Sociaal Jaarverslag 2006

Sociaal Jaarverslag 2006

ff

Sociaal jaarverslag 2006

Inhoudsopgave Voorwoord ........................................................................................................................5 Afkortingenlijst ..................................................................................................................7 Organigram 2006................................................................................................................7 1

2

3

4

Organisatieontwikkeling.................................................................................................9 1.1

Organisatie ontwikkeling: focus op de klant.................................................................9

1.2

Human Resource Management ................................................................................ 10

1.3

Competentiemanagement/Ken je Talent ................................................................... 11

1.4

Interne onderzoeken/213A ..................................................................................... 12

Instroom ................................................................................................................... 13 2.1

Personeelsopbouw ................................................................................................. 13

2.2

Open sollicitaties ................................................................................................... 16

2.3

Tijdelijk personeel ................................................................................................. 16

2.4

Werving en selectie nieuwe medewerkers ................................................................. 17

2.5

Arbeidsmarkttoelage beleid..................................................................................... 18

2.6

Regionale samenwerking (SWITCH) ......................................................................... 18

2.7

Introductie ........................................................................................................... 19

Ontwikkelbeleid en doorstroom ..................................................................................... 20 3.1

Jaargesprekken..................................................................................................... 20

3.2

Individuele coachingstrajecten ................................................................................ 20

3.3

Interne mobiliteit/loopbaan begeleiding .................................................................... 21

3.4

Stagiaires ............................................................................................................ 22

3.5

Bovenformatieven en herplaatsing ........................................................................... 23

3.6

Training en opleiding ............................................................................................. 24

3.7

Management development...................................................................................... 25

Salaris, arbeidskosten en beloning ................................................................................ 26 4.1

Salarisopbouw ...................................................................................................... 26

4.2

Functiewaardering ................................................................................................. 26

4.3

Gedifferentieerd belonen ........................................................................................ 26

4.4

Arbeidsvoorwaarden a la carte ................................................................................ 27

4.5

Jubileum (gratificaties)........................................................................................... 28

4.6

Diverse regelingen ................................................................................................ 28

4.7

Zwangerschaps- en bevallingsverlof ......................................................................... 30

4.8

Ouderschapsverlof................................................................................................. 30

4.9

Kinderopvang ....................................................................................................... 32

5

Personeelsvereniging................................................................................................... 33

6

Medezeggenschap....................................................................................................... 34

7

Uitstroom .................................................................................................................. 35

8

7.1

Verloop................................................................................................................ 35

7.2

Seniorendag ......................................................................................................... 35

Ziekteverzuim ............................................................................................................ 36 8.1

Ziekteverzuim....................................................................................................... 36

8.2

Verzuimanalyse .................................................................................................... 37

8.3

Iza bedrijfszorgpakket ........................................................................................... 40

3


8.4 9

Bedrijfsarts / Regionale Samenwerking.................................................................... 40

Arbeidsomstandigheden............................................................................................... 41 9.2

Werkplekonderzoek ............................................................................................... 41

9.3

Agressie en geweld................................................................................................ 41

9.4

(Bijna) ongevalsmelding......................................................................................... 42

9.5

Project (her)huisvesting gemeentelijke organisatie..................................................... 42

9.6

Bedrijfshulpverlening ............................................................................................. 42

9.7

Ongewenste omgangsvormen ................................................................................. 43

10 Bijlagen..................................................................................................................... 44 10.1 Voltijd-deeltijd ...................................................................................................... 44 10.2 Salarisopbouw ...................................................................................................... 44

4


Voorwoord De organisatie is continu in ontwikkeling. 2006 was, ondanks de verkiezingen en de vorming van een nieuwe college, voor de organisatie ogenschijnlijk een rustig jaar, zonder reorganisaties. Het aantal medewerkers is licht gestegen, dat past bij de ambities die we als gemeente hebben. We voeren veel projecten uit, maar zijn en blijven ook kritisch kijken naar efficiency. De stijging is dan ook buitengewoon gematigd. De externe inhuur is gehalveerd.

In 2006 is een groot aantal kleinere organisatieaanpassingen doorgevoerd, onder meer bedoeld om de afstand tussen management en medewerkers te verkleinen. Ook in de afdelingen vinden verdere, soms ingrijpende, ontwikkelingen plaats, onder meer op basis van interne (213A) doelmatigheidsonderzoeken. Zo verandert en ontwikkelt de organisatie continu, steeds in het licht van de uitgezette strategische koers, steeds met het oog op verbetering van de dienstverlening aan de klant. Dit blijkt soms een tijdrovend proces, soms kost dat de betrokken energie maar het leidt wel tot voortdurende ontwikkeling en verbetering. In 2007 zal de organisatiebrede ontwikkeling met name gericht zijn op de verbetering van de bedrijfsvoering en zullen weer verschillende 213A onderzoeken worden uitgevoerd.

Mensen werken relatief lang bij de gemeente. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is betrekkelijk hoog en er werken weinig jongeren. Het ziekteverzuim is iets gestegen ten opzichte van vorig jaar, maar is nog altijd lager dan het landelijk gemiddelde. Het afgelopen jaar is een begin gemaakt met een op nieuwe leest geschoeide cyclus van gestructureerde jaargesprekken. Het doel van de cyclus plannings plannings- voortgangs- en evaluatiegesprekken is de focus nog nadrukkelijker dan voorheen te richten op resultaat en ontwikkeling. Met het oog op die ontwikkeling heeft en houdt de gemeente dan ook een relatief ruim opleidingsbudget (van bijna 2,5% van de loonsom).

Het blijkt lastig vacatures in de gemeente te vervullen. Voor iedereen zichtbaar zijn bijvoorbeeld de twee managementfuncties die nog niet ingevuld zijn, maar ook in de verdere organisatie kost het in toenemende mate moeite om goede mensen aan te nemen. Nog slagen we daar meestal in, maar dit lijkt een voorbode van de voorspelde toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Daar zullen we ons de komende jaren structureel op moeten bezinnen. Wel slagen we goed in het op gang houden van interne mobiliteit. Niet alleen managers rouleren, maar ook medewerkers vinden vaker dan gemiddeld ander werk in onze eigen organisatie.

De gemeente wil zorgvuldig omgaan met mensen die door de ontwikkeling van de organisatie of veranderingen in de functie minder goed passen bij hun functie. Met het oog hierop is herplaatsingsbeleid ontwikkeld.

5


Met behulp van dit beleid zoeken organisatie en betrokken medewerkers naar een nieuwe, passende baan binnen of buiten de gemeente. Zo geven we vorm aan het uitgangspunt “de medewerker als dé succesfactor bij het behalen van onze organisatiedoelen”.

Marco Vonk, afdelingsmanger Bestuurszaken a.i.

* In dit sociaal jaarverslag is een vergelijking met cijfers op landelijk niveau voor het jaar 2006 niet mogelijk omdat deze pas in het najaar worden gepubliceerd. Waar mogelijk, wordt wel verwezen naar cijfers uit ‘Personeel in Perspectief, monitor gemeenten 2006’. Deze personeelsmonitor wordt jaarlijks beschikbaar gesteld door het A+O fonds gemeenten. Driekwart van de gemeenten levert hiervoor de nodige gegevens aan (waaronder ook de gemeente Venray). Bij aantallen personen is uitgegaan van die medewerkers die op 31-12-06 in dienst waren.

6


Afkortingenlijst ABP

Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds

ADV

Arbeidsduurverkorting

ARBO

Arbeidsomstandigheden

BHV

Bedrijfshulpverlening

CAO

Collectieve Arbeidsovereenkomst

CAR/UWO

Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling/-uitwerkingsovereenkomst

CIEP

Coaching in Efficiency Program

CM

Competentiemanagement

CWI

Centrum voor Werk en Inkomen

FTE

Functie eenheid

GBA

Gemeentelijke Basis Administratie

GO

Georganiseerd overleg

HRM

Human resource management

IZA

Instituut zorgverzekering voor ambtenaren

MTO

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

NLW

Noord Limburgs Werkvoorzieningschap

O&O

Ontwikkeling & ontspanning

OOT

Organisatieontwikkelingstraject

OR

Ondernemingsraad

OSB

Open sollicitanten bestand

PZ

Personeelszaken

PAGO

Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek

PEP

Persoonlijk ervarings project

POP

Persoonlijk ontwikkelingsplan

RI&E

Risico Inventarisatie & Evaluatie

RSI

Repetitive strain injuries

USZO

Uitvoeringsinstelling sociale zekerheid voor overheid en onderwijs

VNG

Vereniging Nederlandse Gemeenten

WOR

Wet op ondernemingsraad

7


Organigram 2006 Gemeenteraad

Griffie

College van B&W

Gemeentesecretaris

Concerncontroller

Bestuurszaken

Best.- en man.

Concerncontrol

Handhaving

Integrale veiligheid

Communicatie en

Publieksdiensten

Maatschapp. diensten

Wonen en werken

Openbare ruimte

Middelen

Projecten

Dienstverlening

Participatie en inkomen

Ruimte, economie en

Civieltechniek

Afdelingsadvies

Kadermedewerkers

Welzijn en onderwijs

Grondbedrijf

Inrichting openbare

Facilitaire zaken

Zorg

Milieu

Gegevensbeheer en

Financiën

Bedrijfsvoering

Projectrealisatie

Inform.voorziening en

Planning en control

8


1 Organisatieontwikkeling 1.1

Organisatie ontwikkeling: focus op de klant

Bij het in 2001 ingezette Organisatie Ontwikkelings Traject (OOT) lag het accent in 2004 op een nieuwe organisatiestructuur. 2005 stond in het teken van strategisch beleid en het ontwikkelen van een visie. Dit leidde tot een strategische visie 2015: Venray dorp en stad. In 2006 kreeg de strategische visie een vervolg in de ‘Agenda 2015’. Doel van de Agenda 2015 is af te stemmen wat we doen (visie) en hoe we dat doen (bedrijfsvoering). Integraal en op basis van duidelijke prioriteiten. De Agenda 2015 en de strategische visie leveren samen een belangrijke bijdrage aan het vergroten van de bestuurskracht van de gemeente. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om op basis van een duidelijke visie gefundeerde keuzes te maken. De vier hoofdthema’s binnen de Agenda (Visie, Mensen, Systemen en Structuur) zorgen ervoor dat organisatieontwikkeling een permanent en geborgd proces blijft.

