SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
Hodnocení zaměstnanců v podniku
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Lucie SKÁCELOVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Ladislava Kuchynková
Znojmo, 2013
Prohlášení
Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma „ Hodnocení zaměstnanců v podniku“ jsem vypracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloţeném seznamu pouţité literatury.
Ve Znojmě dne 25. dubna 2013
______________________________ Lucie Skácelová
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce paní Ing. Ladislavě Kuchynkové a panu Mgr. Josefu Esterkovi, řediteli .A.S.A. EKO Znojmo, s.r.o., za obětavý přístup, odborné konzultace a cenné připomínky, kterými přispěli k vypracování této bakalářské práce.
ABSTRAKT Předmětem této bakalářské práce na téma „Hodnocení pracovníků v podniku“ je analýza personálních oblastí a návrh změn, které povedou ke zlepšení situace ve zvoleném podniku. Cílem je zjištění současného stavu systému hodnocení a s tím souvisejícího odměňování pracovníků. V teoretické části jsou shrnuty pojmy, týkající se pracovního výkonu, metod a kritérií hodnocení, odměňování a nabízených zaměstnaneckých benefitů. Podklady k vypracování této části byly čerpány z odborných zdrojů. V praktické části je představena vybraná společnost a její dosavadní způsob řešení zkoumané problematiky. Na základě výsledků zjištěných z dotazníkového šetření mezi zaměstnanci a z hloubkového rozhovoru s jednatelem společnosti jsou závěrem doporučeny úpravy, které by měly přispět k efektivnějšímu nastavení systému hodnocení i odměňování pracovníků. Klíčová slova: hodnocení zaměstnanců, systém hodnocení, odměňování zaměstnanců, pracovní výkon
ABSTRACT This bachelor thesis 'Evaluation of employees in a company' deals with the analysis of human resources and with proposed changes leading to improving the situation in the selected company. The objective is to find out about the current state of the evaluation system and the relating remuneration of employees. The theoretical part summarizes the terms related to work performance, methods and criteria of evaluation, remuneration and offered fringe benefits. This part is based on professional sources. The practical part focuses on the selected company and it looks at how the company currently deals with the above-mentioned issues. Based on the results from a questionnaire survey among employees and from the detailed interview with the executive director of the company, the final part recommends alterations which should contribute to a more efficient system of evaluation and remuneration of employees. Key words: evaluation of employees, the system of evaluation, remuneration of employees, work performance
Obsah 1
Úvod ........................................................................................................ 9
2
Cíl práce a metodika ............................................................................. 10
3
Teoretická část ...................................................................................... 11 3.1
Hodnocení pracovníků.................................................................... 13
3.1.1 Pracovní výkon ............................................................................ 16 3.1.2 Metody hodnocení ....................................................................... 17 3.1.3 Hodnotící rozhovor...................................................................... 19 3.1.4 Hodnotitel .................................................................................... 22 3.1.5 Kritéria hodnocení ....................................................................... 22 3.1.6 Chyby při hodnocení pracovníků ................................................ 23 3.2
Odměňování pracovníků ................................................................ 24
3.2.1 Systém odměňování .................................................................... 24 3.2.2 Praxe odměňování ....................................................................... 27 3.2.3 Zaměstnanecké benefity .............................................................. 29 4
Praktická část ........................................................................................ 32 4.1
Společnost .A.S.A........................................................................... 32
4.2
.A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. ............................................................ 36
4.2.1 Organizační struktura společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. .. 37 4.2.2 Zaměstnanci ................................................................................. 38 4.2.3 Stanovení výzkumných otázek .................................................... 39 4.2.4 Pohled ředitele .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. ................................ 40 4.3
Dotazníkové šetření ........................................................................ 41
4.3.1 Charakteristika výzkumného vzorku ........................................... 42 4.3.2 Hodnocení pracovníků ................................................................ 44 4.3.3 Pracovní náplň a výkon ............................................................... 48 4.3.4 Systém odměňování .................................................................... 51 4.3.5 Benefity ....................................................................................... 53
4.4
Shrnutí výsledků dotazníkového šetření......................................... 56
4.5
Návrhy změn a doporučení v uvedených oblastech ....................... 58
5
Závěr ..................................................................................................... 61
6
Seznam pouţité literatury ..................................................................... 63
7
Přílohy ................................................................................................... 67
1
Úvod
Tématem bakalářské práce je hodnocení pracovníků v podniku, které úzce souvisí s jejich odměňováním a dále motivováním k lepšímu pracovnímu výkonu. Téma je velmi důleţité v oblasti řízení lidských zdrojů. Správný zaměstnavatel by se měl zajímat, jak zaměstnanci pracují, jaká je na pracovišti atmosféra, nebo kdo je v mnoha případech zodpovědný za dobrou pověst podniku a hlavně za kvalitu výrobků nebo sluţeb. Nadřízený se musí o své schopné pracovníky velmi dobře postarat, jestliţe si je chce udrţet v zaměstnaneckém poměru. Hodnocení pracovníků se pouţívá velmi často. Je součástí personální politiky daného podniku. Zaměstnavatelé i zaměstnanci jsou mnohdy ovlivněni různými vlivy, ať uţ ekonomickými nebo politickými, hlavně při rozhodování, (například při vybírání pracovního místa nebo v soukromém ţivotě zaměstnance), motivování a odměňování. V těchto oblastech mezi firmami existují velké rozdíly. Kaţdá se snaţí nabídnout to nejlepší zázemí, jistý pracovní výkon, s tím související pracovní podmínky a dobré platové ohodnocení. Některé podniky tuto hlavní část personálních činností nepreferují, proto neznají své zaměstnance z pohledu jejich kaţdodenního výkonu, nechtějí znát jejich názory na moţné neshody v podniku, nemají zájem o další moţnosti pracovního nebo osobního růstu pro své zaměstnance (vzdělávání a rozvoj). Zaměstnance ovlivňuje atmosféra na daném pracovišti, názor na svého nadřízeného, můţe to být i konkrétní pozice podřízeného nebo jeho mzdový výměr. Výše mzdy se stanovuje na trhu práce. Pro oblast mzdové politiky je důleţité správně určit druh, případné rozloţení mzdy pro jednotlivé práce. Velmi dobře rozpracovaný systém hodnocení by měl vést k dlouhodobému rozvoji celého podniku.
9
2 Cíl práce a metodika Cílem této práce je analýza současného stavu v podniku .A.S.A. EKO Znojmo, s.r.o., z pohledu systému hodnocení zaměstnanců a jeho funkčnosti, z pohledu nabízených benefitů pro současné i budoucí zaměstnance, dále z pohledu systému odměňování a následné vypracování navrhovaných změn nebo zlepšení v těchto oblastech. S ohledem na výše uvedený cíl práce byly formulovány následující výzkumné otázky: 1. Na základě jakých metod funguje systém hodnocení? 2. Jsou v systému hodnocení vhodně zvolena kritéria? 3. Jaký je v podniku zaveden systém odměňování včetně benefitů? Zodpovězení těchto otázek napomohou výstupy z vlastního výzkumu. Nejprve uskutečním osobní rozhovor s jednatelem společnosti, jehoţ prostřednictvím získám velmi rozsáhlé a podrobné informace o zaměstnancích v tomto podniku, o jejich motivaci vedoucí ke zlepšení pracovních výkonů, dále o současných zaměstnaneckých benefitech a o systému hodnocení. Poté chci znát i názory samotných zaměstnanců. Jako techniku marketingového výzkumu volím dotazování formou písemného dotazníku, které patří k nejrozšířenějším postupům. Dotazník obsahuje informace týkající se nabídky jiţ zmiňovaných zaměstnaneckých výhod, uvádí, jak jsou zaměstnanci informovaní o těchto moţnostech, jestli podstupují určité formy hodnocení, jaká je pracovní náplň vykonávané pozice a také otázky týkající se systému odměňování. Otázky v dotazníku formuluji na základě obsahu tématu. Dalším krokem musí být výběr výzkumného souboru. Pouţiji metodu náhodného výběru respondentů, jelikoţ se jedná o středně velký podnik (počet zaměstnanců je přibliţně 100). V konečné fázi statisticky zpracuji získaná data, podrobně zanalyzuji zjištěné výsledky a dále navrhnu změny nebo zlepšení ve výše uvedených oblastech personální politiky s ohledem na moţnosti podniku.
10
3 Teoretická část I kdyţ hodnocení pracovníků bývá často pouhým nástrojem pro stanovení odměn, musíme nejprve vysvětlit návaznost hodnocení na odměňování. Základní otázkou navázání hodnocení pracovníků na odměňování je nalezení nevhodnějšího způsobu. V řadě firem je odměňování vázáno na hodnocení výkonnosti (splnění pracovních cílů), zatímco hodnocení kompetencí a přístupu je bez této vazby (Hroník, 2006, s. 78). Hroník dále definuje destruktivní a konstruktivní faktory v závislosti na vazbě mezi hodnocením a odměňováním. Tyto jsou shrnuty takto: destruktivní:
malá diferenciace mezi dobrým a špatným pracovním výkonem,
nerovnost převodu výsledku hodnocení a odměny,
na základě hodnocení se z odměn ubírá – kaţdému je dopředu přiznána určitá výše odměny, na ni můţe dosáhnout jen tehdy, kdyţ je ve všech parametrech hodnocen maximálně, coţ je nepravděpodobné. Toto vede ke zklamání a demotivaci;
konstruktivní:
jednoduchá, srozumitelná vazba mezi hodnocením a odměnou,
podmíněné sníţení záloh bonusů v důsledku špatného hodnocení výsledku,
systém hodnocení je navázaný nejen na bonusy, ale i pobídky,
lineární nebo progresivní růst odměn v závislosti na hodnocení (Hroník, 2006, s. 81).
Z výše uvedeného vyplývá, ţe tyto dva pojmy spolu velmi úzce souvisí. Hodnocení je spíše nepeněţní formy, týká se tedy více pracovního výkonu a dosaţených výsledků zaměstnance, neţ finanční stránky. Oproti tomu odměňování je peněţní forma, hlavně plat (mzda) a další výhody navíc. Při odměňování se bere v úvahu i pracovní zařazení kaţdého zaměstnance, které s platovými odměnami úzce souvisí. Kaţdá pozice poţaduje jiné znalosti a způsobilosti a tím vypovídá i o finanční odměně pracovníka. Systém hodnocení výkonu i kompetencí je nezbytné propojit s ostatními HR systémy. Vzájemnou provázaností se jednak umocňuje účinek jednotlivých personálních nástrojů 11
a jednak se posiluje motivace k jejich uţívání. Tvorba a implementace systému hodnocení v situaci, kdy v organizaci neexistuje transparentní provázanost na systém odměňování, se jeví jako nesmysluplný počin (Pilařová, 2008, s. 71). Wagnerová uvádí přehledné vyuţití výstupů hodnocení v České republice:
odměňování,
povýšení,
stanovení potřeb vzdělávání jednotlivce,
vzdělávání organizace jako celku,
kariéra (Wagnerová, 2008, s. 93).
Hodnocení práce nelze bezprostředně pouţít k ocenění práce v peněţitých jednotkách, ke stanovení mzdových tarifů, třebaţe poskytuje podklady pro toto stanovení. Hodnocení práce totiţ determinuje víceméně vnitrofiremní hodnotu práce a pro účely ocenění práce je třeba, kromě převodu hodnoty práce do mzdového tarifu, ještě zajistit zohlednění vnějších faktorů, jako jsou např. situace na trhu práce, převaţující mzdové tarify, ţivotní náklady, inflace, nadpodnikové předpisy aj. Je také třeba vytvořit vhodnou strukturu základní sloţky mezd a platů tak, aby nejen umoţňovala náleţité odstupňování odměny podle hodnoty práce a zohlednění vnějších faktorů, ale umoţnila zohlednit i charakteristiky výkonu pracovníka (Koubek, 2011, s. 168). Hodnocení je lépe přijímáno hodnocenými a více je uspokojuje, pokud je proces hodnocení přímo spojen s odměňováním. Odměňování zaměstnanců za jejich přínos organizaci je jednou z nejdůleţitějších funkcí, se kterými se zaměstnavatel setkává při řízení svých lidských a finančních zdrojů. Zajištění co nejefektivnějšího systému odměňování je třeba rozlišit podle kategorií zaměstnanců. Návrh dobrého programu odměňování vyţaduje, aby zaměstnavatel jasně definoval, čeho chce vlastně management aplikací programu dosáhnout. Speciální zřetel musí být brán na vyvinutí strategie, cílů a postupů samotných. Dále musí být stanoven proces administrace odměňování, který definuje odpovědnost při rozhodování a vykonávání v rámci programu odměňování (Wagnerová, 2008, s. 93 – 94).
12
3.1 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je úkolem personalistů v podniku nebo jejich přímého nadřízeného. Konkrétně v oblasti řízení lidských zdrojů je základem pro odměňování. Poskytuje důleţité informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho dovednostech a schopnostech. Dává přehled o výkonnosti pracovníků, o mnoţství a kvalitě jimi vykonané práce. Hodnocení pracovníka znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, pracovního jednání, chování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem k lidem, s nimiţ vstupuje do kontaktu (Bedrnová, Nový, 2007, s. 526). Podle Koubka lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. Neformální hodnocení, tj. průběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příleţitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamţiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou neţ nějakou faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Jde vlastně o součást kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběţné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. 2. Formální (či také systematické) hodnocení je většinou racionálnější a
standardizované,
je
periodické,
má
pravidelný
interval
a
jeho
charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouţí jako podklady pro další personální činnosti týkající se jednotlivců i skupin pracovníků. Zvláštním případem formálního hodnocení je tzv. příležitostné hodnocení vyvolané okamţitou potřebou zpracování pracovního posudku při ukončování pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Dochází však k němu spíše jen tehdy, nejsou-li k dispozici dostatečně aktuální výsledky běţného periodického hodnocení nebo došlo-li od posledního hodnocení u daného pracovníka k pronikavým změnám v pracovním výkonu (Koubek, 2007, s. 208).
