Sociaal Jaarverslag

Sociaal Jaarverslag 2011-2012


Inhoudsopgave 1. Voorwoord: “weten waarvoor je het doet.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

2. Medezeggenschap: “er valt veel te winnen.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3. Leiderschap: “enthousiasme is besmettelijk.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

4. Flexibele organisatie, secretaressepool: ‘je hebt elkaar gewoon nodig.” . . . . . . . . . . . . . . .

12

5. Verschuiving rol burgers en overheid, uitnodigingsplanologie: “gluren bij de buren.” . . . .

14

6. Eigen kracht, doorontwikkeling Publiekszaken: “we moeten leren ons werk anders te doen.” 16 7. Talentontwikkeling, Almere Morgen: “je zit nergens aan vast.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

8. Strategisch HRM: “HRM is van ons allemaal.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

9. Almere Academie, Kennis maken, Kennis delen: “ervaar wat het je zelf oplevert.” . . . . . .

22

10. Verschuiving rol burgers en overheid, Leerlingenvervoer: “wat heeft een kind echt nodig?” 24 11. Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek: “de respons was echt fantastisch.” . . . . . . . . . . .

26

12. Persoonlijk leiderschap: “weet waar je voor staat.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

13. Anders Werken: “daar word je blijer van.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

14. Cijfers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32


3

4


De wereld om ons heen verandert. De rollen van overheid en burgers verschuiven, we gaan als gemeente steeds meer naar ‘zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’. Dit heeft ook gevolgen voor hoe de stad zich ontwikkelt. Als gemeente willen we inwoners en partners veel meer de ruimte geven om actief te bouwen aan hun eigen samenleving en stad.

“Weten waarvoor je het doet”

W

e ‘ontwerpen’ geen oplossingen meer voor de stad vanuit ons kantoor. In plaats daarvan stellen we de ontwik kelingen in de stad centraal en zoeken we naar manieren om samen met inwoners en partners tot oplossingen te komen. Een andere manier van denken en werken dus, waarbij aandacht voor duurzaamheid geen modeverschijnsel is. Dat kunnen we ons niet meer veroorloven. Almere is niet de enige stad die klimaatver andering en vervuiling van het milieu met alle middelen wil tegengaan. Maar voor Almere is er nog wel een andere aanleiding: de kans om te investeren in de kwaliteit van een stad die zich nog volop ontwikkelt. Duurzaamheid en ecologie zijn leidende thema’s. Duurzaamheid is een veelomvattend begrip. Ecologische duur

zaamheid is onmisbaar en daarnaast heeft de stad ook sociale en economische duurzaamheid nodig. Ze moet bestand zijn tegen veranderin gen, veerkracht hebben, zichzelf in de jaren of eeuwen van haar bestaan telkens weer kunnen vernieuwen. Almere heeft haar eigen ‘Almere Principles’. Deze zeven uitgangspunten zijn de motor voor een ecologisch, sociaal en economisch duur zaam Almere. Ze bieden een inspirerend kader voor de ontwikkeling van de stad. Eén van de uitgangspunten luidt: mensen maken de stad. Dit betekent dat wij de (toekomstige) inwoners van Almere zien als de drijvende kracht achter de ontwikkeling van de stad. Lef, ambitie, bur gerparticipatie en het stimuleren van de eigen kracht van mensen vinden we essentieel. Sociaal Jaarverslag 2011-2012

5

Creatieve oplossingen Ons werk staat onder druk. De bezuinigingen als gevolg van de economische recessie eisen van ons om er nog een tandje bij te zetten. Er is minder geld te besteden in de stad en in de organisatie. We moeten het anders doen, op zoek naar creatieve oplossingen en flexibel zijn. Het is belangrijker dan ooit dat we onze mid delen heel gericht inzetten waar ze maximaal toevoegen, aan de mensen in de stad en ook in onze organisatie. We kunnen niet verspillen of versnipperen. Het is dus belangrijk dat we over onze eigen grenzen heen kijken en samenwer ken. De verbinding tussen ons werk en onze omgeving is van wezenlijk belang en wordt de komende jaren alleen maar belangrijker. Talentontwikkeling Deze ontwikkelingen vragen om een visie van ons als organisatie en als medewerkers. Die is verwoord in de ‘Paarse Cassette’. De vier ontwikkellijnen erin: het goede goed houden, talentontwikkeling, partnership en de basis op orde, raken de kern van onze opdracht. Een opdracht die nauw samenhangt met het vinden van optimale verbindingen tussen de gemeen telijke organisatie en de stad. We willen denken vanuit mogelijkheden en zo goed mogelijk gebruik maken van de kwaliteiten die we in huis hebben. Daarom zetten we hoog in op talentontwikke ling. In 2010 werd TAMO (Talentontwikkeling en Mobiliteit) opgericht, een instrument voor het stimuleren van de mobiliteit. Het had daarnaast tot doel om de inhuur van externen terug te brengen, door eerst heel goed te kijken naar de capaciteit die we in huis hebben. Met de

6


aanhoudende recessie hebben we TAMO in 2011 doorontwikkeld tot een werktransferium voor vrijwillige en gestuurde mobiliteit: Almere Morgen. Met Almere Morgen willen we mobili teit en talentonwikkeling nog meer stimuleren en zichtbaarder maken. Vacatures worden zoveel mogelijk intern vervuld en alleen als het echt niet anders kan, mag werving ook extern plaatsvinden. Bij talent gaat het om veel meer dan alleen de capaciteiten die nodig zijn voor een functie. Het gaat ook om de wijze waarop je in het leven staat en wat je kunt en wilt beteke nen voor anderen. Met Almere Morgen zetten we nadrukkelijk stevig in op vrijwillige mobili teit, omdat juist daardoor kansen ontstaan voor drie- of zelfs vierhoekswisselingen van mede werkers op functies. Strategisch HRM-beleid Van hieruit ontstaat ook de behoefte aan een strategische visie op HRM. Zodat medewerkers zich de visie van onze organisatie eigen kunnen maken. Sinds de zomer van 2012 werkt de afde ling HRM met partners in de organisatie aan de totstandkoming ervan. Er wordt gereflecteerd, geluisterd, gezocht en ontdekt, geschreven en bijgesteld. Een proces dat tijd vraagt voor het verkrijgen van inzicht bij alle partijen. De rode draad is weten waarvoor je het doet, het beste van jezelf geven voor de stad, je collega’s en jezelf en kijken met de bril van het mogelijk maken. Het resultaat zal in 2013 zichtbaar worden. Medezeggenschap Tegen het licht van deze ontwikkelingen neemt de Medezeggenschap een belangrijke plaats in.

We hechten er veel waarde aan dat OR-mede werkers op tijd aan tafel zitten om mee te den ken bij belangrijke beslissingen. De uitgangs punten van de Medezeggenschap sluiten nauw aan bij onze visie op de organisatie: de basis op orde, het goede behouden, het flexibel benutten van de kracht van collega’s en actief helpen om verbindingen te maken. De vernieuwing van de manier waarop de Medezeggenschap georga niseerd is, biedt straks de mogelijkheid voor flexibele inzet van collega’s. Voor medewerkers wordt hiermee de drempel om energie in mede zeggenschap te steken een flink stuk lager. (Persoonlijk) leiderschap Almere investeert in leiderschap. Vanuit de overtuiging dat leiderschap begint bij jezelf. Leiderschap is niet voorbehouden aan bepaalde rangen en functies binnen de organisatie. Iedereen doet er toe en is medeverantwoor delijk. Het speelt voor ieder van ons in relatie tot zichzelf en zijn omgeving. Eén van de zeven ‘Almere Principles’ of uitgangspunten is Inspi reren en bewegen. Het is misschien wel het mooiste leiderschapsprincipe. Het principe dat mensen enthousiasmeert om in beweging te komen, zich te ontplooien en resultaten te boeken. We initiëren en faciliteren dit graag. Bij de Almere Academie bijvoorbeeld, komt alles op het gebied van ontwikkeling, opleiding, ken nis, ervaring en ambities bij elkaar. We zorgen voor een grote diversiteit aan mogelijkheden voor medewerkers om zich te ontwikkelen en iedereen kan er terecht. We hebben een flexibele organisatie nodig. Afgestemd op de ontwikkelingen buiten. We wil len flexibel én anders werken. Managers sturen

