i
PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang)
Oleh MAHBUB NIMM1.11.11
Tesis diajukan sebagai pelengkap persyaratan untuk gelar Magister Pendidikan Islam
PROGRAM PASCASARJANA SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA 2013
ii
iii
PROGRAM PASCASARJANA SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA PROGRAM STUDI : PENDIDIKAN AGAMA ISLAM
LEMBAR PENGESAHAN TESIS
Nama
: Mahbub
NIM
: M1.11.011
Program Studi
: Pendidikan Agama Islam
Tanggal Ujian
:
Judul Tesis
: PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang)
Panitia Munaqosah Tesis
1. Ketua Penguji : 2. Sekretaris
:
3. Penguji I
:
4. Penguji II
:
5. Penguji III
:
iv
PERNYATAAN KEASLIAN
“Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Tesis ini merupakan hasil karya sendiri dari sepanjang sepengetahuan dan keyakinan saya tidak mencantumkan tanpa pengakuan bahan-bahan yang telah dipublikasikan sebelumnya atau ditulis oleh orang lain, atau sebagian bahan yang pernah diajukan untuk gelar atau ijazah pada Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Salatiga atau perguruan tinggi lainnya.”
Salatiga, 12 September 2013 Yang membuat pernyataan
Mahbub
v
ABSTRACT LEADERSHIP PROFILE OF PRINCIPAL WITH RELIGIOUS EDUCATIONAL BACKGROUNDS (Case Study Head SMP N 4 Salatiga and Chief SMK N Tengaran Semarang District) The success of an Educational Institute is very dependent on the role of a leader, who then commonly called Principal have to put particular efforts toward the achievement of those objectives, able to see a change and be able to see the future in the lives of globalization are now significantly better. Success in Educational Leadership is also influenced by the pattern of leadership, a leader's background, religious factors that arise and the impact that will appear in the result of his leadership, hence the purpose of this research is in order to reveal the pattern of Principal Leadership backgrounds Religious Education, explains the religious factor in patterns of leadership, knowing the response Citizens Schools and impact / influence the pattern of principal leadership on school progress, which occurs primarily in the principal figure in SMP Negeri 4 Salatiga and in SMK N 1 Semarang District Tengaran. This study includes a qualitative research approach and data collection methods of in-depth interviews, direct or indirect observation and documentation, both written and images on the basis of the data collected will be presented in the form of descriptions by using the analysis of several educational theories, religious approach to existing theories and still valid until now, really hope the reader realizes how the pattern of leadership is most appropriate, whether or not a leader implements religious values and understand how accurate both in reaping the rewards in the form of public response and its role in promoting the school. Secondly, in carrying out the mandate of leadership in the school, the principal (1) to implement a democratic and prophetic leadership, (2) capable of working with every school personnel and others, both in terms of improving student achievement in the development or teacher professionalism, (3) involve teachers and other staff in decision making, (4) able to communicate with anyone, (5) make a strong team work, (6) was able to create a conducive working environment or culture, (7) create a comfortable working atmosphere, (8) motivate teachers and students to practice the teachings of religion besides having noble character, and (9) were able to create a good atmosphere to motivate students to learn in comfort with facilitating them with a comfortable learning facilities, special services, instructional innovation, serving intra and extra-curricular activities Third, to assist or support the development of teachers, principals seek to develop professional through various activities, such as motivating teachers to attend various seminars, trainings, and workshops, conducts research and writing both measures in order to improve the ability of individuals, provides the opportunity for teachers to follow further education, and guide students group creativity, create strategies and policies to successfully develop innovative ideas and thoughts,
vi
together with teachers in developing, seeking, and use teaching methods that are considered in accordance with the demands of an effective curriculum, making budget planning for teacher development programs, and conduct surveillance. This suggests that the principal background in religious education continues to be an effort to improve the quality of leadership and religious, charisma and still able to maintain a good image in the community that the school wherever they are going to bring a favorite school because of the quality achieved by improving academic achievement and non-academic the students, and by always providing support and advice to teachers to develop their potential through education and training are required, so that progress can be achieved for the sake of progress along with immediately assisted by the school community who have similar goals in developing the quality of schools.
vii
ABSTRAK PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kabupaten Semarang) Keberhasilan suatu Lembaga Pendidikan sangat tergantung pada peran seorang Pemimpin, yang kemudian lazim disebut Kepala Sekolah yang harus mampu membawa Lembaganya ke arah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, mampu melihat adanya perubahan serta mampu melihat masa depan dalam kehidupan globalisasi yang kebih baik. Keberhasilan dalam Kepemimpinan Pendidikan juga dipengaruhi oleh Pola kepemimpinan, latar belakang seorang pemimpin, faktor keagamaan yang muncul serta dampak yang akan nampak pada akibat kepemimpinannya, karenanya tujuan penelitian ini adalah dalam rangka mengungkap Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, menjelaskan faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan, mengetahui respon Warga Sekolah dan dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan sekolah, utamanya yang terjadi pada sosok Kepala Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga maupun di SMK N 1 Tengaran Kabupaten Semarang. Penelitian ini termasuk penelitian kualitatif dan menggunakan pendekatan metode pengumpulan data secara wawancara mendalam, pengamatan langsung maupun tak langsung dan dengan dokumentasi baik tertulis maupun gambar dengan dasar data yang terkumpulkan akan disajikan berupa deskripsi dengan menggunakan analisis dari beberapa teori pendidikan, pendekatan teori keberagamaan yang ada dan masih berlaku hingga kini, harapannya para pembaca menyadari benar bagaimana pola kepemimpinan yang paling sesuai, perlu tidaknya seorang pemimpin mengimplementasikan nilai keagamaannya dan memahami seberapa jitu keduanya dalam menuai hasil berupa respon masyarakat dan perannya dalam memajukan sekolah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang digunakan oleh kepala sekolah sangat efektif dalam mengembangkan sekolah menjadi sekolah yang berprestasi, melalui upaya yang dilakukan oleh kepala sekolah, seperti: Pertama, dalam mengembangkan visi dan misi sekolah, kepala sekolah melakukan dikorbankan observasi dan belajar budaya sekolah, kekuatan dan kelemahan pada awal kepemimpinan mereka di sekolah, melibatkan semua elemen sekolah, bersosialisasi target visi sekolah, dan akhirnya, visi kemudian dirumuskan dalam misi terukur serta ditafsirkan dalam untuk membersihkan tujuan sekolah dan dikomunikasikan kepada semua komunitas sekolah. Kedua, dalam melaksanakan amanah kepemimpinannya di sekolah, kepala sekolah (1) menerapkan pola kepemimpinan demokratis dan profetik, (2) mampu
viii
bekerja sama dengan setiap sekolah personil dan lain-lain, baik dalam hal peningkatan prestasi belajar siswa dalam mengembangkan atau guru profesionalisme, (3) melibatkan guru dan staf lainnya dalam pengambilan keputusan, (4) mampu berkomunikasi dengan siapapun, (5) membuat kuat tim bekerja, (6) mampu menciptakan iklim kerja yang kondusif atau budaya, (7) menciptakan suasana kerja yang nyaman, (8) memotivasi guru dan siswa untuk mengamalkan ajaran agama disamping memiliki budi pekerti luhur, dan (9) mampu menciptakan suasana yang baik untuk memotivasi siswa untuk belajar dengan nyaman dengan memfasilitasi mereka dengan fasilitas belajar yang nyaman, layanan khusus, inovasi pembelajaran, melayani intra dan kegiatan ekstrakurikuler. Ketiga, dalam membantu atau mendukung pengembangan guru, kepala sekolah berupaya mengembangkan profesionalnya melalui berbagai kegiatan, seperti: memotivasi guru untuk mengikuti berbagai seminar, pelatihan, dan lokakarya, melakukan penelitian baik tindakan maupun tertulis dalam rangka meningkatkan kemampuan individu, memberikan kesempatan kepada guru untuk mengikuti pendidikan lanjutan, dan membimbing siswa kelompok kreativitas, menciptakan strategi dan kebijakan untuk berhasil mengembangkan ide-ide inovatif dan pikiran, bersama-sama dengan guru dalam mengembangkan, mencari, dan menggunakan metode mengajar yang dianggap sesuai dengan tuntutan kurikulum yang efektif, membuat perencanaan anggaran untuk program pengembangan guru, dan melakukan pengawasan. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah yang berlatar belakang pendidikan keagamaan terus ada upaya untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan dan keagamaannya, tetap mampu menjaga karisma dan citra baik di masyarakat bahwa dimanapun berada akan membawa sekolahnya menjadi sekolah favorit karena kualitasnya dicapai dengan meningkatkan prestasi akademik dan non-akademik para siswa, maupun dengan selalu memberikan dukungan dan saran kepada guru untuk mengembangkan potensi diri mereka melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diperlukan, sehingga kemajuan demi kemajuan dapat dicapai secara bersama dengan serta merta dibantu oleh warga sekolah yang mempunyai tujuan yang sama dalam mengembangkan kualitas sekolah.
ix
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb. Alhamdulillah, puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala karunia rahmat dan hidayah-Nya, sehingga akhirnya Tesis ini dapat selesai. Penulisan tesis ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian dari persyaratan guna memperoleh gelar Magister Pendidikan Islam Program Pasca Sarjana Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Salatiga, disamping manfaat yang mungkin dapat disumbangkan dari hasil penelitian ini kepada pihak yang berkepentingan. Penulisan Tesis ini merupakan kesempatan yang teramat berharga untuk mencoba menerapkan beberapa teori yang diperoleh selama duduk di bangku kuliah dalam situasi dunia nyata. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa baik dalam pengungkapan, penyajian dan pemilihan kata-kata maupun pembahasan materi tesis ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya dengan penuh kerendahan hati penulis mengharapkan saran, kritik dan segala bentuk pengarahan dari semua pihak untuk perbaikan tesis ini. Banyak pihak yang telah dengan tulus ikhlas memberikan bantuan, baik itu melalui kata-kata ataupun dorongan semangat langsung atau tak langsung untuk menyelesaikan penulisan tesis ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih disertai penghargaan yang setinggi-tingginya kepada: 1. Dr. H. Sa’adi, M.Ag., selaku Ketua Program Studi Pascasarjana STAIN Salatiga. 2. Prof. Dr. H. Budihardjo, M.Ag., selaku dosen pembimbing utama yang telah mencurahkan perhatian dan tenaga serta dorongan kepada penulis hingga selesainya tesis ini. 3. Dr. H. Rahmat Hariyadi, M.Pd. selaku dosen pembimbing kedua yang telah banyak dan penuh sabar membantu dan memberikan saran-saran serta perhatian sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
x
4. Para staff pengajar Program Pasca Sarjana STAIN Salatiga yang telah memberikan ilmu Pendidikan Islam dan cabangnya melalui suatu kegiatan belajar mengajar dengan dasar pemikiran analitis dan pengetahuan yang lebih baik dan penuh kesabaran. 5. Para staf administrasi yang telah banyak membantu dan mempermudah penulis dalam menyelesaikan studi di Program Pascasarjana STAIN Salatiga. 6. Drs. H. Munadzir, M.SI., selaku Kepala SMP N 4 Salatiga. 7. Drs. H. Saliminudin, MM., selaku Kepala SMK N 1 Tengaran Kabupaten Semarang sebagai responden yang telah banyak memberikan sesuatu yang tak ternilai harganya. 8. Semua rekan guru, karyawan, siswa dan komite sekolah, baik di SMP N 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran yang telah banyak membantu dengan meluangkan waktu berharganya sehingga terselesaikannya tesis ini 9. Ibu dan Bpk/Ibu meertua, Istri, anak-anakku dan saudara/keponakan, yang telah memberikan support, kasih sayang, dan Bpk ibu guru di SMP N 8, MTs Plus Al Madinah, dan SMP N 1 Salatiga yang telah memberikan dukungan, semangat serta sebuah persahabatan dan kerjasama yang baik selama bekerja dan kuliah di Program Pasca Sarjana STAIN Salatiga. 10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Selain kepada pribadi-pribadi di atas, penulis ingin pula menorehkan catatan kepada pihak yang teramat besar pula perannya dalam membantu saya untuk menyelesaikan studi ini. Hanya doa yang dapat penulis panjatkan semoga Allah SWT berkenan membalas semua kebaikan Bapak, Ibu, Saudara dan teman-teman sekalian. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan. Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Salatiga, 12 September 2013
Mahbub
xi
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ........................................................................................ LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................. LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................. SURAT PERNYATAAN ................................................................................. ABSTRAK ....................................................................................................... PRAKATA ....................................................................................................... DAFTAR ISI .................................................................................................... DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... DAFTAR TABEL ............................................................................................ DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................
i ii iii iv v ix xi xiv xv xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. A. Latar Belakang ................................................................................ B. Rumusan Masalah............................................................................ C. Signifikansi Penelitian .................................................................... D. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... E. Definisi Operasional ....................................................................... F. Kajian Pustaka ................................................................................ G. Sistematika Pembahasan .................................................................
