16 pagina 2
pagina 4
pagina 8
Uit de ecbo-
Verdraaide
Wat klopt
kenniskring
organisaties
hier niet?
nummer 16 maart 2014
]
Uit de ecbo-kenniskring ‘Innovatiemanagers mbo’
2
Sinds een aantal jaren komt onder de vlag van ecbo een vaste kern van zo’n 15 rocen aoc-vertegenwoordigers uit alle windstreken bijeen. Vier dagen per jaar vormen zij de ‘Kenniskring Innovatiemanagers mbo’. In de ochtend wisselt de kring ervaringen uit over onderwijsinnovaties en -verbeteringen (landelijke of instellingsgebonden innovaties). In de middag staat steeds een thema voor verdieping centraal. Samen delen ze kennis en wisselen ze ontwikkelingen en ervaringen in hun instellingen uit en proberen die te duiden.
Ook vanuit teamontwikkeling ontstaat de wens tot kennisdeling: het team bepaalt het thema. Een nieuw onderdeel in de kenniskring is een brandende vraag van een deelnemer aan
Ook in de kenniskringbijeenkomst van november 2013 kwam
de kring. Dit keer is dat een wisseling van een ondersteunende
met regelmaat de invoering van nieuwe systemen aan de orde.
rol naar controle. Met veel formats, maar weinig beeld van
Vaak wordt nieuw instrumentarium ‘naar binnen gefietst’
kwaliteit. Hoe pak je dat aan? Bij de brandende kwestie geven
zonder dat vooraf in de organisatie een gesprek plaatsvindt
de andere deelnemers tips, zoals: ga terug naar de bedoeling,
over: Wat vinden wij nou eigenlijk kwaliteit? Een constatering
vervul een rol als critical friend, organiseer interne audits (als
die prima aansluit bij het verhaal dat Joep Staps van ROC A12
voorbereiding op een externe audit), benoem een regisseur
in de kenniskring komt houden (zie ook verder in deze
kwaliteit in elk team. Dan is Joep Staps aan het woord over
dimensies). De leden van de kenniskring laten tegengestelde
het draaien van de pijl in A12. Met een prachtig Youtube-
geluiden horen. Alle instellingen zijn druk doende met
filmpje1 illustreert hij de vraag: hoe(veel) organiseer je, of
activiteiten in het kader van Focus op Vakmanschap.
organiseer je niet? “Formats onteigenen, want dan hoef je niet
Intensivering van het onderwijs stuit op knelpunten bij de
meer na te denken.” Zijn boodschap over werken vanuit de
avo-vakken. Door oplopende aantallen contacturen wordt de
dialoog over de bedoeling vindt veel weerklank in de kennis-
werkdruk als hoger dan ooit ervaren. Ten gevolge van ‘alles wat
kring. Leestip, naast Verdraaide organisaties van Wouter Hart:
moet’ is er minder aandacht voor innovatie. De ene instelling
Teamleren van Thijs Homan.
echter handelt vanuit ‘in control zijn’, grip en beheersbaarheid; de andere instelling maakt juist ruimte voor beweging
In de middag presenteert Willem Houtkoop, onderzoeker van
vanuit de teams, voor eigen (team)ontwikkelplannen en
ecbo en eerder directeur van het Max Goote Kenniscentrum,
probeert die te verbinden met Focus op Vakmanschap. Roc’s
resultaten uit het onderzoek ‘Kernvaardigheden voor werk en
zoeken andere roc’s op, die qua grootte vergelijkbaar zijn maar
leven’; het PIAAC-onderzoek. PIAAC meet het niveau van
op ‘comfortabele afstand’ staan, om mee te sparren en kennis
taal- en rekenvaardigheid en probleemoplossend vermogen
te delen. In het groene mbo is een dropbox ontwikkeld voor
van volwassenen in 24 landen. In Nederland gaat het om een
kwaliteitsinstrumenten, die door een paar aoc’s gedeeld wordt.
1 http://www.youtube.com/watch?v=WQEFZhZ86f0
]
Vooraf
Wie kent hem niet: de sketch uit de tv-serie Little Britain, waarin huisbalie. Na een bijzonder onvriendelijke bejegening van het kind (“How old are you? Nearly six. So you’re five. Why don’t you say so?!”), vertelt moeder dat ze komen om de amandelen te laten knippen. Na enig turen op het scherm antwoordt de baliemedewerkster: “Computer says no.” En blijkt het kind voor een dubbele heupoperatie ingeboekt. Op de vraag van moeder of dat niet veranderd kan worden, en op alle volgende vragen, luidt steevast het antwoord: “Computer says no.” Als moeder en dochter onverrichterzake afdruipen, roept de baliemedewerkster ze na of ze de klanttevredenheidsmeting willen invullen. De absurditeit ten top. groep van ruim 5.000 mensen tussen 16 en 65 jaar. De spannende vraag is dan natuurlijk: hoe doet Nederland het
Deze dimensies is gewijd aan Verdraaide organisaties3, een
ten opzichte van andere landen? En welke landen staan boven
boek over de bedrijfsvoering in moderne organisaties, met als
ons in de lijstjes? PIAAC heeft een schat aan gegevens als
ondertitel: ‘Terug naar de bedoeling’. De boodschap: laten we
opbrengst. Een greep uit de resultaten: Nederland presteert
ophouden gewenste gedragsverandering van mensen te
goed. Op taalvaardigheid bezet Nederland de derde positie
organiseren door meer systemen en procedures, denkend dat
(na Japan en Finland) en op rekenvaardigheid de tweede
we zo het doel van de organisatie realiseren. Want het risico
plaats (na Japan). Jongeren blijken het op die vaardigheden
is niet denkbeeldig, dat vooral die systemen onze aandacht
nog beter te doen dan volwassenen. En mbo’ers in Nederland
gaan opeisen. Laten we teruggaan naar de bedoeling (waar
doen het internationaal helemaal niet slecht. De verschillen in
staan we voor), professionals zich verantwoordelijkheid laten
taalvaardigheid tussen avo en mbo zijn in Nederland wel heel
toe-eigenen en systemen daaraan ondersteunend maken.
groot. Naast de vergelijkende prestaties wordt ook gerapporteerd
Let wel: niet wèg met de systemen! Marius Buiting, een van
over trends2.
de auteurs, noemt aanstekelijke voorbeelden. ROC A12 liet zich inspireren en maakt de draai, vertelt Joep Staps.
