Sociaal jaarverslag 2006

RIS145959a_10-MEI-2007

Sociaal jaarverslag 2006

2

Sociaal Jaarverslag 2006

V Voorwoord

Het doet mij een genoegen u het Sociaal jaarverslag van 2006 aan te mogen bieden. In dit verslag kunt u lezen wat de personele ontwikkelingen zijn geweest in het afgelopen jaar. Het zal u vast niet ontgaan dat dit verslag veranderingen heeft ondergaan. Dat geldt niet alleen voor het verslag; ook de gemeente verandert.

Voorwoord

In 2006 is Den Haag uitgeroepen tot de meest klantgerichte gemeente. Het is een grote uitdaging voor ons om dat te blijven én sterker nog; om die positie van meest klantgerichte gemeente nog verder uit te bouwen. Ons streven is excellente dienstverlening te leveren. Juist omdat wij voor veel producten en diensten monopolist zijn, zijn we verplicht voor een hoge kwaliteit van dienstverlening te zorgen. Steeds meer willen we gaan werken volgens het ‘Click Call Face’ principe. Dat betekent dat de inwoners van Den Haag steeds meer gemeentelijke zaken via het internet kunnen regelen. Men hoeft in veel gevallen niet meer met een stapel papieren naar het stadhuis te reizen. Als de website www.denhaag.nl (Click) geen uitkomst biedt, kan men bellen (Call). En, tenslotte kan men natuurlijk altijd ook gewoon naar de balie in het stadhuis of op het stadsdeelkantoor komen (Face). Voorwaarde voor klantgerichtheid is de betrokkenheid van de werknemers. Daarom zijn we in 2006 gestart met betrokkenheidsonderzoeken. Ook in de komende jaren gaan we daar mee door, omdat we zo een goed beeld kunnen krijgen van de betrokkenheid van alle gemeentelijke ambtenaren, zodat we daar vervolgens weer op in kunnen spelen.

Een klantgerichte gemeente met betrokken medewerkers, waar de Hagenaar wat aan heeft! Daar gaan we komende jaren samen verder aan werken!

Frits Huffnagel wethouder CIIO

3


Inhoud

4

1 1.1 1.2

Organisatie en beleid Organisatieontwikkelingen Beleidsprogramma Personeel & Organisatie

8 8 9

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Goed Personeel Klantgericht en langdurig inzetbaar personeel Loopbaanbeleid Mobiliteitsbeleid Levensfasemanagement Gezondheidsbeleid Ontwikkeling Personeel Betrokkenheidsonderzoek

16 16 17 20 21 24 28 29

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Goed werkgeverschap Arbeidsmarkt en werkgelegenheid Diversiteit Arbeidsvoorwaarden Integriteit Shared service bedrijfsmaatschappelijk werk

30 30 33 37 40 45

4 4.1 4.2

Goed management Leiderschap Ambtelijke top

47 47 48

5 5.1 5.2 5. 3 5.4

Goede bedrijfsvoering in de P-functie CASA Pegasus, een nieuw personeelsinformatiesysteem Digitaliseren personeelsdossier PersoneelPortaal en Huisbuis

51 51 52 52 53

6 6.1 6.2

Personeelsbestand en personele kosten Personeelsbestand Personele kosten

56 56 59

Van de Griffie

63

Verklaring afkortingen diensten

69

Bijlagen

71

Inhoud

5

6


S

Samenvatting

Dit Sociaal Jaarverslag geeft een schets van het sociale beleid in 2006. Een jaar waarin de arbeidsvoorwaardenregeling maar liefst drie herdrukken kreeg. Want er veranderde veel. Denk aan de invoering van de levensloopregeling en de herzieningen rond ziektekosten. Klantgerichtheid

Loopbaanbegeleiding

Samenvatting

Met de klantgerichtheid van Den Haag zit het goed: in 2006 zijn we uitgeroepen tot de meest klantgerichte gemeente van Nederland. Nu komt het erop aan dit succes vast te houden. Daarom wordt komend jaar een kwaliteitshandvest opgesteld. Er is een begin gemaakt met de uitbreiding van de taken en bevoegdheden van de stadsdelen (deconcentratie). Verder willen we met automatisering de stad beter helpen. Daarover meer in dit verslag.

Den Haag wil een aantrekkelijke werkgever zijn voor nieuw en huidig personeel. Vanwege de aantrekkende arbeidsmarkt, maar ook om in te spelen op de vergrijzing. Het cursusaanbod van de Haagse School is daarom verder uitgebreid. Daarnaast zijn er nieuwe trainingen in goed leiderschap ontwikkeld. Ook de coachpool blijkt in een behoefte te voorzien. De interne mobiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd met een klussenmarkt op intranet en een interne headhunter. Ondertussen is het traineeprogramma onverminderd succesvol. Verzuim

Begin 2007 is een nieuw beleidskader arbo, verzuim en re-integratie vastgesteld waarin nieuwe wettelijke bepalingen rond ziekteverzuim zijn verwerkt. De gemeente wil de verzuimbegeleiding zoveel mogelijk in eigen huis vorm geven. Lijnmanagers worden getraind in de aanpak van arbeidsverzuim. Maetis levert sinds afgelopen jaar de bedrijfsartsen. Om verzuim zoveel mogelijk te voorkomen zijn dverse workshops en bewegingsactiviteiten georganiseerd. Alle inspanning heeft ertoe geleid dat het verzuim is gedaald tot 5,3%.

De ambtenaar

De gemiddelde Haagse gemeenteambtenaar is 44,4 jaar oud en werkt ongeveer 13,5 jaar bij de gemeente. Er zijn iets meer mannen (58%) dan vrouwen (42%) in dienst. 18% is allochtoon. Ruim een derde is deeltijder en 42% behoort tot de hogere beroepscategorie (vanaf salarisschaal 9). In de hogere functiecategorieën zijn vooral mannen vertegenwoordigd. Ook volgend jaar blijft de gemeente daarom streven naar een groter aandeel vrouwen en allochtonen onder haar medewerkers.

7

1

Organisatie en beleid

MeeDoen

Coalitieakkoord 2006-2010


Alle thema’s in het nieuwe beleidsprogramma worden verbonden door het begrip ‘meedoen’. Het nieuwe college wil dat Den Haag wordt gemaakt door de mensen die er wonen en werken. Mensen die een bijdrage leveren aan de Haagse samenleving. Of ze nu een baan hebben, vrijwilligerswerk doen, een opleiding volgen of betrokken zijn bij hun buurt. Daarbij past een gemeentebestuur dat de Hagenaars de gelegenheid geeft om met die betrokkenheid ook echt iets te doen voor de stad: meepraten of meewerken. Als gemeente moeten we laten zien dat wij er niet voor ons zelf zitten, maar voor de Hagenaar. Het klinkt heel simpel, maar het betekent nogal wat. Het betekent dat de gemeente excellente dienstverlening moet leveren. Dit betekent dat de dienstverlening zo goed mogelijk georganiseerd moet zijn voor de burger. De gemeente wil daarom het werken op stadsdeelniveau versterken. Met stadsdeelkantoren en stadsdeelwethouders. Dit kan alleen door veel meer gemeentelijke menskracht, taken en budgetten over te brengen naar het stadsdeelniveau (deconcentratie). Excellente dienstverlening betekent ook: de klant centraal stellen in plaats van het product. De dienstverlening moet klantgericht en efficiënt zijn. Digitalisering kan hier veel aan bijdragen. Daarom streven we ernaar dat in 2007 alle producten die zich daarvoor lenen via internet zijn aan te vragen. De gemeente zorgt ervoor dat zij hun eigen gegevens kunnen inzien, controleren en zonodig wijzigen via een eigen digitale omgeving die onderdeel uitmaakt van de gemeentelijke website ‘MijnDenHaag.nl’. Dit maakt het voor de burger veel makkelijker om zaken te doen met de gemeente.

Tot slot is voor excellente dienstverlening goed werkgeverschap belangrijk, want een goede werkgever trekt goed personeel aan. Daarnaast moet het personeel van de gemeente een goede afspiegeling zijn van de samenleving. Dit streven draagt bij aan de participatie van alle etnische groepen in de samenleving. Het coalitieakkoord ‘MeeDoen’ benoemt, met het oog op excellente dienstverlening, een aantal ambities voor de gemeentelijke organisatie in de periode 2006-2010. Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de lopende organisatieontwikkelingen en de relatie met het beleidsprogramma Personeel & Organisatie 2006-2010.

8

1.1

Organisatieontwikkelingen Den Haag heeft altijd uitstekend kunnen werken met het concern-dienstenmodel. Daarom moeten we de kracht ervan behouden. Wel zijn grote aanpassingen nodig. Dit is het gevolg van het samenvallen van drie bewegingen: ■ de wens van het college om meer nadruk te leggen op inspraak/samenspraak en aanwezigheid in stadsdelen (deconcentratie); ■ de wens om een grotere klantgerichtheid te vertalen in (digitale) integrale productafhandeling in de stadsdelen. Dus voor alle gemeentelijke producten, via elke vorm van contact, via het principe van 'click-call-face'. Dit betekent dat burgers gestimuleerd worden om eerst via internet contact te zoeken en pas in tweede instantie per telefoon en in derde instantie via persoonlijk klantcontact; ■ de noodzaak om de verschillende shared services helder in te passen in de organisatie, waarbij de huidige diensten verzekerd zijn van een efficiënte ondersteuning van hun beheerstaken. Organisatie en beleid

Deconcentratie

In Den Haag kunnen bewoners bij de stadsdeelkantoren terecht voor een belangrijk deel van de gemeentelijke dienstverlening. In ‘MeeDoen’ heeft het college de ambitie uitgesproken om de slagkracht van de stadsdeelorganisatie te vergroten en de burgers meer ruimte te bieden om mee te beslissen. Deze ambitie is in 2006 verder ingevuld in de nota ‘De stad Delen’. De deconcentratie houdt in dat de taken en bevoegdheden van de stadsdelen de komende jaren aanzienlijk worden uitgebreid. Er wordt een projectdirecteur aangesteld die, onder verantwoordelijkheid van de wethouder voor deconcentratie, een nieuwe organisatie zal opbouwen die vooral gestalte moet krijgen in de stadsdelen. De acht stadsdeeldirecteuren zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Vanwege de concernbrede taakstelling valt de stadsdeelorganisatie in de opbouwfase onder het gezag van de Bestuursdienst. In een later stadium beslist het gemeentebestuur over de definitieve positie binnen de gemeentelijke organisatie. Klantgerichtheid

De gemeente Den Haag had zichzelf ten doel gesteld om eind 2006 meest klantgerichte gemeente van Nederland te zijn. Dit doel is al in mei 2006 gehaald (bron: SGBO), mede dankzij de volgende acties: ■ één-op-één managementafspraken tussen de gemeentesecretaris en de diensthoofden; ■ een symposium, “Het is Majestijd”, voor alle medewerkers; ■ training en opleiding op het gebied van klantgerichtheid, bijvoorbeeld klantgericht schrijven; ■ klantgerichtheid als kerncompetentie in de functiebeschrijvingen voor ambtenaren. Het vroegtijdige succes betekent overigens niet dat Den Haag klaar is met klantgerichtheid. Integendeel! We willen als gemeente een leidende rol blijven spelen in de verbetering van de overheidsdienstverlening. Niet alleen in de gemeentelijke dienstverlening maar ook in de samenwerking met ketenpartners. We streven naar een gemeentelijke overheid die steeds meer een integraal beginpunt is voor de burger als zij of hij zaken

9

10


moet doen met de overheid. In ieder geval wil Den Haag de komende jaren in de top drie van meest klantgerichte gemeenten van Nederland blijven staan. Om dat te bereiken heeft de gemeente zich het volgende voorgenomen voor 2007. ■ Nieuwe, heldere één-op-één afspraken maken tussen de gemeentesecretaris en diensthoofden over bereikbaarheid, klantvriendelijkheid, levertijd en elektronische dienstverlening. ■ Een gemeentebreed kwaliteitshandvest opstellen en invoeren. ■ Aansluiten bij de landelijke benchmark Publiekszaken die de klantgerichtheid van gemeenten meet. Digitalisering


ICT maakt ongekende productvernieuwing mogelijk. In een ‘I-visie’ geeft de gemeente aan hoe zij deze mogelijkheden wil gebruiken om de dienstverlening aan de burger te verbeteren: van glazen stadhuis naar glazen paleis. In 2006 is de eerste fase van het ontwikkelingstraject afgerond: een fundament is gelegd voor een nieuwe, ICT-gestuurde organisatie. Die nieuwe organisatie krijgt in de tweede fase (2006-2011) verder vorm met het vernieuwen van de processen. Zij moeten namelijk geschikt zijn voor vergaande elektronische dienstverlening aan de burger.

Van glazen stadhuis naar glazen paleis

Dit brengt met zich mee dat ook de werkomgeving van de ambtenaren steeds meer digitaliseert. In 2006 is gewerkt aan de standaardisering van de digitale werkomgeving. In 2007 wordt, in het kielzog van de vorming van een shared service automatisering, de stap gezet naar een volledig gemeenschappelijke en centraal beheerde ICT-infrastructuur. Daarnaast zijn in afgelopen jaar stappen ondernomen om de nu bestaande, verschillende extranetten voor burgers, bedrijven en medewerkers van de gemeente Den Haag onder één noemer te brengen. Uiteindelijk moet dit uitmonden in een nieuw ‘MijnDenHaag’portaal. De ambitie is dat genoemde doelgroepen de door hun benodigde diensten kunnen afnemen of werkprocessen kunnen uitvoeren via dit gemeenschappelijke portaal. Shared services

Eén van de manieren om de dienstverlening efficiënter te laten verlopen is het bundelen van ondersteunende taken. Het gaat daarbij om uitvoering en beheer op het gebied van automatisering, personeelszaken, financiële en facilitaire zaken. De gemeente heeft het voornemen om deze werkzaamheden in de toekomst uit te laten voeren door een gemeentebreed ‘shared service center’ voor bedrijfsvoering. Met het vormen van shared services wil de gemeente op termijn aanzienlijke besparingen bereiken op de bedrijfsvoering. In 2006 is een voorlopige aanpak ontwikkeld voor de vorming van shared services. Ook zijn er voorbereidingen getroffen voor de vorming van de shared service automatisering en een Centrum voor Arbeidsvoorwaarden en SalarisAdministratie (CASA). Een shared service automatisering zou het technische beheer bundelen van de gemeentelijke infrastructuur en applicaties. Het gaat daarbij zowel om gemeentebrede als om dienstspecifieke applicaties. Het afgelopen half jaar is gewerkt aan een gedetailleerde projectaanpak, een blauwdruk voor de nieuwe organisatie en een prognose van kosten en opbrengsten. Wanneer het besluit tot instelling van de shared service is genomen, wordt de feitelijke reorganisatie voorbereid.

11

Meer informatie over CASA is te vinden in hoofdstuk 5 van dit sociaal jaarverslag, dat gaat over de bedrijfsvoering van de P&O-kolom. Dienstspecifieke organisatieontwikkelingen

Naast gemeentebrede organisatieontwikkelingen, zijn in 2006 ook veranderingen bereikt in de organisatie op dienstniveau.


Bij de Dienst Stedelijke Ontwikkeling is in 2006 de sector Projectmanagement samengevoegd met de Vinex-regio in een nieuwe sector Projectmanagement Den Haag. In dit traject is ook de sturingsfilosofie opdrachtgeven/opdrachtnemen doorgevoerd, met een heldere scheiding tussen lijn- en projectmanagement. Daarnaast is bij het Haags Ontwikkelings Bedrijf (HOB) een nieuw bureau Programmamagement opgericht, dat functioneert als schakel tussen de directie Beleid en het HOB. Het bureau: ■ heeft zicht op het HOB-programma over de hele stad; ■ zorgt voor voldoende planvoorraad; ■ stuurt het programma om doelstellingen te halen; ■ doet strategische voorstellen voor prioriteiten en nieuw beleid. Begin januari 2007 heeft het college ingestemd met de organisatiewijziging bij de Brandweer. De voorbereidingen vonden plaats in 2006. De nieuwe structuur is een lijnorganisatie die is opgebouwd rond de verschillende bedrijfsaspecten en processen in plaats van de oude indeling naar gebieden. Ook de Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten heeft in 2006 gewerkt aan de vernieuwing van de organisatiestructuur die inmiddels per 2007 van kracht is. Deze reorganisatie loopt nog door tot medio 2009 en maakt onderdeel uit van een breder organisatieverandertraject, gericht op het bieden van kansen aan iedere burger op het zo snel mogelijk bereiken van zelfredzaamheid. De huidige organisatiestructuur is gebaseerd op een scheiding van verantwoordelijkheden naar sectoren. Dit werkt verkokering in de hand. Het nieuwe organisatiemodel zet de klantprocessen centraal en stimuleert samenwerking en resultaatgerichtheid. Beide zijn nodig voor een klantgerichte dienstverlening.

1.2

Beleidsprogramma Personeel & Organisatie Naast de ambities in het collegeprogramma, heeft de gemeente te maken met ontwikkelingen in de samenleving die gevolgen hebben voor het personeel van de gemeente: ■ Door demografische ontwikkelingen, zoals uitstroom van de babyboomgeneratie en het aantrekken van de economie, ontstaat er de komende jaren een krappe arbeidsmarkt, vooral voor specialistische functies op het gebied van ICT en financiën. ■ De medewerkers van de gemeente worden gemiddeld ouder en blijven langer werken. Daarnaast is de regelgeving rondom vervroegd uittreden (FPU), arbeidsongeschiktheid (WIA) en werkloosheid (WW) verder aangescherpt. Dit maakt dat uitstroommogelijkheden van medewerkers verder afnemen en de verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker toeneemt. ■ Tot slot vragen de ingegeven bezuinigingen van medewerkers een verdere efficiencyverbetering. Al deze ontwikkelingen vragen om maatwerkoplossingen om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden voor de gemeente Den Haag.

12

Om zo goed mogelijk in te spelen op deze ontwikkelingen en tegelijkertijd de ambities

van het college (excellente dienstverlening) waar te maken, is in 2006 een beleidsprogramma ontwikkeld: ‘Ambitie voor Den Haag’. Hierin zijn de hoofdthema’s vastgelegd voor het P&O-beleid in de periode 2006-2010. Hoofddoel is goed personeel. Belangrijke voorwaarden zijn goed werkgeverschap en goed management. Fundament voor dit alles is een goede (efficiënte) bedrijfsvoering van de P&O-functie. Doel: goed personeel klantgericht & langdurig inzetbaar

Pijler 1: goed werkgeverschap Arbeidsmarktbeleid

Managers toerusten om inspirerend & motiverend leiding te geven


Diversiteitbeleid

Pijler 2: goed management

Fundament: Goede bedrijfsvoering in de P-functie: strategisch & efficiënt

Doel: goed personeel

Het doel van het personeelsbeleid is dat de gemeente Den Haag beschikt over goed personeel. Goed personeel is klantgericht en langdurig inzetbaar. Het collegeprogramma stelt hierbij de volgende doelen. ■ De gemeente en haar medewerkers stellen de uitvoering van beleid centraal. Dat betekent voor veel ambtenaren een omschakeling in houding en gedrag en aanpassing van de werkprocessen. Personeel wordt ook omgeschoold voor digitale dienstverlening. ■ De gemeente ziet toe op realistische planningen. Deze worden gecommuniceerd met burgers en nageleefd. ■ De gemeente probeert getalenteerd personeel vast te houden door het vergroten van de mobiliteit binnen de organisatie. Hoofdstuk twee gaat verder in op het thema ‘Goed personeel’. Pijler 1: goed werkgeverschap

Een noodzakelijke voorwaarde voor het verkrijgen van goed personeel is goed werkgeverschap: de gemeente Den Haag moet in de ogen van potentiële medewerkers een aantrekkelijke werkgever zijn. Een goed imago van de gemeente Den Haag is dus belangrijk en haar arbeidsmarkt- en communicatiebeleid moet hieraan bijdragen. Daarnaast staat de gemeente als werkgever niet op zichzelf, maar maakt zij deel uit van de maatschappij. Dat betekent dat de gemeente alle groepen in de samenleving gelijke kansen wil geven: het gemeentepersoneel moet zo divers zijn als de inwoners van de gemeente zelf. Diversiteitsbeleid krijgt daarom in de komende jaren hoge prioriteit.

13

Outman el Boustati Stadsdeelmedewerker Sector Welzijn productgroep Stadsdeelcentrum Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn

Wat betekent verandering voor jou? Een goede stap voor je toekomst!

Waar werkte je eerst? Ik studeer. Ik volg een HBO studie bestuurskunde & overheidsmanagement. Het is een duale opleiding. Dit houdt in dat ik de eerste twee jaar fulltime student ben en in het derde en vierde jaar een werken-leren traject volg. Vier dagen werken en één dag naar school.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Voor mijn studie moest ik zelf op zoek naar een werkplek en mijn keuze voor gemeente Den Haag was snel Sociaal Jaarverslag 2006

gemaakt. Het is dichtbij en ik heb voor de gemeente gekozen, omdat het bij mijn studie past.

Hoe bevalt het? Het bevalt mij zeer goed. Ik wil het tweede jaar ook bij de gemeente volmaken. Ik heb het reuze naar mijn zin. Ik twijfelde eerst, omdat de leeftijdsgrens hier relatief hoger is dan bij andere werkplekken. Ik had verwacht dat er een kloof zou zitten tussen jongeren en de wat oudere gemeenschap. Ik zat er helemaal naast, want ik vind mijn oudere collega’s ook heel erg leuk. Bovendien vind ik de afwisseling in projecten heel erg leuk. Op deze manier kun je goed rondkijken en mogelijkheden nagaan. Ik krijg ook goede begeleiding.

