Opbouw meerjarenbegroting

Begroting 2015-2018

2

Inhoudsopgave Inleiding ..................................................................................................................................... 3 Indeling programmabegroting................................................................................................ 4 Beleidsbegroting..................................................................................................................... 4 Programmaplan ......................................................................................................................... 6 Inleiding ................................................................................................................................. 6 Strategische ontwikkelingen .................................................................................................. 6 Financieel beleid .................................................................................................................... 6 Programma 1: Heffen ............................................................................................................. 8 Programma 2: Invorderen..................................................................................................... 10 Programma 3: Waarderen..................................................................................................... 12 Programma 4: Bezwaar & Beroep ....................................................................................... 14 Programma 5: Front Office .................................................................................................. 16 Programma 6: Directie en bedrijfsvoering ........................................................................... 17 Algemene dekkingsmiddelen ............................................................................................... 19 Paragrafen ............................................................................................................................... 20 Weerstandscapaciteit ............................................................................................................ 20 Financiering & treasury........................................................................................................ 21 Bedrijfsvoering..................................................................................................................... 22 Financiële begroting ................................................................................................................ 25 Inleiding ............................................................................................................................... 25 Overzicht Baten en lasten..................................................................................................... 25 Bijlage 1: Deelnemersbijdragen 2014 en 2015........................................................................ 28 Bijlage 2: Deelnemersbijdragen 2016-2018 ............................................................................ 29

3

Inleiding Voor u ligt het voorstel voor de begroting 2015-2018 van de Gemeenschappelijke Regeling Belastingsamenwerking Gouwe-Rijnland (BSGR). De BSGR is in juli 2009 formeel in werking getreden en was in eerste instantie een samenwerkingsverband van het Hoogheemraadschap van Rijnland en de gemeenten Gouda, Leiden, Oegstgeest, Voorschoten, Wassenaar en Zoeterwoude. Per januari 2011 is daadwerkelijk gestart met de uitvoering van de belastingactiviteiten voor de deelnemers. De activiteiten richten zich op beleidsadvisering, heffing en invordering van belastingen, alsmede de uitvoering van de Wet waardering onroerende zaken. In 2013 zijn twee nieuwe deelnemers (de gemeentes Katwijk en Bodegraven-Reeuwijk) toegetreden tot het samenwerkingsverband. Eerder is de aan deze begroting ten grondslag liggende meerjarenbegroting 2014-2017 vastgesteld door het dagelijks bestuur en vervolgens ter inzage gegeven aan het algemeen bestuur. Hierna is de begroting aan de raden c.q. de verenigde vergadering van de deelnemers voorgelegd, waarbij hen gevraagd is hun zienswijzen ten aanzien van het beleid van de BSGR kenbaar te maken. Tenslotte is de definitieve programmabegroting en het programmaplan – met inachtneming van mogelijke zienswijzen van de deelnemers – definitief door het algemeen bestuur in haar vergadering van 19 juni 2013 vastgesteld. De vastgestelde begroting en de zienswijzen zijn ter kennisname van Provinciale Staten gebracht. De meerjarenbegroting bestaat uit het hoofdstuk opbouw meerjarenbegroting waarin de kaders van de begroting uiteen worden gezet, een hoofdstuk waarin het programmaplan nader wordt uitgewerkt met specificering naar de individuele programma’s, de paragrafen waarin een toelichting wordt gegeven op de aanwezige risico’s en bedrijfsvoeringelementen en afsluitend de financiële begroting naar economische kostencategorieën. In de bijlagen wordt de deelnemersbijdrage 2015-2018 gepresenteerd.

4

Opbouw meerjarenbegroting Indeling programmabegroting De programmabegroting bestaat uit verschillende onderdelen, die in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) door het Rijk zijn vastgesteld. Het zijn de beleidsbegroting, met daarin het programmaplan, de paragrafen en de financiële begroting. De verschillende onderdelen worden hieronder beschreven. Beleidsbegroting 1. Programmaplan In de begroting zijn de werkzaamheden van de Belastingsamenwerking verdeeld over zes programma’s namelijk: programma 1 – heffen programma 2 – invorderen programma 3 – waarderen programma 4 – bezwaar & beroep programma 5 – front office programma 6 – directie en bedrijfsvoering Daarnaast wordt er aandacht besteed aan de algemene dekkingsmiddelen en de post onvoorzien. De indeling per programma is gelijk. In elk programma wordt antwoord gegeven op de ‘3W-vragen’: 1. Wat willen we bereiken aan maatschappelijke effecten? 2. Wat gaan we daarvoor doen? 3. Wat gaat dat kosten? Omdat de BSGR een uitvoeringsorganisatie is, zullen de maatschappelijke effecten zich vooral vertalen in de te verwachten productie die voor de deelnemers gedraaid zal worden en de kwaliteit van die productie. Bij de ontwikkeling van besturingsinstrumentarium zijn de deelnemers betrokken. De sturingselementen zijn vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomst en worden momenteel verankerd in de organisatie. De kosten van een programma worden weergegeven door middel van een tabel, waarin een aantal wettelijk voorgeschreven elementen verwerkt zijn: a. per programma c.q. productgroep de raming van de baten en lasten en het saldo; b. het geraamde resultaat voor bestemming; c. de mutaties in de reserves per programma (een + is een storting, een – is een onttrekking); d. het geraamde resultaat na bestemming volgend uit de onderdelen b. en c. De tabel is opgebouwd uit jaarschijven. Aanmerkelijke verschillen tussen de verschillende jaarschijven worden toegelicht. In voorkomende gevallen is een toelichting opgenomen van de investeringen die op het programma drukken. In de regeling financieel beheer is opgenomen dat in de begroting een overzicht gegeven wordt van de producten, respectievelijk diensten en de daarmee samenhangende baten en lasten. Voor deze begroting wordt volstaan met de opmerking dat de programma-indeling overeenstemt met het productenoverzicht. 2. Paragrafen In de paragrafen wordt aandacht besteed aan een aantal financiële en bedrijfsmatige onderwerpen die dwars door het beleid van de programma’s heen lopen. De onderwerpen – die het Rijk vanaf 2004 in de programmabegroting verplicht stelt en welke van toepassing zijn op de BSGR zijn: de

5 bedrijfsvoering, het weerstandsvermogen (de mate waarin tegenvallers financieel kunnen worden opgevangen) en de financiering (lenen en uitzetten van geld). 3. Financiële begroting In de financiële begroting wordt de financiële positie van de BSGR toegelicht en een meerjarig overzicht van inkomsten (baten) en uitgaven (lasten) gegeven. Daarnaast bevat dit onderdeel indien relevant de investeringsplanning en een overzicht van de reserves en voorzieningen. Op basis van de ervaringen opgedaan in het begrotingsjaar 2013 wordt er in maart 2014 een begrotingswijziging 2014 aangeboden. Bij de jaarstukken 2013 wordt voorgesteld om het rekeningresultaat uit 2013 als volgt te verdelen: het volstorten van de algemene reserve tot 3% van de totale begrote lasten. het creëren van een bestemmingsreserve teneinde de nog niet uitgevoerde activiteiten 2013 en een aantal noodzakelijke projecten waaronder de Landelijke Voorziening WOZ te kunnen realiseren. het creëren van een bestemmingsreserve flankerend beleid. Dit laatste met het oog op de forse taakstellingen voor de jaren 2015-2018 welke gevolgen zullen hebben voor de omvang van het personeelsbestand.