Aan de kenniskring nemen in 2014 deel: Albeda College, Alfa-college, CITAVERDE College, Deltion College,
De tijd lijkt rijp. Uit verschillende hoeken komen signalen dat
Helicon Opleidingen, Koning Willem I College, Landstede,
we meer nadenken over: waar gaat het nou echt om? Kijk
Regio College, ROC A12, ROC de Leijgraaf, ROC Nijmegen,
naar Het Alternatief4 over de afrekencultuur in het onderwijs.
ROC RIVOR, ROC ter AA, ROC van Twente, ROC West
Of het advies van de Onderwijsraad over onderwijskwaliteit.
Brabant, Summa College, Zadkine.
Het jaar is nog jong. Laten we eens goed om ons heenkijken. Wie durft?
Belangstelling voor de kenniskring? Mail
[email protected] 2 Buisman, M., Allen, J., Fouarge, D., Houtkoop, W. & Velden, R. van der (2013). PIAAC 2012: de belangrijkste resultaten. ’s-Hertogenbosch: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. Aan te vragen via www.ecbo.nl, onder de knop Publicaties.
3 Hart, W. i.s.m. Buiting, M. (2012). Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Deventer: Vakmedianet. 4 Kneyber, R. & Evers, J. (red.) (2013). Het Alternatief. Weg met de afrekencultuur in het onderwijs! Amsterdam: Boom uitgevers.
3
een moeder en haar dochtertje zich melden bij een zieken-
]
In gesprek met Marius Buiting
De wolf die je het beste voedt
4
Voorbeelden zijn er genoeg. Neem de wetenschap, waar publicaties, punten, accreditaties en lijstjes belangrijker lijken dan het ondersteunen van onderzoekende geesten. Denk aan hoe Youp van ’t Hek ten strijde trok tegen de call centra. Aan de verpleegkundige, die meer tijd kwijt is met registreren en dossiers dan zij/hij kan besteden aan haar/zijn patiënten. Of aan de leraar die zich vanwege leerdoelen en lesstof zó klem voelt zitten, dat die vraag van een leerling over de actualiteit er helaas bij inschiet. Je gevoel zegt dat het niet klopt, als het systeem de overhand krijgt op de aandacht voor de leerling, patiënt, burger of klant.
een nieuwe regel invoeren. Daarmee loopt de pijl (zie het schema op p.7) dus van buiten naar binnen, van de systeemwereld via de leefwereld (het hier en nu waar de professional en de leerling of klant elkaar ontmoeten) naar de bedoeling. En als die manier van werk organiseren usance wordt, dan raakt de aandacht gericht op het voeden van de systeemwereld, in plaats van op het verbeteren van de prestatie van de professional: professional: de oriëntatie om het voor de leerling of klant steeds beter te doen. Opmerkelijk genoeg denken succesvolle ondernemingen precies andersom: zij starten bij alles wat ze doen vanuit de bedoeling voor de klant, die veel betekenis heeft in de organisatie en duidelijke aan-
“Om een gedragsverandering te bereiken, wordt een interventie gedaan in de ‘systeemwereld’.”
Marius Buiting en Wouter Hart gingen op zoek naar de denkpatronen, de paradigma’s, achter de huidige, gegroeide manier
knopingspunten voor het handelen biedt. Daaromheen organi-
van organiseren. Of liever, naar hoe het anders kan: hoe je
seren ze de leefwereld met medewerkers met een groot gevoel
de patronen zou kunnen verleggen. En schreven een
van eigenaarschap en ondersteunend daaraan de systeem-
toegankelijk, aanstekelijk en begripvol boek Verdraaide
wereld. De pijl (de denkrichting) staat dan andersom gericht:
organisaties.5 In gesprek met Marius Buiting, directeur van
van binnen naar buiten. Met grote klantwaarderingen, mede-
de Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorg en
werkerstevredenheid en betere financiële resultaten tot gevolg.
Welzijn (NVTZ) met een doorkijkje naar een mogelijk vervolg…
Het probleem schuilt niet zozeer in de systemen op zich - al kunnen die de boel behoorlijk en (vaak) onnodig compliceren -
‘Is de systeemwereld ondersteunend aan de leefwereld en
maar in de richting van de pijl. Daardoor worden de systemen
bedoeling, of leidend gemaakt?’
leidend in plaats van ondersteunend aan de leefwereld.
POP-gesprekken, de kwaliteitscyclus, verantwoordingseisen,
Verdraaide organisaties brengt in beeld hoe high-performance
formats, registraties, procedures. Allemaal afspraken bedoeld
organisaties alles dicht bij de klant en de professional organi-
om het werk makkelijker te maken. Als de systemen draaien,
seren, zo simpel mogelijk, zonder een complexe bedrijfsvoering
dan loopt de boel en dan zijn mensen bezig met de goede
en veel bureaucratie en vertaalt dat in een aantal handvatten
dingen, zo is de gedachte. En dan bereikt de organisatie waar-
om ‘de pijl te draaien’.
voor zij bestaat. Om een gedragsverandering te bereiken, wordt een interventie gedaan in de ‘systeemwereld’. Bijvoorbeeld 5 De zinnen die gebruikt zijn als kop zijn afkomstig uit het boek Verdraaide organisaties.
