Önkormányzati menedzsment „Ökopolitika az önkormányzatokban” – Az Ökopolisz Alapítvány képzése Írta: Nagyházi György
A „ROAMEF”
A „ROAMEF” R = Rationale (alátámasztás) O = Objectives (célkitűzések) A = Appraisal (mérlegelés) M = Monitoring (monitoring) E = Evaluation (értékelés) F = Feedback (visszacsatolás)
A „ROAMEF”
Rationale (alátámasztás) – mi a program oka; miért szükséges a beavatkozás? Objectives (célkitűzések) – melyek azok a sajátos eredmények, amelyeket a programnak el kell érnie? Appraisal (mérlegelés) – mely tevékenységek útján érhetők majd el leghatékonyabban ezek a célkitűzések? Monitoring (monitoring) – melyek a program előrehaladása mérésének eszközei? Evaluation (értékelés) – a program hatékonyan és hatásosan valósult-e meg? Feedback (visszacsatolás) – mi a tanulság, és azt kinek kell megismernie?
A stratégiai tervezés A stratégiai tervezési kapacitás, az alkalmazások többsége még mindig az 1980-as évek hierarchikus tervezési kultúráját tükrözi. A meglévő problémák magyarázatának két fő csoportja van: (1) technikai magyarázatok, amelyek rendszerint hiteles teljesítményadatok gyűjtésével kapcsolatos problémákra utalnak, és (2) viselkedési problémák, amelyek az adminisztratív kultúra lassú, a közigazgatási reformok végrehajtásának támogatásához szükséges változásaira utalnak.
Nehézségek
Az optimálistól elmaradó teljesítményorientáció. Ez azt jelenti, hogy mindegyik szervezet kizárólag a saját szűk perspektívájából hajlamos meghatározni teljesítménycéljait, ami összességében az optimálistól elmaradó eredményekhez vezet. Alkalmazás. A szervezetek nem tudják az eredmények összességéhez (pl. a hatékonysághoz) való hozzájárulásukat bizonyítani. Ez az elszámoltathatóság tekintetében vet fel problémákat. Érvénytelen teljesítménymutatók. Az olyan teljesítménymutatók használata, amelyek nem ragadják meg a szóban meghatározott stratégiai célkitűzések lényegét. Elégtelen irányítás. A szervezetek híján vannak az irányító kapacitásnak, és nem végzik el a felhasznált teljesítménycélok eredményeinek rendszeres felülvizsgálatát.
Nehézségek
Az egyediség téveszméje. A szervezetek azt állítják, hogy tevékenységeik annyira egyediek és sajátosak, hogy nehéz a teljesítményük mérésére alkalmas, hiteles mutatókat találni. Jelentéstétel. A teljesítményről való, konzisztens és informatív jelentéstétel hiánya. Felelősség és elszámoltathatóság. A szervezeteket nem tartják felelősnek teljesítményükért. Az ösztönzők és jutalmazási mechanizmusok hiánya. Mivel hiányzik az igazolható teljesítménymérés, egyedi és szervezeti szinten is elégtelen marad annak bizonyítása, hogy a teljesítménymérést a jutalmazási mechanizmusok alapjaként használják.
A konszenzusalapú stratégiai fejlődés eléréséhez szükséges előrehaladás kedvező, ámde problematikus dimenziói: A stratégiai érzékenység és vezetői egység dimenzióiban: Kölcsönös függőség A vezetői csoport együttműködése A felső vezetés irányítási stílusa A politikai vezetők és az állami alkalmazottak közötti nyílt párbeszéd A stratégiai érzékenység és az erőforrások rugalmassága dimenzióiban: Nyílt stratégiai folyamat Fokozott stratégiai elővigyázatosság Magas színvonalú szervezetközti párbeszéd A bizalom magas szintje Az erőforrások rugalmassága és a vezetői egység dimenzióiban Stratégia és struktúra A személyek rotációja Moduláris szervezeti struktúrák Konszenzus és politikai koherencia
Teendők és kerülendő dolgok Teendők A kiinduló alapok mérését a lehető leghamarabb el kell kezdeni: ez teszi lehetővé a szakpolitika időbeli előrehaladásának teljes mértékű felismerését Gondoskodni kell arról, hogy az értékelés az előrelátásra is kiterjedjen, továbbá arról is, hogy a szakpolitikai ciklus felhasználja az értékelésből származó tényeket a célkitűzések jövőbeli kiigazításához Kerülendők Kerülendő a szakpolitika egyetlen ciklusán belül elérhető változás mértékével és sebességével kapcsolatos túlzott becsvágy: a változás megszilárdulása elhúzódó folyamat, és a közelmúltban elért előrehaladás mértéke hasznos alapot ad a változás elvárt mértékének meghatározásához Kerülendő a „túlelemzés”, illetve a politika sikerét vagy sikertelenségét illető túlzott tudományosság; teret kell engedni a lakosság véleményének és a szakmai közönség szakpolitikáról alkotott nézeteinek
Teendők és kerülendő dolgok Teendők A célkitűzések egyértelmű megfogalmazása: a megbízható monitoring rendszer az egyértelműségen alapul A monitoring rendszerrel kapcsolatos realizmus: könnyen elérhető forrásokat kell felhasználni A partnerszervezetek számára is jelentést hordozó, a közös célok elérésére ösztönző keretrendszer megteremtése A változások fokozódására kell számítani Kerülendők: Kerülendő a költséges és körülményes adatgyűjtésen nyugvó keretrendszer létrehozása: alaposan át kell gondolni, milyen közvetítők illeszkednek a célhoz Kerülendő a – külső és belső – kommunikáció jelentőségének alábecslése Kerülendő az a feltételezés, hogy az irányítás automatikus; a sikeres végrehajtáshoz alulról és felülről is ösztönzésre és elkötelezettségre van szükség Nem szabad megfeledkezni a képzés és a készségek naprakésszé tételéről
A sikeres stratégiai folyamat öt kulcsfontosságú területe A sikeres stratégiai folyamat a különböző megközelítések és szakmai gyakorlatok kombinációja. Minden stratégiai menet esetén öt kulcsfontosságú területet kell ellenőrizni. Ez az öt terület a következő: 1. A stratégia információs alapja A stratégia a működési környezetben sorra kerülő változások rendszeres elemzésén alapul? Az információ különféle forrásait (statisztikákat, dokumentumokat, felméréseket, a kulcsfontosságú hírközlőkkel folytatott interjúkat stb.) felhasználták? Hasznosították a korábbi értékelések és vizsgálatok eredményeit? Teljes a megértés a politikai szándékot és az esetleges törésvonalakat illetően?
