Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Mûszaki Fõiskolai Kar. Stratégiai menedzsment

Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Mûszaki Fõiskolai Kar

Stratégiai menedzsment

Pécs 1999

Stratégiai menedzsment mérnököknek

1

Elõszó A különbözõ tanfolyamok elõadói jól tudják, hogy milyen fontos a foglalkozások kezdetén a hallgatóság jóindulatának, a "benevolantia"-nak a megnyerése. Gyakorlott oktatók is sokszor szorongással készülnek az elsõ találkozásra, igyekeznek megtalálni a módját a figyelem megnyerésének, keresik azokat a kifejezéseket, blikkfangos fordulatokat, amelyek segíthetik a téma iránti érdeklõdés felkeltését. Jelen jegyzet szerkesztõje sem kivétel. Sokszor kezdem a Stratégiai menedzsment tantárgyhoz kapcsolódó elõadásaimat azzal, hogy a táblára felírok két számot: 1994-et és 1456-ot. A továbbiakban hangsúlyozom, hogy biztos szerénytelennek sõt nagyképûnek hangzik a bevezetés, de az elsõ egy évszám, amelyet nem kell ismernie a hallgatóságnak, mivel ez az év, amikor a tárgy elõadója elõször járt Amerikában. Majd kérdéssel fordulok a hallgatósághoz: Mi a második szám? És ilyenkor a hallgatóság részérõl felhangzik, hogy ez Hunyadi János nándorfehérvári diadalának, Dugonics Titusz hõstettének éve. Mosolygok és elmondom, hogy a második szám nem évszám. Amikor az elõbb jelzett amerikai tanulmányutamon egy egyetemi könyvtárban kutakodtam, a számítógépes katalógusban, a Stratégiai menedzsment témakörben ennyi volt a fellelhetõ könyvek és jegyzetek száma. Ezt a számot persze nekem is könnyû volt megjegyezni, mert én is Nándorfehérvárra asszociáltam. A közel másfélezer könyv azonban elgondolkodtató. Miért írtak, írnak ennyit errõl a témáról? Valószínûleg nem csak a publikációik számát növelni akaró kutatók, vagy egyetemi oktatók grafomán megnyilvánulásáról van szó ez esetben, hanem egy sok újdonságot, számos kutatni való érdekességet tartalmazó témakörrõl. A stratégiai menedzsment ismeretek átadása és rendszerezése az egyetemi oktatás különbözõ graduális és posztgraduális kurzusain, a gyakorló menedzserek továbbképzését szolgáló tréningjein fontos helyet foglal el. A kutatási eredmények, az új megállapítások, ezek rendszerezése érdekli az olvasókat, a menedzsment ismereteket hasznosító kezdõ és gyakorló menedzsereket, így a mûvek iránt megvan az olvasói igény. Természetesen felmerül a kérdés, ha ilyen nagy számban található a témával foglalkozó könyv, jegyzet - és számos színvonalas magyar nyelvû is - van-e létjogosultsága egy újabb jegyzetnek, tud-e valami újat, egyedit adni a szerzõi munkaközösség az érdeklõdõ olvasónak, vagy csak a könyvtári katalógusban fog szaporodni a témába vágó mûvek száma?

A most kézbe vett jegyzetben a tisztelt olvasó megismerkedhet a stratégiai gondolkodás kialakulásával, a stratégiai menedzsment rendszerével. Ezen belül elmélyülhet a stratégiai tervezés elméleti és technikai kérdéseiben, a kialakított stratégia megvalósításának problémáiban. Külön hangsúlyt helyezünk egy viszonylag új terület, a stratégia techológiamenedzsment kérdéseinek bemutatására. Különálló kötetként több esettanulmányt közlünk. Az esettanulmányok segítségével történõ oktatásnak jelentõs kultúrája alakult ki a menedzsment területén. Az angolszász stratégiai menedzsment tankönyvekben a hangsúlyt a különbözõ esetek bemutatására és elemzésére helyezik. Úgy ítéltük meg, hogy ezt az oktatási módszert mi sem kerülhetjük meg. De ezzel egyidõben merült fel a környezethez, a körülményekhez, a szituációhoz köthetõ esetek megfogalmazásának igénye. Ezért szerény kezdeti próbálkozásként adjuk közre az esettanulmányokat, amelyek hazai helyzeteket ismertetnek.


2

1. A stratégiai menedzsment kialakulása 1.1 A stratégia fogalma Sokszor megfigyelhetõ az egyetemi oktatásban egy-egy kérdéskör alapjainak bemutatásakor, hogy az elõadó szinte kényszert érez a történelmi elõzmények felvázolására és ilyenkor bizonyítandó felkészültségét, tudásának megalapozottságát a klasszikus görög-római korszakig tekint vissza. A stratégiai menedzsment kapcsán megkerülhetetlen a görög gyökerek bemutatása, mivel a stratégia szó ógörög eredetû és hadmûvészetet jelent. A görög városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, a célok megvalósításához szükséges tevékenységeket, amelyek nemegyszer harcot, hadmûveletet jelentettek a szomszédos országok között. A hadmûvészet esetében az intuitív elemek a meghatározók, de a stratégoszok a hadviselés közben szerzett tapasztalatok, ismeretek rendszerezésével megvetették az alapját a hadmûveletek tervezésével, irányításával kapcsolatos hadtudománynak, amelyben az intuitív elemek óhatatlanul háttérbe szorultak az objektív ismeretekkel szemben. A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazását a hatvanas évek második felében az a kétségkívül meglévõ analógia indokolta, amely a háborúskodó ellenfelek és a kiélezett piaci konkurencia harcot folytató vállalatok között volt megfigyelhetõ. A versenytársait legyõzni, megsemmisíteni akaró vállalat jelenlegi és a jövõben elérendõ helyzetének meghatározása, a célok kitûzése, s a célok eléréséhez teljesítendõ tevékenységeknek valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk irányításához, a hadmûveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthetõ a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén. Ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük és nem szûkítjük le a versenytárs legyõzésére, ellehetetlenítésére. A stratégia összhangban a klasszikus felfogással a célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását jelenti. A stratégia egy olyan átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külsõ körülmények mellett vagy azok ellenére lehetõvé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésre állítását és összehangolt mûködését. A stratégia tehát arra ad választ, hogyan valósítsa meg a vállalat az alapvetõ céljait. Egyrészt felfogható szabályozó, irányító, normatív fogalomként, vagyis egy elõírásként, amely megadja, hogyan viselkedjen a vállalat. Másrészt értelmezhetõ leíró fogalomként is, ilyenkor a stratégiát mint a valós döntések utólagos következményeinek az eredményeként értelmezzük, amely megfigyeléssel ismerhetõ fel. A gazdaságban mûködõ szervezetek körében a formális stratégiával találkozunk, amely a tudatosan kialakított stratégia írásban rögzített és a szervezetnek a megvalósításában elsõsorban érintett szakemberei között - ez általában egy viszonylag szûk kört jelent - ismertetett cél és eszközrendszer. Az informális stratégia a gyakorlatban nagyon sokszor létezõ fogalom. Erre azonban az a jellemzõ, hogy nem rögzítik írásban és nem is kerül nyilvánosságra. Például a kisméretû szervezetek esetében általában az informális stratégia, amely sokszor, a célszerû mûködés meghatározó elemét is jelenti, de a korlátozott mértékû munkamegosztásra tekintettel nem szükséges a stratégiát formalizálni és az érintettekkel, a végrehajtókkal megosztani. A formális stratégia azonban nem csupán egy írásban rögzített elképzelés, egy iránytû, hanem a szervezet mûködésének egy olyan kerete, amely a célokat, az eszközöket és a mûködési szabályokat is magában foglalja, és amelynek elemei, így a célok és az eszközök is gyakorta változhatnak. Chikán négy fõ tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának (CHIKÁN,1992): 1) A stratégiák tartalmazzák − a legfõbb célokat és megváltoztatásuk szabályait, − a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit és tevékenységi programokat, il-


3

letve − változtatásuk szabályait. 1) A hatékony stratégia néhány fõ alapelv és akció köré épül. 2) A stratégia a jövõre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. Ezért a megvalósítás során tudomásul kell venni és lehetõvé kell tenni a céloknak és az akcióknak a követelményekhez illeszkedõ változtatását. 3) A stratégia részstratégiákból épül fel, amelyeknek több rétege, esetleg egymásnak ellentmondó és idõben is változó fontosságú eleme lehet. A menedzsment feladata a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. Tananyagunkban a továbbiakban általában mindig a formális stratégia értelmezhetõségével és meglétével számolunk, más szóval egy viszonylag nagy szervezetet tételezünk fel, amelyben a formális munkamegosztás már olyan mértékû, hogy szükséges a stratégiát írásban is rögzíteni és az érintett végrehajtókkal megismertetni. A tananyagban a normatív megközelítést alkalmazzuk, tehát a célok meghatározására és ezen célok elérésére, az elképzelések minél hatékonyabb megvalósítási módjának megtalálására helyezzük a hangsúlyt. 1.2 A stratégia megközelítései Üzleti vállalkozások kialakítása, vállalatok irányítása és hatékony mûködtetése lényegében elképzelhetetlen stratégia gondolkodás, a stratégia alkalmazása nélkül. A magyar nyelvû irodalomban Chikán az elõzõekben idézett mûvében ismerteti Mintzberg rendszerezését arról, hogy a döntéshozó menedzserek milyen módon közelíthetik meg a stratégiát, és ezek az eltérõ közelítésmódok milyen hatással lehetnek a szervezetek mûködtetésére.

A) A vállalkozói közelítés Ebben az esetben meghatározó a céltudatos, az erejében és ismereteiben bízó, a tulajdonosi és menedzseri funkciókat sokszor egykézben összpontosító vállalkozó, aki új, nemegyszer kockázatos tevékenységekbe, vállalkozásokba akar és mer belevágni. A környezetet formálhatónak tekinti, felfogása szerint bátran szembe kell vele nézni és a problémák legyõzhetõek, uralhatóak. Az ilyen alapon álló közelítés jellemzõi: − A stratégiában az új lehetõségek keresése áll elõtérben. A vállalkozó gondolkodásának középpontjában a pozitív lehetõségek állanak, a problémákat másodlagosként kezeli. − Nem befolyásolják a vállalkozót a szabályzatok, a formalizált, megszokott tevékenységek. Lehetõsége, hatalma van a rendszerint nagyon is határozott elképzelése végigvitelére. − A vállalkozóra jellemzõ a kockázatok vállalása, a bátor szembenézés a bizonytalansággal. Elfogadja a "nagy lépések politikáját".A stratégiában megjelenítendõ központi cél a növekedés, a döntéshozót elsõsorban ez motiválja.

B) Az adaptív közelítés Az ilyen közelítésmódú döntéshozó szerint a környezet túlságosan bonyolult, szinte átláthatatlan. Ezért óvakodni és lehetõleg tartózkodni kell a saját elhatározású jelentõsebb változtatásoktól. A fõ feladat a gyorsan változó környezet kihívásainak való megfelelés, az alkalmazkodás a lehetõségekhez, a leselkedõ veszélyek elkerülése. Az adaptív közelítés fõ jellemzõi: − Nincsenek egyértelmûen, világosan megfogalmazott célok, a problémák kielégítõ megoldása a jellemzõ. A sokszor elõre nem látható módon jelentkezõ feladatoknak, az egymás után so-


4

rakozó célok sorozatának való megfelelés az elvárt, elfogadott viselkedés. A magatartásban ezért sokszor következetlenségek, inkonzisztenciák figyelhetõk meg. − A válaszadás, a reagálás a jellemzõ, új lehetõségeket nem kutatnak, ezek kiaknázását a világos célok hiánya egyébként is kérdésessé tenné. A biztonságos megoldásokat keresik. − Nagy hangsúlyt helyeznek a visszacsatolásra, ügyelnek arra, hogy a visszacsatolások révén lépéseik könnyen korrigálhatóak legyenek. A "kis lépések politikája" a jellemzõ. − Jellemzõ az össze nem kapcsolódó döntések sorozata, a döntések többé-kevésbé egymástól függetlenül születnek, lényegében nincs egyértelmû stratégia, a döntéshozók azonban rugalmasan alkalmazkodnak a környezethez. C) A tervezõi közelítés A stratégiát a tervezõ szempontjából közelíti, a mérhetõ célok pontos megfogalmazását és a célok elérése érdekében történõ tudatos cselekvéseket feltételezi. Kiindulása, hogy a döntéshozónak vannak jól körülhatárolható céljai, amelyek csak akkor érhetõk el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket. Fõ jellemzõi a következõk: − A stratégia alkotás folyamata szakszerû, módszertanilag megalapozott, az elemzések és a tervezés rendszerszemléletûen történnek, így olyan tényezõk, információk kerülhetnek felszínre, amelyek egyébként rejtve maradtak volna. − Integrálja a stratégiát és a stratégiával kapcsolatos döntéseket. Maga a tervezési folyamat és nem a terv a legfõbb eredmény. A folyamatban elvégzett tevékenység lehetõvé teszi, hogy a menedzsment a rendszeres és átfogó elemzés segítségével, az így nyerhetõ információk tudatos feldolgozásával olyan alaposan megismerje a környezetet, a környezetben rejlõ lehetõségeket, illetve veszélyeket, hogy a környezetet a céljainak megfelelõen tudja befolyásolni. A stratégiák megközelítései során feltárható különbségek általában nem tudatos, elõre elhatározott döntések eredményeként jelennek meg, sokkal inkább a vállalat és a környezet jellemzõibõl, tulajdonságaiból származó következményként értelmezhetõk. A vállalkozói közelítésben döntõ szerepe van a menedzser személyiségének, az általa vallott értékeknek. Az adaptív közelítés egyrészt a komplex, gyorsan változó környezetben mûködõ olyan vállalatok esetében lelhetõ fel, ahol a menedzsment megosztott, sokféle érdekcsoport szerepel benne. Ellenkezõ végletként megfigyelhetõ az adaptív közelítés a kiszolgáltatott, gyenge alapokon álló vállalatoknál, amelyek igazából inkább csak sodródnak az eseményekkel. A tervezõi közelítés a nagy szervezetek jellemzõje, amelyek megengedhetik maguknak a formális elemzést és a stratégiai célok alapján történõ irányítást, beleértve az esetleg gyakran szükséges módosításokat is. Fontos megjegyezni, hogy a gyakorlatban ezek a közelítés módok sokszor keverten jelennek meg, például úgy, hogy a marketing terület vállalkozásorientált, a termelés ugyanakkor inkább tervezésorientált, vagy más esetben a vállalati központ tervezésorientált, míg a vállalat valamely divíziója a vállalkozói közelítést preferálja. A következõkben áttekintjük a különbözõ szintû stratégiákat. 1.3. A vállalati stratégiák szintjei Az irodalom nem egységes a különféle szintek meghatározásában, az egyes szerzõk esetében többféle csoportosítással találkozhatunk. Tananyagunkban a formális stratégia meglétét feltételezzük, va-


5

gyis egy viszonylag nagyméretû vállalatot helyezünk a vizsgálódásaink középpontjába. Ebben az esetben különbözõ szintû és célú stratégiák különíthetõk el. Beszélhetünk: - a vállalati szintû, - az üzletági szintû, - a mezzo szintû és a - funkcionális stratégiáktól. Ezeket a stratégiákat differenciáltan kell megtervezni, az eltérõ szinteken jellegükben különbözõ feladatok értelmezhetõk. Az egyes szintek stratégiai döntései más-más stratégiai változók ismeretét és kezelését igénylik, amelyek eltérõ módszertani megközelítést követelnek, az egyes stratégiák esetében máshol jelenhetnek meg a súlypontok. Ugyanakkor azonban az egyes szintek egymástól nincsenek hermetikusan elszigetelve, közöttük sokoldalú és dinamikus kölcsönhatások vannak. A tervezés során a kölcsönhatások figyelembe vétele, továbbá a megvalósítás során az egymástól nem független tényezõk komplex kezelése a stratégiai menedzsment egyik kulcs feladata.

Vállalati

Fu

nk

ci

on

ál

is

Ü

z

t le

ág

i

1.1. számú ábra Különbözõ szintû stratégia M e zzo

A) Vállalati szintû stratégiák A vállalati rendszer, mint összefüggõ egységes konglomerátumra vonatkozó elképzeléseket és az ezekkel kapcsolatos tevékenységeket tartalmazza. Erõteljesen kapcsolódhat a makroszintû politikai, gazdaság politikai fejlesztési elképzelésekhez, azokhoz alkalmazkodhat, de esetenként a vállalat érdekeinek megfelelõen befolyásolhatja a makroszintû elképzelések kialakítását is. A vállalati szintû stratégia az egyik nézõpontból vonatkozhat a vállalat egésze és a környezet közötti kapcsolatokra. A vállalat, a konkurensekkel szemben, a partnerek mellett, az állami irányító apparátus elõtt mint egy szereplõ jelenik meg, az egységes fellépésbõl, a nagy méretbõl származó erõt, gazdasági elõnyöket és az esetleges koordinációs könnyebbségeket kell kihasználnia. Mindez egységes irányítást, központosított beavatkozást igényel. Másik irányból is értelmezhetõ az ilyen szintû stratégia. Ez tartalmazza a különbözõ belsõ és viszonylag önálló szervezeti részekkel kapcsolatos összefüggõ, egységes, minden részre azonosan vonatkozó eljárásokat, és akciókat. B) Üzletági szintû stratégiák A viszonylag nagyméretû szervezetek esetében általában elkülöníthetõek az egymástól különbözõ üzletágak, amelyek akár termékek, termékcsaládok vagy szolgáltatások is lehetnek. Az egyes üzletágak karakterisztikusan különbözhetnek egymástól a gyártás-, az értékesítés-, a fejlesztés rendszere, a potenciális vevõkör, az ár- és minõségi kategóriák szerint. Az üzleti egység definiálása elkerülhetetlen. Az irodalomban elfogadott, hogy a stratégiai üzleti egység esetében a termék, szolgáltatás fejlesztése elkülöníthetõ más üzletágétól, az üzletág piaca önállónak tekinthetõ, az üzletág teljesítménye, gazdasági eredménye elkülöníthetõen mérhetõ. A különbözõ üzletágak esetében saját, a specifikumokat figyelembe vevõ stratégiák alakíthatók ki, amelyek ennek megfelelõen viszonylag autonómok. Ez az autonómia, az egyedi jellemzõk figyelembe vétele teszi lehetõvé, hogy mind az elérendõ célok feltérképezése, mind az akciók végrehajtása során érvényesülhessen az egyedi munkákra jellemzõ gondosság, az a többlet, amely a mérték utáni sza-


6

bóságban készült öltöny elõnye a konfekció termékekkel szemben. Egy-egy üzletág stratégiáját valószínûleg szakszerûbben, megalapozottabban lehet kialakítani egyedileg, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Érvényesül az amerikai menedzsment sokszor emlegetett szállóigéje: "small is beauty", vagyis a kicsi a szép, a még emberközeli, áttekinthetõ méretû szervezetekben gyorsabb az információk áramlása, kevesebb a torzító tényezõ, erõteljesebb az a motiváció, amely abból származik, hogy a végrehajtó magáénak érzi a feladatot, nem lép fel az elidegenedés, a távolságtartó bürokratizálódás. C) Mezzo szintû stratégiák A mûködõ vállalatok gyakorlatában elkülöníthetõ a az elõzõekben bemutatott vállalati szint és az üzletágak szintje közötti kapcsolatokat lefedõ szint is, amelyet mezzo szintnek nevezünk. Ebben az esetben egyidejûleg foglalkoznak a vállalat mûködési körének meghatározásával és az egyes üzletágakon belüli stratégiai kérdésekkel. Összhangot kell teremteni a hosszabb és a rövidebb távú profitlehetõségek között, meg kell találni a célszerû mértéket a különféle belsõ és külsõ befektetési, fejlesztési és felhasználási lehetõségek között. Lényegében a portfolió menedzsment alkalmazásáról van szó, az egyidejûleg fellépõ kereszthatások kezelésérõl. A különbözõ üzletágak közötti - a magasabb szintû rendszer célokat követõ - erõforráselosztás, tõkeátcsoportosítás, fejlesztési erõforráskorlátok megállapítása, üzletágak életpályájának befejezésérõl szóló döntések tartoznak többek között ezen stratégiai szintre. D) A funkcionális stratégiák szintje A különbözõ funkcionális tevékenységek meghatározó fontosságúak a vállalatok eredményes mûködése szempontjából. A funkciók lényegében egy-egy erõforráscsoportot jelentenek, ezek az erõforrások szükségesek a vállalati és az üzletági stratégiák megvalósításához. Természetesen a gyakorlatban a szituációnak, a feladatnak, az érintett vállalatnak megfelelõen különbözõ felosztásokkal és csoportosításokkal találkozunk, de általában a következõ funkcionális stratégiákat különíthetjük el: - marketing, - technológiai (mûszaki fejlesztés, beruházás), - termelési, - pénzügyi, - befektetési és finanszírozási, - informatikai, - logisztikai és - humán stratégiákat. A fenti felsorolás tudatosan összefogott és bizonyos mértékig leegyszerûsítõ. Nem tartjuk most feladatunknak, hogy részletezõ módon ismertessük az egyes stratégiák felépítését és belsõ tartalmát. Kivételt a technológiai stratégia képez, amelyre a késõbbiekben még részletesen kitérünk. Ennek egyik okaként felhozható, hogy a stratégiai menedzsment tantárgy az egyik modulját képezi a technológiai menedzsment témakörét tárgyaló tananyagnak . Így érthetõ, ha kiemelten foglalkozunk a kérdéssel. Másrészt olvasóink nagy része várhatóan a mûszaki szakemberek közül kerül majd ki. Már most megemlítjük, hogy tananyagunkban a technológia szót az angolszász felfogásnak megfelelõen a legszélesebb értelemben használjuk, amely így jelentheti a tudományágat, az alkalmazható ismereteket, a mûszaki megoldást, a jártasságot, a képességeket, a szakmai gyakorlatot, a "know-how"-t. A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel az, hogy az egymástól sokszor jelentõsen különbözõ feladatok, funkciók ellátása eltérõ szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülõ, speciális ismeretekkel rendelkezõ szakértõk esetében, érthetõ módon nagy a valószínûsége annak, hogy a funkcionális érdekek kerülnek elõtérbe az egyes funkcionális stratégiák kidolgozásakor. Az üzleti vállalkozások sikere viszont a rendelkezésre álló erõforrások minél hatékonyabb és észszerûbb alkalmazásán múlik. A szeparáltan, egymástól elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása azonban csak korlátozottan segíti elõ a vállalkozás alapvetõ céljainak elérését.


7

Ezért a stratégia alkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Az egyik irányban elõ kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai megalapozását. Ugyanakkor ezzel egyidõben meg kell oldani a különbözõ funkcionális szervezetek között a széleskörû együttmûködést és koordinációt is. Meg kell tervezni a funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az interfunkcionális jellegû együttmûködést. Egy-egy üzletági stratégia (pl. egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése) több erõforrás meglétét is feltételezi, amely a funkcionális részlegek közötti szoros együttmûködést feltételezi, illetve követeli. A funkcionális stratégiákat tehát azokból az üzletági stratégiákból kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak. 1.4. A vállalati stratégiák típusai Az irodalomban számos próbálkozással találkozunk a vállalati stratégiák rendszerezésére, tipizálására. Mögötte valószínûleg az a szándék húzódik meg, hogy a vállalatok menedzsmentjét segítsék a megfelelõ, a vállalat tevékenységével adekvát stratégia kialakításában. A csoportosítások nagy számát az is magyarázza, hogy sokféle szempontból lehet vizsgálat alá vonni az egyes vállalkozásokat, amelynek következményeként számos tényezõ szerint lehet rendszerezni a stratégiák típusait. A különbözõ szerzõk tehát más-más rendezõelveket követve állították össze csoportosításukat, amelyek közül a fontosabbakat ismertetjük. Itt jegyezzük meg, hogy ha valós vállalati stratégiát vizsgálunk, akkor sokszor megállapítható, hogy az adott stratégia nem csak egyféle típusba sorolható be. Ez összefüggésben van a reális stratégiák komplex voltával, vagyis a valóság sokkal összetettebb, mint az azt rendszerezni kívánó, különbözõ rendezõelvek alapján osztályokat, típusokat felállító elmélet. 1.4.1. Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok Ezen tipizálás Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való helytállást szolgálja, így a stratégiák célja a versenyelõny biztosítása. (PORTER,1993) Dönteni kell arról, hogy milyen téren, milyen eszközzel, milyen vásárlói csoportnál kíván a vállalat versenyelõnyhöz jutni. A versenyelõny megszerzésének két alapvetõ útja lehetséges: − ha a termék elõállításának költségeit a versenytársaké alá szorítjuk és így érünk el többleteredményt - ez a költségelõny stratégia, − ha a termékünk rendelkezik megkülönböztetõ tulajdonságokkal, amelynek a segítségével a vásárlók egy csoportjának különleges igényeit ki tudjuk elégíteni, és ezen különigényeket a termék árában is érvényesíteni lehet - ez a megkülönböztetõ, vagy differenciáló stratégia. A költségelõny stratégia alapján mûködõ vállalat az alacsony költségei birtokában − vagy alacsony árral lép piacra, így nagy piaci részesedést érhet el (nagy forgalom, kis fajlagos haszon), − vagy másokkal azonos áron adja el termékeit, magas fajlagos eredménnyel. A megkülönböztetõ, más szóval differenciáló stratégia esetében a termék valamely tulajdonsága a versenytársakénál jobb. Ez lehet a termék minõsége, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága vagy számos más tényezõ, és ezért a vásárlók hajlandók az extra árat megfizetni. 1.4.2. A vállalati mûködési kör alakítása szerinti stratégia típusok A különbözõ amerikai stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzõnek tekinthetõ vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz más-más jellemzõ stratégiát rendelnek. Ismertetésünkben (THOMPSON - STRICKLAND,1992) mûvét vesszük alapul. Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek ígérkezõ ötletre összpontosít.


8

Fejlõdésnek, növekedésnek indulva sokszor bõvíti a tevékenységi körét. Ennek lehetséges megoldása, hogy a termékelõállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is elkezd foglalkozni a vállalat. Például maga állít elõ valamit, amit eddig vásárolt, esetleg a termék értékesítésével is foglalkozik. Ezt nevezzük vertikális integrációnak. A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévõ kultúrára építve egymással kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba, de lehet, hogy az új terület független a korábbitól. A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel mûködõ vállalat esetében megfigyelhetõ, hogy az állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévõ pozíciók tudatos megõrzése a siker egyik viszonylag biztos alapja. Az életpályának lehet olyan szakasza is, amikor tudatosan és szakszerûen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a vállalkozás korábbi sikeres súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével. Ezek figyelembe vételével megkülönböztethetõk a következõ stratégiák: - egy termékre, vagy egy tevékenységre koncentráló stratégia, - a vertikális integráció stratégiája, - a diverzifikáció stratégiája, - a mûködési kör megõrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására, racionalizálásra építõ stratégia, - a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építõ stratégia. Természetesen a valóságban ezek összekapcsolódásával, egyidejûleg több típus meglétével is találkozhatunk a vizsgált vállalatnál.