13
Bělohlávek uvádí čtyři typy hodnocení výkonu pracovníků, které se zabývají i jinými stránkami hodnocení. Jsou jimi:
Neformální hodnocení
Finanční hodnocení slouţí ke spravedlivému stanovení mzdy pracovníkovi.
Systematické hodnocení zavádějí firmy, aby zvýšily účinnost motivačního systému a současně usměrnily rozvoj zaměstnanců.
Víceúrovňové hodnocení (hodnocení 360°) není u nás zatím tak běţné jako ostatní uvedené typy hodnocení. Pracovník je hodnocen z více pohledů – vedle hodnocení nadřízeného se pouţívá sebehodnocení, hodnocení spolupracovníky na stejné úrovni řízení, hodnocení podřízenými a mnohdy i hodnocení obchodními partnery (Bělohlávek, 2009, s. 60-61).
V zásadě existují tři oblasti hodnocení pracovníků. Aby bylo hodnocení efektivní, musí být zaměřeno na všechny oblasti. Samozřejmě záleţí na dané funkci, větší důraz bude kladen na jednu či dvě oblasti hodnocení (Hroník, 2006, s. 20). Obrázek č. 1: Tři oblasti hodnocení
Zdroj: HRONÍK František, 2006. Hodnocení pracovníků, str. 20
Výstupy nejčastěji představují výkony a výsledky, které jsou velmi dobře měřitelné. Stále častěji se při hodnocení výstupů pouţívá metoda Balance Score Card, coţ je systém strategického plánování a řízení, který slaďuje obchodní (nebo podnikatelské) aktivity s vizí a strategií organizace, zlepšuje interní 14
a externí komunikaci a sleduje výkon organizace oproti strategickým cílům (www.balancescorecard.org).
Mezi vstupy jsou velmi často zařazovány kompetence. Ovšem mnohé kompetence odráţí i přístup hodnoceného k úkolu, který je hodnocen v rámci oblasti procesu. Pod vstupy rozumíme vše, co pracovník do své práce vkládá, tzn. také zkušenosti.
Hodnocení procesu je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům a podobně, jedná se tedy o střední článek mezi vstupy a výstupy, jak se pracovník chová při práci (Hroník, 2006. s. 21).
Hodnocení pracovníků je nejdůleţitějším podkladem pro odměňování, protoţe kritéria hodnocení jsou i kritérii odměňování pracovního výkonu. Úroveň odměňování v organizaci však můţe ovlivnit i hodnocení pracovníků, protoţe organizace, která špatně odměňuje své pracovníky, nemůţe očekávat důsledné hodnocení ze strany zaměstnanců a zejména vyvíjet důrazný tlak v zájmu zlepšování pracovního výkonu (Koubek, 2007, s. 322). Organizace pouţívají výsledky hodnocení pracovníků k různým účelům, z nichţ nejdůleţitější jsou tyto: Zvýšit pracovní výkony zaměstnanců.
Motivovat pracovníky.
Odměňovat podle zásluh jednotlivců.
Rozhodovat o přemísťování a povýšení zaměstnanců.
Rozhodovat o ukončení pracovního poměru.
Hodnotit schopnosti pracovníků.
Spolupracovat při stanovení cílů kariéry zaměstnance.
Řešit pracovní problémy.
Zlepšovat vztah mezi zaměstnanci a řídícími pracovníky (Wagnerová, 2008, s. 55).
V případě, ţe má být hodnocení podkladem pro odměňování, je zaměřeno především na produktivitu. Jestliţe je jeho cílem rozvoj a motivace zaměstnanců, zabýváme se spíše osobností pracovníka, jeho pracovním i sociálním chováním (Duda, 2008, s. 78). 15
3.1.1 Pracovní výkon Pracovní výkon je výsledek pracovní činnosti vykonané v určitém čase za určitých podmínek (Pauknerová, 2006, s. 166). Pracovní výkon čili výsledek je podmíněn našimi znalostmi, schopnostmi (nebo způsobilostmi) a také našimi postoji a přístupy. Z toho pramení moderní pojetí, které pracovní výkon definuje jako konkrétní výsledek práce, znalosti, způsobilosti (schopnosti, kompetence), tzv. „měkké dovednosti“, pracovní a sociální chování a přístupy a postoje (Rychtaříková, 2008, s. 71). Výkon není v pojetí řízení pracovního výkonu chápán pouze v podobě výstupů – splnění kvantitativních cílů, ale zahrnuje i to, jak lidé výsledků dosahují. Výkon je výsledkem chování zaloţeného na vlastním úsudku a efektivním vyuţívání potřebných schopností. V řízení výkonu je nutné zvaţovat jak vstupy (chování), tak výstupy (výsledky), a také schopnosti (Kociánová, 2010, s. 141). Řízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Znamená to odvádět lepší výsledky pomocí znalostí a řízení pracovního výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, standardů a poţadavků týkajících se schopností. Jsou to procesy pro vytvoření sdíleného, společného chápání toho, čeho má být dosaţeno, a pro řízení a rozvíjení lidí způsobem zvyšujícím pravděpodobnost, ţe toho v kratší či delší perspektivě bude dosaţeno. Orientuje lidi na to, aby dělali správné věci tím, ţe vyjasňuje jejich cíle (Armstrong, 2007, s. 413). Podle Koubka řízení pracovního výkonu představuje strategičtější a integrovanější přístup zaloţený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo častěji písemné smlouvy mezi manaţerem (bezprostředním nadřízeným) a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, určité podoby hodnocení pracovníka
16
(hodnocení pracovního výkonu pracovníka) majícího spíše formu společného zkoumání faktorů pracovního výkonu a odměňování pracovníka (Koubek, 2011, s. 191). Řízení pracovního výkonu je komplexním přístupem k ovlivňování pracovního výkonu lidí, jejich pracovního chování, rozvoji jejich pracovních schopností. Řízení pracovního výkonu staví na stanovení cílů pracovníka, které společně nadřízený a pracovník formulují (Kociánová, 2010, s. 140 – 141). Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle mnoţství a kvality (Jakubka, Schmied, Trylč, 2012, s. 62). 3.1.2 Metody hodnocení Účinnost a celková úroveň hodnocení pracovníků jsou do značné míry závislé na pouţité metodě. Pro vyjádření hodnotící charakteristiky je moţno pouţít několika metodických postupů:
Pracovní posudek – dokument, ve kterém hodnotitel písemně vyjádří hodnocení pracovníka.
Posuzovací stupnice – mají zvýraznit znaky osobnosti hodnoceného pracovníka.
Hodnocení kritických událostí (případů) – vychází z posuzování výrazně dobrých nebo výrazně špatných výsledků práce ve sledovaném období.
Hodnotící rozhovory – pracovník má být průběţně hodnocen a seznamován s výsledky své práce (Bedrnová, Nový, 2007, s. 530).
Metod hodnocení pracovníků je v odborné literatuře uváděno mnoho. Metody hodnocení lze případně rozdělit podle toho, jaké oblasti hodnocení pokrývají a na jaký časový horizont se orientují. Podle časového horizontu můţeme rozlišit tři skupiny metod:
Metody zaměřené na minulost – tyto metody se orientují především na to, co se jiţ stalo.
17
Metody zaměřené na přítomnost – tyto metody jsou zaměřené na zhodnocení aktuální situace.
Metody zaměřené na budoucnost – tyto metody se orientují k určité předpovědi toho, co se můţe stát.
Tabulka č. 1: Matice metod hodnocení Hodnocení vstupů
Hodnocení procesu Hodnocení výstupů
Metody zaměřené Zhodnocení praxe
Metoda klíčové
Záznam výsledků
události
Srovnání výsledků
Metody zaměřené Assessment Centre
Sociogram
Pozorování na
na přítomnost
360° zpětná vazba
místě
na minulost
(certifikáty)
Development Centre Manaţerský audit
Mystery shopping
Zkouška Metody zaměřené Hodnocení potenciálu
Supervize
na budoucnost
Intervize
MBO, BSC
Zdroj: HRONÍK František, 2006. Hodnocení pracovníků, str. 54. Hroník dále dělí metody na základní a doprovodné.
Mezi základní řadí takové
metody, které mají určitý obecný charakter, např. motivačně-hodnotící pohovor; MBO (řízení pomocí cílů) a BSC (balance score card). Doprovodných metod můţe být celá řada, mezi nejfrekventovanější patří Metoda klíčových událostí; 360° zpětná vazba; Assessment Centre, Development Centre atd. (Hroník, 2006, s. 61). Management by Objectives – MBO Tuto metodu v současném chápání vnesl do managementu P. Drucker. Řízení podle cílů (MBO) je metodou zaměřenou na budoucnost. Tento přístup obsahuje tyto základní prvky:
Stanovení cílů – jádro procesu MBO. Tento proces začíná formulováním dlouhodobých cílů a kaskádovitě spadá dolů přes cíle organizace, cíle menších
18
organizačních jednotek aţ k individuálním cílům. Důraz je kladen na měřitelnost.
Plánování akcí, úkolů – zatímco cíle specifikují co (čeho) má být dosaţeno, akce a úkoly specifikují, jak toho má být dosaţeno.
Sebeřízení – předpokladem úspěchu MBO je kvalitní motivace, znalost MBO a úsilí, které jsou nenahraditelné pro samostatné plnění úkolů.
Průběţná pravidelná kontrola, respektive koučování – zabezpečuje sledování, zpětnou vazbu k plnění dílčích cílů, úkolů. Nelze se spoléhat jen na kvalitní sebeřízení, je třeba průběh naplňování úkolů a cílů konzultovat, povzbuzovat a usměrňovat (Hroník, 2006, s. 58)
Kociánová uvádí i další metody, z nichţ pro účely této práce je vhodné upozornit na tzv. hodnocení na základě plnění norem. Jedná se o standardní metodu pro hodnocení pracovních výsledků dělníků. Je zaloţena na porovnání výkonových norem a standardů se skutečným výkonem pracovníka. (Kociánová, 2010, s. 152).
3.1.3 Hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor představuje nejdůleţitější část systému hodnocení pracovníka, zejména při participativním stylu vedení lidí. Na jeho přípravě vysoce záleţí, protoţe i kdyţ má hodnotící rozhovor vytvořit méně formální atmosféru neţ tradiční hodnocení bez účasti zaměstnance, vyţaduje dokonalou přípravu hodnotitele, mají-li být cíle hodnotícího rozhovoru splněny a výsledky zaznamenány do hodnotícího dokumentu (Dvořáková a kol., 2007, s. 272). Hodnotící rozhovor je příleţitostí k výměně názorů mezi nadřízeným a pracovníkem. Hodnotící rozhovor slouţí ke sladění poţadavků kladených na výkon konkrétní činnosti (nároky na pracovní činnost) a skutečných schopností (znalostí, dovedností, zkušeností) pracovníka. Cílem hodnotícího rozhovoru je zpravidla bilance uplynulého období a diskuze vztahující se k následujícímu období (Kociánová, 2010, str. 153).
19
Správně vedený rozhovor by měl splňovat alespoň některé (nutno dodat, ţe ne vţdy jsou splňovány všechny) z následujících bodů:
Zhodnotit současný výkon pracovníka, popřípadě výkon v uplynulém období.
Formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu.
Rozpoznat faktory na pracovníkově vůli nezávisející, ale negativně ovlivňující jeho pracovní výkon.
Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty.
Zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným.
Umoţnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, hodnotitel by měl vyslechnout jeho názor.
Zabezpečit podklady pro odměňování.
Rozpoznat potenciál pracovníka a moţnosti jeho povýšení nebo převedení na jinou práci.
Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka a jím vykonávané práce. (Koubek, 2007, s. 225).
Jak správně vést rozhovor Především je třeba vést rozhovor v kolegiální, partnerské rovině, ve které se snadněji lze dohodnout na cílech. K vytvoření kvalitního pracovního společenství je nutné pamatovat, ţe jiţ formulování podmínek tomu napomáhá. Také je třeba dát si pozor, aby více mluvil hodnocený neţ hodnotitel (Hroník, 2006, str. 104). Chceme-li hodnotícím pohovorem pracovníka opravdu motivovat, měli bychom se drţet následujících zásad:
Neopomíjenou záleţitostí je vytvořit časový prostor pro rozhovor a zvolit ideální místo. Nadřízený by měl informovat podřízeného o rozhovoru předem, aby se oba řádně připravili.
Pohovor by měl být dialogem mezi hodnotitelem a hodnoceným. Vedoucí se v jeho průběhu dozví mnoho zajímavých a důleţitých věcí, které vysvětlují chování a způsoby řešení úkolů pracovníka. Hodnotitel by měl dát pracovníkovi moţnost se vyjádřit.
Hodnotitel hodnotí pracovní výkonnost, nikoliv osobnost hodnoceného. 20
Nadřízený s podřízeným jedná jako se sobě rovným. Při tomto pohovoru by neměly být poznat pozice obou zúčastněných.
Hodnotící pohovor by měl proběhnout v klidu.
Tento rozhovor mezi nadřízeným a podřízeným by měl oba motivovat a zlepšovat vztahy, nikoli sniţovat hodnocenému sebevědomí.
Konečné výsledky jsou u kaţdého podřízeného rozdílné, proto by se neměly vůbec srovnávat.
Kaţdý hodnotitel by měl brát v úvahu celé sledované období, ne jenom krátký čas před pohovorem, kdy mnozí zaměstnanci zvyšují své úsilí získat si nadřízeného na svoji stranu a zlepšit si v jeho očích svou image (Bělohlávek, 2009, s. 69-70).
