Geoinformatika menedzsment

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építőmérnöki Kar Földmérő- és Térinformatikai mérnök mesterszak

Geoinformatika menedzsment BMEEOAFMFT4

Oktatási segédlet

Tantárgyfelelős: Dr. Rózsa Szabolcs egy. docens Összeállította: Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár

Budapest 2011 1

Tartalomjegyzék

Bevezetés .................................................................................................................................. 4 1. A szervezeti formák strukturális jellemzői ........................................................................ 5 1.1 Általános megjegyzések ................................................................................................... 5 1.2 A lineáris szervezetek jellemzői ....................................................................................... 7 1.3 A funkcionális szervezetek jellemzői ............................................................................... 8 1.4 A divizionális szervezetek jellemzői ................................................................................ 9 1.5 A mátrix szervezetek jellemzői ...................................................................................... 11 2. A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból............................................................. 14 2.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 14 2.2 Az egyéni vállalkozás ..................................................................................................... 14 2.3 A társaságok.................................................................................................................... 15 2.4 A részvénytársaságok ..................................................................................................... 15 3. A vállalati működés stratégiai alapjai .............................................................................. 17 3.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 17 3.2 A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma...................................................................... 17 3.3 A marketing tartalma, marketing stratégia .................................................................... 18 3.4 Az innováció tartalma ..................................................................................................... 19 4. A projekt és a projektmenedzsment ................................................................................. 20 4.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 20 4.2 A projektmenedzsment feladata ..................................................................................... 20 4.3 A projekt fázisai .............................................................................................................. 21 4.4 A projektek elemzése ...................................................................................................... 24 4.5 A kockázatelemzés ......................................................................................................... 27 4.6 A projekt várható eredménye.......................................................................................... 28 5. Geoinformatikai projektek tevékenységstruktúrája ....................................................... 30 5.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 30 5.2 A projekt tevékenységstruktúrájának kialakulása .......................................................... 30 5.3 A tevékenységek időbeli ütemezése ............................................................................... 32 5.4 A projekt-tevékenységek költségtervezése ..................................................................... 33 5.5 A projekt végrehajtásának ellenőrzése ........................................................................... 35 2

6. Tenderezési eljárások ......................................................................................................... 37 6.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 37 6.2 A tenderek osztályozása ................................................................................................. 37 6.3 A tenderdokumentáció .................................................................................................... 39 6.4 A pályázatok értékelése .................................................................................................. 41 7. A team munka szerepe a geoinformatikai projektek tervezésében és kivitelezésében 43 7.1Általános megjegyzések .................................................................................................. 43 7.2 A projektszervezetek belső struktúrája ........................................................................... 43 7.3 A team munka szerepe a projektek végrehajtásában ...................................................... 45 8. A vállalkozások vezetése .................................................................................................... 49 8.1 Általános megjegyzések ................................................................................................. 49 8.2 A vezetési funkciók ........................................................................................................ 50 8.3 A vezetési stílus .............................................................................................................. 54 8.4 A vállalkozások vezetése motivációval .......................................................................... 55 Irodalom .................................................................................................................................. 63

3

Bevezetés

A projekt, a projektmenedzsment fogalmak idegen eredetük ellenére egyre inkább meghonosodnak nemcsak a magyar nyelvben, hanem a hazai vállalkozások vezetési gyakorlatában is. Olyan sajátos tervezési és menedzselési technikákról, módszerekről adunk tájékoztatást a hallgatóknak, amelyek a feladatok konkrét tartalmától függetlenül a geoinformatikai projektek széles körénél felhasználhatóak. Az oktatási segédlet első részében (1, 2, 3. fejezet) a hallgatók megismerik a szervezeti formák strukturális jellemzőit, a vállalkozási formákat tulajdonlási szempontból és a vállalti működés stratégiai alapjait. Az oktatási segédlet második részében (4, 5. fejezet) a hallgatók megismerik a projektek típusait, a geoinformatikai projektek tevékenységstruktúráját, a projektek erőforrásigényét és a költségek tervezésének módszereit. Az oktatási segédlet harmadik részében (6. fejezet) a hallgatók megismerik a tenderezési eljárások lebonyolítására vonatkozó feladatokat, a tenderdokumentáció készítését, összefoglaljuk a pályázatok értékelésének kritériumrendszerét. Az oktatási segédlet negyedik részében (7. fejezet) a team-munka szerepéről adunk összefoglalót a geoinformatikai projektek terezésében és kivitelezésében. Az oktatási segédlet ötödik részében (8. fejezet) a vállalkozások vezetésének kérdéskörével foglalkozunk.

Budapest, 2011. augusztus 31.

Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár

4

1. A szervezeti formák strukturális jellemzői

1.1 Általános megjegyzések

Alapvető strukturális jellemzőként kezeljük a szervezeten belüli: -

munkamegosztást és annak szabályozását,

-

a hatáskörmegosztást (elsősorban a döntési centralizációt) ill. decentralizációt) és annak szabályozását,

-

a koordinációt és annak szabályozását,

-

a konfigurációt (szervezeti sémát)

Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez történő telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. A munkamegosztás elvei szerint alakítják ki a szervezet részlegeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti egységek különülnek el egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges, másodlagos stb. munkamegosztásról. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást alapvetően három elv szerint szabályozhatjuk: funkció, tárgy (legtöbbször termék, illetve termékcsoport) és régió szerint. Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv szerint (tehát vagy funkció, vagy tárgy, vagy régió) történik az elsődleges munkamegosztás. Ennek megfelelően – egydimenziós szervezeteknek tekintjük a funkcionális szervezetet, amelynél az elsődleges munkamegosztás funkcionális elv szerint történik. Ugyancsak egydimenziós forma az ún. divizionális szervezet, amely esetében az elsődleges munkamegosztásnál a tárgyi (legtöbbször termékcsoport szerinti) elvet követik. Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Tipikusan kétdimenziós szervezeteknek tekintjük a mátrix szervezeteket (projekt-mátrix, illetve a termék-mátrix), amelyek esetében a funkcionális elvű (legtöbbször projektekre vagy termékcsoportra vonatkozó) munkamegosztást egyszerre (szimultán) alakítják ki. A kettőnél több dimenzió viszonylag ritka a szervezetekben. Általában csak a multinacionális cégeknél található olyan megoldás, ahol a funkció, a tárgyi és a régió (földrajzi) elv szerinti munkamegosztást egyidejűleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat az ún. tenzor szervezeteknél találhatjuk meg. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (például döntési és utasítási jogkörrel) rendelkeznek. A hatáskörök szabályozása elsősorban az a tevékenység, amely a hierarchiában elhelyezkedő szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának a megállapítására irányul. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési jogköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között, valamint az utasítási hatáskörök 5

megállapítása. Ez utóbbi alapján megkülönböztetjük (legalábbis elvileg) az egyvonalas, illetve többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről (1.1 ábra) akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezetekről (1.2 ábra) alatt pedig azt értjük, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Ezek a kategóriák gyakorlatilag Fayolig, illetve Taylorig vezethetők vissza. A szervezeti struktúrák leírása és elemzése szempontjából azonban napjainkban is célszerű ezekkel a fogalmakkal tisztában lenni. Az egyvonalas szervezeti megoldások elveit először Fayol fogalmazta meg. Ide tartozik a lineáris szervezeti és a divizionális szervezeti megoldás.

1.1.ábra: Az egyvonalas szervezeti forma sémája

A többvonalas szervezet alapvetően Taylorra vezethető vissza. Ilyenek a funkcionális szervezeti, valamint a mátrix-típusú szervezeti formák.

1.2.ábra: A többvonalas szervezeti forma sémája

6

A hatásköri rendszer alapján megkülönböztetett egy és többvonalas szerveztek valamint a szervezeten belüli munkamegosztás alapján definiált egy-, illetve két- és többdimenziós szervezetek kapcsolatát a következő táblázattal érzékeltetjük: A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Munkamegosztás alapján

Hatáskörök egyvonalas alapján többvonalas

egydimenziós többdimenziós szervezetek lineáris divizionális funkcionális mátrix

A rugalmas és adaptív – általában decentralizált – szervezeti formák kialakításához elengedhetetlen egy olyan felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolhatjuk az elszámolást és az érdekeltséget is. A jól működő felelősségi rendszer azonban csak akkor teremthető meg, ha a szervezet különböző egységeinek vezetői, vagy az egyes személyek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatok ellátásához megfelelő hatáskörrel rendelkeznek; azaz a munkamegosztás és a hatáskörmegosztás egymással konzisztens módon került kialakításra. 1.2 A lineáris szervezetek jellemzői A lineáris szervezet az egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája. Ez azt jelenti, hogy minden beosztottnak egyetlen főnöke van, csak egy személytől kaphat utasítást. Ilyen értelemben a függelmi és szakmai jellegű kapcsolat nem válik külön. A lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton (vonalon „line”on) történik. A szervezet – egyvonalas jellegét megtartva – szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet (1.3 ábra).

szélességi bővítési lehetőség

mélységi bővítési lehetőség 1.3.ábra: A lineáris szervezet bővítési lehetőségei 7

A lineáris forma előnye elsősorban az, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, amelyben a felesleges tevékenységet folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak. Ilyen értelemben ez a szervezeti forma általában alacsony költséggel működik. További előnye a szervezetnek, hogy az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. A feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának átalakítása. Hátrányos tulajdonságai közül a legfontosabb, hogy a szervezet nem eléggé rugalmas, ha minőségileg más feladatok elvégzése is szükségessé válik. A hiányzó specializáció növeli a felsőszintű vezetők leterhelését. Hátrány továbbá az is, hogy a szervezetben a kommunikáció csak a szolgálati utakon („line”-okon) keresztül történhet, így nehézkes a horizontális koordináció (együttműködés) biztosítása. Mindazonáltal a lineáris szervezetnek fontos szerepe van a gazdasági életben, hiszen a családi- és kisvállalkozások jelentős része ebben a formában működik. Hozzá kell azonban tennünk, hogy kisebb-nagyobb linearitás a nagy szervezetekbe is beépült a történeti fejlődés folyamán, hiszen anélkül gyakorlatilag működésképtelenné váltak volna.

1.3 A funkcionális szervezetek jellemzői

A funkcionális szervezetek a többvonalas szervezetek tipikus példái. A funkcionális szervezetek jellemzői: -

-

A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Lényeges jellemzőnek tekinthetjük az erőteljes szabályozottságra való törekvést mind a munkamegosztás, mind a hatáskör kialakításakor. A funkcionális szervezet működésénél – a lineáris szervezetekhez hasonlóan – a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A horizontális koordinációra a szervezet struktúrája nem sok lehetőséget ad. A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször fokozott felső vezetői tevékenységgel, a technokratikus típusú koordinációs eszközök bővítésével vagy törzskarok, illetve pótlólagos szervezeti jellegű koordinációs mechanizmusok beépítésével elégíthető ki.

A funkcionális szervezet konfigurációját az 1.4 ábra mutatja.

8

Vállalatvezetés Törzskar

Fejlesztés

Termelés

Kereskedelem

Tervezés pénzügy

Alaptevékenységé/Végrehajtás

1.4.ábra: A funkcionális szervezet alapformája

A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének két feltétele van: - egyrészt stabil piaci és tudományos-technikai környezet; - másrészt viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység.

1.4 A divizionális szervezetek jellemzői

A divizionális szervezetek alkalmazására a következő feltételek mellett kerül sor: -

a vállalti méretek növekedése; az erőteljes termelési, illetve termékdiverzifikáció; a vállalat növekvő internacionalizálódása.

A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevők (vevőcsoportok) földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet és alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezzük divízióknak. A divizionlális szervezetek jellemzői: -

A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása; a különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása (a divíziók egymástól független működési feltételeinek megteremtése); valamint a hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok ellenőrzése. A felső vezetés ezeknek a feladatoknak az ellátására általában kislétszámú központi szervezeti egységeket alakít ki. (1.5 ábra). 9

-

Ezek közé tartoznak például a pénzügyi és tervezési, a személyzeti feladatokkal megbízott szervezetek (személyek). A vállalati profilba tartozó termékek alap-, illetve alkalmazott kutatási igényességtől függően általában központi kutatási-fejlesztési egységeket hoznak még létre; s nagyon gyakori – a termékek és a beszerzési piac jellegétől függően – a központi beszerzési apparátus fenntartása a legfontosabb – több divízió által használt – anyagok esetében.

Vállalatvezetés

Törzskar

Központi K+F+I

Központi humánpolitika

Központi beszerzés

Központi pénzügy

Hosszútávú tervezés

Szolgáltató egységek

A

B

C

termékcsoport divízió

termékcsoport divízió

termékcsoport divízió

Fejlesztés

Termelés

Értékesítés

1.5.ábra: A divizionális szervezeti forma felépítése

A szervezet sematikus formáját bemutató ábrából is látható: a központi egységek, illetve a felső vezetés munkájának a segítése érdekében törzskari jellegű tanácsadó, felsővezetői döntéseket befolyásoló egységeket is kialakítanak. Ezek általában vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekkel foglalkoznak. Az ábrán külön jelöltük a központi szolgáltató egységeket. Ilyenek lehetnek: informatikai központ; piackutatás; szállítás-anyagmozgatás stb. Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször – a szolgáltatás nagyságával, illetve értékével – egyenes arányban megvásárolhatják (sokszor valódi piaci áron). Az egyes divíziók relatíve önállóságot élveznek. A divízió vezetőhöz nemcsak az operatív és adminisztratív döntések tartoznak, hanem saját termékeik esetében stratégiai jellegű döntéseket is hozhatnak. Ahhoz, hogy a divíziók megfelelően működjenek, saját apparátussal kell rendelkezniük. Ennek a kialakításánál az esetek többségében a funkció szerinti munkamegosztás elvét követik. Így az egyes divíziók legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékesítési apparátussal rendelkeznek. Ezzel a funkcionális specializáció és a szakértelem 10

igen magas fokát érhetik el, hiszen a munkatársaknak csak egy-egy termékcsoport fejlesztésével vagy termelésével kell foglalkozniuk. A divizionális szervezetek vezetésének központi problémája a megfelelő koordinációs eszközök kialakítása. E szervezeti formánál az egyik legfontosabb szempont az operatív jellegű horizontális koordinációs tevékenység kiküszöbölése. A hatásköri decentralizáció ugyanakkor az utasítás jellegű vertikális koordinációs tevékenységet is nagyon szűk keretek közé szorítja. Így elsősorban a technokratikus típusú koordinációs eszközöknek nő meg a súlya. Kiemelt jelentőségűvé válik például a vállalati terv, költségvetés, a pénzügyi és elszámolási rendszer (beleértve a belső elszámoló árakat is). Emellett az ún. személyorientált koordinációs eszközök is nagy jelentőséggel bírnak. A divizionális szervezeti forma hatékony működése döntően két feltételhez kapcsolódik: -

széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások; ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, - a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. E feltételek megléte esetén a divizionális szervezeti forma kialakítása a következő előnyökkel járhat: -

a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, - a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető, - világos célmeghatározás a divíziók (illetve vezetőik) számára, - erőteljes piaci orientáció, - a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. „rekeszelő hatás), - alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is), - teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakítása. Összességében a divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

1.5 A mátrix szervezetek jellemzői A mátrix szervezetek esetében a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre (szimultán) történik. Ennek megfelelően a szervezeti egységek kialakításánál egy időben érvényesülnek a funkcionális és tárgyi szemléletű irányítás elvei. A tárgyi elvű munkamegosztásra két lehetőség kínálkozik: - egyrészt termékek (termékcsoportok), - másrészt különböző projektek szerint. Ennek megfelelően beszélhetünk termékorientált (1.7 ábra), illetőleg projektorientált (1.8 ábra) mátrix szervezetekről.

11

Vállalatvezetés

Fejlesztés Fejlesztési igazgató

Termelés Termelési igazgató

Kereskedelem Kereskedelmi igazgató

Vállalati igazgatás

A termékcsoport (igazgató)

B termékcsoport (igazgató)

C termékcsoport (igazgató)

1.7.ábra: Termékorientált mátrix szervezet

Vállalatvezetés

Fejlesztés Fejlesztési igazgató

Termelés Termelési igazgató

Kereskedelem Kereskedelmi igazgató

A project A termékcsoport vezető (igazgató) B project vezető

C project vezető

1.8.ábra: Projektorientált mátrix szervezet 12

Vállalati igazgatás

A mátrix szervezeteknek létezik egy – viszonylag ritkán előforduló – formája, az ú. n. regionális típusú mátrix szervezet. Ebben az esetben a funkció szerinti munkamegosztás mellett, illetve azzal egy időben regionális szempontok szerint is (piac vagy vállalati telepítettség alapján) tagolják a szervezetet. A mátrix szervezet két leggyakoribb formájánál eltérő időorientációk figyelhetők meg, amíg a projekt-típusú mátrix szervezeteknél a szervezeti struktúra ideiglenes, addig a termékorientált mátrix szervezeteknél hosszabb távra is stabil struktúrát alakítanak kis. Ezt jelzi az a körülmény is, hogy a kialakított termékcsoportok „sorsáért” felelős vezetőket termékigazgatónak nevezik. A mátrix szervezetek – a megfelelő gazdasági háttér biztosítása esetén – jól működő szervezeti formaként működhetnek. Ennek hiányában számos olyan probléma adódhat, amelyre érdemes a figyelmet felhívni. -

-

A tárgyi (termék vagy projekt) és a funkcionális szemléletű vezetők közötti esetleges hatalmi pozícióért folyó „harc” kialakulása, amely abban nyilvánulhat meg, hogy mind a tárgyi, mind a funkcionális szemléletű vezetők igyekeznek meghatározó szerephez jutni a vállalat érdekében. A döntések áthárítása egyes középvezetők részéről, abból kifolyólag, hogy nincsenek egyértelmű hatásköri szerepek kialakítva. Kényes szituációk esetén kialakulhat az „egymásra várás” állapota, amely nem kedvez a dinamikus környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodásnak.