Tip voor anderen? Veel hebben de neiging om op te geven als zij op zoek zijn naar een nieuwe baan. Ik zou zeggen houd vol, het komt zeker goed.

14

4 | Diversiteit

Het college heeft in zijn programma de volgende doelen gesteld voor het bevorderen van diversiteit. ■ De gemeente verhoogt het aantal stageplaatsen voor MBO-ers tot 300 per jaar. ■ Voor traineeprogramma’s van HBO-ers en academici werft de gemeente nadrukkelijk onder migranten, vrouwen en jongeren van niet-westerse afkomst. ■ Diensten krijgen een verplichting voor het aandeel migranten en vrouwen in hun personeelsbestand. ■ Waar mogelijk vindt een voorselectie plaats met vrouwen en migranten die solliciteren. Hoofdstuk drie gaat verder in op dit thema. Pijler 2: goed management


Het management vervult een belangrijke rol bij het functioneren van het personeel. Goed personeel wordt gestimuleerd door goed management. Wij verwachten dat medewerkers die geïnspireerd en gemotiveerd worden door leidinggevenden, beter functioneren en graag bij de gemeente blijven werken. De komende jaren krijgt het ontwikkelen van leidinggevenden veel aandacht. De speerpunten voor het management staan in hoofdstuk vier. Fundament: goede bedrijfsvoering in de P-functie

Een goede bedrijfsvoering van de P&O-functie is een noodzakelijke voorwaarde voor het slagen van het P&O-beleid. Goed betekent hier: een kwalitatief goed product leveren tegen zo laag mogelijke kosten. Er zijn verschillende ontwikkelingen die de gemeente Den Haag nopen tot een herbezinning op de efficiëntie van de P&O-functie: bezuinigingen en de verwachte uitstroom van oudere medewerkers die de pensioengerechtigde leeftijd bereiken, in combinatie met een krappe arbeidsmarkt. Hoofdstuk vijf blikt terug op de ontwikkelingen die al in gang zijn gezet ter verbetering van de bedrijfsvoering. Al deze acties moeten samen de komende jaren ervoor zorgen dat de gemeente blijft beschikken over een klantgericht en duurzaam functionerend ambtelijk apparaat.

15

2 Goed Personeel


Hoe herken je een ideale Haagse ambtenaar? ■ is klantgericht ■ krijgt van de burger een 7 voor de bejegening ■ krijgt goede begeleiding van de werkgever ■ kent de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling ■ is mobiel ■ is gemotiveerd en betrokken

2.1

Klantgericht en langdurig inzetbaar personeel Klantgerichtheid

In de komende jaren willen wij in de Top drie van de meest klantgerichte gemeenten van Nederland blijven. Belangrijk is dat het personeelsbeleid van de gemeente gericht blijft op deze doelstelling, want klantgerichtheid is een belangrijke indicator voor de kwaliteit van ons personeel. Hoe hoger de kwaliteit van het personeel, hoe beter de dienstverlening aan de burgers en hoe groter hun tevredenheid.

16

Het college heeft een duidelijke doelstelling voor de tevredenheid van burgers. Met het coalitieakkoord is vastgesteld dat in 2007 70% van de burgers de behandeling door ambtenaren met een rapportcijfer 7 beoordelen. Dit betekent dat van Haagse medewerkers wordt verwacht dat zij klantgericht werken. Ook wil de gemeente de klantgerichtheid vergroten door digitale dienstverlening. Daarvoor is nodig dat het personeel gedegen wordt opgeleid.

In 2006 zijn door de Haagse School (zie hoofdstuk 3) cursussen aangeboden, speciaal voor de bevordering van de klantgerichtheid. In totaal hebben 230 medewerkers deelgenomen aan klantgerichtheidtrainingen. Ongeveer 200 medewerkers volgden speciale workshops om betere brieven te leren schrijven. Dit onder de noemer van de taalcampagne ‘Helder Haags’. In 2007 gaat de Haagse School klantgerichtheidstrainingen afstemmen op de behoefte van de verschillende diensten. Er worden 14 workshops en een plenaire bijeenkomst georganiseerd om samen met de diensten te komen tot verdere verankering van de klantgerichtheid en een helder zicht op de bijbehorende opleidingsbehoefte. Langdurige inzetbaarheid

Goed personeel

Het is voor de gemeente van belang om in de komende jaren over langdurig inzetbaar personeel te beschikken. En over voldoende personeel. De gemeente investeert in haar medewerkers via: ■ loopbaanbeleid; ■ mobiliteitsbeleid; ■ levensfasemanagement; ■ gezondheidsbeleid. Activiteiten op deze vier terreinen moeten zorgen voor een goed perspectief, zowel voor het zittende personeel als voor de nieuwe medewerkers van de gemeente. De volgende paragrafen behandelen doel en activiteiten van de gemeente op elk van deze beleidsterreinen.

2.2

Loopbaanbeleid Het loopbaanbeleid van de gemeente Den Haag kent drie elementen: ■ een open aanbod waarin de medewerker zelf kan ‘shoppen’; ■ een gericht aanbod met opleidingen ter ondersteuning van veranderingstrajecten; ■ een opleidingsaanbod voor een specifieke functiegroep. De Winkel

De Winkel is het loopbaancentrum van de gemeente Den Haag en voorziet de Haagse medewerker in loopbaanadvies en competentiemanagement. De Winkel coördineert interne vacatures voor zowel de Haagse medewerker als voor stagiaires. Ook kan de Haagse medewerker via de klussenmarkt tijdelijk een andere functie uitoefenen als daar behoefte aan is. Voor goede personeelsbegeleiding is het belangrijk dat het aanbod van De Winkel meer bekendheid krijgt en beter benut wordt. Daarom is in 2006 aandacht besteed aan de promotie van de volgende ‘artikelen’: ■ een virtuele winkel met de diensten van De Winkel; ■ Haags Loopbaancentrum met veel mogelijkheden met testen om het zelfinzicht te vergroten en een dossier waarin het eigen persoonlijke ontwikkelingsplan wordt bijgehouden; ■ een Haagse cursus Mobiliteit in 13 modulen; ■ de gemeentelijke coachingspool; ■ een mentorprogramma voor medewerkers die pas in dienst zijn. Deze faciliteiten worden via e-mail, intranet en De Huisbuis bekend gemaakt. En dat

17

Wanda van Esch Stagiaire coördinatie, arbo, veiligheid en opleiding Groenbedrijf Den Haag Dienst Stadsbeheer

Wat betekent verandering voor jou? Verandering betekent voor mij de mogelijkheid tot omscholing en de kans om nieuwe werkervaring op te doen, waarbij ik affiniteit behoud met het groen. En niet geheel onbelangrijk, de mogelijkheid om nog steeds werkzaam te zijn en te blijven.

Waar werkte je eerst? Voordat ik re-integratiekandidaat was, was ik al werkzaam bij het Groenbedrijf Den Haag, in de functie hovenier.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Sociaal Jaarverslag 2006

Door ziekte werd ik afgekeurd voor mijn functie. ARBO sprak mij wel aan en na een gesprek met het hoofd van het bedrijfsonderdeel, de chef en de arbocoördinator kon ik stage lopen. Voor de functie van arbocoördinator is het certificaat VCA (veiligheid coördinatie, arbo) voor leidinggevenden en MVK (middelbaar veiligheidskundige) vereist. In 2006 heb ik VCA voor leidinggevenden en de cursus chemie gevolgd. Vereiste vooropleiding voor MVK is een vier jaar durende MBO opleiding op techniek of chemie, vandaar de chemie. Zowel de MVK opleiding als de interne ARBO-training ben ik begonnen in 2006. Inmiddels heb ik het certificaat preventiemedewerker en de MVK opleiding rond ik eind 2007 af.

Hoe bevalt het? In het begin moest ik heel erg wennen en ik kon niet meer de hele dag buiten zijn. Nieuwe informatie, lezen, leren, kijken vanuit een ander perspectief. Maar het leukste vind ik zelf de afwisseling, de uitdagingen, het contact met de mensen en de mogelijke oplossingsinrichtingen bedenken. Het is als het ware een constant proces om de veiligheid, gezondheid, milieu en welzijn te bevorderen.

Tip voor anderen? Je kunt afwachten, bij de pakken gaan neerzitten en dan maar hopen dat je ooit nog iets leuks kan gaan doen of gewoon zelf initiatief nemen. Wat wil je en wat kan jezelf?

18

blijkt te werken. In het afgelopen jaar zijn er via het Haagse Loopbaancentrum 592 zelfinzichttesten afgenomen, wat duidt op een toename van ruim 500 ten opzichte van het voorgaande jaar. In 2006 hebben 28 ambtenaren gebruik gemaakt van de coachingspool. Verder is het aantal bezoeken aan De Winkel toegenomen en hebben 161 Haagse ambtenaren een intakegesprek aangevraagd. De Haagse School

Een onderdeel van de Winkel is de Haagse School. De Haagse School coördineert en organiseert cursussen en opleidingen voor de Haagse medewerker, zowel in een open aanbod via intranet (zelf shoppen) als in ondersteuning bij veranderingstrajecten. De Haagse School streeft ernaar om op alle denkbare terreinen opleidingen aan te bieden die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de Haagse medewerker. De Haagse School is in 2002 gestart met een beperkte E-learning- en blended-learningaanbod. Gaandeweg is het aanbod uitgebreid met workshops en klassikale trainingen waarbij wordt ingespeeld op de behoefte binnen de organisatie. De Haagse School staat nu voor de uitdaging de opleidingen en de projecten te bereiken op kostendekkende basis. Goed personeel

Open cursusaanbod Trainingen en blended learning

E-learning cursusaanbod

■

Prince2 Foundation

■

Mobiliteit (E-learningmodule)

■

Prince2 Practitioner

■

Microsoft Office Excellent

■

Professioneel en klantgericht schrijven

■

Diverse trainingen voor IT-professionals

■

Schrijven voor het web

■

Praktijkdagen voor IT-professionals

■

Rechtspositie voor leidinggevenden en P&O-ers

■

Examens voor IT-professionals

■

Haagse vaardigheden

■

Office-trainingen

■

Workshop Helder Haags

■

Examens Microsoft Office Specialist

■

Communicatie- en managementtrainingen

■

(Overige)trainingen op cd-rom

In 2007 worden hieraan drie nieuwe cursussen toegevoegd: Feedback Engelse taalcursus, Haagse ICT-architectuur en Europees aanbesteden De Haagse School heeft de ambitie om zich te ontwikkelen tot het opleidingsinstituut van de gemeente Den Haag en wil daarom in 2007 investeren in: ■ verstevigen van de basis: naamsbekendheid, actueel cursusaanbod en bredere kennis zodat de Haagse School kan bijdragen aan het organiseren van projecten; ■ betere verankering binnen de organisatie: medewerkers moeten de weg naar de Haagse School vinden, meer samenwerken met P&O’ers en leidinggevenden. Projecten

Naast het reguliere aanbod heeft de Haagse School in 2006 meegewerkt aan diverse projecten. ■ Digigang is een werkondersteunend systeem voor de behandeling van bestuurlijke stukken in het college, de raadscommissies en de raad. Het systeem is in eerste instantie bedoeld voor medewerkers die bij de administratieve procedures rond de behandeling van raadsstukken zijn betrokken. Deze cursus is in december 2006

19

■

■

afgerond, begin 2007 vinden de nazorg en de evaluatie plaats. In het project van DIV naar DIM worden archiefmedewerkers bijgeschoold/opgeleid om het proces rond de digitalisering aan te kunnen. Hiervoor is in samenwerking met het HGA een uitgebreid opleidingsplan ontwikkeld. Het project is gestart in augustus 2006 en loopt tot en met mei 2007. Gemeentebreed volgen 110 medewerkers volgen dit lesprogramma. In 2006 is de nieuwe Haagse visie op verzuim ingevoerd. De kern van deze visie is: ‘ziekte overkomt je, over verzuim overleg je’. Deze visie betekent een meer sturende rol van de leidinggevende bij verzuimbeheersing. De training dient om kennis en vaardigheden op het gebied van verzuimpreventie en het terugdringen van verzuim (verder) te ontwikkelen. De training wordt momenteel opgezet, start eind januari 2007 en loopt tot juni 2007. Er zijn totaal ongeveer 40 trainingen gepland bij verschillende diensten, waaraan per training 12 leidinggevenden deelnemen. SZW en OCW zijn in 2006 al gestart met opleidingen op dit gebied.


Voor 2007 staan twee projecten op het programma waarbij de Haagse School opleidingen aanbiedt: klantgerichtheid en Pegasus. De workshop Klantgerichtheid leert medewerkers zowel meer klantgericht te denken als te werken. De workshops zijn theoretisch, maar ook uitvoerend van aard. Het A+O-fonds gemeenten heeft subsidie voor deze cursus gegeven. Pegasus wordt het nieuwe personeelsinformatiesysteem van de gemeente. Voor de medewerkers die hiermee gaan werken ontwikkelt de Haagse School samen met het projectteam Pegasus een (les)programma. Cursussen staan gepland voor het laatste kwartaal van 2007. Opleiding financiële functie

In september 2006 is een intensief, ambitieus opleidingstraject van start gegaan voor controllers, financieel adviseurs en administratief leidinggevenden. Dit programma wordt uitgevoerd door de Vrije Universiteit (VU) en is gefinancierd met ESF-subsidie (Europees Sociaal Fonds). Ongeveer 180 medewerkers hebben dit programma gevolgd met als doel samen te werken aan het verder verhogen van het actuele kennisniveau en het versterken van de strategische adviesrol van management en bestuur. Deelnemers konden tijdens het programma ‘signalen’ afgeven voor verbeteringen in de financiële functie. Ook zijn ‘klanten’ van de financiële functie geïnterviewd, zoals bestuur en management. In 2007 wordt het opleidingsprogramma afgerond, gaan de deelnemers samen aan de slag om een verbeteragenda voor de financiële functie vast te stellen en wordt een start gemaakt met de uitvoering van deze verbeteragenda.

2.3

Mobiliteitsbeleid In 2006 is gestart met twee projecten die als doel hebben de Den Haag wil de van interne mobiliteit van medewerkers te stimuleren. Klussenmarkt

20

De Winkel lanceerde in het vierde kwartaal van 2006 de Klussenmarkt op intranet. Iedere manager die een klus heeft kan deze op de klussenmarkt zetten en direct de reacties van Haagse medewerkers in ontvangst nemen. Ook biedt het de managers toegang tot het bestand van ruim 1500 open sollicitaties en het volledige aanbod van stagiairs en afstudeeropdrachten.

De klussenmarkt is toegankelijk voor het gehele personeel en wordt via de Huisbuis onder de aandacht gebracht. Interne headhunter

In de zomer van 2006 is de headhunter gestart om werkaanbod te creëren voor het management. Headhunting biedt toegevoegde waarde aan de reguliere ondersteuning vanuit P&O. Het doel van de headhunter is opdrachten voor het management uit te voeren en kandidaten voor hogere functies te werven. Op deze manier behoudt de gemeente haar talentvolle medewerkers en wordt de interne mobiliteit gestimuleerd. Er wordt toegewerkt naar een voordracht van de juiste kandidaten voor de desbetreffende functies. De headhunter zoekt zowel intern als extern.

2.4

Goed personeel

In het eerste half jaar zijn acht opdrachten geacquireerd en afgerond. Op deze acht functies zijn zeven kandidaten uit een andere dienst en is één externe geplaatst. De headhunter is begonnen met het opbouwen van een medewerkersbestand. Er zijn 180 profielen van Haagse medewerkers in beeld gebracht via een assessment of een gesprek met de headhunter. In 2007 zullen 16 opdrachten worden geworven en uitgevoerd. De headhunter voert het medewerkersbestand verder uit door 200 profielen in kaart te brengen. Dit bestand wordt doorontwikkeld.

Levensfasemanagement Den Haag wil de kennis en ervaring van ouderen behouden door kennisoverdracht tijdig te organiseren. Daarnaast wil de gemeente de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers en de instroom van jonge medewerkers bevorderen.. Daarnaast bevordert zij de instroom van jonge medewerkers. Den Haag wil de komende jaren qua aandeel jongeren in de pas blijven lopen met de ontwikkelingen in het personeelsbestand binnen de G4. De gemeente blijft zich daarom profileren als een aantrekkelijke organisatie voor jongeren. Stages en arbeidsmarktcommunicatie zijn de belangrijkste instrumenten om dit te realiseren. 23

Den Haag

22 21

22,7

22,6

G4

22,0 21,4

21,4 20,8

20

20,1

20,2

19

19,1

18 17 16 2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 2.1 Vergelijking Den Haag/ G4 aandeel jonger dan 35 jaar

Coachpool

Doel is het verbeteren en meer toegankelijk maken van coaching voor het personeel. De coachpool is sinds 2006 operationeel. In de nota Diversiteit is aangegeven, dat het coachproject voor allochtonen in de coachpool wordt geïntegreerd. De negen coaches uit de pool hebben samen 28 personeelsleden gecoacht. De proef is

21

22


met succes afgesloten en geëvalueerd. Coaching blijkt in de praktijk in een duidelijke behoefte te voorzien, vooral voor medewerkers op het middenniveau. In 2007 zal aandacht worden besteed aan het plan om coaches te certificeren. Kennismanagement

Bij POI is een speciale intranetsite voor adviseurs in voorbereiding genomen, om met behulp van een Wikipedia-methodiek kennisuitwisseling onder adviseurs te bevorderen. Deze aanpak voor adviseurs wordt in 2007 operationeel. Vervolgens wordt zij versterkt met een actieonderzoek naar de mogelijkheden van een persoonlijke interactieve intranetsite voor iedereen. Daarnaast krijgt men, behalve de persoonlijke basisgegevens, ook de mogelijkheid voor het beheer van de eigen netwerken, een portfolio van de eigen prestaties en vakmatige communicatie.

Ook in 2007 aandacht voor allochtoon toptalent

Traineeprogramma Goed personeel

Sinds 1998 is vanuit de gemeente een traineeprogramma gestart voor het werven van jonge academici. Het doel is jong potentieel te werven die bij de gemeente willen blijven werken. Ook is bij het werven van hoog potentieel belangrijk dat vrouwen en niet-westerse allochtonen gelijke kansen krijgen. Het succes van het traineeprogramma duurt onverminderd voort. In het jaar 2006 zijn er 10 academici als trainee gestart met een gemiddelde leeftijd van 26 jaar. Bij de werving van 2006 zijn met succes vier vrouwen waaronder ook twee niet-westerse allochtone kandidaten geworven. In de afgelopen 9 jaar zijn er 97 academici aangenomen, waaronder 36 mannen, 61 vrouwen, negen niet-westerse allochtonen en één gehandicapte. In de arbeidsmarktcommunicatie zijn specifieke acties ontplooid richting hoog opgeleide allochtonen door deelname aan de succesvolle beurs Kansrijk op 4 november. Deze beurs is gericht op ambitieuze afgestudeerden en professionals met een biculturele achtergrond. Verhogen aantal stageplaatsen

In het coalitieakkoord MeeDoen is aangegeven, dat de gemeente als werkgever een groter aandeel moet leveren in het lenigen van de stageproblematiek en de daarmee samenhangende uitval uit het (MBO-)onderwijs. Het aantal stagiairs in het MBO moet in deze collegeperiode worden verhoogd naar 300. 17%

16% VMBO MBO

3%

HBO WO anders 21% 43% Figuur 2.2 Stageplaatsen onderverdeeld naar niveau

2006

totaal

VMBO MBO

HBO

WO

anders

onderwijsstage

405

65

171

87

14

68

werkstage

25

2

8

13

0

2

totaal

430

67

179

100

14

70

23

Vanaf 2007 investeert de gemeente in het verhogen van MBO stages door de relatie naar het MBO verder te versterken.

2.5

Gezondheidsbeleid Arbo- verzuim en re-integratiebeleid


Begin 2007 is een nieuw beleidskader arbo, verzuim en re-integratie vastgesteld. De wetgever heeft met verschillende wetten de aanpak van verzuim sterk ingekaderd. Nieuwe wetten als de Wet Verlenging Loondoorbetaling bij ziekte en de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) betekenen dat de werkgever Den Haag altijd te maken heeft met de financiële consequenties van zieke medewerkers. Het nieuwe beleid maakt rechten en plichten van werkgever en medewerker helder. Den Haag streeft naar een gezond werkklimaat en wil de met verzuim samenhangende kosten beheersen door: ■ arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten te voorkomen en daarmee de instroom in de WIA te minimaliseren; ■ arbeidsverzuim tot een minimum te beperken. Verzuimbeheersing is ook een belangrijk speerpunt in de bedrijfsvoering omdat verzuim een belangrijke aanwijzing is van arbeidswaardering. Uitgangspunt in het nieuwe beleid is de visie op verzuim: ‘ziekte overkomt je, over verzuim overleg je’. De gemeente vindt het belangrijk dat verzuim niet vanzelfsprekend is. Er is altijd overleg tussen de medewerker en de leidinggevende. In dat overleg gaan zij uit van de mogelijkheden, in plaats van de onmogelijkheden. Ook in die gevallen waar het overduidelijk is dat de enige verantwoorde keuze is je ziek te melden, is dit contact belangrijk. Bijvoorbeeld voor het maken van werkafspraken over door wie het werk wordt overgenomen. Met het veranderen van de Arbo-wet heeft Den Haag gekozen voor de maatwerkregeling en organiseert zij arbodeskundigheid zoveel mogelijk intern. De beschikbaarheid van bedrijfsartsen is sinds juli 2006 geregeld met Maetis na een Europese aanbesteding. Alle diensten willen naar een situatie van meer eigen regie groeien waarbij de verantwoordelijkheid voor verzuim in de lijn ligt en verzuim wordt gedemedicaliseerd. Bij een aantal diensten (SZW, OCW en DSB) is de bedrijfsarts in 2006 op locatie spreekuren gaan houden. De diensten verzorgen zelf het bijbehorende administratieve proces. In 2006 heeft Den Haag haar doelstelling voor 2006 (5.63%) met een arbeidsverzuimpercentage van 5,29% ruim gehaald. Ook het verzuimpercentage inclusief langdurig verzuim is gedaald van 7,12% naar 6,01%.

