MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc.

Autor: Tereza KOKLAROVÁ

Brno, červen 2009

Jméno a p ř í j mení aut or a: Ná z e v baka l á ř ské pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í ba ka l ář ské pr áce: Rok obha j oby:

Tereza Koklarová Mzdový systém v podniku Earnings system in the enterprise podnikového hospodářství Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. 2009

Anotace Tato práce se zabývá mzdami a tvorbou mzdového systému v podniku. Mzda je pro podnik jednak veličinou ovlivňující náklady, jednak nástrojem podněcování výkonu pracovníků. První část této práce je zaměřena na vysvětlení základních pojmů a přístupů pouţívaných k tvorbě mzdového systému. Ve druhé části je reálný mzdový systému konfrontován s teoretickými poznatky získanými v první části. Na základě poznatků z praktické části jsou navrţena doporučení na případnou změnu mzdového systému.

Annotation This dissertation deals with wages and formation of earnings system in the enterprise. The wage is partly cost influencing value and partly employees´output incentive instrument. . The first part of this dissertation is concentrated on account of basic concepts and approaches applied to creation of earnings system. In the second part is the real earning system confronted with theoretical pieces of knowledge acquired in the first part. On the basic of the pieces of knowledge from the practical part of this work, the recommendation is devised to the earnings system

Klíčová slova mzda, mzdový systém, mzdový tarif, mzdová forma, podnik, hodnocení práce

Keywords wage, earnings system, wage schedule, wage form, enterprise, job evaluation

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Mzdový systém v podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 26. června 2009 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě SAS technik, s.r.o. za poskytnuté informace a konzultace.

ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 8 1. ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................................................................................................... 9 1.1. ZAMĚSTNANEC, ZAMĚSTNAVATEL A ZÁVISLÁ PRÁCE.................................................................................... 9 1.2. ODMĚNA ZA PRÁCI ........................................................................................................................................ 9 2. MZDA ............................................................................................................................................................... 11 2.1. MINIMÁLNÍ MZDA ....................................................................................................................................... 11 2.2. SJEDNÁNÍ MEZD .......................................................................................................................................... 12 2.2.1. Kolektivní smlouva, Pracovní smlouva .............................................................................................. 12 2.2.2. Jiná smlouva, Vnitřní předpis ............................................................................................................ 12 2.2.3. Mzdový výměr ..................................................................................................................................... 13 2.3. SRÁŢKY ZE MZDY ........................................................................................................................................ 13 3. MZDOVÁ POLITIKA .................................................................................................................................... 14 4. MZDOVÝ SYSTÉM ........................................................................................................................................ 16 4.1. MZDOTVORNÉ FAKTORY ............................................................................................................................. 16 5. HODNOCENÍ PRÁCE.................................................................................................................................... 19 5.1. HLAVNÍ RYSY HODNOCENÍ PRÁCE ............................................................................................................... 19 5.2. ZÁKLADNÍ METODOLOGIE ........................................................................................................................... 20 6. METODY HODNOCENÍ PRÁCE ................................................................................................................. 22 6.1. SUMÁRNÍ METODY ...................................................................................................................................... 22 6.1.1. Metoda pořadí prací........................................................................................................................... 22 6.1.2. Klasifikační metoda ............................................................................................................................ 23 6.1.3. Vnitřní poměřování ............................................................................................................................ 23 6.2. ANALYTICKÉ METODY ................................................................................................................................ 23 6.2.1. Bodovací metoda ................................................................................................................................ 24 6.3. METODA ZALOŢENÁ NA DOVEDNOSTECH A SCHOPNOSTECH ....................................................................... 24 6.4. TRŢNÍ OCEŇOVÁNÍ ...................................................................................................................................... 25 7. TARIFNÍ MZDA ............................................................................................................................................. 26 7.1. FUNKCE TARIFNÍ STUPNICE ......................................................................................................................... 26 7.2. TYPY TARIFNÍ STUPNICE.............................................................................................................................. 26 7.3. PŘÍPLATKY ZA NESTANDARDNÍ PRACOVNÍ PODMÍNKY ................................................................................ 27 7.3.1. Práce přesčas ..................................................................................................................................... 27 7.3.2. Práce ve svátek ................................................................................................................................... 28 7.3.3. Práce v noci........................................................................................................................................ 28 7.3.4. Práce ve ztíženích pracovních podmínkách........................................................................................ 28 7.3.5. Práce v sobotu a v neděli ................................................................................................................... 28 8. MZDOVÉ FORMY ......................................................................................................................................... 29 8.1. DRUHY MZDOVÝCH FOREM ......................................................................................................................... 29 8.1.1. Časová mzda ...................................................................................................................................... 30 8.1.2. Úkolová mzda ..................................................................................................................................... 30 8.1.3. Prémie ................................................................................................................................................ 32 8.1.4. Odměny .............................................................................................................................................. 33 9. SAS TECHNIK, S.R.O. ................................................................................................................................... 34 9.1. ZAMĚSTNANCI ............................................................................................................................................ 35 9.2. MZDOVÁ POLITIKA...................................................................................................................................... 36 9.3. HODNOCENÍ PRÁCE ..................................................................................................................................... 37 9.4. MZDOVÝ SYSTÉM ........................................................................................................................................ 38 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 41 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................................................ 43

SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 44 PŘÍLOHA Č. 1: POPIS PRACOVNÍ POZICE - KONTROLOR .................................................................. 45 PŘÍLOHA Č. 2: DENNÍ PRACOVNÍ VÝKAZ................................................................................................ 46

Úvod Tématem této bakalářské práce je mzdový systém v podniku. Mzda je definována různě v několika zdrojích. Podle zákoníku práce je mzda to, co náleţí zaměstnanci za vykonanou práci. Dalším vysvětlením je, ţe mzda je peněţité plnění nebo plnění peněţité hodnoty, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za odvedenou práci. Z pohledu podnikového hospodářství je mzda výrobním faktorem, a to jedním z nejdůleţitějších. Mzdové náklady jsou nezanedbatelnou sloţkou celkových nákladů. Kaţdý podnik se snaţí svoje náklady minimalizovat. Mzdové náklady ale můţe sniţovat jen do určité míry. Na ochranu zaměstnanců je zákonem stanovená minimální mzda. To však není jediným důvodem, proč není jednoduché mzdové náklady redukovat. Mzda by měla odráţet hodnotu práce a měla by být podnětem pro zaměstnance k výkonu této práce. Na to, aby se tímto podnětem stala, musí být z hlediska zaměstnance dostatečně vysoká. Kaţdý podnik si vytváří svůj mzdový systém. Tento systém musí splňovat určité podmínky a předpoklady. Výsledná mzda musí být v dostatečné výši, aby pracovníky motivovala k výkonu, musí být chápána jako spravedlivá a to jak uvnitř podniku, tak i ve srovnání s trhem práce. Systém musí být nastaven a prezentován tak, aby byl zaměstnanci pochopen a akceptován. Zaměstnanci mají zájem na co nejvyšší mzdě za svou práci, aby byli ochotni obětovat svůj volný čas. Naproti tomu podnik má zájem na sniţování nákladů, včetně nákladů mzdových. Tyto dva pohledy se střetávají a na základě tohoto střetu se tvoří mzdový systém. Cílem mé bakalářské práce je analýza mzdového systému ve zkoumaném podniku a ověření, zda jeho konstrukce odpovídá základním poţadavkům na mzdový systém. Mou pracovní hypotézou je, ţe daný mzdový systém nevyhovuje poţadavkům na výkonný mzdový systém. Jelikoţ je mzdový systém ve zkoumaném podniku nastaven víceméně intuitivně, bez podpory odborných metod, pokusím se zjistit, zda by pro daný podnik nebyl lepší jiný systém a jak současný systém vnímají sami zaměstnanci podniku. Na základě všech zjištěných poznatků navrhnu případné úpravy nebo doporučení na změnu mzdového systému. Při práci na teoretické části budu vyuţívat metodu rešerše a kompilace. U praktické části pouţiji metody analýzy, komparace a popisu. Při empirickém průzkumu pouţiji metodu přímého dotazování a rozhovorů se zaměstnanci.

8

1. Základní pojmy Abychom se mohli začít bavit o mzdách a mzdovém systému v podniku, potřebujeme znát několik základní pojmů, které se k danému tématu vztahují. Většinu těchto pojmů stejně jako základní pravidla stanovování mezd vysvětluje zákoník práce. Zákoník práce upravuje právní vztahy vznikající při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Tyto vztahy jsou vztahy pracovněprávními.1 Odměňováním zaměstnanců za odvedenou práci se zabývá konkrétně Část VI. § 109 – 150 zákoníku práce.

1.1. Zaměstnanec, zaměstnavatel a závislá práce Zaměstnanec je jedním z účastníků pracovněprávního vztahu, kterým se zavazuje vykonávat určitou závislou činnost pro zaměstnavatele.2 Z tohoto vztahu mu vyplývají určité práva a povinnosti. Zaměstnavatel je právnická nebo fyzická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu v pracovněprávním vztahu. Závislá práce můţe být vykonávána výlučně v pracovněprávním vztahu podle zákoníku práce. Základními pracovněprávními vztahy jsou pracovní poměr a právní vztahy zaloţené dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr - dohoda o provedení práce, dohoda o pracovní činnosti.3

1.2. Odměna za práci Právo zaměstnanců na spravedlivou odměnu za práci je ústavním právem (čl. 28 Listiny základních práv a svobod). Zákoník práce, kterému je citovaným článkem svěřena „úprava podrobností“, vymezuje mzdu, která představuje „základní formu“ této odměny, jako plnění za vykonanou práci v pracovním poměru. Nejde tedy o plnění zaměstnavatele vůči zaměstnanci vyplývající z pouhé existence pracovního poměru.4 Druhou formou odměny za práci v pracovním poměru je plat. I plat zaměstnancům přísluší (v zásadě) jen za vykonanou práci. Plat ale můţe být zaměstnancům poskytován pouze zaměstnavatelem, kterým podle § 109 zákoníku práce je např. stát, státní fond, územní samosprávný celek, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy atd.5

1

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, § 1 Business center [on-line]. [cit. 2009-04-30]. WWW: < http://business.center.cz/business/pojmy/p154zamestnanec.aspx>, 1.5.2009 3 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, § 3 2

4

HŮRKA, P a kol.: Zákoník práce a související ustanovení občanského zákoníku s podrobným komentářem k 1. 9. 2008. 1.vyd. Olomouc; ANAG, 2008. 944 stran. ISBN 978-80-7263-481-1, str. 324

5

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, § 109

9

Z výše uvedeného tedy vyplývá, ţe zaměstnanci v soukromém (převáţně podnikatelském) sektoru pobírají za odvedenou práci mzdu. Oproti tomu zaměstnanci pracující ve státním – veřejném (převáţně nepodnikatelském) sektoru pobírají za vykonanou práci plat. Vzhledem k mému tématu a podniku rozebíraném v praktické části mé bakalářské práce se budu dále zabývat pouze odměňování v soukromém sektoru, tzn. mzdami.

