Közgazdasági Kereskedelmi Iskola – Óbecse
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Tantárgy: Vállalati gazdaságtan
Szaktanár:
Lukács Lea
Tanuló:
Bajgó Róland III.5 osztály Ügyviteli adminisztrátor
ÓBECSE, 2012. Május
TARTALOM: I. STRATÉGIA FOGALMA
3
II. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOGALMA
3
III. STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA
4
IV. A VÁLLALATI STRATÉGIA TERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA
5
A. A stratégiai elemzés
5
1. Misszió
5
2. Belső erőforrások (vállalatelemzés)
6
-
A marketing tevékenység, mint erőforrás
6
-
A pénzügyi erőforrások
6
-
A technológiai-innovációs erőforrás
6
-
Termelési funkció
7
-
Emberi erőforrások
7
-
A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése 7
-
Erősségek
7
-
Gyengeségek
7
-
Lehetőségek
8
-
Veszélyek
8
3. Külső környezetelemzés
8
-
A távoli környezet
8
-
Az általános környezet
9
-
A kompetitív környezet
9
-
Az akció környezet
9
-
A külső elemzés magába foglalja:
9
B. Stratégiai Döntéshozás
11
1. Interjútechnika
11
2. Brainstorming
11
3. NCM (Nominál Csoport Módszer)
11
4. Orgaplan
12
C. A stratégiai megvalósítása
12
V. IRODALOM FORRÁS
14
2
Stratégia fogalma A görög stratégos szóból ered. A szót eredetileg a hadászatban használták, a háború megnyerésének művészetét, a seregek mozgatását és ellátását jelentette. Cselekvések egy hosszabb távú terv egy bizonyos cél elérésé érdekében, ami gyakran az úgymond „győzelem” vagy probléma megoldás. A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése,s a célok eléréséhez teljesítendő tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén. Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére. A stratégiai menedzsment inkább a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés kettősségét tartalmazzák.
A stratégiai menedzsment fogalma Ez magában foglalja: a környezet elemzését a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának) megfogalmazását az elérendő célrendszer leírását a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését a működési terület kijelölését a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását az erőforrások elosztását Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet. A stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja: a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását, a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási,informatikai stb.) akciók megtervezését, a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását, a stratégiai akciók hatékony végig vitelét és irányítását, beleértve a megfelelő controlling rendszer kiépítését, a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását. 3
Az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát,újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését. A stratégiai menedzsment alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú távú alkalmazkodás a szervezet rendelkezésére álló erőforrások segítségével. A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető a menedzsment számára:
Hosszú távon a stratégiai, taktikai és operatív problémák megoldásához vezető tevékenységek meghatározásakor és Rövid távon az operatív problémák megoldásakor (a várható jövőbeli haszon alapján tudjuk megmondani, hogy érdemes-e kockázatot vagy rövid távon akár veszteséget is vállalni a cél eléréséért). A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása szempontjából.
Stratégiai tervezés fogalma Egy olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú célokat határoz meg, majd olyan intézkedéseket dolgoz ki, amelyekkel a célok elérhetők. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel. Nem módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, tevékenység tervezése és erőforrások rendelkezésre bocsátása a tevékenység végrehajtásához. A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a Japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát. Az új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit Impact of Market Strategy) projekt információbázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb eredmények. Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.
4
A vállalati stratégia tervezésének folyamata A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő. A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint. Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak , az új ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók kidolgozása, akciók megvalósítása). Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl. környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés). A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra. A stratégiai menedzsment folyamata: 1. A stratégiai elemzés - Misszió - Belső erőforrások (vállalatelemzés) - Külső környezet 2. Stratégiai döntés - Változatok létrehozása - Összemérés, és kiértékelés - Választás, döntés 3. A stratégiai megvalósítása - Célok meghatározása és tervezés - Szervezet és kultúra újragondolása - A változások megvalósítása A stratégiai elemzés A stratégiai elemzés fő célja a külső és belső környezet elemzésével a stratégiai menedzsment által megoldandó problémák feltárása. A környezet elemzésével kapott adatokat célszerű egy adatbázisban (számítógépen) gyűjteni. Az adatbázis tartalmát folyamatosan frissíteni kell.
