Sociaal jaarverslag

Sociaal jaarverslag 2004-2005 Personeel & Organisatie

Versie Datum Samengesteld door

: : oktober 2006 : Cluster Personeel & Organisatie

Inhoudsopgave Voorwoord _________________________________________________________________ 3 Hoofdstuk 1 Organisatie_______________________________________________________ 4 Paragraaf 1.1 Verandering organisatiestructuur ___________________________________ 4 Paragraaf 1.2 Algemeen_____________________________________________________ 4 Paragraaf 1.3 Projecten _____________________________________________________ 4 Hoofdstuk 2 Personeelsbestand________________________________________________ 11 Paragraaf 2.1 Personele bezetting ____________________________________________ 11 Paragraaf 2.2 Instroom_____________________________________________________ 12 Paragraaf 2.3 Deeltijd______________________________________________________ 12 Paragraaf 2.4 Doorstroom __________________________________________________ 13 Paragraaf 2.5 Uitstroom ____________________________________________________ 13 Paragraaf 2.6 Extern personeel ______________________________________________ 14 Paragraaf 2.7 Formatie ontwikkeling___________________________________________ 15 Paragraaf 2.8 Leeftijdsopbouw _______________________________________________ 15 Paragraaf 2.9 Diensttijd ____________________________________________________ 17 Hoofdstuk 3 Arbeidsvoorwaarden_______________________________________________ 18 Paragraaf 3.1 Belonen _____________________________________________________ 18 Paragraaf 3.2 Cafetariamodel/KAP-plan________________________________________ 18 Paragraaf 3.3 Ouderschapsverlof _____________________________________________ 19 Paragraaf 3.4 Kinderopvang_________________________________________________ 19 Hoofdstuk 4 Arbeidsomstandigheden____________________________________________ 20 Paragraaf 4.1 Verandering arbodienst _________________________________________ 20 Paragraaf 4.2 Ziekteverzuim_________________________________________________ 20 Hoofdstuk 5 Opleiden________________________________________________________ 22 Paragraaf 5.1 Algemeen____________________________________________________ 22 Paragraaf 5.2 Stage/werkervaringsplaatsen _____________________________________ 22 Tot slot___________________________________________________________________ 23 Vrijwillige brandweer_______________________________________________________ 23 Openbaar onderwijs _______________________________________________________ 23 Bijlage 1: Organogram 2004-2005 ______________________________________________ 24

Sociaal Jaarverslag 2004-2005 gemeente Drimmelen Pag. 2 van de 24

Voorwoord Voor u ligt het sociaal jaarverslag van de gemeente Drimmelen 2004-2005. Door werkomstandigheden is het sociaal jaarverslag 2004 net als in 2002 niet tijdig tot stand gekomen. Om praktische redenen is er net als in 2003 gekozen om twee jaren te combineren. In dit sociaal jaarverslag worden de cijfers van 2004-2005 vergeleken met de cijfers van voorgaande jaren. Het is belangrijk om goed zicht te hebben op de cijfers die de ontwikkeling van de organisatie weergeven. Door deze cijfers te vergelijken met voorgaande jaren en met gemeenten op landelijk niveau, krijgt u een beeld van de ontwikkelingen van de gemeente Drimmelen. In het sociaal jaarverslag wordt aandacht gegeven aan belangrijke onderwerpen die betrekking hebben op de ontwikkeling van de gemeente, zoals o.a. ontwikkelingen binnen de organisatie, het personeelsbestand en belonen, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, opleiden etc. Door gebruikmaking van grafieken en tabellen hopen we een duidelijk en overzichtelijk beeld te scheppen van de ontwikkelingen in de organisatie.

Made, oktober 2006 Cluster Personeel & Organisatie


Hoofdstuk 1 Organisatie Paragraaf 1.1 Verandering organisatiestructuur Nieuw handhavingteam bij Bestuurs- en Management Ondersteuning Per 1 januari 2004 is er een integraal handhavingteam geformeerd. Het integraal handhavingteam is ondergebracht bij de afdeling Bestuurs- en Management Ondersteuning en wordt aangestuurd door het afdelingshoofd. De efficiëntie van handhaving is hierdoor gestegen. De invoering van het integraal handhavingteam heeft tot gevolg dat meerdere vergunningaanvragen voor een pand door dezelfde ambtenaar kan worden behandeld. Casemanagers bij MA Op 1 januari 2003 zijn de functies van casemanager en administratief medewerker ondergebracht bij de afdeling Publiekszaken in het kader van de ontwikkeling van de frontoffice. Na een jaar heeft er een evaluatie plaatsgevonden met de betrokkenen. Naar aanleiding van de ervaringen die in dat afgelopen jaar werden opgedaan, de tussentijdse gesprekken met betrokkenen en de evaluatie, heeft het college besloten dat de functies van casemanager en administratief medewerker per 1 januari 2004 werden ondergebracht bij de afdeling Maatschappelijke Aangelegenheden.

Paragraaf 1.2 Algemeen Wet Kinderopvang Op 1 januari 2005 is de Wet Kinderopvang ingegaan. Deze wet heeft als doel dat de kinderopvangsector goedkoper gaat werken en meer kwaliteit biedt. De wet gaat ervan uit dat ouders, werkgevers en overheid de kosten gezamenlijk zullen dragen. Kindercentra en gastouderbureaus moeten zich laten registreren bij gemeenten. De Wet Kinderopvang regelt de financiering van de opvangkosten. De wet regelt dat ouders een financiële tegemoetkoming ontvangen van het Rijk. KAP-plan In oktober 2004 heeft het college van burgemeester en wethouders de nieuwe regeling KAP-plan vastgesteld. Met het Keuzemogelijkheden Arbeidsvoorwaarden Pakket, kortweg KAP-plan biedt de gemeente Drimmelen haar medewerkers de mogelijkheid om fiscaal voordelig een PC (gold slechts tot 27 augustus 2004) of fiets aan te schaffen dan wel een vergoeding woon-werkverkeer te verstrekken.

