PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU Personal work in the particular company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Boris JANČA

Kristýna DONÁTOVÁ

Brno, 2010

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

DONÁTOVÁ, Kristýna

Obor:

Management

Název tématu:

PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU Personal work in the particular company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Řízení lidských zdrojů v podniku a jejich význam pro jeho konkurenceschopnost. Cíl práce: Analýza vybraného problému z oblasti lidských zdrojů podniku a návrh možných řešení vedoucích ke zlepšení a vyšší efektivitě. Postup práce a použité metody: Student si vhodným způsobem zúží a konkretizuje téma a cíl práce s ohledem na následně řešený praktický problém z problémové oblasti. Na základě studia literatury vymezí jednotlivé pojmy, vztahy a východiska, které jsou pro daný problém relevantní a se kterými bude následně pracovat. Následně daný problém řeší - analyzuje a jako výstup práce navrhuje možná řešení, včetně vhodně provedeného posouzení ekonomických dopadů. Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: •

Management znalostních pracovníků. Edited by Ludmila Mládková. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2008. ix, 132 s. ISBN 9788074000133.

•

Manažerské příběhy. Edited by František Hroník. Vyd. 1. Brno : MotivPress, 191 s. ISBN 978-80-239-9344.

•

Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Edited by Michaela Tureckiová. Vyd. 1. Praha : Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6.

•

Řízení lidských zdrojů :nejnovější trendy a postupy. Edited by Michael Armstrong, Translated by Josef Koubek. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-2471407.

•

Řízení lidských zdrojů :základy moderní personalistiky. Edited by Josef Koubek. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168.

Vedoucí bakalářské práce:

2007.

Ing. Boris Janča

Datum zadání bakalářské práce: 2. 12. 2009 dle harmonogramu Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

……………………………………………..

……………………………………………..

vedoucí katedry

děkan

V Brně dne 2. 12. 2009

Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Kristýna Donátová Personální práce v konkrétním podniku Personal work in the particular company Katedra podnikového hospodářství Ing. Boris Janča 2010

Anotace Předmětem bakalářské práce „Personální práce v konkrétním podniku“ je ověřit správnost provedení Assessment center ve společnosti Siemens, s.r.o. a analyzovat vliv způsobu výběru zaměstnanců na úroveň kompetence týmové spolupráce u nových zaměstnanců. První část teoreticky nastiňuje práci oddělení lidských zdrojů se zaměřením na způsob výběru zaměstnanců do společnosti a konkrétně se zabývá Assessment centrem a kompetencí týmová spolupráce. Praktická část se pak věnuje rozboru provedených Assessment center a zjišťování úrovně kompetence týmová spolupráce.

Annotation The aim of my bachelor work with “Personal Work in the Particular Company“ is to verify the efficiency of the Assessment centre implementation in the Siemens, s.r.o. company and to analyze the influence of the employees selection on their teamwork competences. The first part describes the human resources work with the orientation on the way of recruitment and specifically concentrates on the Assessment centre and the teamwork competence. The practical part is devoted to the analysis of the Assessment centres procedures and evaluating the teamwork competence level.

Klíčová slova AC, Assessment centrum, výběr pracovníků, výběrové pohovory, kompetence, týmová spolupráce.

Keywords AC, Assessment Centrum, recruitment, interview, competence, teamwork.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Personální práce v konkrétním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Borise Janči a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. června 2010

………………………………………… vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Borisovi Jančovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Siemens, s.r.o. za poskytnuté informace a konzultace. Jmenovitě pák zejména Mgr. Janě Belásové a svým milým kolegům.

OBSAH ÚVOD .....................................................................................................................................................................9 I.

TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................................................11

1

LIDSKÉ ZDROJE ......................................................................................................................................11 1.1 CO JSOU TO LIDSKÉ ZDROJE ...................................................................................................................11 1.1.1 Personální činnosti ..........................................................................................................................11 1.1.2 Řízení lidských zdrojů ......................................................................................................................13

2

VÝBĚR NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ DO SPOLEČNOSTI..................................................................15 2.1 IDENTIFIKACE PRACOVNÍHO MÍSTA .......................................................................................................15 2.2 ANALÝZA PRACOVNÍ POZICE .................................................................................................................15 2.3 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ .................................................................................................................................16 2.4 VSTUPNÍ VÝBĚROVÉ POHOVORY ...........................................................................................................17 2.4.1 Výhody a nevýhody pohovorů ..........................................................................................................18 2.5 ASSESSMENT CENTRUM (AC) ...............................................................................................................19 2.5.1 Zásady AC........................................................................................................................................19 2.5.2 Výhody a nevýhody AC ....................................................................................................................20 2.5.3 Kdy AC použít a jak organizovat .....................................................................................................20 2.5.4 Jednotlivé metody AC ......................................................................................................................21

3

KOMPETENCE ZAMĚSTNANCE..........................................................................................................24 3.1 CO TO JSOU KOMPETENCE A K ČEMU SE POUŽÍVAJÍ ...............................................................................24 3.1.1 Členění kompetencí..........................................................................................................................25 3.1.2 Kompetence týmová spolupráce.......................................................................................................25 3.1.3 Jak se měří kompetence....................................................................................................................26

II.

PRAKTICKÁ ČÁST ..............................................................................................................................28

4

ODDĚLENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI SIEMENS ...................................................28

5

POZICE HR SPECIALISTY.....................................................................................................................29 5.1 HR SPECIALISTA ...................................................................................................................................29 5.1.1 Identifikace pozice HR specialisty ...................................................................................................29 5.1.2 Analýza náplně práce.......................................................................................................................29 5.1.3 Požadavky na pozici HR specialisty.................................................................................................30

6

POUŽITÉ ZPŮSOBY VÝBĚRU NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ NA POZICI HR SPECIALISTY ....31 6.1 INTERNÍ VÝBĚROVÝ PROCES .................................................................................................................31 6.2 ASSESSMENT CENTRUM (AC) ...............................................................................................................32 6.2.1 Příprava AC a jeho struktura...........................................................................................................32 6.2.2 Realizace AC a použité metody ........................................................................................................34 6.2.3 Kalkulace nákladů ...........................................................................................................................35

7

OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č. 1 .................................................................................37

8

KOMPETENCE TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE...........................................................................................39 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

9 10

KOMPETENCE TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE NA POZICI HR SPECIALISTY.........................................................39 CÍL VÝZKUMU .......................................................................................................................................39 ZKOUMANÝ VZOREK .............................................................................................................................39 METODA VÝZKUMU – METODA ANALÝZY DAT ......................................................................................39 JEDNOTLIVÉ TESTOVÉ OTÁZKY .............................................................................................................40

OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č. 2 .................................................................................44 DOPORUČENÁ OPATŘENÍ................................................................................................................45

ZÁVĚR .................................................................................................................................................................46 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ....................................................................................................................47 SEZNAM TABULEK..........................................................................................................................................48 SEZNAM OBRÁZKŮ .........................................................................................................................................48

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK................................................................................................................ 48 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 48

ÚVOD Oblast lidských zdrojů se neustále vyvíjí a přináší změny ve způsobu organizování personální práce ve společnosti. Společnosti zakládají personální oddělení se specialisty pro jednotlivé oblasti. Jednou z problematik personální činnosti je výběr nových zaměstnanců. Rozvíjí se zavedené přístupy a hledají se nové metody, jak rychleji a vzhledem k pozici přesněji najít vhodné pracovníky. Celý proces výběru nových zaměstnanců se s potřebou využití moderních postupů značně komplikuje a vyžaduje vyšší nasazení a jiný přístup, jak na straně uchazečů o zaměstnání, tak na straně kompetentních osob odpovídajících za nábor u budoucího zaměstnavatele. Náročnost nových výběrových metod a postupů umožnila vstup na trh specializovaný firmám, které provozují širokou škálu služeb připravovaných na míru, přesně podle požadavků objednávající společnosti. V předchozích letech byl zaznamenán nárůst společností zaměřených na personální činnost a poradenství, které svými službami zastupují ve vybraných činnostech práci vnitřních personálních oddělení společností, které na tyto činnosti nemají vhodné odborníky a potřebné zkušenosti nebo navíc i technické zázemí a vhodné prostory pro realizaci. Jedním z nabízených produktů zaměřených na výběr zaměstnanců je tzv. Assessment centrum (zkráceně AC), zprostředkovávané odborníky z oblasti psychologie, grafologie, lingvistiky a především personalistiky. Zpravidla je celá akce organizována v upravených prostorách zprostředkovatele za účasti většího počtu účastníků z řad kandidátů, zadavatelů a organizátorů AC. Využitím služeb externí firmy při výběru zaměstnanců, sice dochází ke značnému zvýšení počátečních investic personálního oddělení, ve srovnání s náklady na výběr vhodných kandidátů vlastními silami pomocí vstupních pohovorů a interního testování. Na druhou stranu díky AC má budoucí zaměstnavatel možnost nahlédnout do osobnosti uchazeče. Při AC je kandidát vystaven velkému tlaku. Zaměstnavateli se tak naskýtá pohled na osobnost uchazeče, což se při klasickém výběrovém řízení jen zřídka podaří. Zaměstnavatel má tedy více podkladů k výběru. Od AC se tedy očekává vyhledání zaměstnance, který nejvíce odpovídá požadovaným kritériím a návrat investic v podobě kvalifikovaného pracovníka, který pak ve společnosti dlouhodobě přínosně působí. Společnost Siemens, s.r.o. se rozhodla vybírat zaměstnance na pozici specialistů v oblasti lidských zdrojů (zkráceně: HR specialista) pro krátké obchodní zahraniční cesty pro svůj nový projekt Světového delegačního centra pomocí dvou přístupů. Oba přístupy byly zvoleny na základě předchozí zkušenosti při výběru zaměstnanců, použité vždy, když bylo potřeba přijmout v krátkém časovém úseku větší počet zaměstnanců na stejnou pozici. První způsob výběru byl založen na výsledcích zjištěných během AC, která byla realizována externí specializovanou společností AC, s.r.o.1, se kterou společnost Siemens, s.r.o. už na AC spolupracovala v minulosti. Druhým způsobem byl komplex výběrových pohovorů a interního testování vedených a hodnocených čistě zaměstnanci personálního oddělení společnosti Siemens, s.r.o. Assessment centrum bylo tedy realizováno soukromou společností, která používá zavedené a svou praxí ověřené metody testování, které vybírá a přizpůsobuje podle zadání klienta. Tato bakalářská práce srovnává metody a způsob provedení AC s doporučenými technikami od uznávaných autorů v oboru personalistiky, kteří se profesionálně prováděním AC zabývají. První hypotéza tedy je, že způsob testování a použité metody hodnocení kandidátů v poskytnutých AC byly zvoleny a realizovány správně a v souladu s doporučeními, které uvádějí odborníci ve svých publikacích zaměřených na provádění Assessment center. Protože oba způsoby výběru nových zaměstnanců použitých pro hledání HR specialistů využívaly jiné metody testování kandidátů, mohlo dojít k nezamýšleným odlišnostem mezi přijatými kandidáty, v oblastech, které byly testovány různě. Druhá hypotéza předpokládá, že mezi pracovníky přijímanými na základě výsledků AC a na základě výsledků vstupního pohovoru existují rozdíly. 1

AC, s.r.o. je fiktivní zkratka společnosti, která pro společnost Siemens, s.r.o. organizovala AC a výslovně si nepřála být konkrétně jmenována.

9

Cílem této práce je potvrdit nebo vyvrátit položené hypotézy a zhodnotit tak, zda způsob výběru zaměstnanců cestou AC byl proveden správně podle doporučení literatury a zda jsou mezi kandidáty vybranými oběma metodami rozdíly. Teoretická část proto nabízí komplexní přehled činností oddělení řízení lidských zdrojů se zaměřením na výběrový proces realizovaný interně a pomocí externí dodavatelské společnosti při AC. Praktická část pak porovná správnost provedení AC dodavatelskou společností. K dalším povinnostem oddělení řízení lidských zdrojů také patří hodnocení zaměstnanců, kterému se bude věnovat druhá část teoretického zpracování bakalářské práce a následně v praktické části nabídne výsledky výzkumu provedeného formou dotazníkového šetření. Na základě porovnání kompetence týmové spolupráce vybraných nových pracovníků získaných realizovanými AC a druhou cestou vstupních pohovorů, pak tato práce poskytne doporučení společnosti Siemens, s.r.o. pro využití nebo nevyužití služby AC pro uvedenou pozici do budoucna nebo doporučí používání tradičního výběru pomocí vstupních pohovorů.

10

I. TEORETICKÁ ČÁST 1 LIDSKÉ ZDROJE 1.1 Co jsou to lidské zdroje Každá společnost může fungovat pouze tehdy, když se jí podaří sladit využívání materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informací a lidských zdrojů.2 Materiální, finanční a informační zdroje nemohou být užitečné pro společnost samy o sobě, je potřeba, aby s nimi bylo správně nakládáno. Jsou to v podstatě nástroje pro práci člověka, který je řídí a využívá k dosažení pracovních cílů a k získání prospěchu pro společnost. A práce ve společnosti okolo člověka – zaměstnance nazýváme lidskými zdroji nebo personální prací, což jsou dvě mírně odlišné zaměření se stejným cílem. Obě činnosti jsou sdruženy v jednom oddělení ve společnosti, kterým je oddělení lidských zdrojů, a jejími zaměstnanci a realizátory jsou personalisté. Armstrong3 popisuje řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Lidské zdroje a jejich pracovní zaměření jsou nezbytnou součástí každé společnosti. Ať už se jedná o malou společnost čítající několik zaměstnanců nebo o nadnárodní společnost s několika tisíci zaměstnanci. V malých společnostech vykonává práci práci lidských zdrojů majitele/jednatele nebo interního účetního, který pak má na starosti i část personální práce v podniku. Podle potřeb společnosti se pak může vytvořit samostatná pozice personalisty. Ve velkých společnostech vzhledem k počtu zaměstnanců je samostatné oddělení lidských zdrojů nutností a samozřejmostí. Oproti podobným funkcím v malých společnostech se věnuje navíc i jiným činnostem, kterými se budu zabývat v další kapitole. Jaká je činnost lidských zdrojů a čím se vlastně zabývají? „Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho pracovního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“4 „Základním cílem je zabezpečit, aby organizace vytvářela personální strategie, politiku a praxi, které efektivně poslouží všemu, co se týká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky.“5 1.1.1 Personální činnosti Podle Koubka6 personální činnosti znamenají výkonnou část práce s lidskými zdroji ve společnosti a plní různé funkce a služby. Koubek rozdělil tyto zaměření: 1. Vytváření a analýza pracovních míst – formulace pracovních povinností a úkolů na pracovní pozici, rozsah odpovědnosti a vše dohromady tvoří popis pracovní pozice a její náplně práce.

2

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 13 s. ISBN 978-807261-168-3.

3

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 27s. ISBN 97880-247-1407.

4


5


6

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 20-22 s. ISBN 97880-7261-168-3.

