SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B JUNI 2014

NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.1

24 JUNI 2014

EXAMENOPGAVEN ALGEMEEN DEEL

ONDERDEEL B1.1

Tijd: 10:00 uur - 12:30 uur (2 uur en 30 minuten) Aantal vragen bij dit onderdeel: Aantal pagina's:

7 (22 deelvragen) 14

Controleer zorgvuldig of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking onmiddellijk een surveillant. U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven op welke vraag het antwoord betrekking heeft en duidelijk te schrijven met een zwart of blauw schrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend.

Succes!

© Januari 2014, alle rechten voorbehouden aan NIMA/SMA, Amsterdam. De case is ontwikkeld voor examen doeleinden. De inhoud van de case is deels gebaseerd op bestaande bedrijven of feiten afkomstig uit diverse bestaande bronnen, deels geschreven met fictieve data. Elke overeenkomst tussen de informatie in de case en bestaande bedrijven of bedrijfssituaties berust op toeval. Publicatie van deze opgaven mag alleen geschieden na schriftelijke toestemming van NIMA/SMA.

1


24 JUNI 2014

VRAGEN ONDERDEEL 1 – ALGEMEEN DEEL Totaal 80 punten Vraag 1 (10 punten) Er is op de markt voor TV’s sprake van monopolistische concurrentie. Volgens het marktonderzoekbureau CEMarktresearch ontwikkelt de markt zich in de toekomst naar een heterogene oligopolie. Volgens het bureau passen aanbieders hun aanbiedingen aan de marktsituatie aan. a. Wat betekent het voor een aanbieding van een fabrikant of dealer van tv’s indien een aanbieding aangepast wordt aan de monopolistische marktvorm ? b. Wat is er in de perceptie van de consument gebeurd als er een heterogene oligopolie ontstaat ?

c. Op welke customer driver in de TV markt moet RG focussen indien de markt zich ontwikkelt naar een heterogene oligopolie ? Motiveer uw antwoord.

Antwoord vraag 1a Het uitgangspunt is dat fabrikanten en dealers een monopolypositie proberen te creëren door zich van concurrenten te onderscheiden bij een bepaalde doelgroep in een markt met veel aanbieders. 1. Fabrikanten zullen hun product onderscheiden door bijvoorbeeld het accent te leggen op het merk of bijzondere productspecificaties. 2. Dealers zullen extra waarde toevoegen door bijvoorbeeld service (installatie, logistiek of kortingen te geven). Toelichting op het antwoord vraag 1a Monopolistische concurrentie is te vergelijken met volkomen concurrentie, maar dan met een heterogeen aanbod. De heterogeniteit in de TV markt kan worden bepaald door de specificaties of techniek maar kunnen ook worden bepaald door marketing en reclame. Heterogeniteit wordt dan gekoppeld aan het merk (Samsung=iets Sony=iets anders) De consument kan kiezen uit verschillende aanbieders. De markt voor televisies is een monopolistische concurrentie. Er zijn veel merken die televisies aanbieden (awareness set), maar er zijn er slechts een paar waar de consument uit kiest (evoked set). In de meeste gevallen is het zo dat een consument een merk koopt dat hij al heeft gehad of al kent. Als een consument tevreden is met een Samsung televisie, dan is het waarschijnlijk dat hij de volgende keer ook een Samsung televisie koopt. De producent heeft iets speciaals wat de concurrent niet heeft, hierdoor blijft de klantenkring trouw. Dat kan evenzeer gelden voor de dealer waar de klant koopt. Echter, omdat de producten goed met elkaar te vergelijken zijn gaat de consument wel op zoek (op internet) naar betere aanbiedingen van hetzelfde of een vergelijkbaar merk en moet de dealer er voor zorgen dat hij klantwaarde aan het product toevoegt door bijvoorbeeld extra service te verlenen (installatie),een prijsaanbieding te doen (btw acties) als hij de klant wil behouden.

2


24 JUNI 2014

Antwoord vraag 1b Er zijn in deze situatie maar weinig aanbieders. De consument heeft een beperkte evoked set die voor iedereen nagenoeg hetzelfde is bijvoorbeeld Samsung, Sony, Phillips, LG en Panasonic en ziet geen onderscheid in kwaliteit, merk en design tussen de producten van de verschillende fabrikanten. Dealers leveren allemaal snel en betrouwbaar. Service is niet of nauwelijks relevant. Voor een leverancier wordt gekozen via vergelijkingssites. Prijs is doorslaggevend. De keuze valt op de dealer met het beste prijsaanbod. Toelichting op het antwoord vraag 1b Homogene & heterogene oligopolie. Bij een homogene oligopolie zijn de producten of diensten identiek. De consument ziet er geen verschil in TV’s. Ze voldoen allemaal aan de eisen die de consument stelt en er is niet of nauwelijks verschil in kwaliteit tussen overeenkomende types. Als één aanbieder zijn prijzen verlaagt moet de rest meegaan om geen klanten te verliezen. Het maakt niet uit waar je een TV koopt

Antwoord vraag 1c Relation equity. In een heterogene oligopolie spelen value equity en brand equity nauwelijks een rol. In de TV markt betekent dit dat de dealers nauwelijks onderscheid meer zien tussen kwaliteit, merken, design en productspecificaties. Prijzen zijn door concurrentie nagenoeg gelijk. In dit geval is klantentrouw die gebaseerd is op een goede relatie de driver die de customer equity voor RG bepaalt.

EIS

Toelichting op het antwoord vraag 1c Customer drivers en customer equity. In de ogen van de consument zijn de TV’s in de categorie waar hij of zij een voorkeur voor heeft hetzelfde wat betreft kwaliteit, imago en specs. Value en brand equity spelen derhalve in het keuzeproces geen rol meer. Prijs moet dan het onderscheid maken. Merken en dealers zullen dan dus gaan concurreren op prijs. RG zet dit instrument echter al in. In de concurrentieslag zullen de andere aanbieders hun prijzen verlagen naar het niveau van RG en RG kan dan claimen dat haar prijzen altijd al laag waren en dat zij dus “goed” is geweest voor de klant. Ook bij de dealers zal de marge dalen, echter niet bij de RG producten. Als RG deze argumenten gebruikt zet ze de kaarten op de relation equity (ook wel genoemd retention equity) d.i klantentrouw als voornaamste customer driver. In dat proces is een voorname rol weggelegd voor de dealer (push ipv. pull)

Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 1.6

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 16 en 44 ev.

Vraag 2 (12 punten) RG heeft een platte, functionele organisatiestructuur. Omzet en groei zijn altijd uitgangspunten geweest in het beleid van RG. Miranda wil dat RG klantgericht gaat werken en wil de organisatiestructuur daarom veranderen.

3


24 JUNI 2014

a. Welke strategie heeft RG tot nu toe gevolgd? Gebruik de strategieën van Ansoff of Porter als referentie bij het formuleren van uw antwoord. b. Wat is een belangrijke interne voorwaarde om RG klantgericht te laten werken? Licht uw antwoord (kort) toe. c. Welk uitgangspunt moet Miranda kiezen bij het veranderen van de organisatiestructuur ? Licht uw antwoord met behulp van een organogram toe.

