Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MOTIVAČNÍ SYSTÉM V PODNIKU Motivation system in a company Bakalářská práce
Vedoucí práce: Mgr. Ing. Viktor KULHAVÝ, Ph.D., MSLS
Brno, 2015
Autor: Daniel MACHALA
J mé no a p ř í j mení aut or a:
Dani el Machal a
Ná z e v bakal ář ské pr áce:
Motivační systém v podniku
Ná z e v pr áce v angličt i ně:
Motivation system in a company
Ka t e dr a:
Podnikového hospodářství
Ve doucí di pl omové pr áce:
Mgr. Ing. Viktor KULHAVÝ, Ph.D., MSLS
Rok obhaj oby:
2015
Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou motivace se zaměřením na analýzu současného motivačního systému v podniku a návrh změn vedoucích k jeho zdokonalení. Teoretická část práce se zabývá základním teoretickým vymezením dané problematiky, popisem důleţitých motivačních teorií a rozborem motivace v pracovním kontextu. V praktické části je popsán výzkum v podniku a návrh změn na základě tohoto výzkumu.
Annotation The bachelor thesis deals with the topic of motivation and its application on analysis of the current motivation system in a company and suggestions leading to its improvement. The theory is concerned with basic theoretical specification of said topic, description of important motivation theories and analysis of motivation in work-related context. The empirical part describes the research in a company and suggestions based on this research.
Klíčová slova motivace, stimulace, motivační teorie, motivační systém, vnitřní motivace, vnější motivace, benefit
Keywords motivation, stimulation, motivation theory, motivation system, intristic motivation, extristic motivation, benefit
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Motivační systém v podniku vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D., MSLS a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 23. dubna 2015 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat zejména Mgr. Ing. Viktorovi Kulhavému, Ph.D., MSLS za odborné vedení bakalářské práce a za jeho vstřícný přístup. Dále bych chtěl poděkovat vedení a všem zaměstnancům zkoumaného podniku, v této práci uvedeném jako XYZ s.r.o. za bezproblémovou spolupráci při výzkumu.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................12 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................14 1.
2.
MOTIVACE (OBECNĚ, ÚVOD DO MOTIVACE) .......................................................14 1.1.
Motivace obecně ........................................................................................................14
1.2.
Zdroje motivace .........................................................................................................15
MOTIVAČNÍ TEORIE ....................................................................................................16 2.1.
Zařazení motivačních teorií........................................................................................16
2.2.
Teorie zaměřené na obsah ..........................................................................................16
2.2.1.
Maslow – Teorie potřeb ......................................................................................17
2.2.2.
Alderfer – Teorie ERG .......................................................................................18
2.2.3.
Herzberg – dvoufaktorová teorie ........................................................................19
2.2.4.
Deci a Ryan – Sebedeterminační teorie ..............................................................19
2.2.5.
Oldham a Hackman – Model charakteristik práce..............................................20
2.3.
3.
Teorie zaměřené na proces .........................................................................................21
2.3.1.
Adams – Teorie spravedlnosti ............................................................................21
2.3.2.
Latham a Locke – Teorie stanovení cílů .............................................................22
MOTIVACE V PRACOVNÍM KONTEXTU ..................................................................23 3.1.
Očekávání zaměstnanců a zaměstnavatelů.................................................................23
3.2.
Pracovní spokojenost .................................................................................................24
3.3.
Nástroje, motivační systém ........................................................................................25
EMPIRICKÁ ČÁST .................................................................................................................29 4.
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU XYZ s.r.o. ..........................................................................29 4.1.
5.
SOUČASNÝ STAV PLATŮ A BENEFITŮ ...................................................................30 5.1.
6.
Organizační struktura podniku ...................................................................................29 Současná nabídka benefitů .........................................................................................31
EMPIRICKÝ VÝZKUM ..................................................................................................32 6.1.
Charakteristika výzkumného souboru ........................................................................33
6.2.
První fáze ...................................................................................................................35
6.3.
Interpretace výsledků první fáze ................................................................................41
6.4.
Druhá fáze ..................................................................................................................43
6.5.
Interpretace výsledků druhé fáze ...............................................................................46
7.
NÁVRH ZMĚN ................................................................................................................ 47
SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 52 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A SCHÉMAT ....................................................................... 54 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 56
ÚVOD Motivovaná pracovní síla je jedním ze základních kamenů úspěchu většiny prosperujících firem. Manaţeři, kteří věnují dostatečné úsilí spokojenosti svých zaměstnanců, značně přispívají ke správnému fungování a prosperitě firmy. Pokud bychom nahlíţeli na pracovní sílu jako motor, který je ţene dopředu kaţdý podnik a generuje jeho zisky, pak můţeme jistě motivaci chápat jako palivo, bez kterého tento motor nelze uvést do chodu. Schopný manaţer by měl tento fakt respektovat a zároveň ho umět vyuţít co moţná nejefektivnějším způsobem pro dosaţení nejvyššího moţného výkonu. Měl by být schopen zpřístupnit hlubší motivační struktury zaměstnanců, tedy nastavit motivační systém tak, aby působil na vnitřní motivaci a nebyl postavený pouze na stimulaci materiální odměnou. Motivace je však natolik obtíţně uchopitelný koncept, ţe pro mnoho lidí je náročné proniknout do jejího jádra a pochopit její principy, zvlášť vezmeme-li v úvahu nejednotnost odborné terminologie, značné mnoţství teorií pokoušejících se o její vysvětlení a jistou míru abstraktnosti, kterou se celá tato problematika vyznačuje. V této práci bych proto chtěl celou problematiku analyzovat, přehledně popsat a získané poznatky vyuţít v praxi pro navrţení co moţná nejlepšího motivačního systému. Tato práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části bych rád prozkoumal motivaci z hlediska psychologického, a zaměřil se zejména na aplikaci těchto poznatků na oblast pracovní motivace. K tomu bude samozřejmě třeba rozebrat zavedené teorie pracovní motivace, které se postupně vyvíjely jiţ od počátku dvacátého století a aplikovat tyto poznatky na vyuţití v manaţerské praxi. V Praktické části se zabývám analýzou současného motivačního systému v konkrétním podniku, interpretací získaných poznatků a následným návrhem na zlepšení. Tento podnik na ţádost managementu uvádím pod pseudonymem XYZ s.r.o. z důvodu ochrany firemních dat. Výzkum je proveden pomocí (polo)strukturovaného rozhovoru s vedením podniku, dotazníkovým šetřením mezi zaměstnanci a ověřením získaných dat v interní podnikové dokumentaci, je-li to moţné. 12
V rámci motivačního systému se zabývám především systémem benefitů, který je v současné chvíli vedením povaţován za nevyhovující a zastaralý, výsledkem této práce je tedy návrh nového systému benefitů s přihlédnutím k modernějším metodám jejich rozdělování.
13
TEORETICKÁ ČÁST 1. MOTIVACE (OBECNĚ, ÚVOD DO MOTIVACE) 1.1.
Motivace obecně
Stejně, jako u mnoha dalších významných psychologických konceptů, ani u motivace neexistuje ţádná definice uznávaná napříč celou odbornou veřejností. Nicméně uţ samotné slovo motivace a jeho kořen motiv nám mohou poskytnout určité vodítko k odvození jejich významu. Z právního hlediska je motiv definován jako důvod, proč určitá osoba vykonala určitý skutek (Arnold, 2010, str. 309). Milkovich (1988, str. 165) definuje motivaci jako hnací sílu, která pohání, udrţuje a směruje chování člověka. Motivace podle něj vychází z vnímání vztahu mezi chováním a naplňováním určitých hodnot či potřeb. Motivaci také není moţné měřit, pouze odvozovat z pozorovaného chování. Motivace se můţe různit mezi jednotlivci i v průběhu času u jednoho člověka. Arnold (2010, str. 310) dále v rámci motivace rozlišuje její tři sloţky: Směr: Co se daná osoba snaţí udělat. Úsilí: Jak moc se daná osoba snaţí. Vytrvalost: Jak dlouho se osoba vydrţí snaţit. Důleţitým pojmem, který s motivací souvisí, je pojem stimulace. Zde opět panuje značná nejednotnost výkladu a názvosloví u různých autorů. Například Armstrong (2009, str. 318) pojem stimulace vůbec nepouţívá, ale rozlišuje motivaci na vnitřní (intristic motivation) a vnější (extristic motivation). Naproti tomu Bedrnová (1998, str. 223) vymezuje striktně stimulaci jakoţto vnější působení na člověka, které způsobuje motivaci. Kdyţ však jejich definice prostudujeme důkladně, dá se tvrdit, ţe tato rozdělení jsou si velmi podobná a rozdíly jsou převáţně v názvech. V následující klasifikaci vycházím převáţně z Armstronga. Vnitřní motivace (motivace): Je tedy hnací síla, která pohání chování člověka na základě faktorů vycházejících z jeho vnitřních pohnutek. Můţe nabývat formu motivace na základě práce samotné, kdy jedinec cítí uspokojení, protoţe na něj jeho práce působí jako důleţitá, zajímavá, poskytuje mu dostatečné výzvy a rozumnou míru autonomie, příleţitosti k úspěchu a růstu případně moţnost rozšířit své znalosti a 14
schopnosti. Armstrong dále uvádí, ţe vnitřní motivaci můţeme ovládat vylepšením náplně práce nebo týmové role. Vnější motivace (stimulace): Je obecně jakékoliv působení vnějších stimulů na člověka s účelem ho motivovat (vnitřně). Většinou nabývá podoby odměn, jako jsou zvýšení platu, benefity, pochvaly, povýšení apod. a trestů jako například kritika, sníţení platu/prémií či disciplinární řízení. Vnější motivátory mívají většinou okamţitý a silný účinek, který ale nemusí vydrţet dlouhodobě. Naproti tomu vnitřní motivátory mají tendenci působit více do hloubky a dlouhodobě, protoţe vycházejí z jedince samotného a jeho práce, ne z vnějšího zdroje. Vnitřní a vnější motivací se se dále zabývám v kapitole 2.2.4.
