SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar )

SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012) HOOFDSTUK 1: Introductie tot HRM 1.1. Activiteiten (Wat valt er onder HRM?) 





 



Instroom o Functiestudie o Rekrutering o Selectie Doorstroom o Training & ontwikkeling o Prestatiebeoordeling o Functiewaardering o Verloning Uitstroom o Exit o Retentie Loopbaanmanagement (overkoepelend) HR-planning o Intern: in- en uitstraat gelijkmatig houden o Extern: wie/wat voor resources moet je aantrekken? Ruimere context o Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling o Aandeelhouders, overheid & vakbonden

1.2. Doelstellingen (Wat zijn de kernstellingen van HRM?) Stelling 1  Mensen zijn het belangrijkste kapitaal v/d organisatie o “human resources” moeten op dezelfde manier beheerd worden als andere resources  Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant)  Vanuit zakelijk-economische instelling (harde kant)  High commitment  high performance o WN = bron van opbrengsten waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan  Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel o  kost- of lastpost o Kritische succesfactor = mate waarin organisatie WN’s kan motiveren en hun talenten en competenties weet aan te spreken o Eigen WN’s kunnen een niet te imiteren competitief voordeel geven a/d organisatie  Meer winst + minder verloop Stelling 2  (1) Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar o = interne fit of horizontale integratie o Vb: Michigan Matching Model [fig. 1.6, HB p.34]  WN’s moeten worden beheerd zoals andere resources

 







WN’s zo voordelig mogelijk werven, spaarzaam gebruiken en zoveel mogelijk ontwikkelen Maximale fit zoeken tussen ‘human resource strategies’ (HRM) en ‘business strategies’ (organisatie)  HRM-activiteiten moeten gericht zijn op ondersteunen van strategische doelstellingen v/d organisatie Vooral van belang hierbij: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling  Moeten elkaar versterken (contingentiebenadering)

(2) HR is afgestemd op de organisatiestrategie o = externe fit of verticale integratie o Ifv kerncompetentie  = geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen o  louter administratie & beheersfunctie o  reactief o Vb: MMM, organigram (1) + (2) = strategische fit o Strategische fit  strategisch HRM  HRM is verankerd  Vertegenwoordigd in directieraad  Staat op zelfde niveau als andere functies  HRM wordt ‘afgerekend’  Moet resultaten kunnen voorleggen aan directie (in cijfers)  Vb: HRIS (Human Resource Information Systems)  Vb: balanced score card o = strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa o 4 secties:  Financiële resultaten  Klantrelaties  Interne processen  Opleiding & ontwikkeling o Nadeel: niet geschikt om pesoneelsgebonden factoren te meten  Daarom: HR score card (fig. 1.4, HB p.26) o Kernvraag: Hoe kan HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken? o HR deliverables  Geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te realiseren  2 soorten: HR performance drivers + HR enablers o HR performance drivers  Cruciale personeelsrelateerde vaardigheden en bekwaamheden o HR enablers  Modereren het effect van HR performance drivers

o

o

HR doables  = efficiëntiematen  HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie Klemtoon moet op HR performance drivers liggen, niet op HR doables

Stelling 3  HRM = people & process management  HRM = strategisch & operationeel  4 rollen voor de HR-manager 

Model van Ulrich (fig. 1.5, HB p.31) o In huidige snel veranderende omgeving moet een organisatie vanuit haar eigen unieke kerncompetenties vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen o 4 HR-deliverables + bijhorende rollen voor HR-manager (tabel 1.2, HB p.33) 1. Management van strategisch HRM  Ondernemingsstrategie vertalen in concrete ondersteunende HR-activiteiten o Fit HR- en bedrijfsstrategie (cfr. Michigan Matching Model)  Rol = strategische partner 2. Management van bedrijfsinfrastructuur  Uitbouwen van efficiënte administratie en infrastructuur o Herontwerp van HR-processen o Werven, trainen, belonen van managers die productiviteit en efficiëntie binnen organsatie verbeteren  Rol = administratief expert/cost controller 3. Management van medewerkers  Medewerkers betrekken & ontwikkelen  Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven  Rol = verdediger van medewerkers 4. Management van transformatie & verandering  ‘Nieuwe’ organisatie uitbouwen  Managen van transformatie & capaciteit voor verandering o Ontwikkelen van de nodige veranderingsbekwaamheid i/d organisatie o Identificeren en kaderen van problemen, vertrouwensbanden opbouwen met alle betrokkenen, problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het einde  Rol = change agent o Om volwaardige business partner te worden in moderne onderneming, moet HRM deze 4 gelijkwaardige rollen vervullen o Enkele inherente paradoxen:  Strategisch partner  verdediger van medewerkers  Verrader van werknemersbelangen  geen oog voor praktische businessrealiteit  Change agent  administratief expert  Promoten van verandering  stabiele processen creëeren  Lange termijn  korte termijn







Externalisering o Operationeel  Kostenreductie (cf. offshoring)  Inkopen van niet-beschikbare middelen  Moeilijk te managen activiteit o Strategisch  Focus op kerncompetentie  Versterking innovatievermogen  Risicospreiding  Financiële flexibiliteit  Inkopen van niet aanwezige kennis Internalisering o Operationeel  HR liposuctie omwille van kostenreductie  MAAR: geen relatie tussen internalisering en HR-bestaffing o Strategisch  Lijnmanager verantwoordelijk voor belangrijkste resources (‘bouwheer’)  HR-manager voor minder routinematige aspecten (‘architect’) + coaching lijnmanager  MAAR:  Mensmanagement opwaarderen bij lijnmanager (motivatie)  Voldoende ondersteuning van lijnmanager (inzicht, tijd, competentie) o Nadeel: gevaar dat HR-manager concrete problemen te abstract en theoretisch benadert en onvoldoende aandacht besteedt aan concrete behoeften van de mensen Besluit: o Verschillende rollen voor HR-manager o HRM = generalistisch ( specialistisch) o HRM = nauwe samenwerking met lijnmanagers

1.3. Andere benaderingen (Wat is HRM niet?) (Tabel 1.1, HB p.19) 1. Welzijnsdepartementen  Cafetaria, huisvesting, taallessen, …  afhankelijkheid van WG  Invloed vakbond daalt  Overblijfsel: paternalisme (bevoogdende houding van WG over WN’s) 2. Scientific Management (Taylor)  Doel: o Organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van arbeiders o Productiviteit en efficiëntie van arbeiders verhogen o Kennis uit handen van arbeiders nemen en opnemen in handboeken van bedrijfsleiding o Veronderstelling: arbeiders willen efficiënt gebruikt worden en worden gemotiveerd door geld (bleek fout ~ Hawthorne studies)  4 principes: o Verticale arbeidsdeling  Strakke scheiding tussen uitvoerend werk  controlerend/regelend werk  Veronderstelling: productieprocessen en arbeid kunnen zo beter gepland en beheerst worden

o

Horizontale arbeidsdeling  Complexe uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken  Elke deeltaak = andere WN  Ook regelende taken van stafafdelingen opsplitsen o Tijd- en bewegingsstudies  Handelingspatronen van arbeiders vastleggen in gedetaileerde normen en procedures  Veronderstelling: er is voor elke functie ‘one best way’ o Prestatieloon  Beloning koppelen aan hoogte van individuele arbeidsprestatie  WN aansporen om binnen bepaalde tijdseenheid zo veel mogelijk producten te bewerken 3. Human relations  Hawthorne studies o Productiviteitsstijging door positieve houding van WN tov hun werk  Wernemer als ‘lid van een groep’  Sociale functie van werk 4. Industrial psychology  Aandacht voor WN zelf  Individuele verschillen  gebruik van testen 5. Personeelsbeleid  Tekort aan krachten & productiestijging tijdens WO I en WO II o Veel WN’s in legerdienst o Overgebleven WN’s hadden veel keuze tussen jobs  groot verloop  Nood aan afzonderlijke persooneelsadministratie o Verloop tegengaan o Efficiëntie van overige WN’s verhogen  Taken o Administratie o Aandacht voor arbeidsverhoudingen  Over met vakbonden  Bewaren van sociale vrede o Quality of work life  Verhogen van welzijn van werknemers 6. Revisionisme  Programma’s voor job design en job enrichment  Loopbaanplanning en -ontwikkeling  Vergroten betrokkenheid en participatie WN’s  Veronderstelling: mens is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid 1.4. Definitie van HRM (1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid (2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van medewerkers (3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken

HOOFDSTUK 2: Functiestudie & competentiemanagment 2.2. Terminologische afbakening (fig 2.1, HB p.60) 





Functiebeschrijving (inhoud, context) o = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie o Descriptief (wat moet je doen?) o Zwaartepunt op observeerbare en gedragsmatige activiteiten Functieanalyse (vereisten) o = nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden o Gericht op menselijke kwaliteiten (wat moet je kunnen?) o Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de nodige eigenschappen om de functie goed uit te oefenen o Veel meer deductief en psychologisch Functieclassificatie (indelen van functies) o = ordenen en/of groeperen van de functies van een land, een streek, een sector, een bedrijf of een afdeling naar onderlinge verwantschap volgens één of meer gegeven criteria o Basis voor verschillende loopbaanpaden

2.3. Bouwstenen van functiestudie 2.3.1. Descriptoren  

Inhoudelijke rubrieken v/d functiebeschrijving en –analyse 3 grote groepen: o Taken en verantwoordelijkheden o Psychosociale vereisten o Contextuele aspecten

2.3.2. Informatiebronnen 

Subject matter experts (SME’s) o = personen die reeds lange tijd concrete ervaring met de functie hebben, zodat ze vertrouwd zijn met wat deze inhoudt