Willens en wetens Verdraaide organisaties vormt de neerslag van gesprekken tussen Wouter Hart en Marius Buiting over een periode van
voortdurend veranderen. Neem het woord ‘professional’.
terugkijkend op de afgelopen 25 jaar - afvraagt: “Wat is er
Het woord ‘professie’ betekent in oorsprong: een belofte aan
nou eigenlijk gebeurd in organisaties?” Op grond van zijn
de toekomst doen, je toewijden aan. Professionalisering gaat
ervaring in de gezondheidszorg, bij overheden en in het
dus over het steeds toegewijdener maken van mensen, niet
onderwijs signaleerde Buiting een aantal vergelijkbare patronen
over op cursus gaan of punten halen. Als je die oorspronkelijke
achter de manier van organiseren. Patronen, die overigens
betekenis niet kent, kom je ook niet in verzet. In dit geval gaat
ook in het bedrijfsleven te zien zijn. “Een aantal mensen zag
het om toewijding aan educatie of onderwijs. Educatie betekent:
wel dat het niet de goede kant opging”, zegt Buiting, “maar
uitgeleide doen naar het leven. Onderwijs wil zoiets zeggen als:
er was er een enorme drang van organisaties, groepen daar-
een tijdje met mensen mee mogen lopen om ze steviger in
omheen, adviseurs, betalers en politici, om bijna willens en
hun schoenen te laten staan. Want leren - of dat nu van een
wetens een dynamiek te organiseren, die leidde tot verdraaide
vaardigheid is of een taal - dat doen mensen als vanzelf, al
organisaties: organisaties die doorschieten in streven naar
zou je ze nooit naar school brengen. De kern van onderwijs
beheersbaarheid en daarmee ver(der) afraken van waar het
is dus geen prestatie- of leerfabriek, maar een relatie aangaan
in de kern om gaat.” Willens en wetens? “Ja”, licht Buiting
met een kind om het kind sterker tevoorschijn te laten komen,
toe: “Tussen 1970 en 2005 heeft zich een enorme switch
talenten laten ontdekken, ontwikkelen en te vormen. Dat doe
voorgedaan van dominantie van de professional naar dominan-
je in de context van jonge mensen, die aan het leren zijn.
tie van de manager, van kleinschalig naar grootschalig en
Het komt deels door het politieke en maatschappelijke
van waardegeoriënteerd naar objectivering van resultaten
systeem dat die kern naar de achtergrond verdwijnt, maar je
en prestaties. Bij elke verandering waren er genoeg mensen
laat het ook zelf gebeuren. Dat bewustzijn moet je voeden.”
die waarschuwden, maar de tegendruk was groter: ‘Wacht maar even af, het komt goed, want het wordt hoog tijd dat we eens wat zakelijker met deze materie omgaan of dat de boel goed gemanaged wordt, want die professionals bakken er niks van!’” Als coach in de topsport raakte Buiting al in de jaren ‘80 geïnteresseerd in high performance: wanneer gaan dingen heel goed? Deze optelsom leidde bij Buiting tot het gevoel van een roepende in de woestijn. Dan schrijven we het
Indiaanse parabel: Welke wolf wint?
jaar 2000. De aanloop naar de crisis begint zich af te tekenen.
(uit Verdraaide organisaties)
Buiting: “De effecten van deze denkwijze worden steeds
Op een avond vertelt een oude Cherokee-indiaan aan
maller: als lemmingen lopen we naar de afgrond en het lijkt
zijn kleinzoon bij het vuur over de innerlijke strijd die
niet meer te stoppen. Maar dan staat in de publieke sector een
bij mensen van binnen gaande is. Hij zegt: ‘Mijn zoon,
aantal ondernemende mensen op met het lef om het roer om
deze strijd is eigenlijk een strijd tussen twee wolven die
te gooien. Het boek beschrijft die groep mensen, die vertrouwen
binnenin ons allemaal wonen. De ene wolf is slecht, kwaad,
op hun intuïtie (‘klopt het of klopt het niet?’), vandaaruit de vraag
jaloers, afgunstig en bezorgd. Hij is hebzuchtig, arrogant
naar de bedoeling stellen en laten zien dat het anders kan.
en heeft zelfmedelijden. Ook is hij wrevelig, heeft valse
Het wil lezers laten begrijpen wat er gebeurd is, een hart onder
trots, voelt zich superieur en inferieur tegelijk, liegt en
de riem steken en ze uitnodigen het anders te gaan doen.”
heeft een groot ego. De andere wolf is goedaardig en welwillend. Hij straalt vrede, liefde, hoop, nederigheid en
‘De professional wordt uitgekleed tot uitvoerder’
zachtaardigheid uit. En hij is ook vriendelijk, behulpzaam,
“In het onderwijs zitten vanuit de 19e eeuw extreem perver-
gevoelig, genereus, rechtschapen en vol medeleven’.
terende patronen”, zegt Buiting. “De onderwijswereld zelf is
De kleinzoon van de Cherokee zit een minuutje voor zich
gewend om onbelangrijke dingen belangrijk te maken en ander-
uit in het vuur te staren en na te denken over de woorden
som. Dat komt niet alleen van buitenaf, want dan zou het ver-
van zijn opa. Dan kijkt hij zijn opa aan en zegt: ‘En wie
zet ertegen wel veel groter zijn. We zouden eerst eens moeten
wint er, opa?’ Waarop de oude Indiaan antwoordt: ‘De
praten over de betekenis van woorden en moeten ophouden
wolf die jij het beste voedt, jongen.’
met spellingsonderwijs aan jongeren, waarvan we de regels
5
twee jaar. Hart tekende het denken van Buiting op, die zich -
‘Wat was ook alweer de bedoeling?’
