PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék. Menedzsment mérnököknek III

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék

dr. Szvitacs István

Menedzsment mérnököknek III. Gazdasági folyamatok és funkciók

Pécs 2006

Menedzsment mérnököknek

2

Gazdasági folyamatok és funkciók

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS

4

1. A VÁLLALAT, MINT GAZDASÁGI RENDSZER

5

1.1. A vállalati működés általános logikai modellje

7

Ellenőrző kérdések

9

2. A GAZDASÁGI FOLYAMAT

10

2.1. A munkafolyamat

10

2.2. Az értékképző folyamat

10

2.3. A hírfolyamat 2.3.1. Vállalati információrendszerek

11 13

Ellenőrző kérdések:

15

3. VÁLLALATI FUNKCIÓK

16

3.1. Bevezetés

16

3.2. Beszerzés és raktározás 3.2.1. A beszerzési funkció szerepe 3.2.2. A beszerzési funkció szervezeti megoldása

18 18 19

3.3. Tevékenységek 3.3.1. A termelés szervezése 3.3.2. Termeléstervezés és irányítás 3.3.3. Termeléstervezési módszerek 3.3.4. A vezetőség tevékenységei üzemeltetési területen

24 25 27 30 33

3.4. Marketing 3.4.1. A marketingosztály szervezete 3.4.2. A piackutatás 3.4.3. Stratégiai marketing 3.4.4. Piacok 3.4.5. Értékesítés 3.4.6. A marketingfolyamat 3.4.7. Szimultán tervezés

34 35 36 36 39 42 44 45

3.5. Pénzügyek 3.5.1. A pénzügyi szervezet felépítése 3.5.2. A pénzügyi osztály feladatai

46 46 47


3


3.6. Termékfejlesztés 3.6.1. A fejlesztő munka szervezése 3.6.2. A termékfejlesztés folyamata 3.6.3. Rajzolás - a mérnökök nyelve 3.6.4. A rajzolóiroda 3.6.5. Kutatás

48 50 50 54 56 57

3.7. Minőség 3.7.1. Minőségügyi rendszerek 3.7.2. A minőségügyi tevékenység vállalati szervezete 3.7.3. A minőségügyi rendszer főbb tevékenységei 3.7.4. Dokumentáció-ellenőrzés és kezelés 3.7.5. A minőségköltségek

59 61 62 64 68 70

3.8. Személyzeti ügyek 3.8.1. A személyzeti munka szervezése 3.8.2. A személyzeti osztály tevékenysége

Hiba! A könyvjelző nem létezik. 71 71

3.9. A vállalat működése és a mérnökök szerepe ¬Esettanulmány: Havas Mátyás ¬ Esettanulmány: Tihanyi Márton ¬ Esettanulmány: Turai Simon

73 74 75 76

Ellenőrző kérdések

78

IRODALOMJEGYZÉK

80


4


Bevezetés A gazdasági rendszerekben végbemenő folyamatok (a gazdasági folyamatok) sokféle aspektusból vizsgálhatók. A folyamatok lényege a munkafolyamat, melynek során a rendszerben a munkaerő a munka tárgyával kerül kapcsolatba és ott munkát végez. A munkafolyamatok következménye az anyagátalakulás folyamata, vagyis az a változás, ami a rendszerbe belépő anyagi tényezőkkel történik addig, amíg a rendszert el nem hagyják. Mindezeket folyamatos információáramlás kíséri, melynek során a rendszerbe a környezetből szabad és kötött információk lépnek be, amiket azután a rendszer feldolgoz, majd saját tevékenységének irányítása, vezetése szempontjából felhasznál, s közben maga is információkat bocsát ki. Mindhárom, egymással párhuzamos, egymástól elválaszthatatlanul végbemenő folyamat kifejeződik abban is, hogy a rendszer a bemenetein belépő használati értékeket más használati értékké alakítja át, azaz elfogyasztja, és új használati értéket termel. Ez a folyamat minden árutermelő társadalomban egyben értékképző folyamat is. A továbbiak során vizsgálatunk középpontjában az anyagi termelést megvalósító mikrogazdasági rendszerek, a különböző formában működő vállalkozások (továbbiakban: vállalatok) főbb folyamatai fognak állni.


5


1. A vállalat, mint gazdasági rendszer Vizsgálatainkban olyan gazdasági rendszernek tekintjük a vállalatokat: – melyeknek környezete a nemzetgazdaság, kiterjesztett környezete a világgazdaság; – amely a nemzetgazdaságnak, mint magasabb rendű rendszernek, alrendszere, tehát mikrogazdasági rendszer; – amely relatíve önálló mikrogazdasági rendszer, mert a helyzetének megfelelő célok kitűzésében bizonyos fokig alá van rendelve környezetének, szabadságfoka tehát korlátozott; – amelynek környezete relatíve szervezett környezet, mert elemeinek jelentős része a szervezett nemzetgazdasági rendszerhez tartozik; – amely önszabályozó rendszer, mert a tevékenység irányítása magáról a tevékenységről vett információk alapján történik; – amely önszervező rendszer, mert rendelkezik olyan adaptációs tevékenységgel, amelynek alapján külső beavatkozás nélkül képes környezete változásaihoz alkalmazkodni, célrendszerét, struktúráját úgy megváltoztatni, hogy a kívánt kimenet jöjjön létre (ezért egyben öntanuló rendszer is.); – amely hierarchikus rendszer, mert a benne funkcionáló vezetés többnyire többszintű és az egyes irányító szervek függőségi viszonyban vannak; – amely sztochasztikus rendszer, mert a benne végbemenő bonyolult, szerfelett öszszetett folyamat végtelenül sok elem tevékenységét igényli, s ezen elemek kapcsolata és állapotainak változatossága kimeríthetetlen; – amelynek rendeltetése (és célja) a környezettel végbemenő anyag-, energia-, munkaerő- és információcsere révén meghatározott társadalmi szükségletek kielégítése, készenlét a jelentkező újabb szükségletek kielégítésére és nyereség realizálására. "A vállalat tehát a nemzetgazdaság olyan szervezete, amely vezetési szervei (vezetői), a termelő és a termelést kiszolgáló, a környezettel kapcsolatot tartó szervei által képes termékek, szolgáltatások előállítására, illetve azok közvetítésére más szervekhez, valamint a termelésre, a szolgáltatásra, közvetítésre vonatkozó készenlétnek a várható környezeti hatások függvényében való fenntartására, illetve fejlesztésére." A vállalat a nemzetgazdaságnak nem elkülönült egysége, hanem annak szerves része. A vállalatok önállósága ennek megfelelően mindig korlátozott, bár a korlátozottság mértéke különféle lehet. Az önállóság változása a vállalat számára alapvetően – az igények megismerésének, – a termelési feladat kiválasztásának, – az eszközök és feltételek biztosításának, – a realizálás mikéntjének, – az eredmény elszámolásának és – a vállalati munka értékelésének módszerét befolyásolja.


6


Magyarország 1949. utáni történetében ezen a téren három szakasz figyelhető meg. I. 1949-1968 Erre a szakaszra az abszolút nemzetgazdasági dominancia jellemző. A nemzetgazdaság ekkor alkalmazott ún. direkt irányítási rendszerében – a szükségleteket központi (állami) szerv állapítja meg, – a termelési feladatot tervutasítás szabja meg, – a szükséges eszközöket a makrogazdaság biztosítja, – a realizálás elosztással történik, – a vállalat teljes eredményét elvonják, – a vállalat munkáját a számár előírt feladatok teljesítésének függvényében minősítik. II. 1968-1990 Erre a szakaszra az eredeti elképzelések szerint a makrogazdaság szerepének visszaszorulása és a nagyobb vállalati önállóság előtérbe kerülése lett volna a jellemző. Célul tűzték ki a vállalati önállóság és a piaci viszonyok megteremtését, megtartva az állami tulajdon dominanciáját. A gazdasági fejlődés mértékét, annak irányait továbbra is az állami tervezési mechanizmus keretében határozták meg. Ebben a rendszerben a termelési feladatát maga a vállalat állította össze, de úgy, hogy szem előtt kellett tartania az állami tervezés direktíváit. A vállalat munkáját az elért nyereség, s az ehhez felhasznált erőforrások alapján értékelték Sajnos a szocialista gazdálkodási gyakorlatban ez a rendszer nem az eredeti elképzeléseknek megfelelően valósult meg, mivel az 1968. előtti irányítási mechanizmus sok területen tovább élt, s a gazdaság továbbra is központi irányítás alatt maradt. Ez, s a tulajdonosi szemlélet nagyfokú hiánya azután egyik jelentős forrásává vált az 1980-as évekre kialakult tartós gazdasági válságnak. III. 1990 után Erre a szakaszra a piacgazdaságra jellemző gazdasági viszonyok kialakulása, a makrogazdaság (az állam) szerepének visszaszorulása és a teljes vállalati önállóság előtérbe kerülése a jellemző. Ennek jellemzői - hasonlóan az előző szakasz célkitűzéseihez a következők: – a szükségletek felmérését a vállalatnak kell elvégeznie, – a termelési feladatát maga a vállalat állítja össze, – az eszközöket a vállalat saját tevékenységével biztosítja, – a realizálás a piacon történik, – az eredményelvonás részleges, – a vállalat munkáját az elért nyereség minősíti. A termelő/szolgáltató mikrogazdasági rendszerek elnevezéseként használt vállalat kifejezés arra utal, hogy ezen rendszerek alapvető feladata a vállalkozás.


7


Mi is a mozgatórugója a vállalkozásoknak? A vállalkozási, azaz kezdeményezési készség az anyagi érdek megnyilvánulása, s három alapvető ismérve van. a.) A munkamegosztásból adódóan a társadalmi szükségletek kielégítésére egyrészt egyének, másrészt egyének csoportjai relatíve szabad elhatározásból vállalkoznak. Mivel minden gazdasági struktúra elsődleges eleme az ember, így nem élettelen mechanizmusok, hanem kollektívák végzik a szükségletek kielégítését, tevékenységüket előzetesen megtervezve, lehetséges alternatívák között választva. Ezért a gazdasági tevékenység - mint vállalkozás - alapvető ismérve az önirányítás. b.) A munkamegosztásból következik, hogy bizonyos szükségletek kielégítése csak több, egymástól elkülönült rendszer együttműködése, kooperációja révén lehetséges. A második ismérv tehát a kooperáció. c.) Az együttműködés és az interakciós kapcsolatok mérlegegyensúly alapján jönnek létre, vagyis a gazdasági rendszer és környezete közötti interakciós kapcsolatok energiamérlege egyensúlyban kell legyen a stabil működés (fennmaradás) érdekében. A gazdasági rendszerek között a szükségletek kielégítése érdekében fennálló kooperációs kapcsolatok síkján egymásnak kölcsönösen átadott munka egyenértékűségét a piac értékítélete biztosítja. Ez az érték-ekvivalencia a vállalkozás harmadik ismertetőjegye. Megállapítható tehát, hogy a vállalkozási készség a gazdasági tevékenység olyan tulajdonsága, amely célorientált feladatkörben önmagát irányítja, és interakciós együttműködési kapcsolatokra lép a létrehozott érték adott piacon történő realizálása érdekében. A vállalat alkalmazkodási képessége lehetséges cselekvési változatok közötti döntések meghozatalától, majd ezeknek a döntéseknek a végrehajtásától függ.

1.1. A vállalati működés általános logikai modellje Az eddigiek során kimutattuk, hogy a gazdasági tevékenység rendszerelméleti szempontból vállalkozásnak tekintendő. Megállapítottuk, hogy minden gazdasági rendszer, amely fel tudja mutatni a vállalkozás ismertetett alapelemeit és alapelveit, vállalkozási rendszer - tekintet nélkül nagyságára és orientációjára. A vállalat ennek csak egy speciális esete. Azt már az előző fejezetben is láttuk, hogy a vállalatok olyan rendszerek, melyeknek célja kettős, hiszen – egyrészt ki kell elégítsék a piaci igényeket, – másrészt nyereséget kell realizálniuk. Céljai eléréséhez a vállalat erőforrásokat használ fel, amelyek anyag, energia, élőmunka és információ formájában vannak jelen a rendszer környezetében és mindig korlátozott mértékben állnak annak rendelkezésére. A fentiek alapján roppant egyszerűen megszerkeszthetjük a vállalatok elemi kibernetikai blokksémáját (modelljét).


8


Ezt mutatja be az 1.1. ábra.

1.1. ábra A vállalati működés elemi blokksémája A vállalati működés állapotváltozások sorozataként fogható fel, amelyeket együttesen szokás gazdasági folyamatnak nevezni. A gazdasági folyamatot megvalósító működési rendszer igen bonyolult, ezért vizsgálatára érdemes a modellezés módszerét alkalmazni. A vállalati működés általános logikai modelljét mutatja be az 1.2. ábra. Az ábrából jól látható a vállalat kibernetikai rendszer jellege, hiszen az anyagi folyamatrendszer mellett megtalálható az azt irányító folyamatrendszer is. Az ábrából az is látható, hogy az anyagi folyamatok három elkülönített szakaszból tevődnek össze. Ezek: a.) Anyagi-személyi tényezők bevitele a rendszerbe (input folyamatok). A vállalat anyagi folyamata tehát elsősorban e tényezők kijelölésére, felkutatására, bevitelére, tárolására, nyilvántartására, továbbítására stb. alkalmas alrendszerek kialakítását igényli (input alrendszerek). b.) A rendszerbe bevitt erőforrások átalakítása a rendeltetésnek megfelelő használati értékké (konvertáló folyamatok). Ezt a feladatot az input alrendszerekhez megfelelően csatlakoztatható átalakító (konvertáló) alrendszerek végzik. c.) Az előállított használati értékeknek a rendszerből való kivitele és a többletérték realizálása (output folyamatok). Az ezen folyamatokat lebonyolító kimeneti alrendszerek feladata tehát kettős; egyrészt realizálják a használati értéket (pl. piaci áruforgalom), másrészt realizálják az értéket (pl. finanszírozás, költség- és nyereségrealizálás).


9


1.2. ábra A vállalati működés általános logikai modellje

Ellenőrző kérdések 1. 2. 3. 4. 5.

Ismertesse a vállalkozói készség ismérveit! Melyek a vállalati működés főbb céljai? Milyen jellemzőkkel rendelkezik egy vállalat? Mutassa be a vállalati működés modelljét! Melyek a vállalati működés kibernetikai rendszersajátosságai?


10


2. A gazdasági folyamat A gazdasági rendszerek jó vagy rossz működése elsődlegesen a bennük végbemenő átalakulások mikéntjétől függ. Ez az oka annak, hogy ezen átalakulásokkal, más néven folyamatokkal, részletesebben is foglalkozunk. A gazdasági rendszerekben végbemenő folyamatokat összefoglaló néven gazdasági folyamatnak nevezzük. A gazdasági folyamatok több aspektusból vizsgálhatók. Ezek közül az egyik leglényegesebb az, amely a gazdasági folyamat eredményét veszi alapul. Ennek alapján három folyamatot különböztetünk meg. Ezek: – a munkafolyamat, – az értékképző folyamat és – a hírfolyamat.

2.1. A munkafolyamat A gazdasági rendszer működésének eredménye általában konkrét használati értékek formájában jelentkezik. E folyamatot közelebbről vizsgálva, részfolyamatokra bontva, a következőket tapasztaljuk: – a rendszerbe valamilyen kiinduló állapotban lévő anyagok, energiák és munkaerő (erőforrások) jutnak a környezetből; – ezek a beérkező anyagok és energiák a munkaerő révén állapotváltozások sorozatán mennek keresztül, azaz más használati értékké alakulnak át, miközben a munkaerő is elhasználódik; – az átalakult anyagok, energiák valamilyen állapotukban (általában új használati értékként) elhagyják a rendszert és kilépnek a környezetbe. A munkafolyamat lényege tehát abban van, hogy a rendszer bemenetein belépő használati értékeket más használati értékké alakítja át, azaz elfogyasztja és új használati értéket állít elő. A munkafolyamat tehát anyag- és energiaátalakulási folyamat. Az anyag és energiaátalakítási folyamat három elkülöníthető szakaszból tevődik össze, melyek tartalmával a vállalat nagyvonalú logikai modelljének tárgyalásakor már megismerkedtünk. (A bemeneti, az átalakító és a kimeneti folyamatokról van szó!) A munkafolyamatokhoz rendelt tárgyi és személyi tényezők halmazát szokás más néven a végrehajtás szervezetének nevezni.

2.2. Az értékképző folyamat A gazdasági rendszerekben végbemenő munkafolyamat az árutermelés viszonyai közepette egyben értékképző folyamat is. A vállalkozói szférában az értékképzés, illetve annak realizálása sajátosan valósul meg, amelynek részletes taglalására itt nem térünk ki.


11


Elsősorban a következőkre kell fokozott hangsúlyt helyeznünk: – a vállalatnál a használati értékek előállításához felhasznált erőforrások költségként jelentkeznek, – a munkaráfordítások költségeit a vállalat az áruk értékesítéséből nyert bevételeiből fedezi, – az árbevétel és a költségek különbségeként jelentkezik az a nyereség, amire a vállalat törekszik. A fentiek részletesebb ismertetésére más tantárgyban kerül sor.

2.3. A hírfolyamat A munkafolyamathoz és értékképző (értékesülési) folyamathoz kapcsolódó hírfolyamat lényegében nem más, mint az ezen folyamatokra vonatkozó ismeretek összessége. A rendszerbe érkező, illetve a munka- és értékképző folyamat során keletkező hírek is állandó állapotváltozáson mennek keresztül; ezért is beszélünk hírfolyamatról. A hírfolyamatok képezik a vezetés alapját. A hozzájuk rendelt személyi és tárgyi feltételek adják a vezetés szervezetét∗. A hírfolyamatnak sok forrása, számos összetevője van. Ezek közül egyesek a rendszerbe belépő anyagra, energiára, munkaerőre vonatkoznak, mások a rendszeren belül lezajló anyag- és energiaátalakítási valamint értékképző folyamatokra, ismét mások a rendszerből kilépő termékekre, szolgáltatásokra, a piaci viszonyokra stb. A hírfolyamat elemeit többféle szempont szerint csoportosíthatjuk, így például: a.) Megjelenési formájuk szerint megkülönböztetünk: – adatokat, – híreket. Az adat az eseményeknek és tényeknek különböző formában - numerikusan, alfabetikusan, alfanumerikusan - történő rögzítésével keletkezik, azaz rögzített ismeret. Ennek megfelelően például egy bizonylat adathordozó, a bizonylaton lévő adatok feldolgozása pedig adatfeldolgozás. Az adatoknak további csoportjait különböztetjük meg: – alapadatokat, melyeket a rendszerben tárolnak, s bármely gazdasági folyamathoz kapcsolódhatnak (pl. normák); – észlelt adatokat, amelyeket közvetlenül a folyamatról, illetve a rendszerről veszünk le (állapotjelek); – származékos adatokat, melyek már adatfeldolgozás, azaz az alapadatokkal és az észlelt adatokkal való műveletvégzés eredményeként jelennek meg. A hír mozgásban lévő új ismeret. E meghatározás értelmében nem minden adat hír, hanem csak az, amely egyrészt mozgásban van, másrészt részünkre új, aktuális ismeretet tartalmaz. ∗ A szervezetek vezetésének kérdésére anyagunk egy későbbi fejezetében térünk ki.


12


a.) Az irányításban betöltött szerepük szerint vannak – közlemények és – utasítások. Közleményeknek azokat a híreket nevezzük, amelyek valamely bekövetkezett eseményről tájékoztatnak. Utasításnak nevezzük azokat a híreket, amelyek valamely cselekvés elvégzésére szólítanak fel, valamely cselekvés kiváltására irányulnak. A hírfolyamat leglényegesebb eleme az információ. Hangsúlyozni kívánjuk, hogy a hír és az információ nem szinonim fogalmak, ugyanis – az információ nem azonos az új ismeretet hordozó jelekkel (azaz az adatokkal vagy hírekkel), hiszen az adat, illetve a hír tartalmi jelentése az, amit információnak nevezünk. – nem minden adat, illetve hír tartalmaz mindenki számára információt; Egy közlemény csak akkor mond újat, ha nem biztos esemény bekövetkezéséről szól, tehát olyan esemény bekövetkeztét tudatja velünk, amely előzetesen - a mi szempontunkból - határozatlan volt. A közlemény tehát csak akkor tartalmaz új ismeretet, ha határozatlanságot szüntet meg. Egy utasításnak is csak akkor van értelme, ha olyan esemény bekövetkeztét váltja ki, amelynek bekövetkezése előre nem volt biztos. Következésképpen az utasítás is határozatlanságot, bizonytalanságot szüntet meg. Egy folyamatról akkor mondjuk, hogy határozatlan, ha – többféle lehetséges kimenete van, és ezeket a kimeneteket előre nem tudjuk megjósolni, csupán valószínűsíteni, – a folyamat meghatározott állapotából többirányú folytatódás lehetséges; azt, hogy melyik legyen az adott esetben a tényleges folytatás, irányítási döntésekkel kell meghatároznunk. Az adatok és hírek az információ hordozói. A hírek megjelenési formája a közlemény vagy az utasítás. A közlemény vagy utasítás formája természetesen nem érinti magát az információt, de igen lényeges az, hogy azt a címzett értelmezni tudja. Az a tény, hogy egy közleménynek vagy utasításnak objektíve van információtartalma, tehát határozatlanságot szüntet meg, még nem jelenti azt, hogy mindenki számára tartalmaz információt. Információt csak azok számára hordoz, akik értelmezni tudják! Az információk felhasználását illetően annak három vonatkozását kell vizsgálni. Ezek a: – szemantikus, amely a címzettel tényeket közöl, s ezzel hatást gyakorol annak választási lehetőségére, – pragmatikus, amely az adott feladat végrehajtási módszerére ad útmutatást, ezzel a címzett viselkedését befolyásolja, s hatást gyakorol a címzett cselekvési hatékonyságára, – motivációs, mely a címzett értékrendszerére gyakorol hatást.


13


Az adatfeldolgozástól általában megkülönböztetjük az információfeldolgozást. A közleményben, illetve utasításban lévő új ismeret ugyanis az információfeldolgozási folyamat eredményeként kerül felhasználásra. Az információfeldolgozási folyamatoknak különösen a vezetés információszükségletének kielégítésében van jelentős szerepe. Ennek alaposabb megismerésére feltétlenül szükség van, ezért a továbbiakban egy kis kitérőt teszünk, s megvizsgáljuk a vállalati információrendszerek működését. 2.3.1. Vállalati információrendszerek Az információrendszerek alapvető jellegzetessége, hogy közvetlenül lekérdezhető formában adatokat (információkat) gyűjtenek és tárolnak. Ezek az információk lehetnek potenciális tájékoztató információk és igényelt, algoritmus segítségével előállított aktuális információk. Általában minden információrendszerben megtalálhatók a következő funkciók: a.) adatfelvétel (gyűjtés, értékelés, válogatás, tömörítés, rendezés, stb.), b.) adattárolás (irattározás, számviteli és statisztikai adatok nyilvántartása, műszaki dokumentációk őrzése, stb.), megengedhető időn belüli visszakereshetőséggel, c.) adatfeldolgozás (különböző szempontok szerinti rendezés, tömörítés, dokumentálás, összefüggések felismerésére, következtetések levonása, információ-előállítás, stb.), d.) meghatározott adatok igénylése és felhasználása, e.) a felhasznált információk hasznosságának ellenőrzése és ennek alapján esetleg új adatfelvétel, illetve a tárolt adatok módosítása. f.) a mindezt lehetővé tevő külső és belső kommunikáció, azaz az adatokat és információkat hordozó jelek közlése, továbbítása. Mindezek alapján megalkotható az a definíció, amely talán a legjobban leírja az információs rendszert. Az információs rendszer adatok, műveletek, emberek, eljárások, valamint az ember információs tevékenységét támogató eszközök szervezett rendszere. A fenti definíció olyan rendszerre vonatkozik, amelynek legfontosabb összetevői az alábbiak: a.) maga az ember, ismereteivel, tapasztalataival, világnézetével, céljaival és szakmai jártasságával; b.) az adatbázis (könyvtárak, kutatási archívumok, tervtárak, különböző adatbankok, stb.); c.) a kommunikációs rendszerek (jelátviteli hálózatok és eszközök); d.) a számítógépes rendszerek (az adatfeldolgozás, információtermelés és megjelenítés összekapcsolt eszközei).


14


A vállalat teljes információrendszerében megkülönböztethetők – a végrehajtási, – az ügyvezetési, – az adatszolgáltatási és – a vezetést-irányítást kiszolgáló információrendszerek. Mivel azonban ezen részek közös bázison funkcionálnak, szétválasztásuk nem lehet éles. Főleg a vezetési rendszert lenne nehéz leválasztani a többiről. Melyek azok a leglényegesebb feladatok, melyek végrehajtásában leginkább szükségünk van a jól működő információrendszerre? 1. Kapcsolattartás a környezettel (oda-vissza alapon), amely kettő feladatot jelent. Egyrészt jelenti a szervezett makrogazdasághoz való kapcsolódást, amely elsősorban a nemzetgazdaság mindenkori irányítási mechanizmusától függ, másrészt jelenti a beszerzési és értékesítési piachoz való kötődést. 2. A belső ügyviteli folyamatok zavartalanságának biztosítása. 3. A végrehajtás folyamatainak nyomon követése, tevékenységének vizsgálata, elemzése. 4. A vállalat vezetési-irányítási folyamatainak kiszolgálása. Világosan látnunk kell, hogy a feladat rendkívül komplex, hiszen a szervezeti struktúra, a döntéshozatali folyamatok, a vállalati célok és az információrendszer alapvetően összefüggenek, egységes rendszert alkotnak. Ez természetesen kihat az információrendszer létrehozásának módszerére is. A számítógépes információrendszer célszerű munkamegosztással hozható létre, amelyben szükség van a rendszerszervezői, programtervezői, programozói, üzemeltetési és felhasználói feladatokat ellátó szakemberek harmonikus együttműködésére. Az információrendszer akkor töltheti be kielégítően a szerepét, ha az információs csatornák, az információs elemek alkalmasak a gazdasági rendszer támogatására, nevezetesen képes ugyanazokból az adatokból kiindulva vezetési, döntési szintenként vertikálisan, folyamatonként, funkcióként pedig horizontálisan átfogni a rendszert, továbbá képes a tervezés, a feladat végrehajtás, az ellenőrzés és az elemzés egyidejű segítésére. Az információrendszerek kifejlesztése során óvakodni kell a túl nagy rendszerek megragadásától. Ehelyett célszerűbb nyílt végződésű, kisebb alrendszerek tervezni, azaz a rendszert modulokból felépíteni. A rendszer ez esetben olyan egységekből áll, melyeknek működése a többire nincs hatással, így viszonylag könnyen javítható, ellenőrizhető, változtatható. Az információrendszerek kiépítésénél célszerű a fokozatosság elvét követni. Általában könnyen kiépíthetők a végrehajtási, ügyvezetési és adatszolgáltató modulok, míg a vezetési-irányítási modulnál a realitások szerint kell az alaplehetőségekből válogatni. A vállalati információrendszernek négy alapformáját különböztethetjük meg.


15


Ezek: 1. Az adatbank, más néven adatbázisú információrendszer, amely az adatállományok sokoldalúan felhasználható és tömören összekapcsolt rendszere. A döntési folyamat tevékenységei közül az ellenőrzést, tájékozódást segíti, velük áll közvetlen kapcsolatban. 2. A szelektív következtetések információrendszere, amely már a lehetőségek, összefüggések, következmények felismerésének tevékenységeire is alkalmas, ami azt jelenti, hogy a kivételek észlelésén túlmenően ezek a rendszerek a " mi lesz, ha..." kérdések megválaszolására, a lehetséges döntési alternatívák felismerésére, előrelátására, modellbeli előállítására, vizsgálatára is alkalmasak. 3. A döntéshozatali információrendszer, amelyben a szelektív következtetés struktúrája már az értékelés tevékenységével is kiegészül, vagyis az információs rendszer már javaslattételre is alkalmas. 4. Az irányítási információrendszer, amelyet mint a legfejlettebb típust az jellemez, hogy már magát a döntést is az információrendszer hozza. Természetesen ezen alaptípusok ritkán valósulnak meg ilyen tiszta formában. Az esetek nagy részében valamilyen keverékük alakul ki és funkcionál. Az információrendszerekkel kapcsolatos alapismeretek áttekintése után kanyarodjunk újra vissza a vállalati folyamatok vizsgálatához. A továbbiakban azokkal a folyamatokkal, tevékenységekkel fogunk foglalkozni, amelyek gazdasági folyamat eredményességére a leginkább hatással vannak.

Ellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Melyek a vállalati működés alapvető folyamatai? Jellemezze a munkafolyamatot? Mi jellemzi az értékképző folyamatot? Ismertesse a hírfolyamat fogalmát, főbb komponenseit! Ismertesse a hírfolyamatok komponenseinek csoportosítási lehetőségeit! Sorolja fel a vállalati információrendszerek főbb feladatait és komponenseit! Milyen alapváltozatait különböztetjük meg az információrendszereknek?


16


3. Vállalati funkciók A mikrogazdasági rendszerek (vállalatok) rendeltetése az, hogy a környezettel végzett anyag-, energia-, élőmunka- és információcsere révén bizonyos társadalmi szükségleteket elégítsenek ki. Vizsgáljuk meg egy egyszerű példán, hogy ennek érdekében mi mindent is kell tenniük.

3.1. Bevezetés Bármely gazdasági szervezetben számos különféle feladattal találkozhatunk, melyeket végre kell hajtani az üzlet kifogástalan működése érdekében. Ennek illusztrálására vegyük az elektromos teáskannák előállításának példáját. Kezdjük azzal a feltevéssel, hogy elvégeztünk egy a termék piacképességére vonatkozó kutatást, a vállalat már létezik és rendelkezik a műveletek finanszírozásához szükséges pénzösszeggel. Ezt képzeletben felmérve, már fontolóra vehetjük, hogy hogyan fog működni az üzlet. Ahhoz hogy a teáskannagyártásból jövedelmező üzletet kapjunk, számos fontos területet figyelembe kell vennünk; az ehhez szükséges minimum a 3.1. ábrán található meg. Nyersanyagokat kell beszerezni (megvásárolni), ezeket a nyersanyagokat értékesíthető termékké alakítani, aztán pedig ezeket értékesíteni a profit biztosításához szükséges, megfelelően magas áron. Az üzletnek tehát három fő funkciója van: beszerzés, előállítás és értékesítés.

Alkatrészek vásárlása

Alkatrészek összeszerelése, gyártás. A kannák csomagolása

A kannák értékesítése

3.1. A kanna - üzlet Az üzlet részeként alkatrészeket kellett vennünk és teáskannákat előállítanunk. Ebből kifolyólag szükségünk lesz egy olyan helyre, ahol mindezeket el tudjuk helyezni egyrészt a biztonságos tárolás szempontjából, másrészt pedig a könnyebb az anyagátvétel és felhasználás ellenőrzés okából. Ezt a gyakorlatban általában egy raktározási rendszer segítségével oldják meg, ami legtöbbször a beszerzési osztály fennhatósága alá tartozik. Azt állítva, hogy képesek vagyunk teáskannákat előállítani, feltételezzük, hogy tudjuk, hogy néz ki, meghatároztuk a szükséges alkatrészeket és a gyártási eljárást is tisztáztuk. Mindezen tevékenységeket a termékfejlesztési funkció valamely formája valósítja meg, amely magában foglalja a tervezést, esetlegesen még a kutatást is. Ha a vállalat növekedését és fejlesztését akarjuk figyelembe venni, akkor azt kell meghatároznunk, hogy miként fognak a vállalat és termékei fejlődni egy időperiódus alatt egy kívánt


17


piaci részesedés elérése érdekében. A vállalatok ezt a tevékenységük megtervezésére irányuló kutatással érhetik el. A teáskanna-iparban ez a kutatási tevékenység például egy újfajta hőcserélő mechanizmus kidolgozását jelentheti; ezután a tervezési egység az új eljárást felhasználva elkészíti a gyártási tervet, tervrajzokat, előállítja a szükséges alkatrészek listáját, valamint biztosítja a kanna többi részével való kompatibilitást. Az üzletnek jövedelmezőnek kell lennie ahhoz, hogy eltartsa önmagát, ennek érdekében pedig azt kell biztosítanunk, hogy a nyersanyagok beszerzési ára és a kanna gyártási költsége együttesen kisebb legyen mint az az összeg, amiért el tudjuk adni a már elkészült terméket. Ezzel két további feladatot ismerhetünk meg: a pénzügyet és a marketinget. A pénzügy legfőbb feladata a gyártási költségek - ami magában foglalja a nyersanyagok beszerzési árát is - kikalkulálása. Számos más tevékenység mellett azt is biztosítania kell, hogy addig is legyen az üzlet működéséhez elégséges készpénz, míg a vevők ki nem egyenlítették tartozásaikat. A marketing a vásárlói szükségletek és a termék jellemzői közötti kapcsolat biztosítását jelenti - mindezt persze megfelelő haszon mellett. Ennek a funkciónak azt kell kitalálnia, hogy mit akarnak a vásárlók és mit kínáljon a termék. Következésképpen tehát beláthatjuk, hogy hat különböző főterülettel kell foglalkoznunk egy gazdasági szervezet létrehozása, illetve működtetése érdekében. Mindezek mellett arra is szükség van, hogy biztosítsuk termékeink, a vásárlói elvárásoknak megfelelő minőségét, és azok bizonyos biztonsági előírásokat is kell, hogy teljesítsenek. A kanna iparban a 'minőség' az üzlet mindazon területét magában foglalja, amely azt biztosítja, hogy a tervezési eljárás megfelelő biztonsági szintet határozzon meg, valamint hatékony intézkedések történjenek annak biztosítása érdekében, hogy a cég alkalmazottai tisztában legyenek a kívánalmakkal, és ezeket képesek legyenek elérni. És végül, de nem utolsósorban szükségünk van dolgozókra, akik végrehajtják a szükséges feladatokat. Az ő jólétük, a kezdő csapat és a későbbi felvételek, a továbbképzések, csakúgy mint a fizetés és a munkaköri feltételek biztosítása is igen fontos, ez pedig a személyügyi osztály feladata. Következtetésképpen megállapíthatjuk, hogy egy vállalatnak az elektromos kannák vagy bármilyen más termék - gyártásához számos különböző területre oda kell figyelnie. Ezek a területek (funkciók) a következők: 1. Az anyagok megvásárlása és biztonságos tárolása (beszerzés és raktározás). 2. A termékek előállítása (termelés). 3. A termékek eladása (értékesítés). 4. A termék árának kialakítása és versenyképességének biztosítása (marketing). 5. Az üzlet pénzügyei és a gyártás költségei (pénzügy). 6. A gyártani kívánt termék tervezése és fejlesztése (termékfejlesztés). 7. Következetes termék standardok (minőség). 8. Az alkalmazottak (személyzet). Ebben a fejezetben a fent felsorolt valamennyi funkciót áttekintjük, a vége fele pedig megnézünk egy-két példát arra is, hogy a vállalatok miként foglalkoztatják mérnökeiket, és hogy ők hogyan kerülnek kapcsolatba a leírt funkciókkal.


18


Mivel ez a jegyzet mérnökök számára íródott és a menedzsmentnek arról az oldaláról szól, amivel munkájuk során találkozni fognak, s ez elég széles témakörnek tűnik, ezért a nagyobb hangsúlyt azon három funkcióra fogjuk helyezni, melyekben a mérnökök leginkább érdekeltek - a termékfejlesztésre, a gyártásra és a minőségre. A személyzet és a pénzügy 'menedzsment' témaköreit igen tömören mutatjuk be. Az erre a két területre vonatkozó technikákat és elméleteket anyagunk más fejezeteiben fogjuk részletesen vizsgálni.

3.2. Beszerzés és raktározás Egy vállalkozásnak bizonyos termékeket és szolgáltatásokat kell vásárolnia - a kutatásokhoz szükséges speciális alkatrészektől az illemhelyiségekben található tisztasági papírig -, hogy működése minden szempontból kifogástalan legyen. Minden beszerzési folyamatban alapvetően szükséges, hogy tisztázzuk, mire is van szükség, megszerezzük, ami kell és biztosítsuk, hogy elérjük üzleti céljainkat. Az üzleti célkitűzések összefüggésben lehetnek minőségi követelményekkel, vagy költségvetési előírásokkal; ez természetesen azt is magában foglalja, hogy a vásárló akkor és azt kapja, amikor és amire szüksége van. A beszerzést bonyolítja az a tény is, hogy egy cégen belül igen változatos lesz a beszerzendő termékek és szolgáltatások skálája. A vállalatoknak olyan funkciót kell működtetniük, amely megfelel az üzlet számára. Egy hatalmas méretű vállalatnál célravezető lehet egy kiterjedt beszerzési osztály, amely minden igénnyel foglalkozik, és igen sok beszerzője van, de személyesen mindegyik csak egy-egy áru- vagy szolgáltatás csoporttal foglalkozik. Egy kisebb cégnél hasznosabb lehet, ha a különböző osztályok maguk végzik saját beszerzéseiket. A beszerzés szervezete függ még a minőségügyi rendszertől, ha a társaság rendelkezik ilyennel; az anyavállalat ellenőrzéseitől, ha ez egy leányvállalat; valamint a beszállítóival való üzleti kapcsolattól, például ha a vállalat közvetlen számítógépes kapcsolatban áll velük. Ebben a részben a beszerzési funkció munkáját fogjuk vizsgálni, azaz hogy miként lehet megszervezni azt, valamint számba veszünk néhány, a beszerzési osztály által végrehajtott feladatot is. Végül pedig megnézzük a raktározás működését, amely felelős az alapanyagok ellenőrzéséért és megőrzéséért, és ami sok vállalatnál a beszerzési osztály részeként működik. 3.2.1. A beszerzési funkció szerepe Egy műszaki vállalatnál a beszerzések többsége a termék végső formájának kialakítására fog szolgálni - ez akár az összes költség felét is kiteheti. A beszerzés magában foglalhatja a gyártáshoz szükséges alkatrészek megvételét, az ideiglenes munkavállalók szerződéseinek kidolgozását, vagy a nagyobb tételű vásárlások árengedményének meghatározást. Arra viszont mindig figyelnünk kell, hogy megfelelő időben biztosítsuk a megfelelő minőségű és mennyiségű termék beszerzését - mégpedig a nyújtott szolgáltatás színvonalának megfelelő legjobb áron. A beszerzési funkció azonban sokkal több, mint egyszerű vásárlás - fő célja a szervezeten belüli vásárlók igényeinek kielégítése, a tervezésnél éppúgy, mint a gyártásnál, a személyügynél, vagy a pénzügynél.

19



A különböző csoportok igényei meglehetősen különböznek egymástól. A beszerzésnek mindezeket az igényeket a lehető legmegfelelőbb és leghatásosabb módon kell kielégítenie. 3.2.2. A beszerzési funkció szervezeti megoldása A nagyvállalatoknál a központosított beszerzési osztály a legjellemzőbb, amely szabályozza a szállítók felderítésének, a raktározásnak, valamint a vásárlás minden egyéb területének tevékenységeit. Kisebb vállatoknál jobban szeretik különválasztani ezeket a tevékenységeket, s így különböző részlegek felelősek az igényelt anyagok és szolgáltatások megvásárlásáért. Természetesen lennie kell egy mindezeket meghatározó központi beszerzési politikának, ami legalább a készpénzáramlást ellenőrzi, és megszabja, hogy melyik eljáráshoz melyik szállítót kell kiválasztani, aztán pedig kifizetni. Ha egy vállalat több beszerzőt alkalmaz egy központosított osztályon, mindegyikük egy különálló területet kaphat. Például lehetnek, akiknek legfőbb feladatuk a legmegfelelőbb termékek felkutatása, ami lehet akár étel, bútor, papíráru, termeléshez szükséges alkatrész, és így tovább. Ennek a módszernek az egyik előnye, hogy mindegyik beszerző speciális tudásra tehet szert az adott piacon, s ezzel még gazdaságosabbá tehető a termelés. A központosítás további előnye, hogy nagyobb tételű, költségtakarékos beszerzéseket hajthatunk végre, minimalizálhatjuk a megrendelések elhelyezésének költségeit és elkerülhetjük az erőfeszítések megduplázását. Ezzel szemben viszont, ha nem központosított beszerzést használunk, ez azt is jelentheti, hogy egy beszerző gyorsabban képes reagálni egy problémára és valószínűleg a cégen belüli igényekkel is jobban tisztában van. A 3.2 ábra bemutatja, hogy miként lehet a beszerzést szervezni egy közepes méretű műszaki vállalatnál. Anyagosztály vezetõ

Beszezõ: nem-termelési részegységek

Beszerzõ: termék részegységek

Nyomonkövetés

Raktáros

Raktári személyzet

Csomagoló

3.2. ábra A beszerzés szervezete Néhány vállalat bizonyos osztályai illetve csoportjai számára nagyobb szabadságfokot biztosít a beszerzésben. Ez főleg a kutatási és fejlesztési osztályon fordul elő ilyen


20


formában, ahol fontos, hogy a tervezők és a mérnökök könnyen kapcsolatot tudjanak teremteni a szállítókkal, ha hirtelen változások lépnek fel az anyagszükségletükben. Ez igen hatásosan működhet, főleg ha azt is figyelembe vesszük, hogy központi beszerző esetén késhetnek a megrendelések, vagy eléggé bürokratikussá válhat a rendszer. Ezek a problémák azonban nem fordulhatnak elő, ha a beszerzés megfelelően szervezett és megfelelő módon tudjuk kezelni a különböző megrendeléseket. Van egy igen nagy potenciális probléma ezzel az ad hoc (a bekezdés elején említett) rendszerrel, mégpedig a központi menedzsment által gyakorolt ellenőrzés kérdése. Általában szigorú pénzügyi ellenőrzéseket kell tartanunk és a beszerzési eljárásoknak is formalizáltnak kell lenniük. Szükség lehet a szóba jöhető szállítók ellenőrzésére is a minőségi elvárások, vagy pedig a szállítóképességük miatt. 3.2.3. Tevékenységek a beszerzésnél A legfontosabb tevékenységek a beszerzési funkciónál a vásárlási politika kialakítása, a források biztosítása, a vásárlás valamint a raktári ellenőrzés lesznek. Végül pedig a beszerzésnek együtt kell működnie más osztályokkal, hogy biztos legyen, hogy a szükségleteik pontosan ki lettek elégítve és a megfelelő minőség is biztosítva van. A beszerzési politika kialakítása A beszerzési politika azoknak a szabályoknak a meghatározását jelenti, amik alapján a funkció működni fog. Jelentheti azt a kritériumot, amely alapján a szállítókat kiválasztják, vagy a beszállítók földrajzi elhelyezkedését. Jelentheti a készpénzes beszerzések határait, vagy előírhatja bármely szállítóval kapcsolatban a beszerzési korlátokat. Ez a politika fejlődni fog egy idő után, de a legfőbb célkitűzés, a politika megvalósítása és a hatékony megvalósulás nyomonkövetése továbbra is megmarad. Ez talán a legfontosabb, és a decentralizált rendszert alkalmazó vállalkozásokban legnehezebben elérhető célkitűzés. Források biztosítása Ez olyan szállítók keresését jelenti, akik ki tudják elégíteni a vállalat anyag illetve szolgáltatás igényeit. Ez folyamatos, alapos megbeszélést kíván a terméket, szolgáltatást igénylő osztállyal, mivel a beszerzőnek teljes mértékben tisztában kell lennie a szükségletekkel. Ez aztán a lehetséges szállítókkal való kapcsolatfelvételt jelenti, információgyűjtést, amit később használni tudunk a legjobb kiválasztásában. Sok időbe és befektetésbe kerülhet, és még hatékonyabb lehet (költségek szempontjából is), ha egy specialistára bízzuk a dolgot. Sok vállalat alkalmaz úgynevezett másodlagos keresést is, ahol egy alternatív szállítót keresnek egy bizonyos termékre vagy szolgáltatásra. Ez biztosítja a szállítás biztonságát abban az esetben is, ha az elsődleges szállító nem tudná teljesíteni a vállalat igényeit, és plusz előnyként még egy versenyképes árat is biztosíthatunk. A partnerek kiválasztásának feltételeit a minőség, elhelyezkedés, szállítóképesség, pénzügyi stabilitás (a szállítóké), valamint bármely más, a vállalat tevékenységéhez kapcsolódó területeken állapíthatjuk meg. A minőségbiztosítási rendszerekkel rendelkező cégeknél szükség lehet arra is, hogy a szállítók biztosítani tudják az igényelt


21


minőségi színvonalat. Ez azt is jelentheti a beszerzési osztály számára, hogy a szállítók felmérése érdekében látogatásokat kell tennie az adott cégeknél, és mindig figyelnie kell a partner teljesítményét a szállított termékek, a kézbesítés, valamint az értékesítés utáni szolgáltatás minőségének területén. Ezt a minőséggel foglakozó fejezetben majd részletesebben érinteni fogjuk. Vásárlás A vásárlásnak rengeteg különböző módozata van, a kiválasztott módszer pedig a vállalattól, a különböző típusú megvásárolandó alkatrészektől, tételektől, valamint szolgáltatásoktól függ. A vásárláshoz használt kritériumot a beszerzési politikában kell meghatározni. Egy meglehetősen stabil gyártási rendszerrel működő vállalatnál az alkatrészek megvétele leginkább egy listáról való vásárlást jelent, ahol fel vannak tüntetve a szükséges alkatrészek, továbbá az, hogy honnét tudjuk ezeket megszerezni. A szakszerűbb vásárlás részletesebb tudást igényel az aktuális termékről, valamint a megkötött szerződések várható megvalósulásáról. Sok vállalat a gyakran használt termékekből készleteket tart a raktáraiban. Ami ezeket a tételeket illeti, itt akkor kerül sor új megrendelésre, amikor egy előre meghatározott 'újrarendelési' szintet elértek. A cég által használt módszerek itt igen sokfélék lehetnek. Egy stabil partnerrel használható például ún. 'bemondós' ütemterv. Ebben az esetben egy megrendelés tartalmaz minden alkatrészt, ami egy bizonyos időszakra kell, bár lehet hogy nincs is egyszerre mindegyikre szükség - a vállalat az időszak valamely részénél 'bemondja', hogy mikor melyikre van szükség. Az előny a vállalkozásra nézve az, hogy az adminisztráció jelentősen csökken, az alkatrészek pedig le lesznek szállítva, amint szükség van rájuk, és nem kell hatalmas készleteket raktáron tartani. A beszerzés egy döntő fontosságú kérdése a szállítási idő megbecslésének képessége. A szállítási idő a termékek raktárba, illetve gyártásra kerüléséhez szükséges időt jelenti a megrendelés kiadása után. A partnerek szállítási ideje meghatározza azt az időt, amíg a vállalat képes kiszolgálni vásárlóit, valamint azt a készletmennyiséget, amit a vállalatnak tartania szükséges. A raktározásra gyakorolt hatás igen jelentős, hiszen a vállalatnak elegendő alkatrésszel kell rendelkeznie a keresletváltozások és az esetleges szállítási problémák esetén is. A szállítási idő fontossága miatt sok vállalat ezt előre meghatározza bizonyos termékekre, és ennek teljesítése lehet a partnerek kiválasztásának egyik döntő kritériuma. Az is fontos, főleg a termelési alapanyagok tekintetében, hogy a beszerzők jó kommunikációs kapcsolatban legyenek a termelési osztállyal, s így gyorsan tudjanak cselekedni sürgős esetekben, vagy tanácsot tudjanak adni, ha valamilyen szállítási probléma merült fel. A beszerzési szerepkörbe tartozik a végrehajtás vizsgálata is. Ez annak a biztosítását jelenti, hogy a termékeket időben és a megfelelő mennyiségben leszállítsák. Néhány nagyobb vállalat alkalmazhat olyan embereket, akiknek egyetlen feladatuk a szállítók (a megrendelésen való) munkájának nyomon követése.


22


3.2.4. Raktározás és készletellenőrzés Az ellenőrzési rendszer elsődleges funkciója annak biztosítása, hogy az anyagok a gyártáshoz megfelelő időben elérhetők legyenek. Éppen ezért ez egyaránt jelenti az igények felmérését, a vásárlást, valamint az anyagok biztosítását a termeléshez. A rendszer foglalkozik a költségekkel, a minőséggel, és a készletek szintjével is. A legtöbb ellenőrzési rendszer szíve a 'Raktár', ahová szállítják, ahol tárolják és ahonnan kiadják az anyagokat, ahol ezeket a tranzakciókat végrehajtják és nyilvántartják. Meg kell jegyeznünk, hogy a kifinomultabb rendszerek, mint például a 'Just in Time' ('Épp Időben') elrugaszkodnak a vállalaton belüli 'Raktár' elképzelésétől, és inkább a szállítóikat használják raktárnak. (Ez napjainkban igen kis számú vállalatot jelent és nem is foglalkozunk itt velük; bár a fejezet vége felé ismét találkozhatunk vele.) Általában a készletek három fajtájáról beszélhetünk: 1. Nyersanyagok, alkatrészek, és különböző összetevők. 2. Félkész termékek. 3. Késztermékek. Nyersanyag, alkatrész és komponens minden olyan, a gyártáshoz szükséges dolog, amit eredeti formájában használunk fel. Ezeket általában egy beszerzési terv szerint vesszük meg és a gyártásig a raktárban tartjuk őket. Ebbe a kategóriába soroljuk azokat a termékeket is, amelyeket már elkészítettek, de aztán a további megmunkálásig visszaküldtek a Raktárba. Félkész termék az az anyag, ami az üzemben már gyártás alatt van, vagy akár még csak vár a sorára. Ez tipikusan azokat az anyagokat foglalja magában, melyeket már elmozdítottak a raktárból a gyártás érdekében. Késztermékek azok, amiknek a gyártása már teljesen befejeződött és értékesítésre készen állnak; ekkor, ebben az állapotban - az elszállításukig - a Késztermék Raktárban tárolják őket. A Raktár célja egy biztonságos hely biztosítása az anyagok tárolásához, továbbá az, hogy a vállalat valamely megfelelő részlege elérje őket, ha szüksége van rá. A biztonságra a tolvajlások és a visszaélések miatt bekövetkező veszteségek megelőzése miatt van szükség. A Raktárnak a termékek minőségét is meg kell őriznie megfelelő csomagolás, raktér, illetve szállítás biztosításával. A raktár elrendezésénél a tárolandó termékek jellegét, valamint a biztosítandó hozzáférést kell figyelembe vennünk; azt is meg kell nézni, hogy hogyan lehet az anyagokat tárolni, például hogy egymásra halmozhatjuk-e őket vagy sem. Persze az egyéni tárolási vagy csomagolási igényeket sem hagyhatjuk figyelmen kívül. Mivel az anyagoknak könnyen hozzáférhetőnek kell lenniük, néhány vállalat a raktár elrendezését az alkatrészek számától, a termékcsoportoktól, a hozzáférés gyakoriságától, vagy az anyagok méretétől függően tervezi meg. Függetlenül attól, hogy hogyan néz ki a raktár, szükséges, hogy minden alkatrészt azonosítani tudjunk, és az állapotuk is tisztázott legyen, például, hogy készek-e már termelésre, vagy értékesítésre. Néhány raktárnak speciálisan meghatározott területtel kell rendelkeznie; bizonyos esetekben korlátozott hozzáféréssel. Ezeket általában őrzött, illetve elkülönített területnek hívják. Az őrzött területen azokat az anyagokat tartják, amelyek igen értékesek, vagy


23


amelyek speciális munkákhoz szükségesek. Az elkülönített terület az a hely, ahol a használhatatlan termékeket tárolják, amíg nem rendelkeznek róluk - ez jelentené azokat a termékeket, amelyek megbuktak a minőségi vizsgálaton. A vállalattól és a használt alkatrészek típusától függően persze lehetnek más, speciális térségek is, mint például antimágneses rész az elektromos alkatrészekhez, vagy egy zárható raktár a gyúlékony anyagokhoz. A Raktáros az a személy, aki felelős a Raktár karbantartásáért, az itt tárolt termékekért. A raktáros felelőssége a pontos nyilvántartás-vezetés is, valamint a Raktározás négy fő feladatának végrehajtása, amik a bevételezés, a kiadás, a nyomonkövetés, valamint a leltározás. Most ezeket taglaljuk részletesebben. Bevételezés A bevételezés feladata, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a szállított alkatrészek megfelelőek, a mennyiségük is stimmel, és hogy minél hamarabb gyártásba kerüljenek. Ez a művelet a termékek megérkezéskori megrendelés szerinti ellenőrzését foglalja magában. Ez valójában a szállítólevél átvételt megerősítő aláírását jelenti, valamint a csomagolás esetleges rongálódásainak ellenőrzését. Ezután bizonyosodunk meg arról, hogy azt kaptuk amit megrendeltünk, a mennyiség helyes, és nincs látható sérülés. Ezután a kezdeti vizsgálat után egy későbbi ellenőrzés következik részletes vizsgálat formájában. A vizsgálat után bevezetjük a termékeket a raktári nyilvántartásba (a nyilvántartás frissítésével), ami történhet számítógépen vagy kartonon, majd elhelyezzük a terméke(ke)t a Raktárban. Megóvásuk érdekében akár újra is csomagolhatjuk őket. A raktárosnak biztosítania kell, hogy a beszerzési, illetve a gyártási osztályok információt szerezzenek az átvételről. Ez segíti a gyártás programozását, a későbbi felesleges rendelések megelőzését, és biztosítja a szállító kifizetését is. A raktárosra hárul a viszszautasítás és a visszaküldés feladata is. Ezek felmerülhetnek hibás, vagy helytelen termékek szállítása esetén, vagy ha a termékek a termelés egy későbbi fázisában bizonyulnak hibásnak, netán egyszerűen csak rossz időben kézbesítették őket. Persze mindegyik esetben a nyilvántartást is rendezni kell. Kivételezés A kivételezés a termékek raktárból való kiadását jelenti gyártásra, vagy a szállítókhoz, illetve a vevőkhöz. A termékeket a raktárból vagy igénylésre, vagy gyűjtő kiadással adják ki. Igénylés: Ezt használják, ha egy személy bemegy a raktárba speciális igényekkel. Általában ki kell töltenie egy ívet, hogy közölje, milyen anyagok kellenek, mennyi kell belőlük, s azt is fel kell tüntetnie, hogy milyen termékhez fogja őket használni. A nyilvántartást csökkentik, hiszen az anyagokat elviszik. Néhány vállalat engedélyezi a szabad igénylést. Ezek olyan tételek, melyek viszonylag olcsók, és gyakran van szükség rájuk, általában fel sincsenek tüntetve az alkatrészek listáján és gyakran csak ládákban tartják őket a műhelyben. A speciálisan rendelt, de nem a gyártáshoz használt tételeket is igénylésre adják ki.


24


Gyűjtő kiadás: Ennél a módszernél az egyes műveletekhez, illetve termékekhez szükséges alkatrészeket egy területre gyűjtik, néha egy gyűjtőládába. Ezeket a részeket az anyag számlája és az épített egységek száma alapján határozzák meg. Az összes alkatrészt egyszerre adják ki a raktárból és a készletet az egész egységgel terhelik, így elhagyhatjuk a sok egyedi igénylést. Ha a gyűjtő túl hosszú időre igényli meg a szükségletek szerinti anyagot, és közben egy nagyobb igény jön egy bizonyos alkatrészre, akkor bizony a gyűjtőnk 'kirabolva' fogja végezni. A gyűjtőt ekkor minél hamarabb fel kell töltenünk - ahogy az igényelt alkatrészek megérkeznek. Ez egy időigényes megoldás és a nyilvántartásunk is eléggé pontatlan lesz - ezt a módszert tehát csak akkor és úgy használjuk, ahogy szükség van rá. Nyomonkövetés Bizonyos iparágakban elengedhetetlenül szükséges a nyomonkövetés. Ez azt jelenti, hogy vissza tudjuk keresni mindazon alkatrészeket, amelyek egy termékhez, vagy egy termékcsoporthoz fel lettek használva. A mértéke függ a terméktől és az iparágtól, de magában foglalhatja a beérkezett termékek gyártási számát is vagy annak lekérdezését, hogy egy bizonyos nyersanyag hol lett felhasználva. A nyomonkövethetőséghez szükséges adatokat általában a Raktárban találjuk meg, mégpedig kiadási jegyek formájában. Leltározás Ahhoz, hogy a raktár hatékonyan működjön, szükséges tudnunk, milyen termékeket tartunk ott. A nyilvántartás rendszeres frissítése ellenére is előfordulhatnak eltérések; ezért alkalmazzuk a leltározást. Leltárra azért is szükség lehet, hogy pénzügyi számításokhoz információt kapjunk a készletek értékéről. A leltározásnak két formája létezik. A legelterjedtebb az éves leltár, ami általában a pénzügyi év végén történik. Ekkor a raktárnak be kell zárnia a leltározás időtartama alatt. Ez azt jelenti, hogy azokat a termékeket, amire valószínűleg szükség lesz a leltár ideje alatt, már előtte meg kell rendelni, s ha lehet, ki kell vételezni. A szállítókat is informálhatjuk, hogy ezen időszak alatt semmilyen terméket nem tudunk fogadni. A leltár során a készletet manuálisan megszámolják, és összehasonlítják a nyilvántartásban szereplő értékekkel. Az állandósított leltár nem igényli a Raktár bezárását. Azonban, hogy ezt a módszert használhassuk a számbavételhez, azt jóvá kell hagyatnunk az auditorokkal is. Ezzel a technikával egyszerre kis mennyiségű készletet ellenőrizhetünk, azzal a kikötéssel, hogy egy adott időszak alatt több vizsgálattal az egész készletet le kell ellenőriznünk.