meer en meer op resultaten. Allemaal tekenen van een ontwikkeling naar het ‘Anders Werken’. Achter de schermen zijn we in 2012 ook gestart met de voorbereidingen om het stadhuis hier geschikt voor te maken. Opener, zodat het sa menwerken gemakkelijker gaat. Met optimaal gebruik van ruimtes en een effectievere werk plekbezetting. Uitnodigend, zowel voor de me dewerkers als de bezoekers van het stadhuis, kleurrijk, duurzaam en met ruimte voor groei. Zowel het Anders Werken als de verbeterde huisvesting zullen leiden tot een vooruitgang van de kwaliteit van onze werkomgeving en van onze dienstverlening. Arbeidsrelaties We willen een aantrekkelijke werkgever blijven en onderzoeken welke arbeidsvormen het beste passen bij onze organisatie. Zo experimenteren we bijvoorbeeld met vernieuwende arbeidsrela ties. Het personeelsbeleid stemmen we af op de dynamiek in de arbeidsmarkt, demografische en arbeidsrechtelijke ontwikkelingen en op onze taakuitbreiding en groei van de stad. Onze deelname aan de Traineepool van de Metro poolregio Amsterdam (MRA) past hier ook in. Hiermee zetten we in op kansen voor jong ta lent, de bevordering van onderlinge arbeidsmo biliteit, meer samenwerking met onze partners in de MRA en zeker ook op de beeldvorming over onze organisatie als werkgever.

In dit jaarverslag over 2011–2012 staat deze vraag daarom centraal. Waar doe jij het voor? Eén van de redenen waarvoor ik het zelf doe, is ervoor te zorgen dat collega’s hun werk zo kunnen doen dat ten goede komt aan de stad. Dat hoort bij mijn werk. In het eerste deel van deze uitgave komt een aantal collega’s aan het woord. Het tweede deel gaat over de relevante ontwikkelin gen in cijfers en grafieken. Ik ben er trots op dat dit Sociaal Jaarverslag in zijn geheel door onze eigen medewerkers tot stand is gekomen, tot en met de fotografie. Anja Grootoonk Gemeentescretaris juni 2013

Weten waarvoor je het doet Het beste wat je te geven hebt om de stad, el kaar en jezelf succesvol te laten zijn. Dit vormt de basis van wat voor een organisatie wij willen zijn en wat we van elkaar mogen verwachten. Sociaal Jaarverslag 2011-2012

7

Wie Bianca Rothengatter (l), adviseur Kennis centrum Medezeggenschap en coach Joyce Braaksma, adviseur Kenniscentrum Medezeggenschap

Wat

Medezeggenschap Waar De publieke tribune in de Raadzaal

8


“Medezeggenschap wil zeggen: alle vormen en soorten overleg tussen werkgever en werknemer. Het is meepraten, mee-adviseren, meebeslissen en meedoen. Zeg maar participatie in de organisatie.”

“Er valt veel te winnen”

J

oyce en Bianca vormen in het ‘Kennis centrum’, de spin in het web van Mede zeggenschap. Bianca: “Wij proberen vooral verbindende factor te zijn, tussen werkgever en medewerkers.” Joyce: “We zijn nu bezig met advies en coaching, gericht op Medezeggenschap. Dat kan gaan over een reorganisatie, een positie in de organisatie of het signaleren van misstanden. Niet alles is voor ons. Mensen komen soms alleen stoom afblazen of willen hun verhaal kwijt.” Heel af en toe sturen ze mensen door naar de inzetbaarheidscoach of Arbocoördinator. Vaste structuur doorbreken Het is een pittig jaar voor Medezeggenschap; alles wat verandert komt hier langs: huisvesting, Anders Werken, nieuwe taken van het Rijk en bezuinigingen. Joyce: “Wij weten wat er speelt in de organisatie en we weten het ook vaak als één van de eersten. Dat maakt het interessant.” Onder de Medezeggenschaps-

structuur vallen de Centrale Ondernemingsraad (COR), zes dienstondernemingsraden, de VGWM-commissie (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu, deel van de Arbo) en tijdelijke teams per thema, zoals de samenvoeging van afdelingen en Anders Werken. Nu buigen ze zich over de nieuwe procedure voor Werving en Selectie. Dialoog en betrokkenheid zijn belangrijk bij medezeggenschap. Daarom gaan leden van de ondernemingsraden op dialoogtraining om het gesprek aan te gaan in de organisatie. Bianca: “Samen proberen we de medezeggenschap breder te trekken. Om het echt iets van alle medewerkers te laten zijn en worden. We willen de vaste structuur doorbreken; medezeggenschap ook bereikbaar maken voor medewerkers die geen lid zijn van de OR. Medezeggenschap is van ons allemaal!”

In juli 2012 waren er voor het eerst Medezeggenschapsverkiezingen in Almere. Joyce: “Mensen voelen zich veel meer geneigd toe te treden, omdat ze meer samenwerken en vroegtijdig betrokken willen worden. De directie staat er ook voor open.” Bianca vindt het vooral belangrijk dat mensen meer met elkaar in contact komen. Ook de leden van de (centrale) ondernemingsraden, de vertrouwenspersonen, de inzetbaarheidscoaches, de gemeentesecretaris en dienstdirecteuren. “Daar valt nog wel een slag te maken. Niet alle bestuurders weten ons Kenniscentrum te vinden. Voor sommige diensten is het even wennen.” Iets toevoegen Met ‘medezeggenschap nieuwe stijl’ hopen ze eerder meegenomen te worden in de organisatieprocessen. “Samen met je bestuurder meedenken en meepraten om tot betere en snellere besluiten te komen”, zegt Bianca. “Het is niet tegen- maar samenwerken”, benadrukt Joyce. “Met collega’s, directie en managers. Geen tegenstem, maar iets toevoegen. Leden van Medezeggenschap zijn gekozen en hoeven niet zelf alle expertise te hebben. De OR kan de medewerkers erbij halen. Zij zijn ervaringsdeskundigen. Door hun achterban te peilen weten ze wat er leeft.” Wordt dat geen Poolse landdag? Joyce: “De OR heeft een formele positie. Zij vertegenwoordigen hun achterban en zitten niet letterlijk met z’n allen om tafel. Medezeggenschap is voor alle medewerkers, want uiteindelijk werken we allemaal voor dezelfde organisatie. Als je maar kunt uitleggen waarom je moet doen wat je moet doen. Als iedereen op alle niveaus in gesprek blijft, valt er heel veel te winnen, omdat je elkaar kunt versterken.” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

9

‘Managementgames’ zijn ontwikkeld voor direct leidinggevenden, met name teamleiders, om te inspireren. “Het is geen training die gaat over het tegengaan van ziekteverzuim, maar een spel over hoe je leiderschap anders kunt inzetten. Met elkaar. Vanuit enthousiasme. Wat je als teamlid tijdens de game doet is cruciaal voor het team als geheel. Samen bereik je dus meer. Verzuimtraining is van de vorige eeuw; je wacht tot iemand ziek wordt en onderneemt dan pas actie.”

“Enthousiasme is besmettelijk”

H

et spel is gericht op preventie en traint niet het individu maar het team, zodat je elkaar kunt helpen. Inmiddels heeft een aantal diensten meegedaan. Elisabeth: “Enthousiasme is besmettelijk. Volgens Schaufeli en Bakker (schrijvers boek Bevlogenheid in organisaties) is bevlogenheid zelfs vier keer besmettelijker dan negativiteit. Dat begint al als iemand fluitend door de gang loopt. Bevlogenheid is niet van buitenaf aangeleerd, maar een intrinsieke behoefte, bijvoorbeeld om een goede oplossing te bedenken. De game is een succesverhaal, omdat het effect langdurig aanhoudt.” Stilstaan bij jezelf Als er wat mis is met een medewerker merkt zijn directe omgeving dat als eerste. Jennifer: “Medewerkers hebben vaak wel het gevoel dat er iets is, maar durven daar nog niet aan toe te geven. Het is dan misschien te confronterend om ermee aan de slag te gaan.” Elisabeth: “Mensen proberen heel lang het zelf op te lossen. Dat wordt soms een verdrietige weg. Want je neemt jezelf altijd mee naar de volgende situatie. Het zijn externe prikkels als plichts besef, (geloofs)overtuiging, opvoeding en ethiek