Paragraaf 1.3 Projecten Onderstaande projecten stonden centraal in 2004-2005: • Kwaliteit Slag Drimmelen (KSD) • Vernieuwbouw • Frontoffice • Functiewaardering


Thema Kwaliteit Slag Drimmelen (KSD) In de programmabegroting 2005 is aangegeven dat het INK-kwaliteitsmodel benut gaat worden in de gemeente Drimmelen. Vooral de bedrijfsvoering wordt met dit landelijk bekende instrument doorgelicht en daar waar nodig verbeterd. Daarmee kunnen ook de burgers, instellingen en ondernemingen in de gemeente nog beter bediend worden. In 2005 is hard gewerkt aan een analyse van de bedrijfsvoering, vaststellen van noodzakelijke verbeterpunten en de aanpak en realisatie ervan. Daar hebben de vragende burgers en ondernemingen grote voordelen bij. In het jaar 2006 zal vooral gewerkt worden aan de verdere implementatie van vastgestelde verbeterpunten bij afdelingen en organisatiebreed. Tevens zal in de eerste helft van 2006 nog gewerkt worden aan de tweede tranch beschrijven van alle werkprocessen zodat de bedrijfsvoering een Kwaliteitslag kan maken. Ook de doorontwikkeling van de fysieke en functionele inrichting van de frontoffice en backoffice: de 4 pijlers van onze publieke dienstverlening met de 4 geïntegreerde loketten zal dit jaar alle aandacht en inzet vragen. Bij de oplevering van het vernieuwde gemeentehuis moet immers het concept dat zal gelden voor die fase beschikbaar en operationeel zijn. Peter van Dongen Projectleider KSD

Positiebepaling organisatie en kwaliteitsverbetering De nulmeting/positiebepaling van alle afdelingen heeft een aantal verbeterpunten opgeleverd. Daar is vanaf september 2005 aan gewerkt. De verwachting is dat in 2006 een doorontwikkeling nodig zal zijn. Vervolgens zijn van de 5 organisatiebreed gekozen verbeterpunten die ook uit de nulmeting van de totale organisatie naar voren kwamen de voorstellen gereed. Daar dient in 2006 doorgepakt te worden. Voor de 5 resterende verbeterpunten moet een stappenplan eerste helft 2006 gereed zijn. De implementatie hiervan zal zich uitstrekken over de tweede helft 2006. De werkgroep beschrijving werkprocessen heeft inmiddels met gebruikmaking van een overzicht van alle primaire en ondersteunende en bestu“Een belangrijk doel is om van een rende processen zelf een format ontwikkeld. De beactiviteiten gerichte organisatie naar schrijving van de primaire processen is inmiddels een procesgestuurde organisatie te gereed. Na de beschrijving is geanalyseerd of de komen.” processen o.a. doelmatig, rechtmatig, doelgericht zijn opgezet. Die analyse is besproken met de proceseigenaren en heeft geleid tot een aantal aanpassingen. Ook de verschuiving van een aantal productleveringen (knips) voorheen in de backoffice en straks naar de frontoffice zijn aan de orde geweest. Deze verandering heeft een behoorlijke impact voor de organisatie en de medewerkers. Dit jaar zal aan dit veranderproces voldoende aandacht gegeven moeten worden. De werkgroep frontoffice heeft medio vorig jaar een visiedocument aangeleverd getiteld “Ingericht op de burger, visie op publieke dienstverlening gemeente Drimmelen.” Dit vastgestelde document is leidend voor het te ontwikkelen concept voor de frontoffice in eerste instantie t.b.v. het nieuwe gemeentehuis maar ook voor een doorontwikkeling in 2007-2008-2009… Er zal dus sprake zijn van een groeimodel voor de komende jaren. De werkgroep Website -Intranet-Internet heeft vorig jaar middels een verbeterplan gewerkt aan optische en functionele verbeteringen van de Website, Intranet en Internet. Doorontwikkeling van de kwaliteitsverbetering heeft zichtbaar plaatsgevonden in 2005. In 2006 zullen we nog tijd nodig hebben om het geheel volledig kwalitatief op een hoger niveau te hebben. Per slot van rekening is dit het visitekaartje met alle elektronische mogelijkheden van de gemeente.


Al deze verbeterslagen hebben dus tot doel om de organisatie een kwaliteitsniveau te laten behalen waarbij de doelen, de bedrijfsvoering en de uitvoering van alle handelingen en leveringen van gemeentelijke producten en diensten gericht zijn op een tijdig, kwalitatief, betaalbaar en professioneel aanbod. Afgestemd op de vraag van de klant. De praktijk bij vele gemeenten in Nederland leert dat een succesvol resultaat kan worden behaald met een duidelijke aansturing door de leiding en gemotiveerde inzet van alle betrokkenen. Een verbeterperiode van 3 jaar is daarvoor heel normaal.


Thema Vernieuwbouw Het jaar 2004 heeft vooral in het teken gestaan van de keuze voor een definitief model. Er was immers sprake van een aantal modellen. Variërende van totale sloop van het huidige gebouw en volledige nieuwbouw tot en met slechts het bijbouwen van een nieuw gedeelte. Uiteindelijk is er voor een model van (ver) nieuwbouw gekozen. D.w.z. nieuwbouw aan de achterzijde, op de toenmalige parkeerplaats en het strippen van het huidige gebouw. Om daarmee te komen tot dezelfde uitstraling als in het nieuwbouwgedeelte. “Flexibele werkplekken voor iedereen”

In de loop van 2004 en 2005 zijn er onder de leiding van de architect met tal van medewerkers interne workshops gehouden hoe de inrichting van de afdelingen eruit zouden kunnen komen te zien. Met als uitgangspunt een flexibele werkplek voor iedereen. De uitkomst van die workshops zijn gebruikt voor het Programma van Eisen. En dat laatste is vervolgens weer gebruikt voor het Voorlopige Ontwerp, waarvoor de gemeenteraad groen licht gaf. Zodat in de Ontwerp gepresenteerd kon worden en er besluitvorming over plaats vond (bijna unaniem!) over het benodigde budget van plm. € 8,5 miljoen. Een taakstellend, all-in bedrag.