10

2. Mzda Podnikové hospodářství se zaměřuje na určení mzdy zaměstnance za jeho pracovní výkon v podniku. Vyuţívá při tom poznatků vědy o práci, především metod a nástrojů pro měření a hodnocení obtíţnosti práce, pracovního výkonu a pracovního času. Mzda jako odměna jednoho výrobního faktoru (práce) je pro podnik veličinou ovlivňující náklady. Musí se tedy vyplácet podle pracovních smluv nezávisle na výnosové situaci podniku.6 Podle zákoníku práce je mzda peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Mzda se poskytuje podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.7

2.1. Minimální mzda Minimální mzda je nejniţší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Mzda nesmí být niţší neţ minimální mzda. Do mzdy se pro tento účel nezahrnuje mzda za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíţeném pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli.8 Zákoník práce zaručuje zaměstnancům všech zaměstnavatelů, aby bez ohledu na způsob jejich hospodaření (obchodní společnost, fyzická osoba, druţstvo apod.), bez ohledu na formu pracovněprávního vztahu, ve kterém konají pro zaměstnavatele práci (pracovní poměr, dohoda o pracovní činnosti nebo dohoda o provedení práce), a bez ohledu na výkonnostní či jiná kritéria hodnocení výsledků své práce, obdrţeli mzdu alespoň ve výši minimální mzdy.9 Výši základní sazby minimální mzdy stanoví vláda nařízením, a to zpravidla s účinností od počátku kalendářního roku s přihlédnutím k vývoji mezd a spotřebitelských cen. Základní sazba minimální mzdy s účinností jiţ od 1.1.2007 činí nejméně 8 000 Kč za měsíc nebo 48.10 Kč za hodinu. V kolektivní smlouvě lze dohodnout minimální mzdu vyšší neţ stanovuje nařízení vlády.10

6

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-807380-071-0.,str. 108

7


8


9


10


11

2.2. Sjednání mezd Sjednání, stanovení nebo určení mzdy musí vţdy předcházet výkonu práce, aby nevznikaly pochybnosti o základních otázkách týkajících se mzdy, a musí mít písemnou formu.11 Podmínky pro poskytování mezd lze upravit buď ujednáním (v kolektivní smlouvě, v pracovní smlouvě nebo v jiné smlouvě), nebo jednostranným úkonem zaměstnavatele (stanovení mzdy vnitřním předpisem nebo určení mzdovým výměrem). Všechny uvedené formy utváření mezd jsou z právního hlediska rovnocenné, tj. všechny zakládají právo zaměstnance na mzdu ve sjednané nebo určené výši a povinnost zaměstnavatele takovou mzdu zaměstnanci poskytovat. Zákoník práce nestanoví povinnost prioritní aplikace některého z uvedených způsobů utváření mezd, upravuje však vzájemné vztahy mezi nimi, a tím nepřímo stanoví i jejich vzájemné pořadí.12 2.2.1. Kolektivní smlouva, Pracovní smlouva Kolektivní smlouva je zákoníkem práce charakterizována jako základní instrument pro vnitřní úpravu mzdových poměrů u jednotlivých zaměstnavatelů. Mzdová práva, která vzniknou z kolektivní smlouvy jednotlivým zaměstnancům, se uplatňují a uspokojují jako ostatní práva zaměstnanců z pracovního poměru.13 Pracovní smlouva je dvoustranný právní úkon, kterým se zakládá pracovní poměr. Ujednání o mzdě není podstatnou náleţitostí pracovní smlouvy a mzdové otázky se stávají obsahem pracovní smlouvy pouze tehdy, mají-li na tom účastníci pracovního poměru zájem. Mzdu sjednanou v pracovní smlouvě lze měnit jen dohodou o změně pracovní smlouvy, nikoliv jednostranným rozhodnutím zaměstnavatele.14 Smluvní mzdy dohodnuté v pracovní smlouvě bývají poměrně častou formou utváření mezd u malých a středně velkých zaměstnavatelů.15 2.2.2. Jiná smlouva, Vnitřní předpis Jiná smlouva je smlouva, jejíţ náleţitosti zákoník práce nestanoví. Je-li jejich předmětem ujednání o mzdě, bývají často označovány jako smlouva o mzdě, mzdová dohoda, manaţerská smlouva apod.16

11

D'AMBROSOV, H. a kol.: Abeceda personalisty. 3. vyd. Olomouc; ANAG, 2009. 382 stran. ISBN 978-807263-512-2, str. 35

12


13


14


15


12

Vnitřní předpis je jednostranné písemné opatření zaměstnavatele, kterým se v souladu se zákoníkem práce a ostatními pracovněprávními předpisy stanoví mzdová (popřípadě i jiná) práva.17 2.2.3. Mzdový výměr Mzdový výměr je jednostranný písemný úkon zaměstnavatele vůči zaměstnanci, kterým se zakládá právo zaměstnance obdrţet za vykonanou práci mzdu ve výši určené mzdovým výměrem. Zakládá-li mzdový výměr právo zaměstnance na plnění v pracovním poměru v menším rozsahu, neţ vyplývá ze smlouvy, popřípadě neţ stanoví vnitřní předpis, je v dotčené části neplatný.18 Zaměstnavatel je povinen vydat zaměstnanci písemný mzdový výměr v den nástupu do práce. Mzdový výměr musí obsahovat údaje o způsobu odměňování a o termínu a místě výplaty mzdy, ovšem pouze za předpokladu, ţe tyto údaje neobsahuje kolektivní smlouva, pracovní smlouva, jiná smlouva nebo vnitřní předpis. Z tohoto hlediska je mzdový výměr jako nástroj utváření mezd ze škály výše uvedených instrumentů nejméně významný, neboť se u zaměstnavatele uplatní aţ v okamţiku, kdy nejsou mzdové otázky upraveny jiným způsobem.19

2.3. Srážky ze mzdy20 Podle zákoníku práce mohou být sráţky ze mzdy provedeny pouze v případech stanovených tímto zákonem, na základě dohody o sráţkách ze mzdy nebo k uspokojení závazků zaměstnance, popřípadě k úhradě členských příspěvků zaměstnance. Mezi sráţky stanovené zákoníkem práce patří např. daň z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti, pojistné na sociální zabezpečení a příspěvek na státní politiku zaměstnanosti a pojistné na všeobecné zdravotní pojištění atd.

16


17


18


19


20


13

3. Mzdová politika Podle Dvořákové sleduje zaměstnavatel svou mzdovou politikou tyto cíle:21 získat a stabilizovat zaměstnance (především klíčové skupiny zaměstnanců), stimulovat k pracovnímu výkonu, udrţet objem mzdových prostředků v efektivním poměru k produktivitě práce, prosazovat odůvodněnou diferenciaci mezd uvnitř organizace, zajistit konkurenceschopné relace mezd ve srovnání s konkurenty na trhu práce. Mzdovou diferenciací se podle Synka rozumí rozdíly ve mzdách, které vyplývají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, rozdílných výsledků práce pracovníka a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku firmy. Míra diferenciace ve mzdách je důleţitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Klesne-li pod ţádoucí a praxí ověřenou úroveň, pak mzda přestává plnit svou funkci stimulu ke zvyšování výkonu, rozšiřování kvalifikace či k ochotě převzít větší odpovědnost. Sledují se jak mzdové relace např. mezi druhy prací, povoláními, okruhy pracovníků, vnitropodnikovými útvary, stupni řízení, tak relace firemních mezd ve srovnání se mzdovými podmínkami u konkurenčních firem působících ve stejném oboru činnosti a lokalitě.22 Spravedlivé odměňování patří podle Dvořákové mezi příčiny, které významně ovlivňují pracovní spokojenost. Zaměstnavatel má periodicky provádět průzkumy o mzdách a na zjištěné skutečnosti hledat přiměřená opatření. Jen tak můţe reagovat na mzdové nároky zaměstnanců, resp. odborů zastupujících zájmy zaměstnanců, při trvalém hledání odůvodněných mzdových relací. Nalezení všemi akceptované mzdové struktury je ovšem povaţováno za historický mzdový problém, který nemá konečné řešení, a zaměstnavatel musí stále znovu ověřovat účinnost metod, které uplatňuje při jeho řešení.23 Výše uvedené cíle mzdové politiky nelze uskutečnit paralelně, protoţe jsou vzájemně rozporné. Zaměstnavatel se musí rozhodnout o jejich prioritách.24 Mzdová politika mnoha podniků ukazuje snahu přilákat a stabilizovat schopné pracovníky. Projevem takové politiky můţe být snaha odměňovat nově přicházející zaměstnance na vyšší neţ trţní úrovni mezd.