10 Sociaal Jaarverslag 2011-2012

die ons dwingen om vol te houden. Als we daar niets mee doen, dan valt diegene uit, terwijl we het allemaal hadden kunnen zien aankomen.” Bewustwording is dus heel belangrijk. Jennifer: “Het gesprek aangaan; waarom doe je bepaalde dingen, wat geeft je energie? Eigenlijk is het stilstaan bij jezelf en, als leidinggevende, stilstaan bij je medewerker. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je een ander kunt helpen en een spiegel kunt voorhouden door de juiste vragen te stellen. De meesten werken hier acht uur per dag, dus als je het hier niet naar je zin hebt, wordt het zwaar. Het is best eng om aan iets nieuws te beginnen. Maar stel jezelf de vraag: is wat ik doe nog wel wat ik wil (blijven) doen?” Bewust-woorden Volgens Elisabeth is verzuimreductie niet het doel maar een natuurlijk gevolg van het bewaken of herstellen van een gezonde balans. Ook intern kun je ‘mensen in hun kracht zetten’. Elisabeth neemt woorden als ‘werkgever’, ‘werknemer’ en ‘leidinggeven’ heel serieus. “Die woorden hebben diepere betekenis, net als stand-punt, ont-wikkelen en zin-geving.” En her-inneren: “Wanneer ben je sterk en voel je

je prettig? Dat kan ook als je met je hobby bezig bent. Als je iets creëert, krijg je energie. Door zingeving, succes, afleiding.” Kun je die energie in je werk niet vinden? Dan wordt het tijd om te heroriënteren. “Soms vraag ik; wat stond er ook alweer in je sollicitatiebrief? Wat waren de redenen waarom je hier wilde komen werken? Als je daar nu niet meer warm voor loopt, wordt het tijd voor iets anders. Alles wat aandacht krijgt, groeit. Wordt je bewust van datgene waaraan je denkt. Als dat voor 80 % aan problemen is, kost het een hoop energie. Je hebt er zelf invloed op.” Mentale fitheid Elisabeth wil ook meer bewustwording voor fitheid: “De gedachte om door te moeten werken tot 67 jaar valt velen zwaar. Maar werk is een recht: verkwansel het niet. Je bent zelf verantwoordelijk voor de resterende ruimte in de emmer, zodat de druppel niet overloopt door je werk. We doen heel veel aan hygiëne, maar we doen nog minder dan een derdewereldland aan mentale hygiëne. Het is een luxe om te kunnen kiezen uit de dingen die wij hier krijgen aangeboden. Pak je kansen: Run for Free, yoga, meditatie en mindfulness. Allemaal gratis!” Jennifer: “Interne mobiliteit is ingegeven door externe omstandigheden. Maar het is zo’n kans voor medewerkers! Je hoeft niet naar buiten om te solliciteren, je kunt hier op een andere plek verder. Verkennen, uitproberen, snuffelen. We kunnen tijdelijke contracten verlengen als het goed bevalt. Maak wel keuzes: je kunt niet alles. Heel veel leidinggevenden werken al volgens het gedachtegoed van de Paarse Cassette: faciliteren, vertrouwen geven, niet overnemen, maar wel meenemen. Je mag en kan als medewerker zeggen: ik wil iets anders.”

Wie Jennifer Tjin A Ton (r), teamleider Communicatie Elisabeth van der Kleij, inzetbaarheidscoach (Griffie, DMO, SB, SBV, Communicatie)

Wat

Leiderschap Waar Communicatieplein op A4


11

Wie Vera Ellenkamp, secretaresse Hans Zwart, ICT Wat Flexibele organisatie: secretaressepool Waar Kantoor op B2


“De secretaressepool geeft je de kans om een kijkje in de keuken van een ander te nemen. Deze ervaring kun je weer gebruiken in je eigen werk. Alles in overleg met je leidinggevende Als je even niets te doen hebt op je eigen afdeling, kun je je talent inzetten voor een ander.”

“Je hebt elkaar gewoon nodig”

E

r komen veel verzoeken om hulp binnen. “Het is puur tijdelijk bedoeld en er moet wel ruimte voor zijn. Het is niet zo dat iemand per direct beschikbaar is, dus je moet het wel van tevoren melden als je een klus aan ziet komen”, legt Vera uit. Onbekend maakt onbemind. “Er is wel vraag, maar nog niet heel veel aanbod. Sommigen aarzelen nog, omdat ze niet weten wat hen te wachten staat. Je moet het zien als een soort uitzendbureau.” Anders Werken Saskia Huisman is de initiatiefnemer van de pool. Vera werkte zeven jaar bij de Griffie en wilde wel eens andere diensten leren kennen. Er is ruimte voor verbetering: “Het is een mooi

concept, maar ik denk dat het moeilijk is in de huidige organisatie. Je moet het zien als Anders Werken. Voor de continuïteit kan dat soms lastig zijn. Het is een pluspunt als je de taal van de dienst al spreekt.” Wat zou er moeten veranderen? “Misschien dat een nieuwe generatie minder vastzit aan de eigen afdeling. Het vraagt ook flexibiliteit van de leidinggevende. De secretaresses zouden eigenlijk op een andere manier aangenomen moeten worden, als een soort uitzendkracht in vaste dienst. Er moet wel continu werk voor zijn. In de vakantieperiode is het op sommige afdelingen rustiger; dan kun je daar waar hulp nodig is ingezet worden.”

In het diepe springen Ze ziet zo gauw geen nadelen. “Het is vooral angst; ‘ik weet wat ik heb’ en ‘kan ik dat wel?’ Misschien moet je gewoon eens in het diepe springen. Als je uitleg krijgt over hoe het op een andere plek werkt, kun je dat prima doen. En werk je voor een specifiek persoon en is die vrij, dan kun je er best iets bij doen. Het is goed om om je heen te kijken, anders blijf je vastzitten in je eigen hokje. Bovendien kun je jouw kennis ook meenemen naar de andere afdeling.” Haar ervaringen zijn in elk geval positief: “Het geeft energie. Ik heb altijd gezegd; als je het niet meer naar je zin hebt, moet je om je heen gaan kijken. Je moet een doel in je leven hebben, je moet geld verdienen, maar doe het wel met plezier. Want niets is zo erg als met tegenzin naar je werk gaan. Iets nieuws beginnen is moeilijk in deze tijd. Het initiatief ligt bij jezelf.” Geen concurrenten Van origine is Vera geen secretaresse; ze was accountmanager MKB bij een bank. Maar na een whiplash rolde ze in dit vak. “Verder kijken dan je eigen opleiding of achtergrond is altijd goed.” Wat haar betreft heeft de pool nog een meerwaarde voor de hele organisatie: “De secretaresses leren zo ook goed met elkaar omgaan. Je hebt elkaar gewoon nodig. We doen hetzelfde, maar we zijn geen concurrenten. We hebben allemaal hetzelfde doel: deze organisatie zo goed mogelijk laten functioneren.” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

13

“Voorheen bedacht de gemeente wel wat goed was voor de mensen. Nu willen we meer gebruik maken van de energie in de samenleving. Het is een logisch gevolg van het nadenken over een inhoudelijke opgave. Niet alleen organisatieontwikkeling.”

Snelkookpan Marcel noemt het co-creatie: “een buzzwoord, maar daar gaat het wel om. ‘Mensen maken de stad’ gaat echt niet alleen over Particulier Opdrachtgeverschap bij woningbouw. Het gaat om de vraag of we mensen echt in staat stellen om de stad te maken.” Deze werkwijze gebruiken ze vaak bij beleidsprocessen. Marcel: “In dit project doe ik dat samen met enthousiaste mensen die met een vergelijkbaar idee aan het werk zijn.” Juliette vergelijkt het met een snelkookpan: “Een nieuwe manier van werken waarin we interessante onderwerpen uitzoeken in Ateliersessies. Daar gaan we met elkaar de discussie aan en krijgen in een kort tijdsbestek informatie boven tafel.”