Misszió A misszió meghatározza mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik. Elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára, általában nem kapcsolódik konkrét időtávhoz. Más elnevezések: küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia. Pénzügyi célok( pl.: árbevételi cél, növekedési ütem előirányzat) Stratégiai célok(pl.: piaci részesedés, új termék bevezetése)
5
Misszió
Alapértékek
Alapcélok
Üzleti koncepció
Jövőbeli célok
1. ábra: a misszió kialakulása
Belső erőforrások (vállalatelemzés) Erőforrás mindaz, amit a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség) ami hozzájárul a nyereséghez, és amivel kapcsolatban megtérülési követelmények vannak. A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Belső elemzés végzésekor megpróbáljuk felmérni a vállalat erősségeit és gyengeségeit a verseny terén, az erőforrásait, és a képességeit. A vállalat erősségeire kell építenie és azokat kell felhasználnia meglévő versenyelőnye növelésére. Ezen kívül minimalizálnia vagy semlegesítenie kell a gyengeségeit és figyelnie kell arra, hogy a vállalat ne ezekre az elemekre támaszkodjon, ne ezek közé építse stratégiáját. A marketing tevékenység, mint erőforrás A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. A pénzügyi erőforrások A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. A saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is. A technológiai-innovációs erőforrás Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnálalkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Termelési funkció 6
Meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Emberi erőforrások Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.
A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún . SWOTelemzés. SWOT(GYELV) elemzés, az a cél elérését biztosító értékelés , amelyek a belső erősségeken és a külső lehetőségeken alapulnak, és lehetővé teszik a belső gyengeségek csökkentését, valamint a külső veszélyek elkerülését, azokra a belső és külső tényezőkre és erőforrásokra vonatkozóan, amelyek létfontosságúak a vállalat sikeres fennmaradásához és üzletviteléhez. ERŐSSÉGEINK: Milyen előnyeink vannak a megbízónk szemében? Mit csinálunk jobban versenytársainknál? Milyen releváns, egyedi forrásaink vannak? Mások mit gondolnak a mi erősségünknek?
GYENGESÉGEINK:
Mit csinálunk gyengén? Mit kellene fejlesztenünk? Mit kellene elkerülnünk? Mások mit tartanak a mi gyengeségünknek? VESZÉLYEK: LEHETŐSÉGEINK: Milyen akadályozó tényezők léteznek? Mit csinálnak jobban a versenytársak? Megváltoztak a megbízók elvárásai? Technológiai – váltás fenyeget? Milyen új lehetőségeket látunk? Vannak kintlévőségeink vagy cash – flow Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív problémáink? hatással lehetnek ránk? Valamely gyengeségünk tönkreteheti a cégünket? Erősségek Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalatkörnyezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára. Gyengeségek A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson. Lehetőségek 7
A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak. Veszélyek A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása,új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.
2. ábra: SWOT elemzés felépítése
Külső környezetelemzés Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak jövőben várható jellemzőit A távoli környezet A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk. 3. ábra: a külső környezettel kapcsolatos fő megfontolások
8
Az általános környezet Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalata mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégiasikere szempontjából. A kompetitív környezet A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére, és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat. Az akció környezet Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az akciókörnyezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.