A veszélyforrások arra hívják fel a figyelmet, hogy a mátrix szervezet bevezetése rendkívüli körültekintést igényel. E szervezeti megoldást nyilván értelmetlenség lenne például bevezetni akkor, ha a vállalatnak teljesen stabilak a környezeti feltételei. Ez esetben ugyanis a szervezet állandóságát (egyértelmű feladat- és hatáskörök, világos felelősségi rendszer, szabályozottság stb.) kell biztosítani. Erre pedig nem alkalmas a mátrix-forma.

13

2. A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból

2.1 Általános megjegyzések

A vállalat számos különböző jellemzővel írható le. Szervezeti szempontból a vállalat jellemzői közül legfontosabbak a tulajdonosi viszonyok (ill. az ezeket jogi keretbe rendező társasági formák), a gazdálkodási tevékenység jellege, valamint a vállalat mérete. A két utóbbi szempont tananyagunk előző fejezetében szerepel jelentős súllyal – e fejezet keretében a vállalat tulajdonlásával, illetve ennek jogi formájával kapcsolatos alapvető kérdéseket tárgyaljuk. Külön felhívjuk a figyelmet a vállalat belső szervezeti és vezetési struktúrájának jelentőségére. Az üzleti vállalkozások világát a tulajdonlási viszonyok szempontjából igen nagy formagazdagság jellemzi. A két alapvető lehetőség az egyéni vállalkozás és a társaság – az utóbbi kategóriából, különleges jelentősége miatt ki szokták emelni a részvénytársaságokat. Mi is ezt tesszük, s így három alapesetet tárgyalunk, amelynek alváltozataként a többi ismert forma felfogható. Mindhárom tulajdonlási alapformának megvan a belső logikája, amely egyúttal azt is meghatározza, milyen jogi formában, melyik területen működtethető a legeredményesebben a vállalkozás. Az egyes társasági formák (amelyek lényegében a tulajdonlási viszonyok jogi kereteit rögzítik) szabályozása országonként eltérő, bár legfontosabb alapelveik természetesen megegyeznek. Mi az általános alapelveket ismertetjük. Az üzleti vállalkozások mindhárom formája megtalálható valamennyi piacgazdaságban , rendkívül eltérő azonban egymáshoz viszonyított jelentőségük. Az okok elemzése meghaladja tananyagunk kereteit, összefoglalóan csupán annyit állapítunk meg, hogy ezek között az egyes országok történeti fejlődése, kulturális hagyományai, jogrendszere és pénzügyi (főleg adózási) rendje egyaránt szerepet játszik.

2.2 Az egyéni vállalkozás

Az egyéni vállalkozás egyetlen személy tulajdonában van, aki egyedül fekteti be a vállalkozás működtetéséhez szükséges tőkét, és maga hozza meg a működésre vonatkozó döntéseket. Ennek következtében a tulajdonos egyszemélyben dönt az alkalmazottak felvételéről, munkaköri tevékenységéről. Az üzleti vállalkozás teljes nettó értéke az ő tulajdona, ő felel a vállalkozásával szemben támasztott követelések teljesítéséért. Jogi értelemben az egyéni vállalkozás és maga a vállalkozó egy és ugyanaz. Ez a körülmény különösen fontos az adózás szempontjából, mivel így nem választódik szét a vállalkozó személye, jövedelme és a vállalkozás bevétele. Az egyéni vállalkozások rendszerint kisvállalkozások, amelyeknek szerepük van a piacgazdaságok vállalatszerkezetében.

14

2.3 A társaságok

A társaságok két vagy több tulajdonos által alapított üzleti vállalkozások, ahol a partnerek megosztják egymás között a vállalkozás nyereségét vagy veszteségét, és a vállalatvezetés felelősségét is. Lehetnek kis, kétszemélyes társaságok, de nagy nemzetközi szervezetek is; a méret és a belső struktúra rendkívül sokféle lehet. A társaságok általános, minden jellemzőre kiterjedő rövid meghatározása igen nehéz, mert a társas vállalkozások üzleti szervezeteinek jellemzői egyidejűleg több dimenzió mentén is eltérnek egymástól. A társaságok valamennyi formájára érvényes meghatározás ezért csak a következőkre szorítkozhat: a társaság a vállalkozók olyan üzleti jellegű kapcsolata, amely: -

egyrészt a társaságban résztvevők sajátos érdekközösségét fejezi ki, másrészt a szervező erejű szerződések keretében közös gazdasági vállalkozásra, illetve koordinációra irányul. Az egyes társaságok közötti főbb különbségek: -

a társulással járó feltételek, követelmények, a társasági tevékenység jellege, az alapítás körülményei, a bejegyzés kötelezettsége, a felelősségi viszonyok.

A társaságokban résztvevő tagok korlátlan vagy korlátozott felelősséggel tartozhatnak a társaság egészének működéséért. A közkereseti társaság (kkt.) esetében a társaság valamennyi tagja korlátlanul és egyetemlegesen felel a társasággal szembeni minden követelésért, teljes vagyona erejéig. A betéti társaság (bt.) legalább egy tagjának felelőssége korlátlan és egyetemleges. A korlátolt felelősségű társaság (kft.) tagjai ezzel szemben csak a bevitt törzsbetétjük (a törzstőkéhez való hozzájárulásuk) erejéig felelnek a társaság tartozásaiért.

2.4 A részvénytársaságok

A részvénytársaságok a fejlett piacgazdaság leginkább összetett, a piacgazdaság valamennyi fontos jellemzőjét tükröző vállalatformái: tisztán tőkeegyesülés jellegű társaságok, ahol a tulajdonosok a társaság működéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelősséggel nem bírnak. Ez a társasági forma valósítja meg leginkább a tulajdonosi és menedzseri funkciók szétválasztását. A társaság személytelen, a tulajdonosok kiléte jogilag közömbös. A tulajdonosok elvben – ha a közgyűlés ezt megszavazza – bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek, ill. részvényeik eladásával lemondhatnak a tulajdonukról. Ezáltal a vállalat tulajdonosi viszonyai elvben bármikor megváltozhatnak anélkül, hogy ez a működését bármiben befolyásolná. Megjegyezzük azonban, hogy az érintettek három csoportjának: a tulajdonosoknak, a menedzsereknek és az alkalmazottaknak a szétválasztása – ami a „klasszikus” részvénytársaságok egyik fő jellemzője volt – napjainkban kevésbé szigorú. Gyakori, hogy a 15

vezetők felvásárolják a vállalati részvények egy részét és ezáltal tulajdonosokká válnak. Ugyanakkor többféle program létezik egyes országokban a munkavállalói résztulajdon növelésére. A munkavállalói részvény kibocsátáskori megszerzésének és utóbb történő átruházásának részletes feltételeit a részvénytársaság alapszabálya határozza meg. A részvénytársaságok elvben korlátlan tőkeegyesítési lehetőségeik miatt hatalmasra nőhetnek, jelen időben a vállalkozási formák közül a legelterjedtebbek. A részvénytársaságok alapíthatók és működtethetők zártkörűen (Zrt) és nyilvánosan (Nyrt). A részvénytársaságoknak rendelkezniük kell egy bizonyos – a törvényben meghatározott mértékű – alaptőkével, amely valójában az összes részvény névértékének összege. Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra. Ez a társasági forma főleg kisebb cégekre jellemző, illetőleg a nagy multinacionális cégek országos leányvállalataira. A zártkörűen működő részvénytársaságok alapszabálya széleskörűen korlátozhatja a részvények átruházását. A nyilvánosan működő részvénytársaság részvényei (egészben vagy részben) az értékpapírokra vonatkozó szabályok betartásával, nyilvános eljárásban, részvényjegyzés útján kerülnek forgalomba. A részvények nyilvános forgalomba hozatalának előkészítésével és lebonyolításával a kibocsátó köteles – a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSZÁF) által előzetesen jóváhagyott – kibocsátási tájékoztatót és nyilvános ajánlattételt (hirdetményt) közzétenni. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a részvényeket a piaci szereplőknek, vagyis a befektetőknek kínálják fel. A befektetők érdekvédelme céljából szükséges tehát a PSZÁF jóváhagyása. A hirdetményben megjelölt időben, helyen és módon bárki jegyezheti a részvényeket. A nyilvánosan működő részvénytársaságok részvényei gyakran jegyezhetők a különböző tőzsdéken. Részvényesi körük a tőzsde alakulása folytán folyamatosan változik.

16

3. A vállalati működés stratégiai alapjai

3.1. Általános megjegyzések

A stratégia szó eredeti ógörög értelemben hadművészetet jelent, amit a sztratégoszok műveltek, és ami abból állt, hogy a hadviselés közben szerzett tapasztalataik alapján meghatározták országuk jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, s a célok eléréséhez szükséges eszközeit. Ugyanakkor a hadművészet, mint minden művészet, nem jelentett mindennapi rutint vagy tudományt, ahol az objektív ismeretek és döntések túlsúlya kívánatos a szubjektív szempontokkal szemben. Éppen ebben különbözik a hadművészet a hadvezetéstől vagy a hadtudománytól, hiszen a stratégiában az intuitív elemeknek is fontos szerepük van. A stratégia mai értelmezése, felfogása kétség kívül összhangban van a régi idők terminológiáival. A stratégiát ugyanis legáltalánosabban a célok, illetve a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszú időszakra érvényes meghatározásaként értelmezzük, és így legáltalánosabb jellemzője – globális és intuitív volta – megegyezik a klasszikus hadművészeti felfogással is.

3.2 A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma

A vállalati stratégia arra ad választ, hogyan valósítsa meg a vállalat alapvető célját. Ne feledjük: a vállalkozást és a vállalatot az alapvető céllal definiáltuk – tehát ebben (az alapvető célban) minden vállalat azonos. Az azonban, hogy ezt milyen módon kívánja elérni, már vállalatonként különbözik: eltérő a vállalatok küldetése, célja, feltételrendszere. A vállalati stratégia feladata az, hogy rá támaszkodva a vállalat hatékonyan tevékenykedhessen az alapvető cél érdekében. A stratégia olyan előzetes állítások rendszerének tekinthető, amelynek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak. Ebben az esetben a stratégia tevékenységet irányító normatív fogalom. Gyakorta úgy értelmezik azonban a stratégiát, mint a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozatát. Ebben az esetben a stratégia leíró fogalom. A stratégia geoinformatikai menedzsment megközelítésben: az alkotás és megvalósítás a maga egységében. Abban a dinamikus szemléletben, ahogyan mi a tantárgy keretében tárgyaljuk, elsősorban vezetői feladatot jelent. Az általunk tárgyalt stratégia nem csupán írásban megjelenő összefoglalt gondolatrendszer, amely hosszú távra előre megszabja a vállalat által követendő célokat és az ezek elérésére szolgáló eszközöket, hanem inkább működési vezérfonal, az egyes tevékenységeket összehangoló szabályrendszer, amelynek elemei – a célok és eszközök is – gyakorta változhatnak. A stratégia mindig jövőorientált, így szükségképpen mindig bizonytalansággal, sőt megismerhetetlenséggel számol. A stratégia lényege éppen ezért olyan magatartás kiépítése, amely erős és rugalmas, amely mellett a szervezet el tudja érni (illetve tudatosan képes 17

megváltozatni) céljait a külső erők alakulása, az emberi szubjektivitás torzító hatásai, a szervezeti kölcsönhatások dinamikája mellett – nem feledve az alapvető célt, amely változatlanul ott lebeg a döntéshozók szeme előtt, ameddig a vállalkozás létezik. A stratégiaalkotás arra épül, hogy a környezet változásai, az emberi-szervezeti tényezők tapasztalatai, és az átfogó szakmai ismeretek alapján megbízhatóan ábrázolhatók legyenek a lehetséges változatok. A folyamatos változások alakulásán kívül a stratégiai gondolkodásnak mindig különös figyelmet kell fordítania a folyamatok töréspontjaira, azokra a helyzetekre, amelyek a jelen folyamataiból nem, vagy nem egyértelműen jelezhetők előre. Stratégiája természetesen nemcsak egy üzleti vállalkozásnak lehet, hanem bármilyen szervezetnek is. Ami megkülönbözteti az egyes szervezetek stratégiájának tartalmát, az a célhierarchia csúcsától függ. Az alapvető cél határozza meg, hogy milyen típusú tevékenységek mennek végre a szervezetben. Nyilvánvalóan más az emberek gyógyítására szerveződő kórház tevékenységi struktúrája, mint a megrendelők szakmai igényeinek kielégítésére létrejött térinformatikai vállalkozásé.

3.3 A marketing tartalma, marketing stratégia

A vállalat, mint szervezet akkor képes fennmaradni a különböző érintettek erőterében, ha alapvető célját hatékonyan meg tudja valósítani – ehhez pedig mind a marketingszemléletre, mind az ezt érvényesítő tevékenységre szükség van. A marketing a vállalat működését a fogyasztói igényekre orientáltan integrálja: lényegében minden vállalati tevékenység, illetve ezek koordinációja annak jegyében megy végbe, hogy a vállalat a fogyasztó számára elfogadható termékkel jelenjen meg a piacon. Az elfogadhatóság összetevői közé a termék mennyiségi és minőségi jellemzői, illetve ára tartozik. A megrendelő igényének megfogalmazása – esetünkben egy geoinformatikai projekt megvalósítása – rendkívül kritikus feladat. A dolog lényege, hogy mindig a megrendelő oldaláról kell az igényt megfogalmazni. A vállalat marketingstratégiája a vállalati stratégia egészéből vezethető le. Rögtön érthető, hogy miért mondjuk, hogy a marketing az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki, ha belegondolunk: a marketingstratégia és a vállalati stratégia első alapkérdése ugyanaz: milyen igényeket akarunk kielégíteni? A vállalati stratégia végül is, mint versenystratégia, amelyből a marketingre mint piaci jelenlét mikéntjét legközvetlenebbül meghatározó vállalati funkcióra nézve három alapvető stratégiai teendő következik: - a kielégítendő fogyasztási szükséglet konkretizálása, - versenyhelyzet és a versenytársak elemzése, - annak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre bennünket válasszon. A marketingstratégia célja tehát tartós versenyelőny biztosítása, lényege pedig a célpiac és a versenystratégia megválasztása. A célpiac azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkező piaci igényeket ki akarja elégíteni. Ehhez megfelelő piackutatásra van szükség. A piackutatás a fogyasztók igényeit méri fel, illetve azok kielégítésének lehetséges módszereit tanulmányozza. 18

A célpiac kiválasztását követően a vállalatnak meg kell ismertetni a potenciális fogyasztókkal a megjelenő termékeinek legfontosabb tulajdonságait, a versenytársak hasonló termékeinek (szolgáltatásainak) összevetésével.

3.4 Az innováció tartalma

Az innováció a megrendelői igények kielégítésének új - korábbiaknál magasabb minőségi igényű – módszere. Ily módon az innováció jóval több annál, mint amivel rendszerint azonosítani szokták: nem az új termék előállítása, az új technológiai eljárások bevezetése, vagy a szervezet átalakítása, az a tény, hogy új, nagyobb értéket adunk át a megrendelőnek. Az innováció tehát megjelenhet az új termékekben, de jelenthet új technológiát vagy új szervezeti kapcsolatrendszert is. A megrendelő számára minden az ő igényének jobb kielégítésében jelenik meg: a termék új tulajdonságaiban, a rövidebb szállítási határidőben, stb. Az innováció legfőbb összetevője az újdonság. Egy termék természetesen többféle újdonsággal rendelkezhet, és az irodalom nem egységesen ítéli meg, milyen újdonságot tekintsünk innovációnak. Két fő megközelítés létezik: az egyik szerint az innováció lényege a folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók végrehajtása, a kis innovációs lépések sorozata; ez teremtheti meg, és az erre való képesség tarthatja fenn a versenyelőnyt. Mások szerint innovációról csak akkor beszélhetünk, ha átfogó stratégiai újdonságról van szó. A bármelyik módon értelmezett innováció középpontjában a megrendelő áll. Ha hosszú távon gondolkodunk, akkor napjainknak az a fontos jelensége kerül előtérbe, hogy a vállalatok a megrendelőikkel tartós együttműködést alakítsanak ki. Az állam a legliberálisabb gazdaságokban is nagy befolyással van az innovációs magatartásra. Az állami gazdaságpolitika jellege a vállalatok törekvéseit és lehetőségeit egyaránt nagymértékben befolyásolja. A legtöbb fejlett országban létezik az innovációt támogató állami politika, hiszen ennek a nemzeti versenyképességet kell segítenie. Alaptípusait tekintve két csoportba sorolható: a közvetlen támogatást nyújtó, illetve kedvező környezetet teremtő innovációt támogató politikát különböztethetjük meg.

