Stratégiai menedzsment Horváth Zoltán
[email protected]
TANTÁRGYI KÖVETELMÉNYRENDSZER Követelmények Zárthelyi dolgozat megírása Egyéni feladat elkészítése. Ez opció! A félév aláírásának feltételei: • a zárthelyi dolgozat megírása. Elsı érdemjegy: a honlapon található követelményrendszer szerint. Kötelezı irodalom: Székely Cs., Takácsné Gy. K.: Stratégiai menedzsment. Egyetemi jegyzet, Gödöllı, 1997. Az VGSZI honlap e-learning-es portáljának stratégiai menedzsment tantárgya. Cím: http://vgszi.szie.hu
STRATÉGIAI TERVEZÉSI FELADAT I. A feladat: Egy egyszerőbb (könnyen áttekinthetı) valós termelı, feldolgozó, szolgáltató stb. vállalkozás stratégiai elemzése. A hallgató maga választhatja ki a modellként választott vállalkozást, ehhez a konzultációk alatt segítséget nyújtunk. A stratégiai terv elıírt felépítése: 1. A jövıkép és a küldetésnyilatkozat meghatározása. 2. Környezeti vizsgálat (lehetıségek és fenyegetések) 2.1. Piaci áttekintés A kapcsolódó piacok leírása, változások, trendek. 2.2. A törvényi, szabályozási, természeti környezet áttekintése adottságok, lehetıségek, veszélyforrások 2.3. Versenykörnyezet versenytársak, új belépık, vevık, szállítók, helyettesítık 3. Belsı elemzés (erısségek és gyenge pontok) elsıdleges tevékenységek, folyamatok támogató tevékenységek, erıforrások (pénzügyi elemzés)
OETINGER (1702- 1782) NÉMET TEOLÓGUS IMÁJA “Isten, adj nekem derőt és nyugalmat, hogy tudomásul vegyem azt, amin úgysem változtathatok, bátorságot, hogy változtassak azon, aminek megváltoztatására képes vagyok, és bölcsességet, hogy mindig megmondhassam, mi a különbség a kettı között.”
MENEDZSMENT fogalma A MENEDZSMENT emberi közösségek, közös célra irányuló együttmőködésének szervezése. A menedzsment olyan folyamat, amelynek célja több ember tevékenységének olyan eredmények elérése érdekében történı koordinálása, amelyek nem lennének megvalósíthatók egyéni cselekvéssel. A MENEDZSMENT az ember által létrehozott szervezetek irányítása, vezetése, tervezése, szervezése, ellenırzése, döntési folyamatainak, hatalomgyakorlási, formális és informális, valamint kulturális folyamatainak összehangolása.
Mindenképpen komplex tevékenység!
1. 2. 3.
problémákat, feladatokat old meg érdekeket hangol össze emberekkel dolgozik
A menedzsment funkciók A menedzsment fıbb funkciói a következık: • tervezés, • szervezés, • irányítás, • vezetés.
A tervezés Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövıbeli mőködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekrıl és erıforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követı tevékenységekre bontható: • Elırejelzés: annak elırevetítése, hogy bizonyos idı múlva mi fog bekövetkezni. • Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. • Célkitőzés: egy megadott idıre elérendı cél. • Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendı fı tevékenységek meghatározása. • Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. • Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. • Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes lépések, módszerek meghatározása.
TERVEZÉS sajátosságai 1. MEGELİZÉS: a tervezés értelemszerően megelızi a cselekvést. 2. FELBONTHATÓSÁG: a tárgyalt problémák nem bonthatók független részekre (tervezési szempontból) 3. DÖNTÉS: a tervezés döntési sorozat is egyben 4. FÜGGETLEN ESEMÉNYEK: a tervek bekövetkezése (végrehajthatósága) nem csak a tervezett tevékenységektıl függ, hanem független események bekövetkezési valószínőségétıl is. A STRATÉGIAI TERVEZÉS A STRATÉGIAI KÉRDÉSEKRE FÓKUSZÁL!
I. CÉLOK ÉRTELMÉBEN II. FELTÉTELEK MELLETT III. VETÉLYTÁRSAK ELLENÉBEN
TERVEZÉS CSAPDÁJA: 1. Bonyolultabb terveknél a tervezık elkülönülnek a kivitelezıktıl mennyire megfelelı? 2. A delegált tervezés viszont a nem összehangoltság miatt veszélyezteti, hogy egyegy részcsoport a vállalati érdek rovására optimalizál
A vezetés A vezetésen mint tevékenységen az akaratképzés és akaratérvényesítés folyamatát értjük, amelynek hordozói a vezetık (személyek vagy csoportok). Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedjenek.
A vezetés a következı résztevékenységek összessége: • Munkaerı biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelıen képzett személy kerüljön. • Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni. • Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. • Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételérıl. • Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. • Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. • Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más környezeti kapcsolatokkal.
A szervezés Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendı feladatok és az azokat elvégzı emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
A szervezési tevékenység is további részekre bontható: • Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelısség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék. • Erıforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelı idıben, a megfelelı formában, a megfelelı helyen való rendelkezésre állásának biztosítása. • Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttmőködéshez szükséges feltételek megteremtése. • Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendı feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal lehessen végrehajtani.
Az irányítás Irányítás: Az irányítás egy vagy több szervezeti tevékenység átalakítása a célelérés elısegítése érdekében. (az úton tartás eszköze) Az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenırzését, a szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Erre a funkcióra azért van szükség, mert a tervezés és a megvalósítás között bizonyos idı telik el, amely változásokat hozhat. Az irányítás jelentısége abban áll, hogy ilyen tevékenység hiányában a szervezet célelérése nem biztosított! Az irányítás segít alkalmazkodni a változásokhoz, csökkenteni a kis hibák együtthatását, a komplexitás kezelésében, a költségek csökkentésében
Az irányítás a következı résztevékenységeket foglalja magában: • Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. • Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. • Értékelés: a tervezett teljesítménytıl való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása. • Beavatkozás: egy kedvezıtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvezı folyamat kihasználása.
A vezérlés alapvetı sajátossága a nyílt hatáslánc. A vezérlıegység (irányító) az érzékelt környezeti zavaró hatások figyelembevételével és az irányítási célok ismeretében befolyásolja az irányított rendszert
A vezérlés
A VEZÉRLÉS a környezeti hatások és a rendszer belsı szerkezete, mőködése (modellje), valamint megfelelı irányítási-megoldások (módszerek) ismeretében konkrét vezérlési intézkedéseket hozó irányítási módszer.
Környezeti zavaró hatások
terv, célok
VEZÉRLİ EGYSÉ G rendszermodell
tény
INTÉZKEDÉS
Σ
REN DSZER
(keresett)
• fıként termeléi folyamatokban (mőszaki területen, projekt vezérlés) • ott, ahol a hatások befolyása csekély, eltérések elhanyagolhatók vagy elviselhetık
A szabályozás
Zárt hatásláncú szabályzóegység (irányító) az a mért tény eltérések (visszacsatolás) figyelembevételével és az irányítási célok ismeretében kompenzálja, korrigálja az irányított rendszert
A SZABÁLYOZÁS a rendszer mért kimeneti értékei (tény) alapján, egyszerő módon kompenzálja a kedvezıtlen eltérésekeket (terv). A szabályozás központi eleme tehát a terv-tény összehasonlítás és a visszacsatolás, ami zárt hatáslánc. Környezeti zavaró hatások
terv, célok
SZABÁ LYOZ Ó EGYSÉ G rendszer-
eltérés?
tény
INT ÉZKEDÉS
Σ (keresett)
modell
terv
↔
tény
• ott, ahol a hatások nehezen kiszámíhatók és változatosak
REN DSZER
A szabályozás és vezérlés összehasonlítása •
a vezérlı rendszer egyszerőbb és igénytelenebb elemekbıl épül fel, a szabályozási rendszer bonyolultabb;
•
a vezérlés csak olyan zavaró tényezık hatását képes ellensúlyozni, amelyek meglétét már a vezérlı rendszer kialakításakor figyelembe vették. A szabályozás viszont a zavaró tényezık számától és jellegétıl függetlenül mőködıképes és minden hatást ellensúlyoz;
•
a vezérlésnél pontosan kell ismerni a zavaró tényezık és a rendszermőködés hatásmechanizmusát. A szabályozási körben viszont nem feltétlenül szükséges a szabályozott rendszer mechanizmusának kimerítı ismerete és nem okoz nehézséget a rendszerjellemzık utólagos változása sem;
•
a helyesen kialakított vezérlı rendszer eltérés nélkül képes azonos szinten tartani a vezérelt jellemzıt. A szabályozás ezzel szemben feltételezi az eltéréseket (pontosabban: az eltérés váltja ki a szabályozó rendszer mőködését), ezért azokkal számolni kell;
•
a vezérlésnél stabilitási problémák nem lépnek fel, mivel az nyílt hatásláncban mőködik, így a vezérelt értékek hibás beállítása is stabilan hibás marad. A zárt hatásláncú szabályozásnál ezzel szemben a visszacsatolás révén nem kívánatos lengésjelenségek léphetnek fel (idıkésleltetés).
Adaptív irányítás ISMERETEK ISMERETBİVÍTÉS SZAKIRODALOMBÓL, TANÁCSADÓKTÓL, KÍSÉRLETI KUTATÁSSAL
ISMERETSZERZÉS TAPASZTALATOKBÓL ÉS ÖSSZEHASONLÍTÁSBÓL
IGEN ELEGENDİEK AZ ISMERETEK? IGEN
DÖNTÉS
ELLENİRZÉS, ÉRTÉKELÉS
VÉGREHAJTÁS
NEM
LEHET VÁRNI AZ INTÉZKEDÉSSEL? NEM
PÁRHUZAMOS GYAKORLATI KÍSÉRLETEK
Gazdasági szervezetek irányítása A vállalati formákon keresztül az irányításra ható legfıbb tényezık: • a specializáció foka, • a termelési méret (koncentráció), • a piacok jellege, a kereslet strukturája szerint: – folyamatos üzem – megrendelésre termelı üzem – projekt
• az átalakítási folyamatok típusa, • tulajdonviszonyok – ki bocsátja rendelkezésre a vállalat alapításához szükséges eszközöket (tıkét), – ki és milyen mértékben viseli a kockázatot és a felelısséget, – ki jogosult a vállalat létével és fejlesztésével kapcsolatos döntéshozatalra és – hogyan történik a vállalati (vállalkozási) eredmény elosztása a gazdasági tevékenység-ben részt vevık között.
Irányítási folyamat általános sémája INFORMÁCIÓ GYŐJTÉS
ELLENİRZÉS
INFORMÁCIÓ FELDOLGOZÁS
VÉGREHAJTÁS (UTASÍTÁS)
DÖNTÉS ELİKÉSZÍTÉS
DÖNTÉS
Az irányítás és a szervezet A munkamegosztás szükségessé teszi a szervezetek szegmentálását, differenciálását, szervezeti egységek kialakítását. A tagolást különbözı módon, az alapvetı (kritikus) szervezet alkotó dimenziók figyelembe vételével lehet elvégezni. Ezek elsısorban a következık lehetnek: – funkciók, – termékek, – földrajzi elhelyezkedés, – technológiák, – piacok. A szervezeti struktúra a vállalat idıtálló jellemzıi közé tartozik. Több ember rendszeres, szabályos együttmőködését, egy közös cél elérésére irányul erıfeszítését foglalja szabályozott keretbe. Jellemzıi: az egymással kapcsolatban levı munkavégzési szabályok, az adminisztratív folyamatok szabályozása, a kölcsönhatásainak kialakítása, a hatáskör és felelısség telepítése.
A vállalat mint szervezet • Cél – Kapcsolatok meghatározása a tartós munkamegosztáshoz • Alapelvek – Célszerőség – Áttekinthetıség – Gazdaságosság – Koordináció – Egyensúly – Munkatudományi szempontok
• Szervezeti formák – Lineáris szervezet • Törzskari szervezet • Funkcionális szervezet • Divizionális szervezet
– Mátrixszervezet
Szervezeti típusok I. FELSİ (TESTÜLETI) SZINT
TERMELÉS 1. termék 2. termék
FEJLESZTÉS
MARKETING
SZÁMVITEL
EMBERI ERİFORRÁS
- labor - kísérleti üzem
- piackutatás - értékesítés
- pénzügy - könyvelés
- képzés - alkalmazás
3. termék
A funkcionális szervezet
- ellenırzés
Funkcionális-lineáris szervezet ELİNYÖK: A szakmai (funkcionális) specializáció, A termelési folyamatok célszerő kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, A gazdaságosság javul.
HÁTRÁNYOK: Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak idıre megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt Felesleges tartalékok keletkeznek
Szervezeti típusok II.
FELSİ (TESTÜLETI) SZINT TÖRZSKAR - tervezés - pénzügy - számvitel
1. DIVÍZIÓ
2. DIVÍZIÓ
3. DIVÍZIÓ
4. DIVÍZIÓ
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
A divizionális szervezet törzskarral
Szervezeti típusok II/b
FELSİ (TESTÜLETI) SZINT TÖRZSKAR - tervezés - PR 1. DIVÍZIÓ A termék
2. DIVÍZIÓ B termék
3. DIVÍZIÓ I. telephely
4. DIVÍZIÓ II. telephely
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
-termelés -fejlesztés -értékesítés
Vegyes típusú szervezet
SZÁMVITEL - pénzügy - könyvelés - ellenırzés
EMBERI ERİFORRÁS - képzés - alkalmazás
Divizionális szervezet ELİNYÖK: Adaptivitás, Piaci orientáció, A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, A kockázat viszonylag kisebb, Érvényesül az önállóságból, felelısségvállalásból származó ösztönzı erı.
HÁTRÁNYOK: Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, A hatalmi harcok a divíziók között belsı gyengítı hatásúak.
Szervezeti típusok III. TESTÜLETI SZINT K+F
1. DIVÍZIÓ
2. DIVÍZIÓ
3. DIVÍZIÓ
3. DIVÍZIÓ
Mátrix típusú szervezet
MARKETING
SZÁMVITEL
HUMÁN ERİFORRÁS
Mátrix szervezet ELİNYÖK: Két különbözı nézıpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minıségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építı, elıremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat.
HÁTRÁNYOK: A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elı, A döntések elhárítása, a felelısség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Idıben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben
Szervezeti típusok Szervezetek életciklusai: • I. szakasz: születés (létesítés) • II. szakasz: növekedés • III. szakasz: érettség, kifejlettség • IV. szakasz: hanyatlás • V. szakasz: megszőnés(elhalás, beolvadás)
Szervezetelméletek 1. A klasszikus elmélet (Frederick Taylor, Max Weber, Henry Fayol tevékenysége) • Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka • Tekintély: formális és személyes forrása van • Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a mőködési szabályokat • Az utasítás egysége: egy beosztottat egy menedzser irányítson • Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé • Az irányítás egysége: a hasonló feladatokat ugyanaz a menedzser irányítsa • Centralizáció: a hatalmat és a hatásköröket a hierarchia csúcsán kell koncentrálni • Skálás irányítási lánc: az irányítási lánc minden fokozatán megfelelı hatáskörök szükséges, amelyet mindig be kell tartani • Rend: az erıforrások a megfelelı helyen és idıben álljanak rendelkezésre • Stabilitás: a beosztottak nagymértékő elvándorlása nem kívánatos • Kezdeményezés: a dolgozók kezdeményezéseit támogatni kell • Közösségi szellem: a team munka érték, ezért ösztönözni kell • Tárgyilagosság, objektivitás az emberek kezelésében • Hozzáértés és kompetencia érvényesítése • Dokumentálás, írásbeliség • Alkotó, önálló gondolkodás nem szükséges.
Szervezetelméletek 2. Emberi kapcsolatokra építı szervezetelmélet: "Human relations" (Mary Parker Follett és Elton Mayo tevékenysége) • A központban az ember a maga kreativitásával áll. Motiválni kell az embereket, hogy a vállalati cél érdekében mőködjenek. A termelékenység függ a szellemi, érzelmi és morális faktoroktól. Az egyén az elvárásainak megfelelı csoport tagja kíván lenni, érzékeny a csoportösztönzıkre 3. Döntéshozatalon alapuló elmélet • Megpróbálja az elızı kettıt kombinálni. A jövıre koncentrál, nagyobb figyelemmel követi a környezet változásait, jobban összhangban van a stratégiai menedzsment alapelképzeléseivel. Nagyobb hangsúlyt kap a döntéshozatalai folyamat. A döntéseket elıtérbe állítja, kiemelten kezeli a környezetet. 4. Kontingencia-elmélet: "Esetlegességi elmélet" • Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott, Azt hajtja végre, amely ténylegesen megfelel az idıközben bekövetkezett változásokra és legjobban megfelel a stratégiai vezetés követelményeinek.