1.2.
Zdroje motivace
Bedrnová (1998, str. 224 – 230) uvádí těchto pět základních zdrojů motivace: Potřeby: Jsou to vnitřní stavy vyskytující se u všech ţivočichů. Projevují se jako nepříjemný stav napětí, který nás nutí tento stav odstranit. Často se dělí na primární, pod kterými můţeme chápat biologické potřeby organismu, jako je potřeba kyslíku, vody, potravy apod. a sekundární, někdy také společenské, kam patří potřeby jako sounáleţitost, uznání nebo seberealizace. Potřebám se budu dále věnovat v kapitole 2. Návyky: Jsou opakované, zafixované a automatizované způsoby činnosti člověka v určité situaci, tedy naučené vzorce chování. Můţeme je získat jak výchovou (externě, od někoho jiného) tak jako součást aktivit vedoucích k vlastní seberealizaci. Zájmy: Jsou zvláštním druhem motivů, který můţeme chápat jako oblasti činností, např. sportovní, estetické, společenské atd. které nám při svém vykonávání přinášejí uspokojení, či jako odvozené potřeby. Různí autoři se velmi liší v jejich definici či rozdělení. Dá se však s jistotou tvrdit, ţe jsou významným zdrojem motivace většiny pracovníků a ţe se mezi lidmi značně liší. Můţeme je popisovat na základě jejich šířky (kolik zájmů daný jednotlivec má), hloubky či stálosti orientace na daný zájem. Hodnoty a hodnotové orientace: Můţeme je chápat jako smysl, který kaţdý jedinec subjektivně přiřazuje všem pozorovaným jevům a skutečnostem. Soubor těchto hodnot se pak označuje jako hodnotová mapa či hodnotový systém. Kaţdý z nás přikládá různým hodnotám různou důleţitost, kaţdý má hodnoty seřazeny v jiném pořadí. Obecně lze říct, ţe hodnota, která je pro daného člověka výše postavená v jeho subjektivní hierarchii pro něj bude i významnějším zdrojem motivace. 15
Mezi hodnoty se obvykle řadí poloţky jako zdraví, rodina, peníze, pravda, láska, poznání apod. které povaţuje za významné převáţná většina populace, je však třeba dodat, ţe hodnotou můţe být pro daného jedince prakticky cokoliv, v závislosti na jeho předchozích zkušenostech a podmínkách, ve kterých se pohyboval. Ideály: Jsou formou představy perfektního stavu, jakého by si jedinec přál docílit. Získává je především působením okolí, jako je vliv rodiny a autorit obecně, procesy učení, nápodoby a identifikace zde hrají významnou roli. Ideály se mohou týkat různých oblastní v ţivotě, jako jsou mezilidské vztahy, zájmy nebo, pro účely této práce nejdůleţitější, pracovní ţivot a kariéra.
2. MOTIVAČNÍ TEORIE 2.1.
Zařazení motivačních teorií
Teorií, které se pokoušejí vysvětlit motivaci, je celá řada. Smyslem této práce není všechny důkladně popsat, nicméně některé z nich si dovolím uvést, protoţe poskytují teoretický podklad pro další části práce. Motivační teorie se dělí na teorie zaměřené na obsah (co nás motivuje) a teorie zaměřené na proces (jakým způsobem nás to motivuje).
2.2.
Teorie zaměřené na obsah
Teorií zaměřených na obsah uvádím celkem 5, všechny spolu určitým způsobem souvisejí. Jejich vztahy nám můţe pomoct pochopit následující tabulka. Lze pozorovat určitý vývojový trend, jak jednotlivé teorie byly postupem času konfrontovány s podnikovou praxí. Na základě těchto konfrontací pak vznikaly teorie novější, které se pokoušely nedostatky předchozích teorií vyřešit rozdílným přístupem, rozdělením či formulací. Postupně můţeme také pozorovat zuţování záběru těchto teorií. Starší teorie typicky jsou orientovány nejen na podnikovou praxi, ale také na potřeby v ostatních oblastech ţivota. Pozdější teorie, které uvádím, se naopak snaţí co nejlépe popsat motivaci jen a pouze v pracovním prostředí. (Mathe, 2012)
16
Schéma 1: Zařazení motivačních teorií
sekundární potřeby
primární potřeby
Maslow seberealizace
Alderfer abstraktnější
Herzberg
Deci a Ryan sebedeterminace
Oldham a Hackman autonomie
uznání
růst
motivátory
kompetence
různorodost, důleţitost, identifikace
sounáleţitost
sociální potřeby
sociální potřeby
zpětná vazba, znalosti
bezpečí, jistota
existenční potřeby
primární potřeby
primární potřeby
fyziologické potřeby
konkrétnější
hygienické faktory
modely primárních a sekundárních potřeb
modely sekundárních potřeb
Zdroj: Mathe, 2012, str. 10, upraveno a přeloţeno)
2.2.1. Maslow – Teorie potřeb
Schéma 2: Maslowova pyramida potřeb
Sebeaktualizace Potřeba uznání, respektu a sebeúcty Potřeba lásky, přátelství a sounáležitosti Potřeba bezpečí tělo, rodina, zdraví, finanční zdroje… Fyzické potřeby dýchání, jídlo a pití, spánek, vylučování…
17
Zdroj: Vlastní zpracování První teorií, kterou chci uvést, je Teorie potřeb amerického psychologa Abrahama Maslowa. Podle Maslowa je člověk motivován nedostatkem, či nenaplněním určitých potřeb. Maslow rozděluje tyto potřeby do pěti kategorií, které řadí do určité hierarchie, často zobrazované ve tvaru pyramidy. Člověk nejdříve uspokojuje potřeby na nejniţší příčce a teprve, pokud jsou uspokojeny, posouvá se o příčku výše. Na nejniţší příčce se nacházejí základní fyziologické potřeby člověka, jako dýchání, jídlo, pití a spánek. Druhá příčka je potřeba bezpečí (jistoty), pod kterou můţeme rozumět materiální zabezpečení, zdraví či osobní bezpečnost. Třetí příčka je potřeba sounáleţitosti, která vyjadřuje potřebu jedince patřit do společnosti, potřebu lásky a přátelství. Druhá nejvyšší příčka je pak potřeba uznání, coţ znamená jednak vnitřní potřebu sebeúcty a jednak respektu ze strany okolí. Poslední příčka je pak potřeba seberealizace (někdy také sebeaktualizace), kterou Maslow popisuje jako potřebu dosáhnout svého maximálního potenciálu (Armstrong, 2009, str. 324) Maslowova hierarchie potřeb je sice velmi populární – Maslow je desátý nejcitovanější psycholog 20. století (Kendrick, Griskevicius, Neuberg a Schaller, 2010), ale jeho závěry jsou často zpochybňovány na základě empirických výzkumů, jako například výzkum Wahby a Bridwella v roce 1979 (Armstrong, 2009, str. 324), i samotná struktura pyramidy bývá často zpochybňována zejména v otázkách seberealizace, potřeb navazování partnerských vztahů, potřeb rozmnoţování apod. Byl zpochybněn také základní předpoklad týkající se hierarchičnosti potřeb. (Kendrick, Griskevicius, Neuberg a Schaller, 2010) Teorie potřeb nicméně zůstává jednou z nejvýznamnějších teorií, na kterou navazují ostatní autoři, nebo ji formulují jinak a zjednodušují, jak můţeme vidět v následujících případech: 2.2.2. Alderfer – Teorie ERG Alderfer na Maslowa navázal se svou teorií ERG (existence, relatedness, growth – volně přeloţeno jako existenční potřeby, sociální potřeby a potřeba růstu), ve které rozdělil lidské potřeby do tří kategorií: Existenční potřeby: Zde Alderfer řadí vše, co Maslow řadil mezi fyziologické potřeby a potřeby bezpečí a jistoty. Sociální potřeby: Obsahují externí sloţku Maslowovy potřeby uznání a potřebu sounáleţitosti. Potřeba růstu: Skládá se z interní sloţky Maslowovy potřeby uznání (sebeúcty) a potřeby seberealizace. 18
(Armstrong, 2009, str. 324)
2.2.3. Herzberg – dvoufaktorová teorie Herzberg rozděluje potřeby na motivátory a hygienické faktory, neboli frustrátory. Vychází přitom z výzkumů, ve kterých byli pracovníci dotazováni ohledně podmínek, za jakých jsou v práci spokojeni a za jakých nespokojeni. Vyšlo najevo, ţe podmínky, které označovali jako negativní, se týkaly nejčastěji kontextu jejich práce, jako jsou firemní politika a administrativa, dohled, plat a pracovní podmínky, zatímco pozitivně hodnotili zejména podmínky týkající se spíše obsahu jejich práce, konkrétně úspěch, uznání, povýšení, zodpovědnost a práce samotná. Herzberg to vysvětluje tak, ţe potřeby pracovníků lze rozdělit do dvou skupin, coţ jsou právě výše zmiňované motivátory a hygienické faktory. Motivátory jsou podle něj ty potřeby, které jsou zdrojem osobního růstu. Dá se tvrdit, ţe se jedná o stejnou skupinu potřeb, jako je potřeba růstu u Alderfera. Hygienické faktory jsou pak takové potřeby, jejichţ uspokojování samo o sobě nevede k motivaci, vyšším úrovním pracovního výkonu a pracovního uspokojení, ale jejich neuspokojení by mohlo vést k opačnému stavu, tedy klesajícímu pracovnímu výkonu a nespokojenosti s prací. Hygienické faktory je moţné popsat jako sjednocení existenčních a sociálních potřeb, jak je definuje Alderfer. (Armstrong, 2009)