In 2006 was het leidend thema in het Directieplan ‘focus op de klant’ en is de ‘gekantelde’ organisatie in het kader van de verdere verbetering van de bedrijfsvoering vooral bezig geweest met het ontwikkelen van plannen en instrumenten om de klantgerichtheid van de organisatie verder te verbeteren. Bedrijfsvoering als breed begrip is een cruciale factor; het gaat dan om de inzet van mensen, middelen en instrumenten. Ook hierbij is de focus op ‘de klant’. In dit jaar zijn met name de publieksgerichte afdelingen (Publieksdiensten, Maatschappelijke Diensten en Wonen en Werken) onderzocht op doelmatigheid en doeltreffendheid (zie ook 1.4). Verder is gebiedsgericht werken operationeel en heeft een klantmonitor plaatsgevonden.

In de nota ‘Samenwerken aan Partnerschap’ hebben we bepaald dat de gemeente Venray een flexibele organisatie wil zijn die zich kan aanpassen aan de ontwikkelingen om zich heen. Bij voorkeur geen grote reorganisaties meer, maar gerichte aanpassingen op de momenten dat dit nodig is. Twee jaar na de kanteling (2004) blijkt het noodzakelijk de organisatie op onderdelen aan te passen. Een extra impuls voor deze aanpassing is de beleving van medewerkers dat de afstand tussen management en medewerkers te groot is. In 2006 is in hoofdlijnen bepaald welke organisatie aanpassingen noodzakelijk zijn. Deze zijn uitgebreid besproken met betrokkenen en medezeggenschap. Voorgesteld is o.a. -

het management beter te ondersteunen door coördinatoren afdelingsbreed meer verantwoordelijk te maken voor bedrijfsvoering, op concernniveau bedrijfsvoeringsinstrumenten te ontwikkelen die managers in staat stellen beter te sturen/beheersen

-

de directie te laten ondersteunen door een directiesecretaris en een adjunct secretaris en afdelingsmanagers via een rouleersysteem als adviseur aan de directie toe te voegen

-

te zorgen voor een evenwichtige afdelingsordening door de afdeling Bestuurszaken te comprimeren tot een kleinere, hoogwaardige afdeling, aangevuld met het team Projecten,

9


het oprichten van een afdeling Veiligheid en Handhaving (werktitel) en operationele- en dienstverlenende taken op het terrein van Personeelszaken en Communicatie over te hevelen naar de afdeling Middelen.

De voorgenomen organisatiewijzigingen kunnen ook een bijdrage leveren aan de verbetering van de bedrijfsvoering. Door medewerkers die bezig zijn met externe producten zo goed mogelijk te faciliteren, werken we samen aan een gezamenlijk doel; het verbeteren van onze dienstverlening voor onze klanten. In 2007 ligt het accent op de uitvoering en implementatie van plannen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatie aanpassingen.

1.2

Human Resource Management

Binnen de organisatie ontwikkeling, de Agenda 2015 en de verbetering van de bedrijfsvoering vormt de investering in medewerkers een belangrijk aandachtsgebied. De geformuleerde HRM uitgangspunten uit de nota ‘Samenwerken aan partnerschap’ zijn daarbij leidend. De organisatie beschouwt haar medewerkers als een van de belangrijkste succesfactoren bij het behalen van de organisatiedoelen. De gemeente Venray wil niet alleen een aantrekkelijke en betrouwbare partner zijn voor afnemers van producten en diensten maar ook voor haar medewerkers. HRM in Venray betekent investeren in kwalitatief hoogstaand beleid, uitvoering en faciliteiten, gericht op de medewerkers op een zodanige wijze dat zij worden geboeid door en betrokken zijn bij de organisatie Venray. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: -

de medewerkers als succesfactor in de organisatie;

-

volwassen werknemerschap;

-

talentontwikkeling door gerichte sturing op kennis, vaardigheden en gedrag;

-

een coachende en faciliterende managementstijl gericht op de verantwoordelijke medewerker;

-

het vertrouwen van management en bestuur in medewerkers.

Evenals in 2005 is in 2006 veel geïnvesteerd in de verdere ontwikkeling van medewerkers en management. Het werken met Persoonlijke Ontwikkelings Plannen is gemeengoed geworden, medewerkers nemen meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en op centraal niveau zijn diverse ontwikkelmogelijkheden gefaciliteerd in de vorm van opleidingen en trainingen. Hiervan hebben zowel medewerkers als managers gebruik gemaakt.

De roulatie van afdelingsmanagers heeft voor alle betrokkenen veel tijd en energie gevergd. In de tweede helft van het jaar is echter weer fors geïnvesteerd in het begeleiden en coachen van medewerker. Door de invoering van jaargesprekken krijgen managers de gelegenheid elke medewerker actief te volgen, te sturen op resultaten en de gewenste ontwikkeling goed te faciliteren. Dit geldt ook voor die medewerkers die door o.a. de diverse organisatieaanpassingen of ziekte tussen wal en schip zijn geraakt. De organisatie wil investeren in het vinden van een passende oplossing door middel van een actief herplaatsingsbeleid.

10


Actief sturen op ontwikkeling leidt in ieder geval tot kwaliteitsverbetering binnen de eigen functie of binnen het eigen vakgebied, het lijkt echter niet te leiden tot meer interne mobiliteit. Deze ligt weliswaar hoger dan het landelijk gemiddelde, maar stijgt binnen de gemeente Venray zeker niet. Om de gewenste ambities en cultuurverandering een nieuwe impuls te geven is het soms ook raadzaam voor cruciale functies extern te werven en nieuwe ideeën en gezichten binnen te halen. Wat de werving van nieuw personeel betreft ontkomt ook de gemeente Venray niet aan de effecten van externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Eerder gesignaleerde trends zetten zich voort. Evenals vorig jaar neemt het aantal oudere werknemers op landelijk niveau nog toe. In Venray is zelfs sprake van relatief meer oudere werknemers (ouder dan 54 jaar) dan bij vergelijkbare gemeenten. Ook de ontgroening zet door, landelijk gezien, maar in sterkere mate binnen onze eigen organisatie. Het aantal jonge medewerkers in Venray is aanzienlijk minder dan bij vergelijkbare organisaties. Voor een evenwichtige personeelsopbouw is het noodzakelijk dat het aantal jongeren toeneemt. Venray zal zich moeten positioneren als een aantrekkelijke werkgever, met name voor jongeren. Het aantal open sollicitaties en reacties op vacatures is ook in 2006 groot, de kwaliteit van de reacties laat echter te wensen over. Een belangrijke vraag is wat er nodig is om dit tij te keren; anders werven, beter positioneren, mogelijkheden voor regionale samenwerking zoeken, het bieden van meer of andere arbeidsvoorwaarden etc. etc. In 2007 wordt aan deze ongewenste ontwikkeling aandacht besteed door o.a. een strategische personeelsplanning en leeftijdsbewust personeelsbeleid.

1.3

Competentiemanagement/Ken je Talent

De gemeente Venray gebruikt competentiemanagement vooralsnog vooral als instrument om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Alle medewerkers stellen voor zichzelf een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) op. In de POP’s zijn concrete afspraken opgenomen m.b.t. de gewenste ontwikkeling van de medewerker in relatie tot zijn/haar functie en ambitie. De informatie uit de POP’s wordt zowel door de medewerkers als door het management en personeelszaken gebruikt om gericht te sturen op de ontwikkeling van medewerkers. Waar mogelijk wordt ook binnen de organisatie gezocht naar ontwikkelingskansen in de vorm van deelname aan een werkgroep, project of tijdelijke stage op een andere afdeling. Het zien van kansen en mogelijkheden is voor alle betrokkenen een groeiproces. De inhoud en voortgang van afspraken uit de POP’s zijn onderwerp van gesprek tijdens de jaargesprekken tussen medewerker en afdelingsmanager/coördinator (zie ook 3.1). Voor nieuwe medewerkers geldt dat zij na circa één jaar een POP voor zichzelf opstellen. In 2007 wordt daarvoor twee maal per jaar een traject Ken je Talent georganiseerd.

11


1.4

Interne onderzoeken/213A

Ook in 2006 is verder invulling gegeven aan uitvoering van de zgn. 213a-Gemeentewet onderzoeken. Dit zijn zelfonderzoeken (audits) die namens het College worden uitgevoerd met als doel aan te tonen dat de doelmatigheid (realiseren van bepaalde prestaties met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen) en doeltreffendheid (de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten van beleid daadwerkelijk worden gehaald) binnen onze organisatie op orde is. De gemeente Venray wil immers de gerichtheid op de directe producten dienstverlening (en de focus op de klant) verder vergroten. We richten ons niet alleen op het onderzoeken en verbeteren van afdelingen maar ook op producten en diensten.

In 2006 zijn onderstaande onderzoeken aan de orde geweest:

Onderzoeksobject

Soort onderzoek

Status

Communicatie

Themagericht onderzoek

Afgerond

Inhuur derden


Afgerond

Secretaressefunctie

Organisatie onderzoek

Afgerond

Facilitaire Zaken


Afgerond

Wonen en Werken

Afdelingsgericht onderzoek

Afrondende fase

Publieksdiensten

Afdelingsgericht onderzoek

Afrondende fase

De ambtelijk opdrachtgever (de directie) heeft medio 2006 gevraagd het onderzoek binnen communicatie met voorrang af te ronden. Bovendien is de onderzoekscapaciteit eind 2006 afgenomen in verband met een functiewijziging van de adviseur concerncontrol. Beide acties hebben tot gevolg gehad dat de onderzoeken Wonen en Werken en Publieksdiensten in 2006 niet geheel afgerond kunnen worden.

De methode, techniek en omstandigheden zijn ten opzichte van de start van de onderzoeken (2004) inmiddels verder verbeterd. In 2006 hebben Venray en diverse regio-gemeenten met elkaar gesproken over methodieken, ervaringen en op termijn eventuele samenwerking in de uitvoering van de onderzoeken. Dit initiatief wordt de komende jaren verder uitgebouwd en geformaliseerd.