Clemens Wortel Projectleider Vernieuw bouw

Dat moment van besluitvorming, van voorbereiding naar feitelijke bouw, was ook het moment van de overdracht van het projectleiderschap van Peter van de Ven naar Clemens Wortel. Laatstgenoemde ging verder met het z.g. Bouwteam, bestaande uit Marjon Hollink, Carla van Mourik, Michiel Oomen en Frans Adriaenssen. Dit team begeleidt op dit moment het bouwproces. En afhankelijk van de onderwerpen schuiven deskundige collega’s aan.


Thema Frontoffice De gedachte om met een frontoffice te beginnen, eigenlijk bedoeld om het principe van het “éénloket” vorm te geven, vindt zijn oorsprong al in 2004. De gemeente Drimmelen speelde daar gedeeltelijk op in om rigoureus de publiekshal te verbouwen. Er kwamen vanuit de organisatie spontane initiatieven om producten over te hevelen vanuit de backoffice naar de frontoffice. Gedoeld wordt op bijvoorbeeld het overhevelen van het uitreiken van aanvraagformulieren/verschillende vergunningen aan de gastvrouwen en de voorbereiding (trechter) die de gastvrouwen verrichten ten behoeve van vragen aan de backoffice. In 2005 werd er een visiedocument gemaakt waarin aansluiting werd gezocht bij de reeds genomen initiatieven in Drimmelen, maar tevens ook met de landelijke ontwikkelingen op dit gebied. In de visie staat de burger centraal. Dienstverlening en informatievoorziening moeten toegankelijk, snel en efficiënt worden, maar dan bezien vanuit het idee van de burger. Als de burger een vraag heeft mag hij niet van het kastje naar de muur gestuurd worden of verdwaald raken in organisatieschema’s. Tevens moet hij zijn vraag op diverse plekken kwijt kunnen: door persoonlijk aan een loket te verschijnen, door te schrijven, door te bellen en via een internetsite, oftewel langs meerdere wegen de vraag van een passend antwoord kunnen voorzien. Zaak is dan wel dat de burger zelf moet kunnen kiezen welk loket hem het beste past. De gemeente Drimmelen heeft het niet gelaten bij woorden. De raad nam het besluit om een nieuw gemeentehuis te bouwen. Daaraan gekoppeld werd ingegaan op de optimalisatie van de dienstverlening aan klanten van de gemeente. Want wat is er nu mooier dan het ontwerp van een nieuw gebouw af te stemmen op nieuwe ideeën en zelfs een andere werkwijze!

Anya van Stphout Projectleidster Frontoffice

De centrale hal van het nieuwe gemeentehuis straalt straks uit wat wij willen. Het is open, functioneel en transparant. Het is het visitekaartje van de gemeente die vindt dat het gemeentehuis letterlijk een huis van de gemeenschap is. En natuurlijk is het de fysieke huisvesting van de frontoffice. De vijf loketten zijn bemand door goed opgeleide generalisten. Naast de verkoop van traditionele producten van een gemeente (bijv. paspoort en rijbewijs) zijn zij in staat om de eerste intake te doen van bijvoorbeeld bouwvergunningen, uitkeringen en tientallen andere zaken waar vroeger meerdere loketten aan te pas kwamen. Er is zorgvuldig nagedacht over het aanbrengen van een scheiding in de werkzaamheden tussen frontoffice en backoffice. Op het moment dat de competentie van de baliemedewerker niet toereikend is, komt er iemand van de vakafdeling, de backoffice, naar de publiekshal om de klant verder te helpen.

Al doende zal men het leren. Ook in Drimmelen. Het hierboven zo simpel beschreven verhaal heeft natuurlijk heel wat voeten in aarde. Het vergt een andere manier van denken en werken voor de medewerkers. Het zich krampachtig vastklampen aan de eigen taak moet losgelaten worden. Een deel van je producten overbrengen naar de frontoffice is niet bedreigend, wordt de boodschap. Het schept op de vakafdelingen tijd en ruimte voor andere dingen. Om draagvlak hiervoor te creëren, moeten vanaf het allereerste moment medewerkers uit alle lagen van de organisatie worden betrokken. Een aan“Er kwamen vanuit de organisatie tal dingen wordt hierbij belangrijk. Afspraak is afspontane initiatieven om producten spraak, zal de eerste worden. Hand in hand daarmee over te hevelen vanuit de backoffice gaan natuurlijk openheid en eerlijkheid. naar de frontoffice.” Maar je kunt zoveel organisatorische plannen bedenken als je wilt, zonder de juiste mensen ben je nergens. En met de juiste mensen bedoelen we ambtenaren die meer in huis hebben dan al-


leen maar een diploma en/of werkervaring. De belangrijkste meerwaarde ligt in houding en gedrag. Verder staat het in de gemeente Drimmelen buiten kijf dat je mensen een goed pakket arbeidsvoorwaarden moet bieden en een prettige werkomgeving. In het nieuwe gemeentehuis wordt gekozen voor een flexibel kantoorconcept. Grote ruimten onder het motto dat er zowel fysiek als mentaal geen hokjes meer zijn. Het grote nadeel zal zeker zijn de rumoerigheid. Iedereen zal daaraan moeten wennen. Dit zal echter niet opwegen tegen de voordelen. Contacten zullen gemakkelijker te maken zijn en het informatieniveau zal toenemen. Wie een paar uur in alle rust wil werken aan bijvoorbeeld een beleidsnotitie, maakt gebruik van een “cockpit”, een plek waar je in stilte kan werken. De ontwikkelingen in Drimmelen gaan snel. Het realiseren van een frontoffice en een grote verandering van de backoffice naar een vraaggericht concept zijn veranderingen die veel van de betrokken medewerkers zal vragen in hun denken en doen. Dit streven kan alleen bereikt worden door inzet en betrokkenheid van alle medewerkers en leidinggevenden!