Functiehouder o Moet al min. 6 maand de functie uitoefenen o Problemen:  Vaak moeilijk om hun functieactiviteiten te verbaliseren  Niet altijd gemotiveerd om mee te werken  Verdraaien informatie

o





 





Oplossingen:  Steun van (top)management  Doelstelling functiestudie duidelijk maken  Korte training in functiestudie geven  Alleen bereidwillige functiehouders inschakelen  Geen functiehouders gebruiken bij functiestudie waarvan de resultaten later gebruikt worden op beloningen vast te stellen Leidinggevenden o Meestal direct leidinggevende van functiehouders o Bepaalt vaak wat functiehouders moeten doen in hun functie en beoordeelt hen daar ook op o Kan vrij goed vergelijkende oordelen over functie vellen o Probleem:  Motivatie  vaak weinig tijd om mee te werken  Beschrijven de functie vaak ‘zoals ze zou moeten gebeuren’ ipv ‘hoe de functie daadwerkelijk wordt uitgevoerd’ Functieanalysespecialist o Staffunctie binnen organisatie  ingehuurd als externe consultant o Voordeel: in staat om alle functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart te brengen en te beoordelen + geen betrokken partij o Nadeel: duur Technische experts o Kan helpen als het gaat over complexe technische functies Klanten o Interne klanten (WN’s van andere units binnen organisatie) o Externe klanten (klantgerichtheid belangrijk criterium in veel functies) Wetenschappelijk onderzoek o Hoge correlaties inzake convergentie tussen beoordelingen van verschillende getrainde functieanalysespecialisten o Vrij lage correlaties tussen beschrijvingen van leidinggevenden en functiehouders op niveau van taken o WN’s met hogere cognitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus en meer werkervaring zijn betere beoordelaars bij functiestudies Kwaliteit van functiestudie bepalen o Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid  Maar: betrouwbaarheid = noodzakelijke, maar onvoldoende maatstaf voor validiteit o Validiteit:  Beschrijvingen vergelijken met harde maatstaven  Nogal wat verschillen tussen ‘subjectieve’ oordelen van functiehouders en ‘objectieve’ tijdsregistratie

2.3.3. Methoden van informatieverzameling (tabel 2.2, HB p.69) 



Observatie o Zonder te storen o Vragen wat functiehouder doet o Participerende observatie Interview o Individueel  groepsinterviews met functiehouders, leidinggevenden of technische experts





 

Vragenlijst o Mogelijk om snel kwantitatieve gegevens over functie te verzamelen bij grote groep functiehouders o Groot aantal taken beoordelen op bestede tijd, belang, frequentie, … Logboek o Functiehouder houdt log- of dagboek bij van activiteiten o Vooral interessant voor functies die moeilijk te observeren zijn Computers o Elektronische logs van werkactiviteiten en -processen Bestaand materiaal o Materiaal dat reeds aanwezig is in het bedrijf o Dictionary of Occupational Titles (DOT)  Woordenboek van beroepen  Digitale versie: Occupational Information Network (O*NET)  Voordeel: o Beschrijving van groot aantal beroepen o Opsomming van kennis, vaardigheden, bekwaamheden en werkcontext (fig. 2.2, HB p.67)  Nadeel: slechts algemene beschrijving van functies

2.3.4. Analyse-eenheden 





 

Functie o Alle opdrachten en taken die door een persoon worden uitgevoerd en die deel uitmaken van zijn functie Opdrachten o Delen van de functie die tot de hoofdverantwoordelijkheden van de functiehouder gerekend moeten worden Taken o Elke opdracht bestaat uit een verzameling taken die óf gelijkwaardig zijn óf sterk met elkaar samenhangen Elementen o Hoe een bepaalde werkmethode wordt aangewend om het gewenste resultaat te bereiken Bewegingen o Welke bewegingen de functievervuller moet verrichten bij de uitvoering van de taken

2.3.5. Conclusie   

Combinatie van 2 of meer opties binnen een bouwsteen is het beste Kiezen tussen verschillende descriptoren obv doel v/d functiestudie Elk bedrijf moet eigen functiestudiesysteem uitbouwen, omdat deze techniek altijd bedrijfseigen moet zijn

2.4. Voorbeelden van bestaande functiestudietechnieken 

Taxonomie van technieken van functiestudie (fig. 2.3, HB p.71) o 2 dimensies:  Workoriented (taak)  worker-oriented (persoon)  Type descriptoren dat gebruikt wordt  Beschrijving van taken en activiteiten die moeten worden uitgevoerd  algemene functieaspecten die de persoon beschrijven  Functiegebonden technieken  kan over meerdere functies worden toegepast  Kwantitatief (metrisch)  kwalitatief (narratief)

2.4.1. Functional Job Analysis (FJA) (fig. 2.4, HB p.73) 







 



Steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op o Mentale resources (data)  Symbolen of abstracte entiteiten o Interpersoonlijke resources (people) o Fysieke resources (things)  Tastbare voorwerpen Doel: beschrijven wat een functiehouder doet om de functie uit te voeren ipv wat hij bereikt o Taken oplijsten die moeten worden uitgevoerd om deze resultaten te bereiken o Work-oriented techniek Taakbeschrijving: o Wie voert de taak uit? o Welke activiteit wordt uitgevoerd? o Wat is het directe resultaat/doel? o Welke hulpmiddelen (materiaal/gereedschap) worden gebruikt? o Welke instructies zijn er voorgeschreven? Taken beoordelen door functieanalysespecialist of SME’s op beoordelingsschalen o In welke mate heeft elke taakbeschrijving betrekking op data, people of things? o Elk domein ~ verschillende niveaus o Relatieve betrokkenheid beoordelen (percentage) Beoordelingen als uitgangspunt gebruiken om persoonskenmerken te bepalen die kunnen gebruikt worden in andere HR-toepassingen Voordelen: o Kan op ruim scala van functies toegepast worden o Uitgebreide, gestandaardiseerde en kwantitatieve karakter v/d techniek Nadelen: o Vergt grondige training + tijdsintesief

2.4.2. Taakvragenlijst (task inventory)  



Nadruk op ‘wat’ de functiehouder doet (work-oriented techniek) Verschil met FJA: o Minder aandacht voor ‘hoe en waarom’ functiehouder dit doet o Verschillende vragenlijst per functie ( FJA: taken staan vast) Lijst van taken wordt verzameld en gegroepeerd in logische clusters van bij elkaar horende taken



 

Aan groep functiehouders (en hun leidinggevenden) vragen om elke taak te beoordelen op aantal schalen o Belang van taak? Tijd nodig? Frequentie van uitvoeren? Moeilijkheidsgraad? Hoeveel tijd nodig om te leren? Gevolgen als slecht uitgevoerd? Voordeel: kan gemakkelijk kwantitatief worden verwerkt Nadelen: o Tijdsintensief voorbereidingswerk o Per functie een andere taakvragenlijst

2.4.3. Position Analysis Questionnaire (PAQ) 

  

Items over: o Informatie input o Mentale processen o Werkoutput o Relaties met anderen o Werkcontext o Andere functiekenmerken Beoordeeld op belang, tijd, frequentie, … door functiehouder Rapport gegenereerd Niet aan specifieke functies gebonden

2.4.4. Job Element Method (JEM)    

 



Focus op identificeren van kenmerken (‘elementen’) van zeer goede personeelsleden (worker-oriented) Elementen = kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses, persoonlijkheidstrekken SME’s maken lijst van kenmerken die zeer goede personeelsleden bezitten Elke SME beoordeelt afzonderlijke deze kenmerken op 4 schalen: 1. Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden het kenmerk bezitten 2. Mate waarin met het kenmerk zeer goede personeelsleden geïdentificeerd kunnen worden 3. Mate waarin er problemen zouden optreden als het personeelslid het kenmerk niet zou bezitten 4. Mate waarin een organisatie, indien nodig, iemand met die kenmerk kan vinden Kwantitatieve verwerking  bepalen welke kenmerken cruciaal zijn Voordeel: o Mogelijkheid om persoonskenmerken af te leiden zonder taken en activiteiten te specificeren (~ competentiemanagement!) Nadeel: o Methode te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd  lage betrouwbaarheid

2.4.5. Narratieve taakbeschrijving    

Korte omschrijving van taken van functiehouder in kwestie op papier zetten Meestal de neerslag v/e interview met de functiehouder (en/of zijn leidinggevende) Gestructureerd of ongestructureerd Commentaar v/d medewerker wordt herschreven en ingedeeld in verschillende taken o Doel = functie voor iedereen begrijpelijk maken

2.4.6. Kritische incidententechniek    





 

Aan SME’s wordt gevraagd om na te denken over specifieke voorbeelden waarin WN’s zich zeer aanvaardbaar of zeer onaanvaardbaar gedroegen Accent op gedragsmatig materiaal (itt karaktergerelateerde beschrijvingen) Kritische incidenten = actuele, significante en specifieke voorbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag bij vroegere of huidige WN’s 3 voorwaarden: o Context moet uitvoerig beschreven worden o Gedrag (ondernomen acties) v/d medewerker moet duidelijk in kaart gebracht worden o Kritisch incident moet de gevolgen v/h gedrag bevatten Problemen: o ‘kritisch incident’ roept vaak associatie met uitzonderlijke rampen op, terwijl ook triviale incidenten kunnen worden gerapporteerd o SME’s geven vaak te weinig gedragsmatige beschrijvingen en focussen liever op eigenschappen Strategieën om het bedenken van kritische incidenten aan te moedigen: o Gebruik van prompts o Laptops o Belangrijk dat SME’s zich op hun gemak voelen o Max. 2 sessies plannen (max. 3u) Kritische incidenten vertalen naar meer algemene taken/gedragingen o Kunnen dan als uitgangspunt dienen voor vaststellen van vereiste persoonskenmerken Nadeel: niet zeker of verzamelde incidenten wel representatief zijn voor de functie (vaak bijzonder situatiegebonden)

