A VÁLLALATVEZETÉS, A MENEDZSMENT ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI A menedzsment négy évszaka Tanácsadók hada árasztja el az USA, az EU és Japán nagyvállalatait, hogy egyre újabb, megváltó menedzsment-módszereket ajánljanak. Elméleteik azonban nem is annyira újak! Alaposan szemügyre véve kiderül, hogy a menedzsment négy alapelmélete közül tért vissza valamelyik egy új javaslat formájában. A négy módszert a céltudatos vezetők a körülményeknek megfelelően váltogatják. Tárgyszavak: tudományos menedzsment; minőségi menedzsment; átalakítási elv; érték-menedzsment; innováció.
Négy vállalatvezetési alapelv Taylor elmélete, a tudományos menedzsment a XX. század elején a tömegtermelés kialakítását szolgálta olyan vállalatoknál, mint pl. a Fordautógyár. E módszer hierarchiára épült, melyben a munkások mint gépalkatrészek központi utasítás szerint dolgoztak. Ez a módszer kiválónak bizonyult a vállalatok növekedési szakaszaiban, amikor a gyár terjeszkedett és új gépek, új munkások, új üzemek váltak szükségessé. De ha a körülmények változást követeltek, akkor ez a menedzsment-módszer nem vált be, hiszen a gépek nem eléggé rugalmasak. A második alapmódszer a minőségi menedzsment – Deming, Ishikawa és Juran elmélete – alkalmas volt a változást követelő problémák megoldására. Ez a módszer alapozta meg Japán világgazdasági előretörését az 1980-as években. Ez az elmélet azt vallja, hogy a vállalatok folyamatos tanulás helyszínei, ahol a dolgozók folyamatosan arra törekszenek, hogy fejlesszék hatékonyságukat és a minőséget. Ez a módszer kiváló eredményeket biztosít a vállalatok tökéletesedésének korszakában, amikor a termékek és tevékenységek fokozatos fejlesztése a cél. Japán kimagasló teljesítményeket produkált e fázisban. De ez a módszer nem felel meg akkor, amikor hirtelen gyors változások következnek be. Gyors változások esetén sikerrel alkalmazható egy harmadik alapmódszer: Hammer és Champy átalakítási elve. Az elmélet szerint a vállalatokat, mint a fákat a kertben, radikálisan nyesegetni, metszeni kell, annak érdekében, hogy tavasszal bőségesen hozzanak új hajtásokat. Ez a módszer egy-két alkalommal igen jó eredményt hoz, de évente nem lehet „nyesegetni”, mert az
megfélemlíti az alkalmazottakat. A vállalat elveszti alkalmazottai bizalmát, lojalitását és ezzel együtt kezdeményező- és alkotókészségüket. A negyedik alapelmélet – Collins és Porras elmélete – az értékmenedzsment, egyidejűleg védi a vállalatot is és az embereket is. Ez az elmélet azon a meggyőződésen alapul, hogy egy vállalat csak akkor képes nagyobb változásokat túlélni, ha értékek jól őrzött tárházával rendelkezik. Ezek az értékek teszik lehetővé azt, hogy a vállalat beteljesítse hivatását, elérje céljait és a fejlődés egy új útját találja meg még akkor is, ha legfőbb termékei elavulttá válnak. Ez a módszer jól szolgál akkor, amikor a vállalat keresi a továbblépés irányát, akár a kibontakozás szakaszában, akár válság idején. Ez a módszer károssá is válhat, ha túl sok időt és energiát von el a növekedéstől, ill. új termékek és szolgáltatások kifejlesztésétől. Mindezek az elméletek tehát időnként nagy segítséget nyújtanak, máskor pedig hibás utakra visznek. A teendő tehát az, hogy úgy és akkor kell őket alkalmazni, amikor sikert hoznak a vállalatnak. Hogy miként lehetséges ez? A megoldás módjára a természet szolgál követendő példákkal.
