Menedzsment mérnököknek

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék

dr.Szvitacs István

Menedzsment mérnököknek II. Szervezettan

Pécs 2008

TARTALOMJEGYZÉK 1. A szervezetek létrejöttének okai.................................................................................................................. 4 2. A szervezet fogalma és lényeges elemei........................................................................................................ 5 3. Egyéni és szervezeti célok ............................................................................................................................ 8 4. A gazdasági szervezetek erőforrásai ......................................................................................................... 12 5. A szervezetek fejlődése, növekedése.......................................................................................................... 19 6. Szervezettípusok .......................................................................................................................................... 23 6.1. Formális és informális szervezetek ......................................................................................................... 23 6.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek..................................................................................................... 24 6.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján .............................................................................. 24 7. A szervezetek működése és megismerése................................................................................................... 25 7.1. Szervezeti felépítés és működés ................................................................................................................ 26 7.2. Szervezeti kapcsolatok .............................................................................................................................. 29 7.3. A szervezetek ábrázolása .......................................................................................................................... 31 8. Gazdasági szervezetek.................................................................................................................................. 33 8.1. A szervezet dimenziói ................................................................................................................................ 33 8.1.1. A szervezet komplexitása ....................................................................................................................... 33 8.1.2. A szervezet formalizáltsága ................................................................................................................... 34 8.1.3. A döntések centralizációja ..................................................................................................................... 35 8.2. Szervezeti formák ...................................................................................................................................... 35 8.2.1. Egyszerű szervezetek.............................................................................................................................. 36 8.2.2. Funkcionális szervezeti forma (8.1. ábra) ........................................................................................... 37 8.2.3. A divizionális szervezeti forma (8.2. ábra) ........................................................................................... 38 8.2.4. A mátrixos szervezeti forma (8.3. ábra) ............................................................................................. 41 8.2.5. Hibrid szervezetek .................................................................................................................................. 42 8.3. Üzleti szervezetek....................................................................................................................................... 45 IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................................................................. 50

-2-

Bevezetés A társadalmi fejlődés mai szintjén, a bonyolult munkamegosztás rendjében nélkülözhetetlen a magasan szervezett emberi tevékenység, amely csak a szervezetek fenntartása és fejlesztése útján érhető el. A társadalomban a szervezetek világa igen gazdag és sokrétű, de egy vonatkozásban minden szervezet azonos: sajátos emberi viszonyrendszert tükröz. Ezért attól függően, hogy a társadalmi fejlődés során az emberi viszonyok hogyan alakultak, úgy változott az embernek a szervezethez való viszonya és ezáltal felfogása a szervezetről. De meghatározza a szervezetről vallott felfogást az is, hogy melyik tudomány nézőpontjából és ki vizsgálja azt. A mérnök, aki belép valamely gazdasági szervezetbe sajátos közegben találja magát. Emberek veszik körül, akikkel nap mint nap kapcsolatba kerül, akikkel együtt kell valamilyen feladatot megoldania - akár beosztottként, akár főnökként. Ennek során változatos feladatok várnak rá. Egy részükben szakmai tudására, másokban esetleg gazdasági, pénzügyi, szervezési, vezetési, menedzselési stb. ismereteire lesz szükség. Van azonban mindezekben egy közös vonás: mindenütt a maximumot kell nyújtania. Ezt várja tőle a szervezet, de ezt diktálja saját, jól felfogott érdeke is. Munkája akkor sikeres, ha a szervezet is az! Mindezek alapján nyilvánvalónak tűnik, hogy a jövő mérnökeinek (a jelen hallgatóinak) már az iskolapadban meg kell ismerniük azt a "terepet", ahol jövendő életük jelentős részét el fogják tölteni, s ahol sikeres vagy sikertelen működésük jelentősen függ attól a tudástól, amit e téren megszereztek. A Menedzsment mérnököknek című jegyzetsorozat jelen kötetének a célja az, hogy a hallgatóságot megismertesse a szervezetek működésének és működtetésének legfontosabb kérdéseivel úgy, hogy ennek során egy pillanatra se tévesszük szem elől a mindebben kulcsszerepet játszó embert.

-3-

1. A szervezetek létrejöttének okai Ahhoz, hogy a szervezetek működési és felépítési jellegzetességeit megérthessük, meg kell határoznunk a szervezetek létrejöttének főbb okait, a minden szervezetre jellemző lényeges tényezőket. Már az emberiség hajnalán megtalálhatók a különböző szervezetek, amelyek régen is, ma is, az emberi szükségletek jobb kielégítése érdekében jöttek létre. A hatékonyság, a bonyolultság és a komplexitás növekedése okozza a szervezeti változásokat. A szükségletek jobb kielégítése azért igényli a szervezetek létrehozását, mert a közös munka révén olyan dolgok is megvalósíthatók, amit az egyes ember, korlátozottsága folytán, nem tud megvalósítani. Ezek a korlátok alapvetően kétfélék: - az egyén biológiai kapacitása által meghatározott korlátok, - a környezet fizikai tényezői. (Ez jól érzékelhető az alábbi egyszerű példán. Tegyük fel, hogy valakinek egy hatalmas követ kell elmozdítania a helyéről. Ha ez az illetőnek nem sikerül, annak okát kétféle módon lehet megfogalmazni: - az illető túl gyenge a kőhöz, illetve - a kő túlságosan nehéz az illető számára. Az első megfogalmazás a biológiai kapacitáskorlátot, míg a második a környezet fizikai tényezőit reprezentálja.) A szervezetek létrejöttének alapvető oka az, hogy az ember saját korlátozottságát kívánja leküzdeni. A célok elérésének végső korlátja tehát már nem az egyén fizikai vagy szellemi ereje, hanem az a képessége, hogy tud-e társaival hatékonyan együtt dolgozni a szervezetben. A szervezetek létrejöttének indokait vizsgálva, azok két nagy csoportját különböztethetjük meg: a) közösségi indokok, b) tárgyi indokok. Közösségi indokok Az ember társas lény, következésképpen mindig is kereste más emberek társaságát. Vannak szervezetek, amelyek csupán azért jönnek létre, hogy az emberek ilyetén igényét kielégítsék (pl. klubok, baráti társaságok). Tárgyi indokok A fent említett pszichológiai indítékokon kívül az ember személytelen, tárgyi okokból is létrehoz szervezeteket, ugyanis három olyan dolgot képes így megtenni, amit egyedül nem tudna: - növelheti teljesítőképességét, - rövidítheti a céleléréshez szükséges időt, - felhasználhatja az előző nemzedékek által felhalmozott tudást. -4-

Az előzőekben leírtak alapján minden szervezetre jellemző a következő öt közös tény: 1) Egy szervezetben mindig vannak emberek. 2) Az emberek egymással valamilyen módon összefüggésben, kölcsönhatásban vannak. 3) A kölcsönhatások mindig leírhatók vagy rendezhetők valamilyen struktúra szerint. 4) A szervezetben lévő embereknek céljaik vannak. A szervezettől ezen célok elérésének segítését várják. 5) A kölcsönhatások az együttes célok elérését is segíthetik. Az adott jellemzés alapján most már megkísérelhetjük a szervezet fogalmának meghatározását. 2. A szervezet fogalma és lényeges elemei Akár kicsi vagy nagy, egyszerű vagy összetett, esetleges vagy állandó szervezetről van szó, egy bizonyos: mindegyikben megtalálható az alábbi két elemfajta, nevezetesen - a kulcselem és - a ráható elem. A szervezet kulcselemei maguk az emberek, a konkrét egyének, akiknek kölcsönhatásai révén jön létre a szervezet. A szervezet sikerét vagy kudarcát alapjában véve ezen kölcsönhatások minősége szabja meg. A kulcselemek azonban nem légüres térben léteznek. Mihelyt a szervezet létrejön, a kulcselemekre a ráható elemek kezdenek hatni. A ráható elemek határozzák meg a kulcselemek közötti kölcsönhatások minőségét. A szervezet emberi elemei, a kulcselemek alkotják magát a szervezetet, de a ráható elemektől függ, hogy a szervezet hatékony lesz-e avagy sem. A szervezet ráható elemeit - az emberi (szellemi és fizikai) erőforrások, valamint - az anyagi erőforrások alkotják. Az emberi erőforrásokat itt mint az ember cselekvési képességét, másokat befolyásoló képességét és a gondolatok megértésének és felhasználásának képességét értelmezzük. Látjuk tehát, hogy az embereket erőforrásként tekintve az emberi kulcselemet sajátos vetületeiben tekintjük. Az így értelmezett felfogás voltaképpen a szociológiában jól ismert szerep fogalmának felel meg. A fentiek alapos végiggondolása segítségünkre lehet abban, hogy megpróbáljuk definiálni a szervezet fogalmát. A dolog nem is olyan egyszerű, hiszen amellett, hogy figyelembe vesszük az alapvető rendszerjellemzőket, még arra is ügyelnünk kell, hogy itt egy speciális sztochasztikus elem, az ember is jelen van. A szervezet fogalmának meghatározására napjainkig nagyon sokan kísérletet tettek. Nézzünk meg ezek közül néhányat! -5-

„ A szervezet az együttműködő emberi tevékenység rendszere. (Chester I. Barnard) „ A szervezet strukturált interperszonális kapcsolatok rendszere. (William G. Scott) „ A szervezet olyan társadalmi egység, amelyen belül az emberek valamilyen stabil

kapcsolatban vannak egymással avégett, hogy megkönnyítsék közvetlen vagy távlati céljaik egy halmazának elérését. (Joseph A. Litterer) „ A formális szervezet olyan csoport vagy együttműködő rendszer, amely az alábbi

jellemzőkkel rendelkezik: a.) b.) c.) d.) e.)

elfogadott célok rendszerével; a szervezethez tartozás tudatával a kölcsönhatások kontinuitásával; a funkciók megkülönböztetésével; tudatos integrációval. (Bertram M. Gross)

„ A szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet

tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. (Russel L. Ackoff) A példaként felhozott definíciókból látható, hogy ezen a téren nincs kialakult, egységes szemlélet. Az egyes definícióknak nem csak a részletessége, mélysége más és más, de tartalmi kérdésekben is van közöttük eltérés, ami elsősorban a szerzők közelítésmódjának következménye. Úgy tűnik, hogy legpontosabban Ackoff definíciója írja le a szervezeteket, tehát a továbbiakban mi is ezt fogadjuk el. A definíció szerint a szervezetek három fő kritériummal jellemezhetők: 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valaki vagy valami el akar érni. Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különböző eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferált céloknak nevezzük. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Ahhoz, hogy egy szervezet működéséről véleményt formálhassunk, meg kell ismernünk magát a szervezetet. A konkrét szervezet megközelítésének, feltárásának, kutatásának

-6-

és meghatározásának rendszerszemléletű megközelítését szervezetkutatásnak vagy a szervezet feltárásának szokták nevezni. A szervezetek feltárása a tévedések és meglepetések minél gondosabb elkerülése érdekében a konkrét rendszerek külső és belső összefüggéseinek és valamennyi lényeges aspektusának a rendszerműködés gyakorlatilag szükséges mértékű megismerését, gondolati kifejezését elősegítő szemléletmód és módszertan. Eszközei: az egésznek és részeinek folyamatos vizsgálata, ellenőrzése. Churchmann (1974) a szervezett rendszerek jellegzetességeit vizsgálva öt alapvető szempontot vázolt fel. Ezek: 1.) a teljes rendszer célja és a rendszer teljesítményének mértéke; 2.) a rendszer környezete, különösen a kényszerítő feltételek 3.) a rendszer erőforrásai, segédeszközei; 4.) a rendszer komponensei, azok tevékenysége, célja és teljesítményük mértéke; 5.) a rendszer vezetése. Természetesen a szervezetek megismerésének más útjai is vannak. Ezt a felsorolás azonban jól illeszkedik Ackoff definíciójához, bár maga Churchmann is minimálisnak és informatívnak tartja. Vegyük most sorra röviden ezeket a szempontokat. 1) A célok a szervezet tudatos törekvései, ezért a célkeresés a rendszer egyik jellegzetessége. Sajnos, a szervezetek céljainak meghatározása nem könnyű dolog. Ha azok valamilyen módon nem kvalifikálhatók, lehetetlen lesz a teljes rendszer teljesítményének mérése. Mivel a célok csak a tevékenység útján valósulnak meg, a célok elemzése során vizsgálni kell a tevékenységnek mind a szándékos és ismert, mind pedig a nem tervezett vagy nem ismert következményeit. 2) A környezet mindaz, ami a szervezet változtatási hatáskörén kívül áll, viszont céljaival összefüggésben van. A környezet tartalmazza mindazt, ami előírja és korlátozza a rendszer teljesítményét. A környezetet olyan adottságként kell elfogadnunk, amelyen a rendszer nem tud változtatni. Churchmann szerint a környezet elemeit, tényezőit a következő két kérdés segítségével lehet megkülönböztetni a rendszertől: a) Befolyásolhatja-e közvetlenül és hatásosan a kérdéses elem, tényező viselkedését a rendszer? b) Fontos-e a kérdéses elem, tényező a rendszer céljait illetően? Az elemet, tényezőt akkor tekintjük a (külső) környezethez tartozónak, ha az a.) kérdésre nemmel, míg a b.) kérdésre igennel válaszoltunk. 3) Az erőforrások mindazok az eszközök, amelyek a cél eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához rendelkezésre állnak. Ezek a szervezeten belül vannak és mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyeken a szervezet változtathat és saját előnyére felhasználhat.