1 1 8 8 10 11 12 14
BAB II KAJIAN PUSTAKA ...................................................................... A. Kepemimpinan ................................................................................ 1. Mengenal Teori Kepemipminan ................................................ 2. Pengertian Kepemimpinan Pendidikan ..................................... 3. Tipe Kepemimpinan .................................................................. 4. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 5. Syarat Kepemimpinan Pendidikan ............................................ 6. Fungsi dan Peran Pemimpin......................................................
17 17 17 31 36 42 45 47
B. Kepala Sekolah Sebagai Ujung Tombak Pendidikan ..................... 1. Pengertian Kepala Sekolah ....................................................... 2. Syarat-Syarat Kepala Sekolah ................................................... 3. Tugas dan Fungsi Kepala Sekolah ............................................. 4. Pentingnya Keteladanan Tokoh ................................................. 5. Peran Kepala Sekolah ............................................................... 6. Peran Kepala Sekolah/ Madrasah Sebagai Inovator .................. 7. Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga Pendidikan ................................................................................ C. Kepemimpinan Spiritual ................................................................ 1. Kepemimpinan Profetik ............................................................ 2. Spiritualitas Dalam Kepemimpinan .......................................... 3. Karakteristik Kepemimpinan Keagamaan ................................. 4. Kepemimpinan Spiritual Penyempurna Model Kepemimpinan Lainnya .....................................................................................
49 49 51 52 55 60 67 76 79 79 83 86 91
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................... A. Pengertian ..................................................................................... B. Lokasi Penelitian ............................................................................ C. Jenis Penelitian ............................................................................... D. Subyek Penelitian ........................................................................... E. Data dan Sumber Data .................................................................... F. Teknik Pengumpulan Data .............................................................. G. Teknik Analisis Data ...................................................................... BAB IV PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA HASIL PENELITIAN .................................................................... A. Paparan Data Hasil Penelitian ......................................................... 1. Latar Belakang Obyek Penelitian .............................................. 2. Visi dan Misi ............................................................................. 3. Struktur Organisasi ................................................................... B. Penyajian dan Analisis Data .............................................................. 1. Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan ............................................. 2. Faktor Keagamaan dalam Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan ............................................................ 3. Respon Warga Sekolah terhadap Pola Kepemipinan ................. Kepala Sekolah yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan ............................................................................... 4. Dampak/Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kemajuan Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N Tengaran ......................................................................
97 97 98 99 99 101 103 112
121 121 121 126 126 145 146
157
168
171
BAB V PENUTUP ........................................................................................ 190 A. Kesimpulan ..................................................................................... 190 B. Saran ............................................................................................... 192 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN BIOGRAFI PENULIS
1
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Persoalan pendidikan semakin lama semakin kompleks, baik menyangkut mutu pendidikan, pemerataan pendidikan, dan manajemen pendidikan bahkan kurikulumnya, pendidikan merupakan sarana utama mensukseskan pembangunan nasional, selain itu pendidikan juga merupakan alat atau sarana untuk mencerdaskan kehidupan bangsa, baik itu pendidikan agama maupun pendidikan umum. Pembangunan akan berhasil dengan baik bila salah satu prosesnya yaitu pendidikan juga berhasil baik. Salah satu langkah pokok dalam merealisasikannya adalah meningkatkan profesionalitas guru. Guru adalah unsur manusiawi dalam pendidikan. Guru adalah figur manusia sumber yang menempati posisi dan memegang peran penting dalam pendidikan. Ketika semua orang mempersoalkan masalah dunia pendidikan, figur guru mesti terlibat dalam agenda pembicaraan, terutama yang menyangkut persoalan pendidikan formal.1 Tidak dapat kita lupakan bahwa salah satu faktor yang menunjang kelangsungan pendidikan
yaitu adanya guru yang berkualitas yang akan
mengantarkan anak didiknya menuju gerbang kesuksesan. Terlebih lagi ditengah lintasan perjalanan zaman dengan teknologi yang semakin canggih dan segala perubahan serta pergeseran nilai, sehingga potret pendidikan masa depan 1
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2000, 1.
2
tercermin dari potret guru yang berkualitas, dan gerak maju pendidikan berbanding lurus dengan citra para guru ditengah masyarakat.2 Secara nyata nampak bahwa keberhasilan nasional akan ditentukan oleh keberhasilan kita dalam mengelola pendidikan nasional, dimana didalamnya guru menempati posisi utama dan penting. Memang tak dapat disangkal, selama ini bahwa peran guru diperlakukan kurang taat asas dalam arti dinyatakan sebagai sosok yang teramat penting, namun tanpa disertai kesediaan untuk menghargai mereka sebagaimana mestinya. Dengan kata lain, untuk memprofesionalkan jabatan guru masih belum memiliki pijakan struktural yang memadai.3 Untuk menciptakan profil guru yang berkualitas seperti uraian di atas tentu saja tidak terlepas dari peranan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya baik sebagai administrator maupun sebagai supervisor, yaitu dengan memberikan pengawasan dan pembinaan kepada guru yang bertugas dalam bidang pendidikan yang biasa disebut supervisi pendidikan. Dalam Undang-Undang nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, Bab 11 Pasal 1 yang berbunyi: Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar dan pendidikan 4 menengah.
Guru yang profesional harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang akikat manusia dan masyarakat. Hakikat-hakikat ini melandasi pola fikir dan kerja guru dan loyalitasnya kepada profesi kependidikan, juga dalam 2
Moh Uzer Usman, Menjadi Guru Profesional, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007, 5. Syarifudin Nurdin dan Basyrudin Usman, Guru Profesional dan Implementasi Kurikulum, Jakarta: Ciputat Pers, 2002, 1. 4 UU RI Nomor 14 Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006, 2. 3
3
implementasi proses kegiatan belajar mengajar harus mampu mengembangkan budaya organisasi kelas dan iklim organisasi pengajaran yang bermakna, kreatif dan dinamis, bergairah, dialogis sehingga menyenangkan bagi peserta didik.5 Peranan guru dalam kegiatan belajar mengajar dirasakan sangatlah besar pengaruhnya terhadap perubahan tingkah laku anak didik. Untuk dapat mengubah tingkah laku anak didik sesuai dengan yang diharapkan, maka diperlukan guru yang profesional, yaitu guru yang mampu menggunakan seluruh komponen pendidikan sehingga kegiatan belajar mengajar berjalan dengan baik. Agar memenuhi harapan-harapan diatas, guru diharuskan memiliki perangkat kemampuan yang dipersiapkan melalui program lembaga pendidikan tenaga pendidikan sesuai dengan harapan dan cita-cita bangsa. Oleh karena itu, profesionalisme guru sebagai tenaga kependidikan perlu ditingkatkan. Mengenai pentingnya profesionalisme guru disebutkan dalam Q.S. alAn’am/6: 135:
(١٣٥) Artinya : Katakanlah: "Hai kaumku, berbuatlah sepenuh kemampuanmu, Sesungguhnya akupun berbuat (pula). kelak kamu akan mengetahui, siapakah (di antara kita) yang akan memperoleh hasil yang baik di dunia ini. Sesungguhnya orang-orang yang zalim itu tidak akan mendapatkan keberuntungan.
Dalam potongan ayat tersebut di atas I’malu ’A la Makanatikum yang artinya berbuatlah sepenuh kemampuan.6 Maksud dari potongan ayat ini adalah seseorang dituntut untuk berbuat sesuai dengan kemampuannya atau dengan 5
UU SISDIKNAS Nomor 20 Tahun 2003, Jakarta: PT. Sinar Grafika Offset, 2005, 21. Departemen Agama RI., al-Qur’an dan Terjemah, Jakarta: Yayasan penyelenggara Penterjemah/Pentafsir Al-Qur’an, 1979, 210. 6
4
profesinya. Dalam hal ini seorang guru dituntut untuk menjadi guru yang profesional, karena guru yang tidak profesional juga akan berakibat pada peserta didik sebagai outcomenya. Kualitas proses belajar mengajar sangat penting dipengaruhi oleh kualitas kinerja guru, oleh karena itu usaha meningkatkan kemampuan professional guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar perlu secara terus menerus mendapatkan perhatian dari penanggung jawab sistem pendidikan. Peningkatan ini akan lebih berhasil apabila dilakukan oleh guru dengan kemampuan dan usaha mereka sendiri. Namun seringkali guru masih memerlukan bantuan orang lain, karena ia belum mengetahui atau memahami jenis, prosedur dan mekanisme memperoleh berbagai sumber yang sangat diperlukan dalam usaha meningkatkan kemampuan mereka.7 Tinggi rendahnya mutu pendidikan banyak dipengaruhi oleh kualitas proses pembelajaran yang dilakukan oleh guru. Untuk itu peningkatan kemampuan profesional guru dalam mengelola kegiatan pembelajaran disekolah menjadi tanggung jawab kepala sekolah sebagai supervisor pembina dan atasan langsung. Sebagaimana yang kita fahami bersama bahwa masalah profesi akan selalu ada dan terus berlanjut seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, sehingga bimbingan dan pembinaan yang profesional dari kepala sekolah akan selalu dibutuhkan oleh guru secara berkesinambungan. Pembinaan tersebut disamping untuk meningkatkan semangat kerja guru, juga diharapkan dapat memberi dampak positif terhadap munculnya sikap profesional guru.
7
Soejipto, Raflis Kosasi, Profesi Keguruan, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1999, 230.
5
Kepemimpinan merupakan ilmu dan seni dalam memengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien,8 orang atau kelompok akan menyebabkan tingkah laku mereka bergerak kearah tercapainya tujuan-tujuan pendidikan.9 Salah satu tantangan yang cukup berat yang sering harus dihindari oleh pemimpin adalah bagaimana ia menggerakkan bawahannya agar senantiasa mau bersedia mengerahkan kemampuannya yang terbaik untuk kepentingan kelompok atau organisasinya.10 Sedangkan kepemimpinan pendidikan adalah merupakan suatu persiapan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam proses mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan orang lain yang ada hubungannya dengan pelaksanaan dan pengembangan pendidikan dan pengajaran. Agar segenap kegiatan dapat berjalan secara efektif dan efisien, yang pada gilirannya dapat mencapai tujuan pendidikan dan pengajaran yang telah ditetapkan, atau dengan ringkas dapat diungkapkan sebagai bantuan yang diberikan oleh seseorang terhadap penetapan dan pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran.11 Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk mewujudkan misi dan visi, tujuan dan sasaran sekolah melalui program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahab. Maka dari itu 8
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: PT Bumi Aksara,
2010, 49. 9
Wasti Soemanto dan Hendiyat Soetopo, Kepemimpinan dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982, 18. 10 Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 1994, 64. 11 Panji Anoraga, Psikologi kepemimpinan, Jakarta: Rineka Cipta, 1992, 1.
6
kepala
sekolah
dituntut
untuk
memiliki
kemampuan
manajemen
dan
kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan profesionalitas guru. kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan profesionalitas guru.12 Menurut Sahertian, guru merupakan tenaga pendidik yang diharapkan mampu mengarahkan, mendorong peserta didik dalam kegiatan belajar mengajar disekolah. Pemimpin merupakan motor penggerak bagi sumber-sumber (manusia dan sarana-sarana lainnya) dalam suatu organisasi. 13 Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah melalui optimalisasi peran kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin, maka berfungsi seagai motor penggerak peningkatan kinerja guru dituntut memiliki visi, misi dan wawasan yang luas serta kemampuan profesional yang memadai dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan penyelenggaraan pendidikan, ia harus mampu menginovasi, mengembangkan, membangkitkan kepercayan, menatap masa depan bahkan harus berani (mampu) menantang status quo14 Disinilah diperlukan kepemimpinan kepala sekolah sebagai pejabat formal, sebagai manajer, sebagai seorang pemimpin, sebagai seorang pendidik dan juga staf dalam
pendidikan. Untuk membina dan meningkatkan
profesionalitas tenaga pengajar dalam proses belajar mengajar dalam hal ini merupakan tugas dan tanggung jawab kepala sekolah. Mengingat tugas guru
12
M. Pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: PT. Bina Aksara, 2006, 12. Piet Sahertian, Profil Pendidikan Profesional, Yogyakarta: Andi Offset, 1994, 32. 14 Andrias Harefa, Menjadi Manusia Pembelajar, Jakarta: PT Kompas Media Nusantara, 2000, 161. 13
7
sedemikian beratnya maka kepala sekolah sebagai seorang yang bertanggung jawab terhadap mutu lembaga pendidikan hendaknya mengetahui tentang kekurangan dan kelebihan guru akan lebih memudahkan bagi kepala sekolah dalam memberikan bimbingan dalam rangka pengembangan profesionalisme guru, terlebih lagi disini dikhususkan bagi guru pendidikan agama Islam. Karenanya Kepala Sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan dalam membangun kerjasama yang harmonis dengan berbagai pihak yang terkait dengan program pendidikan di sekolah. Kepala Sekolah ikut bertanggung jawab atas ketercapaian
tujuan
pendidikan
sekolah
melalui
upaya
meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan dan mengarahkan peningkatn prestasi belajar peserta didik.15 Kemampuan Kepala Sekolah disini tentunya akan sangat
turut
mempengaruhi kinerja guru dalam melaksanakan tugas. Salah satu indikator kinerja kepala sekolah adalah dinilai berdasarkan kompetensi dan pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya, bukan latar pendidikannya, meskipun secara umum mereka yang berkesempatan menjadi kepala sekolah di lingkungan Pendidikan Umum adalah yang mempunyai latar belakang Penidikan umum atau non Agama, namun ternyata ternyata terdapat pula Kepala Sekolah yang berlatar belakang pendidikan keagamaan, mampu bersaing bahkan mengungguli secara kualitas jika dibandingkan dengan yang berlatar belakang Pendidikan umum. Dari uraian di atas peneliti ingin mengamati bagaimana peran sosok Kepala Sekolah utamanya yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai 15
E. Mulyasa, Menjadi Guru Professional Menciptakan Pembelajaran Kreatif dan Menyenangkan, Bandung: Remaja Rosdakarya Ofset, 2007, 16.