19

4. A projekt és a projektmenedzsment

4.1 Általános megjegyzések

A projekt egyedi (nem ismétlődő), komplex problémák megoldására irányul, amelyek speciális szakismeretet, különleges eljárásokat igényelnek. Alapvető jellemzője, hogy időben, költségekben, emberi és technikai erőforrásokban egyaránt korlátozott. A feladatot tehát a megadott határidőre, a költségelőirányzaton belül maradva kell megoldani, emiatt különös hangsúlyt kap a megfelelő előkészítés, a projekt megtervezése. Minden projektnek világosan körvonalazott célja van, ami végeredményben valamilyen termék előállítását, szolgáltatás megvalósítását jelenti. A projektek sokfélék lehetnek. Csoportosíthatjuk a projekteket a célok konkrétsága és számszerűsíthetősége alapján, a projekt megvalósítása során elért haszon számszerűsíthetősége alapján, a projekt mérete alapján. A legtöbb esetben felismerhető azonban a következő három fő csoport: A műszaki (létesítményi) projekteket – mint pl. egy építkezés – egyértelműen körvonalazott konkrét termék jellemzi, s teljesítés egyértelműen mérhető műszaki paraméterekkel, gazdasági számításokkal. A fejlesztési projektek végterméke már elvontabb, nem adható meg olyan világos definícióval, mint a műszaki projekteké. Ide sorolhatunk pl. egy szervezetfejlesztési projektet, egy új vezetői információs rendszer létrehozását, egy szabványsorozat bevezetését vagy éppen egy válságmenedzselő projektet. A projekt célja (terméke) itt általában egy új rendszer megtervezése, kidolgozása, a rendszerterv elkészítése. A kutatási, innovációs projektek terméke tulajdonképpen nem is ismert a projekt indításánál, hiszen a cél éppen egy új szellemi „termék” kifejlesztése. Ezek többnyire tudományos, illetve elméleti tartalmúak, vagy a gyakorlati vonatkozású problémamegoldások absztrakt modelljei.

4.2 A projektmenedzsment feladata

A projektmenedzsment feladata, hogy megszervezze és optimalizálja a projekt hatékony és eredményes végrehajtásához szükséges erőforrásokat. Ilyen erőforrás a projektteam tagjainak szakértelme, jártassága, együttműködési készsége, az igénybe vett szolgáltatások, eszközök, anyagok, az információ, a felhasznált módszerek, eljárások stb. és a pénz. A projektmenedzsment alapvető jellemzője, hogy a legkülönbözőbb vezetési elveket, módszereket, technikákat kell egy rendszerbe integrálnia, hiszen a tervezési folyamatot, a végrehajtás megszervezését, irányítását és ellenőrzését éppúgy magában foglalja, mint a tervtől való eltérés kezelésére (megelőzés, illetve korrekció) vonatkozó intézkedéseket. 20

A projektmenedzsmentnek a különböző szakterületek és szervezeti egységek tevékenységeit kell integrálnia. A projektek ugyanis nem egy funkcionális szakterület, vagy meglévő szervezeti egység hatáskörébe tartoznak, hanem a különböző részlegektől – gyakran a szervezeten kívülről – érkező szakemberekből álló ideiglenes szervezetet (projekt-team) hoznak létre a megvalósításra. A projekt-team tagjai sokszor csak részmunkaidősek, munkaidejük másik részében „hagyományos” feladataikat végzik a „normális” szervezeti kereteken belül. Az emberi erőforrásoknak ez a megosztottsága a műszaki, anyagi, technikai erőforrásokra is jellemző. Tulajdonképpen ez az a pont, ahol a projektmenedzsment legjelentősebben különbözik más vezetési módoktól.

4.3 A projekt fázisai

A projekt rendszerben előállított termék vagy elvégzett szolgáltatás megvalósítása négy fázisban történik: 1./ A projekt kezdeményezése 2./ A projekt tervezése 3./ A projektterv megvalósítása 4./ A projekt lezárása és kiértékelése

intenzitás

1

projekt

kezdeményezés

2

tervezés

3

megvalósítás

4

lezárás

idő 4.1 ábra: A projekt megvalósításának négy fázisa 21

1./ A projekt kezdeményezése

A projektek valamilyen megoldandó problémából vagy egy felismert lehetőségből nőnek ki. A projekt tulajdonképpen attól a pillanattól létezik, amikor döntés születik arról, hogy tenni kell valamit a probléma megoldása vagy a lehetőség kihasználása érdekében, és a döntés nyomán elkezdődhet a projekt tervezési szakasza. A döntést szisztematikus információgyűjtés és elemzés előzi meg. Ennek során tisztázni kell a célokat, a várható hasznot, számba kell venni, hogy milyen tevékenységeket kell majd elvégezni, és meg kell becsülni ezek erőforrás igényét (anyagok, eszközök, pénz) is. A költségbecslés után a költségek forrásait is fel kell kutatni (pl. pályázatok), hiszen a szervezet saját forrásai sok esetben nem elegendőek a projekt finanszírozására. Meg kell vizsgálni a végrehajtás szervezeti kérdéseit (a team tagjai, a szükséges szakismeret, hatáskörök), és elemezni kell a projekt esetleges előzményeit, hátterét, a korlátozó tényezőket, stb. A projektkezdeményezést a döntéshozók számára írásba kell foglalni, aminek tartalmi és formai szempontból igazodni kell az adott döntési szinthez.

2./ A projekt tervezése

A projekt indítására vonatkozó döntést követően megkezdődhet a projekt tervezése. A projektterv a tevékenységek és az erőforrások hatékony koordinálásának és irányításának elsődleges eszköze, ezért a tervezés a projektmenedzsment legkritikusabb fázisa. Ennek során részletesen fel kell sorolni minden olyan tényezőt (tevékenységek, erőforrások, költség, stb.), ami a projekt sikeres kivitelezéséhez szükséges, továbbá meg kell tervezni a tevékenységek kapcsolatát, erőforrásigényüket, a feladatok és a költségek ütemezését, stb.

A tervezés folyamata a következő lépésekből áll: -

a projekt céljainak, az elérni kívánt eredményeknek a tisztázása (a végtermék meghatározása), és a cél elérését biztosító alapstratégia megválasztása; a projekt felbontása egymástól elhatárolható lépésekre, résztevékenységekre; az egyes résztevékenységek elvégzésére vonatkozó szabályok megállapítása, a résztevékenységek időtartamának és sorrendjének meghatározása, és ezek átfogó időrendi táblázatba foglalása; a résztevékenységek költség- és erőforrásigényének felmérése; a szükséges munkaerő, a felelősségek és a hatáskörök hozzárendelése a részfeladatokhoz, a team-tagok esetleges képzési szükségleteinek felmérése; a végrehajtás során követendő irányelvek, eljárások, algoritmusok kidolgozása.

22

3./ A projektterv megvalósítása

célmeghatározás

tervezés (tervmódosítás)

kiértékelés

megvalósítás

monitoring

4.2.ábra: A projektirányítási ciklus

A projekt megvalósítása során végrehajtandó lépések a 4.2. ábra alapján két ciklussal ábrázolhatók: -

a szaggatott vonal fölötti ciklus foglalja magában a tervezési feladatokat, a szaggatott vonal alatti alsó ciklus a megvalósítási feladatokból áll.

A megvalósítás fázisában a projekt valamennyi eleme közötti összhangot, koordinációt biztosítani kell, ami a projektmenedzsment feladata. Ez meglehetősen sokrétű tevékenység, melynek kulcsterületei: -

a projekt előrehaladásának folyamatos figyelemmel kísérése, annak ellenőrzése, hogy a terv szerint halad-e a munka; - tájékoztatás (visszacsatolás, értékelés) mindazok számára, akik részt vesznek a megvalósításban, vagy más módon kapcsolatban állnak a projekttel; - tárgyalások lebonyolítása anyagok, szolgáltatások megrendelésére, igénybevételére; - konfliktusok kezelése. A projekt megvalósítása során a központi tevékenység az előrehaladás ellenőrzése. Ennek során a projekt három fő paraméterét (minőség, költség, időtartam) kell a tervben meghatározottakkal összevetni. Ez alapján az ellenőrzés (irányítás) az alábbiakat foglalja magában:

23

-

az aktuális előrehaladás (időtartam, költségek, felhasznált erőforrások) összevetése a tervvel; a termék és szolgáltatás minőségének vizsgálata; a váratlan (nem tervezett) események kezelése, a tervtől való eltérések esetén szükséges korrekciók megtétele; a projekt folyamatos dokumentálása (tervek, jegyzőkönyvek, emlékeztetők, szerződések, stb.).

4./ A projekt lezárása és kiértékelése

A projekt általában akkor végződik, amikor valamennyi résztevékenység befejeződik, de leállíthatják egyéb ok (pl. a költségek jelentős túllépése) miatt is. A projekt lezárásakor a következő feladatokat kell elvégezni: -

az eredmények átadása a projekt megrendelőjének; elszámolás a költségekkel és az erőforrásokkal; a projekt végrehajtásának értékelése.

A projektmenedzsment célja, hogy a projekt végeredménye egybeessen a megrendelő elvárásaival. Ehhez egyértelműen tisztázni kell, mi a projekttől várt eredmény, milyen kritériumoknak kell megfelelni. Mindig az objektív, mérhető kritériumok a legjobbak, míg a szubjektív kritériumok kockázatosak, többféleképpen is értelmezhetők. Az utóbbi esetben sem maradhatnak azonban kétségek, félreértések, a projekt lezárásakor mindennek egyértelműnek kell lenni. Minden projekt záróaktusa a kiértékelés. Ezt gyakran maguk a projekt-team tagjai végzik egy csoportmegbeszélés keretében. Az értékelés a projekt egész folyamatának elemzése, illetve azoknak a tapasztalatoknak az összegyűjtése, amelyek a jövőbeli projektek sikeréhez hozzájárulhatnak. A siker persze sok, egymással bonyolult kölcsönhatásban álló tényező függvénye, így az értékelésnek is igen sokrétűnek kell lennie. Az alábbiakra mindenképpen célszerű kitérni: -

a projekt során előfordult problémák, amelyek befolyásolták az ütemezést, a költségeket vagy az eredményeket; a legjelentősebb eredmények, az esetleges új javaslatok; a projekt alapján készített jelentések, dokumentumok; a végrehajtásban együttműködő partnerek elemzése, értékelése; eltérések a végrehajtási idő és a költségek tervezett és tényleges értékei között.

4.4 A projektek elemzése

A megalapozatlan projektindítás minőségi problémákhoz vezethet, az idő- és költségkeret túllépését, a projektindító szándékaitól eltérő eredmények létrejöttét eredményezheti. 24

A megalapozatlanság sok esetben abból adódik, hogy a jóváhagyás folyamatában nem az egyes döntési szintekhez igazodó információk állnak rendelkezésre. Ezek a problémák a megfelelően átgondolt projektindító dokumentációval oldhatók fel, amelyben az információtartalom a felhasználás szintjéhez igazodik. A projektindító dokumentumok már számos olyan információt tartalmaznak, amelyek a projekt alapos, sokoldalú elemzését igénylik. A projekt indítására vonatkozó megalapozott döntéshozatalhoz azonban ezeken túl mindenképpen szükséges elemezni a projekt külső és belső környezetét, az esetleges kockázatot, a várható anyagi hasznot. A sikeres projektek egyik legfontosabb jellemzője, hogy a projekt megoldásában résztvevő feleket megfelelő időben vonják be a projekt végrehajtásába, és azok teljesítsék a projekttel kapcsolatos elvárásokat. Ehhez meg kell határozni, hogy kik a legfontosabb érdekeltek. A projekt eredményes végrehajtásában érdekeltek: -

akik részt vesznek a projektben, akik hatással vannak a projektre, illetőleg akik érdekeltek a projekt eredményében.

Az elemzés első lépése a legfontosabb érdekeltek /személyek, csoportok, intézmények/ felsorolása. Az érdekeltek számbavételét és elemzését segítheti, ha valamilyen szempont szerinti csoportosításban végezzük a felsorolást. Mivel egyes érdekeltek fontossága a projekt szempontjából nem azonos, a második lépésben meg kell próbálni rangsort felállítani közöttük. Ehhez mindegyikük esetében az alábbi kérdéseket kell feltenni és megválaszolni: -

Miért érdekelt a projektben? Hogyan befolyásolhatja a projekt megvalósítását, kimenetelét? Részt vesz-e közvetlenül a projekt kivitelezésében? Van-e ellenőrző szerepe a projektben? Van-e döntési jogosultsága?

Az elemzés harmadik lépésében azt kell meghatározni, hogy az egyes érdekeltek szempontjából melyek a projekt sikerességi kritériumai. Azt kell tehát mérlegelni, hogy az érdekelt milyen szempontok alapján minősíti a projektet, mikor tartja azt sikeresnek, melyek az általa elvárt eredmények.

A projekt sikere szempontjából meghatározó, hogy az alkalmazott módszerek és eszközök mennyire felelnek meg a projekt céljainak és feltételrendszerének. Ezért már a projekt előkészítő (definíciós) szakaszában alaposan elemezni kell a projektre ható külső és belső tényezőket: -

a környezet milyen lehetőségeket kínál a fejlődéshez, a gyarapodáshoz, a projekt kiterjesztéséhez, illetve milyen veszélyeket tartalmaz, amelyek a megvalósítást akadályozzák; 25

-

a szervezetnek (projektnek) milyen erősségei vannak, illetve melyek azok a gyenge pontok, amelyek a sikert alááshatják.

Összességében tehát a projekt sikeressége szempontjából négy tényezőt (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek) kell elemezni. A közgazdasági irodalom a négy tényező angol elnevezéseinek kezdőbetűiből álló SWOT betűszó jelöli azt a módszert, amelyet ennek az elemzésnek az eszközéül alkalmaznak (4.3. ábra)

tényezők meghatározása belső környezet elemzése

erős oldalak gyenge oldalak

külső környezet elemzése

lehetőségek veszélyek

tényezőcsoportok összevetése

• • •

cselekvési lehetőségek

döntési változatok kiválasztása; összehasonlító elemzés; döntés

4.3.ábra: A SWOT analízis folyamata

A módszer első lépéseként meg kell határozni azokat a célokat, elveket, normákat, amelyeket a projekt szempontjából korlátozó feltételeknek tekinthetők. Ez egyúttal az elemzésbe bevont tényezők körének és az elemzési szempontoknak a behatárolását is jelenti, hiszen csak azokra kell figyelmet fordítani, amelyek a projekt kivitelezését, eredményét valamilyen módon befolyásolják. Ezt követi a projekt erősségeinek és gyengeségeinek felsorolása, ami a konkrét tartalomtól függően igen változatos lehet (pl. a rendelkezésre álló erőforrások mennyisége és minősége, a szervezeti jellemzők, irányítási és kommunikációs folyamatok sajátosságai, stb.). 26

A környezet elemzése az általános gazdasági, politikai helyzettől a versenytársakra és a partnerekre vonatkozó megállapításokon keresztül a tudományos eredményekig, a rendelkezésre álló technikáig és technológiáig terjedhet. Végül az egyes tényezőcsoportok összevetése révén lehet feltárni azokat a hajtó- és fékező erőket, amelyek a projekt sikerét befolyásolják. Ezek kezelésére különböző cselekvési alternatívák, stratégiák alakíthatók ki: -

az erős oldalakra támaszkodva a lehetőségek maximális kihasználása; az erősségekre támaszkodva a veszélyek minimalizálása; minimalizálni a gyenge oldalak hatását és kihasználni a lehetőségeket; minimalizálni a gyenge oldalak hatását és a veszélyeket (túlélési stratégia).

4.5 A kockázatelemzés

A projektmenedzsment egyik feladata, hogy a váratlan, előre nem kiszámítható események kezelésére is felkészüljön. Ennek egyik módja, hogy összegyűjti azokat a problémákat, amelyek a projekt során felmerülhetnek, és elemzi ezek bekövetkeztének esélyét és a projektre gyakorolt hatását – azaz kockázatelemzést végez. A kockázat e két mennyiségileg is jellemezhető paramétere – a bekövetkezés valószínűsége és a sikerességre gyakorolt hatás mértéke – lehetőséget ad arra, hogy magát a kockázatot is mérhetővé tegyük. A kockázatelemzés alapvetően két tevékenységcsoportra bontható: -

-

A kockázati tényezők feltárása egy olyan szintű projektdokumentumon alapulhat, amely legalább a fontosabb események és tevékenységek szintjéig lebontva mutatja be a projektet. Ennek segítségével szisztematikusan végig lehet haladni a projekt részletein, és össze lehet gyűjteni az esetlegesen felmerülő problémákat. Miután rendelkezésre áll a kockázati tényezők megfelelően strukturált listája, az abban szereplő valamennyi problémát elemezni kell a már említett két szempont szerint: először meg kell határozni a kockázati tényezők legvalószínűbb értékeinek tartományát, majd pedig ki kell számítani, hogy ezek a tényezők a projekt egyes paramétereit milyen módon és mértékben változtatják meg.

A kockázatelemzés alapján fel lehet készülni arra – pl. különböző cselekvési alternatívák kidolgozásával – hogy egy váratlan esemény bekövetkeztekor hogyan reagáljunk, hogyan kezeljük a kockázatot: -

-

-

A kockázat elkerülése szélső esetben a projekttől való elállást, egy másik, kevésbé kockázatos változat melletti döntést jelenthet. Utóbbi nemcsak a projekt egészére, hanem egyes elemeire is vonatkozhat. A kockázat csökkentésének egyik leggyakoribb módja a tartalékképzés, ami a határidőkre és a költségekre egyaránt vonatkozhat. Az is csökkenti a kockázatot, ha a projekt egyes elemeire, résztevékenységeire többféle alternatívát is kidolgozunk. A kockázat áthárítását jelentik pl. a különböző garanciális kötelezettségvállalások, a biztosítás, a kezességvállalás. 27

-

A kockázat megosztásának alapja, hogy a projektben érdekeltek mindegyike olyan mértékben viseljen kockázatot, amilyen mértékben befolyásolni tudja a bizonytalanságok alakulását.

4.6 A projekt várható eredménye

Amikor egy projekt várható eredményéről van szó, akkor a pénzben kifejezhető értékek mellett számításba kell venni olyan tényezőket is, mint a hatékonyság, cégarculat, elégedettebb ügyfelek, kapacitások felszabadulása, rövidebb átfutási idők, stb. Ezek azonban közvetlenül vagy közvetve ugyancsak átkonvertálhatók pénzben kifejezett mennyiséggé (pl. elégedettebb ügyfelek – magasabb árbevétel), nyereséggé vagy megtakarítássá. A projekt tehát úgy is tekinthető, mint egy olyan tőkebefektetés, amely csak hosszabb időszakon keresztül – a projekt befejezése, a projekt termékének üzembeállítása után – térül meg (4.4 ábra). A projekt pénzügyi-gazdasági értékelése során ezért nem csak a projekt életciklusát, hanem a projekt során létrehozott termék teljes életciklusát kell figyelembe venni.