21

DVOŘÁKOVÁ, Z a kol..: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C. H. Beck, 2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179-893-4, str. 131

22

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006. 475 stran. ISBN 807179-892-4, str. 222

23


24


14

Mzdová politika formuluje podle Dvořákové:25 na jaké mzdové hladině se má organizace pohybovat, jaké mzdové struktury ovlivní získávání a stabilizace zaměstnanců, jaká vnitřní diferenciace mezd stimuluje k pracovnímu výkonu a prosazuje mzdovou spravedlnost, jak velký podíl ve struktuře mzdy má připadat na účast na výsledku, jak velké rozdíly mezi mzdami mohou být určeny na základě rozdílů v pracovním výkonu, jak se mohou zaměstnanci zapojit do tvorby a rozvíjení mzdového systému, jak zaměstnance informovat o mzdové politice a zásadách odměňování. Zvládání mzdového problému vede přes cílevědomé rozvíjení systému odměňování, kdy jsou předjímány změny ve vnějším prostředí a organizační změny a kdy jsou jim přizpůsobeny nástroje stimulace k práci. V prostředí rychlých změn se nepovaţuje za efektivní regulovat odměňování podrobnými a předem zpracovanými postupy. Nezbytností je, ţe kaţdý vedoucí musí pravidelně dostávat spolehlivé a aktuální informace o vývoji mezd na vnějším i vnitřním trhu práce za pracovní funkce, které jsou v jím řízené organizační jednotce, aby mohl propojit mzdový stimul s ostatními prostředky motivace k práci.26

25


26


15

4. Mzdový systém Cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci. České pracovní právo stanovuje liberální podmínky pro stanovení mzdy.27 V zájmu respektování práva a k naplnění cílů mzdové politiky musí být mzdový systém vytvořen tak, aby byl:28 transparentní, srozumitelný a jednoduchý, spravedlivý, tj. aby byly co nejobjektivněji určeny rozdíly ve mzdách jak na vnitřním trhu práce, tak ve vztahu k vnějšímu trhu, efektivní, tj. aby produktivita práce rostla rychleji neţ mzdy a způsoby stanovení mzdy účinně stimulovaly k práci.

4.1. Mzdotvorné faktory Mzdový systém je ve středně velké a velké firmě obvykle zpracován tak, aby byly systematicky oceněny čtyři mzdotvorné faktory:29 hodnota práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci, trţní cena práce. Hodnota práce podle Synka charakterizuje relativní míru sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s ostatními pracemi v podniku. Hodnota práce se určuje pomocí metod hodnocení práce a je vyjádřena tarifním stupněm. Tarifní stupeň je oceněn mzdovým tarifem, coţ je mzdová sazba v Kč za jednotku času (hodinu, měsíc, rok) poskytovaná pracovníkovi za to, ţe je zařazen na pracovní místo, splňuje kvalifikační poţadavky tohoto místa a zaměstnavatel předpokládá, ţe pracovník odvede alespoň normální (průměrný) výkon. Hodnocení práce a mzdové tarify jsou předmětem dalších kapitol. Mimořádné pracovní podmínky, jak uvádí Synek, zahrnují širokou skupinu zátěţových poţadavků pracovního místa, které podmiňují zvýšené náklady na reprodukci pracovní síly. Představují je jednak atypické formy organizace pracovní doby, jednak zhoršené pracovní prostředí a podmínky při práci, které ohroţují zdraví pracovníka a bezpečnost práce.

27


28


29

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006. 475 stran. ISBN 807179-892-4, str. 223-224

16

Podle Synka je pracovní výkon a chování konkrétního pracovníka a pracovního kolektivu hodnocen pomocí norem spotřeby práce, technickohospodářských norem, ukazatelů vnitropodnikového hospodaření, metodiky pro hodnocení pracovníka aj. Odvádění nadstandardního výkonu je stimulováno příslibem poskytnutí pohyblivé sloţky mzdy, která je určena prostřednictvím mzdové formy. Uplatnění určité formy mzdy závisí na specifických podmínkách pracoviště, organizaci práce, organizační struktuře firmy a jejím oboru činnosti. Někdy je pohyblivá část mzdy označována jako výkonová mzda. Trţní cena práce je výslednicí stavu nabídky a poptávky po práci určitého druhu na lokálním, regionálním, národním či nadnárodním trhu práce. Udává rozdíl mezi cenou práce vymezenou podnikovým mzdovým systémem a cenou práce na vnějším trhu. Podle Synka zpravidla není oceněna samostatnou sloţkou mzdy. Odráţí se v absolutní výši dříve uvedených sloţek. Vlivem mocenského postavení odborů a tlaku zaměstnanců převaţuje tendence promítat ji především do hladiny mzdových tarifů a pak do příplatků tarifní povahy.30 Vztah mezi mzdotvotvornými faktory práce a strukturou individuální mzdy můţeme ilustrovat na následující tabulce.

Tabulka 1: Vztah mezi mzdotvornými faktory práce a strukturou individuální mzdy Mzdotvorné faktory

Složky individuální mzdy

Hodnota práce

Mzdový tarif

Pracovní výkon a chování

Mzdové formy

Mimořádné pracovní podmínky

Příplatky tarifní povahy Mzdová zvýhodnění

Trţní cena práce Pramen: SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006. 475 stran. ISBN 80-7179-892-4, str. 223

Doporučuje se, aby v návrzích mzdového systému byla výkonová mzda stanovena raději procentem ze mzdového tarifu neţ absolutní částkou. Argumentuje se tím, ţe firma má mít mzdový systém platný přinejmenším pro střednědobé období. Do koncepce mzdového systému má být zakotven ţádaný poměr mezi mzdovým tarifem a výkonovou mzdou a v čase 30


17

usilovat o jeho udrţení. Tento poměr je odvozován od pořadí priorit sledovaných cílů mzdové politiky. Tedy, převaţuje-li zájem získat a stabilizovat kvalifikované pracovníky, pak se ve struktuře individuální mzdy za firmu preferuje relativně vysoký podíl mzdového tarifu. Dominuje-li záměr maximalizovat krátkodobě podávaný výkon, pak ve struktuře mzdy dostává přednost relativně vysoká váha pohyblivé sloţky mzdy.31 Tradiční model mzdového systému střední a velké firmy je tvořen tarifní soustavou a mzdovými formami. Jeho subsystémy jsou znázorněny na následujícím obrázku.

Tabulka 2: Mzdový systém v podniku

Pramen: SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006. 475 stran. ISBN 80-7179-892-4, str. 226

31


18

5. Hodnocení práce Hodnocení práce představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizace. Jeho účelem je:32 poskytnout racionální základnu pro vytvoření a uplatňování spravedlivé a obhajitelné mzdové struktury, pomáhat v řízení relací existujících mezi pracemi v rámci organizace, umoţnit přijímat důsledná a logická rozhodnutí o mzdových tarifech a tarifních stupních, stanovit, nakolik je hodnota prací navzájem srovnatelná, aby bylo moţné zajistit, aby za práce stejné hodnoty byla vyplácena stejná odměna. Prací stejné hodnoty se rozumí práce stejné nebo srovnatelné sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejných nebo srovnatelných pracovních schopnostech a pracovní způsobilosti zaměstnance a při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce, a to v pracovním poměru ke stejnému zaměstnavateli.33 Hodnocení práce není vědeckým a objektivním „systémem“, který, poté co je „zaveden“, okamţitě odstraní všechny problémy. To by byl příliš velký poţadavek na hodnocení práce, které je třeba povaţovat spíše za proces neţ za systém. Tento proces můţe být systematický a můţe sníţit míru subjektivity, avšak vţdy bude více technikou neţ vědou. A protoţe se spoléhá na lidský úsudek, nemůţe být nikdy zcela objektivní.34

5.1. Hlavní rysy hodnocení práce Hodnocení práce je moţné povaţovat za:35 Komparativní proces – zabývá se vzájemnými vztahy nikoliv absolutními hodnotami. Posuzovací proces – vyţaduje uplatňování úsudku při interpretaci údajů o pracích/pracovních místech a rolích (definice prací/pracovních míst a rolí nebo vyplněné dotazníky analýzy pracovních míst), při porovnávání jedné práce s jinou, při porovnávání práce s definicemi úrovně faktorů a stupnicemi a při vypracování tarifních stupňů (tříd, skupin) na základě pořadí prací, které vyplyne hodnocení prací. Analytický proces – hodnocení práce můţe být posuzováním, avšak je zaloţeno na informovaných posouzeních, která jsou v rámci analytického systému zaloţena 32

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha; Grada Publishing, 2007. 789 stran. ISBN 978-80247-1407-3, str. 567

33


34


35


19

na procesu shromaţďování údajů o pracích, na systematickém třídění těchto údajů s cílem rozčlenit je na jednotlivé prvky a znovu je sestavit do běţně uţívané standardní podoby. Strukturovaný proces – hodnocení práce je strukturováno v tom smyslu, ţe je vytvořeno schéma, jehoţ cílem je pomoci hodnotitelům dospět k logickým a odůvodněným úsudkům. Tento systém se skládá z jazyka a kritérií, která jsou uţívána všemi hodnotiteli, avšak proto, ţe kritéria jsou vţdy interpretována subjektivně, plně nezabezpečují, ţe posuzování bude nejen logické, ale i racionální.