8
tokoh sentral dilingkungan pendidikan. Sehingga peneliti merumuskan penelitian ini dengan judul: PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN
(Studi Kasus
Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N 1 Tengaran Kab. Semarang).
B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis memfokuskan penelitian ini sebagai berikut: 1. Bagaimana pola kepemiminan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan? 2. Apakah terdapat faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan? 3. Bagaimana respon warga sekolah terhadap pola kepemipinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan? 4. Bagaimana dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan Sekolah?
C. Signifikansi Penelitian 1. Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksaan kegiatan penelitian ini adalah sebagai berikut :
9
a. Untuk mengungkap Pola kepemiminan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan. b. Untuk menjelaskan faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan. c. Untuk mengetahui respon Warga Sekolah terhadap pola kepemipinan Kepala sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan. d. Untuk mengetahui dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan sekolah
2. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah suatu rumusan tehadap perlunya penelitian dan pembahasan yang dilakukan berkenaan dengan karya tulis yang dibahas, dari hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat antara lain : a. Bagi penulis, hal ini bisa menambah wawasan dan cakrawala keilmuan khususnya yang berkaitan dengan pola kepemimpinan Kepala Sekolah utamanya yang mempunyai latar belakang pendidikan Keagamaan. b. Bagi lembaga yang bersangkutan khususnya Kepala Sekolah sebagai subjek penelitian, diharapkan dapat menambah khazanah ilmiah yang konstruktif, baik dalam rangka peningkatan profesionalitas guru maupun pola kepemimpinan yang perlu dikembangkan kedepan serta untuk mengatasi
berbagai
menjadi lebih baik.
hambatan yang ada, sehingga kualitas lembaga
10
c. Bagi seluruh pembaca, adalah sebagai pengetahuan atau informasi untuk menambah partisipasi dan kepedulian terhadap profesionalitas guru, juga dapat dijadikan sebagai bahan kajian serta khazanah keilmuan yang berkaitan
dengan
kepemimpinan
kepala
sekolah
dalam
rangka
meningkatkan profesionalitas guru.
D. Ruang Lingkup Pembahasan Untuk membatasi agar pembahasan dalam tesis ini tidak terlalu luas, serta untuk memperoleh gambaran yang cukup jelas, maka ruang lingkup pembahasan dalam penulisan tesis ini ialah sebagai berikut: Dalam penelitian ini dibatasi pada pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang pendidikan keagamaan dalam mengkoordinir dan menggerakkan aktivitas para guru untuk meningkatkan profesionalitas para guru sebagai bawahan dan patner kerjanya sekaligus akan melihat bagaimana respon serta dampaknya terhadap kemajuan sekolah. Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen pada Bab 1V Pasal 10 Ayat 1 dinyatakan bahwa: Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui pendidikan profesi.16 Maka di dalam penelitian ini lebih di fokuskan pada potret kompetensi profesional kepala sekolah, baik yang berhubungan dengan pola kepemimpinan 16
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006, 9.
11
dengan dampaknya, maupun latar belakang serta bentuk respon warga sekolah terhadap Kepala Sekolah. Utamanya dalam meningkatkan professional guru.
E. Definisi Operasional Untuk mempermudah pemahaman dan menghindari kerancuan, maka adanya penegasan judul dalam penulisan tesis ini sesuai dengan fokus terkandung dalam tema pembahasan, antara lain sebagai berikut: 1. Kepemimpinan merupakan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi, menggerakkan, mengarahkan dan mengkoordinir atau mengelola orang lain mau berbuat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama. 2. Kepala sebagai salah satu bentuk pemimpin di sekolah, merupakan faktor penggerak, penentu arah kebijakan sekolah yang akan menentukan bagaimana tujuan sekolah dan pendidikan pada umumnya direalisasikan. 3. Latar belakang Pendidikan Keagamaan ialah asal usul yang menyangkut pendidikan seseorang, yakni lembaga pendidikan Islam sebagaimana IAIN/STAIN, yang keberadaanya telah dilegal-formalkan dengan lahirnya UU No 20 tahun 2003, dalam hal ini adalah yang berasal dari lembaga yang dibawah naungan Kementerian Agama.
F. Kajian Pustaka Penelitian tentang kepemimpinan, termasuk di dalamnya adalah manajerial Kepala Sekolah telah sering dilakukan, secara umum pada penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa peran kepemimpinan Kepala Sekolah teramat
12
implementatif dan mampu meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan ataupun para gurunya, hal ini jika dikaitkan dengan sekolah, Seperti penelitian yang dilakukan oleh
M.
Wahyudin
Djumino dengan judul “Analisis
Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada
Kantor
Kesatuan Bangsa Dan Perlindungan Masyarakat Di Kabupaten Wonogiri”. Hasil yang diperoleh adalah; bahwa baik masing-masing atau secara bersamasama,
variabel kepemimpinan
dan motivasi mempunyai pengaruh yang
positif terhadap kinerja pegawai, konstribusi variabel
kepemimpinan,
motivasi terhadap kinerja pegawai menyatakan dengan sebesar 90,0%,
sedangkan
sisanya
sebesar
nilai
dan
prosentase
10,0% dijelaskan atau
dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya, sehingga boleh dikatakan variabel yang diambil dalam penelitian mampu memberikan gambaran mengenai faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Hasil kajian uji asumsi klasik dari seluruh variabel yang diuji, dengan menggunakan autokorelasi,
heterokedastisitas
dan
multikonieritas
test uji normalitas, semuanya
tidak
menunjukkan adanya problem, berarti model regresi layak dipakai untuk prediksi kinerja pegawai berdasar masukan variabel independennya. Perbedaan penelitian
ini
dengan penelitian yang penulis lakukan adalah, penelitian
sekarang menggunakan penelitian yang bersifat kualitatif, dan yang terdahulu adalah bersifat kuantitatif, disamping ditinjau dari obyek penelitiannya yang berbasis pada karyawan non guru atau non kependidikan. Penelitian yang dilakukan Ahmad Syafe’i dengan judul “Kontribusi kompetensi Manajerial dan kompetensi supervisi kepala sekolah terhadap
13
kinerja guru SMP N Se Kota Bandar Lampung”. Menyimpulkan bahwa faktor yang turut berpengaruh terhadap kinerja guru dan harus dimiliki kepala sekolah adalah kepemimpinan, profesionalisme dan kemampuan supervisi. Sejalan dengan kesimpulan penelitian diatas, merujuk pada buku Bahan Belajar Mandiri Surya Dharma dengan judul “Metode dan teknik Supervisi”, mengemukakan bahwa supervisi terbagi menjadi tiga, yakni : supervisi akademik, supervisi manajerial dan supervise klinik, dimana supervisi akademik ditujukan untuk membantu guru meningkatkan pembelajaran, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan belajar siswa, supervisi manajerial tentu saja adalah berupa monitoring dan evaluasi dan supervisi klinik untuk membantu memodifikasi pola-pola pengajaran yang tidak atau kurang efektif. Perbedaan dengan penelitian ini adalah, jika pada Buku bahan belajar ini berorientasi pada jenis dan metode supervisi maka pada penelitian ini lebih mendalam karena juga membagi jenis motivasi internal dan eksternalnya selain lebih mengkhususkan pada peran kepala sekolah utamanya yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai
pemimpimpin puncak dalam
memotivasi guru agar lebih profesional. Berbeda dengan hasil Penelitian diatas, Abdul Rahman, dengan judul “Analisis
Gaya Kepemimpinan
Manajer
Dalam Menciptakan Efektifitas
Kerja Karyawan (Study Kasus d i Pabrik Gula Djatiroto-Lumajang)”. Menyimpulkan bahwa penentu keberhasilan sebuah kerja adalah terletak pada gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Jika menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif, yaitu sebanyak 87,6% dan jenis gaya kepemimpinan lainnya
14
digunakan
sebagai
gaya kepemimpinan
pendukung. Hasilnya adalah jika
dengan menggunakan berbagai jenis gaya kepemimpinan maka para karywan akan merespon cukup baik dalam artian sering sesuai dengan kesediaan atau motivasi dan kesanggupan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Perbedaan penelitian
sekarang dengan penelitian
penelitiannya. Pada penelitian
sekarang
terdahulu peneliti
terletak pada fokus berfokus
pada
peran
seorang pemimpin puncak, dalam upaya meningkatkan motivasi kerja Guru, sedangkan penelitian terdahulu, fokus penelitiannya pada gaya kepemimpinan manajer dalam menciptakan efektifitas kerja karyawan. Meskipun terdapat kesamaan, yakni penelitian ini sama-sama menggunakan penelitian kualitatif.
G. Sistematika Pembahasan Sistematika pembahasan ini memuat suatu kerangka pemikiran yang akan dituangkan dalam lima bab yang disusun secara sistematis. Pendahuluan penulis letakkan pada bab pertama yang terdiri dari; latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian, definisi operasional, kajian pustaka dan sistematika pembahasan. Kajian teori penulis letakkan pada bab dua yang membahas tentang landasan teori yang terdiri dari empat sub pokok bahasan. Sub pokok bahasan pertama memahami tentang kepemimpinan kepala sekolah yang terdiri dari: pengertian
kepemimpinan
pendidikan,
tipe-tipe
kepemimpinan,
gaya
kepemimpinan, syarat-syarat kepemimpinan pendidikan, fungsi dan peran pemimpin. Sub pokok bahasan yang kedua tentang Kepala sekolah Sebagai ujung
15
tombak Pendidikan yang terdiri dari: Pengertian Kepala Sekolah, Syarat-Syarat Kepala Sekolah, Tugas dan Fungsi Kepala sekolah, Pentingnya Keteladanan Tokoh, Peran kepala sekolah, Peran Kepala Sekolah/Madrasah Sebagai Inovator dan Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga Pendidikan, Sedangkan pada Sub pokok bahasan yang ketiga mengenai Kepemipinan spiritual yang terdiri dari; Kepemimpinan Profetik, Spiritualitas dalam Kepemimpinan, Karakteristik kepemimpinan keagamaan dan Kepemimpinan Spiritual penyempurna model kepemimpinan lainnya. Pada bab ketiga membahas tentang Metode penelitian sebagai acuan dasar dalam mengumpulkan data baik yang bersumber pada hasil Wawanara atau inteview, Dokumentasi maupun yang berasal dari hasil pengamatan. Pada bagian ini akab memuat tujuh sub pokok bahasan, yakni ; Pengertian metode Penelitian, Lokasi penelitian, Jenis Penelitian, Subyek Penelitian, data dan sumber data, Teknik pengumpulan data serta teknik analisis data. Adapun pada bab keempat dipaparkan data hasil penelitian yang penulis laksanakan yang meliputi dua sub pokok bahasan. Pertama penulis membahas tentang latar belakang obyek penelitian yang meliputi: profil sekolah, profil kepala , visi dan misi serta struktur organisasi baik di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N Tengaran. Sub pokok bahasan yang kedua penulis membahas tentang penyajian analisis data yang terdiri dari: Pola kepemiminan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan di SMP Negeri 4 Salatiga, Faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan dan SMK N Tengaran, Respon Warga Sekolah terhadap
16
pola kepemipinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran dan Dampak/pengaruh pola kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kemajuan Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran. Bab lima penulis paparkan pembahasan hasil penelitian sebagai penutup dalam tesis, bab ini akan membahas tentang kesimpulan dari hasil penelitian di lapangan dan saran-saran konstruktif dan inovatif dari penulis.
17
BAB II KAJIAN PUSTAKA
A. Kepemimpinan 1. Mengenal Teori Kepemimpinan Sesuai dengan beragamnya definisi mengenai kepemimpinan, teori-teori kepemimpinanpun terdapat beberapa macam. Teori kepemimpinan secara umum dapat digolongkan ke dalam empat kategori besar, yaitu menggunakan pendekatan (a) Pengaruh kekuasaan, (b) Bakat, (c) Prilaku, dan (d) Situasi.1 Akan tetapi muncul pula pendapat bahwa pada Teori kepemimpinan yang lebih kompleks, yakni membagi teori ini menjadi dua yakni: Teori Kepemimpinan
Klasik
dan
Teori
Kepemimpinan
Modern,
dimana
kepemimpinan klasik terbagi menjadi lima, yaitu model Taylor, Mayo, studi Iowa, studi Ohio dan studi Michigan, sedang teori kepemimpinan modern meliputi; teori orang besar, sifat sifat, perilaku, situasional, transaksional, tranformasional dan teori kepemimpinan pancasila, sedang pada saat ini penulis akan bahas kepemimpinan dengan menggunakan 6 (enam) pendekatan, yani: (a) Sifat-sifat, (b) Perilaku, (c) Situasional-kontingensi dan (d) Transaksional, (e) Transformasional dan (f) Pancasila 2, berikut akan kita bahas satu demi satu dan akan terkonsentrasikan pada teori modern.