Négy stratégia – négy évszak A természetben bárhol, ahol elegendő a termőtalaj és megfelelő a klíma, a gyorsan növő növények magvai kicsíráznak, gyökeret eresztenek és növekedésnek indulnak: a mangrove-fák az esőerdőkben, a fenyők a hegyeken, a gyomnövények a falak repedéseiben. Mindez annak a következménye, hogy magvaiknak a helyi környezet körülményei feleltek meg leginkább. Így kezdődik a vállalatok életében is az első fázis, az innováció. A következő fázisban – a növekedésében – az úttörő hajtások elborítják a rendelkezésükre álló területet. Ennek a terjeszkedési fázisnak a végén már rendelkezésre állnak a harmadik fázis alapjai, amely a tökéletesítésé, ill. a megkülönböztetésé. Más fajok tömegei telepednek meg az úttörő növényzet által szabadon hagyott résekben. Ezek az új növényfajták rugalmasabbak, takarékosan bánnak az erőforrásokkal, a réseket gondosan, és sajátos módon töltik ki. Közreműködésükkel alakul ki egy új, gazdag, változatos rendszer. Az új növények közül egyesek kiválóan növekednek, mások elhalnak és helyet adnak más fajoknak. A rendszer fajok és alrendszerek sokaságából épül fel oly módon, hogy a fejlődés mind a négy fázisán keresztülmegy: az innováció, a növekedés, a kiválasztódás és az elhalás fázisain. Az üzleti életben is hasonló fejlődési szakaszok különböztethetők meg. A vállalatok kezdetben növekednek, hatékonyabbá válnak, specializálódnak, végül elhalnak vagy megújulva újjászületnek, miközben még rugalmasabbakká és még jövedelmezőbbekké válnak. A növekedéshez, ill. a hatékonyabbá váláshoz mindössze egyetlen vezetési módszer alkalmazására van szükség. De ahhoz, hogy valóban rugalmassá váljék a vállalat és a teljes életciklus folyamán kitűnjön versenytársai közül,
ahhoz a vállalat vezetésének mind a négy vezetési módszert ismernie és adott esetben alkalmaznia kell. A négy évszak analógiájára épülő menedzsment igen egyszerű alapelven nyugszik. Az elmélet szerint a vállalatok is élő szervezetek, amelyek születnek, növekednek, fejlődnek, végül elhalnak. Minden egyes korszakukban más és más vezetési stratégia szükséges. A vállalatok számára az igazán nagy lehetőségekre a korszakok közötti határmezsgyén nyílik lehetőség. A négy évszak analógiája arra tanít, hogy a gyorsan változó világban a vállalatnak bármilyen körülmények között sikeresnek kell lennie. Logikus, rendezett keretben kell működnie, és hogy mikor mire kell összpontosítania, ennek módszerére tanít meg ez a vezetési modell. A fázisok, az évszakok maguk adják azt a keretet, melyen belül a rendszer fokozatosan átalakul, fejlődik és ennek során új értékeket alkot.
Vezetés az innováció korszakában Az innovációs szakaszban a vállalat egy laboratóriumhoz hasonlít. A hatalmat az ragadja meg, aki egy ígéretes ötletet képes termékké, folyamattá vagy szolgáltatássá átalakítani. Vagyis a vezetők önjelöltek és önkiválasztók. Az innovációs szakaszban a legértékesebb tőke a kreativitás. A teljesítményt valakinek az elképzelése alapozza meg, vagy az a képessége, hogy valaki más ötletét meg tudja valósítani. A vállalat helyzetét az ötlet, az elképzelés megértése alapozza meg és az, hogy képes-e önmagát az adott ötlet megvalósításának szentelni. Előfordulhat az is, hogy kreatív vállalatok saját alkotókészségük csapdájába esnek, mert a bőség zavarával küzdenek, túl sok ötlet közül válogatnak, és közülük egyik megvalósítására sem marad sem idő, sem energia. Ennek következtében a vállalat irányt téveszt, az innovációban lemarad, miközben alábecsüli saját hatékonyságát. A növekedési fázisba való belépés feltétele tehát az, hogy a megfelelő „magvak” kerüljenek kiválasztásra – vagyis azok az ötletek, melyek nagy valószínűséggel megvalósíthatóak. Ezekre kell a figyelmet összpontosítani. Az ehhez szükséges fegyelmet gyakran külső befektetőktől vagy irányítóktól kell kölcsönözni, akik képesek az új irányzatokat, a fejlődés trendjeit felismerni.