Thema Functiewaardering Een nieuw functieboek Eind 2004 heeft het college de opdracht gegeven om te zoeken, kiezen en eventueel vervangen van het huidige functiewaarderingssysteem. De keuze is gevallen op een nieuw en eigentijds systeem. Dit nieuwe systeem is gebaseerd op de dimensies kunnen en mogen. De ingangsdatum van het nieuwe functiewaarderingssysteem is 1 januari 2005. In het nieuwe functieboek zijn 11 generieke functiefamilies opgenomen. Het betreft hier de functies Manager, Adviseur, Beleidsmedewerker, Vakspecialist, Secretaris Raadscommissie, Administratief Medewerker, Beheerder, Facilitair Medewerker, Medewerker Frontoffice, Opzichter “Door de beschrijvingen meer te veralgeen Medewerker Buitendienst. De meeste van meniseren was het mogelijk om een meer deze functies hebben een onderverdeling in A, tijdloos functieboek te maken met alle B of C. Daarnaast zijn er nog zes specifieke voordelen voor onderhoud en flexibiliteit.” functies opgenomen die niet in een generiek profiel konden worden ondergebracht. Dit zijn de functies: Gemeentesecretaris, Griffier, Concerncontroller, Commandant brandweer, Wijkcoördinator en Markt/kermismeester. Waarom een nieuw functieboek? Er is een aantal redenen geweest, waarom de gemeente Drimmelen is overgegaan naar een nieuwe manier van functie beschrijven. Het huidige functieboek (ODRPsysteem) bestond uit zeer gedetailleerd functiebeschrijvingen. Het aantal functiebeschrijvingen was groot (ca.110) en de inhoud werd sterk bepaald door de invulling die feitelijk aan de functie werd gegeven. De gewenste inhoud van de functie (de zogenaamde organieke inhoud) kwam daardoor niet altijd goed uit de verf. Een andere reden was het onderhoud van de huidige beschrijvingen. In de huidige functiebeschrijvingen stonden de taken en werkzaamheden centraal. Werkprocessen en taken zijn echter aan constante verandering onderhevig. Hierdoor moesten functies zeer frequent worden herschreven en gewaardeerd. Door de beschrijvingen meer te veralgemeniseren was het mogelijk om een meer tijdloos functieboek te maken met alle voordelen voor onderhoud en flexibiliteit. De projectgroep heeft een aantal functiewaarderingssystemen bekeken en heeft uiteindelijk voor het systeem RATO gekozen.

Hanny Voigt Projectleidster FUWA

RATO is een modern functiewaarderingssysteem. Het speelt in op de vraag vanuit organisaties om o.a. de flexibilisering verder te kunnen optimaliseren. RATO is een afkorting van RAnking TOol. In goed Nederlands betekent dit “Rangorde Instrument”. Dit geeft precies weer waartoe RATO dient. Het is een instrument waarmee functies naar zwaarte kunnen worden gerangschikt. Dit om via een geobjectiveerde methode structuur aan te brengen en inzicht te scheppen in de onderlinge beloningsverhoudingen binnen de organisatie.

De functieschalen Aan de hand van de systematiek RATO worden waarderingspunten toegekend aan de functies op basis van de invalshoeken KUNNEN en MOGEN. De invalshoek KUNNEN weerspiegelt het vereiste ‘vermogen’ van de functiehouder. De invalshoek MOGEN weerspiegelt de aan de functie gekoppelde ‘bevoegdheid’. De conversietabel (de omzettingstabel) vertaalt de waarderingspunten in functieschalen. Deze is in 2005 vastgesteld in overleg met de vakbonden. Aan de functieprofielen zijn de verkregen functieschalen gekoppeld. In 2006 zullen de medewerkers worden ingepast in het juiste functieprofiel. Het gehele traject had volgens de planning afgerond moeten zijn in 2005. Dit is echter niet gelukt. De totale invoering zal medio 2006 naar verwachting worden afgerond.


Hoofdstuk 2 Personeelsbestand Paragraaf 2.1 Personele bezetting Op 31 december 2004 waren er 170 medewerkers in dienst van de gemeente Drimmelen. Na de lichte stijging van 2,9% in 2003 ten opzichte 2002, is nu een daling van 3,4% te zien. Op 31 december 2005 waren er 163 medewerkers in dienst van de gemeente Drimmelen. Er is een daling te zien van 4,1% ten opzichte van 2004.

Verdeling man/vrouw 200

2001 150

2002 2003

100

2004 2005

50 0

man

vrouw

totaal

2001

106

67

173

2002

102

69

171

2003

104

72

176

2004

99

71

170

2005

94

69

163

De daling van de personele bezetting heeft meer invloed gehad voor het aantal werkzame mannen binnen onze gemeente dan het aantal werkzame vrouwen. In 2003 was de verdeling procentueel gezien nog 59% mannen en 41% vrouwen. In 2004 en 2005 is dit 58% mannen tegenover 42% vrouwen in 2004 en 43% vrouwen in 2005. Kijkend naar het percentage 2004 van vergelijkbare gemeenten in Nederland zien we 59% mannen en 41% vrouwen. De gemeente Drimmelen ‘scoort’ daarmee goed met het aandeel vrouwen binnen de organisatie (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).


Paragraaf 2.2 Instroom Instroom 6 2003 5

2004 2005

4 3 2 1 0

Bedrijfsleven

Gemeente

Schoolverlater

Overig

2003

3

5

1

1

2004

2

0

1

1

2005

3

2

2

0

Het instroompercentage in 2004 bedraagt 2,4% terwijl dit nog 5,7% bedroeg in 2003. In 2005 is het instroompercentage gestegen naar 4,3%. Landelijk gezien was de instroom in 2002 in de sector gemeenten nog bijna 12 procent van de bezetting, in 2003 was dit percentage gedaald naar 9 procent en in 2004 zelfs naar ruim 6 procent. De neerwaartse ontwikkeling van het instroompercentage laat over alle gemeentegrootteklasse een gelijk patroon zien (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).