-7-

4) A szervezet komponensei (összetevői) azok a feladatok, munkák és tevékenységek (folyamatok), amelyeket a szervezetnek céljai eléréséhez teljesítenie kell. 5) A szervezetek vezetéséről az anyag más részében részletesen fogunk szólni. Látható, hogy ez a megközelítés elsődlegesnek a funkciókat, kölcsönhatásokat, kapcsolatokat tekinti. E gondolatmenet meghatározó jelleggel foglalja magába a szervezet és környezete közötti viselkedési és a szervezeten belüli funkcionális kapcsolatokat. A szervezet fogalmának definíciója elegendő támpontot nyújt ahhoz, hogy adott esetben felismerjük: szervezettel állunk-e szemben avagy sem. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek működését jobban megérthessük, szükséges az előzőekben említett szervezet-megismerési modell lényegesebb elemeit kissé részletesebben is megvizsgálnunk. 3. Egyéni és szervezeti célok A céltudatosság leglényegesebb meghatározója maga a cél vagy célrendszer. Van-e kapcsolat az egyéni és szervezeti célok között? A kérdésre határozott igennel kell felelnünk. A célok mindig időben lejátszódó folyamatokhoz köthetők. Ezt tükrözi a célok időbeli strukturáltsága is. Ilyen szempontból megkülönböztetünk: - közvetlen, - távlati és - ideális célokat. Jellemzőiket a 3.1. táblázatban foglaltuk össze. 3.1. táblázat CÉL

Elérésének időtartama

ismeretbázis a

Közvetlen rövid, konk-

meglévő, rétan megha- elegendő tározott

Távlati

Ideális

hosszabb, konkrétan, de közelítőleg meghatározott nincs meghatározva

meglévő, fejlesztendő

Aránya a hierarchikus szinteken

Fontosságuk Számuk

a közvélemény szerint

alsóbb szinteken nagyobb arányú, sok nagyon felsőbb szintek fontos esetén kisebb alsóbb szinteken kisebb arányú, felsőbb szintek közepes fontos esetén nagyobb

új ismeretek alsóbb szinteken szükségesek kis arányú, felsőbb szintek esetén nagy arányú

-8-

kevés

ténylegesen

fontos

fontos

nem fontos, feles- fontos leges

Ugyancsak fontos kérdés, hogy miként jön létre ez a kapcsolat! Tekintsük most át ennek módját! 1) Az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket. 2) Ha egy ember cselekvése, tevékenysége valamilyen módon egy másik embert érint, akkor az érintett ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást (interakciót) és ez leírható a struktúrával. Ez az emberek közötti kölcsönhatás alkotja a rendszer produktív részét. 3) A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni célok. 4) A szervezet minden tagjának sajátmagáról és a szervezetről vannak elképzelései. Saját céljainak (a) elérését a szervezet céljainak (b) elérésén keresztül véli realizálhatónak. 5) A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben az (a) és (b) ténylegesen összeegyeztethetők az összes tag esetében. Továbbá a szervezet céljairól gondolt összes egyéni elképzelés (jelölje ezeket b1, b2, b3, stb.) lényegében összhangban van egymással. Egyéni célok a szervezetben Az egyéni célok mindig az egyén szükségleteiből fakadnak. Az egyéni szükségletekre vonatkozóan számos elmélet ismert, amelyek közül MASLOW elméletét tekinthetjük a leginkább elfogadhatónak. Maslow három alapvető tézisre építi fel elméletét. Ezek a következők: 1) Az ember állandó szükséglet-állapotban lévő lény, aki egyre többet akar. Hogy milyen szükségletei vannak, az attól függ, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt egy szükségletét kielégítette, annak helyébe rögtön egy másik lép. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. 2) A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést. Erre csak a kielégítetlen alkalmas. 3) A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek. Mihelyt egy alacsonyabb szinten lévő szükséglet elfogadható mértékben kielégült, belép a következő szinten lévő szükséglet. Maslownál a következő módon épül fel a szükséglet-hierarchia. A legalacsonyabb szint a fiziológiai, más néven létfontosságú szükségletek szintje. Idetartozik a levegő, a víz, az élelem, a pihenés, a mozgás, a védelem a természet viszontagságai ellen, vagyis az élet fenntartásának feltételei. A létfontosságú szükségletek minden más szükségletet megelőznek. Éhező ember számára a magasabb szintű szükségletek átmenetileg nem léteznek. A szükséglet-hierarchia második szintjén a biztonsági szükségletek állnak. Ezek a szükségletek: védelem a fizikai veszélyek ellen, gazdasági biztonság, stb. -9-

Ha a létfontosságú és biztonsági szükségletek megfelelően ki vannak elégítve, akkor a szociális (közösségi) szükségletek lesznek az emberi tevékenység motiválói. A társak igénye, a szeretet-igény, a közösséghez való tartozás vágya tartozik ide. A következő szint, a megbecsülési szükségletek szintje felöleli az önbecsülés (öntudat, illetékesség-tudat, függetlenség-érzés, felelősségérzet stb.) és a mások által való megbecsülés (elismertség, fontosság, stb.) szükségletét. A versengés, a kitűnni vágyás csaknem egyetemes emberi tulajdonság. Ezen szükségletek nem elégíthetők ki teljesen: ha egyszer már fontossá váltak az egyén számára, akkor állandóan igényli további kielégítésüket. Az önérvényesítési szükségletek állnak a szükséglet-hierarchia csúcsán. Az ember olyan szükségletei tartoznak ide, mint saját képességeinek kibontakoztatása, önfejlődési igénye, kreativitás a legátfogóbb értelemben.

3.1. ábra A szükségletek változása Maslow elméletét a következő megjegyzésekkel kell kiegészíteni: a) Az egyes szintek közötti határok nem élesek, hanem életlenek; az egyes szintek egymással átfedésben vannak. b) Az elmélet csak statisztikailag érvényes, azaz vannak kivételek. c) A társadalmi normák, eszmények, kötelességérzet, stb. módosíthatják a szükségletszintek belépési sorrendjét. d) Egy konkrét cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. e) Azonos szükséglet különböző embereknél különböző cselekedeteket válthat ki.

-10-

f) Az ember helyettesítő (pót) célokat állíthat be, ha egy bizonyos szükségletének kielégítése akadályba ütközik. g) A távlati, s különösen az ideális célok felé, az ember lépések sorozatával, köztes célokon keresztül halad. A szükségletek természetesen nem közvetlenül határozzák meg a cselekvést. Vegyük például a táplálkozás szükségletét. Az embernek ez alapvető fiziológiai szükséglete, s mégsem eszünk állandóan. A szükséglet kielégítéséhez motiváltnak kell lenni. Kell lennie tehát valami olyan tényezőnek, amely cselekvésre ösztönzi az embert. Példánkban ezt a kényszerítő erőt az éhségérzet testesíti meg. Ha már elég éhesek vagyunk, tudjuk, hogy táplálékot kell magunkhoz venni. Ez azonban még mindig nem a cél. A célt (vagyis azt, hogy mit együnk) igényeink (pizzát szeretnénk enni, s nem hamburgert), vágyaink (autóra van szükségünk, s amire vágyunk az egy VOLVO 850 Executive), s persze legtöbbnyire anyagi lehetőségeink határozzák meg (pénzünkből csak egy Suzukira futja). Ezt az alábbi séma szemlélteti:

szükséglet

motívum

igény, vágy, lehetőség

cél(ok)

cselekvés

A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk: 1) a szükségletek a célokat megelőzik; 2) adott szükséglethez esetleg több cél is társulhat; 3) az egyén által választott cél négy tényezőtől függ: -

az egyén norma- és értékrendszerétől, öröklött szellemi és fizikai képességeitől, személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától és a fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától. Szervezeti célok

A szervezeteknek vannak saját céljaik, melyek különböznek az egyéni céloktól, de kapcsolatban vannak azokkal. Láttuk, hogy az egyéni célok nagyon változatosak lehetnek, s valószínűsíthető, hogy nincs olyan szervezet, amely valamennyi tagja célját maradéktalanul ki tudná elégíteni. Másrészt viszont az is megállapítható, hogy nem képes a szervezet hatékonyan működni, ha az egyéni céloknak legalább egy részét ki nem elégíti. Éppen ezért minden szervezet számára alapvetően fontos, hogy felismerje tagjai egyéni céljait és úgy határozza meg a szervezeti célokat, hogy azok elősegítsék az egyéni célok elérését. Ez elsősorban vezetői feladat. A szervezeti célok megfogalmazása nélkülözhetetlen a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A szervezeti célok szolgálják ugyanis az erőforrások összehangolásának alapját. A szervezeti céloknak a következő fontosabb jellemzőit emelhetjük ki: -11-

a) A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célokat fentről lefelé, tehát az átfogó szervezeti célokból kiindulva olyan módon kell a szervezet alsóbb szintjeihez hozzárendelni, hogy az egész szervezet céljaival kompatibilisek legyenek. b) A szervezeti célok kölcsönösen erősítik egymást. Kölcsönös erősítésről akkor beszélhetünk, ha a szervezeti és egyéni célokat egyaránt elérik, vagyis a szervezet és a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik elérésében. Ez alapfeltétele az eredményes működésnek. c) A szervezeti célok kompatibilisak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni célok vagy szervezeti részcélok egy halmazának összeegyeztethetőnek kell lennie a szervezet hatékony működésével. d) A szervezeti célok szuperordináltak. A szuperordinált (fölérendelt) cél fogalmát tekintjük a szervezeti célok legjellegzetesebb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezet lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amire az emberek egyedül képtelenek lennének. A szuperordinált cél egyaránt célja a szervezet minden tagjának, valamennyi részszervezetének. Egyben felöleli az összes alárendelt (szubordinált) célt. Olyan cél, amelyet legjobban kooperációval lehet elérni. 4. A gazdasági szervezetek erőforrásai A gazdasági szervezeteknek céljaik eléréséhez erőforrásokra van szükségük. Ezen erőforrások egy része elhasználásra, más része felhasználásra kerül. Ez a megkülönböztetés önmagában is kézenfekvő, hiszen anyagokat elhasználunk, ismereteket felhasználunk, s gépeket, berendezéseket felhasználunk és - részben elhasználunk. Az erőforrások lényeges sajátossága az is, hogy - egy meghatározott csoportjuk időbeli korlátozás nélkül, bármikor felhasználható (pl. valamilyen anyag), - bizonyos erőforrások csak valamely időrendileg kötött folyamat során és/vagy csak meghatározott sorrendben használhatók el illetve vehetők igénybe, - egyes erőforrások igénybevétele azok elhasználódásával jár, ami minőségi és menynyiségi változásokat okoz, s így differenciált pótlási igényt támaszt. Az erőforrásokat többféle szempontból vizsgálhatjuk. Alapvető jelentőségű a jelleg szerinti csoportosítás.

-12-

Ennek alapján megkülönböztetünk - emberi, - technológiai, - financiális, - kereskedelmi, - katalitikus erőforrásokat. 1.) Az emberi erőforrások A gazdasági rendszerek legfontosabb erőforrása az emberi munkaerő, a dolgozó ember. A dolgozókat a rendszer működésében betöltött szerepük, a munkafolyamatban elfoglalt helyük, szakmájuk, képzettségük stb. szerint csoportosíthatjuk. Az emberi erőforrás különös jellemzője, hogy soha nem avul el. Meglévő munkaképessége - időt és költséget igénylően ugyan, de - mindig megfelelő szinten tartható vagy fejleszthető. 2.) A technológiai erőforrások Az erőforrások ezen csoportját a legtágabban értelmezzük. Nemcsak a gyártás technológiájával szorosan összefüggő erőforrásokat, hanem a szállítás, raktározás stb. erőforrásait is idesoroljuk. Ezen erőforráscsoportban legfontosabbak a gépi erőforrások, azaz azoknak a gépeknek és berendezéseknek a teljesítőképessége, amelyek a szervezet különböző produktumainak az előállításához szükségesek, illetve rendelkezésre állnak. A szállítóeszközök teljesítőképessége, az üzemfenntartó apparátus teljesítőképessége, a raktározási alapterület, stb. olyan erőforrások, amelyek nélkül a gépi erőforrások kihasználása lehetetlen. 3.) A financiális erőforrások A vállalatoknak termelésük és forgalmuk lebonyolításához elsősorban mobilizálható pénzeszközökre van szükségük. Ezek alkotják a vállalat financiális erőforrásait.