“Gluren bij de buren”

H

oe betrek je mensen bij de ontwikkeling van je stad? Dat is de kernvraag van ‘Uitnodigingsplanologie’, een pilot bij DSO. Juliette en Marcel hebben samen met Marleen Sanderse van het Expertisecentrum Participatie en Actief Burgerschap deze pilot getrokken. Juliette: “Je kunt uitnodigingsplanologie heel economisch zien, maar het is voor de gemeente vooral een cultuuromslag, een andere manier van denken.” Bij DSO, maar ook bij de andere diensten zijn ze daar al mee bezig. “In de kern gaat het allemaal om hetzelfde. In plaats van ‘we doen het toch allemaal al goed’ en ‘we doen toch ons werk’ is het een andere vorm van gebiedsontwikkeling, het gaat stapje voor stapje. Kleine dingen hebben een groot effect.”


Toch valt er nog voldoende te verbeteren. Juliette: “We bereiken veel groepen, maar bereiken we ook de groepen die nog meer kunnen betekenen? Daar heb je ook de vrijheid en het vertrouwen uit de organisatie voor nodig. Dat zorgt ervoor dat iedereen zijn ding kan doen en ruimte kan geven aan anderen. Het onderling samenwerken levert veel op. Er is zoveel kennis en kunde in huis; alleen weet je dat vaak niet van elkaar. Iedereen heeft uiteindelijk dezelfde intenties met de ontwikkeling van de stad. Dat zouden we meer van elkaar moeten weten.” Over de grenzen heen “Zelf ben je ook een burger”, zegt Juliette. “Met alleen een loket voor burgers die een goed initiatief voor hun leefomgeving willen realiseren,

zijn we er niet. We moeten actief naar de mensen toe en ze daadwerkelijk uitnodigen zodat ze komen met voorstellen voor de stad.” Marcel: “We kijken over de grenzen van de eigen afdeling en dienst heen, zelfs die van de gemeente. We willen weten welke partners nog meer bezig zijn met hetzelfde onderwerp.” Bij het zoeken naar oplossingen hebben ze ook gekeken naar wat anderen doen, zodat ze niet zelf het wiel hoeven uit te vinden. “Gluren bij de buren”, noemt Juliette dat. “Leren van ervaringen van initiatiefnemers uit Almere, deskundigen en andere gemeenten en deze kennis aanscherpen voor de Almeerse situatie.” Marcel is opgeleid als planoloog en vindt Almere een leuke plek om te werken, want “hier is een ontzettende dynamiek. Het is een jonge stad en er is nog zoveel te ontwikkelen. Niet alleen nieuwe huizen, maar vooral door de mensen zelf. Zij geven het een andere atmosfeer. Dat gaat snel, zeker met de komst van studenten. Ik vind het steeds leuker om mijn bijdrage te leveren aan een volwassen stad, waar dingen ook vanzelf gebeuren.” Juliette zou het liefst iedereen kennen, maar daar is de organisatie te groot voor. “Het geeft wel een kick om te zien dat we het samen doen. Daar gaan we nog steeds van stralen.” Als planoloog kan zij hier veel betekenen: “Mensen zijn hier gewend aan verandering en klagen niet (altijd) over die heipalen. Er bestaan ontzettend veel vooroordelen over de stad – ook intern. Maar het is juist leuk om hier nu te werken, want de stad krijgt steeds meer laagjes, meer identiteit. Ik zoek steeds naar aansluitingen, naar mensen die daaraan kunnen bijdragen. Ik zie het groeien. Almere is een heel bijzondere stad aan het worden.”

Wie Juliette Kollaard, strategisch planologisch adviseur bij DSO Marcel Stolk, beleidsadviseur strategie en regie bij dezelfde dienst Wat Verschuiving rol burgers en overheid: uitnodigingsplanologie Waar In een overlegruimte in De Aardbei


15

Wie Martijn Rengelink, directeur Publiekszaken Wat Eigen kracht: doorontwikkeling Publiekszaken Waar Kantoor van Martijn op C1


“Wij bepalen niet (meer) wat het beste is voor de klant of waar iemand recht op heeft, maar moeten samen kijken wat hij nog wel kan en wat zijn omgeving hem kan bieden Alleen als dat niet meer lukt, is er een gemeentelijk vangnet. Daarmee zetten we de inwoners en hun eigen kracht centraal. Dat kunnen we niet alleen; dat moeten we samen met de partners en inwoners in de stad uitwerken.”

heid niet de oplossing voor alles is en de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid is zeker in Almere al langer bezig. Particulier opdrachtgeverschap is zo’n voorbeeld. Mensen moeten zelf kunnen beslissen over hun woning en de woonomgeving. Dat is in het fysieke domein ook een crisisbestendige koers gebleken.”

“We moeten leren ons werk anders te doen”

Vakmanschap Martijn komt uit het topsportbasketbal: “In teamsport moet je elkaar ook helpen succesvol te zijn. Je kunt je afvragen of het mooier is om te scoren of om de ‘assist’ te geven. Ik vind de ‘assist’ mooier dan het scoren. Het gaat erom de ander het succes te gunnen. En het mooie is: als de ander succesvol is, dan ben je dat zelf ook.” Op het werk is dit principe minder zichtbaar dan in de sport. “Vakmanschap is hartstikke belangrijk. Als jij goed in je vak bent en je kunt vertrouwen op je intuïtie, kun je veel beter werken. Hoe beter je in je vak bent en hoe meer je basis routine is, hoe beter de kwaliteit van het werk en hoe meer je je kunt richten op de omgeving en de relaties met collega’s in en buiten de dienst.”

A

an de muur in de werkkamer van Martijn hangt een bord met de motto’s van Publiekszaken: Eerlijk delen wat schaars is, Beschermen wat kwetsbaar is, Respecteren wat anders is en Doen wat nodig is. Even verderop hangt het ‘Kanzenbord’, een variant van Ganzenbord, met als finish: ‘Gefeliciteerd. U heeft werk gevonden!’ De vraag achter de vraag Het programma Transitie Sociaal Domein, waar onder meer DMO en PZ aan meewerken, oefent daar al mee. “Dat past bij onze visie op dienstverlening: niet alleen iemands vraag beantwoorden, maar ook de vraag achter de vraag zoeken. Niet alleen maar beoordelen of iemand een uitkering nodig heeft, maar kijken of hij of zij weer aan het werk kan.” Hoe kom je achter de vraag achter de vraag? “Het gesprek met de klant in de spreekkamers

en het C@llcenter wordt anders. Dat betekent dat we moeten leren ons werk anders te doen. We doen het nu niet fout, maar we moeten wel nadenken over de manier waarop we nu werken. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen ontwikkeling. Denk na over wat je nodig hebt om goed te functioneren. Ben ik goed toegerust voor mijn werk? En zo niet, wat ga ik daaraan doen? We moeten ons kwetsbaar durven opstellen; dat eisen we ook van onze klanten.” Crisisbestendig Moeten we anders gaan werken als gevolg van de crisis? “De trend is niet ingezet omdat er bezuinigd moet worden. Al veel langer wordt er nagedacht over de rol van de overheid bij ondersteuning van inwoners en het centraal stellen van de eigen kracht. In het sociaal domein is de crisis wel een katalysator, die de noodzaak nog eens bevestigt. Door de bezuinigingen kunnen we immers minder doen. Het idee dat de over-

“De relatie is net zo belangrijk als het resultaat. Het gaat om de verbinding en of ik kan voelen wat jij nodig hebt. En dat jij ook durft te zeggen wat jij nodig hebt. Hiërarchie of persoonlijke omstandigheden kunnen dat belemmeren. En sommige dingen zijn best moeilijk om te bespreken. Hoe beter we samen in staat zijn het goede gesprek te voeren, hoe succesvoller we samen zullen zijn.” Hij besluit: “Het is hier gewoon hartstikke leuk! Leuke mensen, vakbekwaam, die met passie werken aan interessante onderwerpen in mijn eigen stad. Leuker dan dat wordt het niet!” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

17

“Almere Morgen houdt zich (sinds 1 januari 2012*) bezig met mobiliteit en ontwikkeling van de medewerker. Het aantal interne vacatures is fors ingevuld vanuit de organisatie. Dat is mooi, zeker in deze tijden van krimp.”