3.3. Tevékenységek A “tevékenységek” kifejezés használatánál a cég legfontosabb üzleti tevékenységére gondolunk. Ezért egy gyártó cégnél ez azokra a tevékenységekre vonatkozik, amelyek során a nyersanyagokból késztermék válik. A műszaki tevékenységet folytató cégek nagy része többé-kevésbé részt vesz a termelésben. Ráadásul azoknál a cégeknél is, amelyek nem végeznek termelési tevékenységet, a tervezőknek ismerniük kell azokat a kényszerítő tényezőket, amelyekkel a termelési folyamatok és azok szervezeti megoldása hatást gyakorol a termelésfejlesztésre.


25


Ebben a részben azt fogjuk vizsgálni, hogy miként történik a cég célkitűzéseinek megfelelő termelés tervezése és szervezése, és megnézünk néhány olyan tevékenységet, melyeket az üzemeltetési funkción belül végeznek el. 3.3.1. A termelés szervezése A termelés során nyersanyagok, alkatrészek és rendszerelemek válnak késztermékké. Ez a tevékenység több-kevesebb folyamatot foglal magába, amelyek az egyszerű gépi megmunkálási folyamatoktól egészen a teljes összeszerelésig és vizsgálati eljárásig igen különbözőek lehetnek. A termelés szervezésekor azt kell ismerni, hogy milyen folyamatokat fogunk megvalósítani, továbbá ismerni kell a termékek számát illetve típusát is. A függetlenül attól, hogy éppen milyen speciális folyamatról van szó, négy termelési módszert alkalmaznak a gyártás során: egyedi, sorozat-, csoportos és tömeg- (folyamatos) gyártás. Ezek közül mindegyik hatással van a gyártás szerkezetére, munka- és anyag igényére valamint tervezésére. Egyedi gyártás Egyedi termelés esetén a termékek egyenként vagy kis tételekben készülnek, általában konkrét vevői megrendelések teljesítése céljából. Ez a termelési típus általában nagyobb mértékű tervezést és jelentős szervezeti rugalmasságot igényel, mert a terméket vagy emberek egy olyan csoportja készíti, ahol a csoport maga az egész gyártó cég lehet, vagy pedig egyetlen személy végez el mindent. Mivel a termékek ritkán vagy soha nem ismétlődnek, így a változó feladatok miatt univerzális gépekre van szükség, s a dolgozóktól is igen magas fokú (sokszor több szakmára kiterjedő) szakmai felkészültséget kell elvárnunk.

Sorozatgyártás A gyártásnak azt a típusát, amelyben meghatározott mennyiségű egyforma gyártmányt (a gyártmány egy sorozatát) egyszerre adnak gyártásba, sorozatgyártásnak nevezzük. Sorozatgyártásnál a termelés lépéssorozatokban és nagy tételben történik, de nem olyan nagy tételben, ami biztosítaná a tömeggyártás alkalmazását. A tétel egymást követő műveleteken megy keresztül, általában úgy, hogy a tételben lévő minden egységen elvégzik a műveletet, mielőtt az egész tétel továbblépne a következő műveletre. Ez a termelési módszer különösen akkor megfelelő, ha a gyártónak termékek széles skáláját kell gyártania nagyobb mennyiségben. Ilyenkor egy-egy termékből egy hoszszabb időszakra elégséges mennyiséget készítünk, majd a sorozat elkészülte után átállítjuk a gépeket és egy újabb termékféleségből készítünk el egy sorozatot. A szakaszos termelési módszert alkalmazó cégek általában technológiai elven építik fel termelő rendszerüket, ahol a hasonló folyamatokat és funkciókat helyezik egy csoportba és az ezeket a folyamatokat igénylő minden munkát ezen egységekben végeznek el. A technológiai elrendezés mintája látható a 3.3. ábrán.


'A' termék

26

Fémvágás


Marás

'B' termék

Szerelés Esztergályozás

3.3. ábra Technológiai elrendezés Tömeggyártás A tömeggyártás kevés fajtájú gyártmány állandó, megszakítás nélküli gyártása. A folyamat akkor minősíthető tömeggyártásnak, ha benne szerkezetileg azonos termékek előállítása hosszú időn keresztül folyik, és ezek gyártásába más gyártmányok előállítása nem ékelődik be. Ebben a gyártási típusban az egyes munkahelyeken állandóan egynemű munkát végeznek, vagyis ugyanannak a termékfajtának ugyanazt a műveletét ismétlik. Ezt a termelési típust ott lehet alkalmazni, ahol eléggé állandó igény van a termékre és a termék szabványosított. Az alkatrészek feldolgozására irányuló összes műveletet világosan meg kell határozni és a gyártás különböző szakaszaihoz szükséges anyagokat mindenkor azonnal rendelkezésre kell bocsátani. Tömeggyártást alkalmazó cégek tárgyi elven alapuló felépítéssel rendelkeznek, ahol a termeléshez szükséges összes folyamatot azon központi gyártósor köré csoportosítják, amely mentén - lásd 3.4. ábra - a termék halad.

1. Mûvelet

2. Mûvelet

TERMÉK

3. Mûvelet

4. Mûvelet

3.4. ábra Tárgyi elv érvényesítése a gyártásban


27


Csoportos technológia A csoportos technológia a sorozatgyártás olyan továbbfejlesztése, ahol a termék vagy termékcsalád előállításához szükséges összes folyamatot egy területre vonják össze. A területet cellának nevezzük. A csoportos technológia lényege a sorozatgyártás és a nagyfokú szabványosítás előnyeinek hasznosítása olyan esetben, ahol kis mértékű szakaszos termelés és termékválaszték van. Ezt a 3.5. ábra mutatja. A csoportos technológia tőkebefektetési költségei az alacsony gépkihasználás miatt magasak lehetnek, ezért fontos, hogy az alkatrész csoportok gondosan válasszuk ki és az emberi munkát hatékonyan alkalmazzuk. A munkaerő több területen hasznosítható szaktudása jellemzi a csoportos technológiát, amely lehetővé teszi a munkaerő számos különböző folyamatban történő alkalmazását. 'A' termék

Fémvágás

Szerelés

'B' termék Esztergályozás Szerelés 3.5. ábra Csoportos gyártás 3.3.2. Termeléstervezés és irányítás A termelés tervezés az emberek, gépek és anyagok tervezését tartalmazza annak biztosítására, hogy a műveletekre kialakított termelékenységi célkitűzéseket teljesíteni lehessen. Az ezt befolyásoló tényezők: termelési és értékesítési idő, az alkalmazott termelési rendszer és annak bonyolultsági foka, a tevékenységek működési foka és a tevékenységi területekre vonatkozó célok. A termeléstervezésbe tartozó tevékenységek az üzleti tervezéshez szükséges hosszú távú előrejelzéstől kezdve a napi vagy heti műhelyszintű tervezésig széles skálán mozoghatnak. A tervezéshez szükséges adatok két kategóriába tartoznak: üzemeltetési adatok, beleértve a raktárkészletre vonatkozó adatokat is, és termékinformációk. Ezen kategóriák közül mindegyikben lesznek olyan adatok, amelyek már a rendszer létrehozásakor megvannak, és lesznek olyanok, amelyek az üzemeltetés során keletkeznek. Ez utóbbiakat folyamatosan ellenőrizni kell, majd vissza kell csatolni a felhasználóhoz. Üzemeltetési adatok Ezek az emberi és gépi erőforrásokkal kapcsolatosan rendelkezésre álló adatok. Tartalmazzák a rendelkezésre álló erőforrás típusok katalógusát és az egyes erőforrás-


28


okkal kapcsolatos kapacitást, valamint az erőforráskorlátokat. Az összes ilyen jellegű adatot be kell építeni az adatbázisba. Az üzemeltetési adatok gyűjtése a termelési folyamat során sok cégnél még mindig kézi rögzítő módszerekkel történik, amelyeket ezután dolgoznak fel a központi feldolgozó részlegben. Sorozatgyártás esetén például egy kísérő szelvényt csatolnak az alkatrész tételekhez, amely jelezni fogja, hogy milyen alkatrészeken milyen folyamatokat kell elvégezni. Az alkatrész tétel feldolgozásakor a munkát elvégző gépkezelő fogja kitölteni a szelvényt, rögzítve azon a feldolgozott alkatrészek mennyiségét, a részletes tevékenység leírást és hogy mennyi ideig tartott a folyamat. A szelvényt továbbítani fogják a pénzügyi osztályra, ahol felhasználhatják az információt a munka költségeinek megállapításához. A termelésirányítási osztály a címkén jelzett feldolgozási időket használja fel a folyamat teljesítmény-információinak aktualizálásához. Termékinformáció Ez a termék és annak gyártása során alkalmazott folyamatok meghatározására használt információ. Az információ három területre osztható: alkatrész specifikációk, anyagjegyzékek és munkamenet meghatározások. Alkatrész specifikációk: Ezekre a gyártási folyamatban használt minden alkatrészre vonatkozóan szükség van. Az alkatrészeknek általában egyedi alkatrész kódot vagy számot adnak, amelyet később az egyes alkatrészek beazonosítására használnak. Ezzel az alkatrész kóddal alkatrész meghatározási információ áll szemben - ez tartalmazni fogja a rajzszámra való hivatkozással elérhető alkatrész egyértelmű leírását, továbbá lesznek még szállítói információk azokra az alkatrészekre, amelyeket külső szállítóktól szereznek be (ez általában tartalmazza a szállító/gyártó cég alkatrész kódját, költségét és a szállítási normaidőt). Az alkatrész specifikációkat a termelésirányítási rendszer elindításakor állítják össze; ezután ezeket a specifikációkat folyamatosan ellenőrizni és karbantartani kell, hogy minden, a költségekben vagy a normaidőben beálló változást időben figyelembe tudjunk venni. Anyagjegyzékek: Az anyagjegyzék meghatározza az alkatrészeket, a bármelyik készülékrészhez vagy termékhez tartozó anyagmennyiségeket, és általában megmutatja a termék gyártásának módját. Az anyagjegyzékek általában többszintűek - például egy kazán esetében, ahogy az a 3.6. ábrán látható. KAZÁN

Alapszint

1. szint

2. szint

Fedél

Ház

Forraló

Fûtõ elem

Tápegység

Hálózati csatlakozó

29



3.6. ábra Egy kazán szerkezete A termék előállítása során alulról kell elindulni - a második szinten lévő alkatrészeket az első szinten lévő alkatrészek előtt kell összeszerelni. Az anyagjegyzékeket el lehet készíteni a termékfeldolgozás időbeli programja alapján is, így például minden egyes szint vonatkozhat az összes alkatrészre, amelyet egy héten belül fel kell használni. A kazánra vonatkozó anyagjegyzék a 3.7. ábrán látható. Mivel az alkatrészek meghatározzák a terméket, így az anyagjegyzékeket folyamatosan ellenőrizni kell, hogy bármely változás időben kimutatható legyen. Munkamenet meghatározások: Ezek meghatározzák a termék gyártásában alkalmazott folyamatokat és azt a sorrendet, ahogy követik egymást. Rendszeresen gyártott alkatrészekre vonatkozóan a termelési osztály munkamenetét szabványos alkatrész ütemezés formájában kell meghatározni. Egyéb alkatrészekre vonatkozóan speciális munkamenet kártyákat lehet összeállítani. Egy ilyen munkamenet kártya látható a 3.8. ábrán. A gyártási folyamatban használt összes adatra vonatkozóan hatékony ellenőrzés szükséges. Erről az anyag későbbi részében lesz szó. Szint

Alkatrész szám

Alkatrész

Mennyiség

0 2 2 2

J100 JJ239 EP210 EP554

Kazán Tok Fűtő elem Hálózati csatlakozó

1 1 1 1

Szállítói kód

Ciklusidő

Raktárkészlet

D32 E65 E65

24 3 3

200 46 72

3.7. ábra Anyagjegyzék

Alkatrész szám. DL9003 Kiadási szám: 1 Művelet száma

Tétel száma: 1 Tételnagyság: 50

Leírás

Osztály

Gép Szám

Típus

Rajz SMs

Szám

10

Felület csiszolás

M

305

15

DL9003

20

10 db 5 mm-es lyuk M fúrás

306

8

DL9003

30

Raktárba szállítás

SI

3.8. ábra Munkamenet kártya

30



3.3.3. Termeléstervezési módszerek Sok módszer létezik, amit a fentiekben tárgyalt adatok feldolgozására használnak a kimeneti célkitűzések megvalósítása érdekében a termelés tervezéséhez. Két széles körben alkalmazott módszer az “Anyag Igény Tervezés” (MRP) és az “Éppen időben” (JIT) módszerek. Ezeket röviden az alábbiakban mutatjuk be. Más módszerek része a “Termelési Erőforrás Tervezés” (MRP2) és az “Optimalizált Termelés Technológia” (OPT). Anyagigény tervezés Az MRP módszer azokat az anyagokat veszi figyelembe, amelyek a termelési igények kielégítése céljából szükségesek. A követési időre vonatkozó információt használja fel annak kiszámítására, hogy mikor kell az alkatrészeknek a gyártóhelyen lenniük, így téve lehetővé, hogy a raktárkészlet és a folyamatban lévő munka hatékony irányítása megvalósulhasson, valamint információt kapjunk a pénzáramlással kapcsolatban is. Az MRP módszer lényege az anyagjegyzékek feldolgozása. A 3.9. ábra bemutatja az MRP módszer működését.

Megrendelések/értékesítési tervek

Durva kapacitás tervezés

Eredeti termelési ütemterv

Anyagjegyzékek követése

Ajánlott munkamegbízások

Raktári állapot

Javasolt beszerzési megrendelések

3.9. ábra Anyagigény tervezés A termelékenységi célkitűzések és/vagy az értékesítési előírások képezik a szükségletet kielégítő termelési rendszer bemeneti adatait. A “Eredeti Termelési Ütemterv” (MPS) a termelési rendszerben létrejött összes kereslet nyilvántartására használt lista; legalapvetőbb formájában rögzíti, hogy milyen termékekre van szükség, milyen menynyiségben és mikor. Az MPS-t, a termékkövetési időnek megfelelően, rendszeres időközönként felülvizsgálják.


31


Az MPS készítésekor néhány vázlatos teljesítményterv készül. Ezek nem részletes tervek, de nagyjából az általános teljesítmény követelményeket és az arra az időszakra rendelkezésre álló teljesítményt veszik figyelembe. Az MPS ezen tervezési szint után javítható. Az anyagjegyzék feldolgozás minden, az MPS teljesítéséhez szükséges termékre vonatkozó anyagjegyzéket figyelembe vesz. Elemzésre kerülnek a jegyzékek az összes olyan alkatrész meghatározása céljából, amelyek szükségesek a termékek elkészítéséhez, az alkatrészek mennyiségének kiszámolásához és annak meghatározásához, hogy mikor van szükség az alkatrészekre. Az alkatrész rendelkezésre állási időpontjának kiszámításához - a gyártási és a szállítói követési idők felhasználásával - időben visszafelé kell haladni attól az időponttól kezdve, amikor a termékre szükség van. Amikor az összes ilyen információt kiszámítottuk, ellenőrzést kell végezni a raktárkészletekre vonatkozóan annak meghatározása érdekében, hogy milyen alkatrészek állnak már rendelkezésre, vagy milyen alkatrészek lesznek elérhetők a már megtett rendelkezések alapján. Ezt az információt az anyagigények pontosítására használják. Ennek a feldolgozásnak az eredménye megjelenhet a javasolt előírásokat tartalmazó lista formájában. A javasolt beszerzési megrendelések azokat az alkatrészeket sorolják fel, amelyeket meg kell vásárolni és a szállító által megadott követési idők alapján megjelölik a megrendelések teljesítésének időpontját. A műhelyben elvégezendő munkára vonatkozó javasolt munkautasítások szintén tartalmazzák a munka által előírt időpontokat (és annak kezdési időpontját), figyelembe véve a meghatározott munkák normaidejét. Így az MRP olyan információt nyújt, amelyet a beszerzések ütemezésére lehet felhasználni, és lehetővé teszi a műhelyfolyamatok részletes ütemezését az alkatrész igények alapján. Ez nem egy műhelyütemezési rendszer, mivel lehet, hogy részletesebb teljesítménytervezést és ütemezést kell elvégezni, de széles körben alkalmazzák, és sok olyan számítógépes csomag létezik a piacon, amely még a legalapvetőbb személyi számítógépeken is fut. “Éppen időben” módszer Az “Éppen időben” (JIT) módszer egy Japánban kifejlesztett termelési filozófia. A JIT rendszer célja az, hogy biztosítsa, hogy a termékek időben rendelkezésre álljanak, akár alkatrészekről, részegységekről vagy termékekről van szó - és ennek következményeként növeli a termelékenységet és a rugalmasságot. A termelékenység növelése azt jelenti, hogy a termék a lehető legrövidebb idő alatt készül el minimális ráfordítással. A rugalmasság azt jelenti, hogy a cég tud reagálni a változó körülményekre, úgy a vevő megrendelésében fellépő változásra mind a termék tervének módosítására. A JIT gyártási módszer jellemzője a megrendelésre gyártás, az egytermékes sorozatgyártásos termelési rendszer, ahol lényegében a termelés tételenként történik. A JIT módszer célját olyan determinált megközelítéssel éri el, amely a szervezetre vonatkozóan három elvet tartalmaz: 1. Veszteségek kiküszöbölése. 2. Teljes körű minőségszabályozás. 3. Teljes körű munkaerő bevonás.


32


A JIT környezetben minden nem értéknövelő tevékenység értéktelennek számít. Ezek a tevékenységek költségesek a cég számára, de nem növelik a termék értékét, azaz a vevőnek felesleges többletkiadást okoznak. Sok olyan nem értéknövelő tevékenységet lehet felfedezni a gyártás szervezetében, ami több hagyományos termelési módszert alkalmaz, beleértve az alkatrészek ellenőrzését valamint az alkatrész és a késztermék készletek fenntartását. Az ezen tevékenységek által generált veszteségek kiküszöbölése a hibák és a túltermelés kiküszöbölésével (rendelésre gyártással) érhető el. A teljes körű minőségszabályozás a hibák kiküszöbölésének segítségével a veszteségek kiküszöböléséhez vezet. Azonban a JIT környezeten belül a cél nem a hibák felfedezése, hanem azok kialakulásának megakadályozása - a problémák eredetéig történő nyomonkövetéssel. Ez a teljes szervezést felöleli a termékfejlesztéstől kezdve - biztosítva, hogy az új termék megfeleljen az elvárásoknak -, egészen a beszerzésig, ahol is biztosítani kell, hogy a megvásárolt alkatrészek teljesítsék a gyártáshoz szükséges specifikációkat. A gyártási területen belül a hangsúly elsősorban a feldolgozás statisztikai ellenőrzésén, és inkább a feldolgozás közbeni, mint a feldolgozást követő ellenőrzésen van. Ez biztosítja, hogy a feldolgozási folyamatok megfelelnek a specifikációnak, és nem utólag kell kitalálni, hogy vajon teljesítik-e azt. A JIT módszer harmadik elve a teljes körű munkaerő bevonás, amely azt jelenti, hogy a munkavállalók részt kívánnak venni abban, ami történik. A vezetőség köteles lehetőséget és ösztönzést is nyújtani, amely oktatás és képzés, valamint csoportos munkavégzés biztosítását tartalmazza. Számos speciális módszert alkalmaznak a JIT módszerben a termelékenység és a rugalmasság növelésének elérése céljából. Mindezek a három JIT elvből következnek. Beletartozik a folyamatban lévő munkák csökkentése, a csoportos technológia alkalmazása, a gépek beindítási idejének csökkentése, a dolgozók több szakirányú képzése és a szállítók koordinálása. A folyamatban lévő munkák csökkentése a tételméret csökkentésével és az egy tétel méretére való összpontosítással érhető el. A tétel méretének csökkentésével csökken a feldolgozásra váró munka mennyisége, valamint a tételek feldolgozásához szükséges idő. Mindez a cég számára előnyöket nyújt, mivel kevesebb helyre és kisebb raktárkészletre van szükség, miközben csökken a termék gyártásához szükséges idő, és ez a vevő jobb kiszolgálást biztosítja. Emellett a nem értéknövelő kezelési és adminisztrációs tevékenységek is csökkennek. Ha kis mennyiségű munka van folyamatban, akkor a változtatások bevezetésére nem kell hosszú ideig várni. A JIT rendszerben nagyon fontos a munkaerő többirányú szakképzettsége. Ez szintén követelmény a csoportos technológiára vonatkozóan. A többirányú szakképzettség a termelés rugalmasságának növekedését biztosítja azáltal, hogy lehetővé teszi a dolgozók átcsoportosítását, amikor azt a termékben vagy a keresletben fellépő változások szükségessé teszik, a gyártósor minimális megszakítása és minimális termelékenységcsökkenés mellett. Emellett nagy előnyöket biztosít a munkaerő számára. A dolgozók hatékonyabban hozzá tudnak járulni a problémák megoldásához, mivel jobban megértik az általuk javasolt megoldások következményeit; mindez a motiváció növeléséhez vezet. A JIT rendszerben lévő szállítók szerepe nagyon jelentős. Ha a szállítók nem szállítanak időben vagy a specifikációknak megfelelően, akkor a rendszer nem fog


33


működni. Ezért a JIT módszert alkalmazó cégeknek a szállítókkal szoros kapcsolatban kell működni. A jó kapcsolat kialakításának céljai a következők: 1. A termékek és szolgáltatások tervezésének és minőségének javítása. 2. A logisztika, azaz az árunak a szállítótól a fogyasztóig történő eljutásának javítása. 3. A magas raktárkészlet iránti igény csökkentése. Ezen célok megvalósítására alkalmazott stratégia szerint a szállítók számát a minimálisra kell csökkenteni, és ahol lehet, helyi szállítókat kell alkalmazni. Ehhez olyan kapcsolatot kell kiépíteni, amely hasznos mind a szállító, mind a vevő számára. Így a cégek együttműködnek, és a csoportos munka koncepciója már túlnyúlik a belső termelési rendszeren, kiterjed a partner cégre is. A JIT módszer számos előnnyel rendelkezik: a JIT módszereket alkalmazó cégek örömmel számolnak be idő-, költség- és hely megtakarításról, amely a rendszer alkalmazásának eredményeképpen jött létre. Ezek a cégek azt is tapasztalták, hogy növekedett a dolgozók motivációja. Néhány cégnél a JIT rendszerrel nehézségként jelent meg az, hogy a hatékony munka eléréséhez kultúraváltozásra lett volna szükség, különösen a vezetőség és a dolgozók együttműködésének módszerében. 3.3.4. A vezetőség tevékenységei üzemeltetési területen A termeléstervezési és szabályozási tevékenységhez hasonlóan sok más olyan vezetői feladat létezik, amit az üzemeltetési területen belül el kell végezni. Ezek közül néhányat az alábbiakban mutatunk be. Az emberek vezetése Egy gyártó cégnél a munkaerő jelentős részét közvetlenül az üzemeltetési feladatban alkalmazzák. Ugyanazon a szervezeti egységen belül különböző háttérrel rendelkező emberek lesznek. Akármilyen is a munkában résztvevő emberek száma, szakképzettségi szintje és a szervezetben betöltött pozíciója, vezetésüket olyan módon kell megvalósítani, hogy biztosítva legyen az üzemeltetési feladatban megfogalmazott célok elérése. Ebben a részben érintünk néhány olyan kérdést, amely speciálisan az üzemeltetési feladatra vonatkozik, azonban a személyzet általános vezetésének kérdéseivel részletesen más anyagrészben foglalkozunk. Azok a tényezők, amelyek az irányításban leginkább fontosak a következők: az üzemeltetési feladatban résztvevő emberek száma, a munkaerő szervezésének módszere, az üzemeltetési területen működő automatizmusok és a cég személyzeti politikája. Az üzemeltetési feladatban résztvevő személyzet irányításának tevékenységei közé tartozik az általános személyzetirányítás, munkaerő tervezés és oktatás. Az üzemeltetésben résztvevő munkaerő tervezése stratégiai fontosságú a cég számára, mivel közvetlen módon befolyásolja a teljesítményt. Itt figyelembe kell venni a rendelkezésre álló dolgozók szakképzettségi szintjét és mindazokat a tényezőket, amelyek szükségesek a cég teljesítmény célkitűzéseinek megvalósításához, valamint a rendel-


34


kezésre álló termelőképesség és az igények egymáshoz való igazításához. Például, ha egy dolgozó két egységet tud előállítani óránként, akkor a rendelkezésre álló termelőképesség a munkára igénybe vehető órák számának figyelembevételével számítható ki. Amikor ez megtörtént a teljes munkaerőre vonatkozóan, ki lehet számolni a rendelkezésre álló termelőképesség és az igények közötti különbségeket. Ezáltal döntéseket lehet hozni a munkaerő toborzással, létszámfölösleggel, a munkaórákkal kapcsolatban beleértve a műszakos munkaidőt és a túlórát is -, valamint tervezni lehet a szabadságot és az oktatást is. Az oktatás különösen fontos tevékenység egy gyártó környezetben, mivel a szükséges és a meglévő szakképzettségek különbözősége miatt a dolgozókat időről időre át kell képezni. Az oktatási követelményekkel kapcsolatos döntéseket a dolgozók értékelésére irányuló meghallgatások után vagy a munkaerő tervezést követően is meg lehet hozni. Ezután az oktatás szükség szerint a telephelyen belül vagy kívül történik. Az oktatás hatásait az adott terület vezetőjének érdemben figyelembe kell vennie. Ha az oktatásra külső képzési forrásokat veszünk igénybe, nagyon fontos azok illesztése saját rendszerünkhöz. Gépek és folyamatok irányítása A gyártás sok különböző gép és folyamat használatát igényli, a gépirányításnak sok szempontját kell figyelembe venni. A gépek és folyamatok irányítását befolyásoló fontosabb tényezők: az alkalmazott termelési típus, az automatizálás szintje és a folyamatok bonyolultsága. Az ténylegesen alkalmazott folyamatok a gyártott termékektől és azok tervezési módszerétől, a termelt termékek számától és a házon belül rendelkezésre álló szakember állománytól függenek. Az ellenőrzési és szabályozási folyamatok különösen fontosak. A szakmai felkészültségre vonatkozó előírásokat és termék specifikációkat össze kell állítani, majd ellenőrizni kell a folyamatot, hogy biztosítható legyen a tervezési követelmények teljesítése. Napjainkig nagyon sok ellenőrzési módszert fejlesztettek ki. Ezek közül a statisztikai folyamatellenőrzés a legkedveltebb. Az összes ilyen módszer célja a hatékony informálás és a hibamegelőzés segítése. A gépek irányítása területén egyik legfontosabb tevékenység a használatra kerülő berendezések kiválasztása. Ez nem folyamatos feladat, általában nem kell rendszeresen végezni. Azok a tényezők, amelyeket a kiválasztás során figyelembe kell venni, a cégnél alkalmazott folyamatokkal, a cég tervezett termelőképességével, a cég gépértékesítésekből várható bevételével valamint azokkal a tervekkel kapcsolatosak, amelyekkel a cég rendelkezik a folyamatokat érintő bővítésekkel vagy fejlesztésekkel, valamint bármilyen technológiai változtatásokkal kapcsolatban.