A sikeres stratégiai folyamat öt kulcsfontosságú területe 2. A dokumentum technikai minősége Jól van megfogalmazva a dokumentum? Érthető és jól olvasható (összefoglaló, ábrák és táblázatok, források és jegyzetek segítségével)? Átlátható (beszámol az elemzés előfeltételeiről, korlátozásairól és feltevéseiről)? Egyértelmű a jövőkép megfogalmazása? Rendelkezik a dokumentum külső és belső koherenciával? Elérhető az interneten keresztül vagy más elektronikus formátumban?
A sikeres stratégiai folyamat öt kulcsfontosságú területe 3. A stratégia mint folyamat A folyamat nyitott és átlátható volt? Hatékony volt a folyamat? Valamennyi érdekelt fél részt vett benne? Kialakult-e közmegegyezés a stratégiai prioritásokkal kapcsolatban? Elegendő és reprezentatív számú nyilvános találkozóra, rendezvényre és promócióra került sor?
A sikeres stratégiai folyamat öt kulcsfontosságú területe 4. Megvalósíthatóság Reális a stratégia? Eléggé nagyratörő? Elérhetők és elegendők az erőforrások (a költségvetési és a humán erőforrások)? Tartalmaz-e kockázatelemzést? Kiterjed a kockázatok valamennyi lényeges (kedvező és kedvezőtlen hatású) területére, és egyértelműek az enyhítő intézkedések? Van-e alternatív terv?
A sikeres stratégiai folyamat öt kulcsfontosságú területe 5. Az elvárt eredmények Egyértelmű a célok és célkitűzések megfogalmazása? Összhangban vannak-e az intézkedések a célkitűzésekkel? Egyértelmű és következetes a stratégia beavatkozással kapcsolatos logikája? Elegendő számú érvényes mutató van-e? Megfogalmazták-e a célértékeket?
A stratégia és alkotásának racionális modellje A
misszió-vízió-stratégia fejlődési fázisok a stratégiaalkotás racionális modellje szerinti leírása egyezik a stratégiai modellek közül talán legjobban a kontrolling rendszer tervezésének logikájával. Azért fontos ez, mert a modell ellenőrizhetőségét, a stratégia megvalósulásának nyomon követhetőségét vizsgáló elemzés a stratégiai és a kontrolling koncepciók ötvözését kívánja meg.
A stratégia és alkotásának racionális modellje Külső környezet elemzése Küldetés Megfogalmazása
Stratégiai célok kialakítása
Stratégiai akciók meghatározása
Belsőadottságok vizsgálata
A stratégia és alkotásának racionális modellje A
fenti megközelítés a környezet elemzéséből indul ki. A stratégiai célokat az érintettek által elfogadott küldetésből vezeti le. A stratégiai akciók ültetik át a stratégiai célokat a gyakorlatba. Ezek azok a konkrét programok, melyek biztosítják, hogy a stratégia megvalósuljon, és a szervezet a kitűzött célokat elérje.
Önkormányzati fejlesztési koncepció és stratégia A helyi fejlesztési koncepció lehetséges tartalmi követelményei az önkormányzat jövőképe; az önkormányzat fejlesztési elvei; az önkormányzat átfogó céljai; helyzetértékelés; a jövőkép, a fejlesztési elvek és az átfogó cél kapcsolata; külső koherencia: a célrendszer kapcsolata más tervdokumentumokkal.