5.2. Základní metodologie Proces hodnocení práce začíná určením toho, které práce mají být do hodnocení zahrnuty, a jaký celkový počet prací bude hodnocen. Je také třeba rozhodnout, zda bude pouţito jedno schéma pro všechny pracovníky, nebo zda pro různé úrovně nebo kategorie lidí budou pouţita odlišná schémata. Dalším krokem je vybrat jednu z metod hodnocení práce. Závěrečné fáze jsou tyto:36 vybrat reprezentativní „typické“ či „vzorové“ práce, které budou pouţity jako základna pro porovnávání, rozhodnout o faktorech, které budou pouţity při hodnocení prací, analyzovat práce (pracovní místa) a role, určit pomocí procesu hodnocení relativní hodnotu prací, vytvořit mzdovou strukturu – to obvykle znamená navrhnout stupnici a poté rozhodnout o mzdových tarifech a tarifních rozpětích této struktury pomocí interního porovnávání a „trţního ocenění“ (na základě mzdových šetření). Hodnocení práce vychází z určitých poţadavků, které pracovní postup klade na pracovníka, který jej vykonává. Obecně uznávanou strukturu poţadavků vyuţívaných pro hodnocení práce tvoří tzv. „Ţenevské schéma“, vyvinuté pod gescí Mezinárodní organizace práce a přijaté v roce 1950 na konferenci o hodnocení práce v Ţenevě. Vychází ze šesti druhů poţadavků rozčleněných do čtyř poţadavkových skupin. První dvě skupiny, kterými jsou odborné znalosti a dovednosti a zátěţ, jsou vztaţeny jak na duševní, tak na tělesné poţadavky. Zbývající dvě skupiny poţadavků tvoří nároky na odpovědnost a náročnost pracovních podmínek. Ţenevské schéma přibliţuje následující obrázek.37

36


37

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-807380-071-0., str. 115

20

Tabulka 3: Ženevské schéma

Pramen: NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0., s tr. 116

Vlastní uplatnění metod hodnocení práce probíhá ve dvou postupových krocích: Nejprve je hodnocený pracovní postup popsán podle předem vymezených hodnotících poţadavků. Jsou to takové poţadavky (obvykle vycházející ze „Ţenevského schématu“), které vystihují kvalifikační náročnost prací a které má být schopen plnit průměrně způsobilý pracovník. V navazujícím druhém kroku se slovní popisy obtíţnosti pracovních postupů převádí do číselného vyjádření například v bodech nebo stupních, které udávají hodnotu práce.38

38


21

6. Metody hodnocení práce Metody hodnocení práce mohou být zhruba rozděleny na tyto typy: neanalytické (sumární), analytické, zaloţené na dovednostech a schopnostech, trţního oceňování a systémy pouţívané poradenskými firmami v oblasti řízení, tedy tzv. „soukromé“ či „značkové“ metody.39

6.1. Sumární metody Při těchto metodách jsou pracovní činnosti porovnány jako celek. Poţadavky prací, např. odborné znalosti, odborná praxe, odpovědnosti za výsledky, sloţitost řešení problémů aj., mohou být sice jednotlivě vymezeny, ale stanovení hodnot těchto prací není prováděno podle předepsaných postupů a je ponecháno na subjektivním úsudku hodnotitelů, jakou důleţitost kaţdé práci oproti ostatním přisoudí.40 Za hlavní sumární metody se většinou povaţují metoda pořadí prací a klasifikační (katalogová) metoda. Dalším přístupem, který obecně nebývá označován jako metoda, je vnitřní „poměřování“ (benchmarking). Benchmarking nemůţe být povaţován za řádnou formu hodnocení práce, přesto jej mnohé organizace pouţívají, i kdyţ jej takto nenazývají.41

6.1.1. Metoda pořadí prací Metoda pořadí prací určuje postavení prací v hierarchii tím, ţe je umístí do řady podle toho, jak je vnímán jejich relativní význam. Metoda pořadí je nejjednodušší a nejrychlejší metodou hodnocení práce. Lidé pociťují, ţe je jejich zařazení správné tím, ţe si uvědomí, kde je jejich práce zařazena v poměru k jiným. Nevýhodou metody pořadí však je, ţe neexistují ţádné důvody k obhajování pořadí – neexistují ţádné definované standardy pro posuzování relativního významu. Jde prostě o věc názoru.42

39


40


41


42


22

6.1.2. Klasifikační metoda43 Klasifikační (katalogová) metoda porovnává práce jako celek s nějakou stupnicí, v tomto případě definovanou v podobě stupňů (tříd). Je zaloţena na výchozím rozhodnutí o počtu a charakteristikách stupňů, do kterých jsou práce zařazovány. Definice stupňů se snaţí brát v úvahu rozpoznatelné rozdíly v dovednostech, schopnostech nebo odpovědnosti a mohou se týkat i specifických kritérií, jako je úroveň rozhodování, znalosti, pouţívané zařízení a vzdělání a výcvik poţadované pro výkon práce. Práce jsou zařazovány do stupňů na základě porovnání celkového popisu práce s definicí stupně. Klasifikační metoda je jednoduchá, rychle a snadno pouţitelná metoda vytváření skupin prací na základě předem dané struktury. Nebude však vhodná pro komplexní, sloţité práce s charakteristikami, které nebudou jednoznačně odpovídat jednomu stupni, a budou tedy přesahovat více stupňů. 6.1.3. Vnitřní poměřování44 Vnitřní poměřování (benchmarking) je to, co lidé, kdyţ rozhodují o hodnotě prací, často dělají intuitivně. Hodnocení pomocí vnitřního poměřování prostě znamená porovnávání sledované práce s jakoukoliv modelovou prací existující v podniku, která je uznávána za správně slouţící vzor. Porovnávání se obvykle dělá na základě práce jako celku, aniţ by se postupně analyzovaly jednotlivé faktory prací. Ukazuje se však, ţe vnitřní poměřování je mnohem přesnější a přijatelnější, je-li zaloţeno na porovnávání definic rolí, které ukazují hlavní oblasti výsledků a znalostí, dovedností a schopností, které jsou poţadovány k dosaţení konkrétních výsledků. Vnitřní poměřování je jednoduché a rychlé a je přirozené v tom smyslu, ţe znamená porovnávání jedné práce s druhou, coţ je konec konců podstatou kaţdého hodnocení práce.

6.2. Analytické metody Analytické metody se snaţí omezit subjektivnost sumárních metod tím, ţe úsudky hodnotitelů nahrazují měřením. Kaţdá práce je hodnocena odděleně a systematicky podle jednotlivých poţadavků. Význam poţadavku je ovlivněn vahou důleţitosti, jaká mu je přiznána v hodnotě práce. Za kaţdý poţadavek se určují dílčí hodnoty práce, jejichţ součet dává celkovou hodnotu práce.45

43


44


45


23

Jsou vhodné zejména v takových podmínkách, kde struktura pracovních postupů je velmi různorodá, hodnocení má být kdykoliv opakovatelné, podnik poţaduje jemnou diferenciaci mzdových tarifů a je ochoten vynaloţit relativně značné výdaje.46 Analytickými metodami jsou bodovací metoda a metoda faktorového porovnávání. Pro svou sloţitost a řadu dalších základních vad, se metoda faktorového porovnávání ve své tradiční podobě málo pouţívá.47 6.2.1. Bodovací metoda Bodovací metoda je metoda hodnocení práce pouţívající porovnávání práce s určitou stupnicí. Metoda je zaloţena na rozčlenění prací na faktory nebo klíčové prvky či poţadavky práce. Předpokládá se, ţe kaţdý z těchto faktorů bude přispívat k hodnotě práce a ţe všechny faktory jsou součástí všech prací, které mají být hodnoceny, avšak v různé míře. S pouţitím numerických stupnic jsou kaţdému z faktorů přidělovány body podle míry, v jaké je tento faktor v hodnocené práci obsaţen. Bodové hodnoty jednotlivých faktorů se poté sčítají tak, aby vyjádřily celkové skóre, které představuje hodnotu práce.48

6.3. Metoda založená na dovednostech a schopnostech49 Metoda zaloţená na dovednostech zařazuje práce podle úrovně dovedností nebo zkušeností vyţadovaných k jejich vykonávání. Tato metoda se zaměřuje na jedince a na vstupy, které jsou schopni poskytnout. Předpokládá se, ţe nároky, které klade pracovní proces na pracovníka, aby zabezpečil očekávané výstupy, mohou být měřeny úrovní poţadovaných vstupů. Jedná se tedy o přístup k hodnocení orientovaný spíše na osoby, neţ na samu práci. Metoda zaloţená na schopnostech měří náročnost prací ve vztahu k úrovni schopností potřebných pro jejich úspěšné vykonávání. Tento typ měření práce je zaloţen na tom, ţe měřítkem relativní hodnoty prací je úroveň schopností poţadovaná pro efektivní vykonávání těchto prací. Podobně jako hodnocení zaloţené na dovednostech se zaměřuje na lidi.

46


47


48


49

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha; Grada Publishing, 2007. 789 stran. ISBN 978-80247-1407-3, str. 576-577

24

6.4. Tržní oceňování50 Mnohé organizace odmítají myšlenku formálního hodnocení práce a svá rozhodnutí o hodnotách práce zakládají na „trţním ocenění“, coţ znamená porovnávání interních mzdových sazeb se sazbami na trhu. Problémem tohoto přístupu je to, ţe pojetí trţních sazeb je mnohem méně přesné, neţ si většina lidí myslí. Kromě toho jsou trţní sazby kolísavé a nepředvídatelné. Spoléhání jen na porovnávání s trţními sazbami nemusí nezbytně poskytnout dostatečně spolehlivou nebo stabilní základnu pro spravedlivé mzdové struktury. Dalším problémem spojeným s trţním oceňováním je, ţe obvykle je moţné získat údaje o trţních sazbách jen pro některé práce v organizaci. Můţe být obtíţné získat informace o unikátních nebo vysoce specializovaných pracích.

50


25

7. Tarifní mzda Tarifní mzda představuje zaručenou část individuální mzdy. Zahrnuje mzdový tarif (zaručenou mzdu) a příplatky za nestandardní pracovní podmínky. Vysoký podíl tarifní mzdy v individuální mzdě odráţí prioritu organizace garantovat co nejvyšší výdělkovou jistotu, stimulovat k odvádění standardního pracovního výkonu, motivovat ke zvyšování kvalifikace a podněcovat zájem o povýšení.51

7.1. Funkce tarifní stupnice52 Tarifní stupnici tvoří stupně oceněné mzdovými tarify (zaručenou mzdou), které jsou diferencovány s cílem zohlednit rozdíly mezi pracovními činnostmi v organizaci a mzdové relace za srovnatelné práce na externím trhu práce zjištěné mzdovými průzkumy. Tarifní stupnice plní několik funkcí: demonstruje cíle strategie lidských zdrojů a strategie odměňování umoţňuje srovnávat vnitřní a vnější mzdové relace mzdově oceňuje standardní pracovní výkon zaměstnanců, dává jasný signál o mzdovém postupu při změně kvalifikace a postavení v organizaci, umoţňuje kontrolovat vývoj mzdových nákladů, je základnou pro informování zaměstnanců o vývoji mezd a mzdové diferenciaci.