-13-

4.) A kereskedelmi erőforrások A kereskedelmi erőforrásokat célszerű két fő csoportba osztani, azaz - beszerzési és - értékesítési erőforrásokként besorolni. A beszerzési jellegű kereskedelmi erőforrások ismeretének célja az, hogy a beszerzésre kerülő anyagok, félkésztermékek stb. maximális mennyiségben való biztosításának körülményeivel tisztában legyünk. A maximális mennyiségeket korlátozhatja a beszerző apparátus, az adott piaci helyzet, a kereskedelmi vagy kooperációs partnerek szállítóképessége és még számos egyéb tényező. A kereskedelmi erőforrások másik csoportját az értékesítési erőforrások alkotják. Ezek a következő módon csoportosíthatók: - az értékesítési szervezet eladási képességével kapcsolatos - a kereskedelmi partner átvevőképességével kapcsolatos, - a kapcsolódó szolgáltatásokkal összefüggő erőforráscsoportok. A három közül az első teljes egészében a szervezet hatáskörébe tartozik. A kereskedelmi partner átvevőképessége függ a saját átvevő, elosztó és viszonteladó apparátusának nagyságától, a kereskedelem tárolási és szállítási kapacitásától és financiális erőforrásainak mértékétől. A kapcsolódó szolgáltatásokra vonatkozó erőforrások rendkívül sokfélék lehetnek, amelyeket legalább főbb vonalaikban ismerni kell. Itt elsősorban a garanciális hálózatra, a szervízhálózatra stb. kell gondolnunk. 5.) A katalitikus erőforrások Az említett erőforrásokon kívül léteznek még olyanok is, amelyek az előbbi csoportokba nem sorolhatók be. A termelés folyamatában nem alakulnak át, értékük közvetlenül nem megy át a termékbe és nem csökken a használat során. Nem szerezhetők be előre meghatározott mértékben vagy mennyiségben. A katalizátorokhoz hasonlóan, az átalakulások során nem változnak meg, azt azonban jelenlétükkel katalizátorként befolyásolják. Ezek a katalitikus erőforrások a következők lehetnek: - a szervezet, illetve produktumai jó híre, - a rendelésvállalás és teljesítés gyors, pontos és szolgálatkész intézése, - a megrendelő érdekeinek maximális figyelembevétele,

-14-

-

a kulturált környezetet biztosító, kellemes megjelenésű, udvarias és tárgyalóképes munkatársakkal rendelkező értékesítési hálózat,

- megbízható és előzékeny kapcsolódó szolgáltatások, stb. Az idesorolható tényezőket a szakirodalomban a Public relations fogalma öleli fel. Az erőforrások egy másfajta csoportosítására az nyújt lehetőséget, hogy az elkészült termékekkel (vagy szolgáltatásokkal) eltérő módon állhatnak kapcsolatban. Ebből a szempontból az erőforrásokat két nagy csoportba oszthatjuk. Az első csoportba azok az erőforrások tartoznak, amelyek lekötése, igénybevétele, felvagy elhasználása viszonylag szoros összefüggésben van a produktummal, elsődlegesen annak mennyiségével, összetételével. Ilyen erőforrások: - a termelésben közvetlenül foglalkoztatott dolgozók, -

a termeléshez szükséges alapanyagok, vásárolt félkésztermékek, a technológiai energia, külső szolgáltatások, a termelés finanszírozásához szükséges hitelek egy része, a produktumok előállítására szolgáló gépsorok, szerszámok és készülékek.

Ezek az erőforrások a rendszer produktumaival változó szorosságú determinisztikus kapcsolatban vannak. Az e csoportba tartozó erőforrások szükséges mennyisége közvetlenül az előállítani szándékozott produktumok mennyisége alapján tervezhető. Az erőforrások második nagy csoportja a rendszer produktumaival sztochasztikus kapcsolatban van. Ezek az erőforrások az egész rendszer vagy egyes szervezeti egységek működésének célját szolgálják, viszonylag hosszabb távra tartósan lekötöttek. Felhasználásuk egyértelműen nem köthető egyik produktumhoz sem. Ilyen erőforrások: - a termelést nem végző dolgozók, illetve az általuk alkotott szervezetek minden technikai felszereltségükkel, - az épületek, berendezések, járművek és azok pénzügyi forrásai, - az épületek, berendezések, járművek, termelőgépek fenntartásához szükséges gépek, energia, anyagi eszközök és pénzügyi források. Ezen erőforrások sajátsága, hogy szükséges mennyiségük nem tervezhető közvetlenül a termékek mennyisége alapján. Szükséges mennyiségük alapvetően az első főcsoportba tartozó erőforrások mennyiségétől, igénybevételének mértékétől, ezen erőforrásoknak a produktumokkal való kapcsolatától, továbbá környezeti körülményektől függ. Az erőforrások ezen kategorizálása a vállalati rendszer tervezését, optimalizálását, irányítását, illetve az ehhez szükséges költség- és teljesítményadatok helyes meghatározását hivatott előmozdítani. Az erőforrások előbbiek szerinti kategorizálása alapján a rendszer erőforrásainak csak egy része van közvetlen kapcsolatban a produktumokkal. Ezt a kapcsolatot fajlagos -15-

erőforrás-felhasználási, illetve -igénybevételi mutatókkal, koefficiensekkel kell kifejezni. A fajlagosok közül legelterjedtebbek a termelés egységére vonatkozók. Nyilvántartási alapelvükként lerögzíthető, hogy azok ismeretére az emberi, a technológiai, a financiális és a kereskedelmi erőforrások szerinti bontásban van szükség. A fajlagos erőforrásfelhasználások termékenként és/vagy szolgáltatásonként csoportosítva adják ezen felhasználások vektorát, amely azután a különféle gazdasági számításokban sokoldalúan felhasználható. A fajlagos koefficiensek közül a legfontosabbak: - a fajlagos munkaidőszükséglet (időnorma) - a fajlagos anyagszükséglet (anyagnorma) és - a fajlagos energia szükséglet. A termelőtevékenység szempontjából különös jelentősége van a termékek előállítására szolgáló ember - gép - energia - technológia erőforráshalmaz (ún. termelő erőforrások) és a produktumok közötti kapcsolatnak. Tekintsük át röviden ezen kapcsolatok jellegzetes fajtáit. A.) Determinisztikus termelő-erőforrás-produktum kapcsolatok Ezt a kapcsolattípust legcélszerűbb mátrixos formában megjeleníteni (4.1. táblázat) A mátrixban szereplő erőforrások és produktumok között többféle módon állhat fenn kapcsolat. Vizsgáljuk meg ezek közül a legfontosabbakat (4.2. táblázat). A1 kapcsolattípus Meghatározott termékek csak egyfajta erőforrást, pl. egy összefüggő gépsort igényelnek. Más erőforrás az előállításba nem vonható be, ezért ezt a terméket másokkal nem is lehet összemérni. A terméket előállító erőforrás másra nem használható (nem konvertálható)! A2 kapcsolattípus Olyan erőforrások tartoznak ide, amelyekből többféle produktum készíthető azonos fajlagos erőforrásfelhasználás mellett. E csoportnál tehát korlátozott konvertálhatóság áll fenn. A3 kapcsolattípus Olyan erőforrások tartoznak ide, amelyek eltérő időbeli lekötéssel többféle, de egymással rokon terméket állítanak elő. Az erőforrások konvertálhatósága itt is korlátozott.

4.1. táblázat

-16-

Produktumok Erőforrások

T1 T2 T3 ..........Tj...........Tm

Erőforrások korlátja

Fajlagos erőforrásfelhasználások mutatója E1

A11 a12 a13..........a1j..........a1m

b1

E2

a21 a22 a23..........a2j..........a2m

b2

.

.

Ei .

.

.

ai1 ai2 ai3............aij..........aim

bi

.

En

. .

.

.

.

.

.

.

an1 an2 an3............anj........anm

bn

B1 kapcsolattípus Legalább rövidtávra mindig ugyanaz az erőforrás képezi a szűk keresztmetszetet, amely a termékválasztékot is meghatározza. Az idetartozó összes termék a szűk keresztmetszetre vonatkozó adatok figyelembevételével rangsorolható. Ez azt jelenti, hogy a probléma ugyanaz, mint az A3 típusnál volt. 4.2. táblázat Csoport

T

Kor-

fajlagos erőforrás-felhasználások

lát

E E1

A1

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12

E2 E3

A2

E4

A3

E5

1

260 1

300 l

100 1 1

500 3 1

1000

E6 B1

E11

3 2

1

700

E12 B2

E21

2 1

600

E22

1 2

600

E23

0 5

1200

B2 kapcsolattípus

-17-

Sokféle termék készül sokféle termelő-erőforrás igénybevételével és nem állapítható meg egy szűk keresztmetszet. A csoporthoz tartozó termékek egymással összehasonlíthatók. A cél szerinti optimális összetétel legjobban a lineáris programozás módszerével határozható meg. Felvethető, hogy a gyakorlatban még egy kapcsolattípus létezik. Egyféle termék készül számos erőforrás igénybevételével (ilyen pl. az építőipar is!). Ez azonban nem jelent új problémát, mert biztosan lesz egy tiszta szűk keresztmetszet, s így gyakorlatilag az A1 kapcsolattípus algoritmusa válik alkalmazhatóvá. B.) A sztochasztikus erőforrás-produktum kapcsolatok A vállalati rendszer erőforrásai közül az előbbiekben nem tárgyalt erőforrások elsősorban a termelés egészével vannak sztochasztikus kapcsolatban. Itt általában erőforráscsoportokról van szó, így a teljes vezetési, igazgatási apparátusról, továbbá olyan szervezetről, mint a karbantartás, az anyagmozgatás, a raktárak. Eszerint egyrészt teljes szervezeti egységek tartoznak ide (pl. beszerzési, értékesítési, gyártmányfejlesztési osztályok), másrészt szervezeti egységek egyes részei, így például a termelőüzemek vezetése, az üzemi anyagmozgatás. Egyes erőforráscsoportok (pl. valamely fejlesztőrészleg) a termékkel is sztochasztikus kapcsolatban vannak. Ugyanez vonatkozhat a minőségellenőrzés, vagy az értékesítés egyes kisebb szervezeti egységeire is. A rendszer produktumaival még számos más erőforrás is sztochasztikus kapcsolatban van, így az épületek és tartozékaik, a nem közvetlenül termelési célt szolgáló különféle berendezések, gépek, a rendelkezésre álló hírközlő berendezések, gyári utak, rakodók; de sajátosan sztochasztikus kapcsolat áll fenn a vállalat pénzeszközei, valamint igénybevett hitelei és produktumai között. Valamennyi idetartozó erőforrásnak ismernünk kell a minimálisan felhasználandó, illetve maximálisan felhasználható mennyiségét. Ezen alsó és felső korlátok ismeretére a termelés programozása során lehet elsődlegesen szükségünk.

-18-

5. A szervezetek fejlődése, növekedése Az anyag előző részében már utaltunk arra, hogy a szervezet céljai mozgásban vannak. Az ideális célból távlati, majd közvetlen cél lesz, s ugyanakkor új távlati és ideális célt tűzünk ki. A probléma lényegének megismeréséhez szükség van a szervezeti növekedés és fejlődés fogalmának tisztázására. Növekedés A továbbiakban növekedés alatt értjük a szervezet nagyságának (méretének) növekedését vagy a szervezet haladását egy megadott cél felé. A növekedés az adott célok irányába való mozgást jelent - az erőforrások adott kombinációjával. A növekedés kérdése: hogyan lehet többet kihozni a meglevő erőforrásokból? Fejlődés Fejlődés alatt új távlati és ideális célok kijelölését, vagy az erőforrások új kombinációjának kialakítását fogjuk érteni. A fejlődés kérdése: hogyan lehet mást alkotni? A jellemzésből látható, hogy a fejlődés tágabb fogalom mint a növekedés. A növekedést mindig egy adott fejlődési szinten belül kell értelmeznünk. A fejlődés és a növekedés között dialektikus összefüggés van. A fejlődés teremti meg a növekedés lehetőségét és a növekedés - elérve saját határát az adott fejlődési szinten belül - új fejlődési szint létrehozását indukálja (a tudatos szervezetfejlesztésre a későbbiekben részletesebben is kitérünk). A fentiekből levonható egy fontos következtetés: a növekedésnek vannak határai, a fejlődésnek viszont nincsenek. A növekvő és fejlődő szervezet dinamikáját az időbeli célhierarchiával (Hicks nyomán) szemléltethetjük (5.1. ábra). Látható, hogy a növekvő és fejlődő szervezet időbeli mozgásában a célhierarchia lefelé mozdul el: az ideális célok az idők folyamán távlati célokká lesznek, a távlati célok pedig közvetlen célokká válnak. Természetesen a valóságban nem diszkrét időszakokról van szó, ahogy azt az ábra szemlélteti, hanem az egész folyamat apró, egymást átfedő lépésekben megy végbe. Előfordulhat azonban ugrásszerű, hirtelen (forradalmi) fejlődés is. Ebben az esetben a célátalakulás is ugrásszerű, azaz az ideális cél azonnal közvetlen céllá válhat. További sajátossága a célhierarchia átalakulásának, hogy a magasabb szint célhierarchiájának egy adott szintjén megtalálhatók még az előző fejlődési szint célhierarchiájából származó célok is, vagyis az új célhierarchia szintjei célok keverékéből állnak. A helyes célok meghatározása, a szervezet jövőjének gondos megtervezése igen nehéz feladat: alapos és körültekintő munkát igényel.