12


2 Instroom 2.1

Personeelsopbouw

Het aantal medewerkers is ten opzichte van 2005 gestegen. Eind 2005 waren 318 medewerkers in dienst (258,99 fte) eind 2006 waren dat er 326 (275,60 fte).

Afdeling

totaal

totaal

FTE

mannen

mannen

FTE

vrouwen

vrouwen

FTE

Griffie

2,50

3

2,00

2

Concerncontrol

1,00

1

1,00

1

Bestuurszaken

55,42

62

34,23

36

21,19

26

Middelen

44,85

53

29,83

33

15,02

20

Publieksdiensten

29,95

42

7,99

11

21,96

31

Maatschappelijke Diensten

47,17

60

17,51

19

29,66

41

Wonen en Werken

44,03

49

27,13

28

16,90

21

Openbare Ruimte

42,22

47

32,75

36

9,48

11

8,45

9

5,78

6

2,67

3

275,60

326

158,22

172

117,38

154

Projecten Totaal 31-12-2006 % mannen/vrouwen (FTE)

0,50

1 0

52,7%

47,2%

Landelijke cijfers geven aan dat in 2005 het aantal personeelsleden bij gemeentes over het algemeen daalt, behalve bij gemeenten tussen de 20 en 50 duizend inwoners. Dit heeft met name te maken met gemeentelijke herindelingen. Qua personeelsopbouw komt die van de gemeente Venray redelijk overeen met vergelijkbare gemeenten in Nederland (bron; ‘Personeel in Perspectief, monitor gemeenten 2005). Vergeleken met andere gemeenten met inwoners tussen de 20 en 50 duizend, werken bij de gemeente Venray relatief meer vrouwen dan mannen. Circa 53% van de medewerkers bestond uit mannen (in 2005 was dat 51,6%) 47% bestond uit vrouwen (in 2005 was dat 48,3%). Landelijk lag het percentage vrouwen bij vergelijkbare gemeentes in 2005 op 42,1% (in 2004 was dat 41,1%).

13


Deeltijders In Venray blijft het aantal deeltijders in 2006 relatief hoog, namelijk 47,5% (in 2005 was dat 48%). Zowel mannen als vrouwen zijn in deeltijd gaan werken. Ook op landelijk niveau blijkt dat in 2005 het gemiddeld aantal werknemers in deeltijd redelijk stabiel is gebleven. Het aantal deeltijders in de gemeentelijke bezetting neemt af naarmate de omvang van de gemeente groeit. Het landelijk percentage deeltijders in vergelijkbare gemeenten bedraagt in 2005 42,6%. De afgelopen vier jaar blijkt echter dat het aantal deeltijders in de gemeentelijke bezetting wel is toegenomen.

Het hogere percentage deeltijders binnen Venray is ook te verklaren door het relatief grotere aantal vrouwen dat binnen onze organisatie werkzaam is. In principe ondersteunt de organisatie verzoeken om te gaan werken in deeltijd om medewerkers de gelegenheid werk en privé zo goed mogelijk te combineren. Verzoeken om werken in deeltijd worden alleen toegestaan voor zover het werk dat toelaat en de bezetting en dienstverlening kan worden gegarandeerd.

Leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is in 2006 met één jaar gestegen tot 44 jaar. De gemiddelde leeftijd op landelijk niveau bedroeg in 2005 43,9 jaar.

Gemiddelde leeftijd gemiddelde leeftijd

<jaar> 46

mannen gemiddelde leeftijd

41

vrouwen totale gemiddelde leeftijd

44

14


18% van onze medewerkers is ouder dan 54 jaar, het jaar daarvoor was dat 15,3% (landelijk was dat in 2005 voor vergelijkbare gemeenten 13,7%). Venray heeft relatief weinig jonge medewerkers (tot 24 jaar) in dienst. Op landelijk niveau is binnen vergelijkbare gemeenten 16,5% van de medewerkers jonger dan 24, in Venray is dat slechts 0,6%.

Afdeling

totaal

15-24

25-34

35-44

45-54

>= 55

jaar

jaar

jaar

jaar

jaar

Griffie

3

0

0

1

1

1

Concerncontrol

1

0

0

0

1

0

Bestuurszaken

62

0

5

28

20

9

Middelen

53

0

9

19

14

11

Publieksdiensten

42

1

2

17

13

9


60

1

9

20

21

9

Wonen en Werken

49

0

15

17

9

8

Openbare Ruimte

47

0

11

13

12

11

9

0

1

3

4

1

326

2

52

118

95

59

0,6%

15,9%

36,0%

29,0%

18%

Projecten Totaal 31-12-2006 Percentages

De gemiddelde leeftijd van nieuwe medewerkers is ten opzichte van 2005 enigszins gedaald van 39 jaar naar 36 jaar in 2006.

Leeftijd instromers

2006

gemidd.

15-24

25-34

35-44

45-54

>= 55

leeftijd

jaar

jaar

jaar

jaar

jaar

36

2

12

8

5

1

De verdere vergrijzing van het personeelsbestand blijft binnen Venray, evenals op landelijk niveau, een aandachtspunt. De intentie van de organisatie is om zoveel mogelijk jonge kandidaten te interesseren voor een baan bij de gemeente en de kans te geven in te stromen. Wanneer de samenstelling van het team, de formatieomvang en de werkvoorraad dat toelaat, wordt ook geïnvesteerd in extra begeleiding en opleidingen. In de praktijk valt de keuze in een aantal gevallen toch op oudere kandidaten omdat er voor de betreffende functie veel ervaring vereist is en het team te weinig tijd heeft voor het inwerken en opleiden van een jonge, onervaren kracht. Overigens zijn er meerdere manier om jonge mensen te interesseren voor een functie bij gemeenten (denk aan aangepaste wervingsmethoden, arbeidsmarktcommunicatie, stagebeleid, trainees, leeftijdsbewust personeelsbeleid etc.). Een aantal van deze onderwerpen krijgen in 2007 de nodige aandacht.

15


Span of control Kijkend naar de verhouding leidinggevenden en medewerkers blijkt uit landelijke cijfers dat gemeenten in 2005 per 100 medewerkers gemiddeld 7,2 leidinggevenden in dienst hadden; de span of control (een daling t.o.v. 2004). Voor gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners bedraagt het aantal leidinggevenden per 100 medewerkers 5,6 (in 2004 was dat 8,6). In Venray is het aantal leidinggevenden (afdelingsmanagers) 2,3 per 100 medewerkers. Inclusief coördinatoren (formeel geen leidinggevende laag) is dat 6. De gemeente Venray realiseert zich dat de gekozen besturingsfilosofie, met een relatief beperkte managementlaag, uitgaande van taakvolwassen en zelfstandige medewerkers, ambitieus en redelijk uniek is. In 2006 is veel aandacht besteed aan de benodigde ondersteuning van het management om hun rol goed te kunnen vervullen (m.n. op het gebied van bedrijfsvoering). Dit heeft o.a. geleid tot een nota ‘verbetering bedrijfsvoering’ (zie ook 1.1).

2.2

Open sollicitaties

Net als voorgaande jaren ontvangt de organisatie veel open sollicitaties. Voorafgaand aan externe plaatsing van een vacature wordt het Open Sollicitanten Bestand actief geraadpleegd door personeelszaken. Potentiële kandidaten worden gericht benaderd voor een vacature. In 2006 zijn er 4 medewerkers uit het OSB voor tijdelijke werkzaamheden ingehuurd. Een van deze medewerkers is ingestroomd in een structurele functie (in 2005 waren dat er 4, in 2003 was dat er 1). Interessante CV’s waarvoor geen passende vacature voorhanden is, worden voor één jaar opgenomen in een Open Sollicitanten Bestand. De overige sollicitanten worden geattendeerd op de website van de gemeente Venray waar vacatures verschijnen op het moment dat externe werving gaat plaatsvinden.

2.3

Tijdelijk personeel

In 2006 zijn 36 medewerkers op inhuurbasis werkzaam geweest bij de gemeente Venray. (In 2005 waren dat nog 66 medewerkers). De inhuur was met name toe te schrijven aan een vervangingsvraag (i.v.m. ziekte), tijdelijke piekbelasting of specifieke kennis ten behoeve van lopende projecten (huisvesting, ICT, WMO etc.). Voorafgaand aan het besluit personeel in te huren, wordt allereerst gekeken naar het intern potentieel. Wanneer dat geen geschikte kandidaten oplevert, wordt gekozen voor inhuur. Overigens wordt hiervoor ook regelmatig een beroep gedaan op medewerkers van de gemeente Venray die inmiddels met pensioen zijn gegaan en die op grond van hun specialistische kennis en ervaring tijdelijk worden ingehuurd.

16


2.4

Werving en selectie nieuwe medewerkers

In 2006 is het aantal medewerkers dat in ambtelijke dienst is gekomen 28 (8,5 %). Het landelijke percentages was 6,7% in 2005 en 6,2% in 2004.

Afdeling

instroom

Bestuurszaken

4

Middelen

3

Publieksdiensten

1


2

Wonen en Werken

9

Openbare Ruimte

9

Totaal

28

Dit aantal is vergelijkbaar met het aantal nieuwe medewerkers dat in 2005 is ingestroomd (29 in totaal, de 11 medewerkers handhaving uit de regio niet meegerekend). In 2004 waren dat er slechts 7 (dit i.v.m. de reorganisatie/Kanteling en vacaturestop). Vanuit de uitzendsituatie is in 2006 1 tijdelijke kracht doorgestroomd naar een structurele functie. In 2006 zijn 48 vacatures intern opengesteld (in 2005 waren dat er 57). In paragraaf 3.3 (interne mobiliteit) wordt nader uitgewerkt hoeveel vacatures er onder meer door eigen medewerkers zijn ingevuld.

Switch Wanneer interne werving geen geschikte kandidaat oplevert, kan de vacatures eerst worden uitgezet bij Switch NML (Start Holding B.V.). Switch verzorgt elke week een vacaturekrant waarin de vacatures van alle deelnemende organisaties zijn opgenomen. Deze vacatures worden ook geplaatst in de vacaturekrant van IGOM, die verschijnt in Zuid Limburg. Bij Switch zijn in 2006 15 vacatures aangemeld (in 2005 waren dat er 22). Dat heeft geleid tot 3 geslaagde matches, in 2005 was dat 1 geslaagde match.

