Er zijn thans nog veel ontwikkelingen m.b.t. het RIB, zoals Buurtbedrijven. Gegevens zijn opgenomen op basis van hetgeen bij het opstellen van deze begroting bekend is.


Pagina 40 van 45

Bijlage 5d Netto-opbrengst 2011 Werksoort Bedragen x € 1.000

1 2 3 4 5 5 7 8 9 10 11 12 13

Diensten en Producten Groen en techniek Groen en reiniging Bouw en schilder Textieldiensten Kwekerij Grafimedia Draad Metaal Covers Montage/assemblage Hurk Log dienst Acht Verspreidingen Niet PMC gebonden Logistiek/Montage/Assemblage Totaal D&P

14 15 16 17

Arbeidsontwikk en plaatsing Individuele detacheringen Groepsdetacheringen Contractdetacheringen Trajecten niet SW

2007 Realisatie

2008 Realisatie

2009 Realisatie

2010 Begroot

2011 Begroot

3.866 4.772 70 544 713 1.512 745 723 575 1.048 1.937 538 412

15,5% 19,2% 0,3% 2,2% 2,9% 6,1% 3,0% 2,9% 2,3% 4,2% 7,8% 2,2% 1,7%

3.936 4.731

15,9% 19,1%

4.088 5.239

16,7% 21,3%

3.900 5.400

15,2% 21,1%

4.000 5.500

15,4% 21,2%

851 613 1.456 485 605 559 714 1.803 654 465

3,4% 2,5% 5,9% 2,0% 2,4% 2,3% 2,9% 7,3% 2,6% 1,9%

872 822 1.570 306 395 552 569 1.415 778 438

3,6% 3,3% 6,4% 1,2% 1,6% 2,2% 2,3% 5,8% 3,2% 1,8%

900 750 1.610 450 490 560 1.040 1.250 865 610

3,5% 2,9% 6,3% 1,8% 1,9% 2,2% 4,1% 4,9% 3,4% 2,4%

1.150 800 1.650

1.000 600 3.000

4,4% 3,1% 6,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,8% 2,3% 11,5%

17.455

70,0%

16.872

68,1%

17.044

69,4%

17.825

69,5%

17.700

68,1%

3.419 3.022 770 252

13,7% 12,1% 3,1% 1,0%

3.375 2.291 2.027 202

13,6% 9,3% 8,2% 0,8%

2.623 2.981 1.747 147

10,7% 12,1% 7,1% 0,6%

2.665 3.300 1.750 100

10,4% 12,9% 6,8% 0,4%

2.600 3.500 2.150 50

10,0% 13,5% 8,3% 0,2%

Totaal BAP

7.463

30,0%

7.895

31,9%

7.498

30,6%

7.815

30,5%

8.300

31,9%

Totaal SW

24.918

100,0%

24.767

100,0%

24.542

100,0%

25.640

100,0%

26.000

100,0%

19 Reïntegratiebedrijf Totaal Reïntegratie Totaal Ergon


48

160

232

410

500

48

160

232

410

500

24.966

24.927

24.774

26.050

26.500

Pagina 41 van 45

Bijlage 6a Reactie Ondernemingsraad 27 mei 2010 Geachte heer Quik, Onlangs zond u ons ter advisering het concept strategisch plan 2011-2014. Wij hebben ons bij de beoordeling en becommentariëring van dit strategisch plan beperkt tot het aangeven met welke nieuwe of gewijzigde items we het wel eens zijn en waarmee we het niet eens zijn. Ten aanzien van het laatste zult u ook opmerkingen aantreffen ten aanzien van onderwerpen en standpunten die reeds langer als zodanig in de achtereenvolgende strategische plannen opgenomen zijn geweest, doch die voor ons dermate principieel zijn dat wij het noodzakelijk achten daarop telkens opnieuw de aandacht te vestigen. Tot slot zult u nog een enkele opmerking aantreffen met betrekking tot onderwerpen die door ons gemist worden. Waar zijn wij het mee eens a. Ergon als arbeidsontwikkelbedrijf (pagina 7) Uw visie in deze spoort met de ideeën van de Ondernemingsraad ten aanzien van de positionering van Ergon op dit gebied: wel voorzien in gesubsidieerde arbeid met een ontwikkelings- en productiviteitscomponent, geen sociale activering, dagbesteding of vrijwilligerswerk. Over de uitwerking van de door u in dit kader voorgestane samenwerking met ketenpartners worden wij te zijner tijd graag nader geïnformeerd. b. herpositionering portfolio Valkenswaard (pagina 14) Reeds jarenlang zijn wij van mening dat continuering van onze activiteiten op draadconfectiegebied in de vorm zoals wij deze tot op heden kennen niet zinvol meer is. Het doet ons deugd dat u in dit strategisch plan ook tot deze conclusie gekomen bent en dat u voornemens bent deze activiteit niet langer in eigen beheer uit te voeren. Deze keuze wordt door ons dan ook volledig gedragen. c. spreiding activiteiten (pagina 14) Met u zijn wij van mening dat risico-spreiding in de keuze van onze portfolio gewenst is. De voorgestelde 1/3 – 1/3 – 1/3-verdeling zoals door u voorgestaan wordt, wordt door ons dan ook onderschreven. Waar zij wij het niet mee eens a. Vermaatschappelijking versus ontwikkeling