24

9,0

inclusief langdurig verzuim

8,0

exclusief langer dan 1 jaar

7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 2.3 Verzuimpercentage gemeente Den Haag sinds 2002 (in- en exclusief langdurig verzuim) 7

Doelstelling Ziekteverzuim exclusief langer dan 1 jaar

6 5,32

5,29

5,15

Goed personeel

5

5,63

4 3 2 1 0 2006

2007

2008

Figuur 2.4 Ziekteverzuimpercentage 2006 in relatie tot de doelstellingen tot en met 2008

Tien diensten hebben hun dienstdoelstelling dit jaar gehaald. Vier diensten (BRW, GAD, GBD en HCO) zaten boven hun doel. 10

Verbaannorm

9

Doelstelling 2006

8

2006

7 6 5 4 3 2 1 0 BSD

DBZ

BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Gem

Figuur 2.5 Ziekteverzuimpercentage 2006 van de diensten gemeente Den Haag, in relatie tot verbaannorm en doelstelling 2006

De verzuimduur is gedaald van 17 dagen naar 15,6 dagen.

25

Cynthia Manuhutu


P&O consulent Personeel en organisatie Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn Wat betekent verandering voor jou? Energie

Waar werkte je eerst? Ik heb 17 jaar bij de brandweer gewerkt en ik heb het altijd reuze naar mijn zin gehad. Ik had een leuke baan en hele leuke collega’s. Ik ben daar als het ware opgegroeid.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Vorig jaar kreeg ik informatie over een uitwisselingsprogramma voor mobiliteit. Ik had geen directe behoefte om ergens anders te gaan werken, maar toch leek het mij wel interessant om bij een andere dienst te kijken. Ik kon ook weer terug naar de brandweer.

De eerste drie maanden moest ik heel erg wennen. Ik kwam van een hechte cultuur bij de brandweer naar een gebouw met verschillende diensten. Het verschil zit er vooral in dat in een groot gebouw mensen veel individualistischer zijn ingesteld. Dit heeft veelal met werk te maken. Je komt niet zo vaak mensen van andere diensten tegen en je hebt ze niet vaak nodig. Bij de brandweer is het wat kleiner en je leert elkaar snel kennen.

Na drie maanden had ik mijn plek gevonden. Ik begon de voordelen van werken bij een grote dienst in te zien. Ik kan mij nu veel meer richten op het specialistische werk. Bij de brandweer had ik veel neventaken en bij dienst OCW kan ik op mijn werkveld richten.

Hoe bevalt het? Het bevalt mij nu heel goed. Bij een grote dienst als OCW zijn de werkvelden goed opgedeeld. Het integraal management is goed doorgevoerd, daardoor kan ik mij richten op de core bussiness en dat is adviseren. Ik kan al mijn energie stoppen in mijn werkveld en heb ik controle op mijn werkgebied.

Tip voor anderen? Ik ben dus na 17 jaar bij een andere dienst gaan kijken en ik wou dat ik het eerder gedaan had. Mijn tip voor anderen is: blijf verder kijken. Het is goed voor je ontwikkeling. Ook al zit je goed op je plek, het “out of the box” denken is hierbij bevorderend. Ik had mijn box gecreëerd bij de brandweer. Ik had het helemaal ingericht zoals ik het wilde en bovendien vond ik mijn box heel erg leuk. Ik ben een keer buiten mijn box gaan kijken (OCW) en ik bedacht me opeens dat buiten ook erg leuk is!

26

2,1 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 2.6 (gemiddelde) Meldingsfrequentie

22 21 20 19 18 17 16

Goed personeel

15 14 13 12 2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 2.7 (gemiddelde) Verzuimduur

De meldingsfrequentie is ten opzichte van vorig jaar wel gedaald, maar met 1,87 is het doel voor 2006 (1,76) niet gehaald. Kort frequent verzuim blijft een aandachtspunt. Aan 23 mensen is een uitkering toegekend in het kader van de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), die per 1 januari 2006 van kracht is geworden. Zeven mensen kregen een beslissing ‘minder dan 35% geschikt’. 6: 26%

Aantal WIA beslissingen minder dan 35% loonverlies in 2006

7: 30%

Aantal WIA/WGA beslissingen (minimaal 35% loonverlies) in 2006

Aantal WIA/IVA beslissingen (volledig en duurzaam arbeidsongeschikt) in 2006 10: 44%

Figuur 2.8 Onderverdeling WIA-beslissingen 2006

In 2007 staat het verder in praktijk brengen van de nieuwe verzuimvisie en de verdere groei naar eigen regie centraal. Diensten passen de verzuimprotocollen aan, de Haagse School organiseert verzuimbegeleidingstrainingen voor alle leidinggevenden. Ook is er natuurlijk aandacht voor het informeren van medewerkers (onder andere met een gemeentebrede brochure).

27

Gezondheidsbevorderende maatregelen / Fittest 50+ Proefproject Fit!

In de eerste vier maanden van 2006 liep bij de diensten DBZ, DSB, DSO en HCO het proefproject Fit! 50+. Medewerkers in de leeftijdscategorie 50+ namen deel aan een gezondheidsonderzoek. Het gezondheidsonderzoek bestond uit vragenlijsten om de mentale conditie in kaart te brengen en fysieke fittesten waarbij gewicht, kracht, lenigheid, hartslag, uithoudingsvermogen, bloeddruk, vetpercentage en cholesterol gemeten is. Voor aanvang van de proef zijn de volgende doelstellingen geformuleerd. ■ Beoogde deelname: 60% van de doelgroep. ■ 10% toename van fitheid. ■ terugdringing van hoog-risicogevallen (= meer dan 15% kans op langdurige uitval) met minimaal 90%.


Gemiddeld heeft 45% van de beoogde doelgroep meegedaan aan het gezondheidsonderzoek. Dat zijn 444 medewerkers. De beoogde 60% is niet gehaald. Bij DSO en DBZ lag dit aan medewerkers die niet op de afspraak verschenen of op het laatste moment afzegden. DSB schrijft de relatief geringe opkomst vooral toe aan huiver onder medewerkers om inzicht te krijgen in de eigen gezondheidssituatie. Over de verbetering van de gezondheid op langere termijn is nog niets te zeggen. In het voorjaar van 2007 vindt een vervolgonderzoek plaats onder de deelnemers. Gemiddeld heeft 19% van de deelnemers een verhoogd risico op arbeidsverzuim en productiviteitsverlies. In totaal kregen 34 deelnemers (8%) het advies om zich tot een arts te wenden. De deelnemers van alle betrokken diensten zijn gemiddeld minder gezond zijn dan de vergelijkingspopulatie. Ruim de helft van de deelnemers heeft een matig tot slecht uithoudingsvermogen. Overgewicht komt bij ongeveer driekwart van de deelnemers voor. Dienstinitiatieven

De deelnemende diensten hebben op verschillende manieren gezondheidsbevorderende acties in gang gezet. Voorbeelden van uitgevoerde activiteiten zijn: ■ je collega uitdagen tot het doen van een gezonde activiteit. Daaraan gekoppeld was een prijs voor de grootste en origineelste prestaties; ■ lunchwandelgroepen; ■ diverse workshops: Nordic walking, Lekker gezond koken, Omgaan met werkdruk en stress; ■ promotie en informatie: gratis deodorant om bewegen te promoten, gratis broodje bij een lunchroom in de stad om lunchwandelen onder de aandacht te brengen, gratis fruit op de werkplek, inclusief informatie over gezonde voeding; ■ korting op fitnessabonnementen.

2.6

Ontwikkeling Personeel Vorming en opleiding

In 2006 is € 8.724 mln. besteed aan vorming en opleiding. Hiervan is € 1.385 mln. besteed vanuit het concern en € 7.339 mln. door de diensten. Vergeleken met vorig jaar hebben vooral de diensten meer besteed aan vorming en opleiding: de besteding is gestegen van 1,74% naar 2,17% van de loonsom. De totale besteding aan vorming en opleiding bin-

28

nen de gemeente is 2,6% van de loonsom. Hiermee is het streven van 2,1% ruimschoots gehaald. Functionerings-, persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en beoordelingen

Het percentage gerealiseerde functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (POP’s) en beoordelingen is ten opzichte van 2005 met 0,9% gestegen naar 82,9%.

100

Functioneringsgesprekken Beoordelingen

80 POP’s 60

40

20

Goed personeel

0 2002

2003

2004

Figuur 2.9 Ontwikkeling percentage gesprekken

2.7

2005

2006

Betrokkenheidsonderzoek Om te monitoren in hoeverre de medewerkers van de gemeente zich betrokken voelen bij hun werkgever is een betrokkenheidsonderzoek uitgevoerd. De betrokkenheid van een Haagse medewerker is immers een goede aanwijzing voor zijn klantgerichte dienstverlening en betrokken personeel is lang inzetbaar. In 2005 is bij dienst OCW het eerste betrokkenheidsonderzoek gedaan. Het Gemeentelijk Managementteam heeft daarop besloten dit onderzoek uit te breiden naar de andere diensten. Inmiddels is het ook uitgevoerd bij de diensten BSD, FAD, HCO en DSO en zijn de resultaten binnen die diensten besproken. SZW heeft een soortgelijk onderzoek uitgevoerd voorafgaand aan de reorganisatie. De mate van betrokkenheid wordt in het onderzoek afgemeten aan bijvoorbeeld de tevredenheid van de medewerkers over het leiderschap, de mate van open en directe communicatie, samenwerking, werkdruk, doorgroeimogelijkheden, of het werk voldoende uitdaging, vrijheid en afwisseling biedt en of verwachtingen helder zijn. Een activiteit die uit het betrokkenheidsonderzoek bij OCW is voortgekomen is bijvoorbeeld de instelling van een jongerenpanel in 2006. Om de betrokkenheid van jongere medewerkers te verbeteren, adviseert dit panel het management over de beweegredenen van jongere medewerkers bij de dienst. De diensten die het onderzoek in 2006 hebben uitgevoerd, nemen hun acties op in de bedrijfsplannen voor 2007. Eind 2007 zullen de overige diensten hetzelfde betrokkenheidsonderzoek uitvoeren. De resultaten worden op gemeentelijk niveau gebruikt om het personeelsbeleid te monitoren en om eventuele verbeteringen aan te brengen.

29

3

Goed werkgeverschap


Hoe herken je Den Haag als goede werkgever? ■ Heeft een positief imago ■ Is aantrekkelijk voor jongeren en allochtonen ■ Heeft een divers samengesteld personeelsbestand ■ Biedt aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden ■ Wil ongewenst gedrag voorkomen

3.1

Arbeidsmarkt en werkgelegenheid

Een noodzakelijke voorwaarde voor het krijgen van goed personeel is goed werkgeverschap. Daarom streeft de gemeente Den Haag naar een goed imago voor (potentiële) Haagse medewerkers. Midden 2006 zijn nieuwe beleidsdoelstellingen voor arbeidsmarktcommunicatie voor de periode 2006-2010 vastgesteld: ■ de gemeente Den Haag heeft een goed werkgeversimago; ■ de gemeente Den Haag is een aantrekkelijke werkgever voor jongeren en hoger opgeleide allochtonen en vrouwen. Werven is lastig als je geen aantrekkelijke werkgever bent. Daarom wil de gemeente Den Haag met haar arbeidsmarktcommunicatie laten zien dat zij een aantrekkelijke werkgever is.

30

Aantrekkelijk wil zeggen: ■ goede arbeidsvoorwaarden; ■ hoogwaardige professionele functies; ■ voldoende loopbaan- en opleidingsmogelijkheden. Jongeren en hoger opgeleide allochtonen en vrouwen zijn relatief ondervertegenwoordigd in het personeelsbestand en zijn daarom bestempeld tot bijzondere doelgroepen.

Werven is lastig als je geen aantrekkelijke werkgever bent Goed werkgeverschap

De aantrekkelijkheid van de gemeente Den Haag als werkgever wordt gemeten door het Beste Werkgevers Onderzoek en in het Imago-onderzoek van Intermediair. De onderzoekspopulatie van het Imago-onderzoek bestaat uit de lezers van dat blad: starters en ‘young professionals’ met een HBO- of academische opleiding. Het Beste Werkgevers Onderzoek vergelijkt arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid van organisaties op basis van door deelnemende organisaties ingevulde vragenlijsten. Er is geen speciaal imago-onderzoek onder hoger opgeleide vrouwen en allochtonen. Verder is een voldoende aanbod van personeel een aanwijzing voor aantrekkelijkheid. Voldoende aanbod zorgt er voor dat vacatures snel ingevuld kunnen worden met gekwalificeerd personeel. De gemeente streeft daarom naar: ■ klassering als beste gemeentelijke werkgever in het Beste Werkgevers Onderzoek 2006 (non-profit) van Intermediair; ■ voldoende aanbod van goed gekwalificeerde sollicitanten voor vacatures.

Den Haag heeft het afgelopen jaar de volgende activiteiten ontplooid om dit te bereiken. ■ De gemeente nam deel aan de Nationale Carrièrebeurs 2006 en de Carrièrebeurs Kansrijk! (doelgroep: jong, allochtoon talent). ■ De vacaturesite is verbeterd. De informatie en gebruiksmogelijkheden zijn meer toegesneden op een jongere doelgroep. De service is uitgebreid met een e-mailabonnement op vacatures en een hulpmiddel om op een eenvoudige manier om automatisch op de hoogte te blijven van favoriete websites. Bezoekers hoeven niet meer te surfen naar internetpagina’s om te kijken of de pagina’s zijn gewijzigd. Verder is er een databank voor open sollicitanten en stagezoekers gemaakt. Het technisch beheer is vereenvoudigd zodat de gemeente flexibeler kan inspelen op actuele ontwikkelingen. ■ De werving voor moeilijk te vervullen vacatures is verbeterd. De gemeente heeft een instrument in gebruik genomen dat op basis van actueel arbeidsmarktonderzoek aangeeft welke media en boodschap het meest effectief zijn bij de werving van bepaalde doelgroepen. Dat heeft al tot de invulling van enkele moeilijk te vervullen vacatures geleid. Daarnaast zijn successen geboekt met het minder streng hanteren van opleidingseisen bij de selectie en vervolgens op het werk zelf verder opleiden. ■ Zoals ieder jaar zijn bedrijfspresentaties geplaatst in diverse carrièreboeken en bladen. ■ Er is een workshop vacatureteksten schrijven gegeven aan P&O-medewerkers.

31

Dit heeft er onder meer toe geleid dat er in 2006 voldoende aanbod was van sollicitanten. Zeker 80% van de vacatures is binnen één wervingsronde ingevuld. Extra werving was nodig voor automatiseringsfuncties, bouwkundige specialismen, accountancy en specialistische functies op het gebied van verkeer en infrastructuur, landmeten en vastgoed. Vooral jeugdartsen en artsen tuberculosebestrijding zijn dun gezaaid. 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0


2002

2003

2004

2005

2006

Grafiek 3.1 Ontwikkeling aantal vacatures dat bij de De Winkel is aangemeld

Verder was Den Haag in het Beste Werkgevers Onderzoek 2006 (non-profit) van Intermediair de beste gemeentelijke werkgever. In 2005 eindigden we op de 2e plaats, in 2004 op de 3e en in 2003 waren we ook al winnaar. De vacaturesite van de gemeente Den Haag was zowel in onderzoek van de Intelligence Group als van Intermediair PW de op een na beste gemeentelijke vacaturesite. In het algemeen scoort de vacaturesite ruim bovengemiddeld. In het imago-onderzoek van Intermediair eindigde de gemeente Den Haag op de 71ste plaats, waar we in 2005 nog 34e waren en in 2004 de 61e plaats bezetten.

Den Haag was in 2006 de beste gemeentelijke werkgever

In de komende jaren staat de gemeente voor de uitdaging om een aantrekkelijke werkgever te blijven in een krappere arbeidsmarkt. Naast goede arbeidsvoorwaarden zoeken vooral hoger opgeleide sollicitanten loopbaan- en opleidingsmogelijkheden en professionele uitdaging in het werk. Hiervoor staan onder meer de volgende maatregelen op stapel: ■ verdere modernisering van de vacaturesite en het genereren van meer bezoekers van de site; ■ meer contacten met en presentaties bij opleidingsinstituten om de gemeente in een vroeg stadium te profileren; ■ afspraken met opleidingsinstituten om vraag en aanbod af te stemmen; ■ uitbreiding van het aantal stageplaatsen; ■ uitventen van de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling en opleiding. Ook zal de gemeente de doelgroep allochtone jongeren vragen stellen over het imago van de gemeente. Maar vooral gaat de gemeente in 2007 laten zien dat ze al heel veel in huis heeft als aantrekkelijke werkgever.

32

3.2

Diversiteit Gemeente Den Haag wil als werkgever een maatschappelijke rol vervullen. Dat betekent dat gemeente alle groepen in de samenleving gelijke kansen wil geven. De Haagse medewerkers moeten zo divers zijn als de inwoners van Den Haag. Diversiteit krijgt de komende jaren hoge prioriteit. Het beleid en de doelen voor de komende jaren zijn vastgelegd in de notitie ‘streefcijfers diversiteit Den Haag’ (oktober 2005) en in ‘MeeDoen’.

Het aandeel vrouwen en allochtonen moet een afspiegeling zijn van de Haagse beroepsbevolking Goed werkgeverschap

Hoofddoel van het meerjarenbeleid is dat het aandeel allochtonen en vrouwen werkzaam binnen de gemeente een afspiegeling wordt van de beroepsbevolking van de stad Den Haag. Dit betekent voor de periode tot 2010 dat: ■ het aandeel allochtonen in het personeelsbestand stijgt van 17% naar 20%; > in alle beroepsniveaus stijgt het aandeel allochtonen; > in 2010 heeft Den Haag 20% allochtonen in hogere functies en 15% in topfuncties. ■ het aandeel vrouwen in het personeelsbestand stijgt van 42 tot 44%; > in alle beroepsniveaus stijgt het aandeel vrouwen; > in 2010 heeft Den Haag 40% vrouwen in hogere functies en 15% in topfuncties.

In december 2005 is de aftrap gegeven voor de nieuwe aanpak van diversiteit. De diensten hebben de volgende managementafspraken gemaakt over de manier waarop zij hun bijdrage leveren aan het streefcijferbeleid. ■ Binnen twee jaar telt de top 36, de 36 directeuren van de gemeente, meer vrouwen en allochtonen. ■ Er zijn vanaf 2006 jaarlijks meer allochtonen werkzaam in functies op salarisschalen 10 en hoger. ■ In de loop van 2006 worden de voorwaarden en mogelijkheden voor arbeidsgehandicapten om in dienst te komen of te re-integreren verbeterd. De dienst OCW heeft in samenwerking met prof. Dr. David Pinto en met inzet van de Debatmobiel in de stad onderzocht wat de nieuwe Hagenaar er van weerhoudt om te solliciteren naar een baan bij de gemeente. Daarnaast is een aantal activiteiten voor het stimuleren van diversiteit gesubsidieerd vanuit het beleidsbudget van POI. Voorbeelden diversiteitsprojecten in 2006 ■ Het stimuleren van doorgroeimogelijkheden voor allochtone medewerkers (DOB). ■ Sollicitatietrainingen voor ID-medewerkers (OCW). ■ Cursus omgaan met diversiteit voor medewerkers en leidinggevenden (SZW). Dit heeft ertoe geleid dat zowel het aandeel allochtonen als het aandeel vrouwen in het personeelsbestand van Den Haag in 2006 is toegenomen.

33

34


Allochtonen

Het aandeel allochtonen is licht gestegen naar 18,2% (was 17,9% in 2005). Doelstelling 2008

% 21

Allochtonen

20 19 18 17 16 15 2003

2004

2005

2006

2008

Grafiek 3.2 Ontwikkeling aandeel allochtonen

Aandeel allochtonen in %

Resultaat

Doelstelling

Doelstelling

2006

2008

2010

Elementair (salarisschaal 1 t/m 3)

32

39,6

42,0

CBS norm*

Lager (salarisschaal 4 t/m 6)

22

24,6

24,0

CBS norm*

Middelbaar (salarisschaal 7 t/m 8)

17

18,6

19,0

CBS norm*

Hoger (salarisschaal 9 t/m 13)

8

8,6

10,0

20

Top (salarisschaal 14 t/m 19)

2

3,0

geen

15

Goed werkgeverschap

Nulmeting 2005

* Toelichting CBS norm Ter uitvoering van de nota Diversiteit (rm 178, 2005) zijn streefcijfers bepaald voor 2008. De gemeente gebruikt vanaf 2006 de CBS-cijfers (en de CBS-indelingen naar beroepsniveaus) om de samenstelling van het personeelsbestand met de werkzame beroepsbevolking te kunnen vergelijken. De streefcijfers naar beroepsgroepen in deze begroting zijn daarom een nieuw nulpunt en niet vergelijkbaar met de huidige cijfers in het Sociaal Jaarverslag. Eind 2008 maakt de gemeente de balans op en worden de streefcijfers aangevuld tot 2010. De dan actuele CBS-cijfers dienen als referentiemateriaal.