6

Programmaplan Inleiding De onderhavige begroting is in hoge mate bepaald door de bezuinigingstaakstellingen vanaf het begrotingsjaar 2015, conform de brief van 21 oktober 2013 van het bestuurlijk overleg financiële kaderstelling gemeenschappelijke regelingen van gemeenten in de regio Midden-Holland. De taakstelling houdt in dat de gemeenschappelijke regelingen in 2015 6,3% dienen te bezuinigen, ten opzichte van het begrotingsjaar 2014, oplopend tot 15% in 2018. Strategische ontwikkelingen Aangezien op de grootste materiële posten binnen de BSGR vrijwel niet bezuinigd kan worden, kan voornoemde taakstelling feitelijk alleen behaald worden als er op het personeelsbestand wordt ingekrompen. Dit is alleen mogelijk door middel van een vergaande automatisering van de werkzaamheden, waarbij de aard van de werkzaamheden voor de individuele medewerker sterk verandert, met andere woorden er zullen andere eisen aan medewerkers worden gesteld. Door middel van flankerend beleid wordt getracht medewerkers, die de omslag niet kunnen of willen maken, te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de BSGR. Desondanks lijkt het vooral vanaf het begrotingsjaar 2016 zeer moeilijk te worden om de bezuinigingstaakstellingen te verwezenlijken. Het toetreden van een, of meer, grote nieuwe deelnemers kan het voldoen aan de taakstellingen vereenvoudigen. Het adviesbureau Kokx en De Voogd heeft in opdracht van de BSGR een strategische scan uitgevoerd naar potentiële groeimogelijkheden en samenwerkingsrelaties gericht op de komende jaren. Met de resultaten van de scan wordt momenteel gericht gezocht naar mogelijke partners. Het voorgaande past bij de ambities van de BSGR om, op basis van plateauplanning in 2014 en vooral in 2015 de consolidatie- en verdere groeifase in te gaan. Op basis van genoemde plateauplanning stond het afgelopen jaar vooral in het teken van het op orde brengen van de “harde” fundamenten van de organisatie: bestanden, AO/IC, planning en control, werkvoorraden en noodzakelijke (wettelijke) projecten. In 2014 en verder zullen de reeds gedurende het jaar 2013 opgepakte elementen van de “zachtere” kanten van de organisatie (personeels- en managementontwikkeling, ontwikkeling klanten deelnemersrelaties) verder worden ontwikkeld. Echter, zoals immer het geval is met de “zachtere” kanten van organisatiebeleid en -ontwikkeling zullen deze aspecten een langere doorlooptijd kennen en hun vervolg krijgen in de komende jaren. Flankerend beleid is hier een noodzakelijk en onmisbaar element in. Financieel beleid Het financieel beleid van de BSGR is terughoudend. Dit heeft erin geresulteerd dat de begroting over 2015 en opvolgende jaren geen extra bijdragen van de deelnemers zullen vergen ten opzichte van voorgaande jaren om de reguliere taken uit te kunnen voeren. Overeenkomstig de taakstellingen over 2015 en opvolgende jaren, zoals afgesproken tussen de gemeenten in de regio Midden-Holland, zal de bijdrage van de deelnemende gemeenten en het hoogheemraadschap de komende jaren dalen met 6,3% in 2015 oplopend tot 15% in 2018 ten opzichte van het begrotingsjaar 2014. Met betrekking tot de indexering van de lonen en prijzen is er enigszins afgeweken van de voornoemde kaderstelling. De voornaamste materiële lasten, de huisvesting en de automatiseringskosten, zijn tegen een hoger percentage geïndexeerd, te weten 2%, respectievelijk 5%. In deze laatste 5% is tevens rekening gehouden met uitbreiding van functionaliteiten als gevolg van het stelsel van basisregistraties. Op bovengenoemde lasten kan de BSGR niet bezuinigen, waardoor er voor deze meer realistische indexering is gekozen. De kosten met betrekking tot de overige goederen en diensten zijn

7 daarentegen niet geïndexeerd, met uitzondering van de kosten gegevensverstrekking GBA waarvan reeds bekend is dat deze in 2016 aanzienlijk gaan stijgen. De algemene reserve mag, conform de notitie Risicomanagement & Weerstandsvermogen, niet meer bedragen dan 3% van het totaal van de begrote lasten. Voor het begrotingsjaar 2015 betekent dit een maximale algemene reserve van € 317K. In de begroting 2015 en volgende jaren zijn extra opbrengsten en kosten als gevolg van eventuele nieuwe toetreders in 2015 en volgende jaren niet meegenomen. Dit omdat op dit moment hiervan geen inschatting te maken is. De huidige Dienstverleningsovereenkomst (DVO) met de deelnemers houdt geen rekening met de financiële taakstellingen voor de komende jaren. Gezien de zeer forse bezuinigingen valt niet uit te sluiten dat er consequenties zullen zijn voor de normen zoals in de huidige DVO beschreven. Deze zal derhalve in dat kader eind 2014 geëvalueerd dienen te worden. Onderstaand zal per programma de meerjarenbegroting nader worden toegelicht.

8

Programma 1: Heffen Onderwerp Het programma Heffen omvat het tijdig, correct en volledig opleggen van zowel subject- als objectgebonden aanslagen waterschapslasten en gemeentelijke heffingen. Dit is inclusief de vergaring en verwerking van de daartoe benodigde gegevens vanuit interne en externe bronnen (o.a. Basisregistraties en de door de gemeenten en het waterschap aan te leveren belastinggrondslagen). Wat gaan we doen Het reguliere werk van de afdeling heffen zal steeds meer geautomatiseerd gaan plaatsvinden. Er zal verder geïnvesteerd moeten worden in geautomatiseerde toepassingen en efficiencyslagen. De ‘simpele’ heffingsambtenaar evolueert naar een echte bestandsbeheerder. Door verbeterde analyses uit te voeren zal de automatische verwerking steeds efficiënter gaan verlopen, met name door controles aan de voorkant in plaats van aan de achterkant. Sleutelwoord in deze is proactief. Hierdoor zal met name de kans op verkeerde aanslagen aanzienlijk dalen, wat uiteraard weer een gevolg heeft voor het aantal klantreacties. De basisregistraties zullen de komende jaren”volwassen” worden, maar er zal zeker nog werk gestoken moeten worden in het optimaliseren van het bedrijvenbestand. Het lijkt dat de conclusie getrokken moet worden dat de bestanden die nu worden aangeboden vanuit de Kamer van Koophandel kwalitatief ondermaats zijn. Vanaf het moment dat het Nieuw Handels Register (NHR) zijn intrede doet (1-7-2014 volgens planning) zal extra tijd uitgetrokken moeten worden deze bestanden op orde te krijgen. Ook het moment van de invoering van de Landelijke Voorziening-WOZ, naar verwachting voor samenwerkingsverbanden pas per 1-1-2015, zal een grote impact hebben op en eisen stellen aan bestandsoptimalisatie. Door verdergaande automatisering zal het vereiste type medewerker wijzigen van datatypist(e) naar medewerkers met een sterk analytisch inzicht. Deze ‘nieuwe’ medewerker zal het vermogen moeten hebben bestanden en output te beoordelen en de grote lijnen hiervan te herkennen. Dat daarbij een aantal mensen niet meer ‘passen’ is geen aanname, maar een zekerheid. Deze mensen zullen van werk naar werk begeleid moeten worden. De combinatie van vergaande automatisering en flankerend beleid zal ervoor moeten zorgen dat de taakstellingen 2015-2018 gerealiseerd kunnen worden. Dit is echter zeker vanaf 2016 geen sinecure. Uitbreiding van het aantal applicatiebeheerders zal dan ook zeker een vereiste zijn. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Overige goederen en diensten Projectkosten (ICT) Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 1.497 0 258 0 1.755

Begroting 2014 na wijziging maart 2014 1.628 16 274 200 2.118

-1.755 -1.755 0 0 0 0

-2.102 -2.102 16 0 -16 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

1.460 38 274 100 1.872

1.338 38 354 100 1.830

1.255 38 354 100 1.747

1.155 38 354 100 1.647

-1.834 -1.834 38 0 -38 0

-1.792 -1.792 38 0 -38 0

-1.709 -1.709 38 0 -38 0

-1.609 -1.609 38 0 -38 0

De taakstelling is met name verwerkt in de personeelslasten. Door middel van flankerend beleid wordt getracht deze taakstelling te behalen door medewerkers te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie.

9 Vanuit de bestemmingsreserve flankerend beleid wordt jaarlijks een bedrag beschikbaar gesteld van € 37,5K. De overige goederen en diensten betreffen de lasten inzake gegevensverstrekking van derden. In het begrotingsjaar 2016 zullen de kosten van de gegevensverstrekking vanuit het GBA vrijwel verdubbelen. Gezien de noodzaak tot vergaande automatisering wordt er jaarlijks een post opgenomen voor projectkosten. Daardoor kan worden ingezet op de noodzakelijke kostenreductie.

10

Programma 2: Invorderen Onderwerp Het programma omvat het gehele proces van doelgerichte acties om de opgelegde aanslagen in te vorderen: binnengekomen belastinggelden worden ingeboekt, in voorkomende gevallen wordt automatisch dan wel na beoordeling kwijtschelding verleend en zo nodig worden belastingplichtigen gemaand tot betalen. De aanmaningen kunnen uitmonden in een traject van dwanginvordering. De Belastingsamenwerking verzorgt het gehele invorderingsproces, inclusief de dwanginvordering, grotendeels zelf. Alleen voor de buitengebieden worden deurwaarders ingehuurd. Wat gaan we doen Door de voortdurende economische malaise en de daarbij behorende taakstellingen zullen er consequenties zijn voor de BSGR. Voor de afdeling Invorderen betekent dit een toename van het werk met minder middelen en mensen. Zo komen er ieder jaar meer kwijtscheldingsverzoeken binnen waardoor het noodzakelijk is dit proces grondig te herzien en alle overbodige stappen weg te nemen. Zo’n 30% van de verzoeken wordt niet compleet aangeleverd waardoor stukken alsnog opgevraagd moeten worden. Dit kost veel tijd en geld en het stagneert het proces. Digitale aanlevering van documenten waarbij er een (geautomatiseerde) check is op volledigheid moet hier soelaas gaan bieden. Voor wat betreft onvermogen heeft de landelijke vereniging NVVK afspraken gemaakt met een aantal partijen om het schuldhulptraject aan te pakken en te vereenvoudigen. Ook een aantal samenwerkingsverbanden waaronder de BSGR zijn in dit proces betrokken. Verwacht wordt hierdoor tijd en geld te kunnen besparen, omdat er geen sprake hoeft te zijn van onnodige communicatie over en weer. Sowieso geldt voor alle processen dat er blijvende aandacht moet zijn om deze aan te passen en dat er keuzes gemaakt zullen moeten worden welke processtappen absoluut nodig zijn en welke niet. Doordat stappen binnen de processen meer en meer geautomatiseerd worden zal het makkelijke werk verdwijnen. Er is dan een ander type medewerker nodig. Niet alle huidige medewerkers zullen aan de nieuwe eisen kunnen voldoen. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Overige goederen en diensten Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Invorderingsopbrengsten Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 1.093 0 659 1.752

Begroting 2014 na wijziging maart 2014 1.146 6 720 1.872

-421 -1.331 -1.752 0 0 0 0

-1.116 -750 -1.866 6 0 -6 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

1.092 15 720 1.827

1.044 15 720 1.779

1.011 15 720 1.746

971 15 720 1.706

-1.062 -750 -1.812 15 0 -15 0

-1.014 -750 -1.764 15 0 -15 0

-981 -750 -1.731 15 0 -15 0

-941 -750 -1.691 15 0 -15 0

De taakstelling is met name verwerkt in de personeelslasten. Door middel van flankerend beleid wordt getracht deze taakstelling te behalen door medewerkers te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie. De taakstelling bij Invorderen is beperkt, waardoor als gevolg van natuurlijk verloop Invorderen als afdeling tevens een alternatief kan vormen voor medewerkers wier functie op andere afdelingen vervalt. Vanuit de bestemmingsreserve flankerend beleid wordt jaarlijks een bedrag beschikbaar gesteld van € 15K. De overige goederen en diensten bestaan voornamelijk uit de drukwerk, porti- en verzendkosten en uit de post inhuur deurwaarders in de buitengebieden.