2.2.4. Deci a Ryan – Sebedeterminační teorie Sebedeterminační teorie je jedním z modelů vyšších potřeb, kterým se chci v této práci zabývat. Sebedeterminační teorie bývá aplikována na celou řadu společenských otázek, jako je školství, skupinová dynamika, uţívání alkoholu a drog a mnoho dalších. Pro potřeby této práce se samozřejmě chci zabývat její aplikací na pracovní prostředí. Důleţitými pojmy jsou vnitřní a vnější motivace. Sebedeterminační teorie říká, ţe člověk má určitou vrozenou potřebu růstu, a vrozené psychologické potřeby, které jsou zdrojem vnitřní motivace a sebeurčení. Tyto potřeby jsou: Kompetence – potřeba ovládat výsledek práce a dosáhnout mistrovství Autonomie – potřeba být zodpovědný sám za sebe, nezávislý na rozhodování někoho jiného Sociální potřeby – v kontextu teorie sebeurčení pod nimi můţeme rozumět zejména potřebu kontaktu s ostatními a starání se o ně. 19
Pokud jsou tyto potřeby naplněny, člověk má podle sebedeterminační teorie vrozenou tendenci proaktivně rozvíjet sám sebe a dosahovat svého potenciálu. Deci a Ryan se poměrně široce zabývají vztahem vnitřní a vnější motivace. Jak jiţ bylo uvedeno v kapitole 1.1, vnitřní motivace představuje chuť naplnit určitý cíl, která vychází z jedince samotného a není vytvořená vnějším zásahem, zatímco vnější motivace je působení stimulů na člověka s účelem ho motivovat. Pracovník můţe například být stimulován zvenčí v případě, kdy je třeba posílit jeho potřebu kompetence. Pokud by v takovém případě dostal negativní stimul (pokárání, trest…) jeho potřeba kompetence by tím utrpěla ještě více, coţ by v důsledku znamenalo pokles vnitřní motivace. Naproti tomu, pokud má pracovník nedostatečně naplněnou potřebu autonomie, jakákoliv vnější stimulace bude mít negativní dopad, protoţe původně vnitřně motivovaná chuť k práci bude najednou ovládána vnější odměnou, coţ podrývá jeho autonomii. Stejným způsobem působí negativní stimulace, jako je například časový deadline (Deci a Ryan, 2000). 2.2.5. Oldham a Hackman – Model charakteristik práce Model charakteristik práce je poměrně významný modernější model, který vychází z předchozích obsahových teorií. Oldham a Hackman se zabývají především strukturou práce samotné a vhodností přiděleného úkolu pro správnou motivaci pracovníka. Tvrdí, ţe kaţdý pracovní úkol by měl mít určité charakteristiky, které vedou v důsledku k vyšší vnitřní motivaci, vyšší pracovní spokojenosti a vyššímu pracovnímu výkonu. Tyto charakteristiky jsou: Různorodost poţadovaných schopností: Do jaké míry daný úkol vyţaduje rozličné schopnosti. Vhodná je vyšší různorodost, nevhodná naopak silně monotónní činnost. Významnost úkolu: Do jaké míry má daný úkol vliv na ostatní lidi, ať uţ uvnitř, nebo vně podniku. Identifikace úkolu: Do jaké míry je pracovník schopen pochopit daný úkol a zařadit jej do kontextu včetně jeho výsledku. Autonomie: Do jaké míry umoţňuje úkol pracovníkovi uplatnit vlastní rozhodování a úsudek. Zpětná vazba: Do jaké míry práce samotná (ne ostatní lidé) poskytuje pracovníkovi informace o jeho vlastním výkonu. Dostatečná různorodost, významnost a identifikace vedou u pracovníka k pocitu smysluplnosti daného úkolu. Dostatečná autonomie vede k pocitu zodpovědnosti za výsledek 20
a zpětná vazba mu poskytuje znalost výsledku jeho pracovní činnosti. Jako moderátory mohou působit individuální velikost potřeby růstu u pracovníka, případně vnější stimuly. (Arnold, 2010, str. 342-345) Schéma 3: Model charakteristik práce Základní charakteristiky práce
Kritické psychologické stavy
Výsledek
Různorodost Významnost
Pocit smysluplnosti Vyšší vnitřní motivace
Identifikace
Autonomie Zpětná vazba
Pocit zodpovědnosti
Vyšší pracovní spokojenost
Znalost výsledku Vyšší pracovní výkon práce Moderátory: velikost potřeby růstu, vnější stimuly
zdroj: Arnold, 2010, str. 342, upraveno a přeloţeno
2.3.
Teorie zaměřené na proces
2.3.1. Adams – Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti motivaci popisuje z pohledu pracovníka a jeho subjektivního vnímání ohodnocení jeho pracovního výkonu. Pracovník porovnává svůj vlastní, subjektivně vnímaný výkon a ohodnocení se subjektivně vnímaným výkonem a ohodnocením někoho jiného, coţ můţe být buďto referenční skupina osob, nebo jedna relevantní osoba. Pokud pracovník vnímá, ţe podíl jeho vlastního ohodnocení a subjektivně vnímaného výkonu je niţší, neţ podíl ohodnocení a subjektivně vnímaného výkonu u referenční skupiny/relevantní osoby, můţe to vést k jeho nespokojenosti. 21
Existují dvě formy spravedlnosti. Distributivní spravedlnost, která vyjadřuje poměr subjektivně vnímaného výkonu a platu v porovnání s referenční skupinou. Druhou formou je pak procedurální spravedlnost, která vyjadřuje vnímání zaměstnanců v oblasti férovosti firemních procedur, jako jsou pochvaly za výkon, povýšení a disciplína. (Armstrong, 2009, str. 327-328) 2.3.2. Latham a Locke – Teorie stanovení cílů Teorie stanovení cílů je poměrně známá teorie zaloţená na myšlence, ţe významným zdrojem motivace je samotný cíl, splňuje-li určité charakteristiky. S touto myšlenkou jako první přišel jako první americký psycholog Locke v 60. letech 20. století. Se svým kolegou Lathamem pak v 90. letech formulovali teorii stanovení cílů, která cílům přiřazuje následující charakteristiky, které by měly splňovat, aby bylo dosaţeno maximálního pozitivního efektu: Jasnost úkolu: Cíl by měl být definován co moţná nejstručněji a nejjasněji. Mnohoznačnost nebo naopak nejednoznačnost zadaného úkolu mohou vést k niţší motivaci, cíl sám o sobě neposkytuje jasnou hranici, které by mělo být dosaţeno pro jeho splnění. Jasně definovaný cíl podle Arnolda působí na motivaci vţdy mnohem lépe, neţ vágně definovaný cíl jako „snaţ se o co nejlepší výkon“ nebo „pracuj na maximum“. Výzva: Úkol by měl pro pracovníka být dostatečně obtíţný, aby představoval výzvu. Nízká obtíţnost úkolu vede k nízké motivaci. Na druhou stranu, úkol by neměl být příliš obtíţný, aby u pracovníka nedošlo naopak ke frustraci a s ní spojenému poklesu motivace. Závaznost: Pracovník by měl cítit závaznost daného úkolu a cítit se povinován jej splnit. Nízká míra závaznosti vede k niţší motivaci. Zpětná vazba: Pracovník by měl vţdy dostat k úkolu zpětnou vazbu. Nedostatečná zpětná vazba můţe vést k nedostatečné motivaci v budoucnu a ztrátě zájmu. Komplexnost úkolu: Úkol by neměl být přehnaně komplexní, aby nedošlo k zahlcení pracovníka. Pokud je úkol příliš komplexní, mělo by být moţné ho rozdělit na dílčí úkoly. Můţe například být potřeba nejdříve stanovit edukační dílčí úkoly, a aţ poté výkonové dílčí úkoly a to zejména v případě, kdy je úkol příliš komplexní z důvodu nedostatečné informovanosti pracovníka. Z teorie stanovení cílů vychází manaţerský směr management by objectives (management podle cílů), který je obecně známý pro svou specifikaci tzv. SMART cílů (S = specific, 22
specifický, M = measurable, měřitelný, A = attainable, dosaţitelný, R = relevant, realistický, T = time bound, termínovaný). A lze na něm poměrně jednoduše pozorovat uplatnění závěrů této teorie v praxi. Teorie stanovení cílů má samozřejmě také své nedostatky. Lze se setkat například s výtkou, ţe není moţné, aby pracovník vykazoval snahu o splnění daného úkolu, pokud k němu necítí závazek, a to ani v případě úkolu dostatečně sloţitého a specifického. Závazek je konstruován spíše jako prosté přijetí nebo nepřijetí úkolu. Na druhou stranu, lze se setkat i s pohledem, ţe závazek je vlastně jiným slovem pro motivaci samotnou. Pokud je někdo vnitřně zavázán ke splnění úkolu, lze to jinými slovy vyjádřit rovněţ tak, ţe je ke splnění tohoto úkolu motivován. Z toho vyplývá, ţe jedním z nejdůleţitějších prvků teorie stanovení cílů je právě problematika, jak uchopit charakteristiku závazku. Navzdory poměrně jasné formulaci teorie stanovení cílů není nutně jednoduché ji aplikovat v praxi. Ve většině organizací je třeba dosahovat více cílů najednou. Můţe tedy docházet ke konfliktu jednotlivých cílů. Efektivní stanovení cílů také vyţaduje přesné zhodnocení míry komplexnosti zadávaného úkolu z pohledu pracovníka a také náročnost daného úkolu, který nesmí být příliš snadný, ale také ne neproveditelný. Často není jednoduché poskytnout dostatečně rychle a přesně zpětnou vazbu. V neposlední řadě je třeba se vypořádat s dilematy, jako například, jestli a jak odměnit pracovníka, který jen těsně nesplnil zadaný úkol, nebo jak řešit náhlou změnu okolností v průběhu procesu, které způsobí zvýšení či sníţení obtíţnosti úkolu. (Arnold, 2010, str. 326-330)