A vállalat mőködésének általános modellje SZABÁLYOZÁSI, SZERVEZÉSI (HUMÁN) SZFÉRA (IRÁNYÍTÁSI FUNKCIÓK ÉS FELADATOK)
REÁL (ANYAGI) FOLYAMATOK RÁFORDÍTÁS BEVITEL
GAZDASÁGI TEVÉKENYSÉGEK
termelés
ERİFORRÁS BİVÍTÉS
szolgáltatás
tárolás
hírközlés
SZOLGÁLTATÁSOK
ERİFORRÁSOK
anyagi jellegő
TERMÉkEK,
nem anyagi jellegő
KÉSZLETVÁLTOZÁS
ÉRTÉK- (PÉNZÜGYI) FOLYAMATOK BESZERZÉS
ÉRTÉKIADÁSOK
EREDMÉNY
ÁRBEVÉTELEK
KESÍTÉS
A vállalati célrendszer egyszerő példája JÖVEDELEM FELHASZNÁLÁS
LIKVIDITÁS
VÁLLALATI NETTÓ VAGYON JÖVEDELMEZİSÉG
NYERESÉGNÖVELÉS
(BEHATÁROLÓ CÉL)
(Fİ CÉL)
(BEHATÁROLÓ CÉL)
KÖLTSÉG MINIMALIZÁLÁS
MINIMÁLIS TERMELİESZKÖZ ÁR
optimális beszerzési idıpont
optimális beszerzési mennyiség
TERMELÉSI ÉRTÉK MAXIMALIZÁLÁS
MINIMÁLIS TERMELİESZKÖZ FELHASZNÁLÁS
minimális tárolási idı
optimális ráfordítás mennyiség
MAXIMÁLIS TERMÉKÁR
legjobb minısé g
optimális értékesítési csatorna
MAXIMÁLIS TERMÉKMENNYISÉG
optimális eszközkihasználás
minimális veszteség
TERVEZÉS és STRATÉGIA A tervezés (általános értelemben véve): • Valamilyen kívánatosnak tartott jövıbeli állapot felvázolása, valamint az annak elérését lehetıvé tevı utak meghatározása A vállalati irányítás alapja a vállalati terv: • a fejlesztés és • a mőködés programja • az ellenırzés dokumentuma A tervezés sajátos döntés: • jól elhatárolhatóan megelızi a cselekvést, • összefüggı problémákra vonatkozik, • a megvalósuláshoz cselekvés szükséges. Tervezési szemléletek: • kielégítı • optimalizáló • adaptív
– stratégiai
A tervezés evolúciója Kifejezetten felsıvezetıi víziók és irányítás
Az ágazat versenyhelyzetének és fejlıdésének elemzése és stratégiai Többéves költségvetés, értékelése, alternatívák kialakítása különbségelemzés Éves költségvetés Az erıforrások statikus elbírálása Az erıforrások dinamikus elosztása közgazdasági értékelı rendszer alapján
Funkcionális központúsága
I. Szakasz Költségvetés (pénzügyi) tervezés Fı értékei: A költségvetés és a program találkozása
Lényeges támogató elemei: -struktúra -rendszer -személyzet -szaktudás -közös értékek -stílus
II. Szakasz Elırejelzésen alapuló tervezés
III. Szakasz Stratégiai tervezés
Jövıbeni számítások (elırejelzések)
Stratégiai gondolkodás
IV. Szakasz Stratégiai vezetés
A jövı kialakítása
A stratégia eredete A stratégia szó a görög „sztratégosz” (hadvezér) szóból ered. Bárhol, bármelyik tudományágban használják (hadtudomány, játékelmélet, gazdaságtudományok), mindig a másik fél eljövendı lépéseire való felkészülést jelenti, annak korábbi lépéseinek ismerete alapján. Esetünkben a többi piaci szereplı jövıbeni lépéseire, akcióira való elızetes felkészülés a stratégia legbelsı magja. A kiindulópont pedig a piacról, annak szereplıirıl, valamint a saját vállalkozásunkról szerzett eddigi ismereteink
Hadviselés – piaci verseny Hadviselés
Piaci verseny
Célhoz vezetı út: katonai stratégia kidolgozása
Célhoz vezetı út: vállalati stratégia kidolgozása
Fegyverzet
Termék, szolgáltatás
Kiképzett, motivált haderı
Képzett, elkötelezett munkatársak
A csata helyének megválasztása
Piac megválasztása
Hadvezér, vezérkar szerepe
Vállalati vezetı, felsı vezetés szerepe
Stratégiai tervezés
Stratégiai tervezés
Taktikai tervezés
Üzleti tervezés
Operatív tervezés
Éves, negyedéves operatív tervezés
Ellátás, utánpótlás
Logisztika
Morál, elkötelezettség
Vállalati kultúra
Hírközlés, monitorrendszer
Vállalati információs rendszer
A stratégia fogalma Általában: a versenykörülmények közötti tervezés és irányítás eszköze. Meghatározások: • A döntések koherens, integratív mintája. • A vállalakozás versenyzési területének meghatározása. • A szervezeti célok (hosszú távú célok, akcióprogramok, erıforrás elosztási prioritások) megvalósításának eszköze • Válasz a külsı lehetıségekre és fenyegetésekre, valamint a belsı erısségekre és gyengeségekre, versenyelınyök elérése céljából. • A testületi, üzleti és funkcionális menedzseri feladatok differenciálásának útja.
Vállalaton belüli stratégiai szintek • Szervezeti stratégia (corporate strategy): egész vállalatra vonatkozó, annak helyét határozza meg az üzleti életben. • Üzleti stratégiák (business strategy): szőkebb az elızınél – stratégiai üzleti egységek (strategic business unit – SBU) hogyan versenyezzenek az adott üzletágban. Nem feltétlenül azonos az elızıvel! • Funkcionális stratégiák (functional strategy): a vállalati mőködés egy-egy funkciójával kapcsolatos stratégia.
STRATÉGIAI MENEDZSMENT fogalma STRATÉGIA
MENEDZSMENT
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT a szervezetben dolgozók tudatos befolyásolásolásának útján törekszik a stratégiai célok elérésére.
A stratégiai menedzsmentet fel lehet fogni mint a menedzsment legfelsıbb szintjét, mely a stratégiai célokra koncentrál. A menedzsment alsóbb szintjei az operatív menedzsmentet valósítják meg.
STRATÉGIA MENEDZSMENT Állandó folyamatos tevékenység, visszacsatolással, mely tervezıi stratégiai megközelítésre épül. Jövıképet és értékelést határoz meg a vállalkozásról, érintettekhez való viszonyáról, stratégiai tervet készít, és visszacsatolásos mechanizmust követ. • Rendszerezett lépésekbıl álló eljárás • Eredménye a stratégiai terv (is), de a lényeg, az ismétlıdı folyamat • Gondolkodási mód, szemléletmód • A szervezetet kívülrıl is kell látni • Külsı és belsı tényezık elválasztása
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Eszközei: 1. A vállalati szervezet kialakítása és mőködtetése a tervek végrehajtására 2. Információs, kommunikációs rendszer javítása 3. Érdekeltségi és ösztönzési rendszer 4. Vállalati kultúra fejlesztése Elemei: 1. Stratégiai elemzés a célokat és az értékrendeket határozza meg, továbbá a környezetet, az erıforrásokat, valamint a képességeket vizsgálja. 2. Stratégiai választás a változatok képzését (generálását), kiértékelését és a kritériumok szerinti megfelelı változat kiválasztását jelenti. Az értékelés a megvalósíthatóság, az alkalmasság, az elfogadhatóság és a gazdaságosság szerint. 3. Stratégiai megvalósítás (implementálás) általában a változtatás menedzselését jelenti, mivel a stratégia a változó környezethez való alkalmazkodást segíti elı
STRATÉGIAI MENEDZSMENT értelmezése Stratégiai menedzsment
Operatív menedzsment
Komplex és nem egyértelmő helyzetek, egyedi megoldási módszerek
Rutinszerően kezelhetı és világos döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek
A szervezet egészére ható és alapvetı fontosságú döntések
A szervezet egyes részeit érintı és elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések
Hosszú távú hatások és következmények
Rövid távú hatások és következmények
STRATÉGIAI MENEDZSMENT típusai Válság menedzsment
Átlagos menedzsment
Váratlanul felbukkanó, a szervezet alapvetı célját veszélyeztetı problémák
Elıre tervezett feladatok megoldása és elıre jelezhetı problémák
A szervezet egészének létét veszélyeztetı helyzet, mindenhol érezteti a hatását
A szervezetileg és következményeikben lehatárolt korlátozott mértékő problémák
A szervezet “normál” mőködésmódjának felfüggesztése és egyedi megoldásokat igényel
Begyakorolt módszereken alapuló “normál” mőködésnek megfelelı módszerek
Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? (Peter Lorange) • A gyorsan változó környezet folyamatos alkalmazkodást kíván – a stratégiai menedzsment együttgondolkodást, gyorsabb adaptációt eredményez. • A stratégiai tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégia javításának eszköze; a stratégiaalkotás tanulási folyamat. • Olyan ösztönzırendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangba kerülnek az intézményi stratégiával, annak teljesülését szolgálják. • A stratégiai menedzsment egyik alapkérdése: hogyan alakítható ki és valósíthatók meg tartós versenyelınyt biztosító stratégiák? • A szükségszerő verseny mellett korunk új vonása a stratégiai szövetségek megjelenése, harmonikus viszony a szövetségi háló tagjaival.
A négy alapiskola Jellemzık
Klasszikus
Eljárási
Fejlıdési
Rendszerelvő
Megjelenése
60-as évek
70-es évek
80-as évek
90-es évek
Vizsgálódás középpontja
Belsı helyzet (tudatos tervezés)
Belsı helyzet (emberek, érdekek, belsı politika)
Külsı helyzet (piacok)
Külsı helyzet (társadalmi, politikai, kulturális viszonyok)
Befolyásoló szakterület
Közgazdaság- pszichológia tan
A folyamatok analitikus jellege
Tárgyalásos, tanuló
Közgazdaság- Szociológia tan és biológia Darwini kiválasztódás
Társadalmi hatások
A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései A vállalkozás jövıképének kialakítása
Külsı (környezeti) vizsgálatok - lehetıségek - fenyegetések
Vállalati belsı elemzés - erısségek - gyenge pontok
A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA LÉTESÍTÉSI STRATÉGIA
ELLENİRZÉS (visszacsatolás)
OPERATÍV IRÁNYÍTÁS (végrehajtás)
A STRATÉGIA - újrafogalmazása - stratégiai programozás
ÉVES TERVEZÉS (operatív költségvetés)
A küldetésnyilatkozat Rövid, tömör nyilatkozat arról, hogy: • milyen jövıkép felé törekszik a menedzsment, • mivé akar válni a cég, • milyen speciális üzleti pozíciót kíván kitőzni a vállalat, • mit és hogyan kíván tenni a cég a vevıkért, • Miben különbözik másoktól a cég? (Szervezeti identitás.)
Küldetés nyilatkozat (mission statement) A küldetési nyilatkozat adja meg a szervezet identitását, más szervezettıl való megkülönböztethetıségét. Alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetıbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék Jövıkép (vízió): leíró megfogalmazása a vállalat által elérni kívánt jövıbeli állapotnak. •versenyzési terület, •üzleti szegmentáció •horizontális és vertikális integráció, Küldetés (misszió): milyen feladatokat, milyen felelısséggel kíván a vállalat ellátni a jövıben. •vezetési infrastruktúra, •vezetıi (testületi) filozófia és kultúra. A jövıkép a „hová?” kérdésre ad választ. A hasonló jövıképpel rendelkezı szervezetektıl a küldetés az, ami megkülönbözteti a mi szervezetünket. Egy elképzelt jövıt többféleképpen is el lehet érni. A küldetés mondja meg, hogy melyik utat választottuk.
A legjobban kialakított küldetésnyilatkozatok • egyszerőek és egyértelmőek, • tisztán tagoltak, szerkesztettek, • fejlesztik a szervezeti célok iránti érzéket, • személyes erıfeszítésre és elkötelezettségre késztetnek, • összekovácsolják a munkaerıt, • lelkesítenek a vállalat jövıjét illetıen.
A küldetésnyilatkozat szerepe a menedzsment számára Segíti a felsıszintő vezetést • a távlati irányok kiérlelésében, • közvetíti a szervezeti célt a munkatársak számára, • segíti elkerülni a jövıkép nélküli döntéshozatalt, • közös útra tereli az alsóbb szintő menedzserek irányítási akcióit.
Jövıképek típusai • alapvetı képességekre összpontosító víziók (meglévı erısségekre építés) • a vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók: – milyen alapvetı tevékenységekkel foglalkozzon, – kik számára termeljen vagy szolgáltasson, – milyen pozíciót töltsön be környezetében? • „jelszavas” víziók (gyızzük le a ….-t) • képzelıerıre, technikai látomásokra épülı víziók
Jövıkép kialakítását segítı kérdések • • • • • • • • •
Milyen üzleti területen mőködünk? Milyen területen kívánunk tevékenykedni? Mit igényelnek a vevıink a jövıben? Melyek az érintettek elvárásai? Kik lesznek versenytársaink, partnereink? Mi legyen a versenyzési területünk? Hogyan hat a technológiai fejlıdés az iparágunkra? Milyen környezeti állapotok alakulhatnak ki?
Jövıkép jelentısége A jövıképet el kell terjeszteni a munkatársak között és el kell velük fogadtatni. Ha minden munkavállaló elkötelezettséget érez a cég távlati irányultságával kapcsolatosan, akkor: nagyobb lesz az optimális választások, döntések valószínősége, az egyének és a csapatok felismerik a cég stratégiai szándékait, javulhat a stratégia megvalósítása.
KÜLDETÉS A KÜLDETÉS a vállalat alapvetı céljainak, értékeinek konkrét csak az adott szervezetre vonatkozó megfogalmazása, amely egyben út (stratégia, iránymutatás, módszer), a jövıkép (vízió) elérésére • megadja meg a szervezet identitását, megkülönböztethetıségét • iránytőként szolgál (mission statement) • érintettekhez szól (fogyasztók, dolgozók, tulajdonosok és vezetık) • értékek (az egyes „stakeholder” csoportok számára), etika, üzleti filozófia • arra ad választ ”hogyan” érje el a vállalat az alapvetı célját • alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetıbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék (fı célok, fı feladatok , fı felelısségek)
Küldetések típusai • politikai töltéső missziók: érdekcsoportoknak való megfelelés (számunkra legfontosabb…,felelısek vagyunk a …, egyenlı esélyeket, biztosítunk a … stb.) • a vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (vállalati akarat, vállalati értékek, vezetési filozófia, viselkedési normák stb.), • a vállalat társadalmi szerepét kiemelı missziók (milyen fontos értéked ad a vállalat a társadalomnak?).
ÉRTÉKEK és ELVEK: érdemes a szervezet által vallott „szakmai” elveket, értékeket és normákat is rögzíteni a küldetési nyilatkozatban. Ez alkalmasak arra is, hogy a szervezetben dolgozók megismerjék, megvitassák és lehetıleg közös nevezıre hozzák az általuk vallott alapértékeket.
Fİ CÉLOK: egy szerteágazó tevékenységő szervezet esetében érdemes már itt, a küldetésnyilatkozatban megfogalmazni azokat a tevékenységi irányokat, amik a mőködés fı irányait meghatározzák.
Példa a stratégiai célokra A versenytársakénál: • nagyobb piaci részarány, • alacsonyabb költségek, • szélesebb és vonzóbb termékpaletta • jobb fogyasztói megítélés, • jobb ügyfélszolgálat, • elıkelıbb vállalati rangsor. Vezetı cégként történı elismerés a technológia, vagy termék innováció területén. A nemzetközi versenyzés képessége.
Példa a pénzügyi célokra • A bevétel évi 10 %-os növelése, • az osztalék évi 5 %-os növelése, • a befektetett tıke éves megtérülésének • 15 %-ról 20 %-ra emelése, • a jövedelmek évi 10 %-os növelése, • a cég kötvényeinek és hiteleinek kedvezıbb besorolása (rating), • stabil profit a recessziós periódusokban
A célok kialakításának szabályai Számszerősíthetı és mérhetı értékek célul kitőzése, • a teljesítmények elérésének határidıhöz kötése, • kihívást jelentı, de elérhetı célok kitőzése, • mérföldkövek kijelölése a cég aktuális stratégiai teljesítményének megítéléséhez.
HATÉKONY
A JÖVİKÉP
GYENGE
A MEGVALÓSÍTÁS
JÖVİKÉP ÉS A JÖVİALKOTÓ KÉPESSÉG
VONZÓ
NEM VONZÓ
SIKERES STRATÉ STRATÉGIAI VEZETÉ VEZETÉS
LEHETİ LEHETİSÉGEK ALATT TELJESÍ TELJESÍT “OPPORTUNISTA” OPPORTUNISTA”
KIHAGYOTT LEHETİ LEHETİSÉGEK
SIKERTELENSÉ SIKERTELENSÉG
A jövıképet értékelı kritériumok Kritérium Jövıorientált Ösztönzı és lelkesítı Újszerő, eredeti Épít a cég sajátosságaira, megkülönböztetı képességeire Könnyő hozzá célokat és akciókat rendelni Megvalósítható
Mérték 1
2
3
4
5
Összhanghiány elemzés Jellemzık A jelenlegi kultúrával és értékrenddel A cégrıl jelenleg a környezetben élı képpel A cég sajátos erıs pontjaival, képességeivel A tulajdonosok értékrendjével és a céggel kapcsolatos céljaival A menedzsment értékrendjével és a céggel kapcsolatos céljaival A jelenlegi munkatársak/beosztottak értékrendjével
Az összhang erıssége 1
2
3
4
5
" A Gödöllıi Városi Könyvtár és Információs Központnak az a feladata, hogy mindenki számára biztosítja az információhoz való szabad hozzáférést a kultúra, a tudomány, és gazdaság minden területén. İrzi és ápolja a klasszikus könyv, zene, film - kultúrához kapcsolódó értékeket. Biztosítja más könyvtárak és információszolgáltatók adatbázisának elérését, az Internet használatát, és közhasznú információs tevékenységet végez. Szolgáltatásaival, sokszínő irodalmi és kulturális programjaival és a gazdag kulturális és történelmi hagyományokkal rendelkezı kisváros helyismereti győjteményének bemutatásával a sajátos Gödöllıi arculatot jelenít meg.” Jövıképünkben olyan könyvtár szerepel, amely mintegy 40 ezer fı könyvtári igényeit ki tudja elégíteni, 100 - 120 ezer látogatót fogad évente, az olvasói igényeket jól szervezett és feltárt győjteménnyel, és mintegy 180 ezer dokumentummal elégíti ki. Olvasó-barát szolgáltatásokat nyújt, mind a klasszikus könyvtári és az új típusú információszolgáltatás terén. A város kulturális találkozóhelyévé, kisebb létszámú szakmai konferenciák helyszínévé szeretnénk válni.