Paragraaf 2.3 Deeltijd Deeltijdarbeid (minder dan 36 uur per week werken) en verdeling man/vrouw

2001 2002 2003 2004 2005

Totaal deeltijdarbeiders 32% 37% 38% 42% 45%

man

vrouw

15% 14% 16% 17% 23%

85% 86% 84% 83% 77%

De cijfers van 2004 laten ten opzichte van 2003 een toename zien van 4% in deeltijdarbeid. Opvallend is hierbij wel dat er een stijging van 1% te zien is bij het aantal mannen, terwijl er bij de vrouwen een daling is van 1%. De stijging in deeltijdarbeid bij mannen in 2005 is met 6%, ten opzichte van andere jaren, een forse stijging. Dit terwijl er juist een forse daling is te zien van 6% bij het percentage vrouwen in deeltijdarbeid. Ook kan gesteld worden dat het aantal % deeltijders gedurende de afgelopen 4 jaren langzaam maar gestaag stijgt. In de periode 2000 tot en met 2004 is het aantal deeltijders bij alle gemeenten gezamenlijk met ruim 23 procent toegenomen. Deze ontwikkeling correleert met de sterke groei van het aantal vrouwen in dezelfde periode. Over het algemeen werken vrouwen relatief vaker in deeltijd dan mannen. Toch is het aantal deeltijders in de genoemde periode nog sterker toegenomen dan het aantal vrouwen. Dit betekent dat er ook meer mannen in deeltijd zijn gaan werken binnen de gemeentelijke sector (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004). Sociaal Jaarverslag 2004-2005 gemeente Drimmelen Pag. 12 van de 24

Deeltijdarbeid en leeftijd

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

mannen

2004

55-64

45-54

35-44

25-34

<24

55-64

45-54

35-44

25-34

vrouwen

<24

Percentage

Deeltijdarbeid en leeftijd

2005

Leeftijdsgroepen

Duidelijk te zien is dat bij de ‘deeltijders’ zowel bij de mannen als de vrouwen de piek in het werken in deeltijd ligt in de leeftijdscategorie van 35-44 jaar. Verder valt op dat het aantal mannen dat na het 55e levensjaar parttime werkt is toegenomen. In 2004 was dit 16% terwijl dit in 2003 bijna 1% was. Landelijke cijfers geven aan dat ten opzichte van de mannen de vrouwen met 66% het meest parttime werken. In de leeftijdscategorie van 30 en 45 jaar werken de meeste vrouwen parttime. Het is de bekende leeftijdsfase waarin voor velen – naast het werk – ook veel tijd wordt besteed aan zorgtaken. Ook is er een tendens te zien van een groeiend aantal parttime werkende mannen. Mannen van 55 jaar en ouder gaan steeds vaker parttime werken. (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004)

Paragraaf 2.4 Doorstroom Er zijn in totaal 3 medewerkers doorgestroomd in 2005. In 2004 heeft geen ‘echte’ doorstroom plaatsgevonden. Wel zijn 2 medewerkers – zij het op tijdelijke basis – van functie en van afdeling veranderd binnen de organisatie. In 2003 zijn 2 medewerkers intern van functie veranderd. Landelijk gezien is de interne doorstroom de afgelopen jaren gegroeid naar 4,5 procent. Dat betekent dat 1 op de 22 medewerkers in 2004 intern op een andere functie is terechtgekomen (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).


Paragraaf 2.5 Uitstroom Uitstroom 10 8 6 4 2 0

Naar andere gemeente FPU Rijksoverheid Bedrijfsleven

2003

2004

2005

Overig

In 2004 hebben wij van 10 medewerkers afscheid genomen; 6 medewerkers maakten gebruik van de FPU-regeling en 4 medewerkers hebben hun carrière bij een andere gemeente, danwel rijksoverheid, bedrijfsleven en overig voortgezet. Het verlooppercentage komt hiermee op 5,9% te liggen. In 2003 bedroeg dit verlooppercentage 2,9% bij een uitstroom van 5 medewerkers. Landelijk ligt in 2003 het gemiddelde uitstroompercentage in onze gemeentegrootteklasse op 6,3%. In 2005 hebben wij van 14 mensen afscheid genomen. Van deze 14 mensen maakten 9 medewerkers gebruik van de FPU-regeling, 5 medewerkers hebben hun werk bij een andere gemeente, danwel rijksoverheid, bedrijfsleven en overig voortgezet. Het verlooppercentage in 2005 komt hiermee op 8,6% te liggen. Landelijk gezien was de uitstroom in 2004 bijna 8 procent, wat betekent dat 1 op de 12 personeelsleden in 2004 is uitgestroomd.

Paragraaf 2.6 Extern personeel

Extern Personeel vervanging zieke medewerkers/achtersta nden

10 8 6 4 2 0

collegiale doorlening

vervanging vacatures

2004

2005

Totaal aantal externe krachten

projecten

In 2004 waren er 5 externe medewerkers in dienst. In 2005 is een grote stijging te zien in het aantal externe medewerkers bij de gemeente Drimmelen. Het totaal aantal externe medewerkers komt in 2005 op 20 te liggen, waarbij opgemerkt dient te worden dat het hier niet gaat om formatieplaatsen. Immers de externe medewerkers waren merendeels voor een aantal maanden werkzaam gedurende een aantal dagen/uren per week. In het hierboven afgebeelde diagram komt duidelijk naar voren voor welke doeleinden de verschillende externe medewerkers werkzaam zijn geweest. Hierdoor is goed te zien wat de oorzaak is van de stijging van het aantal externe medewerkers. Zo is een stijging te zien in het aantal externe medewerkers ter vervanging van zieke medewerkers en de vervanging vanwege ontstane Sociaal Jaarverslag 2004-2005 gemeente Drimmelen Pag. 14 van de 24

vacatures. Verder heeft ook de expertise, welke is ingehuurd voor projecten, een bijdrage geleverd aan de stijging van het aantal externe medewerkers.