3.4. Marketing A marketing biztosítja azt, hogy a termék jellemzői nyereséges módon találkozzanak a vásárló igényeivel. Vizsgálja, hogy hogyan lehet úgy összeegyeztetni a jövőbeli piacokat és termékeket, hogy az a vállalat számára hasznot hozhasson. A menedzsment számos eszközét már régtől fogva használjuk. Az emberi természet mindig ugyanaz volt; mindig fizetni kellett az árukért. Nem lehet kétséges, hogy két


35


római között majdnem ugyanúgy zajlott le egy üzleti beszélgetés, mint ahogy azt ma két modern európai teszi. Marketing azonban nem létezett mindig, ezért a kérdés egyértelműen az, hogy hogyan és miért jelent meg a marketing iránti igény. A marketing a tömegtermeléssel együtt született. A tömegtermelés előtt a kereskedelmet az jellemezte, hogy az emberek személyesen bonyolították le üzleti ügyeiket. A kereslet és a kínálat szemtől szemben találkozott. A termelők csak azoknak az embereknek adtak el, akikkel valamilyen módon találkoztak. A fejlődő kommunikáció és a termelékenység erőteljes növekedése az ipari forradalmat követően, majd a XX. században a tömegtermelési módszerek megjelenése végképp megváltozatta ezt a helyzetet. Ma szinte korlátlan mennyiségű terméket lehet előállítani, és minél nagyobb a darabszám, annál olcsóbb a termelés. Egy elektronikus microchip gyártó például több milliárd darabot képes előállítani egy áruháznyi méretű termelőhelyen. Nagyon kicsi a valószínűsége annak, hogy a gyártó találkozik azokkal az emberekkel, akik végül felhasználják a microchipet - sokkal valószínűbb, hogy eladja a termékét egy vállalatnak, amely aztán beépíti azt saját termékeibe. A terméket aztán egy másik gyártó vagy kereskedő is beépíti a maga termékébe. Az eredeti gyártónak csak részleges képe van arról, hogy valójában ki is használja a termékét, és hogy milyen céllal teszi azt. Egy ilyen helyzetben levő gyártó számára a kérdés nem az, hogy el lehet-e készíteni a terméket, hanem az, hogy el lehet-e adni. A marketing feladata az, hogy ilyen helyzetben biztosítsa az értékesítést (lásd 3.4.5. pont). Ebben a folyamatban - és azt követően is - egyértelmű annak fontossága, hogy az értékesítést és a marketinget közösen kezeljük. A marketing azonban több mint csak értékesítés. A marketing célja annak biztosítása, hogy a vásárlók elégedettek legyenek a kínált termékkel és ezáltal a szervezet sikeresen működjön. Ennek elérése érdekében a marketingnek részt kell vennie a termékfejlesztési folyamatban. Részletes információkat kell szereznie mindazokról a piacokról, ahol a vállalat a terméket el akarja adni. A marketing számára az a legfontosabb, hogy megértse termékpiacainak viselkedését. A szervezet csak akkor lehet biztos abban, hogy hatékonyan kiaknázza piacait, ha ismeri azokat. A piacok megismerésére és kiaknázására való törekvésről kapta a marketing a nevét. Ebben a részben a marketingosztály alapvető feladatait vizsgáljuk meg. 3.4.1. A marketingosztály szervezete Sok cégnél, különösen a kis cégeknél, a marketing fizikailag nem különül el a többi funkciótól, bár valószínűleg alkalmaznak különböző marketing szempontokat, hiszen egy vállalkozás csak akkor tud fennmaradni, ha azt termeli, amit a vásárló akar. Emellett valószínűleg csak akkor tud külső forrásból, például banktól pénzt szerezni, ha bizonyítani tudja, hogy a cég az elkövetkező néhány évben fejlődni fog. Vannak cégek, amelyek úgy szerveződnek, hogy az értékesítés és a marketing egy osztályon belül kap helyet; a tendencia az, hogy csak a nagy vállalatoknál létezik külön marketingosztály. A külön marketing osztály nélkül működő vállalkozások számára külső cégek végeznek - szerződéses alapon - piaci vizsgálatokat. Sok cégnél azonban, főleg azoknál, amelyek 60-as 70-es években alakultak, általában van külön marketing osztály. Ezeknél a szervezeteknél a piacok kiaknázási lehetősége-


36


inek megismerése, tanulmányozása és előterjesztése egy különálló funkcióként jelenik meg. Úgy vélik, hogy a specializáció - a meglévő struktúrába való illeszkedés nehézségei ellenére is - nagyobb előnyökkel jár mint a különválás és a kommunikációs nehézségek okozta hátrányok. A marketing osztálynak szükségszerűen együtt kell működnie a többi osztállyal, és ha az igazgatóságban szerepel egy marketingigazgató, akkor a marketing által felvetett fontos kérdések belekerülhetnek a vállalati stratégiába. Nem oly régi felismerés, hogy az elkülönülés olyan nagy hátrányt okozhat a termékfejlesztésnél, amit nem szabad elhanyagolni. Ezt a gondot a termékfejlesztési folyamat attitűdjének megváltoztatásával igyekeznek orvosolni. Az ilyen szervezeteknél gyakran találunk olyan mérnököket, akik elsődlegesen a termékfejlesztésben dolgoznak, de emellett közvetlen szerepük van a marketing tevékenységben is. Találkoznak a vásárlókkal, elemzik a különféle piacok szükségletet és - a termékfejlesztési folyamat részeként - maguk is végeznek marketing tevékenységet. Nem igazán számít, hogy a szervezet milyen módszert választ a marketing szükségletek kielégítésére - a fontos az, hogy a szervezet megfelelő piaci ismeretekkel rendelkezzen annak érdekében, hogy stratégiai céljait meg tudja valósítani. 3.4.2. A piackutatás A piackutatás a szervezetnek az a tevékenysége, amelyet azzal a céllal végez, hogy információt szerezzen potenciális vásárlóiról. A piackutatásnak négy fő eleme van: – a jelenlegi tevékenység elemzése – a piac megismerése – a piac elemzése – a termék értékelése A jelenlegi tevékenységek elemzése a folyó értékesítés és az értékesítési trendek figyelemmel kísérését jelenti. Célja, hogy képet kaphassunk arról, hogy ki mit és hol vásárol. A piac megismerése arra szolgál, hogy megtudjuk, mi történik a piacon. Magába foglalhat olyan elemzéseket is, amelyből megtudhatjuk, hogy mit terveznek a versenytársak. A piac elemzése annak vizsgálata, hogy a fogyasztók hogyan reagálnak az új árpolitikára és az új reklámkampányra, valamint az új termékek piaci potenciáljának♦ becslése a fogyasztóktól illetve potenciális fogyasztóktól származó információk alapján. A piaci bevezetés után értékelni kell a terméket, hogy meghatározhassuk az alkalmazott termékstratégia hatékonyságát és megtehessük a szükséges változtatásokat. A piackutatás képezi a marketinget érintő döntések alapját, amelyek a termékre, a promócióra, az elosztásra és az ármeghatározására♦♦ összpontosítanak. Most nézzük meg, hogy a piackutatás milyen marketing inputot visz a termékbe. 3.4.3. Stratégiai marketing

♦ A piaci potenciál az adott piacon ideális esetben értékesíthető (maximális) termékmennyiséget jelenti. ♦♦ Ez az ún. 4P. Product (termék), Promotion (promóció = vásárló befolyásolás), Price (ár), Place (elosztás).


37


Eladások és profit

A marketing - természeténél fogva - előre tekint és a jövőbeli termékek vagy termékváltozatok fogyasztóinak igényeit kívánja meghatározni. Ezért a marketingnek valamilyen formális inputtal kell szolgálnia a termékfejlesztés számára. A marketing további feladata még, hogy véleményt mondjon a tervezők ötleteiről a termék eladhatóságának fényében. Ezt azért tudja megtenni, mert a piackutatás egyik legfontosabb feladata annak meghatározása, hogy a fogyasztók minek alapján hozzák vásárlási döntéseiket. Ezáltal ki tud alakítani egy képet arról, hogy milyen termékjellemzőkre van szükség ahhoz, hogy a termék eladható legyen, és melyek kívánatosak ahhoz, hogy még nagyobb árbevételre tehessünk szert. Ezek a jellemzők nemcsak magára a termékre vonatkoznak, hanem olyan dolgokra is, mint például az alkatrészek beszerezhetősége, az elosztás földrajzi helye vagy a szállítási idő. A marketing az üzleti tervezésnek és a vállalati stratégiakészítésnek is fontos bemenete, mivel a termékekre és a minőségre vonatkozó kereslet-előrejelzést szolgáltat, amely felhasználható a költségvetés és a cash-flow elkészítéséhez. Az előrejelzések, a cég terjeszkedésével - vagy éppen karcsúsításával - kapcsolatos döntéseket is elősegítik. Olyan adatokat szolgáltat, amelyek alapján a vállalat el tudja dönteni, hogy milyen irányban fejlődjön. Például minden terméknek van egy várható élettartama, amelynek során különböző mennyiségű profitot képes termelni, attól függően, hogy melyik stádiumban van - ezt nevezzük termék életgörbének, ami a 3.10 ábrán látható.

Idõ Bevezetés

Növekedés

Érés

Hanyatlás

3.10 ábra Termék életgörbe A termék életgörbe csúcsán a termék folyamatos profitot termel, a kereslet viszonylag állandó; egy idő után azonban megjelenik egy másik termék, ami jobban betölti ugyanazt a szerepet, például egy másik cég ugyanazt a terméket olcsóbban kínálja vagy egy új technológia megjelenése miatt a régi termék feleslegessé válik. Bármi legyen is az ok, az értékesítés hanyatlásnak indul. A marketing feladata az, hogy előre megmondja, mikor fog bekövetkezni a hanyatlás és javaslatokat tegyen a cég profita-


38


bilitásának fenntartására. A vállalatnak négy lehetőséget kell figyelembe vennie - ezek láthatók a 3.11 ábrán. A piaci behatolás az értékesítés szinten tartását jelenti, új fogyasztók megnyerésével, hogy többen vegyék a terméket, mint a versenytársak termékeit, vagy hogy a versenytárs termékeiről áttérjenek a miénkre. A piaci behatolás eszközei az alacsony ár vagy a termék ismertségének növelése reklám útján. A termékfejlesztés során új vagy módosított termékkel célozzuk meg a már meglévő vásárlókat. Ez az a pont, ahol a marketing közvetlenül befolyásolhatja a tervezést és termékfejlesztést. Vannak vállalatok - különösen azok, amelyekre a technológiai változások nagy hatással vannak, például a számítógépgyártók -, ahol bizonyos szinten állandóan folyik a termékfejlesztés. A termékfejlesztés a piac felfrissítésére is szolgálhat, például ha olyan termékkel jelenünk meg a piacon, amely egy kicsit jobb teljesítményű, jobban néz ki vagy könnyebben használható mint a régi, és arra ösztönzi a vásárlókat, hogy további vásárlásokkal fejlesszék a már meglévő terméket.

Jelenlegi termékek

Jelenlegi piacok

Új piacok

Új termékek

Piaci behatolás

Termékfejlesztés

Piac fejlesztés

Diverzifikáció

3.11 ábra Stratégiai marketing lehetőségek A piacfejlesztésen keresztül a vállalat azáltal próbálja növelni a termék értékesítését, hogy olyan embereknek adja el a terméket, akik korábban nem vásárolták azt, vagy ha igen, akkor másra használták a terméket. Jó példa erre a gyermek sampon eladása olyan felnőtteknek, akik gyakran mosnak hajat, és ezért finom samponra van szükségük. Egy másik példa, amikor a joghurtot, ami korábban egészséges desszertnek számított, a fagylalt egészséges, alacsony zsírtartalmú alternatívájaként állítják be és “gyors étel”-ként adják el.


39


A diverzifikáció a legkockázatosabb stratégia a vállalat számára, mert ez új termék bevezetését jelenti ismeretlen piacon. Itt is kulcsfontosságú, hogy a tervezés kapjon inputot a marketingtől, és a folyamatot mindig széleskörű piackutatás támogassa. Ezek mellett a tevékenységek mellett a marketing feladata még az is, hogy stratégiákat dolgozzon ki a meglévő és az új termékek számára, az árra, a promócióra és az elosztásra vonatkozóan. Az árpolitika inputja azoktól a mérnököktől jön, akik ismerik a termék előállításai költségeit, vagy meg tudják becsülni a jövőbeli költségeket. A marketingnek figyelembe kell vennie az elosztási és promóciós költségeket is és tudnia kell, hogy mi történik a piacon. A promóció célja a termék ismertségének növelése a potenciális vásárlók körében, tehát ide tartozik a csomagolás, a reklám és a promóciós irodalom, ami a termék leírásával foglalkozik. Az elosztás az az út, amelyen keresztül eljut a termék a fogyasztóhoz, azaz a szükséges kereskedelmi egységeket, földrajzi elhelyezkedésüket és a termék eladási módját vizsgálja. A termékkel, az árral, az elosztással és a promócióval kapcsolatban kialakított vállalati eszköz- és módszertárat nevezzük marketing-mixnek. 3.4.4. Piacok A marketing az elérhető piacok optimális kihasználására törekszik. Sok kifejezés létezik a folyamatot segítő tevékenységek vagy az egyes piactípusok leírására. Ebben a részben bemutatjuk a piacokkal kapcsolatos fontosabb kifejezéseket és elmagyarázzuk jelentésüket. Szegmentálás A piac szegmentálása a piac felosztását jelenti olyan egyszerűbb összetevőkre, amelyeknek mind megvannak a maguk jellemzőik. Egy autógyártó például nem egyszerűen az autópiacon értékesít. Az autópiac hatalmas és ezért hasznos felosztani kisebb piacokra, például bogárhátú, zárt autó, sportautó, luxuskocsi, stb. Ha egy pillantást vetünk egy autógyár modelljeire, rögtön látható, hogy a gyártók hogyan szegmentálják ezeket a piacokat tovább, hogy még inkább kihasználhassák előnyeiket. Egy tipikus családi zárt autó például különböző teljesítményű motorokkal kapható a kis teljesítményű alapmodelltől egészen az olyan nagy teljesítményűig, amelyet valószínűleg csak néhány autóvezető fog valaha is csúcsteljesítményen használni. Ezt követik a széles körű kiegészítők, eszközfelszereltség, szín, garancia megállapodások. Ha ezeket a változókat összességében tekintjük, akkor riasztó nagy lesz a különféle kombinációs lehetőségek száma. Ennek ellenére, ha bármely nagyobb parkolóban körülnézünk, azt látjuk, hogy a jelenlévő autótípusokon belüli egyéni specifikációk száma rendkívül alacsony. Akkor mégis miért kínálnak a gyártók ilyen hatalmas skálát? A válasz a piacszegmentálás. Mivel el akarják kerülni azt, hogy egy potenciális vásárló csak azért ne vegye az autójukat, mert nem az ideális terméket kínálják, az autógyárak marketing funkciója hatalmas választékot gyártat a termelési osztállyal. Henry Ford óta, aki azt mondta, hogy “bármilyen színt választhat, csak legyen fekete”, sokat változott az autógyártás a marketing hatására. Kevesen kérdőjeleznék meg a fejlesztés kívánatosságát.


40


Szélsőséges esetben a szegmentáció egyedi termékek előállításához vezet. A vásárló igényeit kielégítő ideális megoldást az autóiparban azonban nem lehet egyedi gyártással kielégíteni, mivel az egyedi tervezésű és előállítású autó kiinduló és fenntartási költségei megfizethetetlenül magasak lennének. Egy új modell kifejlesztése több millió fontba kerül. A piac szegmentálásával és a tömegtermelés műszaki kapacitásának kihasználásával, valamint a szinte korlátlan számú kombináció bevezetésével a vásárló egy olyan autót kap, ami szinte teljesen saját igényeire van szabva, és mégis élvezheti a tömegtermeléssel előállított autó gazdaságosságát és szervizhátterét. Frissítés Miután a szervezet szegmentálta a piacot és széles körben értékesítette termékeit az egyes szegmensekben, felléphet a kereslet csökkenése, mivel már minden fogyasztó rendelkezik a szükségletei kielégítésére szolgáló legjobb termékkel. Nyilvánvaló, hogy a szervezetnek az az érdeke, hogy valami módon ismét vásárlásra ösztönözze a fogyasztókat, ezért valami újat kell biztosítani a korábban már kielégített szükségletek ismételt kielégítésére. A piac frissítése az a folyamat, amellyel mindez elérhető. A folyamat attól függ, hogy a terméket vásárló fogyasztóknak abszolút igényük van-e egy adott teljesítményre, vagy ez az igényük csak viszonylagos. Ez könnyen illusztrálható egy példával. Ha valaki vesz egy fényképezőgépet, akkor az illető úgy gondolja, hogy valamennyire ért a fényképezőgép használatához - ha átlagos fényképezési képességgel rendelkezik, akkor úgy fogja gondolni, hogy egy átlagos képességű fényképezőgép felel meg az igényeinek, és ezért ilyen fényképezőgépet vásárol. A vásárlásnál egyáltalán nem fogja érdekelni a fényképezőgép abszolút teljesítménye. A fogyasztó azonban sokszor annak alapján alakítja ki az igényeit, hogy felfogása szerint a termék milyen viszonylagos helyet foglal el a piacon. Ezt a megfigyelést támasztják alá a csúcsteljesítményű fényképezőgépek. Ezek a fényképezőgépek sokkal többet kínálnak, mint amire vásárlóik többségének szüksége van, mégis el lehet őket adni, egyszerűen azért, mert a vásárlók magukat “profi” fényképésznek fogják fel, akiknek csúcsteljesítményű fényképezőgépre van szükségük. Mindez egy nagyon érdekes kereskedelmi lehetőséget hoz létre: ha egy nagyon jó specifikációval rendelkező új termék a csúcsra kerül, mindenkinek, aki a csúcson akar maradni, meg kell vennie az új terméket. Akik úgy ítélik meg, hogy csúcspozícióban vannak, azok venni fogják a terméket, akik középre sorolják be magukat, a következő kategóriát fogják vásárolni, és így tovább. A sikeresen kivitelezett piacfrissítés mindenkit arra ösztönöz, hogy fejlesszen, és ismét vásároljon. Természetesen ilyen helyzetben kialakulhat egy használtcikk piac is, de a szervezet ekkor is hasznot húz az új keresletből, és arra számít, hogy az egész termékskálját el tudja adni, amint az emberek azon felfelé mozognak. Természetesen vannak a folyamatnak határai - nem lehet egyszerűen csak újabb és újabb, egyre jobb specifikációjú termékekkel előállni és arra várni, hogy majd mindenki mindig vásárolni fog. Egyszer csak túl nagy lesz a szakadék aközött, amire valóban szükség van és aközött, amit a piac kínál. Ez a technika ekkor kudarcba fullad. A sikeresen alkalmazott technika nagy hatással lehet a vállalat profitabilitására és va-


41


lószínű, hogy jól fog működni ott, ahol a piac frissítésére használt termék technológiailag behatárolt lehetőségek között mozog. Jó példa lehet erre a repülőgépek sugárhajtóműve. Mivel a repülőgépek adottak, s így a beépítés lehetőségei is meghatározottak, a fejlesztés a teljesítmény-súly arány javítására irányul. A technika fejlődésével lehetővé vált, hogy a gyártók olyan új motort dobjanak piacra, amely nagyobb teljesítmény-súly aránnyal rendelkezik, tehát azok a vásárlók, akik mindig korszerű motornak akarnak a birtokában lenni - mint például a katonaság - kénytelenek lesznek lecserélni a meglévő motorokat az új modellre. Minden egyes új fejlesztés felfrissíti a piac nagy részét, és az egyes fejlesztésekből nyert profit jóval nagyobb lehet, mint az új termék értékesítésével elérhető profit. Ezért van az, hogy a szervezetek gyakran készek arra, hogy drága termékfejlesztő programokat hajtsanak végre, amelyek azzal kecsegtetnek, hogy jelentősen kiterjesztik termékeik műszaki teljesítményét. Végfelhasználó A végfelhasználók piaca azokat a vásárlókat takarja, akik megvásárolják a szervezet termékét és azután azt kiterjesztett céljaikra használják. Végső soron természetesen minden termék végfelhasználóknak készül, de csak kevés terméket értékesítenek közvetlenül nekik. Vegyünk például egy elektronikus chipet. Majdnem biztos, hogy a gyártó egy disztribútornak (közvetítő elosztónak) vagy nagykereskedelmi raktárnak adja el a terméket, aki majd továbbadja az árut kisebb kiskereskedelmi egységeknek vagy olyan gyártóknak, akik olyan terméket állítanak elő, amely bizonyos mennyiségben tartalmazza az eredeti terméket. A chip valamilyen úton belekerül sok különböző gyártó termékébe. A láncolat azonban nem ér itt véget, mivel a gyártó terméke még több szakaszon keresztülmehet addig, amíg megtalálja útját a végfelhasználóhoz. Megfigyelhetjük, hogy az általános hiedelemmel szemben a végfelhasználók a szervezet piacainak csak egy kis részét alkotják, ha egyáltalán értékesít nekik a vállalat. Azoknak a szervezeteknek, akik a végfelhasználónak értékesítik a terméket, megvan az az előnye, hogy kapcsolatba kerülnek vásárlóikkal, és nem kell messzire menniük, ha információkat akarnak gyűjteni piacaikról. Szervezeti vásárlók piaca A szervezeti vásárlók piaca egy adott vásárlócsoport alapján kapta a nevét. Ezek olyan vásárlók, akik közvetlenül a termelő szervezettől vásárolják meg a terméket, majd beépítik azt saját termékeikbe, amiket azután a végfelhasználónak értékesítenek. Vegyünk például egy céget, amelyik kis teljesítményű mikrohullámú sütőkhöz gyárt magnetronokat. A magnetronokat más vállalkozások megvásárolják és beépítik a mikrohullámú sütőkbe, amiket aztán közvetlenül a végfelhasználónak adnak el. Ebben a helyzetben a magnetronokat gyártó cég vásárlói ipari felhasználók, akik a szervezeti vásárlók piacán tevékenykednek. Az ilyen piacok létezése kívánatos, mert a szervezet számára folyamatos üzletet jelentnek. Az ipari felhasználóknak rendszeresen, hónapokra vagy akár évekre előre meghatározott rend szerint kell szállítani. Az ipari felhasználók gyakran kötnek olyan, több évre szóló szerződést a szervezettel, amelyben meghatározzák a maximális és minimális szállítandó mennyiséget. Az ilyen megállapodásokat természetesen tárgyalások előzik meg, hiszen mindkét fél a legjobb üzletet akarja kötni. A szállító és az ipari


42


felhasználó közötti együttműködés nagyon szoros is lehet, amelynek során mindketten információkat továbbítanak a másiknak a közös munka sikerességének érdekében. Az ipari felhasználók azonban veszélyesek is lehetnek, különösen, ha a szervezetnek csak egy ilyen vásárlója van. Ilyenkor a vásárló a költségcsökkentés érdekében előbb vagy utóbb megpróbálja átvenni az ellátás feletti felügyeletet (például a beszállító vagy egy alternatív szállító felvásárlásával), vagy a termék megváltoztatásával megpróbálja megszüntetni a szállító terméke iránti igényt. A szervezet, ha vásárlói között csak egy ipari felhasználó van, nagyon érzékeny a változásokra. A legkívánatosabb tehát az lenne, hogy több ipari felhasználó szerepeljen a vásárlók között, akik ugyanazon a piacon versenyeznek egymással. Ilyenkor a szervezet nincs csak egyetlen ipari felhasználó szerencséjéhez kötve, és biztos lehet abban, hogy az egymással versenyző ipari felhasználók amennyire csak lehet törekedni fognak piacaik kiaknázására és ezáltal a lehető legnagyobb piacot biztosítják a szervezet termékei számára is. Kiskereskedelem A kiskereskedelmi piac egyszerűen azt jelenti, hogy közvetlenül az egyes fogyasztóknak értékesítünk. Mindannyiunk számára ez a legismertebb piac, ahol vásárlóként termékeket vásárolunk, pl. HI-FI berendezéseket, élelmiszereket és egyéb fogyasztási cikkeket. A kiskereskedelem a széleskörű elosztást igénylő termékek értékesítési láncának utolsó pontja, ez különbözteti meg a végfelhasználótól. A gyártók általában olyan elosztókat (nagykereskedőket) látnak el, akik nagy tömegben vásárolnak tőlük, s nagykereskedelmi áron értékesítik a vásárolt termékeket az őket felkereső kiskereskedőknek. A kiskereskedő kis mennyiséget szállít el és azt magasabb, kiskereskedelmi áron értékesíti. A széles körű elosztást igénylő áruk ezen az úton jutnak el a fogyasztóhoz. Eltolt piacok Az 'eltolt' piacokon a vásárlót meg kell különböztetni a vevőtől (a tényleges fogyasztótól). Ilyenkor, bár a terméknek meg kell felelnie a fogyasztó igényeinek, a vásárló igényeit is ki kell elégítenie; ez nem mindig lehetséges, ha a termék jellemzőivel kapcsolatos vélemények nem ugyanazok. Például, a kutatáshoz vásárolt tudományos berendezéseket a kutatók használják, de a megrendelőt legtöbbször nem ők, hanem az adott intézet beszerzési bizottsága írja alá. Ebben az esetben előfordulhat, a berendezés felhasználói a berendezés egyes munkájukat megkönnyítő tulajdonságait értékelik, a vásárlást végzők azonban nem. Előállhat egy olyan helyzet, amikor a szervezet képtelen mindkét felet kielégíteni, mert az egyik csoport számára elfogadható árak és tulajdonságok nem felelnek meg a másik számára. Egy másik példa az 'eltolt' piacra a játékok piaca. Egyértelmű, hogy a gyerekek nem rendelkeznek a játékok megvásárlásához szükséges vásárlóerővel, ezért a játékok értékesítésekor a szülőket is célba kell venni. A reklámok azokat a boldog szülőket mutatják, akiket a gyermeküknek vásárolt játék tesz boldoggá, és nem pedig az adott játékkal játszó gyerekeket. 3.4.5. Értékesítés


43


Az értékesítésnek az a célja, hogy a termék vásárlókra találjon, ezért ez a tevékenység főleg a jelenre koncentrál. Az is feladata lehet, hogy lefordítsa a fogyasztói igényeket termelési célokra, és adatokat szolgáltasson a marketing és a termékfejlesztés számára. Ebben a részben az értékesítés szervezetét mutatjuk be és áttekintjük az elvégzendő tennivalókat. Az értékesítés a termék eljuttatása a vásárlóhoz. Az értékesítési osztályon három fő tevékenység folyhat: (a) értékesítés, (b) kapcsolattartás a vásárlókkal, és (c) a vásárlói igények lefordítása termelési utasításokra. Az értékesítési osztály felépítése többféle lehet. Vannak szervezetek, ahol a termékek köré szervezik az értékesítő teameket, mások földrajzi terület vagy az eladás típusa szerint osztják fel az értékesítést. Az értékesítésben dolgozók különféle emberek lehetnek, de a műszaki világban, különösen a high-tech vállalatoknál 'értékesítési mérnökökkel' is találkozunk. Ez a személy nem biztos, hogy képzettségét tekintve is mérnök - a kifejezés inkább arra utal, hogy mélyebb műszaki ismeretekkel rendelkezik, mint az eladógárda egy közönséges tagja. (a) Értékesítés A szervezet által választott értékesítési módszer a terméktől és a piactól függ. Általános módszer a katalógus alapján történő eladás, amikor a cég egy sor standard terméket gyárt és megpróbálja a polcról eladni azokat a vásárlónak. Ilyenkor a termék műszaki jellemzői ismertek, az ár rögzített és a szállítási határidőt is közlik. Elég, ha az eladógárda csak felületesen ismeri a terméket, viszont jó eladói képességekre van szükség, mert az ilyen termékeknek általában sok versenytársa van. Egy másik eladási mód az ajánlat alapján történő értékesítés. Ez általában akkor történik, ha a cég speciális terméket vagy szolgáltatást kínál. Munkaeszközök vásárlásánál is nagyon gyakori. Ebben az esetben az eladógárdának jól kell ismernie a terméket, és szorosan együtt kell működnie a vállalat többi osztályával. Az értékesítés a következőképpen történik: az a szervezet, amelyik meg akarja vásárolni a terméket (a beszerző) tendert ír ki vagy ajánlatokat kér potenciális szállítóktól. Lehet, hogy azért keres meg egy bizonyos szállítót, mert tudja, hogy az a kívánt terméket gyártja, de lehet, hogy általánosabb módon kér ajánlatot, például felad egy hirdetést egy szaklapban. Ha a vállalat pályázni akar, akkor a tender kiírásában megadott módon kell eljárnia - ez általában azt jelenti, hogy ajánlatot kell tennie, és el kell küldenie a vásárlónak, hogy értékelje azt. Az ajánlatban részletesen ismertetni kell az árut. Ez jelentheti azt, hogy a vásárló specifikációi elfogadhatók, vagy hogy egy kis módosítással tudja kielégíteni azokat a szállító, és részletesen leírja, hogy mit tud nyújtani. A termék specifikációja mellett az ajánlatnak tartalmaznia kell még a szállító szerződési feltételeit, például az árat, a kiszállítást, a vevőszolgálatot, a szerviz és garancia feltételeket. A vásárló értékeli az összes beérkező ajánlatot. Ha az egyik ajánlatot elfogadja, jogilag érvényes szerződés készül. Ennél az értékesítési fajtánál tehát nagyon fontos, hogy az eladógárda jól ismerje az ajánlatban leírtak következményeit. (b) Kapcsolattartás a vásárlóval Az értékesítési osztály feladata a vásárlókkal való kapcsolattartás, válaszadás a vásárlók kérdéseire és az esetleges problémák megoldása. Ennek két előnye van: elő-