• Jövıkép: Az EDF Csoport tagjaként a DÉMÁSZ Csoport Közép-Kelet-Európa egyik legnagyobb villamosenergiaszolgáltatója. • Küldetés: Ügyfeleink támogatása minıségi szolgáltatásokkal úgy, hogy a Fenntartható Fejlıdés alapelveinek is megfeleljünk. • • • • • • • • •
Értékeink: Az egyén tisztelete A környezet védelme Integritás Teljesítmény Szociális felelısségvállalás Ügyfélközpontú mőködés Nyitottság a változásra Csapatmunka
TVK Jövıképünk, küldetésünk, alapértékeink JÖVİKÉPÜNK: A TVK a petrolkémia területén töltsön be vezetı szerepet egy olyan partneri rendszerben, amely a kölcsönös elınyökön alapulva biztosítja annak domináns pozícióját Közép-Európában a társaságnál megvalósuló fejlesztések, illetve egyéb lehetıségek útján, egyidejőleg erısítve a TVK független beszállítói szerepét az Európai Unió integrált piacán. KÜLDETÉSÜNK: Vevıinknek a minıséget, megbízhatóságot jelentse a TVK név. Munkatársaink büszkék legyenek arra, hogy méltó környezetben egy dinamikus fejlıdés részesei. A Társaság értékét folyamatosan növeljük, részvényeseink bizalmát élvezzük. Az ALAPÉRTÉKEINK, melyek küldetésünk teljesítését lehetıvé teszik, az alábbiak: A jól képzett, kreatív és motivált munkatársak A biztonság, az egészség és a természeti környezet iránti felelısségteljes elkötelezettség A kölcsönös elınyökön alapuló tartós üzleti kapcsolatok A társaság mőködését átható minıségtudat
MOL Jövıképünk Elhatároztuk, hogy Közép-Európa legtekintélyesebb, legalább tízmilliárd dolláros piaci értékő integrált multinacionális olajvállalatává válunk, tengertıl tengerig terjedı mőködési területen. Küldetésünk Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminıségét javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk otthonaikban és az utakon egyaránt. Kiemelten fontos értékeink Üzleti értékeink Humán értékeink
E.ON - a név jelentése • Az "E" bető az energia és elektromosság szavakra egyaránt utal, akár a német, az angol, a francia vagy akár a magyar nyelvet nézzük is, az "on" szócska pedig nem csak a "bekapcsolt üzemmódot" jelzi, hanem jövıbe mutató lendületet, dinamizmust is hívatott kifejezni. Ráadásul az "eon", illetve az "aeon" szavak mellé társuló pozitív jelentéstartalmak is az új nevet erısítették.
McDonalds Jövıkép: Olyan élelmiszer kínálat biztosítása a gyors étkezés fogyasztói számára, amely világszerte ugyanolyan minıségő, ízletes, megfelelı árú (reasonable priced), és amelyet egységes, diszkrét dekorációval, barátságos atmoszférában szolgáltatunk.
Jövıkép: A Mamma Donna Pizzéria 2014-re váljon Nógrád megye vezetı éttermi láncolatává, kiváló minıség, olasz házias ízek, családias hangulat, megbízható kiszolgálás és tisztességes verseny jegyében. Számunkra lényeges szempont vendégeink, dolgozóink és partnereink megelégedettsége és hősége. Küldetés: Mamma Donna Pizzéria éttermeiben és kiszolgálása során gyorsan, elérhetı áron, kellemes légkörben szolgálja ki vevıit. Termékek elıállítása során minıségileg ellenırzött bio-nyersanyagokat használ fel a hazai termelık szervezeteinek termékeit elınyben részesítve. Tevékenységünk során borravalót nem fogadunk el. A dolgozóink elégedettségét kellemes munkakörnyezet és versenyképes juttatások révén biztosítjuk. A nagyobb városokban éttermekben, kisebb településeken büfékben szolgáljuk ki vendégeinket, és telefonos megrendelés útján az egész megye területére szállítunk.
A stratégiai menedzsment alapelemei A vállalkozás jövıképének kialakítása
Külsı (környezeti) vizsgálatok - lehetıségek - fenyegetések
Vállalati belsı elemzés - erısségek - gyenge pontok
A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll
Külsı elemzés I. Nemzeti/nemzetközi gazdasági környezet
Kormányzati/politikai környezet
Kulturális/érték környezet Szállítók
Vevõk
Vállalat
Szövetségesek
Versenytársak Technológiai/tudás környezet
Társadalmi környezet
Természeti környezet
Környezetelemzés elemei 1.
Információgyőjtés 1. Forrásai: statisztikai jelentések, nemzetközi szervezetek, bankok, piackutató intézetek elemzései, nemzetközi kutatások eredményei, szakfolyóiratok, konferenciák információhordozói 2. Információ bıség – információ hiány 3. Vállalkozás mérete befolyásoló tényezı az információ megszerzésénél
2.
Információ elemzés és értékelés 1. Modellezés fontossága, kapott eredmények értékelése
3. 4.
Elırejelzések készítése; szakértıi becsléseknek van szerepe, a statisztikai módszerek mellett Az eredmények összevetése a stratégiai tervezésben felhasznált adatokkal és elırejelzésekkel – állandó, folyamatos vizsgálata a változó környezetnek! (aktív stratégia)
Elırejelzés módszerei • Egypontos elırejelzések; „kemény módszerek”: trendszámítás (extrapoláció), regresszió- és korrelációelemzés Probléma: múlt és jelen tendenciáit vetítik ki a jövıre, ill. véletlen hatásokat nem lehet vizsgálni. • Valószínőségekkel számoló elırejelzések; Szimulációs módszerek • Szakértıi becslési módszerek; brainstorming, nominál-csoport módszer, Delphi-módszer, cross-impact elemzés, forgatókönyv írás. Kreativitási technikáknak is hívjuk ezeket.
Makrokörnyezet A vállalat makrokörnyezetét olyan környezeti tényezık alkotják, amelyek a mikrogazdaság tevékenységétmeghatározzák, illetve befolyásolják. Ezekre az egyedi vállalat lényegében nem képes hatást gyakorolni, illetve legfeljebb minimális befolyással lehet. A kapcsolat tehát egyirányú, ahol a vállalat az elviselı, alkalmazkodó vagy proaktív magatartásformák között választhat. Az elviselı típusú vállalati magatartás tulajdonképpen hagyja magát sodortani az események, a hatások által. Ez az a vállalattípus, amely folyamatosan panaszkodik a piacra, a kedvezıtlen gazdasági körülményekre, a verseny erısségére, stb., de alapjában véve mindig a vállalat adottságaiból, pillanatnyi helyzetébıl indul ki, nem igazán próbál alkalmazkodni a helyzethez. Az alkalmazkodó jellegő vállalati magatartás nyomon követi az eseményeket, figyeli a vállalatot érı hatásokat, és – legalább utólag – megpróbál alkalmazkodni hozzájuk, levonja a szükséges szervezeti, vezetési stb. konzekvenciákat. Ez a magatartás jellemzi mindenekelıtt a piacon nem vezetı pozíciójú, kisebb vagy közepes vállalatokat. A proaktív piaci magatartás az a vállalati alkalmazkodástípus, amely elébe megy az eseményeknek, figyeli a hatások érvényesülését, elıre felméri a várható következményeket, és különbözı, idıben megtett intézkedésekkel igyekszik megelızni, kivédeni a vállalat számára kedvezıtlen hatásokat, és kihasználni a kedvezı tendenciákat. Elemei: Gazdasági környezet, Technológiai környezet, Társadalmi környezet, Politikai környezet, Jogi környezet, Természeti környezet, Kulturális környezet
Trend és szeszély • Trend = bizonyos erısségő és idıtartamú események tartós irányzata vagy egymásutánisága.
• Szeszélyhullám = elıre nem jelezhetı, rövid élető, társadalmi, gazdasági és politikai jelentıséggel nem bíró esemény.
• Megatrendek
PEST elemzés
MÓDSZER: PEST (STEEP) elemzés Olyan külsı elemzés aminek a célja a tendenciák felismerése
LÉNYEGE, a szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatása és hatásuk minısítése.
PEST elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Valójában egy környezet van 2. A tényezık összefüggésben vannak 3. A trend meghatározása sokszor szubjektív 4. A tényezıket rangsorolni is kell
Minden stratégia alapja a tényezık azonosítása (nem minden esetben egyértelmő, hogy mely csoportba sorolható a beazonosított tényezı)
PEST elemzés - prognózis és a forgatókönyv írás A termelési technológiák potenciálja
Új termékek elérhetõsége a kutatásból
A versenytársak fejlesztései
Technológiai prognózis GDP és a fogyasztók vásárlóereje
Az állami költségvetés
Kamatlábak
Valuta árfolyamok
Beruházások
G a z d a s á g i p r o g n ó z i s
A SZERVEZET
Politikai prognózis Pártok és a hatalom
Új törvények
T á r s a d a l m i p r o g n ó z i s
A kormány viszonya a munkavállalókhoz
Demográfiai változások
Értékek és attitüdök
Életstílusok
Forgatókönyv írás Három fontos alapszabály: • Kezdjünk tiszta lappal: fogalmazzuk meg egyértelmően a problémát. • Kezdjük az elemzést széles merítéssel, hogy semmi fontos dolog ne maradjon ki, és különös figyelmet fordítsunk a lehetséges kapcsolódások, összefüggések felismerésére. • Gondolkodjunk bátran, ne röstelljünk szokatlan, képtelennek tőnı feltételezésekkel élni.
Forgatókönyv írással kapcsolatos fıbb kérdések • • • •
Hány forgatókönyv készüljön? Milyen témákat foglaljunk össze? Milyen idıtávot fogjon át? Honnan származzanak a felhasznált adatok? • Milyen hosszú legyen a forgatókönyv?
Gazdasági prognózis
GDP és a fogyasztók vásárlóereje Állami költségvetés, esetleges hiány Kamatlábak, valuta árfolyamok Infláció Munkanélküliség Energiaárak Infrastruktúra Beruházások Bérek alakulása Politikai-jogi prognózis Pártok és a hatalom Új törvények A kormány viszonya a munkavállalókhoz Demokrácia mértéke Korrupció Kormányzat szerepe a gazdaságban Jogrend, jogbiztonság Igazságszolgáltatás minısége Versenytörvények, munkajog Szakszervezetek, Adótörvények
Technológiai prognózis
Társadalmi prognózis
•A termelési technológiák potenciálja Új termékek elérhetõsége a kutatásból Versenytársak fejlesztései K+F finanszírozás (GDP%-ban) technológiai transzfer gyorsasága információtechnológia és a kommunikáció fejlettsége, szállítási rendszerek fejlettsége, termelési technológiák színvonala, szakemberállomány, iskolázottság, élet végéig való tanulás, licencek, know-how-k, kutatóintézetek eredményessége, kutatói létszám felsıoktatás színvonala high-tech export
•Demográfiai változások •Értékek és attitüdök •Életstílusok, értékrend •Társadalmi normák •Üzleti etika, felelısségvállalás •Munkahelyi viselkedési normák •Motiváció •Cég iránti elkötelezettség •Vállalkozói szellem •Környezetvédelmi normák •Individualista vagy kollektivista nemzeti kultúra •Demográfiai adatok, egészségi állapot
Környezetelemzés (PEST) Szegmens Politikai Gazdasági Társadalmi Technológiai Egyéb
Trend
Hatás a stratégiára
Megnevezés
Politikai tényezık:
Minısítés
- Nemzeti gazdaságfejlesztı programok, növekvı támogatások - Erısen megosztott, túldimenzionált intézmény rendszer egyszerősítése, leépítése várható
Közepes, bizonytalan
- Választási idıszakok körüli bizonytalanságok Gazdasági tényezık:
- GDP kb. 4%-os éves növekedése - Csökkenı adó és TB terhek
Közepes, bizonytalan
- Csökkenı infláció, csökkenı kamatok - Csökkenı központi költségvetési szféra Társadalmi tényezık:
- Erısödı társadalmi differenciálódás - Növekvı fogyasztás, javuló életszínvonal Kedvezı
- Erısödı fogyasztói igények - Alapítványok, közhasznú nagyobb támogatottsága Technikai tényezık:
- A legújabb kutatási átvétele,
társaságok
eredmények
egyre
ismerete,
- Az innováció szerepe közepes - A legújabb technológia és az infrastruktúra alkalmazásának feltételei nem mindenhol adottak
Közepes-kedvezı
Mikrokörnyezet A vállalat mikrokörnyezeté a piaci szereplık alkotják és tevékenységeik között kölcsönhatás érvényesül. A kölcsönhatások erısségét természetesen a piaci erıviszonyok befolyásolják: a vállalat szempontjából más a súlya annak a hatásnak, amit például egy elégedetlen vásárló gyakorol a vállalatra, amikor termékeinek vásárlásától eláll, mint a nagy piaci erıvel rendelkezı versenytársénak, amely ıt a piacról kiszorítani igyekszik. A hatások jellege is különbözı lehet, a skála a bolti eladóval (vagy vevıvel) való nézeteltéréstıl egy újságcikk megírásán (megíratásán) keresztül az erıteljes nyomásgyakorlásig terjedhet. A mikrokörnyezetnek sokszor ugyancsak viszonylag alábecsült területe a közvélemény, a „közönség”, pedig hatása a vállalat eredményességére rendkívül nagy lehet. Különbözı módon kell „kezelni” a közvélemény és formálói különbözı elemeit: az ágazati, a szakmai, a sajtó-, a kormányzati véleményeket, a belsı (munkatársi) közvélekedést, a lakossági (polgári) közvéleményt, és a lokális (helyi, települési) véleményeket.
Külsı elemzés II. A Porter-féle „öt tényezıs” modell Új belépık
Belépési akadályok
Az új belépık fenyegetése Vetélkedés a versenytársak között
Kormány akciók
Szállítók
A szállítók alkuereje
A szállítók ereje
Versenytársak
A helyettesítık fenyegetése, elérhetısége Helyettesítık
A vevık alkuereje
A vevık ereje
Vevık
MÓDSZER: PORTER öt tényezıs elemzés CÉLja: a versenyerı, versenyhelyzet meghatározása (sikertényezık kiemelése, feltárása)
LÉNYEGE, az iparágon (szőkebb környezeten) belüli versenyhelyzetet leginkább formáló öt erıt elemzı módszer. Porter ebben a modellben a versenyhelyzet elemzésének két, egymással összefüggı metszetében gondolkodik: az egyik az adott iparág, a másik pedig a verseny "erıterét" befolyásoló piaci szereplık magatartásának változása
PORTER öt erı modelljének CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Az iparág definícióján sok múlik 2. A valódi siker tényezık megtalálása nehéz Stratégia alapjainak 3. Az alkuerık mindig relatívak
IPARÁG
kidolgozása
Azonos vagy hasonló igény/szükséglet kielégítésében résztvevı piaci szereplık együttesen. Lényegében a definíciója kijelöli a versenytársakat, vevıket, a lehetséges partnereket és közremőködıket.
A versenytársak közötti rivalizálás Az öt versenyerı közül általában a legnagyobb a jelentısége. A versenyzés eszközei: • az ár, • a minıség, • a termék, teljesítmény jellemzıi, • az ügyfélszolgálat, • a szavatosság és garancia, • az értékesítési hálózat, • a termék és technológia innováció.
Versenytárs elemzés A vállalat stratégiai lépéseit befolyásolják: • a versenytársak aktuális stratégiái, • a versenytársak feltételezhetı jövıbeli akciói. A fı versenytársak profiljának megállapításához a következıket kell tanulmányozni: • a versenytárs helyzete az iparágon belül, • a versenytárs céljai és akciói, • a versenytárs alapvetı stratégiai módszerei, megközelítései.
Versenytárs elemzés A versenytársak várható lépéseinek elırejelzése: • a múltbeli akciók és a menedzsment tevékenységének tanulmányozása, • a jelenlegi versenyhelyzet elemzése, • a publikus nyilatkozatok vizsgálata, • aktuális információk a jelenlegi tevékenységekrıl a potenciális változásokról, • van-e elegendı bátorság a jelentıs stratégiai változtatásokra?
Versenytárs elemzés Az elemzés legális információs forrásai: • • • •
éves mérlegek, eredménykimutatások, szakmai szövetségek értékelései, gazdasági média, professzionális sajtófigyelı cégek szolgáltatásinak igénybevétele, • honlapok, cégkiadványok, • benchmarking.
A versenypozíció felmérése, stratégiai csoportok A stratégiai csoportok olyan cégekbıl állnak, amelyek hasonló versenyzési elveket alkalmaznak és hasonló versenypozíciókkal rendelkeznek az iparágon belül. A stratégiai csoport térkép a versenyzı cégek által elfoglalt pozíciókat szemlélteti.
A stratégiai csoport térkép Az azonos stratégiai csoportba sorolható cégek egy, vagy több közös versenyjellemzıvel rendelkeznek: • • • • • • •
értékesítés azonos áron/választékkal, azonos földrajzi terület lefedése, azonos szintő vertikális integráltság, hasonló termékpaletta szélesség, ugyanolyan típusú disztribúciós csatorna, hasonló szolgáltatások a vevıknek, azonos technológia alkalmazása.