Hoewel het aandeel allochtonen in alle beroepscategorieën is toegenomen, ook in hogere en topfuncties, bestaat er nog grote afstand tot de doelstellingen voor 2010.

15,0

allochtonen in top allochtonen in hoger

20,0

2,0

3.0

8,0

8,6

2005

2006

10,0

Doelstelling 2008

Doelstelling 2010

Grafiek 3.3 Ontwikkeling aandeel allochtonen in beroepscategorie hoog en top

Vrouwen

Het aandeel vrouwen is licht gestegen naar 42,2%. In 2005 was hun aandeel 41,9%.

35

% 45

Doelstelling 2008 Vrouwern

44 43 42 41 40 39 2003

2004

2005

2006

2008

Grafiek 3.4 Ontwikkeling aandeel vrouwen


Aandeel vrouwen in %

Nulmeting

Resultaat

Doelstelling

Doelstelling

2005

2006

2008

2010

Elementair (salarisschaal 1 t/m 3)

33

33,4

33,0

CBS norm*

Lager (salarisschaal 4 t/m 6)

46

41,7

46,0

CBS norm*

Middelbaar (salarisschaal 7 t/m 8)

50

52,7

52,0

CBS norm*

Hoger (salarisschaal 9 t/m 13)

36

37,7

40,0

40

Top (salarisschaal 14 t/m 19)

15

17,9

-

15

* Ter uitvoering van de nota Diversiteit (rm 178, 2005) zijn streefcijfers bepaald voor 2008. De gemeente gebruikt vanaf 2006 de CBS-cijfers (en de CBS-indelingen naar beroepsniveaus) om de samenstelling van het personeelsbestand met de werkzame beroepsbevolking te kunnen vergelijken. De streefcijfers naar beroepsgroepen in deze begroting zijn daarom een nieuw nulpunt en niet vergelijkbaar met de huidige cijfers in het Sociaal Jaarverslag. Eind 2008 maakt de gemeente de balans op en worden de streefcijfers aangevuld tot 2010. De dan actuele CBS-cijfers dienen als referentiemateriaal.

In de top van het personeelsbestand doen zich positieve ontwikkelingen voor. De doelstelling van 15% vrouwen in de top in 2010 is in 2006 al gehaald. Het aandeel vrouwen in hogere functies is ook gestegen van 36% naar 37,7%. Maar in de lagere functies is het aandeel vrouwen juist gedaald.

vrouwen in top vrouwen in hoger 37,7

15,0

36,0

15,0

2005

40,0

40,0

Doelstelling 2008

Doelstelling 2010

17,9

2006

Grafiek 3.5 Ontwikkeling aandeel vrouwen in beroepscategorie hoog en top

In 2007 wordt geen nieuw diversiteitsbeleid ontwikkeld maar ligt de nadruk op het uitvoeren van de managementafspraken. De prioriteit ligt voor de komende jaren op de bezetting van vrouwen en allochtonen in topfuncties.

36

Arbeidsgehandicaptenbeleid

In de nota diversiteit 2006-2010 van de stad staat als hoofddoelstelling: “het aandeel allochtonen, vrouwen en gehandicapten in het personeelsbestand een afspiegeling laten zijn van de beroepsbevolking in de Den Haag”. Het afgelopen jaar zijn plannen gemaakt om de instroom van medewerkers met een handicap met 50% te verhogen. De belangrijkste doelgroep zijn mensen met een indicatie op grond van de Wet Sociale Werkvoorziening. Bij het maken van dit verslag zijn geen gegevens beschikbaar over het aantal arbeidsgehandicapten bij de gemeente Den Haag in 2006. De Arbeidsgehandicapten Monitor over 2006 wordt waarschijnlijk ook niet gemaakt om twee redenen. Het UWV levert de benodigde gegevens niet en er zijn nog geen gegevens bekend over de WIA-instroom. Jaar

% arbeidsgehandicapten

2003

6.2

2004

6.3

2005

5.6 Goed werkgeverschap

(Bron: Arbeidsgehandicapten Monitor Loyalis, het percentage is gebaseerd op het aantal bij UWV geregistreerde gedeeltelijk arbeidsgeschikte medewerkers)

Het percentage arbeidsgehandicapten was in 2005 al lager dan in voorgaande jaren. De instroom in de WAO was in 2005 nihil door de Wet Verlenging Loondoorbetaling bij ziekte (2004). Sinds 1 januari 2006 is de WIA van kracht. De verplichting tot publicatie van instroomcijfers WAO is daarom geschrapt. Op basis van de wet WIA zal in 2008 voor de eerste keer de WIA-instroom bekend gemaakt worden.

3.3

Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden voor de Haagse gemeenteambtenaar zijn opgenomen in de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Den Haag (ARG) en in de daarbij behorende lokale regelingen. Bij het tot stand komen van de arbeidsvoorwaarden voert deze gemeente als beleid dat in beginsel de CAO van de sector Gemeenten wordt gevolgd. De gemeente is overigens op vele onderdelen verplicht deze CAO te volgen. De arbeidsvoorwaarden van Den Haag komen tot stand in overleg met en met instemming van de vertegenwoordigers van de lokale bonden en worden vastgesteld door het college. Het overleg vindt plaats in de Commissie voor Georganiseerd Overleg (GO).

De arbeidsvoorwaardenregeling is in 2006 drie keer veranderd

De gemeente streeft ernaar dat de arbeidsvoorwaarden voor de (potentiële) Haagse gemeenteambtenaar bekend, actueel en aantrekkelijk zijn. CAO en ARG

Door de zeer grote hoeveelheid wetswijzigingen op het gebied van de belastingen en de sociale zekerheid is de CAO van de sector Gemeenten kort na elkaar twee maal gewijzigd. Het betrof de CAO 2004-2005 (in de tweede helft van 2005 bekrachtigd) en de CAO

37

Kees de Kreek Controleur Openbare Ruimte Leefbaarheid en Toezicht Dienst Stadsbeheer Kees de Kreek heeft in 2006 een vaste aanstelling als Controleur Openbare Ruimte gekregen bij de gemeente Den Haag. Hiervoor was hij werkzaam als straattoezichthouder.

Wat betekent deze verandering voor jou? Mijn verandering heeft ervoor gezorgd dat ik meer zekerheid heb door mijn vaste aanstelling. Bovendien heb ik nu meer verantwoordelijkheden, omdat ik mag verbaliseren. Bijvoorbeeld voor verkeerd aangeboden huisvuilzakken, hondenoverlast, wildplassen en illegaal geplakte reclamebiljetten.

Wat voor baan had je eerst? Sociaal Jaarverslag 2006

Ik was straattoezichthouder zonder vaste aanstelling. Als straattoezichthouder was ik verantwoordelijk voor toezicht in de openbare ruimte. In deze functie mag je burgers waarschuwen en aanspreken op hun gedrag als zij zich niet aan de regels houden. Op deze manier leveren de straattoezichthouders hun bijdrage aan een schoon, heel en veilig Den Haag.

Hoe reageerde je toen je hoorde dat je in vaste dienst zou komen? Ik was zeer verheugd om te horen dat ik een vaste aanstelling kreeg. Hiervoor had ik bij L&T de nodige opleidingen en cursussen gevolgd. Het is altijd prettig als hard werken beloond wordt.

Hoe bevalt het? Doordat ik mag verbaliseren ondervind ik agressie op straat. Maar dit is tegelijkertijd het enige nadeel aan mijn werk. Het werk is plezierig en ik vind het ook belangrijk om mijn aandeel te leveren aan een schone, hele en veilige stad.

Tip voor anderen? Kom met plezier naar je werk, geniet ervan want het leven duurt maar even.

38

2005-2007 (bekrachtigd op 31 januari 2006). In 2006 verschenen er mede als gevolg hiervan drie herdrukken van de ARG. ■ ARG herdruk 2005-1 (vastgesteld eind 2005) bevatte onder meer een herziening van de loondoorbetaling bij ziekte, de afschaffing van de gemeentelijke bijdrage in de ziektekosten en het vervallen van de FPU-gemeenten. ■ ARG herdruk 2006-1 (vastgesteld 4 juli 2006) bevatte onder meer aanpassing aan de invoering van de WIA en de ZVW, vervallen van de FLO, invoering overgangsregeling voor het vervallen van de FPU-gemeenten, herziening ouderschapsverlof, invoering langdurend zorgverlof en afschaffing verlofsparen. ■ ARG herdruk 2006-2 (vastgesteld 17 oktober 2006) bevat onder meer invoering levensloopregeling, invoering overgangsregeling voor het vervallen van de FLO en aanpassing aan het WIA-akkoord Pensioenkamer van 7 juni 2006 (waarin afschaffing herplaatsingstoelage en suppletieregeling en herziening invaliditeitspensioen is geregeld). Lokale regelingen Goed werkgeverschap

Begin 2006 is na intensief overleg met de bonden de circulaire betreffende werkgeversbijdrage ziektekosten vastgesteld (ingangsdatum 1 januari 2006). Op grond van deze circulaire ontvangt het actieve personeel een vaste maandelijkse bijdrage in de ziektekosten. Voor ex-medewerkers geldt een tijdelijke en aflopende jaarlijkse bijdrage. Op 10 juli 2006 is het Sociaal beleidskader gewijzigd. Hierbij is ondermeer hoofdstuk 5 gewijzigd (afschaffing mogelijkheid uitstroomafspraken), de verplichting om een reorganisatie te melden aan het GO is ingevoerd en een wijziging is aangebracht in de selectiecriteria bij functietoedeling (in het bijbehorende Model Protocol). Overleg in het GO

In het GO is naast het overleg over de arbeidsvoorwaarden onder meer ook overleg gevoerd over de privatisering van de dienst Primair Openbaar Onderwijs en diverse interne reorganisaties, waaronder de vorming van shared services. Ook is de problematiek rond de brandweerroosters aan de orde geweest. Daarnaast zijn er onderhandelingen gestart over een mogelijke verlenging van de non-ontslaggarantie bij reorganisatie; deze garantie loopt af per 1 januari 2008. Actuele arbeidsvoorwaarden

Begin 2006 zijn alle lokale financiële arbeidsvoorwaardenregelingen geactualiseerd. De regelingen zijn hierbij onderworpen aan een dereguleringstoets en aangepast aan de dualisering en de veranderingen in (fiscale) wetgeving en overige relevante omstandigheden. In de loop van 2006 is een project gestart, waarbij de overige lokale arbeidsvoorwaardenregelingen geactualiseerd worden. Deze regelingen worden eveneens onderworpen aan een dereguleringstoets en aangepast aan de dualisering en de veranderingen in de wetgeving en zo veel mogelijk geharmoniseerd met de sectorale CAO. Arbeidsvoorwaarden zijn bekend bij medewerkers

De huidige versie van de arbeidsvoorwaarden is door alle medewerkers te raadplegen op het PersoneelPortaal (Intranet). Voor verder advies kunnen personeelsleden terecht bij de personeelsfunctionarissen van de desbetreffende dienst. De personeelsfunctionarissen kunnen zo nodig per e-mail een centrale helpdesk, ServicedeskRP, raadplegen. In 2006 is deze helpdesk 184 keer om advies gevraagd en voorziet daarmee in een behoefte. In 2005 werd de helpdesk 276 keer gebeld. Op 1 juni 2007 loopt de huidige CAO sector Gemeenten af en zal er een nieuwe CAO

39

afgesloten worden. De lokale onderhandelingen over een eventuele verlenging van de non-ontslaggarantie worden in de loop van 2007 afgerond. Ook het project actualisering overige lokale arbeidsvoorwaardenregelingen loopt door in 2007. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden van het gemeentepersoneel.

3.4

Integriteit Bureau Integriteit

Een integere overheid is noodzakelijk voor het goed functioneren van het openbaar bestuur. De burger moet erop kunnen vertrouwen dat de overheid betrouwbaar en zorgvuldig is. Den Haag wil met respect omgaan met mensen. Dat geldt zowel voor burgers als voor alle mensen die bij de gemeente werkzaam zijn.


Het Bureau Integriteit ondersteunt het college van burgemeester en wethouders bij het bewaken van integriteitsnormen. Alle meldingen van misstanden en van ongewenste omgangsvormen worden geregistreerd bij dit bureau. Bij het Bureau Integriteit werken de secretaris van de Stuurgroep Integriteit en de Centrale Vertrouwenspersoon aan de volgende taken: ■ het geven van voorlichting en informatie aan leidinggevenden en medewerkers; ■ advisering aan het college en aan diensthoofden; ■ in behandeling nemen van binnengekomen meldingen. In 2006 zijn door het bureau drie voorlichtingsbijeenkomsten over Integriteit georganiseerd voor medewerkers en leidinggevenden. In 2007 wil het Bureau integriteit verder professionaliseren. Voorgenomen activiteiten daartoe zijn: ■ het in gebruik nemen van het verbeterde registratiesysteem dat in 2006 is ontwikkeld; ■ het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van een module integriteit voor Leiderschapstrainingen in 2007; ■ het actualiseren en verbeteren van de informatie over Integriteit op Intranet. Meldpunt Integriteit

In 2006 heeft de Stuurgroep Integriteit schriftelijke besluiten genomen over 17 meldingen van misstanden. Overzicht meldingen Jaar

Strafbaar

Schenden

Misleiden

Gevaar

Bewust

Geen

Feit

regelgeving

Justitie

VVM

achterhouden

misstand

Totaal

informatie 2004

4

3

-

-

-

3

10

2005

14

9

-

-

1

3

27

2006

12

12

-

-

1

7

32

In 2006 zijn alle vertrouwenspersonen integriteit (klokkenluidersregeling) van de diensten bij elkaar gekomen om hun kennis te delen. Er zijn geen adviezen aan bestuurders in het verslagjaar uitgebracht. Er is informatie aan diensthoofden verstekt over het protocol van het Meldpunt en de Stuurgroep Integriteit

40

Voornemen voor 2007 is dat de secretaris van de stuurgroep Integriteit: ■ een protocol opstelt voor het behandelen van een melding afkomstig van een burger; ■ een onderzoeksprotocol integriteit uitvoert; ■ de voorlichting aan de diensthoofden continueert over de gang van zaken bij integriteitmeldingen; ■ een handreiking opstelt voor de vertrouwenspersonen integriteit bij de gemeente. Centrale Vertrouwenspersoon

In 2006 zijn bij de vertrouwenspersonen van de gemeente 98 meldingen gedaan van ongewenst gedrag. Hiervan zijn 36 meldingen behandeld door de centrale vertrouwenspersoon en 65 door de decentrale vertrouwenspersonen bij de diensten. Er zijn in 2006 geen klachten ingediend bij de klachtencommissie.

Discri-

Agressie en

Intimi-

intimidatie

minatie

geweld

datie

Pesten

Ander

2002

18

6

17*

*

9

19

69

2003

13

8

17*

*

7

38

83

2004

18

3

26*

*

9

24

80

2005

23

7

3

30

14

16

12

105

2006

19

8

5

27

5

10

27

101

ongewenst

Geen

Goed werkgeverschap

Seksuele Jaar

Totaal

gedrag

*Twee meldingen uit het overzicht betreffen een opdracht van een diensthoofd tot het doen van onderzoek.

Bij enkele meldingen is gebleken dat de regeling Vertrouwenswerk en de procedure die gevolgd moet worden bij de melding van ongewenst gedrag onvoldoende bekend is. De tendens dat medewerkers ook bij problemen anders dan ongewenst gedrag een beroep doen op de vertrouwenspersoon zet door. Het gaat dan vaak om rechtspositionele aangelegenheden en reïntegratieproblematiek. In deze gevallen verwijst de vertrouwenspersoon naar andere functionarissen of instanties. In 2006 is bestuurlijke besluitvorming voorbereid over de aansluiting bij de landelijke klachtencommissie van de VNG.

Na ontvangst van een bezwaarschrift wordt altijd eerst een mediationaanbod gedaan

De vertrouwenspersonen zijn in 2006 vijf keer bij elkaar gekomen, onder meer voor een training over interculturele communicatie. Op verzoek van de gemeentesecretaris heeft de COR gemeentebreed onderzoek gedaan naar ongewenste omgangsvormen. Naar aanleiding van dit onderzoek zijn aanbevelingen gedaan die leiden tot een aantal activiteiten in 2007, waaronder: ■ het wijzigen van de regeling vertrouwenswerk; ■ het ontwikkelen van een centraal, uniform registratiesysteem; ■ het actualiseren en toegankelijk maken van het voorlichtingsmateriaal voor vertrouwenspersonen.

41

42


Mediation

Mediation is ‘bemiddeling’ onder leiding van een onafhankelijke derde, de ‘mediator’. Het college van burgemeester en wethouders heeft in januari 2005 besloten mediation een structurele plek in de arbeidsorganisatie te geven. Binnen de Bestuursdienst/POI is daarom een Loketfunctie Mediation ingericht. Daar kan iedereen die een arbeidsconflict heeft, informatie vragen over mediation en het mediationtraject. Vervolgens wordt een mediator gekozen uit een interne pool van mediators en start het mediationtraject. Verder is de Regeling personeelsbesluiten aangepast. Na ontvangst van een bezwaarschrift wordt altijd eerst een mediationaanbod gedaan, dit ter beoordeling aan de secretaris van de Algemene bezwarencommissie personeelszaken. In 2006 is in 16 conflictsituaties een mediationtraject gevolgd. ■ 6 in 2006 gestarte mediationtrajecten lopen nog. ■ In de andere 10 gevallen is de mediation succesvol afgerond. > In 3 gevallen is het bezwaarschrift ingetrokken na een geslaagde mediation. > In 6 gevallen zijn afspraken gemaakt over een betere samenwerking; in 1 geval heeft mediation geleid tot vertrek van één van de partijen uit de gemeente. Goed werkgeverschap

De ervaringen in de afgelopen jaren leren dat mediation een grote kans van slagen heeft als in een vroeg stadium wordt ingegrepen. Als partijen eenmaal zijn verwikkeld in een bezwaarprocedure, zien zij regelmatig het nut van mediation niet in. Dan is er dikwijls al veel gepraat, men heeft zich ingegraven in standpunten en wil een oordeel van commissie of rechter. Anderzijds is mediation soms een (te) zware procedure. Maar zoals ook uit de cijfers blijkt is vaak een door de secretaris van de Algemene bezwarencommissie personeelsbesluiten geëntameerd gesprek tussen klager en de betrokken dienst al voldoende om het conflict op te lossen. Op die manier zijn 76 bezwaarschriften ingetrokken. Nog steeds zijn er misverstanden en vooroordelen over mediation, vooral over de rol van de (interne) mediator. Voorlichting blijft nodig. Bezwaar en beroep

De directie POI voert de werkzaamheden uit die voortvloeien uit de bezwarenprocedure uit op het gebied van personele besluiten. Medewerkers kunnen hun bezwaar tegen een besluit, in mandaat door hun diensthoofd genomen, laten heroverwegen door het college van burgemeester en wethouders. Het college wordt daarbij geadviseerd door de Algemene bezwarencommissie personeelsbesluiten. Medewerkers moeten hun bezwaarschriften schriftelijk indienen. Eind 2005 is daaraan de mogelijkheid toegevoegd om het bezwaarschrift elektronisch via een formulier op Intranet in te dienen. In het jaar 2006 zijn 118 bezwaarschriften ingediend. Met de nog lopende zaken uit 2005 waren in 2006 160 bezwaarschriften in behandeling, waarvan er 141 zijn afgedaan. In vergelijking met 2005 (187 bezwaarschriften ingediend en 169 afgehandeld) zijn er minder bezwaarschriften ingediend en afgehandeld. Reden hiervoor is dat in 2005 vooral de privatisering van het Indicatiebureau van de dienst OCW naar een nieuwe landelijke centrale organisatie leidde tot veel bezwaarschriften. Later zijn de meeste weer ingetrokken.

43

6% 3% 9% gegrond ongegrond ingetrokken 28%

niet ontvankelijk overig

54%

Grafiek 3.6 Uitslagen van bezwaarzaken


Van de bezwaarschriften werd een kleine 10% (13 van de 141 bezwaarschriften) gegrond verklaard. Dit is een lichte daling in vergelijking met 2005: toen werd 11,8% van de ingediende bezwaarschriften gegrond verklaard. Het is moeilijk hiervoor een duidelijke verklaring te geven. Wel streeft de gemeente er naar betrokkenen te stimuleren bezwaarschriften zoveel mogelijk zonder juridische procedure af te doen. Regelmatig gaan de betrokken dienst en klager naar aanleiding van het bezwaarschrift met elkaar in overleg. Dit leidt in dat geval vaak tot aanpassing of intrekking van het bestreden besluit en tot intrekking van het bezwaarschrift, dat bij behandeling in bezwaar wellicht gegrond verklaard zou zijn. In 2006 zijn 76 bezwaarschriften uiteindelijk ingetrokken.

3% 8% gegrond

29%

ongegrond ingetrokken niet ontvankelijk

60% Grafiek 3.7 Uitslagen van beroepszaken

De directie POI vertegenwoordigt de gemeente ook bij de Arrondissementsrechtbank, de Centrale Raad van Beroep en de Kantonrechter. In het jaar 2006 waren er 38 gevallen van procesvertegenwoordiging. Dit is een lichte stijging ten opzichte van 2005 (35 gevallen van procesvertegenwoordiging). ■ ■ ■ ■

3 (hoger) beroepschriften werden gegrond verklaard; 23 (hoger) beroepschriften werden ongegrond verklaard; 11 (hoger)beroepschriften werden ingetrokken; 1 beroepschrift werd niet ontvankelijk verklaard.