3. MOTIVACE V PRACOVNÍM KONTEXTU 3.1.
Očekávání zaměstnanců a zaměstnavatelů
Zaměstnanci i zaměstnavatelé mají od práce, respektive odměny za ni, určitá očekávání, jejichţ naplňování je významným zdrojem pracovní motivace. Obvyklá očekávání zaměstnanců jsou: Co největší kupní síla Přiměřený poměr odměny a odvedeného výkonu (viz kap. 2.3.1) Právo na podíl ze zisku Přiměřená odměna v porovnání s ostatními a prací, kterou odvádějí (viz kap. 3.2.1) 23
Transparentní systém odměňování Obvyklá očekávání zaměstnavatelů jsou: Prestiţní postavení na trhu práce Konkurenceschopnost a výkonní zaměstnanci Co nejniţší mzdové náklady Výkonní a motivovaní zaměstnanci Vytvoření motivační struktury mzdy a zaměstnaneckých benefitů Co nejefektivnější mzdové náklady (Bláha, 2005, str. 160)
3.2.
Pracovní spokojenost
Pracovní spokojenost je definována jako příjemná nebo pozitivní emocionální reakce na pracovní zkušenosti. (Milkovich, 1988, str. 172) K pracovní spokojenosti existují tři přístupy: Postoje, jako je pracovní spokojenost, jsou ve své podstatě dispoziční, tedy mají stabilní pozitivní, nebo negativní tendenci získanou skrze zkušenosti nebo vrozené genetické předpoklady. Tento přístup tedy předpokládá, ţe pracovní spokojenost je spíše charakteristikou osobnosti, neţ postojem v pravém slova smyslu. Z toho vyplývá, ţe pokusy o zlepšení pracovní spokojenosti změnou práce nemohou být úspěšné. Pracovní spokojenost a ostatní postoje jsou u pracovníka vyvinuty na základě zkušeností a informací získaných od ostatních lidí na pracovišti. Jinými slovy, pracovní spokojenost je alespoň částečně zaloţena na tom, jak ostatní pracovníci interpretují a hodnotí, co se kolem nich děje. Pracovní spokojenost vzniká přímo na základě charakteristik jejich práce (viz kap. 2.2.5) a míry, s jakou tyto charakteristiky odpovídají ideální představě daného pracovníka. (Arnold, 2010, str. 260-261)
24
Pracovní spokojenost se měří zejména na základě dotazníků. Tyto dotazníky typicky cílí jak na spokojenost s jednotlivými prvky práce, tak na celkovou spokojenost pracovníka. Často se v dotazníku pouţívá tzv. JDI index (Job Description Index - index popisu práce) měřící 5 základních hodnot, kterými jsou: Práce samotná Dohled Platové podmínky Příleţitost k povýšení Spolupracovníci (Milkovich, 1988, str. 172-173) Koncept JDI indexu vznikl v roce 1969 a byl dále rozvíjen v letech 1985, 1997 a 2009, jedná se tedy o nástroj poměrně běţně vyuţívaný i v dnešní době, navzdory svému stáří. Ve své nejnovější verzi dotazníky typicky obsahují řadu přídavných jmen nebo popisných frází, týkajících se výše zmiňovaných pěti základních hodnot se škálou ANO/NE/NELZE ROZHODNOUT. (Castanheira, 2014) Obecně se povaţuje za lepší se dotazovat na více dílčích otázek, neţ na jednu celkovou, popisující pracovní spokojenost jako celek. Tento postup zvyšuje přesnost měření. Existují samozřejmě i autoři, kteří tvrdí, ţe jedna celková otázka je dostačující, protoţe pracovníci nejlépe vědí, jakou míru pracovní spokojenosti cítí. (Arnold, 2010, str. 261) Arnold také dále uvádí, ţe existuje poměrně silná korelace mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem, i kdyţ se nedá s jistotou tvrdit, ţe by jedno bylo přímým důsledkem druhého. Pro účely této práce bych chtěl vliv pracovní spokojenosti na pracovní výkon zdůraznit, jelikoţ je to jeden z klíčových prvků úspěšného motivačního systému. Spokojený zaměstnanec bude s největší pravděpodobností pracovat lépe, neţ zaměstnanec nespokojený.
3.3.
Nástroje, motivační systém
Zohledníme-li veškeré jiţ uvedené teoretické poznatky, můţeme vyvodit, ţe motivační systém podniku by se v zásadě měl skládat ze tří hlavních součástí:
25
Práce samotné, pracovního prostředí a dalších, poměrně obtíţně měnitelných prvků, které vyplývají z podstaty samotné práce, a které na rozdíl od dalších dvou poloţek budou ovlivňovat spíše vnitřní motivaci. Nehmotná stimulace ve formě nejrůznějších pochval a dalších cílených psychologických stimulů Hmotné stimulace, ať uţ v peněţní nebo jiné formě, jako jsou zaměstnanecké benefity. Rád bych zde také uvedl koncept celkové odměny podle Armstronga (2005). Armstrong chápe celkovou odměnu jako soubor všech motivátorů, které na pracovníka působí. Dělí je podle následujícího schématu: Schéma 4: Koncept celkové odměny Základní mzda Transakční odměny
Bonusy
Hmotná stimulace
Benefity
Celková odměna
Vzdělávání a rozvoj
Nehmotná stimulace,
Relační odměny
vnitřní motivace
Pracovní prostředí
Zdroj: Armstrong, 2005, str. 32, upraveno a přeloţeno Tento koncept zde uvádím zejména pro zdůraznění faktu, ţe kaţdý správně fungující motivační systém by neměl opomínat ţádnou ze svých výše uvedených sloţek. Bláha (2005, str. 159) dělí nehmotnou stimulaci na formální a neformální. Pod formální stránkou nehmotné stimulace můţeme rozumět prvky, jako je oficiální pochvala, akce typu „zaměstnanec měsíce“ a podobně. Neformální pak vyjadřuje osobní pochvaly či vyjádření uznání ze strany nadřízeného. Hmotnou stimulaci Bláha rozlišuje na finanční a nefinanční. Pod finanční stránku hmotné stimulace spadá samozřejmě mzda, ale také prémie či příplatky. Nefinanční stimulace pak nabývá podoby zaměstnaneckých benefitů.
26
Zaměstnanecké benefity jsou nepovinné dávky ze strany zaměstnavatele, pokud na ně má a byly vyjednány. Lze je třídit na pracovní, poziční a sociálně-kulturní. Pracovní benefity jsou poloţky jako vzdělávání, které není povinné ze zákona, stravování, deputáty a další výhody z hlediska zdraví a bezpečí nad rámec zákona Poziční benefity vycházejí z postavení zaměstnance ve firmě a řadíme sem poloţky jako pracovní automobil, pracovní mobilní telefon, stáţe, lepší kancelář a podobně. Sociálně-kulturní benefity zahrnují poloţky, jako jsou poukázky na kulturní či sportovní akce, příspěvky na bydlení, dojíţdění a podobně. Benefity je moţné rozdělovat plošně, jako přídavek k platu, coţ má samozřejmě určité daňové výhody jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Lepším řešením však můţe být flexibilní systém benefitů (tzv. cafeteria systém), který zaměstnancům umoţňuje volit si konkrétní benefity či jejich výši podle své vůle. Pro zaměstnance to znamená větší flexibilitu, průhlednost, spravedlnost systému a informovanost o něm, zaměstnavatelé pravděpodobně ocení zejména lepší image firmy, rostoucí loajalitu zaměstnanců a jejich zvýšenou participaci na mzdové politice. Nespornou výhodou je také moţnost přidělovat zaměstnancům bonusy do jejich účtu zaměstnaneckých benefitů jako formu odměny. Tento systém má tři obvyklé varianty: Systém „bufetu“: Kaţdý zaměstnanec má svůj účet, do jehoţ výše si můţe vybrat jakýkoliv benefit, který je v nabídce. Systém „jádra“: Podobně jako v předchozím případě existuje účet zaměstnaneckých benefitů a volitelná část těchto benefitů, systém ale navíc obsahuje i určité neměnné jádro, které je shodné pro všechny zaměstnance. Systém „bloků“: Benefity jsou rozdělovány podle kategorií zaměstnanců, resp. Kaţdá kategorie můţe mít svou vlastní nabídku. (Bláha, 2005, str. 175-177) Právní úprava benefitů u nás vychází zejména ze Zákona č. 586/1992 Sb., o dani z příjmu, Zákona č. 235/2004 sb., o dani z přidané hodnoty a zákona č. 262/2006 sb., zákoníku práce. Podle poslední novely zákoníku práce je moţné: Stanovit práva a povinnosti jinak, neţ je v zákoně uvedeno Stanovit i taková práva nebo povinnosti, která v zákoně vůbec řešena nejsou. 27
Coţ dává zaměstnavatelům poměrně volnou ruku při tvorbě nových forem benefitů, samozřejmě s výjimkou těch, které jsou zákonem explicitně zakázány. (Šubrt, 2007)
28
EMPIRICKÁ ČÁST V empirické části se zabývám podnikem XYZ s.r.o., jehoţ vedení hledá řešení manaţerského problému, jak nejlépe nastavit motivační systém, který v současné chvíli není ideální.