mis mee. Maar vervolgens zijn we de PDCA-cyclus gaan toe-
Net als in het boek, illustreert Buiting ook in lezingen zijn
passen op performance. Performance betekent door het
boodschap met veel voorbeelden. “Neem de collegeplicht. De
proces heen vormgeven. Dat is iets heel anders dan repro-
intentie daarvan is dat een student een aantal interactieuren heeft, dus daarom is aanwezigheid belangrijk. Dat begint met een vrijwillig systeem: je krijgt geen cijfer, maar je moet er wel zijn. Langzamerhand perverteert dat naar: als je er niet bent, dan… en wordt het een rigide regel: je móet er altijd zijn. Zo voeden we jongeren op. En dan klagen we over de participatie-
6
samenleving...”, zegt Buiting. “Wat ook zou kunnen is dat je zou zeggen: je wordt geacht er te zijn en dat wordt bijgehouden. Als je regelmatig afwezig bent, kan dat gevolgen hebben voor je examen. Maar als er nou echt iets aan de hand is, bijvoorbeeld met je familie, laat het ons dan weten, want het is niet de bedoeling om dat onmogelijk te maken. Opvoeden is jonge
“Begin nou eens met je een beetje glimlachend te verbazen over de wereld.”
mensen zelf de regie laten houden en verantwoordelijkheid nemen in dit soort dilemma’s, dat is juist de kern!” Buiting vervolgt: “Kijk naar programma’s als Idols of The Voice. Dat
ductie. Als een leraar les geeft, ontstaat er in de loop van de
lijkt mooi, maar is zo pervers als wat! De kinderen die meedoen
les iets. Toepassen van de PDCA-cyclus maakt dat kapot, want
hebben mooie stemmen. Vaak hebben ze zichzelf leren zingen
dan ga je aan het einde vragen: heb ik nou precies de les ge-
of zijn ze mensen gaan nadoen. Maar dan gaat het mis: ‘als
geven die ik van te voren uitgewerkt had en mijn geobjecti-
je wint, krijg je een platencontract of een auto’. Terwijl de kern
veerde, SMART-geformuleerde leerdoelen gehaald? Maar als
van of iemand een ster wordt, vooral te maken heeft met
je na 10 minuten de aandacht van de klas verliest – misschien
authenticiteit en de relationele kant met het publiek en je
wel omdàt je vasthoudt aan je format –, moet je daarop bijsturen.
eigen publiek creëren. Daar gaan jaren overheen. Dat is niet
Shiba (hoogleraar aan het MIT6) ontwikkelde in plaats van de
een kwestie van een make-over en je moeten wringen in genres
PDCA een opklimmend W-profiel. Je handelt en in het doen
die je niet passen. Dus die volwassen cultuur doet precies
reflecteer je om weer bij te sturen, om dan weer te reflecteren.
wat je níet moet doen in zo’n setting, onder het mom van we
Dat zorgt voor het opklimmen van de performance. Kijk naar
maken een ster van je. Nee, we dé-sterren je!”
een topschaatser, die na de eerste slag pijlsnel reflecteert of die slag in de buurt van de perfecte slag komt en anders de
‘De PDCA-cyclus trekt het lerend vermogen weg uit de
volgende slag al bijstuurt en zo verder. De vraag is dus: hoe
uitvoering’
krijg je het ‘act-reflect’-proces op gang en hoe zorg je dat de
De laatste jaren is er veel literatuur verschenen over vakman/
persoon zelf daarvan eigenaar wordt? Als je de buitenkant
vrouwschap. Wat is nou die toegewijde persoon en waarom
centraal stelt, onteigen je eerst de leraar en vervolgens ook
doet die ene cabaretier, die dame achter een hotelbalie of
de leerling. Is dat nieuw? Nee, maar we hebben het wel steeds
die ene buschauffeur het nou zoveel anders of beter dan de
verergerd. Ook vroeger waren er leraren die jou eigenaar
ander? “De grote denkfout van de afgelopen jaren is dat we
maakten van je leerproces en leraren die dat juist onteigenden.
in sectoren waarin het gaat om interactie en dienstverlening –
Ik herinner me een geschiedenisleraar die elke les drie
om de performance – ‘PDCA’ zijn gaan introduceren. Dat zou
kwartier dicteerde, en wat in je schrift stond moest je van
je moeten verbieden!” zegt Buiting resoluut. Plan-do-check-
buiten leren. PDCA avant la lettre!”
act (de ‘Deming circle’) betekent in wezen exacte reproductie. Deming signaleerde aan het begin van de periode van massa-
De beste school van Nederland
productie dat het zoveelste exemplaar altijd slechter was dan
Bij het act-reflect-principe als tegenhanger van de PDCA-
het eerste. “Dus propageerde hij dat in het proces reflectie
cirkel is er nog een model dat zich begint af te tekenen in de
werd ingebouwd om de processen nauwkeuriger te krijgen:
hoofden van Buiting en Hart. De literatuur over vakmanschap
de ‘check’ uitvoeren, dan weet je wat je moet bijsturen. Niks
6 MIT staat voor het Massachusetts Institute of Technology
laat zien dat waar iets moois tot stand gebracht wordt, er een
Verandering begint met mensen die vanuit hun intuïtie of
welhaast mysterieuze spanning is tussen de bron (de gave, de
reflectie de durf hebben om te veranderen en laten zien dat
omstandigheden die gemaakt hebben dat) en een droom/visioen.