-19-

E munka során rendkívül nagy jelentősége van annak a környezetnek, amelyben a szervezet működik (környezet alatt értjük mindazoknak az elemeknek a sokaságát, melyekkel a szervezet működése során hatáskapcsolatba kerül). A környezetnek két, egymással átfedő csoportja különíthető el. Az általános környezet a potenciálisan ható elemeket, míg a specifikus környezet a szervezetre ténylegesen ható környezeti elemeket foglalja magába (pl. vevők, szállítók, versenytársak, szakszervezetek, Kormányzat, stb.). A gazdasági szervezet specifikus környezete az általa választott működési területtől függ. III. időszak II. időszak I. időszak

I2

T3

I1

T2

K3

T1

K2

II. növekedési határ

I. növekedési határ

0

K1 0

I3

0 A szervezet időbeli mozgása

5.1. ábra A növekvő és fejlődő szervezet dinamikája A környezet felbecsülése A környezeti tényezőket négy fő csoportba sorolhatjuk: Š politikai (adópolitika, külkereskedelem szabályozása, környezetvédelem, a Kormány stabilitása, az alkalmazottakkal kapcsolatos törvények, stb.) Š gazdasági (kölcsönkamatok, importok és exportok értéke, fizetési egyenlegek, bankkölcsönök, új tőke kibocsátása, részvények árfolyama, árváltozások, stb.) Š szociális (életszínvonal, munkaidő, munkakörülmények, szociális segélyek, stb.) Š technológiai (eljárások, anyagok, találmányok, innovációk, stb.). A környezetnek a fenti négy csoport szerinti értékelését nevezzük PEST analízisnek (Political, Economical, Social, Technical). Ha cégünk dinamikus, gyorsan változó környezetben él, ami számos bizonytalanságot hoz a vezetői döntésekbe, jogos vezetői igény ezen bizonytalanság csökkentése. Ennek egyik legjobb eszköze a hatékony tervezés. Ezzel valószínűleg nem mondtunk semmi -20-

lényegesen újat, hiszen a tervezés a vezetés alapvető funkcióinak egyike. A tervezés természetesen egy összetett folyamat, melyben különféle elemek kombinálódnak, s összefonódva adják a kívánt végeredményt. A tervezés komponensei A tervezésnek négy alapvető fázisa van: Š Az alapvető célok megállapítása. A cég általános céljait specifikus célokra kell lefordítani. (Pl. A gépkocsi márkakereskedők általános célja, hogy autókat adjanak el profit termelése mellett. Ezt úgy lehet lefordítani specifikus célra, hogy 25000 autót akarunk eladni darabonként 140 ezer forintos haszonnal!) Š A politikák meghatározása. A politika a cél elérése közben megfigyelhető viselkedés általános irányvonala. Š Az erőforrások megszervezésének és felhasználásának biztosítása. Ez pl. az emberi erőforrások esetében egy hatékony szervezeti struktúra létrehozását jelenti. Š A terv elfogadtatása és azoknak a jóváhagyásoknak a megszerzése, amelyek a terv megvalósításához kellenek. Az egész cég számára kidolgozott terv két elkülöníthető fázisból áll: Stratégiai tervezés. Ez meghatározza a célokat, a jövőbeni lehetőségeket, a pillanatnyi erős és gyenge pontokat a szervezeten belül és meghatározza a kívánt akciókat. Taktikai tervezés. Ez azt mondja el, hogy a kitűzött célok elérése érdekében miket kell tenni, kitűzi a célpontokat és ellenőrzi az egyes akciókat. Stratégiai tervezés A következőkkel foglalkozik: Š a szervezet hosszú távú céljainak tisztázása, Š a belső és külső környezet folytonos vizsgálata, Š stratégiai tervek kidolgozása annak biztosítására, hogy a szervezet elgondolásai megfeleljenek annak a környezetnek, amelyben működik. A környezet folyamatos vizsgálata arra bíztatja a vezetőket, hogy vegyék számításba a külső környezet nyújtotta lehetőségeket és fenyegetéseket, továbbá a belső környezet erősségeit és gyenge pontjait - az embereket, az erőforrásokat, a szervezeti struktúrát, stb. Ezt az elemzési típust hívjuk SWOT analízisnek (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Erősségek:

Azok a területek, ahol magas fokú kompetenciával rendelkezünk. Pl. elkötelezett munkaerő, rugalmas szervezeti struktúra.

Gyengeségek: Azok a területek, ahol megvannak a korlátaink. Pl. gyenge vezetés, rossz ipari kapcsolatok. -21-

Lehetőségek:

A fejlődés potenciális területei. Pl. új piacok, új terméklehetőségek.

Fenyegetések: Azok a rizikók, amivel a szervezetnek szembe kell néznie. Pl. a kamat emelkedése, munkaerőelvándorlás, új versenytársak megjelenése. Taktikai tervezés A következőkkel foglalkozik: ♦ annak részletes meghatározásával, hogy a választott stratégiák megvalósításához mit kell tenni, azaz milyen erőforrások és tevékenységek kellenek hozzá, mik a prioritások és a határidők; ♦ a terv megvalósításának hatékonyságát mérő kritériumok megválasztásával; ♦ azt is tisztázza mindenki számára: milyen akciók kellenek és mikorra? A vállalati tervezés alapvető elemeit a következő ábra foglalja össze. A vállalat céljai Hova szeretnénk eljutni? Mikorra tervezzük az odajutást? A stratégia megfogalmazása Alternatív stratégiák

A kiválasztott stratégia A célhoz vezető utak megválasztása

akkor kell megjeleníteni, miután átgondoltuk az alternatív stratégiákat a lehetőségeket és fenyegetéseket a cég kiadásait Fenyegetések és lehetőségek

A cég erősségei és gyenge pontjai

Környezeti előrejelzések

Képességanalízis

7.2. ábra. A tervezés folyamata

Milyen hatékony a vállalati tervezés? A vállalati tervezés kritikája a következőket foglalja magában: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Ritkán fordul elő a gyakorlatban, hogy egy cég megváltoztatja működésének módját. Gyakran leszünk sikertelenek, s ez csalódáshoz, kiábránduláshoz vezet. Gyakran csupán ellenőrzési céllal vezetik be. A kockázatot ugyan csökkenti, de nem szünteti meg. A vonalas vezetés szemében nem túl népszerű. Sokszor válik öncéllá. Nem mindig integrálják megfelelően a rövid- és hosszú távú terveket.

-22-

Ezek a kritikák azonban inkább a rossz tervezésre, semmint a tervezésre magára vonatkoznak. Végezetül Gardner szavai álljanak itt figyelmeztetésül. Ő ezt mondta: "Lassan a módszerek, eljárások, technikák túlzott hangsúlyozása kiszorítja állásaiból a célkeresés folyamatát. A hogyan tegyük fontosabbá válik, mint az, hogy megtegyük-e egyáltalán. Az eszközök győzedelmeskednek a cél fölött. A formák legyőzik a tartalmat. ... Az ember eljárások rabjává válik és a szervezetek maguk lesznek a cél elérésének akadályai ." Aligha kell hangsúlyoznunk, hogy ez esetben milyen sok múlik a szervezetek vezetésén. A céljaikat folyamatosan változtatni képes, az önmagukat állandóan megújító szervezetek az ideálisak. A vezetésnek ilyen szervezetek kialakítására és fenntartására kell törekednie.

6. Szervezettípusok

A szervezetek végtelenül változatosak. Annyi különféle szervezet lehet, ahányféle a szervezeteket alkotó tagság. Egy szervezet állhat az egyes ember életének középpontjában, vagy lehet esetleges kiszolgálója. A szervezet lehet merev, hűvös és személytelen vagy rendelkezhet meleg, rugalmas kapcsolatokkal. 6.1. Formális és informális szervezetek A társadalmi-gazdasági szervezetek mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelősségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát előre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert. A formális szervezet tartós és megtervezett. Fő jellemzői a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség. Az ember tudatosan, meghatározott időpontban, valamilyen szerződéses jogviszony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem előtt, hogy a szervezet erőforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük. A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthető meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehető figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb. rendelkező emberek vannak, akiktől végső soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ. A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely a következő tulajdonságokkal rendelkezik:

-23-

• • • • •

kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegű, horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak), a szabályok alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, folyamatos kritikai értékelést biztosít, lehetőséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére.

A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja őket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítője. A formális szervezetet a felső vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg. 6.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek A szervezeteket a tagok érzelmi részvétele alapján elsődleges és másodlagos jelzővel illethetjük. Az elsődleges szervezetek a teljes, személyes érzelmi részvételt igénylik tagjaiktól. Inkább kölcsönös elvárásokra, mintsem pontosan definiált kötelezettségekre épülnek. Példák lehetnek erre a hivatásuknak élő szakemberek vagy egyes családok. Az ilyen szervezetek az igényeket közvetlenül elégítik ki. A másodlagos szervezetek intellektuális, racionális jellegűek és szerződésen alapulnak. A kapcsolatos jobbára formálisak és személytelenek. Az egyéni szükségleteket nem közvetlenül elégítik ki, hanem a tagoknak eszközöket adnak ehhez (pl. fizetést). A tagok szervezetbeli képessége korlátozott. Jó példa erre az a dolgozó, aki az érvényes kollektív szerződés szerint létesít munkaviszonyt. Az ilyen szerződés korlátozott, mert sem a munkaadótól, sem pedig a munkavállalótól nem várható el, hogy a szerződésben foglaltakon túllépjen. Egy szervezetnek egyszerre lehetnek elsődlegesen és másodlagosan kötődő tagjai. Könnyen belátható, hogy az elsődleges szervezetek elvileg fölényben vannak a másodlagos szervezetekkel szemben a hatékonyság, a termelékenység vonatkozásában. Természetesen mindennek vannak méret és bonyolultság beli korlátai. Ha ugyanis a szervezet tevékenysége sokrétű (vagy másképpen: erőteljes benne a munkamegosztás, s ezen keresztül a specializáció), akkor nem várható el egy-egy tagtól minden résztevékenység aprólékos ismerete, s így előtérbe kerülnek a másodlagos szervezeti jellemzők. 6.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján Minden szervezet bizonyos cél vagy célok szolgálatában áll, amelyek általában a tagok igényeit, céljait, óhajait, szükségleteit elégítik ki. Egy szervezet a tagság konkrét céljainak szolgálatában álló alapcélja szerint is minősíthető. Például: a) Szociális szervezetek, amelyek ellenszolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást (pl. szociális otthonok, bizonyos iskolák, stb.). b) Gazdasági szervezetek, amelyek bizonyos ellenszolgáltatásért adnak termékeket és szolgáltatásokat.

-24-

c) Védelmi szervezetek, amelyek védelmet nyújtanak bizonyos káros behatások ellen (pl. rendőrség, tűzoltóság). d) Államigazgatási szervezetek, amelyek alapvető célja a rend és a joggyakorlás lehetőségének fenntartása. e) Vallási szervezetek, amelyek a tagok lelki és érzelmi igényeit elégítik ki. f) Politikai szervezetek (pl. pártok, egyesületek, szövetségek). 7. A szervezetek működése és megismerése Egy adott szervezet hatékonysága elsősorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet működésében, ezen működés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe. A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a működés szervezeti kereteit, amelyben kialakul a leghatékonyabb működést biztosítani képes munkamegosztás is. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. Mielőtt a munkamegosztás kapcsán foglalkoznánk a vállalati folyamatokkal, vegyük szemügyre azt a szervezeti keretet, amely majd befogadja azokat. Egy szervezetről alkotott rendszerjellegű képet alapvetően háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek - a taxonomikus struktúra, - a statikus viszonystruktúra és - a dinamikus viszonystruktúra. E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevői közötti kapcsolatokat jelenítik meg. A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevő a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is.