Ft üzembeállítás

meg-

megtérülési idő

valósítás

idő Break Even Point

működés időtartama teljes életciklus

4.4 ábra A projekt életciklusa

28

A gazdaságossági számítások során két alapvető elvi probléma vetődik fel. Az egyik, hogy a pénzmennyiségek egyik része egyszeri, más részük viszont folyamatos, időben elosztott (pl. havi vagy éves ütemezésű). A problémát csak látszólag oldja meg az utóbbi típusú pénzek kumulálása (összegzése) az adott időtartamra. Nyilvánvaló ugyanis – és ez a másik probléma – hogy az egy év múlva esedékes 1 Ft nem egyenértékű a mai 1 Ft-tal. Hiszen ha a mai 1 Ft-ot befektetjük (pl. bankba tesszük), akkor egy év múlva a kamatokkal megnövelt értékkel számolhatunk. Ezt a problémát a különböző időpontokban fellépő kiadások és bevételek értékének ugyanazon időpontra való transzformálásával – felkamatolással, illetve diszkontálással – lehet feloldani. Ezeken a transzformációkon alapulnak a tőkehatékonyságra vonatkozó számítások és mutatók, mint pl. a nettó jelenérték, a megtérülési idő, vagy a belső megtérülési ráta. A projektek beindítását esetenként egy pilot-projekt (kísérleti projekt) előzi meg, amely során a projekt tényleges körülmények között tesztelhető le, de szűkebb hatókörben és alacsonyabb költséggel.

29

5. A geoinformatikai projektek tevékenységstruktúrája

5.1 Általános megjegyzések

A geoinformatikai projekt-tervezés elsődleges feladata, hogy pontosan meghatározza a projekt során elvégzett szolgáltatást, a végrehajtandó és irányítandó tevékenységet, a tevékenységek sorrendjét és ütemezését, az ellenőrzési pontokat. A terveknek meg kell teremteniük a minőségbiztosítás alapjait és tartalmazniuk kell a minőség-ellenőrzés mechanizmusait. Ezzel garantálható, hogy a projekt végterméke megfelel az elvárásoknak. A fenti alapelveknek való megfelelésen túl a projektterv: • • • •

meghatározza és leírja azoknak a tevékenységeknek a körét, amelyek a projektcélok eléréséhez szükségesek; rögzíti a megvalósításban a közreműködők felelősségét; ütemezi és időrendbe foglalja a tevékenységeket; rögzíti minden résztevékenység emberi és technikai erőforrás igényét és tőkeszükségletét, költségvetését.

Mindennek azáltal tehetünk eleget, hogy megállapíthatjuk a projekt résztevékenységeit, és részletesen megvizsgáljuk ezek összefüggéseit, időigényét, erőforrás szükségletét. Mindezek alapján a tervezés konkrét folyamata az alábbi mozzanatokból tevődik össze: •

a projekt szakaszokra bontása és az ellenőrzési (döntéshozatali) pontok kijelölése;

•

a szakaszokhoz tartozó tevékenységek meghatározása;

•

a tevékenységek közötti logikai (és az ebből adódó időbeli) kapcsolat feltárása;

•

a tevékenységek időigényének kiszámítása;

•

az erőforrások elosztásának megtervezése és összehangolása az ütemtervvel;

•

a terv dokumentálása, munkaterv készítése.

5.2 A projektek tevékenységstruktúrájának kialakítása

Hosszabb időtartamú, összetett geoinformatikai projektek esetében hasznos a tevékenységeket jól meghatározott szakaszokra bontani, amely kettős célt szolgál: -

egyrészt a projekt áttekinthetőbb lesz,

-

másrészt elősegíti az ellenőrzést, ezáltal csökkenti a kockázatot. 30

A szakaszokra bontás a pontosság és a rugalmasság követelményével is összhangban áll. Ugyanis ha nagyobb időtávra kell előretekinteni, akkor a jelenleg rendelkezésre álló adatok és tények szerepét egyre inkább átveszik a sejtések és becslések, ami a bizonytalanság és a kockázat növekedését eredményezi. Ezért a projekt kezdetén – ahová általában a tervezői munka nagy része koncentrálódik – még nem célszerű minden részletre kiterjedő tervet készíteni. A projekt előrehaladtával azonban a részletes tervezés szakaszról-szakaszra elvégezhető, mindig a belátható időhorizonton belül maradva. Minden szakaszra készülnie kell tehát egy külön szakasztervnek, mintha minden szakasz egy külön kis projekt lenne. E szakaszterveket a projektvezetésnek kell jóváhagynia. Ez azt jelenti, hogy olyan döntési, ellenőrzési pontok épülnek be a projekttervbe, amelyeknél megvizsgálható az addigi előrehaladás, s ennek függvényében lehet dönteni a folytatásról. Az egyes szakaszokon alapul a további részletek megtervezése. Ennek kulcseleme, hogy a szakaszt (így végül is a projekt egészét) bontsuk fel résztevékenységekre. Az így kialakított tevékenységstruktúra lesz az alapja a feladatok ütemezésének, az erőforrások elosztásának, és a költségtervnek. A tevékenységstruktúra kialakítása olyan felülről lefelé haladó többlépéses (esetleg ciklikus) folyamat, amelynek végeredményeként egymástól jól elkülöníthető elemi egységekre, résztevékenységekre bomlik a projekt. E résztevékenységek mindegyikére teljesülni kell, hogy konkrétan meghatározható időpontok között meg végbe és elvégzése erőforrást igényel. A projekt részletes lebontása csak ritkán, a kevésbé összetett, kisebb projektek esetében végezhető el egy lépésben. Az esetek többségében célszerű először nagyobb egységeket kialakítani, aztán azokat tovább bontani szükséges részletességgel. A tevékenységeknek így általában két vagy három szintű hierarchikus struktúráját kapjuk (5.1.ábra)

projekt

tevékenységstruktúra

5.1.ábra: A projektek tevékenységstruktúrájának kialakítása 31

Az 5.2. ábrán a geoinformatikai rendszer projekt (GIS) tevékenységstruktúráját mutatjuk be. GIS

Igényfelmérés

Tesztelés

Rendszerterv

Bevezetés

Fejlesztés

adatbázis struktúra

folyamat elemzés

software fejlesztés

adat konverzió

hardware installálás

alkalm. képzése

software installálás

adatbázis feltöltés

5.2.ábra: A geoinformatikai rendszerprojekt tevékenységstruktúrája

5.3 A tevékenységek időbeli ütemezése A geoinformatikai projektek időigényének megtervezése során az a cél, hogy a projekt a szerződésben kitűzött határidőre befejeződjön. A projekt teljes időtartamának meghatározásához a tevékenységstruktúrából kiindulva két lépésben juthatunk el: - egyrészt meg kell határozni minden résztevékenység időigényét, - másrészt meg kell vizsgálni a résztevékenységek logikai kapcsolatát, vagyis azt, hogy milyen sorrendben követik egymást, vannak-e köztük olyan résztevékenységek, amelyek egymástól függetlenül, párhuzamosan végezhetők. A tevékenységek időtartamát számos tényező befolyásolhatja, legfontosabbak: - az elvégzendő munka jellege és mennyisége; - a tevékenységhez rendelt erőforrások mennyisége; - az erőforrások teljesítménye, teljesítőképessége; - a projektben résztvevők begyakorlottsága, jártassága; - külső tényezők (pl. időjárás, közlekedés, stb.)

amelyek

közül

a

Bár a lista korántsem teljes, a felsorolt tényezők jól érzékeltetik, hogy az időtartamok pontos meghatározása gyakorlatilag lehetetlen. Egyrészt azért, mert igen nagyszámú 32

paramétert, adatot kellene a számításokhoz figyelembe venni, amire nincs mindig mód, másrészt pedig azért, mert ezek egy része nem, vagy nem pontosan ismert. A korlátok miatt a pontos kalkuláció helyett becsléseket használnak. A becslés alapulhat pl. szakértői tapasztalatokon, korábban már elvégzett hasonló feladatok időadatain (utóbbit statisztikai mintának tekinthetjük). A legmegbízhatóbb becslések nyilván azoktól származhatnak, akik hasonló projektekben már szereztek tapasztalatokat, így információkkal rendelkeznek a munka egyes részleteiről. A becslés nem találgatás, hanem gyakran szigorú szabályok szerint elvégzett matematikai számítások, statisztikai eljárások eredménye. Az ezek során kapott adatok ezért nem a pontos időtartamok lesznek, hanem a tevékenység elvégzéséhez szükséges idő legvalószínűbb értéke (pontosabban a várható értéke). Ezért aztán sok esetben nem is magát a becsült időértéket használják a tervkészítés során, hanem egy olyan időintervallumot határoznak meg, amely megadott hibatűréssel magában foglalja a tevékenység elvégzésére fordítandó időt. A projekt során olyan tevékenységek is vannak, amelyek nem függenek másoktól, vagy másokkal párhuzamosan végezhetők. Ezek bizonyos korlátok között tetszőleges időben indíthatók, így lehetőség van némi rugalmasságra, csúszásra anélkül, hogy az a projekt egészének határidejét veszélyeztetné. Ha pl. két különböző időtartamú tevékenységnek egyaránt be kell fejeződnie ahhoz, hogy egy harmadik elkezdődhessen, akkor a rövidebb ideig tartó tevékenység egy intervallumon belül bármikor elkezdődhet. 5.4 A projekt-tevékenységek költségtervezése A költségek pontos tervezése elengedhetetlen a projekt sikere szempontjából, hiszen a költségkeret túllépése akár a projekt befejezés előtti felfüggesztését is eredményezheti. Ezért a projekt költségvetésének alapvető célja, hogy előre meghatározza a projekt előrehaladása során jelentkező valamennyi költségfajtát, megjelölve a kiadások időbeli ütemezését is. A projektekkel kapcsolatban számos költségfajtával kell számolni, amelyek közül a legtipikusabbak a következők: - a projektben közreműködő alkalmazottak időarányos bére arra az időtartamra, amíg a projekten dolgoznak; - a bérek közterhei (pl. társadalombiztosítás) és egyéb olyan járulékok – többnyire a bérek egy meghatározott százaléka – amelyek a projekten dolgozók mindegyike után felszámítandó a projekttel eltöltött munkaidejük tartamára; - a projekthez felhasznált anyagok költségei, amelyek különösen a létesítményi projekteknél lehetnek jelentősek (pl. építőanyagok); - a projektben felhasznált műszerek, szerszámok, berendezések, informatikai eszközök, irodaszerek, stb. költsége. Ha az élettartamuk hosszabb a projektnél, akkor a költségeket arányos mértékben számoljuk el; - ha a projekt olyan eszközöket igényel, amelyeket bérelni szükséges, akkor ezek bérleti díját is szerepeltetni kell a költségvetésben; - a menedzsment költsége és a különböző adminisztrációs kiadások, titkársági tevékenységek költsége (pl. telefon, postaköltség, beszerzések lebonyolítása, könyvelés). Ez az összeg általában a projekt összköltségének meghatározott hányada; - profitorientált projektek esetében a projekt eredményes befejezéséért járó „sikerdíj”, ami ugyancsak a teljes költség meghatározott százaléka. Mint látható, a költségek döntő része az erőforrásokhoz kapcsolódik (emberi erőforrások, eszközök), és arányos az adott erőforrás projektben való igénybevételének mértékével. Emiatt a költségtervnek ez a része a megelőző tervezési lépés (erőforrás-allokáció és ütemezés) 33

alapján viszonylag könnyen összeállítható. Ha ugyanis ismerjük az egyes erőforrások fajlagos költségeit (pl. napidíj), akkor az erőforrás igénybevételének mértéke és ütemezése alapján az ehhez rendelt költségek nagysága és a kifizetések ütemezése is meghatározható. Az erőforrásokkal kapcsolatos költségek meghatározása természetesen az előbbi főbb költségnemek részletesebb felbontását igényli: pl. az óradíj mellett figyelembe kell venni, hogy annál általában magasabb a túlóradíj, esetleg számolni kell minden igénybevétel esetén egy egyszeri kiszállási díjjal, stb. A kifizetések ütemezése szempontjából az is lényeges, hogy az adott erőforrással kapcsolatban milyen elszámolási módot alkalmazunk. Ez alapvetően három féle lehet, amelynek megfelelően a kifizetés jelentkezhet a tevékenység elején, a végén, vagy folyamatosan, a tevékenység során időarányosan elosztva. A projekt költségeinek egy másik része nem az erőforrások igénybevételével időarányosan számítandó, hanem a projekt egészéhez (vagy egy-egy tevékenységhez) hozzárendelt fix költség. Ezek között is lehetnek olyanok (pl. az adminisztrációs kiadások), amelyek a projekt folyamán folyamatosan, egyenletesen elosztva jelentkeznek, mások egyszeri kiadások. Utóbbiaknál is fontos azonban figyelembe venni, hogy a projekt elején, vagy a befejezéskor lesznek esedékesek. A projekt költségeinek kiszámítását segítheti az információk táblázatba foglalása, amelyben akár tevékenységenkénti, akár erőforrásonkénti felsorolásban feltüntetjük a tervezett munka mennyiségét, az erőforrásokhoz rendelt egységköltségeket, és az egyes tevékenységek fix költségét. Az 5.3. ábrán a projekt költségeket kummulálva tüntetjük fel a projekt egészére a kivitelezési idő függvényében.

költség + tűrés -tűrés

- tűrés

+ tűrés

idő 5.3.ábra: A projekt tényleges költségei

34

Az előzetes költségterv – különösen hosszabb távú program esetében – nem lehet olyan pontos, hogy attól semmiféle eltérés ne következzen be. A projekt végrehajtása során számos bizonytalansággal állunk szemben, amely a költségek oldaláról nem várt kiadásokban jelentkezhet. A projekt előzetes költségvetését tehát végeredményben ugyanolyan statisztikai módszereken alapuló becslésnek tekinthetjük, mint amiről a tevékenységek időtartamának megállapítása során beszéltünk. A bizonytalanság a projekt sajátosságaiból származhat, de nem adódhat pontatlanságból, nagyvonalú irreális árkalkulációkból.

5.5 A projekt végrehajtásának ellenőrzése A projekt megvalósítása során el kell különíteni egymástól a tevékenység két fajtáját: - egyrészt a szakmai tevékenységet, a feladatok tényleges kivitelezését, - másrészt a projekt irányítását, amelynek célja a projekt „kézbentartása”, a projektből származó haszon maximalizálása, amely azáltal érhető el, hogy a szakmai tevékenységeket a kellő határidőre, az előírt minőségben és a költségkereteken belül hajtják végre. A projektirányítás és ellenőrzés olyan ciklikus folyamat, amely során a következő feladatokat kell megoldani: - a projekt aktuális állapotának megállapítása, - az aktuális állapot összevetése a projekttervvel, - a lehetséges korrekciós lépések mérlegelése, - a korrekciós lépések projektre gyakorolt hatásának elemzése Tervezés korrekciós lépések

(normák rögzítése)

Kiértékelés (összehasonlítás)

Megvalósítás

Megfigyelés (információgyűjtés)

5.4.ábra: a projektirányítási ciklus A ciklus tehát a tervkészítéssel és annak jóváhagyásával kezdődik, amit a megvalósítás követ. A megvalósítás során elért eredményeket folyamatosan figyelemmel kísérve és a tervekkel összevetve kiértékelik az előrehaladást (határidők, költségek, minőség). Ha szükséges, a terveket módosítják, a módosításokat jóváhagyják… - és a ciklus kezdődik elölről. Ahogy az előbbiekből kiderült, a munkálatok előrehaladására vonatkozó információk összegyűjtése alkotja az irányítási és ellenőrzési tevékenység alapját. Ennek során kapunk 35

információt arról, hogy éppen milyen tevékenységek vannak folyamatban, hogyan áll a projekt végrehajtása a tervvel összevetve, van-e szükség korrekciós lépések megtételére. A munkálatok előrehaladásának ellenőrzésére többféle technikát is használhat a projekt menedzsere a személyes tájékozódástól, konzultációktól kezdve a rendszeres munkaértekezleteken keresztül a külső szakemberek megbízásával elvégzett auditálásig. Az ellenőrzés magvát azonban a teljesítésről készített rendszeres felmérések adják. A monitoringrendszer kialakítása során dönteni kell arról, hogy milyen rendszerességgel, milyen tartalommal és milyen formában kell elkészülni a jelentéseknek. Minden tevékenységekre vonatkozó felmérést legalább havi gyakorisággal célszerű elvégezni, de bizonyos esetekben a heti, sőt a napi jelentés sem nélkülözhető. Napi gyakoriságú állapotjelentést a rövid ideig tartó kritikus tevékenységek esetében érdemes készíteni. A jelentések heti rendszerességgel indokoltak az alábbi esetekben: -

a kritikus tevékenységeknél, mivel ezeknél az elmaradások a projekt egészének határidejét veszélyeztetik;

-

a hosszú átfutási idejű tevékenységeknél, amelyek esetleg lerövidíthetők a teljesítmény fokozásával;

-

az átlagnál több és költségesebb erőforrást igénylő tevékenységekről.