“Je zit nergens aan vast”

M

obiliteit, het wisselen van functie en/of baan, kan vrijwillig of gestuurd (vanuit een reorganisatie) zijn. Marijke: “Almere Morgen is opgezet voor de mobiliteit.” Ze konden gelijk aan de slag met gestuurde mobiliteit, vanuit DSO. “Maar ook de vrijwillige mobiliteit is aangeslagen. Veel mensen komen met ons sparren. Wij vragen ze hun profiel in te vullen; wat kunnen ze, wat willen ze?” Jaap heeft ook veel gesprekken, zowel met leidinggevenden als medewerkers: “Over hoe je omgaat met mobiliteit, welke kansen het biedt en welke drempels je kunt tegenkomen. En als je het hebt over tijdelijke vacatures, hoe lang is dan tijdelijk, welke zekerheden heb je? Het is vaak maatwerk.” Kennis en ervaring opdoen Het team ‘matcht’ medewerkers en vacatures op basis van hun profiel. Almere Morgen zoekt ook medewerkers wiens talenten niet altijd zichtbaar zijn op hun werk, maar die daarbui-

18 * Sociaal Jaarverslag 2011-2012

ten veel doen, zoals voorzitter van een club. Marijke: “Sommige medewerkers gaan niet voor een tijdelijke functie of project, omdat ze geen terugkeergarantie krijgen. Anderen zijn daar makkelijker in. Het hangt ook af van de functie: of je iemand in korte tijd kunt opleiden of bijscholen. We willen zo min mogelijk extern werven.” Jaap: “We zijn net een jaar bezig. Het heeft tijd nodig. Mensen moeten op een andere manier naar werk gaan kijken. Kennis en ervaring opdoen op andere gebieden. Daarmee vergroot je je eigen kansen.” Leidinggevenden moeten projecten en tijdelijke werkzaamheden melden bij Almere Morgen. Dat kan acht uur per week zijn, maar ook fulltime. “We willen mensen zoveel mogelijk kansen geven om iets anders te doen”, zegt Jaap. “De doorlooptijd van de meeste vacatures is kort.” In december kwam de eerste nieuwsbrief van Almere Morgen uit. Eerst algemeen, later alleen voor mensen die hun profiel hebben

ingevuld. Dat leverde weinig extra aanmeldingen op. Marijke: “Toch zijn er veel mensen die de vacatures lezen en hun mogelijkheden in de gaten houden.” Jaap: “Ik was verbaasd over de hoeveelheid vacatures die er nog zijn. Ook de mensen van DSO zijn bijna allemaal weer aan de slag. We hebben elkaar nodig om verder te komen.” Eerst intern Jaap krijgt er energie van “als je medewerkers spreekt en ze handreikingen kan geven waarmee ze enthousiast de deur uitgaan, als je ziet dat het lukt. Marijke vindt het leuk “als je iemand tipt voor een vacature en dat die dan de baan krijgt.” Zijn er banen die ze niet kunnen bieden? Marijke: “Wethoudersposten vervullen we niet via Almere Morgen, dat is politiek. Maar alle andere functies wel. Het is ook verplicht om vacatures eerst intern uit te zetten. Drie keer per week nemen we het hele vacaturebestand door en overleggen we wie er geschikt zouden zijn en wie we kunnen tippen voor de vacature.” “Niet iedereen binnen onze organisatie hoeft te bewegen”, vult Jaap aan, “maar we willen wel graag weten wie je bent en wat jouw talenten zijn. Wie weet waar dit toe leidt.” Marijke: “Als we naar de cijfers kijken en vergelijken met voorgaande jaren, dan zijn het mooie resultaten (red: zie blz. 37. Almere Morgen zorgde in 2012 ervoor dat 69 % van de vacatures intern vervuld werd). We hopen dat we meer mensen over de streep kunnen trekken; je zit nergens aan vast. We willen talenten ontdekken.”

Wie Jaap de With, loopbaancoach HRM Marijke Maassen, mobilitieitsmedewerker HRM Wat Talentontwikkeling: Almere Morgen Waar Ontvangstruimte ontwikkelen ontmoetingscentrum De Voetnoot


19

Wie Martine Cohen, manager HRM Wat Strategisch HRM Waar 2e verdieping HRM Stadhuis


“Onze visie op de organisatie en de medewerkers hebben we. Dit staat beschreven in de Paarse Cassette. Toch is deze visie bij vele medewerkers nog best abstract. Hoe gaat wat wij hebben afgesproken jouw dagelijks werk en gedrag beïnvloeden? Hoe wordt het meer van de mensen zelf? Daarvoor is strategisch HRM-beleid nodig, met een duidelijke HRM-visie, waar de medewerker zich in herkent. En als je wilt dat het van ons allemaal wordt, dan moet je als hoofd HRM niet weer een beleidsnotitie gaan schrijven. We hebben daarom mensen gevraagd uit alle hoeken van de organisatie hierover mee te denken.”

“HRM is van ons allemaal”

R

ond de zomer van 2012 was de eerste sessie over strategisch Human Resource Management (HRM). “Een omslag maken in houding en gedrag is een flinke opgave. We hebben dan ook ruimte genomen voor reflectie en onderzoek. Niet meteen met oplossingen komen, maar eerst kijken naar de ervaringen bij anderen: wat werkt wel en wat werkt niet? We zijn daarvoor gaan praten met collega’s, gemeenten, partners en bedrijven met succesvolle cultuurtrajecten. Zoals het Flevoziekenhuis, dat met een speciale aanpak afkwam van het slechte imago bij de klant. Daar vinden ze dat iedereen er toe doet, en elkaar moet kunnen aanspreken, van de mensen aan het bed tot en met de chirurgen. Iedereen levert een even belangrijke bijdrage aan het geheel. “En dat is ook zoals wij het zien. De stip is er nu, de weg er naar toe kan per dienst verschillen. Het is eigenlijk de invulling van integraal management, de HR-visie en de HRM invalshoeken.”

Het mogelijk maken Van een notitie van veertig pagina’s gingen ze terug naar drie pagina’s, met een duidelijke HRvisie, systemen en invalshoeken. Weten waar je het voor doet, het beste van jezelf geven voor de doelen van de stad, je collega’s en voor jezelf. En werken vanuit de basishouding hoe je het mogelijk kunt maken. “Dat is in tegenstelling met wat we tot nu toe gewend zijn. Het was altijd: Zeg me wat de regels zijn. Handhaaf de regels en bewaak dat iedereen op dezelfde manier behandeld wordt. We moeten dus naar: helpen meedenken hoe leidinggevenden hun team kunnen veranderen, hoe ze kunnen aansluiten bij de vraag. Als je jarenlang afgerekend wordt op regels, fte’s en begroting is dat een grote verandering en best een spanningsveld. Hoe kan ik sturen op een nieuwe werkwijze, als we intern nog strak in de regels en de hiërarchie zitten? Hoe meet je ‘werken aan mobiliteit’ en ‘mensen in hun kracht zetten’? We zullen zo nu en dan gemoti-

veerd moeten afwijken van bestaande regels. Ik wil die ruimte graag creëren.” “Het kan namelijk ook anders. Zoals het mentor-leerlingproject: de senior kan zijn functie in een aantal maanden overdragen en met een gerust hart achterlaten, de junior leert al doende de kneepjes van het vak. Er gebeurt al zoveel goeds in de diensten, maar we delen dat nog te weinig. ”Zo is er een proeftuinproject met het ministerie van BZK; een flexpool van studenten bij de Burgerbalie, die werken met een nul-urencontract. De CAO staat dat niet toe, maar in de proeftuin kan het wel. We hopen zo aan BZK terug te geven dat de regels veranderd moeten worden.” De nieuwe generatie “Ik maak me wel zorgen voor over een jaar of vijf. De nieuwe generatie wil gewoon Anders Werken. Die willen vastigheid niet als een strop om hun nek voelen. Als straks de economie weer aantrekt, hebben we echt een probleem als jongeren ons niet sexy vinden. Dan helpt een iPad niet meer. Ik wil graag een bijdrage leveren aan die omslag.” HRM is van ons allemaal “We willen graag een duurzame, flexibele organisatie zijn, die kan inspelen op de vraagstukken en opgaven uit de stad. Om het strategisch HRM leven in de blazen, ligt de focus de komende tijd op de drie belangrijke HRM invalshoeken, namelijk (persoonlijk) leiderschap, communicatie en lenige systemen. Uiteraard voert de afdeling HRM regie over deze HRM invalshoeken. In samenhang met andere ontwikkelingen zoals het Anders Werken, maar iedereen binnen de organisatie is verantwoordelijk voor HRM. HRM is van ons allemaal. Van leidinggevenden, van medewerkers en van HRadviseurs.” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

21

“Een hele week mensen ontmoeten die ergens anders meer van weten en daarvan leren. Alle informatie gebundeld op één plek, zodat het makkelijk te vinden is. Waar je je collega’s beter leert kennen en je horizon kunt verbreden. Dat is Kennis maken, Kennis delen.”