Antwoord vraag 2a Groeistrategie (Ansoff): Marktpenetratie. Er wordt in kanalen waar een ‘opportunity’ is verkocht. Concurrentiestrategie (Porter): Differentiatiefocus. De aanbiedingen worden aangepast aan bepaalde doelgroepen. Toelichting op het antwoord vraag 2a Marktpenetratie volgens Ansoff. RG koopt over het algemeen producten die zich al op de markt bewezen hebben en verkoopt de producten basis van de lage prijs in relatie tot de (concurrerende) eigenschappen van de producten. De finale afnemers van de producten prefereren die gunstige prijs/kwaliteit verhouding boven bijvoorbeeld eigenschappen als status, merkimago en design. Bij de keukenapparatuur volgt RG de omgekeerde strategie. Hier verkoopt RG de producten op vermeende kwaliteit en design tegen juist een hoge prijs. RG verkoopt dus binnen een aantal specifieke, bestaande segmenten door in te spelen op de kennelijke behoefte van de consument aan producten met een specifieke prijs/kwaliteitsverhouding. RG voegt minimale aanpassingen toe aan de producten op basis van eigenschappen of kenmerken van een doelgroep zoals bijv. speciale koptelefoons en tablets voor kinderen. RG zet in bestaande kanalen af zonder daar een specifieke strategie in te volgen. Er wordt verkocht waar een ‘opportunity’ is of waar de doelgroep koopt. Differentiatiefocus volgens Porter. RG verkoopt de producten aan bepaalde doelgroepen door het product of de aanbieding (minimaal) aan te passen aan die doelgroep. RG kiest dan voor een unieke propositie ten opzichte van de concurrentie. Een product is een bundel van factoren zoals de functionaliteit, design, verpakking, prijs, distributie en inhoud. RG kiest vaak een aspect van een product dat zeer belangrijk is voor een bepaalde groep en maakt dat uniek. Vaak is dat de prijs of de omstandigheden waarin het product wordt gebruikt. RG focust daarbij op een of meerdere doelgroepen van de totale markt. De reden daarvoor is dat door de hevigheid van de concurrentie de totale markt niet aantrekkelijk is. RG heeft gewoon niet de middelen om die concurrentie aan te gaan. Door producten aan te passen aan doelgroepen probeert RG (met succes) concurrentievoordeel te creëren deze marktsegmenten. Dit betekent dat RG bij de speciale doelgroepen (focus) een, in de ogen van de koper of gebruiker, uniek product probeert te verkopen

Antwoord vraag 2b De mensen in de organisatie ofwel de organisatiecultuur. Een belangrijke interne voorwaarde is dat de organisatiecultuur, dus het gedrag van de medewerkers van RG, zich aanpast aan de wensen en het gedrag van de klanten. Het bouwen aan een klantgerichte organisatie begint bij het creëren van klantbewustzijn in alle geledingen van de organisatie. Dit behelst meer dan het formuleren van een visie, strategie en doelstellingen; het is een cultuur die volledig ingebed moet zijn in de organisatie. Dit betekent dat zowel de organisatiestructuur, de processen, de producten en diensten en eerst en vooral de medewerkers gericht moeten zijn op de klant.

4


24 JUNI 2014

Toelichting op het antwoord vraag 2b Om daadwerkelijk resultaat op de markt te boeken, moet een organisatie de klant-, en marktoriëntatie kunnen vertalen naar activiteiten. Dan pas is er sprake van marktwerking. Het is dus heel goed mogelijk dat een organisatie marktgeoriënteerd is maar niet klantgericht te werk gaat. ‘De filosofie van marktoriëntatie is weliswaar bekend, maar de activiteiten die dat waar moeten maken blijven achter.. Een klantgerichte organisatie stelt de klant centraal en heeft de wil een superieure waarde aan de klant te leveren. Een concurrentie georiënteerde organisatie acteert op basis van sterkten en zwakten van de huidige en potentiële concurrentie. Marktgerichtheid is in feite de mate waarin de organisatie in haar totale denken en handelen wel rekening houdt met klant en de concurrent en hier voordeel uit put doordat de organisatie de interne en externe activiteiten er op afstemt. RG kent een hoge mate van concurrentiegerichtheid. RG kopieert in feite alleen maar het gedrag van de concurrent door een domein en wapens te kiezen waar de concurrentie mee kan omzeilen. RG kan dan ook het beste worden vergeleken met een stekelvarken. Dit beestje is tot de tanden toe bewapend om te reageren op vijanden. Door de felle concurrentie kunnen klanten echter uit het zicht van de organisatie verdwijnen. Bijna tegengesteld aan het stekelvarken is de organisatie die zich met hart en ziel stort op de klant en daarbij een gedrag vertoont dat vergelijkbaar is met een schoothond. Een dergelijke organisatie is veelal kansloos indien het gevecht met een concurrent daadwerkelijk moet worden aangegaan. De schoothond is te afhankelijk van het baasje. Hierin dus schuilt een groot gevaar. Een organisatie met het karakter van de schoothond moet daarom actief zoeken naar voor de organisatie relevante veranderingen in de omgeving (trends) en informatie over (potentiële) concurrenten, ook al zijn deze nog niet actueel. Er zijn organisaties die zowel in de mate van klantgerichtheid als in de mate van concurrentie gerichtheid hoog scoren. Deze organisaties reageren dus, vergelijkbaar met een kameleon, alert op allerlei veranderingen in de omgeving. Dit vereist een goede interfunctionele coördinatie: de samenwerking tussen afdelingen moet resulteren in een effectieve aanwending van de beschikbare middelen van een organisatie. Om een dergelijke samenwerking te kunnen realiseren moet RG beschikken over een juiste cultuur, die het juiste gedrag bij de medewerkers stimuleert. Onderdeel van de cultuur is bijvoorbeeld het voortdurend proberen genoeg informatie te krijgen over de klanten. Het accent ligt daarbij niet alleen op de behoeften en tevredenheid van klanten, maar ook op omgevingsfactoren die de klant (in de. toekomst) kunnen beïnvloeden. Daarnaast moet het binnen de cultuur vanzelfsprekend zijn dat informatie ook wordt verspreid. Het effectief verspreiden van informatie is belangrijk omdat het een gemeenschappelijke basis biedt voor acties door verschillende afdelingen. Tenslotte moet er aandacht zijn voor het juist verwerken van informatie. Informatie die is verzameld en verspreid, moet uiteindelijk actie tot, gevolg hebben. RG kan namelijk nog zoveel meten (verzamelen) en weten (verspreiden) als er niet wordt gereageerd op (veranderende) behoeften uit de markt, verandert er niets. Dat bedoelt Nicole waarschijnlijk als ze stelt: ‘Aan de slag. Van praten word je niet rijk

Antwoord vraag 2c Het M-principe, het Matrix principe of het A-principe. De organisatie moet in meer of mindere mate gericht worden op specifieke klantgroepen in plaats van op producten. Er zijn drie mogelijkheden: volgens het M-principe, het Matrix principe of het A-principe. Bij het M-principe wordt alleen de verkooporganisatie ingericht op basis eigenschappen van klantgroepen. Miranda en Nicole kunnen, gegeven de geschiedenis van RG de organisatie het beste inrichten op basis van dit principe. Ze moten dan langzaam de samenwerking tussen de functionaliteiten gaan verbeteren. Wordt later gekanteld naar een matrixorganisatie dan worden aan iedere klantgroep alle functionaliteiten gekoppeld die nodig zijn voor een optimale fulfilment. De functies worden weliswaar zelfstandig aangestuurd maar de activiteiten worden wel afgestemd op de klant of klantgroep. Wordt gekozen voor het Aprincipe dan wordt de gehele organisatie gericht op één enkele klant of één enkele klantgroep. In dit laatste geval ligt ook de verantwoordelijkheid voor de functionaliteit bij de wordt

