Sociaal Jaarverslag

Sociaal Jaarverslag 2005 – 2007

Inhoud

Pag.

-

Inhoudsopgave

1

-

Voorwoord

2

-

Sleutelen aan de toekomst van Kenteq - Terugblik reorganisatie 2006 – 2009

3

-

Van Medewerker Groei Contract naar Kenteq Jaarcyclus

5

-

Opleidingsbeleid aangescherpt

6

-

Summercourse 2006 - Opleidingsadviseurs aan de slag met eigen competenties

7

-

Opleidingsadviseurs versterken hun talent - Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren

8

-

Van Kijk op 2010 naar Altijd ambitieus

10

-

Medewerkersmotivatieonderzoek (MMO)

11

-

Personeelsvereniging Kentivities biedt voor elk wat wils

12

-

Feiten omgezet in grafieken

13

Sociaal Jaarverslag 2005-2007

-1-

Voorwoord Voor je ligt de bundeling van de sociale jaarverslagen van het jaar 2005 tot en met 2007. Een bundeling die een ontwikkeling laat zien. Van productieve maar roerige tijden naar tijden waarin inzicht, ruimte en vertrouwen ontstaat voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. We houden onze vinger aan de pols door het medewerkers motivatieonderzoek waarvan het gemiddelde cijfer omhoog moet. Het ontwikkeltraject van Kenteq en zijn medewerkers, managers en directieleden krijgt een belangrijke plaats. Niet alleen wordt gekeken naar de competenties en waarden die Kenteq nodig heeft om zich steeds verder te professionaliseren. Ook de ontwikkeling en competenties en het vaststellen van waarden op het persoonlijke vlak krijgen de aandacht. Dit uit zich bijvoorbeeld door de evolutie van het Medewerker Groei Contract (MGC) naar de Kenteq Jaarcyclus, maar ook in de Summercourse en de Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren. De directie is van mening dat het samenvallen van de competenties en waarden van de organisatie met die van de individuele werknemer er voor zullen zorgen dat Kenteq in 2010 het meest innovatieve kenniscentrum zal zijn. De slogan ‘Altijd Ambitieus’ speelt de komende jaren een belangrijke rol. Namens de directie Joop Eijkelenboom


-2-

Sleutelen aan de toekomst van Kenteq Terugblik reorganisatie 2006 – 2009

Begin november 2005 worden medewerkers van Kenteq geïnformeerd over de reorganisatie die van 2006 tot 2009 zijn beslag zal krijgen. In 2005 werd het directie en bestuur duidelijk dat er twijfel over het bestaansrecht van de kennniscentra bestond. Deze geluiden kwamen zowel uit het onderwijsveld als uit het bedrijfsleven. Daarnaast daalde de omzet van de commerciële activiteiten al enige jaren en werden er aanzienlijke verliezen geleden. Bovendien was er kritiek op de hybride vorm van Kenteq. Beide zaken leidden ertoe dat kritisch werd gekeken naar de taken en functies binnen Kenteq. Naar de OR is een Adviesaanvraag tot reorganisatie geformuleerd ondersteun door een Sociaal Plan. Streven was om iedereen ‘Van werk naar werk’ te begeleiden, zowel binnen als buiten Kenteq. Intussen heeft Kenteq zijn bestaansrecht als brug tussen onderwijs en bedrijfsleven bewezen en behouden. De commerciële activiteiten zijn sinds 2006 weer winstgevend. De hybride organisatie is ontvlochten.

aantal werknemers

Aantal werknemers 2005-2007 500 400 300

139

109

96

200 100

275

242

210

2005

2006

2007

0 Jaar man

vrouw

Als we de verdeling opsplitsen in leeftijdscategorieën dan valt op dat de vrouwen in de jongere groep nog sterk in de meer-derheid zijn, maar dit neemt snel af als de leeftijd stijgt. - Kenteq heeft een relatief hoge gemiddelde leeftijd (48 jaar). Als we dit opsplitsen in het aantal dienstjaren, dan is zichtbaar dat met de nieuwe instroom deze gemiddelde leeftijd slechts licht daalt. Van de mede-werkers die korter dan 5 jaar in dienst zijn, is de gemiddelde leeftijd bijna 40 jaar. - De voltijdse werkweek (40 uur) is de meest voorkomende vorm (70%). Van de parttimers werkt bijna de helft minimaal 4 dagen per week.