44


ször is, a vásárló kapcsolatban áll valakivel, mégpedig személyesen és ezért könnyebben tud kapcsolatot kiépíteni a vállalattal; másodszor, a vásárló nem más osztályon dolgozókhoz fordul, akik talán nincsenek is abban a helyzetben, hogy azt a figyelmet szenteljék a vásárlónak, amelyet megérdemel. (c) A fogyasztói igények lefordítása termelési utasításokra Az értékesítés folyamata során biztosítani kell azt, hogy ha a vásárló rendel valamit a cégtől, akkor megkapja azt, amit akar. Egy olyan cégnél, amely közvetlenül a raktárból értékesít, ez mindössze annyit jelent, hogy lekéri az árut a készáruraktárból. Ha a termék éppen nincs raktáron, vagy konkrét megrendelésre készül, akkor a feladat annak elérése, hogy a termelés amennyire csak lehet, megértse a vásárló igényeit. Ez jelentheti egy megrendelőlap kiállítását, vagy a követelmények begépelését egy megrendelő programba, ami az anyagkövetelmények tervezését (MRP) irányítja. A folyamat során az eladógárda visszajelezhet a vásárlónak, különösen, ha problémák vannak a szállítással vagy a specifikációkkal, de legalább a megrendelést vissza kell igazolni. 3.4.6. A marketingfolyamat A marketingfolyamat a szervezet vásárlóinál kezdődik. Ebben a részben megvizsgáljuk, hogy mit kell tenni ahhoz, hogy a szervezet sikeresen tudja eladni termékeit. Piaci információk A 3.4.2 részben megismertünk négy információszerzési technikát, amelyeket a marketing folyamat kezdeti szakaszában kell alkalmazni. A vásárlókkal kapcsolatos információszerzés kommunikációs feladat, amellyel a menedzsment ismeretek egy másik részében foglalkozunk részletesen. A legfontosabb feladat az, hogy a szervezet pontos képet kapjon a fogyasztói szükségletekről, hogy olyan terméket kínálhasson, amely kielégíti ezeket az igényeket. A termék meghatározása Ha már rendelkezésre állnak az összegyűjtött információk, akkor meg lehet határozni, hogy mit akar a fogyasztó. Ezt az információt azután fel lehet használni a termékspecifikáció kidolgozásában. A specifikáció nem csak a termék műszaki leírását jelenti, hiszen olyan dolgokat is tartalmazhat, amelyek műszaki szempontból nagyon bizonytalanok. A marketing-specifikáció azokat a tulajdonságokat próbálja meg leírni, amelyek ahhoz kellenek, hogy a termék a fogyasztói igények szempontjából sikeres lehessen a piacon. Ha egy új termék a hazai mosógép piacon akar versenyezni, akkor a marketing-specifikációban olyan információknak kell szerepelniük, mint a maximális terhelés, fogyasztás, méret és minden olyan tulajdonság, amelyek alapján a vásárló döntést hoz. A marketing-specifikáció határozza meg azt is, hogy előre láthatóan hány terméket lehet értékesíteni, milyen fogyasztói csoportok fogják vásárolni a terméket. Ezen túl rögzít minden olyan információt, amely befolyásolhatja a mérnököket - a papíron levő leírás alapján - a valóságos, nyereséges, a fogyasztói igényeket kielégítő, a szervezet gazdagságának forrását jelentő termék elkészítésében. Az elkészített marketing-specifikációt a termékfejlesztés használja fel. Minden olyan ponton, amely a spe-


45


cifikáció változtatását teszi szükségessé, egyeztetni kell. Csatolni kell a további piacelemzés során kapott újabb információkat is. Promóció A promóció nem más, mint a vásárlókra való hatásgyakorlás annak érdekében, hogy a mi termékünket vásárolják. A termékpromóció sokféleképpen megvalósulhat, de általában a marketing gárda részvételével történik. A promóció stílusa nagyban függ a szóban forgó terméktől. Például egy raktár számára készülő polcrendszernél más promócióra van szükség, mint a műanyag rekeszeknél, amelyek egy kis laboratóriumban alkatrészek tárolására szolgálhatnak, holott lehet, hogy mindkét terméket ugyanaz a cég gyártja. A promóció több mint a televíziós hirdetés. Hirdetést lehet elhelyezni újságban, szaklapban vagy folyóiratban is. A promócióhoz tartoznak a konferenciák, kiállítások, vásárok, látogatók fogadása, mások segítése, szponzorálás, árleszállítások, játékok, versenyek, a vásárlók meglátogatása, bemutatók tartása és különféle ismertető és népszerűsítő kiadványok készítése. Még a szabadalmi kérelmek vagy a bírósági ügyek is a promóció részei lehetnek. A marketingben felhasználható a termék eladásának ösztönzésére minden, ami befolyásolja azt, hogy a fogyasztó hogyan tekint a szervezetre vagy a termékre. Image és identitás A marketing folyamat fontos részét képezi az image és az identitás kialakítása, fenntartása. Az image és identitás sokféle módon alakítható ki, szinte minden olyan terméktulajdonság felhasználható erre a célra, amely a fogyasztó számára látható. Az autógyártók például egy bizonyos vonalkombinációt alkalmaznak a motorháztetőn vagy a hűtőrácson, amelynek az a célja, hogy a vásárló azonnal láthassa, hogy az autó az adott gyártó terméke. A marketing egy állandó folyamat, tehát a fent leírt tevékenységek nem egymástól elválasztva zajlanak le. A piackutatás állandóan folyik, még az érett termékek piacairól is kell ismereteket szerezni. 3.4.7. Szimultán tervezés Ebben a részben a marketing egy nagyhatású fegyverét, a 'szimultán tervezést' fogjuk megvizsgálni. Az előző pontokban már egyértelművé tettük, hogy a marketing kritikus funkciója a termékek eljuttatása a piacra, mégpedig olyan formában, hogy az kielégítse a fogyasztói igényeket úgy, hogy miközben a vásárló számára hasznot jelent, a szervezet pénzügyi teljesítményével kapcsolatos igényeknek is megfeleljen. Ez a folyamat szorosan összefonódik a termékfejlesztéssel, és már szóltunk arról is, hogy vannak cégek, ahol a marketing és a termékfejlesztés nincs formailag elkülönítve. Az a cég, amelyik gyorsan tud egy új termékkel megjelenni a piacon, hatalmas előnyre tehet szert. Nem igazán az a kérdés azonban, hogy ki jelenik meg elsőként a piacon sok szervezet nagyon sikeresen értékesít a második helyen, vagy szándékosan később lép be a piacra. Ezek a szervezetek meghatározhatják, hogy milyen termékeket fejleszszenek ki, miután a piac már magához tért az első termékek rohama okozta sokkból. A


46


később kifejlesztett termékek általában jobban reagálnak a fogyasztói igényekre még akkor is, ha ilyenkor már csak kisebb piaci részesedést lehet szerezni. A kérdés nem az, hogy az ember első vagy utolsó, hanem az, hogy milyen gyorsan jut el egy új termékkel kapcsolatos kutatás megkezdésétől és a kezdeti piacelemzésektől a piaci eladásokhoz. Ez a szimultán tervezéssel érhető el. A szimultán tervezés egyszerűen azt jelenti, hogy az új termék piacra dobásához szükséges tevékenységek mind egyszerre folynak. Legegyszerűbb formájában ez csak jó projekt menedzsmentet jelent, ahol a megfelelő menedzsment technikák játszanak fontos szerepet. Kifinomultabb formájában a szimultán tervezés a marketing egyik fegyvere, amelynek segítségével elérhető, hogy a fogyasztó az adott cégtől vásároljon, méghozzá azért, mert úgy gondolja, hogy a vállalatnál olyan jó és gyors a termékfejlesztés, hogy egyre jobb és korszerűbb terméket fog kapni a régi helyett. Ez a fogyasztói felfogás nagy hatással lehet a gyorsan változó piacokra. A számítógépeket vásárló mérnökök például gyakran jobban szeretik egy olyan gyártó termékeit, akinél bizonyítottan gyors a termékfejlesztés, mert a következetes termékfejlesztés nagyobb előnnyel jár. Így pl. a korábban kibocsátott szoftverek valószínű, hogy az új rendszeren is futnak és így a jövőben is használhatók maradnak. Két feladat kerül itt átfedésbe: a marketing-specifikáció és a termékfejlesztési folyamat műszaki aspektusai. Az ideális termékfejlesztési folyamatban a marketing-specifikáció a műszaki munkálatok elkezdése előtt készül el. Vannak azonban gazdaságossági megfontolások is, amiket be kell tartani. Például, bizonyos műszaki követelményeket már a marketing folyamat elején le lehet rögzíteni. A műszaki szempontok azonosítása után már kezdődhet is a munka, annak ellenére, hogy még nem pontosan ismert, hogy a késztermék gyártása milyen formában fog történni. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy lerövidíti az egész folyamatot - a legfőbb hátránya pedig az, hogy valószínűleg drágább. Ez azért van, mert többlet műszaki munkálatok folynak a pontos műszaki követelmények kidolgozása előtt. Egy másik hátrány, hogy nehezebb irányítani a munkát, és ennek következtében nagyobbak a költségek. A menedzsment nehézségei abból fakadnak, hogy olyan jövőbeli munkafázisokat próbálunk tervezni, amelyek egy egyelőre bizonytalan kimenetelű munkafolyamat részei, emellett a dolgozók is kevésbé motiváltak egy olyan munkánál, amelyre lehet, hogy végül nem is lesz szükség. Ebben a fejezetben röviden bemutattuk a marketing legfontosabb aspektusait. Nyilvánvaló, hogy a marketing olyan valami, amit jól kell csinálni; ma már azonban egyértelmű, hogy a marketing nem olyan értelemben menedzsment eszköz, mint például a humán erőforrások, a pénzügy vagy a team-munka. Ezért mélyebben ezt a funkciót itt nem vizsgáljuk.

3.5. Pénzügyek Egy vállalat pénzügyi funkciója nem más, mint előteremteni a pénzt a működéshez, ellenőrizni annak felhasználását és lebonyolítani a kifizetéseket. Csak ezen tevékenységek hatékony kézbentartása révén tud a vállalat talpon maradni az üzleti életben. A pénzügyi funkció célja, hogy biztosítsa a vállalat számára azt a financiális hátteret, amely a vállalat célkitűzéseinek leginkább megfelel.


47


3.5.1. A pénzügyi szervezet felépítése Közepes- és nagyvállalatok esetén a pénzügy - fontossága miatt - a vállalat vezetőjének van alárendelve, a pénzügyi teendőket a pénzügyi osztály látja el. Kisvállalkozások esetén a tulajdonosé vagy az ügyvezető igazgatóé a pénzügyi felelősség, akik a feladat ellátására külső szakértőt alkalmazhatnak. A pénzügyi osztály felelős a vállalat pénzügyeinek bonyolításáért. A könyvelőkön kívül az osztályhoz tartoznak általában a főkönyvelő, a pénztáros és más, speciális tevékenységet végző munkatársak, így pl. adóügyi szakember(ek) is. Gyakran ez az egység látja el a beszerzési funkciót is. Az osztály nagysága a vállalat és a pénzforgalom nagyságától függ. Gyakran előfordul, hogy a pénzügyi osztály alkalmazottainak tevékenysége - az osztályvezető kivételével, aki az osztályon dolgozó munkatársakért felelős - nem terjed túl az osztály keretein, de a pénzügypolitika kialakítása és ellenőrzése, a költségek és ráfordítások tervezése, a pénzügyi határok meghúzása mindenképpen a pénzügyi osztály feladata. Már csak ezért is létfontosságú, hogy a pénzügy jó kapcsolatban legyen a vállalat többi részlegével. A vállalaton belüli tevékenységeken túl az osztály feladatai közé tartozik a külső kapcsolattartás az államkincstárral, a bankokkal, a vásárlókkal és a szállítókkal. 3.5.2. A pénzügyi osztály feladatai A következőkben áttekintjük azokat a speciális feladatokat, amelyeket a pénzügyi osztálynak kell ellátnia, és amelyekről jelentést kell készítenie. Pénz előteremtése a vállalat számára A tőke tervezéséért a pénzügyi osztály a felelős. Ez azt jelenti, hogy az igazgatók és a többi osztály által előterjesztett tervek átnézése után a pénzügyi szakembereknek meg kell határozniuk azokat a feltételeket, amelyek mellett az említett tervek megvalósulhatnak. Ezután javaslatokat kell készíteni, rámutatva azokra a következményekre, melyeket a tervek megvalósítása von maga után, és ha a javaslatokat jóváhagyják, elő kell teremteni a terv végrehajtásához szükséges tőkét. Ez történhet, például, kölcsönök segítségével, a tartalékok felhasználásával vagy részvénykibocsátással. A fent említett stratégiai tevékenységen túl a pénzügyi osztály végzi a vállalat könyvelését, valamint a számlázást. A pénz felhasználása A jó hatásfokú működés alapfeltétele a vállalat pénzének hatékony felhasználása. Ehhez ismerni kell az egyes termékek előállítási költségeit, ami lehetővé teszi az eladási árak és a várható nyereség megállapítását. Mindezt a termelésben részt vevő osztályok információi alapján tudja a pénzügyi osztály megállapítani. A termelési költségek analízise lehetővé teszi a várható profit és áruforgalom nagyságának megbecslését, ami megfelelő alapot szolgáltat a költségvetés elkészítéséhez. A termelés adatai alapján történő bevétel előrejelzés és tervezés egyaránt fontos feladat. Ezen belül kell meghatározni azokat a célokat, amelyeket a vállalat bizonyos perióduson belül szeretne elérni, és ki kell kalkulálni, hogy ezért a vállalatnak mekkora


48


összeget kell készpénzben kifizetnie. Például egy vállalat tervbe veszi, hogy 'A' termékből hány darabot fog gyártani. A termék előállítása 3 hónapot vesz igénybe és darabja 30.000 forintba kerül. De még mielőtt egyetlen fillér is befolyna az eladásból, jelentős összegeket kell anyagvásárlásra fordítani, ki kell fizetni a munkásokat, szolgáltatásokat kell igénybe venni stb. Ebben az esetben az a pénzügy feladata, hogy megnézze, mikor mennyi lesz a kiadás, és mikor mekkora bevételre lehet számítani. Csak ezután hozhat döntéseket egy olyan probléma megoldásának mikéntjéről, ahol egy hónapon belül több a kiadás, mint a bevétel. Pénzkifizetés A vállalatnak pénzt kell fizetni azokért a termékekért és szolgáltatásokért, amelyekre egy adott termék előállításához szüksége van. A pénzügyi osztály egyik legfontosabb funkciója a munkabérfizetés, az ehhez kapcsolódó járulékok és adók elszámolása, a biztosítások fizetése, stb. Az osztályt bevonhatják a fizetési osztályok és a jutalmazási rendszer kialakításába is. Más vállalatok termékeiért és szolgáltatásaiért a benyújtott számlák alapján történik a fizetés. Ugyanilyen fontos a saját számlák kiküldése a pénzügyi egyensúly fenntartása miatt. Kisvállalkozások esetében gyakori probléma, hogy a vásárlók nem egyenlítik ki időben a számlákat, ami különösen nagy kárt okozhat, ha a befolyó összegre a beszerzés költségeinek fedezése miatt volna szükség. Ez akár tönkre is tehet egy vállalatot, hiszen az így nem tudja finanszírozni a tevékenységeit. Jelentés a pénzügyi tevékenységekről A vállalatoknak belső felhasználási célból szükségük van a pénzügyi jelentésekre. Ezek a jelentések a költségvetésről, az eladásról, a tőkefelhasználásról, a kiadásokról és a befolyó összegekről tartalmaznak adatokat, amelyeket arra használnak fel, hogy kialakítsák azokat a pénzügyi határokat, amelyeken belül a vállalatnak és az osztályainak tevékenykedni kell. A szükséges adatok begyűjtéséért és információvá alakításáért a pénzügyi osztály felelős. A jelentéseket olyan formában kell elkészíteni, hogy azok a vállalat minden vezetője számára érthetőek és hasznosíthatók legyenek. A belső információs jelentéseken túl minden vállalatot törvény kötelez arra, hogy pénzügyi jelentéseket készítsen. A legtöbb vállalat esetében ez a mérleg és az eredménykimutatás. Ezek az információk a cég éves beszámolójában jelennek meg (a kiegészítő mellékletekkel és az üzleti jelentéssel együtt). Ezen információk biztosítása a pénzügyi osztályok legfőbb feladatai közé tartozik. Külső szervezetek számára is kell időnként pénzügyi jelentéseket készíteni, például abban az esetben, ha a vállalat kölcsönért folyamodik. A pénzügyi osztály tevékenysége nagyon széleskörű, mint ahogy az a fentiekből is kiderült. Tevékenységeinek összessége azonban egy célt szolgál: elősegíteni a vállalat versenyképességét. Tekintettel ezen terület fontosságára, azzal részletesen egy önálló tantárgy keretében külön foglalkozunk.

3.6. Termékfejlesztés


49


A termékfejlesztés fontos funkció egy szervezeten belül, olyan feladat, amit minden szervezetnek végre kell hajtania, és a végrehajtásnak számos módja van. A fejlesztés több forrásból táplálkozhat. Ezek közül a legfontosabbak a kutatás, a műszaki alkotások (licencek, találmányok, újítások, know-how-k, stb.) és a szabványosítás. A termékfejlesztésről, ami magába foglalja a tervezést is, sokan azt gondolják, hogy csak a termelést végző szervezetekre jellemző, pedig minden kreatív vállalkozásnak végig kell csinálnia ezt a folyamatot. Még az olyan absztrakt termékeket is meg kell tervezni és ki kell fejleszteni, mint amilyenek a számítógépes programok vagy a banki szolgáltatások. A szervezetek biztosak akarnak lenni abban, hogy a termék, amit előállítanak, találkozik a fogyasztók igényeivel. A termékfejlesztés feladata, hogy megformálja a terméket, s hogy a fizikai tulajdonságait kialakítsa. Ahhoz, hogy a termék valóban megfeleljen a fogyasztók igényeinek, különféle interakciókra van szükség a szervezeten belül. Először is, a termékfejlesztőknek szükségük van a fogyasztói információkra, hogy a megfelelő tulajdonságokkal ruházhassák fel a termékeket. Ez leginkább úgy érhető el, ha a tervezőmérnökök maguk találkoznak a fogyasztókkal (bár gyakran a marketing osztály szervezi meg az ilyen találkozókat). A tervezőknek ugyanakkor a vállalat igényeire is tekintettel kell lenniük. Például nem várhat dicséretet az a mérnök, akinek a tervét lehetetlen a vállalat keretein belül megvalósítani. A termék kifejlesztése során tekintettel kell lenniük a vállalat lehetőségeire és korlátjaira. Külső szállítókat használhatnak ugyan, de ahol új technikát kell alkalmazni, ott nem árt a termék védelmét szolgáló óvatosság. Röviden, a termékfejlesztési funkció felelős azért, hogy az új termék találkozzon a fogyasztói igényekkel, ugyanakkor a többi osztály figyelmét fel kell hívniuk arra, hogy támogassák az új termék előállítását és segítsék elő annak nyereséges forgalmazását. Olyan felelősség ez, amelynek a súlya már akkor érződik, amikor az új termék ötlete felmerül, és mindaddig fennáll, amíg a terméket ki nem vonják a forgalomból. Ebben a részben nem vizsgáljuk a tervezés technikai aspektusait, amelynek során a mérnökök minden ügyességüket latba vetik annak érdekében, hogy az új terméket megtervezzék. Inkább magát a folyamatot próbáljuk áttekinteni. Egy új termék előállítása mindig kockázatos vállalkozás, ami nem mentes a bizonytalanságoktól, és amelynek során mindig arra kell törekedni, hogy ne ablakon kidobott pénz legyen az az öszszeg, amit az adott termék kifejlesztésére fordítanak. A termékfejlesztés ugyanis könynyen parttalan próbálkozássá silányulhat, ahol nem lehet tudni, mi a felső határa annak az összegnek, amelyet a tervezés során a mérnökök felemésztenek. Mindenre kiterjedő ellenőrzéssel azonban elérhető, hogy a mérnökök sikerre vigyék a folyamatot, úgy, hogy a vállalat eközben is nyereséges legyen. A kreatív termelés alapja a tervezés és a fejlesztés. Olyan fogalmak ezek, amelyeket egyaránt vonatkoztathatunk magára a tárgyra és a folyamatra is. Ebben a részben a termékfejlesztés folyamatát fogjuk megvizsgálni, különös tekintettel azokra a mozzanatokra, amelyek nélkül ez a folyamat elképzelhetetlen, és megnézünk néhány tényezőt is, amelyek befolyásolhatják ezt a folyamatot. Ahhoz, hogy magát a folyamatot megérthessük, meg kell vizsgálnunk, miként tervezi meg egy vállalat a termékfejlesztés különféle fázisait, minden olyan tevékenységet,


50


amit a termékfejlesztés folyamata magába foglal, sőt, azt is, hogyan működik egy rajzolóiroda és hogy a termékfejlesztésen belül milyen szerepet játszik a kutatás. 3.6.1. A fejlesztő munka szervezése A tervezés és a fejlesztés megszervezésének sok formája lehet. Az egyik véglet, amikor a vállalat különálló osztályainak mindegyike valamilyen speciális feladat végrehajtásával vesz részt a fejlesztési folyamatban. Az egyik osztály végzi a piackutatást és tesz javaslatot egy bizonyos termék kifejlesztésére, a másik megtervezi és legyártja a prototípust, a harmadik továbbfejleszti a terméket, alkalmassá téve a sorozatgyártásra. Egy újabb osztály megtervezi a tényleges gyártást, a következő beállítja a termék árát, ami csak azután jut el arra a helyre, ahol végre legyártják. Ezt az erősen funkcionalizált megközelítést tovább nehezítheti a számtalan osztály között gyakorta elégtelen, indirekt kommunikáció; előfordulhat, hogy nincs kijelölt mérnök, aki jelen lenne a tervezés minden fázisánál, és a tervezés folyamata, bár kétségkívül alapos, nagyon lassú. A munkatársak azokon a területeken fejthetik ki tevékenységüket, amelyekhez a legjobban értenek. Különös figyelmet kell fordítani azokra a pontokra, amelyeken az egyes osztályok átadják egymásnak a felelősséget, mert csak így biztosíthatjuk a folyamatosságot és ezáltal küszöbölhetjük ki a felesleges erőfeszítéseket is. Ha a termék a fejlesztés során új osztályra érkezik, az azt jelenti, hogy az osztály azonnal hozzáláthat a rábízott feladat végrehajtásához. Ebben a folyamatban minden bizonnyal találunk egy "tervezési osztályt" is, bár ez a széles körben értelmezhető fogalom ebben az esetben valami nagyon speciális dolgot fog jelenteni, pl. CAD/CAM, vagy épp ellenkezőleg, olyan általános egységet, amely magába foglalja a termék megtervezését és a gyártási folyamat ellenőrzését is. A másik megközelítés során az új termék tervezését önálló projektnek tekintjük. Van egy általános vezető, aki felelős a feladatok elvégzéséért. A folyamatosság szempontjából ez nagyon jó, hiszen ugyanaz a személy az ötlet megszületésétől a gyártás beindulásáig ott áll a termék mellett. A folyamat jellemzője a gyorsaság, és a jó összhang a fogyasztói igény és annak kielégítése között. A könyvelés és az ellenőrzés egyszerűbb, mint funkcionális leosztás esetén. Ezen szervezési mód legnagyobb hátránya, hogy a folyamatban részt vevő mérnököknek sokoldalúaknak kell lenniük, és azon területeken túl, amelyekhez valóban értenek, el kell látniuk egyéb feladatokat is. Projektként működő termékfejlesztés esetén nehéz lehet folyamatosan megfelelő szintű munkát biztosítani mindenkinek, és problémák adódhatnak a folyamatos munkaszervezéssel is, amelynek eredményeként az őrületes tempót gyakran váltják fel olyan időszakok, amelyek során bőségesen adódik alkalom a lazításra. A megfelelő hatékonyság érdekében az ilyen jellegű munkaszervezés nagyobb alkalmazkodást kíván a vállalattól és a mérnököktől egyaránt. 3.6.2. A termékfejlesztés folyamata Az ötlet felvetésétől az ötlet termékké alakításáig tartó folyamatot nevezzük termékfejlesztésnek. Ez magában foglalja a potenciális fogyasztók igényeinek a megismerését és megértését, a vállalati elvárások ismeretét, és azokat a mérnöki képességeket, amelyek alkalmazásával létrejön az elvárásoknak megfelelő termék. Ez vonatkozhat egy


51


már létező termékre is, amelyet módosítani akarunk a vásárlói igények megváltozása vagy a technológiai változások, esetleg gyártási problémák miatt. A 3.12. ábra az idealizált termékfejlesztési folyamatot mutatja, amely nyilvánvalóan iteratív. Ez effektív irányítást igénylő folyamat, amelynek végrehajtása során sokféle kívánalmat kell figyelembe venni, úgy, hogy közben ügyeljünk az idő és a pénz gazdaságos felhasználására is. Lehet harcolni az új termék tökéletes megtervezéséért, de ha ez túl sok időt vesz igénybe vagy a végtermék túlságosan drága lesz, akkor éppen attól a lehetőségtől fosztjuk meg, amiért előállítottuk - hogy eljusson a fogyasztókhoz. A vállalatok arra törekednek, hogy eladásra szánt termékeik találkozzanak a fogyasztói igényekkel. Ez azonban nem valósulhat meg a különböző vállalati egységek együttműködése nélkül. Először is, a tervezés nem kezdődhet el a fogyasztói igények ismerete nélkül, hiszen csak az elvárások ismeretében alakíthatjuk ki egy termék tulajdonságait. Szervezési technológoa

Fogyasztói szükségletek

Fizikai törvények

Vásárlói elvárások

Tervezési specifikáció

Piaci lehetõségek

Kutatás, design Prototípus bemutató

Tervezés felülvizsgálata

Termék specifikáció

Termék

Garanciális felülvizsgálat

3.12. ábra Az idealizált termékfejlesztési folyamat A szükséges információkat a tervezők maguktól a vásárlóktól is megszerezhetik, de hozzájuthatnak a marketing osztály adatbázisából és nyilvántartásaiból is. A fogyasztói igények és a marketing osztályról származó információk már előre jelzik a végtermék előállításának maximális költségét is, valamint utalnak a csomagolás mikéntjére, meghatározzák a termék előállítására fordítható időt és felhívják a figyelmet egyéb, kereskedelmi szempontból fontos kívánalmakra is.


52


Mindezen faktorok fontos szerepet játszanak a tervezési folyamatban, és általában az alábbi címszavakba tömöríthetők: Alaki elvárásokkal kapcsolatos elvek Méret Munkahelyi környezet Súly Teljesítménnyel kapcsolatos tulajdonsá- Szolgáltatással kapcsolatos gok elvárások Megbízhatóság Vegyi hatások Termék élettartama Külső megjelenés Vibrációs érzékenység Felszín kidolgozása Szállítási ráta Zajkibocsátás Hibaelhárítási eljárások Szállítási technikák Eladási ár Szabadalom védelem Nyersanyagellátás Speciális eljárások A szabványoknak való megfelelés A műszer használata Látható, hogy a felsorolás nem tartalmaz semmiféle tervezéssel kapcsolatos kalkulációt, sem a tervezési eljárás megválasztására vonatkozó bírálatot - az ilyen jellegű dolgokat a tervezési akták című rész tartalmazza. Amikor a tervezési folyamat leírása elkészült, hozzáláthatunk a termékfejlesztési folyamat kidolgozásához, amely egészen a gyártásig tart, előírhatjuk a különböző tevékenységek határidejét és meghatározhatjuk a legfontosabb teendőket is. Az ehhez használható tervezési technikákat egy későbbi fejezetben fejtjük ki részletesen. Valószínű azonban, hogy a fő határidőket külső tényezők fogják meghatározni, mint például a szállítási dátumok vagy azok a szakmai kiállítások, amelyeken a vállalat szeretné bemutatni az új terméket. A tervezési folyamat A tervezés az a folyamat, amelynek során a mérnökök kreatívan használják szakmai tudásukat, sőt, azt gyártási és kereskedelmi ismeretekkel ötvözik annak érdekében, hogy az új termék egyaránt megfeleljen a fogyasztók elvárásainak és a vállalat érdekeinek A tervezési folyamatokat alkotó feladatok végrehajtása többféleképpen történhet, hogy miként, az a vállalattól, és magától a terméktől függ, bár minél kisebb a vállalat, annál nagyobb az esély arra, hogy maga a tervező határozza meg a tervezés különféle aspektusait. Az általános tervezésen kívül a folyamat a következő feladatokat foglalja magába: új alkatrészforrások felkutatása, a beszerzés előkészítése, rajzok, használati utasítások, gyártási dokumentációk, költségek megállapítása, prototípusok készítése, tesztelés. Ezeket a feladatokat feltétlenül ki kell jelölni már a tervezés fázisában, ugyanúgy, mint a végrehajtásukért felelős embereket.