4. PŘEDSTAVENÍ PODNIKU XYZ s.r.o. Podnik XYZ s.r.o. se zabývá prodejem a servisem přístrojů na zpracování hotovosti, jako jsou bankomaty, depozitní terminály, počítačky bankovek a mincí, baličky mincí („ruličkovačky“) testery pravosti bankovek, chytré trezory a další marginální produkty. Kromě toho nabízí kompletní řešení zpracování a transportu hotovosti pro velké podniky, které jsou nuceny přijímat velké mnoţství drobné hotovosti, jako jsou dopravní společnosti, supermarkety, společnosti rozváţející nápoje do restaurací a podobně, v minulosti podnik ve velké míře spolupracoval také s některými bankami. Podnik byl zaloţen v roce 1992, kdy se začal zabývat prodejem kalkulaček, zkoušeček pravosti bankovek, třídiček mincí a dalších, tehdy ne úplně běţných, kancelářských potřeb a postupně se přes různou další elektroniku dostal aţ k dnešnímu sortimentu. Od roku 1998 začal podnik nabízet kompletní systémy zpracování a transportu hotovosti. Podnik má sídlo v Ostravě, pobočky v Brně a Praze a dceřinou společnost na Slovensku. Díky poloze sídla blízko polských a slovenských hranic je poměrně významná část zakázek realizována v těchto zemích Obrat podniku za rok 2014 byl přibliţně 50 milionů Kč.
4.1.
Organizační struktura podniku
Na přání firmy nemohu uvádět ţádná konkrétní jména. Všechny osoby uvádím pouze podle jejich pracovního zařazení v rámci organizační struktury. Podnik má dva vlastníky. První z nich vlastní 55% podíl, druhý 45% podíl. První vlastník figuruje v podniku ve funkci generálního ředitele, druhý jako technický ředitel a jednatel společnosti. Přímo vlastníkům jsou zodpovědní tři manaţeři, manaţer prodeje, projektový manaţer a manaţer servisního oddělení. Manaţer prodeje se stará zejména o větší zakázky, pro prodej méně významných součástí sortimentu má pod sebou zaměstnankyni specializovanou na
29
telefonní prodej. Manaţer servisního oddělení má pod sebou šest servisních techniků a dispečerku servisu. Dále ve společnosti figuruje ještě sekretářka, která je rovněţ podřízena přímo vlastníkům. Na některé další sluţby, jako je účetnictví, úklid, zahradnické sluţby, údrţba nemovitosti, překlady, marketingová konzultace a správa e-shopů podnik zaměstnává další osoby formou brigády, práce na zkrácený úvazek, nebo tyto osoby pracují na ţivnostenský list. Těmito osobami se v této práci nebudu zabývat, protoţe většinou mají v porovnání s regulérními zaměstnanci marginální platy nebo nemají nárok na benefity. Často také pracují pro více zaměstnavatelů současně. Zabývat se budu především výše uvedenými 12 kmenovými zaměstnanci Pro přehlednost viz schéma organizační struktury v příloze.
5. SOUČASNÝ STAV PLATŮ A BENEFITŮ V následující části práce se pokouším co nejpřesněji popsat současný stav motivačního systému se zaměřením na poskytované benefity a finanční ohodnocení jednotlivých zaměstnanců. V následující tabulce uvádím platy jednotlivých zaměstnanců. Tato tabulka vychází z reálné platové tabulky podniku za měsíc únor 2015, kterou zde z důvodu utajení nemohu uvést v plné verzi. Obsahuje mzdy všech zaměstnanců kromě jednoho servisního technika a operátorky telefonního prodeje, kteří odmítli zveřejnit své mzdy, ze stejného důvodu neobsahuje ani mzdy vlastníků.
30
Tabulka 1: Platová tabulka Základní
Prémie a
Hrubá
1% z h. Sl.
Stravenky
mzda
odměny
mzda
Aut.
36kč/ks
Manaţer 1
35000
35000
Manaţer 2
25000
10000
35000
Manaţer 3
25000
10065
35065
Sekretářka
19000
5000
Dispečerka
12000
Technik 1
Čistá mzda
684
27935
4573
648
25220
4176
720
26642
24000
720
17880
9287
21087
648
15944
20000
7398
27398
3250
720
19210
Technik 2
14000
6853
20853
3331
360
16144
Technik 3
14000
8790
22790
720
18159
Technik 4
10000
16998
26998
4665
540
19785
Technik 5
12000
8140
20140
2560
612
14525
Zdroj: vlastní zpracování Z tabulky lze vyčíst několik zajímavých poznatků. Někteří zaměstnanci mají smluvně nastavenou niţší základní mzdu neţ jiní ve stejné kategorii (manaţeři, technici…), tento rozdíl je však vţdy dorovnán prémiemi a odměnami tak, aby pracovníci ve stejné kategorii měli přibliţně stejnou hrubou mzdu. Toto je očividné zejména u manaţerů, u techniků jsou pak rozdíly v řádech několika tisíc dány především na základě seniority. Prémie a odměny jsou přiděleny fixně a vedení s nimi nijak nemanipuluje, rozdělení na základní mzdu a prémie a odměny je zde spíše z historických důvodů. Můţeme si zde ověřit, ţe více neţ polovina zaměstnanců vyuţívá sluţební automobil pro soukromé uţívání. Za vyuţívání tohoto benefitu je kaţdý zaměstnanec podle zákona povinen přičítat si měsíčně 1% z pořizovací ceny automobilu ke svému základu pro výpočet superhrubé mzdy a pojistného. Všichni zaměstnanci vyuţívají nabídky stravenek, nemohou je však čerpat, jsou-li na dovolené nebo sluţební cestě, coţ je vzhledem k povaze práce manaţerů i servisních techniků poměrně obvyklé, proto velká část zaměstnanců nečerpá stravenky ve výši odpovídající odpracovaným dnům.
5.1.
Současná nabídka benefitů
V současnosti podnik nabízí zaměstnancům následující benefity: 31
Stravenky ve výši 80 Kč denně, na které podnik vynakládá 36 Kč Příspěvek na důchodové připojištění ve výši 600 Kč měsíčně Moţnost vyuţívat sluţební automobil pro soukromé účely Pitný reţim a kuchyňku k dispozici na pracovišti Moţnost vyuţití skladovacích prostor (podnik má ve svém sídle dobře zabezpečené skladovací prostory, které nejsou vyuţity na 100%, nabízí proto po domluvě svým zaměstnancům moţnost si zde uschovat osobní věci a někteří zaměstnanci toho vyuţívají. Jeden servisní technik zde má například zaparkováno historické vozidlo, kterému se ve volném čase věnuje, další zde má uloţenu rozměrnou zvukovou aparaturu a podobně). Proplácení jazykových kurzů Účast na podnikových večírcích několikrát do roka Moţnost koupit si firemní víno za cenu v úrovni nákladů (firma si nechává pro reklamní účely vyrábět víno, které si mohou zaměstnanci v rozumném mnoţství koupit) Moţnost vyuţívat sluţební mobilní telefon pro soukromé účely (zde je třeba uvést, ţe podnik se pohybuje v šedé zóně, co se týče legality tohoto benefitu. Zaměstnanci tento benefit nemají nijak stanoven smluvně, nijak se proto neprojeví na základu pro výpočet pojistného a superhrubé mzdy, jako například v případě sluţebního automobilu. Benefit funguje na tom principu, ţe zaměstnanci mají neomezený tarif, vedení proto nevadí, ţe zaměstnanci pouţívají sluţební telefony i pro soukromé účely. Oficiálně to však dovoleno nemají a celá záleţitost funguje čistě na ústní domluvě. Podle § 6 odst. 3 zákona o daních z příjmů by se jim správně měla část hodnoty tarifu, kterou pouţívají pro soukromé účely, započítat do základu pro výpočet pojistného a superhrubé mzdy, coţ se neděje).
6. EMPIRICKÝ VÝZKUM V této části práce popisuji empirický výzkum, Jehoţ kvalitativní část proběhla formou dotazníkového šetření mezi zaměstnanci. Kvalitativní sloţku pak zastoupilo mé studium interní podnikové dokumentace a rozhovory s vedením podniku.
32
Hlavním cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jak zaměstnanci vnímají současný systém motivace a objevit případné nedostatky tohoto systému, které by mohly být vylepšeny na základě mých pozdějších návrhů. Dotazníky jsem sestavil na základě teoretických konceptů popsaných v první části práce. Objektem šetření bylo 12 kmenových zaměstnanců podniku, předmětem šetření pak jejich postoj k současnému motivačnímu systému a jeho případnému vylepšení či rozšíření. Dotazníkové šetření proběhlo ve dvou fázích. V první fázi jsem se pokusil zodpovědět následující výzkumné otázky: Jak zaměstnanci hodnotí své finanční ohodnocení a současný systém benefitů Jaký je pohled zaměstnanců na ostatní faktory jejich motivace, jako je pracovní prostředí, kolektiv a práce samotná Ve druhé fázi jsem pak na základě výsledků prvního dotazníku sestavil další dotazník, kterým jsem se pokusil zodpovědět třetí výzkumnou otázku: Jaký je pohled zaměstnanců na případné změny v systému benefitů
6.1.