11

2. Personální plánování – jde na straně jedné o nastavení personálního rozvoje zaměstnanců a na straně druhé o plánování, kolik a jakých zaměstnanců bude společnost potřebovat vzhledem ke svým krátkodobým a dlouhodobým cílům. Tuto oblast Hřebíček7 nazývá „vytváření personální politiky“ a přidává další povinnosti, jako jsou „podíl na tvorbě firemní kultury, řízení personálních nákladů, personální benchmarketing, personální auditování apod.“7 Podle Hroníka8 je cílem personálního plánování „mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí.“ 3. Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců – znamená vše okolo identifikování a oznámení pracovních pozic, včetně přípravy potřebných dokumentů, které se vyžívají v průběhu výběrového řízení, vše pro posouzení materiálů od kandidátů na pozici, pořádání výběrových řízení, domlouvání nástupních podmínek s uchazeči, a následující činnosti spojené s jeho nástupem a uvedením na pracoviště. 4. Hodnocení pracovníků – jedná se posouzení pracovního výkonu každého zaměstnance na základě vykonávané pozice a její náplně práce a interních pravidel, se kterými byl každý zaměstnanec při nástup seznámen a dále v průběhu zaměstnání informován. 5. Rozdělení pracovníků na pracoviště a uvolňování z pracovního poměru – každý zaměstnanec je umístěn podle druhu pracovní pozice na konkrétní pracoviště. 6. Odměňování – tato část personální práce se asi nejvíce v každé společnosti různí. Formou odměňování dostává pracovník za svou práci finanční příspěvek nebo nepeněžní odměnu, která má plnit motivační funkci. Hřebíček doplňuje o „stimulování a motivování pracovní výkonnosti“7, které funguje na základě interních předpisů a nastavených postupů pro hodnocení výkonu, ale i pro chování v práci nebo řešení konfliktů. 7. Vzdělávání pracovníků – tato činnost přináší několik efektů najednou. Jednak vzděláváním pracovníků si společnost zajišťuje dostatečný počet kvalifikovaných pracovníků, umožňuje svým zaměstnancům personální i osobní rozvoj a možnost postupu ve společnosti a udržuje tak své zaměstnance motivované. 8. Pracovní vztahy – jedná se o všechny vztahy ve společnosti, ať už je to na úrovni odborů, které podporují dodržování práv zaměstnanců a zlepšování postavení zaměstnanců ve společnosti, ale i běžné mezilidské vztahy na pracovišti. 9. Péče o zaměstnance – znamená nejen zajištění bezpečnosti a hygieny práce, pečlivé spravování veškeré dokumentace, ale i například zastřešování podnikové zdravotní péče, zřizování výhodného firemního stravování atd. Hřebíček7 tuto funkci nazývá sociální politikou společnosti, která je schopná svým zaměstnancům nabídnout nejen zaměstnanecké výhody, ale například i „pomoc při náročných životních i pracovních situacích nebo poskytování netradičních forem sociálního zvýhodnění.“7 10. Personální informační systém – počítačové zpracování mezd a všech povinných odvodů ze mzdy, spolupráce s úřady. Armstrong9 mnohonásobně tento nástroj rozšiřuje o další služby aplikace, o které je systém doplněn, přesně podle potřeb společnosti. Mezi nejobvyklejší patří:

7

-

získávání a výběr pracovníků – může sloužit k administrativnímu zpracování dat o uchazečích, porovnávat jejich kvalifikaci s předpoklady pracovní pozice, automaticky emailově s kandidáty komunikovat apod.

-

správa absence – pro evidenci pracovníků pro monitorování a snižování pracovní nepřítomnosti, dodržování pracovní doby, časů příchodu a odchodu z pracoviště

HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání Brno: Masarykova univerzita, 2008. 21 s. ISBN 978-80-210-4537-8.

8

HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress 2007. 15 s. ISBN 978-80254-0698-4.

9

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 727-736 s. ISBN 978-80-247-1407.

12

-

vzdělávání a rozvoj – nové schopnosti a dovednosti jsou do systému vkládány a slouží jednak pro plánování dalšího vzdělávání a také k analýze dostupných schopností a dovedností v organizaci pro plánování firemních aktivit

-

odměňování a vyplácení mezd – systém lze využít i pro hodnocení pracovního výkonu. Hlavně je však zaměřen na bezchybnou automatickou analýzu a podává informace o výši průměrných mezd, strukturách mzdy, předpovídat mzdové náklady podle počtu zaměstnanců. Zpracovává finanční zprávy důležité pro rozhodování liniových manažerů.

-

v menším procentu případů ke „strategické plánování pracovníků, sledování dovedností, a k přípravě údajů, aby byly k dispozici pro potřeby analýz a následných akcí“10

Každé oddělení lidských zdrojů je zodpovědné za důkladné vedení dokumentace, která se zaměstnanci souvisí. Je to z několika důvodů. Jednak všechny tyto údaje jsou aktivně ve společnosti využívány pro efektivní plánování a také se jedná o citlivé údaje, které zaměstnanec své společnosti svěřuje, aby ho vzhledem k některým úřadům zastupovala. Na správném zpracování osobních údajů závisí vzájemná důvěra mezi zaměstnancem a jeho zaměstnavatelem. Správnost archivace a využívání informací o zaměstnanci je kontrolována státními úřady, které v případě nesrovnalostí nebo pochybení v ochraně osobních dat vymáhají nápravu a stojí za právy zaměstnanců. 1.1.2 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů obecně znamená organizaci lidského kapitálu tak, aby bylo jeho co nejlepší využívání a dosahování cílů organizace. Tuto činnost Koubek11 rozděluje do několika oblastí: 1. Koordinace a sladění personálních potřeb společnosti s množstvím a umístěním kvalifikovaných pracovníků na pozice tak, aby docházelo k jejich správnému využívání a potřebnému rozvoji. 2. Dokonalé využívání pracovní doby – to může znamenat jednak správné rozvržení pracovních sil na pozici, jako je např. správné časování přístupu k výrobním faktorům a také vhodné seřizování pracovních směn, dovolených atd. 3. Vhodné sestavování pracovních týmů se zdravými mezilidskými vztahy a vyvážeností v obsazení jednotlivých pracovních pozic. 4. Péče o personální a kvalifikační vývoj zaměstnanců, tak aby zaměstnanci plnili potřebnou funkci ve společnosti, ale zároveň byli spokojení na pozici, motivovaní k dalšímu rozvoji a loajální ke společnosti, které si váží. Hřebíček12 shrnuje základní oblasti řízení lidských zdrojů v: 5. „Zabezpečování a rozvoj pracovníků“12 – společnost disponuje kvalifikovanými a správně motivovanými zaměstnanci. 6. „Oceňování pracovníků“12 – motivace a věrnost společnosti je zajišťována prostřednictvím spravedlivého motivačního odměňovacího systému. Armstrong13 tuto oblast ještě rozděluje na hodnocení pracovního výkonu a odměňování (odměňování považuje jako nejvíce problematickou oblast, kde se z manažerského hlediska nejvíce chybuje a nevyužívá se její potenciál).

10

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 730 s. ISBN 978-80-247-1407. 11

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 16-18 s. ISBN 97880-7261-168-3.

12

HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání Brno: Masarykova univerzita, 2008. 18 s. ISBN 978-80-210-4537-8.

13

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 28 s. ISBN 97880-247-1407.

13

7. „Vztahy“12 – základem produktivní spolupráce ve společnosti jsou zdravé mezilidské vztahy a příjemná atmosféra. Armstrong14 ještě dále činnosti řízení lidských zdrojů rozvádí: 8. „Efektivnost organizace“14 – konkurenceschopnost organizace je úzce propojena s činnostmi, jako je „řízení talentů, řízení znalostí, a vůbec ve vytváření skvělého pracoviště.“14 9. „uspokojování rozdílných potřeb“14 – za předpokladu, že je ve společnosti nastavena a dodržována politika, která neupřednostňuje žádnou ze zúčastněných stran, pracuje s individuálními rozdíly a potřebami. 10. „překlenování propasti mezi rétorikou a realitou“14 – je všeobecným problémem manažerů, že praktické provedení všech výše uvedených cílů nakonec podléhá prioritám podniku, nelze realizovat vzhledem ke struktuře společnosti, nedostatku prostředku nebo prostě z politického důvodu uvnitř společnosti.

14

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 30-32 s. ISBN 978-80-247-1407.

14

2 VÝBĚR NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ DO SPOLEČNOSTI 2.1 Identifikace pracovního místa Výběr zaměstnanců do společnosti je jednou ze základních úloh oddělení lidských zdrojů. Stojí na počátku celé personální práce ve společnosti hned po identifikování a definování potřebných pracovních míst, protože bez zaměstnanců společnost nemůže plnit své cíle. Startovacím impulsem je vznik potřeby nového pracovníka, která vyplývá z dlouhodobého nebo krátkodobého požadavku nebo plánů společnosti. Plány jsou stanovovány prostřednictvím15: 1. „Intuitivních metod“15 – které jsou založeny na dokonalém přehledu v problematice a jsou realizovány odborníky, kteří tvoří odborné předpovědi samostatně nebo ve skupině formou brainstormingu. Mixem obou metod je „metoda Delphi“15, která nejdříve získá od každého odborníka názor nezávisle, pak je navzájem se svými výstupy seznámí a nakonec tvoří nový závěr. 2. „Kvantitativních metod“15 – kterými konkrétně jsou „extrapolování, indexování, počítačová analýzy a počítačové modelování“15 a mají matematický a statistický základ. „Podstatou každého pracovního místa je tvorba hodnoty a přidané hodnoty pro zákazníka a akcionáře…který musí být nadšen cenou, rychlostí, kvalitou…kde není zákazník, není ani práce.“16 “Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa.“17

2.2 Analýza pracovní pozice Základem pro účelný proces hledání nových zaměstnanců je co nejpřesnější charakteristika pracovního místa. Je potřeba, aby bylo jasno, jaké kandidáty oslovit, pomocí jakých metod je hledat a dále posuzovat, a dále se musí dopředu znát nabízené pracovní podmínky pro pracovní místo. Všechny tyto informace jsou obsaženy v popisu a specifikaci pracovního místa.18 Aby došlo ke správné definici pracovního místa, je vhodné udělat analýzu a specifikaci pracovního místa. Je tím myšlen „systematický proces shromažďování a hodnocení údajů o charakteru určité práce.“ 19 Z toho vyplývající přínosy jsou, že dokážeme vyvodit požadavky na pracovníka, tzn., jaké bude provádět práce, za co bude zodpovědný, v jakém prostředí se bude pohybovat. Z analýzy vychází specifikace pozice v podrobném popsání jednotlivých činností a ta je součástí popisu pracovního místa, který je komplexním dokumentem, obsahujícím povinností vyplývající z pracovní pozice, další podmínky zaměstnání a ostatních doplňujících informací. 19 Popis pracovního místa je definován ve spolupráci pracovníků oddělení řízení lidských zdrojů a nejlépe budoucího nadřízeného k této pozici, případně zástupce HR oddělení, pracovníkem compensation and benefits (odměňování), které často určuje cenu za práci, která bude spolu s pozicí pracovníkovi nabídnuta. Zároveň jsou určeny podmínky, které budou k této pozici navrženy (plat, typ smlouvy, benefity, pracovní nástroje apod.) Koubek20 nazývá proces analýzy a specifikace pracovního místa hledáním pracovní role. „Pracovní role charakterizuje úlohu, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce. Role tedy 15

HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress 2007. 29-30 s. ISBN 97880-254-0698-4.

16

STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika 2006. Praha: ASPI, 2005. 3 s. ISBN 80-7357-148-X.

17


18


19


20


15

vyjadřuje specifické formy chování potřebného k vykonávání určitého úkolu.“20 Role se pak dělí na individuální neboli specifické pro danou pozici a pak role generické, což jsou podobné činnosti u několika pozic nebo v celé firmě (např. vyplňování docházky). 20 Aby byl výběr úspěšný, to znamená, aby byl vybrán správný uchazeč, je potřeba konkretizovat požadavky na pozici. Ty můžeme rozdělit do několika oblastí: 1. Vzdělání a kvalifikace - podstatě ke každé pracovní pozici je potřeba určitý typ vzdělání, který je nutný, aby pracovník všechny své povinnosti zvládl. V současné době však není výjimkou, že společnosti si stanovují minimální úroveň např. vysokoškolského vzdělání pro všechny pozice, protože např. jejich klienti požadují, aby veškerá práce byla zpracovávána vysokoškolákem. 2. Praxe v požadovaném oboru nebo na určité pozici. Schopnost nebo zkušenost práce s určitými přístroji nebo nástroji, v konkrétní oblasti nebo s daty. 3. Požadavek na osobnost a způsob chování kandidáta vychází ze zaměření pracovní pozice a jejím úkolům, které zaměstnanec musí zvládnout. Odpovídá potřebám pracovního týmu, do kterého bude pracovník zařazen, souvisí s firemní kulturou, kterou společnost požaduje, aby byla dodržována a jak si společnost přeje, aby byla navenek reprezentována. 4. Zvláštní požadavky vyplývající z pozice nebo potřeb společnosti. Příkladem je ochota přestěhovat se jiného regionu republiky nebo nástup na pozici v určitém termínu apod. Některé zvláštní požadavky mohou být natolik zásadní a limitující, že jsou někdy ověřovány hned na počátku celého výběrového řízení, aby mělo smysl vůbec v jednání s konkrétním kandidátem pokračovat. Co se týče pracovních zkušeností, tak se také může jednat o to, že lidé, kteří již pracovali, mají zaběhnutý pracovní režim. Vysokoškoláci - absolventi jsou v tomto ohledu znevýhodněni. 5. Zvláštní skupinou jsou podle Stýbla21 fyzické požadavky, jako jsou např. síla, vzhled nebo zdraví.

2.3 Výběrové řízení Bylo vynalezeno a vyzkoušeno nespočet možností a technik výběru zaměstnanců. Běžně se jich v každé společnosti využívá několik v závislosti na typu společnosti, jejím zaměření a velikosti, finančních možnostech, interních zvyklostech a schopnostech a vzdělání pracovníků oddělení lidských zdrojů a hlavně podle obsazované pracovní pozice. Zvolený způsob výběru pracovníků musí zajistit splnění jeho hlavního úkolu, kterým „je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů…, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace…a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál.“22 1. Hroník23 začíná výběrový proces administrativním zpracováním životopisu a úrovně průvodního dopisu, kandidátem vyplněným dotazníkem, který společnost zadala. Podle potřeb a zvyklostí společnosti mohou být po kandidátovi v této fázi dále požadovány: výpis z rejstříku testů, kopie dokumentů ohledně vzdělání. 2. Druhým a navazujícím pokračováním výběrového řízení je:24

21


22

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 166 s. ISBN 978-807261-168-3. 23

HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress 2007. 167-168 s. ISBN 978-80-254-0698-4.

24


16

-

AC - této problematice se bude bakalářská práce zabývat podrobněji v další kapitole

-

Testování odborné způsobilosti – kam řadíme odborné testy ověřující kvalifikaci a odbornost kandidáta. Testy jsou zaměřeny podle typu pozice na konkrétní odborné znalosti, schopnost práce s výpočetní technikou nebo testy jazykové úrovně. Testy mohou mít písemnou, elektronickou nebo praktickou podobu.

-

Psychodiagnostické metody – ověřují tzv. měkké dovednosti kandidáta a to nejčastěji cestou pozorování nebo pomocí psychologických testů. Psychologické testy bývají aplikovány v podobě tzv. výkonových testů (předpovídají výkonnost kandidáta), testů osobnosti, dotazníky (nevýhodou je možnost zkreslení), projektivních cest (kandidát se nemůže stavět do lepšího světla, protože neví, na co je mnohostranný test zaměřen). Koubek25 přidává testy inteligence.

-

Podle Armstronga26 testy inteligence zjišťují všeobecnou inteligenci kandidáta. Tyto testy jsou sestavovány odborníky a je dbáno na to, aby byly použitelné pro celou skupinu kandidátů na pozici. Testy osobnosti mají za úkol zhodnotit osobnost uchazeče, pro účely předpovědi jeho práce na pozici. ¨

3. Třetí fáze není v každé společnosti pravidelně aplikována - jedná se o reference. Reference mají formu písemnou nebo ústní (telefonickou) a podávají informace o oblastech, které nás při výběrovém řízení zajímají: pracovní a sociální chování, úspěchy, zvládání stresových situací apod.27 Reference může poskytovat nadřízený, kolega, obchodní partner, školitel atd. 4. Mohou následovat netradiční metody testování27, jako je např. grafologický rozbor. „Grafologii lze definovat jako zkoumání sociální struktury lidské bytosti prostřednictvím jejího rukopisu.“28 Grafologie na základě písemného projevu kandidáta, je schopná učinit závěry ohledně jeho osobnosti a z toho vyvozovat předpoklady, jak bude vykonávat svou práci. Výhodou této metody je, že výstupy jsou stejné a umožňují tak kandidáty mezi sebou porovnávat. Koubek29 ještě uvádí jako další možnosti: detektor lži, testy čestnosti nebo drogové testy. 5. Další fáze se časově prolínají, protože jde o práce vedoucí k finálnímu rozhodnutí vůči kandidátovi a vyhodnocují se dosud přijaté informace ze všech fází procesu formou kvalitativního nebo kvantitativního (porovnávání) vyhodnocení a celý proces je završen rozhodnutí, zda kandidátovi pozici nabídnout nebo ne.27 Volba vhodné metody výběru nového zaměstnance je závislá na mnoha faktorech. Jejich příkladem je typ, náročnost a důležitost pozice ve společnosti, praktické zkušenosti a teoretické znalosti personalistů, finanční možnosti společnosti určené na nájem externích dodavatelů, praxe ve společnosti a spokojenost s použitou metodou v minulosti, časové možnosti obou zúčastněných stran, ochota zkoušet nové metody.