In 2006 werd er voor 9 functies extern geworven (t.o.v. 20 in 2005 en 0 in 2004). De meeste externe vacatures worden geplaatst via bureau KSM in de verschillende dag-, weeken/of vakbladen. In de advertenties wordt verwezen naar meer informatie over de organisatie en de functie op de website van de gemeente. Dit spaart plaatsingskosten en biedt de mogelijkheid gratis uitgebreidere functie informatie te verschaffen via internet. De respons op extern geplaatste vacatures is over het algemeen hoog. Er is veel belangstelling voor de gemeente Venray als werkgever. Dat zegt overigens niets over de kwaliteit van het aanbod. Een aantal specialistische functies blijft lastig invulbaar (financiën, automatisering, juridische zaken, projectleiding). In toenemende mate wordt daarvoor ondersteuning gezocht bij externe gespecialiseerde werving & selectiebureaus.

17


2.5

Arbeidsmarkttoelage beleid

Een arbeidsmarkttoelage wordt toegekend voor het aantrekken c.q. behouden van medewerkers die een cruciale functie (gaan) vervullen en waarvan het niet in dienst treden c.q. het vertrek het Organisatieontwikkelingstraject zowel qua inhoud als in tijd nadelig beïnvloedt. Een arbeidsmarkttoelage wordt voor maximaal drie jaar toegekend. Daarna wordt beoordeeld of de toelage opnieuw wordt toegekend.

In 2006 is het beleid t.a.v. het toekennen van een arbeidsmarkttoelage niet gewijzigd. Voor 2 personen is in 2006 de arbeidsmarkttoelage gecontinueerd.

Afdeling

2006

Bestuurszaken

1

Wonen en werken

1

Totaal

2

Totaal 2005

3

Totaal 2004

4

2.6

Regionale samenwerking (SWITCH)

De gemeente Venray is samen met een 27tal andere gemeentes uit Noord- en Midden Limburg verenigd in het regionale samenwerkingsverband, genaamd SWITCH, ten behoeve van de tijdelijke inhuur van personeel (uitzenden en detacheren). Daarnaast vinden er in het samenwerkingsverband activiteiten plaats op het gebied van mobiliteit en kennis uitwisseling op gebied van HRM. Het contract met onze uitvoeringspartner op dit gebied, Start People, loopt af in april 2007.

Als onderdeel van de dienstverlening is er voor alle medewerkers van de deelnemende gemeenten een website beschikbaar (www.switch-nml.nl). Deze website bevat alle vacatures van de deelnemende gemeenten. In 2006 is de bestaande website vernieuwd waardoor deze voor de medewerkers gebruiksvriendelijker is geworden en worden er meer mogelijkheden geboden.

De stuurgroep van SWITCH is in 2006 gestart om de aanbesteding voor het nieuwe contract gestalte te geven. Vanwege de complexe juridische regelgeving heeft de stuurgroep een inkoopbureau in de arm genomen (CBP) die de aanbesteding gaat vormgeven en begeleiden. De openbare aanbesteding leidt medio 2007 tot een nieuw contract met een (nieuwe) uitvoeringspartner(s).De aanbesteding bestaat uit de percelen uitzenden/detacheren, payroll en mobiliteit. De "mobiliteit" zal bestaan uit de gangbare dienstverlening die door SWITCH op dit moment wordt aangeboden. Dit betekent dat de bestaande website en vacature uitwisseling zal blijven bestaan. Dit item wordt uitgebreid met "netwerk- en samenwerkingsactiviteiten op het gebied van HRM”. De te kiezen partner dient een

voortrekkersrol te vervullen bij het verbinden van de diverse afdelingen personeelszaken 18


door middel van het organiseren van actuele workshops en thematische bijeenkomsten.

2.7

Introductie

Behalve een individuele introductie binnen de functie en de afdeling, vindt de gemeente Venray het belangrijk een algemene introductiedag voor nieuwe medewerkers te organiseren. Medewerkers zijn immers dé succesfactor bij het behalen van onze organisatiedoelen. Sinds 2001 organiseert Personeelszaken bedrijfsintroductiedagen. Op deze dag maken nieuwe medewerkers kennis met de gemeente Venray als organisatie. De dag bestaat uit een aantal presentaties van medewerkers van afdelingen, informatie over de historie van het gebouw en een rondleiding door het gemeentehuis. In de middag volgt een wandeling door het centrum en een rondrit door de gemeente Venray (waaronder een bezoek aan het Odapark). In 2006 is op 18 mei en op 16 november een bedrijfsintroductiedag gehouden waarvoor in totaal 29 medewerkers zijn uitgenodigd. Gezien het geringe aantal nieuwe medewerkers op 16 november is het middaggedeelte ook opengesteld voor de zittende medewerkers van de gemeente Venray. 10 medewerkers hebben zich hiervoor aangemeld. In het organisatiebrede opleidingsplan is opgenomen dat de bestaande bedrijfsintroductiedag wordt uitgebreid met een intern opleidingstraject met diverse cursussen die de organisatie van belang vind voor het goed inwerken en laten functioneren van nieuwe medewerkers (zie ook 3.6).

19


3

Ontwikkelbeleid en doorstroom

3.1

Jaargesprekken

Venray hecht grote waarde aan het actief volgen en begeleiden van medewerkers, het zijn immers dé succesfactoren voor het behalen van de organisatiedoelen. Het regelmatig houden van functioneringsgesprekken is hierbij een essentieel en onmisbaar instrument. In 2006 is de gemeente Venray gestart met een nieuwe, intensieve gesprekscyclus voor medewerkers; de zogenaamde jaargesprekken. In deze gesprekken worden functioneringsgesprekken, POP gesprekken en de verdere ontwikkeling van competenties geïntegreerd en maken managers afspraken met medewerkers, gericht op het behalen van resultaten op basis van individuele werkplanningen.

Een cyclus jaargesprekken bestaat uit drie gesprekken per jaar: planningsgesprek, voortgangsgesprek en evaluatiegesprek. Voorafgaand aan de jaargesprekken wordt door de afdelingsmanager een afdelingsplan gemaakt. Dit plan voor de afdeling omvat een duidelijk kader waarin voor het komende jaar de resultaat- en ontwikkelingsdoelstellingen zijn beschreven. Aan het begin van een kalenderjaar maken medewerker en leidinggevende hier afspraken over voor het komende jaar tijdens het planningsgesprek. Dit leidt tot een persoonlijk werkplan voor elke medewerker met afspraken over te behalen resultaten, competentieontwikkeling en afspraken over ondersteuning, evt. in de vorm van opleiding of training. In het voortgangsgesprek halverwege het jaar wordt nagegaan of de afspraken uit het persoonlijke werkplan moeten worden bijgestuurd. Tijdens het evaluatiegesprek in november en december, maken afdelingsmanager en medewerker samen de balans op. Dit kan worden gezien als een ‘f gesprek nieuwe stijl’. De wensen en afspraken op het gebied van opleidingen en trainingen vormen input voor het jaarlijks op te stellen opleidingsplan. Tijdens de laatste maanden van 2006 is een start gemaakt met de cyclus jaargesprekken door het houden van evaluatiegesprekken. Daarbij zijn nagenoeg alle medewerkers aan bod gekomen. Begin 2007 wordt met elke medewerker een planningsgesprek gevoerd waaruit individuele werkplannen ontstaan.

3.2

Individuele coachingstrajecten

Het doel van de coaching is het versterken van de individuele kwaliteiten van een medewerker voor professionele groei en resultaat. Daarom is er in deze gevallen altijd een verbinding tussen de doelen van individuele medewerkers en de doelen/resultaten van de organisatie. Voor het management en bestuurders is ook in 2006 gebruik gemaakt van zowel individuele als collectieve coaching, als ontwikkelingsinstrument. Hierbij is gebruik gemaakt van externe coaches. Ook intervisie is een instrument dat in toenemende mate wordt gebruikt door zowel managers als medewerkers onderling.

20


3.3

Interne mobiliteit/loopbaan begeleiding

Evenals in 2005 is er in 2006 sprake van zowel verticale als horizontale mobiliteit. De algemene lijn bij vacatures is dat allereerst interne medewerkers de gelegenheid krijgen te reageren. Waar mogelijk worden de eisen voor een functie ook enigszins bijgesteld om medewerkers de gelegenheid te geven te groeien in een bepaalde functie, passend bij hun ontwikkelingsmogelijkheden. Evenals andere jaren blijkt dat Venray relatief veel mogelijkheden tot interne mobiliteit biedt. In 2006 stroomde 4,8% intern door naar een andere functie (in 2005 was dat nog ruim 7%). Op landelijk niveau lag dat percentage voor vergelijkbare gemeenten in 2005 op 2,5%. Cijfers met betrekking tot mobiliteit zijn in 2006 beïnvloed doordat er een aantal afdelingsmanagers zijn gewisseld van afdeling waarbij in een enkel geval de medewerker secretariële ondersteuning is meegegaan.

Categorie

2006

2005

2004

2003

2002

Hoger salarisniveau

4

13

7

29

7

Gelijk salarisniveau

11

8

1

7

13

Lager salarisniveau

1

2

0

7

0

16

22

8

43

20

Totaal

(Met hoger, gelijk of lager salarisniveau wordt bedoeld functies die op basis van functiewaardering hoger, gelijk of lager zijn gewaardeerd dan de functie die de medewerker voor de overstap naar een andere functie had).

21


3.4

Stagiaires

De gemeente Venray is van mening dat stagiaires een uitstekende bijdrage kunnen leveren aan de organisatie, mits zij goed kunnen worden begeleid. Het biedt beide partijen leermogelijkheden. Het zorgt voor tijdelijke instroom van jonge medewerkers met recente kennis. Goed functionerende stagiaires zijn eventuele kandidaten voor vacatures in de toekomst. Het aantal stagiaires is in 2006 voor het eerst sinds drie jaar afgenomen. Tegelijkertijd wordt ervaring opgedaan met nieuwe stagevormen. In 2006 is met Fontys Hogeschool Eindhoven een pilot gestart. Tweedejaars studenten Milieu Economie en Recht lopen stage bij de gemeente Venray en werken aan een specifieke opdracht op het gebied van bedrijfsvoering. Groepen van vijf studenten werken een aantal maanden aan het in beeld brengen van werkprocessen als onderdeel van de administratieve organisatie. Zij zijn twee dagen per week aanwezig en worden ter plekke begeleid door een docent van de Hogeschool. Wanneer deze stagevorm bevalt, wordt de samenwerking met de Fontys Hogeschool op termijn uitgebreid.