Vezetés a növekedés korszakában A növekedési „évszakban” a munkahelyeken rendszerint szigorú irányítás uralkodik. A tervezés központosított, a vállalati hierarchia csúcsán helyezkedik el. Kinevezett vezetők gyakorolják a hatalmat és diktálják a szabályokat. Ebben a szakaszban a legértékesebb tőkét fizikai értékek testesítik meg: gyárak, üzemcsarnokok, gépek, berendezések, anyag- és alkatrészkészletek. A munkaerő könnyen lecserélhető, a munkások és alkalmazottak nem rendelkeznek
befolyással, legfeljebb csak akkor, ha érdekeikért kollektíven, közösen lépnek fel. Ezekben a hierarchikus és magas fokon gépesített szervezetekben a teljesítményt a jövedelmezőség, a pozíciót az elérhető jövedelem és a megszerzett hatalom jellemzi. A személyi siker önbizalomra és kemény munkára épül, ezekkel a tulajdonságokkal lehet kiemelkedni. A növekedési fázisban a termékfejlesztés célja általában az, hogy a megszokott terméknél többet tudó, még korszerűbb, még jobb működési tulajdonságokkal rendelkező termékváltozat kerüljön piacra.
Vezetés a tökéletesítés korszakában A folyamatos tökéletesítés korszakában a munkahely leginkább egy egyetemi kollégiumhoz hasonlít, ahol mindenki többet és jobban akar megtanulni. A hatalom decentralizált; team- és hálózati munka folyik; lapos hierarchia a jellemző. A vezetést olyan személyek gyakorolják, akik képesek jól öszszehangolni a formális teamek és az informális szakembercsoportok működését. Az információ a legértékesebb tőke ebben a szakaszban. A dolgozók folyamatosan arra törekszenek, hogy a termékeket és az eljárásokat finomítsák és tökéletesítsék. A teljesítmény elismerését a munkatársak biztosítják. A pozíciót az biztosítja, hogy az adott személy szaktudása milyen mértékben járul hozzá a team sikeréhez. A termék- és eljárásfejlesztés legfőbb célja ezekben a tanulószervezetekben a választék bővítése és a minőség fejlesztése. Valóságosan új termék kevés születik e szakaszban, hanem inkább számtalan termékváltozat jelenik meg. A marketing is a réspiacok felé fordul. A verseny fő iránya az, hogy a vállalat termékei, ill. szolgáltatásai kiemelkedjenek a versenytársak termékei, ill. szolgáltatásai közül és hogy csökkenjenek a fajlagos költségek. A személyi siker alapja már nem a konformitás és az önbizalom, hanem a megkülönböztető jelleg és az egymásrautaltság. A csoport számít, nem az egyén. Az emberek a csoporton belül teljesednek ki. Az idő múlásával azonban az ilyen tanulószervezetek gyakran becsontosodnak a bürokráciába. Az alapvető változásokra való felkészülés jegyében a tanulószervezeteknek még időben kell hivatásukkal és értékeikkel foglalkozniuk.
Vezetés az alkotó rombolás korszakában Az alkotó rombolás korszakában a vállalat leginkább égő erdőhöz hasonlítható. A hatalom bizonytalanná válik, a vezetés karizmatikus személyek kezébe kerül, olyanokéba, akik a káosz körülményei között is célt, biztonságot, világos elképzeléseket mutatnak. Ebben az időszakban a túlélés vágya és a hatalom megszerzése a fő törekvés. A pozíciót és a személyi sikert az alkal-
mazkodókészség, a változtatás és irányítás képessége biztosítja. A vállalat legértékesebb vagyona e korszakban a céltudatosság és az értéktudatosság. Válságidőszakban ez tartja össze a vállalatot és az ott dolgozókat. A termékés eljárásfejlesztés a vállalati hivatásra és értékekre összpontosít és az ezek erősítését szolgáló ideákra. A marketing hanyatló piacokra összpontosít, a vállalat a költségek lefaragására és tőkefelszabadításra. Mindeközben jelentős összegeket költ arra, hogy feltárja a növekedés új lehetőségeit. A megújulásból az alkotás és növekedés felé vezető úton a küldetés és az értékek iránti elkötelezettség a vezető eszme. És természetesen azok a vezetők, akikben bíznak a rombolási időszakban elbizonytalanodott alkalmazottak.
Vezetés az évszakváltások időszakában: a határmezsgyéken A „határmezsgye”-menedzsment lényege az évszakváltások korszakában mutatkozó lehetőségek kiaknázása. Ez azt jelenti, hogy a kellő időpontban a jelen és jövő évszak közötti különbséget át kell hidalni. Ez ugyan nehéz feladat, viszont ez az időszak a legnagyobb lehetőségeket kínálja. A természetben a határmezsgyéken a legnagyobbak az eltérések és ezek jelentős innovációk robbanásszerű kombinációját eredményezhetik. A határmezsgyéken nemcsak egyetlen növénykultúra él, több forma is harcban áll egymással, és csak a legkiválóbbak maradnak meg. A határmezsgyék a kreativitás melegágyai, olyan helyek, ahol új értékek születnek. Itt találkoznak az egymást kiegészítő elemek, a részekből egész válik, tézis és antitézis együtt új szintézist hoz létre. Az alkotásból a növekedésbe történő átalakulás korszakában az innovativ lehetőségeket kell feltárni. A növekedésből a fejlesztésbe történő átalakulás korszakában viszont a termékek és szolgáltatások egymástól eltérő és egyre jobb változatainak fejlesztésére kell összpontosítani.