het kan. “In het mentale model van een land moet dat ook worden toegestaan”, zegt Buiting. Een dag eerder werd de wethouder van Rotterdam geïnterviewd. Eerst liet men filmpjes
Systeemwereld
zien van kinderen en een groep nieuwe betrokken docenten op de Ibn Ghaldounschool met de teneur: we gaan er weer
Leefwereld
wat van maken. Het beeld van een school die weer in balans leek. Natuurlijk was ordening daar hoognodig, want het was
Bedoeling
liste tot vier keer toe herhalen: ‘Maar wethouder, dat gelóóft u toch zeker niet!? Hoe weet u dit nou zo zeker dat dit goed blijft gaan? Wat gaat u dan doen om het te meten en te controleren?’ Boos zegt Buiting: “Je zou journalistiek Nederland naar een heropvoedingscursus willen sturen, omdat ze op zo’n moment paradigmatisch dictatoriaal zijn: ze wíllen er het format overheen leggen van het ingebouwde falen, er schande
“Bij Van Gogh zag je die spanning, een drang om te schilderen –
van roepen en dat de inspectie en de Kamer er bovenop gaan
terwijl hij niet uit een schildersfamilie kwam –, en elk schilderij
zitten. Daar moet de samenleving zich tegen wapenen.” Mee-
was weer een nieuwe droom. Dat zijn twee ongrijpbare uit-
denken en nieuwsgierig onderzoeken hoe het zit, in plaats van
einden van een verticale as, daar kan je ogenschijnlijk niks
oordelen. Zo ziet Buiting ook de rol van de inspectie: begaan
mee. Daarom ga je materialiseren, kom je tot een vorm van
zijn met de school, willen begrijpen hoe het zit en de school
ordening, van grip hebben. De schilder neemt een doek van
uitnodigen om stukje bij beetje beter te worden, dichter bij
50 bij 40 cm of kiest voor een werkwijze van schilderen. Aan
de bedoeling te komen. “Toezicht is geen achteruitkijkpolitie,
de andere kant van die horizontale as staat ‘de overtreffende
die je op de vingers tikt terwijl het al niet goed gaat. En wat
trap’: het kan altijd een mooier of sneller. In onze moderne
de inspectie zeker niet zou moeten doen - maar waar ze wel
westerse cultuur zijn we afgeraakt van de bedoeling (de bron).
door de politiek en de media telkens toe worden uitgenodigd -
In de jaren ‘60 zijn we namelijk de bronnen gaan ontkennen,
is schande roepen van de scholen aan de zwakkere kant van
gaan seculariseren: de maakbaarheidsgedachte. Daarop volgend
de normaalverdeling.”
hebben we vanaf de jaren ‘80 tot 2005 het visioen vervangen door de overtreffende trap: denk aan de Quote 500, prestatie-
Het is een kwestie van geduld. En zoals de Fransen het uit-
indicatoren, het wereldrecord. Niet een nieuwe school met
drukken: frappez toujours, je punt steeds maar weer blijven
een nieuw gedachtegoed, maar de beste school van Nederland
herhalen. “Begin nou eens met je een beetje glimlachend te
wordt het zogenaamde visioen.” Buiting noemt het de ‘mythe
verbazen over de wereld. Wat zijn wij malle mensen. Terwijl
van het monster van Frankenstein’: we hebben een onmense-
we zoveel mogelijkheden hebben, maken we er een bende
lijke werkelijkheid geschapen. De sleutel begint net als in het
van. En oog hebben voor de onderstroom. We moeten de
verhaal van het monster met de hervinding van het hart: hart
komende jaren gaan reflecteren dat er ook in organisaties iets
voor het kind, de liefde voor je vak. Die relationele dynamiek
bestaat als onderbewustzijn van de organisatie, van teams,
geeft weer balans. “Je ziet om je heen dat dit in opkomst is.
van het leren of van de prestatie. Als we die onderstroom gaan
Van de situatie dat we uit het lood geslagen zijn, moeten we
onderkennen, dan begint iets rijkers te ontstaan. Denk eens
weer ‘asvast’ worden en wortelen in de as van waar we het
terug aan de docenten door wie jij het meest geraakt bent.
voor doen: de liefde voor je vak, de leerling en het visioen om
Daar komen zaken uit die je niet in hokjes kan stoppen. Een
dat almaar te verbeteren.”
docent waar je verliefd op was, iemand met passie voor zijn vak, een leraar die je bemoedigde in moeilijke tijden. Natuurlijk
Oog voor de onderstroom
gaat het ook om het leerboek en examenresultaten, maar die
Wie Verdraaide organisaties leest, wil vandaag nog beginnen.
onderlaag is waar het echt om draait.”
7
voor die tijd een zootje. Maar na de filmpjes bleef de journa-
]
Joep Staps over ‘Andersom denken’ bij ROC A12
Wat klopt hier niet?
8
Het project ‘Andersom denken’ van ROC A12 kwam niet zomaar uit de lucht vallen, maar was de resultante van een ontwikkeling die denken – en vooral op een andere manier denken – als rode draad had. Al vanaf 2004 maakte het roc gebruik van het concept van de zes denkhoeden van de Edward de Bono7. Gaandeweg maakten we kennis met het boek Verdraaide organisaties. “Een feest der herkenning”, zegt projectleider Joep Staps, beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteit. Maar dan komt de toepassing! Inmiddels is het roc een jaar onderweg met het in praktijk brengen van het draaien van de pijl.
die ermee moeten werken. In de kleinere eenheden moeten
Gevleugelde uitdrukking
Elkaar aanspreken
Een andere inrichting van ROC A12 in kleinere eenheden.