2.4.7. Narratieve functiebeschrijving    

Korte schriftelijke omschrijving van de functie Komt vaak voort uit interview met functiehouder (en/of leidinggevende) Taken v/d functie beschreven in aantal zitten Andere inhoudelijke rubrieken o Opsomming v/d gebruikte middelen, vereiste eigenschappen, … o Kan worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken ( narratieve taakbeschrijving)

2.4.8. Persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse 

  

Opkomst van customer service jobs en teamwork o Toegenomen belang persoonlijkheidskenmerken o Grotere vereisten aan WN’s qua emotionele beheersing Focus op de functie in het algemeen (itt focus op taken) Functiehouders geven in survey aan in welke mate effectieve prestaties in een functie bepaalde persoonlijkheidsfactoren vereisen 3 technieken gebaseerd op Big Five: o Personality-Related Position Requirements Form (PPRF) o NEO Job Profiler o Performance Improvement Characteristic Checklist (PIC)





Voordelen: o Helpt op voorhand hypothesen formuleren over welke persoonlijkheidskenmerken wel en niet relevant zijn in een functie o Eenvoudig om vergelijkingen te maken over functies heen o Methoden zijn betrouwbaar Nadelen: o Mensen vinden vaak persoonlijkheidskenmerken belangrijk waarop ze zelf hoog scoren

2.5. Relevantie van functiestudie voor HRM (HB p.83-87)       

Rekrutering & selectie Training & ontwikkeling Functiewaardering & beloning Loopbaanmanagement Prestatiebeoordeling Job design Ergonomie en veiligheid

2.6. Kritiek op functiestudie Functiestudie staat haaks op moderne tendensen in organisaties (tabel 2.5, HB p.87) 



 

 

Functies in moderne organisaties veranderen constant (de-jobbing) o Dynamisch ( statisch) o Nu meer sprake van functieoverstijgende ‘rollen’ o ~ anachronisme Modern management vraagt van personeel dat personeelsleden hun functie dikwijls zelf invullen en vormgeven (job crafting en job sculpting) o Mensen proberen spontaan hun functie uit te breiden (mentaal/fysiek/relationeel) o Sterk accent op zelfontwikkeling, aanpassingsvermogen, extra-rol gedrag o Organisaties verwachten dat mensen ‘out of the box’ denken en handelen Cruciaal dat medewerkers hun gestelde resultaten halen. Hoe dit exact gebeurd, is minder van belang. o  functiebeschrijvingen die gedetailleerd taken en activiteiten opsommen Mensen werken steeds meer in teams, projectmatige structuren en netwerken. Organisaties worden ook steeds platter (minder hiërarchisch) o  functiestudie houdt te weinig rekening met teams en interdependente structuren Functiestudie houdt geen rekening met strategie v/d organisatie Functiestudie is tijdsintensief en duur

2.7. Competentiemanagement 2.7.1. Definitie van competenties 

Kerncompetenties (organisatiecompetenties) o = pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen





Individuele competentie o = onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie o Motivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zelfbeeld, aspect van sociale rol of van kennis Ijsbergmodel van Spencer & Spencer (fig. 2.9, HB p.90) o Boven water: vaardigheden en kennis  Duidelijk observeerbaar  Gemakkelijker beïnvloedbaar via training en ontwikkeling o Onder water: sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken, drijfveren  Moeilijker observeerbaar en beïnvloedbaar

2.7.2. Proces van competentiemanagement (fig. 2.11, HB p.94)    

  



Top-down ( functiestudie: bottom-up) Bepalen van kerncompetenties en noodzakelijke individuele competenties o Iteratief proces: 2 zaken moeten gelijktijdig gebeuren Indelen van kern- en individuele competenties in clusters  competentiemodel of competentieraamwerk Gedragsindicatoren per competentie specificeren o Via focusgroepen, individuele interviews, vragenlijsten o Nadruk op verzamelen van kritische incidenten Onderzoeken in welke mate bestaand personeel deze competenties bezit o Gap-analyse = bestaande toestand met ideale toestand vergelijken Vastgestelde lacunes = uitgangspunt bij selectie, prestatiebeoordeling en training Triarchisch model van Wood & Payne (fig. 2.10, HB p.91) o Drie metaclusters: sociale kracht, denkkracht en daadkracht o Elke metacluster = verschillende individuele competenties die relevant zijn voor een organisatie Great Eight = 8 metacompetenties die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken 1. Leiden en beslissen 2. Ondersteunen en samenwerken 3. Interageren en presenteren 4. Analyseren en interpreteren 5. Ontwerpen en conceptualiseren 6. Organiseren 7. Aanpassen 8. Ondernemen

2.7.3. Verschillen met functiestudie       

Alle HR-technieken lopen nu ook parallel met organisatiestrategie Veel sterkere link met organisatiestrategie (kerncompetenties) bij bepalen van competenties Descriptoren: minder tot geen aandacht voor traditionele taken (hoger niveau van abstractie) Competentiemodellen zijn veel minder rigoureus en diepgaand opgesteld Minder informatieverzamelingsmethoden en minder SME’s gebruikt Onderzoek naar betrouwbaarheid v/h proces wordt niet als essentieel gezien Competenties = functioneel voor ontwikkelingsgerichten HR-activiteiten ( functiestudie = instrumenteel voor beoordelingsgerichte HR-activiteiten)

2.7.4. Relevantie van competentiemanagement   

Verhogen competitiviteit en prestaties v/d organisatie Competenties als basis voor afstemmen van werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en loopbaanbegeleiding (horizontale integratie) Individuele competenties v/d medewerkers vormen de hefboom om de organisationele kerncompetenties waar te maken (verticale integratie)

 alle bedrijfsprocessen op één lijn gebracht, ter ondersteuning van ondernemingsstrategie 2.7.5. Kritiek op competentiemanagement      

Terminologische verwarring: veel definities in omloop + vaag en breed Beschikbare competenties zijn te abstract en multidimensioneel Empirisch bewijsmateriaal tvv competentiemanagement is schaars Organisaties gebruiken bijna allemaal dezelfde individuele competenties, terwijl deze bedrijfsspecifiek moeten zijn om voordeel op concurrentie te halen Moeilijk om individuele competenties af te leiden voor selectie (fig. 2.12, HB p.97) Verwijzing naar Taylorisme: obv excellente WN’s gedragingen identificeren die optimal zijn om een functie goed uit te voeren o Ontwikkelen van competenties = aanleren van ‘ideale’ gedragingen aan alle WN’s

HOOFDSTUK 3: Rekrutering & employer branding 3.1. Inleiding 



Rekrutering of werving = alle activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers. o Domein van HRM waarbinnen aantrekkelijkheid v/e organisatie als WG centraal staat 3 fasen: o FASE 1  Organisatie richt zich op sollicitantenpopulatie (doelgroep van potentiële sollicitanten met gewenste eigenschappen) die ze willen overtuigen om te solliciteren  Individuen gaan op zoek naar organisaties met aantrekkelijke kenmerken die hen aanspreken als potentiële WG  Zoeken beiden naar beperkte informatie over talrijke mogelijkheden  Weinig interpersoonlijk contact  Initiële screening om aantal potentiële sollicitanten/WG’s te reduceren  Eindigt met keuze van potentiële sollicitanten om al dan niet bij bepaalde organisatie te solliciteren o FASE 2  Organisatie richt zich op sollicitantenpool (aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben)  Organisaties en sollicitanten zoeken naar uitgebreide informatie over resterende mogelijkheden  Meer interpersoonlijk contact  Resulteert in definitieve keuze van organisatie, waarbij de geselecteerde sollicitant de job krijgt aangeboden o FASE 3  Geselecteerden beslissen of ze de aanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe medewerker van de organisatie worden



Elke fase ~ andere functie van rekrutering o FASE 1: identificeren en proberen overtuigen van potentiële sollicitanten om te solliciteren o FASE 2: zorgen dat sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprocedure en niet afhaken alvorens de organisatie haar definitieve keuze gemaakt heeft o FASE 3: geselecteerden overtuigen om in te gaan op aanbieding v/d organisatie



Belang van rekrutering o Bepaalt wie de organisatie binnenkomt  Eigenschappen van aangetrokken en aangeworven sollicitanten bepalen in belangrijke mate hun latere prestaties en behoefte aan training o War for talent  Krappe arbeidsmarkt  minder sollicitanten beschikbaar  meer concurrentie om getalenteerd personeel aan te trekken o Demografische trends geven aan dat da arbeidsmarkt nog krapper zal worden in de toekomst



Knelpuntberoepen o Mogelijke oorzaken (tabel 3.1, HB p.105)  Oorzaken aan de vraagzijde  Oorzaken aan de aanbodzijde  Omgevingsfactoren  Oorzaken bij de intermediairen (gebrekkige arbeidsbemiddeling)



Nadelige gevolgen openstaande vacatures:  Extra werk en druk voor huidige WN’s  Continuïteit v/d organisatie komt in gedrang  Groei v/d organisatie wordt belemmerd