1
French, Jr., J.R.P. & Raven, B. The Bases of Social Power. Dalam. Cartwright, D. Studies in Social Power. Ann Harbor: University of Michigan Press,1959, 210. 2 Huseini Usman, Manajemen, Teori, Praktek dan Riset Pendidikan, Cet 3, Jakarta: PT Bumi Aksara, 2010, 285-289.
18
a. Teori Pendekatan Sifat Pada pendekatan ini adalah berdasarkan pada sifat seseorang yang dilakukan dengan dua cara yakni: pertama, berupaya membandingkan sifat yang timbul sebagai pemimpin dan bukan pemimpin dan kedua, membandingkan sifat pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif, meskipun ada juga yang mengaitkan teori ini dengan bakat kepemimpinan seseorang yakni yang berbasis pada daya tahan, integritas, motivasi, keinginan, tanggung jawab serta kepekaan alamiahnya kepada orang lain, disamping
kepemimpinan yang
dipunyai sejak lahir dan ditunjang oleh peluang dan adanya kemauan untuk mengambilnya, sehingga wajar ketika muncul sebuah pepatah, “Dengan selalu memancing dilaut tenang, kapten yang hebat mungkin tidak akan tercipta”. 3 Mengapa teori awal tentang teori bahwa pemimpin itu tidak dapat diciptakan ?, karena seseorang jika dilahirkan menjadi pemimpin maka ia akan menjadi pemimpin, sedangkan (the great man) tidak dibahas karena pada dasarnya membahas teori ini sama artinya membahas tentang beberapa pendekatanpendekatannya. Beberapa penelitian mengemukakan bahwa adanya pemimpin efektif dan tidak efektif dikarenakan apakah seseorang mampu mengatasi atau tidak mampu mengatasi keadaan yang dihadapannya. Sifat yang dimiliki para pemimpin efekif kita kenal dengan K11: ketaqwaan, kejujuran, kecerdasan, keikhlasan, kesederhanaan, keluasan pandangan, komitmen, keahlian, keterbukaan, keluasan hubungan sosial, kedewasaan dan keadilan. Sedangkan Newstrom & Davis
3
Huseini Usman, Manajemen, Teori, Praktek …, 199-100.
19
dalam Huseini Usman, menambahkan beberapa syarat menjadi pemimpin efektif, yakni; kreatifitas dan orisionalitas, Perasaan positif, pengetahuan, percaya diri hasrat untuk memimpin, karisma, luwes dan adaptif, kemampuan berfikir, kejujuran dan integritas dan keingnan personel.4 Intinya, peran dan fungsi serta tugas dari sang pemimpin adalah
mengetahui
bagaimana cara membentuk bagian atau bagian-bagian itu dapat berintegrasi dengan baik menjadi suatu kesatuan dan kemampuannya membuat keseluruhan itu menjadi lebih hebat karena keberadaanya.5 Berapapun pendapat yang penulis kutip dan semakin banyak pendapat dan penelitian yang dilakukan, maka semakin bervariasilah sifatnya, intinya semakin banyak munculnya perbedaan dan tentu (juga) tidak mungkin diperoleh dan tidak dapat berlaku secara mutlak, dan kembali pada teori klasik bahwa sifat pemimpin tidak seluruhnya dapat dilahirkan tetapi ada juga yang dapat dibentuk melalui pendidikan dan pelatihan, meski pendekatan sifat ini terdapat kelemahan tetapi tetap mempunyai andil bagi perkembangan teori kepemimpinan berikutnya.
b. Teori Perilaku (Gaya-Gaya Kepemimpinan) Teori prilaku memusatkan perhatiannya pada perilaku pemimpin dalam kaitannya dengan struktur dan organisasi kelompok. Oleh karena itu, teori prilaku ini lebih sesuai untuk kepemimpinan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan, karena peran pemimpin digariskan dengan jelas. Teori sifat tidak 4
Newstrom, JW & Davis. K., Organizational Behavior Human Behavior at Work, 10 th edition, New York: The Graw-Hill Companies Inc, 1997, 23. 5 Robert P. Neouschel, Pemimpin yang Melayani, Jakarta: Akademia, 2008, 18-19.
20
mampu menjelaskan apa yang menyebabkan seseorang menjadi pemimpin yang efektif, maka dengan pendekatan perilaku diharapkan mampu melengkapinya. Pada pendekatan ini menerangkan tentang pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang menggunakan gaya (style) yang mampu mewujudkan sasaranya, contohnya mendelegasikan tugas, mengadakan komunikasi yang efektif, memotivasi bawahannya, mengontrol dan lainnya, namun ada juga yang membagi gaya pemimpin menjadi tiga yakni; Filosofir/pemikir, militer/otoriter dan entrepreneur.6
c. Teori Situasional Teori situasional berintikan hubungan antara perilaku pemimpin dan situasi dilingkungan pemimpin itu, Thoha mengemukakan ada beberapa gaya kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya yangdidasarkanpada saling berhubungannya hal-hal berikut ini: 1) jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, 2) jumlah dukungan emosional yang diberikan oleh pimpinan, 3) tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.7 Menurut teori kontingensi dari Fiedler dalam Sujak, kepemimpinan yang berhasil bergantung pada penerapan gaya seorang pemimpin terhadap tuntutan situasi. Aplikasi gaya kepemimpinan, dalam proses adaptasi terhadap situasi dapat menempuh suatu proses: 1) memahami gaya kepemimpinannya, 2) mendiagnosa
6
Robert P. Neouschel, Pemimpin …, 305. Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Mana jemen: Suatu Pendekatan Perilaku, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007, 27. 7
21
suatu situasi, dan 3)menerapkan
gaya
kepemimpinan
yang
relevan dengan
tuntutan situasi.8 Teori kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Robert House yang disebut the path goal theory dalam kutipan Sujak mengemukakan pada teori “pengharapan” dalam motivasi yang menyatakan bahwa orang akan termotivasi oleh dua harapan berupa kemampuannya untuk mengerjakan suatu tugas dan rasa percayanya bahwa jika pegawai tersebut dapat mengerjakan tugas dengan baik akan memperoleh
hadiah
yang
berharga
bagi
dirinya. Menurut House, bila
pemimpin memberi dorongan yang lebih besar terhadap pemenuhan harapan tersebut, maka semakin besar pula prestasi yang akan diperoleh para pegawainya. House dalam Sujak mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang menjadi perilaku seorang pemimpin yaitu: 1) kepemimpinan
yang
berorientasi
pada
prestasi, 2) kepemimpinan direktif, 3) kepemimpinan partisipatif,4) kepemimpinan suportif.9 Teori yang dikemukakan oleh House ini menyatakan bahwa antara pemimpin dengan bawahan dituntut komunikasi yang efektif, berupa dorongan dari pemimpin kepada pegawainya dalam mempertemukan antara tugas-tugas yang akan
dikerjakan bawahan
dengan
harapan-harapan
yang
ada
pada
pemimpin. Kepemimpinan
8
situasional
menggunakan
dua dimensi kepemimpinan
Abi Sujak. Kepemimpinan Manajer: Eksistensinya dalam Perilaku Organisasi, Jakarta: CV. Rajawali. 1990, 35. 9 Abi Sujak. Kepemimpinan Manajer…, 47.
22
yang sama seperti dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan hubungan. Tetapi Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masingmasing dimensi sebagai tinggi atau rendah dan kemudian meng- gabungkan semuanya
menjadi
empat
perilaku pemimpin yang spesifik: memberitahukan,
menjual, berperan serta, dan mendelegasikan (telling, selling, participating, delegation).10 Jika Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan11 dan Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada kinerja karyawan yang tinggi. Penelitian yang dilakukan Smat menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.12 Dengan melihat beberapa pendapat diatas maka gaya kepemimpinan dipastikan dapat mempengaruhi kinerja dan motivasi kerja yang ada dilingkungan pendidikan/sekolah. d. Kepemimpinan Transaksional Inti kepemimpinan ini adalah bagaimana mempempengaruhi orang lain
untuk
menggunakan 10
mencapai
tujuan
tertentu.
Kepemimpinan
transaksional
strategi pertukaran atau transaksional untuk memperoleh
Paul Hersey & Ken Blancard, Management of Organizational Behaviour, New Jersey: Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs. 1982, 121. 11 Ahmad Fadli,. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kawasan Industri Medan”, Tesis, Universitas Sumatera Utara. 2004 http://library.usu.ac.id/download/fe/tesisahmad%20fadli.pdf akses 19 Des 2012. 12 Warsid Smat, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara (BKN) Medan”, Thesis, Universitas Sumatera Utara. 2005. http://library.usu.ac.id/ download/fe/tesis-warsid.pdf akses 16 Mei 2013.
23
tindakan yang diinginkan dari pengikutnya. Berhubungan dengan hal ini Gibson mengatakan; Pemimpin mengenalkan apa yang diinginkan atau disenangi
para pengikut
dan membantu mereka mencapai
tingkat
pelaksanaan yang menghasilkan penghargaan yang memuaskan mereka. Strategi mempengaruhi atau mengendalikan pengikut proses
identifikasi
dan
internalisasi.13
Karenanya
dilakukan melalui wajar
jika
pada
kepemipinan ini dapat dikatakan bekerja dalam situasi yang lebih bersifat birokratis mekanistis, yang cenderung menyukai kondisi status quo.14 Pada model kepemimpinan ini akan melibatkan proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap suatu tugas. Dengan kepemimpinan transaksional, Bass menyatakan: para pengikut merasakan keparcayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awal diharapkan dari mereka. Pemimpin akan mampu mengubah dan memotivasi para pengikutnya dengan : 1) membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, 2) membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi, 3) mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.15 Adapun hal yang harus dilakukan dalam kepemimpinan ini adalah : 13
James Gibson L., John M. Ivan cevish and James H Donnelly Jr, Organisasi: Perilaku, struktur dan Proses, terjemahan Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1994, 170. 14 Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: PT Bumi Aksara, 2010, 305. 15 Bass, BM. A New Paradigm of Leadership …, 211.
24
a) Menyatakan visi yang jelas dan menarik Keberhasilan dari sebuah visi diantaranya bergantung pada bagaimana baiknya yang disampaikan kepada orang lain, Cara penyampaian ini harus berulang-ulang pada setiap kesempatan dan dengan cara-cara yang berbeda, yang lebih efektif adalah dengan bertemu orang perorang secara langsung untuk menjelaskan visi itu dan menjawab pertanyaan tentangnya, menariknya visi bukan hal yang dirasa cukup, pemimpin harus meyakinkan para pengikutnya bahwa visi itu memungkinkan, disinilah pentingnya strategi untuk mencapainya.16 b) Harus Optimis Para pengikut tidak akan mempunyai keyakinan tentang visi tersebut jika pemimpinnya tidak memperlihatkan keyakinan dan pendiriannya, Pemimpin juga harus mempunyai rasa yang optimis akan
kemungkinan
keberhasilan kelompok dalam mencapai visinya, keyakinan dan optimisme harus selalu diperlihatkan baik dalam perkataan ataupun perbuatan. c) Perlihatkan keyakinan pada pengikut Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung pada batasan dimana bawahan yakin akan kemampuan mereka untuk mencapainya. Dalam peribahasa, Tindakan berbicara lebih keras daripada perkataan. Satu cara seseorang dalam memimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan.
16
Rohmat, Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: Lentera Buku, 2010, 33.
25
Memberikan
kewenangan
yang
berarti
mendelegasikan
agar
dilakukannya sebuah pekerjaan oleh orang atau tim kepada orang untuk mencapai visi itu, Memberikan kewenangan juga berarti mengurangi halangan birokrasi atas bagaimana pekerjaan itu dilakukan sehingga seorang bawahan akan mempunyai banyak keleluasaan. Artinya pemimpin harus menentukan sendiri cara yang terbaik dalam menerapkan dan menentukan strateginya agar tercapai sasaran. Dengan demikian memberikan kewenangan juga berarti memberikan sumber daya yang memadai bagi bawahan dalam menjalankan sebuah tugas dimana mereka diberikan tanggung jawab.17 Pemimpin
transaksional selalu mendorong pengikutnya
untuk
mencapai tingkat kinerja yang telah disepakati bersama. Memiliki empat karakteristik, yaitu: imbalan kontingen, MBE Aktif, MBE Pasif dan laissez faire. Walaupun seringkali Bass memisahkan satu karaketristik yang merupakan karakteristik kepemimpinan non transaksional, yaitu laissez faire, meski akhirnya hanya membahas tiga darinya18; (a) Imbalan Kontingen (Con t inge n Reward): Kontrak pertukaran imbalan untuk
suatu upaya,
menjanjikan
imbalan bagi mereka yang melakukan kinerja dengan baik, menghargai prestasi kerja. Pada kepemimpinan transaksional, pemberian imbalan sesuai dengan upaya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan pengikut atau bawahan. Bentuk kesepakatan ini merupakan bentuk pertukaran aktif antara pemimpin dan pengikut, yaitu bawahan akan menerima 17 18
Bass, BM. A New Paradigm …, 212. Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan . . . , 118.