5


24 JUNI 2014

functionaris die verantwoordelijk is voor de klantgroep. Maar daar is volume voor nodig en een dergelijke verandering is in de gegeven situatie veel te heftig. Een voorbeeld van een matrix-organisatie met een klant-as:

logistiek

administratie

inkoop

verkoop

Toelichting op het antwoord vraag 2c Een klantgerichte organisatie wordt gestuurd door klanten- en of klantgroepen. RG levert aan eindleveranciers. Het is dan ook zinvol om de organisatie daarop in te richten. De marketing afdeling wordt dan sturend en coördinerend als het gaat om de wensen en behoeftes van de eindgebruiker. RG zou onderscheid kunnen maken tussen kleine dealers, ketens, webwinkels, drop shippers en export. Het gaat daarbij in feite niet om welke producten ze afnemen maar om wat de specifieke kenmerken (gedrag, wensen, enzovoort) zijn van die bepaalde groep Er zijn nu drie mogelijkheden: 1. Organiseren op basis van de kenmerken van de markt: het M-principe. De klantgerichtheid komt pas tot uiting in de verkooporganisatie. Het probleem blijft dan dat essentiële waardetoevoegende functies zoals bijvoorbeeld logistiek niet door de verkoopafdeling wordt aangestuurd. Voor RG is dat geen fundamentele omwenteling. Slechts de verkooporganisatie wordt gereorganiseerd en klantgerichter gemaakt door bijvoorbeeld een onderscheid te maken tussen grote en kleine dealers. Voordeel voor RG is dat het een relatief eenvoudige ingreep is. Nadeel is dat het alleen gericht is op de verkoopfunctie en dat het niet anticipeert op eventuele toekomstige ontwikkelingen (schaalvergroting, e- commerce) die ieder op zich specifieke eisen stellen aan een optimale fullfillment. 3. Organiseren op basis van klantgroepen: het A-principe. Dit impliceert het volledig kantelen van de organisatie. In de meest extreme vorm wordt er per klant een groep mensen gevormd uit verschillende functionaliteiten die zich bezig houden met een bepaalde klant. Het is in feite alleen mogelijk bij voldoende volume of voldoende flexibiliteit in een organisatie. De vorm wordt vaak toegepast bij projecten. Deze optie is op dit moment voor RG niet reëel. Ze zijn gewoonweg te klein. 2. Een matrix organisatie. De functionele organisatie blijft in takt maar er worden horizontale klantassen gevormd. Iedere as is gericht op een klantgroep en in iedere as is de functionaliteit vertegenwoordigd. De as wordt in principe aangestuurd door de manager van de klantgroep. Voordeel voor RG is dat er een integratie van functionaliteiten plaats vindt. Nadeel is dat het ingrijpend en dat de ondernemingscultuur zich er voor moet lenen. Het stelt hoge eisen aan de aansturing door het middel en hogere management.

6

EIS


24 JUNI 2014

Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 1.12

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 70ev. en 238ev.

Vraag 3 (10 punten) Miranda wil het retentiepercentage van het klantenbestand (de klantentrouw) en de referral rate (het percentage nieuwe klanten) verhogen om op die manier de klantwaarde van het klantenbestand op lange termijn te vergroten (de Customer Lifetime Value). Als de klanten meer tevreden zijn moet dat lukken en groeit RG vanzelf volgens Miranda. a. Wat is de relatie tussen deze drie variabelen (klantwaarde, retentiepercentage en referral rate) ? b. Is het voor RG zinvol de klantretentie per klantgroep vast te stellen. Noem twee argumenten. c. Is de NPS methode (Net Promotor Score) een effectieve methode voor RG om een indicatie te krijgen van toekomstige groei ? Beargumenteer uw antwoord. Antwoord vraag 3a De klantwaarde (customer lifetime value) is de gemiddelde winst van de klanten over een bepaalde periode contant gemaakt naar het heden tegen een bepaald rentepercentage (discount rate). Met andere woorden de waarden van de toekomstige winsten worden naar de waarde van nu berekend tegen een gangbaar rente percentage. Op de waarde moet echter een negatieve correctie worden aangebracht voor het jaarlijkse percentageverlies aan klanten. Dat gebeurt door vast te stellen welk percentage klanten trouw blijft (de retentie). Omdat er sprake kan zijn van een bepaalde autonome aangroei van klanten (de referral rate) groeit het aantal klanten ook over die periode. De referral rate verhoogt derhalve het retentiepercentage. In formulevorm is de relatie: Klantwaarde (CLV) =winst * [1/(1+i-r] I = het discount percentage R= de retentiewaarde (retentiepercentage + referral rate) Toelichting op het antwoord vraag 3a Bij het bepalen van de klantwaarde wordt dus vooruit gekeken naar wat een klant of groep klanten in de toekomst opbrengt voor de organisatie. Van die geschatte opbrengst wordt de netto contante waarde berekend. De Customer Lifetime Value (de klantwaarde) is dus de netto contante waarde (=

de netto winst contant gemaakt tegen een discount percentage) van de verwachte stroom van toekomstige netto bijdragen van een klant of groep klanten aan het bedrijfsresultaat van de onderneming. Als het retentiepercentage (de klantentrouw) stijgt en de referral rate (het percentage nieuwe klanten) omhoog gaat stijgt het gemiddelde aantal klanten over een langere periode en daarmee neemt de klantwaarde toe.

7


24 JUNI 2014

Bij het bepalen van de klantwaarde over een bepaalde periode spelen dus vier factoren een rol: 1. De lengte van de gekozen periode waar de klantwaarde over bepaald moet worden ofwel De gemiddelde duur van de klantrelatie waarover de opbrengsten betrekking hebben. 2. De gemiddelde netto klantopbrengsten in die periode die voortkomen uit de klantrelatie. 3. Het gemiddeld aantal klanten over een bepaalde periode. Het gemiddeld aantal klanten is afhankelijk van het retentiepercentage en de referral rate. 4. De discount rate d.i. het percentage waartegen de toekomstige opbrengsten contant moeten worden gemaakt.

Antwoord vraag 3b Argumenten: 1. Het is zinvol omdat op basis van de klantretentie het verkoopbeleid kan worden afgestemd op het belang van de klant voor RG. Dit kan zowel gevolgen hebben voor de te hanteren verkoopmethodes, de allocatie van de verkoopinspanningen, het relatiemanagement alsmede de organisatie van de verkoopafdeling. 2. Het is zinvol omdat de retentiescores tussen de verschillende klantgroepen aanmerkelijk kunnen verschillen. Door dit verschil in kaart te brengen kan het risico met betrekking tot de toekomstige omzet en winstontwikkeling van RG in kaart worden gebracht. Toelichting op het antwoord vraag 3b Klantretentie is een van de belangrijkste factoren voor de winstgevendheid van een onderneming, nu en in de toekomst. De klantretentie zal samenhangen met de klanttevredenheid. Men mag verwachten, dat hoe meer tevreden een klant is, hoe hoger de klantretentiegraad en des te lager dus het klantverloop zal zijn. Een tevreden klant heeft in principe geen reden om over te stappen op een andere aanbieder en zal dus in de regel langer klant blijven. Als er duidelijk verschillende klantgroepen zijn te onderscheiden is het zinvol de klantretentie daarvan apart te meten en af te zetten tegen gemiddelde klantwinstgevendheid van die groep. Door de groepen te onderscheiden worden mogelijk “dempende effecten “vermeden. In het geval van RG is het bijvoorbeeld onwaarschijnlijk dat RG in de TV markt een keten als klant verliest. De hoge retentie in de groep “ketens” zal daarmee de wellicht lage retentie in de groep “kleine dealers”dempen. Het in kaart brengen van retentie in combinatie met winstgevendheid kan belangrijke consequenties hebben voor het gepercipieerde risicoprofiel van de onderneming. Immers klanten uit een klantgroep met een lage retentie zijn relatief snel geneigd om over te stappen naar een concurrerende leverancier of zijn in het geval van RG geneigd de producten van RG niet meer in hun assortiment op te nemen. Zeker gezien de huidige marktontwikkelingen Mocht er een alternatief voor handen komen zal dit significante impact hebben op de financiële prestaties van de onderneming.