1.4.3. A mûködési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák Gyakran találkozhatunk az ezen szempontot alapul vevõ tipizálással, amely visszavezethetõ talán arra, hogy már viszonylag korán, a hetvenes évek közepén megjelent az irodalomban (GLUECK,1976). A megközelítés alapja az a rendezõelv, hogy milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat tevékenységi körének alakításával kapcsolatban. Lényegében három lehetõséget vesznek alapul: - a növekedést, - a stabilizálást és - a csökkentést. Az egyes stratégiatípusokról röviden a következõket lehet elmondani. - A növekedés stratégiája A forgalom, a vagyon, a termékféleségek száma stb. szerinti bõvülésrõl, ennek többékevésbé agresszív végrehajtásáról van szó. A növekedés végbemehet belsõ területen, a bázis a meglévõ vagy fejlesztés alatt lévõ sikeres, jól értékesíthetõ termékhalmaz, amely a bõvülés gazdasági alapját adja. A külsõ növekedést a terjeszkedés, a versenytársak vagy együttmûködõ partnerek felvásárlása, új tevékenységi körök megjelenése, a fúzió jelenti. - A stabilitás stratégiája


9

Az elemzések, a prognózisok kedvezõ helyzetet jeleznek a vállalat számára. A menedzserek a jelenlegi helyzetet, teljesítményeket megfelelõnek tartják, és nem látnak problémákat a jövõre nézve sem. A korábbi gyakorlat folytatása, esetleges kisebb módosításokkal a stratégia alapja, amelyet így passzívnak lehet minõsíteni. Sokszor azonban ez nem tudatos választás eredménye, hanem a megszokáson a változtatásoktól való elzárkózáson alapul. A gyorsan turbulens módon változó környezetben azonban kicsi a valószínûsége az ilyen stratégia sikerének. - A csökkentés stratégiája A kiélezett verseny során sokszor fordul elõ az a helyzet, hogy a vállalat a korábbi mûködési szintjének csökkentésére, tevékenységeinek leépítésére, költségeivel való takarékosságra kényszerül. Ezt a megnyirbálást alapos elemzésre támaszkodva, a hatásokat módszeresen felmérve szükséges végrehajtani.

A csökkentési stratégia egyik lehetséges megvalósítása a vállalat beolvadása valamely más sikeres vállalatba, amikor a függetlensége korlátozása árán bizonyos funkciói megmaradhatnak, a kultúra nem szûnik meg tejesen. A csökkentés reális kimenete lehet a tervszerûen, tudatosan végrehajtott felszámolás, vagy a vállalat eladása , amelyet esetleg nem csak kedvezõtlen helyzetben lehet megtenni, hanem valamely jobb befektetési lehetõség esetén is. 1.4.4. A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok A rendszerezés alapja az a törekvés, amelynek alapján a vállalat képessé válhat a környezeti kihívásoknak való megfelelésre. Általánosságban megkülönböztethetõk az offenzív és a defenzív stratégiák. Az offenzíva építést, bõvítést jelent, míg a defenzíva védekezést, az elért pozíciók megõrzését. Az offenzív stratégiának egyik alapjellemzõje az innováció, az új megoldások és a kockázat vállalása. A környezet állandó és gyors változása esetén a vállalat erõs pontjainak elõtérbe helyezésével, az adódó lehetõségek megragadásával válaszol. A defenzív stratégiában a védekezõ felfogás, az elért eredmények, a pozíciók megtartása a jellemzõ. A környezet változásaira racionalizálással, ésszerûsítéssel válaszol. Összetettebb jellemzést ad a környezeti reagálásokra egy másik stratégia tipizálás, amelyet (MILES SNOW,1978) nyomán ismertetünk. E szerint a vállalatok az alábbi osztályokba sorolhatók: - A védõ stratégiát folytatók Viszonylag szûk és stabil a termékstruktúrájuk, az alkalmazott technológiájuk ehhez alkalmazkodóan általában egy területre összpontosít. A kiválasztott mûködési területen nem a struktúrájuk, technológiájuk megváltoztatására törekednek, hanem az elért pozíciójuk megtartása érdekében költségcsökkentésre, minõségjavításra törekednek. Növekedésük fokozatos, az eredeti területen való terjeszkedés útján valósul meg. - A kutató stratégiát folytatók A védõkével ellentétes stratégiát folytatnak. Keresik az új termékeket, új piacokat, mûködési körüket változtatják, nem egyetlen területre összpontosítanak. A termékfejlesztés, az innováció az erõsségük, az ebben szerzett tapasztalataikat a verseny eszközeként alkalmazzák. A növekedés a célrendszerben meghatározó, de kiszámíthatatlan és változékony mértékû e lhet. A fejlesztés primátusa mellett a hatékonyság háttérbe szorulhat.


10

- Az elemzõ stratégiát folytatók Ez a csoport egyesíteni próbálja az elõzõ két típus - a védõk és a kutatók - pozitív jellemzõit. Mûködési körükben megtalálhatók a stabil és a változó piaci szegmensek. Viselkedésük ennek megfelelõen kettõs jellegû, a stabil területen védekezõ módon, rutinszerûen járnak el, szem elõtt tartva a hatékonyságot, a változó piaci területen készek a kezdeményezésekre, az innovációra. A menedzsmentnek a két oldal között a megfelelõ egyensúly megtalálása okozza a legnagyobb nehézséget. - A reagálók Ezen csoport esetében nem beszélhetünk valamilyen elhatározott stratégia végigvitelérõl. A környezet változásaira adott válaszuk esetleges. Jellemzõjük, hogy ragaszkodnak a régi, megszokott tevékenységhalmazhoz és szervezeti struktúrához, a menedzsment képtelen alkalmazkodni a környezet kihívásaihoz.

2 . A stratégiai menedzsment rendszere A stratégiai menedzsment fogalmát a hetvenes évek elején kezdték el kiterjedten használni. Ansoff tevékenységében jelent meg az a felfogás, hogy az egyre bonyolultabbá és kiszámíthatatlanabbá váló világban a stratégia megtervezésével nem zárható le a stratégia megalkotásának folyamata, hanem mindezt össze kell kapcsolni a megvalósítással, az operatív döntéshozatallal, a vállalat teljes szervezetének mozgósításával (ANSOFF,1976). A stratégiai menedzsmentet tehát a stratégia alkotás és megvalósítás dinamikus egységeként definiálhatjuk. Tananyagunkban a továbbiakban erõteljesen építünk erre a folyamatszemléletû felfogásra. Tesszük ezt azért, mert a tananyag elsõsorban mûszaki szakemberek számára készül, és gyakorlati tapasztalataink azt bizonyítják, hogy ezen folyamatszemléletû modellben kapcsolható össze a legsikeresebben a folyamatokban, rendszerekben való mérnöki gondolkodás a stratégiai menedzsment felfogásával, a stratégia alkotás és megvalósítás rendszerével. Ugyanakkor közbevetõleg ki kell térnünk röviden a stratégiai menedzsment késõbb megfogalmazott és ma széles körben elfogadott - felfogására, amelyet Hax és Majluf nevéhez köthetünk (HAXMAJLUF,1984). Az általuk formál-analitikainak nevezett felfogásban a környezettel harmonikus viszonyt biztosítani tudó vállalati szervezeti struktúra képezi a stratégiai menedzsment rendszerének centrumát. Erre kapcsolódnak, erre épülnek a stratégiai menedzsment tevékenységei és eszközei, úgy mint a tervezési rendszer, az irányítási-controlling rendszer, a motivációs rendszer, az információ rendszer stb. Azért került a középpontba a vállalati szervezeti struktúra, mert ennek, illetve az ezzel kapcsolatban lévõ feladat- és hatáskörmegosztásnak, az egységeket összehangoló koordinációs mechanizmusoknak szükségszerûen tükrözniük, a megvalósítást tekintve szinte megelõlegezniük kell a vállalat jövõképét és célrendszerét. Ezzel egyidejûleg erõteljesen hangsúlyozzák, hogy a struktúrát és az irányítási rendszert kitölti, áthatja a vállalati kultúra, amely értékeket, eljárásokat, példaképeket hordoz. Ez a kultúra egy "puha" tényezõ, amely azonban megkerülhetetlen faktor, kitüntetett szerepe van a vállalat stratégiailag fontos erõs és gyenge pontjainak kialakulásában és fennmaradásában, de egyben a célok megvalósításakor, a stratégia végrehajtása során is moderáló tényezõ. A stratégiai menedzsment ezen felfogása megpróbálja pontosabban leírni, visszaadni a stratégia alkotás és megvalósítás összefüggéseit, az idõbeli egymásrahatások bonyolultságát - és a realizálás során erõteljesebb hangsúlyt helyez a magatartástudományi közelítésmód eszközeire. E felfogáshoz kapcsolódóan foglalkozunk tananyagunk 9. fejezetében a vállalati szervezetek és a vállalati kultúra kérdéseivel. Elismerve az újabb felfogás eredményeit - kimondottan a gyakorlatban fontos alkalmazástechnikai


11

hatásokra tekintettel - tananyagunk következõ pontjaiban visszatérünk a folyamatszemléletû közelítéshez. Ennek megfelelõen megállapíthatjuk, hogy a stratégia megalkotását célozza a stratégiai tervezés. Ez magában foglalja: − − − − − − −

a környezet elemzését; a vállalat filozófiájának(a jövõvel kapcsolatos általános orientációjának) megfogalmazását; az elérendõ célrendszer leírását; a vállalat képességeinek és erõforrásainak értékelését; a mûködési terület kijelölését; a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását; az erõforrások elosztását.

Erõteljesen hangsúlyozandó, hogy a stratégiai tervezés alapjaiban más mint a korábban középtávúnak (3 - 5 éves) vagy hosszú távúnak (10 - 15 éves) nevezett tervezés. Nem a feltételezett jövõ egyszer és mindenkorra való leírásáról, nem a jövõ értékesítési lehetõségeinek és az azokhoz szükséges termelési programoknak minél precízebb meghatározásáról és dokumentumba foglalásáról van szó. Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv idõhorizontja a tevékenységi körtõl függ. Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthetõ, más kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelõ eszközökkel rendelkezõ iparágban mûködõ vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet. A stratégia alkotás végeredménye a stratégiai terv, amely a különbözõ célú vállalati tervek egyik eleme, s mint ilyen alapját jelenti a taktikai és az operatív terveknek. A stratégiai terv és az operatív terv közötti különbség alapvetõen abban ragadható meg, hogy az operatív terv esetében egy adott, állandónak tekinthetõ rendszer célszerû mûködésének kialakításáról van szó, és itt a feladat az erõforrások szétosztása, lehetõség szerint valamilyen optimum kritérium alapján. A stratégiai terv esetében nem csak az erõforrások mennyisége változik az idõben, de a rendszer maga is módosulhat ugyanezen idõ alatt. Elõadásaink során sokszor használjuk az álló és a mozgó célpontra történõ lövés hasonlatát a különbségek megvilágítására. Az operatív tervezésnek a fekvõ testhelyzetû, álló célalakra történõ lövészet felel meg. Nyugodtan el lehet helyezkedni, ki lehet támasztani a kezet és "csak" az álló céltáblát kell eltalálni. S ez sem sikerül mindig! A stratégiai tervezés jóval bonyolultabb feladat. A lövész sportban ismert a skeet lövészet, amikor a célpont egy pályán mozog. A hasonlatot azonban még egy kicsit tovább pörgetjük, és a Margit-szigeti skeetlövõ-pálya esetét azzal egészítjük ki, hogy a lövõ a hullámzó Dunán egy csónakban áll - ez hivatott a változó, bizonytalan környezetben mûködõ vállalatot reprezentálni , a csónak léket kapott, a vizet folyamatosan merni kell, de a fegyver, amivel lõnünk kellene is darabokban van, menet közben kell összeraknunk - utalva a vállalati rendszer átalakítására. Visszatérve a stratégiai menedzsment fogalmának definiálásához, tehát azt mondhatjuk, hogy a stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja:

humánerõforrás motiváció kultúra Vezetés (leadership)

Tervezés diagnózis, célrendszer akciók

Szervezés tõke erõforrások szervezet

Irányítás eredmény controlling


12

2.1. ábra Stratégiai menedzsment rendszere − a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását, − a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, mûszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási, informatikai stb.) akciók megtervezését, − erõforrások megszerzését és rendelkezésre állásának biztosítását, − a stratégiai akciók hatékony végigvitelét és irányítását, beleértve a megfelelõ controlling rendszer kiépítését, − a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer mûködtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását. Ezen folyamat szemléletû leírás azonban csak korlátozott módon képes visszaadni a stratégiai menedzsment dinamikus rendszerét. Ugyanis az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitûzött célok helytállóságának ellenõrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát, újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését. Át nem hágható szemléletté kell válnia, hogy a stratégiai cél, a célrendszer rögzített, és a menedzsmentnek a szituációhoz, a helyzethez alkalmazkodva, az esetleges új információk birtokában kell korábban nem tervezett döntéseket hoznia. A menedzsment tehát a stratégiai terv ismeretében, azt keretszabályként használva, rugalmasan operál. Természetes, hogy számos esetben változtatás, a korábban elhatározott akciók módosítása szükséges, de ezek a fõ stratégiai célkitûzéseket már viszonylag ritkábban módosítják. Egy másik hasonlattal élve: át akarunk kelni az óceán túlsó partjára, tudjuk az elérendõ kikötõt. Elindulunk, az elõre eltervezett úton haladunk, ám menet közben megfordul a szél, manõvereznünk kell, esetleg reparálni kell a hajót, pótolni a letört árbocot. De tudjuk, hogy a kitûzött kikötõt akarjuk elérni, míg végül kitérõk és vargabetûk után befutunk az elõre meghatározott célba. A tantárgy elõadása során alapvetõ cél, hogy a hallgatók megértsék a stratégiai menedzsment integráló jellegét. Alapvetõ a vállalkozás célrendszerének, víziójának, ezen belül missziójának, megfogalmazása. De ezt a vállalati kultúra módszeres megismerése nélkül, az ebbõl származó korlátok, kötöttségek számbavétele nélkül csinálni, rosszabb, mint bármely hályogkovács kuruzslása. Tudni kell és tekintettel kell lenni arra, hogy az akció tervezés lényegében egy projekt tervezést is jelent, de a projekt sikeres végigvitele, a megfelelõen megválasztott vezetési stílus mellett a változásokkal való szembenállás tudatos kezelésének, az alkalomhoz illeszkedõ motiválás alkalmazásának a kérdése is. A vállalati rendszerben egymás mellett kell élnie, mûködnie a különbözõ részrendszereknek. A kutatás fejlesztés irányítása során más vezetési stílus alkalmazása, más szervezeti forma kialakítása célszerû, mint egy élet és vagyonbiztonság szemszögébõl különösen veszélyes gyártási rendszer, gyártási technológia mûködtetésekor. Vagy a különbözõ fejlesztési akciók megvalósítási idõtávja egymástól nagyon eltérõ lehet, az egyiké néhány hónap, a másiké esetleg több év is. Ezeket tehát differenciáltan szükséges kezelni. Mindezt el kell fogadtatni a vállalati környezettel. A stratégiai menedzsment ismereteivel felvértezett menedzsernek kell elfogadtatnia, hogy a sokszínûség nem a rendetlenség, nem az anarchia megjelenése, hanem a menedzsment által irányított céltudatos tevékenység. A stratégia, mint azt az elõzõekben megállapítottuk részekbõl, különbözõ szintû elemekbõl áll. A stratégiai menedzsment egyik alapvetõ feladata, hogy lehetõvé tegye a különbözõ célokat teljesítõ részstratégiák kidolgozását, illetve meg kell oldania, hogy a tervként létezõ stratégia implementálása, megvalósítása során az eltérõ szintû stratégiákat és a számos részstratégiát konzisztens módon integrálják.


13

3. A stratégiai pozíció elemzése A stratégiai menedzsment folyamatszemléletû felfogása a menedzsmentben jól ismert racionális döntéshozatal logikájára épít. Ebbe illesztjük a stratégiai tervezés tevékenységeit. Így itt is megjeleníthetõk a modell egyes elemei: az információgyûjtés és elemzés fázisát követi a célrendszer megfogalmazása, majd a lehetséges megoldási változatok koncepciószintû kidolgozása, a változatok közül a megfelelõ kiválasztása, majd ennek részletes kidolgozása. Kiindulásnak a stratégiai elemzés tevékenységhalmazát tekinthetjük. Az irodalom ezen kérdéskör kapcsán nagy teret szentel Porter munkásságának. A hetvenes évek közepén Porter elsõsorban a verseny környezetre, az általa iparági környezetnek nevezett konglomerátumra helyezi a hangsúlyt. Kettõs elemzési feladatot fogalmaz meg: egyfelõl meg kell ismerni a vállalat szempontjából releváns iparági környezet strukturális változásait, fejlõdési lehetõségeit és a várható tendenciákat, másfelõl fel kell térképezni, nyomon kell követni a versenyhelyzet alakulását, a versenyt befolyásoló piaci szereplõk magatartásának változását. A versenytársakkal kapcsolatos elemzések során fontos szerepet kap, hogy nem csak a meglévõkre kell figyelmet fordítani, hanem a potenciális szereplõk fenyegetését is meg kell ismerni (PORTER,1993). Átfogóbban vizsgálva a stratégiai elemzésen belül célszerû megkülönböztetni külsõ környezet és a belsõ adottságok elemzését. 3.1. A külsõ környezet elemzése Az elemzés során célszerû strukturáltan közelíteni a környezethez és két nézõpontból elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak jövõben várható jellemzõit. Az irodalomban sokféle strukturálási megoldással lehet találkozni. Így a kilencvenes években amerikai szerzõk alkalmazzák a környezet térbeli csoportosítását (MONTANARI-MORGAN,1990), amikor négy részre bontják a vizsgálat tárgyát, amelyek a következõk: - A távoli környezet A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyészõ. Ezek jelentõsége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk. - Az általános környezet Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalat a mérete, vagy a korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a mûszaki fejlõdés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégia sikere szempontjából. - A kompetitív környezet A versenyt meghatározó tényezõket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévõ versenytársak mellett, a szállítók, a vevõk, a helyettesítõ terméket gyártók, a potenciális belépõ versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat. - Az akció környezet Az elõzõekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az


14

akció környezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.

zet e y rn ö t k ze e loi ny áv r ö T k s o n ál a tl Á

Akció környezet

Vállalat Kompetitiv környezet

3.1 ábra A környezet szerkezete


15

A környezeti elemzéshez jellemeznünk szükséges a környezet állapotát, amelyet Child nyomán célszerû a változékonyság, a komplexitás és a korlátozottság dimenziójában megtenni (CHILD,1972). - A változékonyság A környezet elemei és azok kapcsolatai általában változnak, a változékonyság arra utal, hogy milyen gyors ez a változás. A két szélsõ állapot alapján megkülönböztethetünk dinamikus és stabil környezetet. A dinamikus környezetet a folyamatos változással, az új elemek megjelenésével, a változások irányának nehéz kiszámíthatóságával jellemezhetjük. A dinamikus környezetben nehéz hosszútávra helytálló stratégiát megalkotni, ilyenkor sokkal fontosabb a reagálóképesség, a rugalmasság, a mindenkori helyzethez való alkalmazkodóképesség megtalálása. Stabil környezet esetében nem jellemzõ a környezet állapotának lényeges módosulása, ebben az esetben hosszabb távú stratégiát lehet kidolgozni. - A komplexitás A komplexitás mértéke összefüggésben van a környezeti elemek számával valamint növeli a komplexitás mértékét az is, ha az egyes elemek tulajdonságai egymástól minél inkább eltérõek. A komplex környezet kihívást jelent a stratégia alkotásban, mert az összetettség okán az egyes részekhez való igazodás egyidejûleg eltérõ stratégiák kialakítását igényli. A differenciált stratégiák megléte ezen kívül integrációs problémákat vethet fel, vagyis meg kell õrizni a vállalati stratégia egységes jellegét.

- A korlátozottság A vállalat által nem befolyásolható kényszerítõ, korlátozó körülményeket jelenti. A korlátok csökkentik a vállalat mozgásterét, nehezítik a stratégia alkotás és megvalósítás folyamatait. 3.2. A STEP elemzés Az idõk során az elemzések különbözõ megoldásai alakultak ki a vállalati gyakorlatban, amely természetesen összefügg a vállalatok, és a vállalatok tevékenységének sokféleségével, illetve a környezet sokrétûségével. Az elemzés megalapozottsága, sikeressége sokszor az egész stratégia sikerét is meghatározhatja. A szakszerû elemzés tehát nagyon fontos. Az elemzések megkönnyítésére, a problémák minél teljesebb megközelítésére a stratégiai menedzsmenttel foglalkozó tankönyvek jól használható segédeszközöket is kínálnak. Az egyik ilyen egy egyszerû mozaikszó: STEP, amely jól megjegyezhetõ, és segít a komplex környezeti elemzésben. A STEP szó a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, az egyes betûk pedig az elemzések területeire utalnak.

A betûk feloldása: S - sociological T - technological E - economical P - political Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a mûszaki, a gazdasági és a politikai környezetet. Az ezen területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a vállalat pozícióit. Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a menedzsment irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerûen felsoroljuk a STEP-elemzés egyes csoportjain belül milyen elemek alakulását célszerû figyelni, melyeket kell a konkrét körülményeket figyelembe véve analizálni. - Sociological - Társadalmi elemek ∗ a társadalom által preferált értékek, életstílus, ∗ életmód és életmódváltozások,

Stratégiai menedzsment mérnököknek ∗ ∗ ∗ ∗

16

társadalmi osztályok helyzete, demográfiai helyzet, nõk munkavállalása, kisebbségek helyzete stb.

- Technological - Mûszaki-tudományos elemek ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

a tudományos-technikai fejlõdés konkrét hatásai, a csúcstechnika megjelenése és hatásai, az informatika, a számítástechnika hatásai, a biotechnika hatásai, a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.

- Economical - Gazdasági elemek ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai, a kormányzat gazdasági politikája, az infláció mértéke és alakulása, árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, munkanélküliség alakulása, fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.

- Political - Politikai elemek ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

politikai helyzet, stabilitás, a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, érdekcsoportok támogatása, privatizáció és államosítás, nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.

A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett hangsúlyt kell helyezni a jövõbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes lehetséges piacot (tehát a bel- és külpiacot) górcsõ alá kell venni. A környezetelemzés esetében fennáll a kockázata annak, hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthetõ környezet analizálása során nem tudunk igazán célravezetõ munkát végezni, a túlságosan összetett feladat kapcsán eltûnik a cél, a fától nem látjuk az erdõt esete fordul elõ. Ezt elkerülendõ módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk különbséget tenni elõször a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A második lépésben meg kell vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat befolyásolni tud. A harmadik szempont a bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy tényezõ a vállalat szempontjából, annál lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire tekinthetõ biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a vállalatnak mennyire van lehetõsége arra, hogy a tényezõt befolyásolni tudja, van-e lehetõsége legalább stratégiai szinten arra, hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényezõ alakulását. 3.3. A belsõ adottságok elemzése A belsõ lehetõségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erõforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Az erõforrások elemzésekor célszerû a stratégiai szempontokat alapul venni és ennek megfelelõen csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erõforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja. - A marketing tevékenység, mint erõforrás A marketing tevékenység alapvetõ célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelõ vállalati tevékenységét. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. Ennek egyik iskolapéldájaként szokták felhozni, hogy a termelési szempontok nem elõzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez fordulna elõ, úgy nem beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelõ mûködésrõl. Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények


17

helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az elemzés során érdemes a marketing mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében begyûjteni a fellehetõ információkat. - A pénzügyi erõforrások A pénzügyi funkció feladata a vállalat mûködésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erõforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi mutatókra kell a hangsúlyt helyezni. Így a saját tõke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is. - A technológiai-innovációs erõforrás Az innovációs erõforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintõ termék és technológia fejlesztések megengedhetetlenek. Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnál alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövõbeni mûködés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító elemzéseknek, a versenytársak innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az erõforrásokhoz történõ hasonlításoknak. Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötõdõ szellemi erõforrás potenciáljának felmérése, annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik lehetõvé az újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét. A vállalatok gyakorlatában bõvülõ szerepet kap a máshol elõállított innovációs eredmények átvétele licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos eredmények gyors elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani szükséges a megfelelõ fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a szakmai ismeretek adják az alapját, amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén. - Termelési funkció A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidõkre vonatkozó elõírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A versenyképesség nagy mértékben összefügg a minõségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetõvé teszi-e az elõírt minõségû termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a minõségbiztosítási rendszereknek. Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen költségráfordítással valósul meg a termék elõállítás. - Emberi erõforrások Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelõdött a humán erõforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erõforrások hatékony mûködtetése a munkavállalók felkészültségétõl, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ. Az értékelésnél ki kell térni a munkaerõ képzettségi színvonalára, szakmai összetételére. Elemezni szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények kielégítésére, a továbbképzések megoldására. Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció rendszerével. - Információrendszerek Napjainkban a gazdasági életben a hagyományos erõforrások mellett jelentõsen megnövekedett, felértékelõdött az információrendszer, mint erõforrás szerepe és súlya. Az


18

információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a tevékenység végrehajtásának mikéntjét, annak minõségét jelentõsen befolyásolhatja. Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetõvé a külsõ környezetre vonatkozó információk gyûjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz történõ eljuttatását. Fontos, hogy a külsõ környezet változásaira, a változás irányára és sebességére vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek. Az információrendszerek elemzésekor a másik fõ terület, amelyet górcsõ alá kell venni, vállalat belsõ életére vonatkozó információk gyûjtésének, feldolgozásának és felhasználásának színvonala. Fontos az elemzés során áttekinteni, hogy a mai és a jövõbeni követelményeknek milyen módon tud a vállalat megfelelni, milyen fejlesztési elképzelések fogalmazódtak meg és ezek összhangban vannak-e a technikai, pénzügyi és emberi feltételekkel. - A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete, hogy a változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek és ennek mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni. A szervezeti kultúra többek között a meglévõ értékeket, szokásokat foglalja magában. Ezeknek a stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos, mert ezek akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban kétirányú, mert tudni kell és számolni kell azzal, hogy a kultúra hatása ösztönzõ is lehet. A pozitív értékrend, a minõség, a megbízhatóság természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely a versenyképességet növeli, a vetélytársak túlszárnyalását segíti elõ. Ezért a feladatok kijelölésekor, megtervezésekor erre is tekintettel lehet, illetve kell lenni. 3.4. A külsõ tényezõk és a belsõ adottságok összekapcsolt elemzése Az stratégiai elemzés során a külsõ tényezõk és a belsõ adottságok elemzésébõl nyerhetõ információkat célszerû összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthetõ modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOT-elemzés. A mozaikszóban szereplõ betûk jelentése a következõ: S W O T