-25-

A szervezet célkitűzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer működésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk: ♦ annak működési rendszeréről, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek

(tartalom), ♦ másrészt annak szervezeti rendszeréről, amely nem más, mint a folyamatokat hor-

dozó szervezeti felépítés (forma). A folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsőbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben. 7.1. Szervezeti felépítés és működés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elő kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer működését. Korunk igen gyors technikai fejlődése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának főbb sajátosságait az egyszerűtől, a régen kialakulttól kiindulva célszerű áttekinteni. Ha egyszerű technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 7.1. ábra szerinti modell alakul ki. Vezető

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

7.1. ábra Munkafolyamat fokozatos előrehaladással Legegyszerűbb formája az, amikor először valamennyien együtt elvégzik az első műveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg. Ahogy fejlődik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elő a végtermék (azaz ahogy egyre erőteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szervezet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt). (7.2. ábra). A szervezetnek most is egy célja van és a folyamat is egy. A technológia azonban átalakul. A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindinkább specialistájává válnak. A szakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvető változásokat hoz. Előbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknak saját vezetőjük legyen, azaz megjelenik a többszintes vezetési rendszer.

-26-

Ezzel lényegesen megváltozik a vezetői-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetői tevékenység alakul ki: - olyan vezetőé, aki alapvetően alsóbb szintű vezetőket irányít, és - azon vezetőké, akik a végrehajtást irányítják. A felsőszintű vezető az alsószintűek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegű szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos előrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felső vezető tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetői rész. A vezetői funkciók gyakorlása lép előtérbe1.

Vezető

VI

VII

I.

VIII

II.

VIV

III.

IV.

Cél

7.2. ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A következő formában műveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlődően csak egy-egy műveletet végez (7.3. ábra). Vezető

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

7.3. ábra Munkafolyamat egyidejű munkavégzéssel 1

Megjegyzendő, hogy a kétféle vezetői tevékenység közötti különbséget még a közelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl. a maga területén eredményesen működő művezető osztályvezetőként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetőket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetőképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól működik.

-27-

A vezetőnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenőriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezető a szervezeti egységet. A bonyolult, sok folyamatot felölelő technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérő is. (7.4. ábra). Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bővítésének legegyszerűbb formája. Előnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított. Feltétel azonban, hogy a szervezet a folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tűnik fel napjainkban - természetesen korszerűbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában. Konkrét szervezeti megjelenési formáit a későbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. Vezető

I. Vezető

II. Vezető

III. Vezető

I. Szervezeti egység

II. Szervezeti egység

III. Szervezeti egység

7.4. ábra Több szervezeti egység más-más homogén feladattal Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk: • olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott műveleteit végzik, és • olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt. Ez esetben az 7.5. ábrával szemléltethető helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki. FOLYAMATOK

SZERVEZETI EGYSÉGEK E1

E2

E3

... E ... k

En

A folyamat munkájában résztvevõ szervezetek száma

A folyamat munkaelemeinek száma

I.

4

5

II.

4

6

III.

4

5

folyamatok száma

3

3

3

3

-

-

Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma

3

5

5

3

-

-

Szervezetenként érintett

7.5. ábra Folyamat-szervezet mátrix

-28-

Bár az 7.5. ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerű, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektől. A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem előnyösek. A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása. 7.2. Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetőknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb működtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelősségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerű kiemelni. Ezek a következők: a) Függelmi (szolgálati) kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétől való függőségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák (7.6/a. ábra) Előnye az egyszerűség, áttekinthetőség, az alá-fölérendeltség egyértelmű tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetően csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hosszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek. A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerű feladatok ellátására alkalmasak, s minden vezetőnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetően lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegéből eredően a környezeti változásokra, az őt érő kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt2, először a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erőforrások igénybevételével, esetleg a meglévők átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetően függ a vezető személyiségétől. A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát.

2

Az integráció azt jelenti, hogy a cég meglévő erőforrásainak maximális kihasználására törekszik, annak érdekében cselekszik.

-29-

Ennek alapvető oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsőinél az egyértelműen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függő elemnek. Szerepe elsősorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés. A funkcionálisan függő elem megőrzi döntési jogát és felelősségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 7.6/b. ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzője, hogy a vezetés szakszerűségét specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma előnyei: - növeli a szakszerűséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétű feladat folyamatos megoldását biztosítja, - a technikai fejlődést segíti. Hátrányai: - az egységek (beosztottak) több helyről kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különböző szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. V

V

V12

V11

V11

V 12

V13

V21

V 22

V23

V13

V2

M

a.) Lineáris

b.) Funkcionális T

V

Jelölések: V = vezető T = törzskar M = munkás

T1

V1

T2

V2

T3

V3

A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott funkcionális kapcsolatokat jelöl.

c.) Törzskari

7.6. ábra Szervezeti kapcsolatformák -30-

A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel működő szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezető mellett működő szaktanácsadó stábok működését jellemzi (7.6/c. ábra) A törzskar a vezető mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezető tanácsadója és segítője elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszövegezésében és a végrehajtás ellenőrzésében. A törzskarnak a vezető alá rendelt szervezeti egységek vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Működése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy előidéznénk a funkcionális formánál előforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csökkenti a vezetés terhelését, sőt az információáramlás vezetőn áttételeződő volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerű létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetői szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a különböző szinteken működő törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerű következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévő egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. Az egyre bonyolultabb technológiák megjelenése, s az ezzel együttjáró növekvő munkamegosztás ezt a kapcsolati formát különösen fontossá teszi. e) Információs kapcsolat, amelyről akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamiről, amiről korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerűen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetőket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg. 7.3. A szervezetek ábrázolása A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, azaz meg kell alkotnunk a szervezet modelljét, s azt le kell képeznünk valamely jelrendszerbe. Napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására döntő mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki.

-31-

E módszernél téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az őket összekötő vonalak ezek kapcsolódásait (lásd pl. 7.6. ábra!). Az ilyen elven felépülő séma többnyire piramis alakú. Maga a szervezet itt úgy jelenik meg mint valami személytelen, mechanikus aggregátum, amely teljes mértékben a legfőbb vezető hatalmában van és az ő aláírásainak megfelelően működik. A bürokratikus modellben a szervezet nem emberek, hanem szabályok rendszere. A hatalom elfogadása technikai szempontból szakembereknek számító vezetőkön keresztül történik, akik nagy precizitással és részrehajlás nélkül látják el feladataikat. Mit mutat meg számunkra az ilyetén módon elkészített szervezeti séma? Két dolgot! 1.) Megmutatja a munkamegosztást. 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje. A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Szintén két dolgot! 1.) Nem mutatja a felelősség- és hatáskör mértékét. 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét. Mindezen hiányosságai ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhető. A szervezeti séma tényleges értéke abban van, hogy bemutatja a szervezet vázszerkezetét. Ezáltal megfelelő eszköz az elemzések számára, de felfogható kommunikációs eszközként is. Fel kell azonban ismernünk, hogy a szervezet teljes képének tekinteni nem lehet. Ha áttekinthetővé akarjuk tenni a tevékenységi rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat, ha ki akarjuk küszöbölni a bürokratikus séma hiányosságait, akkor - a Wéber-féle ábrázolási mód mellett - legcélszerűbb eszközként a szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modellt, az ún. tevékenységi és felelősségi mátrixot ajánlatos alkalmazni. A mátrix tulajdonképpen a 7.5. ábrán már bemutatott folyamat-szervezet mátrix egy változata. A mátrix soraiban az elvégzendő tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti elemeket tüntetjük fel. A mátrix cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák. Ez az ábrázolási mód a szervezet rendszerét több vonatkozásban vizuálisan integrálja (szervezeti rendszer és a tevékenységek folyamatrendszere), s ezáltal megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A diagram oszlopai kibővíthetők a vállalattal kapcsolatban álló külső szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedővé) válnak.

-32-

8. Gazdasági szervezetek A materiális rendszerek között, az emberekből és eszközeikből álló rendszerek legfontosabbika az a rendszer, amelyben a gazdasági folyamat megy végbe. Ha a szervezett rendszerek általános értelmezését az anyagi termelés területére alkalmazzuk, úgy megfogalmazhatjuk a gazdasági szervezet (rendszer) definícióját. Eszerint: Gazdasági szervezetnek (rendszernek) tekintjük az anyagi termelés területén működő, korlátozott mértékű, személyi és anyagi eszközök olyan összfüggő, szervezett csoportját, amely képes önálló célok kitűzésére, és a célkitűzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A gazdasági életben mikro- és makrogazdasági szervezeteket különböztetünk meg aszerint, hogy tevékenységük az egyének csoportja (mikro) vagy az össztársadalom (makro) síkján folyik. Mikrogazdasági szervezetek a különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl. a különféle pénzintézetek, bankok). A makrogazdasági szervezet több és egyben többféle mikrorendszerből tevődik össze, így az utóbbiak a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között tehát hierarchikus kapcsolat van. A továbbiakban először azokat a szervezeti jellemzőket tekintjük át, amelyek a szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározóak. 8.1. A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerű vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerű, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is. Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki. 8.1.1. A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. 1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenőrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevők (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhető szintek számát fejezi ki. Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra viszonylag kevés szintből állhat.

-33-

3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerűen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. E téren van néhány olyan alapösszefüggés, amit érdemes kiemelni. Ha cég versenyelőnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetőségétől függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással működő termelő helyek száma minimális. Itt tehát a térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erősen tagolt szervezeti struktúrát célszerű kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel. Ha a cég versenyelőnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan működni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok. 8.1.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélű fegyver. Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezőkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más. Az elérhető üzleti (verseny)előnyök befolyásoló szerepe is jelentős. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhető el. A szabályzatokhoz és előírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetővé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erősen rontja az adaptivitást. Ha a versenyelőnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erős formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy

-34-

gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelő szervezetek halálra vannak ítélve. 8.1.3. A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felső vezetése. Ha a szervezet méretében és tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetői terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felső vezetői kontrol is megszűnik. Az alsóbb szintekre történő döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania. A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is. Ezen kétségtelen előnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erős és centralizált megközelítésre is3. A centralizáció növeli a szervezeti integrációt, amire válsághelyzetben sokszor lehet szükség. Általában igaz az a megállapítás is, hogy a felső vezetők operatív ügyekkel való terhelését decentralizációval csökkenteni lehet (és kell), mivel így több idejük marad a stratégiai kérdésekkel való foglalkozásra. Sajátos viszony figyelhető meg a tárgyalt három dimenzió között. Ezt foglalja össze a 8.1. táblázat. A táblázat összegezi a kulcsdefiníciókat és a dimenziók karakterisztikáinak viszonyát a szervezet elé tűzött - versenyelőnnyel kecsegtető - célokhoz. Megjegyzendő, hogy a kompetitív előnyök harmadik csoportja (gyors reagálás) és a szervezeti dimenziók között nehéz konzisztens viszonyt kimutatni. Már itt célszerű megemlítenünk, hogy nagyon sok múlik az emberi tényezőkön. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a szervezet nem csak formális viszonyok szabályrendszere, de egyben emberi viszonyrendszer is, amit erősen determinál a résztvevő személyek egyéni célrendszere. Ez az oka annak, hogy a "Gyors reagálás" oszlopában mindig a "Vegyes" megjelölés szerepel az e területen való nem egyértelmű kép szemléltetésére. 8.2. Szervezeti formák A továbbiakban a legelterjedtebb szervezeti formákat fogjuk áttekinteni. Természetesen nem törekedhetünk teljességre, hiszen a való életben rendkívül sok változat alakult ki. A gazdasági szervezeti formák történeti fejlődése során kikristályosodott néhány olyan alaptípus, amelyek alapvetően meghatározzák napjaink szervezeteit. Ezek közül az alábbi csoportokat fogjuk tárgyalni: Š egyszerű szervezetek, 3

A Chrysler valószínűleg csődbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen kezébe a gyeplőt.

-35-

Š funkcionális szervezetek, Š divizionális szervezetek, Š mátrix szervezetek, Š a fentiek kombinációjából létrejövő hibrid szervezetek.