7.2. Typy tarifní stupnice53 Organizace můţe mít několik tarifních stupnic nebo jednu integrovanou. Praktikuje-li jich několik, pak jsou rozlišeny podle kategorií zaměstnanců (u managementu podle úrovně řízení) a jsou mezi sebou odstupňovány. Například existují organizace, které aplikují tarifní stupnici pro manuální zaměstnance a stupnici pro administrativní, technické a hospodářské funkce. Přitom první zmíněná se pohybuje na niţší mzdové hladině neţ stupnice pro zaměstnance v technickohospodářských funkcích, aby se mzdově zvýhodnily nemanuální činnosti. Vyšší manaţerské funkce, vrcholový management a vybrané funkce specialistů jsou označovány jako mimotarifní, coţ znamená, ţe se na ně nevztahuje tarifní systém a mzdové podmínky s těmito zaměstnanci jsou sjednány v individuální smlouvě.

51


52


53

DVOŘÁKOVÁ, Z a kol..: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C. H. Beck, 2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179-893-4, str. 145-146

26

Mzdová praxe vyuţívá následující typy tarifních stupnic: Stupnice s pevnými mzdovými tarify (pevnou zaručenou mzdou) tvoří stupně a kaţdý z nich je oceněn pevným tarifem, např. 40 Kč/hod. nebo 10 000 Kč/měsíc. Stupnice se mzdovými tarify s rozpětím je sloţena ze stupňů, kde kaţdý má tarify v rozpětí od – do, např. 65 Kč/hod. – 90 Kč/hod. Šíře rozpětí představuje prostor pro mzdovou diferenciaci podle skutečného pracovního výkonu nebo dosaţené kvalifikace. Přímý nadřízený přiznává podřízenému konkrétní tarif z rozpětí tak, aby zohlednil jeho dlouhodobější přínos organizaci a zároveň individuální rozdíly v pracovním výkonu podřízených zaměstnanců. Můţe nastat i varianta, ţe stupňům jsou určeny pouze dolní tarify, ale nejsou vymezeny horní limity. Jednotná (integrovaná) stupnice mzdových tarifů znamená, ţe zaměstnavatel uplatňuje pro všechny pracovní funkce, s výjimkou mimotarifních, jedinou stupnice. Účelem jejího zavedení je např. snaha o překlenutí historického rozdělení zaměstnanců na dělníky a technickohospodářské pracovníky; přispění k větší flexibilitě mezi skupinami zaměstnanců nebo zjednodušení mzdové administrativy. Organizace volí typ tarifní stupnice podle toho, jak je veliká, jaký má podnikatelský program, jaká je její organizační kultura, jaký má počet a strukturu zaměstnanců, mzdovou historii a zavedenou praxi odměňování.

7.3. Příplatky za nestandardní pracovní podmínky Za práci v nestandardních pracovních podmínkách zaměstnavatel poskytuje příplatky tarifní povahy a mzdová zvýhodnění. Mohou být stanoveny např. procentem ze mzdového tarifu, průměrného výdělku nebo absolutní sazbou v Kč/hod. Zaměstnavatel je povinen podle zákona o mzdě přiznat alespoň mzdu zvýšenou za práci přesčas a za práci ve svátek a dále mzdová zvýhodnění za práci v noci a práci ve ztíţených a zdraví škodlivých pracovních podmínkách. V kolektivní smlouvě je moţné zvýšit u uvedených případů minimální zákonné sazby, stejně jako rozšířit okruh příplatků poskytovaných podle specifických okolností či potřeb organizace.54 7.3.1. Práce přesčas Podle § 114 zákoníku práce přísluší zaměstnanci za dobu práce přesčas mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo a příplatek nejméně ve výši 25 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku.55

54


55


27

7.3.2. Práce ve svátek Podle § 115 zákoníku práce přísluší zaměstnanci za dobu práce ve svátek dosaţená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Za dobu čerpání náhradního volna přísluší zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Zaměstnavatel se můţe se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosaţené mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku místo náhradního volna.56 7.3.3. Práce v noci Za dobu noční práce přísluší zaměstnanci dosaţená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Jinou minimální výši a způsob určení příplatku lze sjednat jen v kolektivní smlouvě.57 7.3.4. Práce ve ztíženích pracovních podmínkách Za dobu práce ve ztíţeném pracovním prostředí přísluší zaměstnanci dosaţená mzda a příplatek. Vymezení ztíţeného pracovního prostředí pro účely odměňování a výši příplatku stanoví vláda nařízením. Příplatek za práci ve ztíţeném pracovním prostředí činí nejméně 10 % částky, kterou stanoví zákoník práce jako základní sazbu minimální mzdy.58 7.3.5. Práce v sobotu a v neděli Podle § 118 zákoníku práce přísluší zaměstnanci za dobu práce v sobotu a v neděli dosaţená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Jinou minimální výši a způsob určení příplatku lze sjednat jen v kolektivní smlouvě.59

56


57


58


59


28

8. Mzdové formy Mzdové formy stimulují ke zvýšení a zlepšení pracovního výkonu jednotlivce, pracovního kolektivu a organizace jako celku. Jejich smyslem je mzdově ocenit výsledky práce, pracovní jednání a hospodaření s věcnými a finančními prostředky. Označují různé metody a postupy, které jsou pouţívány ke stanovení pobídkové mzdy.60 Organizace uplatňuje mzdové formy k odměňování toho, jakým způsobem a s jakými výsledky zaměstnanci vykonávají svou práci. Mohou tak dovršit proces stanovení mzdy, který vychází z přiznání mzdového tarifu (zaručené mzdy) za hodnotu práce. Zaměstnavatel sleduje pouţíváním mzdových forem několik cílů:61 mohou vytvořit průhledný vztah mezi mzdou a výsledkem práce a být přímým stimulem k plnění předem zadaných úkolů, posilují výkonově orientovanou organizační kulturu, pokud jsou k dispozici jasné informace, ţe vysoký pracovní výkon je přiměřeně odměněn, podněcují zájem o individuální a kolektivní práci, jsou-li vyuţity individuální a kolektivní formy mzdy, orientují zaměstnance na priority v jejich práci, působí na získávání a stabilizaci zaměstnanců, zlepšují postavení organizace na trhu práce, umoţňují zaměstnancům podílet se na výsledcích organizace.

8.1. Druhy mzdových forem Zásady pro poskytování mzdových forem jsou plně v pravomoci organizace. Mohou být zakotveny např. ve vnitřním předpisu nebo mzdové části kolektivní smlouvy. Zásady jsou ovlivněny druhem mzdové formy, které můţeme rozlišit na:62 (per 159) časová mzda, úkolová mzda, prémie, odměny. Časová a úkolová mzda jsou také označovány jako základní formy mzdy. Je tomu tak proto, ţe jejich prostřednictvím se stanovuje hlavní část odměny za práci, tzv. základní mzda. Zbývající formy mzdy, to je prémie a odměny se někdy označují jako formy doplňkové mzdy.

60


61


62


29

Důvodem je skutečnost, ţe vzhledem ke svému niţšímu podílu na celkové odměně za práci pracovníka slouţí k doplnění stimulačního působení formy základní mzdy k výkonu. 8.1.1. Časová mzda63 Při časové mzdě se odměňuje podle délky pracovní doby. Velikost pracovního výkonu vyjadřuje odpracovaný čas. Časová mzda můţe mít podobu mzdy za hodinu nebo směnu, denní, týdenní nebo měsíční mzdy. Při časové mzdě se uplatňují dva základní vztahy: Mzda za časovou jednotku je konstantní. Celková mzda roste s odpracovaným časem, bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad či pod průměrem. Mzdové náklady na kus (na jednotku výsledku práce) se mění podle výkonnosti a spotřeby času. Mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo úměrně vůči vývoji výkonnosti. Oblast pouţití časové mzdy je především u těch činností, kde není z hospodářských důvodů vhodné podněcovat stupňování výkonu. Patří sem práce, u nichţ je důleţitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita neţ rychlost a kvantita. Časová mzda se ale musí pouţívat i tehdy, kdy výkon není měřitelný, nebo jeho měření je spojeno s příliš vysokými náklady. Časová mzda je dále uplatňována tam, kde v důsledku úsilí o kvantitativní výkon by mohly vzniknout škody na zdraví, výrobním zařízení nebo nehody. Časová mzda je nutná také při odměňování pracovníků, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce, protoţe kolísá z vnějších příčin (např. prodavačky), nebo je dána organizací práce (výrobní linky). Předností časové mzdy je jednoduchost evidence a kvantifikace, šetření výrobních faktorů a vytváření podmínek pro docilování standardní kvality zabraňováním příliš rychlému pracovnímu tempu. Nedostatkem této formy základní mzdy je především to, ţe při ní nese podnik riziko, ţe niţší pracovní výkon časově odměňovaného pracovníka povede k růstu nákladů na jednotku produkce a ţe čelení tomuto riziku vyţaduje, aby podnik na tyto pracovníky dohlíţel a nesl z tohoto důvodu vzniklé dodatečné náklady. Kritickým bodem se stává její nízký stimulační podnět ke zvyšování pracovního výkonu. Z toho důvodu jsou zaváděny modifikace časové mzdy jako např. časová mzda v výkonnostním příplatkem (odměnou) nebo časová mzda s prémií. 8.1.2. Úkolová mzda Úkolová mzda (kusová mzda) je mzdová forma, při níţ je výše mzdy závislá na výkonu vyjádřeném výsledkem práce: platí se za „kus“ bez vazby na reálný čas potřebný pro jeho 63