- strengths, erõsségek - weaknesses, gyengeségek - opportunities, lehetõségek - threats, fenyegetések

Az erõsségeket és a gyengeségeket a vállalat belsõ adottságainak elemzése alapján lehet megállapítani, míg a lehetõségeket és a fenyegetéseket a külsõ környezeti tényezõk feltárásával. Az egyes tényezõket az irodalomban lényegében azonos módon szokták magyarázni. Mi (ANTALBALATON-TARI-DRÓTOS,1996) mûvére támaszkodva ismertetjük az egyes fogalmakat: - Erõsségek Az erõsség lehet egy erõforrás, képesség, vagy más relatív elõny a versenytársakhoz és a vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztetõ képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára. - Gyengeségek A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erõforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítõképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson. - Lehetõségek


19

A lehetõség a vállalat környezetében egy kedvezõ helyzetet jelent. E kedvezõ szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elõ, amelyet ki kell használnia a vállalatnak. - Veszélyek A veszély egy kedvezõtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövõbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi elõírások megjelenése stb. 3.5. A portfolió elemzés A stratégiai menedzsment területén nagyszámú helyzetelemzési módszert alakítottak ki az ezzel foglalkozó kutatók, illetve tanácsadók. Ezek egyik általános jellemzõje, hogy általában különös gondot fordítottak a konkrét helyzetnek megfelelõ, az adott vállalat tevékenységéhez, továbbá versenykörnyezetéhez illeszkedõ információk megszerzésére és feldolgozására. A napjainkban alkalmazott elemzési technikák egyik általános jellemzõje a többdimenziós közelítési mód. Erre egy lehetséges példa az elõzõekben ismertetett SWOT-elemzés is. A stratégiai menedzsment eszköztárában kiemelt helyet foglal el a portfolió elemzés. Lényege , hogy az elemzést két ismérv vagy ismérvcsoport szerint végezzük. Ez két dimenziót, két koordináta tengelyt jelent. A két dimenzióban külön-külön minõsítjük az elemzés tárgyát, és a dimenziókhoz tartozó skálán, a koordináta tengelyeken megjelenítjük ezen minõsítéseket. A koordináta rendszerben jól áttekinthetõ képet kaphatunk az elemzett entitásról, amely esetünkben lehet a vállalat, a vállalat valamely egysége vagy funkciója, valamelyik terméke, termékcsoportja, vagy stratégiai üzleti egysége. Jelen tananyagunkban áttekintõ jelleggel és viszonylag röviden mutatjuk be a fontosabb portfolió technikákat. Tapasztalataink szerint ez segíti a stratégiai menedzsment eszközrendszerének áttekintését. Az eljárás alkalmazásszintû megismerésére a tananyagot kísérõ esettanulmányokat javasoljuk, amelyek között megtalálható a portfolió elemzést részletesen bemutató példa. A portfolió elemzés és tervezés a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján alakult ki. Meghatározó tevékenységet végzett ezen a területen a Boston Consulting Group, amelynek kezdõ betûibõl származik az elsõ változat a BCG mátrix elnevezés. Kiterjedt statisztikai adatbázisra támaszkodva fogalmazták meg, hogy egy vizsgált vállalkozás termékeit, termékcsoportjait, üzletágait két kritérium - az egyik a piaci részesedés nagysága, a másik a piaci növekedés mértéke - alapján minõsítve a stratégiai helyzetre jellemzõ információkat lehet nyerni. A piaci részesedés definíciója a piaci dominancia fogalmán alapul, és nem más mint a vizsgált vállalat részesedésének és a legnagyobb versenytársa részesedésének aránya. A nagyobb piaci részesedésbõl nagyobb piaci tapasztalatra és így kisebb fajlagos költségre vonatkoztatnak. A piaci növekedés mértéke az üzletág attraktivitását, vonzerejét jellemzi.

nagy

Kérdõjel

Sztár

Döglött kutya

Fejõs tehén

Piaci attraktivitás

kicsi

kicsi

nagy

Piaci részesedés


20

3.2 ábra BCG mátrix

A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok mérlegelést igényelnek, az elsõ elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %-os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest. A különbözõ mezõk széleskörben elterjedt, szinte "klasszikussá" vált elnevezései Hedley-tõl származnak (HEDLEY,1977). Az egyes mezõk értelmezésérõl: - Kérdõjelek Azok az üzletágak tartoznak ezen mezõbe, amelyeket gyors piac bõvülés és kis piaci részesedés jellemez. A perspektivikusnak tûnõ termék piaci helyzete gyenge, támogató befektetéseket kíván, amelyeknek azonban jelentõs kockázata lehet. - Sztár Az ide sorolt üzletág piaci részesedése és növekedési üteme is magas. Tényleges profitot hoz, ezt azonban valószínûleg be kell fektetni a kedvezõ pozíciók megtartása érdekében. - Fejõs tehén Nagy piaci részesedést ért el, az attraktivitás azonban alacsony. A piaci súlyból, tapasztalatból jelentõs profit származhat, a tõke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége, vagyis az ebbõl származó hasznot ki lehet vonni, fejlesztésre, kutatásra vagy a kérdõjeles, illetve a sztár termékekre lehet fordítani. - Döglött kutya Nem kielégítõ sem a növekedési ütem, sem a piaci részesedés. Hozhatnak ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni. Távlatilag ezeket a termékeket meg kell szüntetni, az itt lekötött erõforrásokat fel kell szabadítani, át kell csoportosítani. A Boston Consulting Group által kialakított portfolió elemzés sikeresen vonult be a menedzsment gyakorlatába. Továbbfejlesztése azonban elkerülhetetlen volt. A csupán két tényezõ alapján történõ minõsítés túlságosan leegyszerûsítõnek tûnt, ezért törekedtek a kifinomultabb, összetettebb modellek megalkotására. Ezek közül csak egyet ismertetünk, a McKinsey által a General Electric megbízásából kialakított változatot. Megjegyezzük, hogy a modellek száma még napjainkban is nõ, összefüggésben a helyzethez, szituációhoz alkalmazkodás követelményével. A McKinsey-féle elemzésnél az egyik vizsgálati dimenzió a relatív piacerõsséget, a másik az iparág vonzerejét demonstrálja.

A relatív piacerõsség több változó súlyozott átlaga, ezek között olyanok szerepelnek mint − − − −

a piaci részesedés, a termék minõség, a termelési költségek és a relatív nyereségesség.

Az iparág vonzereje pedig a piac bizonyos összesített jellemzõinek a súlyozott átlaga. Ezek a következõk: − a piac mérete,


21

− a piac növekedésének üteme, − az egész iparág nyereségessége. Az egyes dimenziókban három-három csoportot különítettek el, úgy mint alacsony, közepes és magas kategóriát. A stratégiai üzleti egységeket így egy kilenc mezõs mátrixban lehet elhelyezni. A pozíció alapján megadható a célszerû stratégia, nevezetesen: − − − −

érdemes beruházni a növekedés finanszírozásához, fenn kell tartani a helyzetet a ráfordítás és a jövedelem egyensúlyával, ki lehet vonni a jövedelmet (szüretelés), meg kell szabadulni tõle.

magas

Kérdõjel

Gyõztesek

Gyõztesek

Az iparág közepes vonzereje

Vesztesek

Átlagos üzletek

Gyõztesek

alacsony

Vesztesek

Vesztesek

Nyereség termelõk

gyenge

közepes

erõs

3.3. ábra McKinsey féle mátrix

Relatív piacerõsség

Az elmondottak alapján összefoglalhatjuk a portfolió elemzés jellemzõit. A portfolió modell a menedzserek számára jól áttekinthetõen mutatja be a vállalat termékszerkezetét. Csoportosítja, osztályozza a vállalat egyes üzletágait, több tényezõt lehet ezek során figyelembe venni. Az elemzés információkat nyújt arra, hogy milyen releváns stratégiákat lehet, illetve kell kialakítani. Egyidejûleg érdemes a portfolió elemzéssel kapcsolatos problémákra is felhívni a figyelmet, amelyet Barakonyi munkája nyomán ismertetünk, aki kitér a McKinsey-féle modellre (BARAKONYILORANGE,1992). A tényezõk kiválasztásához és minõsítéséhez nem állnak rendelkezésre a tudományosan megalapozott módszerek. A tényezõk megítélése sokszor intuíciókra épül, ennek azonban nem minden minõsítõ tud megfelelni. A súlyozás is számos veszélyforrást hordoz, leegyszerûsítheti az árnyalt és bonyolult összefüggéseket, ugyanakkor a "számdarálás" a pontosságérzetét keltheti a tervezõben. Ha a vállalat több stratégiai egységének értékelésére használja a módszert, az összehasonlíthatóság miatt elkerülhetetlen, hogy azonos tényezõlistával operáljanak. Ugyanakkor nem valószínû, hogy az üzletágak minõsítõ tényezõi, illetve azok fontossága minden üzletág esetében azonos, ami az egyik esetében kritikus, az lehet, hogy egy másiknál nem számít stratégiai tényezõnek. 3.6. Egyéb portfolió modellek A portfolió modelleket eredetileg az üzletági szintû elemzések kapcsán alakították ki. Az eljárás azonban vállalati szintû elemzésekhez is megfelelõ lehet. A következõkben két modellt mutatunk be, az ún. egyensúlyi portfoliót és a kockázati portfoliót. Az egyensúlyi portfolió vállalati szintû elemzési eszköz, míg a kockázati portfolió kombináltnak nevezhetõ, mivel egyaránt alkalmazható üzletági és vállalati szinten. Itt is megjegyezzük, hogy a konkrét gyakorlatban más modellekkel is találkozhatunk, hiszen a stratégiai menedzsment egyik lényeges jellemzõje éppen abban áll, hogy a szituációnak megfelelõ elemzési technikákat önállóan lehet kialakítani és a konkrét követelményekhez adaptálni. 3.6.1. A vállalati egyensúlyi portfolió Az egyensúlyi portfolió formailag kissé hasonlít a BCG mátrixra, ez is egy négymezõs mátrix. A vizsgálati dimenziók egyike a pénzügyi nyomást, a másik pedig a vállalat tevékenységi szerkezetének átalakítása iránt jelentkezõ strukturális nyomást reprezentálja.


22

- A pénzügyi nyomás A vizsgálati dimenzió értelmezéséhez a pénzügyi helyzetet kell alapul vennünk és tisztázni, hogy mit értünk gyenge vagy jó pénzügyi helyzeten. A kérdésre meglehetõsen összetett a válasz. Kissé leegyszerûsítve a megoldást, azt mondjuk, hogy ezen kérdés megválaszolására relatív összehasonlítás alapján van mód. Egyrészt összevethetjük vállalatunk helyzetét más hasonló adottságú és felépítésû, hasonló tevékenységet folytató, sikeres vállalat pénzügyi helyzetével, másrészt a vállalat korábbi teljesítményéhez viszonyíthatunk. A gyenge pénzügyi teljesítmény magas pénzügyi nyomást von maga után. Ez a stratégiai gondolkodás háttérbe szorítását jelenti, a pénzügyi realitás nem tûr halasztást, a pénzügyi egyensúlyvesztést azonnal korrigálni kell. A jó pénzügyi teljesítmény viszont tehermentesíti a menedzsereket a napi gondok és feladatok megoldása alól. A stratégiai akciók finanszírozásához a kiegyensúlyozott belsõ pénzügyek biztosítják a szükséges alapokat. - A vállalati szerkezet megváltoztatására irányuló nyomás A vállalt tevékenységi struktúrájának hosszabb távon is biztosítania kell az üzleti sikert. Ennek eszköze a stratégiai erõforrások megfelelõ elosztása. A tevékenységi struktúra elemzésével választ kell adni többek között azokra a kérdésekre, hogy kiegyensúlyozott-e a vállalat tevékenységi struktúrája, a környezeti feltételek igénylik-e a szerkezet módosítását, a versenytársak tevékenységei igénylik-e a szerkezet változtatását? A fentiekbõl érzékelhetõ, hogy eléggé összetett elemzés alapján határozható meg a strukturális nyomás mértéke. Ez azonban nem jelentkezik olyan tolakodó módon, mint a pénzügyi nyomás.

magas

Pénzügyileg kiegyensúlyozatlan vállalat

Egyensúly vesztés

Kiegyensúlyozott vállalat

Szerkezetileg kiegyensúlyozatlan vállalat

Pénzügyi nyomás

alacsony

magas alacsony A struktúra változtatására írányuló nyomás Az ábra egyes mezõihez tartozó magyarázatok a következõk: 3.4. ábra Vállalati szintû portfolió

- Kiegyensúlyozott vállalat Sem pénzügyi, sem szerkezet átalakítási nyomás nem nehezedik az egészségesnek tekinthetõ, jól vezetett vállalatra. A fõ feladat az egyensúly megtartása. - Pénzügyileg kiegyensúlyozatlan vállalat A vállalat pillanatnyi pénzügyi helyzete megrendült, de stratégiailag még jól áll a lábán. Lényeges szerkezeti változtatásokra nincs szükség, a problémát a rövidebb távú pénzügyi egyensúly felborulása okozta. A beavatkozásnak ezt a komponenst kell érintenie. - Szerkezetileg kiegyensúlyozatlan struktúra A helyzet ellentmondásos. A pénzügyi helyzet még jó, a stratégiai pozíció került veszélybe. A


23

megváltozott környezeti feltételekre belsõ strukturális változásokkal kell reagálnia, amelyek a hosszabb távú sikeres mûködés garanciáit teremtik meg. A kilábalás esélyei még jók, a vállalatnak még van ideje és pénzügyi tartaléka elvégezni a szükséges pályamódosításokat. - Egyensúlyvesztés A vállalat pénzügyi pozíciói megromlottak és stratégiai helyzete is megrendült. A bonyolult szituáció megoldása eltérõ közelítésmódokat követelne, ugyanakkor a kritikus pénzügyi helyzet megakadályozza, hogy a rendszerint jelentõs ráfordításokat követelõ szerkezeti pályaváltoztatást a vállalat végbe is vigye. 3.6.2. A vállalat kockázati portfoliója A kockázati portfolióban szereplõ két vizsgálati dimenzió: az elõrejelezhetõség és a reagálóképesség. A két tengely mentén értékeljük és jellemezzük a vizsgált stratégiai egységet. A négymezõs mátrix, a kockázati portfolió értelmezhetõ az üzletágak és a vállalat szintjén is. - A környezeti tényezõk elõrejelezhetõsége Azokat a környezeti tényezõket kell összegyûjteni, amelyek veszélyeztethetik vagy kedvezõen befolyásolhatják a stratégia sikerét. Ez a felsorolás annak függvénye, hogy a stratégia kialakítói milyen alapossággal ismerik a környezetüket. A következõ lépés annak minõsítése, hogy a felsorolt környezeti tényezõk mennyire jelezhetõk elõre. - A reagálóképesség vizsgálata Ebben a dimenzióban arra kell választ adni, hogy a menedzsment mennyire képes reagálni a kritikus tényezõk változására, képes-e a döntéshozó reagálni, és ha igen, akkor mennyire hatásosan? A kockázati mátrixot az adott szintre (üzleti egység vagy vállalat) dolgozzák ki. A mátrix egyes mezõivel kapcsolatban a következõ megállapításokat tehetjük: - "A" jelû mezõ A vizsgált környezeti tényezõ, amely lehet pozitív vagy negatív hatású, jól elõrejelezhetõ, bekövetkezése esetén a menedzsment képes idõben és megfelelõen reagálni. Jól kezelhetõ a kockázati tényezõ, nagy meglepetések a vállalatot nem érhetik. A kockázat ennek megfelelõen alacsony. - "B" jelû mezõ Mind a kritikus környezeti tényezõk elõrejelezhetõsége, mind a reagálóképesség kívánnivalókat hagy maga után. A menedzsment késve értesül a környezeti tényezõ változásáról és nem is tud rá megfelelõen reagálni. A kockázat ilyenkor a legmagasa bb. - "C" és "D" jelû mezõk Az egyikben jó a környezeti tényezõk elõrejelezhetõsége, viszont problémás a reagálóképesség, így a kockázat közepes. A másik mezõben a helyzet fordított: képes a reagálásra, azonban a környezeti tényezõ változása nem jelezhetõ elõre.

jó

C

A

B

D

E l õrejelezhetõség

gyenge


24

3.5. ábra Kockázati portfolió Meg kell jegyezni, hogy a kockázat mértéke önmagában még nem döntõ, a magas kockázat nem azt jelenti, hogy feltétlenül csökkentenünk kell. Az adott helyzet döntheti el, hogy elviselhetõ-e a kockázat. Figyelemmel kell lenni a stratégia eredményére, hozamára is. Ha ez magas, akkor érdemes mérlegelni, hogy megéri-e a magasabb kockázatot.

4. A célrendszer meghatározása A stratégiai elemzést követi a vállalkozás által elérni kívánt célrendszer meghatározása. Itt azt a felfogást jelenítjük meg, amely azt tartja megfelelõnek, ha a célmeghatározás a helyzetfelmérés ismereteire, információira épít. Megjegyezzük, hogy az irodalomban találkozni más megközelítéssel, nevezetesen vannak szerzõk akik szerint a célmeghatározásra már a stratégiai elemzést megelõzõen sort kell keríteni. Véleményünk szerint a folyamatorientált felfogásban a helyzetfelmérésnek meg kell elõznie a tervezés tevékenységeit. A célok meghatározása az egész stratégia alkotás értelmét, hasznosságát jelentõs mértékben determinálja. Maga a célrendszer, amely a jövõbeni komplex cselekedetek értelmét, mozgatóját jelenti, rendkívül összetett. Bonyolultnak kell lennie, hogy visszaadhassa a vállalati tevékenység tartósan jelentkezõ értelmét, bonyolultnak kell lennie, hogy megjelölje az összetett, többsíkú tevékenységek által elérendõ állapotokat, elképzelt helyzeteket. Ezt csak egy összetett, komplex bonyolult célrendszerrel lehet leírni, amely magában foglal állapotokat és folyamatokat, számszerûsíthetõ és nem számszerûsíthetõ elemeket, naturáliákat és relatív adatokat, pénzügyi, kereskedelmi célokat, illetve humán, szociális célokat. Az ellentét párokat és az összetettségre utaló megfogalmazásokat tovább lehetne sorolni, de véleményünk szerint ennyibõl is érzékelhetõ a célmeghatározás összetettsége és fontossága. Csak jelzésszerûen utalunk ismét az óceánon átkelni kívánó vitorlás példájára: a kikötõt ismerni kell, tudni kell, hogy hol található a térképen. A célrendszer meghatározásával tananyagunkban viszonylag kis terjedelemben foglalkozunk. Felvázoljuk a vállalati célok strukturálásával kapcsolatos alapvetõ ismereteket. A célrendszer kialakításának technikájáról kevesebbet beszélünk. E mögött az a gyakorlati tapasztalatunk húzódik meg, hogy az irodalomban sokszor és jól leírt eljárások csak korlátozott mértékben tudják betölteni az elvárt szerepüket, éppen a feladat összetettsége, több síkon jelentkezõ bonyolultsága miatt. Részcélokat esetleg kialakíthatunk a technikák segítségével, de komplex, a valós mûködés magját jelentõ tartós célt aligha. Itt említjük meg, hogy az elérendõ célrendszer természetesen nem vonatkoztatható el a tõlünk függetlenül bekövetkezõ jövõbeni állapotoktól sem. Errõl is szükséges a vállalati menedzsmentnek ismeretekkel, elképzelésekkel rendelkezni. A jövõkép szakértõi becsléseken, feltételezéseken alapuló meghatározásáról szintén csak jelzésszerûen teszünk említést. A jövõkép egy feltételezés arról a környezetrõl, amelyben majd a vállalat mûködni fog. Ez a feltételezés befolyásolja a vállalat magatartását. A jövõkép megalkotásához érdemes két alapvetõ közelítést összekapcsolni, mégpedig: - a múlt tendenciáinak elemzésére épülõ, a trendek továbbélésének feltételezését, - a jövõben várható jelentõs változásoknak, töréspontoknak a keresését. Ezt az ötvözést igyekszik megvalósítani a szcenárió technika, amely egy viszonylag jól ismert eljárás, azonban eredményessége nem a technikai elõírások pontos végrehajtásától függ. A figyelembe veendõ tényezõk az elemzést végzõk, illetve a megrendelõk ítéletétõl nagymértékben befolyásoltak. A kimenet, a modell által leírt jövõkép sokszor inkább fikció, mint valós háttérrel rendelkezõ, a tudomá-


25

nyos jelzõt kiérdemlõ menedzsment eljárás objektív terméke. Ennek ellenére sokszor hasznosnak bizonyul, mert gondolkodásra készteti a menedzsereket, szükségessé teszi a jövõ módszeres vizsgálatát, a lehetséges események, fejlemények, problémák és lehetõségek kreatív kutatására késztet.

A vállalati mûködés középpontjába állítandó célrendszer kialakításában jelentõs szerepe van a menedzsment értékrendszerének, filozófiájának. Ez az értékrendszer nem elhanyagolható mértékben befolyásolja a helyzetfelmérés információinak a megítélését, a levonható következtetéseket. Ezért ezen kérdéskör tárgyalása során nagyon fontosnak tartjuk, hogy kifejtsük: nem szabad a célmeghatározást egy technikai eljárás alkalmazási gyakorlatává tenni. Sokkal pontosabb, a gyakorlatban jobban használható célrendszereket tudunk megfogalmazni akkor, ha tudatosítjuk a kialakítás nehézségét, összetettséget és engedjük az intuitív meghatározások kialakítását, mint a bármilyen tudományosnak tûnõ módszer vagy módszerkombináció fetisizálása esetében. 4.1. A vállalati célrendszer A vállalati célok strukturálását különbözõ szempontok szerint lehet megtenni. Esetünkben - összefüggésben a stratégiai szempontokkal - a vállalat alapvetõ céljából indulunk ki. A mikroökonómiában az üzleti vállalkozás alapvetõ célját úgy fogalmazzák meg, mint a fogyasztói igények nyereség realizálása mellett történõ kielégítését. Ez a meghatározás a vállalat alapvetõ céljaként a stratégiai menedzsmentben is elfogadott. Az alapvetõ cél konkretizálásának az elsõ lépcsõje a vállalat küldetésének a megfogalmazása. Chikán korábban idézett mûvében a következõ módon definiálja a vállalat küldetését: “A vállalat alapvetõ céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a mûködési kört, a belsõ mûködés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit." (CHIKÁN,1992) Itt idézi az alapvetõ cél és a küldetés megvilágítására (GRIFFIN-EBERT,1989) mûvébõl: "Az alapvetõ cél és a küldetés tartalmának és kapcsolatának megvilágítására tekintsük a Timex és a Rolex példáját. Az alapvetõ célja mindkettõnek azonos: órákra vonatkozó fogyasztói igényt kielégítve nyereséget elérni. A küldetésük azonban nagyon különbözõ. A Timex olcsó, megbízható órákat árul, amelyeket bárhol meg lehet vásárolni a szupermarketektõl a sarki bazárig. A Rolex viszont csúcsminõségû divatos órák at értékesít, magas áron, csakis kiválasztott ékszerüzletekben." A vállalat küldetésének meghatározása egyértelmûen a stratégiaalkotás fázisába tartozó, a stratégiai menedzsment el nem idegeníthetõ feladata. Az alapvetõ cél és a küldetés után a hierarchia következõ lépcsõjén az általunk tartós céloknak, az irodalomban sokszor távlati céloknak nevezett halmaz következik. Itt jegyezzük meg, hogy - összefüggésben a stratégia általunk vallott felfogásával - nem tartjuk szerencsésnek a stratégia fogalmát azonosítani, vagy összekapcsolni a hosszú idõtávú tervek kel. Ezért használjuk a tartós cél kifejezést és ezt tartjuk szakszerûnek. A tartós cél tehát meghatározza a vállalat mûködését, átfogó jellegû és a legkülönbözõbb cselekvések irányát, elérendõ állapotát írja le. Drucker szerint a célokat és az elérendõ eredményeket a vállalatok esetében legalább a következõ területeken kell kitûzni: - a piaci helyzet és részesedés, - a profit, - az innovációban elérendõ eredmények, - a fizikai és pénzügyi erõforrások kiépítése és megszerzése, - a dolgozók teljesítménye és attitûdje, - a menedzseri teljesítmény és - a társadalmi felelõsség. A tartós célba épülnek bele a közvetlen, az operatív és a taktikai célok. A célrendszer tehát többdi-


26

menziós. Egyrészt hierarchikus, a vállalati rendszert felépítõ részrendszereknek is vannak céljaik, amelyek azonban a magasabb szinten általában nem célokként, hanem eszközökként vagy feltételekként jelennek meg. A célok és az eszközök között sokszor nincs éles határvonal, át mehetnek egymásba, ami egy idõpontban vagy összefüggésben cél, az a másik idõpontban vagy összefüggésben eszköz. A célok között különféle relációk lehetnek: erõsíthetik egymást, közömbösek lehetnek egymás iránt, egymás ellen hathatnak stb. Más nézõpont szerint a vállalati célok felbonthatók egyéni és szervezeti célokra. Az egyéni cél belsõ, személyes és szubjektív jellegû, a szervezeti cél külsõ, személytelen és objektív. Az egyes emberek céljai egymástól különböznek, de a szervezet az egyének koordinált tevékenységébõl áll. A szervezetnek végül is egyéni indítékokat kell kielégítenie. Egy fontos dimenzió a vállalati célok esetében a különbözõ tevékenységekhez kapcsolódik. A funkcionális területeken megfogalmazhatók a funkcionális célok, ennek megfelelõen találkozhatunk marketing célokkal, mûszaki célokkal, humán célokkal, pénzügyi célokkal stb. Ebben a dimenzióban a célok kapcsolatában a mellérendeltség kap kitüntetõ szerepet és a legélesebben itt különíthetõek el az állapot és folyamat célok. A célrendszerhez kapcsolódóan szót kell ejteni a misszió és a vízió fogalmáról. Az irodalomban sokszor találkozni ezek esetében az ún. kiterjesztõ felfogással. Ebben az esetben a missziót és a víziót kvázi a teljes célrendszerrel azonosítják. Mi ennél szûkebb értelemben használjuk. A vízió alatt a szervezet által elérni kívánt jövõbeni állapotot értünk. A gyakorlatban találkozhatunk: − − − −

az alapvetõ képességekre, a pozíció meghatározására, látomásra és jelszóra

épülõ víziókkal. A misszió általában valamilyen érték kategóriát tartalmazó küldetés, amelyet a vállalat a jövõben be kíván tölteni. Ehhez általában valamilyen érzelmi töltés is tartozik és nem egyszer karizmatikus menedzserek, vezetõi személyiségek fogalmazzák meg. A fejlett országok gyakorlatában ezek propagandisztikus jellegûek, a munkatársak és a környezet megnyerésére szolgálnak. Mozgósító erõt tulajdonítanak ezeknek és ennek megfelelõen használják a menedzserek. Közbevetõ megjegyzésként viszont ki kell térni a magyarországi rossz tapasztalatokra. Hazánk ban nagyon nehéz a propagandisztikus mozgósító eszközöket alkalmazni, a szocialista iparban annyiszor és olyan módon visszaéltek ezekkel az eszközökkel, hogy teljesen elvesztették erejüket, hitelüket. A jelszavak mosolyt, nem egyszer durva vicceket váltanak csak ki. Erre is gondolni kell, ha a másutt sikeres megoldásokat alkalmazni kívánjuk.