Új belépık fenyegetése Új belépık hatásai: • új kapacitás • piaci részarány csökkenése • jelentıs erıforrások • csökkenı értékesítési árak • növekvı költségek • csökkenı jövedelmezıség Speciális esete a felvásárlás A fenyegetés erıssége függ: • belépési korlátok • bent lévı vállalatok várható reakciói
Belépési korlátok • Gazdaságos sorozatnagyság (a termék egységköltsége csökken a termelt mennyiség növelésével) – több üzletág elınyt jelent a megosztás révén • Termékmegkülönböztetés (fogyasztói hőség alakult ki) • Tıkeszükséglet (termelıberendezések, reklámkampány, K+F, készletezés, fogyasztói hitelek) • Áttérési költség (vásárló fizeti, mikor szállítót vált – átképzés, új berendezések, kipróbálás, áttervezés, pszichés költség) • Értékesítési csatornákhoz való hozzájutás (kis- és nagykereskedıkkel meglévı kapcsolatok)
Belépési korlátok • Mérettıl független költséghátrányok – – – – –
Saját gyártási technológia Alapanyag hozzáférés Kedvezı helyszín Kormányzati támogatás Tanulási tapasztalati görbe – gazdaságos sorozatnagyság
• Kormány politikája (mőködési engedély, nyersanyagokhoz való hozzájutás, környezetvédelmi elıírások, termékbiztonság)
Várható megtorlás Valószínősége akkor nagy, ha: - korábbi erélyes ellenlépések - jelentıs erıforrások - elkötelezettség - lassú iparági növekedés
Belépéstıl elrettentı ár Olyan érvényes árszerkezet, mely éppen kiegyensúlyozza a reménybeli nyereséget a belépés költségeivel. Ennél alacsonyabb az iparágban kialakult ár: nincs belépési fenyegetés Magasabb árszint: nagy fenyegetés, magasabb költségek
Tapasztalat - Méret Jelentıs belépési korlátok A nagy termelési volumen hátránya lehet: - csökken a termékmegkülönböztetés hatása, nehéz a gyors reagálás - technikai fejlıdés kihasználása nehezebb Tapasztalat, akkor jelentıs korlát, ha kizárólagos (másolással, alkalmazott áthívásával, modernebb gépek beszerzésével) - újítások révén csökken a jelentısége, kiolthatják egymást, elvonhatja a figyelmet.
Korlátok és jövedelmezıség Kilépési korlát alacsony Alacsony, Belépési alacsony biztos megtérülés korlát Magas, biztos megtérülés magas
magas Alacsony, kockázatos megtérülés Magas, kockázatos megtérülés
Vevık alkupozíciója Vevık érdeke: - árak csökkentése - jobb minıség - több szolgáltatás - versenytársak kijátszása. Iparág jövedelmezısége csökken.
Vevık alkupozíciója Akkor erıs, ha - koncentráltan, az eladók összes értékesítéséhez képest nagy arányban vásárol - a vevı költségeinek nagy hányadát adja az iparági termék (nagy árérzékenység) - Standard, differenciálatlan áruk - alacsony áttérési költség - vevı alacsony profitja - több szállítótól való beszerzés lehetısége révén rugalmasak
- kis jelentıség a vevıi termék minısége szempontjából - vevı teljes körő informáltsága - befolyásolni tudja a fogyasztói szokásokat
Szállítók alkupozíciója Fenyegetés: árnövelés – minıségrontás Akkor erıs, ha - koncentrált iparág (kevés vállalat) - nincs helyettesítı termék - az adott iparág nem jelentıs vásárló - a szállító terméke fontos alkotórész - a komponenst az iparág átlagánál olcsóbban tudják elıállítani - megkülönböztetett termék - Az alapanyag, alkatrész a termék költségének jelentıs hányadát teszi ki - jó a szállító híre, a termékei iránt nagy az igény - magas áttérési költség - elıre történı integráció lehetısége Speciális szállító a munkaerı.
Helyettesítı termékek Az adott igény kielégítésére szintén alkalmas Konkrét meghatározása bonyolult feladat Versenyre késztetik az adott iparág vállalatait Korlátozzák a jövedelmezıséget Határt szabnak az értékesítési áraknak (keresleti rugalmasság)
Helyettesítı termékek Kollektív iparági fellépést igényel (akciók, reakciók) Nagy jelentıséggel bírnak: - Nagyobb ár-érték arány - Magas nyereségő iparágak - Az átállási költség alacsony, ezért könnyebb a helyettesítıkre történı átállás Kihasználja az iparágon belüli versenyt. Elkerülni vagy elfogadni a jelenlétét?
A helyettesítı termékek és szolgáltatások erejének indikátorai • A helyettesítık értékesítésének növekedési rátája, • a helyettesítık piaci támadásának erıssége, • a helyettesítık elıállítóinak kapacitás növelési szándékai, • a helyettesítıket elıállító cégek profitrátája.
Kormány, mint speciális szereplı Az öt versenytényezın keresztül befolyásol Közvetlen vásárló, vagy szállító Szabályozó erı Támogatások
Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet nem kedvezı az adott iparágban mőködı vállalat számára, ha: - a verseny nagyon erıs, - a belépési korlátok alacsonyak, - a helyettesítık versenye erıs, - a szállítók és a vevık kiemelkedıen nagy alkuerıvel rendelkeznek.
Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet ideális az adott iparágban mőködı vállalat számára, ha: • • • •
a verseny mérsékelt, a belépési korlátok relatíve magasak, nincsenek jó helyettesítık, a szállítók és a vevık gyenge alkupozícióban vannak.
Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet szempontjából olyan stratégiára kell törekedni, amely: • elszigeteli (védi) a céget a versenyerıktıl, • a cég elınyére befolyásolja az iparág versenyszabályait, • Erıs pozíciót biztosít, amelyben megfelelı a játéktér a cég számára, • Segíti a fenntartható versenyelınyök kialakítását. • Elırejelzéssel és gyors reagálással a változások kiaknázása
Porter modell
5 erı Beszállítók Vevık Új belépık Versenytársa k Helyettesítık
Hatás/er Befolyás a stratégiára ı
Megnevezés
Minısítés
Leírás
A piac profitkilátásai, növekedése jó, a piac vonzereje erıs. A belépési korlátok a tevékenység volumenétıl függıen magasak vagy közepesek. Egy-egy méretében nem túl nagy társaság esetén nincs jelentıs belépési korlát, kiemelkedı a személyes kapcsolatok szerepe. Egy-egy kisebb vevı kiszolgálása nem igényel speciális szakértelmet és a tıkeszükséglet sem magas.
Új belépık fenyegetése
Közepes
Nagyobb volumen esetén azonban mind a tıkeszükséglet mind pedig a szaktudás iránti szükséglet magas, a referenciáknak és a tendereztetési szabályoknak való megfelelésnek kiemelkedı jelentısége van, ami egy új belépı számára nehezen megteremthetı. Mindezek alapján a piacon folyamatosan várhatók új kis volumenő forgalmazást végzı belépık, akik egy része kihullik a versenybıl, a szereplık köre cserélıdik, az általuk elfoglalt piaci rész azonban alig változik. A piacra belépı kis cégek minimális hányada lesz képes mérhetı növekedés elérésére. A nagyobb cégek körében belépésre reálisan nem lehet számítani csak abban az esetben, ha egy külföldi óriás cég vet szemet a magyar piacra. A vevık áttérése csekély mértékben korlátozott.
Vevık alkupozíciója
Erıs
A termékek tömegterméknek minısíthetık, a vevık áttérési költsége alacsony. A vevık költségérzékenysége magas, a vevık többsége erısen ár-érzékeny, ugyanakkor egyre jelentısebb a kiegészítı szolgáltatások szerepe, amivel az árérzékenység csökkenthetı.
Megnevezés
Minısítés
Szállítók alkupozíciója
Erıs, közepes
Helyettesítı termékek fenyegetése
Erıs, de fıként a termék csoporton belüli termékek cserélıdése várható
Leírás A szállítók alkupozíciója erıs, ugyanakkor a szállítók (gyártók, importırök, nagykereskedık) közötti verseny erıs, a szállítók erısen érdekeltek az értékesítési mennyiség növelésében. Megfelelı volumen esetén a szállítók alkupozíciója csökkenthetı. A forgalmazott termékek helyettesíthetısége változó. Alapvetıen a különbözı márkájú, hasonló funkciójú termékek versenyeznek egymással. A vezetékes telefonok helyére részben beléptek a mobil telefonok. A jövıben az internet alapú beszélgetések növekedése várható. Ehhez kapcsolódik a telefon alközpontok területén várható visszaesés.
Az asztali számítógépek helyébe egyre jobban terjed a notebook. A versenyképesség feltétele a Egyre jobban terjednek az egy-egy funkciós eszközök (telefonok, nyomtatók, faxok stb.) helyébe a legújabb multifunkciós eszközök az irodatechnika és a számítástechnika területén is. termékek, technológiák átvétele Az ágazat tendenciájában átlag feletti növekedést mutat.
Verseny a már mőködı vállalatok között
Erıs verseny, piac növekedése nagy
A verseny a piaci részesedés megırzéséért, a növekvı piacon a piacok megszerzéséért folyik. Minden nagyobb mérető versenyzınél magasak az állandó költségek, magasak kilépési korlátok (speciális eszközök, tartós kötelezettségek). A piacon a nagy cégek körében egyre inkább megfigyelhetık a koncentráció jelei.
A stakeholder-elemzés • Modern szemlélet: A vállalatot a társadalom szélesebb kontextusába helyezi • Mai vállalatnak komplex környezetben kell sikeresen mőködnie. • Nagyon sok, egymástól sokszor alapvetıen eltérı egyén vagy csoport bír sajátos érintettséggel a vállalatot illetıen.
A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: • érdekük főzıdik tevékenységéhez • elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban • érdekérvényesítı befolyással rendelkeznek felette
Az érintettek érdekeik érvényesítésére igyekeznek érdekcsoportokba tömörülni.
A stakeholderek vállalattal kapcsolatos jogait részben törvények védik (például a szakszervezetek esetén). Vannak azonban olyan esetek is, amikor a hagyományokra vagy éppen a „szokásjogra” hivatkozva igyekszik egy csoport hatást gyakorolni a vállalatra.
A vállalati érintettek • • • • •
Tulajdonosok Alkalmazottak Fogyasztók Szállítók Kis- és nagykereskedık • Versenytársak • Helyi közösség
• • • • • • •
Hitelezık Állam Helyi közösségek Szakszervezetek Természeti környezet „Társadalmi aktivisták” Külföldi állam (ahova a tıke betelepül)
A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 1. Az érdek természete
Alkalmazotta k Fogyasztók
Beszállítók
A befolyásolás eszközei
• Stabil foglalkoztatás • Tisztességes munkabér • Biztonságos munkahelyek
• A szakszervezetek alkuereje • Munkalassító megmozdulások • Nyilvánosság
• „Értéket a pénzemért” • Biztonságos és tartós termék
• Más termelıtıl vásárolni • Bojkottálni a terméket
• Idıben megkapni a megrendelést • Idıben megkapni a termék (vagy szolgáltatás) árát
• A versenytárshoz csatlakozni • Visszautasítani az elfogadhatatlan feltételeket
A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 2.
Versenytársak
Kereskedık, terjesztık
Az érdek természete
A befolyásolás eszközei
• Nyereségesnek lenni • Növelni a piaci részarányt • Közösen elfogadott gyakorlat szerint dolgozni • Az iparág társadalmi kapcsolatait fejleszteni
• A közösen elfogadott gyakorlat felrúgóinak kiközösítése • Összefogás közös akciókra • Egyeztetett lépések a külföldi versenytársak távoltartására
• Jó minıségő, megbízható árut kapni idıben és megfelelı áron • A kérdésekre gyors válaszokat kapni
• Mástól vásárolni • Bojkottálni az adott termelıt • Összefogni a törvényi szabályozás érdekében
A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 3. Az érdek természete Hitelezık
Helyi közösségek
A befolyásolás eszközei
• Idıben visszakapni a pénzt • Információt kapni a fizetési helyzetben bekövetkezett változásokról
• Lejárttá tenni a hitelt, ha nem fizet az adós • Megindítani a csıdeljárást vagy a felszámolást
• Helyi lakosokat foglalkoztatni • Helyi terméket vásárolni • Helyi környezetet védeni • A térség fejlıdéséhez hozzájárulni
• Visszavonni a korábban kiadott engedélyeket • Helyi akciókat szervezni a vállalat ellen • Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen
A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 4. Az érdek természete
„Társadalmi aktivisták” Külföldi állam (ahova a tıke betelepül)
A befolyásolás eszközei
• Figyelemmel kísérni a vállalat tevékenységét • Folyamatosan elemezni, hogy a vállalat mőködése megfelele a társadalmi elvárásoknak
• A közvélemény figyelmét ráirányítani a gondokra • Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen • Közvetlen tiltakozó akciókat szervezni
• A gazdasági és mőszaki fejlıdés támogatása • Minimalizálni a két üzleti kultúra összeütközését
• Szabályozni, hogy ki tevékenykedhet az adott országban • Támogatások, kedvezmények
Az érintett-csoportok kategorizálása I. • Belsı érintettek – Tulajdonosok – Menedzserek – Alkalmazottak
• Külsı érintettek 1.) Mikro környezet – – – – –
Szállítók Vevık Forgalmazók Finanszírozók Versenytársak
2.) Makro környezet – Állami, önkormányzati, nemzetközi intézmények
A vállalati érintettek kategorizálása II. Piaci (elsıdleges) Nem piaci érintettek (másodlagos) érintettek – Tulajdonosok – – – –
Alkalmazottak Fogyasztók Szállítók Versenytársak
– Helyi közösségek – Média – Környezetvédı csoportok – Fogyasztói érdekvédelmi csoportok
A stakeholder-menedzsment Célja, feladata: • A menedzsmentnek, különösen a felsı vezetésnek, egyensúlyt kell teremtenie az egymással konfliktusban levı érintett-érdekek között. • (Ha az egyensúly felborul, a vállalat élete veszélyben kerül.) • A legszélesebb értelemben vett érintettségi kör is kezelhetıvé válik.
Egy vállalat tipikus érintett-térképe
Kormányzat
Politikai csoportok
Szállítók
Versenytársak
Tulajdonosok
Fogyasztók
Vállalat
Szakszervezetek
Bankok
Alkalmazottak
Fogyasztói érdekvédık
Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója elıre tudja jelezni az egyes csoportok valószínő viselkedését, sok segítséget nyújthat az ún. stakeholder-térkép, melynek legismertebb változata az ún. hatalom/érdek mátrix. Ez megmutatja, kik azok a szereplık, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor.
Hatalom/érdek mátrix Nem rendelkeznek különösebb hatalommal érdekeik érvényre juttatására Jelentıs hatalommal rendelkeznek érdekeik érvényre juttatására
Elhanyagolható számukra érdekeik érvényesítése
Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik érvényesítése
NÉZİK Csak minimális erıfeszítést kell tenned, de fordíts rájuk is figyelmet, mert szavuk néha igen fontos lehet!
MELLÉKSZEREPLİK Fejleszd velük a kapcsolatot, informáld ıket, igyekezz elnyerni a jóindulatukat!
VENDÉGMŐVÉSZEK KULCSSZEREPLİK Folyamatosan fejleszd velük Erıdhöz mérten befolyásold a kapcsolatot, vedd nézeteiket, maximálisan figyelembe az érdekeiket, vedd figyelembe az használd ki hatalmukat érdekeiket! mások meggyızésére!
Egy stakeholder dilemma Vállalat
egyezkedik
Egyezkedik Aktivista csoport
játsza a keményet
játsza a keményet
Kölcsönösen elfogadható kompromisszum (3,3)
Vállalat gyız, aktivisták veszítenek (1,4)
Aktivisták gyıznek, vállalat veszít (4,1)
Megoldás kívülrıl jön (2,2)
A belsı helyzet elemzése
Belsı átvilágítás kérdıívvel
A belsı erısségek és gyenge pontok azonosítása • Erısség: amiben a vállalat kiemelkedı teljesítményt nyújt, vagy ami fontos stratégiai képességeket biztosít számára: – – – –
hasznos tapasztalat, képességek, készségek, fontos know-how birtoklása, értékes szervezeti erıforrás, versenyképesség.
• Gyenge pont: amiben a vállalat hiányt szenved, ami gyengén mőködik, vagy elınytelen feltételeket jelent a vállalat számára.
A vállalat belsı erısségeinek és gyenge pontjainak jelentısége • Az erısségek azért fontosak a stratégia kialakításánál, mert: – a stratégia alapkövei lehetnek, – segítenek a versenyelınyök kiépítésében.
• Cél ugyanakkor a gyenge pontok korrekciója, amelyek: – a vállalatot sebezhetıvé tehetik, – akadályozhatják a perspektivikus lehetıségek megvalósítását, – versenyhátrányokat képezhetnek.
Diagnosztika fı feladata A vállalati helyzetelemzés fı kérdései: • mennyire megfelelı a vállalat stratégiája? • melyek a vállalat erısségei, gyenge pontjai? • mennyire versenyképesek a cég árai, költségei? • milyen erıs a vállalat stratégiai pozíciója? • hogyan tud válaszolni a vállalat a stratégiai kihívásokra?
Az elemzés szintjei 1. Meglévı stratégia elemzése 2. Vállalati erıforrások elemzése 3. Vállalati képességek elemzése
A vállalat meglévı stratégiájának vizsgálata 1 • A verseny-megközelítés azonosítása: – költségvezetı? – megkülönböztetı? – koncentráló?