In vergelijking met voorgaande jaren is dit een hoge score van ongegronde of ingetrokken beroepen. Een belangrijke doelstelling was ook in 2006 om de behandeling van bezwaarschriften zoveel mogelijk binnen de wettelijke termijn van 14 weken af te ronden. In 2006 is ruim 85% van de bezwaarschriften (121 van de 141 bezwaarschriften) binnen de wettelijke termijn afgehandeld. Hiermee is de doelstelling van 80% ruim gehaald. Duidelijke sturing op dit punt heeft effect, maar de redenen voor vertraging zijn niet altijd te beïnvloeden door de Algemene bezwarencommissie personeelsbesluiten en/of de directie POI.

44

Onderstaande reden hebben geleid tot termijnoverschrijding. ■ In acht gevallen is de behandeling van het bezwaarschrift op verzoek van klager opgeschort met termijnoverschrijding tot gevolg. ■ In twee gevallen heeft mediation geleid tot de termijnoverschrijding. ■ In vier gevallen was de termijnoverschrijding te wijten aan de betrokken dienst. ■ In zes gevallen is de termijnoverschrijding te wijten aan de lange duur van de besluitvorming (in verband met verder extern onderzoek ).

3.5

Shared service bedrijfsmaatschappelijk werk Het bedrijfsmaatschappelijk werk bij de gemeente Den Haag is georganiseerd in een shared service BMW bij de Facilitaire dienst. Met de tien deelnemende diensten zijn dienstverleningsovereenkomsten en service level agreements afgesloten. De BMWdienstverlening wordt hierin afgestemd op de specifieke wensen van de diensten. Daarnaast levert het BMW bijdragen aan beleidsvorming, discussies over werkklimaat en wijze van leidinggeven. Goed werkgeverschap

Het BMW werkt samen met leidinggevenden, medewerkers, personeel- en organisatieadviseurs, sociaal-medische teams, ondernemingsraden en in- en externe arbodeskundigen aan veiligheid, gezondheid en welzijn. Duurzame verbeteringen op dit terrein moeten de inzetbaarheid van medewerkers verbeteren. De gemeente streeft naar een optimaal arbeidsklimaat, waarin mensen veilig, gezond en in welzijn kunnen werken. Dit draagt bij aan een zo laag mogelijk arbeidsverzuim en beperkte instroom in de WIA Iedere werknemer kan, zonder tussenkomst van een derde, bij het BMW terecht om een afspraak te maken. Sinds 2006 registreert de shared service BMW de volgende gegevens over de begeleidingscontacten: ■ het aantal contacten; ■ de aard van de hulpvraag; ■ welke interventies zijn toegepast; ■ wat het resultaat is. Alle medewerkers zijn opgeleid om te registreren en opdrachtgevers hebben de eerste tweejaarlijkse rapportage ontvangen. Inmiddels zijn er landelijk meer dan 50.000 dossiers ingevoerd waardoor het mogelijk is om vergelijkingen te maken tussen branches. Begin 2006 waren 183 cliënten in behandeling. In 2006 zijn 394 cliënten in behandeling genomen en werden 413 behandelingen afgesloten. Eind december waren er nog 164 cliënten in behandeling. Ongeveer 86% van de cliënten bekleedt een functie in de uitvoerende- of productiesfeer. De diensten hebben nog geen duidelijk beeld over de deskundigheid van het BMW. Dit bleek onder meer tijdens de voorlichting over de Wet Verbetering Poortwachter voor nieuwe managers. Ook blijkt regelmatig bij individuele medewerkers zelf, een beeld over het BMW te bestaan dat correctie behoeft. Onbekendheid belemmert de medeerkers om aan te kloppen bij het BMW en de leidinggevenden om medewerkers door te verwijzen. Om de bekendheid te vergroten zal het BMW in 2007 voorlichting geven aan diensten en managers, een brochure maken en de website uitbreiden.

45

Mohammed Et Talhaouy Functioneel beheerder Kenniscentrum EOS Bestuursdienst directie Financiën Wat betekent verandering voor jou? Verandering betekent voor mij “toegevoegde waarde”. Iets wat nieuw voor mij is.

Waar werkte je eerst? Hiervoor werkte ik als statistisch analist bij CBS. Ik hield mij voornamelijk bezig met onderzoekswerkzaamheden en onderhandelen met andere afdelingen.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Na een half jaar realiseerde ik dat het werk niet bij mij paste. Het werk was niet uitdagend genoeg en ik wilde meer leren. Het niveau was bovendien iets te laag voor mij. Ik was op zoek naar een nieuwe Sociaal Jaarverslag 2006

uitdaging in mijn leven. Op de Beurs Kansrijk raakte ik in gesprek met een recruiter van de gemeente Den Haag. De medewerker vertelde mij over de doorgroeimogelijkheden en het volgen van trainingen en cursussen binnen de gemeente, en dit sprak mij aan. Ik wil graag nieuwe ervaringen opdoen en mijn horizon verbreden. Ik heb een brede opleiding gevolgd en ik wilde mijn kennis toepassen.

Hoe bevalt het? Ik werk nu bij het Kennis Centrum EOS en de functie bevalt mij goed. Ik heb hele leuke en gezellige collega’s. Ik volg momenteel cursussen en trainingen, omdat ik het belangrijk vind om te blijven groeien. Ik moest natuurlijk in het begin even wennen aan een nieuwe werkplek. Daarnaast is het omschakelen naar een nieuwe vaktaal even oefenen. Ik vind de verandering positief, omdat ik nieuwe gebieden leer kennen. Mijn verwachtingen over werken bij de gemeente zijn uitgekomen en ik weet nu dat ik thuis hoor in de overheidscultuur.

Tip voor anderen? Weet wat je wilt gaan doen later. Ook is het belangrijk dat je blijft doorzetten. Blijf in jezelf geloven, omdat je op deze manier veel meer zelfvertrouwen uitstraalt. Dit is heel belangrijk in de gesprekken die je gaat voeren tijdens een oriëntatiefase.

46

4

Goed management

Hoe herken je de ideale Haagse manager? ■ heeft de focus op klantgerichtheid ■ is koersbepalend ■ stimuleert de ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers ■ is gericht op samenwerking, ook met andere diensten ■ is communicatief steeds sterker ■ werkt continu aan de eigen ontwikkeling

Goed management

4.1

Leiderschap

Met de nota ‘Ontwikkeling van loopbaan en leiderschap binnen de gemeente Den Haag’ als basis zijn in 2006 diverse opleidingsprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd. In al deze programma’s zijn cultuurbepalende onderwerpen zoals klantgerichtheid opgenomen. Doel is het management in alle lagen toe te rusten voor een goede personeelsbegeleiding. Een belangrijk aandachtspunt is het stimuleren van mobiliteit; zowel voor medewerkers als voor de leidinggevenden zelf. Daarnaast is in 2006 vervolg gegeven aan de initiatieven uit 2005 om leiderschapsontwikkeling te bevorderen.

Nieuw in 2006 was de eerste training ‘Leidinggeven voor n(i)et leidinggevenden’, die startte met een groep van tien geïnteresseerden. Met deze training wordt onderzocht of collega’s die wel leidinggevende aspiraties hebben, maar nog geen daadwerkelijke ma-

47

nagementervaring, daadwerkelijk worden gefaciliteerd om door te stromen naar een leidinggevende functie. Verder is in de afgelopen drie jaren de leergang ‘Leiderschap en Medewerkers’ voor het lager leidinggevend kader georganiseerd. De leergang stelt leidinggevenden in staat te reflecteren op de effectiviteit van het eigen gedrag. Ook reikt het hulpmiddelen aan voor beter communiceren, het voeren van functioneringsgesprekken en de aanpak van ziekteverzuim. Eén van de modulen is gewijd aan de ontwikkeling van de informatisering binnen het gemeentelijke apparaat en de invloed daarvan op het eigen werk. Inmiddels hebben ongeveer 180 leidinggevenden uit de doelgroep (± 280 mensen groot) aan deze leergang deelgenomen. In frequentie afnemend blijft deze leergang ook in de komende jaren bestaan om het nieuwe managers in het lager leidinggevend kader toe te rusten.


‘Leiderschap aan de Haagse basis’ is een verdiepingsslag op de hierboven genoemde training. Het doel is om leidinggevenden te ondersteunen bij de volgende stap in hun loopbaan. Zo wordt ontwikkeling en mobiliteit in één traject samengebracht. Een eerste proef met twaalf deelnemers ging in 2006 van start. De resultaten uit de evaluatie onder de deelnemers zal bepalend zijn voor de inrichting en het verdere verloop van deze training. Op sub-top niveau is een start gemaakt met een vierdaagse intensieve training onder de titel ‘Het Nieuwe Leiderschap’, bedoeld voor leidinggevenden in de salarisschalen 13, 14 en 15. De kern van deze ontwikkelactiviteit vormen reflectie en feedback op de effecten van het eigen gedrag, leren van elkaar en het uitbreiden van het gemeentelijke netwerk van leidinggevenden. Deze training wordt ook in 2007 aangeboden. Tot slot is een reeks collegiale intervisie clubs voor leidinggevenden van start gegaan. In een aantal ontmoetingen kunnen leidinggevenden onder professionele begeleiding leren van ieders werkervaring. Ook voor deze activiteit geldt dat een voortdurende evaluatie leidt tot een continue bijstelling van de formule. Zo is ook voor het jaar 2007 de kwaliteit gewaarborgd. Later dan voorzien in de oorspronkelijke planning start in het jaar 2007 de systematische schouw van potentieel binnen de gemeentelijke diensten. Het daarmee samenhangende ontwikkelingstraject ‘De Haagse Management Klas’ – middenmanagementniveau – krijgt eveneens later dat jaar vorm. Daarnaast is er in het jaar 2006 weer een nieuwe groep Haagse medewerkers gestart binnen het Metropooltraject. Dit is een gezamenlijke loopbaanactiviteit van de vier grote steden, en voorziet voor Den Haag in een aanvulling op het gemeentelijke traineeprogramma. Voor Metropool worden jaarlijks vijf medewerkers geselecteerd met drie tot vijf jaar werkervaring en een hoog potentieel. Zij krijgen een mastersopleiding aangeboden die specifiek is afgestemd op de grootstedelijke problematiek. De doelstelling van dit initiatief is een wederzijdse uitwisseling van personeel. Achttien Haagse deelnemers hebben het programma nu afgerond en een nieuwe groep van zeven potentials is gestart met de vijfde Metropoolopleiding. Van de 25 deelnemers waren er 16 vrouw en 9 man.

4.2

Ambtelijke top Naast herbenoemingen en loopbaangesprekken kenmerkte het jaar 2006 zich vooral door een grote mobiliteit in de ambtelijke Top-36. Deze top bestaat uit de gemeentesecretaris,

48

diensthoofden en 22 daaronder ressorterende directeuren. In totaal vonden er onder hen 15 veranderingen van functie plaats. Naast externe instroom op vacatures kende 2006 ook veel interne mobiliteit in de top. Een ontwikkeling die - ook op bestuurlijk niveau - met belangstelling is verwelkomd. Het aantal vrouwelijke directeuren nam in 2006 met drie toe; de selectieprocedure voor nog eens twee vrouwen werd in 2006 afgerond. Zij treden in de loop van 2007 in dienst. Het percentage vrouwen op directieniveau komt daarmee te liggen op 20%. Eind 2006 is een start gemaakt om in samenwerking met Rotterdam, Amsterdam en Utrecht een benchmark op te zetten die zicht geeft op de ontwikkeling van de verdeling van vrouwen en allochtonen in het topsegment. De resultaten van de benchmark worden in de komende jaren benut bij wervingsprocedures.

Goed management

49

Elk Groothuis P&O consulent Stafafdeling personeel en organisatie Brandweer Wat betekent verandering voor jou? Energie. Een verandering biedt je de kans om op een makkelijke manier ergens anders te kijken. Je moet wel even uit een veilige omgeving, maar het biedt jou mogelijkheden om te leren.

Waar werkte je eerst? Ik werkte eerst bij OCW als P&O consulent en mijn werkzaamheden bestonden uit adviseren en ondersteunen van het management op personele en organisatorische aangelegenheden.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Ik was net terug van zwangerschapsverlof en ik vroeg mij af wat ik nu precies wilde qua werk. Het mobiliteitsprogramma kreeg veel aandacht rond dezelfde tijd en ik besloot er aan mee te doen om te kijken


of ik er iets mee kon.

Hoe bevalt het? Het bevalt mij goed. Bij OCW ging het om veel producten en was er een duidelijke functiescheiding. Bij de Brandweer heb je als personeelsconsulent veel neventaken waar je veel van kan leren. Je moet weer op je eigen kennis terugvallen om van een basis weer verder te gaan.

Tip voor anderen? Kijk meer om je heen. Grijp je kans, je moet er wel wat voor doen. Een verandering kan een drempel zijn van onzekerheid. Je zou het gewoon doen om het nieuwe te ervaren. Een verandering vergt veel van jezelf. Je weet wat je hebt en je weet niet wat er komen gaat. Het is een kwestie van durf en vooral doen. Een verandering is altijd interessant al is het maar een bevestiging van hoe leuk de vorige plek was. Je leert ervan, het geeft je energie en…het is gewoon leuk!

50

5

Goede bedrijfsvoering in de P&O-kolom

Goede bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering in de P&O-kolom ■ een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige shared service voor arbeidsvoorwaarden en salarisadministratie ■ een professioneel en toekomstgericht personeelsinformatiesysteem ■ digitale personeelsdossiers ■ medewerkers zoeken hun informatie op het PersoneelPortaal ■ de Huisbuis in alle gemeentelijke panden

De ambitie van de gemeente om zich te ontwikkelen tot een klantgerichte gemeente heeft consequenties voor de wijze waarop de interne bedrijfsvoering is georganiseerd. Dit hoofdstuk gaat in op de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de P&O-kolom.

5.1

CASA

In paragraaf 1.1 is aangegeven dat de gemeente streeft naar de vorming van shared services, het bundelen van uitvoerende taken en beheer op het gebied van bedrijfsvoering. Eén van de shared services waar nu aan wordt gewerkt is het Centrum voor Arbeidsvoorwaarden en SalarisAdministratie (CASA). Casa verenigt de salarisadministratie, de personeelsadministratie en de uitvoering van rechtspositie.

Het is de bedoeling dat CASA gaat werken in opdracht van de gemeentelijke diensten. De diensten houden hun bevoegdheid en verantwoordelijkheden voor de personeelszaken,

51

maar geven de opdracht voor administratieve verwerking aan CASA. De shared service doet dus alleen uitvoerend werk, beleid blijft bij de diensten. De vorming van CASA heeft meerdere doelen. Allereerst hebben de directeuren aangegeven dat zij nadrukkelijk behoefte hebben aan meer tactische en strategische advisering vanuit de P&O-kolom. Ontwikkelingen op het gebied van deconcentratie, digitalisering en shared services vragen menskracht van de P&O-kolom, waar deze door het dagelijkse uitvoerende werk niet aan toekomt. Door het administratieve werk te concentreren in CASA wil de gemeente de decentrale P&O-afdelingen ontlasten en ruimte creëren voor strategisch advieswerk.


De gemeentebrede meerwaarde van CASA komt tot uiting door de bundeling van menskracht en de ontwikkeling en borging van kennis- en expertise. Anderzijds garandeert CASA continuïteit van dienstverlening in combinatie met een adequate coördinatie van vraag en aanbod. Naast deze, meer bedrijfsmatige voordelen, biedt CASA vooral ook ontplooiingskansen voor de betrokken medewerkers. Enerzijds zullen medewerkers zich vanuit een meer specialistische back-office functie inhoudelijk kunnen specialiseren. Anderzijds zullen het nieuwe personeelsinformatiesysteem en het gebruik van e-HRM een beroep doen op andere kennis (van applicaties) van de medewerker. De activiteiten in 2006 hebben zich vooral gericht op het definiëren van de richting waarin de shared service organisatie CASA zich de komende jaren zal ontwikkelen en het formuleren van principes waaraan de dienstverlening zal voldoen. Op dit moment wordt gewerkt aan het ontwerp van de organisatie en werkwijzen van de shared services. Wanneer het besluit tot het instellen van CASA is genomen, kan de formele reorganisatie van start gaan.

5.2

Pegasus, een nieuw personeelsinformatiesysteem Doel van het project Pegasus is het huidige personeelsinformatiesysteem per 1 januari 2008 te vervangen door een nieuw systeem. Dit in verband met het aflopen van de overeenkomst per 1 januari 2008 met de leverancier van het huidige personeelsinformatiesysteem. In de eerste helft van 2006 is een aanbestedingstraject doorlopen voor een personeelsinformatiesysteem en een salarisverwerkingsdienst, in de tweede helft van 2006 gevolgd door een aanbestedingstraject voor een inrichtingspartner. In 2007 is het jaar waarin de invoering plaats vindt. Dit traject kent vier fasen: ■ opstellen blauwdruk (plannen en beheerorganisatie); ■ bouwen van het nieuwe systeem; ■ testen en opleiden; ■ schaduwdraaien. Per 1 januari 2008 moet het personeelsinformatiesysteem operationeel zijn. Met de gemeentebrede invoering van een nieuw systeem wordt de registratie verder gestandaardiseerd.

52

5. 3 Digitaliseren personeelsdossier In het kader van CASA en het gemeentebrede streven ‘Den Haag Digitaal in 2010’ wil de gemeente de personeelsdossiers digitaliseren. Dit vergroot de kwaliteit en de efficiency van de HRM-processen en vermindert de administratieve lasten. Ook wordt door de digitale ontsluiting de toegankelijkheid voor managers, medewerkers en P&O-adviseurs geoptimaliseerd en kan de dienstverlening van CASA plaats- en tijdsonafhankelijk worden geleverd. Midden 2006 is gestart met de voorbereiding van de digitalisering. Daarbij zijn uitgangspunten bepaald waaraan het digitale personeelsdossier dient te voldoen en de concrete inhoud van het nieuwe elektronische personeelsdossiers. Daarnaast is er gekeken naar het kosten- en inverdienaspect en de wijze waarop het proces van schonen en scannen dient plaats te vinden en welke partijen hiervoor benaderd kunnen worden.

5.4


Het streven is om eind 2007 ongeveer 8.500 personeelsdossiers gescand te hebben en te beheren in een documentmanagementsysteem. Dit systeem wordt aan de diensten ter beschikking gesteld. Uiterlijk 1 juli 2007 dienen de personeelsdossiers van BSD, OCW en SZW gedigitaliseerd te zijn. De digitalisering van de P-dossiers van de overige diensten moet per 1 december 2007 een feit zijn.

PersoneelPortaal en Huisbuis Het PersoneelPortaal maakt personeelsinformatie toegankelijk via intranet. Via het portaal is alle relevante informatie voor medewerkers en P&O-adviseurs terug te vinden, van arbeidsvoorwaarden, personeelsbeleid en nieuws tot informatie over opleidingen. Het blijkt in een grote behoefte te voorzien. In 2006 is in het atrium van het stadhuis, op de vierde en tiende verdieping, een ‘Huisbuis’ geïnstalleerd. Op deze verdiepingen is de aanloop het grootst vanwege de Urban Window en het bedrijfsrestaurant. De Huisbuis is een audiovisueel medium om de informatievoorziening voor het personeel met beeld en geluid te ondersteunen. Ook heeft het als doel het drukwerk te verminderen.

‘Je vindt het allemaal op het PersoneelPortaal’

De doelstelling voor 2007 is dat de huisbuis in alle bedrijfsverzamelgebouwen van de gemeente beschikbaar is. Gelijk oplopend met het project Pegasus zal in 2007 het PersoneelPortaal interactief worden (‘Mijn PersoneelPortaal’, zodat het personeel op persoonsniveau een interface heeft voor bijvoorbeeld het cafetariaplan).

5.5

Interne Mileuzorg Voor de interne milieuzorg werkt de gemeente met de Leidraad Milieumanagement. In overeenkomst met de Leidraad rapporteren de diensten over interne milieuzorg. Alle diensten werken met een milieumanagementsysteem. De systematiek van het milieumanagementsysteem bestaat uit schema’s en overzichten die de diensten een compleet inzicht geven in alle activiteiten, producten en processen die het milieu en de milieuwetgeving raken. Hierdoor wordt inzichtelijk welke aspecten verbetering behoeven. De gemeentelijke accountantdienst voert elk jaar een milieudoorlichting om de werkzaamheden te toetsen.

53

Marion Verstraaten Hoofd afdeling Woonwagenzaken Dienst Stedelijke Ontwikkeling Wat betekent verandering voor jou? Veranderen is bewegen. Jezelf de kans geven om je te ontwikkelen. Nieuwe kanten van jezelf en ook van een vakgebied te ontdekken.

Waar werkte je eerst? Ik werkte als bestuursadviseur bij bureau gemeentesecretaris.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Ik zat al een tijdje te spelen met de gedachte dat ik wel een volgende stap wilde zetten; niet alleen adviseren, maar ook een stuk eindverantwoordelijkheid dragen. Toen mijn baas vertelde dat hij een andere baan had, heb ik de knoop doorgehakt: nu ga ik ook.


Hoe bevalt het? Het geeft mij veel energie om in dit onderwerp te duiken, ik leer elke dag weer nieuwe dingen, en word weer met nieuwe vragen of problemen geconfronteerd, waar ik vaak geen pasklaar antwoord op heb. Dat is leuk, enerverend lastig en boeiend tegelijk. Bovendien leer ik andere kanten van mijzelf kennen en leer mij te ontwikkelen in mijn rol als leidinggevende.

Tip voor anderen? Als je twijfelt over een verandering, probeer dan niet puur op verstand een afweging te maken, maar durf naar je gevoel te luisteren.