Négy évszak-menedzsment a gyakorlatban: Nike Egy-egy vállalathoz a siker gyakran hullámokban érkezik. Ilyenkor a vállalatnak fel kell ismernie, hogy milyen „évszakban” is tart, és az ahhoz leginkább illő menedzsment stratégiát kell elfogadnia. Érdemes a Nike-esettel megismerkedni. 1972-ben a Nike előtt az az ambiciózus cél lebegett, hogy legyőzze a piacvezető Adidast. A Nikenak 48 alkalmazottja volt, az Adidasnak 3000. A Nike jól választotta meg „az elültetendő magot”. Ázsiai gyárakban olcsón gyártatott európai-módra tervezett, kiváló minőségű sportcipőket. A Nike eladásai rob-
banásszerűen növekedtek: 1972-től 1984-ig ezerszeresére, 1 M USD-ről 1 Mrd USD-re növelte eladásait. Ezután azonban a dolgok megváltoztak: a vállalkozás olyan naggyá és olyan komplexszé vált, hogy a régi módon már nem lehetett kézben tartani. Vakká vált a piac változásaira, gépiessé vált a munka és pl. nem vette észre az aerobik-piac fantasztikus előretörését. Ezzel szemben a rivális Reebok nagyon is észrevette. 1981 és 1987 között a Reebok eladásai közel ezerszeresükre nőttek, főleg a Nike kárára. A Nike ekkor a Deming-féle tanulószervezet menedzsment módszereinek alkalmazásával próbált válaszolni. Decentralizálták a vállalatot, átalakították a termékkínálatot. A stratégiaváltás bevált, az eladások újra nőni kezdtek. 1993 és 1997 között a Nike második alkalommal „robbantotta” eladásait, ez alkalommal 2 Mrd USD-ről 9 Mrd USD-re. Ezt követően a Nike-ot újabb meglepetés érte: a média és különböző aktivisták azzal vádolták, hogy termékei gyártásához gyermekmunkaerőt alkalmaz a fejlődő országokban. Ez a vád a vállalat legnagyobb értékét szennyezte be, a márkát. De egyben értékes leckéül is szolgált: nem elég a vásárlókat egyszerűen vásárlóknak tekinteni; minden igénynek meg kell felelni, az összes érdekeket figyelembe kell venni! A Nike agressziv kampány mellett megjavította a munkakörülményeket, és a Nike-termékek világhálózatában működő független gyártók számára is szigorú követelményeket írt elő és érvényesített. A Nike persze a továbbiakban is céltáblája marad a globalizációt érintő támadásoknak, de az internet korszakában ez bármely világcéggel megtörténhet. A vállalat azonban képes volt arra, hogy válaszoljon a támadásokra és visszaszerezze vezető pozícióját a világpiacon.
3M és a négy évszak A fenntartható siker titka, hogy a vállalat képes legyen jól működni mind a négy évszakban. A 3M esetében – amely évi 15 Mrd USD árbevétellel, 70 ezer alkalmazottal működő óriásvállalat – ez azt jelenti, hogy a vállalat egyik része az egyik, míg a másik része egy másik évszakban tevékenykedik. A 3M mindazonáltal kiválóan képes mind innovatív módon működni, mind a tökéletesedés útján haladni, és növekedni is képes úgy, hogy nem áldozza fel legfőbb értékeit. A 3M induló vállalatként, növekedve, tanulva és becsontosodott, bürokratikus „behemótként” képes egyszerre, egy időben működni. A vállalat inkább tekinthető félig autonóm vállalatok hálózatának, mint akár egy formális hierarchiának vagy egy tanulóvállalatnak. A 3M-egységek dinamikusan együttműködnek, versenyeznek egymással, felvesznek és elküldenek embereket, ahogyan éppen a soron lévő feladatok diktálják. Együttműködésük nem parancsra történik, hanem ez a természetes magatartásuk.