3.2. Rekruteringsmodellen 









Signaaltheorie (signaling theory) o Besluitvormers die geconfronteerd worden met onvolledige informatie en onzekerheid gebruiken info die ze wel hebben als signaal of basis om afleidingen te maken over ontbrekende informatie o Rekruteringsactiviteiten waarmee ze wel te maken krijgen dienen als signaal voor belangrijke kenmerken van de organisatie en de job Objectieve factorentheorie (objective factors theory) o Sollicitantiebeslissingen en jobkeuzes zijn voornamelijk gebaseerd op objectieve kenmerken v/d organisatie en de job o Universalistisch model: er zijn bepaalde factoren die een job oforganisatie aantrekkelijk maken, los van de kenmerken van een bepaalde persoon Verwachtingstheorie (expectancy theory) o Attractiviteit v/e job is gebaseerd op de kenmerken (valentie) en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de job (instrumentaliteit) o Werkzoekenden kiezen jobs die hoog scoren op attractiviteit en waarvan ze verwachten dat hun inspanningen tot het verkrijgen van de gewenste job zullen leiden (expectancy) o Vrij goed in het voorspellen van jobkeuze, maar minder goed in voorspellen van sollicitatiebeslissingen  Potentiële sollicitanten gebruiken sommige kenmerken als niet-compensatorische screeningsfactoren (jobs die niet aan bepaalde minimumeisen voldoen worden afgewezen, ongeacht de andere kenmerken van de job) Generalizable decision processing theorie o Initiële screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken o In latere fasen wordt meer informatie gezocht over de ‘impliciete favorieten’ om deze initiële keuzes te rationaliseren Subjectieve factorentheorie (subjective factors theory) o Individuen wegen kenmerken v/d organisatie en job af aan hun eigen waarden, behoeften en persoonlijkheid o Meest aantrekkelijke optie = diegene die best past bij die persoonlijke kenmerken

o

Sluit aan bij 2 ruimere theorieën:  ASA-model  Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verloop)  Veronderstelt dat verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen aantrekken, selecteren en behouden  Mensen die niet bij de organisatie passen, gaan op termijn weg  Steeds minder verschillen binnen organisaties + steeds meer verschillen tussen organisaties (homogeneity hypothesis) o Heeft op lange termijn mogelijk negatieve effecten op succes en voortbestaan van de organisatie  Person-environment fit benadering (fig. 3.1, HB p.108)  Potentiële sollicitanten voelen zich meer aangetrokken tot organisaties en jobs die compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken  Impliceert dat effect van rekruteringsactiviteiten en job- en organisatiekenmerken niet voor iedereen hetzelfde is, maar afhangt van de eigenschappen van het individu

3.3. Uitkomsten van rekrutering  







Basisdoelstelling: invullen van vacatures Subdoelstellingen: o Kwantiteit van sollicitanten  Hoe aantrekkelijker de organisatie, hoe meer sollicitanten, hoe meer kans dat de ideale kandidaat zich daaronder bevindt  Maar: meer werk voor organisatie bij verwerken sollicitaties o Kwaliteit van sollicitanten  Opleidingsniveau? Vaardigheden? Talen? Intelligentie? …  Rekrutering moet gericht gebeuren (targeted recruitment) Pre hire uitkomsten: o Effectiviteit  Worden de vacatures vervuld door geschikte kandidaten? o Efficiëntie  Hoe snel worden de vacatures vervuld? Hoeveel geld wordt er besteed aan vinden van goede kandidaten? o Spillover  Effecten van rekrutering kunnen zich eveneens manifesteren op andere domeinen Post hire uitkomsten: o Kwantiteit: bvb. percentage geworven kandidaten dat na 3 jaar nog steeds in organisatie werkt o Kwaliteit: prestaties van nieuwe medewerkers Belangrijk om vooraf doelstellingen op te stellen mbt de uitkomsten o Gelden achteraf vaak als basis voor evaluatie

3.4. Klassieke rekrutering 3.4.1. Boodschap  

Organisatie heeft aanzienlijke speelruimte in wijze waarop inhoud, positieve aspecten en details van vacature beschreven worden Job- en organisatiekenmerken opnemen die belangrijk zijn voor de doelgroep







Aantrekkelijker: o Meer informatie o Specifiekere informatie o Ongewone, unieke informatie Realistic Job Preview (RJP) o Op lange termijn heeft overdreven optimistische boodschap negatieve effecten  Schept bepaalde verwachtingen die niet vervuld worden  Leidt tot verminderde jobsatisfactie, betrokkenheid, prestatie en verhoogde intentie om organisatie te verlaten o Ethische bezwaren ivm voorliegen van kandidaten o Nadeel: kan organisatieattractiviteit op korte termijn verminderen o Voordelen:  Geeft sollicitanten mogelijkheid om betere inschatting te maken van hun fit met organisatie en job  Biedt minder geschikte sollicitanten kans om zich terug te trekken  Kwantiteit sollicitantenpool daalt, maar kwaliteit stijgt Expectation Lowering Procedure (ELP) o Alternatief voor RJP o Helpt sollicitanten in te zien dat hun verwachtingen vaak te hoog zijn (goede uitbouw psychologisch contract o Voordelen tov RJP:  Kan toegepast worden op brede waaier aan jobs  Er moet niet negatief gesproken worden over organisatie of job  Werkt onmiddellijk in op verwachtingen van sollicitanten

3.4.2. Kanaal  



Keuze rekruteringskanaal moet afgestemd zijn op media- en werkzoekgedragingen van doelgroep Interne rekrutering: o Huidige medewerkers worden aangemoedigd om te solliciteren o Voordelen:  Makkelijker om competenties van interne kandidaten te beoordelen  Kost minder dan externe rekrutering  Vacatures kunnen sneller worden ingevuld  Zijn al vertrouwd met organisatie (minder inwerkingstijd)  Kan een middel zijn om medewerkers te motiveren Externe rekrutering: o Sollicitanten van buitenaf aantrekken o Voordelen:  Verfrissende, vernieuwende wind in organisatie  Vereiste competenties elders verworven (minder opleidingskosten)  Interne rekrutering kan interne evenwicht en hiërarchie in org. in gevaar brengen  externe rekrutering omzeilt dit  Kan nodig zijn om te voldoen aan evt. opgelegde normen voor aanwerving van leden van minderheidsgroepen  Kan signaal vormen voor huidige WN’s dat organisatie aan het veranderen (vernieuwen) is  Niet voor elke vacature geschikte interne kandidaten

o

o

  



2 categorieën:  Formele kanalen  Advertenties, eigen website, jobsites, jobbeurzen, publieke bemiddelingsdiensten (VDAB), uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus, campus recruitment  Informelen kanalen  Eigen personeel (employee referral)  Externe relaties (eigen familie, vrienden, kennissen, zakenrelaties)  Spontane sollicitaties (walk-in)  Vroeger personeel (rehire) Alternatieve indeling: 2 dimensies  Mate waarin informatiebron door organisatie kan worden gecontroleerd  Mate waarin sollicitant informatie verwerft over organisatie door persoonlijk zelf een aspect v/d org. te ervaren (experiënteel)  indirecte informatie via diverse media (informationeel)

Organisaties gebruiken vaak meerdere kanalen Spontane sollicitaties is meest gebruikte kanaal Informele kanalen effectiever dan formele kanalen + positieve invloed op organisatieattractiviteit o 5 verklaringen:  Realistische informatie-hypothese  Mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd worden beschikken over meer informatie over de inhoud v/d job  Laat vorm van zelfselectie toe: evaluatie persoon-job fit  Individuele verschillen-hypothese  Verschillende rekruteringskanalen bereiken verschillende types mensen  Mensen van organisatie zijn bezorgd om eigen reputatie en positie, en zullen dus zelf soort van prescreening doorvoeren voor ze iemand aanbevelen  Mediarijkheid (media richness)  Rijke media zijn beter geschikt om complexe informatie te communiceren o Mogelijkheid tot tweewegscommunicatie o Zowel verbale als nonverbale signalen o Persoonlijke focus o Variatie in taal  Informele kanalen: vaak face-to-facecommunicatie (rijkste medium)  Credibiliteit  Hoe geloofwaardiger de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect hiervan  2 componenten: o Expertise (mate waarin kanaal informatie geeft die nuttig is voor sollicitanten) o Betrouwbaarheid (mate waarin kanaal informatie geeft die eerlijk en accuraat is)  Info via informele kanalen: vaak gezien als betrouwbaarder  ‘Met expectations’-hypothese  Vanaf 1e contact met rekruteerder bouw je een psychologisch contract op Nadeel informele kanalen: o Mensen die men (via via) kent  sollicitanten die vergelijkbare kenmerken hebben als huidige medewerkers  Kan op lange termijn diversiteit en verniewing tegengaan

 



Personeelsadvertentie o AIDA-model (Attention Interest Desire Action) Mond-tot-mondcommunicatie o Employee referrals o Refer a friend E-recruitment o Online vacatures o Online solliciteren o Relationship marketing

3.4.3. Timing     

Tijdstip van rekrutering Snelle opvolging verschillende fasen Sneller dan concurrentie job aanbieden Anticyclish recruteren Belang van goede personeelsplanning

3.4.4. Rekruteerders    

Bepaalde rekruteerders hebben grotere informatiewaarde dan anderen Credibiliteit rekruteerder heeft invloed op organisatieattractiviteit Signaaltheorie: kenmerken/gedrag rekruteerder = signaal voor organisatiekenmerken Invloed rekruteerder groter naarmate sollicitant minder info heeft

3.5. Employer branding    

 

Competitieve strijd om beperkt aanbod sollicitanten aan te trekken en de employer of choice te worden = techniek om als organisatie een aantrekkelijk werkgeversimago op te bouwen en band te creëren tussen WG en talent dat WG wilt rekruteren en behouden Promoten van duidelijk beeld van datgene wat onderneming verschillend en aantrekkelijk maakt als WG 3 stappen: o Value proposition o External branding o Internal branding Raakpuntenmodel: employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt met WN Instrumenteel-symbolisch raamwerk (tabel 3.4, HB p.128) o WG-imago = instrumentele dimensie (objectieve job- en org.kenmerken) + symbolische dimensie (prestige, oprechtheid, competentie, … van org.)