Antwoord vraag 3c De Net Promoter Score (NPS). De NPS is een methode om met één enkele vraag klanttevredenheid te meten. Door de samenhang tussen klanttevredenheid en klantentrouw enerzijds en klantentrouw en klantwaarde anderzijds wordt een indicatie verkregen van het groeipotentieel van een bedrijf. De NPS methode is effectief omdat de meting eenvoudig is en het resultaat direct bruikbaar is. De methode is minder effectief omdat alleen bestaande klanten in de meting worden betrokken. Toelichting op het antwoord vraag 3c De Net Promoter Score is een meetinstrument dat in 2003 ontwikkeld werd door Reichheld. De NPS peilt bij de respondent in welke mate hij/zij een bepaald bedrijf, product of dienst aan anderen (vrienden, collega’s, familie, …) zou aanbevelen. De achterliggende gedachte is simpel: als u graag een bepaald product gebruikt of zaken doet met een bepaald bedrijf, wil u dit maar al te graag delen

8


24 JUNI 2014

EIS

met anderen. Concreet wordt aan de respondent de volgende vraag gesteld: In welke mate zou u bedrijf/merk/product X aanraden aan vrienden/familie/collega’s? Aan de hand van de Net Promotor Score verdeelt men klanten in twee groepen: Ambassadeurs (promotors). en Afvalligen (detractors). Om vervolgens de Net Promotor Score te berekenen trekt men het percentage afvalligen af van het percentage ambassadeurs. De NPS is ondermeer bruikbaar in markten waar veel concurrentie heerst en klanten zich door vrienden of kennissen laten adviseren alvorens tot een aankoop over te gaan. Een beperking is dat de NPS enkel rekening houdt met klanten, terwijl er ook vele niet-klanten als criticasters kunnen optreden en voor slechte mond-tot-mond reclame zorgen. Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 4.1 en 4.4

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 327-332 en 506-509

Vraag 4 (12 punten) Miranda wil de marktbewerking veranderen. Ze wil alle assortimenten samenvoegen en alle vertegenwoordigers moeten een profitcenter worden om zo hun prestaties beter te kunnen aansturen. Om de prestaties van RG beter te kunnen sturen wil ze een balanced score card invoeren. a. Welke argumenten zijn in te brengen voor en tegen het samen voegen van alle assortimenten van RG ? Geef twee argumenten voor en twee argumenten tegen dat voornemen. b. Aan welke twee voorwaarden moet worden voldaan om van de vertegenwoordigers een profitcenter te maken ? c. Welke kritische succesfactor moet Miranda aan elk van de vier perspectieven van de balanced scorecard koppelen gegeven de huidige omgevingsfactoren en de huidige prestaties van RG. Antwoord vraag 4a Voor: 1. De trend is dat markten samenvloeien en dat er steeds meer dealers komen met een hybride assortiment. Vertegenwoordigers hebben meer cross-selling mogelijkheden als ze klanten toegewezen krijgen in plaats van. producten. 2. De operationele effectiviteit en efficiëntie van de vertegenwoordigers in totaliteit wordt groter (routing, relatiemanagement). Tegen: 1. De vertegenwoordigers worden uit hun “comfort zone” gehaald en dat kan demotiverend werken.

9


24 JUNI 2014

2. De marktspecifieke ontwikkelingen vragen om meer gespecialiseerde kennis en expertise van de vertegenwoordigers. Die expertise staat in directe relatie tot de ontwikkeling in een bepaalde productcategorie. Toelichting op het antwoord vraag 4a Vrijwel alle retailers in de consumentenelektronicabranche voeren een breed aanbod van fabrikantmerken. Het is daarom lastig is daarmee te differentiëren. Vanwege de toenemende concurrentie onder retailers is het winkelimago een belangrijk wapen geworden om je te onderscheiden van andere retailers. Winkelimago bestaat uit als het gezamenlijke effect van de retailer als merk en de aanwezige fabrikantmerken . De impact van het winkelimago op de tevredenheid van de klant en de loyaliteit aan de winkel is groot. Consumenten zijn tevreden wanneer ze het gevoel hebben dat de winkel hun behoeften begrijpt. De winkel als merkuiting blijkt zelfs belangrijker voor tevredenheid dan het aanbod van de (eventueel) aanwezige merken. Traditionele merken hebben daarbij een meerwaarde voor de consumenten. Deze traditionele merken blijven erg belangrijk voor retailers omdat ze kwaliteit en variëteit bieden aan de consumenten. Daarnaast investeren de fabrikanten veel om hun producten te promoten in de winkels. Ook kunnen retailers in de branche zich onderscheiden met hybride-achtige assortimenten. Het gaat dan niet alleen om verwante producten (wit- en bruingoed) maar er is ook een ontwikkeling dat retailers branche vervagende assortimenten gaan voeren. Een voorbeeld hiervan Media Markt. Een stap verder is het ontstaan van assortimenten die geordend zijn onder bijvoorbeeld het thema wonen.. Met name leveranciers die aan dergelijke klantgroepen aanbieden zouden dus het account management heel goed in één accountplan kunnen aanbieden. De branche kenmerkt zich ook door snelle technische ontwikkelingen in de producten. Een toekomstharde ontwikkeling is bijvoorbeeld de integratie van systemen. Domotica (ook wel huisautomatisering) is het domein van huiselijke elektronica. Het gaat dan om de integratie van technologie en diensten, ten behoeve van een betere kwaliteit van wonen en leven. Bij domotica draait het dus niet alleen om integratie van techniek en bediening in de woning, maar ook om de dienstverlening van buitenaf naar de woning. Dat schept uiteraard kansen voor aanbieders. De basisgedachte van Miranda, alles voor in en rond het huis, is daarom zo gek nog niet. Een probleem in het leveringsproces kan echter zijn dat het veel gespecialiseerde en technische kennis vraagt van vertegenwoordigers en dat de leverancier ook verantwoordelijk wordt voor een goede installatie. Miranda loopt daar bij de zonnepanelen al tegen aan. De specialisatie vraagt dus juist om een scheiding tussen delen van het assortiment die een gespecialiseerde kennis vereisen en delen die deze kennis niet vragen. Operationele effectiviteit is het beter dan de concurrentie uitvoeren van gelijksoortige activiteiten. Dat is noodzakelijk maar geen onderscheidend concurrentievoordeel. Beter wordt vaak vertaald door als maatstaf lagere kosten te gebruiken. Niets is minder waar. Elke best-practice op dat gebied kan worden geadopteerd en gekopieerd. Operationele effectiviteit wordt bereikt indien RG de operationele processen afstemt op de processen van de klantgroepen. Doordat te doen creëert RG waarde voor de klant en voor RG . Het realiseren van operationele efficiency is nodig om de klanttevredenheid en daarmee de winstgevendheid van organisaties te verhogen. Met het centraal stellen van het klantbelang creëren bedrijven inzicht dat nodig is om wendbaarder te worden en direct in te spelen op de klantbehoefte. Door de focus te verschuiven van kostenminimalisatie naar groei wordt RG in staat gesteld om enerzijds te werken aan het verbeteren van de interne processen en anderzijds aan het verbeteren van de klantcontacten. Het samenvoegen van de assortimenten kan daartoe een eerste stap zijn. Het is niet alleen uit kostenoogpunt effectief en efficiënt maar kan ook zorgen voor een beter klantcontact en een betere afstemming van de prestaties van RG op de klantbehoefte. Een nadeel kan zijn dat de vertegenwoordigers hun comfort zone moeten verlaten. De comfort zone is het mentale beeld dat ze over zichzelf hebben. Als de vertegenwoordigers gedwongen zich te begeven situaties die ze nooit eerder hebt meegemaakt en waarvan ze niet weten of ze dat beheersen verlaten ze hun comfort zone. Daardoor kunnen ze onzeker worden en kan de motivatie afnemen. De vertegenwoordigers beseffen dan niet dat juist buiten de comfort zone de echte beloningen wachten.