5. A stratégia alkotás A diagnózis elkészült, ismerjük a vállalat helyzetét, elemeztük a külsõ környezetet, ismerjük a belsõ erõforrásainkat. Kitûztük az elérendõ célokat, meghatároztuk a célrendszert. A folyamat szemléletû modellben logikailag a következõ tevékenységcsoport a jelenlegi helyzetbõl a célállapotba vezetõ tevékenységek és utak megtervezése, a stratégiai menedzsment szóhasználatában a stratégiai terv összeállítása . A stratégiai terv elkészítése összetett tevékenység. A célok eléréséhez szükséges tevékenységek sokrétûek, több síkon folytatandók, több szakterületet, funkciót érintenek. Nagyon fontos az egyes beavatkozások megtervezése, az igényelt erõforrások felmérése, az elvégzendõ munkafeladatok szimulálása. Ugyanakkor az egyedi tevékenységek mellett különös hangsúlyt kell helyezni az összehangolásra, a szintetizálásra. Itt hívjuk fel a figyelmet a stratégiai tervezés egyik gyakorlatban jól bevált megoldására, arra amikor a helyzetelemzés egyik alapmódszerét, a portfolió elemzést összekapcsoljuk a stratégiai tervezéssel, a


27

célok eléréséhez szükséges akciók meghatározásával. A jelen tananyagot kiegészítõ esettanulmányok között mutatjuk be részletesen az eljárást. A lényeget kiemelve: az elsõ lépésben meghatározzuk a vizsgált üzletág adatai alapján az ún. tényportfoliót. A vizsgálati dimenziókban összegyûjtjük a jelenlegi pozíciót meghatározó tényezõket, illetve ezeket a tényezõket minõsítjük. Ez a minõsítés jelenti az alapját az elérendõ célok és a végrehajtandó akciók viszonylag gyors meghatározásának. Ugyanis a gyengének minõsített tényezõkön javítani szükséges. Tehát láthatóak a megvalósítandó beavatkozások és a tervezett akciók elképzelt eredménye is bevihetõ a portfolió modellbe, így elõállítható a tervportfolió. A portfolió elemzés tehát nem csak az elemzési fázisban, de a célmeghatározásnál és az akciótervezésnél is használható. Az üzletági szintû tervezés során különös hangsúlyt kap a stratégiai akciók megtervezése. Ennek metodikai megalapozására nagyon jól alkalmazható a projekt menedzsment eszközrendszere. Ezek az akciók lényegében projektként foghatók fel. Összetett, viszonylag bonyolult és nem ismétlõdõ feladatokról van szó, jelentõs érdek fûzõdik sikeres végrehajtásukhoz. A projekt menedzsment eljárásának megfelelõen el kell végezni a logikai tervezést, vagyis meg kell határozni az elvégzendõ tevékenységeket és azok idõrendi kapcsolatait fel kell tárni. A logikai kapcsolatok birtokában elvégezhetõ az idõtervezés, az átfutási idõ és a különbözõ típusú tartalékidõk meghatározása. Ezzel párhuzamosan lehetõség nyílik az erõforrások megtervezésére, az esetleges allokációk kialakítására. A projekt menedzsment fontos súlyt helyez a pénzügyi tervezésre, így a stratégiai tervezéshez kapcsolódó költségvetés tervezést és a megtérülési számításokat is elvégezhetjük a projekt tervezés eszközeivel. Tananyagunknak nem feladata a projekt tervezés megoldásait ismertetni, így csak a figyelmet hívjuk fel erre a kapcsolódásra. A szakszerû stratégiai tervezéshez azonban mindenképpen figyelembe kell venni a stratégia alkotás különbözõ szintjeit. A vállalati és a mezzo szintû tervezés nemcsak a célokban különbözik az üzletági szintûtõl, hanem metódusában is. A vállalati tervezés módszerei között jól ismert a felülrõl lefelé és az alulról felfelé tervezés kombinálása, amellyel megvalósítható a többszempontú közelítés. A stratégiai tervek elkészítésekor is felhasználjuk ezen kettõs közelítésmódot, alkalmazzuk az ebbõl származó információtöbbletet. A következõkben bemutatjuk, milyen módon lehetséges mindezt megvalósítani. Az üzletági szinten valósítható meg a környezeti lehetõségekhez való alkalmazkodás. Itt közelebb lévén a piachoz jobban si merik a lehetõségeket, mint a vállalat más területein. A stratégiai irányok meghatározása a jellemzõ. A "hová megyünk ?" kérdésre keressük a választ. A jó célok megtalálása, azok pontos meghatározása az elsõdleges feladat. Ezt adaptív közelítésnek nevezzük, és egyben az alulról felfelé irányuló tervezés megvalósítását jelenti. Ezzel egyidejûleg élnie kell a felülrõl induló tervezésnek, amikor az üzletágak fölött elhelyezkedõ, az egyszerûség kedvéért felsõ szintûnek nevezett menedzsment kezdeményez, az erõforrások átcsoportosításával igyekszik támogatni, kikényszeríteni a stratégiai elmozdulásokat. A stratégiai programok kialakítását kell megoldani. Lényegében a "hogyan jutunk el oda ?" kérdésre keressük a megfelelõ választ. A felülrõl lefelé tervezés megközelítését - mivel a vállalaton belül az integrációt helyezi elõtérbe - integratívnak nevezzük. Az irodalomban mind az integratív, mind az adaptív közelítés különbözõ fokozatait különböztetik meg. A következõkben Lorange felosztását mutatjuk be, amely megtalálható Barakonyival közösen írt könyvében is (BARAKONYI-LORANGE,1992). 5.1. A stratégiai irányok típusai, az adaptáció fokozatai - Belépés Új stratégiai üzleti egység kialakítást vagy új vállalkozás indítását jelenti. - Építés Az üzleti egység pozíciójának építését, a piaci részesedés növelését jelenti.


28

- Megtartás A megszerzett piaci pozíció megõrzését, az üzleti egység versenyképességének fenntartását jelenti. - Aratás Az érett pozíció elõnyeinek kihasználását, az eredmények lefölözését jelenti. - Megszüntetés A pozíciók feladását, a visszavonulást, esetleg az irányított felszámolást, az értékesítést, kiárusítást jelenti. Az adaptivitás iránti igény a legerõsebb a belépés szintjénél, a megtartásnál kezd ez gyengülni észrevehetõen, míg a megszüntetés gyakorlatilag az adaptáció megszûnését is jelenti. 5.2. A stratégiai programok típusai, az integráció fokozatai - Megjelenés Új vállalkozás indítása a vállalat szempontjából új piacon való megjelenéssel, új termék kifejlesztésével. - Behatolás Meglévõ vállalkozás keretében meglévõ termékkel új piacon, új termékkel meglévõ piacon, vagy új termékkel új piacon való megjelenés. - Fenntartás A stratégiai programok a piacok és termékek meglévõ pozícióinak fenntartására irányulnak. - Vertikális integráció Az integráció elõsegítése mind az adott fázist megelõzõ, mind a követõ fázisok irányába. - Racionalizálás A különbözõ tevékenységek ésszerûsítése. - Költségcsökkentés A folyamatok hatásfokának javítása, a mûködés jobbítása. - Befejezés A vállalkozás fokozatos leépítése, illetve értékesítése. Az integratív jelleg a fenntartás fázisától kezdve válik érzékelhetõvé. A költségcsökkentés fázisáig az integratív jelleg erõsödik, túlsúlyba kerül. Természetesen kivétel az integratív közelítés alól a befejezés fázisa. A tényezõcsoportok ismerete megkönnyíti a stratégiai tervezõk feladatát, differenciálttá tehetõ az üzletági szintû stratégiai tervezés és a mezzo-szintnek megfelelõ, központi tevékenységként aposztrofálható integrációs tervezés. A két közelítésmód összefüggéseit jól nyomon követhetjük az 5.1. táblázatban. A sorokban az integráció fázisai, az oszlopokban az adaptáció lépcsõit jelenítettük meg. A táblázatban feltüntettük, hogy milyen kombinációi képzelhetõk el az adaptációnak és az integrációnak. A kombinációk a táblázat átlója mentén helyezkednek el, és ezek a mezõk összekapcsolhatók a portfolió elemzés kapcsán megismert BCG-mátrix jellegzetes pozícióival. ADAPTÁCIÓ

magas Belépés alacsony

INTEGRÁCIÓ

Megjelenés

x

Behatolás

x

Megtartás

Építés

1

Fenntartás

x

Vertikális integráció

x

alacsony Aratás

Megszüntetés

x x

2

Racionalizálás

x

Költségcsökkentés

x

x x

3

x x

x

4


29

5.1. táblázat Az adaptív és az integratív közelítés

- 1. csoport Az átló felsõ részén a kérdõjel stratégiai pozíció azonosítható, a vele releváns stratégiai irányokkal és stratégiai programtípusokkal. Az adaptivitás magas szintje szükséges, amely új vállalkozás indításában, a piaci pozíció építésében jelenhet meg. Az integrációs aktivitás ellenben alacsony szintû, a megjelenés, behatolás értelmezhetõ ebben az esetben. - 2. csoport A BCG-mátrix mezõibõl erre a sztár kategória a jellemzõ. A tervezés során az üzletágak esetében az építés és a megtartás lépcsõit kell alapul venni, vagyis a piaci részesedés növelését és a versenyképesség fenntartását kell a tervezés középpontjába állítani. Az integrációs igény erõsödõ, mert a meglévõ pozíciók megtartása mellett már megjelenhet a vertikális integráció iránti igény, amelyre a tervezés során már gondolni kell. - 3. csoport A BCG-mátrix fejõstehén kategóriájának felel meg. Az adaptációs igény csökkenõ, míg az integrációs nyomás itt tetõzik. Az üzletági szinten a megtartást és az aratást kell szem elõtt tartani, ezt kell tervezni. A mezzo-szinten az integrációs programoknak a racionalizálásra a költségek csökkentésére kell törekednie. - 4. csoport A döglött kutya megfelelõje. A két dimenzió eltérõ intenzitása nagyon jól utal a kétféle közelítésmód szükségességére. Az üzletági szinten nehezen várható el a sokszor érzelmileg is kötõdõ döntéshozóktól az adaptív közelítésmódtól idegen a megszüntetés gyors végrehajtása. Ezt az integratív szemléletû irányítóknak kell megtervezniük, illetve végrehajtaniuk. 5.3. Az üzleti egység és a vállalat stratégiai terve A tervezési munka eredményeit írásba foglalják. Az egységek vagy a vállalatok tervei mindig sajátosan egyediek, azonban jelzésszerûen megadhatók azok a fõbb strukturális elemek, amelyeket a stratégiai terveknek tartalmazniuk szükséges. Az üzleti egység stratégiai tervének szerkezete − − − − − − −

A kiindulási pozíció Az üzleti egység célrendszere A cél eléréséhez szükséges akcióprogramok A szükséges erõforrások A stratégia költségvetése és pénzügyi elemzése A monitoring és controlling rendszer Kontingencia terv

Az üzleti egység stratégiai tervével kapcsolatban érdemes megjegyezni, hogy ezen tervek általában nem terjedelmes dokumentumok, a legtöbbször néhány oldalban összefoglalhatók. Alapvetõen különböznek a vállalati gyakorlatban elõforduló végrehajtási tervektõl (pl. beruházási terv), és az üzletági menedzsment számára szolgálnak iránymutatóul. Az egységek stratégiai tervei alapján készíthetõ el a vállalat stratégiai terve.


30

A stratégiai menedzsment sikeres mûködéséhez egy egységes vállalati szintû elképzelés és terv szükséges. A stratégiai menedzsment, ha mint folyamatot tekintjük magában foglalja a megvalósítandó célok kijelölését, a befutandó pálya meghatározását. Ugyanakkor ez csak orientációt jelent a valóságban, mert a célok csak bizonytalansággal jelölhetõk ki, és a végrehajtás során az új információk birtokában számos döntést kell hozni. Lényegében két fontos, de esetenként ellentétes követelménynek kell megfeleni: − A vállalat tevékenységének, az ezeket alakító döntéseknek - amelyeket különbözõ idõpontokban és különbözõ helyeken hoznak - egy meghatározott célra kell orientálni. − A végrehajtás során alkalmazkodni kell a környezet állandó és turbulens jellegû változásaihoz, így várhatóan módosítani szükséges az elõzetes elképzeléseket. A vállalati stratégiai terv szerkezete − − − − − − − − −

A stratégia kiindulási pozíció A vállalati célrendszer Az üzleti egységek célja A vállalat célportfoliója Akciótervek a stratégia megvalósítására, az adaptációs jellegû tevékenységek Az erõforrások elosztása, az integratív jellegû tevékenységek A stratégiai költségvetés és a stratégiai terv pénzügyi értékelése A monitoring és a controlling rendszer meghatározása A kontingencia tervek

6. A stratégiai technológiamenedzsment A technológia szót összefüggésben az angolszász felfogással széles értelemben használjuk. Így a technológia tudományágat, mûszaki megoldást, szakmai gyakorlatot, jártasságot, "knowhow"-t is jelent. A technológia hatásos menedzselése a kilencvenes évekre a versenyképesség meghatározó tényezõjévé vált. A témával foglalkozó egyik alapmûnek tekinthetõ publikációban (CLELAND-BURSIC,1992) a szerzõk nagyon plasztikusan hívják fel a figyelmet a vezetõ és a lemaradó vállalkozások közötti különbségre az új termékek piacra dobása szempontjából. Egy a kilencvenes évek elején az Egyesült Államokban végzett felmérés szerint a vezetõ pozícióban lévõ cégek: − A hasonló méretû vállalatokhoz képest kétszer-háromszor annyi új terméket hoznak sikeresen forgalomba. − Két-háromszoros mértékben jelenik meg a technológia egy-egy termékükben. − Kevesebb, mint fele idõ alatt dobnak piacra egy terméket. − Kétszer annyi termékkel és kétszer annyi piacon vannak jelen. Röviden, a vezetõ vállalatok használják a stratégiai technológiamenedzsmentet és ez egyaránt utolérhetõ a termékeikben és a mûszaki tevékenységükben. A világpiacon tapasztalható növekvõ versenyre az a jellemzõ, hogy olyan termékek jelennek meg, amelyekben megfogható a technológia eredménye, és ennek eredményeként felülmúlják a korábbiakat. A fogyasztók eljutottak arra a szintre, hogy olyan új termékeket és szolgáltatásokat igényeljenek, amelyek teljesítménye, minõsége meghaladja a korábbiakét. Az élenjáró vállalatoknál a versenyképes stratégiák kialakítását manapság az vezérli, hogy fejleszteni kell a technológiát azon termékeknél, amelyeket a vásárlók hajlandók megvenni. A történelmet, az áruk és szolgáltatások iránti igényt mindvégig azok a vásárlók alakítják, akik valami jobbat akarnak. Jobbnak lenni annyit jelent, hogy egy termék vagy szolgáltatás többet nyújt a fogyasztónak, mint a jelenleg kapható termékek. Megkerülhetetlennek tartjuk, hogy a további tárgyaláshoz értelmezzük és meghatározzuk a stratégiai technológiamenedzsmentet, mint rendszert. Az egyes szavak elemzése, illetve a szavak összekap-


31

csolása tisztázza a fogalmat. A stratégiai technológia arra utal, hogy tartósan milyen technológiákat alkalmaz a szervezet. A stratégiai technológiamenedzsment a technológiával kapcsolatos menedzsment feladatok ellátását jelenti a szervezet jövõjét, tartós céljait figyelembe véve. A stratégiai technológiamenedzsment rendszer azt jelenti, hogy a termékek és folyamatok technológiamenedzsmentje távlatokban, perspektívában gondolkodik, amiért is a technológia hatással van minden szintre és területre a szervezetnél. A stratégiai technológiamenedzsment rendszerét célszerû folyamatszemléletben, mint egy életciklust bemutatni. - A technológia alkotás A ciklus elsõ eleme, egy olyan tevékenység, amely egy korábban nem alkalmazott termékre vagy gyártási eljárásra vonatkozó technológia kifejlesztését és menedzselését célozza. A módszerek vállalatonként változhatnak, de az alapelvek ugyanazok. A pontosan meghatározott piaci szükségletekre alapozva új termékeket és üzleti célokat kell kitalálni az üzleti egység és a vállalat stratégiájához illesztve. Meghatározó, hogy a szervezet egyrészt anyagi erõforrásokkal támogassa a kreatív és innovatív kutatásokat, másrészt egy olyan kultúra kialakítását tegye lehetõvé, amelyben virágozhat a kreativitás és az innováció. Az alkotó szakasz másik fontos eleme a szervezet azon képessége, hogy megoldja a kutatás és a fejlesztés összekapcsolását a technológiával és a stratégiai tervekkel. - Technológia figyelés Egy szervezet nem bízhat meg kizárólag saját kutatás-fejlesztésében. A stratégiai technológiamenedzsmentnek gondot kell fordítania technológia monitoring kialakítására és mûködtetésére. Meg kell ismerni a máshol elõállított mûszaki eredményeket és meg kell oldani ezek átvételének, alkalmazásának problémáit. A máshol elõállított technológiai eredmények felkutatásában és alkalmazásában különösen jelentõs eredményeket mutatnak fel a különbözõ japán vállalkozások. - Technológia értékelés A technológiai értékelés magában foglalja a piac technológiai igényeinek körvonalazását és mérlegelését, valamint a szervezet képességét arra, hogy kielégítse ezeket az igényeket. Az értékelés megmutatja azt is, hogy a technológiai projekt mivel járul hozzá a vállalat technológiai stratégiájához, így integrálva az üzleti és a technológiai stratégiai terveket. Az értékelési szakaszban a menedzsment körvonalazza, hogy mely technológiák illeszkednek a piac és a vevõk szükségleteihez, valamint a szervezet aktuális stratégiai terveihez. - Technológiai ismeretek átadása A technológiai ismeretek átadása a kutató laboratórium és a szervezet többi részlege közötti mozgást, terjedést jelenti. A hatékony terjedéshez lehetõvé kell tenni a funkcionális egységek közötti határok lebontását. Az ismeretek átadását elõsegítõ megoldások közül kettõt emelhetünk ki a terméktervezõ teameket és a stratégiai szövetséget. u Terméktervezõ team Az egyik leggyakrabban alkalmazott megoldás. Jellemzõje a szimultán jellegû terméktervezés, tehát különbözik a hagyományos jellegû sorbakapcsolt, szekvenciális terméktervezéstõl. A team szakmailag vegyes összetételû: a kutatás-fejlesztés szakértõi mellett megtalálhatók a konstruktõrök, a gyártó szakemberek, a minõségbiztosítási és a marketing szakértõk. A teamek feloldják a határokat a különbözõ funkcionális területek között, növelik a technológiai folyamatok hatékonyságát, és jelentõsen lerövidítik az ötlet megszületésétõl a piacra bevezetésig terjedõ idõszakot. A terméktervezõ teamek viszonylag újonnan jelentek meg. Célszerû elterjeszteni ezt a megoldást, megismertetni a szimultán tervezés módszerét, és a szervezeti kultúrában is elfogadtatni mindezt. u Stratégiai szövetségek


32

Az új technológiáknak számos forrása van. Licencként, vásárlás során tehetünk rá szert, vagy közvetlenül is megszerezhetjük a szervezet saját kutató-fejlesztõ laboratóriumából. Az utóbbi idõben egyre gyakoribb a technológiai eredmények átvételére a stratégiai szövetségek (vegyes vállalatok, kutatási társulások, technológiai licencek stb) alkalmazása. A japánok elõszeretettel alkalmazzák ezt a stratégiát. Sok vegyes vállalatot hoznak létre az Egyesült Államokban, amelyek e technológiai eredményekért cserébe a piacon osztoznak. - Technológia elfogadás A technológia elfogadás magában foglalja az új technológia alkalmazását és azon változásokat, amelyeket a technológia okoz a szervezetek stratégiáiban valamint a termékeiben. Az új technológia elfogadása külsõ fejlesztés esetében gyakran problémákat okoz. A menedzsmentnek fel kell ismernie és készülnie erre a hatásra. - Technológia hasznosítás A technológia hasznosítása azt jelenti, hogy az új technológiát ténylegesen felhasználják, alkalmazzák egy termékben, szolgáltatásban vagy eljárásban. Napjainkban jellemzõ, hogy az az idõ, amely egy felfedezésnek a tudományos laboratóriumból a mindennapi használatba vételéig terjed, egyre csökken. Így a hasznosítási fázis sokkal gyorsabban következhet be a stratégiai technológiamenedzsment életciklusában, mint ahogy az a múltban történt. A tapasztalatok arra utalnak, hogy sokszor nem az számít, hogy ki volt a technológiai fejlesztésben az elsõ, az ötletgazda, nem az kerül ki gyõztesen a versenybõl, hanem az aki a legjobban tökéletesíti a terméket és a leghamarabb juttatja el a vásárlókhoz alacsony áron. Nehéz olyan terméket elképzelni amelyet a japán vállalatok vezettek be elõször és amely az õ technológiai alapkutatásukra épült. Az erõsségük nem elsõsorban a technológia, hanem a technológia menedzselése. - Technológiai érettség Egy szervezet számára kockázatos az a periódus, amikor felhagy a régi módszerekkel és újakba kezd. A technológiai változások általában nem olyan drámaiak, mint a politikai vagy társadalmi változások, de fenyegethetõk lehetnek a vállalat sikeres mûködésére. A technikai változások a leggyakrabban akkor következnek be, amikor egy termék vagy egy eljárás elér egy érettségi szintet. Az érettség fázisában a technológia és a piac stabilizálódott, a fejlõdés és a változás minimális lesz. A menedzsment számára fontos, hogy észleljék az érett technológia jeleit. Ezen fázis bekövetkezésekor a menedzsmentnek keresnie kell a technológiai lehetõségeket, mielõtt még a piaci részesedésben olyan csökkenés következne be, amely kihatna a jövedelmezõségre. A technológiai érettség nem jár együtt szükségszerûen az elavulással. Ugyanakkor sok vállalat hagyja, hogy terméke az érettség csapdájába essen. - Technológiai hanyatlás Technológiai hanyatlásról akkor beszélünk, amikor új technológiai lehetõségek bukkannak fel, és elkezdik felváltani a létezõ technológiát. Más megközelítés szerint a technológia sosem hanyatlik, egyszerûen a technológia létezik addig a pontig, amíg egy újabb tudományos eredmény nem haladja meg az elõbbi állapotot. A technológiai hanyatlást könnyebb felismerni, mint a technológiai érettséget. Amikor a technológia hanyatlik a szervezet kiszorul az üzletbõl, ha az alternatív technológiai fejlesztések nincsenek szervesen beépítve a termékekbe vagy az eljárásokba. 6.1. A technológiai portfolió modellek A technológiamenedzsment összetett és bonyolult kérdéseinek megértése és áttekintése a döntéshozók részére bonyolult feladat. A menedzseri munka támogatására számos az információk rendszerezését, a problémák strukturálását segítõ technikát alakítottak ki az elmúlt idõszakban. Érthetõen ezen modellek közül több a portfolió szemléletre épül, tehát a többoldalú közelítés grafikus megjelenítésére. A következõkben két technológiai portfolió modellt mutatunk be, amelyek közül az elsõt a már koráb-


33

ban is idézett mû alapján (CLELAND-BURSIC,1992) ismertetünk. A szerzõk szerint a technológiai portfolió koncepció egy mechanizmust biztosít a technológiai eszközök meghatározására és a technológiák közötti prioritások megállapítására. Ennél a modellnél egy négymezõs, kétszer kettes mátrixot alkalmaznak, amelynél az egyik dimenzióban a technológiai jelentõséget és a piaci attraktivitást, míg a másik dimenzióban a technológiai pozíciót és a verseny pozíciót jelenítik meg. A két-két tényezõ összekapcsolása a köztük fellelhetõ analógia alapján magyarázható. Ezen ismérvek szerint minõsíthetõk a vállalat különbözõ technológiái. Az A mezõben elhelyezkedõ technológiák nagy jelentõségûek, a technológiai pozíciójuk azonban gyenge. A megfelelõ stratégia a kutatás-fejlesztési források növelése. A B mezõben található technológiák jelentõsége és részesedése is jelentõs. A jelenlegi szint talán elegendõ egy jó színvonal megvalósítására, de fel kell készülni a jövõbeni versenyhelyzetekre, ezeknek a vállalat számára sikeres megoldására. A C mezõben lévõ technológiák nem minõsülnek fontosnak és a pozíciójuk sem kedvezõ. Ezek kiejtendõk a portfolióból. A D mezõben vannak azok a technológiák, amelyek jelentõsége alacsony mértékû, de a pozíciójuk fontos, jelentõs. Itt a körülményeket mérlegelve kell meghatározni a lehetséges tevékenységek célját, eszközeit és a tevékenységeket.

nagy

A

B

C

D

Technológiai jelentõség / attraktivitás alacsony

erõs gyenge Technológiai pozició / verseny pozició

6.1. ábra Technológiai portfolió

Az elemzéssel kapcsolatban - dacára a grafikus megjelenítés jó áttekintõképességet és az egyszerû interpretálást - számos nehézség merül fel. A technológiák azonosítása és elkülönítése sokszor öszszetett feladatot jelent. Ugyanígy a technológiák területén várható fejlõdési pályák felvázolása, az alkalmazásba vételük indokoltsága és idõpontja sokszor csak nagy nehézségekkel, nagy bizonytalansággal jelezhetõ. A technológiai portfolió modellek közül másodikként bemutatandót tanácsadó tevékenységünk során fejlesztettük ki és alkalmaztuk. Ennek lényege, hogy a stratégiai tervezés során döntési helyzetben lévõ felsõ szintû menedzsment számára egyértelmûen és viszonylag áttekinthetõen bemutathassuk a piaci, marketing tényezõk és a technológiai tényezõk együttes kezelésének indokoltságát, illetve az ebbõl származó információk felhasználhatóságát a diagnózis valamint az akciótervezés fázisában. Mindkét vizsgálati dimenzió esetében többtényezõs, összetett értékelési rendszert alkalmaztunk. Az egyik tengely arra szolgál, hogy meghatározhassuk, hogy a vizsgált termékcsoport, üzletág menynyiben felel meg a piaci követelményeknek. A tényezõrendszer meghatározását a szituációt alapul véve kell megoldani, de lényegében - a piac nagysága, - a piac változásának iránya és nagysága, - a piacra lépés lehetõségei, - a verseny élessége, - az elérhetõ árak stb.


