menedzsment

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 1. fejezet - Projektek szerepe a szervezetben Vezetési dimenziók a szervezetben • Operatív vezetés: feladata az alaptevékenység folyamatosságának és eredményességének biztosítása a jelenben. • Stratégiai vezetés: feladata a külső körülmények, belső adottságok és ezek változásainak figyelembevételével a szervezet jövőbeni fejlődési pályájának meghatározása. • Projektvezetés: feladata a stratégiai célok realizálása, egy-egy jól körülhatárolt, komplex és egyszeri feladat végrehajtásával. A projektvezetés köztes kategória a stratégiai és az operatív szint között; a stratégiai célokat realizálva azokat a napi operatív működés szintjére transzformálja, és az eredményeket a szervezetbe integrálja. A stratégia megfogalmazása = válaszkeresés: • A külső környezet jelenlegi és jövőbeni feltételeire és lehetőségeire + a belső adottságokra alapozva milyen jövőbeni állapot kialakítása látszik célszerűnek a szervezet számára? • Milyen döntéseket kell hozni a cél-állapot elérése érdekében? • Milyen eszközökkel (erőforrásokkal, módszerekkel) realizálhatóak a meghozott döntések? A szervezeti stratégi szintjei, hierarchiája • Jövőkép (kívánatos jövőbeni állapot) és misszió (a szervezet létezésének célja) • Célkitűzések (erőforrás hasznosítási fókuszok, jellemzően kvalitatív módon megfogalmazva) • Konkrét célok (cél a mérhetővé tétel, kvantitatív célmegfogalmazás) • Stratégiai programok és akciók (stratégiai célfeladatok) • Egyszeri és komplex feladatok meghatározott idő- (teljesítési időtartam v. határidő) és költségkorlátok között. Projekt fogalma: minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei meghatározottak és egy adott eredmény (cél) elérésére irányul. Stratégia és projektek kapcsolata A tudatosság hiánya (nem egyértelmű jövőkép, homályos célok) a stratégiában nem teszi lehetővé az elérendő projekteredmény egyértelmű meghatározását Ö a projekt sikeressége megítélhetetlenné válik. A projektek sikertelenségének egyik leggyakrabban hivetkozott oka a projekttel elérendő cél homályos volta. A stratégia a környezet kihívásaira adott válasz, a változó környezethez való alkalmazkodás formája. A stratégiai vezetési szerepkör működésének fókuszai Stratégiai elemzések: célja a szervezet jelenlegi és jövőbeni működését (stratégiai pozícióját) meghatározó kulcsfontosságú külső és belső tényezők azonosítása, részei: • Külső környezet (PEST+ágazati) • Szervezet belső adottságai és erőforrásai (SWOT) • Külső és belső érdekcsoportok elvárásai (befolyásolási képeségük függvényében lehet hatással a stratégiára) Stratégia megfogalmazása: a jövőképre és a misszióra alapozva rögzítik a követendő stratégiai irányokat és magatartásformákat; folyamata: • A jövőkép és misszió kialakítása és megfogalmazása 1. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A stratégiai lehetőségek és irányok, ill. magatartásformák feltárása és körülhatárolása • A feltárt stratégiák elemzése és értékelése (jövőképnek, küldetésnek megfelel-e; erőforrás oldalról megvalósítható-e) • Választás = döntés a követendő stratégiai irányokról és magatartásformákról Stratégiamegvalósítás feltételrendszerének kialakítása: ezek a teljesíthetőség alapfeltételei • A stratégiai programok és akciók megfogalmazása (ezek a stratégia megvalósítás konkrét eszközei) • Elérendő eredmény (lehetőleg) kvantitatív megfogalmazása • A feladatok teljesítésének erőforrás- és időszükséglete (költség- és idő korlátok) •

A projetek a szervezeti stratégiák alapján jönnek létre úgy, hogy maga a szervezeti stratégia teszi szükségessé azokat Ö a projektek a szervezeti stratégia építőkövei. Minél több projektet valósít meg egy szervezet egy adott időszakban, annál biztosabb, hogy a szervezet változásban van, mert alkalmazkodni kíván a változó környezethez. Elsődleges projektcélok: egy projektet mindenkor lehatárolnak, kölcsönös összefüggésben állnak egymással, • Elérendő eredmény (Szuperprojekt, megaprojekt = rendkívül összetett, komplex projektek.) • Teljesítés időtartama (Esemény jellegű projekt = a megvalósítási idő (teljesítési határidő) teljes mértékben rugalmatlan, pl. Y2K.) • Teljesítés költségkerete Az elsődleges projektcélokkal kapcsolatos döntések a stratégiai vezetés hatáskörébe kell tartozzanak Ö biztosítható az eredemény-költség-időtartam olyan kombinációja, amely elősegíti a projektek stratégiához és egymáshoz illeszkedését. Az elsődleges projektcélok teljesüléséért a projektvezetés felelős Ö a projektteljesítési stratégia (közreműködők közötti kockázat- és felelősségmegosztás rendszere) célszerűen a projektvezetési szint döntési hatásköre. Stratégia változás hatása A stratégia karbantartása és folyamatos fejlesztése elengedhetetlen a szervezet számára. A stratégia átalakítása együtt járhat a stratégiát megvalósító projektek módosításával, esetleg törlésével is. A stratégiai vezetésnek így folyamatosan vizsgálnia kell a teljesítés alatt álló projektek és az aktuális szervezeti stratégia kölcsönös megfelelőségét. Gyakran születnek projektötletek a szervezet operatív működési szintjén; ezeket egybe kell vetni a szervezet aktuális stratégiai céljaival. Az ilyen projektötlet hatással lehet a stratégiára, vagy mivel annak nem része, elutasításra kerülhet. Döntések időhorizontja Hatása a szervezet egészére A tev. meghatározó tényezője A tevékenység jellege A tevékenység gyakorisága A tevékenység mozgástere

Stratégiai vezetés Hosszú táv Jelentős Várható jövőbeni környezet

Projektvezetés Középtáv Jelentős Elérendő eredmény, költség-, időkorlát

Komplex, innovatív Komplex, innovatív Kvázi folyamatos Egyszeri, visszatérő Egész szervezet Szervezet egésze v. több funkcionális szervezeti egység 2. oldal

Operatív vezetés Rövidtáv Jelentős??? Rendelkezésre álló erőforrások, aktuális piai helyzet Rutin, szabályozott Folyamatos Egy-egy funkcionális szervezeti egység

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Projekttipológia Projekttípusok alapján összeállítható a szervezet projektportfóliója, amelyből következtetni lehet a sezrvezet hosszú távú versenypozíciójára. Az okozott változás mértéke szerint: • Származékos (derivatív) projektek kismértékű változást okoznak • Átütő (breakthrough) projektek teljesen új termék vagy folyamat kialakítását célozzák • Programba illő (platform) projektek többnyire már alkalmazott technológia alapján előállítható új termékek kialakítását célozzák • K+F projektek alaptechnológiára épülő új eljárás kialakítását célozzák A létrehozandó projekteredmény behatárolásának mértéke szerint: • Konkrét projektek, a létrehozandó projekteredményt egyértelműen rögzítik a projekt kezdetén • Véletlenszerű projektek, a létrehozandó projekteredmény nincs egyértelműen rögzítve; részben a teljesítés során kerül kialakításra • Nyílt projektek, nincs rögzítve az elérendő projekteredmény, a teljesítés során folyamatosan konkretizálódik A létrehozandó projekteredmény tartalma szerint: • Beruházási projekt: eredményeként létesítmény jön létre, vagy meglévő bővítése, felújítása; az eredmény műszaki- és teljesítményparaméterekkel egyértelműen meghatározható; teljesítésük meghatározó erőforrása materiális jellegű • K+F projekt eredménye: • Új termék v. technológia • Meglévő termék v. technológia javulása • Új termék gyártásának v. technológia alkalmazásának bevezetése • Termékek és szolgáltatások költsége csökkenthető • Új számítógépes program jön létre v. meglévő kerül továbbfejlesztésre • Termékek és szolgáltatások piaci bevezetése Célja általában jól rögzíthető kvantitatív módon; meghatározó erőforrása szellemi. • Szervezetfejlesztési projekt eredményeként egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre; elvárt eredménye sokszor nem kvantifikálható; meghatározó erőforrása szellemi. A teljesítésben részt vevő szereplők szerint: • Belső projektek, a projekt teljesítését a projektet kezdeményező szervezet saját erőforrásaival végzi (pl. K+F projektek) • Külső projektek, a projekt teljesítését a projekt kezdeményező szervezettel szerződéses viszonyban álló külső közreműködők végzik (jellemző beruházási projekteknél) • Vegyes projektek, a fenti kettő keveréke (jellemzően szervezetfejlesztési projektek) További csoportképző ismérvek: • Teljesítés helyszínének koncentráltsága • Kapcsolódó projektek száma

3. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 2. fejezet - Projektsiker értelmezése Napjainkban a gyorsaság (gyors változásokra gyors reakció) egyre fontosabb Ö a projektek sikertelenségét az idő és a költségek túllépésével fogalmazták meg. Hagyományos megközelítés A projektek sikerességét v. sikertelenségét az elsődleges projektcélok (eredmény minősége, költség, idő) alapján ítélik meg, ha ezek kedvezőtlen irányban térnek el a tervezettől, a projekt sikertelennek minésül, illetve fordítva. IT-rendszer projektek (Wateridge) sikerkritériumai • Felhasználói elvérésoknak való megfelelés • Felhasználói megelégedettség • Projektcél realizálásának mértéke • + elsődleges projektcélok (3 db) Projektvezetés sikerességét befolyásoló hibák (Atkinson): • Első típusú hiba: valamely projektvezetési tevékenységet rosszul végeztek el • Második típusú hiba: valamely projektvezetési tevékenységet nem, v. nem megfelelően végeztek el Projekt sikerkritériumok (Atkinson): • Elsődleges projektcélok (3 db) • Projekteredmény technikai megfelelősége • Projekttulajdonosi szervezet számára megmutatkozó előnyök • Projekt további érintettjei számára megmutatkozó előnyök Projektvezetés és projekteredmény sikeressége (Baccarini): • Projektvezetés sikerkritériumai • Elsődleges projektcélok (3 db) • Projektvezetési folyamat minősége • Projekt alapvető érintettjeinek megelégedettségi szintje • Projekteredmény sikerkritériumai • Projekteredmény milyen mértékben járul hozzá a projekttulajdonosi szervezet stratégiai céljainak eléréséhez • Milyen mértékben felel meg az alkalmazók elvárásainak • Milyen mértékben elégíti ki a meghatározó érintettek igényeit Sikerkritérium = olyan viszonyítási alap, amelyhez mérve megállapítható a projektek sikerességének mértéke Sikertényező/Kudarctényező = olyan körülmények, amelyek közvetlenül v. közvetve egy projekt sikerességéhez vagy kudarcához vezetnek, pl.: • A létrehozandó projekteredmény tartalmi behatárolásának mértéke • Kommunikáció a projektcsoporton belül, valamint az érintettek felé • Projekttel elérendő stratégiai cél egyértelműsége • Idő-, erőforrás- és költségtervezés realitásának mértéke • Projektvezető és projektcsoport tagjainak felkészültsége • Kockázatok értékelése és kezelésük módja • Változások mértéke és kezelésük módja 4. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Hierarchikus megközelítés szintjei: • Elsődleges projektcélok alapján történő értékelés; mivel ezek értéke a projekt során módosulhat, mindig az aktualizált célhoz kell viszonyítani • Projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés; mennyire támogatja a stratégiai célok elérését; függ a cél kvantifikálhatóságától; lehet • projekt lazártával azonnal értékelhető, • kis idő elteltével értékelhető (pl.: piaci bevezetés után váljon ismertté), • hosszú idő elteltével értékelhető (pl.: szervezetfejleszt Ö nem jól kvantifikálható, közvetett úton fogható meg) • Projekt érdekcsoportjainak megelégedettsége alapján történő értékelés • Projekt teljesítési folyamatban érintett érdekcsoportok • Projekt eredményben érintett érdekcsoportok A modell egyes szintjei feltételezik az előttük lévő sikerszint teljesülését, bár egy szint sikertelensége önmagában nem zárja ki egy felettes szint sikerességét Ö lehetséges a sikeresség egyes szintek szerinti független értékelése is: • Kialakítható a sikerkritériumok prioritási rendje: ez stratégiai kérdés, mindig a konkrét helyzetben határozható meg. • A projekt teljesítésében részt vevők és a projekt érintettjei a számukra adekvát szinten tudják értékelni a sikeresség mértékét. Jellegzetességek: • Az értékelés szubjektivitását mérsékelni lehet a kvalitatív kritériumok esetében többfokozatú skálák alkalmazásával. • Az értékelést nehezíti, hogy az egyes érintettek által érzékelt sikeresség időben változhat. A projekt sikeressége vagy sikertelensége jelentős részben a projektvezetők és munkatársaik mesterségbeli tudásán múlik! A projektvezetés (tevékenység) sikere jelentősen befolyásolhatja a projekteredmény sikerességét, illetve fordítva a projekteredmény igazolhatja a projektvezetési tevékenységet.

5. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 3. fejezet - Projektvezetési képességek A projektvezetés korai definíciója: A projektvezetés bizonyos módszerek és technikák (pl. hálótervezés, mátrix szervezet) egyfajta kombinációjának alkalmazása azért, hogy a különféle erőforrásokat egy egyedi, komplex és egyszeri feladat meghatározott idő-, költség- és minőségi paraméterek szerinti teljesítésére összpontosítsa. Alapfeltevések (Pinto): • A projektvezetők többnyire nem a szervezeti hierarchia magas fokán lévő személyek Ö csekélyebb formálisan biztosított hatáskörük van • A projektek többnyire átlépik a lineáris-funkcionális szervezeti struktúra kereteit • A projektvezetők általában nem rendelkeznek hatáskörrel a projektben résztvevők értékelésére és anyagi motiválására Következtetés (Pinto) Ö humán képességekre van szükség a technikaiak mellett: • Szervezeti politikában való otthonosság • Befolyásolási képesség • Kommunikációs képesség • Konfliktus-kezelés Projektvezetői képességek (El-Saaba): • Humán képességek, hogy a projektvezetők hatékonyan működhessenek együtt a szervezet vezetőivel és a projektcsoport tagjaival • Koncepcionális és szervezeti képességek, hogy egy projektvezető érzékelje az általa vezetett projekt szervezeten belüli szerepét + érzékelje a projekten belüli összefüggéseket a teljesítés során • Technikai képességek, a projektvezető legyen képes megérteni a projekt szakmai tartalmát Projektvezetői képességek (Görög), szintézis: • Technikai képességek, a projekt szakmai tartalmából fakadó műszaki, gazdálkodási, stb. ismeretek • Humán képességek, segítségével a projektvezetők a szervezet vezetőivel és a projektcsoport tagjaival érintkeznek • Projektspecifikus vezetési képességek, a projektspecifikus vezetési ismeretek tudása, amelyek segítségével a projektteljesítés folyamatát irányítani és vezetni tudja Humán képességek (általános vezetői képeségek, projektkörnyezetben alkalmazva): • Vezetői képességek, segítségükkel a projektcsoport tagjaival meg tudja valósíttatni a létrehozandó projekteredményt (célok megfogalmazása, motivációs képesség, megfelelő vezetői stílus alkalmazása) • Csapatépítő képesség, hogy a projektcsoport tagjaiból szándékosan együttműködni képes csapat jöjjön létre (mert a projektfeladatok összefüggése miatt a projektcsoport tagjainak egymásra utaltsága jelentős lehet) • Kapcsolatteremtő képesség, a projektcsoport tagjaival és a projekt más érintettjeivel, akik fölöt semmilyen hatáskörrel nem rendelkezik • Kommunikációs képesség, segítségével a projekt az érintettek számára elfogadhatóvá tehető, bizalmat teremthet • Tárgyalási képesség, mert formálisan biztosított hatáskör híján kell biztosítania a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásokat (erőforrásgazdákkal tárgyalva) • Konfliktuskezelési képesség, mert nem elkerülni kell a konfliktusokat, hanem a véleménykülönbségeket el kell fogadni, és fel kell oldani 6. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment •

Problémamegoldó képesség, hogy a részeletk helyett a probléma egészét és annak következményeit tudja figyelembe venni Ö a megoldásra összpontosítani

A projektvezetési mesterség tartalma • Ismeret: azaz birtokolja-e a projektvezetés eszköztárának ismereteit • Alkalmazási készség: a birtokolt ismeretek hasznosíthatóságának mértéke; feltétele az ismeret megléte • Szemléletmód: a projektvezetők miként viszonyulnak a projektekhez; a projektet ne külső adottságnak tekintsék, hanem a teljesítés során a szervezeti stratégia kívánalmai szerint változó és módosuló feladatnak Ö elvezet a stratégiaorientált projektvezetési szemlélethez A projektvezetés eszköztára • Projektvezetési technikák: kvantitatívak, számszerüsített választ adnak (pl. időtervezés, kockázatelemzés), csak az elsődleges projektcélok szerinti eredményeséghez járulnak hozzá, lehet: • Determinisztikus (CPM hálóterv) • Sztochasztikus (PERT hálóterv) • Projektvezetési módszerek: nem kvantitatívak; nem számszerűsített választ adnak (pl. projektbehatárolás, projektszervezti döntések előkészítése) • Projektvezetési eljárások: forgatókönyvszerűen szabályozzák a projektvezetési feladatokat, szerepköröket és a hozzájuk kapcolódó dokumentációt. A projektvezetési módszerek és eljárások a projektsiker 2-3. szintjéhez is hozzájárulnak. A projektvezetési eljárások többnyire ún. „legjobb gyakorlat” (empirikus evidenciák) alapján összeállított kézikönyvek.

7. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 4. fejezet - A projekt folyamata

A stratégiaorientált projektciklus: magába foglalja és lehatárolja a projekt egyes önálló szakaszait. A projektfolyamat szereplői Csoportképző kritériumok: projektbeli feladataik, projektben viselt felelősségük és kockázataik jellege és mértéke szerint, ezek függnek: • A létrehozandó projekteredmény tartalmától (feladatok) • Projektteljesítési stratégiától (felelősségek és kockázatok) • Projekttulajdonos szervezet erőforrásaitól • Projekttulajdonos projektvezetési felkészültségétől Projekttulajdonosi szervezet: a projektet kezdeményező szervezet, számára a projekteredmény létrehozása stratégiai céljainak eléréséhez szükséges; szereplői: • Projektvezető: felelőssége a projektfolyamat egészének vezetése • Szponzor: a projektet közvetlenül támogató felső vezető, feladata a projekttel szembeni belső ellenállás leküzdése • Belső tanácsadók • Projektcsoport tagjai Külső közreműködői szervezetek: elsősorban a projekt teljesítési fázisában (kivitelezők, beszállítók) Szervezetfejlesztési projektekben (és információs rendszerprojektekben): • Tanácsadó • Beszállító (szoftver + hardver) K+F projektekben: • Fejlesztő (fejlesztési tevékenységet végez) • Beszállító • Tanácsadó Beruházási (ingatlanfejlesztési) projektekben: • Vállalkozó: építés-szerelési munkálatok elvégzésére (kivitelezés), üzembe helyezésére és próbaüzemére szerződik • Tervező: tervezési munkák elvégzésére (néha műszaki ellenőrzést is vállal) szerződik

8. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment •

• • • • •

Mérnök-tanácsadó vagy mérnökiroda: a projektkialakítástól az odaítélésen, a tervezésen és a teljesítés menti tanácsadáson át egészen a kivitelezett eredmény műszaki ellenőrzéséig szerződhet Beszállító: a létesítménybe beépülő anyagok, gépek, berendezések szállítására szerződik Műszaki ellenőr: a projekttulajdonosi szervezet (beruházó) nevében ellenőrzi a teljesítéssel kapcsolatos tevékenységeket, azok szerződésben foglaltaknak megfelelését Jogtanácsos: biztosítja a hatósági elvárásoknak (jogszabályok) való megfelelést + a szerződéses viszonyok rendszerének kialakítására szerződik Egyéb külső szereplők: szakhatóságok, finanszírozó bankok, stb Mérnök: a beruházó megbízottja, de egyben független szereplő, aki projektvezetőként funkcionál; a közreműködők csak a Mérnökkel tarthatnak kapcsolatot; döntőbírói szerepe van vitás kérdésekben a beruházó és a többi közreműködő között

A projektfolyamat sajátosságai Bizonytalanság = a pontos információ hiánya. Ipari tömegtermelés Termék előállítása fix telephelyen, gyakorlatilag változatlan (időtávtól függően) körülmények között A végtermék teljes mértékben standardizált Adásvétel a termék fizikai előállítását követően jön létre, a termék létrehozását az eladó (gyártó) kezdeményezi Az előállítás és az értékesítés térben és időben elválik, rendszerint raktárra gyártás

Projekt Projekteredmény létrehozásának helyszíne és körülményei projektről projektre változnak Projekteredmény minden esetben egyedi, jóllehet néhány eleme standardizált Adásvétel (szerződés) megelőzi a projekteredmény létrehozását, amit a projekttulajdonos (vevő) kezdeményez A projekteredmény létrehozási és értékesítési folyamatia időben egybeesnek, a projekttulajdonos azonnal használatba veszi

Bizonytalansági csoportok: • Létrehozandó projekteredmény operatív működési folyamatainak újszerűsége, az újszerűség mértéke • Létrehozandó projekteredmény tartalmi és terjedelmi behatárolásának mértéke, pontossága • Projekteredményt létrehozó (tevékenység)folyamat újszerűsége, az újszerűség mértéke • Projektteljesítés helyszínére vonatkozó információk hozzáférhetősége, pontossága • Prolyektfolyamat jogszabályi környezetének stabilitása, a stabilitás mértéke • Projektteljesítés időszakában várható infláció, az infláció jellege. Interdependencia = kölcsönös függés; a projektfolyamatban és a projekteredményben is értelmezhető. Az interdependencia fajtái: • Munkafolyamat-interdependencia: az egyes projekttevékenységek közötti kölcsönös függés, fajtái: • Tovagyűrűző i.: ha egyik tevékenység eredménye a másik kiindulási alapja. • Szekvenciális i.: a tevékenységek közötti egymásutániság, ha egyik tevékenységet be kell fejezni (technológiai kötöttség miatt) ahhoz, h a másik tevékenységet el lehessen kezdeni. Magába foglalja a tovagyűrűző i-t! Ez lehet átfedéséses jellegű. • Reciprok i.: ha egy tevékenység töbször is visszatér a teljesítést végző személyhez. Magába foglalja a tovagyűrűző és a szekvenciális i-t. 9. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment • •

Működési folyamat-interdependencia: a létrehozandó projekteredmény elvárt működési folyamatai között a működőképesség tekintetében fennálló függés Skála-interdependencia: a projekteredmény összetettségét, komplexitását, a működési folyamatok sokféleségét fejezi ki. Magába foglalja a működési folyamat-i-t.

10. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 5. fejezet - A projekteredmény tartalmi és terjedelmi behatárolása Az elvárt pr.eredmény behatárolásának hiányosságai és pontatlanságai + a nem kellő részletezettség bizonytalanná teszi a pr. munkatartalmát Ö idő- és költségtervek megbízhatatlanná válnak. Következmények: • A pr.tul. szervezet várakozásaitól eltérő valóságos pr.eredmény a teljesítés végére. • Elbizonytalanítják a pr.ben érintett érdekcsoportokat Ö kevésbé v egyáltalán nem támogatják a pr.et, ellene fordulhatnak. A pr.eredmény behatárolásához szorosan kapcsolódik a megvalósíthatóság értékelése. A pr.behatárolás a pr.eredmény mellett a teljesítés idő- és ktg.kereteinek kialakítását is magába foglalja. Informatikai rendszer bevezetésére fejlesztették ki az SSADM-et (Structured Systems Analysis and Design Method), ami abból indul ki, h a létrehozandó információs rendszernek a pr.tul. szervezete igényeit kell kielégítenie. A követelmények részei: a rdsz. működésével kapcsolatos funkcionális követelmények, minőségi elvárások, kapacitásra vonatkozó megfogalmazások, más rdsz.ekhez való illeszkedési elképzelések. Megkülönbözteti a logikai rdsz.t és a fizikai rdsz.t (eszközstruktúra). A projekteredmény behatárolása funkció-cél struktúra alapján A pr.eredmény tartalmi-terjedelmi behatárolása = az elvárt pr.eredmény képességeinek megfogalmazása, amik a szervezeti stratégia alapján határozhatóak meg; lehet: Funkcionális képesség: a pr.eredmény elvárt operatív működési folyamatai. Nem funkcionális képesség: aminek a létrejövő pr.eredményben realizálódnia kell (pl. ép.i stílus). A képességekhez méretjellemzők, azaz kapacitásadatok rögzíthetőek + a funkcióellátás minőségi elvárásai is rögzíthetőek. Ezek grafikus ábrázolása a funkció-cél struktúra (ez tetszőleges szintű lehet). A funkció cél struktúra csúcsán v a pr.eredmény egésze (ha kvantifikálható) v a pr. alapjául szolgáló stratégiai cél áll (ha nem kvantifikálható). Ez alatt az elvárt képességek fő csoportjai (fő funkciók és fő célok) amik bonthatók alfunkciókra és –célokra egészen az elemi funkció/cél szintig. Olyan mélységig érdemes lebontani, amíg az egyes képeségek kapcsán egyértelműen rögzíthetővé válnak: • Kapacitás és méretjellemzők, • Minőségi követelmények, • Funkcióellátást és nem funkcionális célok pr.eredményben realizálódását meghatározó környezeti feltételek. Egy-egy fő képességcsoport alatt eltérő számú felbontási szint alakulhat ki. Egyik leggyakoribb hiba: azonnal az eszközökre összpontosítanak Ö a stratégia szerint szükséges – de esetleg figyelmen kívül hagyott – képességek + a kiválasztott eszközök lehetőségei nincsenek összhangban. A funkció-cél strukrúra ábrázolás előnyei: • A pr.eredmény behatárolásának kiindulópontja a szervezeti stratégia (nem válhat el), • Pontosabb pr.behatárolás Õ fő képességekből kiindulva szisztematikusan halad a részletek felé (a pontosság erősen függ az alapot adó stratégiai cél kiforrottságától!); nagy újdonságtartalmú K+F pr.ek esetén az újdonságból eredő bizonytalanság nem szűrhető ki, • Segít a megfogalmazott képességek közötti függőségek feltárásában, • Egyértelműen rögzíthetők a pr.eredmény tartalmi és terjedelmi határai Ö az összefüggő pr.ek pontosan elhatárolhatók egymástól, • Egyértelmű kiindulási alapot képez a technikai megvalósíthatóság értékeléséhez, különösen az eszközstruktúra kialakításához, • A megvalósítandó eszközstruktúra pontosabb ismerete révén a pr.teljesítés tervei (idő-, erőforrás- és költségtervek) is pontosabban és megbízhatóbban dolgozhatók ki. 11. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment

A megvalósíthatósági tanulmányok szerepe a projektbehatárolásban Kérdés: megvalósítható-e, életképes-e a kialakított pr.tartalom v több pr.változat esetén melyik a megvalósításra leginkább alkalmas. Szerepe a döntéselőkészítés. Az értékelési szempontok szerint elkészített értékelő elemzés egyben a megvalósíthatósági tanulmány egy-egy résztanulmányát jelenti (projektenként eltérő lehet): 1. Technikai m.t.: azonsítja azokat az eszközöket (berendezés, anyag, szoftver, szervezeti struktúra, működési folyamat), amelyek alkalmasak a létrehozandó pr.eredmény elvárt képességeit operacionalizálni (funkcionális képességek), ill. a létrejővő pr.eredményben azokat realizálni (nem funkcionális képességek). Ide tartozik a teljesítés erőforrás- és időszükségletének elemzése. 2. Környezeti-ökológiai hatástanulmány: célja a vonatkozó jogszabályi követelmények kielégíthetőségének vizsgálata; egyrészt a pr.teljesítés fázisára, másrészt a pr.eredmény működésére vonatkozóan; alapkérdése: milyen hatás, ill. terhelés éri a természeti környezetet. 3. Projektmarketing-tanulmány: feltárja a pr.ben, illetve a pr.eredményben vmilyen érdekkel bíró érintettek körét, azonosítja az általuk képviselt érdekeket + várható magatartásukat. Minden pr. esetében szükséges. 4. Piaci tanulmány: értékeli a pr.eredmény (vagy az általa létrehozott eredmény) várható piaci fogadtatását (értékesített mennyiség, árak, értékesítési ktg.ek) Ö megalapozza a várható bevételek kalkulációját. 5. Pénzügyi m.t.: minden pr. esetén szükséges • a pr.eredmény létrehozásához szükséges tőke nagyságának és a tőkeszükséglet időbeli alakulásának értékelése, • a finanszírozási források, a tőkeösszetétel és a tőkeköltségek értékelése, • a létrehozandó pr.eredmény működése során keletkező hozamok értékelése, • a megtérülés értékelése, • a megtérülést érintő kockázatok értékelése. 6. Kockázatokra vonatkozó tanulmány: feltárja és értékeli az elsődleges pr.célokat érintő kockázati tényezőket és számszerűsíti hatásukat; célszerű megfogalmazni a követendő kockázati politika alapjait is (minden pr. esetén szükséges). 7. A fenntarthatóságra vonatkozó tanulmány: a technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság értékelése; a működőképesség megőrzésének feltételeit vizsgálja +a technikai fenntarthatóság pü.i forrásainak elemzése (technikai minden pr. eseté kell, pü.i a pr.tul szervezettől függő kérdés). 8. A telepítés földrajzi helyszínére vonatkozó tanulmány: a pr.eredmény létrehozásának lehetséges helyszíneit értékeli; egy helyszín esetén a megfelelés mértékét + a megfelelővé tétel feltételeit, módjait; több helyszín esetén választáshoz (csak új létesítmény létrehozását célzó pr.nél kell). Az egyes tanulmányok eredménye kölcsönös függésben állhat egymással! Fontos, h a megvalósíthatósági tanulmány készítésében részt vevők részletesen és egyértelműen ismerjék a pr. alapját adó stratégiai célt, az ezzel összhangban álló funkció-cél struktúrát és a pr.siker megítélésében alkalmazni kívánt konkrét kritériumrendszert. Értékelési módszerek: Pontrendszer alapján történő rangsorolás és kiválasztás: a megvalósíthatósági tanulmányok minden egyes résztanulmánya szerint sorba állítják a pr.változatokat és 1-5; 1-10 skála alapján az egymáshoz viszonyított helyezésük szerinti pontértékkel látják el; a pontértékeket pr.változatonként összesítik Ö kialakul a rangsor (legtöbb pont = legkedvezőbb változat). Nem szükségszerű, h az egyes szempontok azonos súllyal vegyenek részt a rangsor kialakításában; egyes szempontokat a rangsoruknak megfelelő súlyszámmal lehet ellátni. 12. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Veszélye: az információtartalom asszimetriája + egy adott értékelési szemponttal kapcsolatos preferenciák különbözősége jelentős mértékben növelheti az értékelés szubjektivitását. Életciklusköltségek alapján történő rangsorolás: alapfeltevése, h. a többé-kevésbé hasonló ktg.ekkel megvalósítható pr.eredmény-változatok operatív működési szakaszukban eltérő nagyságrendű ktg.ek felmerülése mellett működtethető; ha ezek a ktg.ek (üzemeltetés, javítás, karbantartás, felújítás, stb.) pr.változatonként kalkulálhatóak, jelenértékük hozzáadhat a pr.tervezett ktg.eihez Ö összege a pr. életciklusktg.e; amelyik a legkisebb, az a legkedvezőbb. A fenti két módszer együttesen is alkalmazható. A megvalósíthatósági tanulmány tartalmazza a projekt alapját képző stratégiai célt; és pr.változatonként a funkció-cél struktúrát; a vonatkozó méret- és minőségi jellemzőket; a pr.eredmény működési környezetének bemutatását; a pr.siker értékelésében alkalmazni kívánt konkrét kritériumrdsz.t. Az egyes résztanulmányokat követően összefoglaló részek állnak, amely javaslatot tesz a választandó pr.változatra, egy változat esetén az életképességére, az esetleg szükséges módosításokra.

13. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 6. fejezet - A projekt idő-, erőforrás- és költségterve Részletesebb tervek már csak a megvalósíthatósági tanulmányokra alapozott döntés eredményeként teljesítendő pr.változatra készülnek; belső pr. esetén a pr.tul szervezet készíti, külső pr.eknél az ajánlatok kidolgozása során az ajánlatot benyújtó külső közreműködők készítik. A tervezés folyamat Az idő, az erőforrások és a költségek között kölcsönös összefüggés áll fenn Ö bármelyiket megváltoztatjuk, az hatást gyakorol a másik kettőre is. A tervek tartalma: mik a teljesítendő feladatok, kik fogják azokat elvégezni, mennyi ideig tartanak és mennyibe kerül a teljesítésük. A terv egyfajta kommunikációs eszközrendszer is a pr.ben résztvevők számára! A tervezés lépései: • a tevékenységek meghatározása, kialakítása, • a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása (sorrendjük rögzítése), • az erőforrás allokáció (erőforrás szükséglet) és a tevékenységi időtartamok kialakítása (ekkor még nem ismert a kezdési és befejezési időpontok), • a teljesítési folyamat időtervének ábrázolása (teljesítési prgram), • az időterv elemzése (ismertté válnak a kezdés és befejezés időpontjai), • a teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése, • optimalizálás (irányulhat a pr. időtartamának változtatására v az erőforrás-felhasználásra, újraindíthatja a tervezési folyamatot Ö iterációs folyamat eredménye lesz a végleges terv). A tevékenységek meghatározása Tevékenység: a pr.folyamat minden olyan eleme, amelyre igaz, h: • két meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között kerül teljesítésre, • teljesítése vmilyen erőforrást igényel, • a teljesítés helyszíne, ill. szervezeti egysége meghatározható. Ehhez célszerű a tevékenységi struktúra alkalmazása: hierarchikusan felépülő rendszerben ábrázolja a pr.eredményt létrehozó tevékenységfolyamatot. Első szinten a fő tevékenységi csomagok, 2. szinten résztevékenységi csomagok … egészen az elemi tevékenységek szintjéig. A szintek számát addig kell növelni, amíg az egyre kisebb munkatartalmú, és szakmai tartalom tekintetében is egyre inkább homogén tevékenységekhez a szükséges erőforrások (személy, technika, anyag) egyértelműen hozzá nem rendelhető. Elemi tevékenység: olyan feladategység, amelyhez erőforrás még hozzárendelhető Ö időtartama és helyszíne (szervezeti egysége) meghatározható. Az egyes fő tevékenységcsomagok alatti felbontási szintek száma nem szükségszerűen azonos! Az első szint szerinti felbontás szempontjai: • a tevékenységfolyamat szakmai határai (a tervezőnek azt kell figyelembe vennie, h melyek azok a fő tev.i csomagok, amelyek teljesítésével létrejönnek az eszközstruktúra első felbontási szintjén meghatározott fő eszközcsoportok Ö így minimalizálható a pr.eredmény szempontjából szükséges tevékenységek kimaradásának esélye), • a pr. teljesítésében részt vevők (belső v külső) felelősségi határai, • a pr.teljesítés földrajzi helyszínei, • a pr.ciklus fázisai.

14. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása • Egy adott tevékenység teljesíthetősége szempontjából melyek a teljesítés megkezdésének feltételeként befejezendő közvetlenül megelőző tevékenységek? • Egy adott tevékenység befejezését követően melyek a közvetlenül következő tevékenységek, amelyeken a teljesítést meg lehet kezdeni? • Mely tevékenységeknél lehetséges átfedésben történő teljesítés, illetve hol szükséges várakozás? • Mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan, azaz kezdhetők el azonos időpontban? A fenti válaszok Ö kialakítható a tevékenységek teljesítési sorrendje, logikai-függőségi kapcsolata. Ennek összefoglalása a precedenciatáblázat: tevékenység, száma, megelőző tev.ek, átfedés v várakozás. Egyes projektek teljesítési folyamata kötött technológián alapul (pl. építkezés), máskor nincs technológiai kötöttség Ö a tervező szabadságfoka nagyobb. Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása Az időtartam az egyes tevékenységekben foglalt munka mennyiségének, a teljesítésben felhasznált erőforrások mennyiségétől és teljesítőképességétől függ Ö a technikai korlátozó körülmények által behatárolt átváltási lehetőségek vannak (ezért kell egy lépésben e kettőt tervezni). Többféle erőforrás: emberi, technikai (eszköz, gép) és anyagjellegű (beépül a projekteredménybe). Az ember a projektfolyamat aktív szereplője, képes befolyásolni a többi erőforrás hatékony felhasználását. Az emberi erőforrások tervezéséhez felhasználható eszközök az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa és a feladat-felelősség mátrix Ö a projektben szükséges szakmai kompetenciákkal (képzettség, tapasztalat) rendelkező személyek megtalálhatóak. A tevékenység és a személyek közötti kapcsolat kétféle lehet: • Egy adott tev.et az adott személy teljesíti (felelős = F). • Több munkatárs végez egy te.et (közreműködik = K), ekkor jelölni kell a vezetőt (F). A feladat-felelősség mátrixban feltüntetésre kerülnek az egyes tevékenységek időtartamai is az alábbiaknak megfelelően: • Tapasztalati normák v kötött technológiák alapján történt számítással. • Hasonló projektekben szerzett tapasztalatokon alapuló becsléssel. • Szakmai becslés alapján. Célszerű a feladat-felelősségi mátrixban a napi átlagos munkaterhelés mértékét is feltüntetni. A projekt esetében minden egyes tev.hez legalább egy személyt hozzá kell rendelni a teljesítésre vonatkozó felelősséggel (F). A feladat-felelősség mátrix kibővített formája a tevékanység-erőforrás mátrix (a háromféle erőforrás allokációs terve egy mátrixba is kerülhet – egyszerűbb projektnél). A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása Ábrázolástechnikai követelmények: • Egyetemlegesség: le tudja képezni a tevékenységek logikai-függőségi kapcsolatait. • Pontosság: a leképezés milyen mértékben közelíti meg a valóságos logikai-függőségi kapcsolatokat. • Rugalmasság: képes legyen befogadni a projekt teljesítése során bekövetkező változásokat. • Áttekinthetőség: az időtervnek, mint kommunikációs eszköznek a használata miatt. Változatai: oszlop- v sávdiagramok; hálódiagramok. Az oszlopdiagramok közül tipikus a Gantt-diagram: a projekt tevékenységeit egy-egy vízszintesen elhelyezett sávval jeleníti meg sz időtervben; ami felett (alatt) időskála van, hossza arányos az általa reprezentált tevékenységek tervezett teljesítési idejével. Hálódiagramok: • Tevékenységek nyílként értelmezve. • Tevékenységek geometriai alakzatként értelmezve. 15. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Tevékenységek nyílként értelmezve: a nyilak közötti geometriai alakzatok eseményeket jelölnek (legalább kettőt; kezdő és indító); mindig geometriai alakzattal indul és zárul. Időbeli összfüggés értelmezése vagy egymást követő tevékenységként (1-2, 2-3) vagy párhuzamosan végezhető tevékenységként (7-8, 7-9); a párhuzamos tev.ek nyilai azonos geometriai alakzatból indulnak ki, ill. azonos geomatriai alakzatba több nyíl is beérkezik. Nem tudja a tevékenységek közötti átfedéseket (pozitív, negatív) megjeleníteni. Feltétele, hogy a kezdő és befejező esemény kivételével mindegyiket legalább egy befutó és kiinduló nyíllal kapcsoljuk össze. Látszattevékenység: ha az egyik esemény bekövetkezésének feltétele egy másik esemény bekövetkezése (szaggatot vonalú nyíl); ezeknek nincs sem erőforrásigényük, sem időtartamuk, csak logikai-függőségi kapcsolatot jelölnek. A hálódiagram nem tartalmazhat ciklust! Tevékenységek geometriai alakzatként értelmezve: a nyilak csupán a tev.ek kapcsolódásait fejezik ki. Nincs szükség látszettevékenység alkalmazására. Minden tevékenység egyetlen számmal azonosítható. Az átfedés és késleltetés egyszerűen jelölhető (az összekötő nyíl mellett +/- előjelű számmal, időegységgel). Viszonylag nagy számú tevékenység esetén sem válik komplikálttá és átláthatatlanná a diagram. Az időterv elemzése Milyen hosszú időtartam alatt teljesíthető a projekt a tevékenységek adott logikai-függőségi kapcsolatai és a tervezett erőforrásfelhasználás esetén? Eredménye a kritikus út hossza = az időterv kritikus tevékenységeinek összefüggő láncolata. Folyamata: • A projekt kezdési és befejezési időpontjának (strat.i cél alapján) megállapítása: a lehetséges kezdési időpont, amikorra a projektteljesítés feltételei (erőforrások, engedélyek, szerződések) rendelkezésre állnak = ez az első tev. legkorábbi kezdési időpontja (ES). • A tev.ek kezdési és befejezési időpontjának megállapítása: ES + a tev. végrehajtásának tervezett időtartama = EF Ö ez a követő tev. ES-e. Egy adott tev. legkorábbi kezdési időpontja (ES) azonos v későbbi, mint a közvetlenül megelőző tev.ek közül a legkésőbbi EF időpontú tev. EF időpontja. • A kritikus tev.ek azonosítása: visszafelé kalkulációval: LS = LF – a tervezett teljesítési időtartam. Ebből kalkulálható a teljes csúszás ideje (TF) = LS – ES = LF – EF; amenynyi idővel a tev. teljesítésének megkezdése elhalasztható a legkorábbi kezdés időpontból (ES). Ha TF = 0, akkor csúszás esetén csúszik a projekt = kritikus tev. • Az időterv kritikus útjának azonosítása: az a legrövidebb időtartam, ami alatt a projekt elvégezhető. Független csúszás időtartama (FF): a teljes csúszás azon része, amivel az ES megkezdése elhalasztható v a teljesítés időtartama megnövelhető anélkül, h ez akadályozná a közvetlenül követő tev.ek teljesítésének legkorábbi kezdési időpontját (ES). FF = EF megelőző – ES követő. TF ≥ FF; ha TF = 0, akkor FF = 0. Amennyiben a kritikus tev.ek között várakozás (negatív átfedés) v átfedés van, akkor a várakozások időtartamával növelni, az átfedések időtartamával csökkenteni kell az eredményt. A várakozás ill. átfedés mértéke látszólagos független csúszásként megjelenik. A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése A pr. ktg.einek becslése az egyik legkényesebb feladat (ált.ban jelentő ktg.túllépés van), okai: • a projekt korai szakaszában elkészített ktg.becslések irreálisan alacsonyak, • előre nem látható – főleg technikai jellegű – a problémák, • a pr.eredmény behatárolásában elkövetett hiányosságok, • a pr. teljesítése során kezdeményezett változtatások, • gazdasági és egyéb külső körülmények.

16. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Költségtervezési megoldások: • paraméteres ktg.becslés, • egységárak alapján történő ktg.becslés, • ktg.nemek csoportosítása alapján végzett ktg.tervezés, • tevékenység alapú ktg.tervezés. Az első 3 nem alkalmas pr. pénzáramlási terv (cf) elkészítésére, mivel nem lehet a ktg.ek felmerülési idejét meghatározni. Paraméteres ktg.becslés: a pr.kialakítás korai fázisában van jogosultsága. Feltevéseken alapul: • A megvalósítandó pr.eredmény bizonyos paraméterek tekintetében megegyezik v közel azonos egy korábban már létrehozott pr.eredmény paramétereivel, amelynek ktg.ei ismertek. • A két előbbi pr.eredmény különbözősége és hasonlósága meghatározott paraméterek alapján kifejezhető. • Található olyan matematikai képlet, aminek segítségével v a két pr.eredmény létrehozatalának a ktg.különbözete v az új ktg.e becsülhető. Alk.a során törekedni kell, h a figyelembe vett paraméterek kvantitatív módon legyenek megfogalmazhatóak. Egységárak alapján történő ktg.becslés: alapja a létrehozandó pr.eredmény és a pr. tevékenységfolyamatának kvantifikálhatósága, az egységár e kettő egyégnyi mennyiségére vonatkozik. A pr. ktg.eit a vonatkozó egységárak és mennyiségek szorzatai, ill ezek összegzése. A ktg.nemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett ktg.tervezés: a pr. ktg.eit ktg.nemek szerint (pl. bér, anyag, utazás) veszi figyelembe, a pr.eredmény egészét véve a ktg.tervezés egységének; közvetlenül veszi figyelembe a pr.teljesítéshez szükséges erőforrásukat és lekötésük időtartamát. Tevékenység alapú költségbecslés: kiindulási alapja a pr. időterve, a feladat-felelősségi mátrix és a tevékenység-erőforrás mátrix. A ktg.tervezés alapegységei a tevékenységek (erőforrás és időtartamadataikkal). Tevékenységenként tervezhető: • A tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen ktg.ek (bér, anyag, energia, szállás, stb.). • A felosztott ált.os ktg.ek: • Projektáltalános ktg.ek (a pr.vezetés ktg.ei, ami a közvetlen ktg.ek arányában felosztható) • Egyéb általános ktg.ek. (a pr.koordinációt végző szervezeti egység ktg.ei, pl. pr.iroda). A cf terv kialakításához ismerni kell, h a tev.ek kalkulált ktg.ei közül melyek: • a teljesítéssel arányosan felmerülő, • az időtartammal arányosan felmerülő, • a pontszerűen felmerülő ktg.ek. A fentiek ismeretében a pr. ktg.ei, és a pénzkiáramlások időszakokra bonthatók, és táblázatba v grafikonba foglalhatók. A cf előnyei a pr.tulajdonos számára: • a pr. cf-terve beépíthető a vállalat egészének cf-tervébe, • tervezhetővé válik a pr.finanszírozás forrása, ill a források igénybevételének ideje. A cf-terv külső pr. során már a pr.ciklus odaítélési fázisának ajánlati szakaszában nélkülözhetetlen; az ajánlattevőnek a pr. teljesítésében való részvétel mindig negatív pénzáramlási egyenleggel kezdődik (ktg.ei vannak) ⇒ pr.en kívüli finanszírozási forrást kénytelen igénybe venni (lehet saját – megtakarítás, v idegen – bankhitel; ezek ktg.ei.: elmaradt v fizetendő kamat). Ezen felül tervezni kell a bevételeiket is az időterv, ill a fizetési feltételek alapján; a végén a két tervet szembeállítják egymással ⇒ tervezhetővé válik a negatív cf finanszírozási ktg.e, ez beépíthető az ajánlati árba (erre is nyújtson fedezetet).

17. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A cf grafikus ábrázolása: a pénzáramlási görbék elnyújtott S alakok mentén elhelyezkedő lépcsőzetes vonalakból állnak a valóságban.

18. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A cf-egyenleg alakulását befolyásoló tényezők: • a ktg.ek keletkezése és pü.i kiegyenlítése között eltelt idő, • a teljesítések közbeni megszakítások időtartama és gyakorisága, • az infláció jellege (mértékének időbeli alakulása). Optimalizálás okai: • az időterv kritikus útja hosszabb, mint a pr. elvárt teljesítési időtartama, • a pr. erőforrás-szükséglete az idő függvényében nagyon hullámzó képet mutat (az átmeneti időszakokban erőforrásokat tart lekötve ⇒ növeli a pr. ktg.eit). A kritkus út rövidítésének szabályai: • a rövidítésre irányuló erőfeszítéseket a leghosszabb negatív teljes csúszási időtartammal rendelkező tevékenységgel célszerű kezdeni, • a rövidítésre irányuló erőfeszítéseket a leghosszabb időtartamú tevékenységekre célszerű koncentrálni ⇒ ez hozhat érzékelhető eredményt (Pareto). Megoldási lehetőségek: • több v nagyobb teljesítőképességű (kapacitású) erőforrás alkalmazása, • a hosszabb időtartamra tervezett kritikus tevékenységek felbontása több, párhuzamosan is elvégezhető résztevékenységre, • a hatékonyság növelése a kritikus tevékenyégek teljesítésében, • a kritikus tevékenységek közötti átfedések számának és mértékének növelése (ahol technikailag lehetséges), • a tev.ek közötti logikai-függőségi kapcsolatok újratervezése. A rövidítési lehetőségek mindegyike megváltoztatja a tevékenységek jellegét ⇒ ezt követően újra elemezni kell az időtervet. A rövidítés (többlet erőforrások, jobb ⇒ drágább erőforrások) növeli az érintett tev.ek ktg.eit, aminek mértéke kalkulálható: Egy tervezési időegységre jutó többletktg = (Rövidítés utáni ktg – Eredeti ktg) / (Eredeti kritikus út – Rövidített kritikus út) Ez alapján eldönthető, h a rövidítés gazdaságos-e, érdemes-e végrehajtani. A hullámzó erőforrásigény kiegyenlítése: a nem kritikus tev.ek a pr.teljesítés késedelme nélkül tetszőlegesen teljesíthetőek az ES és az LF időpontok között ⇒ teljesítésük megkezdése az ES-ből elcsúsztatható v teljesítési időtartamuk megnövelhető a teljes csúszási időtartamuk (TF) mértékéig. Minden nem kritikus tev. számára megtalálható az összes rendelkezésre álló időtartamon belül belül az a hely, amely összességében a pr. leginkább kiegyenlített erőforrás-lekötését eredményezi. Ezt követően is szükséges az időterv ismételt elemzése! Az optimalizálás két alapeset összekapcsolható: amennyiben az erőforrás-kiegyenlítés miatt esetleg felszabaduló erőforrások átcsoportosíthatóak kritikus tevékenységekhez, ahol így rövidítés érhető el. Ezzel csökkenthető a kritikus út rövidítésének ktg.növelő hatása. Kritikus lánc szerinti tervezés (Goldratt): az erőforrás-allokációt és az azzal összefüggő időtartam áll a középpontban: • Ugyanaz az erőforrás nem használható több, párhuzamosan végezhető tevékenységben, az ilyen tevékenységeket egymást követően kell tervezni. • A tevékenységi időtartam tervezésében az 50%-os valószínűséggel elegendő időtartamot kell figyelembe venni, ill erőforrás-tartalékot kell képezni.

19. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment •

A tevékenységek tervezett tartalékidejét nem az egyes tev.eknél, hanem a tev.folyamat végén (nem krititkus v kritikus ágak végén) kell aggregáltan figyelembe venni.

20. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A kritikus lánc: a kritikus tev.ek olyan összefüggő láncolata, ahol a technikailag párhuzamosan végezhető, de ugyanazon (emberi) erőforrást igénylő tev.ek egymást követő tev.folyamatot alkotnak. Indokok: • Ha egy személynek egy időben két párhuzamosan végezhető pr.tev.et kell teljesítenie, akkor többnyire csak az egyik befejezése után kezdi meg a másikat, v ha nem, az átváltás nagy időveszteséggel jár. • Ha 50%-os valószínűséggel elegendő teljesítési időtartamnál hosszabb időt tervezünk egy tev.re, akkor a munkatársak nem fognak törekedni a rövidebb idő alatti teljesítésre ⇒ egy feladat mindig kitölti az arra szánt időt. • Diák szindróma: a pr.feladatokért felelős munkatársak többnyire csak az utolsó pillanatban kezdik el a tev.ek teljesítését. Az elmélet sem gyakorlati, sem pr.vezetési szakmai logika alapján nem alátámasztott. Az időtervben alkalmazott ábrázolásmód kiválasztása • A pr.teljesítési folyamat sajátosságaihoz való illeszkedés (egyetemlegesség, pontosság, rugalmasság) szerint, ill. • A tervet felhasználó személyek (szervezet) elvárásához való illeszkedés (áttekinthetőség): az időterv részletezettségi szintjében foglalt információs igényszint szerint: • Felső vezetői igényszint: kevésbé részletezett felbontás ⇒ viszonylag kevés tev. = első v második felbontási szint. • Projektvezetői igényszint: olyan részletezettség, ami megfelel az erőforrás allokáció és a tev. alapú ktg.becslés – projektkontroll – kialakítása számára. • Projekt teljesítését végzők igényszintje: részletes (napi) időterv; személyre szólóan a felelősségi körbe tartozó tevékenységekre vonatkozóan. Döntési kritériumok

Tevékenységszám Átfedés v várakozás Egymást nem közvetlenül követő tev.ek Szemléletmód

Gantt-diagram

Tev.et nyílként értelmező hálódiagram

Kevés < 40-50 Viszonylag sok Viszonylag kevés

Sok Viszonylag kevés Sok

Tevékenység szemléletű

Tevékenység szemléletű

Tev.et objektumként értelmező hálódiagram Sok Sok Sok Esemény szemléletű

Az időtervezés fajtái: • Determinisztikus: minden pr.beli tev.hez egy adott időtartamot rendel. • Sztochasztikus: a tev.i időtartamokat három lehetséges időtartam alapján alakítja ki: • Optimista időtartam: a legkedvezőbb körülmények közötti teljesítési idő. • Reális v legvalószínűbb időtartam: átlagos esetben ennyi a tev. teljesítési idej. • Pesszimista időtartam: a legkedvezőtlenebb körülmények esetén a teljesítési idő. Feltételezés: a fenti három időtartam alakulása β eloszlást követ. Képlete: te = (to + 4tr + tp) / 6 A tev.i időtartamok tekintetében jelentős bizonytalanságokkal terhelt pr.ek esetén javasolt.

21. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 7. fejezet - A projektkockázatok értékelése és kezelése A pr.folyamat immanens sajátossága a bizonytalanság, ami értelmezhető információ-hiányként is = adott tevékenység/jelenség tekintetében előfordulásának értékei (idő, hely, mérték, mód, stb.) előzetesen nem kellő pontossággal ismert. A bizonytalanság értelmezhető kockázatként ⇒ kvantitatív módon is kifejezhető a kockázati tényezők hatása + a kockázat mértéke. A kockázatkezelés folyamata A kockázatkezelés nem szünteti meg a kockázati tényezőket, csupán segít abban, h hatásuk számszerűsíthető és alakítható legyen. A kockázatkezelés nem egyszeri tevékenység, végigkíséri a pr.folyamat egészét! Kiemelhető a pr.ciklus néhány eseménye, ahol döntő szerepű: • a pr.kialakítási szakasz végén; döntés a pr. életképességéről (megvalósíthatósági tan. része), • külső pr. esetén a közreműködői ajánlat benyújtása a pr.ciklus odaítélési szakaszában. A kockázatkezelés lépései: • a kockázati források feltárása és csoportosítása, • a kockázati tényezők meghatározása és csoportosítása, • a kockázati tényezőkhatásának elemzése és számszerűsítése, • a kockázatkezelési politika kialakítása, • a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése. Kockázati források feltárása: Honnan erednek a pr.et vmilyen módon érintő kockázatok? A projektsiker értékelési kritériumai elvi támpontként szolgálhatnak. • Projekten kívüli kockázati források: a pr.teljesítés környezeti feltételrendszerének (PEST, Stakeholder) elemzése + erre vonatkozó szakértői elemzések alapján. Célszerű a környezeti feltételek minden olyan változását figyelembe venni, ami hatást gyakorolhat a pr. vmely kimenetére. • Projekten belüli kockázati források: feltárásához segít a pr. bizonytalansági tényezőinek ismerete + pr.vezetés eszközei (funkció-cél struktúra, eszközstruktúra, tev.i struktúra, szervezeti profil, pr.profil, pr.tulajdonosi profil). Kockázati tényező: p.en kívüli v pr.en belüli kockázati forrásból származó hatóerő, aminek változása skálán mérhető, így különböző előfordulási értékeinek vmely pr.kimenetre gyakorolt hatása is kvantitatív módon kifejezhető. Hatásuk alapján lehet: • Elsődleges pr.célokat érintő. • Pénzügyi megtérülési kritériumokat érintő. A ktg.ek egy része az idővel arányosan merül fe ⇒ az időtartamot érintő kockázati tényezők egyben a ktg.eket is közvetlenül befolyásolják! Kockázati tényezők összefoglaló táblázata: Megnevezése Forrása

Hatásának iránya

Kockázati tényezők hatásának elemzése: az elemzett kockázati tényezők milyen hatást gyakorolnak az elemzés céljául választott pr.kimenetre: • Kvalitatív hatás: nem fejezi ki számszerűen a kockázati tényezők hatásának mértékét, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire szubjektív-, esetleg objektív valószínűségen alapul. • Kvantitatív hatás: a hatások mértékének számszerű kifejezésére törekszik. Szintetikus-, esetleg objektív valószínűségen alapul. 22. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment

23. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége: • Szubjektív valószínűség: csak néhány megfigyelésen alapul. • Objektív valószínűség: nagyszámú tapasztalati értéken alapul. • Szintetikus valószínűség: szimulációs modellezésen alapul. Kvalitatív értékelés: a kockázati tényezők bekövetkezési valószínűségén és az okozott hatás értékelésén alapul (négy lehetőség ezek kombinációjára! pl. kis valószínűség – kis hatás). Fontossági sorrend meghatározása: K = P + 2xI K = kockázati együttható, P = bekövetkezési valószínűség ötfokozatú skálán, I = okozott hatás ötfokozatú skálán. Kategóriák: • Kritikus kockázati tényezők: 10 < K < 15 • Nem kritikus kockázati tényezők: 5 < K < 10 • Elhanyagolható kockázati tényezők: K < 5 A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixban ábrázolhatóak. Előnye: csoportos alkotótechnika alkalmazásával rövid idő alatt elvégezhető, és behatárolható a legveszélyesebb kockázati tényezők köre. Hátránya: nem nyújt számszerű eredményt, szubjektív valószínűségen alapul ⇒ jelentős tévedéshez vezethet. Célszerű inkább előzetes kockázatszűrésre alkalmazni (kvantitatív elemzés előtt). Kvantitatív kockázatelemzés: számszerűsíti a hatásokat, a pontosabb szintetikus v objektív valószínűségen alapul. Független változók = a kockázati tényező előfordulási értékei; függő változók = a kockázatelemzésben vizsgált lehetséges projektkimenetek. Módszerei: Érzékenység vizsgálat: a vizsgált kockázati tényezők egyenként milyen mértékű hatást gyakorolnak az érintett pr.kimenetre. Lépései: • a vizsgált kockázati tényezők legvalószínűbb előfordulási értékeinek meghatározása, • a kockázati tényezők reálisan várható előfordulási értékei tartalmazó sáv meghatározása, • a fenti sávba tartozó 3-5 lehetséges érték alapján a függő változó (pr.output) újrakalkulálása, • a számítási eredmények ábrázolása. Ebből összeállítható a kockázatérzékenységi diagram: a kockázati tényezők előfordulási értékeinek a legvalószínűbb előfordulási értékekhez viszonyított %-os változása (X); a kalkulált pr.kimenetben okozott hatás %-a (Y-tengely). A kockázati tényezők azonos bekövetkezési valószínűséget reprezentáló pontjait összekötve egy valószínűségi kontúrt kapunk (pókháló). Előnye: egyszerűsége ⇒ rövid idő alatt elvégezhető + alkalmas a vizsgált kockázati tényezők priorizálása. Hátránya: mellőzi (a megadott sávon belül) a bekövetkezési valószínűség lehetséges eltéréseit + nem veszi figyelembe a kockázati tényezők közötti lehetséges korrelációt + nem mutatja a vizsgált tényezők együttes hatását. Valószínűségi elemzés: első két lépése, mint az érzékenységvizsgálatnál, utána • a sávhoz gyakorisági görbét rendelnek ⇒ megmutatja, h az egyes sávon belüli értékek milyen valószínűséggel következnek be, • ha van, akkor rögzítik a korreláció erősségét és irányát a vizsgált kockázati tényezők között, • minden vizsgált kockázati tényezőre egyidejűleg véletlenszerűen kiválasztanak egy-egy (sávon belüli) lehetséges értéket, amit korrigálnak a megadott korrelációnak megfelelően, majd súlyozzák a megadott gyakorisági görbék szerinti valószínűséggel • a fent eredmény alapján kalkulálját a pr.kimenet értékét (az összes kockázati tényező együttes hatása lesz), 24. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment a fenti lépéseket legalább 1000-szer elvégzik, majd az értékeléshez kumulált gyakorisági görbét készítenek (X – kumulált gyakoriság %-a; Y – a választott pr.kimenet alakulása). • Megelőzően célszerű kvalitatív kockázatelemzést vagy érzékenységvizsgálatot végezni. Előnye: • figyelembe veszi a kockázati tényezők értékeinek előfordulási valószínűségeit, • figyelembe veszi a kockázati tényezők közötti korrelációt, • kimutatja a kockázati tényezők együttes hatását. Hátránya: • nem teszi lehetővé a kockázati tényezők priorizálását (együttes hatást mér), • meglehetősen számításigényes (célprogram ajánlott), • hosszabb előkészítést igényel ⇒ időigényes. •

Kockázatelemzési megoldások közötti választási kritériumok: • a projekt (pr.folyamat, pr.eredmény) komplexitása, • a kockázatokról rendelkezésre álló adatok megbízhatósága, • a kockázatelemzésre rendelkezésre álló idő és ktg.ek, • az elemzést végzők szakmai felkészültsége és tapasztalata, • az elemzési eredmények elvárt pontossága és megbízhatósága. Kvalitatív elemzés Érzékenységvizsgálat Komplexitás A pr. egyszerű, A pr. átlagos standardizálható komplexitású Kockázat információk Tapasztalati info.k Tapasztalati úton nem állnak rendelkezésre becsülhető a mértéke Költség és idő Kevés idő, kis ktg. Kevés ktg., sok idő Felkészültség, Széls körű tapasztalat a Kvantitatív kockázattapasztalat pr.kockázatairól elemzési tapasztalatok Elvárt pontosság Nem szükséges szám- Számszerűsítés és szerűsíteni priorizálás szükséges A kockázatelemzés nem egyszeri feladat ⇒ • mert idővel változhat a már figyelmbe vett kockázatok jellege, • mert új kockázati tényezők jelenhetnek meg.

Valószínűségi elemzés A pr. komplex és sok a bizonytalanság Kielégítő pontosságú info.k vannak Idő és ktg. van bőven Kvantitatív kockázatelemzési gyakorlat Az eredmény egyben döntési szempont

Kockázatkezelési eszközök Kockázatkezelési politika: a döntéshozók kockázatokkal szembeni reakciója, olyan cselekvési módok, amiket a kockázatok váltanak ki a döntéshozók magatartásában. Magába foglalja a kockázatkezelés eszközeinek kialakítását, a kokázatkezelés folyamatos követését és értékelését. A kockázatkezelés segíti a projektsiker kialakulását: • az elsődleges pr.célok reálisabb tervezését teszi lehetővé, • hozzájárul a pü.i megtérülési kritériumok teljesülésének értékeléséhez ⇒ kisebb megtérülési kockázattal rendelkező projekt választható. Kockázatkezelés alaptípusai (4): eszközeinek alkalmazása változhat a pr. során. A pr.vezetés eszköztárának túlnyomó többsége egyben a kockázatok kezelésére is alkalmas. • Kockázatok elkerülése (4): funkció-cél struktúra; megvalósíthatósági tanulmány; pr.teljesítési stratégia; primer döntések (pl. pr. törlés). • Kockázatok csökkentése (4): idő-, erőforrás-, és ktg.tervezés; pr.marketing; pr.szervezetek; pr.kontroll. • Kockázatok áthárítása (2): pr.teljesítési stratégia; pénzügyi biztosítékok (garanciák). • Kockázatok megosztása (2): pr.teljesítési stratégia; pénzügyi biztosítékok (garanciák). 25. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A kockázati politika alkalmazásának értékelését célszerű a pr.kontrollban alkalmazott eredménykontrollhoz kötni (az áttekintő értekezletekhez jól illeszkedik).

26. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 8. fejezet - Projektszervezet formái A szervezeti forma feladata, h biztosítsa a szervezetben végzett tevékenység koordinációját (a munkamegosztás miatt). A szervezeti struktúra: a munkamegosztás alapján a szervezet által végzett tevékenységfoly.ban részt vevők között kialakított kölcsönös összefüggések sémája, amely a hatáskörön és a felelősségen alapul. Az eltérő koordinációs képességük következtében az egyes pr.szervezeti formák reakcióideje is különböző ⇒ a döntési válaszhoz szükséges időtartam is jelentősen eltérhet. Projektszervezeti formák alaptípusai (3): • Lineáris-funkcionális struktúrán alapuló pr.szervezet • Projektre orientált pr.szervezet • Mátrix-struktúrán alapuló pr.szervezet Lineáris-funkcionális struktúrán alapuló projektszervezet A pr. tevékenységeket a szakmailag illetékes funkcionális szervezeti egységek munkatársai teljesítik az érintett funkcionális vezetők hatásköri irányítása mellett. A pr.vezető nem rendelkezik formális hatáskörrel a pr.ben résztvevők felett. ⇒ Döntés felsőbb szinten lehetséges (ahol van formális hatáskör az érintettek felett). A pr.vezető formális hatásköre nincs egyensúlyban a pr. teljesítésére vonatkozó felelősségével; csupán befolyásolhat: • a felsővezetői döntések előkészítésével, • a lehetséges döntési alternatívák kidolgozásával, • a funkcionális szervezeti egységek pr.tel kapcsolatos magatrtásának alakításával (személyiségjegyeivel, szakértelmével, humán képességeivel), kivételek: Funkcionális pr.: a pr. teljesítésében csak egy adott szervezeti egység munkatársai vesznek részt. Felső vezető a pr.vezető: a pozíciójánál fogva van formális hatásköre az érintettek felett. Előnye (3): • az azonos szakmai képzettségű munkatársak egy szervezeti egységben vannak ⇒ a munkaidő hatékonyabban használható fel, • a vállalati szervezeti struktúra viszonylag állandó ⇒ a szakterületeken felhalmozott pr.tapasztalatok megőrződnek, • a szakmai koncentráció ⇒ a megszerzett tapasztalatok továbbadhatóak. Hátránya (4): • a hatásköri jellemzők miatt a funkcionális szervezetek szakmai szempontjai előtérbe kerülhetnek a pr.érdekekkel szemben, • a pr.tagok közötti info.áramlás közvetetté válik (mértéke kultúrafüggő) ⇒ lassítja a pr.et, • a több funkcionális szervezeti egységet érintő döntéshozatal időigényes ⇒ lassítja a pr.et, • a funkcionális vezetők háttérbe szoríthatják a pr.feladatok teljesítését a napi operatív feladatokkal szemben. A pr.vezető elsősorban elemző és döntéselőkészítő info.központ, ill a funkcionális erőforrások egyfajta koordinátora.

27. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Projektre orientált projektszervezet Külön szervezeti egységet képez, ami integrálja a feladat-felelősség mátrix alapján a pr.ben szükséges funkcionális munkatársakat a szükséges létszámban a szükséges ideig; mérete és összetétele változhat a pr. során. A szervezeti egység a pr.vezető formálisan is biztosított hatáskörébe tartozik, azaz a pr.tagok a pr.munkájuk idejére kikerülnek a funkcionális szervezet vezetőinke hatásköréből. A pr.vezető hatásköre egyensúlyban van a pr. teljesítésére vonatkozó felelősségével ⇒ a pr.vezető a pr. vezérigazgatója. Előnye (3): • a hatásköri sajátosságok miatt működtethető ktg.centrumként (belső pr.) v profitcentrumként (külső pr.), • az erőforrásokat egy adott cél – pr.eredmény – elérésére koncentrálja ⇒ nincs prioritásprobl., • a pr.csoporton belül gyors és közvetlen az info.áramlás ⇒ javul a pr.szervezet reakcióideje. Hátránya (3): • a szervezet összetétele és mérete változékony ⇒ nehezen alakítható ki elkötelezettség, azonosulás és csapatmunka, • a pr. befejeztével a szervezet megszűnik ⇒ a felhalmozott tapasztalatok jó része elvész, • a pr.csoport tagjainak munkaterhelése nem egyenlete ⇒ kisebb hatékonysá, nagyobb ktg. Mátrix-struktúrán alapuló projektszervezet A pr.tevékenységet a szakmailag érintett funkcionális szervezeti egységek munkatársai teljesítik, de a pr. vonatkozásában mind a pr.vezető, mind a funkcionális vezető rendelkezik formális hatáskörrel. A megosztott hatáskörök elve azonos szintű formális hatáskört biztosít ⇒ a működőképesség kulcskérdése a pr.vezető és a funkcionális vezető közötti hatáskör- és felelősségmegosztás. Ált.ban a pr.vezető felelőssége a pr.eredményhez (mit, mikorra) kapcsolódik, a funkc.vezetőé pr.hez szükséges erőforrásokhoz (hogyan, ki). A ktg.eretekkel kapcsolatos felelősség közös, a hatáskör megosztott ⇒ közös döntés kell. Erős pr.mátrix: amikor a pr.csoport tagjainak többsége hosszabb időn át, teljes munkaterhelés mellett dolgozik a pr.ben. Gyenge (funkcionális) pr.mátrix: a szükséges humán erőforrást alkalmanként biztosítják a pr.hez. Előnye (5): • hatásköri sajátosságai alapján működtethető ktg.centrumként v profitcentrumként, • a megosztott hatáskörök elve szerint prioritásbeli problémák nem gátolják a pr.et, • az azonos szakmai képzettségű munkatársak szervezeti koncentrációja ⇒ erőforrások hatékonyabban használhatóak fel, szakmai összetartozás előnyei kihasználhatóak, • a vállalati szervezeti struktúra viszonylagos állandósága lehetővé teszi a felhalmozott tapasztalatok megőrzését és átadását, • az info.áramlás a lineáris-funkcionális pr.szervezethez képest gyorsabb és közvetlenebb. Hátránya (4): • működőképességét jelentősen befolyásolja a szervezeti kultúra és a motivációs rdsz., • ha nincs kompromisszumos döntés, a problémát továbbítani kel a közös feletteshez ⇒ a döntés hosszabb időt igényel ⇒ hátráltatja a pr.et + többletktg.et okozhat, • a kettős hatáskör miatt egy-egy funkcionális szakember több vezető alá tartozik ⇒ a többszöri feladatváltás rontja a munka hatékonyságát, • a megosztott hatáskör miatt nem alakítható ki a pr.tel szembeni elkötelezettség, ill. csapat.

28. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A projektszervezetek alkalmazásának döntésmódszertana Az alkalmazandó szervezeti formának a szükséges mértékű koordináció biztosítása érdekében illeszkednie kell: • az adott pr. sajátosságaihoz (a pr.folyamat standardizálhatóságának mértéke), függ a bizonytalanságaitól és az interdependenciától, ha nem standardizálható lényegi változásoktól mentes tervekben, ill a pr. során változások és módosítások jelentkeznek ⇒ sok a döntési kényszerhelyzet ⇒ célszerűbb a pr.re orientált pr.szervezet alkalmazása. Ellentétes esetben inkább a lineáris-funkcionális struktúra ajánlott. A mátrix-struktúra alkalmazásának indokoltságához vizsgálni kell a skála- és a működési-folyamat interdependenciát is; ha ez magas ⇒ a projektszervezeti forma kezd lineárissá-funkcionális jelleget ölteni ⇒ a reakcióképesség érdekében a mátrix-struktúra alkalmazása ajánlott. Koordinációs mechanizmusok (3): • Közvetlen felügyelet: a hatáskör szerinti közvetlen felettes utasítások segítségével irányítja a beosztottak tevékenységét, az info.áramlás útja alapvetően vertikális. • Közös egyeztetés: a munkatársak közösen döntenek az adott feladatcsomag elvégzésének módjáról, felosztásáról, az info.áramlás alapvető útja horizontális (azonos szinten belül). • Standardizáció (Mintzberg): bemenetek, kimenetek és munkafolyamat standardizáció. Standardizálható folyamat ⇒ a koordináció mind szélességében, mind mélységében növelhető = hosszabb lehet az irányítási lánc = több beosztott tartozhat egy vezetőhöz. Nem standardizálható (interdependencia és bizonytalanság miatt) ⇒ a koordinációs lehetőségek szűkebbek ⇒ standardok hiányában csak közös egyeztetés lehet célszerű. A lineáris-funkcionális pr.szervezet esetén a munkatársak közötti elkülönültség mindhárom formája – szakmai képzettség, hely, idő – fennáll ⇒ a közvetlen felügyeletet vonja maga után. Prjektprofil: A pr.szervezetre vonatkozó döntést könnyíti meg a döntési probléma strukturálásával ⇒ legjobb kompromisszum megtalálása. A pr.re jellemző bizonytalanságokat és interdependenciákat sorolja fel és értékeli mértékét 3-5 fokozatú skálán. • A lineáris-funkcionális pr.szervezet csak kis komplexitású interdependenciával + kevés, alacsony intenzitású bizonytalansággal jellemezhető pr.nél ajánlott. • A pr.re orientált szervezet alkalmas igen komplex munkafolyamat-interdependenciájú + sok, intenzív bizonytalansággal jellemezhető pr. kezelésére. • A mátrix-szervezet nagyméretű, összetett és komplex feladatokat ellátó pr.eredmények létrehozására alkalmas = nagy a skála interdependencia + komplex munkafolyamatinterdependenciájú + sok, intenzív bizonytalansággal. • az adott pr.vállalat szervezeti sajátosságaihoz, ezek jellegéhez: a pr.szervezetnek illeszkednie kell a befogadó szervezet sajátosságaihoz; a pr.vállalat hatásai: • a pr. fontossága a szervezet jövőbeni működése szempontjából; ha kiemelt fontosságú ⇒ projektre orientált szervezet a célszerű, • a szervezet pr.re vonatkoztatott szakmai kompetenciái; ha hiányzik ⇒ projektre orientált szervezet külső szakemberek bevonásával; ha megvan ⇒ bármelyik forma, • a szervezeti kultúra jellege; ha támogatja a konszenzusos döntéshozatalt ⇒ mátrixhoz kell, • a pr.csoport tagjainak munkaterhelése a delegáló funkcionális szervezetben; a funkcionális vezetők inkább a napi feladatoknak adnak prioritást (kultúrafüggő is) ⇒ pr.re orientált, • a pr.vállalat szervezeti formája; a nagyobb koordinációs képességgel bíró szervezet biztosítani tudja a kisebbet igénylő pr. koordinációját, fordítva viszont már nem igaz. Szervezeti profil: a fenti szempontok + a külső és belső érdekcsoportok magatartásának értékelése 3-5 fokozatú skálán. A projektprofil csak a technikailag elégséges mértékű koordinációs igényt jelzi, a szervezeti profil mutatja meg, hogy az adott szervezetben az ezt biztosító pr.szervezeti forma működtethető-e a pr.teljesítés hátráltatása nélkül. 29. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A pr.vezet a vonali vezetőktől eltérő kvalitásokat igényel: • a funkcionális vezetők elsősorban specialisták, a tevékenységek szakmai felügyelői, • a pr.vezetők inkább generalisták, a tevékenységek előmozdítói ⇒ ehhez kell: csapatépítésben való jártasság, megfelelő (jellemzően participatív) vezetői stílus alkalmazásának képessége. A projektigazgatóság szerepe a projektek vezetésében Gyorsan változó működési környezetben egyidejűleg több, jellegében különböző pr. teljesítése van folyamatban egy-egy szervezetben. Ezek jelentős menniységű belső és külső erőforrást igényelnek, ktg.eket okoznak + időzítésük a stratégiai célok elérése érdekében döntő fontosságú lehet. ⇒ Igény van a projektek közötti koordinációra ⇒ új szervezeti szerepkör: projektigazgató megjelenése. A projektigazgató: a szervezeten belüli pr.ek összességéért felelős, a pr.vezetők felettese. Nagy szervezetekben a pr.igazgató és a pr.vezetők között ún. programigazgatók helyezkedhetnek el. A pr.igazgató egyaránt rendelkezik stratégiai és projektvezetési ismeretekkel. Program: egymással tartalmi összefüggésben lévő pr.ek összessége. A pr.igazgató felelősségi köre (6): • a létrehozandó pr.eredmények tartalmi-terjedelmi behatárolása, • a pr.ek közötti koordináció (időzítés, erőforrások, költségek), • a pr.kontroll egységes szemléletű üzemeltetése, • a pr.ek teljesítése során bekövetkezett változások, • az elkészült pr.eredmények illeszkedése a szervezet működési környezetébe. Projektiroda: a pr.igazgató tevékenységét segítő törzskari szervezet. Feladatai (5): • a belső pr.vezetési eljárások és szabályok kialakítása, • a pr.kontroll-rendszer működtetése, • a pr.vezetési tapasztalatok összegyűjtése és megosztása a pr.ekben érintett munkatársakkal, • a pr.vezetési eszköztár fejlődésének nyomon követése és az info.k megosztása, • a pr.ek utólagos értékelése (utóelemzés). Projekt felügyelő bizottság vagy projektgazda: ha nincs pr.igazgató ⇒ jellemzően adott pr. vonatkozásában, ad hoc jelleggel, a pr. elsődleges céljait érintő döntéseket hoz. A pr. felügyelő bizottság jellemzően a pr.ben érintett funkcionális szervezeti egységek vezetőiből áll. Akkor szükségesek, ha a pr. és annak eredménye jelentős mértékben érinti a szervezet egészét, m.társakat ⇒ a pr. ellen ható érdekcsoportok jöhetnek létre ⇒ a szervezeten belüli támogatás megszerzése és megtartása a cél: ez felsővezetői feladat (egyfajta pr.marketing tevékenységet végez). A pr.gazda iránti igény a szervezeti profil is jelezheti.

30. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 9. fejezet - Projektkontroll Célja, h a pr.ért felelős vezetők rendszeres áttekintést biztosító info.val rendelkezzenek a pr. előrehaladásáról, ami vonatkozhat az eredményre v a folyamatra. A pr.kontroll rendszerében létrejövő info.k lehetővé teszik a kialakult helyzet értékelését ⇒ kailakíthatók a szükséges korrekciós döntések. A projektkontroll folyamat Az eredményre vonatkozó kontroll a korrekciós döntéseken keresztül beépül a folyamatkontrollba. A pr.kontroll a pr.vezetés döntéstámogató információs rendszere, körfolyamat: normák meghatározása ⇒ info.k gyűjtése ⇒ elemzés ⇒ korrekció [⇒ normák változása (pl. átütemezés)]. A normák meghatározása: a pr során a mindenkori aktuális helyzet viszonyítási alapját képezik. Folyamatkontroll esetén az időterv és a költségterv; ez a sikerkritériumok első szintjén segíti a sikerességet. Eredménykontrollnál az elérendő pr.eredmény; ez a sikeresség mindhárom szintjén értelmezhető pr.siker létrejöttét segíti elő. Az információk gyűjtése, mivel a pr.kontroll alapfunkciója, h a szükséges korrekciók érdekében felhívja a figyelmet a normáktól való eltérésre. A gyakorisága: • napi: rövid időtartamú kritikus tev.ek esetén, • heti: minden kritikus tev.nél + minden hosszú időtartamú és ktg.es erőforrás lekötő tev.ről • havi: minden pr.tev.ről. Célszerű a pr. időtartamát is figyelembe venni; rövidebb pr.ek indokolhatják az info.gyűjtés sűrítését (pl. havi ⇒ heti). Az eredménykontrollban az info.gyűjtés gyakorisága inkább eseményekhez kötődik = mérföldkövek (a pr. olyan azonosíthatóan kiemelhető eseményei, amelyek jelentős mértékű előrehaladást jeleznek). Az elemzés: folyamatkontrollban eltéréselemzést és előrejelzést jelent; eredménykontrollban „csak” eltéréselemzést. Korrekció: az elemzés eredményei alapul, a nem szándékolt eltérések kialakulása indokolja: • okozhat magukban a normákban is változást ⇒ új ktg.- és időterv, • indokolhatja a pr. gyorsítását (a még nem befejezett tev.ek vonatkozásában), • a gyorsítás hatásait a ktg.ekre elemezni kell ⇒ döntés, h pü.i szempontból vállalható-e. Eredménykontroll: a pr.eredmény tartalmára vonatkozó szándékos változás okai: • rövid távon nem áthidalható, jelentős technikai problémák felbukkanása, • a pr.tulajdonos stratégiai céljainak változása ⇒ esetleg törlik a pr.et, • a pr.eredmény pontatlan tartalmi-terjedelmi lehatárolása miatt felbukkanó új igények, • a technikai fejlődés miatt előnyösebbnek ítélt megoldások előtérbe kerülése, • jelentős és nem vállalható, ill nem kezelhető kockázati tényezők megjelenése, • a pr.ben, ill pr.eredményben érintett érdekcsoportok magatartása. Minél később kerül sor módosításra a pr.ben, annál nehezebben kezelhető + annál jelentősebb a hatása a teljesítés időtartamára és ktg.eire. Projektkontrollal szembeni követelmények: • olyankor jelezze a normáktól való nem szándékolt eltéréseket, ill a korrekciók szükségességét, amikor azok még kisebb ráfordítással helyesbíthetőek (info.gyűjtés gyakorisága), • a pr.kontroll info.áramlási folyamata legyen összhangban az adott pr.re alkalmazott pr.szervezeti formára jellemző hatásköri sajátosságokkal, • a pr.kontroll eredményeit nem lehet csak személyi felelősségvonásra használni, ez info.torzuláshoz vezet + nem minden esetben függ a résztvevőktől az eltérés, 31. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment az elemzési eredményeket gyorsan áttekinthető (táblázat, grafikon) formában kell megjeleníteni, csak az okok bemutatására alkalmazzanak szöveget. Formalizált folyamatkontroll: a létrehozott értéken alapul; feltételezi a pr. időtervével összhangban kialakított tev. alapú ktg.becslést; független a pr.tev. naturális tartalmától. Mérőszámai: • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): az ütemezett tev. tervezett ktg.e, • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): a teljesített tev. tervezett ktg.e, • ACWP (Actual Cost of Work Performed): a teljesített tev. tényleges ktg.e. A tev. ktg.eit az adott időszakban megvalósított teljesítési hányaddal arányosan kell számítani. BCWS = PV (Planned Value): tervezett érték; BCWP = EV (Earned Value): létrhozott érték; ACWP = AC (Actual Cost): tényleges ktg. Mutatószámai: • SV (Schedule Variance): tervteljesítési eltérés BCWP – BCWS • SPI (Schedule Performance Index): tervteljesítési index: BCWP / BCWS (%) • BCWS > BCWP ⇒ SPI < 1 = a teljesítés elmaradt a tervezettől • BCWS < BCWP ⇒ SPI > 1 = többletteljesítés van Ezek a mutatók a BC, azaz a tervezett ktg. bázisán vizsgálják a teljesítést. • CV (Cost Variance): ktg.eltérés BCWP – ACWP • CPI (Cost Performance Index): ktg.felhasználási index BCWP / ACWP (%) • ACWP > BCWP ⇒ CPI < 1 = ktg.túllépés • ACWP < BCWP ⇒ CPI > 1 = ktg.megtakarítás A mérőszámok közös eleme a WP, azaz a teljesített munka. A mutatószámok értelmezhetők tev.ekre; az egész pr.re; kiválasztott időszakra; a pr.kezdetétől az értékelésig eltelt időszakra! Gondot okozhat a részteljesülések becslése: • 50-50%-os szabály: a tev. 50%-os készültségűnek tekintendő megkezdésekor, míg a másik 50% csak a befejezéskor kerül számbavételre. • 100%-os szabály: a tev. csak a teljesítés befejezésekor vehető figyelembe, de akkor 100%-ban • mindkettő nagyon torzít ⇒ alk.uk inkább nem jvasolt. Előrejelzés: mi fog történni, ha a kialakult tendenciák tovább folytatódnak, azaz nem történik beavatkozás. Ez feltételezi a konstans ktg.- és teljesítéshatékonyságot. • Várható idő: ETC = ATE + (OD – (ATE x SPI)) / SPI ⇒ ETC = OD / SPI ETC (Estimated Time to Completion): a teljesítés várható összidőtartama ATE (Actual Time Expanded): a pr.ből a vizsgálatig eltelt időtartam OD (Original Duration): a pr. tervezett időtartama = a kritikus út hossza. Ha OD < ATE (azaz már letelt a tervezett időtartam), akkor OD helyett ATE-t kell használni! • Várható ktg.: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI EAC (Estimate at Completion): a teljesítés várható összktg.e BAC (Budgeted Cost at Completion): a projektteljesítés tervezett ktg.e. •

Az első néhány elemzési időszak adatai alapján elvégzett számítások nem adnak megbízható eredményt (különösen hosszabb pr.eknél). A folyamatkontroll kapott eredményeit célszerű összefoglalni egy kontroll jelentésben, tartalma: • a pr. valós állapota az utolsó aktuális elemzési időpontban a teljesítést, ktg.felhasználást illetően + a várható összes időtartam és ktg. tekintetében, • mi a következő elemzési időszak végéig elérendő cél a teljesítésre és ktg.fehasználásra, • milyen külső és belső körülmények fenyegetik a pr. tervek szerinti teljesítését. A folyamatkontroll igényli az operatív v koordinációs projektértekezletet (hetente-kéthetente a pr.vezető hívja össze; kiemelhető a pr.indító és a pr.záró, amik egyben értékelőek is), aminek célja: 32. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment • • • •

a pr. állapotának értékelés (tervektől való eltérés), problémafeltárás + megoldási javaslatok kialakítása, értékelése korrekciós döntések kialakítása, pr.tel kapcsolatos tájékoztatások, utasítások közlése.

33. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 10. fejezet - Projektteljesítési stratégia eszköztára és döntésmódszertana Projektteljesítési stratégia: az elsődleges pr.célokkal összefüggő, a pr. teljesítési fázisában felmerülő felelősségek és kockázatok allokációjának a kialakítása a pr.tulajdonosi szervezet és a teljesítésben részt vevő külső közreműködők között. Kizárólag külső pr.ek kapcsán jelenik meg a pr.ciklus odaítélési fázisában. A pr.tulajdonos van döntési helyzetben, akülsősnek ez adottság lesz! Szerződéstípusok: a pr.eredmény egészével, valamint a teljesítés időtartamának egészével a teljesítés során felmerülő felelősségek és kockázatok allokációját megvalósító eszközök. Fajtái: • tradicionális szerződéses elrendezés • kulcsrakész szerződéstípus • menedzsment szerződéstípus Pénzügyi elszámolási módok: a teljesítés költség-kockázatainak allokációját megvalósító eszközök. Fajtái: • ár bázisú pénzügyi elszámolás • költség bázisú pénzügyi elszámolás • cél bázisú pénzügyi elszáőmolás Tradicionális szerződéses elrendezés A projektteljesít n (n ≥ 2) tevékenységcsomagra van bontva, amelyekre külön szerződéseket köt a pr.tulajdonos. Az egyes tevékenységcsomagok teljesítését végző külső közreműködő szervezetek felelőssége és kockázata csak a saját tevékenységcsomagjuk mértékéig terjed. A létrehozandó pr.eredmény egészével + a teljesítés időtartamának egészével kapcsolatos felelősség és kockázat a pr.tulajdonosnál marad (kialakul-e a részekből az elvárt pr.eredmény egésze?). Előnye (3): • a pr.tulajdonosnak van egyedül áttekintése a pr. egészét illetően ⇒ kontrollálhatja és befolyásolhatja a pr.folyamatot, • a pr.tulajdonos számára rugalmas a teljesítés során felmerülő változási igények kezelése, • szélesíthető a verseny ⇒ csökkenthető a pr.teljesítés egészének ktg.e + kiválaszthatja azokat a specialistákat, amelyek egy-egy részfeladatot a leghatékonyabban képesek elvégezni. Hátránya (2): • a létrehozandó pr.eredmény egészével + a teljesítés időtartamával kapcsolatos felelősségek és kockázatok a pr.tulajdonosnál maradnak; minél több a közreműködő ⇒ fokozottabb hátrány, • a közreműködő külsősök között az info.áramlás egyidejűleg egyirányú és közvetett, hivatalosan csak a pr.tulajdonos közbeiktatásával kommunikálhatnak egymással. Kulcsrakész szerződéstípus A pr.tulajdonosi szervezet a pr. teljesítésére egy közreműködővel szerződik, ez a kulcsrakész fővállalkozó, aki egyszemályi és oszthatatlan felelősség- és kockázatviseléssel tartozik a pr.eredmény egészével + a teljesítés időtartamának egészével kapcsolatban (függetlenül az alvállalkozók számától). Előnye (4): • a felelősségek és kockázatok nem a pr.tulajdonos szervezetre hárulnak, a felelőssé- és kockázatviselés kérdése nyilvánvaló, • a pr.vezetés a kulcsrakész fővállalkozóhoz delegálódik ⇒ csökkenthető a pr.tulajdonosi szervezetben a pr.hez kapcsolódó munkaterhelés, • növelhető a technológiailag lehetséges átfedések száma, mértéke és kihasználhatósága, • közvetlen és többirányú info.áramlás a teljesítési idő egészének csökkenéséhez vezethet. 34. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Hátránya (3): • szerződéses kapcsolat ⇒ nehézkessé – alkupozíciótól fügővé válhat – a teljesítés során megjelenő változtatási igények érvényesítése és kezelése, • a pr.vezetés átadásával a pr.teljesítés folyamat fölött áttekintés, az ellenőrzés és a befolyásolás lehetősége meglehetősen korlátozott a pr.tulajdonos számára, • korlátozottabb a verseny ⇒ a kulcsrakész fővállalkozói szerepkörre alkalmas külső közreműködők száma ált.ban kisebb ⇒ ktg.növelő + egyszemélyi- és oszthatatlan felelősségés kockázatviselésből eredő felár. Fajtái (3): • Félig kulcsrakész modell: a pr.tulajdonosi szervezet szerepe és részvétele a pr.teljesítési fázisban; a mellék-létesítményekkel kapcsolatos felelősségek és kockázatok maradnak ott. • Termék a kézben modell: a kulcsrakész fővállalkozó egy meghatározott ideig részt vesz az elkészült és üzembe helyezett pr.eredmény működtetésének az irányításában ⇒ biztosítja az üzemszerű működés során a teljesítmény-paraméterek elérését • Profit a kézben modell: annyiban tér el az előbbitől, h a kulcsrakész fővállalkozó feladtköre kiegészül a pr.eredmény működtetésével kapcsolatos vezetési ismeretek átadására is. Menedzsment szerződéstípus A pr.tulajdonosi szervezet és a teljesítést végző közreműködők közé belép egy pr.vezető szervezet (a menedzsment fővállalkozó). A pr.tulajdonos helyett, de annak nevében a pr.vezetés feladatát látja el, a pr.tulajdonos nevében szerződik a külső közreműködőkkel, a teljesítés ellenértékét is ő egyenlíti ki, de a pr.tulajdonos számlájáról. A menedzsment vállalkozó felelőssége és kockázatviselése a pr.eredmény egészével és a teljesítés idejének egészével kapcsolatban a pr.vezetés szakszerűségével összefüggésben áll fenn: Előnye (7): • a teljesítés több munkacsomagra van osztva, amiket más-más végez el: • viszonylag nagyfokú rugalmasság a menet közbeni változások érvényesítésében, • a teljesítési folyamat egésze fölötti áttekintés lehetősége (ellenőrzés és befolyásolás), • szélesebb verseny a közreműködők között ⇒ csökkenthető ktg.ek, • a pr.vezetés feladata egy ehhez értő (szakértő) szervezethez kerül delegálásra: • növelhető a technikailag lehetséges átfedések száma, mértékének kihasználása ⇒ rövidebb teljesítési időtartam érhető el, • a pr.vezetési feladatokat teljes egészében a menedzsment vállalkozó látja el ⇒ a pr.tulajdonosi szervezet munkaterhelése csökkenthető Hátránya (2): • a pr.tulajdonosi szervezet nem képes teljes mértékű felelősség- és kockázatátruházásra, • az info.áramlás részben itt is közvetett ⇒ lassíthatja a pr.et; a közvetítés feladata a menedzsment vállalkozóra hárul. Pénzügyi elszámolási módok: a pr.ciklus teljesítési fázisában a pr.teljesítés ktg.eivel összefüggően megjelenő ktg.kockázatok allokációját valósítják meg. 3 típusa van Ár bázisú pénzügyi elszámolási mód: előzetesn rögzítik a pr. teljesítésének ellenértékét (legkésőbb a szerződésben). Eltekintve a pr.tulajdonos által kezdeményezett változtatásoktól ez kerül kifizetésre, függetlenül a pr. teljesítésének tényleges ktg.eitől ⇒ a teljesítés ktg.kockázatát teljes egészében a külső közreműködő viseli. Az ár rögzítése történhet a feladatmennyiség egészére = átalányár, vagy egységnyi mennyiségre = egységár. Előnye (2): • a módosításoktól eltekintve a ktg.ek előre ismertek ⇒ megbízható cf-terv készíthető, 35. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment •

a pr.tulajdonosi szervezetet nem terhelik ktg.kockázatok.

Hátránya (7): • alkalmazása feltételezi a létrehozandó pr.eredmény pontos ismeretét (a technikailag lehetséges átfedések kihasználhatóságának lehetőségét csökkenti), • rugalmatlan ⇒ szélsőséges ajánlattevői magatartáshoz vezet: • irreálisan magas ktg.tartalékok épülnek az ajánlati árakba ⇒ növelik a pr.ktg.eket, • az indokolt ktg.tartalékok hiánya (versenypozíció javítása érdekében) finanszírozási problémát okozhat a külső közreműködőnél ⇒ minőségi problémák, határidő túllépés, szüneteltetés, • a módosítások hatása a rögzített árra esetlegessé válhat (alkupozíciótól függő), • elől- v hátul terhelt elszámolási mechanizmus kialakulásához vezet: • elől terhelt: az ajánlattételi szakaszban az egységárak az időben előb teljesülő tevékenységeknél felértékelődnek, a befejező munkák egységárai pedig alulértékeltek; ez valójában kamatmentes finanszírozás a pr.tulajdonos részéről, • hátul terhelt: átalányár alkalmazásánál a részteljesítések számlázásához a pr.tul.szerv nyomására az időben előbb teljesítendő tev.ek alulértékeltté, a befejezők felülértékeltté válnak. Költség bázisú pénzügyi elszámolási módok: a pr. teljesítése során felmerült közvetlen ktg.ek + az általános ktg.ekre és a nyereségre fedezetet nyújtó díj kerül rögzítésre és kifizetésre. A ktg.kockázatok döntő mértékben a pr.tulajdonos szervezetnél jelentkeznek. Két formája: • ktg. + fix díj • ktg. + %-os díj Alkalmazásának feltételei: • a pr.tulajdonosi szervezet aktív és közvetlen részvétele a pr. ellenőrzésében, • a teljesítést végző kölső közreműködő áttekinthető és korrekt ktg.nyilvántartást vezet, amihez a pr.tulajdonos hozzáfér ⇒ ez a ktg.térítés alapja, • a költségmérnök – ha alkalmazzák – korrekt működési feltételeinek biztosítása. Előnye (5): • teljes mértékben rugalmas: • a felmerülő módosítási igények keresztülvitele egyszerű, • nem vezet szélsőséges ajánlattevői magatartáshoz, • alkalmazása nem feltételezi a pr.feladat pontos ismeretét az ajánlattevők részéről • kedvez a technikailag lehetséges átfedések kihasználásának ⇒ csökkenő időtartam. Hátránya (3): • a pr.tulajdonosi szervezet viseli a ktg.kockázatok döntő hányadát ⇒ a közreműködői szervezetben ktg.növelési hajlam lép fel, • a pr.feladatra elkülönítetten kialakított ktg.nyilvántartási rdsz önmagában ktg.növelő tényező, • a pr.tulajdonos nem ismeri előre a ktg.eket ⇒ nem lehet előzetes finanszírozási + cf-tervet készíteni. Cél bázisú pénzügyi elszámolási módok: jobb közreműködői teljesítésre motivál; a pr.teljesítésért kifizetett összeg egy előzetesen rögzített célértékhez viszonyított teljesítési aránytól függ; típusai: • költségcél típusú pénzügyi elszámolási mód, • határidőcél típusú pénzügyi elszámolási mód, • paramétercél típusú pénzügyi elszámolási mód, Alapja, h a jobb teljesítés többlethozamot biztosít a pr.tulajdonos szervezetnek, amely ennek egy részéről mond le a közreműködő szervezet javára. Önmagában nem alkalmazható! Csak olyan pr.eknél ajánlott alk.ni, ahol a minőségi követelmények egyértelműen és kvantitatív módon megfo36. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment galmazhatóak, mérhetőek, ellenőrizhetőek ⇒ ellenkező esetben a jobb teljesítés a minőség rovására történhet. Kritkus pontjuk maga a cél, azaz a célok időbeli értékállandóságának kérdése, amit a módosítások hatására változtatni kell ⇒ a pillanatnyi alkupozíciótól függhet; ha ez reális veszély ⇒ ún. lépcsőzetes célok bevezetése, amik a pr. mérföldköveihez kötődnek.

37. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Alkalmazásának előkészítése: • a célérték egyértelmű és pontos rögzítése (kvantitatív) + a mérésre vonatkozó megfogalmazás, • a célértékre történő teljesítés esetén a közreműködőt megillető pénzbeni juttatás mértéke, • a célértékhez viszonyított jobb v rosszabb teljesítés pénzbeli elismerésének, ill szankcionálásának alakulása. Költségcél típusú pénzügyi elszámolási mód: • a pr.munka célköltsége és az ahhoz tarozó külső közreműködőt megillető díj (diszkrét célktg. helyett ún. célsáv kerül rögzítésre: célktg. ± 3%, • a ktg.megtakarítás v ktg.túllépés szereplők közti megosztásának mechanizmusa = elosztási v megosztási görbe (nem szükségszerűen lineáris, lehet progresszív v degresszív is), • a ktg.túllépés értékének maximalizálása ún. garantált minimális díj formájában; amennyiben az aktuális ktg. túllépi ezt a pontot, az elszámolás gyakorlatilag átalányár jellegűvé válik, • csak ktg.bázisú elszámolási móddal együtt alkalmazható. Határidőcél típusú pénzügyi elszámolási mód: • bizonyos határidőcél minden szerződés része, a határidőn túli teljesítés esetén fizetendő késedelmi kötbér formájában, • célhatáridő és az ahhoz tartozó külső közreműködőt illető pénzérték, • a többletdíjazás alapját képező részesedési görbe meghatározása, • legegyszerűbben ár bázisú elszámolással együtt alkalmazható. Paramétercél típusú pénzügyi elszámolási mód: • célja, hogy a pr.eredmény bizonyos paraméterei meghatározott értéknél jobbak legyenek ⇒ a pr.tulajdonosnál többleteredmény képződik, ennek egy részét engedi át, • kvantitatív és egyéretelmű módon megfogalmazott célparaméter és az ahhoz tartozó közreműködői ár rögzítése (bizonyíthatónak kell lenni), • a részesedési görbe kialakítása, hogy a többletár mértéke megfelelő érdekeltséget biztosítson, • legegyszerűbben ár bázisú elszámoláshoz kapcsolható, • ktg.bázisú elszámoláshoz kapcsolva egyidejűleg ktg.célt is célszerű bevezetni. A projektteljesítési stratégia kiválasztásának döntésmódszertana Az alkalmazott pr.stratégiának illeszkednie kell: • a pr. sajátosságaihoz, • a pr.tul.szervezet jellegzetességeihez. A pü.i elszámolási mód akkor megfelelő, ha: • olyan ktg.kockázat-megosztást eredményez, ami összhangban van a pr.tul.szervezet és a külső közreműködő bizonytalansági tényezőket befolyásoló képességével, • ösztönzést nyújt a jobb teljesítésre. A szerződéstípus szempontjából akkor megfelelő a pr.telj. strat.: • a pr.tul.szervezet által ellátandó pr.vezetési feladatok összhangban vannak az ilyen irányú képességeivel, • azonos szervezeti egységnél integrálja a pr.re jellemző domináns interdependenciát, szabályai: • azonos szervezet felelősségi és kockázati körébe érdemes rakni azokat a tev.eket, amiket reciprok interdependencia köt össze ⇒ ellenkező esetben a közvetett info.áramlás növeli a teljesítés időigényét, • komplex működési interdependencia esetén a szekvenciális interdependencia határai mentén megbontva a teljesítési folyamatot megnő a kockázat (hogy nem áll össze egésszé).

38. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Projektprofil: a pr. legalapvetőbb immanens sajátosságait tárja fel (bizonytalanságok és interdependencia), amiket 3-5 mezőre bontva értékelni lehet. Részei (8): • a teljesítés munkafolyamat interdependenciája, • az operatív működési folyamat interdependenciája, • a pr.eredmény skála interdependenciája, • a pr.eredmény és működési folyamatainak újszerűsége, • a pr.behatárolás teljessége és mértéke, • a teljesítés munkafolyamatainak újszerűsége, • a jogszabályi környezet stabilitása, • az infláció alakulása a teljesítési szakaszban. Értékelése: • Alacsony bizonytalanság az ár bázisú pü.i elszámolási módnak kedvez. • Magas bizonytalanság a ktg.bázisú pü.i elszámolási módra ösztönöz. • A komplex munkafolyamat interdependencia (reciprok jellegű) kulcsrakész v menedzsment szerződéstípus választására ösztönöz. • A skála interdependencia nagy mérete is kulcsrakész v menedzsment szerződéstípusra mutat. Projekttulajdonosi profil: a pr.tul.szervezet sajátosságait tárja fel. Célja annak a mérlegelése, h az adott szervezet rendelkezik-e olyan mértékű pr.vezetési képességekkel, amelyek alapján alkalmas a tradicionális szerződéses elrendezés következtében rá háruló felelősségek és kockázatok kezelésére, ill a jobb teljesítés iránti érdekeltség mértékének megállapítása. Részei (6): • a hasonló pr.ek gyakorisága a pr.tulajdonosi szervezetben (esetenként vs rdsz.esen), • a pr.tul.szervezet felkészültsége a pr.vezetés mesterségében (felkészületlen vs felkészült), • a pr.tul. jártassága a pr.eredmény operatív működési folyamataiban (cska nagy vonalakban vs teljes krűen ismert), • megtakarítás a teljesítés tervezett ktg.eiből (elhanyagolhat vs kiemelt cél), • a tervezettnél rövidebb teljesítési időtartam(elhanyagolhat vs kiemelt cél), • a tervezett paramétereknél jobb eredmény elérése(elhanyagolhat vs kiemelt cél). Csúszóár klauzula: jelentős mértékű és változó ütemű infláció esetén célszerű alkalmazni, rögzíti: • az anyagár- és bérváltozásoknak azt a mértékét, amely fölött a klauzula érvényesíthető, • az anyagárakra és munkabérekre vonatkozó – felek által elismert – info.forrást • a szerződéses árnak azon elemeit (fix hányad), amire nem alkalmazhatók az árváltozások, • a szerződéses árnak a munkabérekkel és az anyagárakkal változó hányadait, • azt a szerződéses időtartamot, ill azon belül határpontokat, amelyeken belül v amikor a klauzula érvényesíthető.

39. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 11. fejezet - Tágabban értelmezett projektteljesítési stratégia eszközeinek alkalmazása Versenyeztetés: a potenciális külső közreműködők közül a teljesítést végző kiválasztása (alkalmasságának vizsgálata és értékelése). Típusai: • Nyílt versenyeztetés: az ajánlatadás lehetősége nincs előzetes minősítéshez kötve; minden potenciális külső közreműködő alkalmassága adottnak tekintett; maga után vonhatja az ún. utóminősítést (ez a legjobb ajánlatot benyújtó pr.feladatra való alkalmasságának megítélése). • Szelektív versenyeztetés: az ajánlatadási lehetőség egy korábban lebonyolított pr.feladaton szerzett alkalmassági minősítéstől függ; csak ilyenek adhatnak be ajánlatot. • Kétszintű versenyeztetés: az ajánlatadás első szintjén az alkalmasság megítélése és az ajánlat bizonyos elemei együttesen szerepelnek; fajtái: • Kétlépéses versenyeztetés: az előzetes minősítéssel együtt a pr.feladat tartalmi megoldására vonatkozó ajánlatot is le kell adni; a második (komplett ajánlat) szinten az ajánlattevő a korábbi ajánlatát már nem módosíthatja egyoldalúan. • Kétlépcsős versenyeztetés: az előzetes minősítéssel együtt a pr.tul. által kiadott lista alapján egységárakat is meg kell adni. • Meghívásos versenyeztetés: csak azok a potenciális külső közreműködők nyújthatnak be ajánlatot, amelyeket a pr.tul. ajánlattételre felkér. • Közvetlen felkérésen alapuló versenyeztetés: a pr.tul. követlen módon kér felajánlattételre 1-3 potenciális külső közreműködőt (pl. monopolhelyzet miatt). • Sorozat-versenyeztetés: a pr.tul. azt a szervezetet kéri fel ajánlattételre, amelyik egy hasonló pr.feladatot korábban már sikeresen teljesített számára. Előnye (3): • tiszta verseny lehetősége, • a benyújtott ajánlatok egyszerű módszerekkel, viszonylag rövid idő alatt összehasonlíthatóak és rangsorolhatóak ⇒ az ajánlatértékelés objektivitása javul, • a fenti kettő lehetőséget teremt, hogy a proj.tul a leggazdaságosabb teljesítést kínáló ajámlattevővel kössön szerződést. Hátránya (2): • nagy mennyiségű dokumentáció elkészítését, feldolgozását és értékelését teszi szükségessé ⇒ növeli a pr. idejét, • növeli a pr.tul. hajlandóságát arra, h ne a leggazdaságosabb, hanem a legolcsóbb teljesítési ajánlatot válassza. Előzetes minősítés: a potenciális külső közreműködők pr.re vonatkozó alkalmasságának értékelése előre meghatározott kritériumrendszer alapján, célja az adott pr.re ajánlatbenyújtásra jogosult személyek kiválasztása; nem irányulhat a verseny korlátozására. Alkalmassági kritériumok: • Technikai alkalmasság: a pr. szakmai tartalmához kapcsolódó képességek: • Személyi és technikai erőforrások, alvállalkozók és beszállítók • Hasonló pr.ben szerzett referenciák • A tevékenységtartalomra vonatkozó minőségbiztosítás • Különféle specifikációk (szabványok) szerinti munkavégzésben való jártasság, ill technológiai ismeretek • Pénzügyi alkalmasság: a ktg.kockázat viselő képesség megállapítása: • Tőkenagyság, elmúlt 2-3 év mérleg szerinti eredménye, banki referenciák, felelősségbizt. • Pr.vezetési alkalmasság: • Hasonló szerződéstípusú pr.ben referenciák • Pr.vezetésben képzett és gyakorlott személyi erőforrások + szervezeti felépítés 40. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment Pr.vezetési folyamatra vonatkozó minőségbiztosítás Előnye (3): • alacsonyabb költségek ⇒ a nem alkalmas pályázók idejekorán kiesnek, nem pályáznak, • a pr.tulajdonosnak kevesebb ajánlatot kell értékelni, • a pr.tul. fel tudja mérni a kínálatot (érdeklődők), a közreműködők pedig a keresletet. Hátránya (1): • időigényessége miatt megnyújtja a pr.folyamatot. •

Az előminősítés folyamata • Az előzetes minősítésre történő felhívás: a sajtón keresztül, minimális tartalma: • A pr.feladat tartalmi összefoglalását az alkalmazott szerződéstípus függvényében. • Az alkalmazandó szerződéstípust, a kockázat- és felelősségviselés terjedelmét. • Az alkalmazandó pü.i elszámolási módot (ktg.kockázat megosztás). • A tervezett megvalósítási időtartam, a várható kezdési és befejezési időpont. • A versenyeztetés típusa és az elvárt ajánlattartalom. • A minősítéshez szükséges dokumentáció összeállítása: kérdőíven alapul; ezt válaszolják meg, és mellékelik a kapcsolódó dokumentumokat, amik alapján az alkalmasság értékelhető. • Értékelés: • Értékelési kritériumok meghatározása és fontossági sorrendbe rendezése. • Az értékelési kritériumok súlyozása fontosságuknak megfelelően + skála kialakítása. • Az előminősítésre jelentkezők értékelése a benyújtott dokumentáció alapján. • Pontszámaik összesítése, alkalmasságuk megállapítása. Különböző nemzeti/nemzetközi szakmai szervezetek ún. standard előminősítési kérdőíveket állítanak össze több éves tapasztalatukra építve és folyamatosan korszerűsítve (FIDIC). Összefüggések A versenyeztetési típusokat elsősorban az alkalmazandó szerződéstípus határozza meg: Tradicionális szerződéstípus ⇒ Nyílt versenyeztetés Tradicionális szerződéstípus ⇒ Kétlépcsős versenyeztetés Kulcsrakész szerződéstípus ⇒ Szelektív versenyeztetés Kulcsrakész szerződéstípus ⇒ Kétlépéses versenyeztetés (tartalmi megoldásra vonatkozó ajánlattal) Kulcsrakész szerződéstípus ⇒ Közvetlen felkérésen alapuló versenyeztetés (monopólium) Bármely szerződéstípus ⇒ Sorozat-versenyeztetés Alkalmasság értékelési szempontok Tradicionális szerződéstípus ⇒ a technikai alkalmasság megléte kiemelkedő Kulcsrakész szerződéstípus ⇒ a projektvezetési alkalmasság az elsőrendű Menedzsment szerződéstípus ⇒ a projektvezetési alkalmasság az elsőrendű Ár bázisú elszámolási mód alkalmazásakor a pénzügyi alkalmasság fontosabb, mint ktg.bázisúnál.

41. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 12. fejezet - Az ajánlati felhívástól a szerződés életbe lépéséig Az ajánlatadásra jogosult potenciális külső közreműködők számára az ajánlati felhívás képezi az ajánlat elkészítésének alapját ⇒ tartalmazza azokat a feltételeket, amik figyelembe vétele az ajánlattevőnek kötelező (mind ajánlatkészítéskor, mind később teljesítéskor). Funkciói: • Info.kat é instrukciókat ad az ajánlattevőnek az ajánlatkészítés és –benyújtás tartalmi és formai követelményeiről. • Definiálja a teljesítendő pr.feladat tartalmát. • Meghatározza a pr. teljesítésének feltételrendszerét (szerződéses feltételek is). • Tájékoztat az ajánlatok értékelésének módszeréről és az alkalmazott kritériumokról. Az ajánlati felhívás tartalma (12): • Az ajánlattételre történő felkérés • A teljesítendő pr.feladat tartalma • A technikai specifikációk • Az ajánlattal kapcsolatos formai és tartalmi elvárások • A szerződéses feltételek • Az elvárt pü.i biztosítékok • A működési próbák és az átadás-átvétel eljárás

• • • • •

Az érvényességi idő A fizetési feltételek A szerződéstípus és a pénzügyi elszámolási mód A teljesítés időtartama v határideje Az ajánlattal együtt benyújtandó további info.k (időterv, erőforrásterv, alvállalkozók, stb.)