53


A tervezési folyamat bizonyos szakaszainál feltétlenül be kell iktatni meghatározott célú szemléket, felülvizsgálatokat. Ezeket olyan szakembereknek kell végrehajtaniuk, akik közvetlenül nem vesznek részt a tervezésben. A szemléknek technikai és szervezési célja van. Ez utóbbi azt hivatott megállapítani, hogy a terveknek megfelelően halad-e a munka, míg a technikai célok annak a megállapítására irányulnak, hogy valóban az elvárások alapján folyik-e a tervezés, hogy megfelelő eljárásokat alkalmaznak-e a folyamat során, hogy lehet-e a terv alapján gyártani, ill. tesztelni, és hogy a legkritikusabb számítások és döntések helyesek-e. Ha a lefolytatott szemle után bármilyen változtatást hajtank végre a terven, azt dokumentálni kell, hogy a változtatás oka világos legyen mindenki előtt, még jóval a döntés meghozatala után is. A tervezést követő szakasz a termékspecifikálás, ami a termék működésének jellemzőit és külső tulajdonságait határozza meg. Ennek egy közérthető leírást is tartalmaznia kell, amely a termék funkcióira és biztonságos működtetésére egyaránt rámutat. A gyártásra előkészített termék dokumentációját ugyancsak el kell készíteni. Tervmódosítás A tervezés befejezése korántsem jelenti azt, hogy a tervező termékkel kapcsolatos küldetése teljesen véget ért. Kisebb vállalatok esetén, a tervező közeli kapcsolatban marad a termékkel a gyártás során is, addig mindenképpen, míg a termékből nem készül el az első sorozat. Erre az esetleges technikai problémák miatt van szükség. Az is előfordulhat, hogy végre kell hajtani a terméken vagy valamely részén bizonyos módosításokat, amiről az eredeti tervezőnek feltétlenül tudnia kell, hiszen előfordulhat, hogy a tervezett módosítás a többi paraméterre is kihat. Ha a javasolt módosítás nem érinti az eredeti terv egészét, akkor azt a rajzolóiroda hajtja végre. A legkisebb módosításhoz is alapos ellenőrzésre ill. jóváhagyásra van szükség. Ha sürgősen megoldandó gyártási probléma merül fel, még a gyorsított ütemben végrehajtott módosítások is jelentős csúszásokat okozhatnak a rendszerben, ami megengedhetetlen. Vannak vállalatok, ahol ilyenkor életbe léptetnek egy sürgősségi procedúrát, amelynek során "javított rajzok" segítségével végzik el a módosításokat: a javasolt módosításokat bejelölik az eredeti tervrajz másolatán, amit a tervező jóváhagy ugyan, de nem dokumentálják, és nem tesztelik a legyártás előtt. Ezt az eljárást, a nagy kockázat miatt, a vezetésnek kell jóváhagynia. Azt azonban a mérnök dönti el, hogy a tervrajzon bejelölt változtatásokat el lehet-e végezni az adott terméken, vagy a biztonságos gyártás érdekében jobban ki kell dolgozni a javasolt módosításokat. A tervrajz megváltoztatásán kívül tekintettel kell lenni egyéb tényezőkre is. Nem feledkezhetünk meg arról, hogy a módosítás kihat a szállítókra és a fogyasztókra is, és ez olyan tényező, amelyet ajánlatos átgondolni a módosítás elvégzése előtt. Ha bármilyen változtatást végzünk a terméken, arról a fogyasztónak tudnia kell. A terméknek minden körülmények között a megrendelő által kívánatosnak tartott tulajdonságokkal kell rendelkeznie, függetlenül attól, hogy milyen gyártási procedúra eredményeként jön létre, és milyen mennyiségű alkatrészre van szükség az előállításához. Leginkább akkor adódhatnak problémák, ha a megrendelő által várt áru specifikumai a terméken végzett módosítások miatt megváltoznak, és emiatt módosítani kell a megrendelést. De


54


az is gondot jelent, ha a vállalat megrendelt a szállítóknál bizonyos alkatrészeket, és a módosítások miatt meg kell változtatni a rendelést, hiszen az nem tudható előre, hogy a szállító készen áll-e a szerződés megváltoztatására. A vállalat számára a tervmódosítás nagy valószínűséggel felesleges alkatrész felhalmozódást jelent, azon túl, hogy meg kell változtatni magát a folyamatot. A költségek mindkét esetben jelentősek. 3.6.3. Rajzolás - a mérnökök nyelve A mérnökök új dolgokat alkotnak meg képzeletben. Kifejlesztenek olyan technológiákat, amelyekkel különféle problémákat lehet megoldani. Ezen dolgok leírása nem mindig könnyű - gyakran a nyelvi eszközök nem is elegendőek hozzá. Képzeljük csak el, mennyi zavart okozna, ha nyelvi eszközökkel megpróbálnánk megmagyarázni valakinek egy olyan egyszerű dolgot, mint egy elektromos aljzat. Feltéve, persze, hogy az illető még soha nem látott olyat. Egy szóbeli leírás alapján nem sokan kezdenék el gyártani. Még nagyobb a probléma, ha valaki egy autó működését vagy egy hasonlóan komplex dolgot próbál csupán szóbeli eszközökkel elmagyarázni. Minden ilyetén problémát egy speciális nyelvezetnek a segítségével lehet megoldani, amit a mérnökök fejlesztettek ki önmaguknak, és ami áthidalja a hagyományos kommunikációban rejlő problémákat. Ez a speciális nyelv a rajzolás. A rajzolás menete A tárgyak fizikai tulajdonságainak bemutatásának ezen módja rendkívül effektív, és nincs a világon olyan tervezőiroda, ahol ne használnák valamely formáját. Nemcsak gazdasági szempontból előnyös, hanem alapos, jól interpretálható leírások elkészítését teszi lehetővé. Előnyei azonban nem érvényesülnek, ha nem megfelelő a rajzolás menete. A következő részekben kitérünk minden olyan részletre, amelyekre érdemes figyelmet fordítani egy rajzolási folyamat során. Kerüljük az ismétléseket: A rajzolási folyamat azon strukturális módját, amely során minden megrajzolt részlet "feleleveníti" az egyes részek részletes rajzát, részletező rajzsornak nevezzük. Magától értetődő, hogy a minőségi gyártást önmagában nem garantálhatja semmiféle rajzsor, ha abban ellentmondásos dolgok vannak. Ha egy részlet egy bizonyos dimenzióban mutat valamilyen értéket, és az nem egyezik meg a másik dimenzió értékével, akkor elkerülhetetlenül valamilyen hibával szembesülünk. Ebből következően, ha megváltoztatunk egy dimenziót, azt minden ezzel összefüggő rajzon meg kell változtatni. Ha a rajzoló nem akar olyan sorozatra támaszkodni, amelyen az összes dimenzió megtalálható, egyértelmű szabályokat kell követnie annak érdekében, hogy az ismétléseket elkerülje. A legegyszerűbb szabály tehát: kerüljük a felesleges információ ismétléseket. Ez gazdasági szempontból is megfontolandó követelmény! Nem kell mindent lerajzolni! A tervezés során elkészítendő rajzok számának nincs felső határa. Nem az a lényeg, hogy egy rajz esztétikailag szép legyen, hanem az, hogy a kitűzött célnak megfeleljen. Tömegtermelésnél azonban minden összetevő esetén szükség van a szinte tökéletes pontosságra. Ugyanakkor, ha egy vállalat kizárólagosan belső használatra, demonstrációs egységként szeretne egy terméket egyetlen példányban előállítani, sokkal kevesebb részletre van szükség. Extrém esetben az egyes egységek vázlatos rajza is elégséges, kiegészítve egy-egy diagrammal, kritikus dimenzióval és fényképekkel.


55


Megfelelő dokumentálás. Egy termék gyártásának előkészítéséről a rajzokon kívül számos, egyéb dokumentumot is kell készíteni. Összeállítási útmutatót, tesztelési útmutatót, részletes leírásokat, csomagolási útmutatót, használati utasítást, minőségellenőrzési jegyzőkönyveket, biztonsági előírásokat. A felsorolt dokumentumok mindegyike fontos, szerepük elsősorban a hibáktól mentes gyártás biztosítéka. Egy részletes rajzsor esetén az alkatrészek megszámozásával könnyűszerrel alkalmazhatók ezek a dokumentumok. A megszámozott alkatrészekről készített (leggyakrabban számítógépen őrzött) adatbázisból könnyen kideríthető, hogy egy bizonyos részhez mely dokumentum(ok) tartozik/nak. Ez a mód lehetővé teszi, hogy annyi részlettel foglalkozzunk, amennyivel az adott esetben foglalkozni kell, de ugyanakkor azt is tudjuk, hogy melyik részhez milyen dokumentumban találjuk meg a szükséges információt. Vannak iparágak, amelyek előírják a dokumentáció menetét. Például, a hadiipar egyes területein előírják, hogy le kell rajzolni minden egyes elemet, valamint az egyes elemek összekapcsolási folyamatát, referenciákkal ellátva, és az összeszerelés során szigorúan követni kell a rajzon szereplő utasításokat. Ezt a folyamatot kell követni olyan komplex egységek esetén, mint amilyenek pl. a harci repülőgépek. Ez persze súlyos teher, és rendkívül részletes dokumentációkat kíván, de a lehető legjobb kontrollt biztosítja a gyártás során. Becslések szerint a harci repülőgépek dokumentációja súlyra sokkal nagyobb, mint maga a gép. Rajzok elkészítése és szétküldése. Egy olyan mérnöki irodában, ahol a fent említett részletező rajzolási módot alkalmazzák, a rajzolás a vállalkozás egyik fő, külön irányítást igénylő elemeként van jelen. A rajzolást általában egy önálló osztály koordinálja, bár számos vállalatnál megfigyelhető, hogy igény szerint más osztályokon is foglalkoztatnak rajzolókat. Vannak szervezetek, amelyek saját szabványokkal dolgoznak, mások már létező szabványokat alkalmaznak, a rajzolóknak gyakran meg kell tanulniuk a kizárólag belső használatra kifejlesztett szabványokat, amikor belépnek a vállalathoz. A számítógépes rendszerek jelentősen megkönnyítik a rajzolási munkákat. Számítógépes rajzolórendszerek nagy választékából válogathatnak a rajzolóirodák, az elektromos rajztömböktől kezdve a legbonyolultabb, összetett műveletek végrehajtására képes rajzológépekig, amelyeknek köszönhetően soha nem tapasztalt gyorsasággal és pontossággal lehet elvégezni egy-egy rajzon bármiféle változtatást. Kezelésük azonban bonyolult, magas áruk néha lehetetlenné teszi alkalmazásukat. A rajzolórendszerek használata a pontos rajzolást szolgálja, aminek alkalmasnak kell lennie arra, hogy kiszolgálja a többi részleg igényeit. A rajzok elkészítésén túl két olyan terület van, ami különleges figyelmet igényel. Az első az ellenőrzés, a második a szétküldés. A rajzolási folyamattól elválaszthatatlan és alapvető fontosságú tevékenység az ellenőrzés. Fontos, hogy a vállalat egészében használt rajzok korrektek legyenek. Ha tökéletesítünk egy tervet, az általában a termék valamely alkotórészének a megváltoztatását vonja maga után. Ebből kifolyólag a termék tulajdonságait meghatározó rajzokat gyakran kell változtatni, módosítani, így tehát nem végleges használatra készítünk el egy rajzot, hanem arra kell törekednünk, hogy kifejlesszünk egy olyan rendszert, amelynek segítségével a kívánalmaknak megfelelően változtathatunk a rajzokon. A rajzok ellenőrzése több szempont szerint történik, ezek közé tartozik az integritás, a


56


design, a legyárthatóság, végül, hogy használható-e más rajzokkal együtt. A rajz korrektségének ellenőrzésével rendszerint egy rajzolót bíznak meg - természetesen nem azt, aki a rajzot készítette - míg a technológiai alkalmazhatóságot általában egy mérnök vizsgálja. A rajzok szétküldése tulajdonképpen azt jelenti, hogy a rajzokról készített másolatokat átadják a megfelelő gyártó egységeknek. Formális gyártásellenőrzést folytató vállalatoknál az egyes egységeknek jelezniük kell, ha az igényelt rajz megérkezett. A szétküldési rendszer működését elsősorban a vállalat nagysága és profilja határozza meg, azt azonban nem nehéz észrevenni, hogy ugyanarra a rajzra adott esetben több osztálynak is szüksége van. Néha az is megtörténik, hogy a szétküldésre kész rajzokon végre kell hajtani bizonyos módosításokat, ami persze időbe kerül. Ezt leggyorsabban a rajzokon végzett jelölésekkel lehet megoldani, majd a "bejelölt" másolatokat szétküldeni. Az elvégzett módosításokat minden esetben egy rajzoló és egy mérnök aláírása hitelesíti, így könnyű eldönteni, hogy a rajzon elvégzett módosítások hivatalosak-e. Ez a folyamat azonban számos hibalehetőséget rejt, így csak kivételes esetekben alkalmazzák. A beszerző egységnek szüksége van vagy magára a rajzra vagy az anyagszükségletet tartalmazó jegyzékre, hogy megrendelhessék a szükséges anyagokat. A gyártó egységeknek ugyancsak szükségük van a rajzokra, hogy elkészíthessenek egy gépet vagy egy alkotóelemet. Az ellenőrzést végző osztályra szintén el kell küldeni a tervrajzokat, hiszen azok alapján ellenőrzi a legyártott elemeket. Gyakran készülnek kifejezetten "inspekciós" rajzok, amelyek segítségével jobban figyelemmel lehet kísérni magát a gyártási folyamatot és a legfontosabb mozzanatokat. A tesztelést végző osztálynak is szüksége van a rajzokra, hiszen azok segítségével végzik a tesztelést, és végül, kell készíteni egy csomagolási útmutatóként alkalmazható rajzot, amelyen nem csak a csomagolás mikéntjét kell feltüntetni, hanem a szállítandó termék alkotóelemeit is. 3.6.4. A rajzolóiroda A rajzolóiroda elsődleges feladata a vállalat számára szükséges rajzok elkészítéséhez szükséges tevékenységek koordinálása. A tervezési folyamathoz alkalmazkodva a rajzolóiroda készíti el a szükséges rajzokat, vagy azok egy részét, és általában a módosítások elvégzéséért is a rajzolóiroda felel. Van olyan vállalat, ahol a tervezés és a rajzolás teljesen külön terület, ezekben az esetekben a rajzolóiroda szolgáltatásként készíti el a tervezés számára a rajzokat, a tervező vázlatai alapján. Sokkal gyakoribb jelenség azonban, hogy a rajzolóiroda a tervezési osztály egységeként működik, ahol a tervezők egy számítógépes "csomag" segítségével maguk készítik el a szükséges rajzokat. A rajzolóiroda szerkezetétől függetlenül az ellenőrzés mindig három szakaszból áll: rajzolás közben, szétküldés előtt és a végleges rajz elkészülte után végzett ellenőrzésből. A tervezési folyamat alatt és rajzolás közben jól szervezett revízióra van szükség. A rajzoknak mindenkor tükrözniük kell a tervekből kibontakozó termék aktuális állapotát, ami ebben a szakaszban eléggé megnehezíti az ellenőrzést. Alapvető fontosságú, hogy a kontrolálási rendszer megfeleljen az elvárásoknak, és ne akadályozza a tervezés folyamatát. Az ellenőrzés felelős azért is, hogy a terveken végrehajtott módosítások, az


57


indoklással együtt, dokumentálva legyenek, és hogy a gyártó egységhez csak a felelősséggel elkészített rajzok juthassanak el. A rajzok elkészítése közben mindig tekintettel kell lenni az érvényben lévő szabványokra, mert a gyártást csak a nekik megfelelő rajzok alapján lehet megkezdeni. Miután a termékfejlesztési folyamat lezárult, a rajz bekerül a termékleírásba, amit majd el kell helyezni a termék mellett a csomagolás során. Ezért különösen fontos az utolsó "küldetés" előtti ismételt ellenőrzés és jóváhagyás, amelynek során a következő dolgokra kell különös figyelmet fordítani: a dimenziók pontossága, a rajzolási szabványok betartása, a rajz teljessége, a tervekhez való igazodás. Ezen ellenőrzést követi a jóváhagyási procedúra, amelynek eredményeként megkezdődhet a gyártás. Az utolsó rajzsorok elkészítése után a rajzolóiroda összeállítja a felhasznált anyagok listáját és a kiállítja róluk a számlát, ha ez nem történt meg a tervezési folyamat során. A rajzolás befejeztével a rajzokat elküldik a megfelelő osztályokra, ahol iktatják, majd letétbe helyezik őket, hogy szükség esetén mindig rendelkezésre álljon a megfelelő. A szétküldés az a folyamat, amelynek során mások számára is hozzáférhetővé teszik a rajzokról készített másolatokat legyártás, átnézés, árajánlat készítés, stb. céljából. A folyamat során garantálni kell, hogy a felhasználók számára mindig elérhetőek legyenek az érvényben lévő rajzok, akkor is, ha minden alkalommal új sorozatot kell szétküldeni, ha az adott termékből elkészül egy széria. A rajzok megfelelő tárolása és hozzáférhetősége alapvető fontosságú, nemcsak a gyártó részleg elvárásai miatt, hanem azért is, mert ezek a termék legfontosabb dokumentumai. Ennek fontosságát különösen jól illusztrálja az a példa, amikor a fogyasztó, jóval a vásárlás után, megjelenik az üzletben, és vagy többet akar vásárolni az ugyanazon eljárás alapján készült termékből, vagy a meglévő termékhez szeretne tartalék alkatrészeket. A gyártónak ehhez tudnia kell, hogy milyen eljárással készült az a bizonyos termék, és hogy milyen részekből áll. A termék módosításához ugyancsak szükség van az eredeti rajzokra. 3.6.5. Kutatás Vannak vállalatok, amelyek a termékfejlesztést "Kutatás-Fejlesztés" (K&F) címen végzik. A "kutatás" kifejezés azonban kifejezetten arra a tevékenységre vonatkozik, amely természetét tekintve elméleti és ebből adódóan kockázatos. Azért kockázatos, mert a vállalat tudja ugyan, hogy mire irányul a munka, de azt nem lehet előre tudni, hogy eredményes lesz-e. Minden esetre, a K&F fontos, hiszen e nélkül nem készíthetnénk új, mi több, új generációs termékeket. Számos vállalat a marketing tevékenysége részeként folytat szerteágazó K&F-t, és felhasználja azt új munkatársak toborzására is. A 3.12-es ábrán az idealizált termékfejlesztési folyamatot ábrázoltuk. Ez a folyamat a fogyasztói igényekkel indul, és a tervek elkészítéséhez vezet. A tervezést azonban számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők azt is megszabják, hogy milyen szempontokra kell figyelmet fordítani. Az ábra négy ilyen tényezőt emelt ki: (i) a fogyasztói elvárásokat,


58


(ii)a piaci lehetőségeket, (iii) a fizika törvényeit és (iv) a vállalatnál alkalmazott gyártástechnológiát. Az utolsó szempont főleg a mérnökök számára lehet érdekes, hiszen ők azok, akik megváltoztathatják a technológiai folyamatot egy szervezeten belül. Amikor ennek lehetőségét vizsgálják, a mérnökök is kutatást folytatnak. Tudományos értelemben a "kutatás" szó azt a folyamatot jelöli, amelynek során a kutató a természet alaptörvényeit vizsgálja (alapkutatás), ami legtöbbször korlátok közé szorított, erősen intellektuális tevékenységet jelent. Műszaki szempontból nézve ugyanennek a szónak sokkal tágabb a jelentése, kiterjed például a vállalati technológiára is. Jó példa erre a mikroprocesszor gyártás, ami egy olyan terület, ahol a gyártóknak örökösen kutatni kell a miniatűr kapcsolási rendszerek működésének lehetőségeit (alkalmazott kutatás). Ezzel párhuzamosan a kutatás jelentheti például már létező technológiák bevezetését egy vállalatnál, például, amelynél a kisméretű fém szerszámosládákat gyártása mellett szeretnék bevezetni a műanyag termékek gyártását is (fejlesztés). A kutatás ebben az esetben arra irányul, hogy milyen hatásai lehetnek a változtatásnak, hogyan célszerű előkészíteni az átállást, és hogy az új termék és az előállításához szükséges technológiák miként fognak beilleszkedni a vállalat struktúrájába. A kutatásnak tehát három alapformáját különböztethetjük meg, nevezetesen az alapkutatást, az alkalmazott kutatást és a fejlesztést. A kutatás, természeténél fogva, ismeretlen dolgok vizsgálatára irányul. A tevékenység sikerének záloga a kreativitás, a termékeny képzelet, a kitűnő műszaki ismeretek, a kiegyensúlyozott személyiség és a jó együttműködési készség. A kutatás általában nagyon költséges, és ha nem szervezik meg jól, rövid idő alatt hatalmas összegeket képes felemészteni. Általában nincs felső határa a kutatásra felhasználható pénzösszegnek, ennélfogva azok a jó kutatásszervezők, akik produkálják a kívánt eredményeket, mégpedig azon anyagi forrásból, amelyet eredetileg a kutatás lefolytatásához igényeltek. A kutatás folyamatában nagyon fontos a többi osztállyal való kommunikációs kapcsolat. A jól működő kommunikációra elsősorban a fogyasztói igények megismerése és a gyártással kapcsolatos megszorítások ismerete miatt van szükség. Alapvető fontosságú a kutatásban résztvevők kommunikációs képessége is, hiszen meg kell tudniuk magyarázni a végzett kutatás fontosságát, el kell adniuk ötleteiket, ami nem mindig könnyű feladat. A munka, természeténél fogva, állandóan válaszút elé állítja a kutatókat, és a felmerülő gondolatokat folyamatosan értékelni kell. A munka dokumentálása önmagában is óriási feladat, aminek fontosságát jelzi, hogy minőségére mindig különös gondot fordítanak az osztály munkatársai. A tevékenység jellegéből és hosszú időtartamából adódóan a vállalatnak készen kell állnia arra, hogy a kutatócsoportból esetlegesen távozó munkatársakat bármikor pótolni tudja, ill. hogy a távozók helyébe lépő kollégák tisztában legyenek a munka jellegével. Bizonyos vonatkozásokban a kutatásszervezés hasonlóképpen működik, mint a többi részleg. Az általánosan elfogadott elvek alapján működő vállalat vezetőtestülete határozza meg az egyes egységek feladatait, amelyeket tovább bontanak, mígnem mindenkinek meglesz a maga feladatköre és a végrehajtáshoz szükséges költségvetése. Nyil-


59


vánvaló, hogy a kutatási tevékenységekhez kapcsolódó célokat és feladatokat nehezebb meghatározni, mint a többi, jobban behatárolható tevékenység esetén, de a terveket azért itt is el lehet készíteni. Anyagunk egy más részében részletesen fogjuk tárgyalni azokat a módszereket, amelyek jelentősen megkönnyítik ezen munkafolyamat tervezését. Számos kiadvány foglalkozik a sikeres kutatásszervezés témájával, ezen belül azzal, hogy a profit mekkora hányadát emészti fel a kutatás, mennyire lehetnek radikálisak egy vállalat új termékei, és hogyan teremthető meg a kutatás és a fogyasztók között a kapcsolat. Ezek komplex kérdések, amelyekhez kiváló szöveggyűjtemények kínálnak megoldási javaslatokat. A kutatás nagy kiadásokat jelent, amelynek megtérülése kockázatos, ezért finanszírozása gyakran nehézségekbe ütközik. Vannak vállalatok, amelyek kisszámú kutatást végeznek, inkább a piacot fejlesztik, mint a termékeiket. Mások licenceket vásárolnak (ami azt jelenti, hogy megvásárolják egy bizonyos, mások által kifejlesztett termék gyártási jogát), megint mások un. kutatási alapot különítenek el a profitjukból vagy a kormányhoz folyamodnak támogatásért. Egyes vállalatok a lehető legnagyobb összegeket fordítják kutatásra, mások annyit, amennyit feltétlenül muszáj. A tevékenység innovatív természete miatt a kutatásban résztvevő emberek általában magasabb képzettséggel rendelkeznek, mint a vállalat egyéb területein dolgozó munkatársak. Ugyancsak a munka természetéből adódik, hogy a kutatócsoport tagjai között sokkal közvetlenebb kapcsolat van, és oldottabb a légkör, mint más osztályokon. A személyi, a tervezési és a pénzügyi kérdések nagyon fontosak a kutatásban, ugyanúgy, mint az eredmények publikálásának a mikéntje, az intellektuális értékek tulajdonviszonyai és a szabadalmazás kérdései. Összegezve, a kutatás a vállalat technológiai képességeinek a kiterjesztésére irányuló folyamat. A technológiai felszereltség magas szintje előnyhöz juttatja a vállalatot a többi vállalattal szemben, ezért különös figyelmet érdemel. A kutatás folyamata kreatív, és - természetéből fakadóan - az ismeretlenre irányul. Ezért különösen nehéz megtervezni, szervezettsége ugyanakkor létfontosságú, mondhatni, a siker kulcsa, és az alapfeltétele annak, hogy a lehető legkisebb ráfordítással produkálják a kutatástól várt eredményeket. A kutatásszervezésnek számos módja van, kezdve az önálló osztálytól a különféle, más vállalatokkal közösen végzett projektekig. Hogy ezen belül mily módon szervezik meg a kutatást, nem igazán számít. Ami valóban fontos, az az, hogy a végzett kutatás megfeleljen a vállalat technológiai szükségleteinek.

3.7. Minőség A minőség mindenkinek mást és mást jelent; azonban a műszaki életben a kifejezés definícióját nemzetközi szabvány, az ISO 9000:2000 Minőségügyi Szakszótár határozza meg. E szerint: Minőség: A termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek öszszessége, amelyek hatással vannak annak azon képességére, hogy kifejezett vagy elvárható igényeket elégítsen ki.


60


Az ISO 9000:2000 minőségdefiníciója teljesen világos. Használatban vannak azonban ezen kívül más olyan definíciók is, amelyekben a fogyasztói igények és a ráfordítások összevetésére vonatkozó elképzelések testesülnek meg. A minőséget soha nem szabad összekeverni a költségességgel. A jó minőség ugyanis nem feltétlenül jelent magas költségeket - egy olcsó, használat után eldobható toll is lehet jó minőségű, ha egyébként kielégíti fogyasztója igényét. Sokszor összemossák a minőségbiztosítás és a minőségszabályozás fogalmát is. Minőségszabályozás alatt azt értjük, ha a gyártásközi ellenőrzés során tapasztalt hibák elemzésének eredményeit visszacsatoljuk a hibaforráshoz azzal a céllal, hogy azt megszüntessük. Az egyes autonóm szakaszokhoz tartozó szabályozási körök tudatos, célszerűen kialakított összekapcsolásával jutunk el a minőségszabályozási rendszerhez. Ha ez a rendszer nem csak a szűkebb értelemben vett gyártási technológiára terjed ki, hanem felöleli az ahhoz kapcsolódó műveleteket (pl. a raktározást, a dokumentumok vizsgálatát, a képzést, stb.), valamint a gyártást megelőző (pl. anyagbeszerzés, szerződéskötés, marketing, stb.) és követő (pl. vevőszolgálat, értékesítés, stb.) műveleteket is, akkor teljes körű minőségszabályozásról beszélünk. A szabályozás azonban műszaki fogalom, nem tartalmazza azokat az intézkedéseket, amelyeket annak bizonyítása érdekében kell tenni, hogy bárki meggyőződhessen róla: a rendszer valóban a kitűzött célnak megfelelően működik. Ezt a bizonyítást a cég saját vezetősége is igényli, de különösen akkor van rá szükség, ha ezt a vevők vagy egy a vevőket helyettesítő független szerv előtti igazolás megköveteli. Az ilyen dokumentált minőségszabályozást nevezzük minőségbiztosításnak∗. A minőségirányítás (Quality management) az általános vezetési tevékenységnek az a része, amely a minőségpolitikát meghatározza és megvalósítja. Ezzel kapcsolatban két megjegyzést is tennünk kell. 1. A kívánt minőség elérése megköveteli a szervezet valamennyi tagjának elkötelezettségét és részvételét, de a minőségirányításért a felelősség a felső vezetőségre hárul. 2. Általában tartalmazza a minőségpolitika és a minőségcélok meghatározását, a minőségtervezést, a minőségszabályozást, a minőségbiztosítást és a minőségfejlesztést. A megjegyzésben érintett minőségpolitika nem más, mint egy szervezetnek a minőségre vonatkozó, a felső vezetőség által hivatalosan megfogalmazott és kinyilvánított általános szándékai és irányvonala.

∗ A szakirodalomban időközben divattá vált a menedzsment szó, és megjelent az angol 'quality management' kifejezés, amelyet a magyar minőségügyi szabványok minőségirányításnak fordítottak le. Ugyancsak gyakran használjuk ennek egy teljesen semleges formáját, a minőségirányítási rendszer (quality system) is, amely az előzőekkel teljesen egyenértékű.