• A versenyzési terület azonosítása: – Az iparág termelési/elosztási láncának mely szakaszán található a vállalat? – Milyen a földrajzi lefedettség? – Milyen a fogyasztói bázis?
A vállalat meglévı stratégiájának vizsgálata 2 • A funkcionális stratégiák azonosítása: – marketing stratégia, – HR stratégia, – K+F stratégia, – stb.
• A jelenlegi stratégiai akciók vizsgálata: – az elhatározás idıpontja, – eredeti célok, – megvalósulás stb.
A stratégiai teljesítmény értékelésének fı mutatói • • • •
A piaci részarányok trendjei, a fedezet, a jövedelmezıség trendjei, a beruházások megtérülése, az értékesítés növekedésének/csökkenésének trendjei, • a vevıi imázs és elismertség, • a vezetés, a technológia, a minıség pozitív/negatív változásai, • versenyelınyök, versenyhátrányok keletkezése.
Erıforrás-elemzés Olyan belsı elemzés, aminek a célja a stratégiailag fontos erıforrások azonosítása, jellemzıi meghatározása és összekapcsolása a versenyelınyökkel.
LÉNYEGE, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek az értékteremtı képességét, és szerepét az egyedi erıforrásokban, versenyelınyökben versenytársakkal összehasonlítva. (Egyfajta indító elemzés.)
ERİFORRÁS elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Az erıforrások külön-külön mőködés képtelenek 2. Az absztrakt erıforrások reális értékelése Racionálisabb költség komplikált gazdálkodás 3. Az emberi erıforrás kivételével a többi valójában csak lehetıség
Vállalati belsı elemzés ERİFORRÁSOK
Megfogható (konkrét) gépek berendezések technológiák pénzügyi helyzet munkaerı nagysága, képzettsége szabadalmak, újítások száma
Nem megfogható (absztrakt) tudás és képességek mentalitás viselkedés elkötelezettség vállalati kultúra rugalmasság szervezet reputáció
KÉPESSÉGEK Kulcs- és megkülönböztetı kompetenciák
VERSENYELİNYÖK Látható és rejtett
Erıforrások elemzése • Milyen az erıforrások mennyisége és minısége a versenytársainkéhoz viszonyítva? • Lehetne-e, és ha igen, hogyan az egyes erıforrásokat jobban hasznosítani a jelenlegi mőködés keretei között? • Lehetne-e az erıforrásokat jobban hasznosítani akkor, ha mást termelnénk, szolgáltatnánk?
Erıforrás elemzés problémája • A fı gond a mérhetıség. • Cél: viszonyítási alap létrehozása. • Két közelítés kínálkozik: – Versenytársaink erıforrásainak színvonalát, erısségeit, gyengeségeit vesszük alapul. – Jövıképbıl és céljainkból indulunk ki.
• Új módszer: BENCHMARKING
Alapvetı kompetenciák (core competences) Az alapvetı kompetencia olyan terület, szegmens, amiben a vállalat különösen jól teljesít, összehasonlítva a versenytársakkal. (Competence: – – – –
illetékesség, hozzáértés, hatáskör, kompetencia.)
A kompetencia definíciója: a kompetenciák sajátos képességek: tapasztalat, tudás és egyéb különleges jellemzık együttesei, kombinációi.
Kompetenciák csoportosítása • Kulcskompetenciák; ezen kompetenciákkal éri el a cég jelenlegi piaci sikereit • Megkülönböztetı kompetenciák; ezen kompetenciák megkülönböztetik a céget fı versenytársaitól (a versenytársak ezekkel ma még nem rendelkeznek)
Az alapvetı kompetenciák típusai • Különleges képesség kiemelkedı minıségő termék elıállítására, • kiemelkedı innovativitás, a technológiák magas szintő alkalmazása, • különlegesen jól mőködı rendszer a fogyasztói igények gyors és pontos kielégítésére, • jobb szolgáltatási képesség, szervízkapacitás, • jó értékesítési helyek kiválasztásának képessége, • jobb marketing képességek és szervezet.
Látható és rejtett versenyelınyök
Az erıforrások értékelése Erıforrástípusok
1.
2. . . .
Jelenlegi jellemzık
Elérendı cél
Hogyan lehet elérni (akciók)
Erıforrás elemzés problémái • Az erıforrások igazi értékét az mutatja, hogy mennyire tudnak hozzájárulni a termelési és értékesítési folyamat sikeréhez. • Egyedileg ezt mérni nagyon nehéz. • Az erıforrások kombinációkban vesznek részt az érték kialakításában. • Ezért fontos vizsgálni, hogy az elemek összekapcsolása hogyan teremt értéket.
ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS
Az értéklánc koncepció A vállalati értéklánc magában foglalja: • a tervezésben, • a termelésben • a szállításban, • a marketingben, • és a termék/szolgáltatás támogatásban teljesítendı tevékenységeket, funkciókat és üzleti folyamatokat. Definíció: Az értéklánc azokat a cégen belüli és cégen kívüli, de egymáshoz kapcsolódó tevékenységeket tartalmazza, amelyek mentén a végtermékben, illetve szolgáltatásokban megtestesülı értékek keletkeznek.
MÓDSZER: ÉRTÉKLÁNC elemzés Olyan belsı elemzés aminek a célja a stratégiailag fontos fókusz területek meghatározása, kapcsolódásuk kidolgozása
LÉNYEGE, hogy az inputokból outputokká alakítás folyamati láncában meghatározzuk az egyes rész-folyamatok, tevékenységek értékteremtı, érték-hozzáadó képességét, mértékét.
ÉRTÉKLÁNC elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Egyik tevékenység sem létezhet a másik nélkül Fókusz területbe kerül a 2. A folyamatok nem állnak meg a nagyobb értéktöbbletet vállalat határainál elıállító folyamat v. 3. Összekapcsolható a vállalati határ és tevékenység ellátási lánc elemzéssel
Az érték-láncolat modell
A vállalk ozás infrastruktúrája Humán erıforrás menedzsment
Támogató tevékenységek és tényezık
Technológiai és termék fejlesztés Erıforrás ellátás Befelé irányuló logisztika
Mőveletek (átalakítás)
Kifelé irányuló logisztika
Marketing és értékesítés
Elsıdleges tevékenységek
Ügyfélszolgálat
ÉRTÉKTEREMTİ FOLYAMAT definíciója
ÉRTÉK ÉRTÉK
Bemenı LOGISZTIKA
INNOVÁCIÓ
INFORMÁCIÓ
INNOVÁCIÓ
TEMELÉS és SZOLGÁLTATÁS
Erıforrás gazdálkodás
TİKE
EMBERI ERİFORRÁS
MARKETING
Chikán-Demeter, alapján
ERİFORRÁSOK
PROMOCIÓ
ÁR ERİF.
TEMELÉS SZOLGÁLTATÁS
ERİF.
MARKETING
TERMÉK
CSATORNA
Az értéklánc rendszer szerepe • Az adott vállalat versenyképessége függ: – a belsı (vállalati) tevékenységek költségeitıl, – a szállítók és az értékesítési csatornák költségeitıl. • A vállalat versenyképességének felmérése megköveteli az értéklánc rendszerek ismeretét: – a vállalat saját értéklánca, – a szállítók értékláncai, – az értékesítési csatorna/hálózatok értékláncai.
A szállítók értékláncainak fontossága • A szállítók költségeket idéznek elı az inputok elıállításával és beszállításával. • Az inputok költsége és minısége (hatékonysága) befolyásolja a vállalat költségeit és/vagy az adottságait.
Az értékesítési csatorna értékláncainak fontossága • A kiáramlási ágon található vállalatok költségei és fedezetei a végfelhasználók/ fogyasztók által fizetendı ár egy részét alkotják, • az értékesítési csatornák/hálózatok tevékenysége kihat a végfelhasználók/fogyasztók elégedettségére.
Egy vegyipari vállalat erıs és gyenge pontjai TERÜLETEK
ERİS PONTOK
1. EMBEREK, TUDÁS
Képzett, sokoldalú, folyamatosan alkotó, kritikai szellemő munkatársak Piacképes tudás és annak hasznosítása (licenc, know-how, marketingtanulmányok) Akcióképesség
2. PIAC
Belföldi és a környezı országok piacán erıs vevıi kapcsolatok, távolabbi piacokon tartós kereskedelmi kapcsolatok Jelenlét olyan piacokon, ahova nehéz a bejutás Széles termékválaszték Stratégiai információkhoz jutás a kereskedelmi kapcsolatokból Speciális kereskedelmi technikák ismerete és alkalmazása Környezetkímélı termékek és hulladékszegény technológiák fejlesztése Rugalmas, sokoldalú fejlesztıképesség Speciális ismeretek Szabadalomképes termékek és eljárások kidolgozása Korszerő irányítási potenciál (szervezet, információrendszer, minıségbiztosítási rendszer, kontrolling, környezetfigyelı rendszer)
3.FEJLESZTÉS
4. VEZETÉSI RENDSZEREK
5. KULTÚRA
Kötıdés a vállalathoz Hagyománytisztelet
6. ANYAGI ERİFORRÁSOK
Új beruházások megvalósítására alkalmas, teljes körő infrastruktúrával ellátott terület és épületek állnak rendelkezésre Banki bizalom, hitellehetıségek Hozzáértés, tapasztalat, hagyomány Nemzetközi színvonalat elérı saját fejlesztéső, piacképes termékek és technológiák Fıvállalkozás, tapasztalatok Analitikus tudás, akkreditált laboratórium Saját fejlesztésen alapuló termékek Hatékony együttmőködés a partnercégekkel a közös üzleti célok érdekében A vállalat a régió fejlıdésének meghatározó eleme Meghatározó szerep különbözı szakmai és tudományos szövetségekben, testületekben Tartós, jó kapcsolat pénzintézetekkel és különbözı állami szervekkel Kapcsolat kutatóintézetekkel és egyetemi kutatóhelyekkel
7. MŐSZAKI TERÜLET
8. KAPCSOLATRENDSZER
GYENGE PONTOK A stratégiára épülı, átfogó személyzeti politika hiánya Az alacsony bérszínvonal és a leépült szociális funkciók miatt a vállalat nem tud szakembereket vonzani, illetve nehezen tudja szakembereit megtartani Alacsony motiváltság Elöregedés, az utánpótlás hiánya Létszámösszetétel-problémák Kezdeményezıkészség hiánya Nem elég erıs a kereskedelmi és a marketingszervezet és hálózat Kevés a „különleges" termék Sok az életgörbe vége felé járó termék Néhány piacot kivéve általában a piackövetés a jellemzı
A fejlesztés, a marketing és a termelés kapcsolatrendszerének gyengeségei A kutatási eredmények lassan válnak piacképes termékekké Az idıszakonkénti „felesleges" szellemi kapacitás kifelé nem értékesül A tervezési, érdekeltségi és motivációs rendszerek fejletlensége Vezetıi információrendszer hiányosságai Vezetési-irányítási témákban „alulképzettség" Hiányzik az „ésszerő kockázatvállalás intézményes tolerálásának" rendszere Nincs egységes vállalati kultúra Az információ nem válik vállalati értékké Hiányzik az „ésszerő kockázatvállalás" az emberekbıl Kedvezıtlen tıkeszerkezet Alacsony tıkehozam Fizikailag és erkölcsileg egyaránt „elkopott" géppark Átlagosan alacsony kapacitáskihasználás
Személyekhez túlságosan kötött kapcsolatok és „viselkedési kódex" hiánya: hogyan váljanak a személyi kapcsolatok cégkapcsolatokká A cég még mindig „provinciális" vállalat A környezetben még nem tudatosult, hogy a cég „érték" a régióban
A környezeti és a vállalati elemzés összekapcsolása • Benchmark elemzés • Portfolió elemzés • SWOT elemzés
A benchmarking • A benchmark kifejezést a menedzsment a földmérés és az építészet területérıl vette át: olyan cölöpöt, kıoszlopot jelent, amelyhez viszonyítják a további mérési pontokat. • Benchmarking új értelmezésben a bevált, jó gyakorlatok (best practice) felkutatása és megvalósítása (Camp, 1998). A bevált módszerek befogadása és adaptációja lehetıvé teszi a szervezet számára a termékek, a szolgáltatások és az üzleti folyamatok magas (vezetı) szintre emelését. Fı eszköze az összemérés, amelynek elsıdleges célja azon módszerek megértése, melyek révén kiemelkedı teljesítményhez, versenyelınyökhöz lehet jutni.
Az összemérés tárgyai • Termékek és szolgáltatások – A termékek és a szolgáltatások összehasonlításával lehet meghatározni azokat a fogyasztók által kívánt jellemzıket és funkciókat, amelyek a termékek tervezéséhez és fejlesztéséhez szükségesek.
• Üzleti (vállalati) folyamatok – Ezek az összehasonlítások szolgálnak az üzleti (vállalati) folyamatok fejlesztésének és újjáalakításának alapjául.
• Szervezetek – azt kell vizsgálni, hogy hasonló vállalatoknak hogyan épül fel a szervezetük, továbbá, hogy léteznek- e hatékonyabb szervezeti struktúrák.
A bencmarking típusai • Belsı; hasonló mőködések saját szervezeten belül • Kompetitív; a versenytársak közül a legjobbakhoz • Funkcionális; a saját iparágon belüli, azonos funkciókon alapuló folyamatokat és az azokhoz kapcsolódó módszereket • Generikus; olyan cégekkel vetjük össze teljesítményünket, amelyeknek innovatív, mintaként szolgáló folyamatai vannak
A benchmarking megközelítései • A problémán alapuló; ezen megközelítésnél nem készítenek benchmarking tervet; mihelyt valamilyen probléma merül fel, megkísérlik annak analógiákon és összehasonlításon alapuló megoldását. • A folyamaton alapuló; tudatosan, tervezetten alkalmazza és menedzseli az összevetést. Bebizonyosodott, hogy akkor leghatékonyabb a benchmarking, ha azt párhuzamosan a legfontosabb vállalati folyamatokra, vagy termékekre alkalmazzák.
A benchmarking információ forrásai • szakmai szövetségek, kamarák, • szakterületi szakértık • a munkatársak, szállítók, ügyfelek megkérdezése, • szakfolyóiratok, publikációk, • adatbankok • kapcsolatrendszerek (connections), • termékelemzések • stb.
A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság Tévhitek
Valóság
1
A benchmarking egyszerő másolás.
A benchmarking megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól.
2
A benchmarking az élvonalbeli cégek .pénzügyi eredményeinek figyelemmel kísérése, és törekvés ezen eredmények elérésére.
A benchmarking sokkal több, mint a pénzügyi mutatók elemzése. Célja a kiváló eredmények okainak megismerése.
3
A benchmarking legfontosabb célja a .termelési folyamatok „karcsúsítása".
A benchmarking a cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti. A cél a lehetı legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehetıség szerinti hasznosítása.
4
Ha sikerült megismerni a legjobb .gyakorla-tot, akkor hosszú ideig nincs mit tennünk.
A benchmarking nem egyszeri feladat, hanem folyamatosan végzendı elemzımunka.
Portfolió elemzés
BCG mátrix 1. Növekedés - részarány mátrix (Growth - Share matrix, BCG matrix)
magas Piaci növeke dés alacsony
Relatív piaci részarány magas alacsony ? kérdıjel ? sztár (star) vadmacska (question mark) Fejıstehén döglött kutya € $ (dog) (cash cow)
Portfolió II. 2. Iparági vonzerı-üzleti erı mátrix (Industry Attractiveness – Business Strenght Matrix)
nagy Üzleti erı
közepes kicsi
nagy
Iparági vonzerı közepes
beruházás és növekedés
szelektív növekedés
szelektivitás
szelektív növekedés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
betakarítás/ leépítés
kicsi
McKinsey-GE mátrix Környezeti lehetıségek 1. 2. 3. 4. 5. 6.
A piac nagysága A piaci növekedés üteme Az elérhetı nyereségszint A kereslet ciklikussága Technológiaigényesség Munkaerıhelyzet
Versenyhelyzet 1. Relatív piaci részesedés 2. Pozíció Technológia korszerősége Termék/szolgáltatás minısége Költségek nagysága
3. 4. 5. 6.
Relatív jövedelmezıség Munkaerı színvonala Szervezeti rugalmasság mértéke Vezetési színvonal
Környezeti tényezık / Versenyhely zet
1. Szempont
Nagyon kedvezı / Nagyon erıs
Kedvezı / Erıs
Közepese n kedvezı / Közepes
Nem kedvezı / Nem elég erıs
Nagyon kedvezıtl en / Gyenge
5
4
3
2
1
x
5
x
2. Szempont
3. Szempont
3
x
5
x
n. szempont
Általános értékelés
A tényezık fontosság a (1-5)
SÚLYOZOTT ÁTLAG SZÁMÍTÁSA
2
Életciklus portfolió 3. Életciklus portfolio mátrix (Life-Cycle Portfolio Matrix)
embrionális domináns Versenypozí-
erıs elınyös tartható
ció gyenge nem életképes
Érettség növekvı érett
öregedı
Az iparág struktúrájának és a verseny természetének alakulása az életgörbe mentén Az iparág jellemzıi
Bevezetés
Növekedés
Érettség
Hanyatlás
Kereslet
Általában magasabb keresető vevık. A vevıket tájékoztatni és meggyızni kell.
Egyre többen vásárolják a terméket.
A termék általánossá válik, ismételt vásárlások, cserevásárlások.
A termék otthon már erıs marketinggel, szőkülı vevırétegnek adható csak el.
Technológia
Nem általánosan ismert.