26
imbalan atas target tujuan tugas atau pekerjaan yang diupayakan dan targe t tersebut merupakan hasil kesepakatan antara keduanya. Selain itu pemimpin jenis ini bertransaksi dengan bawahan dengan memfokuskan menunda
pada
keputusan,
aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, atau
hal-hal
lain
yang
kemungkinan
mempengaruhi terjadinya kesalahan. (b) MBE‐Aktif (Management by Exception-active) Mengawasi dan mencari kesenjangan atau penyimpangan dari berbagai aturan standar, melakukan tindakan korektif. Pemimpin transaksional menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol. Pada MBE Aktif ini pemimpin secara terus menerus melakukan pengawasan terhadap bawahannya untuk mengantisipasi adanya kesalahan. Namun demikian apabila
terjadi kesalahan maka pemimpin akan melakukan
koreksi. (c) MBE‐Pasif (Management by Exception‐pasive): Melakukan intervensi hanya apabila standar
hasil kerja
tidak
tercapai. Sedangkan pada MBE Pasif pemimpin melakukan intervensi, kritik dan koreksi setelah kesalahan terjadi dan standar atau target yang telah disepakati tidak tercapai, sehingga pemimpin hanya menunggu semua proses dalam tugas atau pekerjaan telah selesai. e. Teori Kepemimpinan Transformasional Pendekatan teori kepemimpinan transformasional ini diungkapkan bahwa seorang pemimpin akan mencoba menimbulkan kesadaran para
27
pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian
yang
diindividualisasi serta stimulasi intelektual.19 Adapun cara pemimpin transformasional adalah dengan mengubah budaya dan strategi-strategi sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasikan
sebuah
visi,
mengembangkan
sebuah
komitmen
terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru. Kepemimpinan transformasional
memiliki
yaitu : karisma, inspirasional, stimulasi individual. Sering kali
empat karakteristik,
intelektual
dan perhatian
Bass dalam Djamaludin ancok menambahkan
satu karakteristik lagi yang merupakan perluasan dari karisma, yaitu 19
Bass, BM. A New Paradigm of Leadership, An inquiry to Transformational Leadership, Alexandria, VA Army Research Institute fr The Behavioral and Social Sciences, 1996, 128
28
idealized influence. Keempat karakteristik tersebut lebih lanjut dijelaskan olehnya sebagai berikut: a). Karisma (Charisma): Pemimpin yang mempunyai karisma dengan cara memberikan visi dan sense of mission, menanamkan rasa bangga, mendapatkan respect dan kepercayaan (trust). Pemimpin transformasional terlihat kharismatik oleh pengikutnya dan mempunyai pengaruh. Kharisma umumnya berkenaan (flower) sebagai
reaksi
suatu
kekuatan
dan
dengan tindakan pengikut
atas perilaku pemimpinnya. Kepemimpinan
trasnformasional membangkitkan dan memberi semangat pengikutnya dengan sebuah visi dan sense of mission yang mendorong bawahan untuk melakukan usaha yang lebih (extra effort )
dalam
mencapai
tujuan . Pengikut selalu berusaha untuk menyamai pemimpinnya. Sehingga pemimpin yang berkharisma sepenuhnya dihormati, memiliki referent power, sehingga layak ditiru, memiliki standar yang tinggi dan menetapkan tujuan yang menantang bagi pengikutnya. b). Inspirasional (Inspiration) : Pemimpin
yang
mempunyai
tngkat
inspirasi
tinggi
akan
mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan dengan cara‐cara yang sederhana. Perilaku pemimpin transformasional dapat merangsang antusiasm pengikutnya terhadap tugas dan dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas untuk mencapai
29
tujuan. Pemimpin transformasional menggunakan simbol‐simbol dan seruan emosional yang sederhana untuk meningkatkan kepedulian dan pemahaman atas tujuan yang akan dicapai bersama. c). Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation): Pemimpin yang mempunyai stimulasi intelektual akan selalu menghargai
ide‐ide
bawahan
(promote
intelegence)
dengan
mengembangkan rasionalitas dan melakukan pemecahan masalah secara cermat. Pemimpin transformasional mendorong pengikutnya untuk memikirkan kembali cara‐cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau untuk merubah masa lalunya dengan ide‐ide dan pemikirannya. Mereka juga didorong dalam hal pengembangan rasionalitas serta didorong untuk mempertimbangkan cara‐cara yang kreatif dan inovatif untuk membangun dirinya. d. Perhatian Individu (Individualized Consideration): Pemimpin yang
mempunyai perhatian pada indifidu akan
memberikan perhatian pada pribadi, menghargai perbedaan setiap individual,
memberi
nasehat
dan
mengarahkan.
Pemimpin
transformasional memperlakukan secara berbeda tetapi seimbang terhadap pengikutnya untuk memelihara
kontak
hubungan
dan
komunikasi yang terbuka dengan pengikutnya. Perhatinian secara individual merupakan identifikasi awal terhadap potensi bawahan. Sedangkan monitoring dan pengarahan merupakan bentuk perhatian
30
individual yang ditunjukkan melaui tindakan
konsultasi, nasehat
dan tuntunan yang diberikan oleh pemimpin transformasional.20
f. Teori Pancasila Maksud dari pendekatan ini adalah pendekatan tentang teori kepemimpinan yang bersumber pada Pancasila, dimana pendekatan ini teramat menjunjung tinggi budaya timur yang selalu mengedepankan musyawarah mufakat, menghargai perbedaan dan selalu bersinergi satu sama lain demi tercapainya tujuan bersama yang tentu saja bersandar pada tokoh-tokoh di Negara tercinta kita Indonesia. Terdapat
banyak
pandangan
kepemimpinan
yang
telah
dimunculkan, diantaranya adalah; 1) Ki Hajar Dewantara dengan tiga asas kepemimpinannya: a) Ing Ngarsa Sung Tuladha b) Ing Madya Mangun Karsa c) Tut Wuri Handayani 2) Dr.
Sosrokartono
dengan
empat
pusaka
moralnya
tentang
kepemimpinan: a) Sugih Tanpa Bondo b) Nglurung Tanpa Bala c) Menang Tanpa Ngasarake
20
Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer, Jurnal Psikologi, Yogyakarta, Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, Volume 32, No. 2, 112-127, 117
31
d) Weweh Tanpa Kelangan 3) Sri Mangkunegara I dengan tiga landasan pengabdiannya sebagai pemimpin: a) Rumangsa melu handarbeni b) Wajib melu hangrukebi c) Mulat Sarira hangrasa wani 4) Kitab Mahabarata dengan ajaran Hasta bratanya ; Bumi, Banyu, Geni, Angin, Surya, Candra, Kartika dan Samodra. 21 2. Pengertian Kepemimpinan Pendidikan Makna kata “kepemimpinan” erat kaitannya dengan makna kata “memimpin”. Kata memimpin mengandung makna yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu organisasi sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Menurut
Wahjosumidjo,
mengandung
konotasi
dalam
praktek
menggerakkan,
organisasi,
kata
mengarahkan,
“memimpin” membimbing,
melindungi,membina, memberikan teladan, memberikan dorongan, memberikan bantuan, dan sebagainya.22 Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam kata memimpin, memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan seorang pemimpin organisasi. “Kepemimpinan” biasanya didefinisikan oleh para ahli menurut pandangan pribadi mereka, serta aspek-aspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi pakar yang bersangkutan. M. Williams secara singkat 21
House R.J.,1977, A theory of charismatic leadership…, 347-351. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007, 349. 22
32
mendefinisikan Kepemimpinan merupakan roh, yang diperkuat adanya kepribadian, emosi dan visi berbeda dengan manajemen yang adalah menyangkut masalah pikiran dan perhitungan, katanya : “Leadership is of the spirit, compounded of personality, emotion and vision. Management is a matter of the mind and calculation.”23 Yukl mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan kerjasama antar peran, kedudukan dari suatu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang
legitimasi
pengaruh.
Sementara
itu,
Nawawi
mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kemampuan menggerakkan, memberikan motivasi, dan mempengaruhi orang-orang agar bersedia melakukan tindakan tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian mengambil keputusan tentang kegiatan yang harus dilakukan.24 Dirawat mendeskripsikan kepemimpinan sebagai upaya aktif seseorang dalam pencapaian tujuannya, menurutnya kepemimpinan adalah : Kemampuan dan kesiapan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntut, menggerakkan dan kalau perlu memaksa orang lain agar ia menerima pengaruh itu, selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat 25 membantu pencapaian sesuatu maksud dan tujuan.
Sedangkan Nardjin Syam lebih menitikberatkan pada sikap, proses dan upaya seseorang dalam kesiapannya mencapai tujuan, ia mendeskripsikan : Kepemimpinan adalah keseluruhan tindakan guna mempengaruhi serta menggerakkan orang dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan; atau proses 23
Michael Williams, Mastering Leadership, London: Thorogood, 2006, 14. Hadari Nawawi, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Haji Masaagung, 1987, 81., juga dalam Jana Michelle Alig-Mielcarek, A Model of School Success: Instructional Leadership, Academic Press, And Student Achievement, (Dissertasion), The Ohio State University, 2003, 27. 25 Dirawat dkk, Pengantar Kepemimpinan Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1983, 23. 24
33
pemberian bimbingan (pimpinan), tauladan dan pemberian jalan yang mudah (fasilitas) dari pada pekerjaan orang-orang yang terorganisir dalam organisasi 26 formal.
Pendapat diatas sesuai dan mendasarkan pada maksud dan
definisi
kepemimpinan dan pemimpin menurut Daniel Katz dan Howard adalah : Kepemimpinan organisasi telah dikonseptualisasikan oleh Katz, sebagai pengaruh satu orang atas orang lain dengan cara-cara yang mempengaruhi pekerjaan orang lain, menurutnya : “Organizational leadership has been conceptualized as one person’s influence over others in ways that affect the work of that other person”.27 Sedangkan Gardner mendefinisikan kepemimpinan dalam domain penelitian organisasian sebagai Pengaruh interpersonal yang dilakukan dalam situasi dan diarahkan, melalui proses komunikasi, kearah pencapaian tujuan tertentu atau tujuan, atau secara umum menurutnya pemimpin adalah orang yang secara signifikan mempengaruhi pikiran, perilaku dan / atau perasaan orang lain, menurutnya : The cognitive psychologist Howard Gardner has defined leaders as those who significantly influence the thoughts, behaviors and/or feelings of others”. In the organizational research domain, leadership is often defined as “the interpersonal influence exercised in situations and directed, through the communication process, 28 toward the attainment of a specified goal or goals”
Dari definisi diatas, maka nampak beberapa hal penting yaitu : (a) kepemimpinan dilihat sebagai serangkaian tindakan atau proses; (b) adanya tujuan yang hendak 26
dicapai bersama; (c) fungsi kepemimpinan itu ialah untuk
Dirawat dkk, Pengantar, Kepemimpinan Pendidikan…, 26. George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James MacGregor Burns (Ed.), Encyclopedia of leadership, California: Sage Publications, Inc., 2004, 57. 28 George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James MacGregor Burns (Ed.), …, 59. 27
34
mempengaruhi, menggiatkan orang lain dalam kegiatan atau usaha bersama; (d) kegiatan atau proses memimpin itu antara lain berupa pemberian contoh atau bimbingan kegiatan atau usaha yang terorganisir dan; (e) kegiatan tersebut berlangsung dalam organisasi formal. Dengan demikian kepemimpinan pendidikan merupakan perpaduan antara konsep kepemimpinan dan pendidikan yang keduanya mempunyai pengertian sendiri-sendiri, pada akhirnya terpadu dalam bentuk keilmuan yang menunjukkan ciri-ciri khusus dari suatu bentuk kepemimpinan secara umum istilah “kepemimpinan pendidikan” mengandung dua pengertian, dimana kata “pendidikan” menerangkan dalam lapangan apa dan dimana kepemimpinan itu berlangsung dan sekaligus menjelaskan pula sifat dan ciri-ciri bagaimana yang harus terdapat atau dimiliki oleh kepemimpinan itu. Kepemimpinan pendidikan juga berarti sebagai suatu kemampuan dalam proses mempengaruhi, menggerakkan, memotivasi, mengkordinir orang lain yang ada hubungannya dengan ilmu pendidikan dan pengajaran, supaya kegiatan yang dijalankan dapat lebih efektif dan efesien dalam pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran.29 Hal tersebut sejalan dengan Fungsi dan kepemimpinan itu dengan melihat gambar berikut :
29
Dirawat Dkk., Pengantar …, 33
hubungannnya dengan
35
Gambar 2.1. (Relationship of Leadership Functions) Effective schools, supported by effectife districts, where all students achieve
Quality programs
Competent professionals
Curriculums leadership
Supervisory leadership
Facilitative management
Facilitative management
Supportive organisation
Organizational Leadership
Sumber : Allan A. Glatthorn,199030 Menurut Burn yang didukung oleh para kolegaya, menyatakan bahwa terdapat empat kunci dalam memimpin itu, agar mencapai keberhasilan, yakni : 1) Kemauan keras untuk senantiasa melakukan penelitian interdisipliner 2) Memahami benar bahwa dalam kepemimpinan yang utama adala menjaga hubungan dan upaya memotifasi agar orang lain menyadari akan perannya 3) Memahami secara luas bahwa cakupan kepemimpinan itu mecakup dimensi moral yang didalamnya harus menghormati kebebasan, keadilan, dan kesetaraan. 4) Menyadari dan mampu membedakan jenis kepemimpinan transaksional dan transformasional sebagai salah satu konstruksi inti studi kepemimpinan modern. Burns’s work and that of those who followed him (many of whom have contributed to this encyclopedia) led the way forward in four key ways. First, these scholars called for an interdisciplinary approach that took leadership research out of the laboratory. Second, they brought to people’s attention two important aspects of leadership: leadership is relational, and the motivations of leaders and followers are keys to understanding leadership and change. Third, they expanded the normative definition of good leadership beyond 30
Allan A. Glatthorn, Supervisory Leadership: introduction to instructional supervision, USA: Harper Collins Publisher, 1990, 19.