Pagina 42 van 45

Zoals bekend neemt de Ondernemingsraad met betrekking tot dit onderwerp een ander standpunt in. In plaats van het door u gehuldigde uitgangspunt met betrekking tot de nieuwe instroom “iedereen naar buiten tenzij …”, zijn wij van mening dat ontwikkeling voor dient te gaan aan vermaatschappelijking, het geen resulteert in het uitgangspunt “iedereen eerst intern tenzij …”. De gedachte die hieraan ten grondslag ligt, is dat vermaatschappelijking van de werknemer eerst dan ter hand genomen moet worden op het moment dat objectief is vastgesteld dat de medewerker in kwestie over voldoende bagage beschikt om deze stap te maken en een zo optimaal mogelijk plaatsingsresultaat kan worden bewerkstelligd. b. heroverweging van de positionering van de afdeling schoonmaak (pagina 14) De Ondernemingsraad is op zich niet tegen de heroverweging van de positionering van schoonmaak, echter niet op de wijze zoals hier kennelijk voorgestaan wordt, namelijk als normale pmc. In onze visie dient de afdeling schoonmaak een leer-werkopdracht te krijgen en in dat kader uitsluitend intern (voor de eigen vestigingen van Ergon) werkzaam te zijn. Schoonmaak zou daarbij, net als catering, organisatorisch ondergebracht moeten worden bij het facilitair bedrijf. Aldus opgeleide medewerkers kunnen vervolgens door detacheringen op de markt geplaatst worden. In dit kader willen wij hierbij opmerken dat de leer-werkopdracht van catering in dit strategisch plan opnieuw bevestigd moet worden en in de planperiode actiever ter hand moet worden genomen. c. Ergon Arbeidstrajecten (EAT) (pagina 19) Uw voornemen om EAT in de komende planperiode onder de loep te nemen stuit op zich niet op verzet onzerzijds. Een en ander zou echter geen separate actie dienen te zijn, zoals thans uit het strategisch plan naar voren lijkt te komen, doch een resultante van de komende evaluatie van de arbeidsontwikkeling bij Ergon. Vraag is daarbij of een andere rol voor EAT aan de orde dient te zijn. Veeleer zou bezien moeten worden of een andere positionering van EAT in onze organisatie de voorkeur geniet. Zoals u bekend is, is de Ondernemingsraad van mening dat de huidige positionering in het bedrijf Arbeidsontwikkeling en Plaatsing onvoldoende waarborgen biedt voor een zo onafhankelijk mogelijke opstelling van EAT en geniet ophanging onder een stafafdeling, bij voorkeur concern P&O, onze voorkeur. d. 2e logistiek/montagecentrum (pagina 14 en pagina 23) Aangegeven is dat in de planperiode de montage-/assemblageactiviteiten De Hurk zullen worden herschikt en verder afgebouwd en dat naar een definitieve oplossing voor de huisvesting wordt gezocht. Naar onze mening een te vage tekst. Het onderzoek naar en de discussie rond deze activiteit en de huisvesting daarvan loopt nu al meer dan vijf jaar. Dat dit zijn weerslag heeft op de medewerkers van dit bedrijfsonderdeel laat zich raden. Het gaat naar onze mening niet aan medewerkers zo lang op een definitieve beslissing te laten wachten en hen telkens te confronteren met steeds weer nieuwe ideeën en voorstellen voor aanpassing. Wij zijn van mening dat hier klare wijn geschonken moet worden en dat hier een duidelijke taakopdracht neergelegd moet worden die voorziet in een besluit over deze activiteit op korte termijn. Wat missen we