Egyes technológiákkal leállnak.
A technikai „know-how" általánossá válik. Felmerül az igény a technológia megújulására.
Termékek
Minıségi problémák lehetsége-sek. Kísérletezés ter-mékváltozatokkal.
A minıség és a megjelenés javul. A megbízhatóság elsırendő szemponttá lép elı.
A standardizálás csökkenti a differenciáltságot. A kisebb változtatások dominálnak.
A termék-differenciálódás csökken.
Termelés Elosztás Értékesítési csatornák
Rövid termelési ciklusok. Magasan képzett munkaerı. Speciális értékesí-tési csatornák.
Kapacitáshiány léphet fel. Tömegtermelés. Elindul a verseny az értékesítési csatornákért.
Túlkapacitás. Nem fontos a szakképzett munkaerı. Hosszabbodnak a termelési ciklusok.
Óriási többlet-kapacitások. Speciális értékesítési csatornák újra fontossá válnak.
Verseny
Kevés vállalat.
Sok új belépı, összeolvadások, csıdök.
Nı az árverseny.
Árháború. Piacelhagyások.
Kulcsfontosságú sikertényezık
Termékinnováció. Megfelelı szolgáltatás. A vállalatról és a termékrıl a meg-bízhatóság képé-nek kialakítása,
Olyan tervezés, amely lehetıvé teszi a tömeg-termelést. Hozzáférés értékesítési csatornákhoz. Erıs márkanevek teremtése
Költséghatékony sorozatok gyártása. Folyamat-innováció.
Az általános költségek csökkentése. Kapacitás-racionalizálás.
SWOT-analízis 4 fı elem vizsgálata: Strengths Weakness Opportunities Threats
Erısségek Gyengeségek Lehetıségek Veszélyek
SWOT-mátrix (2x2) Erısségek
Gyengeségek
Lehetıségek
Veszélyek
ERİSSÉGEK • Meghatározó a vállalat piaci szerepe? Jó a vásárlók véleménye? Fejlett technológiát használ a vállalat? Egyedülálló versenyelınnyel rendelkezik? Jók a pénzügyi erıforrásai? Gazdaságos üzemméretet használ? Jó a vállalat menedzsmentje? Kimagasló szakértelmőek az alkalmazottak? Sikeres a vállalati stratégia?
GYENGESÉGEK Elavult a technológia? Romlik a piaci pozíció? Nincs egyértelmően meghatározott stratégia? Hiányoznak a megfelelı szakértelmek? Elhasználódtak a létesítmények? Rossz a vállalat imázsa? Nem sikeres a kutatási-fejlesztési részleg? Rosszul funkcionál a menedzsment? A pénzügyi háttér nem rendezett?
LEHETİSÉGEK Gyorsabb piaci növekedés? Kiegészítı termékek fejlesztése? Új piacokra való belépés? Új technológia alkalmazása? A termékcsoport továbbfejlesztése? További célcsoportok feltérképezése? Egy nyersanyag-forrás megszerzése? Beszállítás helyett saját elıállítást választani? Új szervezeti felépítés kidolgozása?
VESZÉLYEK • Új versenytársak megjelenése a piacon? A piaci növekedés lassulása? Változó fogyasztói igények? Szigorodó szabályozás? Helyettesítı termékek megjelenése? Rossz demográfiai változások? Kedvezıtlen gazdasági ciklusok hatása? A beszállítók javuló alkupozíciója? Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása?
•
ERİSSÉGEK kreatív, a cég folyamatait határozottan kézben tartó fiatal vezetés decentralizált üzleti szervezet, a stratégiai üzletági egységek lehetıvé teszik a gyors, hatékony piaci adaptációt az innovációt serkentı vállalati kultúra (kedvezı légkör) a foglalkoztatottak azonosulnak a cég célkitőzéseivel, jellemzı a csapatmunka, elkötelezettség figyelhetı meg a felsı- és középvezetés szintjén a folyamatok és a szervezeti egységek szinergiája a fejlesztések finanszírozását lehetıvé tevı tıkék külsı személyes kapcsolat a vevıkkel rugalmas és gyors alkalmazkodás a megrendelésekhez minıség-ellenırzési rendszer a kereskedık által közvetített árinformációk gyors feldolgozása eredményeként naprakész ár- és engedménykalkulációk lehetségesek a készletezés hatékonysága pénzügyileg jól finanszírozhatóvá teszi a termelést a szállítókkal való hosszú távú kiegyensúlyozott, kölcsönös elınyökön alapuló kapcsolat
•
GYENGESÉGEK nincs új piacok megszerzését szolgáló elıkészület szállítási hiányosságok miatt sokszor sérül a szállított áru minısége likviditási gondok a reklámtevékenység alacsony színvonalú esetenként lassú az ügyintézés és párhuzamosak a tevékenységek a közelmúltban bekövetkezett piacvesztések a termékszerkezet kezd elavulni, ennek veszélyére a vezetés eddig nem fordított kellı figyelmet a gyártó egységek nem érdekeltek az árbevétel alakulásában magas a kinnlevıségek aránya a barterügyletek kívánatosnál alacsonyabb szintje nyelvismeret hiánya, a külkereskedelmi gyakorlat nem megfelelı
•
LEHETİSÉGEK új technológiák a minıség javítására a beruházási piacon tapasztalható enyhe növekedés csökkentheti a kapacitások kihasználatlanságát a piaci kereslet bıvülı termékskálát igényel a regionális beszerzési lehetıségek kihasználása, amely költségcsökkentı hatású konkurencia megfelelı mőszaki háttér az információs rendszer továbbfejlesztéséhez vevı-képviseleti hálózat kiépítése értékesítési lánc rövidítése a végsı felhasználók közvetlen megkeresése útján
•
VESZÉLYEK a belföldi piacon egyre nagyobb arányban jelennek meg az import termékek jelentıs külföldi piacvesztés kedvezıtlen kormányzati, gazdaságpolitikai és pénzügyi intézkedések a hosszabb fizetési határidıt nyújtó felértékelıdik a vevık szemében növekednek a fajlagos karbantartási költségek a technológia öregedése miatt elınytelen szerzıdéskötések a piacvesztés elkerülése érdekében megbízhatatlan, leinformálhatatlan "alkalmi" vevıpartnerek fizetési kockázatai a versenytársak közül többen beruháznak
SWOT-mátrix (3x3) LEHETİSÉG
1 ERİS SÉGE K
1 2 3
GYEN GE
1
PONT OK
2 3
2
3
VESZÉLYEK
1
2
3
Lehetıségek 1
Erısségek
2
3
4
5
Fenyegetések 6
össz.
1
2
3
4
5
6
össz.
mindössz.
1
0
0
0
2
0
0
0
3
0
0
0
4
0
0
0
5
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
össz.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Gyengeségek
1
0
0
0
2
0
0
0
3
0
0
0
4
0
0
0
5
0
0
0
6
0
0
0
össz.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
mindössz.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Kérdések a táblázat kitöltéséhez •
• • •
Az adott (1., 2., 3…) erısségre építve ki tudjuk-e használni az adott (1., 2., 3….) lehetıséget? (0 - 5) Az adott gyengeség akadályoz-e bennünket az adott lehetıség kihasználásában? (-5 – 5) Az adott erısségre építve el tudjuk-e kerülni az adott fenyegetést? (-5 – 5) Az adott gyengeség miatt nagyobb-e a valószínősége az adott fenyegetés bekövetkezésének? (-5 – 0)
Lehetıségek
Fenyegetések
1
2
3
4
5
6
össz.
1
2
3
4
5
6
össz.
1
1
2
5
3
4
3
18
2
3
4
-3
3
-2
7
25
2
3
5
2
1
3
0
14
3
-1
0
5
-3
3
7
21
3
1
3
2
3
4
2
15
4
3
1
0
-3
4
9
24
4
4
1
3
4
1
3
16
5
4
-3
2
5
-5
8
24
5
2
3
5
0
2
1
13
3
-4
5
2
4
-2
8
21
6
1
2
5
4
2
0
14
0
4
-4
4
4
-2
6
20
12
16
22
15
16
9
90
17
9
3
10
10
-4
45
135
1
-2
-4
0
5
4
5
8
-3
0
-2
-5
-3
-2
-15
-7
2
2
3
4
-1
-4
-3
1
-3
-4
-5
-1
0
-2
-15
-14
3
5
-4
3
-2
0
2
4
0
-1
-3
-4
-5
-2
-15
-11
4
3
-4
3
-2
2
3
5
-2
0
-1
-2
-5
0
-10
-5
5
4
4
3
-2
-1
3
11
0
-3
-4
-5
-3
0
-15
-4
6
2
-3
-5
2
5
3
4
-2
-1
-3
0
-5
-2
-13
-9
Össz.
14
-8
8
0
6
13
33
-10
-9
-18
-17
-21
-8
-83
-50
Mindössz.
26
8
30
15
22
22
123
7
0
-15
-7
-11
-12
-38
85
Erısségek
Össz.
Gyengeségek
mindössz.
LEHETİSÉGEK 1. Gyorsan fejlıdı technológia 2. Növekvı megrendelések 3. Több versenytárs csıdje 4. Jó nemzetközi kapcsolatok 5. Kormányzati tenderek
FENYEGETÉSEK 1. Egyre több versenytárs 2. A megrendelık növekvı fizetıképtelensége 3. Egyre több cég önellátó 4. Elmaradás a mőszaki fejlıdéstıl 5. Növekvı infláció, magas kamatok okozta problémák
ERİSSÉGEK
GYENGESÉGEK
1. Magas mőszaki színvonal 2. Rugalmas csapat 3. Egyértelmő érdekeltség 4. Széles szakmai kapcsolat 5. Jó szakmai hírnév
1. Gyenge infrastruktúra 2. Tıkehiány 3. Vezetési ismeretek hiánya 4. Kialakulatlan szervezet 5. Rivalizálás a vezetésen belül
LEHETİSÉG-ERİSSÉG STRATÉGIÁK
LEHETİSÉG-GYENGESÉG STRATÉGIÁK
1. Átvenni a csıdbe kerültek helyét 2. Új rendszereket kifejleszteni 3. Vegyes vállalatot alapítani 4. Külön csoportot létrehozni a tenderekre
1. Kormányzati megrendeléssel pénzügyi stabilitás 2. Külfölditıke-bevonás 3. Külföldi partnertıl knowhow
FENYEGETÉS-ERİSSÉG STRATÉGIÁK
FENYEGETÉSGYENGESÉG STRATÉGIÁK
1. A jó szakmai hírnévre alapozva reklámkampány új fogyasztók megnyerése 2. "Ráépülni" néhány nagy szervezetre 3. Megrendelıkkel finanszíroztatni a termelést
1. A belsı vitákat rendezni 2. Külsı szakértık segítségével szervezetfejlesztést megvalósítani 3. A veszteséges üzletágakat bezárni
A stratégia megfogalmazása 1. Stratégiai akciók generálása 2. A stratégiai akciók elemzése 3. A stratégiai akciók közötti választás A stratégia megfogalmazása azoknak az akcióknak a kiválasztását és rögzítését jelenti, amelyek segítségével a vállalkozás a célok elérésén keresztül a jövıkép felé képes haladni. A stratégiai akciók jelentıs változást visznek a vállalkozás életébe. Olyan stratégiai akciókról lehet szó, amelyekkel • a környezeti lehetıségek kihasználhatók, • a környezeti veszélyek elkerülhetık, • a versenyelınyök és a környezeti lehetıségek kombinálhatók, • az erıforrások és a képességek fejleszthetık, • a versenyelınyök fenntarthatók és megújíthatók. Ez termék-, vagy piacváltást, szervezeti változást, esetleg biológiai-mőszaki fejlıdést és hatékonyságváltozást jelenthet.
Stratégiai akció tervezése Környezet-elemzés
Jövıkép, misszió, célok
SZAKADÉK
Belsıhelyzet-elemzés
Akciók a szakadék áthidalására
A stratégiai akciók csoportosítása A stratégiai akciók az iparág (ágazat), a piac, a vállalat stb. jellemzıitıl függenek és általánosságban a következık lehetnek: • termelési • erıforrás bıvítési • piaci • szervezetfejlesztési • képzési • marketing • kutatási – fejlesztési • szövetségkötési
Stratégiai változatok •
Stratégiák a mőködési kör mentén – Növekedés – Diverzifikáció
•
Stratégiák versenyelınyökre alapozva – Megkülönböztetı – Költségvezetı – Fókuszáló
Stratégia iránya Támadás – saját kezdeményezés – közvetlen vagy közvetett Védekezés – reakció – alkalmazkodás vagy kikerülés
Széleskörő akcióprogramok Lehetıségek kihasználása az erısségek segítségével Lehetıségek kihasználása a gyengeségek javításával Fenyegetések elkerülése az erısségek segítségével Fenyegetések elkerülése a gyengeségek javításával
Stratégiai akciók generálása a mőködési kör mentén NÖVEKEDÉS M e glé võ ter m ék e k é s piacok: földr ajzi ter je s zk edé s, piaci behatolás
Ter m ék piaci és földr ajzi ter je s zk edé s
M e glé võ te r m ék e k új piacok r a: az alkalm azás ok k iter je s zté s e
Új ter m é k e k m e glé võ piacok r a: a te r m é k pale tta k is zé le síté se Ter je s zk edé s a m e glévõ piaci ter üle te n "Elõr e fe lé " (k öze le bb a fogyasztókhoz) Ve r tik ális inte gr áció (a ter m é k pálya k ite r je s zté s e) "Hátr afe lé " (köze le bb az e llátókhoz)
DIVERZIFIKÁCIÓ - He lyszín - Te chnológia - Alapanyagok Hor izontális (rok onter üle ti) s tr até gia
- Te r m é k ek - Tár olás - Disztr ibúció - M ar ke ting
Dive rzifik áció új üzle ti le he tõs ége k ir ányába
- Szolgáltatás
Konglom er áció
Alapvetı stratégiák a versenyelınyök alapján Versenyelınyök
Ver- Szélesebb senyzési terület Szőkebb
Kisebb költség
Megkülönböztetés
Költségvezetı
Megkülönböztetı
Költségre koncentráló
Megkülönböztetésre koncentráló
STRATÉGIA ALKOTÁS ANSOFF MÁTRIX (fejlesztési stratégia)
JELENLEGI PIAC
JELENLEGI TERMÉK Piaci BEHATOLÁS stratégiája
Új termék TERMÉKFEJLESZTÉS stratégiája
• növelni a piaci részarányt • tökéletesíteni a terméket • növelni a termék használatát • növelni a használat gyakoriságát • új terméket kifejleszteni • a termékvonal kiterjesztése • növelni a használat minıségét • új alkalmazásokat bevezetni
Új PIAC
PIACFEJLESZTÉS stratégiája DIVERZIFIKÁCIÓ stratégiája • kiterjeszteni a már létezı termék piacát • földrajzi terjeszkedés • új piaci szegmens meghódítás
• vertikális integráció • elıreirányuló integráció • hátrairányuló integráció • az eddigi tevékenységgel kapcsolatos diverzifikáció • az eddigi tevékenységgel nem kapcsolatos diverzifikáció
Stratégiai kényszerek Túlélés: • Igénykorlátozás (fiziológiai, társadalmi, gazdasági stb.) • Hagyományos költségtakarékosság • Teljesítmények extenzív növelése, kapacitás kihasználás Konszolidáció: • Termelés racionalizálás, hatékonyságnövelés • Erıforrás racionalizálás • Szervezeti-szervezési változtatás • Piacváltás • Pénzügyi racionalizálás Fenntartható fejlıdés: • Teljes azonosulás a környezettel • Szoros kooperáció a környezettel • A környezet tudatos és féltı befolyásolása • A környezet átalakító befolyásolása
Stratégia megfogalmazása Versenyelınyre alapozott stratégia: a legnagyobb versenytársnál 15%-kal, a jelenlegi szintnél 20%-kal alacsonyabb áron kínálja a termékeit (költségvezetı). Széleskörő akcióprogramok: Új beszállítók alkalmazása Gyártási költségek csökkentése Marketing hatékonyságának növelése Támadó stratégia, közvetett támadás Lehetıségek kihasználása a gyengeségek javításával.
Akciótervezés, -programozás
Széleskörő akcióprogram
Lépések (specifikus akcióprogramok)
Cél
Idıtartam
Feltételek, erıforrások
Költségek
Felelıs
500.000 Ft
üzletfejlesztési igazgató
Igények felmérése
A szükséges alapanyagok mennyiségének, minıségének, idıbeli ütemezésének meghatározása
2008. 01. 01. 2008. 03. 30.
nyilvántartások, könyvelési tételek, személyes konzultációk, mőszaki ismeretek, gépek, berendezések ismerete
Beszállítók felkutatása
Az alapanyagot biztosítani tudó partnerek megismerése
2008. 03. 30. 2008. 05. 30.