A projekt rendelkezésére álló erőforrások felhasználásának ellenőrzése a projektterv alapján történik. A monitoring során az erőforrások hatékonyságának ellenőrzéséhez szükséges adatok és információk összegyűjtését végezzük el. A projekt költségekre vonatkozó információk forrása alapvetően a szervezet pénzügyiszámviteli rendszere. A költségek ellenőrzésének célja a tervezett és tényleges költségek nyomonkövetése és összehasonlítása. Ehhez regisztrálni kell az egyes tevékenységek során felvetődött pénzmozgásokat. A költségeket egyrészt az adott időszakra vonatozóan, másrészt a projekt kezdetétől az elemzés időpontjáig göngyölítve célszerű összesíteni, és táblázatosan vagy grafikusan bemutatni.

36

6. Tenderezési eljárások 6.1. Általános megjegyzések

A tenderezés legalapvetőbb szempontjait gyakorlatilag a hétköznapi értelemben is alkalmazzuk, hiszen akár terméket vásárolunk, akár szolgáltatást akarunk igénybe venni, szinte minden esetben előzetesen tájékozódunk az árakról, a minőségről, esetleg ismerősöket megkérdezve referenciákat igyekszünk beszerezni. A tenderezési eljárások, pályázatok esetében természetesen ennél lényegesen szigorúbb formai és tartalmi követelményeknek kell eleget tenni, akár tenderkiírásról, akár pályázat beadásáról van szó. E követelményeket különböző szintű rendelkezések szabályozhatják, az egyes szervezetek belső rendelkezéseitől kezdve a törvényekkel bezárólag. Az állami, önkormányzati, illetve a költségvetési szervek, közalapítványok meghatározott értékhatárt meghaladó beszerzéseit pedig a közbeszerzésekről szóló törvénynek megfelelően kell lebonyolítani. A törvény hatálya alá nem tartozó projektek esetében is érdemes azonban rendkívül körültekintően végezni a tendereztetési eljárást, hiszen ezáltal számos probléma, esetenként jogvita előzhető meg. Sok szervezetnél saját belső szabályzatot dolgoznak ki a különböző beszerzések előírásaira. Hangsúlyozni kell, hogy a tendereztetés meglehetősen időigényes eljárás. Célja, hogy összességében a lehető legjobb paraméterek mellett valósulhasson meg a projekt, tehát korántsem csak a költség-oldalra kell figyelemmel lenni a bírálat során. Rendkívül fontos a korrekt, tiszta verseny biztosítása és az értékelés objektivitása.

6.2 A tenderek osztályozása A tenderezési eljárás célja, hogy a pályázat kiírója a projekt szempontjából alkalmasnak ítélt pályázók köréből kiválassza azt a vállalkozót, akivel a megvalósításra szerződést köt – biztosítva a verseny tisztaságát, az esélyegyenlőséget és a nyilvánosságot. Az alkalmasság megállapításának módja, illetve a kiválasztás technikája alapján alapvetően az alábbi tenderezési eljárások különböztethetők meg: A nyílt tenderezés során valamennyi érdekelt ajánlatot tehet, amennyiben az ajánlat kidolgozásához szükséges dokumentációt – a tenderfüzeteket – az ajánlatkérőtől beszerezte (megvásárolta). Ebben a formában valamennyi beérkezett ajánlatot értékelni kell. A meghívásos tenderezés során közvetlenül kérnek fel néhány vállalkozást ajánlattételre, így értelemszerűen csak ezek, illetve ezen belül a meghívást elfogadó vállalkozások nyújtanak be pályázatot. Akkor alkalmazzák, ha a projekt speciális jellege miatt eleve csak korlátozott számú ajánlattevő jöhet számításba. A kiválasztás alapja a megfelelő szakismereten, alkalmasságon túl a meghívottak szakmai körökben már kivívott elismertsége. A tárgyalásos eljárás lényegében a meghívásos tenderezés speciális esetének tekinthető, hiszen itt is néhány kiválasztott ajánlattevővel tárgyal a pályázat kiírója. Itt azonban – pl. műszaki, technikai sajátosságok vagy rendkívüli sürgősség miatt – az ajánlatkérő az általa kiválasztottakkal szabadon tárgyalhat a szerződés feltételeiről, míg az előző esetekben e feltételeket a kiírásban előzetesen rögzítik. 37

A tendereztetési eljárás, illetve az ajánlatok elbírálása igen gyakran két lépésben megy végbe. Az első lépésben meghatározott szempontok alapján leszűkítik a résztvevők körét, így az eljárás további szakaszában már csak az e szempontoknak eleget tevő pályázók vesznek részt. Ennek egyik gyakori módja az u. n. kétborítékos eljárás. Itt a pályázatoknak elkülönítetten kell tartalmazniuk a szakmai, illetve a pénzügyi ajánlatokat. A bírálók először a szakmai ajánlatokat értékelik, s ezalatt az ajánlat pénzügyi részét figyelmen kívül hagyják (az azt tartalmazó borítékot nem bontják fel). A második fázisban már csak a szakmai szempontok alapján megfelelőnek ítélt ajánlatokkal foglalkoznak, s közülük a legkedvezőbb pénzügyi ajánlatot tevő lesz a tender nyertese. Míg a kétborítékos eljárásnál minden pályázónak teljes ajánlatot kell készítenie, addig az előminősítési eljárás alkalmazásával már előre kiválasztják azon pályázók körét, akik a projekt potenciális kivitelezői lehetnek. A konkrét pályáztatási folyamatban már csak ezeket kérik fel ajánlattételre. Maga az előminősítési dokumentáció tehát értelemszerűen még nem a konkrét projektre vonatkozó ajánlatot tartalmazza, hanem azokat az általános információkat (p. név, cím, szervezeti és irányítási struktúra, tevékenységi kör, jártasság és tapasztalatok adott szakterületeken, emberi és technikai erőforrások, partnerek, a szervezet pénzügyi kondíciói, fontosabb referenciamunkái, stb.), amelyek alapján a kiíró el tudja bírálni a potenciális alkalmasságot. Az előminősítés természetesen nem jelenti a verseny korlátozását, hiszen az arra való jelentkezést nyílt felhívásban teszik közzé, továbbá minden olyan jelentkezőt minősítenek, aki megfelel az előre rögzített kritériumoknak. A tenderkiírásokat – akár nyílt, akár meghívásos tenderről van szó – ajánlati felhívásban (az előminősítésre vonatkozó információkat részvételi felhívásban) hozzák az érdeklődők tudomására. Ezek tartalmát úgy kell meghatározni, hogy az érdekeltek egyenlő eséllyel pályázhassanak. Ennek megfelelően a közbeszerzési törvény a nyílt eljárás megindítására vonatokozó felhívás tartalmára vonatkozóan kötelező előírásokat tartalmaz. A felhívásnak az alábbiakat kell tartalmaznia: -

Az ajánlattevő neve, címe, távirati címe, telefon-, telex- és telefaxszámai

-

A választott eljárás A szerződés meghatározása, amire ajánlatot kérnek A beszerzés tárgya és mennyisége; a teljesítés helye Annak meghatározása, hogy az ajánlattevő a beszerzés tárgyának egy részére tehet-e ajánlatot

-

A teljesítés határideje

-

A dokumentációt rendelkezésre bocsátó szervezet neve és címe A dokumentáció megkérésének határideje A dokumentáció megvásárlásának feltételei Az ajánlattételi határidő Az ajánlat benyújtásának címe és az ajánlattétel nyelve 38

-

Annak meghatározása, hogy az ajánlatok felbontására az ajánlatkérő kit hív meg

-

Az ajánlatok felbontásának időpontja és helye

-

A biztosíték nyújtásának feltételei

-

A pénzügyi ellenszolgáltatás feltételei és/vagy annak meghatározása, ahol ezek részletesen megtalálhatók

-

A nyertes közös ajánlattevőktől gazdasági társaság létrehozásának megkövetelése

-

Az ajánlattevők pénzügyi, gazdasági és műszaki alkalmassága igazolására kért adatok és tények

-

Az ajánlati kötöttség és időtartama

-

Az ajánlatok elbírálásának szempontjai

-

Annak meghatározása, hogy lehet-e több változatú ajánlatot tenni

-

Egyéb információk

6.3 A tenderdokumentáció Amikor a projektet tendereztetésre készítik elő, a projekttel kapcsolatos dokumentációkat is ennek megfelelően kell elkészíteni. A projektekkel kapcsolatos alapdokumentumokról a korábbiakban csak röviden szóltunk, ezért itt részletesebben felsoroljuk, hogy a projektjavaslat dokumentum milyen főbb fejezeteket tartalmazzon: -

a javasolt projekttel megoldandó probléma rövid, világos, egyértelmű leírása;

-

a projekt hatóköre, azaz a projekt által lefedett területek, a projekt határainak leírása;

-

a projekt után várható helyzet, leírás arról, milyen eredmények várhatók a projekt megvalósulása esetén;

-

a projekttől várt rövid távú célkitűzések;

-

azok a feltételezések, esetleges korábbi felmérések, vizsgálatok, amelyeken a projekttel kapcsolatos feltételezések alapulnak;

-

a projekt költségeinek előzetes közelítő becslése.

Általában is fontos, de a tendereztetni kívánt projekteknél különös figyelmet igényel, hogy az alapdokumentumok ezeken túl a következő kérdéseket is egyértelműen rögzítsék: -

a tendert kiíró szervezet milyen segítséget, támogatást nyújt ahhoz, hogy a projekt sikeres és hosszú távon is eredményes legyen;

-

milyen megoldatlan kérdések, a projekttel összefüggő tisztázatlan problémák vannak;

-

szükség van-e még a megvalósítást megelőző további adatgyűjtésre, előtanulmány készítésére. 39

A projekt-javaslat dokumentum elkészítésére minden projekt elkészítésénél szükség van. Tenderezési eljárás esetében ehhez még hozzájárul egy sajátos dokumentum – az u. n. feltételrendszer. A feltételrendszer tulajdonképpen egy kommunikációs eszköz, amelyben a tender kiírója jelzi a vételi szándékát, illetve azt, hogy igénybe kívánja venni egy másik fél szolgáltatásait. Azoknak a személyeknek, szervezeteknek szól, akik feltehetően ki tudják elégíteni az igényét, ami vonatkozhat pl. egy eszköz szállítására, egy tanulmány tartalmára, stb. Tartalmazza a projekt végrehajtója számára előírt célokat és feladatokat, a szállítandó termék pontos leírását, stb. Általában egy nagyobb iratcsomag része (köztük pl. szerződéstervezetek, specifikációk:, amelyek együttesen határozzák meg a jogi és üzleti feltételeket. A feltételrendszer azonban önmagában is fontos jogi jelentőséggel bír. Esetleges jogi problémák esetében az eljárás első lépése ennek a dokumentumnak a vizsgálata. Éppen ezért rendkívül körültekintően kell megfogalmazni. Alapvető követelmény, hogy szövegezése legyen pontos és félreérthetetlen, méghozzá nemcsak a két fél, hanem a projektben érintett harmadik személyek (pl. felügyelő bizottság) számára is. Ennek érdekében különös figyelmet kell fordítani a nyelvezetére is. Lehetőleg kerüljük a szakmai zsargont, továbbá a hosszú és bonyolult kifejezéseket, mondatokat. Fogalmazzunk mindig konkrétan, és pontosan határozzuk meg, mit várunk el a pályázótól. A feltételrendszer fő elemei a következők: -

A feladat hátterének bemutatása, hivatkozás az elérhető és hasznosítható háttéranyagokra (korábbi tanulmányok, tervek, stb.);

-

A projekt átfogó céljainak meghatározása;

-

Az elvégzendő munka tartalmának meghatározása; annak leírása, hogy milyen szolgáltatásokat, tevékenységeket kell elvégezni a vállalkozónak. Ennek keretében pl. helyi szakértők alkalmazásának a kötelezettségét is ki lehet kötni (ami pl. nemzetközi tenderek esetében tipikus);

-

Az elvárt eredmények, meghatározása;

-

A projekt végrehajtásának időtartama, az eredmények (pl. tanulmány) átadásának határideje;

-

A kiíró előzetes számításai (és lehetőségei) alapján a feladat végrehajtására rendelkezésre álló pénzügyi keret;

-

A projekt végrehajtásával kapcsolatos egyéb feltételek, mint pl. a jelentések rendszere, a dokumentumok készítésének nyelve, stb.

következmények,

outputok

lehető

legkonkrétabb

A legkörültekintőbb előkészítés mellett is elképzelhető, hogy maradnak a pályázók számára tisztázatlan kérdések, amivel kapcsolatban további információkra van szükségük. Ilyen esetekben célszerű, ha írásban kérnek további tájékoztatást. Az esélyegyenlőség és a verseny tisztasága érdekében ilyen esetekben a tender kiírójának kötelessége, hogy ezeket a pótlólagos információkat minden más pályázó számára is hozzáférhetővé tegye. 40

Egyes projektek megvalósítása során a szervezetek, intézmények a pályázat kiírójaként, míg más esetekben pályázóként léphetnek fel. Gyakran a szervezet anyagi lehetőségei is korlátot szabnak egy-egy jónak tűnő projektötlet megvalósításának, így a pályázatkészítés a forrásszerzés egyik legfontosabb eszközének tekinthető. Amikor a szervezetek egy tenderkiírásra nyújtanak be pályázatot, a felhívásban, illetve a tenderdokumentációban megfogalmazott tartalmi és formai követelményeknek megfelelően kell ajánlatukat elkészíteni. Az ajánlatnak tartalmaznia kell a pályázó nyilatkozatát a felhívás feltételeire, a szerződés teljesítésére és a kért ellenszolgáltatás összegére. Igazolni kell a szerződés teljesítésére vonatkozó pénzügyi, gazdasági, szakmai alkalmasságot is. Ezek az információk bizalmas jellegű adatokat is tartalmazhatnak, ezért a pályázók kérhetik ezek üzleti titokként való kezelését. A pályázat összeállításánál az alábbi szempontok figyelembevételét tartjuk fontosnak: -

A kulcspontok meghatározása: a potenciális adományozók a pályázatok sokaságát kapják, ezért fontos, hogy felkeltsük érdeklődésüket. Ehhez olyan kulcskérdéseket kell megfogalmazni, hogy miért jelentős az általunk javasolt projekt, milyen problémákra ad megoldást.

-

A tények és számok sokkal meggyőzőbben hatnak, ha nem csak általánosságban beszélünk az általunk javasolt projekt jelentőségéről, hanem konkrét tényekkel és számokkal támasztjuk alá a téma jelentőségét.

-

A hitelesség felépítése: a potenciális szponzorok más forrásból is információkat szerezhetnek, és ezért fontos az ismertség, elismertség kérdése.

-

A pénzügyi megbízhatóság: be kell mutatni, hogy szervezetünk anyagilag biztonságos és megbízhatóan gazdálkodik a rábízott vagy tulajdonában lévő javakkal.

-

A sikerek és a kudarcok: a korábbi sikereink bemutatása jelentősen növelheti a támogatás esélyét. Fontos tehát, hogy bemutassuk az elmúlt időszakban elért eredményeinket.

6.4 A pályázatok értékelése Tenderezési eljárás esetén a pályázatokat tartalmazó zárt iratokat csak egyszerre, a kiírásban meghatározott időpontban szabad felbontani. Ezen az eseményen az ajánlatkérő, az ajánlattevő és az általuk meghívott, illetve megbízott személyek vesznek részt. A tenderbontás alkalmával még csak annak rögzítése (jegyzőkönyvbe foglalása) történik meg, hogy kik adtak be ajánlatot, illetve megállapítják, hogy azok megfelelnek-e az előírásoknak, a kiírásban foglaltaknak. Az érvénytelen ajánlatok természetesen az eljárás további szakaszában – azaz az értékelésben – nem vesznek részt. Magát az értékelést célszerű a lehető legrövidebb időn belül elvégezni. (A közbeszerzési törvény erre harminc, építési projekt esetén hatvan napot ír elő.) Az értékelést egységes, előre meghatározott szempontok szerint kell elvégezni, amit tenderek esetében már az ajánlati felhívásban közzétesznek. A bírálat összetett paraméterek szerint történik, ahol egyidejűleg kell figyelembe venni a gazdasági, műszaki, szervezeti, pénzügyi, stb. alkalmasságot. Mint korábban láttuk, a kétborítékos eljárás során a költségek (pénzügyi 41

ajánlat) csak akkor kapnak szerepet, amikor az egyéb szempontok szerint már rangsorolták a pályázatokat. A döntésről természetesen haladéktalanul értesíteni kell valamennyi pályázót. A pályázatok értékelése összetett és felelősségteljes feladat. Nehezíti az értékelést, hogy általában komplex problémákat, projekteket kell egyszerre több szempont szerint minősíteni, rangsorolni, amelyet az esetek többségében nem is egy személy, hanem szakértői csoport végez el. Az értékelési tényezők meghatározása alapvetően két lépésből áll: -

egyrészt az értékelés szempontjainak megválasztása, a szempontrendszer összeállítása;

-

másrészt az egyes szempontok, tényezők rangsorolása olyan formában, hogy melyik tényező milyen súllyal szerepel a döntéshozatalban.