2.4 Vstupní výběrové pohovory Výběrové pohovory mají několik metod a vyžadují schopnosti vedoucí k jejich správné realizaci. Vstupní pohovor je obvykle doplňován dotazníkem, který zjišťuje základní informace o kandidátovi, a poslední součástí jsou reference.30 25

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 175 - 183 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

26

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 387-93s. ISBN 978-80-247-1407.

27


28


29

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 175 - 183 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

17

Za prvé si každý, kdo provádí pohovor s kandidátem, musí uvědomit, za jakým účelem vlastně pohovor provádí. Cílem je obdržet informace, které jsou vzhledem k pozici důležité a umožní posoudit kandidáta z hlediska předpokládané úspěšnosti na pozici a porovnat ho s ostatními kandidáty na pozici. Úspěšnost znamená pracovní výkon v souladu s očekáváním. Pohovor v podstatě zahrnuje získávání informací ohledně vzdělání, o pracovních zkušenostech a kandidátových názorech. Na základě pohovoru si lze odpovědět na otázky, zda je kandidát schopen zastat nabízenou pozici, jestli má pro ni potřebné dovednosti. Dále můžeme ověřit, jak je kandidát na pozici motivován a nakonec, jestli se kandidát do společnosti a týmu hodí osobnostně.31 Jak už bylo uvedeno v předcházejících kapitolách, tak zvláště u pohovoru je důležité mít jasno v požadovaných kritériích na pozici. Vajner doslova doporučuje připravit si ke každému pohovoru osnovu, aby se „zvýšila účinnost vytěžení informací z pohovoru, zvýšil výkon provádějícího pohovor, pro všechny zúčastněné v pohovoru vytváří snazší podmínky, prezentuje se tak profesionální image firmy.“ 32 Podle toho pak je volen typ výběrového rozhovoru – řízený nebo neřízený, druhy a technika kladení otázek. Typy rozhovoru33: -

„screeningový“ – rychlý rozhovor pro vyřazení nevhodných kandidátů

-

„standardní“ – průběh spočívá v kladení předem připravených otázek

-

„behaviorální interview“ – komplikovaná a na čas náročná metoda, kdy kandidát prokazuje své vlastnosti na základě příkladů svého chování, kdy se v dané kvalitě projevoval

-

„rozhovor se zkouškou a hraní rolí“ – aplikace modelových situací např. kandidát je uveden do role obchodníka

-

„komplexní pohovor“ – kombinace všech zmíněných praktik, které musejí být velmi dobře připravené, aby nedošlo k chaosu

2.4.1 Výhody a nevýhody pohovorů Armstrong34 řadí mezi výhody i to, že ten kdo pohovor provádí, může ihned doplňovat rozhovor otázkami a získat tak širší přehled o kandidátových pracovních zkušenostech a porovnat je s požadavky na pozici. Zároveň vzniká i prostor, aby ten, kdo pohovor vede, představil detailněji i pracovní pozici a reagovat tak na případné uchazečovy otázky ohledně dalšího růstu na pozici, postupu a pracovních podmínek. Výhodou pohovoru je také možnost setkat se s kandidátem osobně a ověřit tak, do jaké míry zapadne do kolektivu a jestli jeho chování je v souladu s firemní kulturou. Stejnou možnost má i uchazeč, který se pak snadněji rozhodne, jestli se mu ve společnosti líbí. A to nejen lidé, ale prostředí (hezké pracovní prostředí, milí lidé/openspace, málo oken, nepořádek, velký hluk) může kandidáta nalákat, ale i nadobro odradit. Na druhou stranu je míra odhadu, jak bude uchazeč na pozici úspěšný, nízká a není snadné ani porovnání této oblasti s ostatními uchazeči už vzhledem k časovému odstupu mezi kandidáty.

30


31


32

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 57 s. ISBN 978-80-247-1739-5.

33


34


18

Mnoho soudů je založeno na schopnostech a dovednostech osoby, která pohovor vede. Může pak na základě neznalosti některé oblasti posoudit kandidáta nevhodně nebo se prostě zapomene zeptat nebo zapomíná na objektivitu. Je to třeba způsobeno i tím, že si nesprávně zapisuje poznámky, které pak špatně interpretuje.35 Během pohovoru také mohou vzniknout negativní situace, pokud jednáme s problematickým typem kandidáta.36

2.5 Assessment Centrum (AC) Assessment centrum pokládá Armstrong za komplexní přístup v hledání zaměstnanců, protože se metoda zaměřuje na chování při řešení různých zadání, výsledek snažení kandidáta je viděn v různých rovinách, kandidáti mohou být posuzování v tutéž chvíli, objektivita je výrazně podpořena účastí několika pozorovatelů, AC lze snadno doplnit testy a pohovory.37 Podle Koubka38 je hlavní přínos AC pro porovnání kandidátů v odbourání jednostranného a neobjektivního pohledu hodnotitelů a přináší nejen posouzení výkonu během testování, ale i vzdělávací doporučení do budoucna. Nevýhodu spatřuje v nemožnosti pomoci si touto metodou ve všech případech výběru a u všech pozic. Dále fakt, že hodnocení je založeno na pozorování v umělých podmínkách, které jsou náročné na přípravu i náklady. Hroníkova definice AC zní: “AC je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod („nanečisto“, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení.“ 39 Možnosti užití AC nejsou jen pro výběr úplně nových zaměstnanců, i když tato část převažuje. Ale používá se i pro40: -

Vytváření týmů, rozdělení kandidátů na nová pracoviště při restrukturalizaci.

-

Rozvojové důvody – zde je AC modifikováno do tzv. Development Centra, které umí identifikovat rozvojové stránky zaměstnanců.

2.5.1 Zásady AC Jak už bylo uvedeno, AC využívá faktu, že celou situaci může v jednom okamžiku hodnotit více lidí a každý z nich má svůj pohled na věc. Obecně můžeme rozdělit vlastnosti AC na41: -

Pozorování kandidátů v určeném časovém úseku, kdy se jednotlivé úkoly provádějí nejčastěji v rozmezí trvání 30-45 minut a celkem to činí nejčastěji dobu jednoho pracovního dne. Doslova se používají termíny pro vývoj kandidáta během AC, jako jsou „září od začátku“, „postupně rozkvétá“ nebo “uvadá“.41

-

Metod používaných pro AC je mnoho a jsou různorodé. Tím pak nabízejí právě možnost, vidět kandidáta ve sledovaných situacích z jiné strany.

35


36


37

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 361 s. ISBN 978-80-247-1407. 38


39

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 46 s. ISBN 8086517-20-9. 40 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 48-49 s. ISBN 80-86517-20-9.56-57 41 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 48-49 s. ISBN 80-86517-20-9.

19

-

České pořekadlo „víc hlav víc ví“ se v potřebách AC překládá jako „princip více očí“41, který znamená účast většího počtu pozorovatelů přizpůsobeného podle počtu kandidátů. Chybou by bylo myslet si, že tuto roli může v podstatě zastávat kdokoliv, protože právě za úspěchem AC stojí profesionalita v provedení metod, kterou mohou v takto náročném úkolu nabídnout pouze odborníci namíchaní pro jednotlivé AC podle zkušeností, zaměření, ale třeba i věku.

2.5.2 Výhody a nevýhody AC Mezi výhody lze zařadit42: 1. Komplexnost a široké spektrum zaměření testování – toto je zajištěno správnou kombinací úkolů s různými úhly pohledu. 2. Pružnost metod – jejich možnosti přizpůsobování podle potřeb AC. 3. Získání zkušeností - během AC každý, kdo se účastní, se učí něco nového. 4. Feedback – zpětná vazba nabízí zrcadlo. Nevýhodami se vidí: 1. Potřeba velkého množství času na realizaci a vlastně i přípravu. Potřeba účasti většího počtu pozorovatelů za strany budoucího zaměstnavatele 2. Vysoké náklady – finanční zatížení je značné a často si jej mohou dovolit jen bohatší firmy. 3. „Simulační riziko a riziko zkoušky nanečisto“42 – simulační rizika vznikají z psychologických jevů nazývaných „konformitou a poslušností“42, kdy někteří lidé odpovídají jinak, než co si doopravdy myslí, a to jen proto, aby se nelišili nebo protože si myslí, že tato odpověď je správná. 4. Riziko chabé výzvy – existuje část lidí, kterým prostě prostředí AC nedělá dobře, je pro ně příliš jako. 2.5.3 Kdy AC použít a jak organizovat Hroník uvádí schéma, podle kterého se může každá společnost správně rozhodnout, zda má smysl AC podnikat a investovat do něj čas i peníze. Obr. č. 1: Než se rozhodnete pro AC, odpovězte 3x ne

Pramen: HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: Vše o Assessment Centre, 2002. 68 s.

42 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 64-66 s. ISBN 80-86517-20-9.

20

Důležitou součástí je i příprava účastníků, ze strany společnosti. Získat správně vstupní informace, informovat je o plánované struktuře a metodách, co je jejich cílem a jaký je úkol každého pozorovatele. Zároveň si ověřit, zda hodnotitel svou roli chápe, ví, co má dělat a čeho si všímat. Organizace AC je velmi náročná. Je potřeba zkoordinovat kandidáty, realizátorský tým, tým ze strany zadavatele, zajistit prostory a technické pomůcky. Vzhledem k velkému počtu účastníků na obou stranách není prostor na nějaké dodatečné vymyšlení, co a jak udělat. Cena AC je strukturovaná často do dvou částí: -

Za samotnou realizaci

-

Za výstupní zprávu o kandidátovi

2.5.4 Jednotlivé metody AC Mozaika AC je složena z několika typů metod43: A. Individuální metody – umožňují projevit se kandidátům, kteří mají předpoklady ukázat se právě při individuálních situacích. B. Metody skupinové práce – pro úspěšné splnění těchto úkolů musí kandidát projevit svou schopnost práce v týmu. C. Psychodiagnostické metody – jsou rozdílné od už zmíněných metod tím, že nejde o pozorování skutečností, ale o popisování sama sebe. D. Sociogram – je další možnou alternativou pohledu na jednotlivé účastníky, ale tento pohled směřuje od kandidátů na ostatní kandidáty. Další členění je možné podle „převažujícího podnětového charakteru“44: -

Výkonové – testované v realizačních úlohách

-

Interpersonální – testované v úkolech ověřujících týmovou spolupráci

-

Kognitivní – jsou blízké výkonovým metodám

-

Zátěžové – měřící schopnost odolávat stresu

Jak už bylo uvedeno, AC je postavené na metodách napodobujících situace. Dokáže modelové situace různě připravit a provádět v různých prostředích45: -

Metaforické prostředí – toto prostředí se realitě záměrně nepodobá a v tom je jeho základ. Předpokládá se, že v takto nezvyklé situaci při hře … na jako… se kandidát „prozradí“.

-

Napodobení a simulace – kopírují pravdivé situace, jako např. porada.

-

Reálné prostředí – úkoly se realizují na pracovišti, s reálnými kolegy v běžné pracovní době.

AC lze provádět v budově nebo venku, na neobydlených místech, s různými pomůckami nebo zvířaty atd., existuje mnoho variant kombinací. Mezi individuální metody patří46: a) Prezentace – neboli ukázka prezentačních dovedností mohou mít mnoho forem. Úkoly pak vypadají jako sebeprezentování, prezentování jiného účastníka AC, kterého nezná, prezentace 43

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 50-52 s. ISBN 80-86517-20-9. 44

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 51 s. ISBN 8086517-20-9. 45 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 52 s. ISBN 8086517-20-9. 46

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 102- 130 s. ISBN 80-86517-20-9.

21

firmy. Dále prezentace na různá témata, jako jak motivovat kolegy, doporučit produkt, atd. Jinou možností je prezentace radosti a nadšení ostatním účastníkům. Na konci AC lze provést prezentaci shrnutí, co mi AC dalo. b) Pohovor – je v podstatě stejný, jako při jiných příležitostech, jak už bylo popsáno. Důležité je ovšem načasování, kdy je v podstatě nemožné provést pohovor s 20 lidmi v jeden den, proto se tato část provádí předem a ostatní hodnotitelé jsou s jeho výsledkem podrobně seznámeni. c) Hraní rolí – je velmi rozmanitá část. Je možné zvolit roli prodejce výrobku (reálného i nereálného), cestou přímého setkání nebo telefonicky. Pro osobní setkání musíme kandidátovi připravit pomůcky, které by běžně mohl v realitě použít. Telefonická varianta se používá u pozic, které mají telefonický kontakt se zákazníkem z důvodu prodeje nebo zjištění nebo sdělování informací a na tuto část se zaměříme. Úkolem hledaného pracovníka je podat nebo získat informaci, která je přesná a kvalitní. Dostane zadání a od člověka na druhé straně se snaží získat nebo předat informace (něco zjistit, vymáhat dluh). Má jen krátký čas cca 5 minut na přípravu. Realizátoři AC se pak situaci řídí a ztěžují. Snaží se kandidáta vyvést z míry různými dotazy, snižováním výkonu, nereagováním, mlčením, námitkami nebo nezájmem a ukončením hovoru bez možnosti ukončení úkolu. Kandidát může ukázat pro-klientský přístup, asertivitu, obecně prezentovat měkké dovednosti. d) Testování tvůrčích schopností – rozvíjejí např. testování prodejních dovedností pro zjištění, jako má kandidát schopnost vymyslet něco nového. e) Případové studie – jsou zaměřeny na tzv. tvrdé dovednosti a není cílem vidět proces, ale výsledek, ke kterému kandidát došel. Podobný účel mají i testy znalostí oboru nebo praktické zručnosti. Skupinové modelové situace dělíme:47 a) Zaměřené na výkon – cestou praktického tvoření. Oblíbená je varianta stavba věže, kreslení podle instrukcí druhého, natočení krátkého záznamu na kameru. b) Zaměřené na sledování interpersonálních charakteristik – a cílem je, aby se členové týmu v AC domluvili a shodli na jedné věci, kterou mají zadanou. c) Týmové role – podobná disciplína jako u individuálních metod s tím rozdílem, že okolí tvoří ostatní testovaní členové a ne realizátoři. d) Zaměřené na sledování kognitivních charakteristik – to znamená, že cílem těchto úkolů je něco vymyslet – řešení, postup, pohádku, zmrzlinový pohár, cokoliv. Může jít i společné hledání správného řešení situace, postupu nebo odpovědi, kdy je potřeba aby každý z účastníků naplno spolupracoval a nenechával si informace pro sebe a aktivně ve skupině spolupracoval, ukázal, že umí jak naslouchat, tak promluvit k ostatním. Celkově se jedná o řešení problémů s omezeným množstvím informací. e) Zaměření na sledování zvládání stresu – kdy je stres ze strany realizátorů uměle vyvíjen v oblasti sociálního tlaku (typu – koho vyhodit z balónu, když je potřeba se zbavit zátěže). Psychodiagnostické metody:48 a) Výkonové testy – výhodou testů je, že lze pak srovnávat výsledky IQ testů jednotlivých účastníků, které jsou měřitelné. Typem jsou to Bourdonův test, zrcadlové kreslení, test struktury inteligence, Watson-Glaserův test hodnocení kritického myšlení.

47 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 153 s. ISBN 8086517-20-9. 48 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 199 s. ISBN 8086517-20-9.

22

Příkladem jsou Ravenovy progresivní matice, což je neverbální výkonový test, který mapuje schopnost logicky uvažovat, chápat a vyvozovat vztahy na různé úrovni komplexnosti. Výsledek testu ukazuje na celkovou úroveň rozumových předpokladů testované osoby. Obecná inteligence je jeden z předpokladů úspěšného výkonu. Administrace probíhá tužka-papír a trvá 35 minut. b) Projektivní testy – jsou záludné v tom, že není jasné, jaká je správná odpověď. Příkladem je Luscherův test (volba barev a tvarů), test porovnání pocitů a přání, sledování postojů. c) Dotazníky – kde se odpovídá formou ano/ne a mají zabudované kontroly pravdivosti odpovědí. Příkladem je Hoganův osobnostní dotazník (HPI), který obsahuje 206 jasně formulovaných tvrzení typu souhlasím/nesouhlasím, otázky nezasahují do soukromí testované osoby. Administrace testu probíhá on-line a trvá přibližně 20–25 minut. Dotazník obsahuje stupnice validity, které odhalí nepozornost testované osoby při vyplňování dotazníku resp. snahu prezentovat se v lepším světle. d) BEI otázky (Behavioral Event Interview)49 - metoda je prováděna jako interview ústně za přítomnosti psychologa, který pozoruje a ihned zapisuje výsledky. Tato metoda BEI zjišťuje konkrétní příklady jednání a vychází z osvědčeného předpokladu, že minulé chování je nejlepším předpokladem chování budoucího.