Internet, nyelvtudás, telefon
1.500.000 Ft
üzletfejlesztési igazgatóhelyettes
Beszállítók értékelése
Mennyiség, minıség, ár, szállítási kondíciók alapján a beszállítók rangsorolása
2008. 04. 01. 2008. 06. 30.
számítógép,
600.000 Ft
üzletfejlesztési igazgató
Tárgyalások, szerzıdéskötés
A kiválasztott partner(ek)kel a legelınyösebb megállapodás megkötése, mely biztosítja a szükséges alapanyagot a jelenleginél alacsonyabb áron
2008. 06. 30. 2008. 08. 30.
számítógép, gépjármő, telefon
1.100.000 Ft
ügyvezetı igazgató
Szállítások megkezdése
Az alapanyagok felhasználása, gyártás megindítása
2008.08.30
kompetencia
800.000 Ft
Üzemvezetı
új beszállítók alkalmazása
A stratégiai programozás összefoglaló táblázata Megnevezés Piaci részarány Értékesítési többlet stb. Eredmény Bevételek Költségek - mőködési költségek - általános költségek Üzleti egységek eredménye 1. egység eredménye Bevételek Költségek - mőködési költségek - általános költségek 2. egység eredménye Bevételek Költségek - mőködési költségek - általános költségek
stb. Saját tıke Beruházások Értékcsökkenés Hitelállomány Munkaerı létszám
M.e. % Ft Ft Ft Ft Ft Ft
Ft Ft Ft Ft Ft Ft Ft fı
Megelızı idıszak 2004 2005 2006
Jelen 2007
2008
Következı (terv-) idıszak 2009 2010 2011
2012
5%
7% 1 000
8% 2 000
8% 500
8% 1 095
9% 2 399
12% 2 610
15% 2 842
15% 3 095
6 000 25 000 19 000 14 800 4 200
5 400 26 000 20 600 16 000 4 600
5 500 28 000 22 500 17 000 5 500
5 800 28 500 22 700 17 100 5 600
6 689 29 595 22 907 17 207 5 700
8 979 31 994 23 015 17 315 5 700
11 479 34 604 23 124 17 424 5 700
14 210 37 446 23 236 17 536 5 700
17 192 40 541 23 349 17 649 5 700
2 000 10 000 8 000 6 800 1 200 4 000 15 000 11 000 8 000 3 000
1 500 10 000 8 500 7 000 1 500 3 900 16 000 12 100 9 000 3 100
1 000 10 000 9 000 7 000 2 000 4 500 18 000 13 500 10 000 3 500
1 800 11 000 9 200 7 100 2 100 4 000 17 500 13 500 10 000 3 500
1 914 11 220 9 307 7 207 2 100 4 775 18 375 13 600 10 000 3 600
2 366 11 781 9 415 7 315 2 100 6 613 20 213 13 600 10 000 3 600
2 846 12 370 9 524 7 424 2 100 8 634 22 234 13 600 10 000 3 600
3 353 12 989 9 636 7 536 2 100 10 857 24 457 13 600 10 000 3 600
3 889 13 638 9 749 7 649 2 100 13 303 26 903 13 600 10 000 3 600
6 000
11 400
16 900
19 378
33 588
50 780
930
1 050
24 389 30 000 1 080 4 532
7 899
900
22 700 5 000 1 050 0
1 080 0
1 080 0
1 080 0
1 080 0
-
STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁS MENETE
• 1. Erıforrás tervezés (helyzetmeghatározás, meglévı és beszerezhetı erıforrások felmérése, elosztása SBU-k, funkciók, szervezeti egységek között, teendık meghatározása, akciókra lefordítás, kritikus tényezık megfogalmazása) • 2. Szervezetalakítás (szervezetet hozzá kell igazítani a célokhoz, vezetés személyes tényezıi és a kritikus tényezık alapján vezetési feladatok, ösztönzés) • 3. Irányítás, vezetés (vezetıi munka, vezérlés, szabályozás mindennapos mőködés, részvétel fontosságának hangsúlyozása) • 4. Teljesítmény értékelés (folyamatos figyelemmel kísérés, mérhetı és nem mérhetı teljesítményekkel, visszacsatolások alapja, változás követés)
MEGVALÓSÍTÁS és visszacsatolás Lehetıségek és Fenyegetések
Erısségek és Gyengeségek
Szervezet ismeretek, értékek, KÜLDETÉS
STRATÉGIA KÖRNYEZETI HATÁSOK
KÉPESSÉGEK ERİFORRÁS TERVEZÉS
SZERVEZET ALAKÍTÁS
VÁLTOZÁS IRÁNYÍTÁS
TELJESÍTMÉNY ÉRTÉKELÉS
Az éves tervezés A stratégiai programozásból kiinduló vállalkozás menedzselési feladata az éves tervezés, amelyet operatív költségvetésnek is neveznek. Az éves tervezés során a stratégiai programozásban meghatározott konkrét feladatok megvalósításának erıforrásigényeit, idıütemezését, területi elrendezését, költségeit, bevételeit és eredményeit határozzuk meg. Mindez a kiindulási helyzet feltételrendszerébıl továbbá a piaci, általános gazdasági és természeti tényezık konkrét alakulásából vezethetı le.
Az éves tervezés csoportosítási lehetıségei A vállalatok zavartalan mőködéséhez sokféle tervre, a tervek rendszerére van szükség. Ezek a tervek összefüggnek egymással, kapcsolódnak egymáshoz, hierarchiát alkotnak. Csoportosításuk sokféle szempont szerint történhet. •TERVEZÉSI FELADAT GYAKORISÁGA SZERINT – ismétlıdı v. állandó – egyedi •ÁTFOGÁSI JELLEGÜK ALPJÁN – fı programok – részletes tervek •SZERVEZETI FELÉPÍTÉS SZERINT – vállalati – vállalaton belüli egység •AZ ALKALMAZOTT MÓDSZER SZERINT
R. A. Howard problématér modellje 8
A változók száma
7
4
di sta nam tik iku us s
kevés
sok
Id ıt én ye zı
6
1
5 2
sztochasztikus 3 determinisztikus
A bizonytalanság mértéke
R. A. Howard problématér modellje Csúcs száma lényege 1. Determinisztikus, statikus, egyváltozós
A döntési probléma példája Adott hosszúságú kerítéssel bekeríthetı maximális derékszögő terület meghatározása Elemi automatikus szabályozás
Matematikai modellje Az elemi matematika eszközei (több mint 300 éve ismertek)
2.
Determinisztikus, dinamikus, egyváltozós
3.
Valószínőségi, statikus, Egyszerő egyváltozós ügyletek
4.
Determinisztikus, statikus, sokváltozós
Hozzárendelési problémák, termelésprogramozás
5.
Valószínőségi, dinamikus, egyváltozós
Egyszerő probléma
6.
Valószínőségi, statikus, Új termék sokváltozós bevezetésének problémája Determinisztikus, Bonyolultabb dinamikus, sokváltozós szabályozási és vezérlési problémák (őrhajók, automatizált acélmő) Valószínőségi, Elektromos erımő Markov-folyamatok és dinamikus, sokváltozós tervezése, iparvállalatok az ezzel kapcsolatos fúziója matematikai eljárások (1931-tól kifejlesztve)
7.
8.
biztosítási
készletezési
Differenciál egyenletek, transzformáció számítás (mintegy 100 éve ismertek Az elemi valószínőség számítás módszerei (300 éve ismertek) Mátrix algebra (100 éve), matematikai programozás (20-30 éve ismert) Sztochasztikus folyamatok elmélete, sorállási modellek (az utóbbi 50-60 évben kifejlesztve) Keverékeloszlások matematikája (az utóbbi 100 évben kifejlesztve) A modern szabályozásvezérlés elmélete (az utóbbi 30-40 évben kifejlesztve)
A TERVEZÉSI MÓDSZEREK JELLEMZİI ALAPMÓDSZEREK
KIEGÉSZÍTİ MÓDSZEREK
LOGIKAI KALKULÁCIÓ
MATEMATIKAI MÓDSZEREK
OPTIMALIZÁLÓ (ANALITIKUS) NEM OPTIMALIZÁLÓ (HEURISZTIKUS) STATIKUS
DINAMIKUS
DETERMINISZTIKUS
SZTOCHASZTIKUS
HAGYOMÁNYOS
SZÁMÍTÓGÉPES
FİBB TERVEZÉSI MÓDSZEREK 1 2 3 4 5 6 A-K L N S D H-SZ MÉRLEGMÓDSZER A-K L O-N S D H PROGRAMTERVEZÉS A-K M O S-D D SZ PROGRAMOZÁS D D H-SZ BERUHÁZÁSKALKULÁCIÓ K L-M N K M O S-D D-SZ H-SZ FÜGGVÉNYELEMZÉS K L-M O-N D D-SZ H-SZ HÁLÓTERVEZÉS A-K M N S-D D-SZ SZ SZIMULÁCIÓ
A mérleg módszer A mérleg módszer alkalmazásakor az adott külsı és belsı feltételek figyelembevételével egy meghatározott idıszakra (pl. gazdasági évre) úgy osztjuk el az erıforrásokat, hogy az egyes termelı tevékenységek igényeit ki tudjuk elégíteni, ugyanakkor a rendelkezésre álló vagy az adott idıszakban keletkezı (termelhetı, beszerezhetı) erıforrások kapacitását ne lépjük túl. Az erıforrások felhasználásának ellenırzése mérlegekkel történik, az alábbiak szerint: zárómérleg
nyitómérleg (az idıszak elején rendelkezésre álló erıforrások)
az erıforrások változásai tervezési idıszakban (+, -)
erıforrás csökkenés
erıforrás növekedés
(felhasználás vagy értékesítés)
(létrehozás vagy beszerzés)
(az idıszak végén rendelkezésre álló erıforrások)
Lineáris programozás Lépései: • A vállalat (vállalatrész) erıforrásainak, termelési lehetıségeinek, korlátozó tényezıinek felmérésével kezdıdik; • Meghatározzuk a számbavehetı tevékenységek, tevékenység-változatok körét; • Létrehozzuk a tevékenységek és erıforrások közötti kapcsolatrendszert kifejezı strukturális ábrát; • A kiindulási táblázat elıállítása; • •
Meghatározzuk a tevékenység vállalati jövedelemhez való hozzájárulását; Megoldások elıállítása, kiértékelése, esetleges újabb változatokkal.
Lineáris programozás A lineáris programozás gyakorlati alkalmazásakor a modellszerkesztés elsı munkafázisa az eljárás sajátosságainak, alkalmazási szabályainak megismerése, melyek a következıek: A lineáris programozás alkalmazása kötöttségeket is jelent, ami a módszer sajátosságaiból adódik. Ezek közül a következık ismeretére feltétlenül szükség van a nagyobb hibák elkerü-lése érdekében: • a linearitás azt jelenti, hogy az egyes változók (tevékenységek) méretének változtatása a tevékenység minden egyes együtthatójának ugyanolyan mértékő és irányú növelésével vagy csökkentésével jár, ami lineáris ráfordítás - hozam összefüggésnek felel meg, • a korlátlan oszthatóság azt fejezi ki, hogy a tevékenységek nemcsak egész számokban, hanem tört részekben realizálódhatnak, • az egyes mérlegsorokban szereplı kapacitás értékeknek és tevékenység együtthatóknak egynemőeknek és egymással összevonhatónak kell lenniük, • a táblázat szerkesztésekor szükség lehet az erıforrások vagy a tevékenységek aggregálására, azaz összevonására, ami a valóság leegyszerősítését jelenti és esetenként elızetes döntéseket, megkötéseket eredményezhet, • ugyancsak szükségessé válhat az eliminálás, azaz erıforrások vagy tevékenységek elhagyása, figyelmen kívül hagyása, ami lehet szándékos és elıre kalkulált, vagy pedig véletlen és így hibaforrás.
Az átalakítás menete Strukturális ábra A
1.
D
B
2.
E
C
3.
4.
5.
F
Átmeneti táblázat Erıforrások 1
Átalakító tevékenységek 2 3 4
A B C D E F G célfüggvény meglévı erıforrás erıforrás felhasználás erıforrás létesítés
5
G
Az LP megoldásai primális megoldás: – az optimális megoldás célfüggvény értéke (a maximális fedezeti hozzájárulás), – az optimális megoldásban szereplı ágazatok, tevékenységek mérete, – a kihasználatlanul maradt erıforrások kapacitás maradékai.
duális megoldás: – az optimális megoldás célfüggvény értéke (a maximális fedezeti hozzájárulás), – a teljesen kihasznált erıforrások árnyékára, – az optimális tervben nem szereplı tevékenységek lehetıségi költsége.
Beruházás gazdaságossági vizsgálat
B
b1 k1
b2 k2
b3 k3
0.
1.
2.
3.
bn kn ...
n. idı (évek)
B = beruházási költség bi = bevétel az i. évben ki = kiadás az i. évben
A beruházás gazdaságossági vizsgálatok célja A beruházás gazdaságossági vizsgálatok célja hogy megállapítsák, • • •
racionális-e az adott beruházás (tıke befektetés), figyelembe véve az alternatív befektetési lehetıségeket, megtérül-e a beruházásba befektetett tıke, kiválasszák az életképes beruházási változatok közül a megvalósítandót.
Beruházás gazdaságosság megítélésekor figyelni kell a következıkre: • üzembe helyezési idıszak hossza (negatív pénzforgalmi egyenlegő idıszakok), • üzemeltetési idıszak tervezett hossza, tıkebefektetés hosszú távú likviditása (azaz hitelfelvétel esetén az egyes évek eredményei elegendık-e az adósságszolgálati kötelezettségek teljesítésére) • értékcsökkenési leírási idıszak hossza, leírási mód megválasztása, • éves árbevétel és költségek tervezése, • élettartam alatti kapacitás kihasználtság és annak változása, • várható kockázat mértéke és annak figyelembevétele • pénz idıértékének helyes megválasztása.
A beruházás teljes élettartama alatt elérhetı fedezeti hozzájárulás jövıbeli értéke (FHn) FHn = - B*qn + (b1 - k1)*qn-1 + (b2 - k2)*qn-2 + ... + (bn - kn)*q0 ahol: B = beruházási költség bi = bevétel az i. évben ki = kiadás az i. évben q = kamattényezı n = az élettartam (év)
A beruházás teljes élettartama alatt elérhetı fedezeti hozzájárulás jelenlegi értéke (FH0)
FH0 = FHn 1/qn ahol: 1/qn = diszkonttényezı
Egyszerősítéssel kapható mutatók • az egyszerősítés: bi - ki = állandó A fedezeti hozzájárulás jelenlegi és jövıbeli értéke: n −1 q FHn = - B qn + (b - k) q −1 FH0 = - B + (b - k)
ahol:
q n −1 n
q (q − 1)
(1.)
(2.)
q n −1 = kamattényezı az annuitások jövıbeli értékének számításához q −1 q n −1 n
q (q − 1)
= diszkonttényezı az annuitások jelenlegi értékének számításához
A minimálisan szükséges éves nyereség összege (b - k)min (b - k)min = (B + FH0)
ahol:
q n (q − 1) q −1
q n (q − 1) n
q −1
n
(3.)
= járadéktényezı a jelenlegi érték annuitásainak számításához
A (2.) -bıl átrendezéssel nyert összefüggéssel azt a minimálisan szükséges éves nyereség összeget lehet megállapítani, amennyit a meghatározott összegő, vagy a nulla fedezeti hozzájáruláshoz mindenképpen el kell érni. A beruházási költség és a célul kitőzött fedezeti hozzájárulás összegének a járadéktényezıvel való beszorzásával számítható ki az érték.
A dinamikus megtérülési mutató és a belsı kamatláb qn −1
B+FH0 = ; FH 0 = 0 n b−k q (q−1)
(4.)
A jobboldalon lévı hányados kiszámítása után, a diszkonttényezı értékének ismeretében a megfelelı diszkont táblázatból adott n esetén p-re, adott p esetén pedig n-re lehet rákérdezni. Ezzel a beruházás dinamikus megtérülési idejét, másrészrıl a belsı kamatlábat lehet megállapítani. Mindkét mutató alkalmas kü-lönbözı, akár eltérı idıtartamú és bekerülési összegő beruházási változat összeha-sonlítására. A belsı kamatláb a beruházás más, éves pénzbefektetési lehetıségekkel való összehasonlítását is lehetıvé teszi. A diszkontényezı bonyolultsága miatt az n vagy a q nem különíthetı el az egyenlet egyik oldalára, ezért a táblázatból való visszakeresésnél pontosabb számítás csak iterációs módszerrel lehetséges. Ezek az algoritmusok általában rendelkezésre állnak az ilyen célra készített számítógépes szoftverekben.
A beruházási összeg maximuma (Bmax) Bmax = (b - k)
qn −1 n
q (q−1)
- FH 0
(5.)
A beruházási összeg maximumának számítására azért lehet szükség, mert a beruházás tervezésének idıszakában szükség lehet ilyen küszöbértékek meghatározására. A mőszaki tervezı mérnökök ugyanis általában a minél nagyobb értékő (drágább) beruházás megtervezésében érdekeltek az ehhez kötött tervezıi díjazás miatt. A Bmax meghatározásával elejét lehet venni a beruházás biztos gazdasági ellehetetlenülését eredményezı mőszaki terveknek.
A beruházási kalkulációk rendszere FH
b-k
q
n
B
FH
(1.) vagy (2.)
*
*
*
*
b-k
*
(3.)
*
*
*
q
*
*
(4.)
*
*
n
*
*
*
(4.)
*
B
*
*
*
*
(5.)
HÁLÓTERVEZÉS A hálótervezés olyan folyamatok vagy rendszerek elemzésére és tervezésére alkalmas, amelyek önálló, de egymással meghatározott kapcsolatban levı részfolyamatokra bonthatók fel. – operatív tervezés – technológiák értékelése – termelési feladatok ütemezése – erıforrások tervezése Folyamatos tervezés → terv/tény összehasonlítás Jelölésrendszer – tevékenységeket nyíllal jelöljük – az eseményeket pedig általában körrel – sorszámozás (nyilak kisebbtıl a nagyobb felé)
Hálótervezés II. A hálótervezéshez szükséges legfontosabb szabályok: • Összefüggı rendszer • Véges kiterjedéső • Dinamikus, irányított • Hurokmentes A hálószerkesztés tisztázó kérdései: • Mely tevékenységet kell befejezni a vizsgált tevékenység megkezdése elıtt? • Mely tevékenységgel lehet egyidejőleg, egymással párhuzamosan végezni? • Mely tevékenységet lehet indítani, illetve elkezdeni a vizsgált tevékenység befejezése után?