54

De gemeente wil graag dat er minder papier wordt gebruikt. Door de digitalisering van bestuurlijke stukken, facturen, jaarverslagen en voorstellen is het papierverbruik in 2006 aanzienlijk verminderd. De trend is dat papierverbruik voor inzichtelijke doeleinden steeds vaker door diensten geregistreerd wordt. Bij de dienst Burgerzaken is het papierverbruik zelfs met 18% ten opzichte van 2005 gedaald. Bij de inkoop van kantoorbenodigdheden wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van milieuvriendelijke producten. Medewerkers worden gevraagd gebruik te maken van becabins voor het recyclen van gebruikte koffiebekers. Zeepdispenser worden vervangen door schuimdispensers. Er zijn afspraken gemaakt met schoonmaakbedrijven over het gebruik van schoonmaakmiddelen. In het Pandhuis zijn afvalbakken geplaatst om het chemisch afval te scheiden van het gewone afval. Bij de Brandweer is een onderzoek gestart naar de binnenlucht bij bureau Leidschenveen en zijn maatregelen ter verbetering getroffen.


We kiezen zoveel mogelijk voor milieuvriendelijke producten.

Bij de diensten is een begin gemaakt van de invoering van een handboek milieu. Binnen de bedrijven van de Haeghe Groep zijn goedgekeurde risico inventarisatie en evaluaties gemaakt. In het afgelopen jaar zijn de RI&E’s gecontroleerd, geëvalueerd en geactualiseerd.

De diensten zijn gestart met het registreren van energieverbruik. Het doel hiervan is inzicht te verschaffen in energieverbruik in verschillende periodes om maatregelen te treffen om het verbruik te verminderen. Bij de gemeentelijke belastingdienst is door de overgang van het machinepark naar FAD geen noodzaak meer om pc’s dag en nacht te laten draaien. De verwachting is een vermindering in energieverbruik. Bij de Facilitaire dienst is een onderzoek gestart naar de verlichtinginstallatie en waterterugwinning van het stadhuis. Bij de dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn is een investering gedaan door de productgroep Buitensport en Supportsport die op elke onderhoudspost een opslagkast heeft geplaatst voor het opslaan van gevaarlijke stoffen. Sinds 2006 is het gehele gemeentelijke wagenpark verplicht om op aardgas te rijden. Bij de dienst Stadsbeheer is een proef van de afdeling Parkeren gestart om zes parkeerautomaten met zonnepanelen te voorzien. De trend voor het komende jaar is om in kleine stappen medewerkers bewust maken van milieumaatregelen binnen de organisatie. Het gebruik van zonnepanelen wordt gestimuleerd en de dienst Stadsbeheer is van plan om komend jaar meer parkeerautomaten van zonnepanelen te voorzien. Diverse milieucoördinatoren zijn samen bezig de luchtkwaliteit binnen de gemeente te verbeteren.

55

6

Personeelsbestand en personele kosten

6.1

Personeelsbestand

Omvang personeelsbestand


Het aantal formatieplaatsen van de gemeente Den Haag is in 2006 afgenomen van 7.028 naar 6.979 fte’s; een verschil van 49 fte. Het aantal medewerkers is afgenomen met 48. Verspreid over veertien diensten en de algemene dienst waren er aan het eind van het jaar 7.749 medewerkers in gemeentedienst. In vergelijking met 2005 is dit een daling van 0,6%.

medewerkers

8500

FTE

8000

7500

7000

6500

6000

2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 6.1 Ontwikkeling Personeelsbestand

56

In- en Doorstroombanen voor langdurig werklozen.

Het regulier maken van ID-banen is staand beleid; de subsidie voor deze medewerkers is gegarandeerd tot 2009. De diensten werken ondertussen aan het regulier maken van de ID-banen. Bij de groep ID-functies die nu nog over is nemen de problemen bij bemiddeling voor de reguliere arbeidsmarkt gaandeweg toe. We streven ernaar om medewerkers met een ID-baan via re-integratie en bemiddeling een intern gecreëerde functie aan te bieden voordat de subsidie eindigt. In 2006 is het aantal ID’ers gedaald met 11%. De gemeente probeert zoveel mogelijk de ID-banen regulier te maken met doorstroming. Als gevolg van verdere vermindering van rijkssubsidie blijft verdere afbouw van ID-banen in de komende jaren tot 2009 noodzakelijk. Jaar

BSD

BRW

SZW

DSB

FAD

HGR

DSO

OCW

POO

Totaal

% toe-/ afname

2000

8

11

45

285

42

78

4

227

-

700

-4%

2001

7

11

46

253

41

70

4

225

-

657

-6%

7

9

53

240

39

67

6

280

-

701

+7%

2003

8

8

45

223

35

60

5

224

-

608

-13%

2004

5

8

32

166

36

52

5

187

-

491

-19%

2005

5

8

29

6

35

50

-

56

120

309

-37%

2006

5

8

22

3

34

44

-

46

112

274

-11%


2002

Tabel 6.1 Aantal instroombanen bij de gemeente Den Haag

Samenstelling

Het eerder genoemde aantal van 7.749 medewerkers is in deze paragraaf verder geanalyseerd aan de hand van leeftijd, diensttijd, deel- en voltijd en salariëring. Leeftijd

De gemiddelde leeftijd van de medewerkers was eind 2006 44,4 jaar. Dit betekent een stijging met 0,5 jaar in vergelijking met eind 2005 toen de gemiddelde leeftijd 43,9 jaar bedroeg. De gemiddelde leeftijd van de vrouwen is 42,2 jaar; die van de mannen 46 jaar. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers op de datum van hun indiensttreding bij de gemeente is met 30,5 jaar gelijk gebleven. De indeling per leeftijdsklasse en geslacht is weergegeven in figuur 6.2. Hieruit valt onder meer te concluderen dat meer dan de helft van het personeelsbestand ouder is dan 45 jaar. vrouwen

60 jaar en ouder

mannen

55 tot 60

45 tot 55

35 tot 45

25 tot 35 jonger dan 25 2000 1.500 1.000 500 0 500 1.000 1.500 2.000

Figuur 6.2 Verhouding Man/Vrouw per leeftijdscategorie

57

In figuur 6.3 is de onderverdeling zichtbaar van de in- en uitstroom per leeftijdsklasse. Hieruit valt af te leiden dat tot een leeftijd van 45 jaar de instroom groter is dan de uitstroom en daarboven het omgekeerde het geval is. Het grootste percentage instroom valt waar te nemen in de categorieën jonger dan 25 jaar en 25 tot 35 jaar. % van de instroom

60 jaar en ouder

% van de uitstroom 55 tot 60 45 tot 55 35 tot 45 25 tot 35 jonger dan 25 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60


Figuur 6.3 Verdeling in percentage per leeftijdsklasse van de in- en uitstroom

Diensttijd

De gemiddelde diensttijd bij de gemeente is 13,5 jaar. Vergeleken met 2005 is dit een stijging met 0,5 jaar. De gemiddelde diensttijd kent een verschil tussen mannen en vrouwen: vrouwen 11 jaar en mannen 15,3 jaar. Deeltijd en voltijd

Van de medewerkers werkt 34,1% in deeltijd. Dit is een stijging met 1,1% ten opzichte van 2005. Vrouwen werken meer in deeltijd dan mannen (41.2% tegenover 16,7%). Het deeltijdpercentage verschilt sterk per dienst. Zo is bij de Brandweer het deeltijdpercentage 8,7% en bij de dienst Openbare Bibliotheek het deeltijdpercentage 79,9%. Verdeling over de salariscategorieën Ruim de helft van het aantal medewerkers bevindt zich in de salariscategorieën Laag en Midden (zie figuur 6.4). De categorie Laag wordt met 6,3% hoofdzakelijk gevuld door medewerkers die in het kader van de Regeling In- en Doorstroombanen werkzaam zijn. 2% 6% elementair 24%

lager middelbaar

40%

hoger top

28% Figuur 6.4 Verdeling over Beroepscategorieën

Het gemiddeld bruto maandsalaris bedroeg in januari 2006 € 3.030 (januari 2005: € 2.970). Dit is een stijging met 1,9%, onder meer veroorzaakt door de algemene salarisverhoging van 1,6% per februari 2006 volgend op de CAO gemeenten. Wet topinkomens

Sinds 1 maart 2006 is de Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Top-

58

inkomens (WOPT) van kracht. Deze wet regelt dat elke instelling die overwegend uit publieke middelen is gefinancierd, jaarlijks het belastbare loon per individuele functionaris, met wie zij een arbeidsrelatie heeft, op functienaam moet publiceren, indien dit belastbare jaarloon uitstijgt boven het vastgestelde gemiddelde belastbare jaarloon (het grensbedrag) van de ministers. Het grensbedrag over 2006 is vastgesteld op € 171.000,=. Geen van de binnen de gemeente Den Haag werkzame functionarissen overschrijdt deze grens.

6.2 Personele kosten


Voor het vaste personeel was in 2006 circa € 339 miljoen nodig. Dit bedrag bestaat onder meer uit: ■ brutosalarissen € 252,4 miljoen; ■ vakantietoelage € 20,4 miljoen; ■ eindejaarsuitkering € 7,7 miljoen; ■ werkgeversaandeel WIA € 14,9 miljoen (waarvan € 1,3 miljoen is gereserveerd voor uitkeringslasten in het kader van het eigenrisicodragerschap WIA); ■ werkgeversaandeel voor ouderdoms- en nabestaanden pensioen € 28,5 miljoen; ■ werkgeversbijdrage Zorgverzekeringswet (6,5%), tegemoetkoming ZVW en tegemoetkoming ziektekosten € 16,8 miljoen; ■ pseudo WW-premie € 7,1 miljoen. Voor de personele kosten van medewerkers en ex-medewerkers die onder bepaalde regelingen vallen, hebben de diensten een bestemmingsreserve of een voorziening getroffen. Het gaat om de volgende regelingen: ■ boventallige bemiddelingskandidaten; ■ WAO/WIA/ eigenrisicodragerschap; ■ personeelsleden met een vertrekregeling (de zogenaamde non-actieven); ■ medewerkers die met (gedeeltelijke) FPU; ■ medewerkers met spaar-ADV; ■ ex-medewerkers met uitkering na ontslag (wachtgeld).

450

vast personeel inhuur externen

400

350

300

250

200 2002

2003

2004

2005

2006

Figuur 6.5 Ontwikkeling personeelskosten 2002- 2006

Met ingang van 2003 zijn ook vaste uitbestedingsituaties (wegenbouw, architectenbureaus, contracten met HGR ten attentie van wsw-personeel en dergelijke) meegenomen. Uit figuur 6.5 blijkt dat de uitgaven aan personeelskosten in 2006 zijn toegenomen en

59

Bart van Leeuwen Sociaal Jaarverslag 2006

Hoofd Huisvesting Facilitaire Dienst Wat betekent verandering voor jou? De essentie van verandering is dat je moet proberen op verschillende manieren buiten de geijkte paden naar problematieken te leren kijken (meervoudig kijken). De volgende uitspraak illustreert dit het beste: “het water waar de vis in zwemt, is het laatste wat hij ontdekt”.

Waar werkte je eerst? Ik heb hiervoor als Hoofd Commerciële Zaken bij de Haeghe Groep gewerkt. Ik heb toen in korte tijd veel verantwoordelijkheid en vrijheid gehad om veranderingen door te voeren en te leren omgaan met verschillende weerstanden.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Ik had de beoogde veranderingen afgerond en ik had het gevoel dat ik een wezenlijke bijdrage geleverd had. Het was af en het werd tijd om verder te kijken.

Hoe bevalt het? Heel goed. Dit is een andere omgeving waarin hele andere zaken spelen. Ik ben nu meer bezig met dienstverlening voor de klant en daarnaast is het ook belangrijk om structuur aan te brengen en doelen te formuleren voor de afdeling. Maar bovenal zijn het de mensen waar ik mee werk. Zij geven mij energie waardoor ik hopelijk het beste in mezelf en in hen naar boven haal.

Tip voor anderen? Ik zeg vaak dat iedereen zijn eigen werkelijkheid creëert en dat is ook zo. Te vaak denken mensen in moeilijkheden of obstakels, maar alleen jijzelf bent degene die dingen kan veranderen. Dus zet hem op en go for it!

60

wel met € 10 miljoen, ofwel 2,5%. Deze stijging is een gevolg van stijging in uitgaven van onder meer eigen personeel en extern personeel, geen uitzendkrachten zijnde. Personeel van derden

In 2003 is voor het eerst alle personeel van derden in beeld gebracht, dus ook de personeelskosten die gemaakt worden in vaste uitbestedingsituaties en projecten. Diensten gaven volgens eigen opgave in 2006 aan ‘werk door derden’ ongeveer € 64,6 miljoen uit. Vorig jaar was dat € 57,2 miljoen. Deze stijging wordt voor een groot deel veroorzaakt doordat DSO in 2006 het criterium (externe inhuur) strikter heeft geïnterpreteerd. In 2006 zijn daardoor voor het eerst de programma’s gescand op externen. Het gaat dan m.n. om de projecten Gemeentekantoor Leyweg, inhaalslag handhaving, invoering EOS 2e fase en kwaliteitsborging DSO. Verder wordt de stijging veroorzaakt door projectmanagement bij m.n. het project Scheveningse Haven. Figuur 6.6 geeft de verdeling over de verschillende categorieën van personeel van derden weer. Personeelsbestand en personele kosten

70

overig nog in te delen projectwerkzaamheden advies, onderzoek en ondersteuning

60

intra-gemeentelijk interim managament

50

juridisch advies/bijstand uitzendarbeid

40

30

20

10

0 2004

2005

2006

Figuur 6.6 Verdeling personeel van derden

■

■ ■

32,3% van de uitgaven aan personeel van derden is besteed in het kader van projecten of vaste uitbestedingsituaties (€ 20.9 miljoen) 22,9% aan advies, onderzoek en ondersteuning (€ 14,8 miljoen) 29,4% aan uitzendkrachten (€ 19 miljoen).

Voor verder informatie over deze uitgaven per dienst wordt verwezen naar bijlage 7 en naar de betreffende dienstjaarrekeningen.

61

62


G Van de Griffie

Het personeel van de Griffie valt onder de gemeentelijke CAO. De Griffie voert een eigen personeelsbeleid. De belangrijkste taak van de Griffie is het ondersteunen van de gemeenteraad en de door de gemeenteraad ingestelde organen. Zo zorgt de Griffie ervoor dat vergaderingen van raadscommissies, presidium, stadsdeelcommissies en raad in goede banen worden geleid. Zij verzorgt de bestuurlijke informatiestroom van en naar raad en commissies en ondersteunt het bestuurlijke proces. De Griffie verzorgt verder de voorlichting, en het representatie- en communicatiebeleid van de raad en partners en vormt de ambtelijke ondersteuning van de Rekenkamercommissie. Als er aanleiding toe is, voert de Griffie maatschappelijke verkenningen uit en ondersteunt zij het onderzoeksen enquêterecht van de raad.

Van de Griffie

De Griffie is een organisatie die rechtstreeks onder de gemeenteraad valt. Voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering heeft de Griffie dienstverleningsovereenkomsten met de BSD en de FAD. De Griffie werkt intern functioneel vooral samen of stemt af met andere diensttakken, zoals de Bestuursdienst (waar onder de directie Voorlichting en Externe Betrekkingen).

63


Renate Heuseveldt Adviseur gemeentesecretaris Bureau gemeentesecretaris Bestuursdienst Wat betekent verandering voor jou? ‘Verandering van spijs doet eten’, luidt een oud-Hollands gezegde. En zo is het met een nieuwe baan ook. Verandering betekent voor mij een nieuwe uitdaging en dat geeft veel energie.

Waar werkte je eerst? Ik was de afgelopen twee jaar werkzaam bij de afdeling Algemene Bestuurlijke Aangelegenheden van de directie Bestuurszaken van de Bestuursdienst. Deze afdeling houdt zich bezig met de beleidsvoorbereiding en – uitvoering van vraagstukken op het gebied van openbare orde en veiligheid.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Ik werd gebeld met de vraag of ik op deze baan wilde solliciteren. Een mooie kans die zich voordeed en die ik gegrepen heb.

Hoe bevalt het? Heel erg goed! Het is een leuke functie dicht bij het gemeentebestuur met veel vrijheid, afwisseling en ruimte voor eigen initiatief.

Tip voor anderen? Maak af en toe bewust tijd vrij om actief stil te staan bij je eigen ontwikkeling: welke kant wil je op? Maak dit bespreekbaar op je werkplek, er is vaak meer mogelijk dan je denkt!

64

Kerngegevens Personeel

Enkele kerngegevens over het personeel van de Griffie zijn: 1 Kosten personeel 2.555.000 2 Inhuur externen 156.000 3 Aantal fte’s 20.5 4 Aantal medewerkers 21 5 Vacatures in 2006 4 6 Uitstroom in 2006 1 7 Instroom in 2006 1 8 % deeltijders 5%

5% 0% 10%

elementair 1-3 lager 4-6 19%

middelbaar 7-8 hoger 9-13 top 14+

Van de Griffie

66%

Figuur 11.1 Verdeling medewerkers over beroepscategorieen

Diversiteit

Werkgevers worden door het Rijk gestimuleerd om diversiteit in hun personeelsbestand aan te brengen, onder meer wat etniciteit en sekse betreft. Uit figuur 11.2 blijkt dat de Griffie een percentage vrouwen kent dat iets boven dat van het gemeentepersoneel ligt. Wat betreft het percentage allochtonen scoort de Griffie weer lager (zie figuur 11.3). 60%

20% 18%

50%

52% 5,29

40%

18,2%

16% 14% 42,2%

30%

14,3%

5,29

12% 10% 8%

20%

6% 4%

10%

2% 0%

0% griffie

gemeente

Figuur 11.2 Percentage vrouwen

griffie

gemeente

Figuur 11.3 Percentage allochtonen

Personeelsbegeleiding en ontwikkeling

De Griffie sluit in de praktijk voor het personeelsbeleid zoveel mogelijk aan bij wat elders in de gemeente gebruikelijk is. Zo neemt de Griffie deel aan het traineeprogramma, heeft competentiemanagement ingevoerd en heeft zich met verplichte ADV-dagen aangesloten bij het concern. Vanwege de beperkte omvang van de dienst, wordt in het personeelsbeleid veel waarde gehecht aan het concept van integraal werken en brede inzetbaarheid.

65

66


In 2005 heeft de Griffie gebruik gemaakt van de methode ‘Learning History’ om in kaart te brengen wat de zich ontwikkelende duale Griffie heeft geleerd in de termen van goede en slechte actiepunten ten aanzien van haar primaire taken. Daarmee is de basis gelegd voor een volwassen organisatie die goed in staat is in te spelen op de nieuwe raad na de verkiezingen in 2006. Van de Learning History, onder de titel Griffiespiegel, is een apart verslag verschenen. Met het aantreden van de nieuwe raad, met zijn nieuwe wensen in de ondersteuning, zijn nieuwe commissies gevormd waar de stadsdeelcommissies onderdeel van zijn gaan uitmaken. De Griffie is voor al haar processen ISO 9001:2000 gecertificeerd. Deze certificering is, na een automatisch verlopen ervan in 2006, in november 2006 wederom gecontinueerd door de certificerende instantie.

Van de Griffie

Enkele kengetallen van de Griffie op het gebied van personeelbegeleiding en -stimulering zijn: ■ functioneringsgesprekken 90% ■ beoordelingsgesprekken 5% ■ persoonlijke ontwikkelingsplannen onderdeel van de functionerings verslagen ■ vorming en opleiding: 7.000 ■ flexibel belonen 1 medewerker ontving een bijzondere beloning á € 900 Verzuim

Het verzuimpercentage van de Griffie is met 2% vrijwel nihil. Zie tabel 11.3.

Item

Griffie

Gemeentepersoneel

Ziekteverzuimpercentage

1,10%

5,29%

Gemiddelde meldingsfrequentie

1,19

1,87

Gemiddelde ziekteduur

3,4

15,7

Tabel 11.3 verzuimpercentage, ziekteduur en meldingsfrequentie

67

Corine Rot-Dam Allroundmedewerker B Negende stadsdeelkantoor Dienst Burgerzaken Wat betekent verandering voor jou? Verandering betekent voor mij, als het een goede verandering is, vooruitgang en uitdaging.

Waar werkte je eerst? In het jaar 2000 ben ik na een loopbaan in de psychiatrie begonnen bij de Dienst Burgerzaken. Daar heb ik tot een paar maanden geleden gewerkt bij het stadsdeelkantoor Centrum. Ik had veel plezier in de vele klantencontacten en genoot van het baliewerk. Ook werk ik freelance als docent op de Bestuursacademie Nederland.

Wat was het moment dat je besloot om iets anders te doen? Ik heb allerlei opleidingen gevolgd op het gebied van burgerzaken. Met die opleidingen kwam ik na de reorganisatie in de functie van Allroundmedewerker B. Het aantal klantencontacten werd minder en als ik een klant zag, waren die contacten doorgaans niet de leukste. Namelijk klanten waarbij iets speelde, dat niet direct aan de balie kon worden opgelost. Maar soms ook leuke dingen; bijvoorbeeld als er een dove klant was en ik mijn vaardigheden met gebarentaal kon oefenen. Sociaal Jaarverslag 2006

Het laatste jaar had ik het minder naar mijn zin. Ik werk parttime en er lag werk voor een fulltime job. Dat leverde veel stress op. Ik merkte dat ik steeds meer opzag om naar mijn werk te gaan: ik had het dus niet meer naar mijn zin. Toen er eerst tijdelijk en later voor vast een plaats voor mij op het Negende Stadsdeelkantoor was, heb ik de overstap gemaakt. Eerst heb ik op tijdelijke basis een aantal taken van de coördinator waargenomen en nu werk ik daar vast in de functie van Allroundmedewerker B.