42

7. A team munka szerepe a geoinformatikai projektek tervezésében és kivitelezésében 7.1 Általános megjegyzések A projekt végrehajtása a legkülönbözőbb területekről érkezett személyek összefogását, együttműködését igényli. Ennek az együttműködésnek a kerete a projektszervezet. A projekt végrehajtása, de mindenekelőtt az irányítása és ellenőrzése gyakorlatilag a legkülönbözőbb döntések meghozatalát jelenti. E döntések születhetnek egyénileg, de akár csoportos döntéshozatal keretében is. A szervezeti kérdéseken belül ezért egyértelműen meg kell határozni a projektben érintett minden személy szerepét, a döntésekhez való viszonyát, azaz a hatáskörét, felelősségét. Ez adja meg azt a keretet, amelyben a feladatok kiadása történhet, és ez biztosítja, hogy a döntéseket azon a szinten hozzák meg, ahol a megfelelő információ rendelkezésre áll és felhatalmazás is megvan hozzá. Az irányítás és az ellenőrzés tehát nagy mértékben függ attól, hogy milyen a szervezet struktúrája, amelyben ezeket a tevékenységeket végzik. A hagyományos szervezetek többségét alapvetően szakmai munkamegosztáson alapuló tagozódás jellemzi. A szervezeti hierarchia legfelső szintjén áll a felsővezetés, és ez alatt helyezkednek el a szervezet funkcionális területei és azok vezetői, pl. a termelés, a kereskedelem, a pénzügy, a humánpolitikai részleg. Más esetekben a tagozódás alapját az egyes termékcsoportok vagy piacok képezik, s ezeknek megfelelően alakítják ki az egységeket, divíziókat. Ritkábban lehet találkozni olyan kétdimenziós mátrix-szervezetekkel, ahol egyszerre mindkét fajta tagozódás jelen van. A hagyományos hierarchikus szervezetek alapvetően az állandó és ismétlődő (rutinszerű) feladatokra koncentrálnak, ezért nem képesek megfelelni a projekt életciklusához igazodó, annak megfelelően változó feladatoknak. A szervezetben kialakult információs csatornák és szolgálati utak ugyancsak akadályozhatják a projekt hatékony végrehajtását, hiszen nem lehet minden döntést és utasítást a szervezet vezetésén „keresztülfuttatni”. További problémát jelent, hogy ha egy meglévő szervezeti egységre bízzák a projekt irányítását, akkor ennek a részlegnek a sajátos érdekei és korlátai torzíthatják a projekt folyamatát, kimenetelét. Annak érdekében tehát, hogy a szervezetet a rendszer igényeihez igazítsuk, olyan szervezet kialakítására van szükség, amely biztosítani tudja az eredeti szervezetben esetleg egymástól távol lévő szakemberek együttműködését, és elég rugalmas ahhoz, hogy igazodni tudjon a projekt előrehaladása során bekövetkezett változásokhoz. Ennek kulcseleme, hogy az adott problémakörhöz (projekthez) kötődő döntéshozatalt decentralizálják, és az egész feladatkomplexumot egy koordinátorra, a projektmenedzserre bízzák. Ennek révén lehetővé válik a projekttel kapcsolatos valamennyi információ koncentrált és hatékony kezelése, továbbá a projekt irányításával járó speciális feladatok sikeres megoldása. A projekt típusú munkák ezek után már beágyazhatók a fent említett hagyományos funkcionális szervezeti keretekbe.

43

7.2 A projektszervezetek belső struktúrája A geoinformatikai projektek irányítását végző projektszervezet felépítését mutatja a 7.1. ábra. Meghatalmazó M (döntéshozó)

Megrendelő Projektirányító bizottság

Projektkoordinátor

Tanácsadó csoport

Projekt-menedzser

Projekt-team

Szakértők, alvállalkozók

7.1.ábra: Geoinformatikai projekt irányítását végző projektszervezet felépítése

A 7.1. ábrán feltüntetett egységek nem feltétlenül fizikailag is elkülönült részlegek, bizottságok vagy személyek, de a projekt teljes folyamata szempontjából logikailag mindenképpen elkülönítendők egymástól. Így pl. a megrendelő sok esetben nem egy külső személy vagy másik intézmény, vállalat, hanem lehet maga az alapszervezet is. Ugyanígy a döntéshozó is lehet szervezeten belüli, vagy kívüli személy vagy testület. Tulajdonképpen itt születik meg a döntés a projekt elindításáról, az esetleges előtanulmányok készítéséről és a projekt tervezésének elkezdéséről. Hatáskörébe tartozik a projektirányító bizottság és a projektmenedzser kinevezése, a szükséges erőforrások rendelkezésre bocsátása. Ha konfliktus alakul ki a projektszervezet és az alapszervezet között, ugyancsak a döntéshozó kompetenciája ennek feloldása, mint ahogy a projektterv későbbi változásait is itt kell jóváhagyni. Itt születik döntés a projekt lezárásáról. A projektirányító bizottság általában a projekthez kapcsolódó különböző érdekcsoportok vezetőiből (osztályvezető, ügyvezető) áll, akik mellett külső tanácsadókat vagy speciális szakismerettel bíró személyeket is be lehet vonni. A döntéshozóhoz képest operatívabb feladatokkal foglalkozik, fő funkciója, hogy segítse a projektmenedzser munkáját. A gyors és hatékony döntéshozatal érdekében fontos, hogy a megfelelő információkkal és ismeretekkel rendelkezzenek a projektről, és legyen felhatalmazásuk a saját szervezetüktől az erőforrások fölötti rendelkezésre. Emellett természetesen, elegendő időt is kell szakítaniuk a projekt ügyeivel való foglalkozásra, a bizottsági ülésekre. A bizottság feladata abban összegezhető, hogy figyelemmel kíséri a projekt megvalósítását, és akkor intézkedik, ha eltérést tapasztal a tervhez képest. A változásokról javaslatot terjeszt a döntéshozók elé, de ez a bizottság fogadja el az eredményeket és kezdeményezi a projekt lezárását is. A hatékony működés érdekében létszámát 2-6 fő körül szokták megállapítani. 44

7.3 A team munka szerepe a projektek végrehajtásában A sajátos szervezeti forma mellett a projektmenedzsment legjellegzetesebb működési keretét, a team-munka jelenti. A team egyik legfontosabb ismérve, hogy feladatorientált, vegyes összetételű csoport. A vegyes összetétel egyrészt szakmai képzettség, szakismeret, tapasztalat vonatkozásában jelentkezik, másrészt abban, hogy a team tagjai a szervezet különböző egységeiből, vagy akár a szervezeten kívülről érkeznek. A teamet állandó információcsere, személyes kontaktus, kölcsönös véleménybefolyásolás jellemzi. A team tagjai között tehát olyan közvetett vagy közvetlen kölcsönhatások, interakciók lépnek fel, amelyek növelik a problémamegoldás hatékonyságát. További sajátosság, hogy a projekt lényegéből adódóan a team is időszakos „képződmény”, amely az adott feladat megoldására jött létre, s a projekt befejezése után általában megszűnik. A teamek e dinamikus jellege abban is megnyilvánulhat, hogy akár a projekt életciklusa során is változhat az összetétele aszerint, hogy a projekt egy-egy fázisa éppen milyen összetételű teamet igényel. Ahogy az egyes szakaszok, illetve maga a folyamat egésze „gördül” előre változó feladattartalommal, úgy a team összetétele is változhat. Az egymást követő teamek személyi állománya átfedheti egymást, sőt, ez kívánatos is a folyamatosság fenntartása, az előző szakasz eredményeinek átvétele és hasznosítása, illetve az ebben való érdekeltség érdekében. A projekt-team összeállítása a projekt egészének egyik legkritikusabb pontja. A projekt sikere nagyrészt azon múlik, hogy sikerül-e a megfelelő személyeket kiválasztani, és az ügy iránti elkötelezettségüket fenntartani. A team összeállítása tipikusan a projekt tevékenységstruktúrájának kialakítása során történik, hiszen itt válik nyilvánvalóvá, hogy milyen ismereteket, készségeket igényel a projekt kivitelezése. Ennek ismeretében lehet felkutatni, hogy hol, a szervezet mely részlegeinél vagy milyen más szervezeteknél lelhetők fel a megfelelő szakemberek, és lehet tárgyalásokat kezdeményezni alkalmazásukra. A szűkebben vett szakmai ismereteken túl persze számos egyéb tényező is közrejátszik a team-tagok kiválasztásánál, a csoportösszetétel kialakításánál. Ezek egy része a személyes tulajdonságokkal függ össze, pl. korábbi projektekben szerzett tapasztalat, vezetői készségek, önállóság, kommunikációs készség, nyitottság mások véleménye iránt, stb. Ezen túlmenően, elsősorban a feladat-meghatározó teamek esetén, illetve minden olyan esetben, amikor a kreativitás kiemelkedő jelentőséggel bír, célszerű minél heterogénebb teamet összeállítani. Ez adott esetben akár a nem szakemberek bevonását is jelentheti. Az ilyen teamben ugyanis a gondolatok kölcsönösen megtermékenyítően hatnak egymásra, megszüntethető a „szakmai vakság”, fellazulnak a gondolkodásbeli sztereotípiák, előítéletek, tabuk. Ha már megtörtént a team tagjainak kiválasztása, fontos, hogy dokumentáljuk a teamhez való kötődésünket. Ennek gyakran használatos eszköze a szakértelem-leltár (7.2 ábra)

45

x

x x

x

4. team tag

x

Vezetői készségek

Nyelvtudás x

2. team tag 3. team tag

Marketing

Minőség biztosítás

Oktatás

Hardver

Rendszer szervező

Programozó 1. team tag

x

x x

x x

x

x

5. team tag

x

x

x

x

7.2.ábra: Szakértelem leltár (táblázat) A projektek általában igen szerteágazó készségeket, szakértelmet igényelnek a közreműködőktől. Fontos, hogy már a projekt elején megfelelően összepárosítsuk a tevékenységeket, az azokhoz szükséges szakértelmet és a megfelelő embereket. A projekt előrehaladtával szükség lehet ugyanazon feladat több személy közötti felosztására, további személyek hozzárendelésére, stb. Ehhez pontosan ismerni kell, hogy melyik team-tag milyen készséggel, ismeretekkel rendelkezik. Ezt célszerű táblázatos formában rögzíteni: a táblázat soraiban a team-tagokat soroljuk fel, oszlopai a különféle ismereteket, készségeket tartalmazza. Mindenkinél bejelölve a megfelelő rovatot, egy könnyen és jól használható gyors áttekintést kapunk a team-tagokról és azok szakismereteiről, képességeiről, amit a tevékenységhez való hozzárendelésüknél hasznosíthatunk. A megfelelő összetételű team összeállítása szükséges feltétele az eredményes munkának, de önmagában még nem ad elegendő biztosítékot arra. Legalább ennyire fontos a megfelelő vezetési módszerek alkalmazása, a kreatív csoportmunkához szükséges hangulati elemek és légkör biztosítása. Ezek egy része a projektmenedzser személyes adottságain, képességein múlik. Döntő többségük azonban nem valamiféle „veleszületett” adottság, hanem megtanulható, elsajátítható, begyakorolható technikákat jelent. A team-munka hatékonysága érdekében különös figyelmet érdemes fordítani néhány olyan tényezőre, amelyek ezt a hatékonyságot és az alkotó légkört megalapozzák: -

A legjobb emberek megszerzése A legjobb jelző ebben a vonatkozásban nem egyszerűen a felkészült, tapasztalt szakembert jelenti. Olyanokat kell megnyerni a team számára, akiket mások is „csapatjátékosnak” ismernek. Ismerjük meg az illető erősségeit, gyengeségeit szakmai oldalról és személyiségét illetően is, amihez kérjük ki a munkahelyi vezetője, vagy más projektmenedzserek és munkatársak véleményét. Vegyük figyelembe és értékeljük ezeket a véleményeket, de ne feledjük: a végső döntést - legalábbis az esetek nagy részében – nekünk kell meghozni. 46

-

A formális team-vezetői szerep tudatosítása A team tagjai számára egyértelművé kell tenni, hogy a projektmenedzser a projekt egyszemélyi felelőse. A formális jelző itt azt jelenti, hogy hivatalosan kinevezett vezetőről van szó, az ezzel járó felelősséggel és hatáskörrel. Fontos, hogy minden team-tag tisztában legyen a projektmenedzser vezetői szerepével, azzal, hogy miért van szükség a projekt „központosított” irányítására.

-

A csoportszellem létrehozása és fenntartása E tényezőnek számos összetevője lehet az apróbb figyelmességektől kezdve a nagyobb horderejű dolgokig.

-

•

Ide sorolható pl. egy jól időzített és kiérdemelt köszönet a projektmenedzser részéről.

•

Vagy figyeljünk arra, hogy ha a team vezetőjének valami a kedvét szegi, az hasonló hatással van magára a teamre is. Ezért a negatív élményeket nem feltétlenül szükséges megosztani a team tagjaival, hacsak hozzá nem járul valamelyikük munkájának eredményesebbé tételéhez.

•

Egy további szempont lehet, ha kötetlen összejöveteleken, munkahelyi partyn ünnepeljük meg pl. a projekt egy jelentősebb eredményét.

•

Különösen az új megoldásokat kereső kutatási, innovációs projekteknél fontos szabály, hogy a csoportban semmit sem szabad természetesnek tekinteni, mindent meg lehet kérdőjelezni és kérdezni. Ebből következően a kérdéseket nem szabad minősíteni, nincs „buta kérdés”.

•

Talán az egyik legfontosabb összetevő a bizalom légkörének kialakítása, amit sok egyéb mellett a reális célkitűzésekkel és a megfelelő kommunikációval lehet elősegíteni.

A menedzsment támogatása A team tagjai átmeneti jelleggel, sok esetben a szervezet más részlegeiből, vagy akár más vállalattól, intézménytől kerülnek a projekt kivitelezésével megbízott munkacsoportba, többnyire az állandó munkahelyi vezetőjük utasítására. Ebből adódóan esetleg úgy tekintik a megbízást, mint ami kizökkenti őket a megszokott feladatkörből. Ugyanakkor a siker esélyét jelentősen megnöveli, ha a projektben való közreműködést munkájuk szerves részeként fogják fel. Ez nem annyira a projektmenedzseren, mint inkább a közvetlen munkahelyi vezetőjén múlik. Mindennek egy lehetséges technikája, ha pl. a dolgozó minősítése, munkahelyi előmenetele szempontjából az állandó tevékenységén túl figyelembe veszik a projektben nyújtott teljesítményét is.

-

A team tagjainak tájékoztatása Ennek bizonyos aspektusairól már a korábbiakban is esett szó. Ezeken túl is érdemes azonban kiemelni azt a szociológiai tényt, hogy a különböző információs és kommunikációs csatornák rendszeres és szabályozott működtetése, a megfelelő tájékoztatás minden szervezetben erősíti a tagok szervezet iránti lojalitását. 47

A team-munka sajátos esetét jelentik azok a problémák, amelyeket tipikusan valamilyen csoportos elemzés, probléma feltárás és döntés keretében oldanak meg. A csoportmunka teljesítménynövelő hatású: az emberek megfelelő csoportfeltételek között többet, jobban, ötletdúsabban, sokoldalúbban és kritikusabban dolgoznak, mint egyénileg. A csoport tagjai sokszor mások elgondolásait saját elképzeléseikkel társítják, a képzettársítás újabb gondolatokat gerjeszt, új, szokatlan ötleteket támaszt, ami alkotóbb gondolkozást, új megoldási alternatívákat eredményezhet. A csoportos problémamegoldás hátrányai között elsősorban azt kell kiemelni, hogy az emberekben van egyfajta hajlam arra, hogy egyéni véleményüket a csoportnormához igazítsák, ami háttérbe szoríthatja az egyedi, szokatlan gondolatokat, megoldásokat. További hátrányt jelenthet, hogy a csoportvélemény nem lesz feltétlenül objektíve is helyes pusztán attól, hogy többek együttes véleményét fejezi ki. A csoportos alkotástechnikai módszereket elterjedten alkalmazzák egy-egy szűkebb, egyedi probléma megoldása esetén is, de a projekt teljes életciklusa során is számos olyan probléma vetődhet fel, amelyek a team együttes elemzését, probléma-analízisét és döntését igénylik. Azoknál a problémáknál alkalmazhatóak eredményesen, amelyek egyértelmű kritériumokkal nem megfogalmazhatóak, s új összefüggések feltárását, új megoldások kitalálását igénylik. Ezeknél a kreativitás, a nyitott gondolkodás, az ötletek és a gondolatok sokfélesége, az intuíció kiemelt szerepet kap. Ezt a megfelelő körülmények megteremtésével (p. megfelelő csoportösszetétel, környezet) és a különféle módszerek alkalmazásával lehet elősegíteni. Mint a team-munkának általában, a csoportos feladatmegoldási módszereknek is kritikus eleme a csoport megfelelő összetétele. A geoinformatikai projektek megoldásához – a projekt volumenétől függően – 5-10 fős csoportokat célszerű kialakítani. A csoport összeállításánál fontos szempont, hogy a résztvevők valamilyen formában érdekeltek legyenek a feladat megoldásában. A csoport üléseit arra alkalmas és felkészült személynek, a moderátornak kell vezetnie. Erre a feladatra általában a projektmenedzsert kérik fel. A projekt megvalósítása során a team tagjai között érdekkülönbségek, ütközések léphetnek fel. Ezeket a konfliktusokat a projektmenedzsernek kell koordinálni.

48

8. A vállalkozások vezetése 8.1 Általános megjegyzések A vezetést olyan tevékenységként jellemezhetjük, amely célokat tűz ki, a kitűzött célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja, kialakítja és működteti a szervezetet, és a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait. A vezetés munkáját a továbbiakban négy megközelítésben tárgyaljuk: -

mint speciális szakismereteket igénylő tevékenységet,

-

mint a problémamegoldó tevékenységi folyamatok együttesét,

-

mint a külső szerepelvárásokra adott választ,

-

és mint a politikai-hatalmi rendszer elemét.