8.1. táblázat Összefüggés mértéke a szervezet elé tűzött céllal Definíció

Differenciálódás

Költégcsökkentés

Gyors reagálás

Horizontális differenciálódás

A feladatok homogén csoportokra való felosztottságának mértéke

Magas

Magas

Vegyes

Vertikális differenciálódás

A szintek száma a szervezeti hierarchiában

Alacsony

Magas

Vegyes

Magas

Alacsony

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Dimenzió Komplexitás

Térbeli elhelyez- Annak mértéke, kedés hogy a szervezet hány telephelyen, s milyen földrajzi kiterjedésben van jelen Formalizáltság

Centralizáció

Annak mértéke, hogy a szervezet tevékenységei mennyire vannak szabályzatoknak és előírásoknak alárendelve Annak mértéke, hogy a döntéshozatal mennyire kötődik a felső vezetéshez

8.2.1. Egyszerű szervezetek Az egyszerű szervezeti struktúra egyike a legrégibb szervezeti formáknak. A tulajdonos által vezetett szervezetek, amelyek elsősorban az 1800-as években voltak dominánsak, használták gyakran ezt a felépítést. Ezek a szervezetek többnyire egy vagy igen kevés féle terméket állítottak elő viszonylag kis mennyiségben, így a tulajdonosnak nem okozott gondot az összes fontosabb döntés gyors meghozatala. A tulajdonos-vezető megkísérelt minden tevékenységet áttekinteni, így csupán mintegy saját személyisége "meghosszabbításaként" volt felfogható. Az egyszerű szervezet akkor alakul ki, amikor egy új üzletet hozunk létre. Struktúrája erősen informális, amely a közvetlen ellenőrzéssel megvalósított koordinációs felada-36-

tokkal kapcsolatos. A nagyfokú rivalizálás gyakran korlátozza a profittermelő képességet és növeli a cég sebezhetőségét. A kutatásba és fejlesztésbe, valamint épületekbe és felszerelésekbe fektetett relatíve alacsony tőkeérték erős korlátokat jelent az input és output oldalon egyaránt. A cégek piacra lépése és onnan való távozása viszonylag egyszerű és sokszor jár együtt a piacot hosszabb távon károsan befolyásoló árversenyekkel. Az egyszerű szervezetek legfőbb előnye rugalmasságukban van. Mivel a cég mérete kicsi, a centralizáció ugyanakkor magas, így könnyen el tud mozdulni a piaci lehetőségek diktálta irányokba. Mivel a szervezet lapos, s benne a kommunikáció gyors és közvetlen, így az új termékekre vonatkozó stratégiák könnyen megvalósíthatók. Ugyan ilyen előny az is, hogy az alacsony komplexitás kizárja azokat a koordinációs problémákat, amelyekkel a nagyobb szervezeteknek állandóan meg kell küzdeniük. A kis cégek gyakran képesek kicselezni a jóval nagyobb, erősen formalizált, komplex vállalatokat. Az egyszerű szerkezetű kis cégek alacsony szintű formalizáltságuk miatt képesek teret engedni az egyéni kreativitásnak és kezdeményezőkészségnek. A szabályzatok és előírások hiánya azonban problémákat is okozhat. Az egyéniségek, ha nem érzik át kellően saját felelősségüket, könnyen válhatnak konfliktusok és zűrzavar forrásává. Mások a szabályok hiányát egyéni érdekeik előtérbe tolására használhatják fel. Ez azután általános érdektelenséghez vagy mindent szétziláló frakciózáshoz vezethet. 8.2.2. Funkcionális szervezeti forma (8.1. ábra) Amikor egy szervezet kicsi, a tevékenységek formalizált definiálása és csoportosítása általában nem szükséges. A cég növekedése azonban arra kényszeríti a tulajdonos-menedzsert, hogy megszerezze, elsajátítsa és alkalmazza azokat az információkat, amelyek a szervezet irányításához nélkülözhetetlenek. Ahogy növekszik a cég, úgy válik egyre nehezebbé ezen követelmény teljesítése, hiszen nehezen képzelhető el bárkiről, hogy egyszerre képes a számvitel, a marketing, a termelésirányítás vagy a pénzügyek területén jelentkező összes bonyolult tevékenység egyidejű megoldására. A menedzser tehát kénytelen a főbb szakterületek irányítását szakemberekre bízni. Ez vezet azután a funkcionális szervezetek kialakulásához. (8.1. ábra) Igazgató

Személyügyi vezetõ

Pénzügyi vezetõ

.....

Marketing vezetõ

Termelési vezetõ

8.1. ábra A funkcionális szervezet Előnyei: • A centralizált döntéshozatal a jól definiált funkciók révén javítja a szervezet kilátásait. • A szervezeti specializáció világos, egyértelmű.

-37-

• Jól hasznosulnak a vezetési és technikai készségek. • A specialisták összegyűjtése erősíti a koordinációt és az irányítást. • A szakmai fejlődés és karrier a specializált területeken biztosítva van. Hátrányai: • • • • •

A funkcionális területek közötti különbségek nehezítik a kommunikációt és koordinációt. A funkcionális egységek közötti konfliktusok elsimítása túlterhelheti a felső vezetést. Nehéz általánosan érvényes szabályozást bevezetni. A funkcionális vezetők látóköre beszűkül, rövidtávú érdekeltség alakul ki. A szervezet meglehetősen rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik.

A jól konstruált funkcionális szervezetek elsősorban egy vagy néhány rokon termék vagy szolgáltatás nagy volemenű előállítása vagy bizonyos vertikális integrációk esetén alkalmazhatók sikeresen. A szervezetek ezen formái inkább elválasztják, mintsem összekapcsolják a vezetők és a végrehajtók munkáját. A szervezet nem képvisel egyetlen integrált egységet, hanem lényegében elszigetelt szervezeti egységek együttese. A szervezeti hierarchia csúcsán hozott döntések csak többszörös áttételen, gyakran konfliktusok, ellentmondások árán jutnak el a végrehajtás szintjére. Ez gyorsan változó viszonyok közepette megengedhetetlen. Alapvető kérdésekben mindig a felső vezetés dönt, mivel csak itt állnak rendelkezésre az ehhez szükséges információk. A szervezeti egységek vezetőivel szembeni alapvető követelményként jelenik meg a vezetett területen való alapos szakmai jártasság. Az itt dolgozó vezető tevékenységét csaknem önállóan végzi, felelőssége, hatásköre megfelelő mértékű és jól definiált. Általában nem rendelkezik a vállalat egészére, környezeti helyzetére való kitekintéssel, amely a stratégiai menedzsment szempontjából alapvető fontosságú. A stratégiák végrehajtója, s csak igen kevéssé alkotója. 8.2.3. A divizionális szervezeti forma (8.2. ábra) A világgazdaság fejlődése, a vállalati tevékenység komplexitásának növekedése, továbbá a fogyasztói igényeknek való jobb megfelelés kényszere hozta létre a nagy, többnyire sokféle és bonyolult tevékenységet folytató, divizionális elven felépülő szervezeteket. Ezek a szervezetek struktúrájukat folyamataik kimenete függvényében alakítják ki. Ennek célszerűsége nem vitatható, hiszen napjaink gazdaságában a fogyasztói igények determinálják a vállalati tevékenységet, azaz a vállalatok azt kínálják, amit előzetes vizsgálódásaik alapján el lehet adni, s nem saját akaratukat akarják a fogyasztókra rákényszeríteni. Természetesen az elhatárolódás nem csak a kibocsátott termékek, de például a fontosabb fogyasztói csoportok, földrajzi egységek vagy akár bizonyos projektek alapján is létrejöhet. A divizionális felépítésű vállalat több üzletágban érdekelt, melyek élén saját, nagy mértékben önálló vezetőség áll. Már ebből is látszik, hogy a divizionális cégek többnyire nagyvállalatok, hiszen csak ezeknél alakulhat ki olyan igazán széles termelési vagy szolgáltatási profil, amelynek értékesítése relatíve nagy(obb) mennyiségekben is lehet-38-

séges. A működő üzletágak lehetnek akár egymástól függetlenek is. A divíziókon belül funkcionális részlegek működnek (részlegek, osztályok, stb.), amelyek egy vagy több funkcióra szakosodnak (pl. szerviz tevékenység, kereskedelem, gyártás, stb.). A divíziókat a vállalati központ irányítja, amely igyekszik azok tevékenységét optimálisan összehangolni. A divizionalitás nem feltétlenül jelent decentralizálást. A központ rendszerint ugyan megelégszik a működési peremfeltételek kijelölésével, s az operatív beavatkozásokat a divíziók vezetésére bízza, de néha az is előfordul, hogy szorosan nyomon követik a vállalati stratégiák megvalósulását, s ha kell operatív beavatkozásokat is kezdeményeznek. A legfőbb kihívás éppen abban van, hogy meg kell találni az optimális egyensúlyt az autonómia és a szabályozottság között. A divízió vezetésének gondolkodásában központi helyet foglal el a környezeti igényekhez való alkalmazkodás. Döntéseiket megelőző jelleggel kell meghozzák, azaz elébe kell menniük a változásoknak, s nem kullogni azok után. A vezetés felelőssége széles körű. Ez néha gondot is okoz, hiszen ha egy-egy funkción (pl. közös anyagbeszerzés, értékesítés, stb.) több termék is osztozik, akkor a felelőssége nagyobb terjedelmű lesz mint a hatásköre. A környezettel való kapcsolat szorossága, s az itt tapasztalható nagyobb bizonytalanság miatt a vezetők döntéseikben sokszor vállalnak viszonylag nagy kockázatot. A funkcionális felépítésű szervezet divizionális formába történő átszervezése nem egyszerű feladat, hiszen a kétféle struktúra más-más követelményeket támaszt vezetőivel szemben. A váltás emiatt csak nagy odafigyeléssel és viszonylag lassan valósítható meg. Az átmenetet akkor kell kezdeményezni, ha annak külső és belső feltételei egyaránt megvannak. Pusztán divatból egy jól működő funkcionális szervezetet nem szabad átszervezni. Vállalati vezetés Vállalati személyzet

2. divízió vezetõje

1. divízió vezetõje

K+F vezetõ

Műszaki vezetõ

Pénzügyi vezetõ

Személyügyi

vezetõ

3. divízió vezetõje

Marketing vezetõ

8.2. ábra A divizionális szervezeti forma Előnyök: • A funkcionális egységek közötti erőforráselosztás problémáinak minimalizálása. • Gyors válasz a környezeti változásokra. • Kiemelt figyelem a termékekre és piacokra.

-39-

• Elősegíti az általános vezetők fejlődését. • Növeli a stratégiai és operatív kontrolt. Hátrányok: • Növeli a különféle (pl. személyügyi, beruházási) duplikációk következtében fellépő költségeket. • Nehézzé teszi az egységes cég image fenntartását. • A divíziók között egészségtelen rivalizálás alakulhat ki. • Túlzott hangsúlyt kaphatnak bizonyos rövidtávú érdekek.

A vállalatok gyakran oly mértékben átalakítják tevékenységeiket, hogy azt már csak új szervezeti formákban lehet folytatni. A divizionális szervezetekben két igen sajátos forma jött létre: a stratégiai üzleti egységekre alapozó struktúra és a holding struktúra. Stratégiai üzleti egység (SBU) struktúra Ezen struktúra alapvető elemei az üzletcsaládok és üzletelemek. Az üzletcsalád több, egymással összefüggésben álló tevékenységet foglal magába. Fontos jellemzője, hogy a vállalattól elszakítva, önállóan is képes lenne üzleti tevékenységet folytatni. (Ha a szervezeti önállóság is létrejön, akkor ezt nevezi a szakirodalom Strategic Business Unit-nak, SBU.) Az üzletelem azonos a vállalkozás fogalmával. (Szinonim fogalomként használja még a szakirodalom a termék/piaci egység, T/PE, megnevezést is.) Funkcionálisan nem önálló, tehát a vállalatról egyszerű módon nem választható le. Termékei egyértelműek, s versenytársai is jól meghatározhatók. Ezen struktúra legfőbb előnye, hogy a vállalatvezetés tervezéssel és irányítással kapcsolatos tevékenységei jobban menedzselhetővé válnak. Ha például a vállalat tizenhat divízióját sikerül hét SBU-ba tömöríteni, akkor a vállalatvezetésnek a tizenhat divízió helyett csak ezzel a hét egységgel kapcsolatban lesznek irányítási feladatai. Előny az is, hogy a kapcsolódó divíziók hatékonyabban tudják erőforrásaikat kihasználni, s az egész szervezet koordinációja is könnyebbé válik. Némi hátránya ezen szervezetnek, hogy bővül a szervezeti hierarchia a divíziókat tömörítő SBU-ok létrejötte miatt. Ez lassabb kommunikációhoz és az információk gyakoribb torzulásához vezet. Holding struktúra A holding szervezet (gyakran hívják konglomerátumnak is) akkor bizonyul igazán alkalmasnak, ha a cég üzleti portfoliója csupa egyedi dolgot tartalmaz. Ilyenkor valamennyi divízió (vagy üzlet) önálló profitcenterként fogható fel. A vállalati központ feladata a teljes portfolió maximális profitabilitást megcélzó menedzselése annak meghatározása révén, hogy milyen üzletek megszerzésére kell törekedni, illetve melyektől kell megválni. A vállalati központ létszáma alacsony, hiszen a tényleges üzletekben való részvétele minimális. Ez egyben a holding szervezet egyik legfőbb előnye is. Ugyancsak előnyt jelent a divíziók nagyfokú önállósága, ami a gyors piaci reakciókban, a rugalmas alkalmazkodásban nyilvánul meg. A struktúra legfőbb hiányossága, hogy a cég bajba kerülhet, ha a portfolió menedzselésében hibákat követnek el. Ennek pedig fennáll a veszé-40-

lye, hiszen a vállalati központ sokszor nem rendelkezik az egyedi üzletelemekre vonatkozó adekvát információkkal. 8.2.4. A mátrixos szervezeti forma (8.3. ábra) A többnézőpontú problémaközelítés, az irányítási szemlélet érvényesítését igyekszik megvalósítani az egyre inkább terjedő mátrixos szervezeti forma. Kombinálja a funkcionális és termékorientált nézőpontot, s ezáltal komplexebb megközelítést tesz lehetővé. Leggyakoribb formája olyan, hogy az összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylő feladatok ellátásának koordinálására külön - a horizontális nézőpontot képviselő - vezetőket állítanak be. Ebben a szervezeti rendszerben létrejön a legfontosabb tevékenységek integrációja, az eddig elkülönült funkcionális tevékenység átalakul törzskari jellegű, specializált csoportmunkává. Vállalatvezetés Költségközpontok N y e r e s é g c e n t r u m o k