Fáze rozhovoru Hodnotící rozhovor má čtyři fáze. Časově dominující je jádro rozhovoru, coţ ale neznamená, ţe zbylé fáze rozhovoru je moţno povaţovat za okrajové, protoţe bez kvalitně provedených úvodních dvou fází nelze očekávat produktivitu v jádru rozhovoru. První fáze je zdvořilostní a rozehřívací část, dohoda o proceduře. Kromě přivítání a tzv. small talk (konverzace např. o tom, jaká byla cesta) je nutné na úvod sdělit, kolik času máme k dispozici a co bude výsledkem. Cílem je navodit přátelskou a pracovní atmosféru před vstupem do dalších fází. Druhou fází je zpětná vazba. Nejdříve pracovník popisuje, jak sám hodnotí uplynulé období, s čím byl spokojený a co si představoval, ţe dopadne jinak. Obsahem třetí fáze je formulace cílů, po zpětné vazbě formulujeme cíle na další období. Opět je třeba dát přednost hodnocenému, aby se je pokusil formulovat sám. Tyto cíle jsou jednak pracovní, jednak rozvojové. Kaţdý cíl představuje nějakou přidanou hodnotu, není z okruhu plnění běţných pracovních povinností.
21
Poslední čtvrtou fází je závěr a sdělení dalších informací. Cílem je „doplout z rozbouřených vod do klidného přístavu“. Zopakujeme si, na čem jsme se dohodli a jaký bude další postup. Je zde příleţitost k poděkování a vyjádření víry, ţe cílů bude dosaţeno (Hroník, 2006, str. 105 – 106).
3.1.4 Hodnotitel Teorie a zpravidla i praxe se shodují, ţe nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať uţ je pořizoval či předloţil kdokoliv, stanovuje závěry, vede hodnotící rozhovor, navrhuje a s pracovníkem projednává opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení pracovníka však provádějí i jiné osoby, popřípadě je moţné je provádět kolektivním
způsobem či
způsobem
minimalizujícím
vliv lidského činitele.
Hodnotitelem můţe být nadřízený bezprostředního nadřízeného (o stupeň vyšší nadřízený), pracovník personálního útvaru, nezávislý externí hodnotitel, hodnotit mohou i zákazníci, široká veřejnost, spolupracovníci nebo podřízení. Neustále vzrůstá význam a pouţívání sebehodnocení i týmového hodnocení nebo vyuţívání assessment centre, které se zaměřuje hlavně na pracovní způsobilost jedinců (Koubek, 2007, s. 216 – 218). 3.1.5 Kritéria hodnocení Různě zacílená hodnocení pracovníků vyţadují různá kritéria. Zaměřuje-li se v praxi hodnocení na pracovní výkon, je zpravidla podkladem pro odměňování. Jsou-li jeho cílem hlavně rozvoj pracovníků a jejich motivace, je hodnocení zaměřeno ve velké míře na pracovní chování a na schopnosti pracovníků. Ve skutečnosti, jak bylo jiţ výše uvedeno, obvykle hodnocení postihuje obě tyto oblasti. Hodnocení schopností lidí v současnosti zajišťuje zejména assessment centre (zaměřuje se na pracovní způsobilost jedinců) a development centre (zaměřuje se na identifikaci úrovně schopností). (Kociánová, 2010, str. 149).
22
Koubek uvádí kritéria pracovního výkonu v několika skupinách:
Výsledky práce (mnoţství práce, kvalita práce, spokojenost zákazníků atd.),
Chování: o pracovní – ochota přijímat úkoly, úsilí při plnění úkolů, dodrţování instrukcí, o sociální
–
ochota
ke
spolupráci,
jednání
s lidmi,
vztahy
ke
spolupracovníkům,
Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti (znalost práce, fyzická síla, schopnost koordinace činnosti, vzdělávání atd.) (Koubek, 2007, str. 213).
3.1.6 Chyby při hodnocení pracovníků Při hodnocení pracovníků je hlavní kvalita přípravy, zejména kvalita a přiměřenost samotného systému hodnocení. Mimořádnou roli hraje také osobnost hodnotitele i to, ţe mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Hodnocení pracovníků je vystaveno nebezpečí nevhodného výběru kritérií a metod hodnocení, a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností pracovníka (Koubek, 2000, s. 309). Chyby, k nimţ podle Pilařové můţe dojít během procesu hodnocení, lze rozdělit na chyby způsobené:
nesprávnou interpretací informací,
aktuálním stavem hodnotitele,
osobností a úrovní sociální percepce (Pilařová, 2008, s. 91).
Kociánová doplňuje další časté chyby hodnotitelů - např. hodnocení je neúměrně ovlivněno činností pracovníka v posledním období (efekt „nedávnosti“), hodnocení výkonu v současnosti na základě výkonu v minulosti („kumulativní“ chyba), úmyslné chyby při hodnocení jako protěţování nebo podhodnocování (Kociánová, 2010, str. 154).
23
3.2 Odměňování pracovníků Odměňování je velmi významnou personální oblastí pro organizaci i pro pracovníka. Odměňování je realizováno ve formě mzdy, platu či jiné peněţní nebo nepeněţní odměny. Odměna za odvedenou práci a další odměny ovlivňují mnoţství a kvalitu budoucí práce. Odměňování je tak jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, které mají organizace a vedoucí pracovníci k dispozici (Kociánová, 2010, s. 160). Podle Koubka má organizace poměrně širokou škálu moţností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci i za loajalitu. Odměny mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce, nebo které vyplývají z pracovního poměru. Odměny nabývají podob zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o vzdělávání a rozvoj pracovníka, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci atd. (Koubek, 2007, s. 284). 3.2.1 Systém odměňování Systém odměňování je sloţen ze vzájemně propojených procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností, schopností a jejich trţní hodnoty. Je utvářen v rámci filosofie, strategie a politiky odměňování. Systém odměňování se skládá z peněţních odměn a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu (Duda, 2008, s. 94). Přístupy k plnění cílů řízení odměňování jsou vtěleny do systému odměňování organizace, jehoţ tvoří:
Strategie odměňování, které stanovují, co organizace v dlouhodobé perspektivě zamýšlí dělat v oblasti vytváření a realizace politiky, praxe, procesů a postupů odměňování podporujících dosahování jejích podnikatelských cílů.
Politika odměňování, která poskytuje návod pro rozhodování a potřebné kroky.
24
Praxe odměňování, kterou tvoří struktury stupňů (tříd) a sazeb (mzdové struktury), metody (např. hodnocení práce) a programy (např. zásluhové odměňování) pouţívané k realizaci strategie a politiky odměňování.
Procesy odměňování, které tvoří způsoby realizace politiky a provádění praktické stránky odměňování.
Postupy (procedury) odměňování, které jsou pouţívány v zájmu udrţení systému a k zabezpečení toho, ţe bude fungovat účinně i pruţně a ţe bude za vynaloţené peníze přinášet odpovídající hodnotu (Armstrong, 2009, s. 23 – 24).
Tabulka č. 2: Systém odměňování Peněžní odměny
Nepeněžní odměny
Vnitřní odměny
Vytváření pracovních míst a rolí (odpovědnost, autonomie, smysluplná práce, prostor pro vyuţívání a rozvoj dovedností)
Příleţitost dosahovat úspěchu a rozvíjet se
Kvalita pracovního ţivota
Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním ţivotem
Vnější odměny
Mzda/plat
a zaměstnanecké výhody
Uznání Ocenění (pochvala) Zpětná vazba
Zdroj: ARMSTRONG Michael, 2009. Odměňování pracovníků, str. 118. Podle Koubka by měl systém odměňování vykazovat následující předpoklady: a) Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. b) Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosaţené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti. c) V ziskových organizacích napomoci k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu. d) Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené moţnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností. 25
e) Být pracovníky akceptován. f) Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. g) Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. h) Slouţit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. i) Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. (Koubek, 2007, s. 285). Systém odměňování by měl být pravidelně prověřován, aby se posoudila jeho efektivnost, míra, v jaké vytváří přidanou hodnotu, a nakolik odpovídá současným a budoucím potřebám organizace. Tento audit by měl zahrnovat posouzení názorů, jaký na systém odměňování mají jeho hlavní uţivatelé a ti, kteří jsou vystaveni jeho účinkům. Tento postup vede k rozpoznání silných a slabých stránek systému a k posouzení toho, co je třeba udělat a proč (Armstrong, 2007, s. 602).
Strategie odměňování Efektivní a komplexní odměňování znamená stanovení mzdy za vykonanou práci a poskytování zaměstnaneckých výhod. Budoucnost hmotné stimulace při řízení zaměstnanců má ovšem širší dimenze neţ jen peněţní ocenění přínosu zaměstnance. Strategické odměňování sleduje propojení mzdy za práci s různými formami uznání a ostatními nástroji managementu lidských zdrojů, tzn., ţe zaměstnavatel:
nabízí příleţitosti učit se a rozvíjet se,
umoţňuje získání různých forem uznání, které jsou kladně přijímány, např. dary, rekreace,
se snaţí vytvářet pracovní úkoly, které jsou co nejvíce komplexní a autonomní, zvyšují spokojenost s prací a přispívají k všeoborové flexibilitě zaměstnanců,
nabízí flexibilní formy zaměstnání a reţimy práce,
pečuje o kvalitní pracovní podmínky (Dvořáková a kol., 2007, s. 319).
26
3.2.2 Praxe odměňování Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených Zákoníkem práce. Mzda a plat se poskytují podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Mzda je peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Plat je peněţité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace nebo školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona (Jakubka, Schmied, Trylč, 2012, s. 62). Mzda je faktorem, který, je-li nepříznivý, silně ovlivňuje nespokojenost v práci. Peníze, ať uţ ve formě mzdy, platu nebo v jiné formě, jsou nejčastější vnější odměnou. Většina lidí poţaduje za svoji práci především peníze, proto má finanční ohodnocení práce značný motivační vliv. Vysoký plat nebo zvýšení platu však nemá dlouhodobý motivační účinek. Pracovník jej rychle akceptuje jako standard náleţící k dané profesi nebo funkci a do popředí vystoupí jiné faktory (Wagnerová, 2008, s. 19). Dvořáková a kol. rozlišuje dva druhy mzdových forem:
základní (samostatné), kam se řadí o časová mzda o úkolová mzda
doplňkové (nesamostatné), kam patří o osobní ohodnocení o prémie o provize o bonus o odměny o účast na výsledcích, nejčastěji podíl na hospodářských výsledcích (Dvořáková a kol., 2007, s. 334) 27
Koubek doplňuje základní mzdové formy ještě o podílovou neboli provizní mzdu, o mzdy za očekávané výsledky práce (smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem, programová mzda), a o mzdy za znalosti a dovednosti (Koubek, 2000, s. 380). Časová mzda Časová mzda je základní formou mzdy, při níţ je mzda (výdělek) zaměstnance součinem mzdové sazby (mzdového tarifu) stanoveného za zvolenou jednotku pracovní doby a počtu těchto jednotek odpracovaných zaměstnancem za období splatnosti mzdy. Jednotkou pracovní doby, na kterou se stanoví mzdová sazba, je hodina nebo měsíc, obdobím splatnosti mzdy kalendářní měsíc tzn., ţe časová mzda je poskytována podle odpracovaného času. Lze ji vyuţít u jakéhokoliv druhu práce (Duda, 2008, s. 102). Úkolová mzda Tato mzda je efektivní při odměňování výrobních dělníků, v jejichţ náplni práce je značný podíl ručně vykonávaných činností. Mzda je závislá na mnoţství odvedeného výkonu vyjádřeného plněním výkonových norem v kusech nebo normohodinách (Dvořáková a kol., 2007, s. 335). Zákonné příplatky K základním mzdovým formám (časová, úkolová mzda) dále patří zákonné příplatky:
příplatek za práci přesčas,
příplatek za práci ve svátek,
příplatek za noční práci,
příplatek za práci ve ztíţeném pracovním prostředí,
příplatek za práci v sobotu a v neděli (www.vyplata.cz)
Samozřejmě, ţe kromě peněz existuje řada dalších odměn, které zaměstnanec z pracovní činnosti získává. Pro některé jedince jsou obzvláště hodnotné příleţitosti pro profesionální rozvoj a osobní růst (Adair, 2004, s. 157).
28
3.2.3 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity tvoří další moţné odměny zaměstnavatele určené pro jeho pracovníky, které zlepšují blahobyt těchto pracovníků. Poskytují se navíc k peněţní odměně a tvoří významnou část celkového souboru odměn. Zaměstnanecké výhody mohou odpovídat aţ jedné třetině nákladů na základní mzdy či platy, nebo dokonce více, proto musí být pečlivě plánovány a řízeny (Armstrong, 2009, s. 382). Zaměstnanecké výhody (poţitky) jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, ţe pro ni pracují. Na rozdíl od mezd a platů a dalších forem odměňování, nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíţí k funkci, k postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a k jiným zásluhám (Koubek, 2007, s. 319). Armstrong (Armstrong, 2009, s. 383 – 385) uvádí tyto oblasti zaměstnaneckých výhod:
Osobní bezpečnost - zdravotní péče, pojištění, nemocenské dávky, dodatečné odstupné, poradenství týkající se kariéry.
Peněžní pomoc - podnikové půjčky, půjčky na permanentky, pomoc při splácení hypoték, příspěvky na přemístění, členské příspěvky v profesních organizacích.
Osobní potřeby - mateřskou a otcovskou dovolenou a dávky během ní, poskytované nad zákonné minimum, volno z osobních důvodů, péče o děti v podnikových zařízeních - v jeslích, v mateřských školkách – nebo poukázky s příspěvky na tuto péči, poradenské sluţby před odchodem do důchodu, osobní poradenské sluţby prostřednictvím programů pomoci pracovníkům, sportovní a společenská zařízení, podnikové slevy – pracovníci si mohou koupit za niţší ceny výrobky nebo sluţby nabízené podnikem, maloobchodní poukázky na nákup zboţí v obchodních řetězcích.