11 Bij (dwang)invordering kan een gedeelte van de kosten in rekening gebracht worden bij de betreffende belastingplichtige. De opbrengsten die dat met zich meebrengt, staan begroot onder de post ‘Invorderingsopbrengsten’. De invorderingsopbrengsten worden vooralsnog gehandhaafd op een structureel bedrag van € 750K. De ervaring van de afgelopen jaren leert dat het steeds moeilijker wordt om deze bedragen te ontvangen.

12

Programma 3: Waarderen Onderwerp De Belastingsamenwerking voert voor haar deelnemers de Wet Waardering Onroerende Zaken (de WOZ) uit. Dit omvat het beheer van gegevens van objecten, benodigd om tot een jaarlijkse waardebepaling en waardevaststelling van die objecten te komen en deze gegevens en waarden beschikbaar te stellen aan de interne processen en externe afnemers. Onder het gegevensbeheer vallen ook het onderhouden van de relaties tussen de WOZ en andere Basisregistraties (bijvoorbeeld de basisregistratie BAG bij de gemeenten). De BSGR voert het WOZ proces inclusief de taxaties grotendeels in eigen beheer uit. De uitvoering van de activiteiten dient plaats te vinden conform het toetsingskader en de richtlijnen van de Waarderingskamer, waarbij gestreefd wordt om het oordeel ‘naar behoren’ te verkrijgen, te consolideren en op de langere termijn toe te werken naar het oordeel ‘goed'. Wat gaan we doen De komende jaren zal op afdelingsniveau de nadruk komen te liggen op verdere optimalisatie van werkprocessen, rekening houdende met voortdurende wijzigingen en aanpassingen. Het uitgangspunt ‘less is more’ zal als uitgangpunt dienen om de huidige procedures opnieuw vorm te geven, verder te ontwikkelen en benodigde nieuwe procedures op te zetten. Binnen de wettelijke kaders en normen van onze toezichthouder (Waarderingskamer) zal geautomatiseerde invulling van (deel)processen een steeds grotere rol van betekenis gaan spelen. Om te kunnen voldoen aan de taakstelling voor 2015-2018 zal op medewerkerniveau gestuurd moeten worden op concrete resultaten: zijn gestelde normaantallen en –tijden voor de individuele medewerker haalbaar of is het noodzakelijk/wenselijk een aanvullend ontwikkelingstraject op te zetten teneinde een omslag te bewerkstelligen. Vroegtijdige signalering, coaching en (ontwikkeling van) een proactieve houding van de medewerkers zijn benodigd om te kunnen voldoen aan toekomstgerichte competenties die de BSGR aan zijn medewerkers zal stellen. De omslag naar een meer zakelijke bedrijfsorganisatie is niet binnen korte termijn te realiseren en zal in de komende jaren doorlopend punt van aandacht zijn. In 2014 zal er, naast de reguliere processen, veel aandacht zijn voor de BAG-WOZ koppeling en de aansluiting op de LV WOZ (naar verwachting niet eerder dan eind 2014); met additionele middelen zullen de noodzakelijk uit te voeren extra werkzaamheden worden uitgevoerd. Vanaf 2015 zal hierdoor de continue uitwisselingsstroom van gegevens als procesonderdeel moeten worden opgenomen in de uit te voeren mutatiebijhoudingsactiviteiten door de medewerkers objectkenmerken. Bovengenoemde gegevensstroom kan alleen binnen de bestaande formatiecapaciteit worden verwerkt wanneer op diverse deelprocessen vanaf 2014 en 2015 een efficiencyslag gemaakt wordt en wanneer tevens een groot aantal gegevens- en informatiestromen zo kunnen worden ingericht dat deze (groten)deels geautomatiseerd in de bestanden en werkprocessen worden opgenomen. Er zal in samenwerking met onze deelnemers gezocht moeten gaan worden naar een doelmatige, uniforme aanlevering en verwerking van deze externe gegevens. De bestandsoptimalisaties die voornamelijk in 2013 ten uitvoer zijn gebracht, zullen als reguliere activiteit binnen de WOZ-processen moeten worden geïntegreerd. Aan de norm welke de Waarderingskamer hierin stelt, jaarlijks moet van 20% van de objecten de objectkenmerken gecontroleerd zijn, moet worden voldaan om de kwaliteit van de herwaarderingen te borgen. Door inbedding van controles in de reguliere processen in combinatie met (deels) geautomatiseerde informatiestromen is deze norm te realiseren. Hiervoor worden nieuwe procedures ontwikkeld om op efficiënte wijze aan de norm te kunnen voldoen. Ook zaI in de toekomst in toenemende mate actief gestuurd worden op het betrekken van de burger bij de activiteiten welke kunnen leiden tot een betere basis van uitgangspunten voor de vaststelling (of aanpassing) van de WOZ-waarde; (digitale) informatie- of controleverzoeken zullen mede worden ingezet om het draagvlak voor de acceptatie van de juist vastgestelde WOZ waarde te vergroten. Door verwachte toename van directe en telefonische contacten zal er extra aandacht zijn voor professioneel klantcontact en relatieopbouw met onze klanten.

13 Alles met als doelstelling het (aan de voorkant) optimaliseren van de basis en het (aan de achterkant) terugdringen van het aantal bezwaar- en beroepsprocedures wat op basis van onjuiste gegevens tot stand is gekomen en welke een onnodige druk leggen op onze totale organisatie. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Automatisering Overige goederen en diensten Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 1.695 0 26 7 1.728


-1.728 -1.728 0 0 0 0

-1.713 -1.713 6 0 -6 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

1.623 15 0 6 1.644

1.574 15 0 6 1.595

1.541 15 0 6 1.562

1.501 15 0 6 1.522

-1.629 -1.629 15 0 -15 0

-1.580 -1.580 15 0 -15 0

-1.547 -1.547 15 0 -15 0

-1.507 -1.507 15 0 -15 0

De taakstelling is met name verwerkt in de personeelslasten. Door middel van flankerend beleid wordt getracht deze taakstelling te behalen door medewerkers te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie. De taakstelling bij Waarderen is beperkt, waardoor als gevolg van natuurlijk verloop Waarderen als afdeling tevens een alternatief kan vormen voor medewerkers wier functie op andere afdelingen vervalt. Vanuit de bestemmingsreserve flankerend beleid wordt jaarlijks een bedrag beschikbaar gesteld van € 15K. De overige goederen en diensten betreffen kosten van de bedrijfswagen en van enkele contributies en abonnementen.