Een eerste stap was het bevragen van de teams: ‘Wat denken
Die ambitie lag ten grondslag aan het project ‘Andersom
júllie dat er moet gebeuren?’ Vele gesprekken zijn gevoerd.
denken’. Door centralisering was veel binnen het roc op een-
Met als uitkomst: ‘We willen teamleiding (maar dat hoeft niet
zelfde manier geregeld en die uniformiteit paste niet overal.
op een standaardmanier), we willen informatie (het snappen),
De afstand tot de student werd als te groot beleefd. Herken-
we willen inbreng en we willen het kunnen’. Die uitkomsten
baar, kleinschalig en betrokken luidden de steekwoorden in
zijn gehonoreerd door de leiding. Dat leverde vertrouwen op.
de nieuwe onderwijsambitie: meer locaties met aandacht voor
Daarop heeft het CvB een taskforce in het leven geroepen
de couleur locale. Docenten deelden die wens. “We merkten
onder leiding van iemand van buiten de organisatie, die op
dat dingen steeds niet zo liepen als we wilden, dus moesten
hetzelfde denkspoor zit. Diens taak is met de teams aan de
we er op een andere manier tegenaan gaan kijken. Het
slag te gaan. Is deze groep docenten wel echt een team, kunnen
draait niet om de organisatie, maar om de studenten en de
ze als team opereren? En dan komen er ineens behoorlijke
docenten, die studenten de goede opleiding moeten geven.
verschillen aan het licht. Er zijn teams die al een informeel
Alles eromheen moet daaraan ondersteunend zijn. We moeten
leider hebben, waar het ‘stroomt’, waar initiatief genomen
ophouden alles van bovenaf te regelen, maar de kracht juist
wordt. Er zijn ook teams van minstens 30 docenten uit meer-
zoeken bij degenen, die het daadwerkelijk elke dag moeten
dere opleidingen, die in het verleden organisatorisch zijn
dóen”, zegt Staps. Dat is een gevleugelde uitdrukking geworden
samengevoegd en geen echt team zijn. A12 zit nu midden
binnen de school: op zoek naar oplossingen van de mensen
in dat proces. “Een van de zaken die daarin heel belangrijk
7 Een denkhoed staat voor een manier van denken. Er zijn zes denkhoeden. Iedere kleur symboliseert een andere manier van denken.
docententeams meer verantwoordelijkheden kunnen nemen en ervaren dat er naar hun oplossingen geluisterd wordt. Zij staan immers dicht bij de student en zij weten wat werkt en wat niet. Met het inrichten van de locaties is al begonnen. “Maar dan zijn we er nog niet”, zegt Staps, “want de teams moeten het werk gaan doen en zelf gaan nadenken, over méér dan alleen onderwijs. Lange tijd is er vóór ze nagedacht. Dat vraagt scholing, ondersteuning en professionalisering. Docenten vinden dat spannend. Het spectrum loopt van mensen die het heel erg nodig vinden om invloed te hebben tot anderen die dat helemáál niet nodig vinden.”
“We moeten ophouden alles van bovenaf te regelen.”
zijn, is elkaar feedback geven. Dat zijn we niet gewend in het onderwijs. Elkaar aanspreken is geen cultuur. Sommige
gaan we om met onze studenten, hoe strak willen we sturen? natuurlijk verschil tussen teams, locaties en opleidingen. Misschien komen we uit op iets waar sommigen zich niet in kunnen vinden. En hoe veelvormig mag het worden? Het met z’n allen ergens over eens worden, dat vergt tijd. Het gesprek over de toegevoegde waarde van de organisatie gebeurt op alle niveaus, want ook het CvB heeft een bedoeling en de directie ook. Het gaat erom leidende principes te ontwikkelen, zodat we weten welke kant we op moeten als we keuzes moeten maken: handvatten voor ons handelen. Als dat goed in beeld is en doorleefd wordt, wordt het makkelijker om vanzelf het goede te doen.” Staps is ervan overtuigd, dat dit proces veel meer intrinsiek draagvlak met zich meebrengt, dan een missie die van bovenaf wordt geformuleerd: “Beleid droppen moet stoppen! Dat levert vaak alleen maar weerstand op. Dan zeggen mensen wel X, maar doen ze Y. Om ‘X zeggen en X doen’ te bereiken, is iedereen in de organisatie docenten hebben liever dat een afdelingsmanager dat doet.
nodig. We hebben het volste vertrouwen, dat we voor 95%
Maar die functie verdwijnt. Er komen locatiedirecties op
op dezelfde zaken uitkomen. Alle docenten zijn immers
grotere afstand, dus de teams zullen zelf onderling meer tot
binnengekomen om goed onderwijs te geven en kwaliteit te
elkaar moeten komen.”
leveren. Maar door allerhande regelgeving en systemen zijn ze hier en daar afgeweken van wat ze oorspronkelijk wilden.”
Handvatten voor ons handelen “Het gedachtegoed van Verdraaide organisaties past perfect
Weer zelf denken
bij waar we mee bezig zijn. Elk zinnetje en elke observatie in
De systemen, procedures en instrumenten in een organisatie –
het boek is raak, maar je moet er oog voor krijgen. En ver-
let wel, die zijn nodig! - moeten in lijn komen met de be-
volgens de goede dingen mee gaan doen. Er is geen systema-
doeling. Staps licht toe: “Introductie van een systeem van
tiek bedacht hoe je dat aanpakt”, zegt Staps. “We herkenden
kwaliteitszorg levert vaak een hoop weerstand op. Niet omdat
dat in onze organisatie de pijl van buiten naar binnen gericht
mensen geen kwaliteit willen, maar omdat ze niet altijd tijd
staat. Dus moeten we, zoals de ondertitel van het boek luidt:
hebben of in staat zijn om wat van bovenaf bedacht is uit te
‘Terug naar de bedoeling’.” Het boek omschrijft het vinden
voeren. Dan wordt het al gauw ‘voldoen aan’ en kunnen het
van de bedoeling als een traject van betekenis geven en van
afvinklijstjes worden. Maar je hebt geen oog voor waar de
het opladen van de batterij. “Op alle niveaus in de organisatie
kwaliteit nou echt tekortschiet. De overheid lokt dat ook wel
wordt er al over de bedoeling gesproken, maar dat moet nog
uit door kwaliteit via kwantiteit te willen regelen, door per-
veel vaker gebeuren”, aldus Staps. “De bedoeling moet
centages. Het gevolg is dat het onderwijs zich stort op op-
immers geladen worden. Dat is nog niet zo makkelijk. Waar
brengsten, instrumenten, meten en analyseren. Dat suggereert,
zijn wij van? Zijn we er om iedereen een kans te geven? Hoe
dat je nu niet stuurt op resultaat. Dus moet de vraag luiden:
9
Hoe zit het met onze pedagogische normen? Er bestaat
wat is dan wèl de bedoeling van kwaliteitszorg? Waarom wil-
10
len we dat en hoe zou het beter kunnen? Welk systeem past wel? Het gaat om het verbeteren van kwaliteit. En standaarden en standaardisering passen daar bij. Moet dat met groots opgezette systemen of kan dat ook op een andere manier? De bedoeling van een resultaten- en ontwikkelingscyclus (R&O) is dat je mensen laat nadenken over hun prestaties en een beoordeling kan geven. Maar is dat bij iedereen elk jaar op die manier nodig? Vroeger waren lijnen korter en kreeg je meteen feedback van je leidinggevende. Dat werkte veel beter. Nu ontbreekt het aan tijd om met iedereen een gesprek te voeren en bij gevolg worden het weer afvinklijstjes. Het punt is, dat je erover moet nadenken en niet zomaar het systeem
winst kunnen boeken door in de administratie te schrappen.