Dovolená - jedná se o dovolenou nad rámec zákonné povinnosti.
Podnikové automobily - benefit v podobě moţnosti pouţívat sluţební automobil i k soukromým účelům je zcela atypickým. I přesto patří z pohledu zaměstnance k těm nejlepším benefitům. Závisí na rozhodnutí zaměstnavatele, zda zaměstnanci umoţní vozidlo pouţívat. Pokud to umoţní, mělo by to být na základě dvoustranného aktu – popř. smlouvy – kde budou přesně vymezeny 29
podmínky, např. začátek, konec či případné přerušení tohoto reţimu po dobu dovolených, dlouhodobých oprav vozidla apod. (Zpravodaj pro mzdové účetní a personalisty, červen 2012, s. 8)
Jiné zaměstnanecké výhody - bezplatné parkování, vánoční večírky, bezplatné poskytování kávy, čaje či studených nápojů na pracovišti.
Dobrovolné („přidružené“) zaměstnanecké výhody - pojištění soukromé léčebné péče, pojištění pro případ závaţného onemocnění, cestovní pojištění, zapůjčení počítače, zboţí pro domácnost, on-line nakupování.
Obstarávací služby - jednání s opraváři a údrţbáři automobilů, domů, bytů a domácích předmětů, peněţní sluţby, kupování dárků, rezervace míst v restauracích, obstarávání vstupenek do divadel a jízdenek či letenek.
Server businessinfo.cz uvádí, ţe zaměstnanci povaţují za nejhodnotnější firemní benefity jeden nebo dva týdny dovolené navíc, velmi si cení i flexibility v rámci pracovní doby. Pět týdnů dovolené a pruţná pracovní doba uţ zároveň patří mezi nejčastěji poskytované benefity. Vyplývá to z výsledků studie Salary & Benefits Guide 2011-2012 mezinárodní personální agentury Robert Half (www.businessinfo.cz). Graf č. 1: Nejčastěji poskytované zaměstnanecké benefity v roce 2012 v ČR
90%
82%
81%
75%
80%
75% 74%
70% 60% 50%
43%
40% 30% 20% 10%
tě ní Ži vo tn íp oj iš
př ip oj iš tě ní Pe nz ijn í
au to
dě lá vá ní Vz
ra ve nk y St
Sl už eb ní
M
ob iln í
te le f
on
0%
Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů z www.finance.idnes.cz [online]. poslední revize 2012 [cit. 2012-11-15]. 30
České firmy nabízejí v průměru 9 zaměstnaneckých benefitů. Nejzajímavější vzestup v ČR z uváděných benefitů zaznamenaly stravenky, které byly v předešlém roce v útlumu, nabízelo je aţ o polovinu méně zaměstnavatelů (www.finance.idnes.cz). Zaměstnavatelé by měli své podřízené více motivovat tím, ţe budou nabízet také jiné, atraktivnější benefity.
31
4 Praktická část 4.1 Společnost .A.S.A. Hlavní náplní firmy .A.S.A. jsou komplexní sluţby v oblasti ekologického poradenství, projektování, zřizování, výstavby a provozování zařízení pro nakládání s odpady včetně svozu a separace odpadů, zpracování druhotných surovin, projektování a provozování komplexního odpadového hospodářství, čištění a zimní údrţba komunikací a zeleně, výroba alternativních paliv a recyklace odpadů s cílem vrátit odpady zpět do výrobního procesu. Nebojím se dodat, ţe v odpadovém hospodářství je tato mezinárodní společnost lídrem na trhu nejen v České republice. Mezi nabízené sluţby patří svoz gastroodpadu, pocházejícího z restaurací, jídelen, výroben a prodejen potravin nebo jiných gastro provozů, nebo i svoz bioodpadu. Systém pro shromaţďování, svoz a přepravu bioodpadů s niţším obsahem sušiny za pomoci
speciálního
svozového
automobilu,
realizovaný
v roce
2010,
byl
spolufinancován Evropskou unií – Fondem soudrţnosti a Státním fondem ţivotního prostředí ČR v rámci Operačního programu Ţivotní prostředí. Patří mezi ně i sběr pouţitého textilu prostřednictvím kontejnerů, které jsou pro tento sběr speciálně upraveny. Jsou bezpečné a estetické. Dalšími výhodami sběru pouţitého textilu jsou maximální moţná recyklace odpadu a jeho zuţitkování nebo sníţení mnoţství komunálního odpadu. V úvahu mohou být brány i bohaté zkušenosti z jiných zemí (např. Rakousko, Slovensko, Maďarsko). Při projektu vyuţití textilu spolupracuje společnost .A.S.A. s.r.o. jiţ od roku 2011 s Diecézní charitou Brno. Společnost .A.S.A. se snaţí nabídnout zákazníkům co největší paletu sluţeb, kdy se zabývá i pravidelným úklidem administrativních a průmyslových ploch a objektů, včetně zajišťování sluţeb jako doplňování hygienického materiálu a instalaci hygienických zásobníků na sociálních zařízeních. Na tyto práce jsou pouţívány výhradně ekologicky nezávadné čistící prostředky. Všechny prostředky jsou schváleny hlavním hygienikem nebo Ministerstvem zdravotnictví České republiky. Ke sluţbám pouţívají zaměstnanci vybavení a techniku jako jsou mycí automaty, vodní vysavače, úklidové vozíky, kotoučové čistící stroje atd. 32
Obrázek č. 2: Logo společnosti
Zdroj: www.asa-group.com Historie společnosti Společnost .A.S.A. Holding byla zaloţena v Rakousku v roce 1988. V roce 1991 se tento mezinárodní podnik rozrostl do střední a východní Evropy, tedy i do České republiky. Působí i v Srbsku, Řecku, Makedonii nebo na Ukrajině a v Rusku. Od té doby kaţdý rok vznikaly nové provozovny a skládky u nás i ve světě, a díky tomu se tato společnost stala jednou z nejvýznamnějších evropských firem, zabývajících se nakládáním s odpady a poskytováním komunálních sluţeb. V roce 1993 se novým majitelem .A.S.A. Group stala francouzská společnost EDF a od roku 2006 je majitelem španělská společnost FCC (Fomento de constucciones y contratas, s.a.), která je jedničkou na španělském trhu v oblasti nabídky komunálních sluţeb pro města a obce a získává stále větší postavení i na mezinárodním trhu. Mezi další významné události patří vznik logistického centra v Ostravě nebo překládací stanice v Liberci. V roce 1996 se uskutečnila fúze 3 firem - .A.S.A. Praha, .A.S.A. Brno a .A.S.A. Industrieservis – a vznikla nová společnost .A.S.A., s.r.o. se sídlem v Praze, která je centrálou všech firem a provozoven skupiny .A.S.A Česká republika. V roce 2002 proběhlo v Brně otevření Centra pro vyuţití odpadů (CVO). Toto Centrum vyuţívá sběrný systém jako výkupny surovin, sběrné dvory a přímé odběry surovin přímo v místě jejich vzniku, a také zajišťuje dotříďování a následné zpracování druhotných surovin (sklo, plasty, papír, kovy). Společnost .A.S.A. se stala v roce 2007 i majoritním vlastníkem společnosti PERGO a.s., ale o 2 roky později firma zanikla, proběhla fúze tohoto podniku se společností .A.S.A. Posázaví s.r.o., a nástupnickou společností se stala .A.S.A. HP, s.r.o. se sídlem 33
v Praze. V roce 2008 společnost spíše jednala o skládkách. Nejprve odkoupila skládku průmyslových odpadů Řepiště, která patří pod provozovnu .A.S.A. s.r.o. v Ostravě. Poté došlo ke koupi Skládky Uhy, s.r.o., kterou vybudovala rakouská společnost Assamer and H (zkráceně AH) jako skládku odpadů v katastru obce Uhy u Velvar. Od roku 2008 přešla skládka pod společnost .A.S.A. Jedna z provozoven holdingu je i společnost EnviCon G, a.s., která je specializovanou firmou se zaměřením na sluţby v ochraně horninového prostředí a ve vodním a odpadovém hospodářství. Důleţitým strategickým projektem v roce 2009 byl vznik nového společného podniku města Jihlavy a .A.S.A., spol. s r.o. pod názvem ASMJ, s.r.o., jehoţ základní podnikatelskou činností je provozování třídící linky na separované odpady. Provoz třídící linky byl zahájen v roce 2010. Skládka .A.S.A. Ţabčice se dočkala i mezinárodního uznání, konkrétně její řešení inspirovalo zástupce severoirácké provincie Ninive. 1 V ČR je v současné době v provozu 44 provozoven, z toho 7 na jiţní Moravě (.A.S.A., s.r.o. – provozovna Brno, .A.S.A. EKO Znojmo, s.r.o., .A.S.A. ES Únanov, s.r.o., .A.S.A. Sluţby Ţabovřesky, s.r.o., .A.S.A., s.r.o. – provozovna Miroslav, .A.S.A. Ţabčice, s.r.o. – skládka, ASTV, s.r.o. – Brno). Firmy .A.S.A. v České republice obsluhují přibliţně 1,2 milionu obyvatel a dále nabízejí sluţby pro obce, podniky i ţivnostníky. Některé z podniků provozují i sběrný dvůr, ve kterém je moţno odloţit nebezpečný odpad. V této mezinárodní společnosti je k dispozici po celé České republice více neţ 550 ks nákladních a speciálních vozidel, určených ke sběru veškerého komunálního odpadu, přes 2 000 ks velkoobjemových kontejnerů na nebezpečný odpad, 12 skládek odpadů, 4 dekontaminační plochy, 3 kompostovací zařízení, 2 linky na výrobu tuhého alternativního paliva – tzv. TAP linky, 7 linek na třídění odpadu a 3 překládací stanice.
1
Zástupci severoirácké provincie Ninive navštívili spolu se starostou hlavního města
provincie Mosul skládku s úkolem získat co nejvíce informací o projektech a infrastruktuře, aby je mohli pouţít pro další rozvoj regionu Ninive. Návštěva provozovny .A.S.A. se konala jako součást oficiální návštěvy irácké delegace v Jihomoravském kraji. Tato skládka byla vybrána Krajským úřadem Jihomoravského kraje jako velmi dobrý příklad bezpečného skládkování. 34
Obrázek č. 3: Provozovny a dceřiné společnosti .A.S.A. v České republice
Zdroj: www.asa-group.com V současné době činí roční obrat společnosti v České republice zhruba 4,2 miliardy korun a plynulý chod nabízených činností zabezpečuje téměř 1 700 zaměstnanců. Společnost .A.S.A. získala v roce 2000 certifikáty systému řízení jakosti a environmentálního managementu podle norem ISO 9001 a ISO 14001 a stala se tak první společností v oblasti nakládání s odpady, která tento certifikát získala jako integrovaný. Od roku 2001 je integrovaný systém řízení .A.S.A. platný a závazný i ve skupině firem .A.S.A. v České republice. V roce 2003 byl tento systém řízení rozšířen 35
o oblast OHSAS 18001 (řízení Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, tzv. BOZP) a i tento integrovaný systém řízení je zaveden a certifikován ve všech společnostech skupiny .A.S.A. Česká republika. Ve společnosti v roce 2010 proběhl úspěšný certifikační audit systému řízení bezpečnosti informací (ISMS – Information Security Management System) a společnost obdrţela certifikát ISO/IEC 27001:2005. Společnost má k dispozici od roku 2003 i certifikát Odborný podnik pro nakládání s odpady, který obdrţela na základě odborného auditu. Tento certifikát je určen jen pro konkrétní provozovny, druhy odpadů a činnosti.
4.2 .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. je jeden ze společných podniků se sídlem na jiţní Moravě. Vznikl v roce 1994 jako společnost .A.T.S. Znojmo a v roce 2000 byla společnost přejmenována na .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Tato změna se týkala pouze názvu, interní záleţitosti a postupy zůstaly zachovány. Provozovna ve Znojmě má hlavní činnosti rozdělené do dvou oblastí. První částí jsou odpady. Zahrnuje svoz komunálního a tříděného odpadu, transport nebezpečných a velkoobjemových odpadů, provoz sběrných dvorů – zpětný odběr elektroniky, svoz gastroodpadů a bioodpadů, provoz třídící linky a prodej druhotných surovin, provoz komplexního odpadového hospodářství (KOH) v obchodních společnostech ve městě (například pro společnost TAMURA – EUROPE LIMITED, která je japonskou firmou, v Evropě má jediný závod ve Znojmě a zabývá se výrobou transformátorů, elektroniky a dalších příbuzných činností). Druhá hlavní činnost se zabývá komunikacemi. Jedná se o letní a zimní údrţbu komunikací, opravy komunikací, vodorovné a svislé dopravní značení, odtahová sluţba nebo provoz parkovacího systému (parkovacích automatů nebo instalace závorových systémů), který ve městě Znojmě společnost zabezpečuje jiţ od roku 2001.
36
4.2.1 Organizační struktura společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Kaţdý zaměstnanec společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. zastává určitou pracovní pozici. Některé z nich jsou uvedeny i v interním výkazu, který zahrnuje útvarovou organizační strukturu. V případě této znojemské společnosti se jedná o liniovou organizační strukturu. Hlavní pozici zastává jediný řídící pracovník, který je výkonným ředitelem a zároveň jednatelem společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. a který reprezentuje podnik před širokou veřejností. Vedoucí jednotlivých provozů dále tvoří podosu struktury. Jsou mezičlánky mezi hlavním řídícím pracovníkem a dalšími podřízenými. Poslední zmiňovaní podřízení pracovníci tvoří v organizační struktuře třetí, nejrozšířenější linii pracovníků. Konkrétní činnosti v této třetí linii společnosti vykonávají celé týmy, kde hraje hlavní roli souhra spolupracovníků. Obrázek č. 4: Organizační struktura společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o.