- Kenteq kent een onevenredig hoog aantal mannen, en deze verhouding is nog veel schever in de leidinggevende posities.

De definitieve hoofdlijn van het nieuwe organisatiemodel dat de directie in november 2005 aan het personeel presenteerde gaat uit van het onderbrengen van de activiteiten van het kenniscentrum en de commerciële activiteiten in afzonderlijke organisatiestructuren. Kenteq is daarmee niet langer een hybride organisatie. Er zijn twee redenen om te kiezen voor het nieuwe model. Kenteq wordt steeds meer geconfronteerd met ‘good governance’ en dus met de vraag naar maximale transparantie tussen de publieke en private activiteiten. Om aan het verzoek om transparantie te voldoen legt niet alleen Kenteq maar leggen alle kenniscentra zich vast in een governance-code die vanaf 2006 geldt. Daarnaast vragen directie en bestuur zich zakelijk gezien af wat de voordelen zijn van hybriditeit in zowel beleidsmatig als financiële zin. Ze zijn van mening dat Kenteq zich door deze hybriditeit juist minder goed heeft kunnen ontwikkelen.


-3-

Voor het commerciële deel van Kenteq ligt er vanaf dat moment een fase van uitdaging in het verschiet om zich werkelijk als commercieel bedrijf te ontwikkelen. Doordat de commerciële taken afgescheiden worden, verandert de inhoud van de functie van Opleidingsadviseurs. De commerciële taken voor Opleidingsadviseurs komen te vervallen en men kan zich focussen op de wettelijke taken (van controleur naar adviseur). Na maanden intensief overleg met de Ondernemingsraad is in maart 2006 het Sociaal Plan met de titel: ‘Van werk naar werk’ gereed. Op hoofdlijnen komt het er op neer dat er in de periode tot en met 2009 123 FTE vervallen. Daarnaast worden er 26 tot 35 FTE toegevoegd omdat er nieuwe functies ontstaan door de veranderde koers van de organisatie. Voor de nieuwe (managers-)functies vinden interne sollicitatierondes plaats om doorstroming mogelijk te maken. In juni 2006 wordt het MobiliteitsCentrum (MC) ingericht. Een extern bureau voert de regie onder leiding van de manager HR. Medewerkers die in het MC geplaatst worden vallen onder de externe manager en worden deskundig door hem begeleid naar ander werk. Diverse faciliteiten zijn beschikbaar voor begeleiding en ondersteuning van de medewerkers. Ieder jaar wordt opnieuw bekeken welke medewerkers tot de risicoformatie behoren en welke definitief een plaats krijgen in het MC. Dit leidt ook tot een gedeeltelijk natuurlijk verloop onder de medewerkers die deze onzekere situatie in eigen hand namen. Ongeveer 35 medewerkers zijn vanuit het MC naar ander werk begeleid. Door een groter natuurlijk verloop dan in eerste instantie voorzien, was de reorganisatie eind 2007 al zo goed als afgerond. Dankzij de gunstige arbeidsmarkt vonden veel medewerkers snel een ander baan. Door de ontvlechting van het Kenniscentrum en Training en Advies heeft de laatste ook zijn organisatiestructuur moeten herzien. Een aantal taken kwamen van de opleidingsadviseurs bij de medewerkers van Training en Advies terecht. De uitkomst van deze verandering is succesvol te noemen. In 2006 zijn de commerciële resultaten voor het eerst positief. Tevens bood de nieuwe organisatiestructuur voor een aantal medewerkers de kans om door te stromen naar een nieuwe functie. De reorganisatie heeft niet alleen tot uitstroom geleid. In het geval van examinering is het eerdere besluit van eind 2005 tot opheffing van de afdeling eind 2007 teruggedraaid. De introductie van competentiegericht leren en onvoldoende kennis over competentiegericht beoordelen in het onderwijs, droeg er aan bij dat de markt van beoordelingsproducten veranderde. Voor de inmiddels geslonken afdeling Examinering ontstond weer een nieuwe, stevige positie. Ook het in 2006 aan de OR gecommuniceerde voornemen om de Tekenkamer op termijn af te stoten, is eind 2007 teruggedraaid. Op basis van een toenemende behoefte aan andere, modernere producten dan tekeningen in het productieproces van zowel examinering als leermiddelen, is een combinatie gevonden tussen deze nieuwe behoefte en de vraag naar tekenwerk. Besloten werd om de sterk afgeslankte tekenkamer als gevolg hiervan in 2008 onder te brengen bij de afdeling Realisatie van Kenteq Training en Advies. Sociaal Jaarverslag 2005-2007