14

Programma 4: Bezwaar & Beroep Onderwerp Binnen het programma Bezwaar & Beroep vallen –in de breedste zin- de activiteiten met betrekking tot het behandelen en afdoen van bezwaren tegen aanslagen en wordt verweer gevoerd tegen ingediende beroepschriften. Daarnaast worden ook alle andere juridische activiteiten die voortvloeien uit het behandelen van voornoemde zaken, zoals ingebrekestellingen wegens het uitblijven van een uitspraak binnen de wettelijke beslistermijn, door Bezwaar & Beroep opgepakt. Tevens worden binnen Bezwaar & Beroep de beroepszaken tegen afgewezen kwijtscheldingsverzoeken opgepakt, vindt de coördinatie van de klachtafhandeling plaats en wordt in voorkomende gevallen zelf beroep aangetekend tegen uitspraken van de rechtbank/gerechtshof. In de afgelopen jaren is ook de afhandeling van de Wob-verzoeken daarbij gekomen. Tenslotte is ook het onderdeel Beleid ondergebracht bij Bezwaar & Beroep. Wat gaan we doen Binnen het programma Bezwaar & Beroep zal in de komende jaren een verregaande bezuiniging moeten worden doorgevoerd. Deze zal met name plaatsvinden binnen het budget personeelslasten; het geraamde budget voor 2018 bedraagt nog slechts ca. 40% van het voor 2015 geraamde budget. Dat heeft tot gevolg dat een steeds kleiner wordende formatie de productie zal moeten leveren. Het stringent sturen op aantallen af te handelen bezwaarschriften/beroepschriften, waarover met de afzonderlijke medewerkers afspraken zijn vastgelegd in de gesprekscyclus, is daarbij een absolute must. De reductie van de formatie zal deels worden gerealiseerd door middel van natuurlijk verloop, waarbij de ontstane vacatures niet meer zullen worden ingevuld. Daarnaast zullen individuele medewerkers worden gestimuleerd om eventuele vacatures die op andere afdelingen vrijkomen te gaan bemensen. De inkrimping van de afdeling kan tot gevolg hebben dat er werkzaamheden naar andere afdelingen zouden kunnen vloeien door samenvoeging van taken. Evenals in de afgelopen jaren, blijft continu aandacht voor het verder optimaliseren van werkprocessen, zowel bezien vanuit automatiseringstechnisch oogpunt als vanuit de invalshoek van verdere afdelingsoverschrijdende samenwerking, een vereiste. Voor de WOZ- bezwaar- en beroepschriftbehandeling wordt een verregaande samenwerking met de WOZ verder geïmplementeerd. Waarbij het streven er op gericht is om uiteindelijk de volledige afhandeling van WOZ-bezwaren/-beroepen zonder enig overdrachtspunt te laten verlopen. Overigens is de verwachting wel, dat in de komende jaren, door de insteek van het steeds meer betrekken van de burgers bij de bepaling van de WOZ-waarde, er een positief effect zal ontstaan op het aantal inkomende bezwaren tegen de WOZ-waarde. Daarin kan ook een mogelijke aanpassing van het Besluit proceskosten (beoogd met ingang van 1 januari 2015) een aanzienlijke bijdrage leveren. Indien de regelgeving en de bedragen met betrekking tot de kostenvergoeding drastisch worden aangepast, zal voor met name de zogenaamde no-cure-no–pay bedrijven het gras voor de voeten worden weggemaaid en zal het “lukraak” indienen van bezwaarschriften voor hen niet dan wel minder rendabel worden. Daartegenover staat de tendens dat vanuit de Waarderingskamer een verdere versnelling van de behandelingstermijn van de WOZ-bezwaren wordt voorgeschreven ten einde eerder in het jaar een beter inzicht te kunnen krijgen in de uitkomst van de waardering voor het komende jaar. Voor wat betreft bezwaren die zijn gericht tegen de maatstaf van heffing of de belastingplicht is de verwachting dat in de komende jaren, door een steeds verdergaande verbetering en verfijning van de bestanden die worden gebruikt voor de aanslagoplegging en het steeds verder op orde komen van de mede daarvoor gebruikte basisregistraties het aantal bezwaren sterk zal afnemen. Alhoewel, gelet op de huidige economische situatie, een enorme toename van het aantal beroepszaken tegen afwijzende uitspraken op verzoeken om kwijtschelding tot nu toe is uitgebleven, is de verwachting dat als gevolg van een na-ijleffect deze werkzaamheden in de komende jaren nog zullen oplopen.

15 Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Automatiseringskosten Overige goederen en diensten Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 1.284 0 10 79 1.373


-1.373 -1.373 0 0 0 0

-1.242 -1.242 32 0 -32 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

946 75 0 75 1.096

739 75 0 75 889

573 75 0 75 723

374 75 0 75 524

-1.021 -1.021 75 0 -75 0

-814 -814 75 0 -75 0

-648 -648 75 0 -75 0

-449 -449 75 0 -75 0

De taakstelling is met name verwerkt in de personeelslasten. Door middel van flankerend beleid wordt getracht deze forse taakstelling te behalen door medewerkers te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie. Aangezien bij een aantal andere afdelingen de taakstelling beperkter is, kunnen op deze afdelingen ontstane vacatures mogelijkheden bieden voor medewerkers van de afdeling Bezwaar & Beroep. Vanuit de bestemmingsreserve flankerend beleid wordt jaarlijks een bedrag beschikbaar gesteld van € 75K. Onder de overige goederen en diensten worden de lasten inzake beroepsprocedures verantwoord.

16

Programma 5: Front Office Onderwerp Het programma bevat de klantencontacten in de vorm van 1e-lijns telefoonbeantwoording, verwerken van correspondentie en balie- en receptiewerkzaamheden. Daarnaast vervult de afdeling Front office een rol in de verwerking van de betalingsgegevens. Uitgangspunt is dat de afdeling Front office voor belastingplichtigen van alle deelnemers het eerste aanspreekpunt is. Wat gaan we doen Uit het zeer onlangs gehouden klanttevredenheidsonderzoek is gebleken dat onze klanten de persoonlijke en telefonische contacten met onze medewerkers in zeer hoge mate waarderen. Alhoewel dit bestendigd zal moeten worden is het onontkoombaar dat door de druk op de kosten er een verschuiving plaats zal moeten vinden van persoonlijk en telefonisch contact naar digitaal contact. De burger zal daarmee geattendeerd moeten blijven worden op de mogelijkheden van de digitale balie. Mogelijkheden die de komende periode nog verder uitgebreid gaan worden. Er blijft echter een grote groep klanten die niet snel zal kiezen voor digitaal contact, de telefoon blijft voor hen het medium om contact te zoeken met de BSGR. Niet uit te sluiten is dat als gevolg van de taakstellingen de openingstijden van de BSGR beperkt zullen gaan worden, waarbij de insteek is in die kortere openingstijd de burger maximaal te blijven bedienen. Lange openingstijden vragen nu eenmaal per definitie meer personele capaciteit. Gemaakte afspraken in de DVO over de bereikbaarheid zullen mogelijk herzien moeten worden. Aandachtspunt vanuit het klanttevredenheidsonderzoek betreffen de schriftelijke contacten vanuit de BSGR. De klant ervaart een lange doorlooptijd en een zeer ambtelijke correspondentie. Alhoewel dit niet uitsluitend de Front Office geldt is het idee om vanuit deze afdeling het initiatief te nemen een klantenpanel samen te stellen om gezamenlijk diverse documenten (brieven, uitspraken) in taalgebruik te vereenvoudigen en te verduidelijken. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Overige goederen en diensten Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 662 0 29 691

Begroting 2014 na wijziging maart 2014 683 3 15 701

-691 -691 0 0 0 0

-698 -698 3 0 -3 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

670 8 15 693

645 8 15 668

629 8 15 652

609 8 15 632

-685 -685 8 0 -8 0

-660 -660 8 0 -8 0

-644 -644 8 0 -8 0

-624 -624 8 0 -8 0

De taakstelling is met name verwerkt in de personeelslasten. Door middel van flankerend beleid wordt getracht deze taakstelling te behalen door medewerkers te begeleiden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie. De taakstelling bij de Front Office is beperkt, waardoor als gevolg van natuurlijk verloop de Front Office als afdeling tevens een alternatief kan vormen voor medewerkers wier functie op andere afdelingen vervalt. Vanuit de bestemmingsreserve flankerend beleid wordt jaarlijks een bedrag beschikbaar gesteld van € 7,5K. De overige goederen en diensten bestaan uit scankosten. De scankosten zijn voor 2015 en volgende naar beneden bijgesteld.

17

Programma 6: Directie en bedrijfsvoering Onderwerp De directie, de staf en alle ondersteunende activiteiten ten behoeve van de primaire programma’s zijn binnen dit programma ondergebracht. Hieronder vallen de taken met betrekking tot interne controle werkzaamheden, management informatie, de financiële administratie, communicatie en de P&O werkzaamheden. Wat gaan we doen? De grootste kostenpost binnen de organisatie zijn de personeelskosten. Gezien de taakstelling die aan de BSGR is opgelegd voor de komende jaren, betekent dit dat de organisatie zich goed moet voorbereiden op de toekomst, waarin veranderingen elkaar zullen blijven opvolgen. Gedurende de komende jaren zal het (personeels)beleid zich met name richten op flexibiliteit, inzetbaarheid en productiviteit om de omslag naar een meer zakelijke en bedrijfsmatige cultuur te bewerkstelligen. De werkprocessen worden verder geoptimaliseerd en dat betekent dat werkzaamheden verschuiven of veranderen waardoor ook de functie-inhoud wijzigt. De medewerkers, aangesteld in algemene dienst, zullen meer ingezet worden op functies of werkzaamheden binnen andere afdelingen als de situatie hierom vraagt. Dit doet een beroep op het vermogen om aan te passen en te veranderen. Elkaar aanspreken is het motto voor de komende tijd. De formele, reguliere start-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken waarmee in 2013 gestart is, vormen onder meer de basis voor het maken van ontwikkelplannen en afspraken in het kader van de veranderingen. In deze gesprekken wordt op concrete resultaten getoetst. Voor de collega’s die de omslag niet kunnen of willen maken en niet voldoen aan de eisen die de veranderingen met zich mee brengen, zal gezocht moeten worden naar alternatieven binnen en buiten de organisatie. Dit is een moeilijk, maar noodzakelijk en vaak kostbaar proces waarbij het flankerend beleid, ten laste van de bestemmingsreserve, een belangrijk hulpmiddel is. Hier ligt een forse uitdaging voor het management om met elkaar de continuïteit van de BSGR en daarmee de werkgelegenheid van de medewerkers te waarborgen. Daarnaast heeft het management grote verschillen geconstateerd in productiviteit. Op basis van gemiddelde productiviteitscijfers zal ook hierop gestuurd blijven worden, zodat de BSGR een concurrerende kostprijs kan bieden in de markt. Vanaf 2016 wordt de BSGR mogelijk uitgebreid met een grote nieuwe deelnemer. De voorkeur gaat daarbij uit naar een nieuwe deelnemer waarvan de BSGR meer activiteiten overneemt dan medewerkers. Betreft het een toetreding met een overgang van taken èn medewerkers dan zal plaatsing op basis van kwaliteit voorop staan. In een veranderende organisatie is “mens volgt werk” immers een contradictio in terminis. In 2013 zijn er, naar aanleiding van het ISAE-traject, voor wat betreft de interne beheersingsmaatregelen grote stappen gemaakt. In september 2013 is het ISAE3402 type 1 rapport vastgesteld. Naar verwachting kan in het eerste kwartaal van 2014 het ISAE3402 type 2 rapport worden vastgesteld. Jaarlijks zal de ISAE3402 type 2 verklaring geactualiseerd moeten worden om aan de hoogste kwaliteitsstandaarden te kunnen blijven voldoen.. Tevens is er veel aandacht uitgegaan naar de managementinformatievoorziening voor de deelnemende gemeenten en het hoogheemraadschap. De komende jaren zal de externe managementinformatievoorziening waar mogelijk en noodzakelijk verder worden verbeterd. De aandacht zal daarnaast ook uitgaan naar de interne managementinformatievoorziening. Ultimo 2015 lopen de ICT-contracten af, de ICT kan dan opnieuw aanbesteed worden. Het gaat hierbij om de software (Centric) en de hardware (Servicepunt71). Bij een aanbesteding zal het gaan om een Europese aanbesteding, waarvoor de voorbereidingen in 2014, indien er gekozen wordt voor een aanbesteding, opgestart zullen moeten worden. Eind 2013 is gestart met het inzichtelijk maken van de kostprijzen binnen de BSGR. Deze kostprijsberekening kan van belang zijn in de onderhandelingen met nieuwe toetreders. Tevens zal te