Hoe bevalt het? Ik ga weer fluitend naar mijn werk. Ik heb weer veel nieuwe uitdagingen en kan weer spitten in de wetboeken op andere gebieden dan op mijn vorige afdeling. Ook ben ik betrokken bij de werkgroep ‘vrije huwelijkslocaties’. Dit maakt dat ik weer veel mensen ontmoet, maar op een andere manier dan voorheen. Ik was even bang een stoffige ambtenaar te worden achter een bureau. Wel heb ik mijn werkplek al snel wat eigen gemaakt en opgefleurd met foto’s van ons sabbatical, waarin mijn man en ik een prachtige reis hebben gemaakt door Azië. Ik vind het belangrijk om een eigen plekje te hebben en mijn plekje voelt nu goed aan en ik werk er graag. Ik heb het gevoel dat ik net zo hard werk als voorheen, maar krijg daar nu veel meer voor terug. Waar vroeger continue alleen maar druk op mijn werd uitgeoefend, krijg ik nu vaak waardering voor dingen die afgerond zijn. Dat voelt zeer prettig. Ik zie mensen die al lang op een zelfde werkplek zitten en veel mopperen.

Tip voor anderen? Ik kan iedereen aanraden, wanneer je het niet meer naar je zin hebt, eens verder te kijken of er een andere uitdaging is, zodat je plezier in het werk weer terugkomt. Werk kan dan behalve een noodzakelijk onderdeel van je leven, weer heel erg leuk worden. De stap zetten naar een andere afdeling is best spannend omdat je het oude vertrouwde loslaat, maar mij is het zeer goed bevallen.

68

Verklaring afkortingen diensten Algemene Dienst Brandweer Bestuursdienst Dienst Burgerzaken Dienst Openbare Bibliotheek Dienst Stadsbeheer Dienst Stedelijke Ontwikkeling Facilitaire Dienst Gemeentelijke Accountantsdienst Gemeentelijke Belastingdienst Haags Centrum voor Onderwijsbegeleiding Haeghe Groep Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn Dienst Primair Openbaar Onderwijs Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten

Diversiteit

AD BRW BSD DBZ DOB DSB DSO FAD GAD GBD HCO HGR OCW POO SZW

Bronnen

Het materiaal voor dit verslag is afkomstig uit de volgende bronnen: ■ deel A.10 van de door de diensten ingeleverde jaarrekening; ■ bijdragen van het bedrijfsmaatschappelijk werk; ■ het personeelsregistratie- en informatiesysteem PION; ■ notities en rapporten van de concerndirectie POI.

69

70


B

Bijlagen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Personeelsbestand Bezetting Beloningsinstrumenten Ziekteverzuim WIA Agressie Personele kosten Diversiteit Vorming en opleiding Personeelsbegeleiding Stagebeleid

Bijlagen

Beroepscategorie Elementair

Afk.

salarisschaal

E

1 t/m 3

Lager

L

4 t/m 6

Middelbaar

M

7 t/m 8

Hoger

H

9 t/m 13

Top

T

14 t/m 19

71

72

51.2 221

48.8 211

15.4 61

41.9 181

5 2

1.6 10.9 17.1 65.5 4.9

vrouwen % aantal

mannen % aantal

allochtonen %* aantal

deeltijders % aantal

bemiddeling reorganisatie bemiddeling overig

Beroepscategorie E % Beroepscategorie L % Beroepscategorie M % Beroepscategorie H % Beroepscategorie T %

0.0 15.3 53.4 30.2 1.1

2 0

39.9 107

25.4 63

39.9 107

60.1 161

233.9

268

DBZ

8.2 68.0 14.9 8.4 0.4

1 0

8.6 40

9.1 42

88.6 410

11.4 53

456.2

463

BRW

2.1 14.9 49.8 32.4 0.9

3 5

42.6 699

24.9 348

44.6 732

55.4 909

1467.4

1641

SZW

0.0 22.8 31.0 44.4 1.8

9 0

27.5 47

18.8 30

66.1 113

33.9 58

157.7

171

GBD

0.0 43.2 39.8 16.1 0.9

0 3

79.9 263

19.4 62

21.0 69

79.0 260

211.7

329

DOB

7.3 35.6 21.9 33.8 1.4

7 6

19.8 275

18.3 210

76.5 1062

23.5 326

1317.0

1388

DSB

2003 2004 2005 2006

BSD 429 421 440 432

DBZ 265 258 263 268

BRW 446 462 481 463

Ontwikkeling Personeelsbestand Personeelsbestand: aantallen medewerkers per dienst en voor de gemeente als geheel SZW 1703 1693 1666 1641

GBD 178 181 183 171

DOB 348 341 330 329

DSB 1608 1583 1391 1388

* = In de percentages van deze regel is rekening gehouden met de ‘niet geregistreerden’ (totaal 779). HGR is inclusief 32 beambten.

382.7

aantal fte’s

BSD

432

Personeelsbestand

aantal personen

1

FAD 414 398 416 399

19.3 31.8 17.3 30.1 1.5

0 2

23.8 95

24.6 98

68.9 275

31.1 124

366.0

399

FAD

HGR 291 289 281 268

17.5 9.3 31.7 38.4 3.0

0 0

25.4 68

19.9 34

74.3 199

25.7 69

250.8

268

HGR

DSO 932 928 927 948

0.5 5.3 23.6 66.1 4.4

7 3

33.3 316

15.1 126

58.5 555

41.5 393

865.0

948

DSO


HCO 125 127 121 127

2.4 8.7 7.9 79.5 1.6

0 1

68.5 87

8.7 11

26.8 34

73.2 93

97.3

127

HCO 49

OCW 1347 1305 1056 1085

6.0 28.5 17.2 45.3 3.0

23 9

37.6 408

11.5 123

55.8 605

44.2 480

GAD 47 50 51 49

0.0 6.1 8.2 69.4 16.3

0 0

28.6 14

30.6 15

67.3 33

32.7 16

960.3 44.2

1085

OCW GAD

POO 170 158

70.9 3.2 7.6 17.1 1.3

2 0

28.5 45

29.7 47

38.0 60

62.0 98

147.4

158

POO

AD 46 26 21 23

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0 0

0.0 0

8.7 2

47.8 11

52.2 12

21.5

23

AD

Gem DH 8179 8062 7797 7749

6.3 23.9 28.4 39.2 2.2

59 31

34.1 2645

18.3 1272

57.8 4476

42.2 3273

6979.2

7749

TOTAAL

432

268

463

1641

171

329

1388

399

268

948

127

1085

49

158

7749

BSD

DBZ

BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

TOTAAL

220

6

25

1

49

7

15

44

1

4

27

12

6

23

Aantal effectieve vacatures op 31-12-2006

856

0

6

213

6

117

21

20

156

24

11

97

30

46

109

Totaal aantal (opengestelde) vacatures in 2006

122

2

1

24

3

16

2

13

31

3

1

3

2

3

18

Instroom van andere dienst

433

0

2

83

12

75

14

17

71

13

4

87

15

16

24

Instroom van buiten

117

1

3

11

0

11

5

23

10

1

9

19

7

2

15

Uitstroom naar andere dienst

465

2

2

64

12

59

18

26

95

16

8

97

20

12

34

Uitstroom naar buiten

-27

-1

-2

32

3

21

-7

-19

-3

-1

-12

-26

-10

5

-7

netto in-/uitstroom

7.5

1.9

10.2

6.9

9.4

7.4

8.6

12.3

7.6

5.2

9.9

7.1

5.8

5.2

11.3

uitstroompercentage

* Mobiliteitspercentage is gebaseerd op de som van uitstroom (naar andere dienst en naar buiten) plus de interne mutaties binnen de dienst, gedeeld door het totale bestand. In 2006 is het mobiliteitspercentage 13,8. Dit wil zeggen dat binnen een periode van 7,2 jaar (100 gedeeld door 13,8) het totale personeelsbestand ‘mobiel’ is geweest.

Pers.leden

Bezetting, vacatures en mobiliteit

Dienst

2

Bijlagen

73

491

0

5

72

0

73

9

3

91

10

7

139

17

21

44

int.mutaties binnen dienst

13.8

1.9

20.4

13.5

9.4

15.1

11.9

13.0

14.1

8.2

14.0

15.5

9.5

13.1

21.5

mobiliteitspercentage *

3

Beloningsinstrumenten

3A

Persoonlijke toelage Totaal

BSD

DBZ


BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

74

Elementair

Lager

Middelbaar

Hoger

Top

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

man

20

4,935

0

0

0

0

3

4,693

9

3,979

8

6,100

vrouw

10

2,855

0

0

1

750

6

3,230

3

2,807

0

0

totaal

30

4,241

0

0

1

750

9

3,718

12

3,686

8

6,100

man

8

3,998

0

0

2

2,660

2

2,625

3

4,923

1

6,640

vrouw

4

2,553

0

0

0

0

2

2,110

2

2,995

0

0

totaal

12

3,516

0

0

2

2,660

4

2,368

5

4,152

1

6,640

man

5

1,764

0

0

0

0

0

0

5

1,764

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

totaal

5

1,764

0

0

0

0

0

0

5

1,764

0

0

man

6

2,541

0

0

0

0

1

1,274

4

3,380

1

450

vrouw

8

505

0

0

4

410

3

488

1

940

0

0

totaal

14

1,378

0

0

4

410

4

685

5

2,892

1

450

man

5

2,543

0

0

0

0

3

1,306

2

4,398

0

0

vrouw

1

875

0

0

1

875

0

0

0

0

0

0

totaal

6

2,265

0

0

1

875

3

1,306

2

4,398

0

0

man

4

3,987

0

0

0

0

1

1,950

3

4,666

0

0

vrouw

2

4,285

0

0

0

0

0

0

1

3,403

1

5,166

totaal

6

4,086

0

0

0

0

1

1,950

4

4,350

1

5,166

man

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

man

10

1,698

1

1,989

3

2,660

2

1,062

4

1,222

0

0

vrouw

3

2,814

0

0

2

2,046

0

0

1

4,350

0

0

totaal

13

1,956

1

1,989

5

2,414

2

1,062

5

1,847

0

0

man

5

5,011

0

0

0

0

0

0

4

4,432

1

7,323

vrouw

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

totaal

5

5,011

0

0

0

0

0

0

4

4,432

1

7,323

man

33

2,606

0

0

1

876

10

2,122

21

2,922

1

2,531

vrouw

19

1,693

0

0

1

788

6

1,641

12

1,795

0

0

totaal

52

2,272

0

0

2

832

16

1,942

33

2,512

1

2,531

man

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

vrouw

2

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

totaal

2

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

man

160

923

0

0

46

557

49

437

56

1,131

9

4,140

vrouw

30

1,325

0

0

5

1,046

5

1,269

20

1,409

0

0

totaal

190

986

0

0

51

605

54

514

76

1,204

9

4,140

man

3

833

0

0

0

0

0

0

3

833

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

totaal

3

833

0

0

0

0

0

0

3

833

0

0

man

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

man

259

1,782

1

1,989

52

765

71

1,003

114

2,154

21

4,905

vrouw

79

1,679

0

0

14

955

22

1,875

41

1,776

2

2,583

totaal

338

1,758

1

1,989

66

806

93

1,210

155

2,054

23

4,703

3B

Gratificatie Totaal

Elementair

Lager

Middelbaar

Hoger

Top

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

aantal

gem. bedrag

42

1,496

0

0

1

920

6

805

32

1,527

3

2,737

man

36

1,214

0

0

7

1,901

16

956

13

1,162

0

0

vrouw

78

1,366

0

0

8

1,779

22

915

45

1,422

3

2,737

totaal

10

1,075

0

0

3

907

4

795

3

1,617

0

0

man

14

1,024

0

0

1

940

10

822

2

885

1

3,400

vrouw

24

1,045

0

0

4

915

14

814

5

1,324

1

3,400

totaal

18

1,333

0

0

4

1,093

9

1,361

4

1

1

7,362

man

2

933

0

0

0

0

2

933

0

0

0

0

vrouw

20

1,293

0

0

4

1,093

11

1,283

4

1

1

7,362

totaal

153

454

2

510

11

305

68

363

69

496

3

2,037

man

168

365

2

350

14

352

102

373

50

353

0

0

vrouw

321

407

4

430

25

331

170

369

119

436

3

2,037

totaal

6

1,160

0

0

0

0

2

1,136

4

1,173

0

0

man

6

934

0

0

2

696

2

945

2

1,161

0

0

vrouw

12

1,047

0

0

2

696

4

1,040

6

1,169

0

0

totaal

9

1,275

0

0

2

787

3

819

3

1,440

1

3,125

man

16

1,175

0

0

6

815

6

1,435

4

1,324

0

0

vrouw

25

1,211

0

0

8

808

9

1,230

7

1,374

1

3,125

totaal

181

1,047

15

901

93

631

25

946

47

1,719

1

12,910

man

47

1,116

1

1,633

23

490

8

888

13

2,176

2

2,084

vrouw

228

1,061

16

947

116

603

33

932

60

1,818

3

5,692

totaal

28

508

3

283

12

333

2

425

9

582

2

1,647

man

19

442

2

250

8

256

4

375

5

869

0

0

vrouw

47

481

5

270

20

303

6

392

14

684

2

1,647

totaal

39

655

0

0

0

0

7

279

30

561

2

3,385

man

26

291

0

0

3

325

8

369

15

243

0

0

vrouw

65

510

0

0

3

325

15

327

45

455

2

3,385

totaal

105

821

0

0

0

0

27

472

71

889

7

1,470

man

79

877

0

0

6

562

24

677

49

1,014

0

0

vrouw

184

845

0

0

6

562

51

569

120

940

7

1,470

totaal

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

man

11

378

0

0

0

0

0

0

11

378

0

0

vrouw

11

378

0

0

0

0

0

0

11

378

0

0

totaal

95

626

1

160

40

163

21

341

31

1,098

2

5,791

man

84

438

0

0

54

256

14

613

15

816

1

2,083

vrouw

179

537

1

160

94

217

35

450

46

1,006

3

4,555

totaal

6

2,500

0

0

0

0

0

0

4

1,500

2

4,500

man

5

800

0

0

0

0

1

1,500

4

625

0

0

vrouw

11

1,727

0

0

0

0

1

1,500

8

1,063

2

4,500

totaal

4

2,265

0

0

0

0

0

0

2

750

2

3,779

man

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

vrouw

4

2,265

0

0

0

0

0

0

2

750

2

3,779

totaal

696

840

21

740

166

495

174

552

309

985

26

3,316

man

513

640

5

567

124

460

197

568

183

803

4

2,413

vrouw

1209

755

26

707

290

480

371

560

492

918

30

3,196

totaal

BSD

DBZ

BRW

SZW Bijlagen

aantal

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

75

3C

BSD

DBZ

BRW


SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

76

Beloning in natura Totaal

Elementair

Lager

Middelbaar

Hoger

Top aantal

aantal

aantal

aantal

aantal

aantal

man

7

0

2

3

2

0

vrouw

6

0

0

6

0

0

totaal

13

0

2

9

2

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0 0

totaal

0

0

0

0

0

man

3

0

2

0

1

0

vrouw

3

0

0

1

2

0 0

totaal

6

0

2

1

3

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0 0

totaal

0

0

0

0

0

man

2

0

0

1

1

0

vrouw

3

0

0

2

1

0

totaal

5

0

0

3

2

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

man

195

0

96

45

54

0

vrouw

88

2

40

27

18

1

totaal

283

2

136

72

72

1

man

275

44

91

48

86

6

vrouw

124

33

36

21

34

0

totaal

399

77

127

69

120

6

man

6

0

0

6

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

6

0

0

6

0

0

man

13

0

0

0

12

1

vrouw

3

0

0

1

2

0

totaal

16

0

0

1

14

1

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

9

0

0

0

9

0

totaal

9

0

0

0

9

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

man

501

44

191

103

156

7

vrouw

236

35

76

58

66

1

totaal

737

79

267

161

222

8

3D

BSD

DBZ

BRW

SZW

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

Totaal

Elementair

Lager

Middelbaar

Hoger

Top aantal

aantal

aantal

aantal

aantal

aantal

man

5

0

0

0

5

0

vrouw

15

2

2

0

11

0 0

totaal

20

2

2

0

16

man

5

0

0

5

0

0

vrouw

8

0

0

8

0

0

totaal

13

0

0

13

0

0

man

1

0

0

1

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0 0

totaal

1

0

0

1

0

man

2

0

0

2

0

0

vrouw

5

1

2

1

1

0 0

totaal

7

1

2

3

1

man

2

0

0

0

2

0

vrouw

0

0

0

0

0

0 0

totaal

2

0

0

0

2

man

2

0

0

0

2

0

vrouw

1

0

0

1

0

0 0

totaal

3

0

0

1

2

man

7

0

3

1

3

0

vrouw

2

0

0

0

2

0 0

totaal

9

0

3

1

5

man

1

0

0

0

1

0

vrouw

1

0

0

0

1

0 0

totaal

2

0

0

0

2

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

man

21

0

0

2

19

0

vrouw

18

0

2

5

11

0

totaal

39

0

2

7

30

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

1

0

0

0

1

0

totaal

1

0

0

0

1

0

man

3

0

0

0

3

0

vrouw

2

0

1

0

1

0

totaal

5

0

1

0

4

0

man

0

0

0

0

0

0

vrouw

0

0

0

0

0

0

totaal

0

0

0

0

0

0

Bijlagen

GBD

Extra periodiek

Beroepscategorie salarisschaal

man

1

0

0

0

0

1

Elementair

1 t/m 3

vrouw

0

0

0

0

0

0

Lager

4 t/m 6

totaal

1

0

0

0

0

1

Middelbaar

7 t/m 8

man

50

0

3

11

35

1

vrouw

53

3

7

15

28

0

Hoger

9 t/m 13

totaal

103

3

10

26

63

1

Top

14 t/m 19

77

78

Ziekteverzuim

Verzuim% (inclusief verzuim > 1 jaar)

4.1

5.57

6.39

6.91

5.8

5.4

5.26

6.15

9.23

4.97

6.18

5.78

5.71

12.78

6.01%

7.12%

Dienst

BSD

DBZ

BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal 2006

2005

6.50%

5.29%

9.34

4.21

5.28

5.38

4.47

5.82

5.24

4.73

4.9

5.46

5.88

6.28

4.91

3.8

Verzuim% (exclusief verzuim > 1 jaar)

Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof over 2006

4

5.63%

13

3.7

7

4.5

5

6.2

6.7

4.68

4.9

4.8

6.5

5

6.5

3.9

Doelstelling voor 2006 verzuim% (exclusief verzuim > jaar)

4.54%

5.53

3.51

4.69

3.67

3.94

4.8

4.98

4.79

4.9

4.35

4.54

4.59

4.71

3.93

Verbaan norm 2010

1.96

1.87

2.12

1.55

1.88

1.44

2.02

1.99

1.51

1.48

1.85

2.28

2.25

1.82

1.79

1.72

Verzuimfrequentie excl. Zwanger-schapsverlof


1.76

2.15

1.95

1.85

1.50

2.10

7.70

1.70

1.50

1.60

2.00

2.00

1.50

1.90

1.70

Doelstelling voor 2006 verzuimfrequentie

17.4

15.7

26.8

38.0

13.9

26.2

12.8

17.8

17.0

20.0

12.1

8.6

14.2

15.1

12.4

12.8

Ziekteverzuimduur excl. Zwanger-schapsverlof

4.72

4.00

4.10

2004

2005

2006

5.57

8.70

9.86

9.39

DBZ

6.39

6.22

5.80

5.99

BRW

6.91

7.98

7.27

8.41

SZW

5.80

5.40

5.25

5.87

GBD

5.40

5.30

5.30

6.00

DOB

5.26

8.07

7.74

8.55

DSB

16.1

12.1

17.2

18.5

2003

2004

2005

2006

BSD

20.5

8.3

19.4

15.0

DBZ

1.2

10.7

13.3

16.4

BRW

3.0

18.4

18.4

18.6

SZW

56.8

8.7

8.2

8.8

GBD

6.1

12.1

13.7

12.9

DOB

34.8

26.6

22.5

23.4

DSB

Gemiddelde ziekteverzuimduur in kalenderdagen (incl. langer dan 1 jaar, excl. zwangerschapsverlof)

5.82

2003

BSD

Ziekteverzuimpercentage (inclusief langer dan 1 jaar, exclusief zwangerschapsverlof)