“Ervaar wat het je zelf oplevert”


zouden willen gaan. We willen ook wat meer van het management erbij. Dat het echt een begrip wordt in de organisatie.” “Kennis delen is leuk, maar je moet het ook willen en doen. Ervaar wat het je zelf oplevert. Dat betekent openstaan voor anderen. Maak jezelf en je kennis beschikbaar, anders vind je elkaar niet in deze grote organisatie. Het is mooi als er bij collega’s het gevoel ontstaat dat ze dit niet willen missen.”

et idee kreeg vorm na de ‘Train je collega-week’ in Amsterdam. De eerste week Kennis maken, Kennis delen in Almere was in 2012, van 5 tot en met 8 november. Karin:“We hadden 319 inschrijvingen; ons doel was 200. Een mooie score.”

H

Stimuleer ze Ze weet wat daarvoor nodig is. “Het programma moet interessant zijn, maar het is ook een verantwoordelijkheid van de leidinggevenden. Voor hen geldt: geef je medewerkers de tijd om ernaar toe te gaan. Geef ze de kans. Stimuleer ze. Laat ze vrij, daarmee help je mensen succesvol te zijn. Je krijgt er blijere medewerkers voor terug. En die presteren veel beter, zijn meer betrokken.”

Aanbod Opvallend: er kwamen veel vrouwen. “Wel 80 procent. Vrouwen zijn hier waarschijnlijk meer in geïnteresseerd. Dat komt, denk ik, door het aanbod: veel workshops gingen over onderwerpen als sociale netwerken. Maar we hadden ook een inloopspreekuur voor bijvoorbeeld werken met Excel en een juridische basiscursus. We gaan wel onderzoeken waarom hier meer vrouwen dan mannen op af kwamen. En we gaan een aantal mannen vragen waar zij wel naar toe

Karin heeft een gezin en werkt parttime, maar zou wel meer willen werken. “Ik ben met iets positiefs bezig. Met fijne collega’s. Mijn werk is vooral ook dat ik even met mijn eigen dingen bezig mag zijn. Dingen die ik belangrijk vind, mijn eigen ontwikkeling. Daardoor ben ik een beter mens en een fijnere moeder. Ik moet er niet aan denken om fulltime moeder te zijn, al houd ik veel van mijn kinderen. In de wetenschap dat ik het huis goed geregeld heb, kan ik ook goed presteren op mijn werk.”

Wie Karin Winkel, projectassistent HRM Wat Almere Academie: Kennis maken, Kennis delen Waar Roze zitjes omloop D2


23

Wie Eveline Niesing, beleidsadviseur financiën, team Onderwijsvoorzieningen, DMO Wat Verschuiving rol burgers en overheid: Leerlingenvervoer Waar Bushalte Stadhuisplein


“Het gaat om vervoer van leerlingen die in Almere wonen en in of buiten Almere naar school gaan. Vooral kinderen die gebruikmaken van het taxivervoer kunnen kwetsbaar zijn. Een kind heeft toch een etiket, terwijl het zo normaal mogelijk wil zijn. Ik help het vervoer kwalitatief goed en tegelijk zo goedkoop mogelijk te maken.”

“Wat heeft een kind echt nodig?”

E

veline coördineert de financiën van Onderwijshuisvesting en doet sinds 2011 ook Leerlingenvervoer erbij. “Er waren enorme tekorten. Daarbovenop moest Leerlingenvervoer nog zes ton bezuinigen. Ik wilde uitzoeken wat er was gebeurd.” Ze verzamelde alle stukken en maakte een overzicht van alle besluiten en afspraken. Op basis daarvan kwam er een nieuwe aanpak.

Maatwerk Eerst werden de regels van de Verordening Leerlingenvervoer onder de loep gelegd. Wie heeft waar en wanneer recht op? Door het besluit van de Raad om de kilometergrenzen op te rekken, kwamen minder kinderen in aanmerking voor leerlingenvervoer. Daarnaast werd meer aandacht besteed aan maatwerk. Van de meest simpele vorm van vervoer, fietsen met of zonder begeleiding en bus of auto tot grootschalig busvervoer of per taxi naar school. Volgens Eveline is dit maatwerk niet ingegeven door de crisis, “maar als je minder geld hebt, word je wel creatiever.”

Communicatie Leerlingenvervoer is meer naar buiten getreden, met artikelen, brieven en bijeenkomsten. In juni 2012 was er een voorlichtingsavond over en met de nieuwe vervoerders, waar de ouders vragen konden stellen. Volgens Eveline heeft dat goed gewerkt. De aanbesteding van het taxivervoer zorgde voor een kleiner tekort en nieuwe afspraken met de vervoerder. Om de kosten beter bij te houden, kochten ze een ‘Taximonitor’. “We konden de facturen niet goed controleren. Met dit systeem kan dat wel.” Leerlingenvervoer gaat hierna waarschijnlijk samen aanbesteden met Servicepunt Z, dat is mogelijk nog efficiënter. Samen met het team keek Eveline ook naar de processen. “We zijn in 2011 strenger geworden bij het toekennen van vervoersaanvragen”. Toch kunnen ze vervoer toekennen bij uitzonderingen, “want we willen niet dat een kind thuis blijft zitten. Toen we strenger gingen beoordelen, kregen we veel bezwaarschriften. Nu

krijgen we er minder en van andere ouders dan eerst. Voor ons is dat het bewijs dat we op de goede weg zijn.” Samenwerking “We zijn veranderd van ‘u vraagt, wij draaien’, naar ‘wat heeft een kind echt nodig’. Daarom zoeken we verbinding met andere afdelingen en diensten.” Zo zijn de collega’s van het Leerlingenvervoer bij Servicepunt Z aan het meekijken bij de keukentafelgesprekken en denken ze na over het delen en halen van meer kennis. “Veel kinderen hebben een medische indicatie. Wij huren artsen in voor de beoordeling, want dat kunnen we niet zelf.” Hiermee kunnen ze beter bepalen welk soort vervoer voor het kind geschikt is. “Samen streven we ernaar om Almeerse kinderen in Almere naar school te laten gaan. Dat scheelt enorm in de kosten en het is minder belastend voor het kind.” Dat kan alleen als we in Almere de juiste scholen hebben. “Onderwijshuisvesting gaat over scholenbouw, de planning van scholen, het stichten en begeleiden van opheffing van instituten. Door te luisteren naar elkaar kwamen we erachter dat er veel raakvlakken zijn. Want kan een school naar een centralere locatie worden verplaatst, dan heb je wellicht minder leerlingenvervoer nodig.” Eveline vindt dat de collega’s in haar team elkaar goed aanvullen. Volgens haar komt dat doordat “iedereen zijn/haar ding kan doen, we elkaar de ruimte geven en we een goede leidinggevende hebben, die snapt waar je mee bezig bent, pal staat voor het team en je regelmatig een zetje in de goede richting geeft.” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

25

“Het MBO maakt het mogelijk te koesteren wat goed gaat en verbeteringen door te voeren waar we dat met elkaar nodig vinden. De enquête zelf is een opmaat voor een goed gesprek in de afdelingen en teams. Zo houden we elkaar betrokken en kunnen we samen verantwoordelijkheid nemen voor plezier in ons werk.”