18 zijner tijd moeten worden besloten of de kostprijsmethodiek de huidige kostenverdeelsleutel op enigerlei moment zal gaan vervangen. De uitkomsten van de kostprijsberekening worden in de loop van 2014 verwacht. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Personeelslasten Kapitaallasten incl. vervangingsinv. Automatisering Huisvesting Overige goederen en diensten Totaal Lasten Baten Bijdragen Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 613 268 994 736 416 3.027

Begroting 2014 na wijziging maart 2014 603 288 1.079 751 637 3.358

-3.027 -3.027 0 0 0 0

-3.358 -3.358 0 0 0 0

Begroting 2015

Begroting 2016

Begroting 2017

Begroting 2018

561 241 1.133 766 637 3.338

524 270 1.190 781 637 3.402

524 270 1.249 797 637 3.477

524 270 1.312 813 637 3.556

-3.338 -3.338 0 0 0 0

-3.402 -3.402 0 0 0 0

-3.477 -3.477 0 0 0 0

-3.556 -3.556 0 0 0 0

De personeelslasten gaan relatief beperkt omlaag omdat hier al forse bezuinigingen hebben plaatsgevonden en de huidige bezetting op bedrijfsvoering reeds zeer minimaal is. De kapitaallasten worden vanaf 2016 hoger begroot vanwege de mogelijke aanbesteding van de belastingapplicatie. Er is nog geen rekening gehouden met toetreding van een of meer nieuwe deelnemers. In de post automatisering zijn naast de belastingapplicatie tevens de kosten van de ICT-infrastructuur en de mid-office applicatie opgenomen. De huisvestingslasten bestaan uit de huur van het pand, de servicelasten, energiekosten en de schoonmaakkosten. De overige goederen en diensten betreffen diverse lastensoorten waaronder bankkosten, advieskosten, accountantskosten, communicatiekosten etc.

19

Algemene dekkingsmiddelen Onderwerp Naast de raming van baten en lasten per programma, schrijft het BBV (artikel 8) ook voor dat er een overzicht Algemene dekkingsmiddelen en een bedrag Onvoorzien opgenomen moet worden. Deze posten zijn niet direct aan een van de voorgaande programma’s verbonden. Daarnaast komen de financieringslasten en –baten in dit programma tot uitdrukking. Frictiekosten De post opvang frictiekosten Katwijk wordt in 2015 voor het laatst in de begroting opgenomen. Hiertegenover staat een bijdrage vanuit de overige deelnemers in de frictiekosten. Het bedrag onvoorzien Het bedrag onvoorzien moet volgens het BBV expliciet vermeld worden. De keus wordt gelaten om dit bedrag per programma of voor de begroting in zijn geheel te ramen. Om praktische redenen hanteert de BSGR de laatst genoemde mogelijkheid. De aanwending van het bedrag onvoorzien is alleen onder voorwaarden toelaatbaar; inzet vindt plaats voor uitgaven die onvoorzien, onuitstelbaar en onvermijdbaar zijn en waarvoor in de begroting geen raming is opgenomen. Indien een dergelijke uitgave een structureel karakter heeft, dan worden de meerjarige consequenties als autonome ontwikkelingen in de volgende begroting verwerkt. Verwerking van een onvoorziene post leidt tot een begrotingswijziging welke aan het Algemeen Bestuur wordt voorgelegd. Het bedrag onvoorzien is vastgesteld op € 100K. Saldo financieringsfunctie Deze post betreft de creditrente die wordt ontvangen op de bankrekeningen bij de BNG en de schatkist. Daarnaast wordt eveneens de toegerekende rente op de activa hier verantwoord. Wat gaat het kosten x € 1.000 Lasten Onvoorzien Activiteiten 2013 en noodzakelijke projecten 2014 Implementatie- en projectkosten Opschonen werkvoorraden Opvang frictie Katwijk Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Bijdragen deelnemers in additionele implementatiekosten Overige bijdragen Saldo financieringsfunctie Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 0 0 522 542 70 1.134 -1.301 -395 -9 -45 -1.749 -615 0 -484 -1.099

Begroting 2014 Begroting Begroting Begroting Begroting na wijziging 2015 2016 2017 2018 maart 2014 100 100 100 100 100 314 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 8 0 0 0 429 108 100 100 100 -67 -15 0 -33 -115 314 0 -314 0

-79 -8 0 -21 -108 0 0 0 0

-67 0 0 -33 -100 0 0 0 0

-67 0 0 -33 -100 0 0 0 0

-67 0 0 -33 -100 0 0 0 0

20

Paragrafen Weerstandscapaciteit De weerstandscapaciteit van de BSGR bestaat uit de middelen en mogelijkheden waarover beschikt kan worden om niet voorziene uitgaven (tegenvallers) te dekken. Onderdelen van de weerstandscapaciteit kunnen zijn: het vrij besteedbare deel van de algemene reserve en stille reserves. Een stille reserve is bij de BSGR niet aanwezig. Wel beschikt de BSGR over de post “onvoorzien”, waarmee onvoorziene, onuitstelbare en onvermijdbare uitgaven kunnen worden gedekt. Deze post bedraagt € 100K. In 2013 is de notitie Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2013 vastgesteld. In de notitie wordt het beleid rondom het weerstandsvermogen en de risico’s weergegeven. De notitie is vastgesteld in de vergadering van het Algemeen Bestuur van 19 juni 2013. Eveneens is vastgesteld dat er een algemene reserve wordt opgebouwd vanaf 2014 tot een maximum van 3% van de totale jaarlijks begrote lasten van de BSGR. Bij het opstellen van de begroting worden de volgende risico’s onderkend: Risico's Uittredingsrisico Momenteel bestaat de BSGR uit negen deelnemers, die hun belastingactiviteiten hebben uitbesteed aan de BSGR. Bij uittreding van een deelnemer dient de continuiteit van de bedrijfsvoering gewaarborgd te zijn. Risico's binnen operationele processen Door diverse oorzaken kunnen achterstanden ontstaan in de gegevensverwerking en de belastingopleggingen en inningen. De BSGR en haar deelnemers loopt hierin het risico op vertraagde belastingopbrengsten (renterisico voor deelnemers). Flankerend beleid Door een veranderende werkomgeving en het gebrek aan het juiste kennis niveau, zullen additionele stappen ondernomen moeten worden om medewerkers zo efficient en effectief mogelijk hun werk uit te kunnen laten voeren.

Continuiteit van de geautomatiseerde gegevensverwerking Het is voor de BSGR als service organisatie van cruciaal belang dat de continuiteit van de gebruikte (belasting)systemen gewaarborgd is. Bij uitval van een systeem zal dit direct van invloed zijn op het serviceniveau van de organisatie. Risico's bij schaalvergroting Groei waarbij differentiatie verder toeneemt leidt veelal tot kostenstijging en vermindering van de beheersbaarheid en reductie van de kwaliteit. Niet voldoen aan wet- & regelgeving Wet- en regelgeving op het gebied van de diverse belastingsoorten zijn onderhevig aan veranderingen. Deze verandering zullen een directe impact hebben op de bedrijfsvoering en investeringsbeslissingen van de BSGR (Bijv. de landelijke voorziening WOZ) Materiële kosten Autonoom stijgende, niet beïnvloedbare, kosten, zoals huur, kosten licenties, gegevensleveringen, met daar tegenover taakstellingen van 15% voor de komende jaren. Reputatieschade De BSGR is een publieke organisatie met een belangrijke publieke taak. Incidenten, schandalen en maatschappelijke onrust kunnen een negatieve uitwerking hebben op de reputatie en goede naam. Personeelskosten Het zich voordoen van sterke CAO-verhogingen Liquiditeitsrisico Het risico bestaat dat BSGR onvoldoende inzicht heeft in de bestaande kasstromen.