Paragraaf 2.7 Formatie ontwikkeling Aantal FTE's 155 150 145

Aantal FTE's

140 135 2001

2002

2003

2004

2005

Kijkend naar de formatie gedurende de afgelopen 4 jaren kan geconstateerd worden dat vanaf 2003 een dalende lijn in de formatie is. Was dit in 2003 nog een daling van 2 FTE (fulltime equivalent) in 2004 is deze daling doorgezet naar 5 FTE-vermindering. Het aantal FTE in 2004 komt hiermee op 143,9. In 2005 is weer een lichte daling te zien van 2,2 FTE, naar 140,8 FTE. Deze dalende trend is een gevolg van de bezuinigingstaakstelling van de afgelopen jaren. Landelijk is de gemeentelijke bezetting in 2004 afgenomen met ongeveer 5.000 personen. Omgerekend naar voltijdmedewerkers waren dat 4.630 FTE’s. De gemeentelijke bezetting is in personen gekrompen met 2,5 procent en in FTE’s met 2,7 procent. Deze krimp heeft zich in alle gemeentegrootteklassen voorgedaan behalve bij de groep gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).

Paragraaf 2.8 Leeftijdsopbouw Leeftijdscategoriën 40% 2001

30%

2002 2003

20%

2004 2005

10% 0%

<24

25-34

35-44

45-54

55-64

2001

2%

21%

35%

31%

11%

2002

1%

22%

30%

33%

14%

2003

2%

18%

31%

35%

14%

2004

3%

16%

32%

37%

12%

2005

1%

18%

33%

36%

12%

Kijkend naar de grafieken en de tabel zien wij vanaf 2003 een stijging van 1% in de ‘jongste’ leeftijdscategorie. Deze stijging van 1% duurt echter maar tot 2004, hierna is weer een daling te zien van 2% in 2005. Sociaal Jaarverslag 2004-2005 gemeente Drimmelen Pag. 15 van de 24

In de leeftijdscategorie 25 tot en met 34 jaar is in 2004 een daling van 2% te zien, waarna in 2005 weer een stijging van 2% is naar 18% net als in 2003. De leeftijdscategorie 35-44 loopt geleidelijk elk jaar vanaf 2002 op met 1% naar 33% in 2005. Het meeste aantal medewerkers bij de gemeente Drimmelen vallen onder de leeftijdscategorie 45-54. Zo waren dit nog 37% medewerkers in 2004, in 2005 is deze categorie met 1%gedaald naar 36%. De categorie 55-64 is in 2005 gelijk gebleven ten opzichte van 2004, hiervoor daalde hij met 2%. Kijkend naar de percentages vanuit de grafiek kan gesteld worden dat, zowel in 2004 als in 2005, ‘slechts’ 19% werknemers van 34 jaar en jonger binnen onze gemeente werkzaam waren. Van een echte groei sinds 2003 is geen sprake. Deze vermindering van het aandeel jongeren binnen de gemeente is ook een landelijke tendens. Was er nog in 2001 sprake van een positieve toename van 16,4% werknemers jonger dan 30 jaar, in 2002 was dit nog slechts 1,7% en in 2003 een toename van 2,5%. De vergrijzing daarentegen neemt landelijk met rasse schreden toe: in 2003 was 16% van de medewerkers binnen de gemeenten ouder dan 54 jaar. Terwijl dit in 2000 nog onder de 10% lag. Landelijk gezien is binnen de gemeentelijke bezetting de grootste groep personen net als bij de gemeente Drimmelen tussen de 45 en 55 jaar oud. De grootste groep personen valt met 33 procent binnen de leeftijdscategorie 45 tot 55 jaar, op de voet gevolgd door de 35- tot 45-jarigen. Binnen de gemeentelijke sector zijn er nauwelijks personen van jonger dan 25 jaar werkzaam (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).

Gemiddelde leeftijd 2001 2002 2003 2004 2005

41,8 jaar 42,5 jaar 44,1 jaar 43,6 jaar 43,9 jaar

In 2004 is de gemiddelde leeftijd 43,6 jaar. Dit is ten opzichte met 2003 met 0,5 jaar gemiddeld gedaald. Onze organisatie zat in 2004 met deze gemiddelde leeftijd iets onder het landelijk gemiddelde van 43 jaar (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2003). In 2005 is de gemiddelde leeftijd bij de gemeente Drimmelen weer een beetje gestegen met 0,3 jaar naar 43,9 jaar.


Paragraaf 2.9 Diensttijd Diensttijd

30,0

25,0

% mdw

20,0 2002

15,0

2003 2004

10,0

2005

5,0

0,0

0-4

5-9

10-14

15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

2002

27,5

21,1

20,5

9,4

9,9

5,8

3,5

2,3

0,0

2003

26,7

19,8

22,2

8,5

9,7

6,8

3,4

2,3

0,6

2004

22,4

20,6

22,4

11,8

6,5

8,8

3,5

3,5

0,6

2005

22,1

22,1

20,9

14,1

6,7

7,4

4,9

1,8

0,0

Binnen de Gemeente Drimmelen was in 2004 het aantal personeelsleden met een diensttijd van 10 jaar of langer met 3,5% gestegen naar 57%. In 2003 lag dit percentage op 53,5% .Het landelijke percentage over 2003 ligt met 41% beduidend lager (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2003). In 2004 is er ten opzichte van 2003 een daling waar te nemen binnen de groep van 0-4 jaar in dienst met 4,3% naar 22,4%. Als we naar het jaar 2005 kijken zien we dat het aantal personeelsleden met een diensttijd van 10 jaar of meer met 1% gedaald is ten opzichte van 2004 naar 56%. In 2005 is er een redelijke daling te zien in de categorie 35-39 jaar, van 1,7%. De grootste stijging in 2005 is te zien in de categorie 15-19 jaar, namelijk 2,3%. Na een lichte stijging in 2003 is het landelijk gemiddelde aantal dienstjaren weer gedaald naar 10,5 jaar. In 2000 was dit nog 11 jaar (bron: A+O fonds Monitor Gemeenten 2004).