leidend moet laten zijn. We hebben inmiddels zoveel als
Loopt het niet zoals we willen, dan moeten we blijven praten,
normaal geaccepteerd. Eigenlijk vind ik dat dit boek ons
vinger aan de pols houden en blijven vragen: is dit de beste
opdraagt om weer zelf te denken.”
manier of zijn er alternatieven? Het is een zoektocht, waarbij fouten maken mag. En de basisvraag blijft: wat klopt hier niet?”
Nieuwe vragen Systemen zijn heel krachtig, het oude gedrag is sterk. Het
Hoe doe je het thuis?
is bekend en biedt houvast. De eerste reflex is vaak werken
Toen Staps Wouter Hart, auteur van Verdraaide organisaties
aan de systeemkant. “Ook ik zoek vaak een antwoord op een
benaderde over hun plannen gaf deze aan: ‘Jij bent wel
vraag en stel die vraag aan ‘boven’. Terwijl ik eigenlijk een
projectleider, maar je kunt dit beter niet als een project zien
andersoortige vraag zou moeten stellen en niet: ‘geef mij
met een vast tijdsplan, want zo gaat dit niet werken.’ Dat kan
antwoord’. Dat zit ingebakken. Wat we nu feitelijk aan het
Staps beamen: “Of het proces ooit afkomt is maar de vraag.
doen zijn is leren”, zegt Staps. “We zijn aan het nadenken,
Het gaat om een continue proces, zonder vooraf bepaalde
proberen goede vragen te stellen en oplossingen te bedenken.
einddatum. Maar dat hoeft misschien ook helemaal niet. Het
Op deze manier worden we echt een lerende organisatie. We
gaat erom dat we de goede dingen gaan doen en ons zoveel
gaan oplossingen niet meer in beton gieten of dichttimmeren,
mogelijk gaan concentreren op de leerling. Dat er energie ont-
want over een tijdje past het toch niet meer. We houden het
staat bij mensen, zodat ze zeggen: ha, nu mag ik weer!” Maar
fluïde. In het proces komen nieuwe vragen naar boven, bij-
hoe weet je of je de goede dingen doet? Staps: “Eigenlijk gaat
voorbeeld: hoe zetten we nu de teamleiding neer? Het ene
het vaak om het buikgevoel, het gevoel: dit klopt niet. Dit
team heeft niks extra’s nodig en het andere team heeft
werkt niet zoals het bedoeld is. Vinklijstjes bij kwaliteitszorg?
iemand nodig die ook teamleider heet. Hoeveel verschil kan
Dat is niet de bedoeling. Een andere graadmeter is: hoe doe
je maken? In principe willen we maximaal verschil maken,
je het nou thuis of bij jou in de sportclub? Natuurlijk maak je
maar durven we dat ook te proberen? Een ander punt: als
daar ook gebruik van allerlei systemen en heb je standaarden
docenten meer verantwoordelijkheden gaan krijgen en over
bedacht. Ga je daar een R&O-cyclus doen of kwaliteitszorg?
meer onderwerpen een mening moeten vormen, kost dat
Je wilt wel dat het allemaal lekker loopt. Daar los je het niet
tijd. Waar halen we die vandaan? We vermoeden dat we tijd-
op met ingewikkelde en tijdrovende systemen. Maar je bent
door. “Straks kan inspectiebezoek ook anders worden inspecteurs uitnodigen: ‘wij leveren kwaliteit, kom maar kijken in de les’. Dan wordt de èchte leefwereld zichtbaar en niet de papieren wereld. Om dat te durven moeten we zeker weten dat het goed is. Ankerpunt daarvoor is hoe het gaat met de leerling. We nemen de leerling serieus en we doen het voor de leerling. De systemen zouden dat moeten ondersteunen. Maar de meeste systemen waren er op ingericht om het overal op dezelfde manier te doen. Daar zijn we al vanaf gestapt. Een leerling kan 3 uur Nederlands in de week nodig hebben in plaats van standaard 2 uur. De leerling heeft daar baat bij, ook thuis of op de club bezig met kwaliteit en oordelen vellen
want die voelde dat hij steeds te kort kwam met die 2 uur.
en je geeft veel makkelijker feedback. De kernvraag is: waar
En, andersom kan ook.” Trots: “Laat de inspectie dan maar
gaat het nou echt om bij de leerling? Er zit nog wel het een
komen kijken. Volgens mij doen we dan echt de goede dingen!”