“De respons was echt fantastisch”

E

ind 2012 vond weer een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek plaats. Met tussenpozen van ruim twee jaar was dit de derde keer op rij. Het onderzoek wordt uitgezet onder alle medewerkers van onze organisatie, om de vinger aan de pols te houden rond thema’s als ‘plezier in je werk’, ‘ontwikkelingsmogelijkheden’, ‘kwaliteit van de werk omgeving’ en dit keer voor het eerst: onze organisatieontwikkeling en het functioneren van Almere Morgen. Onderzoeksbureau Internetspiegel voert het Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek (MBO) voor ons uit. We kunnen er ook een benchmark (vergelijkend onderzoek onder gemeenten) en een trendvergelijking mee doen. “Als medewerker vul ik hem natuurlijk zelf ook in. De resultaten geven een goed beeld van hoe we in onze organisatie met elkaar omgaan.” Marleen heeft zelf een flink aantal presentaties


gehouden over het MBO. “Meestal als introductie op een gesprek over de resultaten. Soms meteen tussen medewerkers en leidinggevenden, een andere keer kiezen medewerkers ervoor eerst onderling over de resultaten te spreken. Het is belangrijk dat deze gesprekken plaatsvinden. Ook met de leidinggevenden erbij. Zo kun je ook echt iets doen met de uitslagen.” Kijk en luister De respons was hoog in 2012: 86 %. “Het is een succesverhaal. Mede dankzij de grote aandacht die leidinggevenden ervoor hebben. De uitnodiging om mee te doen kwam dit keer niet alleen van onze gemeentesecretaris, maar ook rechtstreeks en persoonlijk van de direct leidinggevende. Ook inhoudelijk is de uitslag goed, zeker als je ziet wat er allemaal aan de hand is om ons heen. Maar de uitslag als goed of slecht neer-

zetten brengt ons niet altijd verder. Zelfs als je op bepaalde vragen ‘rood’ scoort, kun je het zien als een kans om ergens met elkaar aan te gaan werken. Kijk naar wat erachter zit en luister.” Om gesprekken te leiden, kunnen we een beroep doen op ervaren collega’s. “Dat gebeurt steeds vaker, vooral als je als leidinggevende je medewerkers aan het woord wilt laten. Het gaat erom wat mensen voelen en ervaren. Ze willen hun verhaal kwijt.” Wat zijn opvallende resultaten? “Huisvesting scoort nog steeds laag, maar daar wordt aan gewerkt. Gemeentebreed scoren we op drie punten gemiddeld beter dan andere, vergelijkbare gemeenten: leidinggeven, hoeveelheid werk en loopbaanontwikkeling. Over het algemeen mag je zeggen dat we die vergelijking prima doorstaan. We hebben echt wat te koesteren met elkaar. Daarnaast blijkt dat er nog aardig wat werk te verrichten is rond onze organisatieontwikkeling en dat Almere Morgen, na een prima eerste jaar, bij veel collega’s nog beter in beeld mag komen.” De cultuur is aan het verschuiven Marleen werkt als projectleider MBO graag aan het opbouwen van contacten in de organisatie. “En ik hoop iets voor anderen te kunnen betekenen, te helpen het gesprek te openen. De cultuur is aan het verschuiven; elkaar succesvol maken, organisatieontwikkeling, leiderschap tonen. Eigenlijk doet iedereen enorm zijn best; de intentie is er. Vaak is er maar een klein beetje nodig om het de goede kant op te krijgen. Het is dus veel meer dan een onderzoek; het is een nieuwe manier om met elkaar om te gaan en naar elkaar te luisteren.”

Wie Marleen ter Reegen, projectleider Wat Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek Waar Dakterras bedrijfsrestaurant


27

Wie Aly Cnossen, adviseur HRM Wat Persoonlijk leiderschap Waar Pleintje bij de raadskamers op D2


“Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en voor de dingen waar je mee bezig bent. Dat lijkt heel makkelijk, maar dat is best lastig. Het is op zoek willen gaan naar waar je goed in bent en jouw kwaliteiten ook durven inzetten, zowel in je werk als privé.”

“Weet waar je voor staat”

P

ersoonlijk leiderschap geldt dus voor iedereen. En voor leidinggevenden geldt het dubbel: “Als manager moet je ook leiderschap ontwikkelen, het beste in jezelf onderzoeken en dat geven, in jouw verantwoordelijkheid voor je personeel en je functie. Tegelijk moet je hier je medewerkers toe uitnodigen.” Het goede gesprek Aly pakt de matrix van leiderschap erbij, met de zeven principes van leiderschap, net als de zeven Almere Principles. “Over twee jaar wordt van ons verwacht dat we daaraan voldoen. Hoe meer ook medewerkers daartoe in staat zijn, hoe succesvoller een manager kan zijn. Ik moet ook zelf zorgen dat ik het beste wat ik in me heb ontwikkel en dat ook voor anderen faciliteren. Eén van de allerbelangrijkste instrumenten is werken aan het goede gesprek: tussen medewerkers onderling, tussen mede

werkers en management, van binnen naar buiten en vice versa. Dialoog. Geen discussie of debat, maar verbinding. Als voorbeeld noemt ze de ALT-training en het PWC/POP. “Niet de formulieren, maar het gesprek met je leidinggevende. Wat zie jij in mij, hoe zou ik dat in kunnen zetten en doe ik dat wel op de juiste plek? Dat gaat dus verder dan een zakelijk gesprek. Je geeft feedback en krijgt begrip voor elkaar. Je werkt met elkaar aan waar we voor staan. Ook naar buiten toe, over de handelende rol van de overheid: als je niet weet wie je bent, waar je voor staat en waarom je doet wat je doet, hoe kun je dan de ander duidelijk maken wat je van hem verwacht?” Leiding ontvangen Leiderschap is ook: leiding kunnen ontvangen. “Je bent immers in dienst van een organisatie. Ik ben heel goed in staat om dingen te doen,

maar dat moet wel in dienst van, in relatie tot en in afstemming met de organisatie waar je voor werkt. Het is niet ‘ikke ikke ikke’. Weet waar je voor staat, waar je het voor doet. We zijn hier voor de stad. We krijgen hier ook heel veel gelegenheid om daarmee bezig te zijn.” Ze is een tevreden mens: “Ik heb ongelooflijk mooi werk. Ik kom mijn bed uit voor de dingen waar ik hier mee bezig mag zijn. De gesprekken zijn stuk voor stuk prachtig.” Ze ziet wel de impact van bezuinigingen, Anders Werken en het heersende gevoel ‘als ik dit loslaat, heb ik dan nog wel werk?’ “We zijn zo bevoorrecht als ik weet niet wat, dat besef ik heel goed. Er zijn genoeg mensen die zich druk maken om hun gezin, hypotheek, noem maar op. Een goed gesprek heeft iets van gunnen; we zijn gelijkwaardig, zetten onze ego’s opzij. Het doel is belangrijker dan het individu. Een ander in zijn kracht zetten, dat moet je willen en voelen.” Van wantrouwen naar vertrouwen Klaar zijn we niet: “Daar kunnen we nog een hoop in leren. Het is wel een groter gemeengoed aan het worden. De samenwerking met de stad op een gelijkwaardige manier gaat steeds beter. Die verandering is fundamenteel: zoals we het voor de crisis deden, dat komt niet meer terug. Leiderschap is ook het besef dat je zelf niet meer alles op kunt lossen. Daar moet je anderen bij betrekken. Zo kun je elkaar helpen succesvol te zijn. Dus niet zelf willen scoren met het resultaat.” Het is nog wel een zoektocht. Met twijfel: ‘kunnen we het wel overlaten aan de burger?’, maar ook met verantwoordelijkheidsgevoel. “Het is een omslag van wantrouwen naar vertrouwen, die we zelf ook nog door moeten maken.” Sociaal Jaarverslag 2011-2012

29

“Werken hoe, waar en wanneer je wilt; dat is Anders Werken. Flexwerken en digitalisering wordt altijd genoemd. Maar het belangrijkste is: hoe ga je met elkaar om? Daarna kijken we pas hoe huisvesting en ICT ons daarbij kunnen helpen.”

“Daar word je blijer van”

V

oor Peter is werken niet zijn hobby, zeker niet 24/7. Daarom werkt hij het liefst in een zo prettig mogelijke omgeving met een zo groot mogelijke flexibiliteit. Erica doet verschillende opdrachten binnen de gemeente. “Eigenlijk ben ik een soort zzp-er in de organisatie”. Zij wil ‘in een zwembad wel de randen zien, maar niet in een baantje zwemmen’. “Ik heb een manager nodig die mij ondersteunt en stuurt waar nodig. Want die extreme vrijheid is zelfs voor mij als apostel van het Nieuwe Werken te groot. Het gaat om balans en om maatwerk. Zo haal je het beste uit je medewerkers en uit jezelf. Want iedere medewerker is anders en iedere functie is anders.” Haar manager helpt haar door het gesprek aan te gaan. “Ik zoek dat ook echt op. Hij kijkt naar wat ik nodig heb en helpt me daarbij. En ik bespreek met hem vooral het proces. Het sturen gaat op vertrouwen.”