3.6. Alternatieve sollicitantenpopulatie 3.6.1. Diverse sollicitantenpopulatie 





Assertieve impressiemanagementtactieken o Diversiteitsbeleid  Gelijkekansenbeleid  Kansenbevorderend beleid  Tiebreak beleid  Quotabeleid o Rekruteren via kanalen specifiek gericht op beoogde doelgroep o Reeds behaalde successen mbt diversiteit beklemtonen in rekruteringsboodschap o Maatschappelijk verantwoord ondernemen o Rekruteerder die zelf uitmaakt van doelgroep Defensieve impressiemanagementtechnieken o Reactief (ipv proactief) o Reactie op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit o Actie ondernemen om discriminatie weg te werken Buitenlandse werkkrachten aantrekken (vaak lageloonlanden)

3.6.2. Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie  

Afwegen welke vaardigheden en kennis echt vereist zijn Bepalen welke competenties op relatief makkelijke wijze door training kunnen worden verworven en welke reeds bij aanwerving aanwezig moeten zijn

3.7. Arbeidsvoorwaarden   

Aantrekkelijkheid job/org. beïnvloeden door wijzigen van arbeidsvoorwaarden Erg ingrijpend en duur + kan voor spanningen zorgen bij huidige WN’s Overwegingen: o Zaken wijzigen waarvan is aangetoond dat ze invloed hebben op attractiviteit o Bepaalde factoren makkelijker te wijzigen dan andere o Voorkeur geven aan moeilijk te kopiëren kenmerken (door concurrentie) o Verschil realiteit – perceptie  Sollicitanten moeten op hoogte zijn van wijziging  Soms nodig perceptie te wijzigen ipv arbeidsvoorwaarden zelf

3.8. Strategiekeuze 

  

4 soorten strategieën (fig. 3.4, HB p.135) o Verbeteren klassieke rekruteringsactiviteiten o Employer branding o Richten op alternatieve sollicitantenpopulatie o Veranderen van arbeidsvoorwaarden Verbeteren klassieke rekrutering = lage kosten en risico’s + weinig impact Andere strategieën = hogere kosten en risico’s + meer impact o Hebben ook belangrijke implicaties voor componenten van klassieke rekrutering Combinatie strategieën ook mogelijk



Rekening houden met beïnvloedende factoren (arbeidsmarkt, functie- en org.kenmerken, fase rekruteringsproces, wettelijke overwegingen, …)

3.9. Trends  



Gebruik van sociale netwerksites voor rekrutering en selectie Personalisatie (customization) o Op grond van fitinformatie o Configurele personalisatie Aantrekken van oudere sollicitanten

HOOFDSTUK 4: Selectie & assessment 4.1. Inleiding 



3 fase van klassieke selectiemodel o FASE 1  Functiebeschrijving en competentieanalyse o FASE 2  Selectietechnieken inzetten om kenmerken v/d kandidaten te meten o FASE 3  Verzamelde informatie vergelijken met kritische functievereisten  Uitspraak en rapport over geschiktheid kandidaat Model van Binning en Barrett (fig. 4.1,HB p.144) o Criteriumdomein = werkprestatie die we willen voorspellen  Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde v/d persoon voor de organisatie uitmaken o Meten via criteriummaten  Specificeren van constructen die criteria voorspellen (slechts te meten via selectietechnieken)

4.2. Criteriumdomein: wat is functieprestatie? 





Taakgedrag (~ in-rolgedrag) o Functiespecifieke bekwaamheid  Activiteiten formeel erkend als elementen van de functie  Activiteiten dragen bij tot technische kern v/d onderneming Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag of OCB) o Bevordert sociaal klimaat en psychologische sfeer v/e organisatie o Gedrag dat verder gaat dan formele functievereisten, maar niet expliciet wordt beloond o 5 clusters:  Altruïsme (anderen helpen)  Consciëntieus gedrag (netheid, stiptheid)  Sportmanship (behouden v. positieve attitude)  Hoffelijkheid (informeren v. leidinggevenden en medewerkers)  Burgerzin (verantwoordelijk participatie in politieke leven v/d org.) Antiproductief gedrag (contraproductive performance) (tabel 4.1, HB p.147) o Elk intentioneel gedrag dat door org. beschouwd wordt als tegengesteld aan doelstellingen v/d org. o Negatief gecorreleerd met taakgedrag en contextueel gedrag o Varieert naargelang ernst v/h gesteld gedrag en entiteit op wie het gericht is

4.3. Criteriummaten: hoe meten we functieprestatie?    

Uitdrukken van prestatiedomein in meetbare criteria Selectieprocedure kan nooit meer valide zijn dan geldigheid v. gekozen criterium Ondubbelzinnige maatstaf vastleggen voor slagen in de functie 2 groepen: o Objectieve criteriummaten  Productiegegevens en personeelsgegevens  HR-informatiesystemen (HRIS)



o o

Nadelen:  Zegt niets over eigenschappen die vaak aan managers gevraagd worden  Contaminatie: criteriummaat bevat factoren ie buiten de controle v/d beoordeelde persoon vallen  Deficiëntie: criteriummaat bevat bepaalde essentiële aspecten v/d functie niet Subjectieve criteriummaten  Beoordelingen van presteren van personeelsleden Objectieve en subjectieve criteriummaten zijn complementair

4.4. Selectieconstructen: welke kenmerken zijn voorspellers? 4.4.1. Algemene mentale vaardigheid   

Algemene intelligentie (g-factor) o Gemeenschappelijk aan diverse intelligentietests Specifieke intelligentie (s-factor) o Eigen aan bepaalde test Emotionele intelligentie o Emoties herkennen o Emoties uitdrukken o Emoties in denkprocessen gebruiken o Emoties reguleren in zichzelf en anderen

4.4.2. Kennis en ervaring      

Declaratieve kennis o Specifieke feiten, principes of relaties tussen deze feiten en principes Procedurale kennis o Weten hoe men zaken moet doen Algemene kennis o Ingedeeld naargelang genoten onderwijs Specifieke kennis o Specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen kenmerkende opgaven Kennis en vaardigheden die resulteren uit de uitoefening van bepaalde beroepen of uit bijzondere levensomstandigheden Taxonomie over werkervaring o Kwantiteit (duur en hoeveelheid), kwaliteit (aard), interactie (densiteit, intensiteit, timing) o Verschillende analyseniveaus (taak, job, team, organisatie, beroep)

4.4.3. Persoonlijkheid en motivatie 

Big Five (extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit, openheid)

4.4.4. Person-organization fit (p-o fit) 

Supplementary fit o Relatie tussen fundamentele kenmerken v/d organisatie en kenmerken v/h individu o Stijl individu moet overeen komen met stijl organisatie

 

Complementary fit o Mate waarin organisatie en individu behoeften hebben die door andere partij worden vervuld Positieve effecten op attractiviteit, tevredenheid en functieprestatie

4.4.5. Psychomotorische vaardigheden  

Psychomotoriek Lichamelijke conditie

4.5. Voorspellende instrumenten: welke selectieinstrumenten zijn er? 



Sign-model of eigenschapsmodel o Gedrag = expressie van relatief stabiele (in tijd en situatie) eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat o Wetmatig verband tussen karaktertrekken en hun gedrag o Deductief-nomologisch principe o Vb: cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten, belangstellingsvragenlijsten Sample-model o Gedrag tijdens selectie is goede voorspeller voor toekomstig gedrag o Selectieinstrumenten worden ontwikkeld om belangrijke en representatieve taken uit de functie na te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het domein op te roepen o Principe van statistische generalisatie o Vb: work samples, assessment centers, gedragsgerichte en situationele interviews

4.5.1. Sollicitatieformulier      

Redelijk goede voorspeller Eerste papieren selectie obv sollicitatieformulier en CV zonder persoon ontmoet te hebben (blinddiagnose) Er niet van uit gaan dat alle gegevens juist zijn Niet als enige selectie-instrument gebruiken Geen vragen stellen die privacy schenden of motivatievragen die te doorzichtig zijn Trends: o Biodata-formulier  Ook peilen naar vroegere ervaringen  Biodata worden gelinkt aan constructen o Accomplishment records  Sollicitanten moeten voornaamste realisaties en prestaties in voorgaande functies per competentie beschrijven o Video-CV’s  Pogen informatiewaarde van CV op te krikken  Cfr. personal branding: sollicitant verhoogt zijn marktwaarde en employability door sterkten en realisaties in de kijker te plaatsen

4.5.2. Referenties 

  

Verifiëren van informatie over sollicitanten bij anderen o Spontane aanbevelingen door derden o Door kandidaat opgegeven personen o Getuigschriften van vroegere WG’s o Getuigschriften van school en diploma’s Weinig betrouwbaar (mildheidstendens) en valide Privacy: geen info inwinnen bij derden zonder toestemming sollicitant Trends: o Multisourcing (vroegere collega, leidinggevende en medewerker) o Gedragsmatige referenties

4.5.3. Kennistests   

Goede voorspeller Peilen naar functiegerelateerde kennis Trend: o Walk-through testing: aan sollicitant vragen om bepaalde procedure om taak uit te voeren te beschrijven

4.5.4. Cognitieve vaardigheidstests     



“intelligentietests” Goede voorspeller Hoge betrouwbaarheid, validiteit en standaardisatie Voorspellende validiteit stijgt naarmate functie complexer wordt Nadelen: o Negatieve perceptie door sollicitanten o Bias tov minderheidsgroepen (scoren lager) Trend: o Cognitieve vaardigheidstests met businessinhoud (aansprekende realistische context)

4.5.5. Emotionele intelligentietests   

Emotionele intelligentie is positief gecorreleerd aan intelligentie en zwak gerelateerd aan persoonlijkheidstrekken Beperkt gebruik Goede voorspeller

4.5.6. Persoonlijkheidsvragenlijsten   

Redelijke voorspeller Geen bias tussen blanken en zwarten Incrementele validiteit o Weinig overlap met andere selectietechnieken