Zdroj: Interní zdroj společnosti .A.S.A. EKO Znojmo 37
4.2.2 Zaměstnanci Společnost .A.S.A. EKO Znojmo má v současné době celkem 110 zaměstnanců, z toho 16 ţen, které zastupují jen 14,5 % všech zaměstnanců. Pracovní smlouvu má s podnikem uzavřeno 98 pracovníků, zbývajících 12 pracujících je zaměstnáno na dohodu o provedení práce, v jejímţ rámci nemají nárok na některé výhody a bonusy (např. stravenky). Zaměstnanci jsou rozděleni do několika kategorií: vedoucí pracovníci, administrativa, technicko-hospodářští pracovníci a dělníci. Všichni jsou hodnoceni časovou mzdou a dalšími benefity, které jsou společností nabízeny. Způsob hodnocení všech kategorií je podobný. Dělníci, technicko-hospodářští pracovníci a administrativa jsou odměňováni základní mzdou + pohyblivou sloţkou platu (zpravidla 15 %) a vedoucí zaměstnanci ještě navíc bonusy. V tomto případě se jedná o 1 týden dovolené navíc, firemní automobil, firemní půjčku, ţivotní pojištění, firemní mobilní telefon, 13. plat nebo finanční odměnu (při výročí u společnosti). Finanční odměna je vyplácena zaměstnancům, kteří slaví u firmy výročí 10, 15, nebo 20 let. Hodně oblíbeným benefitem se v poslední době stalo školení všech pracovníků, a to hlavně díky Vzdělávacímu projektu.2 Kaţdá kategorie zaměstnanců je školena v jiných oblastech. Dělníci se zaměřují na práci v týmu, na zvládání stresových situací a konfliktů, které mohou v terénu nastat. Mistři se školí pro práci v týmu, pro
2
Vzdělávací projekt
Dne 1. 2. 2010 v této společnosti byla zahájena realizace projektu Vzděláváním k efektivitě. Tento projekt byl spolufinancován ze zdrojů EU a státního rozpočtu ČR. Pomocí výběrového řízení byla jako dodavatel vzdělávacích sluţeb vybrána společnost TEMPO TRAINING & CONSULTING s.r.o. Projektu se zúčastnili všichni zaměstnanci společnosti .A.S.A. EKO Znojmo, s.r.o. Proběhly vzdělávací semináře (soft skills semináře – Základy personalistiky nebo Tipy pro zvýšení prodeje, dále školení PC dovedností a kurzy anglického jazyka) zvlášť pro vedoucí pracovníky, pro mistry a dispečery, pro obchodní zástupce a pro řidiče. Realizace projektu probíhala do ledna roku 2012. Zaměstnanci tento vzdělávací projekt hodnotili velmi pozitivně. 38
komunikaci s dělníky a pro řízení lidí vůbec, společně s administrativními pracovníky podstupují školení typu „jak zvládat stres“ nebo „jak dodrţovat etiku“. Administrativa má tyto školící kurzy rozšířené ještě o počítačové dovednosti, cizí jazyky a vnitropodnikové kurzy – odbornost, komunikace se zákazníkem, vyřizování telefonních hovorů. Fluktuace zaměstnanců v období minulých 5 – 10 let je dle vyjádření managementu minimální, stabilní. Týká se spíše dělníků, kteří si najdou jinou práci. V roce 1994, kdy společnost vznikla, začínala s počtem zaměstnanců okolo 20. Aţ o 8 let později (tj. v roce 2002) rapidně vzrostl tento počet zaměstnanců aţ na 70. Poté uţ se vývoj počtu pracovníků pohyboval jen mírně, přičemţ nepatrně vzrůstal v průměru kaţdý rok o dalších 5 zaměstnanců. Graf č. 2: Vývoj zaměstnanců v letech 1995 – 2012
120 100 80 Počet zaměstnanců
60 40 20 0
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011
Zdroj: Interní zdroj společnosti .A.S.A. EKO Znojmo
4.2.3 Stanovení výzkumných otázek Pro jasnější identifikaci problémů v systému hodnocení jsou stanoveny následující výzkumné otázky:
39
1. Na základě jakých metod funguje systém hodnocení? Celková účinnost je závislá na vhodně zvoleném metodickém postupu, aby se předem zabránilo negativním výsledkům hodnocení. 2. Jsou v systému hodnocení vhodně zvolena kritéria? Zaměstnanci by měli být hodnoceni podle kritérií, která akceptují, rozumí jim a jsou schopni jim vyhovět. 3. Jaký je v podniku zaveden systém odměňování včetně benefitů? Pracovníky v prvé řadě zajímá jejich odměna za vykonanou práci, dále je důleţitá i nabídka zaměstnaneckých benefitů pro lepší motivovanost k pracovnímu výkonu. 4.2.4 Pohled ředitele .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Na základě hloubkového rozhovoru s ředitelem a jednatelem společnosti panem Mgr. Josefem Esterkou jsem získala důleţité informace o současné situaci v podniku. Ředitel společnosti rozdělil zaměstnance do čtyř skupin: dělníci, technicko-hospodářští pracovníci, administrativa a vedoucí pracovníci. S poslední zmiňovanou skupinou provádí hodnotící rozhovory. Ve společnosti probíhá toto hodnocení formou rozhovoru jednou ročně. Hodnotitelem je výkonný ředitel, který uţ není nikým hodnocen, a hodnoceni jsou jeho bezprostředně podřízení pracovníci – tzn. vedoucí jednotlivých oddělení (vedoucí oddělení sluţeb zákazníkům, vedoucí provozu – nakládání s odpady, vedoucí provozu – údrţba komunikací). Jedinou vyuţívanou metodou při hodnotícím pohovoru je MBO – Management by Objectives, neboli Řízení podle cílů. Nejprve proběhne hodnocení dohodnutých cílů stanovených při posledním hodnotícím pohovoru a následně se určí další kroky, kterých chce hodnocený dosáhnout. Samotný systém odměňování v podniku je téměř totoţný v celém podniku, na všech pozicích. Všichni zaměstnanci jsou hodnoceni časovou mzdou, konkrétně hodinovou sazbou. Samozřejmě výše celkové měsíční mzdy závisí na jednotlivých pracovnících a na jejich odpracovaném čase. Všichni navíc dostávají k základní mzdě i další 40
doplňkové formy mzdy. Jedná se o pohyblivou sloţku platu, coţ můţe být aţ 15 % navíc podle zásluh kaţdého zaměstnance, a to většinou ve formě prémií. Vedoucí pracovníci získávají ještě bonusy, které jsou přidělovány měsíčně. Další oblastí jsou zaměstnanecké výhody neboli benefity – tzn. ţivotní pojištění, mobilní telefon, finanční odměna za výročí u společnosti, 13. plat, jeden týden dovolené navíc, firemní půjčka, firemní automobil a školení. Tyto benefity jsou v současné době nabízeny pro kmenové zaměstnance (mají se společností uzavřenou smlouvu). Ředitel plánuje také zavést i další moţnosti, uvaţuje o dalších školeních, která měla pozitivní ohlas u zaměstnanců, a dále se jedná o jiné doplňující kurzy, jeţ zvýší v některých případech kvalifikaci pracovníka. Ředitel je toho názoru, ţe podřízení pracovníci jsou dobře informováni o nabízených benefitech. Zmínil se také o nabídce stravenek, které v současné době vyuţívají všichni zaměstnanci s uzavřenou pracovní smlouvou. Společnost nenabízí stravenky jako variantu benefitu, ale jako součást mzdy. Specifickou sférou péče o zaměstnance je solidarita podniku – výpomoc rodině v případě úmrtí pracovníka, který v podniku pracoval více neţ 5 let, jeho pozůstalí mají nárok pobírat 1 rok jeho průměrný plat. Kdyţ zaměstnanec byl v podniku zaměstnán více neţ 10 let, rodina má nárok na 2 roky jeho vypočteného průměrného platu.
4.3 Dotazníkové šetření Hlavní náplní této práce je provést vlastní empirický výzkum formou písemného dotazníku mezi zaměstnanci podniku .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Písemný dotazník je jednou z nejrozšířenějších technik marketingového výzkumu a jeho hlavní výhodou je časová nenáročnost jak z pohledu dotazujícího se, tak i z pohledu respondentů. Byl sestaven ve spolupráci s vedoucím práce a výkonným ředitelem .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Z celkového počtu 30 rozdaných dotazníků v podniku byla návratnost přibliţně 97 %, coţ představuje 29 dotazníků. Celkový počet byl navrhnut samotným ředitelem jako dostatečně reprezentativní vzorek. Ten náhodně vybral i respondenty, kteří na vyplnění dotazníku měli k dispozici 14 pracovních dnů, tedy od 11. 2. 2013 do 28. 2. 2013. Způsob vrácení probíhal obdobně, kdy respondenti shromáţdili své vyplněné dotazníky zpět u ředitele, který je následně zkompletované předal k vyhodnocení. Cílem písemného dotazníku bylo získat co nejvíce názorů od zaměstnanců, ať uţ pozitivních 41
nebo negativních. Na základě toho mohou být navrţeny případné změny, které se týkají hlavního tématu, tj. hodnocení. Na začátku dotazníku je zformulován text pro vysvětlení důleţitosti a účinnosti tohoto dotazníku respondentům a stručný návod, jak dotazník vyplňovat. Dotazník byl anonymní a obsahuje celkem 17 otázek zjišťujících pracovní pozice zaměstnanců a ohodnocení na konkrétních pozicích, dále otázky týkající se znalosti systému odměňování v podniku, konkrétní nabídky zaměstnaneckých výhod, uvádí, jak jsou zaměstnanci informovaní o moţnostech těchto výhod, a také otázky vypovídající o vztazích na pracovišti. Tyto otázky jsou v následujícím textu rozděleny do sérií, podle toho, jakého tématu se týkají. Otázky byly z větší části uzavřené, kdy respondenti zaškrtávali podle nich nejvhodnější variantu odpovědi. V dotazníku se objevily i dvě otevřené otázky. Jedna se týkala systému odměňování, konkrétně jestli je tento systém spravedlivý, a druhá se zabývala vyuţitelností nabízených benefitů u kaţdého respondenta individuálně. Poslední tři otázky jsou věnovány identifikačním údajům – pracovnímu zařazení, pohlaví a věkové skupině. 4.3.1 Charakteristika výzkumného vzorku Nejdříve jsou vyhodnoceny otázky s identifikačními údaji všech respondentů, které znázorňují následující tři grafy. V grafu č. 3 můţeme vidět procentuální vyjádření respondentů podle jejich pohlaví, kdy převaţovala skupina 25 muţů oproti 4 ţenám. Uţ podle toho, jaké zastoupení mají ţeny ve společnosti (14,5 % všech zaměstnanců) nebo čím se společnost .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. zabývá, jaké jsou její hlavní činnosti, jsme toto rozloţení můţu a ţen v podniku mohli předběţně očekávat.
42
Graf č. 3: Pohlaví dotazovaných
14%
Muži = 25 Ženy = 4 86%
Zdroj: vlastní zpracování V následujícím grafu č. 4 máme respondenty rozděleny podle jejich věku. V dotazníku byly pouţity tři věkové škály. Z grafu můţeme vyčíst, ţe nejpočetnější je věková skupina 31 – 50 let, kterou zastupuje více neţ polovina dotazovaných. I co se týče ţen v podniku, tak 3 ze čtyř dotazovaných patří do této věkové skupiny. Naopak nejméně respondentů patří do věkové skupiny 51 a více, coţ představuje 5 dotazovaných pracovníků. Poslední věkovou skupinou jsou nejmladší dotazovaní zaměstnanci podniku, jedná se o skupinu 18 – 30 let. Tato skupina zaujímá podle dotazníku skoro třetinu dotazovaných pracovníků podniku. Graf č. 4: Věkové skupiny dotazovaných
17% 28%
18 - 30 31 - 50 51 a více
55%
Zdroj: vlastní zpracování
43
Jediná otevřená identifikační otázka se týkala pracovní pozice respondentů. Bohuţel 7 dotazovaných svojí pozici v dotazníku neuvedlo. Z celkem 29 dotazovaných 9 zastává pozici řidiče, 5 z nich jsou dělníci, 3 technici, 2 závozníci pracující většinou v terénu, 2 administrativní pracovníci a 1 uvedl, ţe zastává pozici obchodního zástupce. Ţeny v podniku, které vyplňovaly tento dotazník, zastávají výše zmíněné 2 pozice administrativních pracovnic a 2 z nich vůbec neuvedly své pracovní zařazení. Pro lepší přehlednost jsem zvolila sloupcový graf: Graf č. 5: Pracovní zařazení dotazovaných
no de
tiv a Ne
uv e
e
st ra
pc
in i
dn í ho O bc
Ad m
zá s
tu
ci
i
ch ni
íc
Te
vo zn
ln íc i
Zá
Dě
Ři di
či
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Zdroj: vlastní zpracování 4.3.2 Hodnocení pracovníků S následující otázkou souvisí i další 3 otázky. V případě kladné odpovědi respondenta se naskýtá moţnost odpovědět i na otázky č. 2, 3, a 4, které s touto otázkou velmi úzce souvisí. Celá tato skupina otázek pojednává o formách hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců svými nadřízenými, s tím související časové rozloţení těchto hodnocení a zjišťují se také vlastní názory respondentů na přínosnost hodnotících rozhovorů, posuzovacích stupnic, pracovních posudků nebo jiných forem hodnocení.
44
Otázka č. 1 Býváte jakoukoliv formou (hodnotící pohovor, posudek apod.) hodnocen/a svým nadřízeným? V nadcházejícím grafu č. 6 můţeme vidět rozloţení dotazovaných zaměstnanců v podniku, které vypovídá o samotném hodnocení pracovníků. Z celkem 29 respondentů necelá polovina dotazovaných podstoupila některou z níţe nabízených forem hodnocení. Oproti tomu 55 %, coţ představuje 16 dotazovaných respondentů, ţádnou z těchto forem hodnocení nepodstoupilo. Graf č. 6: Býváte jakoukoliv formou (hodnotící pohovor, posudek apod.) hodnocen/a svým nadřízeným?