49

VACULÍK, Martin. Assessmet Centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vydání Brno: NC Publishing, 2010. 30-31 s. ISBN 97880-903858-8-7.

23

3 KOMPETENCE ZAMĚSTNANCE 3.1 Co to jsou kompetence a k čemu se používají Aby byl pracovník ve své pozici úspěšný, je potřeba aby své schopnosti a vědomosti uměl využívat aktivně v praxi. To znamená, nejen prokázat schopnosti při testování, ale je i pak dále aplikovat v reálném pracovním životě. Hroník kompetence popisuje jako způsobilost. Kompetence „představuje tedy soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíže k činnosti samotné než k vlastnosti či rysu. Kompetence jsou definovány na základě analýzy činností.“50 Obr. č. 2: Hierarchický model struktury kompetence

Pramen: KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů, 2004. 28 s.

Každý zaměstnanec je ve své práci v určité roli, která s sebou přináší nějaké obecně očekávané chování, které nemusí být shodné s osobnostními vlastnostmi pracovníka, ale protože danou pozici pracovník zastává, tak je potřeba, aby plnil svou roli. K hodnocení úrovně kandidátů s jakou naplňují svou roli v pracovní pozici se právě používají kompetence (způsobilosti).50 Kubeš definuje kompetenci jako „schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný.“ 51 Znát kompetence pracovníka vzhledem k jeho pozici je vždy výhodné, protože pak v menším měřítku dochází k rozčarování, když se pracovník nechová způsobem, který byl od něj očekáván. Nejpřesnějším testem kompetencí k pozici je praxe sama, která může přinést negativní zkušenost s pracovníkem a vést k jeho propuštění z pozice. Výhodnou alternativou je testovat stanovené kompetence k pozici formou AC, které používá k testování situační metody.

50

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006. 29 s. ISBN 80-247-1458-2.

51

KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 15 s. ISBN 80-247-0698-9.

24

Obr. č. 3: Využití kompetencí v procesech řízení lidských zdrojů

Pramen: KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů, 2004. 149 s.

3.1.1 Členění kompetencí Kompetence můžeme členit do tří základních oblastí52: 1. Přístup k úkolům a věcem – jak je člověk aktivní v práci, jestli si hledá práci sám nebo mu musí práci stále někdo zadávat, jestli má vlastní nápady. 2. Vztah k druhým lidem – někteří zaměstnanci potřebují mít okolo sebe druhé, někdo chce druhé řídit, někdo se řídit nechává. 3. Chování k sobě a projev emocí – někdo se přeceňuje a někdo podceňuje, věří si nebo ne, věří mu ostatní nebo ne. Druhý a třetí bod Kubeš zahrnuje do částí osobnosti každého člověka, jako jsou motivy, jak sám sebe člověk vnímá, jaké má znalosti a schopnosti53 a člení obecně kompetence podle typu na:53 -

Klíčové – důležité pro všechny pracovníky

-

Týmové – pro pozice, kde je nutné intenzivně spolupracovat

-

Funkční – znamenají specializované vědomosti převedené do praxe (účetnictví)

-

Vůdcovské a manažerské

Každá pozice vyžaduje zvládání několika kompetencí najednou. 3.1.2 Kompetence týmová spolupráce Týmová spolupráce je řazena k tzv. interpersonálním kompetencím54, které jsou důležité v každé pozici, protože všude je potřeba komunikovat s kolegy a mít s nimi dobré vztahy. K tomu je potřeba, 52

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006. 31-32 s. ISBN 80-247-1458-2.

53

KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 30 s. ISBN 80-247-0698-9.

54

KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 34 s. ISBN 80-247-0698-9.

25

aby byl každý zaměstnanec schopen naslouchat kolegům, správně se prezentovat, spolupracovat a rozvíjet vztahy.54 Kompetenci týmové spolupráce můžeme u kandidáta pomalu ověřovat už v průběhu výběrového řízení. Pokud se kandidát správně chová v průběhu výběrového řízení, to znamená, že vše plyne bez problémů a domluví se interview, na schůzce pak kandidát spolupracuje – dívá se do očí, reaguje na položené otázky, umí poslouchat atd.55 Složený tým pak pracuje podle toho, jací lidé ho tvoří, jakou mají úroveň jednotlivých kompetencí a konkrétně kompetenci týmové spolupráce. Bělohlávek pak upřesňuje kompetence týmového pracovníka:56 -

Základní – jeho názory a hodnot vzhledem k pracovní pozici. Patří sem např. zaměření na výkon, pružnost, přizpůsobivost atd.

-

Průřezové – znamenají obecné vědomosti a schopnosti.

-

Specifické – už jsou konkrétní odborné schopnosti nutné k výkonu pozice.

Základem týmové práce je pak podle Horváthové57„tvořivé propojování úsilí, potenciálu jednotlivých členů týmu“ při práci na jednotném cíli. Sehraná pracovní skupina lidí, má k dispozici znalosti všech členů, kteří se navzájem mohou podporovat, pomáhat si, dodávat inspiraci i odvahu a dohromady pak dosáhnou více než jednotlivec. 3.1.3 Jak se měří kompetence Máme-li jasně stanovené kompetence k pozici, můžeme pak u jednotlivých kompetencí zjišťovat, jakou úroveň dané kompetence pracovník má a ohodnotit tak odlišnost mezi reálným stavem a požadovanou úrovní. Kubeš uvádí několik metod hodnocení úrovně kompetencí:58 -

Behaviorální přístup – znamená, že vyškolený pozorovatel hodnotí chování daného pracovníka během assessmentu.

-

Analogové metody – umožňují hodnotit úroveň kompetence při realitě velmi podobným situacím, jako jsou „skupinová cvičení (např. porada nebo prezentace), kooperativní cvičení (spolupráce s kolegou na společném úkolu), soutěživá cvičení (opak spolupráce kooperativní a měří se úroveň soutěživosti), hraní rolí (rozhovor s problémovým podřízeným nebo kolegou), případové studie.58

-

Analytické metody – jsou zaměřeny na zjišťování úrovně motivace nebo temperamentu.

-

Další metody – mezi další metody řadíme např. rozhovor (přímý nebo telefonický), dotazník nebo použití 360° zpětné vazby.

Dotazování je nejčastější způsob průzkumu. Může mít formu ústní (rozhovor) nebo písemnou (dotazník). Dotazník, aby byl správně sestaven, musí obsahovat vhodně zvolené, seřazené a formulované otázky, které lze pochopit. Měl by pozitivně zaujmout i svým vzhledem a dotazovaný musí vědět, jak bude s informacemi dále nakládáno.59 Záleží pak na typu dotazníkového šetření, jestli se použijí otázky otevřené (odpovědi musí sám formulovat), zavřené (odpověď si dotazovaný vybere z nabídky) nebo jejich vhodná kombinace.

55


56

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-1975-7.

57

HORVÁTHOVÁ, Petra. Týmy a týmová spolupráce. 1. vydání Praha: ASPI, a.s. 2008. 120 s. ISBN 978-80-7357-390-4.

58

KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 76-93 s. ISBN 80-247-0698-9.

59

FORET, Miroslav. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. Vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008. 43 s. ISBN 978-80251-2183-2.

26

Důležité je také množství otázek, na které získáváme odpověď. Ideální je rozpětí otázek mezi 10-50. Více otázek pak dotazovaného už nezajímá a plně se jim nevěnuje. 60 Existuje několik stupnic pro měření kompetencí:61 A. Trojdílná stupnice – je rozdělena na podprůměr, průměr a nadprůměr, takže nabízí omezené rozlišení. Malým rozšířením je čtyřdílná stupnice, která má středovou část označenou jako vyšší a nižší střed. B. Pětidílná stupnice – je univerzální variantou, která nabízí velkou možnost rozlišení, která není pro dotazované matoucí. Z praxe vyplývá, že středová hodnota v tomto případě tvoří 54-60% hodnocené části lidí. C. Šesti až stodílná stupnice – čím vyšší rozložení stupnice, tím je obtížnější jednotlivé stupně vhodně pojmenovat a rozčlenit a nakonec je i správně používat. Hodnotící stupnice dále mohou mít podobu neverbální (grafické a numerické)62, verbální nebo kombinované. Nejčastěji jsou používané neverbální stupnice, kde se dá vybrat mezi několika nabízenými možnostmi a oznámkovat jako ve škole. Mezi používané metody měření kompetencí můžeme zařadit komparativní metody – porovnávající pracovníky mezi sebou: -

Jednou z možností je metoda párového srovnávání, kdy jsou v týmu navzájem porovnáni všichni zaměstnanci mezi sebou. Metoda se používá pro situace, kdy není možné u daného kritéria jednoznačně určit výsledek (pracovní chování, výkon).63 Výsledek je pak součet přidělených bodů, jejichž výše udává pořadí zaměstnanců. Ten nejlepší v dané oblasti získal nejvíce bodů – tzv. pořadové znaky. 64

-

Další možností je metoda nucené distribuce63 – kdy hodnotitel dostane určitý balík bodů, který musí mezi hodnocené zaměstnance rozdělit.

Po získání informací a hodnot pak pokračujeme tříděním informací. Třídění znamená, že spočítáme získané body a vyjádříme souhrnné výsledky v číslech nebo procentech. Následuje hodnocení a porovnávání získaných dat a vyvozování souvislostí.65

60


61

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006.42-46 s. ISBN 80-247-1458-2.

62


63

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006. 48s. ISBN 80-247-1458-2.

64


65


27

II. PRAKTICKÁ ČÁST 4 ODDĚLENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI SIEMENS Společnost Siemens je mezinárodní korporace, která zaměstnává okolo 140 000 zaměstnanců celosvětově. Ve své struktuře má oddělení řízení lidských zdrojů. Část lidských zdrojů, Siemens s.r.o. Česká republika patří do GSS – Global Shared Services, která poskytuje personální služby Siemens s.r.o. a jejím jednotlivým společnostem. Jednou z mnoha povinností oddělení lidských zdrojů je i zajišťování a péče o pracovní cesty do zahraničí. Každá část společnosti Siemens si zahraniční služební cesty dosud organizovala sama prostřednictvím Expatriate Managementu. Při zkoumání nákladů takto poskytovaných služeb se přišlo na obrovské ztráty způsobené touto roztříštěností a nedokonalostí. Siemens AG se rozhodl provést optimalizaci implementací standardních procesů celosvětově tak, aby tyto procesy probíhaly ve všech zemích stejně a předešlo se tak nedorozumění v oblasti imigrace, daní a sociálního pojištění. O tuto příležitost usilovalo mnoho zemí, ale důvěru získala Česká republika. Projekt je veden z centra v Německu, ale realizován plně v ČR, takže i úkol najít vhodné lidi do týmu delegačního centra připadl české straně a jejím recruiterům. Recruiteři za pomoci zákazníka (projektového týmu) společně definovali náplň práce HR specialisty. Organizace náborového procesu a výběr vhodných kandidátů, komunikace zpětné vazby kandidátům, proběhl v režii recruiterů. Proces uvedení do společnosti, zaškolení a integrace nového zaměstnance byla provedena projektovým týmem a kolegy z oddělení tréningu.

28

5 POZICE HR SPECIALISTY 5.1 HR specialista Z důvodu, že celý projekt Světového delegačního centra byl ve společnosti Siemens, s.r.o. jako takový novinkou, proto i definování náplně práce jednotlivých pracovních pozic nebylo snadné a nastavená náplň práce, ze které vycházelo hledání zaměstnanců nebyla sestavena z praktických zkušeností na pozici. 5.1.1 Identifikace pozice HR specialisty Ve spolupráci pracovníků oddělení řízení lidských zdrojů a lidí odpovědných za vedení projektu byla identifikovaná jako hlavní realizační jednotka Světového delegačního centra pozice HR specialisty. Stěžejním vodítkem se stala pozice Delegačního pracovníka – pozice, která je ve společnosti Siemens, s.r.o. již několik let etablovaná a praxí ověřená a pozici HR specialisty byla podle předpokladů nejvíce podobná, protože ve své podstatě plnila z velké části stejnou funkci v jednotlivých zemích, jako měl plnit HR specialista ve Světovém delegačním centru. 5.1.2 Analýza náplně práce Při analýze pozice se z velké části vycházelo z náplně práce Delegačního pracovníka, nicméně postup a metody práce HR specialisty měly být jiné vzhledem k nově vytvořenému informačnímu systému zvanému BTAT (Business Travel Assessment Tool) dostupného na intranetu společnosti, jehož použití před každou pracovní zahraniční cestou byla nová povinnost pro každého zaměstnance společnosti. BTAT automaticky po zadání dat, jako jsou termín cesty, výjezdní i cílová destinace, účel cesty vydá (pošle emailem) Certifikát ve třech možných barvách s doporučením dalšího postupu. Zelená znamená: jeď, žlutá: kontaktuj svého Delegačního pracovníka (vízum, pracovní povolení atd.) a červená: počkej na rozhodnutí HR specialisty ze Světového delegačního centra, protože tuto cestu BTAT nebyl schopen vzhledem ke komplikovanosti případu nebo nedostatku informací posoudit. V tuto chvíli nastupuje HR specialista, který z dostupných databází nebo telefonováním na ambasády, ministerstva a další instituce ověří situaci a stanoví výsledek. Rozhodnutí pak pošle emailem v podobě Certifikátu v zelené nebo žluté barvě, které mají stejnou účinnost, jako již bylo zmíněno a cestovatel tak obdrží informaci, jak má postupovat. Takže stěžejním úkolem HR specialisty je zjistit si potřebné informace a umět je správně posoudit, aby bylo možné se 100% jistotou vydat každému cestovateli zaměstnanému ve společnosti Siemens, který má jet na služební cestu do zahraničí závazný pokyn, jak má dále postupovat, aby nedošlo z důvodu této pracovní cesty ke komplikacím, mezinárodním pochybením a finančním ztrátám (např. pokuty, zákaz činnosti). Na základě dostupných informací a požadavků vzhledem k potřebným pracovním úkonům HR specialisty byla sestavena tato předpokládaná náplň práce: 1. Aktivní a samostatné získávání detailních informací ohledně cca 200 zemí světa. Zaměření na problematiku imigrace, daňovou oblast a sociální zabezpečení pro zaměstnance Siemensu, kteří se vydají do zahraničí na krátkou obchodní cestu. Získávání informací probíhá cestou průzkumu internetových zdrojů, aktivní telefonické nebo emailové kontaktování ambasád nebo kolegů v HR oddělení Siemensu v dané cizí zemi nebo jiných útvarů nebo jednotlivců, u kterých HR specialista očekává relevantní informace. 2. Následné vyhodnocení informací a formulace konkrétních a srozumitelných odpovědí v anglickém jazyce do interní databáze a převzetí osobní zodpovědnosti za správnost informací. Ve spolupráci s kolegy rozšiřování zaměření databáze a udržení její vysoké kvality a použitelnosti prostřednictvím náhodného testování správnosti informací, doplňování nových potřebných odpovědí na nově vzniklé problémy a pravidelná kontrola platnosti dat vzhledem k rychle se měnící legislativě cizích zemí. Pravidelné aktivní předávání informací mezi kolegy na společných schůzkách. 3. Získávání informací zaměřených na imigrační, daňovou a sociální problematiku daného státu je hlavní pracovní náplní a tato činnost je prováděna aktivně za strany zaměstnance, který si 29