Nadelen: o Privacy sollicitant? o Sociale wenselijkheid  Maar verlaagt voorspellende validiteit niet fors  Zich sociaal wenselijk kunnen gedragen is ook goede voorspeller van succes in latere functie o Negatieve reacties van sollicitanten Trends: o Gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijsten  Verhoogde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit

4.5.7. Onderzoek naar fysieke geschiktheid 

Wordt vooral gebruikt om na te gaan of de job de fysieke integriteit van de kandidaat zou kunnen schaden o ‘negatieve’ selectie (vooral wie ‘niet’ selecteren)

4.5.8. Interviews 





Doelstelling: o Informatie-uitwisseling o Geschiktheid toetsen o Persoonlijk contact o Presenteren van functie en organisatie (realistic job preview) Ongestructureerd o Onderwerpen die geïnterviewde kiest staan centraal o Nadeel: bias  Halo-effect, mildheid, strengheid, contrasteffecten  Irrelevante kenmerken beïnvloeden oordeel interviewer  Foute causale attributies door interviewer o Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid en voorspellende validiteit dan gestructureerd interview Gestructureerd o Gepland, gestandaardiseerd, wordt geleid door interviewer o Minder bias tov minderheidsgroepen o 7 manieren om vragen te structureren:  Gebaseerd op grondige functieanalyse  Door gesprekken heen dezelfde vragen stellen  Al dan niet toestaan van meer verdiepende vragen  Al dan niet stellen van betere vragen  Duur van interview of aantal vragen  Mate van controle op bijkomende informatie  Al dan niet toestaan dat kandidaat zelf vragen stellen o 8 manieren om evaluatieproces te structureren:  Al dan niet scoren van elk afzonderlijk antwoord v/d kandidaat of gebruiken van meervoudige schalen  Al dan niet gebruikmaken van gedragsverankerde beoordelingsschalen  Mate van gedetailleerd aantekeningen maken  Al dan niet gebruiken van diverse interviewers  Mate waarin dezelfde interviewer(s) gebruikt worden voor alle kandidaten voor één functie  Al dan niet evalueren van kandidaten tussen interviews  Al dan niet voorzien in training voor de interviewers



 Al dan niet gebruikmaken van statistische procedures bij de combinatie van beoordelingen o Structuurdimensies bij interview (tabel 4.8, HB p.173) o 2 typen competentiegerichte interviews  Situationele interview  Gary Latham  Klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst  Vragen wat kandidaten zouden doen in hypothetische situatie  Cfr. goal-settingtheorie: veronderstelt dat antwoorden van kandidaten eigenlijk gedrag in functie voorspellen  Voordeel: mogelijk om vragen te stellen aan sollicitanten zonder werkervaring  Nadelen: o Saai en onpersoonlijk o Niet predictief valide bij hogere functies o Sociaal wenselijke antwoorden  Vragen dienen altijd dilemma te bevatten!  Gedragsgericht interview (behavior description interview)  Tom Janz  Kritische situaties worden door kandidaten zelf naar voor gebracht, uit eigen ervaringen (dus niet hypothetisch)  Gebruik maken van STAR-model (tabel 4.9, HB p.175)  Veronderstelt dat gedrag uit verleden toekomstig gedrag voorspelt  Voordeel: minder sociale wenselijkheid door mogelijkheid tot doorvragen  Nadelen: o Saaie karakter van gestructureerde interviews o Kan niet met kandidaten zonder werkervaring  Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid dan situationeel interview Multimodaal interview o Combinatie van beiden o Ongestructureerd: aanvoelen van andere persoon o Gestructureerd: informatie verzamelen over verifieerbare feiten en competenties

4.5.9. Work samples   



Representatieve steekproef van taken die persoon in zijn latere functie zal uitoefenen Gezien als voorspellingen van geschiktheid voor functie Objectief: o Psychomotorische proeven (arbeidsproeven)  Fysieke handelingen Subjectief: o Proeven gericht op individuele besluitvorming of groepsbesluitvorming o Psychologische facetten v/d functie o Vaak samen gebruikt in assessment center (HB p.178-179)  Postbakoefening met filleritems (in-basket of in-tray)  Fact-finding met resource persons  Rollenspel (tweegesprek)  Case analyse  Mondelinge presentatie (vrij/opgelegd)  Groepsdiscussie (met/zonder toegewezen rollen)

 

Voordelen: o Valide, minder bias, positieve reacties van kandidaten, goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid Nadelen: o Hoge ontwikkelingskosten o Functiespecifiek o Sollicitant moet meestal werkervaring hebben om proeven te kunnen uitvoeren o Multidimensionaal: niet duidelijk welke constructen gemeten worden o Meting van maximal performance  typical performance in functie zelf

4.5.10. Assessment centers       







Gestandaardiseerde beoordeling van gedrag en competenties Verschillende observatoren (betrekken van mensen uit organisatie zelf, lijnmanagers) verschillende technieken relevant voor de functie (situationele tests) accent op gedrag zelf (niet wat betrokkene zegt te doen of hoe beoordelaar dit gedrag interpreteert) assessment center in enge zin = subjectieve work samples assessment center in ruime zin = aangevuld met cognitieve vaardigheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten Kan voor 3 doelstellingen gebruikt worden: o Bepalen van geschiktheid v/d kandidaat (selectiecenters) o Vaststellen v/d sterkten en zwakten v/d kandidaat (development centers)  Zicht op bestaande managementkwaliteiten en aanwezige potentieel  Planning van ontwikkeling o Na elke oefening feedback geven, sterk accent op training (training centers) Voordelen: o Eén van beste voorspellers van later managementsucces o Leveren extra informatie over capaciteiten van kandidaten o Goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid o Goede acceptatie bij kandidaten o Geen bias o Minder sociale wenselijkheid (kandidaten doorzien moeilijker wat gemeten wordt) o Weinig effect van coaching vooraf Nadelen: o Hoge kostprijs (maar is eerder investering dan kost) o Stresserende en competitieve karakter van groepsoefeningen o Kleine trainingseffecten bij in-baskets Problemen: o Assessoren beoordelen kandidaten meer vanuit globale indruk van hun prestatie in een oefening o Gebrek aan consistentie van gedragskenmerken doorheen verschillende oefeningen

4.5.11. Situational Judgment Tests (SJT) 

High-fidelity simulaties o Selectieprocedures die hoog scoren op realisme en functierelevantie o Nadeel: relatief duur en kan vooral bij kleine groepen afgenomen worden



SJT: o o o o o

o o o o

= low-fidelity simulatie Werkgerelateerde situaties gepresenteerd, waarna sollicitant de meest passende handelswijze moet kiezen uit aangeboden responsalternatieven Kan bij grotere groepen worden ingezet In praktijk vooral nuttig bij bepalen van interpersoonlijke, team- en leiderschapscompetenties Behoorlijke voorspellende validiteit  SJT’s meten procedurale kennis over effectiviteit van diverse manieren om een situatie aan te pakken Incrementele validiteit bovenop cogn. vaardigheidstests en persoonlijkheidstests Minder bias dan cogn. vaardigheidstests Hoge face validiteit SJT’s met video- en multimediatechnologie  = medium-fidelity simulatie  Hogere voorspellende validiteit

4.5.12. Overige selectietechnieken 



Honesty (integrity) tests o Openlijk/overt  Sollicitant wordt openlijk bevraagd over zijn attitudes aangaande diefstal, oneerlijkheid en overig contraproductief gedrag o Persoonlijkheidsgebaseerd  Gaan verscheidene persoonskenmerken na die gerelateerd zijn aan het al dan niet stellen van contraproductief gedrag Pseudowetenschappelijke methoden o Projectieve tests, grafologie, astrologie, frenologie, … o Geen wetenschappelijke waarde

4.6. Keuze uit selectie-instrumenten 4.6.1. Predictieve validiteit   

Hoe gestructureerder en systematischer de techniek, hoe beter de predictieve validiteit Goede validiteitscoëfficiënten voor technieken die gebaseerd zijn op de sample-benadering o Hoe meer functierelevant en competentierelevant de techniek, hoe beter het resultaat Door combineren van verschillende technieken, kan verklaarde variantie opgevoerd worden tot ongeveer .50 o “slechts .50”  “toch al de helft verklaard” o Selectie niet zozeer beschouwen als vinden van juiste man op juiste plaats (select in), maar meer als het zo veel mogelijk buiten houden van ongeschikte kandidaten (select out) o Validiteit van selectietechnieken niet minder dan validiteit van algemeen aanvaarde medische procedures o Meta-analyse geeft gemiddelde waarde van validiteit over vele instrumenten, functies en organisaties heen  Resultaten meta-analyse is probalistisch, niet deterministisch  Mogelijk dat specifiek instrument niet werkt in specifieke situatie bij specifieke doelgroep

4.6.2. Reacties van kandidaten (face validity)    

Subjectieve percepties van kandidaten hebben directe invloed op motivatie van kandidaten om zich in te zetten bij het maken van tests en vragenlijsten bij selectie Percepties van gebruikte selectietechnieken stralen ook af naar imago v/d organisatie Cogn. vaardigheidstest scoort niet zo goed bij veel kandidaten Kandidaten vinden ongestructureerde interviews wel zeer waardevol o Appreciëren persoonlijke en informele karakter van interview

4.6.3. Billijke behandeling (tabel 4.13, HB p.13)   

= of techniek al dan niet bias vertoont tov bepaalde subgroepen i/d maatschappij Geen onnodige eisen stellen op gebied van talenkennis indien deze niet relevant is Selectie niet baseren op specifieke cultuur- of geslachtsgebonden kennis o Meest valide technieken scoren hier slecht op

4.6.4. Incrementele validiteit 

Validiteitsstijging bovenop cognitieve vaardigheidstest bij: o Gestructureerde interviews o Persoonlijkheidsvragenlijst voor consciëntieusheid o Work samples o Goedkoopste formule die toch hoge validiteit oplevert = cogn. vaardigheidstest + vragenlijst voor consciëntieusheid