61


A fentiekből világosan kitűnik, hogy a műszaki szakemberek munkájuk során szoros kapcsolatba kerülnek a minőséggel. A következő fejezetben azt vizsgáljuk, hogy mi is az a minőségirányítási rendszer. 3.3.7.1. Minőségügyi (minőségirányítási) rendszerek A minőségirányítás minőségirányítási rendszerben valósul meg. Ennek definíciója az ISO 9000:2000 szerint: A minőségirányítás megvalósításához szükséges szervezeti felépítés (struktúra), feladatkörök, eljárások, folyamatok és erőforrások összessége. A legtöbb vállalat rendelkezik a minőségirányítási rendszer valamely formájával, amely biztosítja, hogy a vállalat minőségpolitikájában megfogalmazottakat megvalósítsák, használják és állandóan felügyeljék. A minőségirányítási rendszer alkalmazására és ennek feltételeire az ISO 9001:2000 szabvány vonatkozik. A teljes körű minőségirányítás (TQM) e szabványnál többet követel, bár a TQM-re vonatkozóan írott szabványok nincsenek. A TQM filozófiája, hogy a szervezeti működés minden területének középpontjában a minőség áll. Három alapvető pillére van, úgymint (a) a folyamatok teljes körű szabályozása, ellenőrzése és állandó javítása, (b) a vásárlói igények (és az annak való megfelelés) központba állítása és (c) az alkalmazottak teljes körű bevonása a tevékenységekbe, valamint folyamatos képzésük. Minden minőségirányítási rendszer feladata, hogy a hibák megelőzése érdekében szisztematikusan közelítsen a tervezéshez és termeléshez, és bizonyítékot szolgáltasson a meghatározott minőségi szint teljesítéséről. Ha a minőségirányítási rendszer az ISO 9000 szabvány követelményeinek eleget tesz, lehetőség nyílik arra, hogy azt egy független harmadik fél (pl. Magyar Szabványügyi Testület, BSI Quality Assurance, CERTOP, SGS Hungária, Dekra, Első Magyar Tanúsító, stb.) tanúsítsa. A tanúsítvány megszerzésével a vállalat új piacokra találhat, piaci előnyökhöz juthat, ezáltal növelni tudja eladásait és bevételeit. Számos piac igen magas minőség- és megbízhatósági követelményeket támaszt résztvevői számára, ilyen például az atomenergia-ipar a katonaság, a gyógyszer- és az orvosi műszeripar. Ezen piacok fogyasztói a gyártóktól megkövetelik a tanúsított és (jól) működő minőségirányítási rendszer meglétét; a tanúsítás mindezt garantálja. Ezen felül egyre több vállalat alkalmaz teljes körű minőségirányítást, vagy hasonlóan szigorú tanúsított minőségirányítási rendszert, és követelik meg ennek meglétét beszállítóiktól is ezek termékeire, szolgáltatásaira illetve gyártási rendszereire. Számos más előny is származik egy hatékony minőségirányítási rendszerből. Ezek egy része összefügg a rendszer céljával - megelőzni a hibákat. Bármely cégnek profitra van szüksége a fennmaradásához. A profitot - igen leegyszerűsítve - a termék előállítás so-


62


rán felmerült költségek és az eladási ár közötti különbség határozza meg; emiatt bármely olyan tevékenység, amely szükségtelenül terheli a gyártást, csökkenti a profitot (mivel pénzbe kerül), de a termék értékét nem növeli. E tekintetben kiemelten fontos két többlet tevékenység az újramunkálás (pl. selejté) és a jótállási munkák. Az újramunkálás nem más, mint a fellépett hibák és problémák helyrehozása. Ezek a problémák a hibás alkatrészek, a szakképzetlen munkaerő, vagy például az alkatrészek leejtése stb. miatt keletkezhetnek. A jótállási munka a garanciális idő alatti munka, amely a termék fogyasztónak való kiszállítása után jelentkezhet. A garanciális munka költségei - melyek magukba foglalják a szállítást és a csomagolást is - a szerelő munkadíjából, a kiszállási költségeiből, az alkatrészek árából és a munkadíjból állnak össze. A minőségirányítási rendszer csökkenti az utánmunkálás és jótállási munkálatok szükségességét, ezzel csökkenti a költségeket is. Bármely utánmunkálást vagy jótállási munkát követelő alkatrésszel külön foglalkozni kell a normál termelési folyamatokon felül. Ennek két következménye van: 1. ha sok ilyen különmunkát kell végezni, több munkaerőt kell foglalkoztatni annak érdekében, hogy elkerüljük a normál termelési folyamat időbeosztásának szétesését, 2. a folyamat késedelmet szenved, s ezzel késedelmet okoz a fogyasztónak, ami csökkenti a vállalat hatékonyságát. Következésképp az utánmunkálási és jótállási munkák csökkentése csökkenti a külön munkaerő alkalmazásának szükségességét is. Ezekből következik, hogy ha a vállalatnak jó híre van a jó minőségű, megbízható termékek előállítása terén, akkor bevételei nőnek. Ha képesek megmutatni, hogy termékük vagy szolgáltatásuk versenytársuknál jobb minőségű, akkor bevételeik szintén nőnek. Következésképp a tanúsítás megszerzése hatékony marketing eszköz. A piaci előnyhöz jutás szorosan összefügg a szigorú dokumentációval, valamint a még szigorúbb tervezés- és gyártási folyamat ellenőrzéssel beleértve a megbízhatóság növelését és a felmerülő kockázatok csökkentését. A minőségirányítási rendszerek nemcsak ezeket a “kézzel fogható” előnyöket biztosítják, hanem a munkaerő morálját is javítják, növelve az érdeklődést a munka iránt és a munka elismerésével (pozitív motiváció) növelik a termelékenységet is. Ugyanakkor számos probléma is felmerül a minőségirányítási rendszerek működtetésekor, mert bürokratikus, kényelmetlen a szervezet számára és rendkívül költséges. Ezeket a szempontokat alaposan figyelembe kell venni és hatásaikat meg kell vizsgálni, amikor a minőségirányítási rendszert kialakítják (és működtetik). 3.3.7.2. A minőségügyi tevékenység vállalati megvalósulása A minőségellenőrzés azon tevékenységek összessége, amelyek a termék vagy alkatrész megfelelőségének vizsgálatára irányulnak, beleértve a felülvizsgálatokat és teszteket. A minőségellenőrzés módja a vállalatnál azon alapszik, hogy a vállalat milyen minőségkövetelményeket alakított ki a tervezés és üzemeltetés során. Az ellenőrzésnek


63


számos formája ismert és alkalmazott. Sok vállalatnál minőségellenőrző osztály működik, amely része lehet a termelési osztálynak, a minőségbiztosítási osztálynak, vagy lehet különálló osztály is beszámolási kötelezettséggel. Napjainkban inkább a munkás önellenőrzése dominál, ami felelősséget ró rá munkájában. A modern minőségirányítási szemléletnek köszönhetően - különösen a “teljes körű minőség” felfogás miatt - a minőség, mint funkció egyre gyakrabban terjed ki az egész vállalatra. Emellett azonban számos vállalat működtet minőségügyi osztályt (vagy egyéb szervezeti egységet), amely felelős azért, hogy a folyamatok megvalósítása, koordinációja és nyomonkövetése az előzetes megállapodásoknak megfelelően történjen. Ez a részleg tartja a kapcsolatot a(z esetleges) tanúsító szervezettel, de kontaktusban van a vásárlókkal és a beszállítókkal is. A minőségirányítási rendszer négy fő tényezőre támaszkodik. Ezek: a felelős vezetés, minőségirányítási kézikönyv, az eljárások és az auditok. A minőségügyi vezető A vállalatnak egy vezetőségi megbízottat kell kineveznie, akinek - más felelősségeitől függetlenül - meghatározott hatásköre és felelőssége van arra, hogy gondoskodjon a minőségirányítási rendszer szabványos működéséről és annak fenntartásáról. Működése akkor a leghatékonyabb, ha közvetlenül a cégvezetéshez tartozik és így minden minőségbiztosítást érintő feladatban és döntésben kompetens. A minőségirányítási kézikönyv A minőségügyi kézikönyv a vállalat minőségirányítási rendszerének alapdokumentuma. Tartalmazza mindazokat a követelményeket és tennivalókat, amelyeknek meg kell felelni illetve végre kell hajtani annak érdekében, hogy a minőségirányítási rendszer megfeleljen a vele szemben megfogalmazott elvárásoknak. Eljárások A minőségirányítási folyamatleírások (eljárások) a tevékenységek részleteit határozzák meg, tartalmazzák a minőséggel kapcsolatos felelősségi köröket, feladatokat, a kapcsolódó előírásokat, az alkalmazandó feljegyzéseket. Az eljárások megakadályozzák, hogy egy feladat kétértelmű, vagy érthetetlen legyen annak a számára, akinek azt el kell végezni. Olyan folyamatok számára, amelyek a minőség szempontjából nagyon kritikusak és/vagy a hatékony nyomon követhetőségük nehezen valósítható meg, speciális ellenőrzéseket és eljárásokat kell beiktatni. A folyamat módosítására irányuló eljárásokat átfogóan tervezni, dokumentálni, folyamatosan nyomon követni és kiértékelni szükséges. Felülvizsgálat és audit Rendszeres felülvizsgálatokra van szükség annak kiértékelésére, hogy menynyire hatékonyan valósítja meg egy minőségirányítási rendszer a kitűzött célokat. A felülvizsgálatokat az auditálási tervnek megfelelően kell végrehajtani. A felülvizsgá-


64


latok tapasztalatait dokumentálni kell és a legfelsőbb vezetésnek erre reagálni kell. A felülvizsgálatot a legfelsőbb vezetés kezdeményezi. A felülvizsgálat lépései: 1. Az auditterv összeállítása 2. Az auditterv ellenőrzése, jóváhagyása 3. Az auditterv aktualizálása 4. az audit-team összeállítása 5. A kérdéslista (check-list) összeállítása és kiosztása az érdekelteknek 6. Az audit elvégzése A minőségirányítási rendszert üzemeltető vállalatoknak a rendszeres belső felülvizsgálatokon kívül ún. “nagy auditokra” is szükségük van a szabvány teljesítése érdekében, amelyeket akkreditált tanúsító cégek végeznek el meghatározott időközönként (általában 3-5 évente). 3.3.7.3. A minőségirányítási rendszer főbb tevékenységei A minőségirányítási rendszerhez kapcsolódó főbb tevékenységek a következő csoportokba sorolhatók: ajánlatadás és szerződéskötés, tervezés és fejlesztés, beszerzés, gyártás, ellenőrzés és vizsgálat, mérőműszerek kalibrálása és karbantartása, nem megfelelő termékek kezelése, termékek azonosítása, nyomonkövetése, kezelése, tárolása és kiszállítása. Ezenfelül számos olyan tevékenység van, amely mindegyik területhez kapcsolódik. Ezek az egész rendszert átfogó legfontosabb tevékenységek: a dokumentáció ellenőrzése, feljegyzések készítése, a munkaerő továbbképzése, megfelelő infrastruktúra és munkaörnyezet kialkítása, helyesbítő és megelőző tevékenységek, az audit és felülvizsgálat. Fontos, hogy a cég, amely ezeket a területeket megcélozza, saját maga számára alkalmassá tegye őket. Nincsenek mindenki számára egyforma hatékonyságú eljárások. Minőségpolitika, minőségcélok A cég felső vezetésének kell meghatároznia mindkettőt, hiszen enélkül nem működhet a vállalat. A minőségpolitika azokat a hosszútávú törekvésket fogalmazza meg, amelyek állandóan jellemzik a cég működését. A minőségcélokat – szinkronban a minőségrendszer egyéb követelményeivel – ennek alapján lehet kitűzni. Dokumentumok kezelése A dokumentumok szabályozása biztosítja, hogy a vonatkozó dokumentumok megfelelő kiadásai álljanak rendelkezésre mindenütt, ahol a minőségirányítási rendszer hatásos működése szempontjából lényeges tevékenységet végeznek. Különösen fontos ez olyan gyártási területeken, ahol naprakész tervrajzokkal és alkatrész előírásokkal dolgoznak. A dokumentációszabályozás alapvető fontosságú a vállalat sikeres működésében, ezért a 3.3.7.4. fejezetben részletesebben tárgyaljuk. Feljegyzések kezelése A minőségirányítási rendszer hatásos működéséhéhez feljegyzéseket kell használni annak igazolására, hogy az eljárásokat szabályosan, a megkövetelt módon hajtották végre. Meg kell határozni, hogy milyen feljegyzéseket kell alkalmazni, mi-


65


lyen információkra van szükség, továbbá rögzíteni kell a feljegyzések kezelésének módját és gondoskodni szükséges helyes tárolásukról és kezelésükről is. Képzés A minőségre befolyást gyakoroló munkát végző alkalmazottaknak meg kell felelniük a képzettségre, betanításra és/vagy tapasztalatra vonatkozó kvalifikációs szabványoknak. A cégnek rendelkeznie kell olyan rendszerrel, amely meghatározza azon személyek kiképzési elvárásait, akiknek munkája a minőséget befolyásolja. Az igény felmerülése esetén a cég kötelessége a megfelelő képzés biztosítása. A cég köteles képzési nyilvántartást vezetni. A képzéseket rendszeres időközönként kell végrehajtani. Infrastruktúra és munkakörnyezet biztosítása A cég tevékenységeinek magas színvonalú kivitelezése csak megfelelő infrastruktúra és munkakörnyezet biztosításával lehetséges. Ez a felső vezetés felelőssége. Ajánlatadás, szerződéskötés A szerződés átvizsgálása egy olyan tevékenység, amely arra szolgál, hogy megismerjük a fogyasztó szerződésben foglalt követelményeit. Mielőtt tendereket írunk ki, ajánlatot teszünk vagy szállítási határidőt hagyunk jóvá szükség van ilyen átvizsgálásokra. Ez a későbbiek során összefüggésbe hozható a tervezéssel, a gyártással és a marketinggel. A szállítónak dokumentált eljárásokat kell kialakítania és fenntartania a szerződés átvizsgálására és ezeknek a tevékenységeknek az összehangolására. Tervezés és fejlesztés A tervezés ellenőrzés győződik meg arról, hogy a tervezést a követelményeknek megfelelően hajtották végre. Erről a terv felülvizsgálata során kell bizonyságot szerezni. A terv átvizsgálása a tervezés minden lépésére és területére kiterjed. A tervezés ellenőrzése lehet folyamatos tevékenység is, azaz nem csak a tervezés végén lehet végrehajtani. A minőségszintet a tervezés során kell megállapítani. Azt az időt, amelyet kezdetben az elhanyagolt minőségbiztosítás révén gondoltunk megtakarítani, a későbbiekben többszörösen kell a hibák kijavítására fordítanunk. Szintén fontos, hogy a dokumentáció rendszer a tervezés alatt is a követelményeknek megfelelően működjön. Beszerzés A beszerzés alkatrészek, felhasználandó anyagok és szolgáltatások vásárlására szolgál. A beszerzésnél világosan meg kell határozni a technikai, minőségi követelményeket, a szállítási határidőt és ezeket szerződésbe kell foglalni. A beszerzéshez kiválasztott beszállítókat értékelni kell. Az értékelésének folyamata a következő: előzetes kiválasztás, vizsgálat (régi beszállító-e), kérdőív/korábbi munkák értékelése, előzetes listára felvétel, helyszíni vizsgálat, eredmények értékelése, beszállító jóváhagyása, jóváhagyott beszállítók listájának aktualizálása.


66


Ha egy beszállítót elfogadtunk, időközönként egyeztetett és véletlenszerű folyamatos ellenőrzéseket kell tartani, hogy megállapíthassuk, alkalmas-e további együttműködésre. Ezeknek az ellenőrzéseknek bonyolult és szigorú előírásai vannak az ellenőrzés módjára, időközeire stb. Folyamatszabályozás Célja annak biztosítása, hogy a technológiai előírások a gyártás minden fázisában érvényesüljenek. A folyamatszabályozás átfogóbb, mint a gyártásközi ellenőrzés, mivel nem a terméket, hanem az annak előállításában résztvevő folyamatokat tartja kontrol alatt. Ennek érdekében szükséges a technológiai eltérések megállapítása, jelzése és kiértékelése, majd a szükséges intézkedés megindítása. Az ehhez szükséges ellenőrzésnek ki kell terjedni a gyártási műveletek sorrendjére, a gyártó- és mérőeszközökre, a beállítási adatokra, paraméterekre, fizikai, vegyi jellemzőkre, mérésekre, vizsgálatokra, s a termék minőségét egyértelműen meghatározó valamennyi tényezőre. Van néhány olyan folyamat, amelyet nem lehet folyamatosan figyelemmel kísérni. Ezek vizsgálata csak befejezésük után lehetséges. Tipikusan ilyen folyamat pl. a hegesztés. Az ilyen folyamatok megkövetelik, hogy mind a gépek, mind a munkaerő megfeleljen a szabvány legszigorúbb követelményeinek - ez a munkaerő külön képzésével és tanításával jár. Ellenőrzés és vizsgálat Gyártás közben alapvető fontosságú a készülő termék figyelemmel kísérése, ellenőrzése, minőségalakulásának befolyásolása, szabályozása, hibáinak megelőzése. Ehhez biztosítani kell a minőségellenőrzési utasításokat, (karbantartott, hitelesített) eszközöket, képzett személyzetet, információs rendszereket. A kialakításánál figyelembe kell venni a kritikus pontok ellenőrzési helyeinek fontosságát. Számos vállalatnál az ellenőrzési utasításokhoz vázlatokat, rajzokat mellékelnek a hibák megjelenítéséhez (például szélvédőben előforduló buborékok megjelenítéséhez). A gyártásközi ellenőrzést a termelőegységeknek kell végezniük, mivel az szorosan a termeléshez kapcsolódik, és az ellenőrzési utasításoknak bele kell épülniük a technológiai utasításokat tartalmazó művelettervekbe. Az ellenőrzés és vizsgálat eljárásai azt a célt szolgálják, hogy megállapítsák, hogy a gyártás végeztével elkészült termék kielégíti-e a tervezéskor definiált követelményeket. Meg kell határozni az ellenőrzés módját, az elvárt értékeket, a tűrést és azt, hogy az ellenőrzést követően mi legyen a termék további sorsa. Szintén meg kell határozni a felülvizsgálatot végző személy képzettségi fokát is (tehát meg kell határozni a végellenőrzés személyi és tárgyi feltételeit). Mérőeszközök karbantartása, hitelesítése Semmi értelme nincs az ellenőrzésnek és vizsgálatnak addig, amíg biztosak nem vagyunk abban, hogy a felhasznált mérőeszköz pontossága megfelelő és a felhasználási környezet alkalmas a műszer számára. Emiatt minden működő minőségirányítási rendszerben nélkülözhetetlen az ellenőrző- és mérőeszközök vizsgálatára vo-


67


natkozó szabályozás, ami garantálja a vállalatnál alkalmazott összes mérőeszköz megfelelő állapotát. (Erről külön törvény is rendelkezik.) A termék azonosítása és nyomonkövetése A termék megjelölése biztosítja azt, hogy minden beérkező anyag ellenőrzött módon kerüljön a gyártási folyamatba és közben bármikor azonosítani lehessen. Ezzel meg lehet akadályozni ismeretlen, kétes eredetű anyagok gyártási folyamatba való bekerülését, vagy ismeretlen minőségű termék eladását. Nem megfelelő termékek kezelése A nem megfelelő termékek kezelésére vonatkozó eljárás elismeri, hogy hibás termékek igenis léteznek. Azokat tekintjük nem megfelelő alkatrésznek, vagy terméknek, amelyek nem teljesítik a velük szemben támasztott követelményeket. Az ilyen termékeket meg kell jelölni és külön kell választani a többitől, majd ki kell vonni a gyártási folyamatból. Néhány lehetőség: a termék selejtezése, utánmunkálása, engedmények a vásárlónak, stb. Minden lehetőségnek költsége van, és amikor kiválasztjuk valamelyiket, gondosan mérlegelni kell annak hatását az üzletre. Kezelés, tárolás és kiszállítás Olyan eljárások és módszerek tartoznak ide, amelyek megelőzik a termék károsodását és minőségromlását. Fontos szerepet játszik a csomagolás is, amely amellett, hogy megvédi a terméket a külső behatásoktól, még fontos marketing funkciót is betölt. Felülvizsgálat és audit A minőségügyi audit (felülvizsgálat) rendszeres és független vizsgálat annak meghatározására, hogy a minőségügyi tevékenységek és ezek eredményei megfelelnek-e a tervezett intézkedéseknek, ezeket az intézkedéseket hatékonyan vezették-e be, valamint az intézkedések alkalmasak-e a célok elérésére. A belső minőségügyi felülvizsgálat olyan szisztematikus minőségirányítási rendszervizsgálat, amelynek feladata a meglévő minőségbiztosítási előírások betartásának ellenőrzése, összehasonlítása a tényleges helyzettel, valamint az alkalmazott eljárások értékelése. A minőségügyi felülvizsgálatot erre képzett személy, ún. auditor végzi. Helyesbítő és megelőző intézkedések A helyesbítő intézkedés is egy olyan eljárás, amely elismeri, hogy a termék előállítása során hibák alakulhatnak ki. Arra használják, hogy a vállalat egyes területeit szisztematikusan és objektíven átvizsgálják, minden felmerülő problémát azonosítsanak és gondoskodjanak ezek hatásos kijavításáról, s ezzel megelőzzék azok újbóli előfordulását. A megelőző tevékenységek adják a minőségirányítási tevékenység lényegét. Ezek révén válik lehetővé a hibaokok kialakulásának megakadályozása. Itt fokozottan érvényes az a régi orvosi igazság, amely szerint „a gyógyítás akkor kerül a legkevesebbe, ha nem betegszünk meg!”


68


3.3.7.4. Dokumentum-ellenőrzés és kezelés A dokumentumok ellenőrzése biztosítja, hogy az aktuális dokumentumok álljanak rendelkezésre minden olyan helyen, ahol a hatásos működés szempontjából szükségesek és az elavult dokumentumok megfelelő kezeléséről is gondoskodik. Továbbá nyomon követi a dokumentumokban bekövetkező változtatásokat is. Azoknál a vállalatoknál, amelyek ISO 9001 szerinti minőségirányítási rendszert üzemeltetnek, speciális követelmények vannak a dokumentáció-ellenőrzés eljárásaira. A dokumentáció ellenőrzés eljárása lefedi az összes, a termékre vonatkozó dokumentumot, bár, ha ezt a vállalat elvárásai megkövetelik, ezenfelül még több dologra is kiterjedhet. A dokumentumok a következő típusokba sorolhatók: - alkatrész- és termékjegyzékek - tervrajzok - szerelési-, munka- és vizsgálati utasítások - folyamatleírások és specifikációk - döntési dokumentumok - művelettervek - ellenőrzési utasítások, stb. A dokumentációk ellenőrzéséhez elengedhetetlen, hogy az ehhez szükséges információkat minden dokumentumon feltüntessék. A legfontosabb ilyen információk a következők: - a dokumentum azonosítója - kiadás száma - változat száma - oldalak száma/lapszám - jóváhagyást igazoló aláírás és dátum - kik kapják meg (elosztási jegyzék) - érvényesség ideje / hatásköre A dokumentumazonosító rendszerint minden dokumentumon a vállalat által kialakított formát követi. Az azonosítás célja a kétértelműség megakadályozása. Ez különösen akkor fontos, amikor sorszámokkal látjuk el a dokumentumokat, és különbséget kell tenni például tervrajz és nyersanyag számla között. A kiadás/változat száma azt mutatja, hogy a dokumentumot hányszor adták ki és hányszor módosították. Amikor egy dokumentumot kiadnak, a kiadás száma 1 lesz (ez az eredeti dokumentum), a változat száma pedig 0. A dokumentum módosítását követően, - mielőtt az érintettek megkapnák - eggyel növelik a változat számot. Jól bevett gyakorlat az is, hogy több változat, vagy egy-két ún. nagyobb változtatás után újra kiadják a dokumentumot. Ezzel a kiadási számot növelik eggyel. Ezután az eljárás után a változat száma ismét nulla.


69


Az oldalak száma biztosítja a dokumentumot átvevőt arról, hogy a teljes dokumentumot megkapta. Csupán össze kell vetni az oldalszámot a dokumentum tényleges méretével! A jóváhagyást igazoló aláírás és dátum mutatja, hogy a dokumentum szabatos és pontos, továbbá mutatja, hogy ki az, aki aláírásával elfogadta ezt a dokumentumot. A dokumentum aláírás utáni módosításai megújított jóváhagyás nélkül nem lehetségesek. Ez különösen a tervezésnél és a specifikációk meghatározásánál végrehajtott változtatásoknál szükséges, mivel a jóváhagyónak meg kell győződnie ezen változtatás hatásairól és arról, hogy vajon miért volt szükséges ezeket végrehajtani. Az elosztási jegyzék mutatja meg, hogy a dokumentumról kik kaptak másolatot. Azért, hogy ellenőrizni tudjuk a dokumentumokat, tudnunk kell, hogy azok kiknél és hol találhatók. Emiatt minden dokumentumot nyilván kell tartani egy ún. mester jegyzéken, amelyet másként a dokumentumok nyilvántartási jegyzékének hívunk. Ezen nyilvántartásnak az összes ellenőrzött dokumentumról a következő adatokat kell tartalmaznia: - cím és azonosító - aktuális kiadási és változat szám - jóváhagyási igazolás - az eredeti dokumentum helye - elosztási jegyzék a másolatot birtoklókról - a régebbi, elavult dokumentumok tárolási helye. A dokumentumok nyilvántartási jegyzéke lehetővé teszi, hogy bármikor meg tudjuk mondani egy dokumentum aktuális verziószámát, kiadását és hogy kinél van belőle másolat, tehát bármikor elérhetővé teszi az ellenőrizendő dokumentumot, amikor az szükséges. Amikor egy dokumentumot újra szétosztunk az illetékeseknek, a nyilvántartásban a példányok tulajdonosainak listáját frissíteni kell, és a régi másolatok tulajdonosait (akik most nem kaptak) ki kell húzni. Néhány esetben a vállalat nem fordít kellő figyelmet az összes dokumentum és ezek másolatainak ellenőrzésére, például, ha egy félkész tervet elküldenek a műhelybe, vagy a termék kézikönyvét mintaként használják. Ezekben az esetekben a dokumentumokat feltűnően meg kell jelölni, hogy nem ellenőrzöttek és az átvevőnek tudomására kell hozni, hogy ezek nem aktualizáltak és a gyártásban nem alkalmazhatók. A dokumentáció-ellenőrzés eljárásainak alkalmazásánál oda kell figyelni, hogy amennyire csak lehetséges, elkerüljük a teljes termelő tevékenység bürokratikussá válását. Eredményes működés e nélkül nem képzelhető el!.


70


3.3.7.5. A minőségköltségek Amikor egy minőségirányítási rendszert vizsgálunk - általában kisebb vállalatoknál -, annak rövidtávon eléggé költséges voltát fogjuk kimutatni. Pontos számításokkal kell megmutatnunk, hogy ezek szükségszerűek és hosszabb távon megtakarítást vagy azzal egyenértékű egyéb előnyt biztosítanak a cég számára. Sajnos csak igen kevés vállaltnál működik ilyen kalkulációs rendszer. A minőségköltségek három csoportba sorolhatók: (i) vizsgálati-, (ii) hibamegelőző vizsgálatokra fordítandó ún. preventív- és (iii) hiba(selejt) költségek. A vizsgálati vagy más néven felmérési költségek a termék- illetve a termék minőségének vizsgálatára fordítandó költségek. Ezek kiterjednek az idegenáru ellenőrzési, a gyártás-, átvétel-, szerelésvizsgálati, a külső helyszínen történő vizsgálati, vizsgálóeszköz- és készülékértékelési, laboratóriumi vizsgálati és termék/eljárás értékelési költségekre. A preventívvagy másnéven megelőzési költségek megállapítása és számítása valamivel bonyolultabb dolog, mivel a hiba előfordulásának megakadályozására szolgál és nem olyan egyértelmű, mint a vizsgálati költség. A gondot elsősorban a hibaforrás megállapítása jelenti. Az ilyen költségek például a minőségterv készítés, az oktatás, a rendszerbeállítás stb. költségei. A hibaköltségek két csoportba sorolhatók. Az első csoport az üzemen belüli hibaköltségek. Ezeket könnyen meghatározhatjuk: a selejt, az utánmunkálás, a jótállási munkák költségei tartoznak ide. Ezen kívül lehetnek még az értékcsökkenés, a válogatás, az ismétlődő vizsgálatok, időkiesések, problémavizsgálatok költségei is. A második csoport az ún. üzemen kívüli hibák költsége. Ezen költségek meghatározása a legbonyolultabb az egész minőségköltség számításban. Ezek a költségek többnyire az üzem területén kívül felmerülő hibák üzemen belüli kijavításából (utánmunkálás), a garanciális kötelezettségek teljesítéséből (termékfelelősséggel kapcsolatos teendők) állnak, de nagyon fontosak a szállítási károk vagy a termék visszahívási költségek is, és az is, hogy az elégedetlen vásárló többet nem minket választ és még másokat is ellenünk fordít. (Tény, hogy egy elégedetlen vásárló kb. tízszer több haszonkiesést okoz nekünk, mint amennyi hasznot egy elégedett hoz.) A minőségköltség számítást tehát számos vállalat dilemmának tekinti, mivel nincsenek mindenki számára általánosan használható számolási és alkalmazási eljárások. Ellenben a minőségirányítási rendszer bevezetésének és működtetésének költségei könnyen meghatározhatók (és el is túlozhatók, ha a tervezés szakaszában nem szenteltünk nekik elég figyelmet).