1. funkció vezetõje

2. funkció vezetõje

3. funkció vezetõje

Az "A" projekt felelõse

A "B" projekt felelõse

A "C" projekt felelõse

8.3. ábra A mátrix szervezet A mátrix-elv csak olyan szervezeteknél alkalmazható, amelyek kettőnél több alapfunkció és legalább két produktum csoport létrehozásában érdekeltek. Olyan kapcsolatrendszert, ami eddig is egyszerű és áttekinthető volt, nem célszerű a mátrix-elv alkalmazásával tovább egyszerűsíteni. Előnyei: • A két különböző érdekirány egyenlő súllyal történő figyelembevétele a hierarchia összezsugorodását eredményezi, és így gyorsabbá válik az információáramlás. • A hivatali és formális tekintély háttérbe szorul; személyi és szakmai tekintély dominál. • Javítja a rugalmasságot, a koordinációt s a kommunikációt. • Javítja a piacérzékenységet a különféle szakterületek együttdolgozása révén.

-41-

• Emeli a folyamatokban résztvevők motiváltságát. • A már létező mátrix szervezet átalakítása egyszerűbb. Hátrányai: • A kettős beszámolási kötelezettség bizonytalanságot eredményezhet a számviteli rendszerben. • A kétféle nézőpont ütközése súlyos konfliktusokhoz vezethet. • A munkakapcsolatok bonyolultabbá válhatnak és az emberi erőforrások is duplikálódhatnak. • A csoport tevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom néha gátolhatja a döntések alkalmas időben történő meghozatalát.

A sikeres működéshez szükség van az alábbi feltételek teljesülésére: • külső nyomás a kétirányú nézőpont bevezetésére, • a mátrix-szervezettel összhangban lévő eredményfigyelő rendszer, • fejlett belső kommunikációs rendszer, • bizalmi légkör kialakítása, • pontosabb feladat- és hatáskör meghatározás, hogy elkerüljük az ellentmondásokat a szakszempontból felelős, valamint az ellenőrzésért felelős szervek, illetve személyek döntései, utasításai között. A mátrix-szervezetek bevezetése olyankor kecsegtet kézzelfogható előnyökkel, ha a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás többnézőpontú, komplex közelítésmódot igényel, s feladatot végrehajtó vezetők egymásrautaltsága nyilvánvaló. Azt várnánk tehát, hogy a mátrix-szervezet napjainkban nagy népszerűségnek örvend. A gyakorlat viszont ennek éppen az ellenkezőjét igazolja. Ha ennek okait vizsgáljuk, akkor azt a két központból való irányítás okozta zavarokban kell keresni. A probléma a tényleges hatáskörök megítélésénél keletkezik. A kétfelől érkező utasítások vitákat generálhatnak, melynek eredményeként valamelyik centrum illetékessége megkérdőjeleződik, s döcögni kezd az érdekeltségi és ösztönzőrendszer működése is. Ha ez még intoleráns magatartással is párosul, akkor komoly konfliktusok alakulhatnak ki, s ezek odáig fajulhatnak, hogy végül valamelyik "erős" főnök maga alá gyűri, statiszta szerepre kényszeríti a gyengébbiket. Ezzel a mátrix-szervezet megszűnik, s visszaáll valamelyik korábbi lineáris forma. Az eddigiek alapján megállapítható, hogy egy lineáris felépítésű szervezet mátrix-szervezetté való átalakítása nem könnyű feladat. A későbbi működésben mutatkozó zavarok ugyanis rendszerint a átálláskor elkövetett hibákra vezethetők vissza. Emiatt azután ajánlatos ezt a munkát nagy körültekintéssel, lassan, lépésenként haladva elvégezni. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezőre és a vezetés munkáját támogató rendszerek (tervező-, megfigyelő-, értékelő- és ösztönzőrendszerek, stb.) megfelelő kialakítására. 8.2.5. Hibrid szervezetek Gyakorlati tapasztalatok azt bizonyítják, hogy gyakran változó feladatok (pl. fejlesztések) megoldására igazából csak a - legalább részben - dinamikus szervezetek alkalmasak. A részben kifejezés arra utal, hogy a gyakorlati életben igen nehezen képzelhető el -42-

olyan szervezet, amely teljes egészében alkalmazkodik a változó feladatokhoz és egyben szinte minden elemére kiterjedően dinamikus. Erre az esetek többségében nincs is szükség. A szervezeten belül meghatározhatók azok a szervezeti részek, amelyeken belül, vagy amelyekkel kapcsolatban a dinamizálás igénye szükséges és reális, illetve létrehozhatók olyan ideiglenes (elhaló) szervezeti egységek, amelyek képesek a gyorsan változó környezet igényeinek felfogására, s az azokra való gyors reagálásra. A dinamikus szervezetekkel szemben igény, hogy alkalmasak legyenek a környezeti változások befogadására, értékelésére, adaptálására és működésüket elsősorban a célorientáltság jellemezze. Ez egyben biztosítéka annak is, hogy a szervezet megfelel a stratégiai menedzsment támasztotta követelményeknek. A dinamikus viselkedésre képes szervezetek egy része a különféle alapformák működésének dinamizálása révén jön létre. A dinamizálásnak egyszerű, de igen hatékony módja a vegyes összetételű csoportok (team-ek) szervezése. A vegyes összetételű csoportok időleges (elhaló) szervezeti egységek, amelyek a változó feladatnak megfelelő szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak, s amelyek a feladatoknak megfelelő differenciált hatáskörrel, jogkörrel és kötelezettségekkel rendelkeznek. A csoport kétféle értelemben is vegyes, mivel tagjai egyrészt másmás szakmát képvisel(het)nek, másrészt más-más szervezeti egységhez tartoz(hat)nak. Az ilyen teamek különösen jól alkalmazhatók a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodás módszereinek megtalálásában és kidolgozásában, de igen hatékonyak pl. a műszaki fejlesztési feladatok megoldásában is. (Ez még akkor is igaz, ha tudjuk, hogy az alapstruktúrába való beillesztésük néha meglehetősen problémás.) Hasonló meggondolásokból jönnek létre a szervezetekben a lényegében tanácsadó szerepet betöltő párhuzamos hierarchiák is. Létrejöttük alapvető oka, hogy az időleges, a rutinmunkától eltérő feladatok ellátása a szervezetre, illetve annak egyes vezetőire irreálisan magas terhelést róna, ezért ezen feladatok ellátásával külön apparátust célszerű megbízni. Az elsődleges szervezet szolgáltatja a szükséges információkat és szükség esetén jelentős munkavégzési segítséget is nyújt. A párhuzamos hierarchiában dolgozó (eddig készenlétben tartott) vezetőnek napi operatív feladatai nincsenek, tehát minden energiáját képes a jövő feladataira koncentrálni. Ő irányítja, koordinálja a munkába bevont külső szervezetek tevékenységét is. Ez a forma már lényeges elmozdulást jelent a hagyományos (alapvetően statikus) szervezeti formákhoz képest, bár azok merevségét, rugalmatlanságát megszüntetni nem képes. Kedvez a stratégiai menedzsment funkciók kiépülésének, de működésüket csak korlátozott mértékben képes biztosítani. Ha a feladatok ezekkel az eszközökkel már nem oldhatók meg, akkor érdemibb szervezeti átkonstruálásokra van szükség. Az eddig áttekintett szervezeti formák logikailag tiszta modellek voltak, ami egyben azt is jelenti, hogy a gyakorlatban ilyen módon csak viszonylag ritkán találkozhatunk velük. A szervezettel szembeni elvárásoknak való jobb megfelelés és az állandó fejlődés eredményeként ún. hibrid szervezeti formák jönnek létre, amelyek a tiszta megoldások valamiféle kombinációjából állnak. Különösen az alábbi megoldások terjedtek el:

-43-

Š A törzskari jellegű szervek meghatározott esetekre közvetlen intézkedési, ellenőrzési

Š Š

Š Š

jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött. Ily módon a törzskarok a funkcionális sémának megfelelően működtek. A funkcionális szervezeten belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre. A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat (elsősorban a gazdálkodás szempontjából legkritikusabbakat) fenntart magának. A funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak, nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követően divízióként kezelnek. A vállalat néhány kiemelkedő fontosságú termékét mátrix jellegű szervezeti egységben állítják elő úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad.

A stratégiai menedzsment a vállalat változó környezeti igényekhez való alkalmazkodása egyik eszközének tekinti a szervezeti rendszer átalakítását, így természetesnek kell tekintenünk, hogy a szervezeti forma követi a vállalati stratégiát. Addig azonban, míg e század hetvenes éveiig ezek a változások viszonylag lassúk voltak, mára a helyzet megváltozott, a mozgások felgyorsultak, dinamikusabbá váltak. Jól megfigyelhető egyfajta evolúciós folyamat, amely az egyszerű szervezetek felől az egyszerű funkcionális szervezeteken át a multinacionális divizionális szervezetek felé halad. Ebben a folyamatban a technológia szerepe igen nagy, hiszen a szervezeti átstrukturálódás egyben technológiai átstrukturálódást is jelent. Ez főként a nagy, multinacionális divizionális szervezetekben figyelhető meg, ahol az egyes divíziók sokszor egy-egy igen jól definiálható technológia mentén alakulnak ki. Az Aerospatiale például négy technológiai divízióban működik, melyekben repülőgépeket, helikoptereket, űreszközöket és rakétákat állítanak elő egymástól elkülönült szervezetekben. A cél mindig a legmegfelelőbb szervezeti forma megtalálása, majd megvalósítása. Mit értünk azonban legmegfelelőbb forma alatt? Erre a kérdésre csak alapos vizsgálat és elemzés révén lehet választ adni. Talán kissé egyszerűbb a helyzet, ha fordított irányból közelítünk a kérdéshez! Próbáljunk először választ találni arra a kérdésre, hogy mikor nem megfelelő a szervezet! Az alkalmatlan szervezet jegyei viszonylag könnyen felismerhetők, mivel • a technikai-technológiai újdonságokkal kapcsolatos fogadókészség romlik, csökken a

kezdeményezőkészség, az innovativitás, csökken a vállalati profit, romlik a jövedelmezőség, párhuzamos funkciók, s emiatt többletköltségek alakulnak ki, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer összhangja a szervezeti rendszerrel megbomlik, romlik a vállalati légkör, klikkek alakulnak ki, a felsőbb vezetők túl sokszor avatkoznak be az operatív folyamatokba, a stratégiai gondolkodás háttérbe szorul, • a növekedés hajszolása, a pillanatnyi előnyök kicsikarása kerül előtérbe, • túl sok döntés kerül a felsővezetők asztalára, ami túlterheléshez vezet. • • • • •

Ezen tünetek megjelenése arra kell, hogy figyelmeztesse a vállalatot, hogy ajánlatos felülvizsgálnia a jelenlegi működést és lépéseket tennie a szervezet szervezeti és működési rendszerének átalakítása érdekében. A szervezetek átalakulása többnyire két lépcsőben játszódik majd le: az első lépésben felvázoljuk a nyers struktúrát, majd a második lépésben kidolgozzuk a részleteket. A -44-

vállalkozások jellemzői alapján kiválasztott kritikus elemek fogják meghatározni az elmozdulás irányát. Természetesen vannak ettől eltérő, a folyamat-szervezet kapcsolatot más módon megjelenítő szervezeti elképzelések is. Számos szakíró álláspontja szerint a jövő szervezeteinek struktúráját rétegszerűen kell kiépíteni. E felfogás szerint a szervezet nem elsősorban szintekből és funkciókból, hanem önszabályozó alrendszereket képviselő olyan rétegekből áll, amelyek integrált, célraorientált együttműködését az ún. munkacsoportokban együtt dolgozó különféle szakemberek koordinált munkája biztosítja. A struktúra három alapvető rétege: 1.) A szervezet vezetősége, amely dönt minden lényeges fejlesztési kérdésben, s egyben kijelöli minden új feladat vezetőjét is. 2.) Döntés-előkészítő szakterületi részlegek, amelyek javaslatai alapján születnek a tényleges fejlesztési döntések. 3.) Döntést végrehajtó részlegek, melyek feladatát a rendszer alapfolyamatának zavartalan működése jelenti. Ebben az alapvetően lapos struktúrában biztosított a szakismeret, a komplexitás érvényre jutása. A létrehozott csoportok addig dolgoznak együtt, amíg feladatukat meg nem oldották. A szervezeti viszonyok időlegesek, a megvalósítandó projektektől függőek. Vannak természetesen speciális esetek is. Ha a megoldandó feladat akkora, hogy az meghaladja a cég lehetőségeit, akkor előtérben kerül a más cégekkel való együttműködés. Ennek két módja van: az egyszerű együttműködés, amelyben a részvevők teljes önállósága mellett, kooperatív módon valósulnak meg a közös projektek, illetve a cégközi struktúrák kialakítása, amelyekben a résztvevők egy viszonylagos önállóságú közös szervezetet hoznak létre valamilyen jól definiált projekt megvalósítására. Ilyenre számos példa található az elektronikai és autóiparban egyaránt (pl. a Renault együttműködése bizonyos fejlesztésekben a Volvoval.) 8.3. Üzleti szervezetek Napjaink - s várhatóan jövőnk - gazdaságában számos vállalkozási forma van jelen. Ezeket tulajdonformájuk szerint fogjuk csoportosítani. Így vannak: 1.) 2.) 3.) 4.)