podle zadaných úkolů stanoví pracovní priority a usiluje o co nejpřesnější a správné vyhodnocení informací potřebných k vyřešení konkrétní problematiky pracovní cesty, kterou má na starosti. V případě, že nedokáže situaci sám vyhodnotit, pak předává případ se všemi dosud zjištěnými informacemi určenému mentorovi. 4. HR specialista je obeznámen s funkcí a obsahem informačního systému IHRIS (informační systém využívaný HR specialisty ve společnosti Siemens), umí si vyzvednout zadání služební cesty (Certifikát v červené barvě), kterou má zpracovat a následně vkládá nový Certifikát, který zpracovává pomocí informací získaných z firemních databází nebo od příslušných úřadů, které umí aktivně ovládat. Certifikát vytváří z připraveného společného vzoru a ukládá předepsaným způsobem do IHRIS systému a odesílá cestovateli a povinným kompetentním osobám. 5. HR specialista plně zodpovídá za rozhodnutí ve vydaném certifikátu, za jeho úplnost a správnost. Dodržuje všechny předepsané postupy zpracování certifikátu bez ohledu na časovou tíseň nebo jiné negativní okolnosti. Případy zpracovává postupně a plně zodpovídá za dodržení časového limitu 24 hodin od zadání pracovní cesty cestovatelem. 6. Každý HR specialista posoudí řešené případy a všechny nestandardní situace písemně zpracuje tak, aby ostatní kolegové mohli použít získané informace jako vodítko pro řešení podobných případů. Všichni HR specialisté se účastní pravidelných schůzek, kde prezentují nové nápady, jak zkvalitnit a zrychlit vydávání rozhodnutí a jak lépe využít dosavadní přístupy. 7. Veškerá interní komunikace ve společnosti probíhá v anglickém jazyce, takže každý HR specialista pracuje na svém jazykovém zdokonalení, ke kterému může využít firemní kurzy. 5.1.3 Požadavky na pozici HR specialisty Když byl sestaven záměr a cíl projektu Světového delegačního centra pro společnost Siemens, s.r.o., tak byl zároveň připraven návrh organizační struktury celého týmu. Největší část pracovního týmu a jeho základ tvoří HR specialisté. Na základě pracovní náplně, předpokládaném rozsahu práce, stresové náročnosti atd. vedení projektu definovalo požadavky, které musí splnit každý zaměstnance na pozici HR specialista. Rozdělení jednotlivých požadavků, které vycházejí z náplně práce HR specialisty: 1. Vysokoškolské vzdělání (nejlépe humanitního zaměření). 2. Analytické a organizační schopnosti (schopnost zorientovat se v množství dat a informací, orientace na detail a kvalitu, schopnost vyhledat v textu podstatné informace, schopnost určit si správně priority a plánování). 3. Komunikace a týmová spolupráce (ochota, vstřícnost, věcné a jednoznačné předávání informací, schopnost jednat s problematickým partnerem, schopnost spolupráce). 4. Orientace na cíl, výsledek (asertivní doptávání se a získávání informací a jejich ověřování, flexibilita při dosahování cíle). 5. Samostatnost a schopnost rozhodnout se (řešení problémů i při nedostatku informací a předem nedefinovaných postupech). 6. Odolnost vůči stresu (schopnost zvládat časový tlak, množství úkolů i vysokou zodpovědnost na dané pozici). 7. Logické komplexní uvažování (schopnost vyvozovat vztahy na různé úrovni komplexnosti, nacházení souvislostí). 8. Aktivní komunikativní znalost anglického jazyka, případně znalost dalších jazyků.

30

6 POUŽITÉ ZPŮSOBY VÝBĚRU NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ NA POZICI HR SPECIALISTY 6.1 Interní výběrový proces Část zaměstnanců do nově sestavovaného týmu HR specialistů pro projekt Světového delegačního centra byla vybírána prostřednictvím interního výběrového procesu, který následoval po realizaci AC. Společnost Siemens, s.r.o. očekávala, že prostřednictvím AC se jí podaří vybrat více kandidátů k přijetí do pracovního poměru, než pak byla realita a bylo potřeba v časovém prostoru tří týdnů vybrat dostatek dalších kandidátů, aby byl sestavovaný tým dostatečně velký a všichni nastoupili na školení ve stejnou dobu. Vzhledem k tomu, že nábor nových zaměstnanců formou AC je zdlouhavý proces a společnost Siemens s.r.o. potřebovala obsadit volné pozice HR Specialistů do určitého data, rozhodla se nepokračovat výběrové řízení formou AC, ale klasickou metodou interních vstupních pohovorů. Začátek interního výběrového procesu je shodný se začátkem výběrového procesu prostřednictvím AC. Společnost Siemens, s.r.o. inzerovala pozici HR specialisty z důvodu rovných příležitostí na interním i externím trhu práce. Začala na svém intranetu, na oficiálních stránkách společnosti v rubrice „Pracovní příležitosti“ a využila inzerce na největším pracovním portálu Jobs.cz. Z došlých reakcí kandidátů byli HR recruiterem vybráni vhodní kandidáti, kteří byli kontaktováni a po domluvě prošli telefonickým pohovorem. Cílem krátkého, asi 10 minutového, telefonického pohovoru je „získat první dojem z kandidáta“ a jsou sledovány především jeho komunikační schopnosti – jako je způsob vyjadřování, rychlost a adekvátnost reakcí, ochota a vstřícnost komunikovat. Zároveň se provádí ujasnění a potvrzení základních informací, které jsou pro pozici důležité z praktického organizačního hlediska. Jedná se o otázky týkající se termínu předpokládaného nástupu, platového očekávání (přibližný rozsah), představy náplně práce, důvod odchodu z předchozího zaměstnání a také např. jestli si kandidát uvědomuje, že pracoviště se nachází v Praze Stodůlkách a bude to mít tedy do práce daleko. Sérii standardních otázek zakončuje krátký rozhovor v anglickém jazyce. V zaslaném životopise kandidáta mohou být nějaké nesrovnalosti nebo nedostatečné informace např. ohledně absolvovaného vzdělání a tyto informace jsou velmi ve zkratce součástí prvního telefonického pohovoru. Na závěr je kandidát informován o dalším plánovaném postupu. Zástupce společnosti Siemens, s.r.o. se během rozhovoru nebo po něm rozhodne, jestli kandidáta doporučí do dalšího kola. Pokud výsledek prvního telefonického pohovoru zná hned, tak s kandidátem domluví rovnou další postup a termín schůzky nebo tak učiní dodatečně. Z takto vybraných kandidátů sestaví HR recruiter seznam, který spolu s životopisy a krátkou zpětnou vazbou předá budoucímu přímému nadřízenému – Senior Teamleaderovi, Koordinátorce projektu pro Českou republiku a případně dalším lidem, kteří se na výběru v této fázi procesu podílejí. Budoucí nadřízený a Koordinátorka projektu zhodnotí přijaté životopisy a přidané informace a rozhodnou, kteří kandidáti jsou pro výběrový proces vhodní a budou pozváni na osobní schůzku. Osobní schůzku organizuje HR recruiter a účastní se jí nejlépe i budoucí přímý nadřízený a Koordinátorka projektu. Osobní schůzka má dvě fáze. První obsahuje vyplnění testu, o kterém byl kandidát předem informován. Test je ověřením povědomí kandidáta o pracovních cestách a ověřuje jeho základní orientaci v problematice. Jedná se o otázky typu: jaké dokumenty potřebujete pro pracovní cestu do zahraničí, co znamená termín dvojité zdanění, co víte o vízech do USA apod. Po uplynutí stanoveného časového limitu se pokračuje s druhou fází a tou je ústní rozhovor. Pohovor je veden HR recruiterem, který mimo jiné zajišťuje, aby se během schůzky na nic nezapomnělo. Jsou probrány všechny oblasti profesního života kandidáta, od studijního zaměření, jednotlivých zaměstnání až po využití volného času a schopnosti relaxace. Sleduje se vystupování kandidáta, schopnost sebeprezentace, přístup. Opět je součástí krátký rozhovor v anglickém jazyce, který ověřuje schopnost aktivní komunikace v cizím jazyce. Strana budoucího zaměstnavatele pak sdělí kandidátovi podrobné informace týkající se náplně práce a rozsah zodpovědnosti, zaškolovacího plánu, benefitech a možnostech dalšího rozvoje. Pokud 31

nemá kandidát další otázky, tak schůzka končí s tím, že se domluví termín, do kdy bude kandidát informován. Následuje interní porada zástupců společnosti Siemens, s.r.o. zda pozvat kandidáta do dalšího kola a rozhodující slovo má Senior Team Leader a Koordinátorka projektu. V případě pozitivního rozhodnutí ve prospěch kandidáta je zorganizována další osobní schůzka, kde se znova probere vše o pozici HR specialisty a domluví se předběžný termín nástupu a návrh platového ohodnocení. O rozhodnutí realizace pracovní nabídky jsou informováni následně spolupracovníci na vedoucích pozicích projektu, kteří mají právo veta. Výše platu kandidáta je stanovena na základě interních zvyklostí na podobné pozici s přihlédnutím ke kvalitě a schopnostem kandidáta a jeho očekávání. Následně je vytvořen dokument, kde jsou všechny nástupní podmínky shrnuty a je zaslán jako pracovní nabídka kandidátovi emailem. V případě kandidátova potvrzení přijetí pracovní nabídky je kandidát informován o potřebných formalitách, které je potřeba připravit pro možnost podpisu pracovní smlouvy a potvrdí se termín nástupu. Náklady na interní výběrové řízení uvádí následující tabulka. Tab. č. 1: Odhad nákladů na mzdy zúčastněných zaměstnanců Siemensu při interním výběrovém procesu

Pozice

Průměrná měsíční mzda stanovená podle průzkumu RHI s.r.o.

Hodinová průměrná mzda stanovená na základě informací z průzkumu RHI, s.r.o. (mzda : počtem hodin v měsíci)

Počet hodin strávených během interního výběrového procesu

Celková částka vynaložená během výběrového řízení na plat pracovníka Siemensu. (hodinová mzda * počet hodin strávených během interního výběrového procesu * počet lidí)

Recruiter

(25 000 až 35 000) průměr: 30 000 Kč

30 000 : 173,92 =172,49 Kč

3 hod.

172,49 * 3 =517,48 Kč

HR specialista 3 lidé

(30 000 až 40 000) průměr: 35 000 Kč

35 000 : 173,92 =201,24 Kč

2 hod.

201,24 * 2 * 3 =1 207,45 Kč

CELKEM

1 724,93 Kč

Pramen: Salary and benefits guide 2009-2010. Společnost Robert Half International. 66

Touto cestou byli na pozici HR specialisty přijati do pracovního poměru 4 lidé, bohužel není znám výchozí počet kandidátů, ze kterých se vybíralo. Většina přijatých pracovníků měla předchozí zkušenost s delegačními procesy, minimálně zkušenosti s prací v oblasti lidských zdrojů.

6.2 Assessment Centrum (AC) První část týmu pro Světové delegační centrum byla vybírána prostřednictvím Assessment Centra (dále jen AC). Začátek celého procesu je shodný se začátkem interního výběrového řízení. (viz předchozí kapitola) Společnost Siemens vystavila pracovní inzerát na pozici standardním způsobem, tzn. že využila pracovního předplaceného portálu Jobs.cz a jako druhou možnost intranetové vystavení v pracovní rubrice ve společnosti Siemens, s.r.o. HR recruiter provedl výběr z došlých emailových reakcí na vystavený inzerát a připravil skupinu vhodných kandidátů. Kandidáty posuzoval podle předem stanovených kritérií, které podmiňovaly nutnost vysokoškolského vzdělání, relevantní praxi v oblasti HR a aktivní znalost anglického jazyka. Po sestavení seznamu vhodných kandidátů je písemně představil budoucímu nadřízenému a všem kompetentním osobám, které měly být na výběru zainteresované. Všichni oslovení se k profilům kandidátů vyjádřili a na základě jejich potvrzení byli kandidáti pozváni k účasti na Assessment Centru. 6.2.1 Příprava AC a jeho struktura Společnost AC, s.r.o. je pravidelným spolupracovníkem recruiterů společnosti Siemens, s.r.o. Tím vzniká výhoda praktické znalosti prostředí společnosti, která je pro samotnou úspěšnou realizaci nezbytná. 32

Cílem AC bylo identifikovat a posoudit silné a rozvojové stránky kandidátů na pozici HR specialista. A dále poskytnutí doporučení pro personální rozhodnutí společnosti Siemens, s.r.o. Začátek celého procesu přípravy na AC startoval schůzkami ohledně obsazované pracovní pozice, množství potřebných kandidátů k naplnění plánovaného týmu, představách náplně AC a vyjednávání o ceně. Ze strany společnosti Siemens, s.r.o. se úvodního jednání se zástupci AC, s.r.o. zúčastňovali recruiteři odpovědní za nábor a zbytku i ostatní budoucí účastníci neboli pozorovatelé-hodnotitelé AC (ze strany Siemensu). Byly odsouhlaseny následující cíle AC: -

Identifikace a posouzení silných a rozvojových stránek kandidátů na pozici HR specialista

-

Poskytnutí doporučení pro personální rozhodnutí zadavateli při výběru 20 pracovníků na danou pozici.

Navržená organizace AC: -

Datum konání AC: 10. 12. 2009, 11. 12. 2009

-

Místo konání: prostory společnosti AC, s.r.o., k dispozici budou 3 místnosti

-

Počet konzultantů AC, s.r.o. na jednom AC 3 lidé

-

Počet pozorovatelů - hodnotitelů ze strany společnosti Siemens, s.r.o.: 6

-

Konečné výsledné zprávy o každém zúčastněném kandidátovi budou dodány do týdne od data realizace AC.

-

Individuální zpětné telefonické pohovory, jako zpětná vazba – podle domluvy s každým kandidátem.

Domluvené sledované kompetence: 1. Analytické a organizační schopnosti (schopnost zorientovat se v množství dat a informací, orientace na detail a kvalitu, schopnost vyhledat v textu podstatné informace, schopnost stanovit si priority a plánování). 2. Komunikace a týmová spolupráce (ochota, vstřícnost, věcné a jednoznačné předávání informací, schopnost jednat s problematickým klientem, schopnost týmové spolupráce). 3. Orientace na cíl, výsledek (asertivní doptávání se a získávání informací a jejich ověřování, flexibilita při dosahování cíle). 4. Samostatnost a schopnost rozhodnout se (řešení problémů i při nedostatku informací a předem nedefinovaných postupech). 5. Odolnost vůči stresu (schopnost zvládat časový tlak, množství úkolů i vysokou zodpovědnost na dané pozici). 6. Logické komplexní uvažování (schopnost vyvozovat vztahy na různé úrovni komplexnosti, nacházení souvislostí). 7. Aktivní komunikativní znalost anglického jazyka. Tab. č. 2: Přesný program AC pro skupinu 10 osob kandidátů Před AC

Vyplnění Hoganova osobnostního dotazníku (HPI ) pozvanými kandidáty.

09:00-09:30

Úvod, kontakt, představení

30 min

09:30-10:15

Skupina A (5 kandidátů): Prezentace výstupů Case Study „generálnímu řediteli “ + odpovědi na otázky (zatímco 1 kandidát prezentuje, ostatní pracují s předloženým textem a vyhledávají klíčové informace) Skupina B (5 kandidátů): Výkonový test: Ravenovy progresivní matice Skupina A (5 kandidátů): Výkonový test: Ravenovy progresivní matice Skupina B (5 kandidátů): Prezentace výstupů Case Study „generálnímu řediteli “ + otázky (zatímco 1 kandidát prezentuje, ostatní pracují s předloženým textem a vyhledávají klíčové informace)

45 min

10:15-11:00

33

45 min

11:00-11:10

Přestávka

10 min

11:10-12:25

Skupina A (5 kandidátů): Individuální modelová situace jednání se dvěma odlišnými typy pracovníků ambasády (zatímco 1 kandidát jedná, ostatní zpracovávají 45minutové písemné zadání – BEI otázky a čerpají 15min. pauzu) Skupina B (5 kandidátů): In-Basket (plán a zpracování služebních cest s ohledem na time-management ) Skupina A (5 kandidátů): (plán a zpracování služebních cest s ohledem na time-management ) Skupina B (5 kandidátů): Individuální modelová situace jednání se dvěma odlišnými typy pracovníků ambasády (zatímco 1 kandidát jedná, ostatní zpracovávají 45minutové písemné zadání – BEI otázky a čerpají 15min. pauzu)

75 min

13:40-14:20

Skupinová aktivita: Řešení problému s omezeným množstvím informací

35 min

14:20-14:40

Závěr

20 min

12:25-13:40

75 min

Po ukončení programu AC následuje konference hodnotitelů – cca do 16 hodin. Zdroj: Program realizovaných AC poskytla společnost Siemens, s.r.o.