22


In 2006 is de regeling voor stagevergoeding aangepast. Een stagevergoeding dient in evenredigheid stagiaires te belonen. De bestaande regeling voldeed hier niet aan. Er bestond geen onderscheid in vergoedingen voor iemand die één dag per week stage loopt ten opzichte van iemand die vijf dagen per week stage loopt. Daarnaast werd geen onderscheid gemaakt in opleidingsniveau. Dit is aangepast en stagiaires krijgen nu een dagvergoeding.

Afdeling

2006

Bestuurszaken

6

Middelen

2

Maatschappelijke diensten

1

Openbare ruimte

1

Totaal 2006

10

Totaal 2005

16

Totaal 2004

14

Totaal 2003

8

3.5

Bovenformatieven en herplaatsing

In toenemende mate wordt de gemeente Venray en de medewerkers geconfronteerd met ontwikkelingen, veranderingen en de noodzaak om de organisatie daar optimaal op in te richten (Kanteling, interne doorlichtingen, 213A onderzoeken). Dat stelt eisen aan de structuur, de gewenste cultuur en de eisen die aan medewerkers worden gesteld. Van hen worden andere kwaliteiten gevraagd. Niet iedereen kan in die ontwikkeling meegroeien, iets dat kan leiden tot personele fricties. Deze ontwikkelingen hebben ook in Venray de afgelopen jaren geleid tot een toename van het aantal bovenformatieve medewerkers. Maar niet alleen organisatieveranderingen leiden tot bovenformatieve medewerkers. Ook voor minder functionerende medewerkers (al dan niet als gevolg van ziekte) wordt vaak een oplossing gezocht in het bovenformatief plaatsen. Deze - met name financiële - oplossing dreigt te verworden tot een doel in plaats van een middel.

Herplaatsingsbeleid In 2006 is daarom geïnvesteerd in het opzetten van een passend herplaatsingsbeleid. Doel van dit beleid is het gericht sturen op herplaatsing en/of het begeleiden van medewerkers naar een eindoplossing, intern danwel extern. De betreffende medewerkers krijgen de status van herplaatsingskandidaat, voorrang bij interne vacatures en intensieve begeleiding door het management. Bij interne, danwel externe herplaatsing, worden alle (on)mogelijkheden in beeld gebracht en benut (scholing, outplacement, detachering etc.). Het opgezette beleid geeft alle betrokkenen duidelijkheid over het te volgen traject en benut de kwaliteiten van medewerkers

optimaal. Het management is collectief verantwoordelijk en bespreekt de voortgang van de diverse trajecten regelmatig. 23


In 2006 waren 8 medewerkers herplaatsingskandidaat (in 2005 waren dat er 7). Deels als gevolg van ziekte en interne reorganisaties. Een medewerker is tijdelijk extern gedetacheerd, voor een tweede medewerker is intern een nieuwe structurele functie gevonden. De overige medewerkers zijn herplaatst op specifieke projecten of op tijdelijke werkzaamheden binnen de organisatie. Alle activiteiten zijn erop gericht hen zo spoedig op een structurele functie te herplaatsen.

3.6

Training en opleiding

Door middel van ontwikkelbeleid geeft Venray sturing aan de ontwikkeling van medewerkers zodat de kwaliteit van het personeel gelijk tred houdt met de organisatiedoelen en de veranderingen die op de organisatie af komen. Niet het opleiden als zodanig, maar het leren van de medewerkers en van de organisatie staat daarbij centraal. Eén van de manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen is door middel van het volgen van opleidingen en trainingen. Evenals in de voorafgaande jaren is in 2006 een deel van de decentrale lumpsum budgetten voor afdelingen beschikbaar dat door de afdelingsmanagers wordt ingezet voor de opleiding en ontwikkeling van medewerkers, met name gericht op de vakinhoudelijk benodigde kennis. De afdeling Publiekdiensten heeft in 2006 een intensief en vakgericht opleidingstraject van twee jaar afgerond. Om de benodigde vakkennis op peil te houden blijft educatie ook in de toekomst van belang. Binnen de afdeling Maatschappelijke Dienst is fors geïnvesteerd in benodigde kennis rond de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Elke afdeling beschikt over een decentraal opleidingsbudget dat is bestemd voor vakgerichte opleidingen. Dit maakt onderdeel uit van een totaal lumpsum budget.

Evenals vorige jaren was ook in 2006 een centraal budget beschikbaar voor organisatiebrede opleidingen en activiteiten. Hiervoor is een centraal opleidingsplan opgesteld en € 160.193,- begroot en nagenoeg volledig besteed. In 2006 zijn ‘in company’ trainingen georganiseerd op het gebied van de Algemene Wet Bestuursrecht en een introductiecursus ‘hoe werkt de gemeente’ (bestuursorganen, verhouding B&W, raad, griffie etc.) voor nieuwe medewerkers. Daarnaast is aandacht besteed aan de verdere kwaliteitsverbetering van schriftelijke communicatievaardigheden en klantgerichtheid door middel van trainingen ‘schrijven van brieven’, ‘schrijven van nota’s’ en ‘schrijven van persberichten’. Ook op het gebied van automatisering zijn weer diverse cursussen aangeboden (word, Excel, Access). Met name juridische medewerkers hebben deelgenomen aan een cursus voor het gebruik van de ‘knowledge portal’ (een juridische databank).

In 2006 werd in Venray 2,5% van de loonsom bestemd voor opleidingen. Dit is een lichte daling ten opzichte van het jaar daarvoor. De gewenste investering in de ontwikkeling van onze medewerkers blijft echter een belangrijk aandachtspunt. Op landelijk niveau werd in 2005

24


gemiddeld 2% van de loonsom besteed aan opleidingen. Voor gemeenten tussen de 20 en 50 duizend inwoners was dat in 2005 1,6%.

3.7

Management development

Het opgezette management development programma uit 2005, is deels in 2006 uitgevoerd. Hierbij is geïnvesteerd in teambuilding, ontwikkeling van competenties en coachingsvaardigheden van leidinggevenden. Dit traject is deels begeleid door externe trainers. Parallel aan het traject voor managers is ook een programma gestart voor coördinatoren. Dit opleidingstraject biedt coördinatoren ondersteuning bij hun nieuwe rol binnen de organisatie. Deze is met name gericht op zeven benoemde taakvelden en het stimuleren van de diverse teams in de ontwikkeling naar grotere zelfstandigheid. Ook de Venrayse besturingsfilosofie levert een bijdrage aan management development. Roulatie van afdelingsmanagers over de diverse onderdelen is daar een onderdeel van. In 2006 zijn drie van de zeven afdelingsmanagers van afdeling gewisseld. Bij de keuze voor een nieuwe afdeling is uitgegaan van een optimale match tussen competenties van de betreffende afdelingsmanager en de specifieke opdracht die binnen een afdeling moet worden uitgevoerd. Afdelingsmanager leveren als adviserend lid ook een bijdrage aan het Directieteam. Om de paar maanden neemt een andere afdelingsmanager deze taak op zich. Het regelmatig rouleren heeft impact op zowel managers als medewerkers. Na verloop van tijd is een zekere gewenning ontstaan. Er wordt een groot beroep gedaan op de taakvolwassenheid van medewerkers. Té veel wisselingen na elkaar kunnen ten koste gaan van de personele zorg. Managers zijn zich hiervan bewust en investeren dan ook extra in contact met medewerkers (dmv. diverse overlegvormen, via coördinatoren, jaargesprekken etc.).

25


4

Salaris, arbeidskosten en beloning

4.1

Salarisopbouw

Ten opzichte van vorige jaren is de salarisopbouw nagenoeg gelijk gebleven. Circa 35% van de medewerkers wordt betaald in functieschaal 10 of hoger, circa 65% in functieschaal 4 tot en met 9. Landelijk lag die verdeling voor vergelijkbare gemeenten in 2005 op respectievelijk 22,5% en 71,5%. (Bij veel van deze gemeenten is echter nog sprake van een buitendienst waarin relatief veel medewerkers in de functieschalen 4 tot en met 9 zijn ingedeeld.)

4.2

Functiewaardering

In 2006 is voor een aantal nieuwe functies aan de hand van functiekarakteristieken een functiebeschrijvingen, een functiewaardering afgegeven. Voor indicatieve functiewaarderingen is gebruik gemaakt van een externe functiewaarderingsspecialist. In overleg met de medezeggenschap is afgesproken dat ná 2006 maar vóór 2008 een integrale onderhoudsronde van functiewaardering zal plaatsvinden. In het kader van de verdere invoering van competentiemanagement, wordt op langere termijn ook onderzocht in hoeverre een koppeling kan plaatsvinden tussen competentiemanagement en een nieuw beloningsbeleid en –instrument.

4.3

Gedifferentieerd belonen

De Arbeidsvoorwaardenregeling van de gemeente Venray kent een aantal verschillende vormen van beloningsdifferentiatie. Het Venrayse beleid dateert uit 1997. In 2006 werd het budget gedifferentieerd belonen, evenals in 2005, met name ingezet voor gratificaties en attentiebeleid. Afdelingsmanagers gaan er (terecht) van uit dat ‘lik op stuk’ beloningen, direct na een geleverde prestatie, een gunstiger effect hebben op de motivatie en het functioneren van medewerkers dan structurele vormen van belonen. Het aantal toegekende attenties is echter gehalveerd. In 2006 zijn aanzienlijk minder groepsbeloningen toegekend. Bij de verdere implementatie van competentiemanagement zullen de mogelijke relaties met gedifferentieerd belonen zeker worden onderzocht.