55%
45%
Ano Ne
Zdroj: vlastní zpracování Jak bylo vysvětleno výše, při vyhodnocování následujících otázek lze pracovat pouze s kladnými odpověďmi 11 muţů a 2 ţen. Otázka č. 2 Jak často hodnocení probíhá? Pro lepší ilustraci výsledků u této otázky jsem zvolila moţnost sloupcového grafu, z něhoţ lze vyčíst, ţe hodnocení probíhá velmi často u 2 muţů a často u jedné ţeny a jednoho muţe bez uvedení svých pracovních pozic. V dotazníku další nabízenou odpověď, ţe hodnocení dotazovaných zaměstnanců probíhá občas, uvedli 4 muţi, dva z nich bez uvedení svého pracovního zařazení v podniku, a 2 další muţi, kteří zastávají pozice dělníka a technika. Pravidelné hodnocení zvolili 3 muţi a 1 ţena, přičemţ muţi 45
uvedli svoji pracovní pozici – technik, dělník a řidič. Poslední navrhovaná odpověď, která vypovídá o nepravidelnosti hodnocení, vyhovovala obchodnímu zástupci podniku .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Graf č. 7: Jak často hodnocení probíhá? 4 3 2 1
vi de ln ne ě pr av id el ně
pr a
ob ča s
ča st o
ve lm ič
as t
o
0
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 3 Jakou formou hodnocení probíhá? Nejvíce respondentů se přiklonilo pro hodnotící rozhovor, který zvolilo 7 zaměstnanců, coţ je z 13 hodnocených v podniku více neţ polovina. Formu pracovního posudku vybraly dvě ţeny bez pracovního zařazení. Poslední pozici si dělí dvě další varianty odpovědí, a to posuzovací stupnice a moţnost jiné formy hodnocení, kdy respondenti mohli napsat vlastní odpověď. Posuzovací stupnice, která se spíše zaměřuje na osobnost hodnoceného pracovníka, byla zvolena jen jedním muţem, technikem v podniku. Výsledky této otázky jsou znázorněny také v následujícím grafu č. 8:
46
Graf č. 8: Jakou formou hodnocení probíhá?
1
Hodnotící rozhovor
4
Posuzovací stupnice
7
Pracovní posudek Jiná
1
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 4 Je hodnocení pro Vás přínosné? Poslední z této série otázek o hodnocení pracovníků je otázka č. 4. Tato otázka vypovídá
o
zpětné
vazbě
pracovníků,
co
se
týče
celkového
hodnocení.
Z následující tabulky č. 3 je patrné, ţe pro 11 z moţných 13 zaměstnanců v podniku je hodnotící rozhovor, posuzovací stupnice, pracovní posudek nebo jiná forma hodnocení spíše přínosem. Jen pro 2 muţe, jednoho řidiče nákladního auta, který bývá hodnocen pracovním
posudkem,
a
druhého
muţe
bez
uvedení
pracovního
zařazení,
klasifikovaného hodnotícím rozhovorem, jsou formy hodnocení nepřínosné, tudíţ spíše bezpředmětné. U těchto případů pracovníků ţádná zpětná vazba z těchto hodnocení nepřichází a hodnocený i hodnotitel by se měli zamyslet nad tím, co bylo příčinou neúspěchu. Tabulka č. 3: Je hodnocení pro Vás přínosné? Otázka č. 8
Muži
Ženy
Rozhodně ano
3
1
Spíše ano
6
1
Spíše ne
2
0
Rozhodně ne
0
0
Celkem
11
2
Zdroj: vlastní zpracování
47
4.3.3 Pracovní náplň a výkon Další oblast otázek v dotazníku pro zaměstnance .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. se týká hlavně pracovní náplně a výkonu kaţdého dotazovaného zaměstnance. Tyto otázky jsou zpracovány do přehledné tabulky a výsledky dotazníkového šetření jsou rozděleny v závislosti na pohlaví respondentů. Otázka č. 5 Jste dostatečně seznámen/a s pracovní náplní Vaší pozice? Tuto otázku vyhodnocuje tabulka č. 4, která vypovídá o jasné informovanosti zaměstnanců o pracovní náplni pozice kaţdého z nich. V procentuálním vyjádření kladnou odpověď zaškrtlo okolo 93 % dotazovaných respondentů. Pouze 2 muţi nejsou s pracovní náplní své pozice dostatečně seznámeni. Téma pracovní náplně pozice, kterou kaţdý zaměstnanec nějakou dobu v podniku vykonává, by mělo být první na seznamu k diskuzi mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem poté, co se vyřeší otázka smluvního ujednání o platovém ohodnocení a dalších důleţitých záleţitostech, sjednávaných před nástupem na konkrétní pracovní pozici v podniku. O toto téma by se měl zajímat kaţdý zaměstnanec sám. Naskýtá se i moţnost uvést hlavní body pracovní náplně do pracovní smlouvy. Tabulka č. 4: Jste dostatečně seznámen/a s pracovní náplní Vaší pozice? Otázka č. 1
Muži
Ženy
Rozhodně ano
18
1
Spíše ano
5
3
Spíše ne
0
0
Rozhodně ne
2
0
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 6 Je Váš pracovní výkon na této pozici dostatečně ohodnocen? V tabulce pod textem můţeme vidět seskupení názorů jednotlivých zaměstnanců o hodnocení pracovního výkonu. Tato tabulka vyhodnocuje ţeny tak, ţe jejich kaţdodenní práce na konkrétních pozicích je uspokojivě ohodnocena. Oproti tomu, 48
muţi jsou díky svým rozpolceným názorům rozděleni do přibliţně skoro stejných skupin, co se týče jejich odpovědí, takţe jejich práce je i není přijatelně ohodnocena. Největší skupinu představují muţi s názorem na špatně zaplacenou kaţdodenní práci. Pracovní výkon velmi ovlivňují vzájemné vztahy na pracovišti, kterými se zvlášť zabývá otázka č. 9. Samozřejmě kaţdý zaměstnanec má jinou představu o hodnocení jednotlivých pracovních pozic v podniku. Například v některých případech se setkáváme se dvěma zaměstnanci, kteří vykonávají stejnou pracovní pozici, avšak s rozdílným platovým ohodnocením. Jednou z příčin tohoto příkladu můţe být rozdílný pracovní výkon. Převáţná část zaměstnanců je přesvědčena o nedostatečném ohodnocení svého výkonu. Tabulka č. 5: Je Váš pracovní výkon na této pozici dostatečně ohodnocen? Otázka č. 2
Muži
Ženy
Rozhodně ano
4
0
Spíše ano
6
3
Spíše ne
7
1
Rozhodně ne
8
0
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 7 Využíváte svoji kvalifikaci při výkonu práce? Názory zaměstnanců na tuto otázku jsou velmi rozmanité, ţeny svoji kvalifikaci spíše vyuţívají při práci a u muţů můţeme vidět velmi rozdílné odpovědi. Skupina deseti muţů svojí kvalifikaci vůbec při práci nevyuţívá. Jsou to hlavně technicko-hospodářští pracovníci – řidiči, závozník, technik a dělník. Oproti tomu skupina čtrnácti muţů se kaţdodenně zabývá takovými činnostmi, ke kterým směřovali uţ ve školách a které jejich pracovní náplň vyţaduje. Velká část pracovníků (cca 40 %) však svoji kvalifikaci nevyuţívá.
49
Tabulka č. 6: Využíváte svoji kvalifikaci při výkonu práce? Otázka č. 3
Muži
Ženy
Rozhodně ano
8
2
Spíše ano
6
1
Spíše ne
1
1
Rozhodně ne
10
0
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 8 Jste seznámen/a s výkony a hodnocením ostatních pracovníků? Tuto otázku vyhodnocuje tabulka č. 7. V některých případech pracovníků znalost těchto výsledků i u jiných zaměstnanců dělá velké potíţe, zbytečně se vytváří vzájemné konflikty na pracovišti a v konečné fázi to má dopad i na výkony těchto zaměstnanců. V tabulce můţeme vidět, ţe 5 muţů – konkrétně dělník, závozník, technik a 2 muţi bez uvedení pracovního zařazení – zná výsledky pracovních výkonů a platové ohodnocení i jiných pracovníků v podniku. Naopak skoro 83 % všech dotazovaných o výsledcích svých spolupracovníků i dalších pracovníků v podniku informováni nejsou. Tabulka č. 7: Jste seznámen/a s výkony a hodnocením ostatních pracovníků? Otázka č. 9
Muži
Ženy
Rozhodně ano
3
0
Spíše ano
2
0
Spíše ne
5
2
Rozhodně ne
15
2
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 9 Jste spokojený/á se vzájemnými vztahy na pracovišti? Tato otázka se zabývá vzájemnými vztahy, které panují mezi pracovníky v podniku. V níţe uvedené tabulce č. 8 můţeme vidět, ţe 3 muţi a 1 ţena uvedli v dotazníku svojí nespokojenost se vzájemnými vztahy s dalšími zaměstnanci v podniku. Jejich odpovědi 50
na předešlou otázku „Jste seznámen/a s výkony a hodnocením ostatních pracovníků?“ byli záporné, tudíţ tito 4 nespokojení pracovníci ani neznají výsledky pracovních výkonů a platové ohodnocení ostatních zaměstnanců v podniku, coţ bývá nejčastějším důvodem nespokojenosti se vztahy na pracovišti. Konkrétně se jedná o administrativní pracovnici a 3 dělníky, jeden bez uvedení pracovního zařazení, další 2 zmiňovaní zastávají pozici dělníků. Oproti tomu v procentuálním vyjádření se vzájemnými vztahy na pracovišti je spokojeno více neţ 86 % všech respondentů, coţ představuje 22 muţů a 3 ţeny. Tabulka č. 8: Jste spokojený/á se vzájemnými vztahy na pracovišti? Otázka č. 10
Muži
Ženy
Rozhodně ano
9
0
Spíše ano
13
3
Spíše ne
0
1
Rozhodně ne
3
0
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování 4.3.4 Systém odměňování
Další série otázek se týká systému odměňování a je sloţena z uzavřené a otevřené otázky, aby měli respondenti prostor i pro vyjádření svých konkrétních názorů v souvislosti se spravedlivým systémem odměňování. Otázka č. 10 Znáte systém odměňování v podniku? U této otázky jsou názory respondentů rozloţeny do čtyř moţných odpovědí. Dvě ţeny, které neznají systém odměňování, neuvedly svoje pracovní zařazení. Kladnou odpověď volily 2 administrativní pracovnice, jejichţ náplň práce předpokládá tuto znalost. U muţů převaţuje záporná odpověď na výše uvedenou otázku, konkrétně tuto moţnost zvolilo 64 % dotazovaných muţů. Systém odměňování neznají spíše technickohospodářští pracovníci – dělníci, řidiči, závozníci, technici a 1 pracovník, co neuvedl 51
svojí současnou pracovní pozici ve společnosti. Tato problematika není mezi zaměstnanci velmi rozšířeným tématem k diskuzi. Tabulka č. 9: Znáte systém odměňování v podniku? Otázka č. 4
Muži
Ženy
Rozhodně ano
4
1
Spíše ano
5
1
Spíše ne
3
1
Rozhodně ne
13
1
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování S otázkou č. 10 souvisí i otevřená otázka Jestli ano, jeví se Vám tento systém spravedlivý? Podmínkou zodpovězení této otevřené otázky je kladná odpověď respondenta na předcházející dotaz. Bohuţel toto se týká pouze 11 odpovědí z celkem 29 dotazovaných, coţ představuje přibliţně 38 % všech dotazovaných respondentů. Odpovědi (buď „ano“ nebo „ne“) vhodně znázorňuje následující výsečový graf č. 9: Graf č. 9: Jestli ano, jeví se Vám tento systém spravedlivý?