Plánované výstupy z AC: a) Konzultace a doporučení práce s prověřenými kandidáty pro zástupce společnosti Siemens, s.r.o. formou osobní schůzky za přítomnosti konzultantů společnosti AC, s.r.o. b) Individuální výsledné zprávy - hlavní pozorování z AC a výsledky psychologické profesní diagnostiky jsou shrnuty do zprávy o rozsahu 2-3 stran do 5 pracovních dnů od skončení AC. c) Zpětná vazba účastníkům – je krátká telefonická (15 minut), které může každý účastník zvlášť využít, jako informaci vhodnou pro svůj osobní rozvoj. 6.2.2

Realizace AC a použité metody Vybrané metody:

1. Hoganův osobnostní dotazník (HPI) – byl každému účastníkovi zaslán emailem, takže bylo na kandidátovi, kdy se tomuto úkolu bude věnovat. S výsledkem tohoto testu byli seznámeni všichni hodnotitelé zúčastnění AC. 2. Ravenovy progresivní matice – byl už součástí programu samotného AC. V místnosti, kde účastníci vyplňovali správné odpovědi, byla přítomná osoba ze strany hodnotitelů, která dbala na samostatnost při provádění daného úkolu. 3. Prezentace výsledků Case Study - kandidáti obdrželi zadání vyhodnotit informace. V zadání jsou na cca 10 stranách A4 všechny potřebné informace ohledně cíle a jednotlivých místech pobytu generálního ředitele v rámci jeho služební cesty do zahraničí. Úkolem bylo najít si potřebné informace k tomu, aby bylo možné sdělit generálnímu řediteli soupis věcí nutných k uskutečnění služební cesty. Tyto informace kandidáti ústně prezentovali generálnímu řediteli. Generálního ředitele představoval jeden z hodnotitelů – konzultantů společnosti AC, s.r.o. V průběhu předávání informací generální ředitel vstupoval s doplňujícími informacemi. 4. BEI otázky – kandidáti dostali písemné zadání otázek typu: „Kdy jste se naposledy projevil jako týmový hráč.“ nebo „popište situaci, kdy pro vás bylo těžké se v práci rozhodnout, jak vyřešit situaci.“ Během řešení tohoto úkolu nebyl v místnosti nikdo ze strany hodnotitelů přítomen a kandidáti, kteří nerozuměli zadaným otázkám, na co se vlastně ptají, neměli možnost tuto situaci s kým zkonzultovat. 5. In-Basket - kandidáti obdrželi zadání případové studie, která simulovala náplň běžného pracovního dne budoucího HR specialisty. Úkolem kandidátů bylo stanovit si priority a sestavit pracovní plán dne s ohledem na data výjezdu zaměstnanců firmy na služební cestu, úředním dnům klíčových institucí, dobou na zaslání dokumentů apod. K tomuto účelu obdrželi 34

předtištěnou tabulku, která byla potřeba vyplnit nejen jako časový harmonogram, ale i jako konkrétní pracovní úkony. 6. Individuální modelová situace jednání s úředníky (v angličtině) – každý kandidát po příchodu do testovací místnosti obdržel zadání s popisem situace. Měl jednu minutu na přečtení zadání a pak vést rozhovor s „problematickým“ pracovníkem ambasády, který nebyl ochotný podávat informace a tlačil rozhovor ke konci. Cílem jednání je zjistit všechny potřebné údaje o vycestování do příslušné země. Po ukončení aktivity proběhl rozhovor, kde se kandidát měl obhájit, jak si vedl a proč některé informace nezjistil. 7. Skupinová aktivita - kandidáti byli ve skupině 5 účastníků. Každý z kandidátů dostal do ruky zadání v podobě právě jedné kartičky s různými indiciemi o různých zemích. Pouze někteří z nich měli v kartičkách zadání skupinových cílů (např. Zjistit, ve které zemi se platí daně z bytu). Kartičky si mezi sebou nesměli vyměňovat ani ukazovat, kandidáti dostali jedinou informaci, že spolu mohou vzájemně mluvit. 6.2.3 Kalkulace nákladů Společnost Siemens, s.r.o. a společnost AC, s.r.o. se domluvily na ceně dle následujících tabulek. Tab. č. 3: Kalkulace nákladů AC ze strany společnosti AC, s.r.o. přepočtená na jednotku POLOŽKA

Cena v Kč bez DPH

HPI Grafická zpráva (pro 10 osob)

13 500,-

Realizace jednodenního AC a výsledné zprávy o každém kandidátovi

64 484,-

Zpětná vazba účastníkům (15 min telefonicky/za osobu)

500,-

Pramen: Nabídka Assessment centra na pozici HR specialista pro společnost Siemens, s.r.o.

AC byla provedena, vzhledem k velkému počtu kandidátů a snížené kapacitě, která lze být naplněna pro tuto formu testování, ve dvou následujících termínech a celková cena vypadala takto. Tab. č. 4: Celková kalkulace nákladů AC ze strany společnosti AC, s.r.o. POLOŽKA

Cena v Kč bez DPH

HPI Grafická zpráva (pro 2 * 10 osob)

27 000,-

Realizace jednodenního AC a výsledné zprávy o každém kandidátovi (2 AC)

128 968,-

Zpětná vazba účastníkům (15 min telefonicky/za osobu pro 20 lidí)

10 000,-

Celkem za vše

165 968,-

Pramen: Nabídka Assessment centra na pozici HR specialista pro společnost Siemens, s.r.o.

35

Abychom ovšem získali celkovou sumu, kterou společnost Siemens, s.r.o. vynaložila na celé řízení AC, musíme připočíst i sumu, kterou představují náklady na plat zúčastněných zaměstnanců Siemensu s.r.o.: Tab. č. 5: Odhadované náklady na mzdy zúčastněných zaměstnanců Siemensu při AC

Pozice

Hodinová průměrná mzda stanovená na základě informací z průzkumu RHI, s.r.o. (mzda : průměrný počet hodin v měsíci)

Průměrná měsíční mzda stanovená podle průzkumu RHI s.r.o.

Počet hodin strávených při AC

Celková částka vynaložená během AC na plat pracovníka Siemensu (hodinová mzda * počet hodin strávených na AC * počet lidí)

Recruiter

(25 000 až 35 000) průměr: 30 000 Kč

30 000 : 173,92 =172,49 Kč

16 hod.

172,49 * 16 =2759,89 Kč

HR specialista 3 lidé

(30 000 až 40 000) průměr: 35 000 Kč

35 000 : 173,92 =201,24 Kč

16 hod.

201,24 * 16 * 3 =9 659,61 Kč

Projekt manažer

(40 000 až 60 000) průměr: 50 000 Kč

50 000 : 173,92 =287,49 Kč

16 hod.

287,49 * 16 =4 599,82 Kč

Junior projekt manažer

(30 000 až 38 000) průměr: 34 000 Kč

34 000 : 173,92 =195,49 Kč

16 hod.

195,49 * 16 =3 127,86 Kč

CELKEM

20 147,19 Kč 66

Pramen: Salary and benefits guide 2009-2010.

Tab. č. 6: Součet všech nákladů na AC Položka nákladů na celé AC

Kč

Služby společnosti Assessment Systems, s.r.o. Náklady na platy Siemensu, s.r.o.

zúčastněných

165 968,00

zaměstnanců

20 147,19

CELKEM

186 115,19

Pramen: Salary and benefits guide 2009-2010. 66

Celková suma nákladů, které společnost vynaložila na hledání vhodných zaměstnanců pomocí AC je 186 116, Kč.

66

Společnost Robert Half International, OFFICETEAM Specialised Office Recruitment. Salary and benefits guide 2009-2010. www.roberthalf.cz. Dostupné pouze pro klienty společnosti RHI. Mě byl tento dokument zaslán emailem pro studijní účely.

36

7 OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č. 1 Hypotéza 1: způsob testování a použité metody hodnocení kandidátů v poskytnutých AC byly zvoleny a realizovány správně a v souladu s doporučeními, které uvádějí odborníci ve svých publikacích zaměřených na provádění Assessment center. Tato hypotéza byla potvrzena, AC bylo provedeno v souladu s doporučeními odborníků. Podle doporučené literatury postupovala realizátorská společnost správně, když začala jednáními o pozici HR specialisty, kterou chtěla společnost Siemens, s.r.o. obsadit. Podrobně byly nadefinované požadavky a kompetence na budoucího HR specialistu v závislosti na náplni práce. Podle sledovaných požadavků pak byl sestaven program metod, kterými měli kandidáti projít a dostat hodnocení. Zástupci společnosti Siemens, s.r.o. byli s programem dopředu podrobně seznámeni a souhlasili s ním, protože odpovídal jejich představám a ověřoval všechny potřebné vlastnosti budoucích zaměstnanců. Zároveň bylo závazně domluveno, kolik pozorovatelů bude ze strany realizátorské společnosti a ze strany společnosti Siemens, s.r.o. přítomno v průběhu AC. Všichni pozorovatelé-hodnotitelé byli podle domluvy přítomni a zastávali své domluvené role (moderátor a hodnotitelé), takže byla splněna podmínka „vícero očí“ a AC proběhlo pod profesionálním vedením. Porovnání uskutečněných metod: 1. Hoganův osobnostní dotazník (HPI) – byl každému účastníkovi zaslán emailem a byl zpracován elektronicky a výsledek byl sdělen zadavateli. Tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. 2. Ravenovy progresivní matice – kandidátům byly poskytnuté potřebné pomůcky a vysvětleno zadání. Přítomný odborník dohlížel na dodržování pravidel v průběhu řešení zadání. Tato metoda byla do programu zařazena správně, protože na HR specialistu je kladen požadavek, aby byl schopen rychle, správně a samostatně řešit pracovní úkoly. Tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. 3. Prezentace výsledků Case Study – kandidáti dostali všechny pomůcky, bylo jim vysvětleno zadání s tím, že budou výsledek prezentovat ústně. Bohužel všichni kandidáti pochopili, že jde o dvě navazující akce a v úspoře času si udělali jen kostru informací, které by chtěli prezentovat. Nicméně k prezentování výsledků došlo až po dalších dvou disciplínách, takže kandidáti částečně ztratili přehled o detailech, na které se pak v roli generálního ředitele jeden z hodnotitelů dotazoval. Metoda byla do programu zařazena správně, protože ověřila schopnost vyhledávání potřebných informací a jejich správnou interpretaci. Protože základním úkolem tohoto testu bylo zjistit, jak se kandidát chová ve vypjatých situacích a jak reaguje a tak i tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. 4. BEI otázky – kandidáti zpracovali písemně zadané otázky. Vaculík67 se výslovně zmiňuje ve své publikaci, že tato metoda je realizována ústně za přítomnosti psychologa, který ihned předává hodnocení dané situace. Tyto podmínky realizátorská společnost nesplnila, protože test prováděla písemně a ještě v průběhu testování nebyl nikdo přítomen, takže i informace, které hodnotitelé nakonec obdrželi, byly značně ovlivněny faktem, že kandidáti nepochopili zadání a smyl této aktivity. Tato metoda byla zvolena pro zařazení správně a měla ověřit, jak kandidát reaguje v různých situacích, na pracovní problémy a jak je týmový. 67

VACULÍK, Martin. Assessmet Centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vydání Brno: NC Publishing, 2010. 30-31 s. ISBN 97880-903858-8-7.

37

Tento krok ale nebyl proveden v souladu s doporučenou literaturou a test nemohl splnit požadovanou úroveň výstupu a doporučení, které zadavatel měl obdržet. 5. In-Basket – kandidáti sestavovali plán dne. Test byl zaměřen na schopnost stanovit si pracovní priority pod tlakem času a dostali všechny potřebné pomůcky a instrukce, jak mají úkol zpracovat. Tato metoda byla zařazena správně, protože ověřovala schopnost určit si pracovní priority a sestavit plán práce. Tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. 6. Individuální modelová situace jednání s úředníky (v angličtině) – simulace telefonického rozhovoru na ambasádu v zahraničí. Kandidát byl seznámen se zadáním a měl před sebou jednotlivé body, které má u úředníka zjistit a byl v průběhu akce veden hodnotitelem. Tato metoda byla zařazena správně, protože v praktické formě testovala schopnost použití cizího jazyka v modelové situaci. Tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. 7. Skupinová aktivita – podle zadání měli kandidáti pocit, že cílem je najít správnou odpověď na zadání a během řešení se do situace značně zamotali hned na začátku, když nevěděli, co jsou přípustná pravidla a kolik informací si mohou předat. Pro hodnotitele bylo cílem vidět jednotlivé kandidáty, jakých rolí se ujímají, co dovedou sami vymyslet a jak umí přispět k řešení situace. Ať už byl vzniklý zmatek způsoben nedokonalostí vedení úkolu nebo přímým cílem, podívat se, jak se s touto situací kandidáti vypořádají sami, tak realizátorská firma měla dostatek informací, aby byla schopná správně posoudit schopnosti kandidátů. I tato metoda byla zařazena správně a měla ověřit, jak kandidát reaguje v různých situacích, jak je týmovým a jaké má předpoklady pro rozvoj do vedoucí pozice. Tento krok byl proveden v souladu s doporučenou literaturou. Všechny metody byly podle typu testování zároveň i bedlivě časově ohraničeny, takže odpovídaly doporučené literatuře z hlediska „principu sledování změny v ohraničeném čase.“68 Tím, že metody byly vybrány různorodě, aby testovaly několik oblastí schopností kandidátů zároveň, tak realizace AC tímto splnila doporučený princip „různých úhlů pohledu“.68 Zároveň realizátorská společnost v domluveném čase a obsahu poskytla společnosti Siemens, s.r.o. konzultaci a doporučení vzhledem k testovaným kandidátům. Emailem zaslala podrobné výsledné zprávy a doporučení pro další profesní rozvoj přijatých kandidátů. Kandidátům, kteří měli zájem, pak zaměstnanci realizátorské společnosti poskytli telefonickou 15 minutovou zpětnou vazbu. Z hlediska přípravné fáze a jednání ohledně průběhu a náplně AC, dále použitých metod a jejich formy realizace bylo AC provedeno realizátorskou společností v souladu s doporučeními odborné literatury. Touto cestou byli z 20 testovaných kandidátů přijati na základě konzultace s realizátorskou společností 4 noví zaměstnanci. Literatura neudává žádné doporučení, jak vysoké procento z testovaných lidí je obvyklé přijmout, aby se AC hodnotilo jako správně nebo nesprávně provedené.

68

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 68 s. ISBN 8086517-20-9.

38

8 KOMPETENCE TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE 8.1 Kompetence týmová spolupráce na pozici HR specialisty Když pracovníci společnosti Siemens, kteří byli zodpovědní za nábor, s.r.o. sestavovali náplň práce a analyzovali její činnosti, tak jako druhou nejdůležitější kompetencí nastavili týmovou spolupráci. Bylo to hned z několika důvodů. Tím nejdůležitějším důvodem bylo, že pozice a celý projekt byl nový a potřeboval intenzivní spolupráci a vzájemnou pomoc všech zúčastněných pracovníků, kteří teprve v praxi ověřovali plánované postupy, nastavovali a upřesňovali správný pracovní proces, tak aby projekt mohl směřovat ke stanovenému cíli. Bylo potřeba důsledné týmové spolupráce, vzájemná pomoc při řešení neočekávaných problémů a udržení tvůrčí a pozitivní atmosféry v době před spuštěním pilotního provozu.

8.2 Cíl výzkumu Cílem výzkumu je zhodnocení kompetence týmové spolupráce přijatých zaměstnanců na pozici HR specialista pro projekt Světového delegačního centra a zjistit, jestli mezi zaměstnanci je v této kompetenci rozdíl a jestli ten rozdíl souvisí se způsobem, jakým byli do společnosti vybráni. Na základě výsledků a zjištěných hodnocení pak budou zpracována doporučení, jakým způsobem zjistit a ověřit úroveň kompetence týmové spolupráce zaměstnance pro pozici už během výběrového procesu, tedy před nástupem do zaměstnání.