-4-

Van Medewerker Groei Contract naar Kenteq Jaarcyclus In 2005 is het Medewerker Groei Contract (MGC) geïntroduceerd. Een systematiek voor het functioneren en beoordelen van medewerkers. Gaandeweg werd duidelijk dat het MGC niet of onvoldoende beantwoordde aan de verwachtingen van medewerkers en leidinggevenden. Het MGC had een slecht imago gekregen. De uitkomst van het in 2007 gehouden medewerkers motivatieonderzoek bevestigde dit beeld. Om deze reden is eind 2007 besloten tot herziening van het MGC en implementatie van de Kenteq Jaarcyclus in 2008. Bij de totstandkoming van de Kenteq Jaarcyclus is uitgebreid gesproken met diverse medewerkers, leidinggevenden, een klankbordgroep en leden van de OR. Overeenkomsten en verschillen MGC Kenteq Jaarcyclus Plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek Plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek. Daarnaast meer aandacht voor tussentijdse coaching en begeleiding. 2 resultaatafspraken Resultaatafspraken obv afdelingsplan en/of 2 ontwikkelafspraken functiebeschrijving Geen ontwikkelafspraken, maar aan het begin van het jaar worden competenties benoemd. De mate van beheersing wordt aan het einde van het jaar beoordeeld. Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Aan de hand van het POP, de benoemde competenties en de resultaatafspraken worden afspraken gemaakt over persoonlijke ontwikkeling. Aantal gerealiseerde afspraken bepaald een Gewogen eindoordeel op basis van behaalde eventuele salarisverhoging resultaatafspraken, mate waarin competenties worden beheerst en het algemeen functioneren Sterke nadruk op belonen Waarderen (€ + <) staat centraal Groeitoelage wordt verrekend met persoonlijke Geen verrekening meer. toelage Competentiespiegel Herintroductie van competentiespiegel. Competentiecatalogus was incompleet Competentiecatalogus en ontwikkelkaarten zijn Ontwikkelkaarten alleen beschikbaar voor beschikbaar via intranet leidinggevenden

Als voorbereiding op de introductie van de Kenteq Jaarcyclus zijn voor alle medewerkers workshops opgezet met behulp van een extern bureau. Ook de leidinggevenden worden getraind in het maken van heldere afspraken en het begeleiden van hun medewerkers gedurende het jaar.


-5-

Opleidingsbeleid aangescherpt Kenteq hecht veel waarde aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Daarom is in 2007 een nieuw opleidingsbeleid geformuleerd. Uitgangspunt van dit opleidingsbeleid is dat de medewerker zelf aan het stuur zit van zijn eigen ontwikkeling. Kenteq faciliteert zijn medewerkers graag en denkt mee over de manier waarop hun ambities kunnen worden afgestemd op de ambities van de organisatie. Een van de uitvloeisels van het nieuwe opleidingsbeleid is het feit dat 76 opleidingsadviseurs in 2007 zijn gestart met de Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren. Bovendien volgen alle managers in het Kenniscentrum een ontwikkeltraject. De afdeling Marketing en Verkoop van Kenteq Training en Advies startte met de verdere ontwikkeling van de commerciële vaardigheden van de accountmanagers. In een meerdaags programma is aandacht besteed aan aanpak, werkwijze en persoonlijke valkuilen. Er is een methodie geïntroduceerd voor accountmanagement waardoor de beweging van Kenteq Training en Advies richting de grotere klanten en andere klantcontacten meer invulling krijgt. Aansluitend hierop is er individuele coaching om goed te kunnen anticiperen op specifieke klantvragen. Vanaf 2008 zal het opleiden een nieuwe impuls krijgen en een nieuwe start maken met het actief invullen en opvolgen van ontwikkelvragen. De Kenteq Academy speelt hierin een prominente rol.


-6-

Summercourse 2006

Opleidingsadviseurs aan de slag met eigen competenties Competenties staan in 2006 in het brandpunt van de belangstelling. In de zomer van 2006 organiseert de projectgroep Clok daarom een evenement met de titel ‘Competenties in opmars. Kenteq in actie!’ Speciaal voor opleidingsadviseurs wordt een 4-daagse Summercourse georganiseerd waar het begrip competenties in relatie staat tot hun dagelijkse werksituatie.