34

alapján kell értékelni az üzletágakat. A másik tengely a technológiai potenciál értékelésére szolgál. A többtényezés értékelési rendszerben olyan tényezõk szerepelnek, mint - a technológiai pozíció (a kutatásban, a termékfejlesztésben, a gyártási rendszerben elért eredmények és lehetõségek), - a minõségügyi potenciál, - a technológiai területen lévõ humánerõforrások minõsége, - az innovációt támogató szervezeti rendszer stb. Ezekbõl, az adott vállalat specifikumait szem elõtt tartva lehet összeállítani az értékelési rendszert, majd minõsíteni az üzletágakat. A következõ ábrán csak nagyvonalúan, kétszer kettes mátrix formájában mutatjuk be a portfolió táblázatot, ahol mindkét dimenzióban csak két értékû minõsítést alkalmazunk. A gyakorlatban a skálákat, hasonlóan az esettanulmányok között közreadott modellhez, 0 és 100 közötti értékekkel bíró százalékos skálákká is transzformálhatjuk, és finomabb minõsítésekkel élhetünk. A 6.2. ábrán az A jelû mezõben elhelyezkedõ üzletág piaci lehetõségei kedvezõek, a technológiai potenciálja ellenben gyenge. A feladatok, a követendõ stratégia a technológiai fejlesztés indokoltságát jelzik. A többtényezõs minõsítõrendszert elemezve kiadódnak a szükséges beavatkozások nagyvonalú útja is. A B jelû mezõben található üzletágak esetében a feladat a pozíció fenntartása, illetve az esetleges leszálló ágakra való felkészülés.

jó

A

B

C

D

Piaci követelmények

gyenge

6.2. ábra Technológiai – piaci portfolió alacsony

magas

potenciál A C jelû üzletágak esetében összetett a feladat. A Technológiai jó technológiai pozíció egy erõtlen, perspektíva nélküli piacon sikertelenséget jelenthet. Ezt megelõzendõ vissza kell vonulni, a technológiai erõforrásokat át kell csoportosítani. De ebben a mezõben lehetséges az az eset is, amikor a technológiai pozíció arra nyújt lehetõséget, hogy az újdonság iránt nagyon erõteljes piaci akvizícióval fel kell kelteni az érdeklõdést, ki kell találni a termék piacát. És ez a stratégia ma , különösen a csúcs technológiák esetében egyre nagyobb szerepet kap, amely nagyon nagy üzleti sikert hozhat. Az esettanulmányokat ismertetõ kötetben szerepel ennek magyarországi gyakorlatának bemutatása egy sikeres vállalkozás példáján. A D jelû mezõ a piaci kihívásoknak megfelelni nem tudó, gyenge technológiai adottságokkal rendelkezõ üzletág helyét mutatja. A követendõ stratégia, a kivonulás kell, hogy legyen.

7. A stratégiai tervezés és a technológiai tervezés integrációja


35

Napjainkra a stratégiai menedzsment egyik kulcskérdésévé vált a stratégiai tervezés és a technológiai tervezés, a technológiai stratégiaalkotás integrálása. A többszintû stratégiai tervezés, a vállalati, a mezzo, az üzletági és a funkcionális szintû stratégiák különálló megtervezése majd ezek összehangolása jelenti azt a metodikai alapot, amellyel megkísérelhetjük a többnézõpontú, komplex közelítési módot megvalósítani a gyakorlatban. Felfogásunknak megfelelõen a funkcionális szintû stratégiák között mindig ott van a technológiai stratégia. Ugyanakkor számos esetben tapasztalható az, hogy mivel a technológiai stratégiát a mûszaki apparátus készíti el, eközben eltekintenek a teljes szervezeti környezet figyelembe vételétõl, az összefüggõ vállalati célrendszertõl. Így a technológiai tevékenységek részben vagy teljesen ellentétesek lehetnek a szervezet érdekeivel. Egyértelmû követelmény, hogy a technológiai stratégiát a stratégiai tervezés keretében, a stratégiai tervbe illesztve, azzal integrálva kell elkészíteni. A technológia ma már a versenyképesség egyik meghatározó faktora, amellyel jobb minõségû termékeket lehet elõállítani a jövõben. A technológia a versenybõl való kiemelkedés meghatározó eszközévé lépett elõ. A kiélezett verseny helyzetben kulcstényezõ a technológiai fejlesztés, a versenyképes termékek piacra vitele, amelyet a különbözõ vállalati folyamatok kifinomult összehangolásával kell megoldani. Ennek eredményeként érhetõ el, hogy lehetõleg az összes közremûködõ szakember bekapcsolódjon az üzleti és a technológiai célok integrálásába. Ez egy szimbiotikus kapcsolat: a cég üzleti stratégiájának figyelembe vétele mellett kell a technológiát fejleszteni és alkalmazni, ugyanakkor a technológiának rá kell mutatnia az üzleti stratégia lehetõségeire. Ennek megvalósításáért a technológiai menedzsmentnek kommunikálnia kell a vállalat meghatározó funkcióit mûködtetõ szervezetekkel, a gyártással, a finanszírozással, a beszerzéssel, a marketinggel, a vevõszolgálattal. A szándékokat, a célokat, a stratégiát összhangba kell hozni mégpedig úgy, hogy a stratégiai tervet készítõ testületnek meg kell vitatnia ezeket a kérdéseket. Ez általában többféle lehetséges stratégiát és technológiát helyez elõtérbe. A stratégiai szemlélet, a változás oldaláról közelítve a technológiákat a következõ csoportokba sorolhatjuk: - Alaptechnológiák Ezek a technológiák széleskörben elterjedtek és hozzáférhetõk. A vállalatnak ezeket alkalmaznia kell, hogy versenyezni tudjon a kiválasztott piacon. - Kulcstechnológiák Ezek a versenyben elõnyhöz juttatják a vállalatot, lehetõvé teszik a gyártók számára, hogy a termékükbe megkülönböztetõ sajátosságokat vagy funkciókat építsenek be. A technológiai kutatás fõ területe az, hogy hogyan növelje meg ezen technológiák számát és alkalmazásuk lehetõségeit. - Elõre mutató technológiák Ezek a fejlesztés alatt álló technológiák valószínûleg majd a holnap termékeiben és a termékek gyártási metódusában testesülhetnek meg, amelyek kialakítása tõke, munka és idõigényes, ezzel összefüggésben meglehetõsen kockázatosak. A stratégiai tervezés egyik nagy problémája, hogyan lehet meghatározni azt, hogy érdemes-e a vállalatnak elköteleznie magát a jövõ technológiája mellett. Fenntartsuk-e az egyensúlyt a kulcstechnológiák, - amelyek a vállalat versenyképességét biztosítják - és a jövõ technológiái között, - amelyek a jövõbeli túlélés lehetõségét teremtik meg. A stratégia sikere jelentõs mértékben a versenyfeltételek megértésén alapszik. Mindez igényli a mûszaki ismeretek magas színvonalú kezelését a vállalati döntéshozók részérõl. A stratégiai tervezés megvalósításához tehát egy olyan teamre van szükség, amelyben képviselve van a mûszaki tudás, amelyben ismerik a technológiákat, és meg van a képesség a technológiai, a termelési, a finanszírozási és a marketing kérdések integrálására.


36

8. A stratégiai controlling rendszere és összefüggése a stratégia megvalósításával A stratégiai menedzsment rendszerében magától értetõdõen kiemelt helyet foglal el a megtervezett stratégia megvalósítása, implementálása. Ennek kapcsán sok témakör ismertetésére kerülhetne sor, amelyek mindegyike kapcsolódik a megvalósításhoz. A teljesség igénye nélkül megemlítjük például a - a stratégiai akciók végrehajtását és ezek irányítását, - az akciók pénzügyi kezelését, - a költségvetések alapján történõ irányítást, - a változások menedzselését, - a változásokkal szembeni ellenállások kezelését, - a konfliktusok kezelését, - a motivációs rendszer mûködtetését stb. mint olyanokat, amelyekrõl most azért nem beszélünk, mert valamelyik másik tantárgyi modul keretében részletes ismertetésre kerülnek. A stratégiai akciók végrehajtása és irányítása nagyon szorosan köthetõ a projekt menedzsment témaköréhez, az ott megismert eljárások, módszerek alkalmazhatók a stratégiai menedzsment esetében is. Ugyanígy a változások végigvitele, a változásokkal szembeni ellenállások kezelése a változásmenedzsment tárgykörében részletes kifejtésre kerül, ezért csak annyit említünk ezzel kapcsolatban, hogy az ott közölt ismereteket természetesen alkalmazni szükséges a stratégiai menedzsment keretében is. A konfliktusok kezelése, feloldásuk a stratégiai menedzsment meg nem kerülhetõ feladata, de részletes kifejtése a konfliktusmenedzsment tárgyköre, így ismételten arra hivatkozunk, hogy ezen ismereteket integrálni kell a stratégiai menedzsmentbe. A motivációs rendszer helyes kialakítása és megfelelõ mûködtetése kulcsfeladat, a stratégiai menedzsmentben is fontos helyet foglal el, de ezen ismereteket a humánerõforrás menedzsment keretében rendszerezi a tananyag, így ennek alkalmazására, integrálására hívjuk fel a figyelmet. Tananyagunk ezen moduljában viszont ki kell térnünk a stratégiai controlling rendszerére, mert itt nem lehet a controlling tananyagot egyszerû módon alkalmazni, hanem a sajátosságokat figyelembe véve szükséges azt integrálni. 8.1. A különbözõ célú tervek és költségvetések kapcsolata Az irányítás alapja a tervezett adatok megléte, ezek összehasonlítása a tényadatokkal, és az eltéréseknek megfelelõen a szükséges beavatkozások megtétele. A stratégiai terv - itt most részleteiben nem kifejtett módon - alapját jelenti az operatív terveknek, tehát közöttük összefüggések és kapcsolatok vannak. A controlling lényegében a költségadatok alapján történõ irányítás megvalósítása. Az operatív controlling teljes egészében építhet az operatív tervezés során meghatározott operatív költségvetésre. Más a helyzet a stratégiai controlling esetében. Itt az irányításnál egy összetettebb kontextust kell figyelembe vennünk. A stratégiai költségvetés, mint fogalom létezik, de azt jelenti, hogy az egyes stratégiai akcióknak csak az adott évre esõ költségei szerepelnek benne. Tehát nem a teljes stratégiai akció költségtervérõl van szó. Ezt, figyelembe véve az akciók befejezésének esetenkénti hosszú idõtávját, nem lehet pontosan megtervezni. A z operatív és a stratégiai költségvetés közötti összefüggés a következõ ábra segítségével magyarázható. Az ábrában megjelenítettük a stratégiai terv keretét, amelyben S1, S2 ..... Sn jelû sávokkal a különbözõ stratégiai akciókat tüntettük fel. Az eltérõ hosszúságuk utal az egyes akciók különbözõ idõszükségletére is. Erre ráhelyezhetõ az operatív terveket megjelenítõ keret, ahol O1, O2 ...... Om az operatív tervrendszer egyes tervfejezeteit reprezentálja, és egyes esetekben közös metszetei vannak a straté-


37

giai akcióknak és az operatív tervfejezeteknek. A stratégiai akciók mindig beilleszthetõk az operatív tervek megfelelõ fejezeteibe. Másrészt viszont vannak olyan operatív feladatok, amelyek nincsenek közvetlenül kapcsolatban valamely stratégiai akcióval. A stratégiai költségvetés tehát értelemszerûen csak a stratégiai akció és az operatív tervfeladat közös metszetével jelzett sávját, területét jelenti.

S1 O1 S2

O2

S3 . . .

O3

Sm O4 O5 O6 . . .

8.1. ábra A stratégiai és az operatív költségvetés On Az operatív controlling esetében a tényleges teljesítmények paramétereit az operatív költségvetés tervadatihoz viszonyítjuk. Más a helyzet a stratégiai controlling esetében: itt a stratégiai költségvetés tájékoztató jellegû, fontosabb szerepük lesz a stratégiai akció mérföldköveinek, a sokszor csak becsült, prognosztizálható lehetõségek elérhetõségének, így a figyelendõ tényezõk, paraméterek egy viszonylag bonyolult hálózatot, a monitoring rendszert alkotják. Ennek a figyelõhálózatnak, a monitoring rendszernek a mûködtetését a 8.3. pontban ismertetjük. 8.2. A stratégiai programok értékelése a környezetben A stratégiai programok környezetét a környezet komplexitása és a versenypozíció figyelembevételével lehet minõsíteni. A vállalat szemszögébõl nézve mindkettõ nehezen változtatható meg. A vállalkozás üzleti környezetét jellemzõ típuseseteket a következõ ábrán tekinthetjük át. Az ábra szerkezete formailag emlékeztet a BCG-mátrixra, és lehetõséget ad a portfolió modellek áttekintésekor már bemutatott ún. kockázati mátrix információinak megjelenítésére is. - Felfedezés A mezõben elhelyezkedõ üzletághoz az összetett környezet miatt magas kockázat tartozik, és magas adaptációs jellegû közelítést igényel, míg az integratív tevékenységek szintje alacsony. - Terjeszkedés A kockázat mérsékelt, az adaptáció és az integráció között egy egyensúlyi helyzet kialakítására kell törekedni. - Kiaknázás A kockázat szintje alacsony, az adaptációs szemlélet alacsony szintû, míg az integrációs közelítésnek a szintje magas. - Kivonulás A kockázat szintje mérsékelt. Az adaptációs közelítés háttérbe szorul, fokozott jelentõsége van az integratív szemléletnek.

magas

Felfedezés (?) kockázat: magas

Terjeszkedés (star) kockázat: mérsékelt


38

8.2 ábra. Stratégiai programok értékelõ mátrixa 8.3. A stratégia controlling rendszere A stratégiai controlling rendszere lényegében jól áttekinthetõ egy táblázat segítségével, amelyet a már korábban is idézett (BARAKONYI-LORANGE,1992) mû alapján ismertetünk. A táblázatban oszlopaiban a felfedezés, a terjeszkedés, a kiaknázás és a kivonulás megnevezésû pozíciók szerepelnek. Az egyes helyzetekkel kapcsolatban a következõket szükséges figyelembe venni: - Felfedezés pozíció A környezeti tényezõk bonyolultsága miatt a formalizált megfigyelõ rendszer viszonylag kevés használható információt tud szolgáltatni. A menedzserek számára ekkor több segítséget jelenthet a fogyasztókkal, a versenytársakkal, a többi piaci partnerrel élõ kapcsolatban lévõ vezetõktõl származó informális tájékoztatás. Forrásként ide sorolható a szaksajtóból, a mûszaki és gazdasági tudományos életbõl származó friss ismeretanyag is. A követett stratégia értékelésénél ez természetesen kockázatot jelent, de ebben a kategóriában úgy is magas a kockázat szintje. Ha elértük a stratégiai akcióra szánt erõforrások maximális értékét és a várt eredmény nem jelentkezett, ugyanakkor a további kilátások sem túl biztatóak, megfontolandó a megszüntetés. Az irányítási rendszer alapkérdése tehát a folytatás vagy leállítás melletti döntés. A stratégiai menedzsmentnek figyelembe kell venni a stratégiai költségvetést, de a program feltételes lehetõségei, a felfedezés pozíció arra is utal, hogy a kockázatvállalás is releváns stratégia lehet.

Felfedezés

Terjeszkedés

Kiaknázás

Kivonulás

Környezet komplexitása

Magas

Magas

Alacsony

Alacsony

Versenypozició

Gyenge

Erõs

Erõs

Gyenge

Kockázat

Magas

Mérsékelt

Alacsony

Mérsékelt

Megfigyelés: környezet

Rendszeresen

Rendszeresen

Periódikusan

Rendszeresen

Megfigyelés: versenypozició

Rendszeresen

Periódikusan

Periódikusan

Rendszeresen

Irányítás

Stratégiai költségvetés

Teljesítmények

Operativ költségek

Strat.kltg.vetés és Op. kltg. vetés

Irányítási döntés

Erõforráskorlát alapján I-N

Stratégia módosítása (kontingencia)

Negatív visszacsatolás

Teljesítményküszöb I-N


39

8.1. táblázat A stratégiai controlling áttekintése - Terjeszkedés pozíció A környezet komplexitása ebben a pozícióban is magas, de a vállalkozás már jó alaphelyzetbõl indíthatja terjeszkedési akcióit, ezért a kockázat itt már mérsékeltebb. Az új pozíciók elfoglalására kontingenciatervek készülnek, a menedzser sokszor próbálkozásos alapon keresi a legjobb megoldást. Az irányítás nem a stratégiai vagy az operatív költségvetésen, hanem az elért teljesítményen alapul. A stratégiai döntéshozóktól elvárható, hogy elõre lássák a fontos környezeti változásokat és azokra alapozzák stratégiai programjaikat. - Kiaknázás pozíció Viszonylag egyszerû, jól áttekinthetõ a környezet, erõs a versenypozíció, a kockázat viszonylag alacsony. Ebben a pozícióban az irányítás alapvetõen az operatív terv és operatív költségvetés alapján történhet. Így érvényesülhet a negatív visszacsatolás. A környezetre vonatkozó feltevéseket itt is visszatérõen ellenõrizni szükséges.

- Kivonulás pozíció A környezeti tényezõk bonyolultsága viszonylag alacsony, a kockázat mérsékelt, a versenyképesség gyenge. A formális monitoring rendszerrel a stratégia teljesítése jól követhetõ. A gyenge teljesítmények miatt különösen fontos a stratégiai költségvetés és az operatív költségvetés figyelése. Az operatív költségvetés a pillanatnyi helyzet értékelésére alkalmas, a stratégiai költségvetés alapján dönteni kell az akció folytatásáról vagy leállításáról. Az integratív közelítés alapján álló felsõszintû menedzsmentnek kell a döntést meghoznia, mivel az üzletágak irányítói egzisztenciálisan és érzelmileg is kapcsolódnak a programhoz, így tõlük nehezen várható a megszüntetõ döntések elhatározása.

9. A vállalati szervezeti rendszer Russel L. Ackoff szerint a szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. A példaként felhozott definícióból látható, hogy a szervezetek három fõ kritériummal jellemezhetõk : 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van.(Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valak i vagy valami el akar érni.) Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különbözõ eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferálja, elõtérbe helyezi. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Egy adott szervezet hatékonysága elsõsorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet mûködésében, ezen mûködés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe. A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a mûködés szervezeti kereteit. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. A stratégiai menedzsmentben mindennek különösen nagy jelentõsége van. Azok a környezeti kihívások, amelyek a vállalkozást a folyamatrendszer megváltoztatására sarkallják, egyben


40

szervezeti átalakításokat is kiválthatnak. Nagyon fontos tehát, hogy a szervezetrõl megfelelõ képünk legyen, hiszen a hatékony beavatkozásokhoz ez nélkülözhetetlen. Egy szervezetrõl alkotott rendszerjellegû képet alapvetõen háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek -

a taxonomikus struktúra, a statikus viszonystruktúra és a dinamikus viszonystruktúra.

E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevõi közötti kapcsolatokat jelenítik meg. A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevõ a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is. A szervezet célkitûzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer mûködésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk: ♦ ♦

annak mûködési rendszerérõl, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek (tartalom), másrészt annak szervezeti rendszerérõl, amely nem más, mint a folyamatokat hordozó szervezeti felépítés (forma).

A folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsõbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben. 9.1. Szervezeti felépítés és mûködés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elõ kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer mûködését. Mindez tehát azt is jelenti, hogy a megvalósítandó folyamatokat magukba záró technológiák erõteljesen determinálják az õket befogadó szervezeti rendszert. Mindebbõl egyenesen következik, hogy a mûködéshez kötõdõ szervezeti forma kiválasztása során a technológiai követelményeknek meghatározó szerepük van. Mindez különösen élesen jelentkezik a turbulens, gyorsan változó környezetben mûködõ vállalkozásoknál. Korunk igen gyors technikai fejlõdése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának fõbb sajátosságait az egyszerûtõl, a régen kialakulttól kiindulva célszerû áttekinteni. Ha egyszerû technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 9.1. ábra szerinti modell alakul ki. Legegyszerûbb formája az, amikor elõször valamennyien együtt elvégzik az elsõ mûveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. Vezetõ

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

9.1. ábra Munkafolyamat fokozatos elõrehaladással A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg. Ahogy fejlõdik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elõ a végtermék (azaz


41

ahogy egyre erõteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szervezet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt).

Vezetõ

V I

V II

I.

II.

V III

V IV

III.

IV.

Cél

9.2. ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A szervezetnek most is egy célja van és a folyammat is egy. A technológia azonban átalakul. A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindinkább specialistájává válnak. A s zakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvetõ változásokat hoz. Elõbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknakm saját vezetõjük legyen, azaz megjelenik a többszintes vezetési rendszer. Ezzel lényegesen megváltozik a vezetõi-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetõi tevékenység alakul ki: -

olyan vezetõé, aki alapvetõen alsóbb szintû vezetõket irányít, és azon vezetõké, akik a végrehajtást irányítják.

A felsõszintû vezetõ az alsószintûek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegû szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos elõrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felsõ vezetõ tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetõi rész . A vezetõi funkciók gyakorlása lép elõtérbe1. A következõ formában mûveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlõdõen csak egy-egy mûveletet végez . A vezetõnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenõriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezetõ a szervezeti egységet.

Vezetõ

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

1 Megjegyzendõ, hogy a kétféle vezetõi tevékenység közötti különbséget még a k özelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl. a maga területén eredményesen mûködõ mûvezetõ osztályvezetõként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetõket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetõképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól mûködik.


42

9.3. ábra Munkafolyamat egyidejû munkavégzéssel

A bonyolult, sok folyamatot felölelõ technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérõ is.

Vezetõ

I. Vezetõ I. Szervezeti egység

II. Vezetõ

III. Vezetõ

II. Szervezeti egység

III. Szervezeti egység

9.4. ábra Több szervezeti egység más-más homogén feladattal Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bõvítésének legegyszerûbb formája. Elõnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított. Feltétel azonban, hogy a szervezet a folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tûnik fel napjainkban - természetesen korszerûbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában. Konkrét szervezeti megjelenési formáit a késõbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk: • •

olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott mûveleteit végzik, és olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt.

Ez esetben az 9.5. ábrával szemléltethetõ helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki.


43

A folyamat munkájában résztvevõ szervezetek száma

A folyamat munkaelemeinek száma

I.

4

5

II.

4

6

III.

4

5

SZERVEZETI EGYSÉGEK

FOLYAMATOK E1

Szervezetenként érintett folyamatok száma Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma

E2 E3

... E k ...

En

3

3

3

3

-

-

3

5

5

3

-

-

9.5. ábra Folyamat-szervezet mátrix Bár az 9.5. ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerû, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektõl. A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem elõnyösek. A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása. 9.2. Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetõknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb mûködtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelõsségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerû kiemelni. Ezek a következõk:

Stratégiai menedzsment mérnököknek V

V

V 12

V 11

44

V

13

V 11

V

12

V 13

22

V 23

V2

V 21

M

a.) Lineáris

V

b.) Funkcionális

T

V

Jelölések: V = vezetõ T = törzskar M = munkás

T1

V1

T2

A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott V

T3

2

V

3

funkcionális kapcsolatokat jelöl.

c.) Törzskari

9.6. ábra Szervezeti kapcsolatformák a) Függelmi (szolgálati) kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétõl való függõségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák. Elõnye az egyszerûség, áttekinthetõség, az alá-fölérendeltség egyértelmû tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetõen csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hoszszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek. A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerû feladatok ellátására alkalmasak , s minden vezetõnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetõen lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegébõl eredõen a környezeti változásokra, az õt érõ kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt, elõször a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erõforrások igénybevételével, esetleg a meglévõk átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetõen függ a vezetõ személyiségétõl. A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát. Ennek alapvetõ oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsõinél az egyértelmûen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függõ elemnek. Szerepe elsõsorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés. A funkcionálisan függõ elem megõrzi döntési jogát és felelõsségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 9.6/b. ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzõje, hogy a vezetés szak szerûségét specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik


45

is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma elõnyei: - növeli a szakszerûséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétû feladat folyamatos megoldását biztosítja, - a technikai fejlõdést segíti. Hátrányai: -

az egységek (beosztottak) több helyrõl kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különbözõ szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel mûködõ szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. Nehézkessége miatt a stratégiai menedzsment igényeit nem elégíti ki. c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezetõ mellett mûködõ szaktanácsadó stábok mûködését jellemzi. A törzskar a vezetõ mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezetõ tanácsadója és segítõje elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszövegezésében és a végrehajtás ellenõrzésében. A törzskarnak a vezetõ alá rendelt szervezeti egységek vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Mûködése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy elõidéznénk a funkcionális formánál elõforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csök kenti a vezetés terhelését, sõt az információáramlás vezetõn áttételezõdõ volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerû létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetõi szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a különbözõ szinteken mûködõ törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerû következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévõ egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. e) Információs kapcsolat, amelyrõl akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamirõl, amirõl korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerûen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetõket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg. 9.3. A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerû vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerû, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is. Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki. 9.3.1. A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van.


46

1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenõrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevõk (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhetõ szintek számát fejezi ki. Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra vi szonylag kevés szintbõl állhat. 3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerûen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. Ha cég versenyelõnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetõségétõl függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással mûködõ termelõ helyek száma minimális. Itt tehát a térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erõsen tagolt szervezeti struktúrát célszerû kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel. Ha a cég versenyelõnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan mûködni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok. Ez a hatékony stratégia készítésnek is alapfeltétele. 9.3.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélû fegyver. Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezõkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más. Az elérhetõ üzleti (verseny)elõnyök befolyásoló szerepe is jelentõs. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhetõ el. A szabályzatokhoz és elõírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetõvé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erõsen rontja az adaptivitást. Ha viszont a kompetitív elõnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erõs formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelõ szervezetek halálra vannak ítélve. 9.3.3. A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felsõ vezetése. Ha a szervezet méretében és tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetõi terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felsõ vezetõi kontrol is megszûnik. Az alsóbb szintekre történõ döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania. A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is.