A termékfejlesztés a 3M-nél a vállalat négy legfőbb értékének jegyében történik. Ezek a következők: – A társadalmi és fizikai környezet tisztelete. – A vásárlók igényeinek kielégítése elsőrendű minőséggel és értékkel. – A befektetők számára tisztes jövedelem biztosítása a vállalat folyamatos növekedésével. – Mindezt olyan vállalatként, melynél dolgozni büszkeség! A vállalati kultúra összhangban áll ezekkel a vezérelvekkel. W. L. McKnight, aki 1949–1966 között a vállalat elnöke volt, decentralizálta a vezetést, még jóval előbb, mint ahogyan ez divatossá vált, jutalmazta az innovátorokat és a kockázatokat bátran vállalókat. Sőt arra is bátorítást nyújtott alkalmazottainak, hogy a 3M saját termékeinek sikeres versenytársait hozzák létre. Célszerűbb ugyanis belülről „felfalni” azt, ami elavult, mint hagyni kívülről támadni. A 3M innovációinak egyik forrása az volt, hogy gondosan figyeltek vásárlóikra, és annak alapján alkalmazkodtak a piaci igényekhez. Ismerve a 3Mtermékek végső felhasználásának módját, a vállalat képes volt a termékek folyamatos megújítására, és ezzel újabb piaci igények kielégítésére. A 3M hozta piacra elsőként pl. a vízálló csiszolópapírt, a hőálló faxpapírt, a ragasztószalagok számtalan fajtáját, magnetofon- és videoszalagokat, a szénmentes papírt, orvosi és fogászati termékek egész sorát. És minden új termék új és még újabb piaci igényt támasztott, bizonyítva az alkalmazkodóképesség diadalát. Idővel ez a módszer egy valóságos „3M-rendszer”-hez vezetett, melyet kialakulása óta már sokszor átalakítottak, továbbfejlesztettek, tökéletesítettek és „belső vállalkozási modell”-ként dokumentáltak. A 3M-rendszer legfontosabb része az individuum. 1949-ben McKnight kinyilvánította, hogy a 3M bátorítja az eredményes engedetlenséget. Azt a gyakorlatot vezette be, hogy csak olyan személyeket nevezett ki vezető pozícióba, akik már bizonyították bátorságukat azzal, hogy valami jobbnak a jegyében nem tisztelték a tekintélyt. „A vezetésnek el kell tűrnie hibákat is és nem kritizálhat másokat romboló módon, mert az ilyen magatartás megöli a kezdeményezőkészséget, pedig a folyamatos növekedés nem létezik kezdeményezések nélkül.” E filozófia jegyében a 3M bevezette a „15%-os szabály”-t. Az alkalmazottak munkaidejük 15%-át általuk hasznosnak vélt ötleteik kipróbálásával tölthették el anélkül, hogy elképzeléseiket előzetesen jóvá kellett volna hagyatniuk vagy főnökeiktől beleegyezést kellett volna kérniük. Ez a módszer bizony igen messze esett a gépies növekedéstől, viszont lehetőséget nyújtott arra, hogy a fejlődési szakaszban a vállalat specializálódjon, ill. kitűnjön termékeivel. A 3M innovációk másik formája a csoportmunka. McKnight elmélete szerint az új termékeket spontán alakuló teameknek kell sikerre vinniük. A teamekben egy műszaki, egy marketing és egy termelési tagnak kellett lennie.