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-807380-071-0., str. 118-120

30

výrobu. Zatímco u časové mzdy je odměňována délka odpracované pracovní doby, je u úkolové mzdy odměňován výsledek práce vyjádřený mnoţstvím.64 K zavedení a pouţívání úkolové mzdy musí být splněny následující předpoklady:65 jsou předem stanoveny výkonové normy, pracovní postup a technologický postup. Výkonové normy musí být zaměstnanců oznámeny před zahájením práce a nemohou být aplikovány se zpětnou platností, jsou zajištěny technické a organizační poţadavky pro plynulé plnění pracovních úkolů, tzn. ţe potřebný materiál, suroviny, energie, nástroje aj. jsou v poţadovaném mnoţství, kvalitě a termínu na pracovišti, je zabezpečena spolehlivá kontrola odváděného mnoţství a kvality práce, nedochází k ohroţení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců. Úkolová mzda je povaţována za vysoce pobídkovou mzdu, protoţe je zaloţena na přímém a jednoduchém vztahu mezi výdělkem a skutečným pracovním výkonem. Její pouţití můţe ovšem provázet řada negativních jevů. Snaha zaměstnance dosáhnout co nejvyšší mzdu bývá spojena s nadměrným fyzickým vypětím, nedodrţováním technologického postupu, nehospodárným zacházením s výrobním zařízením, nástroji, materiálem aj., se zhoršením kvality práce a nedodrţováním bezpečnostních předpisů. Obava ze zpevňování norem a kolísání mzdy podle výkonu motivuje zaměstnance k záměrnému zadrţování výkonu.66 Důleţitou podmínkou zde je, ţe zaměstnanec můţe intenzitou své práce ovlivnit kvantitativní výsledek své práce. V pásové výrobě s vázaným rytmem je tak například předem určen počet pracovních úkonů pracovníka za časovou jednotku. To znamená, ţe nemůţe překročit stanovené časy z vlastní vůle, aby zvýšil svůj hodinový výdělek.67 Úkolová mzda umoţňuje zvýšení hodinového výdělku, ale můţe vést při přechodné indispozici pracovníka k výdělkovému propadu. Čelí se tomu obvykle spojením úkolové mzdy se zaručenou minimální mzdou (mzdou vycházející z reálně odpracovaného času), která se vyplácí při niţším výkonu. Není-li tedy dosaţena pracovníkem určitá výkonová úroveň, přechází úkolová mzda do časové mzdy. Úkolová mzda má tedy dvě části:68 zaručenou (tarifní) mzdu, která odpovídá časové mzdě za reálně odpracovaný čas. To znamená, ţe předpokládá normální výkon, a 64


65

DVOŘÁKOVÁ, Z a kol..: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C. H. Beck, 2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179-893-4 , str. 148

66


67


68


31

úkolovou přiráţku, která činí 15–20 % tarifní mzdy. Předností úkolové mzdy je podněcování vyššího výkonu. Podnik platí pouze za výkon, s výjimkou případů, kdy nebyla dosaţena minimální mzda. Zaostávání za normovaným výkonem je však při úkolové mzdě výjimečné. Výhodou úkolové mzdy dále je, ţe při ní náklady na kus jsou konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyprodukovanému mnoţství, coţ je výhodné pro nákladové rozpočtování.69 Určitou nevýhodou úkolové mzdy je nebezpečí příliš vysokého pracovního tempa, vedoucího k rychlejší spotřebě sil, zvýšeném opotřebení hmotného investičního majetku a ke sníţení kvality pracovních postupů. Vzniká tak potřeba dodatečných kontrol kvality. Vzhledem k nebezpečí, ţe méně výkonní pracovníci nebudou s výší odměny spokojeni, nebo ţe úkolové odměňování způsobí příliš vysoký nárůst odměn, je správné stanovení norem často spojeno se značnými potíţemi.70 8.1.3. Prémie Prémie doplňuje základní formy mzdy (časovou nebo úkolovou mzdu) při stimulaci pracovníka k dosahování pracovního výkonu. Jejím úkolem je podněcovat dosaţení těch ukazatelů pracovního výkonu, které nejsou oceněny základní formou mzdy. Poskytuje se plnění těch ukazatelů pracovního výkonu, které jsou měřitelné nebo vyčíslitelné, jsou pracovníkem ovlivnitelné a pravidelně se opakují ve skladbě pracovních úkolů. Prémie je tedy stanovována podle objektivních, předem stanovených kritérií, kde je předem dán vztah mezi mírou plnění a příslušnou výší prémie.71 Druhy prémií lze podle toho, ke kterému prémiovému ukazateli se vztahují, rozdělit na:72 Prémie za vyšší výkon. Ukazatelem zde je kvantitativní výsledek práce. Uplatňují se ve spojení s časovou mzdou místo úkolové mzdy, kdyţ nemohou být stanoveny pevné normy, například pro měnící se pracovní podmínky. Prémie za kvalitu. Vyplácí se za zvyšování kvality výkonu, například za niţší neţ povolenou zmetkovitost. Prémie za úsporu. Poskytují se za úspory výrobních faktorů, například za vyšší vyuţití materiálu a menší spotřebu energie. Prémie za vyuţití. Mají zajistit optimální vyuţití hmotného investičního majetku. Prémie je zde vyplácena například za zkrácení čekacích časů, času na opravy apod.

69


70


71


72

WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Přel. J. Dvořák a kolektiv. 1. čes. vyd. Praha: C.H.Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1., str.159

32

8.1.4. Odměny73 Odměny jsou forma doplňkové mzdy, jejichţ prostřednictvím se v odměně za práci oceňuje pracovní výkon podle slovně hodnotitelných ukazatelů. Odměny mohou být poskytovány jednak pravidelně, jak je tomu při jejich spojení s časovou formou základní mzdy do časové mzdy s výkonnostní odměnou, jednak za jednorázové a mimořádné výsledky práce. Výkonnostní příplatky se platí za nadprůměrný výkon, za nadprůměrné chování nebo nadprůměrnou vyuţitelnost. Jednorázové odměny za mimořádné výsledky se stanovují rovněţ podle určených kritérií. Příkladem můţe být vypsání odměny za splnění komplexního úkolu ve stanovené kvalitě pracovním kolektivem (např. dokončení výstavby objektu) do stanoveného termínu.

73

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-807380-071-0., str. 124-125

33

9. SAS technik, s.r.o. Praktickou část své bakalářské práce jsem prováděla ve firmě SAS technik s.r.o. Společnost vznikla v roce 2002 a předmětem jejího podnikání podle obchodního rejstříku je:74 skladování zboţí a manipulace nákladem ubytovací sluţby specializovaný maloobchod zámečnictví silniční motorová doprava nákladní realitní činnost balicí činnosti testování, měření, analýzy a kontroly poskytování sluţeb pro zemědělství a zahradnictví výroba motorových a přípojných vozidel Společnost má dva společníky, z nichţ jeden vlastní 51 % podíl na společnosti. Společníci jsou zároveň statutárním orgánem společnosti – jednateli. Základní kapitál společnosti je 200 000 Kč. Hlavní sídlo společnosti se nachází v Borovanech u Českých Budějovic. Společnost má další dvě provozovny, jednu v Borovanech a jednu v Českých Budějovicích. I přes momentálně probíhající světovou finanční krizi, která mnoha podnikům způsobuje značné problémy, je společnost SAS technik s.r.o. stále zisková, staví novou výrobní halu a v blízké budoucnosti se chystá přijímat nové zaměstnance. V současné době zaměstnává společnost 32 zaměstnanců, z nichţ většina nastoupila v roce 2007. Mzdové náklady činily v předchozím roce 48,91 % celkových nákladů. Zaměstnanci pracují na základě pracovní smlouvy. Kolektivní smlouva v podniku není.

74

Obchodní rejstřík. [on-line]. [cit. 2009-05-15].WWW: , cit. 14.5.2009

34

9.1. Zaměstnanci Informace o zaměstnancích, které jsem dostala od společníků společnosti (věk, vzdělání, pracovní pozice), jsem pomocí statistických metod zpracovala do následujících tabulek. Tabulka 4: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví

Pramen: autor

Z tabulky vyplývá, ţe tři čtvrtiny zaměstnanců společnosti jsou ţeny. Tabulka 5: Rozdělení zaměstnanců podle věku

Pramen: autor

Skladba zaměstnanců podle věku je velmi pestrá. Obsahuje zástupce kaţdé věkové skupiny. Věkový průměr zaměstnanců je 39,78 let. Tabulka 6: Rozdělení zaměstnanců podle pracovní pozice

Pramen: autor

Většina zaměstnanců společnosti je zaměstnána na pozici dělník/dělnice, coţ znamená, ţe vykonávají nenáročnou manuální práci, která vyţaduje pečlivost a pozornost, ale není k ní potřeba ţádné speciální vzdělání. Pouze 15 % dělníků jsou muţi. Naopak ve vedoucích pozicích tvoří muţi většinu (66 %).

35

Tabulka 7: Rozdělení zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání

Pramen: autor

Polovina všech zaměstnanců dosáhla nejvyššího vzdělání ukončením základní školy. Vzhledem k počtu zaměstnanců na pozici dělník/dělnice, tudíţ na pozici nevyţadující ţádné další vzdělání není tento výsledek nijak překvapující.