47

Ezen kétségtelen elõnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erõs és centralizált megközelítésre is2. A centralizáció növeli a szervezeti integrációt, amire válsághelyzetben sokszor lehet szükség. Általában igaz az a megállapítás is, hogy a felsõ vezetõk operatív ügyekkel való terhelését decentralizációval csökkenteni lehet (és kell), mivel így több idejük marad a stratégiai kérdésekkel való foglalkozásra. Sajátos viszony figyelhetõ meg a tárgyalt három dimenzió között. Ezt foglalja össze a 9.1. táblázat, amely összegzi a kulcsdefiníciókat és a dimenziók karakterisztikáinak vi szonyát a szervezet elé tûzött - versenyelõnnyel kecsegtetõ - célokhoz. Összefüggés mértéke a szervezet elé tûzött céllal Dimenzió

Komplexitás Horizontális differenciálódás

Definíció

A feladatok homogén csoportokra való felosztottságának mértéke

Vertikális differenciálódás

A szintek száma a szervezeti hierarchiában

Térbeli elhelyezkedés

Annak mértéke, hogy a szervezet hány telephelyen, s milyen földrajzi kiterjedésben van jelen Annak mértéke, hogy a szervezet tevékenységei mennyire vannak szabályzatoknak és elõírásoknak alárendelve

Formalizáltság

Centralizáció

Annak mértéke, hogy a döntéshozatal mennyire kötõdik a felsõ vezetéshez

Differenciálódás

Költégcsökkentés

Gyors reagálás

Magas

Magas

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Magas

Alacsony

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

9.1. táblázat A szervezeti dimenziók és a célok üsszefüggése Megjegyzendõ, hogy a kompetitív elõnyök harmadik csoportja (gyors reagálás) és a szervezeti dimenziók között nehéz konzisztens viszonyt kimutatni. Például egy sikeres gyors reagálású stratégia megvalósítása a kívánatos mértékû integráció elérése okából erõsen centralizált termelõ tevékenységeket is igényelhet. Ugyanakkor a marketing tevékenységek lehetnek erõsen decentralizáltak, ha így tudunk gyorsan reagálni a piaci feltételek vagy a fogyasztói igények változására. Hasonlóképpen elõfordulhat az is, hogy az erõsen centralizált termelõ tevékenységek mellett lehet csak biztosítani azok kívánatos mértékû koordinációját, s ugyanakkor informális marketingtevékenységek révén leszünk képesek megismerni a lokális piacok viszonyait, játékszabályait. Már itt célszerû megemlítenünk, hogy nagyon sok múlik az emberi tényezõkön. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a szervezet nem csak formális viszonyok szabályrendszere, de egyben emberi viszonyrendszer is, amit erõsen determinál a résztvevõ személyek egyéni célrendszere. Ez az oka annak, hogy a "Gyors reagálás" oszlopában mindig a "Vegyes" megjelölés szerepel az e 2 A Chrysler valószínuleg csodbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen

kezébe a gyeplot.


48

területen való nem egyértelmû kép szemléltetésére. 9.4. Szervezeti formák A továbbiakban a legelterjedtebb szervezeti formákat fogjuk áttekinteni. Természetesen nem törekedhetünk teljességre, hiszen a való életben rendkívül sok változat alakult ki. Vizsgálatainkat speciális nézõpontból fogjuk elvégezni. Azt vesszük majd szemügyre, hogy a különféle szervezeti formák mennyiben felelnek meg a változó környezet diktálta követelményeknek és milyen támogatást nyújtanak a stratégiai menedzsment számára. A vállalati szervezeti formák történeti fejlõdése során kikristályosodott néhány olyan alaptípus, amelyek alapvetõen meghatározzák napjaink szervezeteit. Ezek közül az alábbi csoportokat fogjuk tárgyalni. ♦ egyszerû szervezetek, ♦ funkcionális szervezetek, ♦ divizionális szervezetek, ♦ mátrix szervezetek, ♦ a fentiek kombinációjából létrejövõ hibrid szervezetek. 9.4.1. Egyszerû szervezetek Az egyszerû szervezeti struktúra egyike a legrégibb szervezeti formáknak. A tulajdonos által vezetett szervezetek, amelyek elsõsorban az 1800-as években voltak dominánsak, használták gyakran ezt a felépítést. Ezek a szervezetek többnyire egy vagy igen kevés féle terméket állítottak elõ viszonylag kis mennyiségben, így a tulajdonosnak nem okozott gondot az összes fontosabb döntés gyors meghozatala. A tulajdonos-vezetõ megkísérelt minden tevékenységet áttekinteni, így csupán mintegy saját személyisége "meghosszabbításaként" volt felfogható. Az egyszerû szervezet akkor alakul ki, amikor egy új üzletet hozunk létre. Struktúrája erõsen informális, amely a közvetlen ellenõrzéssel megvalósított koordinációs feladatokkal kapcsolatos. A nagyfokú rivalizálás gyakran korlátozza a profittermelõ képességet és növeli a cég sebezhetõségét. A kutatásba és fejlesztésbe, valamint épületekbe és felszerelésekbe fektetett relatíve alacsony tõkeérték erõs korlátokat jelent az input és output oldalon egyaránt. A cégek piacra lépése és onnan való távozása viszonylag egyszerû és sokszor jár együtt a piacot hosszabb távon károsan befolyásoló árversenyekkel. Az egyszerû szervezetek legfõbb elõnye rugalmasságukban van. Mivel a cég mérete kicsi, a centralizáció ugyanakkor magas, így könnyen el tud mozdulni a piaci lehetõségek diktálta irányokba. Mivel a szervezet lapos, s benne a kommunikáció gyors és közvetlen, így az új termékekre vonatkozó stratégiák könnyen megvalósíthatók. Ugyan ilyen elõny az is, hogy az alacsony komplexitás kizárja azokat a koordinációs problémákat, amelyekkel a nagyobb szervezeteknek állandóan meg kell küzdeniük. A kis cégek gyakran képesek kicselezni a nagyobb, erõsen formalizált, komplex vállalatokat. Az egyszerû szerkezetû kis cégek alacsony szintû formalizáltságuk miatt képesek teret engedni az egyéni kreativitásnak és kezdeményezõkészségnek. A szabályzatok és elõírások hiánya azonban problémákat is okozhat. Az egyéniségek, ha nem érzik át kellõen saját felelõsségüket, könnyen válhatnak konfliktusok és zûrzavar forrásává. Mások a szabályok hiányát egyéni érdekeik elõtérbe tolására használhatják fel. Ez azután általános érdektelenséghez vagy mindent szétziláló frakciózáshoz vezethet. Ugyancsak gátolhatja az egyéni érdekek érvényesülését, s a perspektívátlanság látszatát keltheti. 9.4.2. Funkcionális szervezeti forma Amikor egy szervezet kicsi, a tevékenységek formalizált definiálása és csoportosítása általában nem szükséges. A cég növekedése azonban arra kényszeríti a tulajdonos-menedzsert, hogy megszerezze, elsajátítsa és alkalmazza azokat az információkat, amelyek a szervezet irányításához nélkülözhetetlenek. Ahogy növekszik a cég, úgy válik egyre nehezebbé ezen követelmény teljesítése, hiszen nehezen képzelhetõ el bárkirõl, hogy egyszerre képes a számvitel, a marketing, a termelésirányítás vagy a pénzügyek területén jelentkezõ összes bonyolult tevékenység egyidejû megoldására. A menedzser tehát kénytelen a fõbb szakterületek irányítását szakemberekre bízni. Ez vezet azután a funkcionális szervezetek kialakulásához.


49

Igazgató

Személyügyi vezetõ

Pénzügyi vezetõ

.....

Marketing vezetõ

Termelési vezetõ

9.7. ábra A funkcionális szervezet Elõnyei: − − − − −

A centralizált döntéshozatal a jól definiált funkciók révén javítja a szervezet kilátásait. A szervezeti specializáció világos, egyértelmû. Jól hasznosulnak a vezetési és technikai készségek. A specialisták összegyûjtése erõsíti a koordinációt és az irányítást. A szakmai fejlõdés és karrier a specializált területeken biztosítva van.

Hátrányai: − − − − −

A funkcionális területek közötti különbségek nehezítik a kommunikációt és koordinációt. A funkcionális egységek közötti konfliktusok elsimítása túlterhelheti a felsõ vezetést. Nehéz általánosan érvényes szabályozást bevezetni. A funkcionális vezetõk látóköre beszûkül, rövidtávú érdekeltség alakul ki. A szervezet meglehetõsen rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik.

A jól konstruált funkcionális szervezetek elsõsorban egy vagy néhány rokon termék vagy szolgáltatás nagy volemenû elõállítása vagy bizonyos vertikális integrációk esetén alkalmazhatók sikeresen. A szervezetek ezen formái inkább elválasztják, mintsem összekapcsolják a vezetõk és a végrehajtók munkáját. A szervezet nem képvisel egyetlen integrált egységet, hanem lényegében elszigetelt szervezeti egységek együttese. A szervezeti hierarchia csúcsán hozott döntések csak többszörös áttételen, gyakran konfliktusok, ellentmondások árán jutnak el a végrehajtás szintjére. Ez gyorsan változó viszonyok közepette megengedhetetlen. Alapvetõ kérdésekben mindig a felsõ vezetés dönt, mivel csak itt állnak rendelkezésre az ehhez szükséges információk. A szervezeti egységek vezetõivel szembeni alapvetõ követelményként jelenik meg a vezetett területen való alapos szakmai jártasság. Az itt dolgozó vezetõ tevékenységét csaknem önállóan végzi, felelõssége, hatásköre megfelelõ mértékû és jól definiált. Általában nem rendelkezik a vállalat egészére, környezeti helyzetére való kitekintéssel, amely a stratégiai menedzsment szempontjából alapvetõ fontosságú. A stratégiák végrehajtója, s csak igen kevéssé alkotója. A fentiek (és még számos, itt meg sem említett probléma) alapján megállapítható, hogy a stratégiai menedzsment igényeinek az alapvetõen statikus, funkcionális elven építkezõ szervezeti formák csak igen kevéssé (vagy egyáltalán nem!) képesek megfelelni. 9.4.3. A divizionális szervezeti forma A világgazdaság fejlõdése, a vállalati tevékenység komplexitásának növekedése, továbbá a fogyasztói igényeknek való jobb megfelelés kényszere hozta létre a nagy, többnyire sokféle és bonyolult tevékenységet folytató, divizionális elven felépülõ szervezeteket. Ezek a szervezetek struktúrájukat folyamataik kimenete függvényében alakítják ki. Ennek célszerûsége nem vitatható, hiszen napjaink gazdaságában a fogyasztói igények determinálják a vállalati tevékenységet, azaz a vállalatok azt kínálják, amit elõzetes vizsgálódásaik alapján el lehet adni, s nem saját akaratukat akarják a fogyasztókra rákényszeríteni.


50

Természetesen az elhatárolódás nem csak a kibocsátott termékek, de például a fontosabb fogyasztói csoportok, földrajzi egységek vagy akár bizonyos projektek alapján is létrejöhet. A divizionális felépítésû vállalat több üzletágban érdekelt, melyek élén saját, nagy mértékben önálló vezetõség áll. Már ebbõl is látszik, hogy a divizionális cégek többnyire nagyvállalatok, hiszen csak ezeknél alakulhat ki olyan igazán széles termelési vagy szolgáltatási profil, amelynek értékesítése relatíve nagy(obb) mennyiségekben is lehetséges. A mûködõ üzletágak lehetnek akár egymástól függetlenek is. A divíziókon belül funkcionális részlegek mûködnek (részlegek, osztályok, stb.), amelyek egy vagy több funkcióra szakosodnak (pl. szerviz tevékenység, kereskedelem, gyártás, stb.). A divíziókat a vállalati központ irányítja, amely igyekszik azok tevékenységét optimálisan összehangolni. A divizionalitás nem feltétlenül jelent decentralizálást. A központ rendszerint ugyan megelégszik a mûködési peremfeltételek kijelölésével, s az operatív beavatkozásokat a divíziók vezetésére bízza, de néha az is elõfordul, hogy szorosan nyomon követik a vállalati stratégiák megvalósulását, s ha kell operatív beavatkozásokat is kezdeményeznek. A legfõbb kihívás éppen abban van, hogy meg kell találni az optimális egyensúlyt az autonómia és a szabályozottság között. A divizionális szervezet a hagyományos statikus szervezeteknél jobban megfelel a stratégiai menedzsment követelményeinek. A divízió vezetésének gondolkodásában központi helyet foglal el a környezeti igényekhez való alkalmazkodás. Döntéseiket megelõzõ jelleggel kell meghozzák, azaz elébe kell menniük a változásoknak, s nem kullogni azok után. A vezetés felelõssége széles körû. Ez néha gondot is okoz, hiszen ha egy-egy funkción (pl. közös anyagbeszerzés, értékesítés, stb.) több termék is osztozik, akkor a felelõssége nagyobb terjedelmû lesz mint a hatásköre. A környezettel való kapcsolat szorossága, s az itt tapasztalható nagyobb bizonytalanság miatt a vezetõk döntéseikben sokszor vállalnak viszonylag nagy kockázatot. A funkcionális felépítésû szervezet divizionális formába történõ átszervezése nem egyszerû feladat, hiszen a kétféle struktúra más-más követelményeket támaszt vezetõivel szemben. A váltás emiatt csak nagy odafigyeléssel és viszonylag lassan valósítható meg.

Vállalati vezetés Vállalati személyzet

2. divízió vezetõje


K+F vezetõ

Mûszaki

vezetõ

Pénzügyi vezetõ

Személyügyi

vezetõ


Marketing vezetõ

9.8. ábra A divizionális szervezeti forma Elõnyök:

− − − − −

Hátrányok:

A funkcionális egységek közötti erõforráselosztás problémáinak minimalizálása. Gyors válasz a környezeti változásokra. Kiemelt figyelem a termékekre és piacokra. Elõsegíti az általános vezetõk fejlõdését. Növeli a stratégiai és operatív kontrolt.

− Növeli a különféle (pl. személyügyi, beruházási) duplikációk következtében fellépõ költségeket. − Nehézzé teszi az egységes cég image fenntartását. − A divíziók között egészségtelen rivalizálás alakulhat ki.


51

− Túlzott hangsúlyt kaphatnak bizonyos rövidtávú érdekek. A vállalatok gyakran oly mértékben átalakítják tevékenységeiket, hogy azt már csak új szervezeti formákban lehet folytatni. A divizionális szervezetekben két igen sajátos forma jött létre: a stratégiai üzleti egységekre alapozó struktúra és a holding struktúra. Stratégiai üzleti egység (SBU) struktúra Ezen struktúra alapvetõ elemei az üzletcsaládok és üzletelemek. Az üzletcsalád több, egymással összefüggésben álló tevékenységet foglal magába. Fontos jellemzõje, hogy a vállalattól elszakítva, önállóan is képes lenne üzleti tevékenységet folytatni. (Ha a szervezeti önállóság is létrejön, akkor ezt nevezi a szakirodalom Strategic Business Unit-nak, SBU.) Az üzletelem azonos a vállalkozás fogalmával. (Szinonim fogalomként használja még a szakirodalom a termék/piaci egység, T/PE, megnevezést is.) Funkcionálisan nem önálló, tehát a vállalatról egyszerû módon nem választható le. Termékei egyértelmûek, s versenytársai is jól meghatározhatók. Ezen struktúra legfõbb elõnye, hogy a vállalatvezetés tervezéssel és irányítással kapcsolatos tevékenységei jobban menedzselhetõvé válnak. Ha például a vállalat tizenhat divízióját sikerül hét SBU-ba tömöríteni, akkor a vállalatvezetésnek a tizenhat divízió helyett csak ezzel a hét egységgel kapcsolatban lesznek irányítási feladatai. Elõny az is, hogy a kapcsolódó divíziók hatékonyabban tudják erõforrásaikat kihasználni, s az egész szervezet koordinációja is könnyebbé válik. Némi hátránya ezen szervezetnek, hogy bõvül a szervezeti hierarchia a divíziókat tömörítõ SBU-ok létrejötte miatt. Ez lassabb kommunikációhoz és az információk gyakoribb torzulásához vezet. Más típusú problémát okoz az üzletelemek SBU-okba való összerendezése. A cégek vezetése ugyanis gyakran alkalmaz portfolió modelleket arra a célra, hogy a cég erõforrásait allokálja az SBU-ok között. Ha például a BCG mátrixot alkalmazva az SBU "fejõstehén" besorolást kap, akkor az SBU célja a minél nagyobb bevétel elérése azért, hogy pozícióját a cégen belül minél jobban megerõsítse. Így azután azoknak az üzletelemeknek, amelyek esetleg a "csillagok" vagy a "kérdõjelek" kategóriájában vannak emiatt igen nehézzé (esetleg lehetetlenné) válik a fejlesztési célokhoz szükséges tõkéhez való hozzájutás. Ezek az elemek így nem jutnak hozzá azokhoz az alapokhoz, amely versenypoziciójuk megõrzéséhez vagy javí tásához lenne szükséges. Így azután összességében az SBU versenypoziciója is romlani fog és a jövõbeni kedvezõ lehetõségek egy jó része örökre elvész. Holding struktúra A holding szervezet (gyakran hívják konglomerátumnak is) akkor bizonyul igazán alkalmasnak, ha a cég üzleti portfoliója csupa egyedi dolgot tartalmaz. Ilyenkor valamennyi divízió (vagy üzlet) önálló profitcenterként fogható fel. A vállalati központ feladata a teljes portfolió maximális profitabilitást megcélzó menedzselése annak meghatározása révén, hogy milyen üzletek megszerzésére kell törekedni, illetve melyektõl kell megválni. A vállalati központ létszáma alacsony, hiszen a tényleges üzletekben való részvétele minimális. Ez egyben a holding szervezet egyik legfõbb elõnye is. Ugyancsak elõnyt jelent a divíziók nagyfokú önállósága, ami a gyors piaci reakciókban, a rugalmas alkalmazkodásban nyilvánul meg. A struktúra legfõbb hiányosság is innen ered, hiszen a központtól való csekély függõség irányítási problémákat okozhat. A cég bajba kerülhet, ha a portfolió menedzselésében hibákat követnek el. Ennek pedig fennáll a veszélye, hiszen a vállalati központ sokszor nem rendelkezik az egyedi üzletelemekre vonatkozó adekvát információkkal. 9.4.4. A mátrixos szervezeti forma A többnézõpontú problémaközelítés, az irányítási szemlélet érvényesítését igyekszik megvalósítani az egyre inkább terjedõ mátrixos szervezeti forma. Kombinálja a funkcionális és termékorientált nézõpontot, s ezáltal komplexebb megközelítést tesz lehetõvé. Leggyakoribb formája olyan, hogy az összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylõ feladatok ellátásának koordinálására külön - a horizontális nézõpontot képviselõ - vezetõket állítanak be. Ebben a szervezeti rendszerben létrejön a legfontosabb tevékenységek integrációja, az eddig elkülönült funkcionális tevékenység átalakul törzskari jellegû, specializált csoportmunkává.


52

Vállalatvezetés Költségközpontok N y e r e s é g c e n t r u m o k

1. funkció vezetõje



Az "A" projekt felelõse

A "B" projekt felelõse

A "C" projekt felelõse

9.9. ábra A mátrix szervezet Elõnyei: − A két különbözõ érdekirány egyenlõ súllyal történõ figyelembevétele a hierarchia összezsugorodását eredményezi, és így gyorsabbá válik az információáramlás. − A hivatali és formális tekintély háttérbe szorul; személyi és szakmai tekintély dominál. − Javul a vezetés színvonala. − Javítja a rugalmasságot, a koordinációt s a kommunikációt. − Javítja a piacérzékenységet a különféle szakterületek együttdolgozása révén. − Emeli a folyamatokban résztvevõk motiváltságát. − A már létezõ mátrix szervezet átalakítása egyszerûbb. Hátrányai: − A kettõs beszámolási kötelezettség bizonytalanságot eredményezhet a számviteli rendszerben. − A kétféle nézõpont ütközése súlyos konfliktusokhoz vezethet. − A munkakapcsolatok bonyolultabbá válhatnak és az emberi erõforrások is duplikálódhatnak. − A csoport tevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom néha gátolhatja a döntések alkalmas idõben történõ meghozatalát. A mátrix-elv csak olyan szervezeteknél alkalmazható, amelyek kettõnél több alapfunk ció és legalább két produktum csoport létrehozásában érdekeltek . Olyan kapcsolatrendszert, ami eddig is egyszerû és áttekinthetõ volt, nem célszerû a mátrix-elv alkalmazásával tovább egyszerûsíteni. A sikeres mûködéshez szükség van az alábbi feltételek teljesülésére: − − − − −

külsõ nyomás a kétirányú nézõpont bevezetésére, a mátrix-szervezettel összhangban lévõ eredményfigyelõ rendszer, fejlett belsõ kommunikációs rendszer, bizalmi légkör kialakítása, pontosan feladat- és hatáskör meghatározás, hogy elkerüljük az ellentmondásokat a szakszempontból felelõs, valamint az ellenõrzésért felelõs szervek, illetve személyek döntései, utasításai között.

A mátrix-szervezetek bevezetése olyankor kecsegtet kézzelfogható elõnyökkel, ha a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás többnézõpontú, komplex közelítésmódot igényel, s feladatot végrehajtó vezetõk egymásrautaltsága nyilvánvaló.


53

A stratégiai menedzsment igényeinek ez a forma ezek révén jól megfelel. Azt várnánk tehát, hogy a mátrix-szervezet napjainkban nagy népszerûségnek örvend. A gyakorlat viszont ennek éppen az ellenkezõjét igazolja. Ha ennek okait vizsgáljuk, akkor azt a két központból való irányítás okozta zavarokban kell keresni. A probléma a tényleges hatáskörök megítélésénél keletkezik. A kétfelõl érkezõ utasítások vitákat generálhatnak, melynek eredményeként valamelyik centrum illetékessége megkérdõjelezõdik, s döcögni kezd az érdekeltségi és ösztönzõrendszer mûködése is. Ha ez még intoleráns magatartással is párosul, akkor komoly konfliktusok alakulhatnak ki, s ezek odáig fajulhatnak, hogy végül valamelyik "erõs" fõnök maga alá gyûri, statiszta szerepre kényszeríti a gyengébbiket. Ezzel a mátrix-szervezet megszûnik, s visszaáll valamelyik korábbi lineáris forma. Az eddigiek alapján megállapítható, hogy egy lineáris felépítésû szervezet mátrix-szervezetté való átalakítása nem könnyû feladat. A késõbbi mûködésben mutatkozó zavarok ugyanis rendszerint a átálláskor elkövetett hibákra vezethetõk vissza. Emiatt azután ajánlatos ezt a munkát nagy körültekintéssel, lassan, lépésenként haladva elvégezni. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezõre és a vezetés munkáját támogató rendszerek (tervezõ-, megfigyelõ-, értékelõ- és ösztönzõrendszerek, stb.) megfelelõ kialakítására.

9.4.5. Hibrid szervezetek Gyakorlati tapasztalatok azt bizonyítják, hogy gyakran változó feladatok (pl. fejlesztések) megoldására igazából csak a - legalább részben - dinamikus szervezetek alkalmasak. A részben kifejezés arra utal, hogy a gyakorlati életben igen nehezen képzelhetõ el olyan szervezet, amely teljes egészében alkalmazkodik a változó feladatokhoz és egyben szinte minden elemére kiterjedõen dinamikus. Erre az esetek többségében nincs is szükség. A szervezeten belül meghatározhatók azok a szervezeti részek, amelyeken belül, vagy amelyekkel kapcsolatban a dinamizálás igénye szükséges és reális, illetve létrehozhatók olyan ideiglenes (elhaló) szervezeti egységek, amelyek képesek a gyorsan változó környezet igényeinek felfogására, s az azokra való gyors reagálásra. A dinamikus szervezetekkel szemben igény, hogy alkalmasak legyenek a környezeti változások befogadására, értékelésére, adaptálására és mûködésüket elsõsorban a célorientáltság jellemezze. Ez egyben biztosítéka annak is, hogy a szervezet megfelel a stratégiai menedzsment támasztotta követelményeknek. A dinamikus viselkedésre képes szervezetek egy része a különféle alapformák mûködésének dinamizálása révén jön létre. A dinamizálásnak egyszerû, de igen hatékony módja a vegyes összetételû csoportok (team-ek) szervezése. A vegyes összetételû csoportok idõleges (elhaló) szervezeti egységek, amelyek a változó feladatnak megfelelõ szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak, s amelyek a feladatoknak megfelelõ differenciált hatáskörrel, jogkörrel és kötelezettségekkel rendelkeznek. A csoport kétféle értelemben is vegyes, mivel tagjai egyrészt más-más szakmát képvisel(het)nek, másrészt más-más szervezeti egységhez tartoz(hat)nak. Az ilyen teamek különösen jól alkalmazhatók a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodás módszereinek megtalálásában és kidolgozásában, de igen hatékonyak pl. a mûszaki fejlesztési feladatok megoldásában is. (Ez még akkor is igaz, ha tudjuk, hogy az alapstruktúrába való beillesztésük néha meglehetõsen problémás.) Hasonló meggondolásokból jönnek létre a szervezetekben a lényegében tanácsadó szerepet betöltõ párhuzamos hierarchiák is. Létrejöttük alapvetõ oka, hogy az idõleges, a rutinmunkától eltérõ feladatok ellátása a szervezetre, illetve annak egyes vezetõire irreálisan magas terhelést róna, ezért ezen feladatok ellátásával külön apparátust célszerû megbízni. Az elsõdleges szervezet szolgáltatja a szükséges információkat és szükség esetén jelentõs munkavégzési segítséget is nyújt. A párhuzamos hierarchiában dolgozó (eddig készenlétben tartott) vezetõnek napi operatív feladatai nincsenek, tehát minden energiáját képes a jövõ feladataira koncentrálni. Õ irányítja, koordinálja a munkába bevont külsõ szervezetek tevékenységét is. Ez a forma már lényeges elmozdulást jelent a hagyományos (alapvetõen statikus) szervezeti formákhoz képest, bár azok merevségét, rugalmatlanságát megszüntetni nem képes. Kedvez a stra-


54

tégiai menedzsment funkciók kiépülésének, de mûködésüket csak korlátozott mértékben képes biztosítani. Ha a feladatok ezekkel az eszközökkel már nem oldhatók meg, akkor érdemibb szervezeti átkonstruálásokra van szükség. Az eddig áttekintett szervezeti formák logikailag tiszta modellek voltak, ami egyben azt is jelenti, hogy a gyakorlatban ilyen módon csak viszonylag ritkán találkozhatunk velük. A szervezettel szembeni elvárásoknak való jobb megfelelés és az állandó fejlõdés eredményeként ún. hibrid szervezeti formák jönnek létre, amelyek a tiszta megoldások valamiféle kombinációjából állnak. Különösen az alábbi megoldások terjedtek el: ♦

A törzskari jellegû szervek meghatározott esetekre közvetlen intézkedési, ellenõrzési jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött. Ily módon a törzskarok a funkcionális sémának megfelelõen mûködtek.

♦

A funkcionális szervezeten belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre.

♦

A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat (elsõsorban a gazdálkodás szempontjából legkritikusabbakat) fenntart magának.

♦

A funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak, nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követõen divízióként kezelnek.

♦

A vállalat néhány kiemelkedõ fontosságú termékét mátrix jellegû szervezeti egységben állítják elõ úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad.

♦

Szervezetek közötti integrációk, szövetségek alakulnak ki bizonyos célfeladatok megoldására.