4.7. Trends 

Unproctored Internet Testing (UIT) o Selectie obv internettests waarbij respondent de test invult zonder dat er sprake is van traditionele menselijk ‘proctor’ of testleider o Voordelen:  Efficiëntie: kost en tijd  Invullen waar en wanneer je wilt  Geen verplaatsings-, personeels- en locatiekosten  Consistente afname van test  Item- en gegevensbeheer gecentraliseerd, snel en efficiënt  Positieve invloed op organisatieattractiviteit  ‘high-tech imago’ van UIT o Nadelen:  Ongestandaardiseerde testomgeving  betrouwbaarheid?  Validiteit?  Kandidaten kunnen items memoriseren, noteren en delen met anderen  Kandidaat kan hulp inroepen van anderen of gebruik maken van illegale antwoordsleutels  Geen zekerheid dat kandidaat test zelf invulde

o



Oplossingen  Mechanisch  Hinderen en dwarsbomen van piraten of respondenten met oneerlijke bedoelingen  Web patrols: internet scannen naar sites die testinformatie of items en antwoorden aanbieden  Testdesign zo aanpassen dat bepaalde functies van pc niet te gebruiken zijn tijdens invullen van test  Principieel  Verificatietests: testscores verifiëren door andere test in gesuperviseerde testomgeving  Data forensics: antwoordpatronen analyseren op afwijkingen o Te snel afleggen: beschikt over antwoorden o Te traag afleggen: kopieert testinhoud Serious games o Gebruik van virtual reality omgeving bij selectie o 3 kenmerken:  Navigatiemogelijkheden  Hoge mate van interactie  Mogelijkheid tot onderdompeling o Mogelijk meer valide door hoog realiteitsgehalte  Maar: nog geen onderzoek naar predictieve validiteit!

HOOFDSTUK 5: Training & ontwikkeling 5.2. Terminologische afbakening   

Training & ontwikkeling = systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in een andere omgeving Training: aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in specifieke functie Ontwikkeling: langere termijn, verbreding of verdieping van basiskennis

5.3. Conceptuele benaderingen 



Didactisch-normatief model o Na te volgen ideaalmodel om eigen trainingsactiviteiten te ontwikkelen en te evalueren o Fig. 5.1, HB p.207  Analyse trainingsbehoefte  Specificatie trainingsdoelstellingen  Ontwerp van trainingsinhoud/methode  Optimaliseer transfer  evaluatie o Directe of indirecte feedbacklussen o Mechanistisch: weinig oog voor permanente contingentie tussen trainingsgebeuren en organisatie o Organisatiebeeld: doel-middelrelatie  Training & ontwikkeling = aanleren en stimuleren van gebruik van juist, gesystematiseerd en gestandaardiseerd gedrag (middel) om gegevens, systemen, installaties, dingen en/of mensen voor de onderneming functioneel te krijgen of te houden (doel) Realistisch model o Training & ontwikkeling zijn elementen binnen een organisatie o Dynamisch gebeuren dat de gehele organisatie beïnvloedt o Ook betrokken bij spel om en met macht

5.4. Trainingsproces 5.4.1. Analyse van trainingsbehoeften   



Training ontworpen om doelstellingen te bereiken die gelinkt zijn aan specifieke behoeften Nood aan specificatie van trainingsbehoeften en –doelstellingen o Dient ook voor evaluatie achteraf Communicatie trainingsmanager – hoger management o Reden om analyse van trainingsbehoefte uit te voeren? o Wie gaat er meewerken aan behoefteanalyse? o Verwachtingen van topmanagement over analyse? Communicatie met rest bedrijf o Informatie geven over project van behoefteanalyse o Openstaan voor opmerkingen o Taskforce samenstellen van invloedrijke mensen in organisatie  Medewerkers, kader, vakbondsvertegenwoordigers  Middel om participatie en betrokkenheid bij analyse te vergroten



Diagnose v/d trainingsbehoeften o Organisationele analyse  Waar de training kan passen in de organisatie en welke organisationele hinderpalen er kunnen opduiken  Doelstellingen organisatie op korte en lange termijn?  Waarden organisatie?  Heersende klimaat op de werkvloer? o Analyse op niveau v/d functie (taak)  ~ functieanalyse en competentieanalyse  Specificatie v/d taken die nodig zijn om functie uit te oefenen  Welke kennis, vaardigheden, attitudes zijn vereist voor de taak?  Welke zijn het meest belangrijk en hoe moeilijk aan te leren? o Persoonsanalyse  Hoe goed WN functie uitvoert  Welke competenties persoon reeds verworven heeft en wat zijn huidige kennis-, prestatieen vaardigheidsniveau is  Bronnen: beschikbare prestatiebeoordelingen, functioneringsgesprek, zelfevaluatie

5.4.2. Specificatie van trainingsdoelstellingen  

Basis om de training concreet te ontwikkelen en nadien te evalueren of de training effectief was 3 voorwaarden: o Beschrijft de bekwaamheid om bepaald gedrag te kunnen realiseren o Specifieke voorwaarden waaraan gedrag dient te voldoen worden gegeven o Criterium wordt aangegeven (hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren om te slagen?)

5.4.3. Ontwerp van trainingsinhoud en –methode 

Trainer-centered methoden o = gestructureerd door trainer die trainees leidt in richting van de verwezenlijking van een set doelstellingen o

o o

Presentatiemethoden  Gericht op kennisoverdracht, minder geschikt om vaardigheden te leren  Voordelen: goedkoop, trainer complete controle, groot publiek te bereiken  Nadelen: eenrichtingsverkeer, toehoorders passief, geen onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen toehoorders Audiovisuele methoden Discussie  Interactief  Kans om eigen mening te geven en naar die van anderen te luisteren  Er kan uit ervaring en kennis van de trainees geput worden  Kost veel tijd indien niet goed gestuurd door trainer  Werkt niet als trainees niet voorbereid zijn of gebrek aan kennis/vaardigheden hebben



Trainee-centered methoden o = trainee ontwikkelt zelf de kennis ipv voorgekauwde kennis v/e trainer te internaliseren (trainer = hulpbron) o

o

o

o

o

Casestudie  Gebruikt om analytische en probleemoplossende vaardigheden v/d trainees uit te bouwen  Samen bespreken hoe ze case zouden oplossen  Via discussie: feedback over effectiviteit eigen probleemoplossingsvaardigheid en van elkaar leren  Voordeel: zelf ontdekken levert betere resultaten op  Nadelen:  niet geschikt om algemene denkbeelden en principes aan te leren wegens gebrek aan gestuurde instructie  trainees kijken van buitenaf tegen case aan en zijn er niet echt bij betrokken Rollenspel  Gebruikt voor verkrijgen van inzicht in problemen van interpersoonlijke relaties, aanleren van interpersoonlijke vaardigheden en veranderen van attitudes  Diverse soorten: reverse roles, multiple role playing, zelfconfrontatie, theaterleren  Voordelen: deelnemers leren door te doen  Nadelen:  deelnemers te veel bezig met rol en te weinig met problem-solving  situatie niet realistisch ervaren  geen leereffecten Zelfgestuurd leren  Initiatief ligt bij trainee  Eigen timing en tempo  Kostenbesparend voor organisatie  Nadeel: belangrijkste factor voor effectiviteit = motivatie  Alternatieve vorm: geprogrammeerde instructie via boek/software  Na elke stap  feedback met positieve bekrachtiging On-the-jobtraining (werkplekleren)  Trainees job toewijzen en hen aanmoedigen om het werk van ervaren functie-uitoefenaars te observeren en daaruit te leren  Een-op-een-interactie met de trainer  Voordelen:  Heel complementair met formele trainingen  Goedkoop en eenvoudig  Constant mogelijkheid om het geleerde te oefenen en om feedback te ontvangen  minder transferproblemen  Nadelen:  Leren verloopt soms heel ongestructureerd  Kwaliteit afhankelijk van persoon aan wie trainee is toegewezen Trainingssimulaties  Bootst essentiële kenmerken van echte situatie na  Voordelen:  Veilige en realistische omgeving waarin deelnemers vaardigheden kunnen oefenen zonder schade toe te brengen aan zichzelf, anderen en materiaal  Onmiddellijke feedback  Duidelijke link met werksituatie (minder transferproblemen)



o

o



Nadeel: duur  Physical VS psychological fidelity  Synthetische leeromgevingen  Gebruik van online simulaties, games en virtuele werelden  Hoge graad van realisme  Nadruk op ervaringsgericht leren  Als zeer aangenaam en plezierig ervaren door trainees  motivatie  Interactief  Nadeel: duur Business games  Trainees ervaren gebeurtenissen die zeer nauw overeenkomen met echte ervaringen  Voordelen:  Trainees leren al doende en oefenen diverse vaardigheden zonder risico’s  Dynamisch: beslissingen hebben gevolgen voor rest van simulatie  Nadelen:  Trainees gaan soms zo in het spel op dat ze de leerervaringen uit het oog verliezen  Trainees leren soms specifieke oplossingen voor specifieke problemen (itt algemene en brede generaliseerbare principes) Behavior modeling  Dikwijls gebruikt om managers en leiders te trainen  Begint met duidelijk te maken wat de effectieve (leiderschaps)gedragingen (key behaviors) in bepaalde situaties zijn  Voorbeelden tonen van leiders die deze kerngedragingen vertonen  Cfr. sociale leertheorie  Effectiever wanneer zowel goede als slechte modellen getoond worden  Mogelijkheid om de kerngedragingen te oefenen (behavioral rehearsal of skill practice)  Opstellen actieplan (cfr. goal setting theorie)  Sterke effecten op aanleren van kennis/vaardigheden, matige effecten op functieprestaties