A háló értékelése alapján: • Idıtervezés – tevékenységek és az egész feladat végrehajtási idıtartama – befejezési határideje – kritikus tevékenységek – idıtartalékok
• hálós költségtervezés – legkisebb költséggel adott idı alatt – legrövidebb idı alatt adott költséggel – (költségfüggvények)
• erıforrás allokáló – szükséges erıforrások – ütközı tevékenységek (heurisztikus eljárással)
Hálótervezési módszerek • CPM - Critical Path Method – kritikus út módszer – Határozott idıtartamú (determinisztikus) – Matematikai eljárás, amely az egyes tevékenységek idıtartama és a közöttük lévı logikai összefüggések alapján számítja ki a projekt idıszükségletét és meghatározza azt a kritikus utat, amely nem tartalmaz tartalékidıket.
• PERT-módszer (PERT - Program Evaluation Review Technique) – Határozatlan idıtartamú (sztochasztikus) – Statisztikai módszerek segítségével határozza meg a projekt megvalósításához szükséges idıtartamot. Ezt a módszert értik sokan a tulajdonképpeni hálótervezésen.
PROJEKT TERVEZÉS A projekt egyszeri alkalommal megvalósított bonyolult gazdasági tevékenységrendszer, amelynek meghatározott kiindulási és végpontja van.
A projektek célkitőzések szerint lehetnek: – eszmei célú (kutatási, kulturális, oktatási, szociális stb.) – általánosabb hasznosításúak (fejlesztési, innovációs, közhasznú, stb.) – üzemgazdasági hasznosításúak (termékfejlesztés, rendszerfejlesztés, racionalizálás, átalakítás stb.)
A projekt menedzsment fázisai TERVEZİI TEVÉKENYSÉG
PROJEKT FÁZISOK
FINANSZÍROZÓI DÖNTÉSEK
ÖTLET A probléma definiálása, megvitatása
tervezés: igen-nem
TERVEZÉS Elıtervezés
Megvalósíthatósági elıtanulmány
Fıtervezés
Megvalósíthatósági tanulmány
MEGVALÓSÍTÁS
kivitelezés, finanszí-rozás: igen-nem
megítélés
Kísérı értékelés
TELJES ÜZEMELÉS
fıtervezés: igen-nem
"ex post" analízis
Projektek számítógépes tervezése A projektek tervezése komplex számítógépes eljárás segítségével általában a következı lépésekbıl áll: • Naptár létrehozása • Tevékenységekre, résztevékenységekre bontás • A tevékenységek idıjellemzıinek meghatározása • Az erıforrások felsorolása és jellemzıik megadása • A tevékenységek erıforrásigényeinek megadása
A számítógépes tervezés eredményei: • A tevékenységek GANTT-diagramja • A tevékenységek PERT-hálója • A tevékenységek költségei • Az erıforrások allokációja, jellemzıi
Menedzsment kontroll A menedzsment kontroll rendszerek kialakításánál az alábbi lépések szerint célszerő eljárni: • a vizsgálandó egységek meghatározása, a szervezet és az ellenırzési rendszer kapcsolatainak kialakítása, • a teljesítménycélok és -standardok meghatározása, ezzel a tervezési és az ellenırzési rendszer integrálása, • a folyamatos megfigyelés (monitoring) biztosítása elemzés, teljesítmény értékelés, diagnózis és korrigáló akciók révén, ezáltal az információs és az ellenırzési rendszer integrálása, • a várható reagálás befolyásolása, a menedzsment kontroll és a humán erıforrás menedzsment közötti kapcsolatok megteremtése.
A tervezési és a menedzsmentkontroll folyamat integrálása Tervezési folyamat
A stratégia megfogalmazása
Stratégiai programozás A tervezés és a kontroll közötti kapcsolat
Éves tervezés
Mőködtetés és monitoring Menedzsment kontroll folyamat
Elemzés, értékelés és diagnózis
stratégia revízió
program revízió
terv revízió
akciók
Stratégiai tervezési folyamat a vállalat irányítási szintjein A tervezés horizontális szintjei
Jövıkép, küldetés és struktúra kialakítás
Tervezési ciklus Stratégia kialakítása
Testületi szint
1
2
Üzleti szint
3
4
Funkcionális szint
Stratégiai programozás
6
9 7
5
Stratégiai és operatív tervezés
12 10
8
11
Stratégiai tervezési folyamat a vállalat irányítási szintjein 1. A
vállalkozás jövıképének megfogalmazása: küldetés, üzleti szegmentáció, horizontális és vertikális integráció, menedzseri infrastruktúra, testületi filozófia és kultúra. 2. Stratégia megalapozás és a fı tervezési irányok meghatározása: testületi stratégiai csapásirány, a testületi, üzleti és funkcionális szintek tervezési kihívásai, testületi teljesítménycélok. 3. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása üzleti szinten: üzleti terület, versenyzési mód, a termékpiac szegmensei. 4. Az üzleti stratégia és a széleskörő akcióprogramok megfogalmazása. 5. A funkcionális stratégia megfogalmazása: az üzleti tervezésben való részvétel, az üzleti stratégiai javaslatokkal történı egyeztetés, széleskörő akció-programok. 6. Az üzleti és funkcionális stratégiák összehangolása, portfolió menedzsment, erıforrás allokációs prioritások kijelölése. 7. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése az üzleti szinten. 8. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése a funkcionális szinten. 9. Erıforrás allokáció és a teljesítmény mérıszámok meghatározás a menedzsment kontroll számára. 10. Éves tervezés az üzleti szinten. 11. Éves tervezés a funkcionális szinten. 12. Éves tervek összehangolása, a stratégiai és operatív források jóváhagyása.
A Balanced Scorecard (BSC) stratégiai mutatószám-rendszer Jelentısége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, mikor a pénzügyi mellett más nézıpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. A BSC-t a Nolan Norton Institute, a KPMG kutató intézete fejlesztette ki 1990-ben. Kiinduló pont: a pénzügyi mutatókra épülı teljesítményértékelési rendszerek elavultak. A BSC módszere a pénzügyi mutatók mellett egyéb szempontokat is figyelembe vesz a vállalatok teljesítményeinek értékelésénél. Négy nézıpont: • pénzügyi teljesítmény, • vevık, • belsı mőködési folyamatok, • tanulás és a fejlıdés.
Balanced Score Card PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY mit várnak el a tulajdonosok? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
STRATÉGIA VEVİK mit várnak el a vevık/fogyasztók? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
MŐKÖDÉSI FOLYAMATOK legyen kiemelkedı a teljesítmény!
JÖVİKÉP ÉS KÜLDETÉS
INTÉZKEDÉSEK
CÉLOK
TANULÁS ÉS FEJLİDÉS hogyan ırizhetjük meg ? CÉLOK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
MUTATÓK
ELEMZÉS
INTÉZKEDÉSEK
A Balanced Scorecard (BSC) A BSC és a vállalati stratégia összekapcsolása: elsısorban arra keresik a választ, hogy miként alakítható át a stratégia megfelelı mutatószám rendszerré a célok megfelelıbb kifejezése érdekében. Ehhez három lépést kell megtenni: • az ok-okozati kapcsolatok feltárása, • teljesítményokozók beépítése, • kapcsolat teremtése a pénzügyi mutatókkal.
A pénzügyi nézıpont fontosabb mutatószámai: • a piaci (árbevétel) növekedés és összetétele, • cashflow növelési célok, • termelékenység növelési célok, • tıke megtérülési célok, stb.
A vevıi nézıpont fontosabb mutatószámai: • piaci részesedés, • (új) ügyfelek szerzése, • a vevık hősége, • a vevık rentabilitása, • a vevık elégedettsége, stb.
A belsı (innovációs) folyamatok nézıpontja: • a fejlesztési ciklusok idejének rövidítése, • minıségjavítás, • a reklamációs hányad csökkentése, • a termék elıállítás idejének csökkentése, stb.
A stratégia megvalósítása A sikeres megvalósítás feltételei: 7S-modell (McKinsey) 1. Stratégia (Strategy) 2. Szervezet (Structure) 3. Rendszerek (Systems) 4. Viselkedési formák (Style) 5. Közös értékek (Shared values) 6. Munkatársak (Staff) 7. Képességek (Skills)
A stratégia megvalósítása A sikeres megvalósítás feltételei: Galbraith elemei: 1. Stratégia 2. Szervezet 3. Folyamatok 4. Motiváció 5. Emberek ARC-modell (Saloner, Shepard): Architecture (felépítmény) Routines (mindennapi gyakorlat) Cultures (szervezeti kultúra)
Változtatásmenedzsment - A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összehangolása - Szervezeti rugalmasság fenntartása - Tudások, képességek megújítása - Instabilitás minimalizálása - Változtatás lépéseinek pontos tervezése - Tudatos, gyakori, világos kommunikáció - Zavarok hatékony kezelése
Változtatásmenedzsment Sikeres változtatás háromszögmodellje
Szervezeti és kulturális megfelelés
Csoportmunka Jövıkép Célok Stratégia Átfogó megvalósítási terv
A SIKERES VÁLTOZÁSI FOLYAMAT FELTÉTELEI:
HA VALAMELYIK HIÁNYZIK:
INKREMENTÁLIS (fokozatos) VÁLTOZÁS • Adott keretek közötti folyamatos, iteratív elırehaladás • Meglévı egyensúlyokat fenntartja • A szervezet bizonyos részeit érinti • Megırzi az alapstruktúrát és a meglévı vezetési folyamatokat • Részleges technológiai megújulás • Termékfejlesztés
RADIKÁLIS VÁLTOZÁS • • • • • •
Kereteket áttörı, nagyléptékő változás Új egyensúlyokat teremt A szervezet egészét átalakítja Új alapstruktúrát és vezetési modellt teremt Alapvetı technológiai áttörés Új termékek - új piacok
VÁLTOZÁSI TAKTIKÁK: ZALTMAN-DUNCAN • Rásegítı Felismer, elfogad, nyitott • Felvilágosító-oktató Racionális, belátó, ismerethiány • Manipulatív Pozitív felnagyít, negatív háttérbe szorít • Hatalmi Elkötelezettség hiánya, rövid idı
A változtatás menedzsment folyamata
• A változtatás menedzsment folyamat a változás iránti igény felismerésével kezdıdik. • Ezt követıen elemezni kell és el kell hárítani a változtatással szemben felmerülı akadályokat. • Ezek után kezdıdhet el a változtatás menedzselése.
241
A változtatás menedzsment folyamata A változtatási igény felismerése 1.
a vállalat erıs értékekkel rendelkezik, amelyek nem igazodnak a változó környezethet,
2.
az iparág nagyon versenyképes és gyorsan halad elıre (technológiai változás),
3.
a vállalat közepesen vagy gyengén teljesít,
4.
a vállalat a legnagyobbak közé törekszik,
5.
a vállalat kicsi, de gyorsan növekszik. 242
A változtatás menedzsment folyamata A változtatás akadályai A változtatásnak azonban több akadálya is van. A változtatás menedzsment projektek sikerének legfıbb titka a belsı akadályok lebontása. A fontosabb akadályozó tényezık a következık: ismeret hiány, ellenállás, önelégültség. 243
A változtatás menedzsment folyamata A „nem tudás” és a „nem akarás”
Az ismeret hiányából (a nem tudásból) adódó akadályok. A változásoknál legtöbb esetben új know-how-t kell integrálni a vállalatba (pl.: informatikai ismeretek). MEGOLDÁS: KÉPZÉS
A nem akarásból származó akadályok. A változtatások „szétrobbantják” a régi rutinokat és ezzel szemben gyakori az ellenállás. MEGOLDÁS: MEGGYİZÉS 244
A változtatás menedzsment folyamata A változtatással szembeni ellenállás formái Megjelenési formái : Késedelmek és késleltetési taktikák Hatékonyság csökkenés Kísérletek a változások visszafordítására Zavarok, szabotázs Az ellenállás általában növekszik a változtatás kiterjedésének, ütemének növelésével, illetıleg akkor, ha a változtatás nem folyamatos (diszkontinuitás). 245
A változtatás menedzsment folyamata A várható ellenállás mérése:
C = (A + B + D) > X (Beckhard, Harris) C = a változtatás sikerének esélye, A = a jelenlegi helyzettel kapcsolatos elégedetlenség, B = a változtatási cél vonzereje, D = a változtatás megvalósíthatósága, X = a változtatás költségei. Kritikus tömeg: az emberek és/vagy csoportok azon legkisebb száma, akik elkötelezettsége nélkül a változtatás biztosan nem valósítható meg sikeresen.
A változtatás menedzsment folyamata A változtatással szembeni ellenállás alapformái A változtatás menedzseléséhez szükség van az ellenállás elırejelzésére, felismerésére, kezelésére és menedzselésére. Az ellenállásnak két alapformája van:
Emberi viselkedésbıl adódó (egyéni és csoportos), Szisztematikus (a rendszerbıl adódó).
247
A változtatás menedzsment folyamata Az emberi viselkedésbıl adódó ellenállás
Az egyének ellenállásának okai: egyéni érdekek féltése, hatalmuk veszélyeztetése értetlenség, bizalmatlanság, félreértések eltérı érdekek alacsony toleranciaszint bizonytalanság, kockázat elkerülésére való törekvés nehéz tanulás, más körülmények önbizalomhiány negatív érzés a változással kapcsolatban lehetséges szociális, gazdasági veszteségek kényelmetlenség idegenkedés az ellenırzéstıl nem várt utóhatások befolyás elvesztésének veszélye.
248
A változtatás menedzsment folyamata Az emberi viselkedésbıl adódó ellenállás Csoportos ellenállás A csoport egyénei befolyásolják egymást, és közös normákat alakítanak ki. A csoport ellenállása függ: csoport hatalmi pozícióinak fenyegetettségétıl, a kialakított csoport értékek veszélyeztetésétıl, a csoport, vagy a szervezet iránti lojalitás szintjétıl, különbözı feltételezésektıl.
249
A változtatás menedzsment folyamata Az emberi viselkedésbıl adódó ellenállás Csoportos ellenállás okai • • • • • • •
Fenyegetett hatalmi pozíciók Fenyegetett erıforrás elosztás Szervezeti egység, szakma léte Strukturális tehetetlenség (intézményesült) Inercia (tehetetlenség, lustaság) Bizalomhiány Erıs kultúra, szubkultúrák belsı normarendszere
A változtatás menedzsment folyamata Az szisztematikus ellenállás A szisztematikus ellenállás oka: túlterhelés vagy inkompetencia
A túlterhelés: konfliktus alakulhat ki a változtatásokból adódó többletmunka és a szükséges operatív feladatok elvégzése között. Ha nem biztosítanak elegendı erıforrást mindkettıre, vagy a stratégiai, vagy a mindennapi feladatok végrehajtása szenved csorbát. 251
A változtatás menedzsment folyamata A szisztematikus ellenállás A szisztematikus ellenállás oka: túlterhelés vagy inkompetencia • túlterhelésrıl van szó, ha a kapacitások alatta vannak a szükséges igénynek • inkompetenciáról van szó, ha a kapacitások minısége nem felel meg a változtatási igényeknek. A változtatásokhoz stratégiai képességek szükségesek. A stratégiai képességek lényegében változtatás-generálóak, míg az operatív képességek hátráltatják a változtatást. 252
A változtatás menedzsment folyamata Az önelégültség, mint akadály Az önelégültség jellemzıi:
Nem láthatók válságjelek: a vállalat nem veszteséges, nincsenek nagyobb fenyegetések.
A vállalat alacsony mércével méri magát: az ipari átlag, nem pedig a kiemelkedı teljesítmény az összehasonlítási alap.
A szervezet a figyelmét szők funkcionális célokra irányítja: a vezetıknek a szélesebb összefüggésekre kellene koncentrálni!
A tervezési és a kontroll rendszereket meghamisítják, hogy könnyő legyen teljesíteni a funkcionális célokat. 253
A változtatás menedzsment folyamata Az önelégültség, mint akadály Az önelégültség jellemzıi (folytatás):
A teljesítmény mérés szigorúan internális: nem bátorítják a vevık, a szállítók és a részvényesek részérıl érkezı visszacsatolást.
Eluralkodik az egymásra mutogatás: „ez a gyártás problémája, nem a miénk”.
A menedzsment marginális kérdésekre koncentrál: „A hajó süllyed. Rendezzük át a fedélzeti nyugágyakat.”
Tudat alatti sikerüzenetek: plüss bútorok, süppedı szınyegek, mőtárgyak.
A menedzsment hisz a saját sajtótájékoztatóinak és mitológiájának: mi vagyunk a legnagyobbak … 254
A változtatás menedzsment folyamata A változtatással szembeni ellenállás csökkentése Többféle lehetıség is van:
elıre történı informálás, megfelelı kommunikációs rendszer, bátorítás a részvételre, bizalomépítés, garancia a veszteségekkel szemben, csak a feltétlenül szükséges változtatások végrehajtása, hasznos szokások és informális kapcsolatok megırzése, tanácsadás biztosítása, oktatás, képzés, továbbképzés, tárgyalások lehetıvé tétele, csoportos problémakezelés, vezetıi támogatás, vezetıi minták, új motivációs eszközök alkalmazása, innovatív légkör, erıforrások biztosítása, felelısségi szint megváltoztatása, külsısök igénybevétele „erjesztıként”, új munkatársak felvétele, a változtatás folyamatának nyílt értékelése. 255