A Világban és a FIDIC is készített ún. standard ajánlati felhívási mintaanyagokat. FIDIC • 1. kötet: Az ajánlattételre történő felhívás: az ajánlati forma + az ajánlati ár részletezése (felbontása) + az ajánlattal együtt benyújtandó egyéb dokumentációk • 2. kötet: A szerződés általános és egyedi feltételei • 3. kötet: Általános és egyedi specifikáció • 4. kötet: Általános és egyedi beszállítási specifikáció • 5. kötet: Rajzok Rendszergarancia = Komplettségért való felelősség: a közreműködő köteles mindazt teljesíteni, aminek révén az elkészült pr.eredmény az előírt bemenetek mellett technológiailag alkalmassá válik a rögzített kibocsátások teljesítésére. Az ajánlat funkciója, h demonstrálja az ajánlattevő szerződéskötési szándékát, ill a szerződésben foglaltak teljesítésének képességét. Ha az ajánlati felhívás hiányos feltételrendszert tartalmaz ⇒ előtérbe kerül az ajánlat védelmi funkciója, mert a joggyakorlat szerint egy ajánlat az érvényességi idején belüli elfogadás esetén változatlan tartalommal szerződéssé válik. Az ajánlat tartalma (13): • az ajánlat tárgyát képező pr.feladat tartalma és teljesítésének helyszíne, • a tevékenységekre és beszállításra vonatkozó specifikációk, • az ajánlati ár (ktg.bázisú elszámolásnál a díj), • a fizetési feltételek (közvetlen ktg.elszámolás módja), • az ajánlat érvényességi ideje, • a pr.feladat teljesítésének időtartama v határideje, • a minőség-ellenőrzés és a működési próbák, • az átadás-átvételi eljárás, • pr.tulajdonos által biztosított szolgáltatások, • a vitás ügyek rendezésének módja, • a közreműködői felelősség- és kockázatviselés (szerződéstípus), • a szerződéses feltételrendszer, • alvállalkozók és beszállítók alkalmazása. 42. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A fentiekből csak azok és olyan amelyek és amilyen mértékben hiányoznak az ajánlati felhívásból. Az ajánlatok értékelése: • az ajánlatok formai szempontú értékelése: összhangban van-e az ajánlati felhívásban foglaltakkal, • az ajánlatok tartalmi szempontú értékelése: az ajánlatok rangsorolása (csak a formailag megfelelő ajánlatok esetén), vizsgálja: • a pr.feladatban foglalt munkaterjedelem teljessége • a teljesítésre vonatkozó feltételrendszernek való megfelelés (tevékenység specifikációk, beszállító specifikációk, szerződéses feltételek, időtartam v határidő, fizetési feltételek, működési formák) • az ajánlati forma • a garanciális követelmények • az ajánlat érvényességi ideje • a pü.i biztosítékok • az ajánlattal együtt benyújtott kiegészítő dokumentáció teljessége • számszaki hibák. Értékelési megoldások Életciklusköltség alapján történő értékelés: feltevése, h azonos technikai megoldású pr.eredmény üzemeltetési ktg.e jelentősen eltérhet. Alk.a csak kulscrakész szerződéstípus és átalányáras ár bázisú pü.i elszámolás esetén lehetséges. Figyelembe veendő ktg.ek: • javítás és karbantartás ktg.e • működtetés energia- és munkaerőktg.e • korszerűsítési ráfordítások. Ezeket 3-5 évre előre kalkulálják, jelenértéket számítanak belőle, hozzáadják az ajánlati árhoz = életciklus ktg., amelyik a legkisebb, azt kell választani. Termelő létesítményeknél figyelembe leht venni a hatékonyságbeli, kibocsátási kapacitásbeli különbségeket is = fajlagos életciklusköltség. Értékelés pontrendszerben: az értékelés alapja egy előzetesen kialakított kritériumrdsz., lépései: • az értékelési kritériumok meghatározása és fontossági sorrendbe rendezése, • az értékelési kritériumok megfelelő súlyozása és az értékelési skála kialakítása, • az ajánlatok pontozása a kialakított skála alapján, • az ajánlatok összpontszámának megállapítása, rangsorolás Az értékelési kritériumok kiválasztásának szempontjai: • a versenyeztetés típusa (előminősítés van-e) ⇒ ha nincs, megjelennek a közreműködői alkalmasság kritériumai, • az ajánlati felhívás teljeskörűsége ⇒ ami nem került rögzítésre, értékelési kritérium lesz, • a pr.tulajdonosi szervezet érdekei: • bizonyos technikai jellemzők (pl. energiaigény), • a standardizáltság mértéke, • garanciális feltételek és körülmények, • a pr.tulajdonosi szervezet speciális elvárásai a működési szakaszra vonatkozóan: • szervizszolgáltatások, • korszerűsítési lehetőségek, • az ajánlati ár v ktg.bázisú elszámolási mód esetén a díj. Az ajánlat elfogadása Elfogadólevél: abban a pr.tulajdonos közli az ajánlat elfogadásának tényét az ajánlatot benyújtó közreműködői szervezettel. Az ajánlat érvényességi idején belül + ajánlattevő visszaigazolja 43. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment átvételét = létrejött a szerződéses jogviszony. Alk.a: amikor a legjobbnak minősített ajánlat mindenben megfelel. Feltételeket tartalmazó elfogadólevél: az ajánlat elfogadását az ajánlat tartalmában nem v másként rögzített feltételek elfogadásához köti. Ha ezt az ajánlat érvényességi idején belül az ajánlattevő elfogadja = létrejött a szerződéses jogviszony. Alk.a: ha az ajánlati felhívás nem teljes körű v az ajánlat hiányos vmely vonatkozásban. Szándéklevél: közli a legjobb ajánlatot benyújtóval a szerződés létrehozásának szándékát, felkérést tartalmaz az erre vonatkozó tárgyalások megkezdésére ⇒ ezt követően a szerződés aláírása jön. Alk.a: jellemzően közvetlen felkérésen alapuló versenyeztetés esetén, amikor korlátozott a teljeskörű ajánlati felhívás készítésének lehetősége ⇒ további egyeztető tárgyalásokra van szükség. Felhatalmazást tartalmazó szándéklevél: a tárgyalások lezárása előt el lehet kezdeni a munka egy részét, ekkor a felhatalmazás mértékéig a jogi kötelem mindenképp fennáll. A szerződés (a FIDIC ajánlása szerint): tömören megfogalmazva – a részletes leírásokat tartalmazó dokumentációkra utalva – tartalmazza a teljesítendő pr.feladatot és a teljesülés legfontosabb feltételeit (9): • a pr.feladat tartalma (esetleg komplettségi kötelezettség), • a pr.tulajdonos által biztosított szolgáltatások, • a működési próbák, • a szerződéses ár, díjak, fizetési feltételek, • a teljesítés időtartama, ill határideje (esetleg részhatáridők), • garanciális kötelezettségek, • a szerződéses dokumentációk prioritási sorrendje, • a pr.tulajdonosi szervezet pr.vezetőjének megnevezése, • a szerződés életbe lépésének körülményei. A szerződés tartalmát és terjedelmét jelentősen befolyásolja, h milyen mértékű eltérések vannak az ajánlati felhívás és az ajánlat tartalma között. A szerződés életbe lépésének feltételei: • előlegfizetés teljesítése, • a teljesítés megkezdéséhez szükséges pr.tulajdonosi szolgáltatások teljesítése. A feltételek kiválasztásának alapelvei: • a pr.feladat teljesítése szempontjából lényeges körülményeken kell alapulniuk, • az ésszerű minimum határozandó meg, • több feltétel esetén mindig az utolsónak teljesülő lépteti életbe a szerződést. Célszerű megállapítani a szerződésben egy olyan időtartamot, amelyen belül, ha a pr.tulajdonos nem teljesíti a szerződést életbe léptető feltételeket, akkor a közreműködőnek joga van elállni a szerződéstől és kérheti a rendelkezésre állá ktg.einek térítését is.

44. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment 13. fejezet - Projektmarketing A projektmarketing hagyományosan a külső közreműködők nézőpontjából a pr.feladat teljesítésére vonatkozó képességeik eladására irányuló tevékenység. Belső nézőpontból az érintett érdekcsoportok elvárásait és emócióit megismerve a pr. elfogadottságának megteremtésére, az érintettek megelégedettségének elérésére irányuló törekvés. Érintettek: akiknek vmilyen érdekét érinti az adott pr. (folyamata v eredménye). Egy érintett egyidejűleg több érdekcsoportba is tartozhat. Érdekcsoportok kategorizálása a pr.tulajdonos szervezet feletti hatáskör (alkupozíciójuk) szerint: • Pr.tul. szervezeten belüli érdekcsoportok (6): • Tulajdonosok, részvényesek • Pr.teljesítésben és -vezetésben részt vevők • Munkavállalaók (szakmai hovatartozásuk szerinti csoportokban) • A vállalatvezetés (hierarchia szerinti csoportokban) • A pr.eredmény szervezeten belüli felhasználói • Szakszervezet • Pr.tul.szervezeten kívüli érdekcsoportok (10): • Hatósági jellegű érdekcsoportok (engedélyezés) • Üzleti alapon működő szervezetek (beszállító, finanszírozó pénzintézet, stb.) • Szakszervezeti központok • Szakmai- és érdekvédelmi szervezetek • Fogyasztók, ill a pr.eredmény szervezeten kívüli felhasználói • Köznyilvánosság • Helyi közösségek • Mozgalmak és egyesületek (környezet-, állatvédők) • Politikai pártok • Média Fel kell tárni a magatartásukat motiváló érdekeket (7): • Gazdasági érdek: gazdasági előnyt v hátrányt valószínűsít önmaga számára • Törvényben szabályozott joghoz kötődő érdek: engedélyezési jogosultság • Küldetést érintő érdek: nem személyes érdek, hanem az érdekcsoport küldetése szering (kv) • Biztonsághoz fűződő érdek: fizikai biztonságukban érzik magukat veszélyeztetveű • Életminőséghez fűződő érdek • Előnyszerzés lehetőségének érdeke: meváltoztatja a csoport befolyásolási lehetőségeit • Fennmaradás v politikai támogatás biztosításának érdeke (pártok és média) Feltételezések az érdekcsoportok magatartásáról (5): • A belső érdekcsoportok egyben külső écs.ok tagjai is, ami kívül esik a pr.tul. hatókörén • A hatósági jellegű érdekcsoportok magatartása többnyire kiszámítható • A különböző, de hasonló jellegű érdekkel rendelkező érdekcsoportok felerősíthetik egymást + koalíciót köthetnek + új, korábban nem érzékelhető érdekcsoportok megjelenését okozhatják • Az azonos jellegű érdekcsoportok érdekei nem feltétlenül azonos intenzitással nyilvánulnak meg, mögöttük sokszor más jellegű okok vannak ⇒ az écs.ok között is lehet konfliktus • Létezhetnek latens (nem megnyilvánuló) érdekcsoportok is, amelyek képesek a pr. elfogaottságának mértékét befolyásolni.

45. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A projektmarketing folyamata (7): • Érintett érdekcsoportok meghatározása • Az érdekcsoportok érdekeinek azonosítás • Az érdekcsoportok pr.hez viszonyulásának értékelése: 5 fokozatú skálán (-2 erősen elutasító; 0 semleges; +2 erősen támogató) • Az érdekcsoportok pr.befolyásolási képességének értékelése: 3 fokozatú skálán (1 nem jelentős; 2 jelentős; 3 döntő) • Az érdekcsoportok szervezettségi szintjének felmérése: szervezetszerűen működik, van-e megfogalmazott küldetése, van-e választott és felhatalmazással rendelkező vezetősége. • Az alkalmazandó pr.marketing eszközök meghatározása Éredkcsoportok kategorizálása ⇒ érdekcsoporttérkép (viszonulás – X, befolyásolás – Y). A projektmarketing eszközei (4): • Projektbe bevonás: lehetőségük van az écs-knek érvényesíteni a pr.tel kapcsolatos elvárásaikat az ésszerű kompromisszum határain belül. • Konzultáció: előzetes véleménykérés az écs-ktől, csak akkor hatékony, ha az ésszerűség határain belül megfogalmazódott előzetes vélemények figyelembe vételre kerülnek. • Kompenzáció: ha nincs más ésszerű alternatívája az érdeksérelem kezelésének. • Kommunikáció: az ellenállás sok esetben info.hiányból, ill téves info.kból fakad, eszközei: • Média: köznyilvánosság eléréséhez • Rendszeres tájékoztató kiadványok a pr.ről: belső érdekcsoportoknak, helyi közösségeknek. • Szimpóziumok és helyszíni látogatások szervezése: környezetvédelmi mozgalmak. Fontos, h minden érintett érdekcsoport a számukra szükséges és aktuális info.khoz jusson + a szervezet a valótlan info.kra reagáljon. Pr.marketing értékelés: szükséges mert az écs.k viszonyulása és befolyásolási potenciálja az idővel változik + új érdekcsoportok bukkanhatnak fel. A pr.marketing nem egyszeri akció, hanem ésszerűen ismétlődő akciósorozat a pr. során. Értékelését a pr.kontrollban alkalmazott ún. eredménykontrollhoz célszerű kötni. A pr.marketing alkalmazásának alapelvei: • A pr.marketing nem válhat az écs.ok manipulálásának eszközévé (etikai normák betartása). • A pr.marketing nem lehet a burkolt egyéni érdek érvényesítésének eszköze. • Az eszközöket a meghatározó érintett écs.okra koncentrálva célszerű kialakítani. • Nem csak az ellenséges magatartásúakat kell kezelni, hanem törekedni kell a támogató attitűd megtartására is. Projektmarketing a külső közreműködő szempontjából Célja egy fizikailag még nem létező eredmény létrehozásának képességéről való meggyőzés. A hagyományos marketiing eszközöket használja, csak súlyponteltolódás van: a termék és árpolitika veszít a jelentőségéből, az elosztási és kommunikációs politika előterébe pedig a közvetlen, személyes jellegű kapcsolat kerül. A piac jellemzői: minél inkább távolodunk a tradicionális szerződéstípustól a kulcsrakész irányába, annál inkább tolódik a közreműködői szervezetek érzékelt piaci versenyhelyzete az oligopol, esetleg monopol irányba. Előfordulhat monopszónia is (pl. hadiipar – az állam a kizárólagos vevő).

46. oldal

www.KozgazWarez.hu Projekt-vezetés/menedzsment A vevők jellemzői: alapvető a döntési folyamat és mechanizmus szempontjából. • Egyszemélyi magántulajdonos vevő: a tulajdonos jellemzően közvetlen kapcsolata jellemző ⇒ a döntési jogot magánál tartja ⇒ a döntési mechanizmus egyszerű, a folyamat lerövidül. • Korporatív vevő: a végső döntéseket vmilyen testület (igazgatóság) hozza, a szervezet felépítése összetett, struktúrált. A döntési folyamat résztvevőinek döntést befolyásoló képessége eltérő lehet, függ a formális státuszuktól + informális helyzetüktől. Fel kell tárni azokat a szervezeti egységeket és személyeket, amelyek leginkább képesek befolyásolni a döntéshozatalt, a marketingmunka ezek meggyőzésére irányul. • Költségvetési vevő (kormányzat, önkormányzat): a pr.eredmény felhasználóival nem áll közvetlen üzleti kapcsolatban, a pr. pü.i forrásainak jelentős része állami ktg.vetési pénz ⇒ a pr. felett más szervek is ellenőrzést gyakorolhatnak. Döntési mechanizmusa testületi döntés ⇒ a korporatív vevőkhöz hasonló marketingmegközelítést igényelnek. A pr.tulajdonosi szervezet, mint vevő ún. szervezeti vevő = specifikuma, h tudatosan kialakított v ad hoc jellegű döntési mechanizmusok. A döntési folyamatban minden szereplő az általa képviselt szervezeti egység szempontjain keresztül az egyéni szempontjait is igyekszik érvényre juttatni, és lehetőségei révén ez irányba befolyásolni a folyamat többi szereplőjét + döntéshozót. A folyamatban betöltött szerepük alapján lehetnek a résztvevők: Befolyásolók: egyidejűleg többféle szerpkört is betölthetnek, arról kell meggyőzni, hogy mik legyenek a legfontosabb döntési kritériumok. • Info.kat gyűjtő, szelektáló és továbbító szerepkörök • Közvetett befolyásolási lehetőséggel bíró szerepkörök (tanácsadók) • Közvetlen befolyásolási lehetőséggel bíró szerepkörök • Döntéshozók: azt kell demonstrálni, hogy a pályázó felel meg leginkább a döntési kritériumok követelményeinek. •

47. oldal