71


A minőségirányítási rendszer bevezetési költségei tartalmazzák az azt bevezető alkalmazottak személyzeti költségeit (mivel valakinek a rendszer kialakítását figyelemmel kell kísérni, és el kell indítani a rendszert). Az oktatási és képzési költségek is igen magasra rúghatnak, mivel az eredményes működés elérése érdekében minden dolgozóban minőségi szemléletet kell kialakítani és a minőséget befolyásoló tevékenységet végző dolgozóknak esetleg még speciális, kiegészítő képzések is szükségessé válhatnak. A képzési költségek nem csak a tényleges oktatásra fordított összeget tükrözik, hanem az emiatt kiesett termelőmunka “veszteséget” is magukban foglalják. A dokumentáció költségei szintén igen magasak lehetnek, mivel elég sok dokumentumot kell létrehozni és ez rengeteg időbe, írószerbe, nyomtatási, kiadási és alkalmazotti költségbe stb. kerül. Mint az előzőekből következik, a hatékony minőségirányítási rendszer célja a teljes minőségköltség, ezen belül elsődlegesen a hibaköltségek drasztikus csökkentése és a vizsgálati ráfordítások optimalizálása. A minőségirányítási rendszer bevezetésének költségeit a felülvizsgálati, tanúsítási és érvényesítési költségek is terhelik, amik szintén nem alacsonyak. Mindezeket figyelembe véve kijelenthetjük, hogy a minőségirányítási rendszerek bevezetése és működtetése költséges dolog, de hosszútávon megtérül és hasznunkra válik.

3.8.1. A személyzeti munka szervezése Minden vezetői szerep velejárója a személyzeti ügyvitel. Általában a személyzeti osztály szokta ezeket a tevékenységeket központilag koordinálni és a személyzeti irányvonalakat, azok célkitűzéseit és eljárásmódjait egyaránt előkészíteni, valamint kivitelezésüket figyelemmel kísérni. Sok kis vállalatnál a személyzeti osztály csak egy személyből áll és talán ő is csak részmunkaidőben látja el ezt a feladatot.

3.8.2. A személyzeti osztály tevékenysége A személyzeti osztály egyik fontos tevékenysége stratégiai természetű: meghatározni a vállalat számára a személyzeti irányvonalakat. A személyzeti irányvonalak meghatározzák azokat az eljárásokat és szabályokat, melyeket a különböző osztályokon a személyzeti ügyekkel foglalkozó vezetők fognak alkalmazni. A személyzeti osztály foglalkozhat bizonyos ügyekkel, de általában az osztályon dolgozóknak az osztályon kívül nincs vezetői hatáskörük. Elsődleges feladatuk a személyzeti irányvonalak meghatározása és bevezetése, továbbá tanácsadás és képzés azok számára, akik az irányvonalakat kivitelezni fogják. Emellett figyelemmel kell kísérni az irányvonalak megvalósulásának hatékonyságát, hogy minden alkalmazott számára biztosítsák a méltányos eljárást. Néhány jellegzetes személyzeti témával az alábbiakban foglalkozunk.


72


Munkaerő tervezés A munkaerő tervezésben a munkaerő szakképzettsége terén összevetik a vállalat igényét a rendelkezésre állóval. Ennek az összevetésnek előre rá kell mutatnia a hiányokra és feleslegekre, még azelőtt, hogy azok befolyásolnák a vállalkozást. A munkaerő tervezés különösen fontos a gyártás területén, de a vállalat egészében is foglalkozni kell vele. A személyzeti irányvonalaknak meg kell jelölniük, hogy a munkaerő tervezést hogyan kell végrehajtani, és ha lehet azt is, hogy mikor. Az irányvonalak arra is rá kell, hogy mutassanak, hogy a vezetőknek milyen korlátokon belül kell működniük. A munkaerő tervezésnek két szintje van: a felső, amely az egész vállalat igényeit és célkitűzéseit illeti, és amelyeket az üzleti tervben neveznek meg, általában nem nagyon részletesen. Alacsonyabb szinten viszont minden osztály vezetőjének részletes tervet kell készítenie az osztály célkitűzéseinek megvalósításával kapcsolatos munkaerő igényt illetően. Lehet például, hogy az üzleti terv azt mondja ki, hogy a terjeszkedési tervek teljesítésének érdekében a gyártási részleget egy év alatt három emberrel kell bővíteni. Mindazonáltal a gyártási vezetőnek kell pontosan meghatároznia, hogy ezeknek az embereknek mi lesz a feladatuk, és hogy pontosan mikor lesz rájuk szükség. Szintén ezeknek a vezetőknek kell nagyobb részletességgel megtervezni a szabadságok és betegségek miatti távolmaradásokkal kapcsolatos személyzeti teendőket. Az alkalmazottak értékelése Az alkalmazottak értékelése az egyén teljesítésének felbecsülésére irányul. Ezt egy olyan megbeszélés követi, amely az alkalmazott jövőbeli vállalati előléptetéséről hozandó határozatokat hivatott elősegíteni. Amennyiben használják az alkalmazott értékelését, akkor a személyzeti irányvonalakban kell meghatározni ennek kivitelezési módját, hogy mi módon készül erről nyilvántartás, és hogy az értékelésnek milyen időközökben kell megtörténnie. A személyzeti osztálynak kell felelősséget vállalnia annak biztosításáért, hogy azok a vezetők, akik az alkalmazottak értékelést elvégzik, erre megfelelő képzettséggel rendelkeznek. Úgyszintén a személyzeti osztály feladata figyelemmel kísérni az alkalmazottak értékelési rendszerének alkalmazását annak biztosítására, hogy miden alkalmazottal szemben méltányosan, és az egész szervezeten belül egységesen járjanak el. Toborzás és kiválasztás Ez a tevékenység, a munkaerő tervezést követően, magában foglalja a követelmények meghatározását, a munkafeladat körülírásának előkészítését, a hirdetést és a kiválasztási beszélgetéseknek az illető vezetőkkel együtt való megtartását, továbbá az új személyzet beiktatását. A személyzeti irányvonalaknak meg kell határozniuk az alkalmazandó toborzási és kiválasztási eljárásokat. A személyzeti osztály általában kellő képzést és tanácsadást nyújt a toborzásban ténylegesen résztvevő vezetőknek. Ezen felül adminisztratív segítséget is nyújt a jelentkezési kérdőívek szétküldésében, a beszélgetések megszervezésben, a szerződések elküldésében és az álláshirdetésben. A személyzeti osztálytól elvárható, hogy a toborzás és kiválasztás jogi vetületeit illetően tanácsot tudjon nyújtani.


73


Képzés Ez a tevékenység magába foglalja az olyan képzésről való gondoskodást, melynek szükségességét az alkalmazottak értékelésében állapították meg. Szintén magába foglalja a nyújtott képzés figyelemmel kísérését és ellenőrzését, ami szintén a minőségi funkció követelménye. Egészség és biztonság A vállalatok egészségügyi és biztonsági irányelveit illetően léteznek különleges törvényi követelmények. Sok vállalatnál tartozik a személyzeti osztály feladatai közé ezen irányelvek adminisztrációja és figyelemmel kísérése. Az elsősegélynyújtáshoz való felszerelés és az elsősegélyt nyújtani tudó személyek biztosítása, továbbá egy baleseti napló léte és vezetése szintén olyan létező követelmények, melyek adminisztrációját a személyzeti osztály végezheti. Jólét Az a figyelem, amit a munkáltató az alkalmazottak jólétének szentel, befolyásolja a közhangulatot, a munkafegyelmet és a motiváltságot. A személyzeti osztálynak részt kell vennie az alkalmazottak jólétének fenntartását és javítását szolgáló összes irányelv kidolgozásában. Az alkalmazottak számára adott tanácsadási szolgáltatást gyakran a személyzeti osztály látja el. Tanácskozás és tárgyalás Ez lehet a szakszervezetekkel, vezető beosztású személyekkel, vagy egyénekkel való tárgyalás a vállalati díjazást és munkakörülményeket illetően, vagy viták esetén. Általában a személyzeti osztály felelős a munkaszerződések előkészítéséért és a fizetési rendszerek kidolgozásáért, ami mindkét esetben terjedelmes tárgyalásokat igényelhet az alkalmazottak képviselőivel. Elbocsátás Az elbocsátást jogszabályok határozzák meg, és minden vállalatnak kell, hogy legyenek irányelvei az elbocsátást illetően. A személyzeti osztálynak kell az irányelveket megfogalmaznia, és figyelemmel kísérnie. Kötelessége lehet továbbá, hogy ténylegesen kezdeményezzen elbocsátási eljárásokat. Nyilvántartás A vállalatnak minden alkalmazottjáról nyilvántartást (személyi lapot) kell vezetnie, melyeket a személyzeti osztályon kell megőrizni. A nyilvántartásban jelen kell lennie a pályázati űrlapoknak, az értékelési űrlapoknak, referenciáknak, a fizetési és szerződési adatoknak és minden panaszt vagy fegyelmi eljárását illető dokumentumnak. Az összes ilyen adatot biztonságosan és korlátozott hozzáférhetőség mellett kell tárolni.

3.9. A vállalat működése és a mérnökök szerepe A vállalatoknak számos különböző funkciót kell betölteniük az üzletvitel érdekében. Az eddigiek során részletes betekintést nyertünk a fő üzleti funkciókba. Természetesen


74


helytelen lenne azt a benyomást kelteni, hogy e funkciók mindegyike elszigetelten létezik. Egy vállalat sikeres üzletviteléhez nem csak az a fontos, hogy a különböző funkciók szoros kapcsolatban álljanak egymással, hanem bizonyos mértékű összefonódásnak is kell lenni közöttük. Hasonló módon az emberek sem tudnak elszigetelten dolgozni, és minél kisebb a vállalat, annál nagyobb a másokkal való szoros együttműködés szükségessége a különböző funkciójú területeken. Annak szemléltetésére, hogy valójában hogyan működnek a vállalatok, továbbá a mérnökök által vállalható szerepek bemutatására, bemutatunk három esettanulmányt. Az első eset Havas Mátyás-ról szól, aki fejlesztőmérnökként dolgozik egy hatvan személyt alkalmazó vállalatnál. A második eset Tihanyi Mártonról szól, aki bár egy terület értékesítési vezetőjeként dolgozik, villamosmérnök egy hatszáz személyt alkalmazó vállalatnál. Végül ismertetjük Turai Simon esetét, aki a minőség biztosításával foglalkozó szakmérnök egy több mint ezer embert foglalkoztató Szingapúri vállalatnál. ¬Esettanulmány: Havas Mátyás Havas Mátyás fejlesztési mérnökként dolgozik a Helfia Kft.-nél. Ez egy kis vállalat, amely körülbelül 60 embert alkalmaz, és tíz éve kereskedéssel is foglalkozik. A vállalat főprofilja mosógépek tervezése és gyártása, amelyeket mind egyéni mind pedig ipari fogyasztók vásárolnak; szintén árulnak mosóporokat is. Néhány nagyobb ipari gépet az egyéni vásárlói igényeknek megfelelően viteleznek ki; ez gyakran magában foglalja azt, hogy egy előzőleg már elkészített terméket módosítanak. A vállalatnak van egy műszaki osztálya, amely felelős az összes termék tervezéséért és fejlesztéséért, itt dolgozik Mátyás, a főmérnök beosztottjaként. Gépészmérnökként végzett, majd tanulmányai befejeztével egy éve került a vállalathoz. A műszaki osztály négy főből áll, beleértve a főmérnököt is, így Mátyás félig önállóan dolgozhat, és az osztály céljainak megfelelően meg tudja szervezni a saját időbeosztását és feladatait. A tervezést illetően Mátyás annak teljes menetében szerepet vállal a vásárlói igények konkretizálásától a termék gyártásának megkezdéséig. A vállalat helyi értékesítési csapata négy vagy öt embert tartalmaz, azonban az eladást ezen kívül disztribútorok és szolgáltatási mérnökök hálózata is végzi. Ez az értékesítési csapat felelős mindenekelőtt a vásárlókkal való kapcsolat fenntartásáért, de az üzlet természete miatt a műszaki osztály is tartja a kapcsolatot a vásárlókkal. Mátyással is gyakran felveszik a kapcsolatot a tervezési folyamat inputjának kialakításában részt vevő vásárlók és kereskedők; ő válaszol a műszaki kérdéseikre is. A tervezési folyamat inputját az eladási osztály munkája képezi azáltal, hogy tervezési leírások formájában prezentálja a vásárlói igényeket, valamint általános vásárlói viszszajelzést ad a termék funkcionálásáról, jelzi az általános piaci trendeket, valamint tanácsokat ad az új biztonsági előírásokról, amelyeket az Európai Bizottság állapít meg. Ugyancsak részt vesznek a tervezés értékelésében miután egy prototípust létrehozott az osztály. A vállalatnak van egy beszerzője, aki felelős azért, hogy beszerezze a gyártáshoz szükséges összes alkatrészt. A tervezés során Mátyás felelős annak biztosításáért, hogy mindenütt ahol lehetséges, a szabványalkatrészeket használják; amennyiben ez nem


75


alkalmazható, akkor írnia kell egy beszerzési tervet; ilyenkor a beszerző felelős a szerződési feltételek lefektetéséért. Ha újabb szerződő felek jelennek meg, s Mátyás meglátogatja őket, hogy felmérje az esetleges jövőbeni gyártásra való kapacitásukat, az együttműködő beszerzőnek műszaki információkat is kell szereznie, amelyet a terméktervezés fejlesztésére is fel lehet használni. Ritkán előfordulhat, hogy az áruk és a szolgáltatás minőségét is ellenőriznie kell, bár ezt általában a cég minőségbiztosítási mérnöke végzi el. A tervezési folyamatot követően Mátyás feladata annak biztosítása, hogy az új termék zökkenőmentesen gyártásra kerülhessen. Ez magában foglalja a rajzok előkészítését, szerelőállványok és felszerelési eszközök tervezését (ha szükség van rá), és a szerelő berendezések előteremtését; az anyagot az osztály műszaki adminisztrátora készíti elő. Mátyás mutatja be a gyártást felügyelő szakembernek azt, hogy hogyan építsék fel az új terméket. Övé a termékkel kapcsolatos műszaki felelősség is. ¬ ¬ Esettanulmány: Tihanyi Márton Tihanyi Márton mérnökként végzett. Utána négy évig a Magyar Hadsereg katonája volt. Az elmúlt négy évben pedig a MűszerCorp cég értékesítési és marketingosztályán dolgozott. A MűszerCorp nevű cég Magyarországon található. 11 évvel ezelőtt alapították és jelenleg 550 embert alkalmaz. Kezdetben a vállalat elektromos alkatrészeket szállított, most azonban személyi számítógépek ipari használatra is szánt széles skáláját állítja elő, valamint helyi hálózatokat is kiépít. Magyarország oktatási szektorának egyik legfőbb személyi számítógép-szállítója. Márton eladóként csatlakozott a vállalathoz, és előléptetések sorozatát követően jelenleg területi képviselő, három hónapja dolgozik ebben a beosztásban. Ezekben az állásokban a vállalat soha nem követelte meg a mérnöki végzettséget - azonban, mivel egy műszaki cégnek dolgozik, Márton hasznosnak találja műszaki képzettségét. Mártonnak három fő feladata van: az értékesítési célok elérése; négy főből álló csapatának irányítása; valamint a vásárlói elégedettség biztosítása. Annak érdekében, hogy elérje az értékesítési célokat Márton rendszeresen tartja a kapcsolatot a potenciális vásárlókkal, megbeszéli velük igényeiket és megoldásokat javasol számukra. Ez magában foglalhatja azt is, hogy a helyi számítógépes rendszerek kiépítésére épületeket térképez fel, és konkrét rendszereket határoz meg annak érdekében, hogy kielégítse a vásárlói igényeket. Műszaki képzettsége révén Márton ezen munkák egy részét egyedül is el tudja végezni, azonban ha bonyolultabb esetekről van szó, felvázol egy javaslati tervet, majd megvitatja azt a műszaki osztállyal. Amikor a vásárló azt igényli, hogy egy rendszert installáljanak, ezt a vásárlókat támogató csoport kivitelezi. Ezekben az esetekben Márton együttműködik velük annak érdekében, hogy biztosítsa, hogy minden felszerelés rendelkezésre álljon, és hogy tökéletesen megértsék az elvárásokat, követelményeket. A MűszerCorp minőségi szellemben, a “Minőségfejlesztés” alapelve szerint működik. Ennek részeként minden csoporttól megkövetelik, hogy legyen egy folyamatosan mű-


76


ködő minőségfejlesztési projektje. Az értékesítési osztályt illetően ez például a vásárlói kérdésekre adott válasz minél gyorsabb lebonyolítását jelentheti. A projekteket bemutatják az értékesítési- és marketingigazgatónak. Jelenleg Márton még nem határozta meg a projektet csapata számára, ez majd egyike lesz vezetői feladatainak, amikor beleszokott már új állásába. Márton és csapata a vásárlók visszajelzéseit a marketingen keresztül továbbítja a műszaki osztályhoz, a termékfejlesztési program részeként. Úgy gondolja, hogy a számítógép-fejlesztés gyorsan változó világában fontos az, hogy elválasszák az értékesítését a műszaki tervezéstől. A közvetlen kapcsolat veszélyt rejt magában, mert az értékesítés a legújabb termékkel kell hogy foglalkozzon, míg a műszaki tervezés minden valószínűség szerint egy következő, még újabb terméken dolgozik. Azonban előfordul, hogy Márton közvetlen kapcsolatban van velük, amikor a műszaki tervezési osztálynak szüksége van arra, hogy közvetlenül beszéljen a vásárlókkal, és ilyenkor ő az öszszekötőkapocs. ¬ ¬ Esettanulmány: Turai Simon Turai Simon egy éve minőségbiztosítási mérnökként dolgozik a Seagate Technology International vállalatnál Szingapúrban. Miután elvégezte a Budapesti Műszaki Egyetemet és villamosmérnöki diplomát kapott, két évig dolgozott az IBM székesfehérvári gyárában, majd megpályázta ezt az állást és legnagyobb meglepetésére - megnyerte. A Seagate Technology több mint 1000 embert alkalmaz Turaias-ban, a szingapúri gyárában. Ez a gyár felelős a nagy memóriakapacitású számítógépes diszkek gyártásáért, amelyeket az Egyesült Államokban terveztek a vállalat számára. Nyolc funkcionális osztálya van a szingapúri gyárnak, Simon a Minőségbiztosítási és Megbízhatósági Osztályon dolgozik. Ennek az osztálynak a feladata a gyártáson belül a követelmények és feladatok meghatározása annak érdekében, hogy biztosítsák a konkrét követelményeknek való megfelelést. Ez magában foglalja a rész-, és késztermékek értékelését, a beszállítók ellenőrzését, a folyamatellenőrzést, a szerszám és felszerelés beállítás ellenőrzést, valamint a helyiségek környezetvédelmi felügyeletét. Simon fő feladata a statisztikai ellenőrzési technikák bevezetése és felügyelete. Munkája során néha az üzletekben kell dolgoznia. Van egy ellenőre és két technikusa, akik az ő beosztottjai, és az üzletekben elvégzendő munka legnagyobb részét is ők végzik el. Az is az ő feladata, hogy a minőségügyi rendszerek ellenőrzését is elvégezze, és olyan hálózatot alakítson ki, amely a minőségügyi rendszerre vonatkozó információkat áramoltatja. Ezek a tevékenységek nyilvánvalóan megkövetelik tőle azt, hogy tartsa a kapcsolatot a vállalat más osztályaival. A konkrét feladatok magukban foglalják az Egyesült Államokból Szingapúrba szállított áruk bizonyítványokkal való ellátását is. Ez megköveteli az összes bejövő alkatrész és a gyár kapacitásának ellenőrzését. Simon elvégzi ezeket a feladatokat, majd egy olyan megbeszélésen számol be ellenőrzési eredményeiről, amely megbeszélésen a vállalat minden osztálya képviselteti magát. Simon feladata bármilyen korrigáló fo-


77


lyamat szükségességének felismerése, és azt is el kell tudnia magyarázni, hogy melyek az egyes folyamatokra vonatkozó követelmények. Továbbá abban is tanácsot kell tudnia adni, hogy ezeknek a követelményeknek hogyan lehet eleget tenni. A további felelősséget azonban a megoldásban érintett osztályok viselik. Simon munkájának további aspektusa a minőségfejlesztési megbeszélések tervezése. Ezeken a megbeszéléseken a tesztelési, tervezési, előállítási és minőségi problémákat beszélik meg. Minden olyan kérdés, amely a termék, illetve folyamat minőségre vonatkozik, Simon hatáskörébe tartozik, s ebbe az is beleértendő, hogy joga van leállítani az egész termékvonalat, ha úgy gondolja, ezt kell tennie. Amint láthatjuk, Simon munkája szoros kapcsolatban áll a más osztályokon dolgozó emberekkel, illetve annak az információnak a közreadásával, amely cselekvésre készteti őket. Minden bizonnyal befolyása van a vállalatnál, de mielőtt használná ezt a hatalmat, mindig mérlegelnie kell, ha fenn akarja tartani azon menedzserek iránta érzett tiszteletét, akiknek előadja az információt. ¬ Az üzleti életben a fentebb leírt funkcionális területek egyike sem működhet elszigetelten, és az esettanulmányokban néhány példát láttunk arra, hogy három sikeres vállalatban hogyan függenek össze ezek a funkciók. Mindezt egyetlen személynek a vállalatnál betöltött szerepét megvizsgálva látjuk. A funkciók összefüggésének példájaként a működési funkciókra koncentrálhatunk, és megtekinthetjük azokat a kérdéseket, amelyekkel foglalkoznia kell miközben más funkcionális területekkel dolgozik együtt. A működési funkciónak minden vállalatnál alkalmasnak kell lennie arra, hogy hatékonyan kommunikáljon és kapcsolatban álljon minden más funkcióval.


78


Ellenőrző kérdések 1. Milyen fő funkciók, területek találhatók egy termelő vállalaton belül? Milyen információcserékre van szükség az egyes területek és műveletek között? 2. Mi a raktár szerepe? Írja le a raktáros által végzett feladatokat! 3. Milyen előnye és hátránya származik egy vállalatnak abból, ha egy központi beszerző és raktározó rendszert üzemeltet? 4. Milyen adatokra van szüksége az Anyagigény Tervező rendszernek? Hogyan lehet ezeket az adatokat előállítani? 5. Melyek a marketing osztály által elvégzett főbb tevékenységek? 6. Mi a marketing szerepe a termékfejlesztés folyamatában? 7. Mi a szerepe egy minőségügyi szakembernek egy új termék kifejlesztésével megbízott teamben? 8. Milyen kihatással jár egy vállalat számára, ha a hagyományos tervező részleg és rajzoló iroda helyett egy design iroda használatát kezdi meg, ahol mindenki CADdel dolgozik? 9. Miért fontos az olyan fejlesztőmérnököknek, mint amilyen, pl. Havas Mátyás, hogy mind szóban, mind írásban jól tudjanak kommunikálni? 10. Milyen előnyökre tehet szert egy termelővállalat, ha minőség-menedzsment rendszert működtet? 11. Hogyan tudja egy öttagú tervezési tanácsadó részleg egy minőségügyi rendszer bevezetésének költségét ellensúlyozni? 12. Határozza meg, milyen információáramlásokra van szükség a személyzeti és a minőség-menedzsment funkciók között! 13. Hogyan hat a minőségügyi funkció a termékfejlesztő funkcióra? 14. Mi az elsődleges szerepe egy műszaki rajzkészítő irodának és személyzete milyen kapcsolatban áll a működési funkcióval? 15. Miért fontos egy termékfejlesztés területén dolgozó mérnöknek, hogy értsen a pénzügyekhez? 16. (i)Definiálja a minőségbiztosítás és a minőségellenőrzés fogalmakat! (ii) Írja le a minőségbiztosítási rendszerrészleg működését egy termelő vállalatnál, jelezve a legfőbb feladatokat, melyeket Ön szerint a részlegnek el kell végeznie! (iii) Miben hasonlít a minőségügyi osztály működése a személyzeti osztály működéséhez? 17. Egy cég standard termékeket állít elő a vásárló megrendelésének megfelelően. A termékeket raktáron lévő és egyedileg megrendelt alkatrészekből állítják össze. Minden terméket legyártanak, összeszerelnek és megvizsgálnak a leszállítás előtt. Rajzoljon folyamatábrát arról, hogy hogyan teljesítik a vásárló megrendelését egészen a termék leszállítására, feltüntetve a termelési rendszer dokumentálását az egyes fázisoknál!


79


18. (i) Soroljon fel a gyártástól különböző hat funkciót, mely megtalálható Ön szerint egy termelő vállalatnál. (ii) Tömören ismertesse a gyártási és az Ön által felsorolt funkció között szükséges információcserét. (iii) Ismertesse, mi az anyagjegyzék és vezesse le egy folyamatábra segítségével, hogyan használják egy Anyagigény Tervezést használó működésütemezésben. 19. Miért fontos a dokumentum-kontrol egy szervezeten belül? Készítsen erről listát. A lista minden pontjához írjon le egy példát, hogy milyen problémát jelenthetne a dokumentum-kontrol használatának hiánya. Milyen dokumentumoknak kell érintve lenniük ebben a tevékenységben? 20. Milyen előnyökkel jár a dokumentum-kontrol a szervezeten kívüli emberek számára? 21. Ismertessen egy dokumentumkontrol-módszert! 22. Egy vevő javításra elvisz az értékesítőhöz egy régi kamerát. Ismertesse, milyen szerepet játszik a dokumentum-kontrol a kamera értékesítő általi kézhezvételétől egészen a működőképes kamera vevőhöz történő visszajuttatásáig. 23. Milyen hátrányai származhatnak egy szervezetnek a dokumentum-kontrolból? Ellensúlyozzák-e ezek a 19-es kérdésben felsorolt előnyöket? 24. Ismertesse, hogy a műszaki rajz hogyan segíti egy olyan bonyolult termék, mint pl. egy autó, műszaki leírását. Milyen előnyökkel jár a rajz? 25. Ismertesse, hogy egy műszaki rajz milyen menedzsment információkat hordoz! 26. Mi az anyagjegyzék? 27. Ismertesse saját szavaival a következőket: Műszaki rajz kibocsátása Közgyűlés Részletes rajz 28. Ismertesse a rajzok menedzsmentje során követendő gyakorlatot! Minden Ön által felsorolt ponthoz tegye hozzá, hogy milyen hiba adódna, ha nem az adott gyakorlatot követnék! 29. Általában ki és miért ellenőrzi a rajzokat?


80


Irodalomjegyzék Baily, P. and Farmer, D.: Purcbasing Principles and Management, 6th ed. London: Pitman (ISBN 0-273-03124-4). 1990 Batty, Dr J.: Business Administration and Management Hindhead, Surrey: Learnex (Publishers) Ltd (ISBN 0905847-27-X).1982 Bennett, R.: CIMA Study & Revision Pack Stage 2 Management London: Pitman Polytech (ISBN 0-273-02812-X). 1987 Farnharn, D.: Personnel in Context, 3rd ed. London: Institute of Personnel Management (ISBN 0-85292-451-8). 1990 Freeman-Bell, G. and Balkwill, J.: Management in Engineering London: Prentice Hall (ISBN 0-13-554023-2), 1995 Harrison, M.: Advanced Manufacturing Technology Management London: Pitman (ISBN 0-273-03085-X). 1990 Kiss, M.:

Marketing mérnököknek Budapest: AKG Könyvkiadó, 1996

Lewis, D.:

Basics of Business London: M&E Handbooks (ISBN 0-7121-0794-0). 1988

Lockyer, K.: Muhlemann, A. and Oakland, J. Production and Operations Management 6th ed., London: Pitman (ISBN 0-273-03235-6). 1990 Needle, D.: Business in Context London: Van Nostrand Reinhold (International) (ISBN 0-278-00005-3). 1989 Ray, M.S.:

Elements of Engineering Design Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall (ISBN 0-13-264185-2), 1985

Sinha, M.N. and Willborn, W.O.: The Management of Quality Assurance New York: Wiley, 1985 Szvitacs, I.: Vállalati rendszertan I. Pécs: PMMF Jegyzet (JÉPI 0200), 1990

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék. Menedzsment mérnököknek III

Recommend Documents