18% Ano Ne 82%
Zdroj: vlastní zpracování 52
4.3.5 Benefity Nyní následuje série otázek, které zjišťují názory respondentů na problematiku benefitů, které jsou nabízeny vedením podniku .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Otázka č. 11 Máte přehled o všech nabízených zaměstnaneckých benefitech? Většina respondentů (62 %) bohuţel nezná všechny nabízené zaměstnanecké benefity (ţivotní pojištění, finanční odměna za výročí u společnosti, mobilní telefon, 13. plat, 1 týden dovolené navíc, firemní půjčka, firemní automobil a školení). U ţen jsou kladné a záporné odpovědi vyrovnané, u opačného pohlaví jsou odpovědi spíše záporné, muţi tuto moţnost volili 16krát z moţných 25, coţ představuje v procentuálním vyjádření 64 % ze všech respondentů muţského pohlaví, přičemţ „rozhodně ne“ přiznali 3 dělníci a 5 řidičů. Naopak značný přehled o těchto moţnostech navíc ke mzdě mají 2 pracovníci bez uvedení pracovního zařazení, obchodní zástupce ve společnosti, 2 technici, závozník, řidič, a 2 dělníci. Tabulka č. 10: Máte přehled o všech nabízených zaměstnaneckých benefitech? Otázka č. 11
Muži
Ženy
Rozhodně ano
5
0
Spíše ano
4
2
Spíše ne
8
1
Rozhodně ne
8
1
Celkem
25
4
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 12 Z benefitů, které jsou nabízeny podnikem, vyberte 4 z nich, jež hodnotíte jako nejlepší. Na základě výsledků dotazníkového šetření jsem sestavila sloupcový graf, který jasně znázorňuje, ţe na prvních čtyřech místech oblíbenosti jsou tyto zaměstnanecké benefity: - finanční odměna při výročí u společnosti (22 respondentů, tj. cca 76 %), - 13. plat (21 respondentů, tj. cca 72 %), - jeden týden dovolené navíc (20 respondentů, tj. cca 69 %), 53
- moţnost školení (17 respondentů, tj. cca 59 %). Nejméně populární mezi zaměstnanci je firemní půjčka, v procentuálním vyjádření pro ni hlasovalo jen 17 %, coţ odpovídá 5 respondentům. Graf č. 10: Z benefitů, které jsou nabízeny podnikem, vyberte 4 z nich, jež hodnotíte jako nejlepší
25 20 15 10 5
ži v fin . p an oji čn ště ní ío m o b dm iln ěn a ít 1 el tý e de fo n n do 13 vo .p le l né at fir em na ní víc pů j au čka to m ob i šk l ol en í
0
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 13 Který/é z nabízených benefitů nyní využíváte? Z důvodu vhodnějšího znázornění výpovědí byl opět zvolen sloupcový graf, z něhoţ lze vyčíst, ţe 12 respondentů z celkových 29 neuvedlo ţádnou odpověď, oproti tomu moţnost nevyuţití ţádného z nabízených benefitů uvedla 1 ţena. Nejvíce ţádaným zaměstnaneckým benefitem je 1 týden dovolené navíc, coţ uvedlo v dotazníku celkem 12 respondentů. Další moţné odpovědi uţ byly velmi vyrovnané. Zajímavou odpovědí byla i nabízející se moţnost vyuţívání všech uvedených benefitů, kterou doplnil do dotazníku obchodní zástupce společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Řidič nákladního auta v dotazníku uvedl, ţe vyuţívá 4 nabízené benefity, které současně povaţuje za nejlepší nabízené výhody podniku. Jedná se o finanční odměnu při výročí u společnosti, o 13. plat, o 1 týden dovolené navíc a o moţnost školení. 54
Graf č. 11: Který/é z nabízených benefitů nyní využíváte?
12 10 8 6 4 2
ž fin iv. an po čn jišt m í o ě ní ob dm iln ě 1 tý í t na de el ef n on do 1 vo 3. p le fir né lat em n ní aví pů c au jčk to a m ob šk il o st len ra ve í nk ne ž á y uv dn ed ý lo ni c
0
Zdroj: vlastní zpracování Otázka č. 14 Odkud získáváte informace o nabízených benefitech ve firmě? Poslední otázka z této série se týká informovanosti zaměstnanců o jiţ zmiňovaných nabízených výhodách ke mzdě. U této otázky byla zaznamenána odpověď od ţeny bez uvedení pracovního zařazení, která získává informace o nabízených benefitech v podniku z firemního tisku (výroční zprávy společnosti) a od ostatních zaměstnanců. Nejvíce odpovědí bylo u moţnosti získávání informací od ostatních zaměstnanců. Poslední moţností byla odpověď „jinak“ a popřípadě uvést jinou moţnost. Celkem tuto variantu zvolilo 5 pracovníků. 3 z nich neuvedli ţádnou a našli se 2 zaměstnanci, kteří uvedli i další moţnost, odkud získali informace o nabízených benefitech v podniku. Jedná se o administrativní pracovnici, která zvolila moţnost intranetu a dále o řidiče, který se tyto informace dozvídá od nadřízeného pracovníka.
55
Graf č. 12: Odkud získáváte informace o nabízených benefitech ve firmě?
5
Smlouva
9
Firemní tisk Od ostatních zaměstnanců Jinak
1 15
Zdroj: vlastní zpracování
4.4 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření a) Hodnocení pracovníků Nejprve je vhodné začít náhledem pracovníků na hodnotící rozhovory. Ty uvedlo v dotazníku 7 pracovníků. Hodnotící rozhovory provádí i vedoucí pracovníci s některými svými přímo podřízenými zaměstnanci. Pozitivní je, ţe pro většinu podřízených pracovníků jsou pohovory přínosné. Rozdílné jsou i odpovědi na to, jak často hodnotící rozhovory probíhají. Tři zaměstnanci uvedli, ţe pohovor probíhá občas. U jednoho zaměstnance bývá hodnotící rozhovor prováděn velmi často a u dalších dvou pravidelně. Poslední 7. pracovník doplnil, ţe hodnotící rozhovor s jeho přímým nadřízeným probíhá nepravidelně. Systém hodnocení není v podniku vůbec rozšířený, týká se pouze malé části pracovníků. b) Pracovní výkon Pracovní výkon je výsledek práce vykonané lidským zdrojem za určitý čas. Z pohledu zaměstnanců ve společnosti výkon spíše není dostatečně ohodnocen, protoţe tuto variantu zvolila více neţ polovina vybraných pracovníků. Dále bylo vhodné zjistit, jestli zaměstnanci vyuţívají svoji kvalifikaci při výkonu dohodnuté práce. Zde naopak 56
převaţovaly kladné odpovědi, tzn. kvalifikace jednotlivých pracovníků je dostačující nebo spíše identická s poţadavky nutnými k výkonu určitých pracovních pozic. Z dotazníkového šetření jsme se dále dozvěděli, ţe zaměstnanci ve většině případů neznají výkony a hodnocení ostatních pracovníků, ale našly se i výjimky. S pracovním výkonem také úzce souvisí vzájemné vztahy na pracovišti, které jej často ovlivňují. Potěšující je, ţe většina pracovníků je velmi spokojena s těmito vztahy a se svými spolupracovníky vychází v dobrém. I v tomto případě mělo několik zaměstnanců opačný názor. c) Systém odměňování Dalším zkoumaným podtitulem je současný systém odměňování v podniku. Nejprve se ověřuje znalost zaměstnanců současného systému odměňování. Výsledkem bylo bohuţel zjištění převaţující nedostatečné znalosti. Naopak za pozitivní jev lze hodnotit, ţe v případě znalosti tohoto systému, jej povaţuje za spravedlivý 82 % respondentů z vybraného počtu zaměstnanců.
d) Benefity Vybraní pracovníci dále uvedli, ţe spíše nemají dostatečný přehled o všech nabízených zaměstnaneckých benefitech v podniku. Tyto informace by podle mého názoru měli získat od svých nadřízených hned na začátku pracovního poměru. Mezi čtyři nejlepší zaměstnanecké výhody se řadí následující: finanční odměna při výročí u společnosti, 13. plat, 1 týden dovolené navíc a moţnost školení. V současné době nejvíce vyuţívaným benefitem ve firmě je 1 týden dovolené navíc a nejméně vyuţívanou výhodou je moţnost firemní půjčky. Zaměstnanci získávají nejvíce informací o nabízených výhodách ve firmě od ostatních zaměstnanců, dále získávají informace ze smlouvy.
57
4.5 Návrhy změn a doporučení v uvedených oblastech a) Hodnocení pracovníků Na základě zjištěných výsledků můţeme konstatovat, ţe ve firmě určitý systém hodnocení pracovníků existuje a funguje, ale není nijak upraven vnitropodnikovou směrnicí. Jedná se o pracovníky, kteří podstupují hodnotící pohovory přímo s výkonným ředitelem .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. Týká se pouze 4 pracovníků, čímţ je tento systém na velmi špatné úrovni. Na niţších pozicích tyto rozhovory nejsou časté, spíše jsou neobvyklé. Podnik by měl na tuto oblast brát větší zřetel, jelikoţ s touto skutečností souvisí celková výkonnost a prosperita firmy. Hodnotící pohovory výkonného ředitele s jeho přímo podřízenými pracovníky jsou prováděny jen na základě jediné metody MBO – řízení podle cílů. Na začátku se zhodnotí dosaţení dříve stanovených cílů, osobní přínos zaměstnance pro společnost a poté si společně dohodnou nové cíle na následující období. Společnost nemá zvolená ţádná kritéria, která by byla ukazatelem výsledků činností, přičemţ je tato oblast velmi důleţitá. Správně zvolená kritéria hodnocení by mohla alespoň částečně zlepšit celkový systém hodnocení. Pro vedoucí pracovníky by mohly být vhodnými kritérii hodnocení například kvalita práce, včasnost plnění dohodnutých úkolů, chování k zákazníkům nebo ochota ke spolupráci. Samozřejmě podnik nemusí u dělníků nebo technicko-hospodářských pracovníků vyuţívat hodnotící rozhovory. Zde se nabízí i jiné varianty forem hodnocení pro přímé nadřízené (např. mistry) těchto pracovníků, aby plně zlepšili situaci týkající se úrovně hodnocení pracovníků na zmíněných pozicích. První moţností je pracovní posudek, který zpracuje hodnotitel písemně (např. v případě, kdy dělník střídá pracovní pozici po určité době, poté je méně časté hodnocení zkreslené, neboť zaměstnanec by měl být hodnocen alespoň pracovním posudkem po opuštění jednotlivé pozice), nebo i např. hodnocení na základě plnění norem, které se týká nejčastěji dělníků a TH pracovníků. Hlavní přínos by měl spočívat v prokázání nejrůznějších schopností pracovníků, jako například spolehlivost, pracovitost, samostatnost, pracovní disciplína. Kdyby se společnost rozhodla více upřednostňovat hodnotící rozhovory i s pracovníky na niţších pozicích, bylo by vhodné doporučit nabídky kurzů v oblasti hodnocení 58
pracovníků pro správné vedení hodnotících pohovorů a s tím související zlepšení efektivnosti těchto hodnocení. Dle současné nabídky jsou organizovány kurzy týkající se hodnotících rozhovorů jen v Praze. Nejvhodněji se jeví kurz „Hodnotící rozhovor v kostce“, který pořádá společnost Gradua – CEGOS, s.r.o., Praha 2. Jedná se o jednodenní kurz a cena je předběţně stanovena na 5 203,- Kč na osobu (www.kurzy.edumenu.cz). b) Pracovní výkon Pracovní výkon kaţdého zaměstnance závisí na mnoha faktorech, např. na náročnosti pracovních úkolů, na jeho motivaci apod. Zásadním negativním zjištěním je skutečnost, ţe pracovní výkon respondentů ve sledovaném podniku dle jejich vyjádření není u převáţné části dostatečně ohodnocen. Doporučením je větší motivace ve formě zásluhových odměn při pravidelném překročení norem, protoţe finanční odměna pravděpodobně zůstane v daném podniku i nadále nejlepším motivátorem. Zlepšení pracovních výkonů a vzestup elánu pracovníků lze očekávat také poskytnutím příspěvků na volnočasové aktivity, tzn. na sport, zdraví – wellness, masáţe, nebo příspěvek na pobyt v lázních, v zimním období na horách. Na základě internetových nabídek jsem vybrala společnost Edenred (www.edenred.cz), která poskytuje tématické poukázky Ticket Benefits na sport, kulturu, příspěvek na dovolenou nebo zdravotní péči. Výše finančního příspěvku závisí na rozhodnutí zaměstnavatele, kolik by byl ochoten uvolnit na tyto poukázky. c) Systém odměňování V oblasti systému odměňování byly zjištěny zásadní nedostatky, proto je ţádoucí upravit systém odměňování tak, aby byl srozumitelný, známý a akceptovaný všemi zaměstnanci v podniku. Samotní pracovníci kaţdou změnu v oblasti odměňování velmi vnímají. Management podniku má širokou paletu moţností, jak své pracovníky odměňovat. Navrhuji úpravu systému odměňování ve vnitropodnikové směrnici nebo v intranetu s jednoznačnou instrukcí, kde lze tyto důleţité informace najít, aby všichni zaměstnanci měli moţnost se s nimi seznámit. Pro optimalizaci nastavení systému odměňování doporučuji pouţít méně častou metodu tzv. brainwriting. Jedná se o metodu prováděnou písemně na zasedání skupiny předem 59
vybraných pracovníků v zastoupení všech pozic, coţ umoţňuje vyjádřit mnoho nápadů. Účastníci sedí u stolu ve skupinách, před sebou mají list papíru s nadepsaným tématem (konkrétní témata, týkající se systému odměňování, např. nové návrhy stanovování odměn - platu, příplatků nebo prémií, nebo nastavení kritérií pro hodnocení pracovníků – kvalita práce, včasnost plnění úkolů apod.) a kaţdý má určitý čas vymyslet nápady, po uplynutí několika minut, se kaţdý posune o jedno místo stejným směrem a pokračují s dalšími nápady na zadaná témata, aţ dokud se nevystřídají všichni u stolu na všech místech. Poté se nápady přečtou, prodiskutují, zhodnotí a případně vyberou ty nejlepší. Hlavním důvodem návrhu této metody je zapojení také podřízených pracovníků, kteří tak budou více motivováni ke zlepšení pracovního výkonu, kdyţ budou začleněni do rozhodování.
d) Benefity Na základě dotazníkového šetření je patrné, ţe zaměstnanci jsou jen velmi málo informováni také o konkrétní nabídce benefitů. V případě nabízených zaměstnaneckých výhod by zaměstnanci měli být častěji a podrobněji informováni o konkrétních nabídkách výhod a také o tom, kde se tyto informace dozví. Nabízí se stejné náměty jako u systému odměňování, se kterým tato problematika souvisí, a to zmínka ve vnitropodnikové směrnici nebo v intranetu. Jako námět k zamyšlení managementu podniku předkládám v současnosti oblíbený tzv. „kafetéria systém“, kdy zaměstnavatel ponechává na zaměstnanci, aby si podle svých přání vybral, jaké zaměstnanecké výhody v rozsahu předem stanoveného rozpočtu mu má organizace poskytnout. Byl by to i velmi motivující krok pro zaměstnance. Existují specializované společnosti, které jsou schopny navrhnout podniku přímo na míru specifické výhody, jedná se o vyuţití tzv. outsourcingových sluţeb. Například zmíněná společnost Edenred provozuje i kafetéria systémy v oblasti zaměstnaneckých benefitů, konkrétně se jedná o kafetérii Benefity Cafe – internetová aplikace pro řízení benefitů v podniku (www.cafeteria.benefitycafe.cz). V posledních letech se tato společnost specializuje na benefity přímo šité „na míru“ svým zákazníkům.