4. ábra: A környezet szerkezete A külső elemzés magába foglalja: • Alapvető célkitűzések meghatározása • Makrokörnyezet elemzése: PESTEL elemzés A szakirodalomban is szerepel és a gyakorlatban is használják az ún. PESTEL modellt. A korábban bemutatott elemzés két további dimenzióval bővült: Environmental Környezeti, Legal - Jogi. A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kapott. 9
Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. Valóban, a környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci viszonyokra is. Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO2 kibocsátási szintek változásai, vagy a termékdíjak szabályozásai. -
Politikai környezet Gazdasági környezet Társadalmi környezet Technológiai környezet Természeti környezetelemzés Jogi környezet
(Political) (Economic) (Social) (Technological) (Environmental) (Legaslative)
5. ábra: PESTEL modell • • • • •
általános trendek, makrokörnyezet elemzése stratégiai trendek globális (vagy mega‐) trendek szervezeti / vezetési trendek forgatókönyvek készítése pesszimista forgatókönyv optimista forgatókönyv (leg)valószínű(bb) forgatókönyv mikrokörnyezet (versenykörnyezet) elemzése piacfelmérés és versenyelemzés (ld. marketing menedzsment) a könyvtár belső környezetének elemzése egyedi jellegzetességek erősségek és gyengeségek; (belső) problémák stratégiai trendek - Állandóság ‐ változékonyság (változások felgyorsulása, környezet változása) - Kiszámíthatóság ‐ kiszámíthatatlanság, bizonytalanság - Termelés központúság ‐ piacközpontúság [A befelé fordulást felváltja a piac, a felhasználók felé fordulás. - a megismert trendek és bevált megoldások folytatását tűzi ki célul
10
Stratégiai Döntéshozás A döntés előkészítés lényegében csoportos problémamegoldás. Az alapprobléma a működési körbe tartozó piaci igények kielégítése haszon elérésével, amelyet a vállalat adott termékek és szolgáltatások (értékek) előállításával és értékesítésével oldhat meg meghatározott felhasználói csoportok számára. problémák elemzése: - interjútechnika - brainstorming - NCM - ORGAPLAN
Interjútechnika Szakaszai: – interjú előkészítése: alapos felkészülés a témából; kérdések átgondolása és leírása; időpont és helyszín biztosítása – információs vagy tartalmi szakasz: interjú elkezdése, megfelelő légkör megteremtése; alapvető azonosítási kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése; információs kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése – ellenőrző szakasz: ellenőrző kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése (pl. a korábbi kérdésekre adott válaszok pontosításával vagy kiegészítésével) – befejező szakasz: interjú formális lezárása; hivatalos légkör feloldása; új időpont megbeszélése (ha szükséges)
Brainstorming Csoportos alkotó technika, alapja a résztvevők kreativitása és asszociációs képessége; egyszerűbb, egyértelműen felvázolható problémák megoldására szolgáló csoportos problémamegoldó eljárás. Alapvető magatartási szabályok (pl. kifüggesztve): - ítélkezés felfüggesztése: nem értékeljük a javaslatokat, ötleteket semmilyen formában - "szabadon szárnyalás": gátlások levetése, szabad asszociáció lehetővé tétele - mennyiségre törekvés: minél több ötlet gyűlik össze, annál jobb; minden ötletet felírunk úgy, hogy mindenki láthassa őket (és lehetőleg valamilyen rendszerben, hogy áttekinthetőek legyenek) - kölcsönös gondolati megtermékenyítés: mások ötleteinek átvétele és továbbgondolása Főbb szakaszai: a probléma vázolása és megbeszélése; a probléma újravázolása (a probléma különböző vetületeinek feltárása); egy újravázolt probléma‐megközelítés kiválasztása; bemelegítés; ötletbörze (ötletek gyűjtése és rögzítése); az ötletek csoportosítása; az ötletek kinyomtatása és szétosztása; összesítés, értékelés NCM (Nominál Csoport Módszer) Csoportos problémamegoldó eljárás bonyolult, un. nem strukturált problémák megoldására. Főbb szakaszai: a probléma ismertetése, a szabályok rövid összefoglalása; ötletek, elgondolások önálló leírása egy munkalapra; elgondolások közös ismertetése és rögzítése; elgondolások megvitatása, értelmezése és csoportosítása; előszavazás, ötletek szűrése; előszavazás eredményének megbeszélése, a kialakított vélemény tisztázása; végszavazás és a szavazás eredményének értékelése.