10


24 JUNI 2014

Ze belemmeren zichzelf om te groeien. Nieuwe dingen proberen, en constant grenzen te verleggen zorgen voor empowerment.

Antwoord vraag 4b 1. Alle door de vertegenwoordigers beheersbare kosten die gerelateerd zijn aan zijn prestatie moeten te verbijzonderen zijn. 2. Het werkgebied van vertegenwoordigers in een bepaald klantsegment moet wat betreft werklast en potentiële opbrengst overeenkomen. Toelichting op het antwoord vraag 4b Een profit center is een onderdeel van een bedrijf waarvan de prestaties gemeten worden door kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten. Profitcenters zijn zowel verantwoordelijk zijn voor omzet als voor de daarmee gepaard gaande kosten. Afdelingen (centers) die als doel hebben winst te maken kunnen op die manier met elkaar vergeleken worden zodat eventueel best-practices geïdentificeerd kunnen worden en overgenomen. Verder kunnen beloningsstructuren gekoppeld worden aan de uitkomsten van het profitcenter. Om bijvoorbeeld voor medewerkers een aan de resultaatbijdrage gekoppelde component in de vergoedingsstructuur op te nemen is het noodzakelijk op de hoogte te zijn van de actuele structuur van de bijdragen van productgroepen en de groepen afnemers die tot het taakgebied van de vertegenwoordiger horen. Dit vereist dat de omzet- en kosteninformatie die bij de analyse van de resultaatbijdrage wordt gebruikt, beschikbaar is per productgroep en/of klantgroep (de zogenaamde dekkingsbijdrage). Om individueel te kunnen belonen moet Karin ook inzicht krijgen in de bijdrage aan de omzet van individuele medewerker van een team. Bij die beoordeling moet dan echter ook rekening worden gehouden met hoeveel inspanningen het behalen van die bijdrage aan de omzet gepaard is gegaan. Deze berekende dekkingsbijdragen kunnen dan worden gebruikt om te bepalen welke producten/productgroepen hogere bijdragen opleveren en/of welke klanten lucratiever zijn. Het gevaar van het behandelen van een vertegenwoordiger als profitcenter en het eventueel daaraan koppelen van vergoedingen is gelegen in het feit dat het kan leiden tot een soort 'zelfsturing' door de medewerker. Dat wil zeggen dat na een korte aanlooptijd de vertegenwoordiger het zwaartepunt van de verkoopactiviteiten zal verplaatsen naar die producten of klanten die een hogere vergoedingen kunnen opleveren. De onwenselijke situatie kan dan ontstaat dat delen van het assortiment als het ware ‘doodbloeden’ terwijl die delen uit strategisch oogpunt of uit oogpunt van cross- of upselling wel degelijk van belang kunnen zijn. Stel dat team C en achter komt dat er veel te verdienen is aan de keukenapparatuur dan kan dat wel eens ten koste gaan van andere productgroepen en/of klantgroepen. En dat gaat dus ook op voor individuele vertegenwoordigers. Als Miranda in de toekomst bijvoorbeeld producten aan het assortiment wil toevoegen zullen die in het begin weinig bijdragen aan de winst en dan wellicht niet de nodige aandacht krijgen van een team of vertegenwoordiger die bij een dergelijke introductie noodzakelijk is. Een oplossing daarvoor is te werken met een mix van dekkingsbijdrages die gekoppeld zijn aan de verkoopstrategie ofwel voor dergelijke producten scoort de vertegenwoordiger toch hoog bij een relatief lagere dekkingsbijdrage. Karin moet daarbij een analyse maken van de potentie van de klantgroepen en klanten. Doordat ze als criterium voor de indeling van de klantgroepen slecht de potentiële omzet van de klanten als uitgangspunt hebben genomen kan het zijn dat de rayons van de vertegenwoordigers of de klantgroepen van de teams een totaal verschillende winstpotentie hebben. Om de prestaties met elkaar te kunnen vergelijken moeten die verschillen in de prestatiemeting worden meegenomen. Karin moet die verschillen als het ware egaliseren. Om de noodzakelijke efficiëntie en effectiviteit te bevorderen moet Karin de afzetgebieden daarnaast ook zodanig opdelen over de verschillende verkoopmedewerkers van een team dat met andere doelstellingen rekening wordt gehouden zoals bijvoorbeeld klanttevredenheid , wensen van de klant en competentie van de medewerker. Deze medewerkers vormen immers niet alleen zelf een profitcenter maar zijn ook de basis voor het team als profitcenter. Om conflicten binnen teams te vermijden moet voor iedere medewerker eigenlijk een zelfstandige resultaatberekening worden opgesteld in de vorm van een berekening van de dekkingsbijdragen van dat teamlid aan het totale resultaat van het team.

11


24 JUNI 2014

Antwoord vraag 4c KSF’s voor de vier perspectieven BSC: 1. Klantperspectief: KSF = Schoenmaker blijf bij je leest. RG kent in feite twee klanten: dealers en consumenten. RG dient in de relatie met de consument selectief in te spelen op de (veranderende) wensen van consumenten. RG dient niet mee te gaan met hypes maar moet het commerciële beleid afstemmen op bestendige trends en basale wensen van consumenten. In haar proposities naar dealers toe moet RG rekening te houden met een faire opbrengst voor de dealers. 2. Bedrijfsprocessen: KSF = 24/7 is de norm. RG dient de bedrijfsprocessen af te stemmen op de diversiteit van de klantgroepen en de dynamiek in het logistieke proces. 3. Lerend vermogen: KSF = Als je achterom kijkt struikel je. RG moet de (culturele) transformatie maken van traditionele distributievormen naar klanten IT- gestuurde (ecommerce) distributievormen. 4. Financiële resultaten: KSF = De broers Termijn (Lange en Korte) hebben altijd ruzie. RG dient een dermate groei te realiseren dat de marktpositie tenminste behouden blijft (lange termijn) en een dergelijk netto resultaat te halen dat de financiering van productdifferentiatie mogelijk blijft. (korte termijn)

Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 1.21, 1.1. en 1.19 Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 336 , 450,476 en 97-100.

BRO N

EIS

INSTRUCTI E

Toelichting op het antwoord vraag 4c Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving die essentieel is voor de levensvatbaarheid en het toekomstige succes van die organisatie.. Dat kan zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat er extra aandacht aan moet worden besteedt op strategisch niveau. De balanced score card kent vier perspectieven die eigenlijk niets anders zijn dan een bepaalde ordening van de aandachtsgebieden of managementbouwstenen. Het financiële– en klantperspectief zijn extern, ze kijken van buiten naar binnen. Het interne perspectief gaat over de primaire (resultaten) en ondersteunende processen (mensen en middelen). Het verbeter– of leerperspectief betreft de cultuur (mensen aanzetten tot verbeteren) De keuze voor een bepaalde KSF is altijd toekomstgericht en ingegeven door trends en ontwikkelingen in de externe omgeving en de eigen (financiële) situatie in het kader van die ontwikkelingen.