Pagina 43 van 45

accountmanagement Tijdens onze gezamenlijke strategiedag van 25 februari 2010 hebben we ondermeer gesproken over accountmanagement, waarvan na uitgebreide studie is gebleken dat invoering hier van grote voordelen voor Ergon zou kunnen hebben. Daarbij is aangegeven dat hiertoe in de komende planperiode zal worden overgegaan. Dit item is in het strategisch plan niet terug te vinden. Wij bevelen aan dit alsnog op te nemen.

Overige opmerkingen De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn loopbaan (pagina 7) Wij gaan er vanuit zoals in het informeel overleg reeds met u besproken, dat het hier gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de werknemer (als verantwoordelijke voor zijn eigen toekomst) en de werkgever Ergon (in zijn rol als arbeidsontwikkelbedrijf).


Pagina 44 van 45

Bijlage 6b Reactie algemeen directeur op reactie ondernemingsraad 28 mei 2010 Geachte heer Knots, Dank voor uw advies, mij toegezonden d.d. 27 mei. Deze reactie mijnerzijds dient in aansluiting te worden gezien op het gesprek dat de heer Lamers en ik op 21 mei met het Dagelijks Bestuur van uw raad hebben gevoerd over een eerder uitgebracht concept-advies. Ik proef opnieuw een grote mate van overeenstemming wat betreft missie, visie strategie van Ergon. Ook de nadere concretisering van onze strategie kan op uw instemming rekenen, hetgeen niet betekent dat u niet op onderdelen enkele opmerkingen maakt. Een tweetal van die opmerkingen, ‘vermaatschappelijking versus ontwikkeling’ en ‘de positionering van Ergon Arbeidstrajecten’ zijn ‘oude bekenden’ waarover we al vaak met elkaar hebben gediscussieerd en waarover onze opvattingen blijven verschillen. Op 21 mei hebben we met elkaar afgesproken dat we bezien of de evaluatie van arbeidsontwikkeling bij Ergon zoals die de komende maanden zal plaatsvinden nieuw licht op deze discussie kan werpen. Mocht dat zo zijn, dan bespreken we dat met elkaar in het kader van de conclusies/aanbevelingen van die evaluatie. Het zijn immers wederzijdse opvattingen, geen dogma’s. Schoonmaak Uw opmerking over de positionering van de afdeling Schoonmaak wordt ingegeven door uw interpretatie van de tekst op dit punt in het Plan en uw visie op de schoonmaakactiviteit van Ergon, niet door wat er staat. Uw visie zal in de heroverweging van de afdeling schoonmaak nog eens worden meegenomen. Echter, voorshands is uw lijn van denken niet de lijn die door ons wordt voorgestaan. Assemblage & Montage De Hurk Wat betreft uw kritiek op het proces inzake de herschikking van de montage/assemblageactiviteiten de Hurk kan ik plaatsen. Dit proces duurt te lang, waarbij opgemerkt moet worden dat dit voor een belangrijk deel wordt bepaald door sterk wisselende omstandigheden in dit marktsegment. Anderzijds ook door de perikelen rondom de huisvesting en de tijd die dit vraagt. Hoe dit ook zij, er moet helderheid komen en ik zal daar ook op aansturen. Dwingend hierbij is tijdspad van het sloop- en nieuwbouwproces op de Hurk. Accountmanagement U beveelt aan in het Plan aan te geven hoe Ergon accountmanagement ziet en hanteert. Ik acht dat niet passend en nodig. Niet passend omdat het een te operationeel onderwerp is voor dit Plan. Niet nodig omdat dit onderwerp een plaats heeft in ons regulier overleg indien relevant. Tot slot ben ik het volstrekt eens met uw weergave van het besprokene over de gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer voor arbeidsontwikkeling. Andere onderwerpen waarover in het overleg van 21 mei is gesproken met elkaar zijn op basis van wederzijdse instemming verwerkt in het concept plan zoals dat aan het bestuur zal worden voorgelegd ter vrijgave voor behandeling in de deelnemende gemeenten. Nogmaals dank voor inhoud en vorm van dit advies. Strategisch Plan 2011-2014

Pagina 45 van 45

2011 Strategisch Plan 2014

Recommend Documents