állami vállalatok, szövetkezetek, magánvállalatok, gazdasági társaságok.

A továbbiakban tekintsük át röviden ezen alapformák jellegzetességeit!

-45-

1.) Állami vállalatok Az állami vállalatokról az 1978. évi VI. törvény (és az annak végrehajtásáról kiadott 33/1984. (X.31.) MT számú rendelet), valamint a fenti törvényt módosító 1989. évi XIV. törvény rendelkezik. Eszerint: Az állami vállalat az állam erre feljogosított szervei által alapított gazdálkodó szervezet, amely az állami tulajdonból rábízott vagyonnal a törvényekben meghatározott módon és felelősséggel önállóan gazdálkodik. Állami vállalat létesülhet a vállalat szélválásával, szervezeti egysége önálló vállalattá alakulásával és vállalatok egyesülésével. Az állami vállalat önálló jogi személy. Állami vállalatot miniszter, országos hatáskörű szerv vezetője és az Önkormányzatok, valamint a Minisztertanács által a vállalatalapítás jogával felruházott más alapító szerv alapíthat. A vállalat létesítését a Cégbíróságnak be kell jelenteni. A vállalat a cégjegyzékbe való bejegyzéssel jön létre. Az állami vállalat önálló gazdasági, pénzügyi és jogi egység. Gazdasági egység, hiszen rendelkezik az alapvető termelési erőforrásokkal, a rábízott vagyonnal önállóan gazdálkodik, bevételeiből fedezi a kiadásait, s cselekvési programját önállóan határozza meg. Pénzügyi egység, amely abban nyilvánul meg, hogy fizetési kötelezettségeinek akar és tud is eleget tenni. (A vállalat ezen képességét likviditásnak nevezik). Jogi egység, amelyet az állami vállalat jogi személy volta fejez ki. A vállalat tehát jogokat szerezhet, kötelezettségeket vállalhat, illetve kötelezettségei vannak. Az állami vállalatok belső szervezetét a szervezeti és működési szabályzat határozza meg. Ennek létrehozása a vállalat vezetésének feladata. A vállalat mindenkori képviselője az igazgató, aki ezen jogkörét esetenként a vállalat dolgozóira átruházhatja. Ha a vállalat tevékenysége tartósan veszteségessé válik vagy tevékenységére a továbbiakban már nincs szükség, sor kerülhet a vállalat megszüntetésére. A vállalat felszámolásáról mindig az alapító dönt. 2.) Szövetkezetek Szövetkezetek a gazdaság bármely területén létrejöhetnek. Alapításukról az alapító tagok közgyűlése dönt. A szövetkezet önálló gazdasági, pénzügyi és jogi egység. A szövetkezet legfőbb vezető testülete a közgyűlés. A közgyűlés dönt a szervezeti és működési szabályzatról, a szövetkezet működésének rendjéről, s a szövetkezet esetleges

-46-

felszámolásáról. A szövetkezetekről - akárcsak az állami vállalatokról - törvény rendelkezik. 3.) Magánvállalkozások Egyéni tulajdonosi vállalkozás, amely az alapító-tulajdonos birtokában van. Jellemzői, hogy a cég tulajdonjoga osztatlan, azaz minden vagyontárgy a tulajdonosé, s a tulajdonos korlátlan anyagi felelősséggel tartozik vállalásaiért. Előnye hogy olcsó, a vállalkozó szabadon hozhatja döntéseit, s nem kell a cégbíróságon bejegyeztetni. Hátránya, hogy a vállalkozó személyesen felel minden üzleti adósságáért, s igen nehéz hitelhez jutnia is. 4.) Gazdasági társaságok A gazdasági társaságok a gazdasági élet viszonylag új képződményei. Létrejöttük egyik alapvető célja a piaci jellegű termelési-értékesítési együttműködési módok fejlesztése, továbbá az intenzívebb tőkeáramlás elősegítése. A tulajdonosok anyagi felelősségének mértéke alapján beszélhetünk korlátlan és korlátozott felelősségű társaságokról. A gazdasági társaságokról törvény rendelkezik. Főbb formái az alábbiak: Közkereseti társaság (KKT) A társaság tagjai arra vállalnak kötelezettséget, hogy korlátlan és egyetemleges felelősségük mellett közös gazdasági tevékenységet folytatnak, és az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. A KKT nem önálló jogi személy. A társaság alapítói a társaságot társasági szerződéssel hozzák létre. Működésük rendjét is ekkor határozzák meg. Tevékenységéért a társaság saját vagyonával felel. Amennyiben ez nem elegendő, úgy fennáll a tagok korlátlan és egyetemleges felelőssége. A társaság képviseletére minden tag jogosult. Amennyiben a társaság megszűnik, vagyona az alapítók között a vagyoni hozzájárulás mértékében kerül felosztásra. Gazdasági munkaközösség (GMK) A GMK a KKT egy olyan változata, amelyben minden alapító természetes személy. Speciális alfaját jelentik azok a munkaközösségek, amelyek jogi személy felelősségvállalásával működnek, s általában kizárólag a jogi személy alkalmazottaiból állnak. Különösen az 1989-es rendszerváltást megelőző időkben volt kedvelt. Napjainkban jelentősége drasztikusan visszaesett. Betéti társaság (BT) A társaság tagjai közös tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget oly módon, hogy legalább egy tag (beltag) felelőssége a társaság kötelezettségeiért korlátlan - a többi beltaggal egyetemlegesen -, s legalább egy másik tag (kültag) felelőssége vagyoni betétje mértékéig korlátozott. A BT nem önálló jogi személy. Alapítása társasági szerződéssel történik. A BT képviseletére csak beltag jogosult. Megszűnése a KKT-hoz hasonló feltételekkel lehetséges.

-47-

Egyesülés Az egyesülés jogi személyek által létrehozott olyan társaság, melynek célja az alapítók gazdasági tevékenységének összehangolása, esetleg szolgáltató vagy gazdálkodási tevékenység folytatása. Az egyesülés jogi személy, mely társasági szerződéssel jön létre. Az egyesülés kötelezettségeiért elsősorban saját vagyonával felel, de ezen felül fennáll a tagok korlátlan, egyetemleges felelőssége is. Az egyesülés tulajdonosi szervezete az igazgató tanács, melyben minden alapítót egy tag képvisel. Operatív irányítója és képviselője az igazgató, ellenőrző szerve a felügyelőbizottság A társaság megszűnése esetén a fennmaradó vagyont a tagok között vagyoni hozzájárulásuk arányában kell felosztani. Közös vállalat (KV) A közös vállalat jogi személyek által alapított olyan gazdasági társaság, amely a tagjai által összeadott alaptőkével önállóan gazdálkodik, és ezzel továbbá egyéb vagyonával felel kötelezettségeiért. A KV jogi személy, amely társasági szerződéssel jön létre. A közös vállalat tulajdonosi irányító szerve az igazgató tanács. A tagok szavazati joga vagyoni hozzájárulásuk mértékét tükrözi. Operatív irányítója és képviselője az igazgató, ellenőrző szerve a legalább háromtagú felügyelőbizottság. A társaság megszűnése esetén a fennmaradó vagyont a vagyoni hozzájárulás arányában kell a tagok között felosztani. Korlátolt felelősségű társaság (KFT) A KFT olyan gazdasági társaság, amely előre meghatározott törzsbetétekből álló törzstőkével alakul, s amelyben a tag felelőssége a társasággal szemben törzsbetétének rendelkezésre bocsátására és a társasági szerződésben megállapított egyéb vagyoni hozzájárulásra terjed ki. A KFT jogi személy, amely akár egyszemélyes is lehet. Tilos a tagokat nyilvános felhívás útján gyűjteni. A társasági szerződés és a cégbírósági bejegyzés feltétele, hogy a pénzbetétek felét befizessék, s a nem pénzbeli betét teljes egészében a társaság rendelkezésére álljon. A KFT minimális törzstőkéje rögzített összeg, amely a minimálisan 100 ezer Ft-os törzsbetétekből áll össze.(Jelenleg ez 3 millió Ft). A társaság kötelezettségeiért kizárólagosan a társaság felel! A tag felelőssége csak bevitt vagyona mértékéig terjed. A társaság tulajdonosi szerve a taggyűlés. Ügyintézői, képviselői az ügyintézők. Ellenőrző szerve a felügyelőbizottság. (Egyszemélyes KFT-nél könyvvizsgáló kötelező!) A társaság megszűnése esetén a fennmaradó vagyonból a pótbefizetéseket vissza kell téríteni, majd a további részt a tagok között törzsbetétjük arányában kell felosztani.

-48-

Részvénytársaság (RT) A részvénytársaság előre meghatározott összegű és névértékű részvényekből álló alaptőkével alakuló gazdasági társaság, amelynél a részvényes a tag felelőssége a társasággal szemben a részvény névértékének szolgáltatására terjed ki. A RT jogi személy. Alapításának fázisai: -

alapítási tervezet elkészítése, részvényjegyzés, alakuló közgyűlés, amely megállapítja az alapszabályt, alapszabály bejelentése a cégbírósághoz, a részvények értékének befizetése.

A RT minimális alaptőkéje 30 millió Ft, a részvény minimális értéke 10 ezer Ft. A RT tulajdonosi szerve a közgyűlés, amelyben 1 részvény egyenlő 1 szavazattal. Ügyvezető szerve a 3-11 tagú igazgatóság, melynek tagjait a közgyűlés választja. Ellenőrző szerve a felügyelőbizottság, melyben legalább egy könyvvizsgálónak kell lenni. A részvénytársaság megszűnése esetén a fennmaradó vagyont a részvényesek között részvénytulajdonuk névértéke arányában kell felosztani. Valamennyi üzleti szervezet alapításának és működésének ugyanazok a gazdasági és jogi feltételei. Ezek az alábbiak: -

az alaptőke biztosítása, a pénztőke letétbehelyezése, a természetben adott eszközök rendelkezésre bocsátása, a számlavezető bank kijelölése, az alapítási szándék bejelentése a cégbíróságon (alapító okirat, társasági szerződés), - bejelentkezés az adóhatóságnál, - bejelentkezés a Társadalombiztosítási Igazgatóságnál.

-49-

IRODALOMJEGYZÉK

Ackoff:

Rendszerelméleti alapfogalmak NIM TK, Budapest, 1973.

Bertalanffy:

Az általános rendszerelmélet problémái Rendszerelmélet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1969.

Churchmann:

Rendszerelmélet Statisztikai Kiadó Vállalat, Budapest, 1974.

Dobák:

Szervezeti formák és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Forróné - Szvitacs: Szervezési és vezetési ismeretek Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1989. Kindler - Tímár:

Szervezetelméleti alapismeretek Kézirat, Veszprém, 1977.

Monori:

Szervezéstan II. Tankönyvkiadó, Budapest, 1988. J 19-506

Thompson-Strickland: Strategic Management

Irwin Book Team, Chichago, 1996 Tóth:

Szervezés- és vezetéselmélet Nemzetközi Számítástechnikai Oktató Központ, Budapest, 1973.

-50-