Samen werken

Op elkaar vertrouwen De thema’s die in vier dagen tijd de revue passeren zoomen in op de districtsactiviteiten, het ontwikkelen van eigen competenties in de praktijk en de relatie die de werksituatie heeft tot de werkomgeving. Samen werken ze aan de opdrachten en raken met elkaar in gesprek over de thema’s die tijdens de cursus worden aangeboden. Het evenement dient ook als startschot voor de uitvoering van de districtsplannen. De Summercourse is een overweldigend succes gebleken met zeer positieve reacties uit het deelnemersveld. Eind 2006 wordt zelfs gevraagd naar een vervolg. Daaraan wordt in 2007 op een zeer professionele wijze inhoud gegeven in de Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren.


-7-

Opleidingsadviseurs versterken hun talent

Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren

Opleidingsadviseurs van Kenteq adviseren en faciliteren bedrijven, scholen en (toekomstige) werknemers op het gebied van loopbaanontwikkeling, arbeidsmarktvraagstukken en vakmanschap in de techniek. Speciaal voor hen is in 2007 de Leergang Excellente Adviseur Praktijkleren ontwikkeld. In deze leergang draaide het om het verder vormgeven van hun rol als opleidingsadviseur en alles wat daarbij komt kijken.

Met elkaar een onvoorstelbaar grote piramide bouwen in 30 minuten In een intensief traject gingen de opleidingsadviseurs aan de hand van hun eigen leervragen met hun eigen talenten aan het werk en met steun van collega’s en ervaringsdeskundigen werkten ze aan de versterking ervan. Reactie van een van de deelnemers aan de leergang: Thijs Theunissen “Toen ik bij de leergang las dat mijn leervraag centraal zou staan, heb ik me direct aangemeld. Van zo’n traject word je niet dommer. Ik wilde graag geholpen worden om bedrijven te helpen in maatwerk. En ik merk nu al dat ik andere gesprekken met klanten krijg, bijvoorbeeld over de invulling van een persoonlijk opleidingsplan. Veel meer dan voorheen haak ik nu in op de visie van de kandidaat zelf. Een gesprek gaat veel meer over zijn beleving en de mogelijkheden die daarbij kunnen passen. Ik heb gekozen voor de module loopbaanbegeleiding, omdat ik merk dat klanten behoefte hebben aan die begeleiding. En hoewel ik klanten voor de leergang ook goede adviezen gaf, merk ik nu dat ik meer luister. In de leergang heb ik meer geleerd om eerst de klant aan het woord te laten. Wanneer je kunt achterhalen wat zijn eigenlijke vraag is, kun je veel beter adviseren. En dat is wat anders dan meteen een oplossing aandragen, zoals dat voorheen nogal eens gebeurde.


-8-

Vooral het de eerste keer uitwerken van de gesprekken met klanten vond ik heel leerzaam. Overigens vind ik die gesprekken echt competentiegericht: eerst praten we met echte klanten en dan moeten we onderzoeken en ervaren, waardoor we onszelf ontwikkelen. Verder was het raadplegen van externe specialisten erg waardevol. Daardoor maak je kennis met hoe anderen tegen een bepaalde activiteit aankijken. En die ervaring van anderen, kun je weer toepassen tijdens je eigen werkzaamheden. Overigens geldt dat ook in de gesprekken die je met je collega-adviseurs hebt. En natuurlijk is het leuk ze weer eens te ontmoeten. Zo sprak ik pas een jongen die zich verder wilde ontwikkelen. Hij zocht naar een opleiding op niveau 4. Hij bleek echter zijn opleiding op niveau 3 nooit afgemaakt te hebben. Uit het gesprek kwam dat hij eerst de opleiding zou afmaken. Hij moet nog één deelkwalificatie afronden waarna hij kan doorstromen. Die uitkomst is te danken aan de bredere oriëntatie op de leerling en door even afstand te nemen en te onderzoeken waar nu werkelijk het probleem ligt. Voor mij heeft de leergang nu al zijn nut bewezen. Ik verwacht dat we nog wat meer de diepte in zullen gaan. Want het gaat er niet alleen om dat je een goed gesprek kan voeren, maar ook dat je de klant daadwerkelijk verder helpt. En ik wil mezelf graag verder ontwikkelen. Ik kan me voorstellen dat de leergang mij nieuwe scholingsvraagstukken oplevert die ik verder kan uitwerken. Zo ver is het nog niet. Eerst aan de slag tijdens de derde bijeenkomst. Ik verheug me daar nu al op.”