Getroffen maatregelen

De afspraken met de deelnemers zijn vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomst. Aanvullende afspraken omtrent de gevolgen voor het uittreden van een deelnemer zullen in 2014 worden vastgelegd.

Het bepalen van ambitieuze productiviteitseisen en hier strak op sturen is cruciaal in het voorkomen en elimineren van achterstanden en het elinineren van overbodige overdrachtspunten door middel ban lean management.

De komende jaren zal binnen een aantal afdelingen ingezet gaan worden op flankerend beleid: daar waar een medewerker niet (meer) in staat is de steeds sneller elkaar opvolgende ontwikkelingen in de arbeidsinhoud (onder andere als gevolg van basisregistraties) bij te benen zal naar (waardige) alternatieven moeten worden gezocht. Dit beleid zal additionele kosten met zich meebrengen Om de continuiteit van de geautomatiseerde gegevensverwerking te waarborgen heeft de BSGR een groot aantal interne controlemaatregelen geïmplementeerd. Deze controlemaatregelen worden op periodieke wijze getoetst. Tevens dient een continuiteitsplan opgesteld te worden. Verdere schaalvergroting en daarmee verlaging van kosten is alleen een begaanbare weg als de mogelijkheid bestaat tot een verdergaande harmonisatie en standaardisering van beleid, grondslagen en maatstaven. De BSGR volgt de beleidsontwikkelingen op de voet. In de meerjarenbegroting en jaarplannen wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met diverse scenario’s. Desalniettemin blijft een veranderende wet-en regelgeving een risico wat niet te vermijden, verminderen of over te dragen is.

De BSGR stuurt strak op de kosten.

De BSGR werkt bewust aan de relatie met haar deelnemers door in de communicatie dienstverlening centraal te stellen en prestaties transparant inzichtelijk te maken. Hiertoe dienen de website en management informatie. De BSGR stuurt sterk op de kosten. De kasstromen binnen BSGR zijn zeer inzichtelijk mede door de beperkte omvang hiervan.

21 Op grond van artikel 32 lid 4 van de Gemeenschappelijke regeling Belastingsamenwerking GouweRijnland zijn de deelnemers verplicht er zorg voor te dragen dat de BSGR te allen tijde beschikt over voldoende middelen om aan al zijn verplichtingen jegens derden te kunnen voldoen. Dit betekent dat de deelnemers zelf maatregelen moeten treffen om eventuele risico’s af te dekken. De weerstandscapaciteit dient ook op langere termijn voldoende te zijn om de risico’s (op basis van de gemaakte inschattingen) te kunnen opvangen. Indien deze situatie zich daadwerkelijk anders voordoet, zal de BSGR een beroep moeten doen op haar deelnemers. Momenteel wordt binnen de BSGR een gestructureerd risicomanagement model ontwikkeld (te weten de stappen identificatie, analyse en beoordeling, beheersing van risico’s en structurele inpassing in het beleid). Deze ontwikkeling wordt onder andere vormgegeven in het ISAE project en het project ter verbetering van de managementinformatie. De ISAE werkzaamheden zijn gericht op het verkrijgen en het de komende jaren behouden van een ISAE 3402 controleverklaring. Het raamwerk beschrijft het volgende: De wijze waarop de belangrijkste processen binnen BSGR, gericht op het waarderen, heffen en invorderen van belastingen, zijn ingericht; Per proces wat de doelstelling is; Welke risico’s kunnen optreden binnen deze processen; Welke beheersmaatregelen minimaal moeten zijn ingericht.

Financiering & treasury Treasurybeheer en –beleid De financieringsfunctie van de BSGR is alleen gericht op ondersteuning van haar publieke taak. Het beheer heeft uitsluitend een voorzichtig, risicomijdend karakter. De uitvoering daarvan vindt plaats binnen de kaders van de wet Financiering decentrale overheden (Wet Fido, onder andere de kasgeldlimiet en de renterisiconorm) en het eigen treasurystatuut. Zoals voorgeschreven heeft de BSGR een treasurystatuut, vastgesteld door het Algemeen Bestuur op 12 mei 2010. Dit treasurystatuut wordt begin 2014, geactualiseerd naar aanleiding van de wijzigingen in de Wet Fido in 2013 vanwege de invoering van het schatkistbankieren voor decentrale overheden. Risicoprofiel Gezien de aard en activiteiten van de BSGR is het risicoprofiel beperkt. Het kredietrisico (oninbaarheid van geldleningen verstrekt aan derden), koersrisico, valutarisico en debiteurenrisico worden niet gelopen. Het liquiditeitsrisico is zeer beperkt: de huidige en toekomstige geldstromen van de BSGR zijn uitermate inzichtelijk. Met betrekking tot de rekenrente wordt een percentage van 5% gehanteerd. Dit percentage is gehanteerd voor de toegerekende rente op kapitaal. Bezien zal moeten worden of dit percentage de komende jaren ingeval van grotere investeringen naar beneden bijgesteld moet worden. Vanwege de invoering van het schatkistbankieren is per 1 januari 2014 het saldo- en rentecompensabele stelsel bij de huisbankier losgelaten. De belastingen de bedrijfsvoeringgeldstroom zijn sedertdien strikt gescheiden op twee hoofdrekeningen bij de huisbankier. Om de liquiditeitspositie ten behoeve van de bedrijfsvoering te bewaken wordt er gewerkt met een liquiditeitsprognose en –planning en een strikt debiteurenbeheer. Kasgeldlimiet en renterisco De kasgeldlimiet is een norm aan de hand waarvan bepaald wordt of bij het aantrekken van geldmiddelen van derden gebruik gemaakt mag worden van kortlopende of langlopende leningen (Wet Fido). De kasgeldlimiet is gesteld op 8,5% van de omvang van de begroting, met een minimum van € 300K. De begrotingsomvang van de BSGR is in het jaar 2015 ongeveer € 10,6 miljoen, de bijbehorende kasgeldlimiet is € 899K. Dit betekent dat tot een bedrag van € 899K aan kortlopende geldleningen mag worden afgesloten. Daarboven moet worden overgegaan op langlopende geldleningen. De renterisiconorm is een belangrijk kader om afwegingen te maken op het gebied van volume, looptijd en renteherzieningstermijnen van aan te trekken langlopende geldleningen. Met behulp van de renterisiconorm kan worden bepaald op welke wijze de langlopende financiering moet worden ingezet om de gevoeligheid van de begroting voor rentefluctuaties binnen de gestelde kaders te houden.

22 De renterisiconorm is 20% van het begrotingstotaal, met een minimum van € 2,5 miljoen. Dreigen de verplichte aflossingen en renteherzieningen boven de renterisiconorm uit te komen, dan zullen nieuwe langlopende schulden slechts met langere looptijden (met de daarbij behorende lagere aflossingsverplichtingen) uitkomst moeten bieden. Voor de BSGR geldt de minimumnorm ad € 2,5 mln. voor de renterisiconorm. Dit minimum is bedoeld om kleinere organisaties niet al te zeer te beperken bij het komen tot een efficiënt liquiditeitsbeheer. Vooralsnog zal er in 2015 geen gebruik gemaakt worden van kortlopende of langlopende financieringen. Dit zal echter mede afhankelijk zijn van een besluit tot aanbesteding van de software (belastingapplicatie van Centric).

Bedrijfsvoering Organisatieontwikkeling De kern van de BSGR is dat de belastingtaken efficiënt, tegen lage kosten doch kwalitatief hoogwaardig worden uitgevoerd. De medewerkers van BSGR vallen onder de CAR UWO, de Personeelsregelingen BSGR en het Sociaal Statuut BSGR. Mede als gevolg van de bezuinigingen zullen vacatures in principe niet extern ingevuld worden, tenzij strikt noodzakelijk en uiteraard passend binnen het budget. Het (personeels)beleid zal zich de komende jaren met name richten op flexibiliteit, inzetbaarheid en productiviteit om de omslag naar een meer zakelijke en bedrijfsmatige cultuur te bewerkstelligen. In het kader van flexibiliteit en inzetbaarheid zullen de medewerkers van de BSGR, net als bij andere belastingorganisaties, de komende jaren dus meer ingezet worden op functies of werkzaamheden binnen andere afdelingen als de situatie hierom vraagt. Het op deze wijze rouleren over verschillende afdelingen kan ook bijdragen aan het vermogen om aan te passen en te veranderen alsmede aan de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen. Elkaar aanspreken is het motto voor de komende tijd en dat wordt niet altijd gewaardeerd of plezierig gevonden in een cultuur waar men dit niet gewend was. In 2014 wordt gestart met workshops leanmanagement waarbij een groot aantal medewerkers (waaronder bijna de volledige OR) van de BSGR betrokken wordt. Tezamen met deze medewerkers gaat bekeken worden waar processen vereenvoudigd kunnen worden en processtappen geëlimineerd. Of en zo ja welke consequenties leanmanagement heeft voor de huidige organisatiestructuur is op dit moment nog niet helder. Het traject zal zeker tot eind 2014 doorlopen. Het management heeft grote verschillen geconstateerd in productiviteit. Op basis van gemiddelde productiviteitscijfers zal hierop gestuurd worden, zodat de BSGR een concurrerende kostprijs blijft bieden in de markt. De reguliere start-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken waarmee in 2013 gestart is, vormen onder meer de basis voor het maken van ontwikkelplannen en afspraken en het toetsen op concrete resultaten. Voor deze collega’s die de omslag niet kunnen maken en niet kunnen voldoen aan de eisen die de functie stelt, zal op basis van het flankerend beleid gezocht moeten worden naar alternatieven binnen of buiten de organisatie. Dit is een pijnlijk, maar noodzakelijk en mogelijk kostbaar proces. Noodzakelijk om met elkaar de continuïteit van de BSGR en daarmee de werkgelegenheid van de medewerkers te waarborgen. Tevens zal er nadruk komen te liggen op verdere optimalisatie van de werkprocessen binnen de afdeling Personeel & Organisatie, zodat een volledige “in control” situatie ontstaat. Flankerend beleid De cultuur binnen de BSGR wijzigt naar een meer zakelijke, resultaatgerichte organisatie, waar de focus ligt op productiviteit (output), flexibiliteit en inzetbaarheid. Daarnaast veranderen functies als gevolg van ontwikkelingen op het gebied van automatisering en wordt meer een beroep gedaan op inzicht en analytische vaardigheden. De BSGR wil voor de groep medewerkers, die moeite heeft deze ontwikkelingen bij te benen, flankerend beleid inzetten.