9.2. Mzdová politika Kaţdý podnik má stanovené cíle své mzdové politiky. Jak uţ bylo uvedeno v teoretické části bakalářské práce, tyto cíle nelze uskutečňovat současně, protoţe jsou vzájemně protichůdné. Proto se podnik musí rozhodnout, které cíle upřednostní. Mezi nejdůleţitější cíle mzdové politiky společnosti SAS technik s.r.o. patří následující: 1. Udrţet objem mzdových prostředků v efektivním poměru k produktivitě práce. Tento cíl byl společníkem společnosti označen za nejdůleţitější a nejdůsledněji prosazovaný. Při plnění tohoto cíle je společnost úspěšná. Mzdové náklady činí 48,91 % celkových nákladů a společnost je dlouhodobě zisková. 2. Získat a stabilizovat zaměstnance. V současné době se společnost SAS technik nesnaţí získat nové zaměstnance, i kdyţ do budoucna plánuje rozšířit řady svých zaměstnanců. Nyní se ale soustředí na stabilizaci současných zaměstnanců. O to se snaţí nejen pomocí nastavení svého mzdového systému, ale i za pomoci různých benefitů jako například zajištěním přepravy zaměstnanců z místa bydliště na pracoviště. 3. Zajistit konkurenceschopné relace mezd ve srovnání s konkurenty na trhu práce. Tento cíl úzce souvisí s cílem předchozím. Pokud budou mzdy ve společnosti porovnatelné se mzdami ostatních společností na trhu práce, je velká šance, ţe zaměstnanci u společnosti zůstanou. Samozřejmě to není jediný a postačující prostředek stabilizace zaměstnanců. V Jihočeském kraji je velké mnoţství podniků, které nabízí podobnou práci jako společnost SAS technik s.r.o., tj. nenáročnou manuální práci bez poţadavků na vyšší vzdělání. Proto je důleţité, aby poskytované mzdy obstály na trhu práce v dané oblasti. V prvním čtvrtletí roku 2009 byla průměrná měsíční mzda v Jihočeském kraji 18 946 Kč. Ve společnosti SAS technik se průměrná měsíční mzda pohybuje okolo 16 000 Kč. Na první pohled se zdá, ţe průměrná měsíční mzda v kraji výrazně převyšuje průměrnou měsíční mzdu ve společnosti. Musíme ale brát v úvahu, ţe ve společnosti SAS technik zastává 81 % zaměstnanců nenáročnou manuální práci, tzn. práci s relativně nízkým hodnocením práce.

36

9.3. Hodnocení práce V procesu hodnocení práce se začíná tím, ţe se vyberou vzorové práce, které budou pouţity jako základna pro porovnávání. Ve společnosti SAS technik s.r.o. jsou tyto pracovní pozice: dělník (kontrolor), mistr, fakturantky (THP) a vedoucí provozu. V rámci analýzy pracovního místa je vypracován tzv. popis pracovní pozice. Tento popis obsahuje poţadované kvalifikační předpoklady pro danou pozici (vzdělání, praxe, ostatní poţadavky), obecné povinnosti a zodpovědnosti a konkrétní povinnosti a zodpovědnosti. Zatímco obecné povinnosti a zodpovědnosti jsou shodné pro všechny pozice a upozorňují především na povinnost zaměstnance seznámit se s politikou a cíli kvality a opatřeními k zabezpečení těchto cílů společnosti, konkrétní povinnosti a zodpovědnosti a kvalifikační předpoklady se liší u pozice kontrolor. V tomto bodě vidím problém, protoţe všechny ostatní pozice mají stejný popis práce. Tzn. například fakturantka má určené stejné odpovědnosti jako mistr nebo vedoucí provozu. Ve skutečnosti tomu tak ale není.

Tabulka 8: Kvalifikační předpoklady pozice - kontrolor

Pramen: autor

Mezi konkrétní povinnosti a zodpovědnosti kontrolora patří např.: vykonávat práce dle příkazů mistra, zodpovídat za ochranu svěřeného nářadí a techniky, provádět důslednou samokontrolu své práce. Tabulka 9: Kvalifikační předpoklady pozice - ostatní

Pramen: autor

Mezi konkrétní povinnosti a zodpovědnosti ostatních pozic patří např.: zodpovědnost za správné a včasné zpracování zakázek, kontrola provádění práce svých podřízených, kontrola docházky. Takto popsané pozice jsou následně hodnoceny pomocí vnitřního poměřování (benchmarkingu). Tímto způsobem jsou umístěny do řady podle toho, jak je vnímán jejich 37

relativní význam oproti ostatním pozicím. Tato hierarchie je dána subjektivním posouzením majitelů společnosti. Hierarchie společnosti SAS technik s.r.o., která je oficiálně popsána v popisech pracovních pozic, je následující: kontrolor – mistr – vedoucí provozu – fakturantka – jednatel společnosti. Pokud je toto řazení správné, mělo by být zaměstnanci akceptováno. Tomuto řazení by měly odpovídat i mzdové relace. Ve společnosti SAS technik s.r.o. se mzdy na jednotlivých pozicích pohybují v následujících relacích: Tabulka 10: Mzdové relace podle pozic

Pramen: autor

Z tabulky vidíme, ţe mzda vzrůstá podle toho, jak se pohybujeme po pozicích srovnaných podle jejich hodnoty práce. Výjimkou je pozice fakturantky. Podle popisu pracovní pozice je fakturantka nadřízena vedoucímu výroby i mistrům, přesto je její plat na úrovni platu mistrů. Proto bych navrhla, aby došlo k přehodnocení současného řazení prací. Pozice fakturantky by mohla být mimo tuto řadu, jelikoţ nemá co dočinění s výrobou a výrobním procesem. Tímto způsobem je tato pozice vţita do podvědomí zaměstnanců, jak vyplynulo z mých rozhovorů s nimi.

9.4. Mzdový systém Jak bylo uvedeno v teoretické části bakalářské práce, cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci. Abychom mohli mzdový systém povaţovat za vyhovující, musí splňovat několik podmínek. Především musí být srozumitelný a jednoduchý, spravedlivý a efektivní, tzn. aby produktivita práce rostla rychleji neţ mzdy. (per 159) Společnosti SAS technik s.r.o. je malá společnost. Její mzdový systém není vytvořen podle tradičního modelu. Ve společnosti nejsou stanoveny mzdové tarify. Z tarifní soustavy podle modelu vyuţívá společnost pouze příplatků za mimořádné pracovní podmínky. Z těchto příplatků společnost vyuţívá pouze příplatky za práci ve svátek, příplatky za práci přesčas a příplatky za práci o víkendech. Příplatek za práci přesčas je ve výši 25 % z průměrné mzdy, příplatek za práci v sobotu je 50 % z průměrné mzdy a v neděli 75 % průměrné mzdy. Jinak je její mzdový systém sloţen výhradně ze mzdových forem, především úkolové a časové mzdy a odměn. Vedoucí výroby Vedoucí výroby je odměňován smluvní mzdou ve výši 30 000 Kč za měsíc hrubého. Předpokládá se odpracování zhruba 230 hodin za měsíc, z toho cca 225 hodin v pracovních dnech a asi 5 hodin o víkendech. Případnou práci nad rámec smlouvy musí odsouhlasit jednatelé společnosti. 38

Vedoucí má měsíčně nárok na odměnu při nízké nemocnosti v částce 5 000 Kč. Dále má nárok na roční bonus 5 000 Kč, pokud byl za rok nemocný maximálně pět dní. Cílovou roční odměnu získá za splnění daných úkolů na svém úseku dle pracovních povinností. O výši a vyplacení cílové roční odměny rozhodují majitelé společnosti podle hospodářského výsledku. Technicko-hospodářští pracovníci K technicko-hospodářským pracovníkům společnosti SAS technik patří dvě fakturantky, z nichţ jedna je odměňována časovou mzdou ve výši 80 Kč za hodinu a druhá ve výši 90 Kč za hodinu. Dále mají nárok na odměnu ve výši 3 000 Kč aţ 5 000 Kč za měsíc za správné plnění svých povinností. Mistři Mistři jsou odměňováni časovou mzdou ve výši 90 Kč/hod. Dále dostávají měsíční odměnu v základní výši 5 000 Kč. Odměna je uznávána za bezkonfliktní chod firmy. Podle případných problémů se krátí podle rozhodnutí vedoucího výroby po schválení jednateli společnosti. Dělníci (kontroloři) Dělníci jsou odměňováni úkolovou mzdou. Jejich práce spočívá v kontrole kabelů. Kaţdý druh kabelů má určenou svou hodinovou normu. Z této hodinové normy se vypočítá mzda za jeden kus zkontrolovaného kabelu. Zaměstnanci kaţdý den odevzdávají výkaz o provedené práci (viz. příloha č.2). Podle tohoto výkazu je jim spočten denní výdělek. Na konci měsíce jsou všechny denní výdělky sečteny a z celkové sumy se vypočítá průměrná hodinová mzda. Pokud zaměstnanci za měsíc vychází tato mzda menší neţ 50 Kč, je mu mzda za daný měsíc počítána jako součin odpracovaných hodin a minimální časové mzdy stanovené pracovní smlouvou, tj. 50 Kč/hod. Za práci v odpolední směně náleţí zaměstnanci příplatek ve výši 2 Kč za hodinu. Při plnění norem na 100 % vychází sazba hodinové mzdy na 72 Kč. Většina zaměstnanců ale pracuje nad normy a průměrná sazba hodinové mzdy se pohybuje okolo 86 Kč. Úkolová mzda je u pracovníků, kteří vykonávají podobnou manuální práci častá a je povaţována za vhodnou formu odměňování. V kombinaci s minimální hranicí časové mzdy nehrozí, ţe by se výdělek zaměstnance při jeho dočasné indispozici výrazněji propadl. Úkolová mzda motivuje pracovníky k lepšímu výkonu. Často se ale stává, ţe zaměstnanci upřednostní mnoţství odvedené práce a z toho vyplývající vyšší mzdu na úkor kvalitě práce. Proto mezi povinnosti a odpovědnosti mistrů ve společnosti SAS technik s.r.o. patří kontrola prováděné práce svých podřízených, tzn. kontrolorů. Roční odměna Na roční odměnu mají nárok všichni zaměstnanci. Hlavním kritériem pro přiznání odměny je počet dní strávených na nemocenské. Zaměstnanci, kteří za celý rok nebyli nemocní, mají nárok na plnou odměnu. Zaměstnanci, kteří byli nemocní mají nárok na zkrácenou odměnu. Pokud byl zaměstnanec nemocný více jak tři měsíce, ztrácí nárok na roční odměnu. O výši odměny rozhodují jednatelé společnosti. Tuto odměnu stanovila společnost kvůli novému zákonu o nemocenském pojištění, který nabyl platnosti k 1.1.2009. Podle nového zákona hradí prvních 14 dnů nemoci zaměstnanci zaměstnavatel. Touto odměnou se společnost snaţí motivovat zaměstnance a sníţit výdaje na náhrady mzdy při nemoci zaměstnanců. 39