Az első szempont a vezetői munkát speciális feladatok szerint tagolja. A vezető szintén résztvevője a szervezet egészére jellemző munkamegosztásnak: a vezető olyan specialista, akinek több szakterületen is szakismeretekkel kell rendelkezni, több vezetési funkciót kell ellátni. E tevékenységek tartalma jól körülhatárolható, normatív előírásokba foglalható. Valamennyi funkció ellátása része e munkának, jóllehet attól függően, hogy a vezető a szervezet mely szakterületén, a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kell szaktudását gyakorolni. A második szempont a vezetői munkát folyamatok szerint osztja részekre. E folyamatok egy-egy probléma megoldására, tevékenység ellátására irányulnak. Nagyon eltérő tartalmuk ellenére ezeket a folyamatokat hasonló szakaszokra tagolhatjuk. E szakaszok eltérő súlyú vezetői közreműködést kívánnak meg, és ez a közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció gyakorlása révén valósul meg. A folyamatszemléletű megközelítés a cselekvésre, a dinamikára helyezi a hangsúlyt a rendszer, a struktúra helyett. A harmadik megközelítés alapjául a vezetési gyakorlat megfigyeléséből kibontakozó vezetői szerepek szolgálnak. A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben nem csak saját racionális (vagy korlátozottan racionális) szándékaik, a probléma megoldás logikája és a normatív eljárási szabályok határozzák meg, hanem a velük szemben megnyilvánuló elvárások széles köre is. Ez alól nem kivétel a vezetői tevékenység sem. Ennyiben a vezetés nem egyszerűen cél, akarat nyilvánítása és megvalósítása, nem is csak szakmai tartalmú döntési folyamat, hanem egy sokszínű környezethez való alkalmazkodás is. A szerepek azonosításához nem csak elméleti úton juthatunk el, hanem a vezetői gyakorlat szisztematikus megfigyelése révén is. A vezetők a környezetükből sugárzó sokszínű elváráshoz több – eltérő súllyal kezelt – szerep kialakításával és gyakorlásával alkalmazkodnak. Végezetül – a negyedik megközelítésként – a vezetői szerepek mellett a vezetők politikaihatalmi beágyazottságát, ilyen irányú környezeti meghatározottságukat mutatjuk be. Ez a körülmény egyenes következménye annak, hogy a szervezetek szükségszerű velejárója a hatalmi-politikai struktúra. 49

A négy megközelítés nem zárja ki egymást, sőt minden vezetési szituációban egyszerre vannak jelen.

8.2 A vezetési funkciók A vezetést a szervezet céljai megvalósítása irányába ható tevékenységként fogjuk fel, amely azonban nem homogén tevékenység, különböző funkciókra tagolható. Ez egyben olyan modellje is a vezetésnek, amely megkönnyíti az ilyen komplex tevékenység tárgyalását és megértését. A funkciók azokra a speciális feladatokra utalnak, amelyek révén a vezető kiveszi részét a szervezeten belüli munkamegosztásból. A vezető lényegében ezeknek a funkcióknak a specialistája. Ez nem jelenti ugyanakkor azt, hogy a vezető az adott funkció kizárólagos gazdája, mert e funkció-tartományokban további munkamegosztás érvényesül: -

egyrészt a különböző szintű vezetők,

-

másrészt a különböző szakterület vezetői között, illetve

-

a vezető és közvetlen beosztottja között.

A továbbiakban a vezetési funkciók tárgyalásában a tervezési, a szervezési, a személyes vezetési, a koordináció és az ellenőrzés osztályozását követjük, miután ezek tekinthetők a szakirodalomban fellelhető különböző vezetési felfogások részeinek.

a./ A tervezési funkció: A tervezés az a tevékenység, amelynek eredményeként megszületnek a szervezet céljai és azok eléréséhez vezető utak. Ennek érdekében számba kell venni, hogyan biztosítsák a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat és embereket. Rögzíteni kell továbbá a célhoz vezető tevékenységek sorát, amely nem kielégítő működés esetén alapul szolgál a beavatkozásra is. A tervezési folyamatot több logikai lépésre tagolhatjuk: Az első szakasz célok megválasztása, annak rögzítése, mit akar elérni a szervezet. A célok és prioritások világos kijelölése nélkül félő, hogy a szervezet nem képes szűkös erőforrásait hatékonyan koncentrálni. A szervezet egészére vonatkozó célok megállapítását követi, annak részegységekre történő lebontása. A második szakasz a célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél szélesebb adatbázisra támaszkodó részletes leírása. Harmadik lépésként vehetjük számba ezt követően a célok elérését segítő illetve hátráltató tényezőket, a jelezhetjük előre lehetőség szerint a várható problémaforrásokat. Negyedik lépésként mindezek ismeretében megtervezhetjük azt a tevékenységsort, amelynek megvalósításával el kívánjuk érni a kitűzött célt. 50

Végezetül a tervezés nem választható el a végrehajtástól, az elképzelések megvalósításától. A tervezés az egyik legfontosabb vezetési funkció. Nem feltétele ugyanakkor, hogy a vezető tervezési szakember legyen, kulcsszerepe inkább a tervezéssel kapcsolatos kezdeményezésben, továbbá a döntésekben van, legyen az szervezeti cél, vagy konkrét tervdokumentum.

b./ A szervezési funkció: A szervezeti célok és a megvalósításukat célzó tervek ismeretében a vezetőknek olyan folyamatok és szervezeti felépítés kialakítására és megvalósítására kell törekedniük, amelyek képesek azokat sikeresen végrehajtani. A szervezés olyan struktúrafejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze. E struktúrafejlesztés irányulhat a szervezetben lezajló folyamatokra és a szervezet felépítésére is. Ez a szétválasztás részben fogalmi jellegű, hiszen a szervezetben zajló folyamatok változtatása szinte automatikusan szervezeti változtatásokat is eredményez, és megfordítva. Ha tehát azt állítottuk, hogy a vezető nem feltétlenül tervező specialista, akkor ezúttal azt is elmondhatjuk, hogy a szervezési funkciót gyakorló vezető tevékenysége nem feleltethető meg teljesen a szervezés széles értelemben vett definíciójának. A vezető szervezési tevékenysége elsősorban a megfelelő szervezet kialakítása, a felépítési struktúra meg-, illetve átszervezése. A folyamatstruktúra szervezéséből pedig részint a konkrét célú szervezési programok kezdeményezésével, részint az azokkal kapcsolatos döntések révén veszi ki a részét. Az egyes szervezeti szintek vezetői eltérő súllyal ütköznek a különböző típusú, szervezést igénylő problémákba. A felső szintű vezetésre inkább a szervezeti struktúra, s kevésbé a folyamatstruktúra szervezése a jellemző. Ez az arány az alsó szintű vezetés esetében inkább fordított. Minél alacsonyabb hierarchikus szinten helyezkedik el a vezető: -

annál kisebb az a szervezet(rész), amelynek kialakítása az adott vezető feladata, másrészt

-

annál intenzívebb a részvétele a konkrét célú szervezési programok kidolgozásában.

A megfelelő szervezet kialakításánál tekintettel kell lenni: (1) a megfelelő szervezeti forma megválasztására; (2) a munka megosztásának célszerű módjára a szervezeti egységek és a szervezet tagjai között; (3) a szervezeti szintek számára és az egyes szinteken a vezetők alá rendelt beosztottak számára; (4) a döntések és hatáskörök telepítésének módjára; és (5) a tevékenységek szabályozásának szorosságára. A vezető feladata itt alapvetően az, hogy világosan felismerje azokat a feltételrendszerből (környezetből) származó kihívásokat, amelyekhez a szervezet megváltoztatása jelenti az alkalmazkodást. Ugyancsak nem problémamentes, de lényeges vezetői feladat a megfelelő szervezet kialakítása: a jelenlegiből a kívánatos szervezeti struktúrába való átalakulás hosszú és buktatókkal terhes folyamatának „menedzselése”. Egyfelől begyakorolt, bejáratott 51

tevékenységeket és kapcsolatokat kell újakkal felváltani, ami önmagában is zökkenőkkel jár. Másfelől megszokásokba, értékekbe és érdekekbe ütközik, ezért az átalakítás folyamatát körültekintően kell irányítani, le kell győzni az ellenállást. Hiába jó „elvileg” egy szervezet, ha azt a szervezet tagjai nem akarják elfogadni és működtetni. A szervezetfejlesztés emberi vonatkozásai segítenek a létrehozott új szervezet elfogadtatásában, működése elsajátításában.

c./ A személyes vezetés: Míg a szervezet céljainak, terveinek és szervezeti struktúrájának kialakítása elég elvont vezetői tevékenység, addig a személyes vezetés nagyon is konkrét: a célok, tervek ismeretében és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat mozgásba kell hozni. Ennek érdekében a vezetőnek mozgósítani kell a szervezeti erőforrások legkevésbé kiszámítható elemét: az emberi erőforrást. Ez már „éles” vezetési funkció, közvetlen személyes kapcsolatot jelent a vezető és beosztottja között. A funkció tartalma csak látszólag egyszerű és egyértelmű. A korai illetve hagyományos felfogások a beosztottak utasításának, irányításának megfelelő módját értették ez alatt. A vezető – megfelelő hatáskör birtokában – egyoldalúan kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és saját akaratának megfelelően. Ennek formája az utasítás. A későbbi szervezet- és vezetéselméletek az egyoldalú akaratnyilvánítás mellett (helyett) már inkább a beosztottak befolyásolásáról beszélnek. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység. Az engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba, amelynek az az alapja, hogy azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révén a saját szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik.

d./ A koordináció: A koordináció a szervezeten belül működő egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezeti célok hatékony megvalósítása érdekében. Annál nagyobb a koordinációs igény és annál komplexebbek a koordináció eszközei, minél inkább függ az egyes szervezeti egységek tevékenysége egymástól és minél inkább kölcsönös ez a függés. Eszerint megkülönböztetünk: -

közvetett függést, ahol a szervezeti egységek nincsenek tevékenységi-technológiai kapcsolatban, de az egyik kirívóan rossz teljesítménye a szervezet egészét veszélybe sodorhatja;

-

soros (egyirányú) függést, ahol valamelyik szervezeti egység egyoldalúan függ a technológiai sorban előtte lévő szervezeti egységtől,

-

kölcsönös függést a szervezeti egységek között.

Más megkülönböztetésben a koordinációt a szervezeti egységek különbözősége teszi szükségessé. A különbözőség több metszetben is megmutatkozhat: -

a szervezeti egységek eltérő részcélokat alakíthatnak ki és követhetnek, még akkor is, ha mindegyik legjobb meggyőződése szerint a szervezet céljait szándékozik elérni, 52

-

a szervezeti egységek eltérő időtávokban gondolkodnak;

-

a szervezeti egységek egyéni magatartásformákat igényelnek, illetve tolerálnak;

-

eltérő lehet a szervezeti felépítésük, a munkamegosztás módja, a döntések megosztása, a szabályozottság, a kommunikációs csatornák tekintetében.

Felmerülhetnek olyan összehangolást igénylő problémák, amelyek nem igénylik a kitűzött célok módosítását, sem a tervek megváltoztatását, sőt az adott szervezeti és folyamatstruktúrába való tartós beavatkozást sem követelnek meg. Ezek rendszerint magatartási jellegű problémák: a szervezeti egységek tagjai közötti érték – és érdekütközések, konfliktusok. Az összhang megteremtése ebben az esetben az adott keretek közötti mozgásformák megtalálását jelenti. Szűkebb értelemben vett koordinációnak nevezzük azt a vezetői tevékenységet, amely változatlan célok, tervek, valamint szervezeti és folyamatstruktúra mellett különböző eszközökkel és módszerekkel mozgásformákat talál a felmerülő problémákra, ellentmondásokra. Fontosnak tartjuk annak hangsúlyozását, hogy a koordináció mozgásformákat keres, és nem az előzőekben tárgyalt különbözőségek megszüntetésére törekszik. Ezek ugyanis rendszerint törvényszerűen alakulnak ki a szervezetekben és növelik annak rugalmasságát, alkalmazkodó képességét, ezért megszüntetésüknek több hátránya lenne a szervezet teljesítményére nézve, mint ami a sokszínűség kezeléséből egyébként adódik.

e./ Az ellenőrzési funkció: A vezetői tevékenység ellenőrzési funkciójának célja a visszacsatolás. A vezető meggyőződik arról, hogy a szervezet és a szervezet tagjai valóban úgy dolgoztak-e, hogy a kitűzött célokat elérjék. Az ellenőrzés során folyamatosan összevetik a célokat és az eredményeket, és a kettő között nem kívánatos eltérés esetén a vezető beavatkozik a szervezeti folyamat megfelelő pontján. A beavatkozást a következő résztevékenységek szolgálják: -

annak meghatározása, hogy mit tekintünk a vállalkozási teljesítmény fontos tényezőinek (nyereség, árbevétel, stb.);

-

a tényezőket milyen mutatókkal lehet mérni és jellemezni;

-

annak rögzítése, hogy az egyes területeken ezen mutatók milyen értékei mellett tekinthető kielégítőnek a vállalkozás teljesítménye;

-

ezeknek a mutatóknak a folyamatos és megbízható mérése, pontos visszacsatolást biztosító vezetői információs rendszer kialakítása;

-

összevetés, a kielégítőnek tekintett teljesítmény-szinttől való eltérés mértékének megállapítása, és végül

-

szükség szerinti beavatkozás a szervezeti folyamatokba. 53

A vezetési gyakorlatokban alapvető cél, az ellenőrzés legfontosabb célja - a kívánt teljesítmények biztosítása mellett – , hogy a jutalmazás, ill. a számonkérés alapjául szolgáljon. Elismerve ennek fontosságát is, helyesebb és eredményesebb az ellenőrzést olyan eszköznek tekinteni, amely nemcsak az egyén teljesítményére, hanem a tervezés, szervezés, személyes vezetés és koordináció eredményességére is visszacsatolásai lehetőséget biztosít. Értelmezhetjük ezt úgy, hogy az ellenőrzés egy tanulási folyamat fontos eleme: az eltéréseket és azok okait elemezve következtetéseket vonhatunk le a szervezeti és vezetői tevékenység minőségére vonatkozóan is. Az előzőekben tárgyalt vezetési funkciók jól elhatároltak és egyfajta logikai sorrendben rendezettek. Ez azonban nem jelenti azt, hogy sorrendjük a vezetői gyakorlatban szükségképpen kötött, sem azt, hogy ezek mereven lehatárolódó, egymással össze nem függő tevékenységek. Például az ellenőrzésnél a vállalkozási teljesítmény meghatározása szorosan összefügg a célkitűzéssel, annak preferenciáival. Az ellenőrzés következményeként ugyanakkor a folyamat legkülönbözőbb pontjaira csatolhatunk vissza, attól függően, hogy a problémák megoldására megítélésünk szerint a koordináció javítására, a vezetési stílus módosítására, vagy szervezeti-szervezési változásokra van-e szükség. A speciális vezetői feladatok tehát az előzőekben tárgyalt öt funkcióban öltenek testet. Valamilyen szinten minden vezetőnek foglalkozni kell ezekkel a feladatokkal, az azonban már a vállalkozás helyzetén és a vezető abban elfoglalt helyén múlik, hogy milyen arányban végzi azokat munkája során.

8.3 A vezetési stílus Az alkalmazott vezetési stílust több tényező befolyásolhatja: -

egyrészt a vezető személyisége,

-

másrészt a szervezet (csoport) tagjainak személyisége,

-

továbbá egy szélesebb értelemben vett kulturális környezet.

A vezetési stílus konkrét leírásának kétféle megkülönböztetését ismerjük: a döntéshozatal módján és a vezető személyiségén alapuló elméleteket. Döntésközpontúnak tekinthetők azok az elméletek, amelyek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják, pontosabban aszerint, hogy a döntéshozatalban a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak (beosztottjaiknak). Azt, hogy a szervezeten, a csoporton belül a hatalomban a döntésben való részvétel aránya, megosztása milyen mértékű, sokféleképpen értelmezhetjük: például aszerint, hogy hány fokozatúnak tekintik az autokratikusról a demokratikus vezetési stílusra való átmenetet; de aszerint is, hogy a döntési folyamat mely szakaszára vonatkoztatják a részvételt (a döntés szűken vett aktusára vagy a teljes döntési folyamatra). Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság lényegében kétféle: a vezető vagy a feladatra (csoportjának teljesítményére), vagy munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét (vagy eltérő súllyal mindkettőre). 54

8.4 A vállalkozások vezetése motivációval A motiváció fogalmát több értelemben is használja a szakirodalom. A pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy valamilyen módon viselkedjék. A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Ebben az összefüggésben mondhatjuk azt, hogy a vezető motiválja a munkatársait. A motiváció elméletek mindegyike megkísérli megmagyarázni azt, miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan éppen teszik. Ennek során vagy a viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálnak, vagy arra a folyamatra, amelynek eredményeként az adott viselkedés bekövetkezik. Az okokra koncentráló elméleteket a motiváció tartalomelméleteinek, míg azokat, amelyek a motivációs folyamatra koncentrálnak, a motiváció folyamatelméleteinek nevezzük. a./ A motiváció tartalomelméletei: Ezek azok a motiváció elméletek, amelyek viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. A három – legismertebb – tartalomelmélet: 1) a motiváció Maslow-féle, 2) a Herzberg két tényező elmélete, és 3) a teljesítmény-hatalom elmélete. A továbbiakban összefoglaljuk a tartalomelméletek lényegét.