Önkormányzati fejlesztési koncepció és stratégia Stratégiai program: a tervezési folyamat eljárásainak, a tervezés tárgykörének és körülményeinek leírása; célrendszer: a jövőkép, az átfogó cél és a fejlesztési elvek alapján a célok meghatározása, viszonyrendszerének bemutatása; prioritások azonosítása: a prioritások leírása, célok és prioritások eredményességi kritériumainak, illetve számszerűsített mutatóinak meghatározása, a megvalósítás lehetséges szereplőinek és a közreműködők körének megjelölése. A prioritások leírásában egyértelműen azonosítani kell a kistérség, azaz a tervezésért felelős szervezet saját felelősségébe tartozó beavatkozásokat és azok esetleges külső feltételeit, valamint a kistérség felelősségén kívül eső, a célok eléréshez elvárt beavatkozásokat;
Önkormányzati fejlesztési koncepció és stratégia
a célok és a prioritások közötti kapcsolatok bemutatása, ábra és rövid szöveges értelmezés segítségével; tervezéskísérő eljárások: különösen az előzetes programértékelés és a környezeti értékelés, bemutatva a tervezéskísérő eljárások tervezési folyamatra tett hatásait és a végrehajtás várható társadalmi, gazdasági és környezeti hatásait; partnerségi program készítése a végrehajtásában közreműködő szervezetek, a kedvezményezettek, a fejlesztés által érintettek és a nyilvánosság közötti munkamegosztás, együttműködés, információcsere módjainak és eszközeinek meghatározásával; a végrehajtás és a finanszírozás intézményi és eljárásrendi rendszerének átfogó bemutatása; monitoring és értékelési terv
A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása A
stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása az ágazati szakmai feladatoktól indul. Az önkormányzatnál szükséges egy átfogó feladat felülvizsgálat, helyzetelemzés a tény helyzet rögzítése. Ennek keretében szükséges az egyes feladatok, a feladatokat jellemző mutatószámok, erőforrások rögzítése, a következők szerint: Az önkormányzati feladatkataszter létrehozása Az önkormányzat kötelező és önként vállalt feladatai meghatározása, az egyes feladatok azonosítása.
A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása
A feladatokon belül meg kell határozni a tervezési gazdálkodási alapegységeket. A tervezési gazdálkodási alapegység az a legkisebb feladategység, amelynek a költségvetésen belül elkülönült költségvetése, felelőse, mérhető (mérendő) mutatószáma van. A meghatározás során fontos az azonosító rendszer kialakítása, amelynek a különböző adatbázisokban azonos módon kell szerepelnie.
A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása
A feladatellátásért felelős személyek „keretgazdák” meghatározása. A feladatra vonatkozó központi és helyi szabályozás előírásai rögzítése, különös tekintettel a feladatellátás számszerűsíthető követelményeire. A feladatot jellemző mutatószámok, azonosítók szakfeladat, főkönyvi szám, kapacitás-, feladat- és teljesítménymutatók, a feladat eredményességének a mérése. A feladat ellátás módja: a szervezeti megoldás, saját, vagy vásárolt szolgáltatás, társulás stb.
A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása A feladat ellátásához rendelt erőforrások: A feladat jellegétől függően a létszám, személyi juttatások, dologi kiadások kiemelve az üzemeltetési kiadásokat. A feladat ellátásához rendelt bevételek, saját bevétel, a feladat mutatószámai alapján meghatározható állami támogatás, önkormányzati globális támogatás. A feladathoz rendelt ingó és ingatlan vagyon műszaki, érték, állapot és kapacitás adatai. (A szakmai előírások alapján a minimum értékek rögzítése.
A stratégiai terv előkészítése, a feladatellátás elemzése Az elemzés eredménye akkor hasznosítható legjobban, ha az adatok – mutatószámokat több évre vonatkozóan lehet rögzíteni, így a feladatváltozás tendenciái is bemutathatók. Az elemzést követően meg kell vizsgálni az átlagost, az indokoltat meghaladó erőforrások leépítése lehetőségeit, a feladatellátás módjának változtatását, szükség esetén intézkedési terv készítését. Ha a feladatellátás és az erőforrás felhasználás összhangban van, az elemzés alapján az erőforrás szükséglet jóváhagyása történhet.
A stratégiai terv előkészítése, a feladatellátás elemzése Erőforrás felhasználás, kapacitás kihasználtság mutatószámai, Ellátottsági adatok, Összehasonlító adatok, viszonyítások készítése. A feladatellátás eredményességének és az erőforrás felhasználás nagyságának a vizsgálata.
A stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása A
feladatot meghatározó mutatószámok tendenciái meghatározása alapján a stratégiai terv kimenete: Tervezés finanszírozási normatívák előrevetítésével, a várható erőforrás szükséglet számítása, amelynek eredményeként szükség szerint módosítani kell az ágazati stratégiákat. Az éves költségvetési tervhez adatszolgáltatás, a feladathoz rendelt lehetséges saját bevételek tervezése, a mutatószám változással korrigált erőforrás szükséglet meghatározásához, ennek alapján az esetleges hiány, többlet, kapacitáskihasználtság indokolásához. A tervezési előírások, az eljárásrend megfelelő szabályzatban való rögzítését biztosítani kell. Az alapelvekre vonatkozó szabályozás történhet rendeletben, illetve a felhatalmazása alapján belső szabályzatban.