Ontwikkeling Ziekteverzuim

36.9

16.9

21.0

29.3

FAD

6.15

6.49

7.95

7.64

FAD

4.4

19.0

29.2

22.1

HGR

9.23

9.40

8.90

10.84

HGR

30.4

10.4

9.9

10.8

DSO

4.97

5.58

4.54

4.95

DSO

Bijlagen

79

4.3

13.6

10.8

17.5

HCO

6.18

6.30

6.00

4.60

HCO

12.1

18.0

0.0

18.5

OCW

5.78

7.18

8.74

9.60

OCW

14.7

6.8

5.4

5.4

GAD

5.71

5.08

5.40

4.65

GAD

6.4

18.4

-

-

POO

12.78

15.30

-

-

POO

19.1

17.0

17.0

18.1

Gem DH

6.01

7.12

7.06

7.76

Gem DH

80

Aantal gevallen van agressie waarbij aangifte is gedaan

Agressie

1

BSD

0

Aantal WIA / IVA beslissingen (volledig en duurzaam arbeidsongeschikt ) in 2006

6

0

Aantal WIA / WGA beslissingen (minimaal 35% loonverlies) in 2006

BSD

2

WIA

Aantal WIA beslissingen minder dan 35% loonverlies in 2006

5

0

DBZ

0

1

0

DBZ

0

BRW

0

0

0

BRW

SZW

46

SZW

1

3

1

GBD

0

GBD

0

0

0

DOB

0

DOB

0

0

0

DSB

31

DSB

3

0

3

FAD

3

FAD

0

2

0

3

HGR

0

0

0

HGR

2

DSO

1

0

0

DSO


HCO

0

HCO

0

0

0

OCW

4

OCW

1

4

0

GAD

0

GAD

0

0

0

POO

0

POO

1

0

0

AD

-

AD

0

0

0

TOTAAL

90

TOTAAL

7

10

6

233.9

456.2

1467.4

157.7

211.7

1317.0

366.0

250.8

865.0

97.3

960.3

44.2

147.4

21.5

6979.2

7028.4

7316.6

7445.6

7438.8

DBZ

BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Overig

Totaal 2006

Totaal 2005

Totaal 2004

Totaal 2003

Totaal 2002

308,618

334,286

347,496

335,815

339,009

878

5,314

2,928

46,136

5,318

50,107

12,705

16,911

62,732

10,099

8,464

59,417

22,618

10,481

24,901

4,633

4,939

3,692

3,621

4,282

0

14

121

447

110

321

1

912

206

46

254

1,637

116

97

0

17.8

23.0

15.3

18.5

2003

2004

2005

2006

BSD

20.5

24.1

34.0

40.8

DBZ

1.2

1.5

1.3

10.2

BRW

Kosten externen t.o.v. eigen personeel: percentage

Ontwikkeling pesonele kosten

382.7

BSD

formatief

fte’s

eigen personeel

Eigen personeel Vergoedingen

(bedragen *1.000 euro)

Bezetting

Personele kosten

Dienst

7

3.0

7.8

3.7

4.9

SZW

13,833

15,298

15,536

18,678

19,032

0

86

3

3,116

59

1,400

362

918

8,627

604

319

1,597

45

1,403

493

Uitzendarbeid

56.8

45.9

36.8

46.6

GBD

28,982

48,206

44,235

38,589

45,599

0

253

428

2,444

171

13,817

199

5,324

13,216

16

4,487

164

233

746

4,102

Overig Extern

6.1

7.1

5.4

7.7

DOB

7,297

8,944

10,190

10,346

9,831

0

0

28

2,771

209

1,278

330

376

2,395

55

121

959

233

352

724

personeel

34.8

29.4

39.1

42.9

DSB

363,363

411,673

421,149

407,795

417,754

878

5,667

3,508

54,914

5,867

66,924

13,597

24,441

87,176

10,820

13,645

63,774

23,245

13,079

30,220

Voormalig totaal

30.4

18.9

10.0

15.2

DSO

3,426

0

0

0

0

4

522

173

0

610

95

22

0

719

2

1,279

uitlening

baten

4.3

3.5

4.2

1.9

HCO

12.1

11.5

12.2

8.5

OCW

Bijlagen

81

14.7

17.3

10.7

7.1

GAD

6.4

7.1

-

-

POO

19.1

17.0

17.2

19.0

Gem DH

82

237

558

1,175

382

209

1,246

59

2,199

3

46

8,784

319

604

8,627

918

362

1,400

59

3,116

3

86

19,032

GBD

DOB

DSB*

FAD

HGR

DSO**

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

10,249

40

0

917

0

155

153

536

7,452

46

82

638

0

230

0

Overig

45,599

253

428

2,444

171

13,817

199

5,324

13,216

16

4,487

164

233

746

4,102

Totaal

713

0

6

176

0

0

0

0

400

0

0

0

0

33

98

Juridisch adv /bijstand

421

0

0

0

0

0

0

0

125

0

0

164

35

-

97

Interim Management

1,824

0

0

0

0

0

199

51

0

0

1,219

0

67

288

0

Intragemeentelijk

749

252

277

45

0

***

0

0

0

0

0

0

0

-

175

5,451

0

0

814

0

***

0

1,667

0

0

0

0

56

135

2,779

599

0

13

268

0

***

0

23

0

16

42

0

0

152

85

294

0

0

264

0

***

0

10

0

0

0

0

0

-

20

Extern beleid

Overig externen

1,197

0

0

877

21

***

0

2

115

0

95

0

0

87

0

*** DSO heeft in totaal voor de post Advies, onderzoek en ondersteuning € 6.484 miljoen uitgegeven. Uitsplitsing naar de onderderliggende categorieën was niet mogelijk

2,606

0

0

0

0

0

0

442

2,100

0

0

0

27

37

0

18,336

0

132

0

150

408

0

3,129

10,476

0

3,131

0

48

14

848

Overig

Via HGR

P&O

Projectwerkzaamheden

I&A

F&C

Overig Extern Advies, onderzoek en ondersteuning

* Bij DSB worden de kosten van uitzendkrachten gedeeltelijk ook onder projectwerkzaamheden geboekt (€ 1,96 miljoen t.b.v.Vedior uitzendkrachten) Wanneer deze kosten bij totaal Vedior uitzendkrachten opgeteld worden komt deze post voor DSB op € 3,14 miljoen, voor de gehele gemeente op €€ 10,7 miljoen ** DSO heeft een post van € 6.925.651.- geboekt in “Overig nog in te delen”. Deze is opgenomen in Totaal kosten externe inhuur

45

959

45

1,597

1,173

1,403

DBZ

SZW

493

493

BSD

BRW

Vedior

T l Totaal

Uitzendarbeid

Specificatie personele kosten inhuur externen (bedragen *1.000 euro)

Dienst

7A


64,631

339

431

5,560

230

15,218

561

6,242

21,843

620

4,806

1,761

278

2,149

4,595

Totaal 2006

57,267

365

526

5,427

196

9,639

716

5,529

19,325

695

4,020

4,250

287

2,456

3,835

Totaal 2005

1272

3273

allochtonen

98

vrouw

vrouw

47

16

vrouw

allochtonen

15

480

allochtonen

123

vrouw

93

vrouw

allochtonen

11

393

vrouw

allochtonen

126

69

allochtonen

34

vrouw

124

vrouw

allochtonen

98

326

vrouw

allochtonen

210

260

vrouw

allochtonen

62

58

vrouw

allochtonen

30

909

allochtonen

348

vrouw

53

vrouw

allochtonen

42

161

vrouw

allochtonen

63

221

allochtonen

61

vrouw

42.2

18.3

62.0

29.7

32.7

30.6

44.2

11.5

73.2

8.7

41.5

15.1

25.7

19.9

31.1

24.6

23.5

18.3

79.0

19.4

33.9

18.8

55.4

24.9

11.4

9.1

60.1

25.4

51.2

15.4

%

164

183

82

46

0

0

8

17

0

2

1

1

7

19

33

49

3

23

0

0

0

0

25

18

1

4

0

0

4

4

33

40

73

41

0

0

12

26

0

67

20

33

15

63

43

64

3

25

0

0

0

0

74

56

3

11

0

0

57

57

%

Elementair

Aantal

* Percentage allochtonen gerelateerd aan registratiebestand.

Totaal

POO

GAD

Totaal

Aantal

allochtonen

Diversiteit

OCW

HCO

DSO

HGR

FAD

DSB

DOB

GBD

SZW

BRW

DBZ

BSD

8 Lager

773

413

4

1

2

2

158

51

8

3

35

20

9

8

36

28

122

92

125

40

27

15

159

93

25

28

25

19

38

13

Aantal

42

25

80

20

67

67

51

17

73

27

70

42

36

57

28

22

25

24

89

29

69

39

65

47

8

9

61

49

81

30

%

1161

409

6

0

1

3

81

14

9

2

122

42

21

5

21

12

94

54

101

19

23

12

491

184

19

5

99

40

61

15

53

21

50

0

25

75

43

8

90

20

55

21

25

10

30

17

31

22

77

15

43

25

60

26

28

7

69

30

82

21

%

Middelbaar Aantal

Hoger

1145

262

6

0

12

8

227

41

75

4

227

62

31

2

34

9

104

41

33

3

7

3

232

52

8

5

36

4

113

28

Aantal

38

10

22

0

35

24

46

9

74

4

36

11

30

3

28

8

22

10

62

6

9

4

44

11

21

13

44

5

40

11

%

Top

30

5

0

0

1

2

6

0

1

0

8

1

1

0

0

0

3

0

1

0

1

0

2

1

0

0

1

0

5

1

Aantal

Bijlagen

83

18

3

0

0

13

25

18

0

50

0

19

3

13

0

0

0

16

0

33

0

33

0

14

9

0

0

33

0

24

5

%

Vacatures 14+

11

3

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

8

3

Aantal per doelgroep

2

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

1

Aantal Aangenomen

Van de 30 sollicitanten waren er 3 allochtonen, waarvan er 1 is aangenomen (33,3 %) en 11 vrouwen, waarvan er 2 zijn aangenomen (18%)

30

0

0

0

0

5

0

1

1

0

3

1

0

0

19

Aantal sollicitanten

84

53.4

52.7

51.2

2004

2005

2006

15.5

16.2

16.1

16.3

15.4

2002

2003

2004

2005

2006

BSD

Allochtonen percentage

54.1

BSD

2003

25.4

23.6

22.5

25.7

23

DBZ

60.1

59.3

59.7

60.8

DBZ

Ontwikkeling Diversiteit

Vrouwen percentage

8A

9.1

6.7

6.9

6.6

6.9

BRW

11.4

12.9

12.8

11.9

BRW

SZW

24.9

24.2

21.8

23.1

22.4

SZW

55.4

55.0

54.8

54.5

18.8

17.1

17.2

16.9

17.4

GBD

33.9

33.3

33.7

34.3

GBD

19.4

21.8

23.8

23.7

22.9

DOB

79.0

79.4

79.8

79.0

DOB

18.3

18.2

20.5

20.3

20.2

DSB

23.5

23.5

22.6

22.4

DSB

24.6

22.8

22.9

22.2

23.6

FAD

31.1

30.8

31.4

28.5

FAD

19.9

19.1

18.5

17.4

16.7

HGR

25.7

27.1

26.6

24.4

HGR

15.1

12.0

11.7

12.6

12.6

DSO

41.5

40.2

38.5

37.8

DSO

8.7

10.0

8.9

9.0

7.4

HCO

73.2

75.2

70.9

68.0

HCO


11.5

13.0

15.2

15.5

17.5

OCW

44.2

42.3

46.4

46.1

OCW

30.6

35.3

32.0

29.8

30.4

GAD

32.7

43.1

38.0

34.0

GAD

29.7

31.1

-

-

-

POO

62.0

60.0

-

-

POO

18.3

17.9

17.8

18.1

18.3

Gem DH

42.2

41.9

41.5

41.0

Gem DH

432

268

463

1,641

171

329

1,388

399

268

948

127

1,085

49

158

7,726

BSD

DBZ

BRW

SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

POO

Totaal

*1000

*1000

1,385

7,339

20

136

528

113

1,135

182

300

1,198

107

197

2,047

767

210

338,131

5,314

2,928

46,136

5,318

50,107

12,705

16,911

62,732

10,099

8,464

59,417

22,618

10,481

24,901

actief pers.

v&o 2006

399

pers.kosten

uitgaven

1.78

-

3.35

0.44

1.16

1.70

1.03

1.81

1.81

0.95

0.80

3.07

3.42

1.68

1.28

in 2005

percentage

v&o

2.58

2.17

0.38

4.64

1.14

2.12

2.27

1.43

1.77

1.91

1.06

2.32

3.45

3.39

2.00

1.60

in 2006

percentage

v&o

3,356

26

44

onbekend

96

456

336

270

1,521

195

171

onbekend

241

0

onbekend

uniek

deelnemers

3,429

26

136

onbekend

54

668

456

200

829

380

171

onbekend

241

268

onbekend

totaal

14,302

769

1,000

onbekend

2,093

1,699

399

1,500

1,445

282

1,149

onbekend

3,183

784

onbekend

in 2006

per deeln.

kosten

De bestedingen aan ‘vorming en opleiding’ was in 2006: € 1.385 vanuit het concern en € 7.339 vanuit de diensten, totaal € 8.724, dat is 2,6 % van de loonsom, hiermee is de norm van 2,1% ruim gehaald. Met name het aandeel van de diensten is gestegen van 1,74 naar 2,17 % van de loonkosten.

Concern

bestand

Vorming en opleiding

Dienst

9

Bijlagen

85

10

Personeelsbegeleiding


Gevoerde gesprekken met medewerkers POP- gesprekken

bestand

Totaal gesprekken

Functioneringsgesprekken

personeelsbeoordelingen

Dienst

2006

%

aantal

%

aantal

%

Totaal aantal met POP

aantal

%

BSD*

432

86.0

314

77.3

314

*

303

35

8.6

DBZ*

268

91.1

148

55.2

148

*

148

96

35.8

BRW*

463

36.5

67

14.6

66

*

66

101

22.0

SZW

1,641

81.1

1,052

64.1

-

0.0

279

17.0

GBD

171

131.6

146

85.4

67

39.2

67

12

7.0

DOB

329

91.8

277

84.2

15

4.6

15

10

3.0

DSB

1,388

98.6

1,024

73.8

206

14.8

793

139

10.0

FAD

399

87.8

312

78.2

5

1.3

52

33

8.3

HGR

268

57.4

119

44.4

3

1.1

3

32

11.9

DSO

948

68.3

600

66.2

0

**

0

20

2.1

HCO

127

124.4

92

72.4

19

15.0

21

47

37.0

OCW

1,085

98.0

886

81.7

80

7.4

694

97

8.9

GAD

49

94.0

19

39.0

0

0.0

0

27

55.0

POO

158

61.7

28

59.6

0

0.0

0

1

2.1

TOTAAL

7,726

82.9

5,084

65.8

395

5.1

2162

929

12.0

% 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 BSD* DBZ* BRW* SZW

GBD

DOB

DSB

FAD

HGR

DSO

HCO

OCW

GAD

functioneringsgesprekken personeelsbeoordelingen POP-gesprekken

86

* De POP-gesprekken maken bij deze diensten integraal onderdeel uit van de functioneringsgesprekken. ** Bij DSO worden POP-gesprekken niet geregistreerd.

POO TOTAAL

Ontwikkeling Personeelsbegeleiding en stimulering

94.7

91.5

86.0

2004

2005

2006

91.1

80.6

37.2

45.7

DBZ

36.5

52.4

50.0

49.7

BRW

81.1

69.9

82.7

64.0

SZW

131.6

90.2

98.3

100.0

GBD

91.8

81.2

96.2

123.6

DOB

98.6

104.7

178.6

162.8

DSB

87.8

95.7

108.0

85.5

FAD

84.4

82.7

77.3

2004

2005

2006

55.2

70.3

20.9

33.6

DBZ

0.0

*

2005

2006

8.9

9.8

8.8

8.6

2003

2004

2005

2006

BSD

Beoordelingen: percentage

0.5

2004

BSD

35.8

5.3

15.5

12.1

DBZ

*

4.9

0.8

DBZ

POP-gesprekken: percentage

67.1

2003

BSD

Functioneringsgesprekken: percentage

22.0

22.2

16.9

21.9

BRW

*

0.0

0

BRW

14.6

30.1

33.1

27.7

BRW

17.0

12.4

17.9

21.6

SZW

0.0

4.1

8.7

SZW

64.1

53.4

56.1

42.4

SZW

7.0

15.3

19.3

18.0

GBD

39.2

19.1

2.2

GBD

85.4

55.7

76.8

82.0

GBD

3.0

1.8

13.2

36.8

DOB

4.6

1.5

0

DOB

84.2

77.9

83.0

86.8

DOB

10.0

11.1

77.4

88.9

DSB

14.8

17.8

18.6

DSB

73.8

75.7

82.5

73.9

DSB

8.3

8.2

16.3

9.4

FAD

1.3

11.6

11.3

FAD

78.2

75.8

80.4

76.1

FAD

Onderstaand zijn de overzichten van de functioneringsgesprekken en de beoordelingen afzonderlijk weergegeven.

76.0

2003

BSD

Functioneringsgesprekken + beoordelingen + POP: percentage

10A

11.9

14.6

13.8

13.1

HGR

1.1

6.4

5.9

HGR

44.4

46.3

61.2

73.9

HGR

57.4

67.3

81.0

86.9

HGR

2.1

1.7

1.8

4.1

DSO

**

10.0

12.9

DSO

66.2

69.0

70.2

64.5

DSO

68.3

80.8

84.9

68.6

DSO

Bijlagen

87

37.0

22.3

29.1

37.6

HCO

15.0

5.0

0.8

HCO

72.4

69.4

73.2

90.4

HCO

124.4

96.7

103.2

128.0

HCO

8.9

10.1

8.0

8.0

OCW

7.4

52.1

3.5

OCW

81.7

28.0

66.2

54.3

OCW

98.0

90.2

77.7

62.4

OCW

55.0

37.3

54.0

44.7

GAD

0.0

0.0

0

GAD

39.0

43.1

26.0

19.1

GAD

94.0

80.4

80.0

63.8

GAD

2.1

0.0

-

-

POO

0.0

0.0

-

POO

59.6

33.5

-

-

POO

61.7

33.5

-

-

POO

12.0

10.3

25.6

29.7

Gem DH

5.1

13.9

8.5

Gem DH

65.8

58.1

66.4

59.6

Gem DH

82.9

82.3

100.4

89.3

Gem DH


11

Stagebeleid

Dienst

stage/ afstudeerplaatsen

werkplaatsen

BSD

10

2

DBZ

6

0

BRW

1

0

SZW

69

0

GBD

8

0

DOB

62

0

DSB

65

10

FAD

48

0

HGR

0

7

DSO

32

2

HCO

7

2

OCW

96

1

GAD

1

1

POO

0

0

Totaal

405

25

Stageplaatsen onderverdeeld naar niveau

88

werkplaatsen

Stage + werkplaatsen

65

2

67

171

8

179

2

87

13

100

14

0

14

0

14

0

68

68

2

70

225

180

405

25

430

Betaald

Onbetaald

Totaal

VMBO

15

50

MBO

111

60

HBO

85

WO Anders Totaal

Bijlagen

89

Colofon

Uitgave Gemeente Den Haag Bestuursdienst Directie Personeelszaken Organisatie en Informatievoorziening

www.denhaag.nl

Fotografie Peter van Oosterhout

Ontwerp Teresa Jonkman (bno)

Productie Multimedia-denhaag

april 2007

Gemeente Den Haag

Sociaal Jaarverslag 2006 Programmabegroting

Bestuursdienst Directie Personeelszaken Organisatie en Informatievoorziening

Postadres

Den Haag 2 0Gemeente 0 3 Gemeente Den Haag

Gemeente Den Haag

Sociaal Jaarverslag

20

o

Postbus 12 600 2500 DJ Den Haag

Bezoekadres Spui 70 Den Haag

April 2007

o o e

06

Samenvattende grafieken

1

Ontwikkeling personeelsbestand

3

Het aantal fte’s bij de gemeente Den Haag is in 2006 met 49 fte’s gedaald van 7028 naar 6979 fte’s. Verspreid over veertien diensten en de algemene dienst waren er aan het eind van het jaar 7749 medewerkers in gemeentedienst. In vergelijking met 2005 is dit een afname met 48 medewerkers, ofwel een daling van 0,6%. 8500

Vrouwen in de top

5

Ziekteverzuimontwikkeling

In de top van het personeelsbestand doen zich positieve ontwikkelingen voor. De doelstelling van 15% vrouwen in de top in 2008 is in 2006 al gehaald. Het aandeel vrouwen in hogere functies is ook gestegen van 36% naar 37,7%.

medewerkers FTE

8000

17,9

vrouwen in top

9,0

% inclusief langdurig verzuim

vrouwen in hoger

8,0

exclusief langer dan 1 jaar

7,0

15,0

15,0

6,0

7500 36,0

Het verzuim, exclusief langer dan 1 jaar, is in 2006 (zowel in frequentie als in duur) afgenomen en bedroeg uiteindelijk 5,3%.Ook het verzuimpercentage inclusief langdurig verzuim is gedaald van 7,12% naar 6,01%.

37,7

40,0

5,0

40,0

4,0

7000

3,0 2,0

6500

1,0 0,0

6000 2002

2003

2004

2005

2005

2006

2006

Doelstelling 2008

Doelstelling 2010

2002

2003

2004

2005

2006

Samenvattende grafieken 2006 2

Verdeling personeelsbestand per geslacht per leeftijdsklasse De indeling per leeftijdsklasse en geslacht is weergegeven in deze figuur. Hieruit valt onder meer te concluderen dat meer dan de helft van het personeelsbestand ouder is dan 45 jaar. De gemiddelde leeftijd van de vrouwen is 42,2 jaar; die van de mannen 46 jaar.

4

Allochtonen in de top

Doelstelling Ziekteverzuim

Naast een stijging van het totale aandeel allochtonen is er ook een lichte stijging van allochtonen in hogere functies (van 8% naar 8,6%) en topfuncties (van 2% naar 3%). Dit staat echter nog ver af van de doelstellingen voor 2010 (respectievelijk 20% en 15%).

Met een arbeidsverzuimpercentage van 5,29% heeft Den Haag haar doelstelling voor 2006 (5.63%) ruim gehaald.

7

vrouwen

60 jaar en ouder

6

15,0

Doelstelling

allochtonen in top 6

mannen

allochtonen in hoger 5

55 tot 60

Ziekteverzuim exclusief langer dan 1 jaar 5,63

5,29

5,32

5,15

4 20,0

45 tot 55

3

35 tot 45

2,0

3.0

8,0

8,6

2005

2006

2 10,0 1

25 tot 35 0 jonger dan 25 2000 1.500 1.000

500

0

500

1.000 1.500 2.000

Doelstelling 2008

Doelstelling 2010

2006

2007

2008

Sociaal jaarverslag 2006

Recommend Documents