A stratégiai menedzsment a vállalat változó környezeti igényekhez való alkalmazkodása egyik eszközének tekinti a szervezeti rendszer átalakítását, így természetesnek kell tekintenünk, hogy a szervezeti forma követi a vállalati stratégiát. Addig azonban, míg e század hetvenes éveiig ezek a változások viszonylag lassúk voltak, mára a helyzet megváltozott, a mozgások felgyorsultak, dinamikusabbá váltak. Jól megfigyelhetõ egyfajta evolúciós folyamat, amely az egyszerû szervezetek felõl az egyszerû funkcionális szervezeteken át a multinacionális divizionális szervezetek felé halad. Ebben a folyamatban a technológia szerepe igen nagy, hiszen a szervezeti átstruktúrálódás egyben technológiai átstruktúrálódást is jelent. Ez fõként a nagy, multinacionális divizionális szervezetekben figyelhetõ meg, ahol az egyes divíziók sokszor egy-egy igen jól definiálható technológia mentén alakulnak ki. Az Aerospatiale például négy technológiai divízióban mûködik, melyekben repülõgépeket, helikoptereket, ûreszközöket és rakétákat állítanak elõ egymástól elkülönült szervezetekben. A cél mindig a legmegfelelõbb szervezeti forma megtalálása, majd megvalósítása. Mit értünk azonban legmegfelelõbb forma alatt? Erre a kérdésre csak alapos vizsgálat és elemzés révén lehet választ adni. Talán kissé egyszerûbb a helyzet, ha fordított irányból közelítünk a kérdéshez! Próbáljunk elõször választ találni arra a kérdésre, hogy mikor nem megfelelõ a szervezet! Az alkalmatlan szervezet jegyei viszonylag könnyen felismerhetõk, mivel • • • • • • • •

a technikai-technológiai újdonságokkal kapcsolatos fogadókészség romlik, csökken a kezdeményezõkészség, az innovativitás, csökken a vállalati profit, romlik a jövedelmezõség, párhuzamos funkciók, s emiatt többletköltségek alakulnak ki, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer összhangja a szervezeti rendszerrel megbomlik, romlik a vállalati légkör, klikkek alakulnak ki, a felsõbb vezetõk túl sokszor avatkoznak be az operatív folyamatokba, a stratégiai gondolkodás háttérbe szorul, a növekedés hajszolása, a pillanatnyi elõnyök kicsikarása kerül elõtérbe, túl sok döntés kerül a felsõvezetõk asztalára, ami túlterheléshez vezet.

Ezen tünetek megjelenése arra kell, hogy figyelmeztesse a vállalatot, hogy ajánlatos felülvizsgálnia a jelenlegi mûködést és lépéseket tennie a szervezet szervezeti és mûködési rendszerének átalakítása érdekében. A szervezetek átalakulása többnyire két lépcsõben játszódik majd le: az elsõ lépésben felvázoljuk a


55

nyers struktúrát, majd a második lépésben kidolgozzuk a részleteket. A vállalkozások jellemzõi alapján kiválasztott kritikus elemek fogják meghatározni az elmozdulás irányát. Nagyobb cégeknél ez komoly problémát okozhat, hiszen ha egyszerre több kritikus elemet vagy területet is találunk, nehézséget jelenthet a domináns tényezõ meghatározása. Minél inhomogénebb a vállalat, annál valószínûbb, hogy az elmozdulás maga is inhomogén módon valósulhat csak meg, azaz csak hibrid szervezet kialakítása révén lesz a probléma megoldható. Természetesen vannak ettõl eltérõ, a folyamat-szervezet kapcsolatot más módon megjelenítõ szervezeti elképzelések is. Számos szakíró álláspontja szerint a jövõ szervezeteinek struktúráját rétegszerûen kell kiépíteni. E felfogás szerint a szervezet nem elsõsorban szintekbõl és funkciókból, hanem önszabályozó alrendszereket képviselõ oJlyan rétegekbõl áll, amelyek integrált, célraorientált együttmûködését az ún. munkacsoportokban együtt dolgozó különféle szakemberek koordinált munkája biztosítja. A struktúra három alapvetõ rétege: 1.)

A szervezet vezetõsége, amely dönt minden lényeges fejlesztési kérdésben, s egyben kijelöli minden új feladat vezetõjét is. 2.) Döntés-elõkészítõ szakterületi részlegek , amelyek javaslatai alapján születnek a tényleges fejlesztési döntések. 3.) Döntést végrehajtó részlegek , melyek feladatát a rendszer alapfolyamatának zavartalan mûködése jelenti. Ebben az alapvetõen lapos struktúrában biztosított a szakismeret, a komplexitás érvényre jutása. A létrehozott csoportok adJdig dolgoznak együtt, amíg feladatukat meg nem oldották. A szervezeti viszonyok idõlegesek, a megvalósítandó projektektõl függõek. A szervezet a környezeti változásokra nagyon dinamikusan képes reagálni, s ezzel kiváló lehetõséget teremt a stratégiai menedzsment kívánalmainak való megfeleléshez. Vannak természetesen speciális esetek is. Ha a megoldandó feladat akkora, hogy az meghaladja a cég lehetõségeit, akkor elõtérben kerül a más cégekkel való együttmûködéJs. Ennek két módja van: az egyszerû együttmûködés, amelyben a részvevõk teljes önállósága mellett, kooperatív módon valósulnak meg a közös projektek, illetve a cégközi struktúrák kialakítása, amelyekben a résztvevõk egy viszonylagJos önállóságú közös szervezetet hoznak létre valamilyen jól definiált projekt megvalósítására. 9.5. A formális és informális szervezet A vállalatok mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelõsségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát elõre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert. A formális szervezet tartós és megtervezett. Fõ jellemzõi a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség. Az ember tudatosan, meghatározott idõpontban, valamilyen szerzõdéses jogvi szony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem elõtt, hogy a szervezet erõforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük. A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthetõ meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehetõ figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb. rendelkezõ emberek vannak, akiktõl végsõ soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ. A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely • • • • •

kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegû, horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak és nagyobb az eszmecserék mennyisége), a szabályok alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, folyamatos kritikai értékelést biztosít, lehetõséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére.


56

A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja õket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítõje. A formális szervezetet a felsõ vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg.


57

10. Vállalati kultúra és stratégiai menedzsment A szervezetekben lezajló folyamatok meghatározzák a szervezet mûködését, de hatásuk nem kizárólagos, ahogy nem az a szervezeti rendszer hatása sem. Már az elõzõekben is utaltunk arra, hogy mindez csak a szervezeti mûködés formális kereteit teremti meg, vagyis azt mutatja meg, hogy miként kéne a rendszernek mûködni. A szervezetek tényleges mûködésében azonban kulcsszerepe van egy igen sajátos elemnek, az embernek. Az emberek között kialakuló viszonyok alapvetõ befolyást gyakorolnak a szervezet mûködésére. Ennek a viszonyrendszernek pedig legfõbb meghatározója a kultúra. De vajon mit is kell a kultúra fogalma alatt értenünk? 10.1. Kultúra és civilizáció, a kultúra szintjei Kultúra és civilizáció. E két fogalom az emberek többségének fejében elválaszthatatlan párost alkot. A civilizáció azonban a kultúra szûkebb kategóriája, mivel a kor teljes anyagi és szellemi javainak csak a fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, s nem terjed ki a fejletlenebb szintekre. A kultúra, ha azt általánosságban tekintjük, az emberiség által létrehozott szellemi és anyagi értékek összessége. A legtöbb szótár a kultúrát úgy definiálja mint az emberi vi selkedés egy integrált modelljét, amely magába zárja a gondolkodást, a beszédet, a cselekvést és mindazokat a társadalmi normákat és viszonyokat, amit az ember létrehozott. Az üzleti életben ennél sokkal gyakorlatiasabb definíció terjedt el, mely szerint a kultúra az a mód, ahogy a dolgok körülvesznek bennünket. A kultúra tehát összetett jelenség, amelyet számos elem alkot. Már a kezdetek kezdetén, az õsközösségi társadalomban is kialakult valamiféle egyszerû kultúra, amelynek egyes elemei az egész társadalomra, mások kisebb-nagyobb emebercsoportokra, míg megint mások az egyes egyénekre voltak jellemzõk. Ahogy fejlõdött és változott a társadalom, úgy változott vele együtt a kultúra is. A kulturális környezet új, hasznosnak bizonyuló elemei mindig hozzáadódnak a régihez, színesítik, gazdagítják azt. A felhalmozás üteme annál nagyobb, minél nagyobb a vizsgált társadalom vagy társadalmi csoport. Általános vonása a folyamatnak, hogy az új kulturális elem beépülése megsemmisíti vagy átalakítja a régit. Korábban sikeres módszerek, eljárások, technológiák máról holnapra leépülnek, megszûnnek, s helyüket elfoglalja valami új, valami más. Eszmék, ideák, szokások esnek áldozatául az új térhódításának. A kultúra generációról generációra, emberrõl emberre terjed, s közben folyamatosan változik, egyszerre pusztít és épít. Alkotó elemei közül az anyagi összetevõk eróziója a gyorsabb. A gépek, berendezések, építmények természetes módon is elhasználódnak, de tönkremehetnek az ember vagy a természet romboló munkája eredményeként vagy a megváltozó társadalmi szokások hatására is. A nem anyagi kultúra elemei általában tovább élnek. Ezek részben spontán módon, egyszerû utánzással, másrészt tudatos neveléssel, tanulással örökítõdnek át. Különös jelentõsége van a szokások, hitek vagy hiedelmek átöröklõdésének, mert ezek a vállalati kapcsolatokban is rendkívül fontos szerepet játszanak majd.

A kultúra elemei nem a véletlen szeszélyeként, s fõleg nem maguktól, mintegy spontán módon keletkeznek. A kultúra valamennyi eleme az emberi szellem terméke. Ezek általában feltalálással vagy felfedezéssel keletkeznek és kerülnek be a szellemi vagy anyagi eszköztárba. A kultúra története - s egyben az emberi fejlõdés története - nem más mint a felfedezések és feltalálások története. Mind a felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a fizikai és társadalmi környezet erõsen befolyásolja. A fizikai környezet szerepe nyilvánvaló: néha önként kínálja a lehetõségeket, máskor pedig megvonja azokat. Az ókor közel-keleti nagy kultúráiban a bõségesen elõforduló agyag tette lehetõvé az agyagmûvesség kifejlõdését, s az égetett agyagtéglákon megjelenõ írásbeliség kialakulását. Vagy említhetnénk a csendes-óceáni kultúrákat, ahol a fémek hiánya miatt a bronz- és vaskorszak kimaradt a bennszülöttek életébõl. Legalább ennyire fontos a társadalmi környezet hatása. Minél nagyobb egy társadalmi csoport és minél sûrûbben lakott egy terület, annál több és összetettebb igény jelentkezik és vár kielégítésre egyidejûleg. Mindezek mellett a felfedezések és feltalálások mijndig az adott kultúra talajából nõnek ki. Az acélgyártás elképzelhetetlen vasgyártás nélkül, de a mikrocsipek feltalálását


58

is meg kellett elõzze a félvezetõk felfedezése vagy a tranzisztor feltalálása. Egy új társadalmi, vallási vagy tudományos tételben mindig felismerhetõ(k) a már létezõ elõzmény(ek). (BARAKONYI-LORANGE, 1992) A kultúra elemei kommunikációval terjednek el az emberek között. Az eszmék és információk áramlása napjainkra viharossá erõsödött. A kommunikáció mellett a kultúra sokszor diffúzió útján terjed. Ennek során egy-egy elem a zökkenõmentes beilleszthetõség követelményei miatt gyakran módosul. A kultúra formálása, megfelelõ irányokba való terelése ma már a politika legfõbb kérdései közé tartozik. A kultúra egyik legfõbb sajátossága egyéni voltában rejlik. Teljes mértékben megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, de sokszor még ez is csak óriási erõfeszítések árán sikerül. Ha egy idegen kultúrába csöppenünk, rendkívül nehezen idomulunk hozzá, hiszen amit az abban születésüktõl benne élõk természetesnek fogadnak el, számunkra idegen, érthetetlen, sõt ellenséges lehet. Ennek ellenére nem mondhatunk le ezen kultúrák tanulmányozásáról, mert sokszor csak így tudjuk jobban megérteni a sajátunkat. A kultúra eleminek bizonyos halmaza könnyen hozzáférhetõ, hiszen a felszínen jelenik meg. Más elemek azonban mélyebben helyezkednek el, s így nehezen azonosíthatók. Schein (Barakonyi, 1992) a kultúra három rétegét különbözteti meg. 1.

szint: Látható jelek

Ezen a szinten találjuk az anyagi folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet, a nyelvet, a mûvészetet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket. Ezek a jelenségek a felszínen tanulmányozhatók, de a külsõ szemlélõ számára többnyire nem adnak magyarázatot a kultúra lényegének megértéséhez. 2.

szint: Értékek, ideológiák

Az ezen a szinten található értékek és ideológiák tanítása már a gyermekkorban megkezdõdik, s alapos berögzítésük még a felnõtt korban is folytatódik. Ismeretük és használatuk így részben tudatos, részben ösztönös. Az idetartozó elvek, szabályok, erkölcs és etika határozzák meg, hogy milyen célokat tûzünk ki, illetve, hogy milyenek lesznek az egyes csoportok vagy az egyének közötti viszonyok. Ez a szint támogatja, sõt sokszor elõ is írja a célok elérésének módját. Meghatározza, hogy melyek a pozitív illetve negatív magatartásformák, s a szabályoktól való eltérés milyen büntetéssel jár együtt. 3. szint: Mélyrétegek Ezen a szinten találhatók az alapvetõ feltételezések és premisszák. Alapkérdések tartoznak ide, amelyek az ember és természet viszonyáról, az idõrõl, a térrõl és az ember és ember közötti viszonyról szólnak. Ez utóbbinak különösen fontos momentuma az ember és közösség viszonya. Ezek ismeretében lehet csak értelmezni az elõzõ szinteken észlelt jelenségeket, magyarázni a lejátszódó folyamatokat. 10.2. Vállalati kultúra Minden szervezetnek - és minden szervezetei egységnek - van saját kultúrája, amelyben tükrözõdnek az emberi kollektív értékek, az erkölcsök, a tradíciók, a hitek, a rítusok és rituálék. A kultúra jelen van a vállalati vezetõk vezetési stílusában is, de tetten érhetõ az alkalmazottak mindennapi cselekvéseiben is. Az emberek a munkavégzés okából szervezetekbe tömörülnek és a kultúra az, ami összetartja õket, ami jelentõséget ad nekik, s amely meghatározza azokat az elveket és standardokat, amelyeket munkájukban követniük kell. Roppant nagy a jelentõsége azoknak az értékeknek, amit az emberek kívülrõl hoznak magukkal, s azoknak is, melyek a munkavégzés során, sokszor hosszú idõ alatt alakulnak ki. 10.2.1. Egyéni és vállalati értékek Az értékek azok az elvek, standardok és minõségek, amit az egyén kívánatosnak vagy érdemlegesnek tart. Ezek azonban - s ez így van minden szervezetben - az emberek tudatában létezõ dolgok, akár felismeri õket érték voltukban az egyén, akár nem. Már itt önként adódik a kérdés: miért fontos mindez a vezetõk számára? Ennek három alapvetõ oka is van. Elõször: az értékek valami olyan érzékelhetõ dolgot képviselnek, ami az üzlet számára fontos - valami


59

olyasmit, ami kiegészíti a menedzsment filozófiát. Másodszor: az emberek szervezetbeli valóságos illetve általuk felfogott értékeinek tanulmányozásával a vezetõk jobban megérthetik a vállalat üzleti környezetét és azt is, hogy mi számít sikernek ebben a környezetben. Harmadszor: a szervezeti stratégiai célkitûzésekhez legjobban igazodó értékek kiválasztása révén olyan kultúrát tudnak kialakítani, amelyben a számukra legalkalmasabb értékek virágoznak. A szervezetbeli értékek és hitek azt jelzik, hogy a vezetés mit tart fontosnak, mit szeretne tükrözõdni látni alkalmazottai gondolkodásában és cselekedeteiben. A cég megkülönböztetõ értékei hatással vannak a mûködés minden aspektusára, a stratégiai tervezéstõl kezdve a termék fejlesztésen, gyártáson és értékesítésen át a marketing vagy a szervizszolgáltatás különféle területeiig. Ezek az értékek fontos szerepet játszanak a vásárlókkal való kommunikációban is; például a Samsung cég olyan képet igyekszik kialakítani magáról, amelyet az "életre keltett technológia" mottójával próbál kifejezni. A vásárlók, a szállítók és a cég többi fontos partnere kívánatosnak tartja azon értékek megismerését, amelyekkel az a cég és annak emberei rendelkeznek, akivel üzleti kapcsolatot akar kialakítani. A vállalati kultúra sokszor már a cég jelmondataiban is tükrözõdik. A General Electric "A fejlõdés a mi legfontosabb termékünk!" vagy a 3M "Sose ölj meg egy új termékideát!" jelmondata jól mutatja, hogy a cég politikájában mit tartanak igazán hangsúlyosnak. Más nagy cégek, mint például a Xerox vagy a Motorola, a szervezeti kultúrát olyan fontosnak tartják, hogy már a legkisebb szervezeti egységeikben is nagy súlyt fektetnek az élénk team-munka bátorítására. A Magyar Suzuki Rt. "mi autónk" szlogenje például azt sugallja, hogy itt magyar termékkel, magyar munkával, magyar értékekkel találkozhat a vásárló, s a jogos nemzeti büszkeség érzésére játszva próbál magának újabb vevõkört megnyerni. Az egyedi, megkülönböztetõ értékek segítenek a vállalati kultúra definiálásában és abban, hogy cégünket e téren is meg tudjuk különböztetni más cégektõl. A kultúra befolyásolja a menedzsment filozófiát, ami azután visszahat a szervezeti filozófiára - amelyen azután a stratégiai tervek, politikák, eljárások, útmutatók, szabályok és alapértékek fognak alapulni. A vállalati kultúra lényeges eleme lehet a szervezet erõsségeinek. Ezen a területen is létezhetnek olyan belsõ kompetenciák, értékek (pl. kiválóan felkészült vezetõk, jól képzett és elkötelezett dolgozók), amelyek valahol versenyelõnyt fognak biztosítani a cég számára, s természetesen bõven találhatók olyan gyenge pontok is, amelyek veszélyhelyzetbe sodorhatják a vállalatot. A vállalati kultúra külsõ jegyei a dolgozóknak sajátos identitást, fontosság- és hovatartozás érzetet biztosítanak. Például a repülõgépek személyzetének uniformisa egy sajátos üzleti kultúra egyik eleme. A szlogenek, formaruhák, szimbólumok, stb. a vállalati kultúra látható megjelenési formái. A politikák és eljárások, a szervezeti megjelenés, a kommunikációs minták, a személyek közötti kapcsolatok stílusa, az egyéni és kollektív szerepek ugyancsak sokat elárulnak a vállalti kultúráról. A szlogenek használatával azonban nagyon óvatosan kell bánni. Az alkalmazottak számára jelentõséggel kell bírniuk és speciális politikák és akciók formájában kell megjelenniük, különben értelmetlenné válnak. 10.2.2. A vállalati kultúrák osztályozása A vállalati kultúrák osztályozása többféle nézõpontból lehetséges. Anyagunkban néhány alapvetõ csoportosítással fogunk röviden foglalkozni, hangsúlyozva a vásárlóorientáltság fontosságát. Az alapvetõ kérdés az, hogy a kialakuló kultúra mennyire felel meg az embereknek, mennyire van összhangban a vezetõk szándékaival.

Erõ típusú kultúra Ez a típus általában a kisméretû, vállalkozó szervezetekre jellemzõ. Leginkább egy pókhálóhoz hasonlítható, ahol az erõ és a hatalom a középpontba koncentrálódik. Az erõvonalak innen indulnak ki és ide futnak be, a központi személy innen tartja kézben a szálakat. Ebben a kultúrában igen nagy szerepe van a bizalomnak, az empátiának és a toleranciának. Az irányítás kulcskérdése a megfelelõ személy kiválasztása. A döntések általában nem valami formalizált eljárással, hanem az érintettek közvetlen bevonásával születnek. A cég reakcióképessége kiváló. Azok az alkalmazottak találják meg itt a helyüket, akik maguk is erõorientáltak és kockázatvállalók, akik a biztonságnál többre becsülik a nagy eredményt.


60

Szerep típusú kultúra Ennek a kultúrának leginkább a formalizált mûködésû, stabil, bürokratikus szervezetek felelnek meg. Alapjait a jól felkészült, hatékonyan mûködõ funkcionális egységek alkotják, melyek együttmûködését és kommunikációját jól definiált szabályok irányítják. A hangsúly nem a személyeken, hanem a személyek által betöltött szerepeken van. Az erõ forrása a hierarchiában elfoglalt pozíció, s nem a szakmai tudás. Ha a szervezeti munkamegosztás elég nagy, vagy a várható fejlõdés eredményeként újabb funkcionális egységek alakulnak ki, akkor a szervezeti kultúra lassanként az ilyen típus irányába mozdul el. Ha a környezet egyszerû, stabil vagy lassan változó, akkor ez a kultúra hatékony lehet. Kiszámíthatatlanul változó környezetben viszont rugalmatlansága, túlzott magabiztossága miatt veszélyessé válhat az a bulldog szívósság, amellyel ragaszkodik eddig sikeres modelljeihez.

Feladat típusú kultúra E kultúra orientációja feladat- illetve projekt-centrikus, ezért leginkább a mátrix-szervezetekben alakulhat ki. Fõ törekvése a feladatok és erõforrások összerendelése; a végrehajtásba nem avatkozik be. Központi eleme a team-munka, a szakértõi tudás. Adaptív nyomás esetén igen hatékony, hiszen nagyfokú rugalmasságot, dinamizmust biztosít.

Személyiségen alapuló kultúra E kultúra központjában az egyén, pontosabban az egyéniség áll. A szervezet struktúrája is ehhez alkalmazkodik. Az egyének viszonylag szabadon társulhatnak elképzeléseik megoldása érdekében. Olyan esetekben alakul ki ez a struktúra, amikor magasan kvalifikált személyek kreatív, innovatív feladatok megoldására társulnak. Csak akkor van létjogosultsága, ha a közös célok halványak. Az erõviszonyok a tudás alapján formálódnak, irányítási mechanizmusok, vezetési hierarchiák csak kölcsönös egyetértés alapján alakíthatók ki. Az ilyen kultúra csak addig életképesek, amíg a szervezetnek ki nem alakul valami olyasfajta identitása, amely merevíteni, állandósítani akarja a szervezeti viszonyokat. Az így kialakuló szervezeti célok fölébe kerekednek az egyéni céloknak, s szervezeti kultúra lassan átalakul az elõzõekben tárgyalt valamely formációba.

Vásárló-orientált kultúra A vásárlók igen fontos szerepet játszanak a támogató funkciót betöltõ kultúrában. A támogató funkció menedzselése olyan kultúrát kíván, amely elõsegíti a termékeket és folyamatokat a vásárlókhoz kötõ interfészek kialakulását. A vásárlók menedzsmentje - s nem a hagyományos értelemben vett menedzsment, hanem a termék- és folyamat fejlesztés alatt a vásárlói szükségletekkel kapcsolatos aktív érdekeltség - nem hanyagolható el. Egy erõs szervezeti kultúrában a stratégiáknak, politikáknak és konkrét eljárásoknak egyaránt hangsúlyozniuk kell valamennyi, vásárlókkal kapcsolatos összefüggést. A British Airways úgy találta, hogy az utasokkal barátságosan foglalkozó személyzet kétszer olyan fontos mûködési faktor mint például a beléptetés sebessége. A társaság arra a következtetésre jutott, hogy ezen szolgáltatás kiváló minõsége a legjobb interfész az utasokhoz, ezért az sürgõsen bevezette a napi gyakorlatba. Ennek érdekében tréningprogramokat szerveztek, s lényegében egy vásárló-orientált kultúrát alakítottak ki. Napjainkra a cégek és a vásárlók közötti partnerkapcsolat integráns részévé válik a "simultaneous engineering" folyamatnak. Ez természetes eredménye a fogyasztó-orientált vállalati kultúrának. 10.2.3. A kultúrák átalakulása, megváltoztatása Az a cég, amely meg akarja változtatni kultúráját hasonlatos ahhoz az emberhez, aki saját személyi-


61

ségét kívánja átformálni. A folyamat hosszú, nehéz és gyakran gyötrelmes. Még a legkitûnõbb szakértõknek is nehéz elfogadható módszert kitalálni az utasításokra és ellenõrzésre épülõ kultúrából a kreatív, innovatív, részvételen alapuló kultúra felé való elmozdulásra. Nincs garancia arra, hogy az alkalmazottak bevonása az innovációba sikeres lesz, vagy hogy a szervezeti kultúra megváltozása változást hoz majd az emberek irányításában. Az emberek bevonása, véleményének figyelembe vétele elengedhetetlen feltétele annak, hogy a változások stabilizálódjanak, ugyanis az átmenettel kapcsolatos nehézségek miatt nagy a kockázata annak, hogy a szervezet egy idõ után visszatér a régi módszerekhez. A folyamatokban vagy a termékekben meglévõ technológiai elõnyök elérése vagy megtartása olyan vezetési rendszert és vezetõket kíván, akik érzékelik a szervezeti kultúra megváltoztatásának szükségszerûségét, kifejlesztik az ennek megfelelõ koncepciójukat, felsorakoztatják az erõforrásokat és ösztönöznek, nyomást gyakorolnak (ha kell) az eredmények elérése érdekében. A vezetés érdeke egy olyan menedzsment rendszer kialakítása, amely folyamatosan képes a társaság helyzetének pontos megítélése révén a lehetséges versenyelõnyök kihasználására. Amint azt a korábbiakban említettük, azoknak a vezetõk, akik változásokat akarnak bevezetni, helyesen kell értelmezniük a vállalti kultúrát. A kultúra megváltoztatása stratégiai feladat. Néhány vállalat az új termékek és folyamtok kifejlesztésével egyidõben vállalkozott a kultúra megváltoztatására. Például a Mondeo kifejlesztése során a Ford nemcsak a gyártástechnológiát és a terméket fejlesztette, de ezzel egyidõben a vállalati kultúrában is változtatást hajtott végre a Japánra jellemzõ módszerek bevezetésével, amely nagyban épít a team-munkára, az egyéni felelõsségre és kreativitásra. A mérnökök észrevették, hogy a vásárlói igényeknek maximálisan tükrözõdni kell a kocsi megjelenésében és az ennek megfelelõ termék és technológia fejlesztéshez felhasználták a dolgozók javaslatait is. Sajátos problémát okoz, ha egy cég új országban nyit termelõ üzemet. A technológia mûszaki adaptálása a helyi viszonyokra még úgy-ahogy átlátható feladat, de már sokkal több probléma adódhat az eltérõ kultúra miatt. S persze ugyanez a probléma merül fel akkor is, ha egy hazai cég külhonban sikeres vállalati kultúrát akar saját rendszerébe integrálni. Ezért ajánlható a körültekintés és a fokozatosság. Bár a sima kultúraváltás fokozatainak nincs elõre megállapítható, mágikus lépcsõje, de az alábbi stratégia követése segíthet a helyes átalakulásban. §

Annak elfogadtatása a rangidõs vezetõkkel, hogy minden szervezeti kultúra egy önálló egység, amely tagjainak érzékelésébe erõsen bevésõdött.