23 De inzet van het flankerend beleid gedurende de periode 2014 – 2018 zal plaatsvinden binnen de gehele organisatie. Voor de continuïteit van de BSGR is het van wezenlijk belang medewerkers te kunnen blijven inzetten daar waar noodzakelijk. Er zijn medewerkers die gemotiveerd zijn en graag willen blijven werken in hun (huidige) functie bij de BSGR, maar desalniettemin toch niet in staat zijn de aantallen te produceren die nodig zijn om een concurrerende kostprijs in de markt te bieden. Ook is er een groep medewerkers die niet kan voldoen aan de eisen die de functie stelt, maar zich daarnaast ook niet wil aanpassen en liever blijft vasthouden aan hoe het vroeger was. De veranderende buitenwereld kan als bedreigend worden ervaren. Oorzaken kunnen variërend zijn, waarbij leeftijd, opleiding en werkervaring een rol spelen. De oudere medewerker met een lage opleiding en weinig diversiteit in werkervaring loopt een groter risico in deze dan de jongere hoogopgeleide medewerker die opgegroeid is in een wereld waar ICT-ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen. De ervaren “productiedruk” kan door de eerstgenoemde dan ook als zeer stressvol worden beleefd. Het proactief signaleren en begeleiden van deze “risicogroep” dusdanig dat hun employability in- dan wel extern wordt verhoogd, is een zorgen aandachtspunt voor het management. De directie heeft het Bestuur verzocht om een deel van de bestemmingsreserve hiervoor vrij te maken zodat voor individuele medewerkers een passende maatwerkoplossing ingezet kan worden. Instrumenten waarvan o.a. gebruik gemaakt kan worden: • • • • • •

Studiekosten: om-, her- en bijscholing Training on the job, in- of externe stage Begeleiding naar ander werk (in-/extern) Outplacement Loonsuppletie bij vrijwillige uitstroom of eerdere pensionering Overeengekomen uitdiensttreding met vertrekregeling

Automatisering De ICT infrastructuur inclusief het onderhoud is ondergebracht bij de gemeente Leiden. Per 1 januari 2012 is dit door de gemeente Leiden overgedragen aan de gemeenschappelijke regeling Servicepunt71. Voor wat betreft de belastingapplicatie is bij de start van het samenwerkingsverband met behulp van een aanbestedingsprocedure gekozen voor een pakket dat een integrale ondersteuning van de BSGR biedt, het beste aansluit bij de geformuleerde eisen en wensen en prijstechnisch het meest aantrekkelijk is. Ook is een belangrijke overweging geweest dat het aangeboden product bij andere samenwerkingsverbanden in gebruik is. Daarnaast heeft de BSGR een applicatie op het gebied van de digitale dienstverlening en digitale balie aangeschaft, welke volledig voldoet aan de eisen en wensen (en beoogde toekomstige ontwikkelingen). Deze applicatie wordt tevens ingezet als mid-office systeem. De contracten met betrekking tot zowel de software (Centric) als de hardware (Servicepunt71) lopen tot ultimo 2015. Dit houdt in dat besloten kan worden tot het houden van een aanbesteding voor zowel de software als de hardware. Indien besloten wordt tot een aanbesteding zal het gaan om een Europese aanbesteding. Financiën Planning & controlcyclus In de regeling financieel beheer BSGR Gouwe-Rijnland is bepaald dat het Algemeen Bestuur en de bestuursorganen van de deelnemers stelselmatig worden geïnformeerd over het (financiële) reilen en zeilen van de BSGR: er is sprake van een begroting, twee tussentijdse rapportages en een jaarrekening.

24 Rechtmatigheid financieel beheer Het Algemeen Bestuur heeft op 12 mei 2010 de regeling financieel beheer Belastingsamenwerking Gouwe-Rijnland, de controleverordening Belastingsamenwerking Gouwe-Rijnland en de regeling periodiek onderzoek Belastingsamenwerking Gouwe-Rijnland vastgesteld. Hiermee wordt de BSGR opgedragen een adequate administratieve organisatie en stelsel van interne controles te voeren. De accountant dient op basis van zijn accountantscontrole het bestaan en de werking daarvan te toetsen. Tenslotte is verordonneerd dat iedere organisatie-eenheid minimaal eens in de drie jaar wordt getoetst op doelmatigheid en doeltreffendheid. Voor 2014 en 2015 zal met name naar de afdelingen Bezwaar & Beroep en Waarderen gekeken worden, waarbij tevens aangesloten zal worden op de eisen van de Waarderingskamer. Kostentoerekening Het jaar 2014 is het vierde uitvoeringsjaar van de BSGR. Dit is ook het jaar waarin de aanvankelijke zeven deelnemers onverhoopt zouden kunnen besluiten uit de Gemeenschappelijke Regeling te treden per 1 januari 2016. “Huis op orde” en een aanvaardbare kostprijs zijn belangrijke elementen in deze afweging. Het jaar 2014 zal derhalve tevens in het teken staan van het inzichtelijk maken van de kostprijzen binnen onze organisatie.

25

Financiële begroting Inleiding De financiële begroting heeft een aantal doelen. Ten eerste: autorisatie, door vaststelling door het Algemeen Bestuur geeft deze goedkeuring aan het doen van de uitgaven binnen de gestelde kaders. Ten tweede: allocatie, het maakt duidelijk voor welke taken de middelen worden ingezet. Tenslotte: (ook op langere termijn) inzicht verschaffen in de financiële positie van de BSGR. De begroting is opgesteld conform de eisen die daaraan in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) worden gesteld. Het uitgangspunt voor deze begroting is de bijgestelde begroting 2014 die in maart 2014 door het algemeen bestuur naar verwachting wordt goedgekeurd. De financiële kaders gesteld door het bestuurlijk overleg financiële kaderstelling gemeenschappelijke regelingen van gemeenten in de regio Hollands-Midden, de structurele doorwerkingen vanuit de jaarrekening 2013 en de autonome ontwikkelingen zijn in deze begroting verwerkt. Een en ander leidt tot de volgende ontwikkeling van de deelnemersbijdragen: x € 1.000 Lasten Bijdragen deelnemers standaard pakket Kosten uitvoering pluspakket Bijdragen deelnemers overig Totaal Lasten

Begroting 2015 9.476 172 8 9.656

Begroting 2016 9.162 167 0 9.329

Begroting 2017 8.911 162 0 9.073

Begroting 2018 8.596 156 0 8.752

In de bijlage is een specificatie van de bijdrage per deelnemer opgenomen inclusief, ter vergelijking, de bijdrage over 2014..

Overzicht Baten en lasten resultaat voor bestemming Deze paragraaf bevat een overzicht met alle baten en lasten op economische kosten categorie. x € 1.000 Lasten Personeelslasten Flankerend beleid Overige goederen en diensten Kapitaallasten Automatisering Huisvesting Onvoorzien Projectkosten Activiteiten 2013 en noodzakelijke projecten 2014 Opvang frictie Katwijk Totaal Lasten Baten Bijdragen deelnemers Invorderingsopbrengsten Bijdragen deelnemers in additionele implementatiekosten Saldo financieringsfunctie Totaal Baten Resultaat voor bestemming Dotaties Onttrekkingen Resultaat na bestemming

Jaarrekenning 2013 6.843 0 1.449 268 1.030 736 0 1.065 70 11.461 -10.297 -1.665 -70 -45 -12.077 -615 0 -484 -1.099

Begroting 2014 Begroting Begroting Begroting Begroting na wijziging 2015 2016 2017 2018 maart 2014 6.935 6.352 5.864 5.533 5.133 63 150 150 150 150 1.727 1.727 1.807 1.807 1.807 288 241 270 270 270 1.079 1.133 1.190 1.249 1.312 751 766 781 797 813 100 100 100 100 100 200 100 100 100 100 314 0 0 0 0 15 8 0 0 0 11.472 10.577 10.262 10.006 9.685 -10.297 -750 -15 -33 -11.095 377 0 -377 0

-9.648 -750 -8 -21 -10.427 150 0 -150 0

-9.329 -750 0 -33 -10.112 150 0 -150 0

-9.073 -750 0 -33 -9.856 150 0 -150 0

resultaat na bestemming Bij de BSGR zijn de begrote baten en lasten in evenwicht; er zijn geprognosticeerde mutaties in reserves.