36
effectiveness to also include a moral dimension and the pursuit of values such as liberty, justice, and equality. Fourth, Burns drew a distinction between transactional and transformational leadership, a distinction that has become one of the core constructs of modern leadership studies.31
Kepemimpinan di bidang pendidikan juga memiliki pengertian bahwa pemimpin harus memiliki ketrampilan dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan orang lain yang ada hubungannya dengan pelaksanaan dan pengembangan pendidikan dan pengajaran ataupun pelatihan agar segenap kegiatan dapat berjalan secara efektif dan efesien, yang pada gilirannya akan mencapai tujuan pendidikan dan pengajaran yang telah ditetapkan.
3. Tipe Kepemimpinan Dalam menjalankan tanggung jawab atau tugasnya sebagai pemimpin, berbagai cara dan tehnik dilakukan oleh seorang pemimpin. Cara atau tehnik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan itu berbeda-beda, dan tiap cara atau tehnik yang digunakan banyak dipengaruhi kondisi (ruang dan waktu), juga pengetahuan, ketrampilan baik dari proses belajar dan pengalamannya juga pengetahuan, ketrampilan baik dari proses belajar dan pengalamannya Berdasarkan konsep, sikap, sifat dan cara pemimpin dalam melaksanakan kegiatan kepemimpinan, maka berikut akan diuraikan empat tipe kepemimpinan yang pokok yang sering kita lihat dalam kehidupan sosial, terutama kehidupan di sekolah yaitu : Tipe Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis, Tipe Pseudo 31
George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James Mac Gregor Burns (Ed.), Encyclopedia of leadership, xxxiv.
37
Demokratis.32 Berbeda kecil dengan apa yang disampaikan oleh Bolden, R., Dkk. Tentang tipe kepemimpinan yakni : Four main leadership styles can be located at points along such a continuum: Autocratic, Persuasive, Consultative and Democratic. 33 a. Tipe Otokratis Otokrat berasal dari perkataan autos = sendiri; dan kratos = kekuasaan, kekuatan. Jadi otokrat berarti: penguasa absolut. Kepemimpinan otokratis itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pemain tunggal pada a one-man show. Dia berambisi sekali untuk merajai situasi. Setiap perintah dan kebijakan diterapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya. Anak buah tidak pernah diberi informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang harus dilakukan.34 Pemimpin otokratis adalah pemimpin yang beranggapan bahwa: 1) Hanya pemimpin sendiri yang menentukan kebijaksanaan dan tujuan, dan bahkan mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi. 2) Organisasi sekolah sebagai milik pribadi sehingga hanya pemimpinlah yang berhak merencanakan dan menentukan kebijakan, sedangkan yang lain hanya dapat mengeluarkan pendapat jika diminta.
32
Tim Dosen Jurusan Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, Administrasi Pendidikan, Malang: IKIP Malang, 1989, 266. 33 Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. , A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks, United Kingdom: University of Exeter, 2003, 10. 34 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2006, 83.
38
3) Staf sekolah sebagai alat semata-mata melaksanakan apa yang telah digariskan oleh pemimpin. 4) Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat. Kalaupun ada saran dan pendapat dari bawahan, hanya pemimpinlah yang dapat menentukan pilihan karena dialah yang bertanggung jawab penuh nantinya. 5) Dalam mendisiplin anggota, cenderung menggunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan hukuman. b. Tipe Laissez Faire (Masa Bodoh) Tipe kepemimpinan ini adalah kebalikan dari bentuk kepemimpinan otokrasi. Kepemimpinan ini pada dasarnya tidak melakukan kegiatan dengan cara apapun. Kedudukan pemimpin hanya sebagai simbol dan formalitas semata, karena dalam realitas kepemimpinan yang dilakukan dengan memberikan kebebasan sepenuhnya kepada orang yang dipimpinnya (bawahan) untuk berbuat dan mengambil keputusan secara perorangan. Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahan, maka usahanya akan cepat berhasil.35 Pucuk kepemimpinan juga hanya berfungsi sebagai penasehat, dengan memberikan kesempatan bertanya bila mana perlu. Dengan demikian panjang orang yang dipimpin merasa mampu mengambil keputusan sendiri dan melaksanakannya sendiri pula, maka pemimpin tidak merasa perlu mengambil tindakan. Kebebasan diberikan menurut kemauan orang-orang yang dipimpin.
35
Hendiyat Sutopo, Wasty Soemanto, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Bina Aksara, 1988, 8.
39
Akibatnya segala tidak terarah dan pekerjaan menjadi simpang siur. Wewenang tidak jelas, tanggung jawab menjadi kacau, bahkan setiap anggota saling menunggu dan melempar tanggung jawab. Bahkan dalam kepemimpinan ini biasanya organisasi juga tidak jelas dan kabur, segala kegiatan dilakukan tanpa rencana yang matang dan tanpa pengawasan. c. Tipe Demokratis Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan berdasarkan demokrasi yang
pelaksanaannya
disebut
kepemimpinan
partisipasi
(partisipative
leadership). Kepemimpinan partisipasi adalah suatu cara memimpin yang kekuatannya terletak partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.36 Pada tipe ini nilai dari partisipasi adalah adanya keserasian hubungan, hormat menghormati serta adanya peluang yang sama antara pemimpin dan yang dipimpin dalam upaya pembelajaran siswanya secara pribadi maupun sebagai komunitas sekolah, dan inilah yang dimaksud dari model baru dalam kepemimpinan sekolah, Kepemimpinan klasik bergantung pada otoritas dan karisma untuk menarik atau mengkooptasi energi guru untuk pekerjaan nya itu, tapi alat-alat ini jelas tidak cukup untuk tugas itu. Tantangan bagi para pemimpin adalah untuk mengintegrasikan kedalam pekerjaan sekolah yang luas, mereka mengusulkan kesempatan pasti untuk para guru dan staf dalam
meningkatkan efektivitas
profesional mereka dalam peran utama mereka, sebagaimana kata Gordon bahwa seorang pemimpin baru harus mampu mengintegrasikan 3 hal : 1.
A new leadership model must construe school leadership as being about students, learning, and teaching. 36
Kartini Kartono, Pemimpin …, 73.
40
2. A new model of school leadership must honor relationships as an integral dimension of leadership, 3. A new model of school leadership must expect and enable each person to enhance her or his contributions to student learning both individually and as a member of the school community.37 Dalam al Qur’an kita dianjurkan untuk bersikap demokratis yaitu yang terletak pada Q.S. as-Syura/42;38
(٣٨) Artinya: Dan (bagi) orang-orang yang menerima (mematuhi) seruan Tuhannya dan mendirikan shalat, sedang urusan mereka (diputuskan) dengan musyawarat antara mereka; dan mereka menafkahkan sebagian dari rezki yang Kami berikan kepada mereka.
Kepemimpinan
ini
dalam
mengambil
keputusan
sangat
mementingkan
musyawarah, yang diwujudkan dalam setiap jenjang dan didalam unit masingmasing. Dengan demikian, keputusan-keputusan dan perwujudannya dalam suasana disiplin yang merupakan hasil musyawarah dan mufakat. Sehingga anggota dalam menjalankan tugas tidak merasakan sebagai paksaan, tetapi justru sebaliknya semua merasa terdorong untuk mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Kepemimpinan yang demokratis ini akan selalu tampak dalam mempengaruhi anggota dan selalu berusaha untuk : (1) Meningkatkan interaksi kelompok untuk perencanaan yang kooperatif, (2) Menciptakan iklim yang sehat untuk perkembangan individu dan memunculkan pemimpin yang potensial.38
37
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership In Schools Connecting People, Purpose, & Practice, New York: Teachers College, 2006, 35-37. 38 Departemen Agama Republik Indonesia, al-Qur’an dan Terjemahan, Surabaya: CV. Karya Utama, 789.
41
d. Tipe Pseudo Demokratis Jenis pemimpin ini sebenarnya bersikap otokratis, tetapi ia pandai memberikan kesan seolah-olah demokratis. Ia berbuat seolah-olah semua rencana, program dan keputusan-keputusannya berasal dari dan milik kelompok, padahal semua itu adalah kehendaknya sendiri. Ia selalu berusaha menarik perhatian agar disukai orang lain. Sikap dibuat sopan, ramah dan suka sekali membicarakan soal demokrasi. Ia pandai bergaul dan berusaha tahu kelemahan orang lain untuk dijadikan “senjata” agar orang lain tersebut segan padanya. Dalam suatu rapat sekolah, ia seakan-akan memperhatikan saran dan pendapat kelompok walaupun akhirnya saran dan pendapat tersebut tidak digunakan. Karena sikapnya yang dibuat ramah itu, maka anggotanya segan menentangnya, dan kalaupun ada yang tidak sepaham cenderung untuk diam saja. Pemimpin pseudo demokratis ini sering juga disebut sebagai pemimpin yang memanipulasikan demokratis atau demokrasi palsu. Dari
beberapa
tipe
kepemimpinan
diatas
tentunya
penentu
keberhasilannya pada keterbukaan, adanya kepercayaan adanya visi dan ketercapaian tujuan pendidikan itu, hal ini akan sangat mempengaruhi proses dan hasilnya. Senada dengan hal ini, maka dimensi pendidikan menurut Gordon mencakup 3 hal: 1) Relationships of mutual openness, trust, and affirmation sufficientfor the players to influence and be influenced willingly by one another 2) Commitments to deep purposes, purposes that educators and citizens regard as morally good
42
3) A shared belief that the group or school together can act to fulfill their purposes better than individuals can.39
4. Gaya Kepemimpinan Menurut Purwanto, gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan. Selanjutnya dikemukakan bahwa gaya kepemimpinan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.40 Kepala sekolah dalam melakukan tugas kepemimpinannya mempunyai karakteristik
dan
gaya
kepemimpinan
untuk
mencapai
tujuan
yang
diharapkannya. Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kebiasaan sendiri yang khas, sehingga dengan tingkah laku dan gayanya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain. Gaya atau tipe hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain, degan kata lain, beda orang dan latar belakangnya, maka dapat dipastikan beda gayanya.
39
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership …, 53. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007, 48. 40
43
Wahjosumidjo mengemukakan empat pola perilaku kepemimpinan yang lazim disebut gaya kepemimpinan yaitu perilaku instruktif, konsultatif, partisipatif, dan delegatif. Menurutnya, perilaku kepemimpinan tersebut masing masing memiliki ciri-ciri pokok, yaitu: (a) Perilaku instruktif; komunikasi satu arah, pimpinan membatasi peranan bawahan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan menjadi tanggung jawab pemimpin, pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat, (b) Perilaku konsultatif; pemimpin masih memberikan instruksi yang cukup besar serta menentukan keputusan, telah diharapkan
komunikasi
dua
arah
dan
memberikan
suportif
terhadap
bawahan,pemimpin mau mendengar keluhan dan perasaan bawahan tentang pengambilan keputusan, bantuan terhadap bawahan ditingkatkan tetapi pelaksanaan keputusan tetap pada pemimpin, (c) Perilaku partisipatif; kontrolitas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan bawahan seimbang, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, komunikasi dua arah makin meningkat, pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya, keikutsertaan bawahan dalam pemecahan dan pengambilan keputusan makin bertambah, (d) Perilaku delegatif; pemimpin mendiskusikan masalah yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan, bawahan diberi hak untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan, dan bawahan diberi wewenang untuk menyelesaikan tugas dan diberi hak untuk menentukan langkah-langkah
44
bagaimana keputusan dilaksanakan, dan bawahan diberi wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusan sendiri.41 Berbeda
dengan
pendapat
diatas,
Glikman
membagi
gaya
kepemimpinannya menggunakan empat pendekatan yakni; pertama, non directive yakni dengan sedikit tingkat partisipasinya dan sedikit pula control serta tertutup kepada orang lain, Kedua, collaborative, meski dengan sedikit pertisipatif tetapi lumayan dapat memuaskan para guru karena keputusan didasarkan atas suara bersama, Ketiga, direktive informasional, Pemimpin cenderung mau melakukan pendekatan interpersonal dalam memberikan kebebasan untuk memilih kemudian memunculkan alternative terbatas, dan keempat, direvtive control, Pemimpim memberikan kebebasan pada pilihan-pilihan guru akan tindakannya dan selanjutnya
ia
membantu
mendukung
dan
bertanggungjawab
akan
konsekuensinya.42 Dari beberapa gaya kepemimpinan tersebut, tentunya akan berbeda persepsi jika dipandang pada sisi yang lain, sebagaimana Born hanya membagi gaya kepemimpinan menjadi dua yakni katanya : This general category includes entries that provide overviews of a major leadership style, such as democratic leadership or socio-emotional leadership. The entries define the style and list its key features, citing examples of leaders and organizations that 43 typify the style.