12


24 JUNI 2014

Vraag 5 (10 punten) Als alle plannen van Miranda doorgaan moet een nieuwe salesmanager de operationele taken van Nicole overnemen. De salesmanager moet beginnen met het reorganiseren van de verkoopafdeling door een nieuwe verdeling van klanten en klantgroepen over het verkoopteam en het invoeren van accountmanagement. Onderdeel van de reorganisatie is ook een nieuwe verdeling van klanten over het verkoopteam. a. Aan welke drie zaken en/of factoren moet de nieuwe manager in het kader van de reorganisatie aandacht besteden in de eerste drie maanden na zijn of haar aanstelling bij RG? b. Op welke twee doelstellingen moeten de accountmanagers worden afgerekend gegeven de doelstellingen die Miranda heeft geformuleerd?

c. Welk belangrijk argument moet door Miranda worden aangevoerd om Nicole en de nieuwe verkoopmanager te overtuigen dat de Customer Relations Assessment Matrix (CRAM) een geschikt middel is om klanten over het verkoopteam te verdelen? Antwoord vraag 5a Aandachtsgebieden: 1. Voorbereiden van de reorganisatie van de verkoopafdeling en de communicatie daarover met de medewerkers (begrip kweken, onzekerheid wegnemen, motivatie op peil houden) 2. Medewerkers betrekken bij de reorganisatie en ondersteuning bieden bij hun persoonlijke ontwikkeling met betrekking tot nieuwe posities en taken in het verkoopteam met de nadruk op het motiveren van alle verkoopmedewerkers. 3. Integreren van andere functies (incl.IT) in het verkoopbeleid en de verkooporganisatie Toelichting op het antwoord vraag 5a Er zijn 3 basis factoren die van belang voor een gezonde reorganisatie: communicatie, participatie en ondersteuning. 1.Communicatie. Als medewerkers kunnen rekenen op een goede communicatie zullen de mogelijke negatieve effecten van de reorganisatie beheersbaar blijven. Er is nooit te veel informatie: informatie dient duidelijk en toegankelijk te zijn en in verschillende vormen te worden aangeboden. Er zal een duidelijke op de toekomst gerichte uitleg moeten worden gegeven over de voorgenomen veranderingen. Verschillende kanalen om te communiceren en om vragen te stellen moeten worden ingezet. De kwaliteit van de antwoorden en timing verdienen speciale aandacht. De nieuwe manager zal daar een gedegen plan voor moeten maken en zijn of haar managementstijl op moeten afstemmen. Miranda en Nicole zullen hem of haar daarbij actief moeten ondersteunen. 2. Participatie. Als de medewerkers de mogelijkheid hebben om te participeren in het proces heeft dit een positief effect op hun welbevinden. Participatie leidt tot betrokkenheid bij veranderingen. Participatie omvat zowel de mogelijkheid om het reorganisatieproces te beïnvloeden als ook hoe de organisatie er in de dagelijkse praktijk toekomst uit gaat zien. De reorganisatie zal binnen het team voor onzekerheid zorgen met betrekking tot de eigen positie en het eigen functioneren. Door medewerkers te laten participeren in het proces wordt inzicht gegeven en krijgen medewerkers het gevoel dat ze de uitkomsten kunnen beïnvloeden. Dat motiveert en geeft zekerheid. 3. Ondersteuning. De beste wijze om erachter te komen welke vorm van ondersteuning nodig is, is door het raadplegen van de verschillende partijen. Het is belangrijk om te onthouden dat de feitelijke veranderingen op de werkvloer worden doorgevoerd. Omdat het de bedoeling is dat RG de3

13


24 JUNI 2014

functionaliteiten gaat integreren zullen ook de medewerkers van die afdelingen in de communicatie betrokken moeten worden om voldoende draagvlag te creëren voor de noodzakelijke cultuurverandering (klantgerichtheid). Indien blijkt dat medewerkers ondersteuning nodig hebben zal dat ook gefaciliteerd moeten worden. Interventies door de nieuwe manager kunnen gericht zijn op drie niveaus: de individuele medewerker, de afdeling en de nieuwe teams en de totale organisatie in verband met de integratie van functionaliteiten. Op alle drie deze niveaus dienen de interventies elementen te bevatten die communicatie, participatie en steun bevorderen zowel voor, tijdens en na een reorganisatie. Kleine stappen kunnen al een grote impact hebben op het welbevinden van medewerkers en tegelijkertijd ook bijdragen aan het aanpassen van de RG organisatie aan de veranderende marktomstandigheden. Samenvattend zal de nieuwe manager: • begrip moeten kweken voor de reden van de reorganisatie en bijbehorende doelen; • onzekerheid moeten verminderen met betrekking tot de baan en de nieuwe taakeisen op een aanvaardbaar niveau houden; • aandacht hebben voor motivatie en rollen binnen het team; • zorgen voor employability en ontwikkeling van competenties op basis van de nieuwe taken; • overleg moeten plegen met de nieuwe manager operationele zaken om de integratie en afstemmin tussen functionaliteiten goed te laten verlopen.

Antwoord vraag 5b Miranda wil de CLV op lange termijn borgen en in 2015 alsnog 12% groeien in weerwil van de heftige concurrentie. Miranda verbijzondert die doelen naar klantwaarde, klantretentie en referral rate. De doelstellingen voor de accountmanagers moeten hier aan gerelateerd zijn. Daarnaast moeten ze natuurlijk aansluiten op de marktontwikkelingen. Doelstellingen voor het accountmanagement zijn: 1. Klanttevredenheid (n verband met klantretentie en referral) 2. Share of Wallet (n verband met groei en klantwaarde) Toelichting op het antwoord vraag 5b Als ‘follower” in de markt kan RG de dynamiek in de markt niet beïnvloeden en moet ze als relatief kleine speler defensief handelen. Klanttevredenheid en Share of Wallet zijn daar een goede maatstaf voor. Het is vooralsnog zaak voor RG om in dat kanaal niet te veel omzet en marktbereik te verliezen alvorens er nieuwe kanalen zijn aangeboord. De accountmanager is verantwoordelijk voor het accountbeleid en de coördinatie van de interne activiteiten die betrekking hebben op de account. In het geval van RG zijn dan twee factoren van belang: blijft de klant onze klant en neemt de klant relatief veel/voldoende producten van ons af. Klantretentie of churn rate is van belang omdat het aantal traditionele dealers afneemt en het belang van grote afnemers en ketens toeneemt. Om trouwe klanten te hebben moeten die allereerst tevreden zijn met de prestaties van RG. Het meten van de tevredenheid over alle aspecten van de dienstverlening van RG (dus niet alleen de producten) is van belang omdat die scores indicatief zijn voor de klantentrouw en een handvatten geven voor verbeteringen. Share of Wallet is een indicatie voor de stabiliteit van de relatie en de fullfillment ofwel de mate waarin RG er in slaagt om aan de verwachtingen te voldoen. Immers de dealer hebben in de markt een specifieke push kracht en kunnen dus de share of wallet in een bepaalde productgroep actief beïnvloeden. De share of wallet moet tenminste meegroeien met de ontwikkeling van de omzet van een dealer. De marktontwikkeling impliceert tevens dat er door RG gezocht gaat worden naar nieuwe (web) en andere afzetkanalen (doe het zelf, tuincentra). Omdat er in dat geval meestal sprake is van actieproducten en/of een complementair assortiment zal dan geprobeerd moeten worden de rol van preferred supplier te verkrijgen. Ook daar zijn deze twee maatstaven geschikt voor om het resultaat te meten.

14


24 JUNI 2014

Antwoord vraag 5c Het voornaamste argument dat kan worden aangevoerd is dat Miranda een klantgerichte benadering wil. Dat wil zeggen dat het niet alleen gaat om een afstemming van de propositie (marketing mix) op de wensen van de klant maar ook op een afstemming van de verkoopactiviteiten op individuele klanten of op bepaalde klantgroepen. De CRAM (Customer Relations Assessment Matrix) combineert de relatiesterkte en het rendement van een klant. Dat zijn twee strategische doelen van Miranda. In de matrix kunnen klanten vervolgens in groepen worden ingedeeld. De matrix kan verfijnd worden door iedere groep vervolgens weer in kleinere groepen in te delen. Per groep klanten kan dan voor een andere verkoopbenadering en/of verkoopmix worden gekozen en kunnen de inspanningen en activiteiten van de verkoopafdeling per groep worden bepaald.