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

personen

personen

personen

personen

2006

2005

2004

2003

35

36

18

23

Tijdelijke toelage (voor de duur van 1 jaar)

9

12

10

7

Persoonlijke toelage (toets na 2 jaar)

8

7

4

3

31

67

38

68

Beloningsvorm Netto gratificatie (eenmalige betaling)

Attentiebeleid en groepsbeloning

26


4.4

Arbeidsvoorwaarden a la carte

Nog 16 deelnemers hebben hun a la carte budget 2006 ingezet voor de pc-regeling. In 2004 is de pc-regeling wettelijk afgeschaft wat betekent dat dit het laatste jaar was dat de pc-regeling te zien is op het overzicht a la carte. In 2006 is als nieuw bestedingsdoel de optie kinderopvang toegevoegd. Niemand heeft hier in 2006 gebruik van gemaakt. Als favoriet staat de vervoersregeling bovenaan met 125 personen in 2006. Deelnemers zetten voor deze optie ook vaak hun eindejaarsuitkering in.

Aantal

Inzet

Inzet

deel-

à la carte-

eindejaars-

Inzet

bruto

Onderdeel

nemers

budget

uitkering0

Verlof-uren

loon

PC-regeling

16

5.121

0

0

0

Fietsregeling

41

13.005

4.006

5.192

0

125

37.665

84.596

13.743

0

Vervoersregeling

Inzet

Internetfaciliteiten

14

5.056

343

0

0

ABP Extra Pensioen0

12

4.438

0

0

0

Aankoop verlofdagen

59

15.428

0

0

6.589

Werkplekmassage

4

1.434

0

0

0

Studiekosten

3

838

0

0

0

Vakbondscontributie

7

1.023

0

0

0

Vakliteratuur

2

774

0

0

0

Kinderopvang

0

0

0

0

0

26

0

0

0

34.771

Verkoop verlofdagen

Totaal 2006

309

84.782

88.945

18.935

41.360

Totaal 2005

324

90.618

71.967

14.658

35.666

Totaal 2004

296

85.549

65.032

18.294

42.516

Totaal 2003

316

92.786

48.111

31.212

37.364

27


4.5

Jubileum (gratificaties)

Het toekennen van een gratificatie en of deze netto/bruto wordt uitbetaald is vastgelegd in onze rechtspositie. Alle jubilarissen hebben gekozen voor een informele viering. In 2006 is hiervoor een budget beschikbaar gesteld tot € 465,- pp. Conform afspraak wordt dit bedrag jaarlijks geïndexeerd. soort jubileum

aantal

25 jaar gemeente- en

3

overheidsdienst 25 jaar overheidsdienst

5

40 jaar gemeente- en

1

overheidsdienst Totaal

4.6

9

Diverse regelingen

2006 deelSoort regeling

2005

2004

deel-

Deelne

nemers

bedrag

nemers

bedrag

mers

Bedrag

Spaarloonregeling

184

109.451

241

143.347

272

161.863

Levensloop

22

35.576

1

1.089

0

0

1

864

156

14.491

168

13.437

182

14.541

15

8.550

9

5.135

18

6.527

9

5.497

10

4.191

7

2.489

Verhuiskostenvergoeding Franchiseregeling ziektekosten 1%-regeling ziektekosten actief personeel 1%-regeling gepensioneerden

Sinds 1 januari 2005 is de spaarloonregeling veranderd en kunnen medewerkers alleen meedoen aan deze regeling wanneer ze op 1 januari van dat jaar in dienst zijn van de gemeente Venray en hier ook de loonheffingskorting hebben aangevraagd. Medewerkers die in de loop van 2006 in dienst van de gemeente Venray zijn gekomen kunnen daarom pas per 1 januari 2007 meedoen met de spaarloonregeling. Dit verklaart de daling van het aantal deelnemers aan deze regeling. Tevens moet men vanaf 1 januari 2007 een keuze maken tussen spaarloon en de nieuwe Levensloopregeling, hierdoor is het aantal deelnemers aan de spaarloonregeling fors gedaald. Veel mensen willen op een later tijdstip de keuze tussen spaarloon en levensloop nog maken, dus doen daarom vooralsnog niet mee aan de spaarloonregeling.

28


Vanaf 1 januari 2006 is de levensloopregeling ingevoerd. Bij de Levensloopregeling kun je sparen voor vrije tijd. Je kunt fiscaal voordelig geld opzij leggen om eerder te stoppen met werken, voor verlof “tussendoor”, maar je kunt het ook inzetten bij het opnemen van het ouderschapsverlof. Je

kunt maximaal 12% van je bruto salaris per jaar sparen. Omdat dit een nieuwe regeling is en de mensen nog niet goed weten of ze willen deelnemen, is de deelname in 2006 vrij beperkt gebleven.

Slechts één medewerker heeft in 2006 een beroep gedaan op de regeling voor verhuiskostenvergoeding. De opname van een vervoersvoorziening in het arbeidsvoorwaardenmodel a la carte (tegemoetkoming in de reiskosten woon-werkverkeer) blijk uit de gevoerde arbeidsvoorwaardengesprekken een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde te zijn. Dit kan er mede debet aan zijn, dat medewerkers er niet voor kiezen naar de gemeente Venray te verhuizen.

Het aantal verzoeken voor een vergoeding van de gemaakte ziektekosten is voor de franchiseregeling licht gedaald, maar daarentegen zijn er meer verzoeken voor de 1% regeling binnengekomen. Medewerkers kunnen een beroep doen op de 1% regeling wanneer ze in een periode van 12 opeenvolgende maanden meer dan 1% van het jaarinkomen aan eigen bijdrages in ziektekosten hebben besteed. Per 1 januari 2006 is de (landelijke) 1% regeling afgeschaft. Daarop heeft het college in 2006 besloten de (lokale) franchiseregeling ook per diezelfde datum te laten vervallen. Wel is er met de OR de afspraak gemaakt 2006 te zien als een overgangsjaar. Rekeningen die betrekking hebben op 2005 maar in 2006 pas uitgekeerd cq betaald zijn door het IZA zijn nog meegenomen in de afhandeling van de verzoeken. Dat kan mede de stijging van het aantal verzoeken voor de 1% regeling van de actieve medewerkers verklaren. Tevens is aan de medewerkers voorgelegd, dat wanneer zij in 2006 onverwachts met hoge ziektekosten geconfronteerd worden (die dus niet meer cf de 1% en/of de franchiseregeling vergoed kunnen worden), dit te bespreken met hun afdelingsmanager. De afspraak is gemaakt dat dan in overleg met de gemeentesecretaris een bepaalde tegemoetkoming in die kosten verstrekt kan worden.

29


4.7

Zwangerschaps- en bevallingsverlof

In totaal hebben 10 medewerkster gebruik gemaakt van deze regeling. In de CAR-UWO is geregeld dat een medewerkster minimaal recht heeft op tenminste 16 weken zwangerschaps- en bevallingsverlof. Het zwangerschapsverlof kan ingaan van 6 tot 4 weken voor de verwachte bevallingsdatum en de keuze wordt vooraf genomen. Vindt de bevalling eerder plaats dan wordt het resterende zwangerschapsverlof toegevoegd aan het bevallingsverlof. Vindt de bevalling later plaats dan blijft de medewerkster recht houden op het aantal weken bevallingsverlof dat is overeengekomen.

afdeling

Aantal

Bestuurszaken

1

Middelen

2

Publieksdiensten

1

Wonen en Werken

6

Totaal 2006

10

Totaal 2005

7

Totaal 2004

8

4.8

Ouderschapsverlof

In 2006 maakten 18 medewerkers (5,5%) gebruik van ouderschapsverlof (in 2005 was dat 7,05 %). In het arbeidsvoorwaardengesprek wordt ook gewezen op het bestaan van deze regeling en de diverse mogelijkheden (o.a. het gesplitst opnemen van het verlof). In 2006 maakten 10 mannelijke en 8 vrouwelijke medewerkers gebruik van de regeling ouderschapsverlof; in 2005 was dat respectievelijk 10 mannelijke en 12 vrouwelijke medewerkers.

Afdeling

deelnemers

Bestuurszaken

2

Middelen

6

Publieksdiensten

1


4

Wonen en Werken

3

Openbare Ruimte

2

Totaal

18

Per 1 januari 2006 is de regeling ouderschapsverlof gewijzigd (LOGA akkoord). De oude (gunstigere) regeling is alleen nog van toepassing wanneer een medewerker op 31 december 2005 1 jaar in dienst is van de gemeente Venray, een kind heeft dat nog niet de leeftijd van 8 jaar heeft bereikt en voor wie nog geen ouderschapsverlof is opgenomen. In de nieuwe regeling zijn de

30


doorbetalingspercentages verlaagd en wordt ook rekening gehouden met de ouderschapsverlofkorting (fiscale tegemoetkoming). De werknemer kan alleen voor deze

ouderschapsverlofkorting in aanmerking komen als deze gebruikmaakt van de levensloopregeling. Hij moet deze zelf aanvragen bij de belastingdienst. Al met al een verslechtering van deze arbeidsvoorwaarde voor de medewerkers van de gemeente Venray die vallen onder de nieuwe regeling.

31


4.9

Kinderopvang

Sinds 1 januari 2005 is de wet kinderopvang van kracht. Deze wet regelt de kwaliteit en financiering van kinderopvang. Uitgangspunt is dat kinderopvang een zaak is van ouders, werkgevers en overheid. Ouders sluiten zelf een overeenkomst met een kinderdagverblijf of gastouderbureau en betalen maandelijks de rekening. Werkgevers mogen maximaal 1/6 deel van de kosten voor kinderopvang onbelast vergoeden.

2006

2005

2004

2003

Aantal medewerkers dat gebruik heeft gemaakt van kinderopvangfaciliteiten

35

33

30

35

Aantal kinderen dat werd geplaatst

60

57

53

58

15,91

17,37

19,13

19.64

35.379*

35.075

49.344

56.527

Aantal bezette kindplaatsen** Kosten kinderopvang

* kosten kinderopvang 2006 nog niet exact bekend omdat eindafrekening 2006 nog moet plaatsvinden **aantal kindplaatsen 2005 is incl. BSO, overige jaren is excl. BSO.

Zoals uit de tabel blijkt, is het aantal kinderen dat geplaatst is, vrijwel gelijk gebleven. De kosten zijn echter flink gedaald t.o.v. 2004 en 2003. Dit komt doordat de werkgever nog maar max. 1/6 deel vergoedt. Voorheen kwam het vaak voor dat de werkgever van de partner niet meebetaalde aan kinderopvang. De gemeente Venray nam in deze gevallen de kosten voor haar rekening. In de nieuwe regeling betaalt ook de belastingdienst (afhankelijk van het inkomen) een gedeelte.