Terlepas dari beberapa gaya dan tipe pemimpin seperti telah diuraikan diatas, pada intinya kepemimpinan pendidikan yang baik dan tentu akan banyak diharapkan peran fungsinya adalah kepemipinan yang mampu dan mau 41
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah…, 449-450. Carl D. Glickman, Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed, Virginia USA: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2002, 43-45. 43 James Mac Gregor Burns (Ed.), Encyclopedia of leadership,xxxvi. 42
45
memahami
akan
kebutuhan,
pengembangannya, serta
pengalaman,
kedudukan
dan
upaya
adanya kepedulian akan para guru dan warga
sekolahnya, hal ini sebagaimana kutipan pendapat Glikman,: The idea is that a leader needs to understand the teacher (his or her needs, experiences, identity, and development), the instructional focus under consideration and the related student learning, and the context of the classroom in determining which approach might both meet the immediate learning need and facilitate over time the teacher’s own progress toward reflective, more autonomous, action research.44
5. Syarat Kepemimpinan Pendidikan Mengingat kompleknya problematika pendidikan yang semakin meningkat, maka dibutuhkan seorang pemimpin yang handal untuk memecahkan berbagai problem yang ada, karena sangatlah diperlukan seorang pemimpin pendidikan yang berkepribadian dan berdedikasi tinggi, yang bisa mengarahkan dan menggerakkan semua anggota atau komponen yang ada. Untuk itu diperlukan beberapa persyaratan kepribadian yang harus dimiliki seorang pemimpin pendidikan. Dalam hadist Nabi dijelaskan bahwa seorang pemimpin adalah orang yang paling bertanggung jawab atas eksistensi lembaga yang dipimpin.
ْ ﻛﻠﻜﻢ Artinya : setiap kamu adalah pemimpin, dan setiap pemimpin bertanggung jawab atas kepemimpinannya. Imam itu pemimpin dan bertanggung jawab atas kepemimpinannya. (H.R. Bukhari).45
44 45
154.
Carl D. Glickman, Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed, 51. Lidwa Pustaka I-Software, Kitab 9 Imam Hadist, No 48 dengan dikuatkan hadits No 844
46
Dari sini kita dapat memahami betapa pentingnya peran pemimpin dalam sebuah lembaga termasuk lembaga pendidikan, dan kepemimpinan tersebut akan dipertanggung jawabkan bukan hanya di dunia saja, melainkan di akhirat nanti. Menurut Sinapiah F, mendeskripsikan persyaratan kepribadian yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan adalah: a) Memiliki sifat pengakuan terhadap kemampuan anggota kelompok yang dipimpinnya. b) Memiliki sifat jujur, tegas, dan adil. c) Memiliki kepercayaan diri pada diri sendiri. d) Memiliki sifat penolong, mempunyai rasa kemanusiaan yang tinggi. e) Memiliki jiwa interprenour, penuh inisiatif, kreatif dan dinamis. f) Memiliki kemampuan dalam bidang profesi sehubungan dengan kelompok yang dipimpin.46 Sedangkan menurut Greenfield, syarat kualitas seorang pemimpin pendidikan antara lain : 1) Harus memiliki visi yang kuat tentang masa sekolah dan dorongan terhadap semua staf untuk dapat berkarya menuju perwujudan visi tersebut. 2) Harapan yang tinggi terhadap prestasi murid dan kinerja staf. 3) Pengamatan terhadap guru dikelas dan pemberian balikan positif dan konstruktif dalam
rangka pemecahan masalah
dan peningkatan
pembelajaran.
4)
Pemanfaatan sumber materil dan personil secara kreatif. 5) Memantau terhadap murid baik secara individual maupun kolektif. Syarat lainnya yang harus dimiliki oleh pemimpin setidaknya memiliki empat hal, yaitu: a) Memiliki sifat dan
46
Sinapiah Faisol, Penelitian Pendidikan, Malang: Usaha Nasional, 1982, 70.
47
ketrampilan
kepemimpinan,
b)
Kemampuan
memecahkan
masalah,
c)
Ketrampilan sosial dan, d) Pengetahuan dan kompetensi profesional.47 Dengan memiliki berbagai persyaratan diatas, tentunya seorang pemimpin
tidak
akan
terlalu
kesulitan
dalam
menjalankan
fungsi
kepemimpinannya, sehingga organisasi berjalan dengan baik dan tujuan bisa dengan mudah diwujudkan.
6. Fungsi dan Peran Pemimpin Kepala sekolah selain harus memimpin lembaganya, juga dituntut untuk menjalankan fungsi lain seperti manajer yaitu kepala sekolah berkewajiban mengadakan pengelolaan dan pengaturan, supervisor yaitu kepala sekolah harus melakukan fungsi pengawasan maupun inovator yaitu kepala sekolah harus memiliki ide-ide dan pikiran-pikiran yang kreatif untuk lembaganya. Pemimpin juga dituntut bisa menjalin kerja sama baik dalam maupun keluar. Kedalam harus mampu mengatur, menggerakkan, mengarahkan serta mengendalikan organisasi, agar semua komponen aktif dan berpartisipasi bersama-sama. Keluar, seorang pemimpin harus pandai-pandai dalam melakukan kerja sama diluar lingkup organisasinya, Wahjosumidjo mengemukakan fungsifungsi kepemimpinan yaitu: membangkitkan kepercayaan dan loyalitas bawahan, mengkomunikasikan gagasan kepada orang lain, dengan berbagai cara mempengaruhi orang lain, menciptakan perubahan secara efektif di dalam
47
Sinapiah Faisol, Metodologi …, 45.
48
penampilan kelompok, dan menggerakkan orang lain, sehingga secara sadar orang lain tersebut mau melakukan apa yang dikehendaki.48 Karena kepemimpinan iu ibarat ruh berbasiskan kepribadian, emosi juga visi, maka dalam memimpin harus mampu membangun komitmen, mengembangkan prakarsa atau inisiatif, menciptakan dan mempertahankan prestasi, harus mampu mengispirasi orang lain dalam bertindak efektif,mau mengambil resiko dengan usaha optimalnya, menepati janjinya dan mampu bersaing dan mengadaptasikan diri dengan perubahan yang relefan, Mengutip pendapat Williams Slim, berikut :
As Field Marshal Sir William Slim said, “Leadership is of the spirit, compounded of personality, emotion and vision. Within that context, true leadership is about: 1. Going first, setting the example and building commitment through successive – often simple – acts, day-by-day, that build trust, create momentum and generate progress. 2. Developing more resourceful ‘initiators’ and leaders – not merely ‘followers’. 3. Creating – and sustaining – a high achievement ethic to which people want to belong and within which they can excel, add value, grow and leave legacies. 4. Inspiring people to act effectively and deliver – especially in adverse circumstances by providing stability, as well as thestimulus of challenge. 5. Taking risks in promoting, deploying and using talent intelligently, to produce the right results. 6. Following through and following up on promises given and actions taken (one of the enduring key hallmarks of personal and professional credibility). 7. Ensuring that the pace and extent of learning at least keep up with the rate (and nature) of change taking place – and remaining relevant.49
48 49
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah …, 40. Michael Williams, Mastering leadership, London: Published by Thorogood, 2006,14-15.
49
B. Kepala Sekolah Sebagai Ujung Tombak Pendidikan 1. Pengertian Kepala Sekolah Keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat tergantung pada kepemimpinan kepala sekolah. Berkat kepemimpinan dilembaganya, maka dia harus mampu membawa lembaganya ke arah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, dia harus mampu melihat adanya perubahan serta mampu melihat masa depan dalam kehidupan globalisasi yang lebih baik. Kepala sekolah harus bertanggung jawab atas kelancaran dan keberasilan semua urusan pengaturan dan pengelolaan sekolah secara formal kepada atasannya atau secara informal kepada masyarakat yang telah menitipkan anak-anak didiknya.50 Kepala Sekolah terdiri atas kata kepala dan sekolah. Kata kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam organisasi atau suatu lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga dimana menjadi tempat menetima dan member pelajaran. Secara sederhana kepala sekolah dapat disefinisikan sebagai tenaga fungsional guru atau pemimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang member pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.51 Kepala sekolah/ madrasah merupakan pihak yang berperan sangat penting dalam menggerakkan kehidupan sekolah/madrasah, terutama dalam peningkatan kualitas sekolah/madrasah. Kepala sekolah yang berhasil adalah kepala sekolah yang memahami keberadaan sekolah sebagai suatu organisasi yang
50
Marno, Islam by Manajement and Leaderdhip, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007, 54. Wahjosumijo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2005, 83. 51
50
komplek dan unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai seseorang yang diberi tanggungjawab untuk memimpin sekolah. Kepala sekolah yang lazim disebut madrasah, secara sederhana dapat didefinisikan sebagai seseorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat dimana terjadi interaksi antara guru dan murid yang menerima pelajaran52 Pembahasan pemimpin dalam QS. Sajjdah/32 telah di sebutkan dalam 24 sebagai berikut.53
(٢٤) Artinya: Dan kami jadikan di antara mereka itu pemimpin-pemimpin yang memberi petunjuk dengan perintah kami ketika mereka sabar dan adalah mereka meyakini ayat-ayat kami. Sebutan bagi kepala sekolah sangatlah bermacam-macam dalam beberapa sekolah, kepala sekolah disebut sebagai Top Leader, dikarenakan fungsi dan keberadaanya sebagai pemmpin puncak, di negara negara maju kepala sekolah mendapat sebutan bermacam-macam, sebagain menyebut kepala sekolah sebagai guru kepala (head teacher atau head master), kepala sekolah yang mengajar (teaching principle), kepala sekolah sebagai supervisor (supervising principle), director, dan pemimpin pendidikan (educational leadership).54 Penyebutan yang berbeda itu menurut macam disebabkan adanya kriteria yang mempersyaratkan
52
kompetensi
professional
kepala
sekolah,
kompetensi
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahanya Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1999, 63. 53 Departemen Agama, Al-Qur’an dan Terjemahannya, Bandung: Diponegoro, 2008. 54 Marno, Islam by Management …, 55.
51
kepribadian kepala sekolah, kompetensi supervise kepal sekolah, dan kompetensi manajerial kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai penentu kebijakan di sekolah juga harus memfungsikan perannya secara maksimal dan mampu memimpin sekolah dengan bijak dan terarah serta mengarah kepada pencapaian tujuan yang maksimal demi meningkatkan kualitas dan mutu pendidikan di sekolahnya yang tentu saja akan berimbas pada kualitas lulusan anak didik sehingga membanggakan dan menyiapkan masa depan yang cerah. Oleh karena itu, kepala sekolah harus mempunyai wawasan, keahlian manajerial, mempunyai karisma kepemimpinan dan juga pengetahuan yang luas tentang tugas dan fungsi sebagai kepala sekolah. Dengan kemampuan yang dimiliki seperti itu, kepala sekolah tentu saja akan mampu mengantarkan dan membimbing segala komponen yang ada di sekolahnya dengan baik dan efektif menuju ke arah cita-cita sekolah.55
2. Syarat-Syarat Kepala Sekolah Sebagai seorang kepala sekolah harus memiliki persyaratan untuk menciptakan sekolah yang efektif, syarat-syarat tersebut antara lain adalah: a. Memiliki kesehatan jasmani dan rohani yang baik b. Berpegang tujuan pada tujuan yang dicapai c. Bersemangat d. Cakap di dalam memberi bimbingan e. Cepat dan bijaksana di dalam mengambil keputusan
55
Abdullah Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, Jogjakarta: Ar Ruzz Media, 2008, 7.