A jó ötletek megvalósításához a belső vállalkozóknak még két társat kellett maguk mellé állítaniuk – a felsorolt kategóriákból – és az ötletet közösen megvalósítaniuk. E háromféle szakértelem összehozásával a 3M megvalósította azt, amit más vállalatok gyakran elmulasztottak: elvetette a növekedés magvait. Ez volt az elmélet. A gyakorlatban gyakran különböző tevékenységi területekről hoztak össze teameket új termékekkel kapcsolatos ötletek megvalósítására. Ez a gyakorlat azonban nem volt általánosnak mondható. A 3M divízióiban a legkülönbözőbb módszerekkel találtak fel és valósítottak meg új termékeket. Való igaz, hogy új termékek kifejlesztése során szükség van marketingés termelési szaktudásra, de ez a folyamat termékenként, a feltalálók, a teamek és divíziók gyakorlatában nagyon is különböző lehet. Esetenként éveket is igénybe vehet, míg a legígéretesebb 3M-ötletekből valóság lesz és ez belső munkatársak hadát veheti igénybe. Ennek a gyakorlatnak legismertebb példája egy véletlenül felfedezett ragasztószer, melyet több évi próbálkozás után, a cég belső ellenállásával szemben vittek sikerre. A 3M-filozófia része az is, hogy a vállalatnak társadalmi és környezeti felelősséggel kell működnie. A 3M egyike volt az első nagyvállalatoknak, amely környezetvédelmi problémáit maga kívánta megoldani, és úttörő szerepet játszott a levegőszennyezés elleni globális védekezésben is. Ennek a mozgalomnak egyik legsikeresebb kezdeményezése volt 1975-ben a 3P nevű program. E programmal a 3M dolgozói működtek közre abban, hogy a szennyezéseket kiküszöböljék, ill. csökkentsék. A mozgalom általános világsikerre vezetett. Ezt a mozgalmat a későbbiekben gondos fejlesztésekkel tartották fenn, új termékeik fejlesztése során is fontos célként kezelték a termékek környezetvédelmi szempontjait és a lehetséges hulladékok csökkentését. Az 1990-es évektől a termékek teljes élettartamának tervezése, környezetvédelmi szempontjainak védelme egy e célra létrehozott divízió feladatává vált, sőt 2001-től a 3M az életciklus-menedzsment feladatait meglévő termékeire is kiterjesztette. Ezekkel a körültekintő hulladékcsökkentő törekvésekkel a 3M-nek sikerült a termelés során bekövetkező szennyvizek mennyiségét 82%-kal, a termelési szerves levegőszennyezések mértékét 88%-kal és a szilárd hulladék mennyiségét 35%-kal csökkentenie 1990 óta.
A négy évszakos menedzsment változatai A 3M sok szempontból ma már nem tekinthető hagyományos értelemben iparvállalatnak és működése 100 éve alatt talán soha nem is volt az. A vállalat fokozatosan fejlődött fogyasztási termékeket gyártó iparvállalatból egy iparigazdasági rendszerré, amely a teljesítmény fokozására, a szennyezések és a hulladék csökkentésére törekszik. Ereje abban rejlik, hogy a vállalat rugalmasan működik bármilyen korszakban.
A 3M kellően rugalmas abban is, hogy az éppen megfelelő személyek kerülnek előtérbe a különböző korszakokban. Ez természetes is, hiszen különböző korszakokhoz különböző munkaszellem tartozik. Az innovációs fázisban kreatív, önbizalommal teli vezetők szükségesek, a tökéletesedés fázisában pedig az együttműködést elősegítő jellegűek. Hasonlóképpen a vezetők személyéhez, a különböző korszakokban a leghatékonyabban működő vállalati erőforrás is eltérő. Innovációs korszakokban a tervezés a legfontosabb; a növekedés folyamán a tervezés helyét a fizikai befektetések veszik át. A tökéletesítési korszakban átalakítások szükségesek; a „lazítás”, a szinten tartás korszakában a káoszból az új rend felé mutató hivatástudatra van szükség. A K+F-tevékenység célja az innovációs szakaszban a teljesen új termékek létrehozatala; a növekedési szakaszban több, nagyobb és gyorsabb termékeknek kell születniük; a tökéletesedési szakaszban a vállalat meglévő termékeit kell tökéletesíteni, ill. még jobb minőségűvé fejleszteni. A „mezsgyehatár”-korszakok nagy lehetőségeket rejtenek magukban. Az innovációsból a növekedési szakaszba történő átmenet folyamán a kiváló újdonságokra kell összpontosítani. A növekedési korszakból a tökéletesítésbe történő átmenet folyamán újabb és jobb változatokat kell teremteni, a tökéletesítéstől a „kiengedés” felé haladva új üzletágak léphetnek a régiek helyébe. A különböző képességű emberek csoportjai tartós sikert csak együttműködéssel érhetnek el. A menedzsmentnek tisztában kell lennie azzal, hogy a siker az emberek közötti kapcsolat eredménye, nem pedig az egyes személyeké. A vállalatok csak megfelelő információk birtokában ismerhetik fel, hogy éppen melyik korszakra kell felkészülniük, milyen döntéseket kell hozniuk a haladás érdekében, ill. a piac igényeihez történő alkalmazkodás jegyében. (Huszti Vera) Shireman, B.; Kiuchi,T. : Master the four seasons of management. = Industrial Management, 44. k. 2. sz.. 2002. márc./ápr. p. 8, 10–14. Reed, K.: Everyone takes the field: How 3M encourages employee involvement in promoting sustainable development. = Corporate Environmental Strategy, 9. k. 4. sz. 2002. dec. p. 383–389.