32


5

Personeelsvereniging

De personeelsvereniging “ Ontwikkeling en Ontspanning “ van de gemeente Venray heeft op dit moment een ledenbestand van 332 leden, waarvan 55 leden op dit moment niet meer werkzaam zijn bij de gemeente Venray, maar genieten van hun pensioen. Het bestuur van de personeelsvereniging bestaat uit 9 leden en heeft maandelijks overleg om de te organiseren activiteiten te bespreken en de ondernomen activiteiten te evalueren. De personeelsvereniging probeert zoveel mogelijk leden en hun gezinsleden bij de activiteiten te betrekken maar heeft ook de taak van het college van B en W gekregen om voor het personeel van de gemeente Venray (ongeacht of ze lid zijn van O & O) een aantal (verbindende) activiteiten te organiseren. Al deze activiteiten hebben tot doel om de sociale contacten tussen de verschillende afdelingen en collega´s te bevorderen, te behouden en indien dit mogelijk uit te breiden. Voor de kinderen van de leden van de personeelsvereniging organiseert O & O onder andere het jaarlijkse paaseieren zoeken en het sinterklaasfeest. In 2006 heeft de personeelsvereniging een aantal activiteiten georganiseerd waarbij de belangstelling nog al verschillend mag worden genoemd, maar in het algemeen voldoende was. Afgelopen jaar heeft de vereniging kaartjes geregeld voor verschillende activiteiten zoals Circus Mök, de ijsbaan in het centrum van Venray, een aantal voorstellingen in de schouwburg van Venray en het Zoo Parc te Overloon. Activiteiten die nog meer in 2006 zijn georganiseerd: bezoek aan de Kerstmarkt te Keulen, een bezoek aan de stad Utrecht en een voorstelling “ Holiday On Ice “ te Eindhoven, een volleybaltoernooi en een “cruise” over de Maas die ook voor de niet leden van O & O toegankelijk was. In 2006 heeft het bestuur van de personeelsvereniging het nieuwe logo van de personeelsvereniging gepresenteerd.

33


6

Medezeggenschap

De Ondernemingsraad (OR) en het Georganiseerd Overleg (GO) zijn de twee formele overlegorganen. Tussen beide is een taakafbakening overeengekomen zodat er nu een agendacommissie GO bestaat. In deze agendacommissie wordt formeel namens het GO een advies over (rechtspositionele) voorstellen gegeven. De agendacommissie vergadert 4 maal per jaar. Daarnaast functioneert de OR als formeel overlegorgaan over onderwerpen die het personeel in de brede zin van het woord raken. De OR vergadert elke 6 weken met de WOR-bestuurder (= gemeentesecretaris).

De OR is in 2006 o.a. betrokken geweest o.a. bij de verdere organisatieontwikkeling (interne 213A onderzoeken en doorlichtingen), het Directieplan, de nota Verbetering bedrijfsvoering en het ontwikkelingstraject binnen de afdeling Maatschappelijke Diensten. Ook de ontwikkelingen binnen het project (her)huisvesting zijn regelmatig besproken. Op het gebied van HRM heeft de OR zich o.a. gebogen over de cursus omgaan met Agressie en geweld, het opleidingsplan 2006, arbeidsvoorwaarden a la carte, het voorstel voor de nieuwe cyclus jaargesprekken, het zomerrooster, het sociaal jaarverslag 2005, POP en competentiemanagement, het herplaatsingsbeleid, ziekteverzuimprotocol, kinderopvang, de verlenging van het contract van de bedrijfsarts, diverse formatieuitbreidingen en de openbare aanbesteding Flexwerk en Mobiliteit. Voor een volledig overzicht wordt verwezen naar het jaarverslag van de OR.

34


7 7.1

Uitstroom Verloop

In 2006 zijn 21 medewerkers uit dienst gegaan, dat is 6,4% van het personeelsbestand (in 2005 was dat 7,6% ). Relatief veel medewerkers kozen voor een loopbaan buiten de overheid. Het percentage uitstroom in 2005 lag voor vergelijkbare gemeenten op 9,2%. Voor alle lokale overheden was dat percentage in 2005 9,5%.

Reden uit dienst

2006

2005

2004

2003

2002

7

8

5

3

8

Eigen verzoek niet overheid

10

3

3

4

8

Einde tijdelijk dienstverband

2

3

2

2

1

WAO/Invaliditeitspensioen

0

0

1

1

1

Niet op eigen verzoek

1

1

0

0

0

FPU

1

9

4

4

6

21

24

15

14

24

Eigen verzoek overheid

Totale uitstroom

7.2

Seniorendag

Op vrijdag 26 mei 2006 heeft de jaarlijkse seniorendag weer plaatsgevonden. Deze dag wordt door enkele senioren zelf georganiseerd. Dit jaar waren er 151 deelnemers en is er een bezoek gebracht aan het Noord-Brabantse Made en Drimmelen, Oudenbosch en Breda. Als afsluiting was er in de Witte Hoeve een diner.

35


8

Ziekteverzuim

8.1

Ziekteverzuim

Het ziekteverzuim is in 2006 gestegen naar 4,78 %. In 2005 was het percentage nog 4,01 %. Landelijke vergelijkingscijfers voor 2006 zijn nog niet beschikbaar. Vergelijken we de cijfers met 2005 dan zien we dat Venray een lager ziektepercentage kent dan het landelijke gemiddelde van de gemeente van 20-500.00 inwoners (5,5%), maar een aanmerkelijk lager verzuimpercentage t.o.v. van alle gemeente (6,3%.)

Ziekteverzuimpercentage Gemeenten

6,3

Gemeente 20-50.000 inw

5,5 4,78

Venray

4,01 1,72

Projecten

2,22 1,96

Openbare Ruimte

4,08 4,77

Wonen & Werken

4,36

2006

6,9


4,23

2005

3,6 3,52

Publieks Diensten

6,15

Middelen

4,23 5,05

Bestuurszaken

3,45

Concerncontrol

0

Gemeentesecretaris

0 0

0,55

4,24

Griffie

3,2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Figuur 1 Ziekteverzuimpercentage exclusief zwangerschappen

Opvallend is de sterke daling van het verzuimpercentage op de afdeling Openbare Ruimte van 4,8% naar 1,96%. Ook de afdeling Projecten laat een daling in het verzuimpercentage zien van 2,22 % naar 1,72%. Aanmerkelijk toename is in het verzuimpercentage zien we bij de afdeling Middelen van 4,23% naar 6,15%, de afdeling Maatschappelijke Diensten van 4,23 % naar 6,9% en de afdeling Bestuurszaken van 3,45 naar 5,05 %.

36


8.2

Verzuimanalyse

Meldingsfrequentie De meldingsfrequentie is gedaald t.o.v. 2005. Bij de afdeling Maatschappelijke Diensten, Middelen, Bestuurszaken en Griffie is daarentegen een toename te constateren.

Meldingsfrequentie Alle gemeenten

1,70

gemeente 20-50.000 inw.

1,60 1,59 1,64

Venray 0,86

Projecten

1,44 1,17

Openbare Ruimte

1,44 1,65

Wonen en Werken

2,05

2006

1,73


1,58

2005 1,74

Publieksdiensten

1,90 1,72

Middelen

1,61 1,66

Bestuurszaken

1,39

cc

0,00

DT

0,00 0,00

1,00

1,67

Griffie

0,00

1,50

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Figuur 2 meldingsfrequentie exclusief zwangerschappen

37


Gemiddelde verzuimduur

De gemiddelde verzuimduur is toegenomen van ruim 8 naar 11 dagen. Met uitzondering van de afdeling Openbare Ruimte is de verzuimduur gestegen bij alle afdelingen. Aanzienlijke stijgingen zijn te constateren bij de afdeling Maatschappelijke Diensten ( 8,7 naar 14,54 dagen), Middelen (9,88 naar 13,11) Bestuurszaken (9,7 naar 10,89) en Griffie (7,67 naar 9,29).

Gemiddelde verzuimduur Alle gemeenten

14,40

gemeente 20-50.000 inw.

13,10 10,96

Venray

8,83 6,58

Projecten

4,63 6,32

Openbare Ruimte

12,69 10,61

Wonen en Werken

7,70 14,54


8,70

2006 2005

7,36

Publieksdiensten

6,65 13,11

Middelen

9,88 10,89

Bestuurszaken

9,70

cc

0,00

DT

0,00 0,00

2,00

9,29

Griffie 0,00

7,67

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

38


Ziekteverzuim naar geslacht en leeftijdscategorie Het verzuim naar geslacht en leeftijd (exclusief zwangerschappen) is opgenomen in de volgende tabel. verzuimpercentage

meldingsfrequentie

verzuimduur in dagen

2005

2006

2005

2006

2005

2006

Mannen

4,22

4,8

1,57

1,43

9,76

12,34

Vrouwen

3,77

4,75

1,72

1,76

7,87

9,73

Venray

4,01

4,78

1,64

1,59

8,83

10,96

Gemeente

Niet bekend

4,78

Niet bekend

1,59

Niet bekend

10,96

tot 25 jaar

Niet bekend

1,05

Niet bekend

2,00

Niet bekend

2,75

25 tot 35 jaar Niet bekend

4,16

Niet bekend

1,66

Niet bekend

9,04


3,44

Niet bekend

1,63

Niet bekend

7,79


4,68

Niet bekend

1,44

Niet bekend

11,55


9,46

Niet bekend

1,87

Niet bekend

18,40


4,76

Niet bekend

0,91

Niet bekend

19,12

Opvallend is op het hoge verzuimpercentage in de leeftijdsgroep 55- 60 jaar: het tweevoudige t.o.v. het gemiddelde van Venray. Ook de langere gemiddelde verzuimduur in de hogere leeftijfdsklassen is opvallend. 55-60 jaar 18,4 dagen en klasse 60-65 jaar 19,12 dagen terwijl het Venrays gemiddelde staat op 10,96 dagen.