EIS

Toelichting op het antwoord vraag 5c De customer relations assessment matrix geeft de klant-leverancierverhouding weer. Deze relatie kent twee componenten, namelijk het actieve koopgedrag ofwel het rendement en de relatiesterkte. De score op het actieve koopgedrag wordt bepaald aan de hand van de volgende elementen: • Recency: wanneer heeft de klant voor het laatst iets gekocht? • Frequency: hoe vaak koopt de klant in een bepaalde periode? • Monetary: wat heeft de koop van de klant in die periode opgeleverd? De aspecten recency en frequency bepalen hoe loyaal de klant is aan de organisatie. Is het lang geleden dat de klant heeft gekocht of koopt hij met een lage frequentie dan is de kans groot dat deze klant ook bij andere organisaties koopt. Monetary value is een indicatie van het het belang in termen van omzet. De relatiesterkte zegt iets over hoe de klant de organisatie beoordeelt op de mate van dienstverlening. Begrippen als fulfilment ,tevredenheid, vertrouwen,retentie, empathie en vriendelijkheid spelen hierin een belangrijke rol. Door het actieve koopgedrag tegen de relatiesterkte in een matrix af te zetten, kunnen vier klantengroepen worden onderscheiden: • Partners. Deze klanten door hun sterke relatie met de organisatie en hun actieve van belang voor de inkomsten van RG. • Vrienden. Deze klanten kopen vaak bij een andere organisatie om welke reden dan ook, maar hebben RG wel op de shortlist van leveranciers staan heeft wel potentie wat betreft inkomsten, maar levert nu (nog) weinig op. • Economici. Dit zijn prijskopers met weinig klantenbinding. • Dogs. Deze klanten hebben geen binding met RG en leveren ook (bijna) niets op. Door het inzicht in het gedrag van de klantgroepen kunnen winstgevende klanten worden geïdentificeerd. Op basis daarvan kan RG de verkoopstrategie en de verkoopmix samenstellen. Dat is van belang omdat het de basis is voor de allocatie ven de verkoopplanning en de verkoopactiviteiten. De indeling die volgens deze matrix wordt verkregen heeft niets van doen met marktsegmentatie. In een marktsegmentatie worden klanten ongedeeld op basis van hun wensen met betrekking tot de te leveren producten. Op basis van die segmentatie kan de propositie worden bepaald (de marketing mix). Het indelen in klantgroepen heeft dus als doel de klantstrategie met betrekking tot de verkoopactiviteiten vast te stellen, (de verkoopmix).

Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 4.1 en 4.4.

15


24 JUNI 2014

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 50-51, 236-237 en 177.

Vraag 6 (12 punten) De consumentenproducten van RG worden over het algemeen door RG uit China geïmporteerd en door RG meestal voorzien van een eigen merk. De afhandeling van de garantie is door RG uitbesteed. RG is tegen productaansprakelijkheid verzekerd Alle andere processen worden door RG zelf verzorgd. Miranda wil deze processen beter integreren door de interne computersystemen te integreren (zoals bijvoorbeeld een ERP systeem). Veder wil ze service level agreements (SLA) afsluiten met grote klanten. a. Welke andere maatregel moet RG nemen om eventueel risico met betrekking tot productaansprakelijkheid te beperken. b. Wat zijn de operationele voordelen die het gevolg kunnen zijn van het integreren van de interne computersystemen? Noem er twee en geef van ieder voordeel een concreet voorbeeld gerelateerd aan RG. c. Welk groot voordeel heeft het afsluiten van service level agreements met grote klanten? Antwoord vraag 6a RG moet bij ieder product een gebruiksaanwijzing voegen waarin aanwijzingen staan met betrekking tot de bediening van het product en het gebruik van het product. Toelichting op het antwoord vraag 6a Met "productaansprakelijkheid" wordt bedoeld de aansprakelijkheid voor schade die is ontstaan door een gebrek aan het product. Het gaat daarbij dus niet om zogenaamde transactieschade. Die komt voort uit de verkoopovereenkomst. De EG-richtlijn inzake productaansprakelijkheid is in Nederland van kracht (vormgegeven in artikel 185 e.v., boek 6 BW). De wet beoogt onder andere de consument te beschermen. Deze bescherming komt tot uiting in het aansprakelijk stellen van de producent voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt, ongeacht of dat gebrek door schuld van de producent is ontstaan. Behalve de fabrikant wordt tevens als producent aangemerkt, de importeur die het product in de EG invoert. Dat geldt ook voor degene die zijn firmanaam en/of merk of ander onderscheidingsteken op het product aanbrengt. Tenslotte wordt als producent aangemerkt iedere leverancier van het product als niet bekend is wie de producent is, tenzij de leverancier binnen redelijke termijn de identiteit van de producent meedeelt. De consument hoeft slechts de schade, het gebrek en het ontstaan van de schade door het gebrek aan het product te bewijzen, maar niet de schuld van de producent. De producent heeft nu zgn. risicoaansprakelijkheid. Een product is gebrekkig als het niet die veiligheid biedt die men (= het grote publiek) daarvan mag verwachten. Bij de vaststelling van de gebrekkigheid worden alle omstandigheden in aanmerking genomen, in het bijzonder factoren als:  de presentatie van het product (reclame, gebruiksaanwijzing, het redelijkerwijs te verwachten gebruik).  het tijdstip waarop het product in het verkeer is gebracht en de normale slijtage van het product.

16

NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.1  

24 JUNI 2014

letselschade (dood, lichamelijk letsel); De producent is hiervoor te allen tijde aansprakelijk ongeacht of de schade geleden wordt in de bedrijfs- dan wel in de privé-sfeer; zaakschade (d.w.z. beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product). Deze schade komt slechts voor vergoeding in aanmerking voor zover zij in de privésfeer wordt geleden en meer bedraagt dan 500 Euro.

.

Antwoord vraag 6b Operationele gevolgen zijn: 1. Betere doorlooptijden van orders. Voorbeeld: RG kan sneller reageren op onregelmatige vraag. 2. Toenemen van de klantgerichtheid. Voorbeeld: betere aansluiting van de administratieve en logistieke processen op de commerciële processen waardoor de verkoopmedewerkers effectiever kunnen communiceren met klanten over offertes, leveringen en klachtafhandelingen. 3. Lagere voorraadkosten. Voorbeeld: snellere leveringen waardoor de omloopsnelheid van het werkkapitaal toeneemt. 4. Stijging van de servicegraad; Voorbeeld: de kans dat RG uit het reguliere assortiment “nee”moet verkopen vermindert waardoor de leverzekerheid toeneemt. Toelichting op het antwoord vraag 6b ERP is een computerprogramma dat door bedrijven wordt gebruikt ter ondersteuning van alle processen binnen het bedrijf. ERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP heeft tot doel om de productiviteit van organisaties te maximaliseren, kosten te beheersen en optimaal te voldoen aan klantwensen. ERP brengt de automatische afhandeling van logistieke, administratieve en financiële bedrijfsprocessen onder in één bedrijfsbreed informatie- en managementsysteem. Deze geïntegreerde automatiseringsoplossing is bekend als ERP-software, ERP-pakket of ERP-systeem. ERP-systemen zijn toepasbaar voor nagenoeg alle typen organisaties, groot en klein en zowel producerend als dienstverlenend. Een ERP-systeem bestaat meestal uit kleine deelprogramma’s (modules) die allemaal een specifieke taak ondersteunen. Het kan ook gaan om een aantal gekoppelde programma’s met ieder een eigen functionaliteit. Denk bijvoorbeeld aan computerprogramma’s die worden gebruikt om de financiële administratie (EXACT) te voeren, de voorraden bij te houden (SAP) of de klantinformatie beheren (VIS of CRM systemen). Waarbij voorheen veel bedrijven gebruikmaakten van verschillende programma’s om hun bedrijfsactiviteiten te ondersteunen, kunnen in een ERP-programma een heel groot aantal processen (afdelingen) worden ondergebracht. Een gevolg van een dergelijk ERP-systeem is dat gegevens van bijvoorbeeld klanten, producten, orders, orderverwerking, betaalgedrag,klachten etc. binnen de organisatie slechts eenmaal ingevoerd hoeven te worden, omdat een enkele database wordt gehanteerd. Iedereen uit de waardeketen die betrokken is bij een bepaalde klant of groep klanten kan die dan “zien”. Naast dat de kans op inconsistente data wordt verkleind kan een ERP-systeem veel andere voordelen bieden zoals een efficiëntere manier van werken, betere interne- en externe communicatie, betere doorlooptijden en soms zelfs kostenreductie .Er is een ruim aanbod van ERPgerelateerde systemen.