60
5
Závěr
Personální politika podniku je velmi citlivou a proměnlivou záleţitostí. Součástí jsou i oblasti hodnocení pracovníků a jejich odměňování. Hlavním cílem této práce bylo analyzovat současný stav systému hodnocení v podniku .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o., dále zjistit informace týkající se pracovního výkonu, úroveň systému odměňování, nabídku zaměstnaneckých výhod a navrhnout změny v těchto oblastech. Nejdříve proběhl osobní řízený rozhovor s výkonným ředitelem podniku. Na základě připravených otázek jsem získala potřebné informace o zaměstnancích, o současném systému hodnocení pracovníků a o nabízených zaměstnaneckých benefitech. Dále se provedlo dotazníkové šetření mezi zaměstnanci formou písemného dotazníku. Otázky pro ředitele i písemný dotazník jsou uvedeny v přílohách. Celkový počet 30 rozdaných dotazníků byl navrhnut samotným ředitelem jako dostatečně reprezentativní vzorek. Dotazník se týkal těchto oblastí: hodnocení pracovníků, pracovní pozice a ohodnocení na této pozici, vzájemné vztahy na pracovišti, znalost systému odměňování v podniku a také nabídka zaměstnaneckých výhod. Poslední tři otázky jsou identifikační: pohlaví, věková skupina a pracovní zařazení. V souvislosti se zjištěnými výsledky lze konstatovat, ţe systém hodnocení pracovníků je nedostatečně fungující, coţ je odpověď na první výzkumnou otázku. Velmi dobrá úroveň hodnotícího pohovoru je nastavena u
hodnotitele - ředitele podniku,
a hodnocených – vedoucích jednotlivých oddělení. Kdyby se ředitel společnosti rozhodl praktikovat hodnotící pohovory i s pracovníky na niţších pozicích, mým doporučením je zváţit předloţenou variantu kurzu týkající se rozvoje dovedností v této oblasti. U zaměstnanců na niţších pozicích je moţno vyuţít i dalších z forem hodnocení, např. pracovní posudek nebo hodnocení na základě plnění norem. Dalším nedostatkem je zjištění, ţe podnik nemá v systému hodnocení stanovena ţádná kritéria. Návrhy změn k druhé stanovené výzkumné otázce, která zněla: „Jsou v systému vhodně zvolená kritéria?“, jsou následující: nastavit jasná a akceptovatelná kritéria hodnocení, tuto formu upravit vnitropodnikovou směrnicí nebo v intranetu podniku. Vhodnými kritérii mohou být například kvalita práce, včasnost plnění dohodnutých úkolů, chování k zákazníkům nebo ochota ke spolupráci. 61
Na třetí poloţenou výzkumnou otázku, jaký je v podniku zaveden systém odměňování včetně benefitů, je návrhů více. Současný systém odměňování mnoho zaměstnanců spíše nezná. Odměňování se týká samotných pracovníků a ti by rozhodně měli být podrobně informováni a s pouţívaným systémem ztotoţněni. Návrhem bylo vyuţití metody tzv. brainwritingu, kdy se získá mnoho nápadů přímo od samotných zaměstnanců, jak tento problém vyřešit. Pokud se týká benefitu, bohuţel větší část zaměstnanců nezná všechny nabízené výhody. Doporučuji tedy zlepšit nedostatky, jako je špatná informovanost zaměstnanců o nabídce nebo neznalost zdrojů, kde se tyto informace pracovníci dozví, například od nadřízených pracovníků, z intranetu nebo i z vnitropodnikové směrnice. Přínosem pro podnik a především pro jeho zaměstnance by mohlo být vyzkoušení i tzv. systému kafetéria, kdy zaměstnavatel určí rozpočet pro kaţdého
zaměstnance,
a
poté
uţ
je
na
samotných
pracovnících,
které
ze zaměstnaneckých výhod si vyberou. V podniku by se neměl systém hodnocení podceňovat. Má velký význam v celkové oblasti personalistiky. Management podniku má po všech zjištěních nemalý úkol, ale očekávaný přínos bude jistě značný.
62
6
Seznam použité literatury
Monografie a knižní publikace: 1. ADAIR, John. Efektivní motivace. 1. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1. 2. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 4. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 3. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 5. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2313-6. 6. DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 7. DUDA, Jiří. Řízení lidských zdrojů. 1. Ostrava – Přívoz: KEY Publishing, s.r.o., 2008. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. 8. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 9. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. 10. JAKUBKA, Jaroslav; SCHMIED, Zdeněk; TRYLČ, Ladislav. Zákoník práce 2012. 8. Olomouc: Anag, s.r.o., 2012. 159 s. ISBN 978-80-7263-709-6. 11. KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 12. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. 2. Praha: LINDE nakladatelství, s.r.o., 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 13. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9. 14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 15. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. 63
16. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-2472042-5. 17. RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 136 s. ISBN 978- 80-247-2100-2. 18. SRBA, Petr. Systém hodnocení zaměstnanců v podniku. Brno, 2011. 73 s., 2. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D. MSLS. 19. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7. 20. WAGNEROVÁ, Irena a kol. Psychologie práce a organizace. Nové poznatky. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-3701-0. Články v odborných periodicích: 1. BRYCHTA, Ivan. Benefity od A do Z. Automobil i pro soukromé účely. Zpravodaj pro mzdové účetní a personalisty. 28. 6. 2012, 14-15/2012, s. 8-9. ISSN 1212-1517. Internetové zdroje: 1. .A.S.A. spol. s r.o. .A.S.A. v České republice [online]. 2013, [cit. 2013-2-20]. Dostupný
z
WWW:<
http://www.asa-group.com/cs/Ceska-
republika/Spolecnost.asa>. 2. Balance ScoreCard Institute. What is the Balanced ScoreCard? [online]. 2011, [cit. 2012-11-15]. Dostupné
z
WWW:<
http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/t abid/55/Default.aspx>. 3. Businessinfo.cz. Odměňování zaměstnanců – trendy u zaměstnaneckých benefitů. [online]. 2012, [cit. 2012-11-15]. Dostupné
z
WWW:<
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/odmenovani-
zamestnancu-trendy-u-benefifu-2880.html>. 4. Edenred Benefity Café. Získejte už od startu náskok na poli zaměstnaneckých benefitů. [online]. 2012, [cit. 2013-04-13]. 64
Dostupné z WWW:< http://www.cafeteria.benefitycafe.cz/> 5. Idnes.cz / finance. Nabídka zaměstnaneckých výhod na Slovensku je velkorysejší než v Česku. [online]. 2012, [cit. 2012-11-15]. Dostupné
z
WWW:<
http://finance.idnes.cz/zamestnanecke-benefity-na-
slovensku-a-v-cesku-foo/podnikani.aspx?c=A120927_1834122_podnikani_zuk>. 6. Poraď.cz. Na jaké příplatky ke mzdě má zaměstnanec nárok? [online]. 2009, [cit. 2012-11-15]. Dostupný
z WWW:<
http://prace-a-kariera.porad.cz/pracovni-
problemy/navod/na-jake-priplatky-ke-mzde-ma-zamestnanec-narok.html>. 7. Výplata.cz. Příplatky ke mzdě [online]. 2011, [cit. 2012-11-15]. Dostupné
z
http://www.vyplata.cz/vyplatamzdy/priplatkyaodmeny.php>.
65
WWW:<
Seznam tabulek Tabulka č. 1 Matice metod hodnocení Tabulka č. 2 Systém odměňování Tabulka č. 3 Je hodnocení pro Vás přínosné? Tabulka č. 4 Jste dostatečně seznámen/a s pracovní náplní Vaší pozice? Tabulka č. 5 Je Váš pracovní výkon na této pozici dostatečně ohodnocen? Tabulka č. 6 Vyuţíváte svoji kvalifikaci při výkonu práce? Tabulka č. 7 Jste seznámen/a s výkony a hodnocením ostatních pracovníků? Tabulka č. 8 Jste spokojený/á se vzájemnými vztahy na pracovišti? Tabulka č. 9 Znáte systém odměňování v podniku? Tabulka č. 10 Máte přehled o všech nabízených zaměstnaneckých benefitech? Seznam grafů Graf č. 1 Nejčastěji poskytované zaměstnanecké benefity v roce 2012 v ČR Graf č. 2 Vývoj zaměstnanců v letech 1995 – 2012 Graf č. 3 Pohlaví dotazovaných Graf č. 4 Věkové skupiny dotazovaných Graf č. 5 Pracovní zařazení dotazovaných Graf č. 6 Býváte jakoukoliv formou (hodnotící pohovor, posudek apod.) hodnocen/a svým nadřízeným? Graf č. 7 Jak často hodnocení probíhá? Graf č. 8 Jakou formou hodnocení probíhá? Graf č. 9 Jestli ano, jeví se Vám tento systém spravedlivý? Graf č. 10 Z benefitů, které jsou nabízeny podnikem, vyberte 4 z nich, jeţ hodnotíte jako nejlepší. Graf č. 11 Který/é z nabízených benefitů nyní vyuţíváte? Graf č. 12 Odkud získáváte informace o nabízených benefitech ve firmě? Seznam obrázků Obrázek č. 1 Tři oblasti hodnocení Obrázek č. 2 Logo společnosti Obrázek č. 3 Provozovny a dceřinné společnosti .A.S.A. v České republice Obrázek č. 4 Organizační struktura společnosti .A.S.A. EKO Znojmo s.r.o. 66
7
Přílohy Příloha č. 1 Řízený rozhovor s ředitelem podniku Příloha č. 2 Dotazník
67
Příloha č. 1 Řízený rozhovor s ředitelem podniku 1. Kolik má pobočka ve Znojmě celkem zaměstnanců? 2. Jak vypadá organizační struktura společnosti? (bylo by vhodné ji zpracovat graficky) 3. Hodnotíte všechny zaměstnance časovou mzdou nebo někteří mají úkolovou mzdu? 4. Jakým způsobem (nebo: dle jakých pravidel) přidělujete zaměstnancům odměny, resp. prémie? 5. Jaké nabízíte zaměstnancům benefity? 6. Přemýšlel jste někdy nad zavedením nového benefitu? Jakého? 7. Myslíte si, ţe jsou zaměstnanci dobře informovaní o nabízených benefitech? 8. Provádíte hodnotící rozhovory se zaměstnanci? (Kdo je obvykle hodnotitel? Jak často probíhají? Jakou formou se uskutečňují?) 9. Motivujete zaměstnance ke zlepšení výkonů? Jakým způsobem? 10. Probíhají v rámci organizace školení nebo kursy za účelem zvyšování kvalifikace zaměstnanců (nebo: za účelem dalšího rozvoje zaměstnanců)? 11. Jaký je vývoj fluktuace zaměstnanců v období minulých 5 – 10 let? 12. Povaţujete míru fluktuace ve Vaší organizaci za problém?
Příloha č. 2 Dotazník Váţení dotazovaní, jsem studentkou Soukromé vysoké školy ekonomické ve Znojmě a vypracovávám bakalářskou práci na téma: „Hodnocení pracovníků v podniku“. Chtěla bych Vás tímto poţádat o vyplnění dotazníku, který je anonymní. Vhodnou odpověď označte kříţkem nebo doplňte, prosím. Děkuji Vám za spolupráci. Skácelová Lucie 1. Býváte jakoukoliv formou (hodnotící pohovor, posudek apod.) hodnocen/a svým nadřízeným? Ano
Ne (přejděte k otázce č. 5)
68
2. Jak často hodnocení probíhá? velmi často
často
občas pravidelně
vůbec nepravidelně
3. Jakou formou hodnocení probíhá? hodnotící rozhovor
pracovní posudek
posuzovací stupnice
jiná……………………………
4. Je hodnocení pro Vás přínosné? Rozhodně ano
Spíše ne
Spíše ano
Rozhodně ne
5. Jste dostatečně seznámen/a s pracovní náplní Vaší pozice? Rozhodně ano Spíše ano
Spíše ne Rozhodně ne
6. Je Váš pracovní výkon na této pozici dostatečně ohodnocen? Rozhodně ano Spíše ano
Spíše ne Rozhodně ne
7. Vyuţíváte svoji kvalifikaci při výkonu práce? Rozhodně ano
Spíše ne
Spíše ano
Rozhodně ne
8. Jste seznámen/a s výkony a hodnocením ostatních pracovníků? Rozhodně ano
Spíše ne
Spíše ano
Rozhodně ne
9. Jste spokojený/á se vzájemnými vztahy na pracovišti? Rozhodně ano
Spíše ne
Spíše ano
Rozhodně ne
69
10. Znáte systém odměňování v podniku? Rozhodně ano
Spíše ne
Spíše ano
Rozhodně ne
Jestli ano, jeví se Vám tento systém spravedlivý? ……………………………………………………………………………… 11. Máte přehled o všech nabízených zaměstnaneckých benefitech? Rozhodně ano Spíše ano
Spíše ne Rozhodně ne
12. Z benefitů, které jsou nabízeny podnikem, vyberte 4 z nich, jeţ hodnotíte jako nejlepší: ţivotní pojištění
1 týden dovolené navíc
finanční odměna (výročí u společnosti) firemní půjčka mobilní telefon
automobil
13. plat
školení
13. Který/é z nabízených benefitů nyní vyuţíváte? …………………………………………………………………………… 14. Odkud získáváte informace o nabízených benefitech ve firmě Smlouva Firemní tisk (výroční zprávy) Od ostatních zaměstnanců Jinak, uveďte………………………………………….……… 15. Vaše pracovní zařazení: ……………………………………………………………………………… 16. Pohlaví:
Muţ
17. Věková skupina: 18-30
Ţena 31-50 70
51 a více