Onderverdeling naar verzuimduur

Voor de verzuimmeldingen (exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof) gelden de volgend kengetallen: totaal

Kort verzuim

Middellang

Lang verzuim

verzuim 1 – 7 dagen

8 – 42 dagen

Langer dan 42 dagen

Meldingen abs. Dagen abs.

Meldingen % 2005

523 (510)

352 (421)

74 (67)

28 (22)

5620 (5385)

(1460)

(950)

(2975)

100

67,3 %

14,14 %

5.35 %

(82,55%) *

(13,14%) *

(4,31%) *

(*) getallen 2005

In 2006 hebben 82 van de in totaal 317 medewerkers (25%) zich niet ziek gemeld (incl zwangerschapsvelof). In 2005 was dat 29%.

39


8.3

Iza bedrijfszorgpakket

Het IZA-bedrijfszorg pakket is een pakket van zorgvoorzieningen met als doel het bevorderen van de gezondheid en het welzijn van medewerkers om zo een bijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van het ziekteverzuim. Het pakket bestaat onder andere uit hulp en begeleiding door een bedrijfsmaatschappelijk werkster, fysiotherapeut, psycholoog, wachtlijst bemiddeling, thuiszorg, mediation etc.

In 2006 zijn 37 zorgtrajecten op grond van IZA-bedrijfszorg opgestart (2004: 56, in 2005: 44). Evenals in de voorafgaande jaren voorziet dit pakket duidelijk in een behoefte. Het grootste deel van de gestarte interventies betreft ook in 2006 weer fysiotherapie.

8.4

Bedrijfsarts / Regionale Samenwerking

De gemeente Venray heeft eind 2005 gekozen voor het ARBO-beleid de zogenaamde ‘maatwerkregeling’ te hanteren. Hierbij is de volledige regie in eigen handen gekomen, zonder noodzakelijke tussenkomst van een Arbodienst. Dit betekent dat de gemeente Venray zelf een bedrijfsarts kan inhuren / contracteren.

Met Hans Wiebe van W2M is vanaf 1 januari 2006 een overeenkomst gesloten. Deze overeenkomst is tot stand gekomen na een aanbestedingsprocedure die Venray gezamenlijk heeft gevoerd met de gemeente Bergen, Horst aan de Maas, Mook en Middelaar en Gennep.

40


9 Arbeidsomstandigheden 9.1

Risico inventarisatie en –evaluatie

In 2005 is door de Arbo Unie, in nauwe samenwerking met personeelszaken, OR en facilitaire zaken en risico inventarisatie uitgevoerd. Het resultaat hiervan is:

-

Een aanpaste RI&E dat voldoet aan de huidige regelgeving en wettelijke eisen voor arbeidsomstandigheden en verzuimbeleid.

-

Een overzicht van risico’s en noodzakelijke maatregelen op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn op de werkplekken.

-

Een plan van aanpak voor het opheffen van de geconstateerde risico’s zodat medewerkers in een veilige en gezonde werkomgeving hun werk kunnen doen.

In 2006 zijn de in het plan van aanpak opgenomen maatregelen zijn –voor zover mogelijkuitgevoerd. Veel structurele oplossingen wachten echter op het herhuisvestingplan.

Een begin is gemaakt met het actualiseren van het ARBO-ZorgSysteem met daarin de ‘koude’ RI&E van de brandweer.

9.2

Werkplekonderzoek

In 2006 is door externe adviseurs een 3tal werkplekken onderzocht op werkplek inrichting en arbeidsomstandigheden. In alle gevallen zijn hieruit voortkomende adviezen adequaat opgepakt en zijn de geconstateerde knelpunten verholpen.

9.3

Agressie en geweld

Gemeente Venray heeft de afgelopen jaren veel energie gestoken in “omgaan met agressie en geweld”. In 2006 heeft een gemeentelijke adviesgroep de nodige zaken geïnventariseerd en is aan het Management Overleg een advies uitgebracht over de op te pakken zaken. Er zijn veel mogelijkheden om medewerkers nog beter te ondersteunen. Een veelgehoorde klacht is dat het protocol te omvangrijk is en daardoor weten nog altijd veel medewerkers niet wat ze in een noodsituatie moeten doen. Ook zijn er een aantal veiligheidsaspecten die nog beter geregeld moeten worden. De plannen in het kort: A. Een vast trainingsprogramma vaststellen, álle vakafdelingen / per functie / per persoon B. Informatievoorziening aan medewerkers verbeteren C. Incidentenoefening op locatie opstarten D. Integraliteit bevorderen door (tijdelijke) toevoeging medewerkers aan adviesgroep

41


Trainingen Agressie en Geweld Mede als resultaat van de activiteiten van de werkgroep zijn er in 2006 maatwerktrainingen gerealiseerd voor medewerkers die veel klantcontacten hebben en daardoor te maken kunnen krijgen met agressie en geweld. In vergelijking met voorgaande jaren is gebleken dat er een bredere / diverse groep medewerkers behoefte heeft om op dit gebied een training te volgen. Dit blijkt ook mede uit de gehouden evaluatie van de deelnemers aan deze training. Incidenten In 2006 is door medewerkers 7 maal een officiële melding gedaan van agressie en geweld. (In de praktijk is er vaker sprake van agressie en geweld zonder dat hiervan officieel melding wordt gedaan). In de meeste gevallen betrof dit verbaal geweld of dreigen met fysiek geweld. In twee gevallen was er sprake van fysiek geweld en vernieling van gemeentelijke eigendommen. Hierbij is aangifte gedaan bij de politie en is betrokkene schriftelijk meegedeeld dat het getoonde gedrag niet kan worden getolereerd.

9.4

(Bijna) ongevalsmelding

In 2006 zijn er twee meldingen gedaan van ongevallen. Het betrof hier een ongeval van een klant (tegen glazen deur in publiekshal gelopen) en een ongeval met een ingehuurde medewerker (bij aanbrengen van een voorzetraam is deze op betrokken medewerker gevallen). Voor beide gevallen geldt dat acties zijn genomen om herhaling te voorkomen.

9.5

Project (her)huisvesting gemeentelijke organisatie

In 2006 is Twynstra en Gudde gestart met een onderzoek naar de herhuisvesting. Er is een visiedocument opgesteld van waaruit een programma van eisen en een locatiestudie is gemaakt. Bij de locatiestudie is eveneens de eventuele herbestemming van het huidige gebouw meegenomen. In 2007 zal dit onderzoek worden afgerond en zal dit worden aangeboden aan B&W en de Gemeenteraad.

9.6

Bedrijfshulpverlening

De geplande overdracht van de functie hoofd BHV heeft plaatsgevonden, Peter Hermens is vanaf 2006 het nieuwe hoofd BHV. Voorts is vanaf 2006 gestart met een maandelijks overleg met het hele team in het kader teambuilding en verdere professionalisering. Tevens zijn er een tweetal interne oefeningen gehouden met het team.

In 2006 is eenmaal een “loos alarm melding” geweest, waarbij er een gehele ontruiming heeft plaatsgevonden. De reden van het dit alarm heeft men niet kunnen vaststellen.

42


Evaluatie van de ontruiming heeft geleerd dat er bij het personeel nog een te grote onbekendheid bestaat over wat te doen bij een ontruiming. In 2007 zal de BHV organisatie derhalve met

verbetervoorstellen komen om de bekendheid onder het personeel over wat te doen bij een calamiteit te vergroten.

9.7

Ongewenste omgangsvormen

Ook in 2006 zijn er bij de Klachtencommissie ongewenste omgangsvormen geen klachten ingediend. De klachtencommissie is 2006 daarom niet bij elkaar geweest. Er kan echter ongewenst gedrag voorkomen, dat niet tot een formele klacht leidt. Burgemeester en wethouders hebben een beleidsregel vastgesteld over hoe om te gaan met voorkomend ongewenst gedrag, dat weliswaar (nog) niet tot een formele klacht leidt, maar toch dusdanig ongewenst is dat het onmiddellijk moet stoppen. In deze beleidslijn is de afdelingsmanager degene die de pleger op zijn gedrag dient aan te spreken. Tevens kan de afdelingsmanager aan burgemeester en wethouders rapporteren en een eventuele maatregel voorstellen. Intern is een medewerkster aangewezen als aanspreekpunt voor zowel slachtoffers als derden. Deze kunnen bij haar terecht voor advies en begeleiding. Via de afdelingsmanager worden maatregelen in gang gezet om het ongewenste gedrag te laten stoppen. In 2006 is er 1 incident geweest, waarbij deze beleidsregel is toegepast. Daarnaast zijn er 2 incidenten geweest waarbij per incident meerdere mensen aan deze medewerkster advies hebben gevraagd in de omgang met een collega danwel in het hanteren van problemen in een werksituatie. Door middel van een algemene publicatie in Oogmerk (medio 2006), is organisatiebreed benadrukt dat ongewenste omgangsvormen niet worden getolereerd en dat eenieder die kennis heeft van dergelijke situaties hierin een verantwoordelijkheid heeft.

43


10

Bijlagen

10.1 Voltijd-deeltijd

Afdeling

totaal

totaal

mannen

mannen

vrouwen

vrouwen

voltijd

deeltijd

voltijd

deeltijd

voltijd

deeltijd

Griffie

2

1

2

0

0

1

Concerncontrol

1

0

1

0

0

0

Bestuurszaken

38

24

30

6

8

18

Middelen

30

23

24

9

6

14

Publieksdiensten

12

30

4

7

8

23


17

43

12

7

5

36

Wonen en Werken

31

18

24

4

7

14

Openbare Ruimte

32

15

25

11

7

4

Projecten

7

2

5

1

2

1

Overigen

2

0

2

0

0

0

0 156

1 1 129

0 0 45

0 0 43

1 1 111

Totaal % per categorie

1 172

% voltijd % deeltijd

10.2 Salarisopbouw

schaal

totaal

mannen

vrouwen

3

1

1

0

4

3

1

2

5

9

8

1

6

35

6

29

7

49

16

33

8

53

25

28

9

59

31

28

10

43

31

12

10a

25

18

7

11

28

19

9

11a

5

5

0

12

4

4

0

13

11

8

3

14

1

1

0

geen

2

0

2

328

174

154

Totaal

44

Sociaal Jaarverslag 2006

Recommend Documents