Charakteristika výzkumného souboru
Vzhledem k povaze výzkumného souboru, který čítal přesně 12 zaměstnanců, o kterých mám k dispozici přesné údaje z interní podnikové dokumentace, jsem se rozhodl nezařadit do dotazníků identifikační otázky jako pohlaví, věk, pracovní zařazení a podobně, protoţe by mohly silně narušit anonymitu dotazníku a všechny potřebné informace mám jiţ k dispozici. Vzhledem k výborným vztahům s firmou i zaměstnanci jsem také dopředu předpokládal velmi vysokou návratnost dotazníků, která pak reálně v obou fázích dosáhla 100%.
33
Tabulka 2: Výzkumný soubor Pohlaví
Věk
Délka
Nejvyšší
pracovního
dosaţené
poměru v
vzdělání
letech Manaţer 1
Muţ
35
6
VŠ
Manaţer 2
Muţ
31
9
VŠ
Manaţer 3
Muţ
46
18
SŠ
Sekretářka
Ţena
44
16
VŠ(bc.)
Dispečerka
Ţena
38
11
SŠ
Op. Tel.
Ţena
31
4
VŠ(bc.)
Technik 1
Muţ
32
12
VŠ(bc.)
Technik 2
Muţ
61
7
SŠ
Technik 3
Muţ
47
11
SŠ
Technik 4
Muţ
33
9
VŠ(bc.)
Technik 5
Muţ
42
5
SŠ
Technik 6
Muţ
52
10
SŠ
Prodeje
Zdroj: vlastní zpracování Z tabulky můţeme poměrně jasně vidět, ţe všichni zaměstnanci jsou starší 30 let, a polovina jich je starších 40 let. Dále pak stojí za povšimnutí, ţe všichni zaměstnanci pracují ve firmě minimálně 4 roky, polovina dokonce 10 a více let. To lze vysvětlit nízkou fluktuací zaměstnanců, která je způsobena zejména specifičností oboru a časovou náročností spojenou se zaškolením nového pracovníka. Dle vyjádření vedení společnosti trvá asi jeden rok, neţ lze nového servisního technika povaţovat za plně zaškoleného. Společnosti proto samozřejmě velmi záleţí na spokojenosti svých zaměstnanců. Kaţdý ztracený zkušený pracovník znamená pro společnost obrovské náklady na nalezení a zaškolení nového kandidáta, je zde také riziko zneuţití bývalého pracovníka konkurencí za účelem získání citlivých dat. V neposlední řadě můţeme pozorovat velmi rovnostářské rozdělení hrubých mezd u manaţerů a poměrně rovnostářské rozdělení hrubých mezd u servisních techniků, které je mírně ovlivněno senioritou a dosaţeným vzděláním. Vyšší plat technika č. 1 je zapříčiněn také tím, ţe se jedná o sluţebně nejstaršího a nejzkušenějšího technika, který v praxi 34
zastupuje svého nadřízeného manaţera v jeho nepřítomnosti. Vyšší plat technika č. 4 je zapříčiněn hlavně faktem, ţe tento technik pracuje v praţské pobočce firmy. Posledním faktem, který bych rád podtrhl je, ţe v podniku není kladen velký důraz na dosaţené vzdělání, coţ lze pozorovat například na téměř stejných platech třech manaţerů, z nichţ pouze dva mají vysokoškolský titul. Pro vedení firmy jsou rozhodující zkušenosti a počet odpracovaných let.
6.2.
První fáze
Cílem první fáze dotazníkového šetření bylo odpovědět na první dvě výzkumné otázky, tedy zjistit spokojenost zaměstnanců s jednotlivými sloţkami současného motivačního systému podniku. Dotazník byl sestaven z 10 uzavřených otázek s jednou moţností volby, jedné uzavřené otázky s více moţnostmi volby, jedné polootevřené otázky s více moţnostmi volby a jedné otevřené otázky. Otázka č. 1: Jak hodnotíte své pracovní prostředí? Graf 1: Výsledky Velmi dobré
Dobré
8%
Špatné
Velmi špatné
34%
58%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 2: Co konkrétně se vám na vašem pracovním prostředí líbí/nelíbí? (nepovinná, otevřená otázka) Obdrţel jsem pouze tři odpovědi a to konkrétně: (nelíbí) Nepořádek v dílně (líbí) Klid (líbí) Design pracoviště 35
Otázka č. 3: Jaký je váš vztah s nadřízenými? Graf 2: Výsledky
Velmi dobrý
Dobrý
Špatný
Velmi špatný
25%
75%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 4: Stýkáte se se svými kolegy i mimo pracovní dobu? Graf 3: Výsledky
Často
Občas
17%
Vyjímečně
Nikdy
41%
42%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 5: Souhlasíte s tvrzením, že „Náplň mé práce je jasně definovaná a v práci vždy vím, co je mým úkolem“? 36
Graf 4: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
8%
Spíše ne
Rozhodně ne
34%
58%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 6: Souhlasíte s tvrzením, že „Úkoly v práci jsou pro mne vždy dostatečnou výzvou“? Graf 5: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
33% 67%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 7: Souhlasíte s tvrzením, že „Daný úkol se vždy cítím zavázán/a splnit“?
37
Graf 6: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
8%
Spíše ne
Rozhodně ne
25%
67%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 8: Souhlasíte s tvrzením, že „K danému úkolu je mi vždy poskytnuta kvalitní zpětná vazba“? Graf 7: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
8% 25%
Spíše ne
Rozhodně ne
25%
42%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 9: Souhlasíte s tvrzením, že „Zadané úkoly nikdy nejsou natolik komplexní, aby to bránilo jejich správnému zpracování“?
38
Graf 8: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
8% 17% 25% 50%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 10: Jste spokojen/a s výší svého platu? Graf 9: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
8%
Spíše ne
Rozhodně ne
42%
50%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 11: Jaké benefity ze současné nabídky využíváte?
39
Graf 10: Výsledky
12 10 8 6 4 2 0
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Otázka č. 12: Jaké další benefity byste uvítali? Graf 11: Výsledky
40
8 7 6 5 4 3 2 1 0
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření Dále u této otázky byl prostor pro vlastní návrhy, kde se objevila jedna poloţka a to: Příspěvek na ţivotní pojištění Otázka č. 13: Připadá vám současný systém benefitů dostatečně motivační? Graf 12: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
25%
Spíše ne
Rozhodně ne
8% 25%
42%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
6.3.