Aangeven wat je nodig hebt Peter: “De Paarse Cassette is gericht op de organisatievisie ‘mensen de ruimte geven’. Er staat onder meer: ‘we gaan sturen op basis van vertrouwen’. Hoezo? Dat doen we toch al? Vertrouwen is niet het doel, maar wel een essentiële randvoorwaarde voor Anders Werken. Wanneer zijn we succesvol? Ik wil weten: doe ik de goede dingen? En doe ik ze op tijd? Levert mijn werkwijze het gewenste resultaat op? Dat is superbelangrijk als we worden losgelaten.” Hij vindt die resultaatsturing niet zo letterlijk terug in de Paarse Cassette. “Uiteindelijk moet je het resultaat voor de stad neerzetten. Wat spreken we met elkaar af? Het is de kunst om mensen die aansturing te geven die hen helpt om succesvol te zijn. Mijn ideaalplaatje is dat de medewerker zelf aangeeft wat hij nodig heeft. Dat vraagt een goed zelfbeeld van de medewerker en een professionele houding.”

Vertrouwen, loslaten, maar ook kaders en resultaten. Wat de een prettig vindt, is voor de ander niet werkbaar. Je kunt een behoorlijke slag maken met ICT en nieuwe huisvesting, maar hoe krijg je medewerkers mobiel, zelfstandig en initatiefrijk? Volgens Peter met de ‘ondernemende ambtenaar’, oftewel een ‘interne zzp-er’. “Daarnaast is het aan de leiding om ruimte te bieden voor eigen initiatief, eigen aanpak, eigen werkplek en eigen werktijd. Binnen kaders en met goede resultaatafspraken. Waarom vraag je het niet aan de mensen zelf? Daag ze uit om hun eigen problemen op te lossen. Zij zien de knelpunten als eerste.” De ruimte zoeken “Het is elke keer de ruimte zoeken. Als je zelf iets gemaakt hebt, word je daar blijer van. Maak ze verantwoordelijk. Het Anders Werken kan overal, in zijn eigen vorm. En dan hebben we het nog niet eens over de social media. De moderne technieken en daarmee experimenteren is een onderdeel van Anders Werken.” Er zijn wel een paar ‘moetjes’: “We richten het stadhuis in met flexwerkplekken. Afdelingen en teams hebben wel inspraak, maar het zal niet lukken om het iedereen naar de zin te maken. Waar je ook niets aan kunt doen, is dat de wereld digitaler wordt. Ook dossiers.” Erica: “Het is zaak om mee te komen. Je krijgt mensen mee als je ze kunt laten zien wat het hen oplevert. Maar als het van bovenaf opgelegd wordt, werkt het niet. We proberen dan ook ze enthousiast te maken. Bijvoorbeeld door een mooie werkomgeving en lekkere koffie. Daar haal je weerstand mee weg. Ik wil graag dat mensen hun zorgen kunnen uiten. Wat we niet horen, kunnen we ook niet wegnemen.”

Wie Peter Benschop, adjunct-directeur SBV en projectleider Anders Werken Erica Pierik, strategisch adviseur DSO en communicatie Anders Werken Wat Anders Werken Waar In de ‘loungekamer’ van De Aardbei


31

Cijfers Sociaal Jaarverslag Er is bij de publicatie van deze cijfers voor gekozen ook de cijfers van 2010 toe te voegen. Daarmee kan er duidelijker een trendontwikkeling worden gesignaleerd.

A LG EMEEN Datum

inwoners

2010

188.077

2011

190.766

2012

193.156

Gemiddelde leeftijd

2011

2012

45,36

45,56

46,31

Leeftijdbewust personeelsbeleid >=60 jr

Formatieomvang*

2010

vast

inhuur

totaal

2010

1542

347

1889

2011

1577

254

1831

2012

1567

185

1752

55 - <60 jr

45 - <55 jr

35 - <45 jr

25 - <35 jr

<25 jr

2010

8%

14%

33%

27%

16%

2%

2011

8%

15%

33%

27%

15%

2%

2012

9%

* conform rapportage Raad 12-4-2012

Inzetbaarheid*

0

2010

93,90%

2011

95,10%

2012

95,90%

* Inzetbaarheid betekent uitgaan van de mogelijkheden van de medewerker in plaats van uitgaan van beperkingen van een medewerker bij arbeids ongeschiktheid. Deze andere focus biedt in situaties van tijdelijke beperking mogelijkheden om op een gezonde manier actief te blijven in het werk. Dit doen we in het eigen regiemodel, met een eigen Arboteam dat gevormd wordt door de bedrijfsarts, een bedrijfsmaatschappelijk werker, een bedrijfspsycholoog en twee inzetbaarheidscoaches.

16% 10

20

33% 30

40

27% 50

60

70

14% 80

90

1% 100

Buiten Almere wonend personeel vast

inhuur

totaal

2010

36,8%

72,1%

40,2%

2011

36,9%

71,9%

39,4%

2012

36,9%

79,0%

39,4%

vast

inhuur

totaal

Binnen Almere wonend personeel Nulverzuim* 2010

33,8%

2010

63,2%

27,9%

59,8%

2011

33,7%

2011

63,1%

28,1%

60,6%

2012

32,3%

2012

63,1%

21,0%

60,6%

* aantal medewerkers dat in het betreffende jaar volledig inzetbaar is geweest. Sociaal Jaarverslag 2011-2012

33

ontwikkeling bezetting

O P L E I D I N G S KO S T E N

Ontwikkeling bezetting naar mannen en vrouwen (gebaseerd op fte’s)

Studie- en opleidingskosten als percentage van de totale loonsom

100

jaar

90 80 70 60 % 50 40 30 20 10

perc. man


perc. vrouw

Lineair (perc. man)

Lineair (perc. vrouw)

20 12

20 11

20 10

20 09

20 08

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

19 98

19 97

19 96

0

2010

2011

2012

2,20%

2,10%

1,80%

M E DEWERK ERSVERLOOP Reden uitdiensttredingen 2010, 2011 en 2012

In- en uitstroom in % 2010, 2011 en 2012 uitstroom

Reden uitdiensttredingen 2010, 2011 en 2012

instroom

ontslag met afkoopregeling overlijden

2010

reorganisatie/privatisering/verzelfstandiging

2011

2012 0

1

2

3

4

5

6

7

8

invaliditeitspensioen

% in 2010

ouderdomspensioen

% in 2011

vervroegd pensioen (fpu)

% in 2012

van rechtswege (aflopen contract) door werkgever ongeschikt/disfunctioneren op eigen verzoek 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Percentages

Uitdiensttredingen naar leeftijdcategorie en geslacht

Uitdiensttredingen naar leeftijdcategorie en geslacht

leeftijdcategorie

2012

2011

2010

totaal

totaal

totaal

>=50 jaar

>=50 jaar

>=50 jaar

30 - <50 jaar

30 - <50 jaar

30 - <50 jaar

15 - <30 jaar

15 - <30 jaar

15 - <30 jaar

0

10

20

30

Aantallen vrouwen

40

50

0

10

20

30

Aantallen

40

50

0

10

20 30 Aantallen

40

50

mannen Sociaal Jaarverslag 2011-2012

35

F U N CTIESCHALEN Functieschalen in procenten, naar geslacht 2010

2011

2012

VI

VI

VI

V

V

V

IV

IV

IV

III

III

III

II

II

II

I

I

I

0

20 perc man

40

60

perc vrouw

normcategorie functieschalen VI

16 t/m 18

V

13 t/m 15

IV

11 t/m 12

III

9 t/m 10A

II

6 t/m 8

I

1 t/m 5


80

100

0

20

40

60

80

100

0

20

40

60

80

100

Vacatures en vervulling vacatures vervuld

2010

2011

211

113

vacatures onvervuld 165 166 Sinds januari 2012 kent Almere een mobiliteitsbureau; Almere Morgen. Vanaf dat moment zijn ook de tijdelijke werkzaamheden en projecten in de vacatures benoemd. Almere Morgen vervulde vacatures

2012

intern

172

inhuur

50

extern

26

Totaal

248

Totaal ingeboekte vacatures, incl. projecten

323

S TAGIAIRES Stageplaatsen Aantal personen met een stageplaats

2010

2011

2012

93

103

132


37

Gemeente Almere Postbus 200 1300 AE Almere

Sociaal Jaarverslag

Recommend Documents