Teambuildingsmethoden o Teamtraining  Cross training  Teamlid leert van ander teamlid technische taken die normaal door dat ander teamlid gedaan worden  Coördinatietraining  Team leert om info met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen o Outward bound training (outdoor training, wilderniss training, adventure training)  Moeilijke en onbekende uitdagingen in buitenomgeving  Problemen/uitdagingen staan voor problemen/uitdagingen in de werksituatie  Veronderstelt transfer van competenties naar werkplek  Oefeningen tonen aan welke gedragingen (dis)functioneel zijn voor groepsprocessen o Action learning  Aan werkteams of groepen een daadwerkelijk probleem geven  Oplossing uitwerken en actieplan opstellen  Deelnemers moeten plan later echt uitvoeren (lerend werken)  Maximaliseert leren en transfer  Nadeel: extra werkdruk



E-learning (online leren, webbased leren o Voordelen:  Gedoseerd en geïndividualiseerd  Grote mate van zelfsturing door trainee  Leren is tijd- en plaatsonafhankelijk  Geen lokalen en trainers nodig  goedkoper  Eenvoudiger om cursisten te volgen en hun voortgang te controleren  Personeel is niet voor langere tijd afwezig op werkplek o Nadelen:  Hoge start-upinvestering in soft- en hardware  Eenzame ervaring  opvangen door communicatie tussen cursisten in te bouwen o Gaat uit van grote mate van zelfverantwoordelijkheid en volwassenheid van cursisten (empowered learning)



Blended learning o Mix van traditionele methoden en webbased methoden o Geeft trainee meer het gevoel van zelfsturing en verantwoordelijkheid o Meer face to face interactie tov E-learning



Populariteit van trainingsmethoden o Fig. 5.2, HB p.222 o Fig 5.3., HB p.223 Logistiek o Training binnenshuis of buitenshuis organiseren? o Voor- en nadelen: tabel 5.2, HB p.224 o Make-or-buybeslissing  Training zelf organiseren of uitbesteden aan extern trainingsbureau?



5.4.4. Transfer  

   

= mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze geleerd hebben, toepassen in geschikte settings Vragen bij transfer: o Welke gedragingen dienen te veranderen? o In welke situaties verwachten we dat de trainee dit toepast? o Hoe lang moet dit verworven blijven? Positieve, negatieve en zerotransfer o Zerotransfer treedt dikwijls op Horizontale (analoge) transfer = transfer naar gelijkwaardige taken op werkplek Verticale (adaptieve) transfer = transfer naar structureel verschillende taken op werkplek Model van Baldwin & Ford (fig. 5.4, HB p.225) o 2 factoren die leren tijdens training beïnvloeden  Kenmerken trainingsontwerp + kenmerken trainee o Of geleerde leidt tot transfer wordt gemodereerd door kenmerken v/d werksituatie





Kenmerken van trainingsontwerp o Mensen leren als leeromgeving congruent is met te realiseren leerdoelstellingen  Didactische aanpak afhankelijk van beoogde leerdoel (tabel 5.3, HB p.226) o Design moet rekening houden met leertheorieën en leerprincipes  Geven van feedback, oefeningen, bekrachtiging, ervaring Kenmerken van de trainee o Bekwaam om training te volgen? (trainee readiness)  Trainability tests (kwalificatietests)  Minicursus met inhoud die representatief is voor latere training  Vergelijkbaar met arbeidsproeven (work samples) o Leeroriëntatie VS prestatieoriëntatie  Leer: willen gevoel van competentie verwerven door nieuwe vaardigheden en inzichten aan te leren  Prestatie: willen vooral hun competentie demonstreren door goedkeuring te zoeken en afkeuring te vermijden, veel minder geneigd bij te leren en feedback te zoeken o Leerstijl  Model van Honey & Mumford  Activisten (activists) o Hier en nu, directe ervaringen, streven naar nieuwe ervaringen o Snel verveeld met implementatie en afrondingen op lange termijn  Denkers (reflectors) o Staan graag o/d achtergrond, observeren verschillende ervaringen vanuit verschillende perspectieven, verzamelen data en analyseren, voorzichtig  Theoretici (theorists) o Houden van assumpties, principes, theorieën en modellen o Hechten belang aan logica en rationaliteit  Pragmatici (pragmatics) o Zoeken naar nieuwe ideeën, experimenteren graag met toepassingen en zien problemen als een uitdaging  Leeromgeving moet compatibel zijn met leerstijl (tabel 5.4, HB p.228)  Cfr. person-organisation fit  Kritiek op model:  Leerstijlen zijn conceptuele vermenging van interesses en persoonlijkheidsfactoren  Niet elke training werkt even goed voor alle trainees o Impliceert dat trainingsaanpak best aansluit bij specifieke kenmerken van trainees o Empirische evidentie hiervoor is schaars! o Motivatie  Welk soort mensen zijn gemotiveerd om te leren tijdens training?  Hoge self-efficacy o Meer gemotiveerd, leren beter en meer  Interne locus of control o Meer gemotiveerd, meer geneigd om feedback te aanvaarden en zichzelf bij te sturen  Angst o Minder gemotiveerd  Werkgerelateerde factoren o Carrièreoriëntatie, betrokkenheid bij organisatie/functie



o



Hoe training aankondigen om trainees te motiveren?  Welke informatie vooraf aanbieden?  Hoe nomineren? Organisaties moeten zelfmanagement van trainees voor de training bevorderen  Resulteert in meer transfer

Kenmerken van de werksituatie o Transferondersteunend werkklimaat  Creëren van mogelijkheden om het geleerde toe te passen  Grote verantwoordelijkheid voor leidinggevende  Situationele cues o Componenten v/h werk die trainees ertoe aanzetten om het geleerde toe te passen in hun functie  Gevolgen o Componenten v/h werk die trainees belonen als ze het geleerde toepassen  Buddy systems: 2 collega’s die saenwerken en elkaar wederzijds ondersteunen om het geleerde effectief toe te passen  Booster sessies: herhaling en opfrissing van oorspronkelijke training waarbij trainees de training face to face met elkaar bespreken en opfrissen

5.5. Trainingsevaluatie 

= systematische verzameling van descriptieve en evaluatieve informatie die noodzakelijk is om beslissingen te nemen over de keuze, de waarde en de verbetering van trainingsactiviteiten

5.5.1. Hinderpalen bij de trainingsevaluatie    

Topmanagement benadrukt te weinig dat evaluatie belangrijk is Trainers of HR-managers beschikken niet over vereisten kennis of vaardigheden om evaluatie uit te voeren Zeer moeilijk om te bepalen wat precies geëvalueerd moet worden, op welk niveau en wat de precieze criteria zijn Evaluatie kan negatief resultaat opleveren voor de trainer, zodat zijn eigen functie ter discussie kan komen te staan

5.5.2. Keuze van evaluatiecriteria  

Gebaseerd op grondige functieanalyse/competentieanalyse en op trainingsdoelstellingen Criteriumrelevantie = mate waarin criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften en die daardoor bijdragen tot succes in de functie o Gevaar voor criteriumcontaminatie en criteriumdeficiëntie (fig. 5.5, HB p.234)

5.5.3. De vele gezichten van criteria (taxonomie van Kirkpatrick) 

Reacties van deelnemers o = percepties over trainingsprogramma o Kijken naar reacties die te maken hebben met de doelstellingen v/d training o Criteriumdomein: appreciatie, bruikbaarheid

o











Nadelen:  Happiness sheets (smile sheets)  Blij dat training voorbij is en geven positieve beoordelingen  Mogelijk dat ze training bijzonder aangenaam vonden, maar er niets uit leerden

Leren o Leren van principes, feiten, technieken en attitudes die gerelateerd zijn aan doelstelling v/d training o Criteriumdomein: testen van opgedane kennis, vaardigheden, attitudes o Criteriummaat: arbeidsproef Gedragingen op het werk o Gewenste verandering in gedrag en succesvol realiseren van leersituatie in werksituatie o Criteriumdomein: transfer naar praktijk o Criteriummaat: arbeidsproef, rollenspel, prestatiemeting, kwaliteitsanalyse Resultaten o Impact van trainingsprogramma op doelstellingen v/d organisatie o Indicatoren voor succes die organisatie relevant acht o Criteriumdomein: rendement o Criteriummaat: winst, managementsurvey o Nadeel: talrijke variabelen die niet onder controle kunnen worden gehouden Return On Investment (ROI) o Resultaten v/d training vergelijken met kosten (kosten-batenanalyse)  Directe en indirecte kosten o Onderzoek toont aan dat training rendeert! Best om criteria op alle niveaus te specificeren bij evaluatie o Weinig organisaties doen dit!

5.5.4. Evaluatiedesigns  





Bepalen of er echt een verandering is opgetreden en of deze verandering te danken is aan de training Eén-groep-, enkel-posttestdesign o Enkel evaluatie na training o Ontbreken van pretest maakt iedere conclusie over impact van training onmogelijk o Enkel zinvol als men alleen wilt weten of trainees bepaald niveau hebben bereikt o Geen interesse in oorzaken van behaalde niveau Eén-groep-, pretest/posttestdesign o Kan bewijzen dat er iets veranderd is, maar niet dat verandering door de training veroorzaakt is o Mogelijk effect van 3e, niet-gecontroleerde en niet-gemanipuleerde variabele Pretest/posttest met-controlegroepdesign o Experimentele en controleconditie o Formatieve evaluatie  Waardoor de training effectief is (procesgegevens verzamelen) o Summatieve evaluatie  Of de training effectief is o Nadelen:  In praktijk moeilijk om controlegroep te hebben (iedereen wil training krijgen)  Willekeurig toewijzen aan controlegroep vaak onmogelijk  Soms oefeneffect omdat trainees 2 keer getest worden