8.3 Zkoumaný vzorek Do zkoumaného vzorku jsou zařazeni všichni pracovníci, kteří byli v první vlně najatí na přípravu spuštění pilotního projektu a následnou práci na projektu. Jedná se o 4 pracovníky přijaté cestou AC a 4 pracovníky přijaté prostřednictvím interního výběrového řízení formou vstupních pohovorů. Zkoumaný vzorek 8 lidí na pozici HR specialista je v tuto chvíli na pozici 5 měsíců. Během této doby, vzhledem k náplni práce a potřebám projektu, museli spolu velice intenzivně spolupracovat. Nikdo z nich nebyl nemocný nebo jinak vyloučený z kolektivu. Díky tomu mohli kolegové v týmu jeho práci objektivně porovnat a hodnotit. Vzhledem k různorodosti pracovních úkolů, které tým HR specialistů v rámci svého zaměstnání řešil a vzhledem k jejich zaměření, např. nutnosti jazykového vybavení nebo IT znalostí všichni členové týmu měli možnost každý s každým osobně spolupracovat a vidět se navzájem v různých pracovních situacích.

8.4 Metoda výzkumu – metoda analýzy dat V hodnoceném týmu byly splněny všechny podmínky, protože se všichni pracovně znají a navzájem spolu spolupracovali na různých úkolech bez výjimky a nikdo z týmu neodešel. Pro testování kompetence týmové spolupráce byla zvolena metoda párového srovnávání, která je vhodná právě pro testování, kdy se hodnotí všichni členové týmu navzájem. Jedná se o neverbální numerickou hodnotící stupnici, která „rozebírá podle jednotlivých položek atributy práce, které popisují charakteristické rysy zaměstnance a jeho práce.“69 Metoda párového srovnávání byla v tomto případě testování v pětibodové stupnici, tak jak ji doporučuje Hroník.70 Pětibodová stupnice byla zvolena z důvodu, že je pro tento typ hodnocení ideální, protože dostatečně diferencuje odpovědi a přitom pro člověka, který není zběhlý ve vyplňování podobných dotazníků, je přehledný a dotazovaný není zmatený z velkého množství rozdělení.

69


70


39

Hodnoty začínají od 0 a končí u 4 a to z toho důvodu, aby dotazovaný nepřiřazoval hodnoty jako ve školním známkování, ale musel přemýšlet nad obsahem. Po sečtení jednotlivých přiřazených bodů vznikl profil, který je graficky vyjádřený. Tab. č. 7: Ukázka pětibodové stupnice Bodová hodnota

Přibližná charakteristika

0

Nedostatečná, „ohrožující“ úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpory se všemi body z pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v kompetenčním modelu, případně absence dané kompetence, i když byla příležitost ji projevit. Lze formulovat rozvoj od základů a ihned.

1

Podprůměrná a limitující úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpor s některým z bodů pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v Kompetenčním modelu. V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj, jehož cílem je potlačení slabých stránek.

2

Postačující minimální úroveň. S dílčími výhradami odpovídá kompetenčnímu modelu, resp. Popisu projevu kompetencí na úrovni pozorovatelného chování. Lze formulovat klíčové oblasti ke zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných a potlačení slabých stránek.

3

Optimální úroveň. Přesně odpovídá Kompetenčnímu modelu. V dané kompetenci lze formulovat dílčí oblasti ke zlepšení. Již nelze formulovat „kvalitativní skok ani výhradu. Rozvoj se zaměřuje na posilování silných stránek.

4

Excelentní úroveň, ideální stav. Projev kompetence je na vzorové úrovni, při níž nelze formulovat žádnou dílčí oblast ke zlepšení.

Zdroj. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006.43 s.

Protože je tato metoda písemná, může se stát, že některý z dotazovaných může mít zájem okomentovat, proč dal jaké hodnocení nebo k jaké konkrétní situaci se jeho hodnocení vztahuje, proto byla vždy volná kolonka pro komentář. V testovaném týmu jsou přítomni cizinci, kteří neovládají český jazyk, proto byl dotazník přeložen do komunikačního jazyka týmu – do anglického jazyka, kterým spolu členové týmu běžně komunikují. Testy nebyly označeny ani jinak rozlišeny, aby nebylo možné identifikovat, kdo který test vyplňoval a nikdo z členů nemusel mít obavy, že by jejich hodnocení ostatních bylo odhaleno. Testy byly naprosto shodné a každý vzplnil i kolonku pod svým jménem, aby byla zajištěna anonymita. Otázky byly formulovány ve třetí osobě. Ze stejného důvodu, aby bylo ochráněno soukromí mých kolegů, byla jednotlivým jménům při zpracování výzkumu přiřazená čísla 1-8, takže se nedá přiřadit a bez znalosti dotazníku určit, které číslo, kterému člověku patří.

8.5 Jednotlivé testové otázky Pro porovnávání zjištěných výsledků je potřeba vědět, pod jakými čísly se skrývají kolegové vybraní prostřednictvím AC a prostřednictvím vstupních pohovorů. Čísla 1-4 zahrnují kandidáty vyšlé ze vstupních pohovorů a čísla 5-8 kandidáty z AC. Pro potřeby analýzy budu dále požívat zkratky AC, jako Assessment centrum a VP, jako výběrové pohovory. Jak už bylo uvedeno, hodnotící tabulka nabízela stupně 0-4 s tím, že maximální počet získaných bodů za každou otázku mohl být 32 a celkem za všechny otázky dohromady 352 pro případ, že by člen týmu byl ostatními hodnocen jako ideální s excelentní úrovní ve všech dotazovaných úrovních. Optimální neboli odpovídající kompetenci týmové spolupráce odpovídaly 3 body a pro tuto úroveň bylo možné docílit hodnoty 24 bodů za otázku a celkem 264 bodů. Minimální postačující úroveň přinesla svému nositeli 16 bodů za otázku a celkem 176 bodů. Podprůměrná až nedostačená úroveň se pohybovala v rozmezí 8 až 0 bodů za otázku a 80-0 body v celkovém součtu. 40

Jednotlivé otázky: Tab. č. 8: Otázka č. 1: Vyhledává společnost kolegů? Kolega 1 19 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 24

Kolega 3 17

Kolega 4 18

Kolega 5 16

Kolega 6 19

Kolega 7 22

Kolega 8 21

Tato otázka byla úvodní a ověřovala zájem jednotlivých členů týmu o kontakt s ostatními. Je všeobecnou pravdou, že člověk, který nemá potřebu komunikovat s ostatními, není silný ani v týmové spolupráci, která má základ v komunikaci. V tomto bodě optimální úrovně nedosáhl ani jeden z členů týmu, kolegové navzájem vidí v současné situaci nedostatky. Nejméně bodů získali kolegové č. 5 z VP, který získal jen minimální postačující úroveň a č. 3, který dosáhl jen o bod více. Nejvíce bodů získal kolega č. 2 z VP a v závěsu za ním postupují kolegové č. 7 a 8 z AC. Celkové pořadí je od nejlepšího 2, 7, 8, 6/1, 4, 3 a 5. Tato otázka je pro skupinu AC a VP nerozhodně. Tab. č. 9: Otázka č. 2: Aktivně se zajímá o pracovní úkoly kolegů? Kolega 1 16 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 21

Kolega 3 17

Kolega 4 16

Kolega 5 16

Kolega 6 20

Kolega 7 19

Kolega 8 19

Tato otázka nedopadla pro všechny z týmu nejlépe. Nejvyšší počet dosažených bodů je 21, což znamená na hranici mezi optimálním stavem a postačujícím minimem. Celkové pořadí je od nejlepšího 2, 6, 7, 8, 3, 1, 4 a 5. V této otázce má lepší výsledek skupina AC. Tab. č. 10: Otázka č. 3: Aktivně své kolegy informuje o svém zadaném úkolu? Kolega 1 18 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 19

Kolega 3 16

Kolega 4 17

Kolega 5 16

Kolega 6 20

Kolega 7 20

Kolega 8 20

Ani tato oblast není v týmu ideálně nastavena. V týmu je potřeba, aby ostatní členové věděli, na čem jejich kolega pracuje, aby mohli přijít s novými nápady nebo kolegu v případě potřeby zastoupit. Nejméně bodů získali kolegové č. 5 z VP, který získal jen minimální postačující úroveň a č. 3, kteří se opět dělí o poslední místo s hodnocením minimální postačující úroveň. Celkové pořadí je od nejlepšího 6/7/8, 2, 1, 4, 3/5. V této otázce má lepší výsledek skupina AC. Tab. č. 11: Otázka č. 4: Poznatky své práce sděluje ostatním kolegům? Kolega 1 21 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 23

Kolega 3 22

Kolega 4 18

Kolega 5 17

Kolega 6 24

Kolega 7 23

Kolega 8 22

Tato otázka je pro týmovou spolupráci také velmi důležitá. Aby tým pracoval efektivně, je potřeba, aby se jeho členové navzájem aktivně vzdělávali v dané problematice, šetřili tak čas a energii a hlavně vyvarovali se chyb a zbytečné práce. V této oblasti dosáhlo několik členů týmu hodnot blízkých optimu. Celkové pořadí je od nejlepšího 6, 7/2, 3/8, 1, 4 a 5. V této otázce nepřevlá ani jedna ze skupin. Tab. č. 12: Otázka č. 5: Sděluje připomínky k problematice úkolů kolegy přímo danému kolegovi? Kolega 1 20 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 24

Kolega 3 16

Kolega 4 18

Kolega 5 22

Kolega 6 26

Kolega 7 25

Kolega 8 25

Otázka číslo 5 se zaměřuje na cestu, jakou si kolegové předávají informace. Pokud některý z kolegů není přímý a připomínky sděluje někomu jinému, než majiteli problému, tak to může mít velké následky na důvěře v týmu. S touto zátěží podle dotazníku bojuje kolega číslo 3. Celkové pořadí je od nejlepšího 6, 7/8, 2, 5, 1, 4 a 3. Skupina AC získala většinu.

41

Tab. č. 13: Otázka č. 6: Záleží mu na úspěchu celého týmu? Kolega 1 19 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 23

Kolega 3 16

Kolega 4 17

Kolega 5 20

Kolega 6 21

Kolega 7 20

Kolega 8 22

Aby pracovník mohl dosahovat vysokých úspěchů, je potřeba aby mu záleželo na výsledcích týmu i na osobních výsledcích zároveň a vhodně to uměl skloubit. V této důležité problematice dosáhl téměř optima jeden člověk z VP a většinová část skupiny AC je mu v závěsu. Celkové pořadí je od nejlepšího 2, 8, 6, 7/5, 1, 4 a 3. Skupina AC získala většinu. Tab. č. 14: Otázka č. 7: Upřednostňuje úspěch týmu před vlastním? Kolega 1 16 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 21

Kolega 3 15

Kolega 4 18

Kolega 5 19

Kolega 6 21

Kolega 7 19

Kolega 8 21

Tato otázka nabízí možnost, že pro některého z členů týmu je týmový úspěch důležitější, než osobní. Ti kolegové, kteří dosáhli vyšších bodů, jsou pravděpodobně podle klasifikace rolí v týmu tzv. Teamworkeři, kteří mají funkci takové včelky dělnice. Celkové pořadí je od nejlepšího 2/8/6, 5/7, 4, 1 a 3. Skupina AC je v převaze. Tab. č. 15: Otázka č. 8: Upozorní kolegu, pokud si myslí, že dělá chybu? Kolega 1 17 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 21

Kolega 3 20

Kolega 4 18

Kolega 5 19

Kolega 6 21

Kolega 7 21

Kolega 8 18

Otázka č. 8 nabízí pohled na týmovou spolupráci z jiného hlediska. Pokud se navzájem o sebe kolegové nezajímají, je jim jedno společný úspěch, pak ani nemají potřebu si navzájem pomáhat a včas se upozornit na vznikající problém a předejít tak komplikacím. Celkové pořadí je od nejlepšího 2/6/7, 3, 5, 4/8 a 1. V této otázce skupina AC získala většinu. Tab. č. 16: Otázka č. 9: Naslouchá ostatním kolegům? Kolega 1 19 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 25

Kolega 3 15

Kolega 4 20

Kolega 5 20

Kolega 6 26

Kolega 7 23

Kolega 8 21

V dobrém týmu panuje přátelská atmosféra, lidé k sobě mají blízko a mohou se navzájem přátelit a stýkat i mimo pracovní dobu. Tím se napětí v týmu rychle rozpouští a situace se při vzájemné pomoci rychleji stabilizuje. V této otázce se objevily hraniční hodnoty. Jednak kolega 6 získal bodové hodnocení lepší než optimální úroveň. Naopak kolega č. 3 propadl pod kritickou minimálně postačující úroveň. Celkové pořadí je od nejlepšího 6, 2, 7, 8, 5/4, 1, 3. V celkovém skóre zvítězili AC. Tab. č. 17: Otázka č. 10: Respektuje názory ostatních kolegů? Kolega 1 26 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 27

Kolega 3 17

Kolega 4 24

Kolega 5 23

Kolega 6 27

Kolega 7 26

Kolega 8 27

V každém týmu se řeší společné úkoly a je nezbytné, aby všichni členové respektovali ostatní a uměli uzavírat kompromisy, protože pak by se v týmu nikdy na ničem nedomluvili. V této otázce obstál tým se ctí. Nikdo neklesl pod minimální úroveň. Celkové pořadí je od nejlepšího 2/6/8, 1/7, 4, 5 a 3. Převahu získali AC.

42

Tab. č. 18: Otázka č. 11: Je otevřený diskuzi? Kolega 1 25 Pramen: autor 2010 Součet bodů

Kolega 2 27

Kolega 3 21

Kolega 4 25

Kolega 5 24

Kolega 6 25

Kolega 7 25

Kolega 8 25

S předešlou otázkou souvisí i dotaz zaměřený na schopnost diskuze. Pokud mají členové týmu různé názory na pracovní problematiku, musejí být schopní o ní rozvíjet debatu a probrat s ostatními všechny potřebné body. I v této oblasti tým obstál s nadprůměrným výsledkem. Celkové pořadí je od nejlepšího 2, 1/4/6/7/8, 5 a 3. Tato otázka dopadla nerozhodně. Tab. č. 19: Celkové porovnání součtu všech získaných bodů za všechny otázky Celkový součet bodů Pořadí podle získaných bodů Pramen: autor 2010

Kolega 1 216

Kolega 2 255

Kolega 3 194

Kolega 4 209

Kolega 5 212

Kolega 6 250

Kolega 7 243

Kolega 8 241

5.

1.

8.

7.

6.

2.

3.

4.

V celkovém porovnání skupina přes AC získala 2., 3., 4., a 6. místo v celkovém skóre. Skupina VP pak obsadila vítězné 1. místo a dále 5., 7. a 8. místo. Graficky výsledek zobrazuje následující graf. Obr. č. 4: Celková získaná skóre ve výzkumu týmové spolupráce 260 250 240

celkové skóre

230 220 210 200 190 180 170 Kolega 1

Kolega 2

Kolega 3

Kolega 4

Pramen: autor 2010

43

Kolega 5

Kolega 6

Kolega 7

Kolega 8

9 OVĚŘENÍ A VYHODNOCENÍ HYPOTÉZY Č. 2 Hypotéza 2: mezi pracovníky přijímanými na základě výsledků AC a na základě výsledků vstupního pohovoru existují rozdíly. Vyhodnocení hypotézy: hypotéza byla potvrzena, mezi pracovníky existují rozdíly. Výzkum potvrdil hypotézu, že mezi skupinou zaměstnanců, kteří byli vybráni na základě výsledků z AC, a mezi skupinou zaměstnanců vybraných interní cestou pohovorů je rozdíl v kompetenci týmové spolupráce. Postup hodnocení: byl porovnán bodový výsledek testu týmové spolupráce, kterého se aktivně zúčastnili všichni členové týmu. Tým je složen z osmi zaměstnanců, z toho 4 byli přijati na základě posouzení v AC a další 4 byli přijatí na základě testování prostřednictvím vstupních pohovorů. Testovaná oblast byla kompetence týmové spolupráce. Prostřednictvím dotazníkového šetření byla zjištěna data, jak se členové týmu navzájem hodnotí z hlediska týmové spolupráce. Odpovídali na otázky týkající se týmové spolupráce, které byly obsahem sestaveny vzhledem ke zkušenostem z dosavadní spolupráce a průběžně vniklých problémů, které se v týmu projevovaly od začátku jeho fungování. Rozdíly, které vyplynuly z výzkumu, byly výrazné a prokázaly, že obecně skupina zaměstnanců, kteří byli přijati na základě výsledků během AC, jsou ostatními členy týmu hodnoceni jako „týmovější hráči“ (blíže specifikováno v kapitole 8.5) oproti druhé skupině přijaté na základě vstupních pohovorů. Zajímavostí je, že tímto dojmem nepůsobila vždy celá skupina, ale vždy jejích 75% - 3 ze 4 zaměstnanců. Ve skupině vybrané přes AC je jeden zaměstnanec, který se v celkovém hodnocení týmovosti umístil až na 6. místě z 8 možných a na druhou stranu nejlépe ze všech v testu týmovosti obstál zaměstnanec, který byl vybrán pomocí výběrových pohovorů.