11
Orgaplan Egyéni megszólaltatási módszer, amelynek célja a kompetens személyek bevonása a döntés‐előkészítés folyamatába. Egy adott téma megvitatására szolgáló eljárás, amely lehetőséget ad az adott témával kapcsolatos egyéni vélemények kifejtésére és ütköztetésére, és ezáltal a témával kapcsolatos fenntartások, problémák összegyűjtésére és rendszerezésére. Főbb szakaszai: a megvitatandó kérdés ismertetése; az egyéni vélemények ismertetése a kérdéssel kapcsolatban (minden résztvevő 3 percet kap); a fontosnak ítélt gondolatok (érvek, problémák, ötletek, javaslatok, stb.) kiválasztása szavazással; az elfogadott gondolatok rögzítése és összegyűjtése egy gyűjtőtáblán; az összegyűjtött gondolatok értelmezése és rendszerezése közösen kialakított szempontok alapján (ehhez szükséges egy vitavezető elnök vagy moderátor); titkos szavazás a kialakított szempontok elfogadásáról vagy elvetéséről.
A stratégiai megvalósítása Egy sikeres stratégia kidolgozása még nem garantálja a sikeres megvalósítást! A stratégia kidolgozása könnyebb, mert csak deklarálja, hogy mit fogunk tenni(intelektuális folyamat). A megvalósítás nehezebb, mert tényleg meg kell tenni, amit elhatároztunk(cselekvési folyamat). A tervezéshez intuícióra és jó analizáló képességre van szükség. A megvalósításhoz motivációra és vezetési képességre van szükség. A megvalósítás vezetői feladatai: Éves célok kitűzése Vállalati belső szabályozás Erőforrás allokáció A jelenlegi szervezeti struktúra módosítása Folyamatok újratervezése és szervezése Az érdekeltségi rendszer átalakítása A változtatásokkal szembeni ellenállás kezelése Működési folyamatok adaptálása a stratégiához Emberi erőforrás menedzsment A stratégia megvalósításának akcióterve Éves célok kitűzése: - a forrásallokáció elvei - a vezetők értékelésének mechanizmusai - a hosszú távú célok megvalósulásának figyelése - a szervezeti egységek prioritásának kijelölése Belső szabályozás: - a visszatérő problémák kezelése - adminisztratív tevékenységek kereteinek kijelölése - a vezetői kontroll és koordináció elvei Erőforrás allokáció - négyféle erőforrást kell elosztani: ~ pénzügyi ~ tárgyi ~ emberi ~ technológiai - elő kellene segítenie a megvalósítandó stratégiát 12
- összhangban kell lennie az éves tervekkel Szervezeti struktúra változása - üzletági struktúra - alapfunkciók - segítő funkciók - mátrix struktúra Újraszervezés - célja a költségcsökkentés - a cég-hierarchia lebontása - dolgozói létszám felülvizsgálata - összevetés a versenytársakkal Újratervezés - célja a megbízók és a dolgozók komfort-érzetének növelése
a munka a munkahelyek a folyamatok a költségek a minőség a szolgáltatások a sebesség
} }
ÚJRATERVEZÉSE
JAVíTÁSA
Érdekeltségi rendszer - bónusz a teljesítményért jár - rugalmas érdekeltségi rendszer - éves és hosszabb távú érdekeltség - a profit megosztása Az ellenállás legyőzése - elkötelezettség erősítése, a félelemmel szemben - a változtatások szükségességének megértése - érdekeltség a változtatásban Működési folyamatok adaptálása a stratégiához ( a siker 70%-ban ezen múlik) Döntést igénylő tényezők - működés helye - készletgazdálkodás - minőség ellenőrzés - költséggazdálkodás - technológiai innovációk Emberi erőforrás menedzsment - munkaerő – igény és költség felmérése - teljesítmény – érdekeltség kidolgozása - béren kívüli juttatások rendszere - közös programok szervezése - munka – szabadidő egyensúly megteremtése
13
IRODALOMFORRÁS
1. Dr. Bánky András – Stratégiai tervezés és management
2. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építészmérnöki Tanszék –
http://www. ekt.bme.hu
3. http:// www.scribd.com
4. http://www.rtf.hu
A vak ember és az vak, rossz
elefánt (példa a menedzsmentre)
14