Srážky ze mzdy Zaměstnancům jsou z platu strhávány sráţky stanovené zákoníkem práce. Patří mezi ně daň z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti, pojistné na sociální zabezpečení a pojistné na všeobecné zdravotní pojištění. Zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům stravenky, na které přispívá 55-ti %. Zbylých 45 % je na základě dohody o sráţkách ze mzdy strháváno zaměstnancům. V případě špatně vykonané práce jsou zaměstnancům strţeny pokuty. Podle jednatele společnosti se ale pokuty vyskytují velmi zřídka. Pomocí smluvních pokut můţe zaměstnavatel stimulovat zaměstnance ke zkvalitňování produkce. Hrozba sráţky ze mzdy ve formě pokuty je pro pracovníky silný stimul. Ve společnosti SAS technik s.r.o. dosahuje zmetkovitost produkce minimální hodnot. Shrnutí Podle mého názoru splňuje mzdový systém společnosti SAS technik s.r.o. všechny podmínky kvalitního mzdového systému. Je jednoduchý a pro zaměstnance srozumitelný. Většinou zaměstnanců je vnímán jako systém spravedlivý. Co se týče efektivity mzdového systému, podnik má dlouhodobě zisk a celkové mzdové náklady činí necelých 50 % celkových nákladů. O správnosti nastavení mzdového systému můţe svědčit například i fluktuace zaměstnanců. Pokud je fluktuace vysoká, můţe to značit nespokojenost zaměstnanců např. s výší mezd nebo s pracovními podmínkami ve společnosti. Za dobu působení společnosti SAS technik s.r.o. ukončilo pracovní poměr minimální počet zaměstnanců. Pouze dva zaměstnanci se rozhodli ukončit pracovní poměr z důvodu nabídky lepší práce nebo zaloţení vlastního podnikání. Z tohoto soudím, ţe mzdový systém společnosti SAS technik je nastaven přiměřeně v podmínkách konkurence v rámci Jihočeského kraje. Při mém rozhovoru s několika zaměstnanci společnosti jsem zjistila, ţe většina zaměstnanců je spokojená jak se mzdovými tak s pracovními podmínkami na všech pracovištích společnosti.

40

Závěr Na základě teorie zpracované na začátku práce, jsem vypracovala analýzu mzdového systému reálného podniku. Pro praktickou část práce jsem si vybrala společnost SAS technik, s.r.o.. Jedná se o malou úspěšnou společnost, která působí na trhu sedm let. Cíle, které jsem si stanovila v úvodu své práce jsem naplnila. Jak ukázala analýza, zaměstnanci společnosti jsou většinou ţeny. Průměrný věk je necelých 40 let, ale rozmezí věku zaměstnanců se pohybuje od 20 do 58 let. 81 % zaměstnanců zastává pozici dělník (kontrolor), která nevyţaduje ţádnou kvalifikaci, praxi ani speciální vzdělání. Jedná se o jednoduchou manuální práci. Jedinými předpoklady pro tuto práci jsou pečlivost a dobrý zrak. Tomuto rozloţení odpovídá i nejvyšší dosaţené vzdělání zaměstnanců. Celých 50 % všech zaměstnanců dosáhlo nejvyššího vzdělání dokončením povinné školní docházky. Svou mzdovou politikou se společnost SAS technik, s.r.o. snaţí dosáhnout několika cílů. Za nejdůleţitější pokládá udrţet objem mzdových prostředků v efektivním poměru k produktivitě práce. Jelikoţ je společnost dlouhodobě zisková a mzdové náklady činí 48,91 % celkových nákladů společnosti, troufám si tvrdit, ţe se společnosti daří tento cíl plnit. Za druhý cíl povaţuje společnost především udrţet si své zaměstnance. Tento cíl můţeme také povaţovat za splnění. Za dobu svého působení odešlo pouze několik zaměstnanců, z toho většina do důchodu. Pouze dva zaměstnanci opustili společnost kvůli lepší pracovní nabídce. Poslední, ne však nejméně důleţitý, cíl je pro společnost zajisti konkurenceschopné relace mezd ve srovnání s konkurenty na trhu práce. Jediný problém ve mzdovém systému podniku jsem nalezla v systému hodnocení práce. Společnost má sice vypracovány popisy pracovních pozic, popisy se ale nicméně shodují pro všechny pozice, kromě pozice dělník (kontrolor). Hierarchie pořadí prací vznikla na základě porovnávání jednotlivých prací mezi sebou, ale jelikoţ jsou všechny pozice oficiálně popsány stejně, je jasné, ţe tyto popisy nebyly při porovnávání pouţity. Jsou tedy vcelku zbytečné. Proto bych společnosti navrhla, aby předělala popisy pracovních pozic podle skutečného stavu tak, aby např.fakturantky neměly ve svých odpovědnostech stejné věci jako mistři jak je tomu nyní. Dále bych navrhla pozici fakturantky vyčlenit ze zaběhnuté hierarchie. Podle zavedeného pořadí prací je fakturantka nadřízena všem ostatní pozicím. Její plat ale tomuto stavu neodpovídá. Proto bych navrhovala, aby byla tato pozice postavena mimo tuto hierarchii. V řadě by tak zůstaly pouze pozice, které jsou výrobního a provozního charakteru a jejich hierarchie je jasná. Fakturantky jako technickohospodářský personál, jehoţ náplň práce není přímo spjata v výrobním procesem, bych postavila bokem. Samotný mzdový systém bych hodnotila velice kladně. Podle mého názoru je jasný, jednoduchý a snadno pochopitelný. Zaměstnanci jsou dobře informováni o svých moţnostech a vesměs hodnotí daný systém kladně. U technickohospodářských pozic a pozic mistrů se pouţívá časová mzda. U dělníků se uplatňuje kombinace časové a úkolové mzdy. Zaměstnanci pobírají úkolovou mzdy, pokud ale jejich výkon není dostatečný a průměrná hodinová mzda by na konci měsíce klesla pod hranici 50 Kč, přechází se na mzdu časovou. Vedoucí provozu, kteří mají za úkol jednání s dodavateli a klienty a mohou pracovat i o víkendu, jsou odměňováni smluvní měsíční mzdou. Průměrná mzda ve společnosti je niţší neţ průměrná mzda v Jihočeském kraji. To se ale dá vysvětlit tím, ţe většina zaměstnanců vykonává nekvalifikovanou manuální práci, která je méně hodnocena. 41

Na základě provedené analýzy společnosti SAS technik, s.r.o. zamítám svou hypotézu o nevhodnosti pouţitého mzdového systému. Mzdový systém společnosti splňuje všechny poţadavky a předpoklady dobrého mzdového systému, tzn. je pochopitelný, zaměstnanci je vnímán jako spravedlivý a mzdové náklady nerostou rychleji neţ produktivita práce. Zaměstnanci jsou se svou mzdou ve většině případů spokojeni a společnosti je úspěšná a zisková. Můţeme tedy říci, ţe společnost ve svém mzdovém systému dobře zkombinovala poţadavky zaměstnanců a snahu společnosti o sniţování nákladů.

42

Seznam použité literatury Publikace: 1. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. 2. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Přel. J. Dvořák a kolektiv. 1. čes. vyd. Praha: C.H.Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1. 3. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha; Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 4. DVOŘÁKOVÁ, Z a kol..: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 5. SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4 6. D'AMBROSOV, H. a kol.: Abeceda personalisty. 3. vyd. Olomouc; ANAG, 2009. 382 s. ISBN 978-80-7263-512-2 7. HŮRKA, P a kol.: Zákoník práce a související ustanovení občanského zákoníku s podrobným komentářem k 1. 9. 2008. 1.vyd. Olomouc; ANAG, 2008. 944 s. ISBN 97880-7263-481-1

Právní předpisy 1. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

Internetové zdroje 1.

Business center [on-line]. [cit. 2009-04-30]. Dostupné < http://business.center.cz/business/pojmy/p154-zamestnanec.aspx>

na

WWW:

2.

Obchodní rejstřík. [on-line]. [cit. 2009-05-15].

na

WWW:

43

Dostupné

Seznam tabulek Tabulka 1: Vztah mezi mzdotvornými faktory práce a strukturou individuální mzdy ............. 17 Tabulka 2: Mzdový systém v podniku...................................................................................... 18 Tabulka 3: Ţenevské schéma .................................................................................................... 21 Tabulka 4: Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ................................................................... 35 Tabulka 5: Rozdělení zaměstnanců podle věku........................................................................ 35 Tabulka 6: Rozdělení zaměstnanců podle pracovní pozice ...................................................... 35 Tabulka 7: Rozdělení zaměstnanců podle nejvyššího dosaţeného vzdělání ............................ 36 Tabulka 8: Kvalifikační předpoklady pozice - kontrolor ......................................................... 37 Tabulka 9: Kvalifikační předpoklady pozice - ostatní .............................................................. 37 Tabulka 10: Mzdové relace podle pozic ................................................................................... 38

44

Příloha č. 1: Popis pracovní pozice - kontrolor

45

Příloha č. 2: Denní pracovní výkaz

46

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU

Recommend Documents