Interpretace výsledků první fáze
Otázky 1 - 4 se týkají zejména hygienických faktorů pracovní motivace, které, jak bylo popsáno v teoretické části, zpravidla samy o sobě nezpůsobují motivaci, ale mohly by vést k jejímu sníţení v případě, ţe by s nimi něco nebylo v pořádku. 41
V první otázce můţeme jasně vidět, ţe pouze jeden zaměstnanec povaţuje své pracovní prostředí za špatné, drtivá většina se pak přiklání k moţnostem dobré či velmi dobré. Ani v druhé otázce nelze pozorovat ţádné závaţné indikátory špatného pracovního prostředí. Je velmi pravděpodobné, ţe poznámka o nepořádku v dílně pochází od některého ze servisních techniků nebo jejich vedoucího, kteří se v tomto prostředí pohybují denně, naopak další dvě kladné poznámky s největší pravděpodobností pocházejí od některého z ostatních pracovníků, kteří se pohybují převáţně v klidných a designově zdařilých kancelářích v jiné části budovy. Také odpovědi na otázky 3 a 4, týkající se vztahu k nadřízeným a kolegům působí velmi pozitivně a nelze z nich vyčíst ţádné osobní rozepře na pracovišti. Pomocí otázek 5 – 9 jsem se pokusil získat náhled na způsob, jakým pracovníci vnímají samotnou náplň své práce, která je sama o sobě významným motivátorem. Jelikoţ většina práce ve firmě probíhá formou dílčích projektů a úkolů, rozhodl jsem se posoudit přístup pracovníků k těmto dílčím úkolům pomocí otázek vycházejících z teorie stanovení cílů. Pomocí jednotlivých otázek jsem se pokusil ověřit, jestli zaměstnancům cíle jejich úkolů přijdou dostatečně jasné, jako dostatečná výzva, dostatečně závazné, s dostatečně kvalitní zpětnou vazbou a ne přehnaně komplexní. Výsledky otázek 5 – 7 lze interpretovat jako veskrze pozitivní, takţe parametry jasnosti, výzvy a závazku jsou pravděpodobně naplňovány dostatečně. Výsledky otázek 8 a 9 uţ ale mají tendenci být o něco negativnější, z čehoţ lze usuzovat, ţe pracovníci někdy mohou cítit nedostatky ve zpětné vazbě, nebo jsou vystavováni úkolům, jejichţ cíle jim přijdou příliš komplexní pro jejich efektivní splnění. Otázkami 10-13 jsem pak sledoval získání náhledu na smýšlení zaměstnanců o současném systému platů a benefitů Z odpovědí na otázku č. 10 lze vidět, ţe sice nadpoloviční většina zaměstnanců není spokojena s výší svého platu, ale pouze jeden zaměstnanec se vyjádřil pro moţnost, ţe s ní není spokojen rozhodně. Všichni ostatní zaměstnanci pak volili varianty nejblíţe středu škály (která, stejně jako u všech ostatních otázek, střední variantu nemá), takţe by se dalo s jistou dávkou opatrnosti tvrdit, ţe zaměstnanci se svou mzdou nejsou nijak hrubě nespokojeni a vnímají ji vesměs neutrálně. Otázka č. 11 je otázka s více moţnostmi volby, u které nelze posuzovat procenta, pouze četnosti. Výsledky moţností a – c korespondují s daty získanými z interní podnikové 42
dokumentace. Stejně tak lze ověřit, ţe pouze jeden zaměstnanec v současné chvíli vyuţívá moţnost nechat si proplatit jazykový kurz. Naproti tomu moţnost nákupu firemního vína za cenu jeho nákladů je benefitem poměrně oblíbeným. Moţnost vyuţívat skladovací prostory je zaloţena na ústní domluvě, proto ji nelze nalézt v podnikové dokumentaci. Vyuţívají ji sice jen 3 zaměstnanci, pro všechny 3 je to ale poměrně významná poloţka (jedná se o těţké a rozměrné předměty, které by jen těţko mohli jinde skladovat zdarma), podnik to zároveň v současné chvíli, kdy nemá naplněny skladovací prostory, nic nestojí. Poslední poloţkou jsou jiţ zmiňované sluţební telefony, které zaměstnanci vyuţívají pro osobní účely. Nejedná se o oficiální benefit, podnik ani zaměstnanci z něj tedy neodvádějí ţádné daně, jak však můţeme vidět ve výsledcích dotazníku, neomezený tarif reálně vyuţívají pro své osobní účely naprosto všichni zaměstnanci a podnik to „přehlíţí“. Otázka č. 12 vznikla na základě brainstormigu s vedením za účelem získání co nejvíce moţných nápadů. Na přání vedení jsem v otázce ponechal i ty moţnosti, o kterých se vedení vyjádřilo jako o nerealizovatelných (13. platy, práce z domova pro servisní techniky apod.), protoţe vedení i přes nerealizovatelnost těchto benefitů zajímal zájem o ně. Z realizovatelných benefitů bych chtěl vyzdvihnout zejména poměrně často ţádané příspěvky na sportovní aktivity, na další vzdělávání či na kulturu, případně sick days, o kterých se vedení vyjádřilo jako o leţících na hraně realizovatelnosti. Z odpovědí na poslední otázku lze vyčíst, ţe většině zaměstnanců současný systém nepřipadá příliš motivační a s největší pravděpodobností by uvítali jeho změnu. Souhrnně lze tedy říct, ţe z oblastí motivace, které první část dotazníkového šetření zkoumala, dopadlo nejlépe pracovní prostředí a kolektiv, velmi slušně dopadla také náplň práce, nejhůře pak dopadla materiální stimulace, zejména systém benefitů. Na základě tohoto zjištění a zodpovězení prvních dvou výzkumných otázek jsem se rozhodl provést druhou fázi dotazníkového šetření s cílem odpovědět na novou výzkumnou otázku a případně získat informace vedoucí k sestavení lepšího systému benefitů.
6.4.
Druhá fáze
Cílem druhé fáze dotazníkového šetření bylo odpovědět na třetí výzkumnou otázku a zjistit tak, jestli mají zaměstnanci zájem o změnu systému benefitů, případně jaké nastavení nového 43
systému by jim vyhovovalo nejvíce. Dotazník byl tentokrát sestaven z pěti uzavřených otázek s jednou moţností volby. Otázka č. 1: Ocenili byste změnu současného systému benefitů? Graf 13: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
17%
Spíše ne
Rozhodně ne
25%
58%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
Otázka č. 2: Ocenili byste větší závislost benefitů na pracovním výkonu? Graf 14: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
8% 17% 50%
25%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
Otázka č. 3: Ocenili byste zavedení tzv. cafeteria systému, který zaměstnancům umožňuje rozdělovat si přidělené body mezi jednotlivé benefity dle libosti, například prostřednictvím webové aplikace? 44
Graf 15: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
25%
Spíše ne
Rozhodně ne
33%
42%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
Otázka č. 4: Ocenili byste možnost převést si v případě potřeby část benefitů ve prospěch mzdy nebo naopak? Graf 16: Výsledky Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
25% 50% 25%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
Otázka č. 5: Preferovali byste čerpání poukázkových benefitů spíše formou klasických papírových poukázek, nebo formou elektronické čipové karty? Graf 17: Výsledky
45
Papírové poukázky
Čipová karta
Je mi to jedno
17% 58%
25%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dat získaných z dotazníkového šetření
6.5.
Interpretace výsledků druhé fáze
Odpovědi na první otázku podtrhují názor na systém benefitů nastíněný poslední otázkou první fáze. 83% zaměstnanců se vyjádřilo pro změnu současného systému. Je tedy očividné, ţe systém benefitů by měl být změněn. Následující otázky mi pomohou určit, jak by měla změna v ideálním případě vypadat. Otázka číslo 2 dělí zaměstnance na dva tábory. Menší část si přeje větší závislost odměny prostřednictvím benefitů na výkonu, větší část si to však nepřeje. Závislost odměny na výkonu by pravděpodobně na zaměstnance mohla mít silný motivační účinek, na druhou stranu, podnik nemusí mít úplně objektivní nástroje pro rozlišování a oceňování nadstandardního výkonu. Takové opatření by proto mohlo vést k nespravedlnostem při rozdělování odměn, které pak mohou působit jako velmi silný frustrátor. U otázky č. 3 zaměstnanci drtivou většinou zvolili zavedení cafeteria systému. Tato moţnost se tedy jeví jako poměrně jasný krok k vylepšení stávajícího systému. Otázka č. 4 podobně jako předchozí otázka celkem jednoznačně poukazuje na fakt, ţe zaměstnanci by ocenili větší svobodu při určování formy své odměny. Otázka č. 5 je poměrně nevyhraněná. Zaměstnanci jí vzhledem k výsledkům evidentně nepřikládají velkou váhu. Druhá fáze dotazníkového šetření ukázala, ţe zaměstnanci si přejí změnu současného systému benefitů, konkrétně si přejí větší svobodu ve výběru formy svých benefitů případně části svého platu vyplácené formou benefitů. Jsou rozděleni na dvě podobně velké skupiny co se týče konceptu vázanosti odměny na výkon. Na formě poukázek zaměstnancům příliš nezáleţí, 46
i kdyţ tendence směřuje mírně ve prospěch elektronických čipových karet oproti papírovým poukázkám.
7. NÁVRH ZMĚN Na základě poznatků empirického výzkumu v této části práce navrhuji konkrétní změny, které by měl podnik provést pro dosaţení lepší motivace svých zaměstnanců. Co se týče prostředí a kolektivu, není toho firmě mnoho co vytknout. Zaměstnanci hodnotí obojí kladně a zdá se, ţe jediným pozorovaným problémem je nepořádek v dílně, který by měl být uklizen. Práce samotná je na tom taktéţ poměrně dobře, vedoucí pracovníci by si jen měli dávat větší pozor na poskytování kvalitní zpětné vazby po splnění zadaného úkolu a případně dělení příliš komplexních úkolů na dílčí části. Platové podmínky zaměstnanců evidentně plní svůj účel. Během výzkumu jsem neprokázal hrubou nespokojenost s výší platů u zaměstnanců, zvyšování platů by tedy s největší pravděpodobností nebylo rozumným řešením. Pravděpodobně by krátkodobě mohlo vést ke zvýšení motivace, dlouhodobě by se však jednalo o velmi neekonomické řešení. Doporučuji platy nechat ve stejné výši. Systém benefitů potřebuje výrazné změny. Navrhuji zavedení cafeteria systému, který umoţní zaměstnancům splnit jejich poţadavky na větší svobodu při rozdělování poměru peněţní odměn/benefity, i při rozdělování benefitů samotných. Tento cafeteria systém je moţné buďto řešit outsourcingem, například vyuţitím www.cafeteriasystems.cz, nebo vytvořit ve vlastní reţii, coţ by sice bylo moţné, protoţe podnik běţně spolupracuje s programátory při tvorbě software pro zařízení a podobně, pravděpodobně by to však bylo mnohem draţší. Doporučuji tedy cafeteria systém outsourcovat. V tomto outsourcovaném systému je moţnost přidělovat zaměstnancům kredity dle libosti, nechal bych proto čistě na uváţení vedení, zda tuto moţnost vyuţít jako formu mimořádných odměn či ne. Osobně bych se nepřikláněl k přechodu na systém silně závislý na výkonu, coţ by mohlo vzbudit nelibost zejména u starších a zkušenějších zaměstnanců, nicméně občasná odměna za mimořádné pracovní výkony by touto formou byla moţná, a pokud by byla pouţívána v rozumné míře, mohla by působit značně motivačně. Co se týče jednotlivých benefitů, Zavedené 47
komerční systémy jich mívají v nabídce poměrně širokou škálu a určitě by bylo moţné zde nalézt poloţky jako příspěvky na sportovní aktivity, různé formy vzdělávání, kulturní aktivity a podobně, které se objevily v dotazníkovém šetření jako poměrně oblíbené moţnosti. Dále bych doporučil zachovat všechny dosavadní benefity, které fungují na ústní domluvě s jednou výjimkou, a tou jsou sluţební telefony. Vzhledem k akademické povaze této práce nemohu doporučit pokračování v činnosti, která je za hranou zákona, i kdyţ reálná šance na odhalení a potrestání této praktiky je velmi nízká. Mé doporučení tedy je tento benefit zlegalizovat, stejně jako sluţební automobily a odvést z něj patřičným způsobem daně. Doporučuji také přinejmenším zváţit zavedení sick days, které sice jsou pro podnik poměrně nákladné, nicméně při dobré pracovní morálce, jaká v podniku panuje, by s největší pravděpodobností nebyly zneuţívány a byly poměrně dost vyţadovaným benefitem v rámci dotazníkového šetření a jejich vyšší nákladnost by se mohla bohatě vrátit na zvýšené motivaci a loajalitě zaměstnanců.