1) A Maslow-féle szükséglethierarchia elmélet: Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell a Maslow nevéhez kapcsolódó szükséglethierarchia-elmélet. Alapgondolata az, hogy az embereket alapvető szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselekvésekre, és ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók. Maslow az emberi szükségletek kategóriájának öt hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: -

fiziológiai szükségletek,

-

biztonsági szükségletek,

-

közösség iránti szükségletek,

-

elismerés iránti szükségletek,

-

az önmegvalósítás szükséglet. 55

A fiziológiai szükségletek kielégítése alapvető feltétele fennmaradásunknak. Ennünk kell és meg kell védeni magunkat a természeti viszontagságoktól, tehát laknunk is kell valahol, stb. A biztonsági szükségletek akkor jelennek meg, ha a fiziológiait már többé-kevésbé kielégítettük. Az a törekvést fejezik ki, hogy az egyén fiziológiai szükségleteit a jövőben is tartósan is kielégíthesse és körülményei viszonylag kiszámíthatók és jól előre jelezhetők legyenek. A közösségi hovatartozási szükséglet az egyének szeretet iránti vágyát és mások által való elfogadásának a szükségletét jelenti. Szükségünk van arra, hogy másokkal kapcsolatba kerülhessünk, és az emberek valamilyen csoportja elfogadjon bennünket. Az elismerés iránti szükséglet azt az óhajunkat tartalmazza, hogy mások elismeréséből pozitív énképünk alakulhasson ki. Az emberek szeretik magukat minél kedvezőbb színben feltüntetni mások szemében, hogy jobb vélemény alakuljon ki róluk. Önbizalmukat alapvetően befolyásolja az, hogy mennyi pozitív visszacsatolást kapunk tevékenységeinkről. Ezek híján kisebbrendűségi érzések, szorongások halmozódhatnak fel az emberekben. Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak, amire képesnek érzik magukat. Ez a legmagasabb rendű szükséglet Maslow hierarchiájában, és jellemzője, hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. Alapvető szükségleteknek nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg magasabb rendűeknek a másik hármat. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek, és egyénenként jelentős eltéréseket mutathatnak. Ezért olyan nehéz ezt a megközelítést a vezetői gyakorlat számára jobban alkalmazhatóvá tenni. Ez az elmélet hosszú éveken át uralta a motivációról való gondolkodást, mert elegánsan egyszerű és egyértelmű támpontokkal szolgált a vezetők számára a tekintetben, hogy milyen motivációs stratégiát célszerű választaniuk. Problémája az, hogy a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. Ezért igazán nagy segítséget abban a helyzetben jelentett, amikor az emberek jelentős részét az alapvető szükségleteik kielégítése motiválta.

2) Herzberg két tényező elmélete Herzberg szerint a megelégedettség és a motiváció két különböző dolog, tehát nem igaz az a feltevés, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint nem elégedett társaik. Herzberg és társai (empirikus vizsgálatai) kimutatták, hogy más tényezők hatnak a dolgozók elégedettségére, mint a motivációjukra. Két különböző dologról van tehát szó, amelyekre két különböző tényezőcsoport hat. (Innen adódott az elmélet megnevezése is.) Tapasztalataik szerint vannak úgynevezett higiéniás tényezők, amelyek az emberek elégedetlenségét, vagy annak hiányát magyarázzák, és vannak motivációs tényezők, amelyek az egyén megelégedettségét befolyásolják. Vizsgálataik során olyan higiéniás tényezőket azonosítottak, mint a fizetés, a munkafeltételek, a státusz, vagy a munkahely biztonsága, illetve a munkahelyi felettessel kialakított személyes kapcsolatok. Herzberg szerint ezek kedvezőtlen volta elégedetlenségre vezet. Ugyanakkor hiába biztosít a vállalat kiváló munkafeltételeket, jó fizetést, stb., ezek 56

nem vezetnek megelégedettségre, e feltételek biztosításával csak az elégedetlenséget lehet minimalizálni. Az elégedettség forrásai az elmélet szerint a munkánkhoz kapcsolódó motiváló tényezők. Ezek megléte vezet megelégedettségre, és nagyobb munkavégzési hajlandóságra. Hiányuk azonban nem vezet elégedetlenséghez, ez ugyanis a higiéniás tényezők függvénye. Motivátor a felelősségvállalás lehetősége az adott munkakörben, a nagyobb teljesítmény, a fejlődés, illetve a karrier lehetősége. Az elmélet előnye, hogy egyértelmű eligazítást ad a vezetőnek abban a vonatkozásban, hogy a felmerült motivációs, vagy az elégedetlenségi problémákat hogyan oldják meg.

3) A teljesítmény-hatalom elmélet A motiváció harmadik tartalomelméleti megközelítése a teljesítmény-hatalom elmélet. McClelland dolgozta ki, és gyakran csak teljesítmény motivációs elméletnek nevezik, mert a motívumok közül a teljesítményt kutatták a legszélesebb körben. Az utóbbi időben a hatalmi motívumok is egyre nagyobb figyelmet kaptak, ezért nevezhetjük teljesítmény-hatalom elméletnek. Az elmélet a motívum fogalmára épül, és annak a viselkedésekre gyakorolt hatásán keresztül próbálja leírni az emberi magatartásokat. A motívumok az egyénekben fontosságuk és erősségük alapján hierarchikusan elrendezett és összekapcsolt érzelmi jellegű gondolai hálózatok. Ezek olyan várakozások, amelyek valamilyen támpontok, megerősítések köré csoportosulnak, és az egyén érzelmi jellegű tapasztalataiból fakadnak. Látható tehát, hogy a motívumok nem örökletes jellegűek, hanem tanult jelenségek. A motívum az egyén személyiségének egyik összetevője, és a személyiségfejlődés során alakul, változik.

b./ A motiváció folyamatelméletei: A motiváció folyamatelméletei a megfigyelhető viselkedések magyarázatait abban a folyamatban keresik, amelyet végeredményben valamilyen magatartás váltott ki. Ezek közül a négy legelterjedtebbet mutatjuk be: 1) az elvárás elméletet, 2) a méltányosság elméletet, 3) a célkitűzés elméletet és a 4) megerősítés elméletet.

57

1) Az elvárás elmélet Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre megbecsülik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. A várakozás olyan egyéni előrebecslés vagy megítélés, amely valamely esemény vagy végeredmény bekövetkezésének a valószínűségére vonatkozik. Ennek értéke 0 és 1 között lehet. Ez a megközelítés két fajta várakozást különböztet meg. Az egyik az Erőfeszítés – Teljesítmény (E-T) kapcsolatra vonatkozik és azt becsüli előre, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni. A várakozások másik típusa a Teljesítmény – Következmény (T-K) arra irányul, hogy adott teljesítményhez milyen következmények járulnak. Ugyanazon teljesítményhez is különböző következmények kapcsolódhatnak egyidejűleg, és ezek mindegyike befolyásolja az egyén motivációit. A stabilizálódott pozitív teljesítmény – következmény várakozást nevezzük teljesítmény/jutalom kapcsolatnak, ami szükséges feltétele az erős motiváltságnak. Ennek hiányában hiába várunk többlet erőfeszítéseket dolgozóinktól. Látnunk kell azonban, hogy nem minden következmény egyformán fontos és kívánatos az emberek számára. Vannak olyanok, amelyeket nagyon szeretnének megkapni, míg másokat nem tartanak lényegesnek. Az elvárás elméletben a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát valenciának nevezzük. Ezek előrebecsült elégedettségek vagy elégedetlenségek, amelyek a különféle következményekhez kapcsolódnak. Ha tehát egy eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az adott személy túlságosan nagy erőfeszítést tesz annak elérésére. Az elvárás elmélet alapvető összefüggéseit mutatja be a 8.1 ábra.

Várakozások E-T T-K Motiváció Teljesítmény Valenciák Képességek

8.1.ábra: Az elvárás elmélet alapösszefüggései A motiváció tehát a várakozások és a valenciák függvénye, míg a teljesítmény a motivációk és a képességek összhatásaként alakul ki. A képességeket egyéni adottságok és 58

szervezeti tényezők is befolyásolják (pl. technológia). Az elért teljesítményszint hatással van az egyén E-T várakozásaira, és hasonlóképpen a teljesítményhez kapcsolódó tényleges jutalmak is visszacsatolás jelleggel megerősíthetik, illetve gyöngíthetik a T-K várakozás valószínűségét. Az elvárás elméletből az alábbi következtetések adódnak a vállalati gyakorlat számára: -

Az elérendő célokat egyértelműen kell meghatározni. A vezetőnek mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy tudatosítsa a beosztott munkatársai körében, hogy mit vár el tőlük. Az elérendő célokat – a lehetőségek figyelembevételével – mérhető formában kell megadni, és a dolgozók által elvégezhetőnek kell lennie. Ha ugyanis irreális a célkitűzés, akkor az E-T várakozás értéke nulla, tehát a dolgozókat semmi sem motiválja a feladat elvégzésére.

-

Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni. A teljesítményekhez szorosan kapcsolódó elismerések erősítik meg a T-K kapcsolatot.

2) A méltányosság elmélet A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az egyén belső feszültségének eredménye (nem azt nézi az egyén, hogy mit kap ahhoz képest, hogy mit szeretne), hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Ha méltánytalan különbséget észlel valaki, akkor ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellen. Kezdeményezheti a feletteseinél a bérezési rendszer átalakítását, vagy egyszerűen munkahelyet változtat stb. A méltányosság elmélet három kulcskategóriája: -

Inputok: azok a dolgok, amelyeket a dolgozó visz a munkájába: szakértelem, készség, gyakorlat, stb.

-

Outputok: azok az elismerések (fizetés, jutalom, prémium), amelyeket a dolgozónak – véleménye szerint – meg kell kapnia az elvégzett munkájáért.

-

Referenciák: a méltányosság elméletben kiemelt szerepe van annak, hogy a dolgozó kihez (kikhez) hasonlítja a munkáját, ill. munkája eredményeit.

59

3) A célkitűzési elmélet A célkitűzési elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése (8.2 ábra). A körülöttünk lévő dolgok, a különféle tevékenységek és jutalmak lehetőségei alapvetően befolyásolják tevékenységünket. Ám ehhez először észlelnünk, majd értékelnünk kell őket. A helyzet értékelése vezet el általában a cselekvés szándékához. E cselekvési szándékok, vagy célok irányítják azután tetteinket.

ESEMÉNYEK

ÉSZLELÉS

ÉRTÉKELÉS

CÉLKITŰZÉS

TELJESÍTMÉNY

8.2.ábra: A célkitűzés elmélet modellje

A cél számunkra valamilyen cselekvés vagy esemény. Ez a megközelítés feltételezi, hogy meg is tesszük azt, amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet is fog tenni annak elérése érdekében, és ha pontosan tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással próbálja majd elérni azt. Az ezirányú kutatásokból az alábbi következtetések adódtak: -

Lineáris jellegű összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmények között. Az összetettebb, bonyolultabb célok általában jobb eredményt hoznak. Ez azonban csak addig érvényes, ameddig a célok összetettsége nem haladja meg az illető képességeit. Nem szabad azonban ezt az összefüggést túlzottan leegyszerűsíteni, hiszen a motiváció problematikáját nem lehet pusztán azzal megoldani, hogy egyre magasabb teljesítmény célokat tűzünk ki. Legtöbbünk számára hiába tűznénk ki, hogy négy percen belül fussuk az 1500 métert.

-

Specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések. Ezzel szemben a vezetők hajlamosak arra, hogy „tégy meg minden tőled telhetőt” típusú célokat tűzzenek ki. Ezek ritkán vezetnek komoly teljesítményhez. A kutatási 60

eredmények szerint ugyanabban a helyzetben az általános célkitűzés sosem hoz olyan jó eredményeket, mint a konkrét célmeghatározás. -

A célkitűzési folyamatban való részvétel (participáció) önmagában nem vezet jobb teljesítményre. Ez kétértelműséget visz a folyamatba, ugyanis a célkitűzési elmélet alapgondolata szerint a célokat a vezetők tűzik ki a beosztottak számára. A célkitűzésben való részvételnek csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha összetettebb és specifikusabb célokat sikerül kitűzni, és ha kialakul a célokkal való azonosulás, valamint a részvétel nem csak a célkitűzési folyamatra korlátozódik, hanem kiterjed más szervezeti folyamatokra is.

-

A teljesítmények visszacsatolása szükséges feltétele annak, hogy az összetettebb célok egyértelműen végrehajthatók legyenek. Konkrét visszacsatolások nélkül a cél elveszti értelmét és az egyén nem érez többé késztetést, hogy elérje azt. Tudnia kell, hogy hol tart a célelérési folyamatban, mit teljesített, és mit kell még tennie a továbbiakban. A célkitűzés és a visszacsatolás együttesen befolyásolják az egyéb cselekvéseit.

A kutatási eredmények arra is rámutattak, hogy bár a célkitűzési elmélet számos kérdésre segít választ találni, két fontos tényezőt mégis figyelmen kívül hagy. Nem tudja kezelni az egyéni különbségeket, és a célok komplexitását.

4) A megerősítés elmélet A megerősítés elmélet alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a szituációban legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni. Ez a megközelítés közelebb visz bennünket a tanulási folyamatok megértéséhez, és mert a motivációk is tanultak, nagymértékben segíti ezek megértését. A tanulás ugyanis mindig a viselkedés, vagy viselkedési lehetőségek megváltoztatását jelenti. a megerősítés elmélet segítségével elemezhetjük azokat a körülményeket, amelyek az egyén viselkedésének megváltoztatásához vezettek. A cselekvések következményeinek értékelésétől függően beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről, de viselkedés módosító hatása van a büntetésnek és a megszüntetésnek is. Pozitív megerősítésről akkor beszélünk, amikor a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolunk. Ha valamilyen tevékenységhez pozitív következmény (pl. jutalom) kapcsolódik, akkor ez azt eredményezi, hogy hasonló helyzetben az illető nagyobb valószínűséggel fogja ezt a tevékenységet megismételni, mint valamilyen másikat. Ezért ez hatékony eszköze lehet a teljesítmények fokozásának. Negatív megerősítésről akkor van szó, ha valamilyen nemkívánatos következményt szüntettünk meg. Ez szintén növelni fogja az adott cselekvés ismétlődésének a valószínűségét. Sokan például azért dolgoznak viszonylag keményen munkahelyükön, hogy elérjék azt a teljesítmény szintet, ami a negatív következmények elkerüléséhez szükséges, (ami például elegendő ahhoz, hogy kerüljenek utcára). A negatív megerősítésnek káros következményei is vannak. Állandó feszültséggel járhat együtt és nem segíti azoknak a magatartásformáknak a kialakulását, amelyeket a vezető jónak talál. 61

A büntetés alapvetően kétféle formában jelenhet meg. Érhetik negatív következmények az illetőt (elbocsátás), vagy elmaradhatnak az egyén számára fontos pozitív következmények (prémium). A büntetések alkalmazását amennyire csak lehet, érdemes elkerülni. Ellenőrizhetetlen érzelmi reakciókat válthat ki, megronthatja a vezető és a beosztottjai közötti személyes kapcsolatot, és visszájára is fordulhat a hatása. A büntetés a félelem és a bizalmatlanság légkörét táplálja, ami a problémák rejtegetéséhez vezet. A megszüntetés egy további lehetőség a viselkedések befolyásolására. Csak a már korábban kialakult viselkedésformák módosítására alkalmas. Lényege az, hogy megszüntetjük azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlődik. A megszüntetett következmény lehet pozitív és negatív is, ám alkalmazási lehetőségei erősen korlátozottak a szervezeti szituációkban. A tanult viselkedések tartóssága, és a változásokkal szembeni ellenállása nagymértékben függ attól, hogy a megerősítés milyen gyakoriságú. Folyamatos megerősítés esetén a tanulási folyamat gyorsabb, és egyben mélyebben is rögzíti a viselkedésformát. A már megszilárdult viselkedési sajátosságok megváltoztatására a helyettesítő viselkedések megerősítése lehet alkalmas. Minden apró viselkedési megnyilvánulást, amely az általunk kívánatosnak tartott irányba mutat, pozitív módon meg kell erősíteni. Ezt egészen addig kell folytatni, amíg az új viselkedési szabályosság ki nem alakul, és meg nem szilárdul. A megerősítés elméletének empirikus tesztelése azt mutatta, hogy bár valóságos összefüggésekről van szó, a szervezetek világában a szituációk bonyolultsága nehezen teszi lehetővé a konkrét viselkedésformák és azok következményeinek egyértelmű összekapcsolását. A teljesítmények mérése önmagában is rengeteg probléma forrása, holott a megerősítéseket éppen ezekre kellene alapozni.

62

Irodalom

1. Barta Tamás -Tóth Tihamér: Minőség-menedzsment Szokratesz Kft., 1966 2. Barta Tamás -Tóth Tihamér: Vállalkozástan Szokratesz Kft., 2000 3. Barta Tamás -Barna Erika: Személyiség, kommunikáció, etika Szokratesz Kft., 2003 4. Chikán Attila: Bevezetés a vállalat-gazdaságtanba Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2007 5. Chikán Attila: Vállalat-gazdaságtan Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2008 6. Chikán Attila: Versenyben a világgal Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2009 7. Csabina Zoltán – Kis Papp László – Márkus Béla: Adat, projekt, menedzsment Kézirat, NKP projekt 2001 8. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés Vezetés- és szervezésfejlesztési Kft., 2007 9. Csutora Mária - Kerekes Sándor: A környezetbarát vállalatirányitás eszközei KJK-Kerszöv., 2004 10. Debreceni Egyetem Informatikai Kar: Stratégiai menedzsment Kézikat, Debreceni Egyetem, 2002 11. Fazekas Ildikó - Harsányi Dávid: Marketingkommunikáció Szokratesz Kft., 2000 12. Görög Mihály: Projektmenedzsment Kossuth Könyvkiadó, 2001 13. Huják Attila: Minőségbiztosítás Minőségügyi füzetek, MOL Rt. 1993 14. Jurán János: Minőség, tervezés, szabályozás Műszaki Könyvkiadó, 1993 63

15. Kotler Péter: Marketing menedzsment Műszaki Könyvkiadó, 1991 16. Pichner Anita: A vállalati kultúra hatása a menedzsment működésének hatékonyságára Budapesti Gazdasági Főiskola kiadványa, 2004 17. Roóz József: A stratégiai menedzsment és tervezés Budapesti Gazdasági Főiskola kiadványa, 2005 18. Roóz József: A menedzsment alapjai Budapesti Gazdasági Főiskola kiadványa, 2007 19. Veres Zoltán: A marketing alapjai Perfekt Zrt, 2007

64