Hoofdstuk 3 Arbeidsvoorwaarden Paragraaf 3.1 Belonen Salarisopbouw

Schaal 2 t/m 5 Schaal 6 t/m 9 Schaal 10 en hoger

2001 30,6% 48,0% 21,4%

2002 32,2% 41.5% 26,3%

2003 30% 45% 25%

2004 28% 46% 26%

2005 29% 47% 24%

In vergelijking met de landelijke cijfers in 2004 komen de bovenstaande percentages goed overeen: gesteld wordt dat 2 van de 3 medewerkers in de schalen 4 t/m 9 werken, een percentage dus van 67%. Omgerekend naar deze schaalindeling werken 71% van onze medewerkers in de schalen 4 t/m 9. Het percentage van 26% in schaal 10 en hoger komt overeen met de landelijke cijfers. In 2005 is een lichte stijging te zien van de medewerkers die in de schalen 2 t/m 9 werken en een daling in de loonschalen10 en hoger. Het percentage vrouwen in de voorgenoemde salarisschalen zijn:

Schaal 2 t/m 5 Schaal 6 t/m 9 Schaal 10 en hoger

2001 13,5% 23,4% 2,3%

2002 15% 21,6% 4,1%

2003 12% 25% 4%

2004 11% 26% 5%

2005 12% 26% 5%

Paragraaf 3.2 Cafetariamodel/KAP-plan Onder bepaalde voorwaarden kunnen medewerkers verlofuren kopen dan wel verkopen. Daarnaast is er gelegenheid om langer te werken en deze uren om te zetten in vakantieverlof. Aantal medewerkers en verlofuren gekocht of verkocht: verkocht 28 medewerkers

aant. uren 1329 uur

2003

Gekocht aant. uren 11 medewer- 486 uur kers 8 medewerkers 381 uur

33 medewerkers

1529 uur

2004

6 medewerkers

275,2 uur

11 medewerkers

589 uur

2005

9 medewerkers

418 uur

10 medewerkers

624,5 uur

2002

843 uur meer beschikbaar 1148 uur meer beschikbaar 313,8 uur meer beschikbaar 206,5 uur meer beschikbaar

Deze tabel laat in beide gevallen, tot 2004, een daling zien in het kopen dan wel verkopen van verlofuren. Met name in de ‘verkochte’ verlofuren is een forse daling te zien: van respectievelijk 1329 en 1529 uren in 2002 en 2003 naar 589 uur in 2004. Naar verwachting is de wijziging in de betreffende regeling hier debet aan. In 2004 is namelijk besloten de mogelijkheid om de verlofuren te ‘verzilveren’ door middel van uitbetaling van verlofuren voor aanschaf van een p.c. of fiets te laten vervallen. In 2005 is er weer een stijging te zien bij zowel de ‘verkochte’ als de ‘gekochte’ uren. Vanaf 2003 is er een flinke daling te zien in het aantal uren ‘meer beschikbaar’. Het aantal uren dat de gemeente als gevolg van deze regeling “extra” ter beschikking heeft is dus minder geworden.


Paragraaf 3.3 Ouderschapsverlof

Aantal medewerkers

16 14 12 10 vrouw

8

man

6 4 2 0 2001 2002 2003 2004 2005

In 2005 maakten 16 medewerkers gebruik van de regeling betaald ouderschapsverlof, waarvan 6 mannen. In 2004 maakten 10 medewerkers gebruik van de regeling betaald ouderschapsverlof, waarvan 4 mannen. In 2003 maakten 7 medewerkers gebruik van de regeling betaald ouderschapsverlof, waarvan 1 man. In 2002 deden 4 medewerkers een beroep op de regeling betaald ouderschapsverlof, waarvan 3 mannen. In 2001 maakten 7 medewerkers gebruik van het betaald ouderschapsverlof, waarvan 4 mannen.

Paragraaf 3.4 Kinderopvang

Aantal medewerkers

16 14 12 10 aantal medewerkers

8 6 4 2 0 2001 2002 2003 2004 2005

Het is mogelijk om een vergoeding in de kosten van door de overheid erkende kinderopvang/naschoolse opvang te ontvangen voor kinderen tot en met 12 jaar. ü In 2005 werd door 15 medewerkers; ü In 2004 werd door 10 medewerkers; ü In 2003 werd door 10 medewerkers; ü In 2002 werd door 13 medewerkers; ü In 2001 werd er door 9 medewerkers een beroep op deze regeling gedaan.


Hoofdstuk 4 Arbeidsomstandigheden Paragraaf 4.1 Verandering Arbo-dienst Per 1 april 2004 is de gemeente gebruik gaan maken van een andere arbodienst, namelijk Achmea Arbo. Achmea Arbo is een grote, landelijk opererende arbodienst, die is voortgekomen uit een fusie tussen Arbo Groep GAK en Arbo Management Groep. De spelregels rond het zieken herstelmelden zijn hetzelfde gebleven. In 2005 zijn er geen veranderingen geweest omtrent de Arbo-dienst.

Paragraaf 4.2 Ziekteverzuim Ziekteverzuimpercentage Ziekteverzuimpercentage 8

6,96

7 6 5

4,7 4,02

4,12

4,56

4

z.v. perc.

3 2 1 0 2001

2002

2003

2004

2005

In de jaren 2002 en 2003 was nog een lichte daling in het ziekteverzuimpercentage (exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof) te zien, respectievelijk 4,02% en 4,12%. In 2004 is een lichte stijging naar 4,56% te zien, gevolgd door een flinke stijging van 6,96% in 2005. Een verhoging van het percentage langdurig zieken is hier mede de oorzaak van. Op de volgende bladzijde wordt dit nog nader toegelicht. Het landelijke ziekteverzuimpercentage bij gemeenten lag op 6,4% en voor 2005 op 6,3%. De landelijke verzuimcijfers 2004 van dezelfde gemeentegrootteklasse als de gemeente Drimmelen laten een percentage van 5,6% zien. (volgens Personeelsmonitor Gemeenten 2004 en A+O fonds; Toelichting op de ziekteverzuimcijfers 2005) Meldingsfrequentie In tegenstelling tot de stijging van het ziekteverzuimpercentage is de meldingsfrequentie (aantal verzuimgevallen per personeelslid) gedaald tot 1,3 in 2004 en 2005. Dit ten opzichte van 1,5 in 2002 en 2003 en 1,4 in 2001. De landelijke meldingsfrequentie (bron: Personeelsmonitor Gemeenten 2004) binnen de overheid ligt op 1,7. Met de vergelijkbare gemeentegrootteklasse komt dit in 2004 op 1,6 neer.