48
49
ZÁVĚR V této práci jsem se zabýval problematikou motivačního systému v podniku. Provedl jsem teoretické vymezení motivace, popis důleţitých motivačních teorií a motivace v pracovním kontextu za účelem dalšího vyuţití těchto poznatků v empirické části práce. V \praktické části jsem představil podnik XYZ a analyzoval jeho současný motivační systém. Provedl jsem empirický výzkum pomocí dotazníkového šetření mezi zaměstnanci, rozhovorů s managementem a analýzou interní podnikové dokumentace v podniku XYZ s.r.o., který vedl k získání dat, na základě kterých jsem navrhl změny, které by potenciálně mohly vést ke zdokonalení motivačního systému v tomto podniku. Po analýze výsledků první fáze výzkumu jsem došel k závěru, ţe nejpodstatnější změny motivačního systému bude třeba udělat v oblasti hmotné stimulace, zejména benefitů. Došlo tedy k určitému zúţení práce tímto směrem za účelem získání podrobnějších informací od zaměstnanců pomocí druhé fáze dotazníkového šetření, na základě kterých jsem pak mohl sestavit návrh změn pro tento motivační systém. Podstatnou sloţkou návrhu změn se pak stal zejména návrh na zavedení cafeteria systému přidělování benefitů. A mé komentáře k některým konkrétním typům benefitů.
50
51
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1]
, Xavier PAVIE a Marwyn O'KEEFFE. Valuing people to create value: an innovative approach to leveraging motivation at work. Hackensack, NJ: World Scientific, c2012, v, 202 p. ISBN 98-143-6506-8.
[2] MILKOVICH, George T. Personnel - Human Resource Management: A Diagnostic Approach /Zaměstnanci - řízení lidských zdrojů. Diagnostický přístup. 5. Ed. Homewood: BPI Irwin, 1988, 872 s. ISBN 02-560-5963-2. [3] ARMSTRONG, Michael a Michael ARMSTRONG. Armstrong's handbook of human resource management practice. Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009, xxvi, 1062 p. ISBN 07-494-5242-0. [4] ARNOLD, John a Ray RANDALL. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace. 5th ed. New York: Financial Times Prentice Hall, 2010, p. cm. ISBN 978027-3711-216. [5] BLÁHA, Jiří. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 8025103749. [6] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-859-4357-3. [7] KENRICK, D. T., V. GRISKEVICIUS, S. L. NEUBERG a M. SCHALLER. Renovating the Pyramid of Needs: Contemporary Extensions Built Upon Ancient Foundations. Perspectives on Psychological Science. 2010, vol. 5, issue 3, s. 292-314. DOI: 10.1177/1745691610369469. Dostupné z: http://pps.sagepub.com/lookup/doi/10.1177/1745691610369469 [8] RYAN, Richard M. a Edward L. DECI. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology. 2000, vol. 25, issue 1, s. 54-67. DOI: 10.1006/ceps.1999.1020. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0361476X99910202 [9] ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS. A handbook of employee reward management and practice. Sterling, VA: Kogan Page, 2005, x, 478 p. ISBN 07-494-4343-X. [10] Cafeteria systémy [online]. 2015. [cit. 2015-23-3] Dostupné z WWW: < http://www.cafeteriasystems.cz>.
52
[11] CASTANHEIRA, Filipa. Job Descriptive Index. Encyclopedia of Quality of Life and Well-Being Research [online]. Dordrecht: Springer Netherlands, 2014, s. 3439 [cit. 2015-0421]. ISBN 978-94-007-0752-8. [12] ŠUBRT, Bořivoj. Zaměstnanecké výhody z pracovněprávního pohledu. Práce a mzda: Odborný časopis pro otázky odměňování, pracovního práva, personalistiky, kolektivního vyjednávání a pro sociální oblast [online]. Praha: ASPI, a.s, 2007, č. 8 [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d2374v3131-zamestnaneckevyhody-z-pracovnepravniho-pohledu/ [13] Zákon č. 586/1992 sb. Ze dne 20. 11. 1992., o daních z příjmů,
53
SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A SCHÉMAT Schéma 1: Zařazení motivačních teorií
str. 16
Schéma 2: Maslowova pyramida potřeb
str. 16
Schéma 3: Model charakteristik práce
str. 20
Schéma 4: Koncept celkové odměny
str. 25
Tabulka 1: Platová tabulka
str. 30
Tabulka 2: Výzkumný soubor
str. 33
Graf 1: Výsledky
str. 34
Graf 2: Výsledky
str. 35
Graf 3: Výsledky
str. 35
Graf 4: Výsledky
str. 36
Graf 5: Výsledky
str. 36
Graf 6: Výsledky
str. 37
Graf 7: Výsledky
str. 37
Graf 8: Výsledky
str. 38
Graf 9: Výsledky
str. 38
Graf 10: Výsledky
str. 39
Graf 11: Výsledky
str. 39
Graf 12: Výsledky
str. 40
Graf 13: Výsledky
str. 43
Graf 14: Výsledky
str. 43
Graf 15: Výsledky
str. 44
Graf 16: Výsledky
str. 44
Graf 17: Výsledky
str. 45
54
55
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Organizační schéma podniku Příloha 2: První dotazník Příloha 3: Druhý dotazník
56
Vlastník 1
Vlastník 2
Jednatel - Ředitel
Jednatel – Technický ředitel
Sekretářka Sekretariát vedení společnosti
Manažer 1
Manažer 2
Manažer 3
Manaţer prodeje
Projektový manaţer
Vedoucí servisního oddělení
Dispečerka Dispečer servisu
Zaměstnankyně obchodního oddělení
Technik 1 Servisní technik
obchodník – telefonní prodej
Technik 2 Servisní technik
Externí služby
Technik 3
účetní, úklid, údrţba nemovitosti, překlady, marketing
Servisní technik
Technik 4 Příloha 1: Organizační schéma podniku
Servisní technik
Zdroj: vlastní zpracování
Technik 5 Servisní technik
Technik 6 Servisní technik
Příloha 2: První dotazník 1. Jak hodnotíte své pracovní prostředí? a. Velmi dobré b. Dobré c. Špatné d. Velmi špatné 2. Co konkrétně se vám na vašem pracovním prostředí líbí/nelíbí?
………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………. 3. Jaký je váš vztah s nadřízenými? a. Velmi dobrý b. Dobrý c. Špatný d. Velmi špatný 4. Stýkáte se se svými kolegy i mimo pracovní dobu? a. Často b. Občas c. Výjimečně d. Nikdy 5. Souhlasíte s tvrzením, ţe „Náplň mé práce je jasně definovaná a v práci vţdy vím, co je mým úkolem“? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 6. Souhlasíte s tvrzením, ţe „Úkoly v práci jsou pro mne vţdy dostatečnou výzvou“? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 7. Souhlasíte s tvrzením, ţe „Daný úkol se vţdy cítím zavázán/a splnit“? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 8. Souhlasíte s tvrzením, ţe „K danému úkolu je mi vţdy poskytnuta kvalitní zpětná vazba“? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne
9. Souhlasíte s tvrzením, ţe „Zadané úkoly nikdy nejsou natolik komplexní, aby to bránilo jejich správnému zpracování“? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 10. Jste spokojen/a s výší svého platu? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 11. Jaké benefity ze současné nabídky vyuţíváte? a. Stravenky b. Příspěvek na důchodové připojištění c. Sluţební automobil pro soukromé účely d. Moţnost vyuţití skladovacích prostor e. Proplácení jazykových kurzů f. Firemní víno g. Mobilní telefon pro soukromé účely 12. Jaké další benefity byste uvítali? a. Další vzdělávání b. Finanční půjčky c. Týden dovolené navíc d. Sick days e. Příspěvky na rekreaci f. Příspěvky na sportovní činnost g. Příspěvky na kulturní akce h. 13. Plat i. Práce z domova j. Další, napište jaké:
………………………………………………………………………………………… …………………………………… 13. Připadá vám současný systém benefitů dostatečně motivační? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne
Příloha 3: Druhý dotazník 1. Ocenili byste změnu současného systému benefitů? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 2. Ocenili byste větší závislost benefitů na pracovním výkonu? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 3. Ocenili byste zavedení tzv. cafeteria systému, který zaměstnancům umoţňuje rozdělovat si přidělené body mezi jednotlivé benefity dle libosti, například prostřednictvím webové aplikace? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 4. Ocenili byste moţnost převést si v případě potřeby část benefitů ve prospěch mzdy nebo naopak? a. Rozhodně ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Rozhodně ne 5. Preferovali byste čerpání poukázkových benefitů spíše formou klasických papírových poukázek, nebo formou elektronické čipové karty? a. Papírové poukázky b. Čipová karta c. Je mi to jedno