44

10 DOPORUČENÁ OPATŘENÍ Výzkum prokázal, že mezi zaměstnanci vybranými prostřednictvím AC a prostřednictvím interního řízení je rozdíl v kompetenci týmové spolupráce. Důvodem je to, že během AC všichni testovaní kandidáti absolvovali i metodu týmové aktivity, kdy museli prakticky ve skupině pěti zúčastněných lidí prokázat schopnost týmové spolupráce v praxi. Byli přitom sledováni 5 pozorovateli, kteří bedlivě dohlíželi na každý provedený krok. Takže bylo nepravděpodobné, že by touto disciplínou prošel s pozitivním doporučením kandidát, který neprokázal předpoklady pro týmovou práci. Oproti tomu kandidáti, kteří byli přijati na základě vstupních pohovorů, byli hodnoceni na základě rozhovoru o předešlých pracovních pozicích, jejich povinnostech a úspěších, které však kandidáti mohli pouze popsat. Jejich odbornost byla prověřena také ústně a částečně krátkým odborným testem a znalost angličtiny rozhovorem na pracovní téma. Nicméně kompetence týmové spolupráce nemohla být prakticky ověřena, protože není zvykem, aby se prováděla praktická situační zkouška, jako při AC. Pozice HR specialisty je pro projekt Světového delegačního centra velmi důležitá, protože HR specialista je vlastně praktickým realizátorem cíle celého projektu. Proto je velmi důležité, aby všichni členové týmu byli plně kompetentní na své pozici, proto kompetence týmové spolupráce je velmi důležitá pro úspěch projektu. Velice pečlivě byla na začátku celého procesu hledání lidí do nově vznikajícího týmu analyzována pozice HR specialisty a byly stanoveny požadavky, závazné pro každého kandidáta. Vzhledem k výsledkům výzkumu, které prokázaly, že lidé vybraní přes AC splňují v 75% podmínku schopnosti týmové spolupráce, se nabízí doporučení vyhledávat zaměstnance na tuto pozici výhradně cestou AC, protože pak je mnohem vyšší pravděpodobnost, že společnost Siemens, s.r.o., vybere do týmu lidi splňující požadavky, které si společnost nastavila, jako výchozí. Přestože je tato metoda výrazně dražší a náročnější na čas a nasazení všech pracovníků, kteří se výběrovému řízení věnují je mnohem účinnější a předchází budoucím problémů, které přijdou vzhledem k nekompetentnosti některých členů týmu. Společnost Siemens, s.r.o. se tak vyhne komplikacím, které z nedostatku týmové spolupráce dříve nebo později přijdou a průběžně snižují účinnost práce celého týmu. Možnou a časově méně náročnou, ale ne 100% alternativou je provádět situační zkoušku přímo na budoucím pracovišti kandidáta po úspěšném absolvování výběrových vstupních pohovorů a provést pozorování během doby, kdy bude plnit v reálném prostředí a v kooperaci s budoucími kolegy zadané úkoly. V tuto chvíli vzhledem k výsledkům výzkumu je doporučeno, aby tým začal na své schopnosti spolupracovat intenzivně pracovat, aby mohl při lepší úrovně spolupráce dosáhnout vyšších výsledků. Doporučuji tyto oblasti na základě rozboru dotazníkového šetření: -

Otázky č. 2 a 3 ukázaly, že členové týmu by navzájem ocenili větší aktivitu ze strany kolegů ohledně zájmu o jejich pracovní úkoly. Vyhledem k tomu, že tato akce nepřišla spontánně, tak doporučuji nastavit pravidelné informační schůzky se zaměřením na zadané úkoly a jejich plnění.

-

Na základě odpovědí na otázku č. 5 bylo zjištěno, že jeden člen týmu se netěší takové důvěře ostatních členů, jakou by měl pro efektivní spolupráci mít. Zároveň jeho chování může mít dopady na atmosféru v týmu. Proto doporučuji zorganizovat schůzku, kde se tento problém společně otevře a najde se cesta, jak zabránit další podobné chybě. Je možné, že kolegové k sobě nebyli dosud natolik otevření, aby kolegu upozornili otevřeně na jeho způsob předávání informací. Navrhuji, aby celou schůzku vedl nadřízený nebo byl přítomen jiný mediátor.

Na základě provedeného výzkumu je patrné, že spolupráce v týmu má své nedostatky a někteří jednotlivci byli ostatními kolegy hodnoceni jako s minimální dostačující úrovní kompetence týmové spolupráce. Vzhledem k tomu, že jedním ze základních požadavků, které firma kladla na kandidáty na pozici HR specialistu byla právě vysoká kompetence týmové spolupráce, je tento zjištěný fakt alarmující a doporučuji se na něj zaměřit při dalším směřování týmu. 45

ZÁVĚR Jak bylo napsáno v úvodu, cílem bakalářské práce bylo potvrdit nebo vyvrátit položené hypotézy a zhodnotit tak, zda způsob výběru zaměstnanců cestou AC byl proveden správně podle doporučení literatury a zda jsou mezi kandidáty vybranými prostřednictvím metody výběrových pohovorů a vybranými na základě výsledků AC rozdíly. Společnost Siemens, s.r.o. dlouhodobě využívá k výběru svých zaměstnanců oba způsoby výběru, jak vstupní pohovory, tak AC. Vždy se rozhoduje, jakou metodu pro recruitment u hledané pozice využít. Teoretická část nabídla pohled na celý proces výběrového řízení s použitím vstupních pohovorů i s využitím realizace AC dodavatelskou společností. Byly probrány výhody a nevýhody obou metod, finanční i časová náročnost. V praktické části byly stanoveny a ověřovány hypotézy týkající se správnosti provedení realizovaného výběrového procesu s využitím Assessment centra a následného porovnání kompetence týmové spolupráce kandidátů vybraných na pozici HR specialisty oběma způsoby. Bylo prokázáno, že provedení AC bylo dodavatelskou firmou zpracováno a dodáno ve správné podobě, tak jak to doporučuje odborná literatura zaměřená na oblast lidských zdrojů a realizaci AC. Zároveň bylo ověřeno, že mezi vybranými zaměstnanci na pozici HR specialisty, kteří byli vybráni dvěma různými metodami, které společnost Siemens, s.r.o. běžně používá, jsou rozdíly v kompetenci týmové spolupráce. Výrazně lepších výsledků dosáhli kandidáti vybraní prostřednictvím AC, u kterých byla prakticky schopnost týmové spolupráce testována. V návrzích změn je doporučení používat u pozic, u kterých je důležitá týmová spolupráce pro úspěšnost týmu, používat výhradně metodu AC, která umožňuje ověřit si schopnost a míru týmové spolupráce už během výběrového řízení. Zvláště výhodné je tento postup použít v době, kdy je potřeba v krátké době sestavit úplně nový tým. V doporučených opatřeních jsou pak popsány současné nedostatky v týmové spolupráci, které byly zjištěny prostřednictvím výzkumu týmové spolupráce, na kterých je potřeba pracovat, aby tým mohl dosahovat lepších výsledků a předešlo se kumulaci problémů, které by mohly v budoucnu vzhledem situaci v týmu dojít. Tým Světového delegačního centra bude rozšířován a je plánováno nové zaměstnance vybírat opět prostřednictvím obou metod. Bylo by zajímavé učinit podobný výzkum i s novými příchozími, porovnat dosud zjištěné výsledky, což by bylo praktické pokračování provedeného výzkumu.

46

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání Jihlava: Garada Publishing a.s., 2006.128 s. ISBN 80-247-1458-2. [2] KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vydání Praha:Grada Publishing, a.s., 2004. 184 s. ISBN 80247-0698-9. [3] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání Praha: Grada Publishing, 2009. 800s. ISBN 978-80-247-1407. [4] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. [5] HORVÁTHOVÁ, Petra. Týmy a týmová spolupráce. 1. vydání Praha: ASPI, a.s. 2008. 200 s. ISBN 978-80-7357-390-4. [6] HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 1. vydání Šlapanice: Vydavatelství ERA, 2002. 370 s. ISBN 80-86517-20-9. [7] VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5. [8] FORET, Miroslav. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. Vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. [9] BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-2471975-7. [10] VACULÍK, Martin. Assessmet Centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vydání Brno: NC Publishing, 2010. 202 s. ISBN 978-80-903858-8-7. [11] HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání Brno: Masarykova univerzita, 2008. 155 s. ISBN 978-80-210-4537-8. [12] STÝBLO, Jiří, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika 2006. Praha: ASPI, 2005. 771 s. ISBN 80-7357-148-X. [13] HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání Brno: MotivPress 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4. [14] Společnost Robert Half International, OFFICETEAM Specialised Office Recruitment. Salary and benefits guide 2009-2010. www.roberthalf.cz. Dostupné pouze pro klienty společnosti RHI. Mě byl tento dokument zaslán emailem pro studijní účely.

47

SEZNAM TABULEK Tab. č. 1: Odhad nákladů na mzdy zúčastněných zaměstnanců Siemensu při interním výběrovém procesu................................................................................................................................................... 32 Tab. č. 2: Přesný program AC pro skupinu 10 osob kandidátů ............................................................ 33 Tab. č. 3: Kalkulace nákladů AC ze strany společnosti AC, s.r.o. přepočtená na jednotku ................. 35 Tab. č. 4: Celková kalkulace nákladů AC ze strany společnosti AC, s.r.o........................................... 35 Tab. č. 5: Odhadované náklady na mzdy zúčastněných zaměstnanců Siemensu při AC ..................... 36 Tab. č. 6: Součet všech nákladů na AC ................................................................................................ 36 Tab. č. 7: Ukázka pětibodové stupnice................................................................................................. 40 Tab. č. 8: Otázka č. 1: Vyhledává společnost kolegů? ......................................................................... 41 Tab. č. 9: Otázka č. 2: Aktivně se zajímá o pracovní úkoly kolegů?.................................................... 41 Tab. č. 10: Otázka č. 3: Aktivně své kolegy informuje o svém zadaném úkolu?................................. 41 Tab. č. 11: Otázka č. 4: Poznatky své práce sděluje ostatním kolegům? ............................................. 41 Tab. č. 12: Otázka č. 5: Sděluje připomínky k problematice úkolů kolegy přímo danému kolegovi?. 41 Tab. č. 13: Otázka č. 6: Záleží mu na úspěchu celého týmu?............................................................... 42 Tab. č. 14: Otázka č. 7: Upřednostňuje úspěch týmu před vlastním?................................................... 42 Tab. č. 15: Otázka č. 8: Upozorní kolegu, pokud si myslí, že dělá chybu?.......................................... 42 Tab. č. 16: Otázka č. 9: Naslouchá ostatním kolegům?........................................................................ 42 Tab. č. 17: Otázka č. 10: Respektuje názory ostatních kolegů? ........................................................... 42 Tab. č. 18: Otázka č. 11: Je otevřený diskuzi? ..................................................................................... 43 Tab. č. 19: Celkové porovnání součtu všech získaných bodů za všechny otázky ................................ 43

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Než se rozhodnete pro AC, odpovězte 3x ne........................................................................ 20 Obr. č. 2: Hierarchický model struktury kompetence........................................................................... 24 Obr. č. 3: Využití kompetencí v procesech řízení lidských zdrojů....................................................... 25 Obr. č. 4: Celková získaná skóre ve výzkumu týmové spolupráce ...................................................... 43

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK AC, s.r.o. - fiktivní zkratka pro název společnosti, která realizovala pro společnost Siemens, s.r.o. Assessment centra AC – Assessment centrum HR specialista – specialista v oblasti lidských zdrojů pro krátké obchodní zahraniční cesty v projektu Světového delegačního centra v Praze VP - výběrové pohovory

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník

48

Příloha č. 1: Dotazník Dotazník týmové spolupráce Team cooperation survey Instrukce:

U jednotlivých otázek označte křížkem tu odpověď, která je pro Vás správná. Vybírejte z následujících možností: Instructions: When answering the questions please mark with a cross the answer which correspondents the best with the following possibilities:

0

1

2

Nedostatečná, "ohrožující" úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpory se všemi body z pozorovatelného chování, případně absence dané kompetence, i když byla příležitost ji projevit. Non-sufficient "threatening" level. It can be stated that there are major discrepancies with all points regarding the behaviour observed or even non-existence of the given competency although there has been an opportunity to show it. Podprůměrná a limitující úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpor s některým z bodů pozorovatelného chování. V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj, jehož cílem je potlačení slabých stránek. Substandard and low level. It can be stated that there is a fundamental conflict with some of the points in the observed behaviour. A systematic development can be implemented with the aim of suppressing the weak points. Postačující minimální úroveň. S dílčími výhradami odpovídá kompetenčnímu modelu, resp. popisu projevu kompetencí na úrovni pozorovatelného chování. Lze formulovat klíčové oblasti ke zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných a potlačení slabých stránek. Sufficient minimum level. It corresponds except for slight imperfections with the competency level, i.e. the description of the competency in respect to the behaviour observed. Key areas for improvement can be set up. The development is aimed at further improvement of strong areas and eliminating weak areas.

3

4

Otázka č. 1 Question no. 1 Jméno kolegy: Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy Jméno kolegy

Optimální úroveň. Přesně odpovídá Kompetenčnímu modelu. V dané kompetenci lze formulovat dílčí oblasti ke zlepšení. Již nelze formulovat "kvalitativní" skok ani výhradu. Rozvoj se zaměřuje na posilování silných stránek. Optimal level. It fits exactly to the competency model. Only slight improvements can be achieved. The development is aimed at further strengthening of strong areas. Excelentní úroveň, ideální stav. Projev kompetence je na vzorové úrovni, při níž nelze formulovat žádnou dílčí oblast ke zlepšení Excellent level, ideal situation. There is no area for improvement, the competence reaches an outstanding level. Vyhledává společnost kolegů? Does he/she seek other colleagues´ company? 0

1

2

3

4

komentář / comment

Další otázky byly předány respondentům ve stejné grafické úpravě jako otázka č. 1: Otázka č. 2

Aktivně se zajímá o pracovní úkoly kolegů? Is he/she actively interested in work tasks of other colleagues?

Otázka č. 3

Aktivně své kolegy informuje o svém zadaném úkolu? Does he/she inform other colleagues about his/her given task?

Otázka č. 4

Poznatky své práce sděluje ostatním kolegům? Does he/she inform other colleagues about the findings of his/her work?

Otázka č. 5

Sděluje připomínky k problematice úkolů kolegy přímo danému kolegovi? (Na rozdíl od eskalace problému rovnou k nadřízenému? Does he/she discuss the issues relating to other colleague´s tasks with the colleague directly? (Rather than escalating the problem to the superior?)

Otázka č. 6

Záleží mu na úspěchu celého týmu? Is he/she interested in the success of the whole team?

Otázka č. 7

Upřednostňuje úspěch týmu před vlastním? Does he/she put the success of the team first rather than his/her own success?

Otázka č. 8

Upozorní kolegu, pokud si myslí, že dělá chybu? Does he/she warn the colleague if he/she thinks that the colleague is making a mistake?

Otázka č. 9

Naslouchá ostatním kolegům? Does he/she listen to other colleagues?

Otázka č. 10

Respektuje názory ostatních kolegů? Does he/she respect the opinions of other colleagues?

Otázka č. 11

Je otevřený diskuzi? Is he/she open for discussion? Děkuji za vyplnění dotazníku a Vaši spolupráci. Thank you for filling in the questionnaire and for your cooperation.

PERSONÁLNÍ PRÁCE V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Recommend Documents