Verzuimmeldingen 2001 2002 2003 2004 2005

245 254 251 224 221

Het aantal verzuimmeldingen in 2004 was 224. Dit houdt een lichte daling in ten opzichte van de voorgaande jaren met de navolgende meldingen 251 in 2003, 254 in 2002 en tot slot 245 in 2001. In 2005 is er weer een lichte daling te zien naar 221 verzuimmeldingen. Verzuimduur Verzuimduur 2001

2002

2003

2004

2005

250 200 150 100 50 0

1-7

8-42

43-365

>365

dgn

dgn

dgn

dgn

2001

156

74

12

3

2002

160

84

10

0

2003

197

45

9

0

2004

164

45

18

0

2005

121

52

22

3

Het korte verzuim (1-7 dagen) is in 2004 met 16,75% afgenomen ten opzichte van 2003. Het middellang verzuim (8-42 dagen) is gelijk gebleven. Het lang verzuim (43-365 dagen) is daarentegen met 100% gestegen, of anders gezegd verdubbeld, ten opzichte van 2003. Tot 2005 waren er de laatste 3 jaren geen verzuimen van langer dan 365 dagen. De gemiddelde verzuimduur binnen onze gemeente is in 2004 met 12,29 dagen nagenoeg verdubbeld (80% gestegen) ten opzichte van 2003 op 6,8 dagen. Landelijk lag in 2004 de gemiddelde verzuimduur op 14,4 dagen. Het landelijk gemiddelde in 2004 van gemeenten met dezelfde gemeentegrootteklasse als de gemeente Drimmelen was 13,7 dagen Als we naar de cijfers van 2005 kijken zien we dat het kort verzuim met 26,22% is afgenomen ten opzichte van 2004. Het middellang is met 15,56% toegenomen en het lang verzuim is zelfs toegenomen met 22,23%. Ook is er sinds drie jaar weer verzuim geconstateerd die langer dan 365 dagen heeft geduurd.


Hoofdstuk 5 Opleiden Paragraaf 5.1 Algemeen In 2004 en 2005 was het totale opleidingsbudget 2% van de totale loonkosten. Voor collectieve trainingen werd 30% van het totale opleidingsbudget gereserveerd. In 2004 is er in verband met een nieuw handhavingteam een cursus handhaving gegeven. Verder zijn er een aantal workshops geweest met onderwerpen als, agressieprotocol/gesprekstechnieken, dualisme en doelmatigheid. Per afdeling zijn er verder nog gerichte cursussen, opleidingen en workshops gegeven. In 2005 hebben de gastvrouwen een training gehad m.b.t. gesprekstechnieken. Dit in verband met de nieuwe opzet van het frontoffice. Ook zijn er door diverse medewerkers vakgerichte opleidingen gevolgd.

Paragraaf 5.2 Stage/werkervaringsplaatsen Stagiares per jaar per afdeling 6 4 2 0 2003

2004

2005

Bestuurs Management Ondersteuning Maatschappelijke Aangelegenheden Middelen Openbare Werken Publiekszaken Grondgebied

Onze organisatie vindt het belangrijk om zoveel mogelijk tegemoet te komen aan stageverzoeken. Het belangrijkste doel is om studerenden in het kader van hun opleiding met de praktijk kennis te laten maken. Een ander doel hierbij is om jongeren binnen de organisatie te laten zien hoe het ambtelijk apparaat werkt en zodoende het imago van het werken binnen een overheidsinstelling te verbeteren. Kijkend naar de stijging van het aantal stagiaires, van 11 stagiaires in 2003 naar 19 stagiaires in 2004 en 2005, kan – voorzichtig - gesteld worden dat de gemeente Drimmelen aantrekkelijke stageplaatsen heeft.


Tot slot Vrijwillige brandweer Aantal vrijwilligers in dienst

Sterkte vrijwillige brandweer 70 65 60 aantal mdw.

aantal mdw. 2001 2002 2003 2004 2005 67

69

68

65

65

In 2004 en 2005 is het korps bemenst door 65 vrijwilligers, waarvan 2 vrouwen en 63 mannen. Het aantal uitrukken in 2004 is gestegen tot 181, dit in tegenstelling tot de aantallen van respectievelijk 162 in 2003 en 257 in 2002. In 2005 stijgt het aantal uitrukkingen flink n.a.v. wateroverlast. Het aantal uitrukkingen is gestegen tot 243.

Openbaar onderwijs Ten opzichte van 2003 zijn in 2004 geen wijzigingen in het personeelsbestand te vermelden. Op 31 december 2004 zijn 19 personen werkzaam in het primair onderwijs, met daarbij de volgende onderverdeling: 2 mededirecteuren, 13 groepsleerkrachten, 2 onderwijsassistenten en 2 interieurverzorgende. Het aantal mannen bedraagt 4 en werken allen fulltime. Het aantal vrouwen bedraagt 15, waarvan 2 fulltime en 13 parttime werken. Op 31 december 2005 zijn er 18 personen werkzaam in het primaire onderwijs. Met daarbij de volgende onderverdeling: 2 mededirecteuren, 11 groepsleerkrachten, 2 onderwijsassistenten en 2 interieurverzorgende. Het aantal mannen bedraagt 5, waarvan 4 fulltime en 1 parttime. Het aantal vrouwen bedraagt 13, waarvan 2 fulltime en 12 parttime.


Bijlage 1: Organogram 2004-2005

Sociaal jaarverslag

Recommend Documents