§

A szervezeti kultúra változatosságának és komplexitásának felismertetése a felsõ vezetéssel.

§

A szervezeti kultúrák elsõdleges karakterisztikáinak, erõsségeinek, gyengeségeinek és a valószínû konfliktus területeknek az analízise.

§

A valamennyi projekt team által ajánlott, az integráció legjobb közelítési módjára vonatkozó stratégiák megvitatása valamennyi szervezeti egységben azok vezetõivel.

§

A szervezeti kultúrát integráló eljárások kivitelezése a rangidõs vezetõk állandó felügyelete mellett.

§

Bizonyos potenciális és aktuális problémákkal szembeni fokozott éberség és döntõ akció a helyzet korrekciójára vagy legalább a hatás enyhítésére.

Más vállalkozások beolvadása a cég szervezetébe sokszor válthat ki ellenállást a technológiai személyzet körében és okozhat összeütközést a kultúrák között. Például, amikor egy nagy számítógépes cég megszerzett egy kis, szövegszerkesztéssel foglalkozó céget, az volt a stratégiai célkitûzés, hogy a számítógép terminálok összekapcsolásával és a szövegszerkesztõ azokra való telepítésével egy integrált irodarendszert alakítsanak ki. A stratégia megbukott egy szervezési hiba miatt. A befogadó szervezet bürokratikus kultúráját ugyanis a kisebb cég kulcsemberei nem voltak hajlandók elfogadni; inkább ellenálltak, s végül elmentek máshova dolgozni. A korábbi vállalkozói szellem ezzel megszûnt. A levonható tanulság az, hogy a szervezeti, a hardver, a szoftver vagy a kulturális rendszerek sikeres integrációja kellõ körültekintést, türelmet és sokszor aprólékos tervezõ munkát igényel.


62

10.2.4. A kultúra és a stratégiai menedzsment kapcsolata A szervezet menedzsment-rendszere a vállalti kultúra terméke. Ennek része például a stratégiai menedzsment, a projektmenedzsment, a marketingmenedzsment vagy a technológia menedzsment. Amikor megváltozik a cég missziója, célkitûzéseinek vagy stratégiáinak kisebb vagy nagyobb része, akkor a vezetõknek mérlegelniük kell akcióik vállalati kultúrára kifejtett hatását is. Például azok a vezetõk, akik az új termékek kifejlesztésére alakult keresztfunkciós csoportok élén sikert sikerre halmoznak, egy idõ után azt fogják látni, hogy ezeknek a team-eknek a mûködési sajátosságai elkezdik megváltoztatni a vállalti kultúrát. Például a következõk történhetnek: ♦

A horizontális döntési mechanizmusok egyre szélesebb körre terjednek ki.

♦

A felügyelõk egyre inkább közelednek a "résztvevõ" menedzsment stílushoz.

♦

Egyre kevesebb akadály áll az ötletek és ajánlások áramlásának útjába. A horizontális kapcsolatok gyors növekedése miatt javul a kommunikáció.

♦

Egyre többen értik meg és érzik át a team-munka elõnyeit.

♦

A termékek és folyamatok kifejlesztése gyorsabb, a piacra kerülés alacsonyabb költségû, a minõség jobb.

♦

A fõnök és beosztott viszony megváltozik, régi értelmezés átértékelõdik.

♦

A döntések alapjává a hatalom helyett a tudás válik.

A szervezeti kultúra menedzselésének képessége napjainkban igen fontos. Ez természetesen függvénye annak a társadalmi-gazdasági közegnek is, amelynek kultúrája az emberekbe mélyen beivódott, s amelyeket munkahelyükre is magukkal hoznak, s függ attól a múlttól is, amely a cég mögött áll. Ennek szemléltetésére álljon itt két jellegzetes példa.

♦ A Compaq Computernél a kultúra elsõsorban a tudományra, az egyensúlyra, a folytonosságra és a konszenzusra koncentrál. A csoportmunka egy igen fontos jellemzõ. A cél az, hogy a vállalati növekedés ellenére (vagy inkább amellett) is megõrizzék a jellegzetes, kisvállalkozási klímát; az emberek azért maradjanak a Compaqnál, mert élvezik azt, amit csinálnak; az emberek alakítsák a kultúrát; dolgozzanak támogató, segítõkész környezetben; és legyen alkalmuk egy nyerõ csapatban dolgozni. A cég vásárlóorientált, igyekszik mindig a legújabb technológiát használni, s termékeit gyorsan piacra dobni. A vezetési folyamat a konszenzusos menedzsment koncepcióján alapul és segíti az embereket abban, hogy birtokába jussanak a döntéseikhez szükséges tényeknek. A hosszú távú vezetõi gondolkodásmód a vállalati kultúra részévé vált és minden lehetséges dologra kihatással van. ♦ A Motorola piaci sikereit a vállalati kultúra teljes átalakításának köszönheti. Fontos elem lett például az agresszív stratégia Washingtonban a japán termékek importjának korlátozása érdekében. A Motorolát a vevõi elégedettség elérése hajtja; a kulcselem a minõség. Feltétlenül hisznek abban, hogy a magas minõség és az alacsony költségek kéz a kézben járnak, mivel a magas minõség csökkenti a "rejtett téglákat". Az emberek állandó feladata a jó ötletek kutatása, alkalmazása. Nagy szerepe van a team-munkának. Hogy ösztönözze a csapatmunkát, a Motorola lebontotta a tradicionális válaszfalakat az olyan izolált osztályok, mint a tervezés, gyártás és marketing között. A termékfejlesztõ team-ek a vásárló számára legköltségkímélõbb módon és eredménnyel mûködnek. Az együttmûködõ tervezés és gyártás jellemzõvé vált. 10.2.5. A kultúra és az innovációs folyamat kapcsolata Az innováció, amely az ötlettõl a fogyasztó által is hasznosnak talált dologig tartó folyamat, igen ke-


63

mény munkát kíván. Az innovációt az emberek csinálják, s nem a rendszerek. Az innovatív termékek és folyamatok létrehozásában azok a szervezetek érnek el sikereket, amelyek különleges kötelezettségeket mernek vállalni és képesek mindent megtenni annak érdekében, hogy eredményként valami hasznos dolog süljön ki. Az innovativitás nem valami öncélú belsõ érték, hanem a túlélés vagy a sikeresség hosszú távú eszköze. Az innováció legegyszerûbb megfogalmazásban annyit jelent, mint valami újba fogni, valami újat bevezetni. A technológiai innováció olyan többfázisú folyamat, melyet az életciklus bázisán szokás megközelíteni. Egy potenciális ötlet helyes megítélése itt alapvetõ fontosságú. Az innováció emberi tevékenység, de az innovációs folyamat számos olyan változótól függ, amelyek hatást gyakorolnak az emberre. Ezeknek az összességét nevezzük úgy, hogy vállalati kultúra. Az innovációs folyamat rendszerint az alábbi lépésekbõl áll: • • • • • •

Új ötletek generálása. Az ötlet elõzetes feltárása olyan elkötelezett személy révén, aki olyan emberekkel tart kapcsolatot, akik idõvel maguk is az ötlet szószólóivá válnak. A projektvezetõ kijelölése, aki elvégzi az erõforrások megtervezését és megszervezését. Annak a projekt-team-nek a kinevezése, amely elvégzi az ötlet technológiai és üzleti életképességének vizsgálatát. Annak a szponzornak vagy csapatkapitánynak (gyakran rangidõs személynek) az azonosítása, aki mentora lesz az erõfeszítésnek. Az ötlet "gazdájának" a megnevezése, aki kikutatja annak stratégiai illeszkedését a cég létezõ termékeihez vagy szolgáltatásaihoz.

A technológiai elõrehaladás az invenciós és innovációs készségtõl függ. Az innováció nehéz munka, mivel szakítást jelent az elmúlt idõk cselekvési szokásaival és gondolkodásmódjával. Az innováció nem tûri a szûklátókörûséget. Azok a vállalkozók, akik pillanatnyi elõnyök érdekében lemondanak üzleti lehetõségeik széleshorizontú, komplex vizsgálatáról, saját jövõjükrõl mondanak le. Ha a cégnél valaki innovációt végez, annak nagyon sokan látják hasznát. A vezetõknek ezért ehhez minden támogatást meg kell adniuk. Mivel a vásárlók egyre jobb és jobb termékeket vagy szolgáltatásokat akarnak, ehhez a cég alkalmazottainak is változni kell. Új dolgokat kell tanulniuk és fejleszteni kell magukat. A beszállítóknak ugyancsak szélesíteniük kell ajánlati palettájukat, hogy megõrizhessék piaci pozícióikat. S ott vannak a cég tulajdonosai és hitelezõi is, akik elégedettségét pénzügyi céljaik elérésével lehet biztosítani. Ehhez pedig a cégnek életben kell maradnia, s növekednie kell. Azok a vezetõk, akik több idõt szeretnének fordítani az innovációra, meg kell vizsgálják, hogy miként tudnák feladataik egy részét delegálni. A maximális delegáció mellett felszabadulhatnak az adminisztratív munkavégzés alól, s ezáltal lesz idejük azon gondolkozni, hogy mit is lehetne tenni az innovációt jobban serkentõ vállalati kultúra kialakítása érdekében. Ha a vezetõ a delegációt szakszerûen csinálja, akkor több ideje marad azokra az informális dolgokra, amelyek az emberei munkavégzése során felmerülnek. A "menedzsment körséta alapján" módszer, amely napjainkban egyre népszerûbb, azt jelenti, hogy a vezetõ a szükséges visszacsatolások miatt kimegy a beosztottjai közé, elbeszélget velük, figyelmet fordít a problémáikra, panaszaikra és a szervezet jobbítását szolgáló ötleteikre. Itt minden vezetõnek sok idõt kell termelésközelben eltölteni az emberivel, akik mindenkinél jobban tudják, hogy mi is az õ munkájuk. Az innováció az esetek többségében csoportmunka. Az alkalmazottak bevonása kölcsönös kapcsolatokat követel. Az a vezetõ, aki az alkalmazottainak technológiáról, termelékenységrõl és minõségrõl akar beszélni, példát kell mutasson annak a menedzsmentnek a minõségében és produktív használatában, amelyben valamennyien dolgoznak. Más szóval, a vezetõknek a gyakorlatban kell megmutatniuk mindazt, amirõl a beosztottaknak prédikálnak. A beosztottaknak érzékelniük kell, ha egy csoportprogram csak látszólagos, vagy a kölcsönösség biztosítása nélkül várnak el tõlük érdemi erõfeszítést. Az innovációt bátorító programoknak lehetõvé kell tenniük, hogy az alkalmazottak részesedjenek a hasznokból és együttmûködõ partnerek legyenek a szervezésben. 10.3. A vállalati kultúrák nemzeti sajátosságai Japán gazdasági sikerei ráirányították a figyelmet a vállalati kultúra fontosságára. A vállalati kultúra helyét a vezetési irányítási rendszerben legszemléletesebben a


64

Mc-Kinsey-féle 7S-modell fogalmazta meg. A modellben az egyes elemek az alábbiak: -

Stratégia (Strategy) : versenyelõny megszerzésére irányuló, pozíció javító, az erõforrások elosztásáról gondoskodó akciók összessége. Szervezet (Structure) : a vállalati munkamegosztás szervezeti sémája, hatásköri és felelõsségi listája. Rendszerek (Systems) : a vállalati folyamatokat összefogó rendszerek (információs, gyártási, értékesítési, stb.). Stílus (Style) : a vezetés (vezetõk) értékrendje, viselkedésének módja. Személyzet (Staff) : a vállalattal munkaviszonyban álló munkaerõ, annak minõsége, összetétele. Szakértelem (Skill) : a cég által foglalkoztatottak feladatmegoldó képessége. Közös értékek (Shared values) : a célkitûzések mögött meghúzódó, mélyen gyökerezõ értékek.

Ez a modell felhívja a figyelmet arra, hogy a korábban irracionálisnak, intuitívnek, informálisnak tekintett "lágy" szervezeti komponensek is kezelhetõk, s legalább olyan fontosak a sikeres mûködésben mint a hagyományos "kemény" elemek.


65

10.3.1. A japán és amerikai üzleti kultúra A japán termelési sikerek legtöbbje a kultúrához kötõdik. A japánok, akik egy kisterületû szigetországban élnek, kevés természeti erõforrással rendelkeznek; az õ elsõdleges erõforrásuk az ember. Így azután nem is nagyon van más választásuk mint kiválót nyújtani az emberi erõforrás menedzselésében. Az együttmûködés náluk alapvetõ feltétele a túlélésnek, így olyan kultúrát fejlesztettek ki, amely táplálja a kollektív munkára irányuló stratégiákat. Ahogy felismerték a felelõsség kollektív jellegét, azonnal bevonták az embereket a döntésekbe. Az információk átáramlottak a japán cégek teljes szervezetén. A dokumentumok folytonosan cirkuláltak a vállalaton belül, így mindenkinek lehetõsége volt megismerni azok tartalmát, s megtudni, hogy mi is történik, még ha ez a dolog nem is tartozott közvetlenül rá. Sikerük nyilvánvaló. A japánok tudatosan vesznek el a mától és invesztálnak az új technológiákba, mert tudják, hogy a holnap biztonságát és prosperitását csak ezzel biztosíthatják. A japánok felismerték, hogy a világpiacon csak világszínvonalú menedzsment módszerek alkalmazásával lehet tartós sikereket elérni. A japán autógyártók a hazai gyártókat saját földjükön ütötték ki. A világ számos országában létesítettek gyárakat - néhány ezek közül a világ legjobban menedzselt vállalatai közé tartozik -, s ezekben a gyárakban helyi emberekkel és vezetõkkel értek el átütõ sikereket. Így vált például a Toyota Motor Co. az Egyesült Államok második legnagyobb autóösszeszerelõ üzemévé. Nincs semmi különleges vagy természetfeletti abban, ahogyan ezeket a gyárakat menedzselik. Ezen cégek menedzsmentje és kultúrája megváltoztatta a helyi menedzserek attitûdjét és a tradicionális, sokszor ásatag viszonyokat vezetõk és beosztottak, a cégek és beszállítóik között, s új utakat mutatott a tervezõi, a kivitelezõi és egyéb mérnöki munkákban. Az üzemek megtervezésekor néhány alapvetõ termelési és kulturális stratégiát követtek. Az üzem helyének kiválasztásánál figyelembe vették az esetleges állami kedvezményeket. Fiatal, gyakorlat nélküli, de az új módszereket gyorsan elsajátítani képes munkásokat kerestek. A termékek komponenseinek nagy részét Japánból hozták, vagy helyi japán érdekeltségû beszállítóktól vették. A partnerekkel való szoros együttmûködés lehetõvé tette, hogy javítsák termékeik minõségét; az új technológiák közös fejlesztése és a munkások számára tartott közös tréningek segítettek abban, hogy a termékek minõségét a japán elvárásoknak megfelelõ szinten tartsák. A munka kötöttsége lazult a japán üzemekben és a dolgozók fokozottabb bevonása a döntéshozatalba segített a minõség és a termelékenység javításában. A japán stratégia fõ eleme az emberekkel való fokozott törõdés. A folyamatos tréningek, a team-munka, a nagyobb önállóság és felelõsség, a döntéshozatalban való részvétel, a fontosságtudat egyaránt hozzájárultak a dolgozók cég iránti pozitív attitûdjének kialakulásához. A munkára jelentkezõket gondosan választották ki és gondoskodtak megfelelõ kiképzésükrõl. Az emberek érezték a bizalmat, saját méltóságukat, s ez hozzájárult a magasan motivált és elkötelezett dolgozói közösség kialakulásához. Ezektõl a dolgozóktól elvárták, hogy folyamatosan javítsák saját munkájukat, s ezzel javuljon a termékek minõsége és csökkenjen a veszteség. Az alkalmazott centrikus menedzsment kultúra kialakulása - együtt az automatizálásban elért kiváló eredményekkel - eredményesnek bizonyult, s világszerte sok hívet szerzett a japán módszereknek. Az amerikai vállalatok jelentõs részén belül hosszú idõn át (a 80-as 90-es évekig) tradicionális volt a bürokratikus irányítás. Ebben a modellben az egyén "eladja" munkaerejét a vállalatnak, aki ennek megfelelõen mintegy használja az alkalmazottait. A szerzõdéses vi szony, a funkcionális területekre való specializálódás, az egyéni felelõsségvállalás és karrier a legfõbb jellemzõi ennek a kapcsolatnak. A döntéshozatal egyéni jellegû, felülrõl lefelé irányuló. Az irányítási rendszer részletesen kimunkált és szabályozott, elsõsorban a formális elemeket részesíti elõnyben. A két társadalomra jellemzõ felfogások elemzése, kulturális hátterük vizsgálata sok kutatót inspirált arra, hogy a két felfogást egyesítõ, ötvözõ modellt alakítsanak ki. Ezek a modellek azonban általánosságban nem bizonyultak helytállónak, állításaikat a gyakorlat nem vagy csak részlegesen igazolta. 10.3.2. A hazai vállalati kultúra A hazai vállalati kultúra sajátosságait ma még nem ismerjük kellõ képpen. Ennek elsõdleges oka az, hogy az 1989-es rendszerváltást követõen teljes mértékben szakítani kellett az elõzõ negyven évben kialakult modellel, s úgy kellett a tõkés termelési mód követelményeinek megfelelni, hogy közben végre kellett hajtani az elõzõ korszak nem kívánatos örökségének a felszámolását is. Ez nem ment zökkenõmentesen. Napjaink erkölcsi válsága arra utal, hogy a szocialista rendszer értékrendjét az új


66

ideológiák csak nehezen, számos ellentmondással terhelten képesek felváltani. A munkamorál lazulása, az individualizmus térhódítása, a szabályok társadalmi szintû kijátszása, a fekete gazdaság és a korrupció virágzása, a közös dolgok iránti közömbösség még a felületes szemlélõ számára is szembeszökõen jelzik ezt. A gazdaság átalakulásában - a belsõ források hiánya miatt - elsõsorban a külföldi tõke játssza a fõszerepet. Az állami tulajdon lebontása, privatizálása, elsõsorban az õ részvételükkel folyik. Ez pedig azt is jelenti, hogy a Magyarországon így megjelenõ nagy nemzetközi és egyéb cégek magukkal hozzák sajátos vállalati kultúrájukat, s igyekeznek azt minél teljesebb mértékben érvényesíteni. Ez sokszor válik éles konfliktusok forrásává, hiszen a befogadó közeg nem mindenhol érti meg, hogy mit is várnak tõle, de az is igen sokszor fordul elõ, hogy a külföldi cég szándékosan nem akar tudomást venni arról, hogy ez az ország nem olyan mint amilyennek õ képzelte, vagy látni szerette volna. Ennek azután az az eredménye, hogy sajátosan magyar vállalati kultúráról ma még nem igen lehet beszélni. Az ilyen irányú kutatások indítása elengedhetetlen, hacsak nem akarunk felelõtlen kísérletezésekkel hosszú-hosszú éveket elvesztegetni. Az új menedzsment módszerek alkalmazása természetesen ettõl függetlenül még folyhat. Egy kiváló, világlátott vezetõ különösebb elméleti kutatások nélkül is képes lehet ráérezni a dolgok lényegére, s megtalálni a kivezetõ utat. Ebben jelentõs mértékben támaszkodhat a Magyarországon kialakult igen jó színvonalú vezetõképzési iskolákra, amelyek elméleti és gyakorlati képzésükkel egyaránt jól szolgálhatják a "vállalatvezetési kultúra" színvonalának emelését. 10.4.1. Az ember szerepe a vállalati kultúrában Az emberek azok a médiumok, amelyekben a vállalati kultúra létezik. Miként érzékelik az emberek a szervezetet, annak erõforrásait, vezetõit és menedzsereit, valamint a menedzsment rendszerét, s milyen szerepet játszik mindez a kultúra fejlesztésében és fenntartásában? A technológia változásai is csak az embereken keresztül vezethetnek, s mihelyt a technológia változik, az emberi tényezõ kérdése azonnal a középpontba kerül. A vállalati stratégiák végrehajtásának sikere leginkább a kompetens személyzet meglététõl függ. Az új technológia elfogadására és alkalmazására való hajlandóság és képesség úgy a menedzsment mind a dolgozók részérõl kritikus kérdése a bevezetésnek. A menedzsment számára az emberi és technológiai oldal egyaránt fontos, de kiemelt jelentõsége van annak, hogy a kulcspozíciókba megfelelõ képességû embereket találjunk. A technológia csaknem mindig elõbb van kész mint az emberi oldal; ennek elfogadását meg kell tervezni-szervezni és olyan feltételeket kell kialakítani, amely biztosítja az emberek új rendszerbeli motivációját. Tréning, viselkedés módosítás, hatékony kommunikáció, a dolgozói érdekeltséget figyelembe vevõ új szervezeti koncepció ezek a legfontosabb figyelembe veendõ dolgok. Az ember legfontosabb tulajdonsága a kreativitás, vagyis az a képesség, amivel új dolgokat tud kitalálni vagy felismerni. A kreativitás jellegzetes jegye az eredetiség és a kifejezõ képesség. A szervezet versenyképességéhez legtöbbel a jól menedzselt, kreatív emberek tudnak hozzájárulni. A kreativitás egy belsõ adottság, amely az intelligencia és a tapasztalat különféle szintjein jelenhet meg. A kreativitás adottsága csaknem minden emberben benne van. Ennek kiteljesülését a szervezeti kultúra támogathatja, de el is nyomhatja. Hogy' tudja a cég bátorítani a kreativitást? Miként tehet szert ilyen emberekre? Ennek két útja lehet: vagy kívülrõl kell ilyen embereket szerzõdtetni, vagy pedig a saját embereinket kell erre irányuló tréningekkel fejleszteni. Ugyancsak segíthet, ha elismerjük és jutalmazzuk a kreativitás eredményeit. Szemináriumok, információ kicserélõ találkozók, informális csoportmegbeszélések és egyéb interdiszciplináris tevékenységek élénkíthetik a kreativitást és megkönnyíthetik az ötletek és stratégiák egymást megtermékenyítõ kölcsönhatásának kialakulását. Azok a menedzserek, akik a kreativitás légkörét szeretnék kialakítani, nagy toleranciát kell, hogy mutassanak azokkal változásokkal, bizonytalansággal és hibákkal szemben, amely akkor alakul ki, amikor egy új elképzelés nem akar mûködni. Amikor egy ígéretes ötlet bukkan fel, a vezetõknek azt azzal is támogatniuk kell, hogy az ötlet gazdáját azonnal megjutalmazzák. Ha az ötlet érdemlegesnek tûnik, a vezetõnek kis projekt csapatot kell kialakítania annak tanulmányozására, ezzel is kifejezve, hogy az ötletet fontosnak tartja. Figyelmet kell fordítani az ötlet áttekintõ üléseken való fejlesztésére. Ez bátorítja a kreatív embereket, s egyben lehetõséget nyújt a fokozatos, megfontolt elõrehaladás biztosítására is. Valamennyi kreatív erõfeszítés sarokköve az anyagi és erkölcsi elismerés és a jutalmazás. Legalább ennyire fontos, hogy a szervezetben mûködõ legkisebb egységek is speciális szakértelemmel, technikai begyakorlottsággal, hozzáértéssel járuljanak hozzá a cég versenyelõnyeinek kialakításához. Ha nem is tudunk a konkurens cégeknél jobb stratégiát kitalálni, de stratégiánk jobb kivi telezésével legyõzhetjük õket. Ha vannak olyan kulcsterületek, amelyeken embereink kompetenciája maga-


67

sabb mint a versenytársainké (azaz vannak ún. kulcskompetenciáink ), akkor sikeresen küzdhetünk meg velük. A kulcskompetenciák valamennyi stratégiailag releváns faktorhoz hozzárendelhetõk: nagyobb jártasság a termékfejlesztésben, jobb termelési know-how, a vásárlás utáni jobb szolgáltatások, a vásárlói igények változására való gyorsabb reagálás, hatékonyabb költségminimalizálás, alkalmasabb leltározási rendszer, erõs marketing és kereskedelmi jártasság, egyedi technológiák vagy nagyobb hatékonyság a menedzsment kooperációkban. Ezen kulcskompetenciák és szervezeti képességek folyamatos építése és fejlesztése az egyik legfontosabb vezetõi feladat. A vállalati vezetõknek folyamatosan figyelniük kell környezetük minden rezdülését, s ha változásokat tapasztalnak, haladéktalanul hozzá kell kezdeniük az új kompetenciák kiépítéséhez. Négy olyan jellemvonása is van a kulcskompetenciáknak, melyeknek különösen fontos szerepe van a szervezetépítésben: ♦

A kulcskompetenciák ritkán korlátozódnak szûk területekre vagy egyes osztályok erõfeszítéseire. Ellenkezõleg, ezekben a cég különféle helyein kifejtett tevékenységek és gyakorlat kombinálódik és hoz létre speciális szervezeti képességet.

♦

Mivel a kulcskompetenciák tipikusan a különféle csoportok és osztályok együttes erõfeszítéseibõl erednek, így egyetlen vezetõtõl sem várható el, hogy az egész szervezet általános kompetenciáira úgy tekintsen mint tisztán saját felelõsségére.

♦

A kulcsfeladat az, hogy a társaság kulcskompetenciáit olyan hosszú távú versenyelõnyökké változtassuk, amelyekben több erõfeszítés és talentum koncentrálódik mint a versenytársakéban.

♦

Mivel a fogyasztói szükségletek gyakran elõre nem látható módon változnak és a versenyelõny eléréséhez szükséges speciális szakértelmet sem lehet mindig elõrejelezni, így a cég által választott báziskompetenciáknak elég széleskörûeknek és flexibiliseknek kell lenniük ahhoz, hogy az ismeretlen jövõre is választ legyenek képesek adni.

Minél összetettebbek, minél többfunkciósak a kulcskompetenciák, annál jobban erõsítik a cég versenyképességét. A stratégiák megvalósítása során megengedhetetlen, hogy megelégedjünk azzal, ahogy a kulcskompetenciák éppen léteznek és mûködnek. Az állandó változások ugyanis arra ösztökélnek bennünket, hogy ezeket állandóan erõsítsük, mélyítsük, vagy módosítsuk aszerint, hogy a tágan vett környezet mit kíván meg tõlünk. A menedzsmentnek megkülönböztetett figyelmet kell fordítania a stratégiailag releváns szakértelem és képességek kifejlesztésére, mivel a stratégiák hatékony megvalósítás enélkül nem lehetséges.

Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Mûszaki Fõiskolai Kar. Stratégiai menedzsment

Recommend Documents