Antwoord vraag 6c Een groot voordeel van een SLA is dat beide partijen duidelijk en controleerbaar weten welke prestaties door beide partijen worden geleverd. Daardoor ontstaat er wederzijds inzicht in de prestaties. Beide partijen hebben hier belang bij aangezien andere processen zoals bijvoorbeeld communicatie daar op afgestemd kunnen worden. Extra prestaties of dienstverlening kosten doorgaans extra geld kosten. Voor RG kan het van groot belang zijn, met name bij de ketens en de drop-shipping klanten om goede afspraken te maken over wat

17


24 JUNI 2014

wel en vooral wat niet deel uitmaakt van de dienstverlening door RG. Denk bijvoorbeeld over de afhandeling van retouren en van klachten.

EIS

Toelichting op het antwoord vraag 6c Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten en/of producten . Er wordt afgesproken wat de prestatie-indicatoren en kwaliteitseisen zijn van de te leveren dienst of product, om deze later te kunnen toetsen. In een SLA worden de rechten en plichten van beide partijen omschreven. In een SLA staan, naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en de plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten en/of producten (services). Wezenlijk voor een SLA is ook dat (impliciet of expliciet) wordt afgesproken dat bepaalde diensten niet worden geleverd. Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 3.2, 5.6 en 2.2

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, Hoofdstuk 2

Vraag 7 (14 punten) Miranda wil zich storten op zonnepanelen. Ze koopt ze in China en wil ze verkopen aan installateurs in Nederland. Ze heeft een goede relatie met de Chinese leveranciers. Ze veronderstelt dat ze er in 2015 bruto net zo veel aan kan verdienen als met de bruto omzet aan keukenapparatuur in dat jaar. a.

Hoeveel zonnepanelen van 400Wp moet RG verkopen wil Miranda haar veronderstelling waarmaken dat ze er in 2015 evenveel mee kan verdienen als met de keukenapparatuur in dat jaar?

b.

Op hoeveel huizen moeten RG zonnepanelen van 400Wp worden geïnstalleerd in 2015 om break-even te draaien?

c.

Kan Miranda de Harvard methode gebruiken als basis voor haar onderhandelingen met haar Chinese leveranciers? Beargumenteer uw oordeel.

d.

Welke verkoopmethode moet RG gebruiken om de zonnepanelen aan de installateurs te verkopen?

Antwoord vraag 7a Aantal panelen van 400 Wp dat verkocht moet worden om de veronderstelling waar te maken = 17220 Toelichting op het antwoord vraag 7a Omzet keukenapparatuur in 2013/2014 = 2240 Groei in 2015=12% Omzet in 2015= 2688

18


24 JUNI 2014

Marge=41% - Opbrengst € 1.102.080. Marge op een zonnepaneel van 400Wp = €64 Aantal panelen van 400 Wp = 1.102.80 /16 = 17220 panelen (4305 huizen).

Antwoord vraag 7b Aantal huizen dat met panelen 400 Wp moet worden uitgerust om break-even te draaien = 482 Toelichting op het antwoord vraag 7a Verkoopkosten € 120.000 en logistieke kosten € 8 per paneel. Kapitaalskosten RG € 150.000 (10% van 1.5 miljoen euro) .Totale kosten € 270.000 Marge € 64 - €8 = € 56 Aantal panelen BE 270.000/56 = 4822 panelen. Gemiddeld aantal panelen per huis 10 Aantal huizen= 1251

Antwoord vraag 7c De Chinezen hechten grote waarde aan een goede relatie als basis om zaken te doen met buitenlandse partners. De Harvard methode is een bruikbare methode omdat de Harvard methode aandacht besteedt aan de persoonlijke relatie. Dat is dus ook de basis waarop Chinezen een onderhandeling inzetten en dus kan Miranda de methode gebruiken. Toelichting op het antwoord vraag 7c De Harvard methode richt zich op een duurzame en langdurige relatie met situaties waarbij men de onderhandelingspartner vaker aan de onderhandelingstafel treft. Situaties waarbij de relatie met de onderhandelingspartij een belangrijke factor is. De methode leert vaardiger te onderhandelen, oog te hebben voor belangen van beide partijen en daardoor betere resultaten te behalen. In alle onderhandelingssituaties wordt continue de afweging gemaakt of het te behalen resultaat de relatie met de ander niet schaadt. Enkele speerpunten binnen het onderhandelen volgens het Harvard-model; • Scheiding tussen relatie en inhoud • Richten op de belangen, niet op standpunten • Zoeken naar oplossingen in wederzijds belang • Zoeken naar objectieve criteria • Zoeken naar de beste oplossing zonder overeenkomst/compromis Onderhandelen met Chinezen is en blijft een grote uitdaging. In de Chinese onderhandelingscultuur draait het om reputatie, maatschappelijke status en onderlinge harmonie. Gezichtsverlies is voor Chinezen rampzalig. De morele waarden van het Chinese onderhandelen zijn rechtstreeks terug te leiden naar het klassieke denken van onder andere Confucius, Laozi en niet te vergeten Sun Zi ‘s Art of War. Het onderhandelen met Chinezen kent feitelijk 4 fases 1.friendly consultations (aftasten en testen) 2.de feitelijke onderhandelingen (geduld is een schone zaak) 3.de afronding (contract) 4.uitwerking contract cq invullen van operationele zaken

Antwoord vraag 7d De procesgerichte strategie of de roll-out methode Toelichting op het antwoord vraag 7d Miranda wil een product introduceren op een voor haar onbekende markt. Het kan voor RG uiterst verleidelijk zijn om de canvas methode te gebruiken. Ze gaat dan op zoek naar klanten met het primaire doel orders te genereren. RG wil echter klantgerichter worden. Een gevolg daarvan is dat RG er naar

19


24 JUNI 2014

EIS

moet streven klanten op langere termijn aan zich te binden. Het strategisch doel is dat de klant centraal staat. In principe is het verkoopproces dan procesgericht omdat in feite alle productaspecten bij de klant bekend zijn. Prijs en vertrouwen in de kwaliteit van de panelen en de integriteit van de leverancier is dan van belang. Essentieel is dat de leverancier, in dit geval RG, op het juiste moment bij een potentiële klant intervenieert in het aankoopproces. Als er leads en prospects gegenereerd worden door Sjoerd de Winter is de roll-out methode bij uitstek geschikt om die strategie in te vullen. De prospects worden dan eerst op waarde geanalyseerd en gecategoriseerd alvorens ze worden benaderd. Kenmerken zijn: a. Prospects zijn bekend, geanalyseerd en gecategoriseerd b. Het doel is om zonnepanelen te verkopen en een relatie aan te gaan . c. Het gemeenschappelijke belang is de vereiste kwaliteit en de prijs. d. Vervolgens moet duidelijk worden gemaakt wat RG kan betekenen voor de klant. e. Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014 Eis 1.15 en 1.5.5.

BRO N

Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk, pagina’s 327-332, 506-509, 539, 481, 81.

EINDE ONDERDEEL SALES B.1

20

SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B JUNI 2014

Recommend Documents