-9-

Van Kijk op 2010 naar Altijd ambitieus Het directieteam denkt in 2006 en 2007 in een aantal meerdaagse sessies na over hun bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie. Ook het eigen functioneren en het functioneren als directieteam worden onder de loep genomen. Voor de organisatie worden missie en strategie tot het jaar 2010 vastgesteld. De managementteams doorlopen een gelijksoortig traject en op een aantal momenten ontmoeten directie en managers elkaar in het proces om elkaar op de hoogte te stellen van hun bevindingen en plannen en de koers aan te scherpen. Voor een geselecteerde groep medewerkers, die in de wandelgangen ‘bondgenoten’ wordt genoemd, vindt in juni 2007 de informatieve middag ‘Kijk op 2010’ plaats. Hierin maken de medewerkers kennis met de visie van de directie op het ontwikkelen verandertraject dat binnen de organisatie zijn beslag moet krijgen. Bovendien start de directie met een dialoogronde waarvoor groepen van medewerkers worden uitgenodigd om met de directie van gedachten te wisselen over hun kijk op 2010. Intussen wordt naar aanleiding van de informatiemiddag en de dialogen een vertaling gemaakt van visie en strategie voor de gehele organisatie. In het boekje ‘Altijd Ambitieus’ spiegelt de directie de bedrijfscompetenties aan de competenties van medewerkers. Met een combinatie van de ambities van de individuele medewerker resulteert dat in de ontwikkelingen die nodig zijn om de ambities van Kenteq waar te maken.


- 10 -

Medewerkersmotivatieonderzoek (MMO) Het resultaat van het medewerkersmotivatieonderzoek in 2007 was beter dan dat van 2004, maar volgens de directie nog niet goed genoeg. Ruim 76% van de medewerkers heeft de ongeveer 80 vragen in het MMO van 2007 beantwoord. Ten opzichte van de vorige meting in 2004 is naast de al bestaande vragen over tevredenheid een aantal vragen toegevoegd die met motivatie te maken hebben. Wat gaat goed? De algemene tevredenheid scoort met een zes (op een schaal van 10) hoger dan de vorige keer (5,8) evenals het oordeel over collega’s (van 6,7 naar 7,2). Kenteq is prettiger geworden om voor te werken (van 5,8 naar 6,3) en ‘plezier in het werk’ (van 6,6 naar 7,0). Dat blijkt ook uit vragen over de werkdruk. Zelf het werk in kunnen delen (van 6,9 naar 7,6) en de mogelijkheid taken af te ronden binnen de tijd (van 5,0 naar 5,5) geven een positiever beeld. Verder zijn toegenomen de trots op Kenteq (4,9 naar 5,5), de waardering van de secundaire arbeidsvoorwaarden (van 6,1 naar 6,9) en de prestatieafhankelijke beloning (van 5,7 naar 6,3). Ook de ondernemingsraad scoorde goed (op de hoogte houden van de medewerkers van 6,0 naar 6,7). Het blijkt dat de inzet op het verbeteren van de prestaties van de leidinggevenden vruchten hebben afgeworpen. De scores zijn over de hele linie hoger. Wat kan beter? Kenteq beperkt zich niet alleen in het vergelijken van resultaten met een vorig onderzoek, maar durft het aan om de resultaten af te zetten tegen het landelijke gemiddelde. Op dat punt presteert Kenteq onder de maat. Om een indruk te geven: andere eerdere onderzochte werkgevers scoren gemiddeld een 7,1. Onze 6 steekt daar nog mager bij af. Datzelfde geldt voor de tevredenheid over de ontwikkelingsmogelijkheden bij Kenteq. Ondanks een 0,1 punt hoger dan in 2004, blijft het resultaat steken op een magere 5,5. Het MGC en de doorgroeimogelijkheden scoren respectievelijk een 3,4 en 3,3. Daarnaast zijn medewerkers niet heel tevreden over de leiding en/of onze leidinggevende en zou de effectiviteit en efficiency van de afdeling vaak beter kunnen. Er is dus nog genoeg werk te doen! Wat is er met de uitkomst gebeurd? Eind 2007 is de uitkomst van het MMO besproken in de diverse MT’s en afdelingsoverleggen. Leidinggevenden en medewerkers hebben gezamenlijk verbeteracties en actienemers benoemd. Daarnaast is de uitkomst van het MMO veelal meegenomen in de operationele en afdelingsplannen. Kenteqbreed is de Kenteq Jaarcyclus ontwikkeld en per 1 januari 2008 geïntroduceerd. Ook in 2008 zal weer een MMO worden uitgevoerd. Sociaal Jaarverslag 2005-2007