en ander niet lekker in het onderwijs”, constateert Staps onder verwijzing naar een aflevering van de BNN-serie ‘De school’
“Een jaar geleden toen we het boek net hadden, zeiden som-
die het schoolleven van Alkmaarse leerlingen dicht op de
mige managers: ‘Dat wordt chaos!’” Lacht: “Maar het is nog
huid in beeld brengt. “Wat leren die leerlingen in zo’n uur?
steeds geen chaos geworden! Ik denk dat we dat stadium
Ze leren wel wat, maar niet per se datgene wat wij bedoeld
voorbij zijn. Want voor 95% is onze bedoeling hetzelfde,
hadden. Staps refereert aan de 850- en 1000-urennorm en
alleen moet de bedoeling ruimte krijgen om zijn goede werk
de ophokuren die daar het gevolg van waren. “Dat is niet okee.
te kunnen doen. Treedt buiten de gebaande sporen. Er moet
Het is prima dat de minister nu het inroosteren van minder
meer mogelijk zijn!”
uren in het mbo toestaat, op voorwaarde dat we zelf aantonen hoe we kwaliteit gaan leveren. Dan word je uitgedaagd om zelf te denken.”
Het draaien van de pijl Minder
Meer
Systeem als houvast
Bedoeling als houvast
Standaardisatie
Variatie
ander gedrag naar leerlingen toe. Doordat docenten ruimte
Onteigenen
Toe-eigenen
ervaren voor ondernemendheid, worden leerlingen in die
Zeker willen weten
Kans vergroten
ondernemendheid betrokken. Leerlingen mogen dingen doen
Compleet willen zijn
Keuzen maken
Antwoorden geven
Vragen stellen
Afdwingen
Uitnodigen
Schaalvergroting
Gemeenschapsvorming
Papieren wereld Leerlingen van A12 merken dat er een andere wind waait. Docenten krijgen meer energie, staan meer open en vertonen
die eerst niet konden, omdat ze niet in het programma pasten. Leerlingen maken nu bijvoorbeeld programma’s voor een lokaal tv-station. En leerlingen van de horecaopleiding denken na over de vraag: hoe kunnen wij ons restaurant beter bezet krijgen? Het vertrouwen en de ruimte sijpelt op alle niveaus
11
opgepakt”, meent Staps. “Ik stel me voor dat teamleden
* ]
Column Uit de ecbo-kenniskring ‘Innovatiemanagers mbo 2012’ Van buiten naar binnen en weer terug
Er is deze dagen van publieke versobering veel te doen over
12
het studierendement en de toegevoegde waarde van het onderwijs. De leerroutes moeten doelmatiger worden, het onderwijs aantrekkelijker. De vraag is: hoe daar te komen?
“Grootstedelijke instellingen weten grootstedelijke vraagstukken kennelijk behoorlijk goed te pareren.”
Met mijn collega Jan Neuvel heb ik me de afgelopen periode kunnen buigen over de studierendementen in de vijf grote roc’s in de vier grote steden. We weten dat deze scholen
Ten slotte iets geheel anders: dit is de laatste column die ik
deels een populatie van leerlingen bedienen, die het niet op
schrijf als directeur van ecbo. Na een periode waarin ik het
alle punten even gemakkelijk heeft. De vooropleiding schiet
verdraaid naar mijn zin heb gehad, wil ik mijn professionele
wel eens tekort, er is soms sprake van culturele problemen.
activiteiten opnieuw vorm gaan geven. Het was een groot voor-
Na een statistische controle voor de samenstelling van het
recht te kunnen werken aan de publieke kennisinfrastructuur
leerlingenbestand hebben we nog eens gekeken naar de
in het beroepsonderwijs. Dank voor de plezierige samen-
rendementscijfers. Wordt een startkwalificatie of een hoger
werking! Ik herken veel van de paradigma’s die in dit thema-
diploma behaald, is er sprake van af- en opstroom? Tot onze
nummer van dimensies aan de orde komen. Vanaf nu zullen
verrassing scoorden de deelnemende scholen op bijna alle
de krachten van de vrije markt ecbo beïnvloeden, een nieuwe
punten een veel beter resultaat dan wij op basis van de lande-
systeemwereld die vraagt om andere antwoorden uit de leef-
lijke benchmarkcijfers hadden verwacht. Grootstedelijke instel-
wereld.
lingen weten grootstedelijke vraagstukken kennelijk behoorlijk goed te pareren. Dat is een compliment waard. Maar hoe doen
Zoals Wouter Hart schrijft op p. 144 in Verdraaide organisaties,
ze dat eigenlijk? Hoe ontstaat kwaliteit? De referentiematen
is er “een tijd van komen en een tijd van gaan”; en gaat het
uit de buitenwereld zijn dan plotsklaps slechts van indirecte
niet om vandaag of morgen, maar om “te kijken naar de
betekenis. Het gaat erom hoe opleidingsteams hun programma
toekomst om aan te voelen wat nu eindelijk het verschil gaat
verzorgen en hun deelnemers op zo’n hoog mogelijk niveau
maken.” Ook dat is de bedoeling van het beroepsonderwijs.
een vak leren. Juist dat inzicht moet worden gedeeld om te komen tot verdere ontwikkeling.
*
Colofon
Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) ontwikkelt,
Marc van der Meer
Expertisecentrum Beroepsonderwijs
073 687 25 00
Postbus 1585
[email protected]
5200 BP ‘s-Hertogenbosch
www.ecbo.nl
verzamelt en verspreidt kennis over het beroepsonderwijs. Wij vinden het belangrijk resultaten uit onderzoek met het veld te delen. Dat doen wij onder andere door workshops, publicaties en presentaties.
Aan dimensies werkten mee: Marius Buiting, Ilona Koning, Marc van der Meer, Joep Staps en Eva Voncken. Reageren? Stuur een e-mail naar
[email protected] ecbo dimensies verschijnt vier keer per jaar. U kunt zich abonneren op ecbo dimensies via www.ecbo.nl. Aan een abonnement zijn geen kosten verbonden.