-8.752 -750 0 -33 -9.535 150 0 -150 0

26

Personeelslasten en flankerend beleid Aangezien op de grootste materiële posten binnen de BSGR vrijwel niet bezuinigd kan worden, kan de taakstelling alleen behaald worden als er op het personeelsbestand wordt ingekrompen. Ten behoeve van deze inkrimping is een post flankerend beleid te vormen uit een bestemmingsreserve een noodzaak. Overige goederen en diensten De overige goederen en diensten betreffen onder meer de gegevensverstrekking van derden, drukwerk, porti en verzendkosten, externe advieskosten, inhuur deurwaarders buitengebieden, etc. In het begrotingsjaar 2016 zullen de kosten van de gegevensverstrekking vanuit het GBA vrijwel verdubbelen. Kapitaallasten Investeringen hebben het kenmerk dat zij meerdere jaren ten dienste van de BSGR staan. Op het moment dat een investering plaatsvindt (de aanschaf van een object) worden de uitgaven gedaan. Deze uitgaven leiden echter niet direct tot lasten in de exploitatiebegroting. Toerekening van de kapitaallasten (afschrijving en toegerekende rentekosten) vindt voor de eerste maal plaats in het jaar nadat een investering is opgeleverd. Het aantal jaren waaraan de kapitaallasten worden toegerekend is afhankelijk van het soort investering en varieert in de regel van 5 tot 10 jaar. Voor die posten die samenhangen met de huisvesting is – rekening houdend met de technische levensduur – de afschrijvingstermijn gelijkgetrokken met de huurperiode van 12 jaar. De investeringen van de BSGR betreffen alleen investeringen met een economisch nut. Verwacht wordt dat er de komende jaren geen grote uitbreidingen in apparatuur en inventaris benodigd zullen zijn, met uitzondering wellicht van de belastingapplicatie. Veiligheidshalve is rekening gehouden met een lichte stijging van de kapitaallasten vanaf het begrotingsjaar 2016 als gevolg van vervangingsinvesteringen. Automatisering Naar verwachting zullen de automatiseringslasten de komende jaren stijgen. Uitbreiding van applicaties (basisregistraties) betekent immers additionele onderhoudslasten. Huisvestingslasten De huisvestingslasten zijn geïndexeerd met de verwachte jaarlijkse huurverhoging. Dit geldt eveneens voor de energielasten. Projectkosten Projectkosten worden begroot ten behoeve van verdere automatiseringsslagen teneinde de reductie in formatieplaatsen te kunnen opvangen. Bijdrage deelnemers Conform de taakstellingen worden deze de komende jaren neerwaarts begroot. Invorderingsopbrengsten De invorderingsopbrengsten worden vooralsnog gehandhaafd op een structureel bedrag van € 750K. De ervaring van de afgelopen jaren leert dat het steeds moeilijker wordt om deze bedragen te innen. Financiering De ontwikkeling van de financieringsfunctie is bepalend voor de toekomstige omvang van het benodigde vreemd vermogen. Uit de berekeningen blijken momenteel geen verwachte financieringstekorten in de jaren 2015 tot en met 2018. Indien tekorten zouden ontstaan kunnen deze door middel van toegestane kasgeldleningen worden afgedekt. Voor de berekening van de toegestane kasgeldlimiet kan worden verwezen naar de paragraaf Financiering en treasury. Mutaties in reserves De omvang van de algemene reserve wordt bepaald door de afwikkeling van de jaarlijkse begrotingsresultaten. Het doel van de financiële huishouding van de BSGR is niet het creëren van grote reserves; slechts indien noodzakelijk zal er een reserve worden aangehouden met een minimaal benodigde omvang om eventuele tegenvallers op te kunnen vangen en te voorzien in een deel weerstandsvermogen (zie ook de paragraaf weerstandsvermogen en risico’s).

27 Bij de jaarstukken 2013 is voorgesteld het om het rekeningresultaat uit 2013 als volgt te verdelen: het volstorten van de algemene reserve tot 3% van de totale begrote lasten. het creëren van een bestemmingsreserve teneinde de nog niet uitgevoerde activiteiten 2013 en een aantal noodzakelijke projecten waaronder de Landelijke Voorziening WOZ te kunnen realiseren. het creëren van een bestemmingsreserve flankerend beleid. Dit laatste met het oog op de forse taakstellingen voor de jaren 2015-2018 welke gevolgen zullen hebben voor de omvang van het personeelsbestand. Mutaties in voorzieningen De BSGR heeft momenteel geen (geprognosticeerde) voorzieningen. Incidentele baten en lasten De incidentele baten en lasten worden begroot onder de post projectkosten en flankerend beleid, hierbij vindt een dekking plaats vanuit respectievelijk de reguliere begroting en de bestemmingsreserve flankerend beleid. Dit zal niet leiden tot negatieve resultaten. Niet uit de balans blijkende verplichtingen In het BBV is opgenomen dat geen voorzieningen worden getroffen voor arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van een jaarlijks vergelijkbaar volume (bijvoorbeeld het vakantiegeld). Deze verplichtingen dienen wel expliciet in de begroting en meerjarenraming te worden verwerkt, hetgeen ingeval van de BSGR het geval is. Voor arbeidskosten gerelateerde verplichtingen met een niet jaarlijks vergelijkbaar volume dienen er wel voorzieningen te worden getroffen. De BSGR kent dergelijke verplichtingen echter niet. De BSGR is voor een aantal jaren verbonden (tot en met 31 oktober 2022) aan de huurovereenkomst met een jaarhuur ad € 435.000, prijspeil 2014. Deze post wordt jaarlijks geïndexeerd. Naast de huur wordt tevens een vergoeding Btw-compensatie betaald van € 133.000. Daarnaast is er met betrekking tot de ICT infrastructuur een overeenkomst met een waarde van € 517.000 per jaar afgesloten (tot en met 31 december 2015). Voor onderhoud van de belastingapplicatie is voor een bedrag van € 353.000 per jaar een overeenkomst afgesloten (tot en met 31 december 2015). Met betrekking tot mid-office applicatie bedragen de jaarlijkse kosten voor de digitale balie, interne portal en hostingkosten € 24K. De licenties Oracle worden jaarlijks verlengd. Jaarlijks bedraagt de verplichting € 30.000.

28

Bijlage 1: Deelnemersbijdragen 2014 en 2015 Bijdragen deelnemers 2014 Bijdrage deelnemers aan standaardpakket

begroting Rijnland Gouda Leiden Oegstgeest Voorschoten Wassenaar 10.113.499 3.520.504 1.409.590 2.243.963 406.143 470.186 532.032

Kosten uitvoering pluspakket

183.369

Bijdrage deelnemers aan pluspakket

183.369

0

167.269

0

0

15.458

5.929

2.374

3.780

Bijdrage deelnemers overige TOTAAL BIJDRAGEN DEELNEMERS 2014

15.458 5.929 2.374 3.780 10.312.327 3.526.433 1.579.233 2.247.743

Bijdragen deelnemers 2015 Bijdrage deelnemers aan standaardpakket

Opvang frictie Katwijk

167.269

15.000

0

0

1.100

15.000

0

685

792

896

685 406.828

792 470.978

896 534.028

0 760.887


Katwijk 698.896

171.817

Bijdrage deelnemers aan pluspakket

171.817

0

156.731

0

0

7.729

2.965

1.187

1.890

7.729 2.965 1.187 1.890 9.655.895 3.301.678 1.478.704 2.104.483

Bijdrage deelnemers overige TOTAAL BIJDRAGEN DEELNEMERS 2015

BodegravenReeuwijk Zoeterwoude 594.622 190.572

1.100

Kosten uitvoering pluspakket

Opvang frictie Katwijk

Katwijk 745.887

156.731

0

1.002 1.002 595.623

0 190.572


1.031

14.055

0

0

1.031

14.055

0

342

396

448

342 380.898

396 440.961

448 499.993

0

501 0 712.951

501 557.661

0 178.566

29

Bijlage 2: Deelnemersbijdragen 2016-2018

Bijdragen deelnemers 2016 Bijdrage deelnemers aan standaardpakket Kosten uitvoering pluspakket Bijdrage deelnemers aan pluspakket TOTAAL BIJDRAGEN DEELNEMERS 2016



begroting Rijnland Gouda Leiden Oegstgeest Voorschoten Wassenaar 9.162.831 3.189.577 1.277.089 2.033.031 367.965 425.989 482.021 166.132

151.546

Katwijk 675.774


997

13.590

0

997 483.018

13.590 689.364

0 538.727


Katwijk 657.201

166.132 0 151.546 0 9.328.963 3.189.577 1.428.634 2.033.031

161.566

0 367.965

0 425.989

147.381


969

13.217

0

969 469.743

13.217 670.418

0 523.921


Katwijk 634.004

161.566 0 147.381 0 9.072.571 3.101.916 1.389.371 1.977.156

155.864

0 357.852

0 414.281

142.179

155.864 0 142.179 0 8.752.338 2.992.429 1.340.330 1.907.369

0 345.221

0 399.658

0 172.658

0 167.913


935

12.750

0

935 453.162

12.750 646.754

0 505.429

0 161.986

Opbouw meerjarenbegroting

Recommend Documents