- 11 -

Personeelsvereniging Kentivities biedt voor elk wat wils Personeelsvereniging Kentivities telt eind 2007 250 leden. De vereniging heeft zich tot doel gesteld medewerkers de gelegenheid te bieden om elkaar op een andere manier dan in het dagelijkse werk te ontmoeten en leuke activiteiten met elkaar te ondernemen. Dit is ook de persoonlijke motivatie van Rob Leenhouts, een van de negen bestuursleden van de vereniging. “Iets betekenen voor de organisatie op een ander vlak dan je eigen functie is mijn drijfveer”, vindt Rob. “Iedereen kan helpen iets leuks te bedenken om samen te doen en om zo’n activiteit vervolgens te organiseren. Daarvoor hoef je geen bedrijfskundige te zijn! De activiteiten zijn zeer divers en staan allemaal in het teken van het in gesprek raken met elkaar. Op een ongedwongen manier. Grootste activiteit in 2007 is het bezoek met alle papa’s, mama’s, opa’s, oma’s en kinderen aan de Efteling. Voorheen was het de viering van Sinterklaas. Maar, er zijn ook activiteiten waar maar een man of 15 naartoe komt.

Bonbons maken

Met z’n allen naar de Efteling

Jaarlijks terugkerend is Ottenhome, waar diverse activiteiten zoals zeilen en barbecueën samenkomen. We organiseren voor elk wat wils. Bijvoorbeeld een motortrip, een workshop boogschieten of bonbons maken. Ik geniet zelf het meest van de buitenactiviteiten. Het zeilen bij Ottenhome is mijn favoriet. Op het verlanglijstje staat de organisatie van een reis naar Barcelona. Ooit al in de planning opgenomen maar destijds niet uitvoerbaar gebleken. Misschien dat we in de toekomst nog eens een poging wagen om er handen en voeten aan te geven”, aldus een enthousiaste Rob.


- 12 -

Feiten omgezet in grafieken Arbeidsvoorwaarden/CAO Invoering Keuzemenu 1 januari 2006 : Aantal deelnemers Keuzemenu in 2007: 45

Dienstjaren en gemiddelde leeftijd 2007

aantal / leeftijd

80 70 60 50

aantal

40

gem. leeftijd

30 20 10 0 <5

5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 aantal dienstjaren

aantal

Leeftijd en geslacht in 2007 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

22 22

11

42

44

40 tot 50

50 tot 55

25

waarvan vrouw 64

13 2 tot 29

31 30 tot 40

waarvan man 3 26

55 tot 60

60 en ouder

categorie


- 13 -

Verzuim overzicht 2007

percentage

14 12 10

T&A

8

7,2

6

6,9

6,4

5

4

3,3

2

2,8

2,7

3,9

2,6

3,9

5,3

totaal

5,7

4,6

KBB Facilitair

ld ge m

id de

de c.

no v.

t. ok

pt . se

g. au

ju li

ju ni

m

ei

ap ri l

aa rt

.

m

fe b

ja n

.

0

maand Aantal werknemers M/V 2005-2007

Leidinggevende functies 300 250

20%

vrouw man

aantal

200 Man Vrouw

150 100 50

80%

0 2005

2006

2007

jaar

Man vrouw verhouding 2007

Omvang werkweek in 2007 3%

11% 2% 11% 3%

70%


t/m 16 uur

31%

t/m 24 uur t/m 28 uur

vrouw man

32 uur t/m 36 uur 40 uur

69%

- 14 -

Teksten Afdeling Human Resources Redactie en opmaak Afdeling Corporate communicatie Printwerk DigiPrint, Nijkerk


- 15 -

Sociaal Jaarverslag

Recommend Documents