52
f. Jujur g. Cerdas h. Cakap di dalam hal mengajar dan menaruh kepercayaan yang baik dan berusaha untuk mencapainya.56
3. Tugas dan Fungsi Kepala sekolah Tugas kepala sekolah selaku pemimpin adalah membantu para guru mengembangan kesanggupan mereka secara maksimal dan menciptakan suasan hidup sekolah yang sehat yang mendorong para guru, pegawai tata usaha, dan orang tua murid mempersatukan kehendak, pikiran dan tindakan dalam kegiatan kerjasama yang efektif bagi tercapainya tujuan sekolah. Dengan demikian tugas inti dari pada kepemimpinan kepala sekolah adalah memanjukan pengajaran, kerena bila pengajaran/ proses pembelajaran dapat berjalan efektif dan efesien maka dengan sendirinya kualitas pendidikan akan meningkatkan.57 Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah semakin luas dan semakin banyak bidangnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran jalannya sekolah secara teknik dan akademik saja. Benar bahwa hak itu adalah tugas dan tanggung jawab yang pokok bagi seorang kepala.
56
Mulyono, Manajemen Administrasi & Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008, 149. 57 Ngalim Purwanto dan Sutadji Djaja Pranoto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Mutiara 1984, 65.
53
Aswarni Sujud, Moh. Saleh dan Tantang M. Amirin dalam bukunya Administrator Pendidikan menyebutkan bahwa fungsi kepala sekolah adalah sebagai berikut: a. Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijaksanaan sekolah b. Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencangkup mengatur pembagian tugas dan wewenang, mengatur tugas pelaksana, menyelenggarakan kegiatan c. Pensupervisi kegiatan sekolah, meliputi: mengatur kegiatan mengarahkan pelaksanaan kegiatan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan membimbing dan meningkatkan kemampuan pelasanana.58 Menurut Aswin Sudjud, dkk. Dalam bukunya Administrasi Pendidikan, menyebutkan bahwa fungsi kepala sekolah adalah: 1) Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijakan sekolah 2) Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencakup mengatur pembagian tugas dan wewenagn, mengatur petugas pelaksana, penyelenggara kegiatan. 3) Pensupervisi kegiatan sekolah meliputi : mengatur kegiatan, mengarahkan pelaksanaan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan, dan membimbing dan meningkatkan kemapuan pelaksana.59 Sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai komponen yang bekerja secara sistematis. Adapun komponen-komponen sekolah meliputi guru, kurikulum, bahan ajar, siswa, fasilitas dan kepala sekolah60.
58
Daryanto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta, 2001, 81. Daryanto, Administrasi Pendidikan…, 81. 60 Slamet, PH. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah (Makalah Disampaikan pada Seminar Regional dengan Tema: “Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS” pada Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Pancamarga Probolinggo, Jawa Timur, 2000, 1. 59
54
Keberhasilan kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya diharapkan memiliki karakter-karakter dan ciri-ciri khas yang mencakup kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional, diklat dan ketrampilan profesional, pengetahuan administrasi dan pengawasan kompetensi kepala sekolah.61 Menurut pendapat Wayson sebagaimana dikutip oleh J. Made Pidarta dalam
Suyanto
menyatakan
bahwa
karakteristik
kepala
sekolah
akan
mempengaruhi secara signifikan iklim sekolah selanjutnya, dikatakan kepala sekolah adalah pemimpin sekolah maka secara kausalitas kepemimpinannya akan mewamai seluruh sistem pendidikan di sekolah.62 Oleh karena itu semakin berkualitas kepemimpinan kepala sekolah maka akan mempengaruhi kualitas guru-guru dan akhimya menentukan kualitas sekolah/ keberhasilan sekolah. Studi keberhasilan kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah, keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah.63 Kepala
sekolah
sebagai
pemimpin
perlu
menggunakan
gaya
kepemimpinannya untuk mempengaruhi bawahannya yaitu guru, siswa dan tenaga administrasi. Gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tepat akan memotivasi guru dalam meningkatkan semangat kerjanya. Hasil penelitian Maskhemi
61
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: Raja Grafika Persada, 2002, 110. Suyanto. Wajah dan Dinamika Pendidikan Anak Bangsa. Yogyakart: Adicita, 2001, 6.8. 63 Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah…, 82. 62
55
menunjukkan bahwa terdapat perbedaan semangat kerja guru berdasarkan tipe kepemimpinan kepala sekolah.64 Kepala sekolah yang ideal, hendaklah: a) berperilaku (bertindak, bersikap) dan berpenampilan terpuji serta dapat diteladani, tidak saja oleh tenaga pendidik dan kependidikan di sekolahnya tetapi juga oleh masyarakat sekitar sekolah dan lingkungan tempat tinggalnya. Hal ini tercermin pada ucapan dan perbuatannya; b) memiliki asas kepemimpinan Pancasila secara mantap dalam kebijaksanaannya; b) memiliki kreativitas dan inovasi yang tepat guna; d) bersikap yang selalu mengacu pada : ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karso, tut wuri handayani; e) menguasai dan mampu menjelaskan tujuan pendidikan kepada guru-guru yang dipimpinnya; f) menguasai didaktik dan metode; g) menguasai prinsip-prinsip dasar kependidikan dan mampu memampukan para guru menguasai prinsip-prinsip dasar kependidikan; h) memiliki wawasan yang luas di bidang pendidikandan pengajaran; i) selalu mengikuti perkembangan dan kejadian-kejadian penting; dan j) mampu membimbing dan membina para guru untuk berkembang menjadi guru profesional.65
4. Pentingnya Keteladanan Tokoh Tak seorangpun lahir ke dunia ini sudah dibekali dengan kepintaran. Semua makhluk hidup, lahir dalam keadaan lemah, tidak berdaya, dan tidak 64
Maskhemi. 2001. Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru SLTP Negeri Se Kabupaten Kebumen dalam Melaksanakan Tugas Jabatan Guru. UNJ Pasca Sarjana, 61. 65 Depdikbud, Panduan Manajemen Sekolah. dan Manajemen peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas, 2001, 4.
56
mengerti apa-apa. Sebuah proses meniru dan mengikuti selalu terjadi pada diri manusia. Binatang pun belajar dari induk mereka dengan cara melihat, lantas menirukan. Seluruh makhluk hidup di dunia selalu belajar dengan cara meniru. Kenyataan-kenyataan di atas, menjelaskan dengan sangat tegas akan pentingnya keteladanan dalam hidup. Karena setiap orang punya sifat meniru. Maka pihak-pihak yang dimungkinkan akan ditiru semestinya selalu tampil sebagai teladan yang baik. Agar, mereka yang meniru, mendapatkan contoh yang baik untuk ditiru. Sifat meniru ini, bahkan akan memberi kontribusi yang besar bagi hampir seluruh kepribadian seseorang. Terdapat dua sisi pelaku keteladanan, figur yang dijadikan teladan (panutan) dan figur yang meneladani. Figur / tokoh yang mampu menjadi teladan atau panutan merupakan proses panjang dari pendewasaan seseorang untuk meningkatkan kualitas diri seseorang secara terus menerus berkesinambungan melakukan pembenahan / perbaikan menjadi orang yang lebih baik dari hari ke hari. Berbenah tanpa henti fokus pada tujuan menjadi manusia yang lebih baik dengan memperhatikan norma yang ada dan kekurangan serta kelebihan sebagai manusia biasa. Pentingnya dari sebuah keteladanan pemimpin yaitu dapat mengambil contoh seorang pemimpin yang baik untuk generasi muda akan berdampak positif dalam berjalannya sebuah tatanan hidup bermasyarakat yang lebih baik. Misalkan bila ia seorang kepala negara maka bisa dibayangkan seluruh lapisan masyarakat suatu negara akan menjadikannya figur teladan yang menghiasi setiap segi kehidupan.
57
Sebagai contoh, figur teladan yang baik, jujur, berdedikasi tinggi, peduli sosial maka paling tidak akan menjumpai orang yang meneladaninya hal yang sama meski dengan persentase yang sedikit berbeda. Tapi jika figur teladan tidak jujur, suka korupsi, suka melakukan kecurangan dan penyimpangan maka bersiaplah menjumpai orang-orang serupa dilingkungan anda. Tidak heran bila sering ada kenakalan dan kecurangan dalam keluarga, koruptor nakal dalam sebuah perusahaan atau penyimpangan lain dalam sebuah negara karena beberapa figur pemimpin yang menjadi teladan seringkali melakukan hal yang sama. Seseorang yang meneladani seorang tokoh akan mencontoh, ataupun meniru apa yang seorang tokoh itu lakukan. Berdasarkan uraian di atas menunjukkan betapa pentingnya peranan kepala sekolah dalam menunjang keberhasilan sekolah. Kepala sekolah adalah posisi sentral dalam mengelola sekolah, untuk itu dibutuhkan kemampuan manajerial yang handal sesuai dengan target yang harus dicapai. Disamping mampu mengelola sekolah, kepala sekolah juga dituntut mampu menerapkan gaya kepemimpinan, gaya kepemimpinan adalah cara yang dipergunakan agar upaya dan kinerjanya menjadi lebih efektif, dan ini dapat ditentukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya.66 Kepala sekolah sebagai salah satu komponen sekolah memegang peranan sentral dalam menghimpun, memanifestasikan dan menggerakkan secara optimal seluruh potensi dan sumber daya yang ada di sekolah untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
66
Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002, 108.
58
Dalam menjalankan peranya sebagai pemimpin yang efektif dan inovatif, dalam teori
kepemimpinan seorang pemimpin muncul dan berkembang
dipengaruhi berbagai faktor yang diantaranya. Dalam teori sifat Trait Theory beranggapan bahwa berhasil dan efektif bersumber dari “personality”, yaitu kepribadian pemimpin itu sendiri sebagai seorang insan. Berbeda halnya dengan teori situasi yang menyatakan bahwa efektifitas seorang pemimpin dalam memimpin sebuah lembanga tergantung pada waktu, tempat, situasi dan kondisi sesaat.67 Melihat kedua teori diatas ada dasarnya dalam kinerja kepala madrasah sebagai pemimpin lembaga pendidikan dalam dipengaruhi dua faktor mendasar yaitu baik dari dalam maupun dari pengaruh luar diri, sehingga kepemimpinan pemopong keberhasilan sebuah lembaga. Kepala
madrasah
juga
dituntut
untuk
dapat
memerankan
kepemimpinannya dengan baik, yaitu dengan melaksanankan fungsi dan perannya secara maksimal baik peran sebagia edukator, manager, leader, supervisor, administrator, motivator, serta inovator. Salah satu usaha untuk merespon tantangan zaman kepala sekolah harus mampu menjalankan fungsinya sebagai inovator. Dalam menjalankan peran sebagai inovator kepala madrasah berperan sebagai seseorang yang membuat inovasi (pembaharuan) sistem pendidikan yang dianggap masih bersifat monoton dan klasikal, sehingga dengan adanya inovasi diharapkan akan tercipta suasana pendidikan yang berkualitas, yang mampu beradaptasi dengan perkembangan zaman.
67
Tim dosen FKIP Malang, Administrasi Pendidikan, Malang: IKIP Malang, 1989, 252.
59
Inovasi dapat diartikan sebagai penemuan hal - hal yang baru (hasil kreasi manusia). Benda atau hal – hal yang ditemukan benar – benar baru dan sebelumnya belum ada. Latar belakang timbulnya inovasi didalam pendidikan disebabkan oleh adanya persoalan dan tantangan yang perlu dipecahkan dengan pemikiran baru.68 Akan tetapi, pembahauruan merupakan upaya memperkenalkan hal yang baru dengan maksud memperbaiki segala yang sudah terbiasa demi timbulnya praktek yang baru.69 Dari keterangan diatas dapat diambil suatu pengertian bahwa untuk mewujudkan program pelaksanaan inovasi pendidikan yang sesuai dengan tujuan pendidikan yang direncanakan, diperlukan seorang yang dapat mempengaruhi, mendorong serta menggunakan komponen-komponen yang ada dalam lembaga pendidikan yang dapat mengarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan pada suatu lembaga pendidikan. Berdasarkan atas permasalahan-permasalahan madrasah yang ada, bila madrasah ingin terus maju dan berkembang serta dapat memenuhi kebutuhan masyarakat, maka perlu adanya perubahan, perubahan ini merupakan sebuah wujud penerapan inovasi pendidikan. Dalm proses penerapan inovasi ini, tidak lepas dari kepemimpinan kepala madrasah sebagai pengelola madrasah. Dalam hal ini, salah satu tolak ukur inovasi kepala madrasah dalam pengembangan madrasahnya dapat dilihat dari pribadi kepala madrasah yang inovatif dapat
68
Udin Saefudin Sa’ad, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008, 2. Cece Wijaya, dkk., Upaya Pemabaharuan Dalam Pendidikan, Bandung: Remaja Karya, 1988, 11. 69
60
dilihat dari cara bekerja kepala madrasah yang konstruktif, kreatif, delegatif, integratif, pragmatis, disipil,adaptable, dan fleksible.70 Dari latar belakang diatas jelas yang menjadi persoalan adalah kinerja kepala madrasah yang profesional dalam mengembangkan lembaga pendidikan Islam yang dipimpinya, sehingga lembaga yang dikelola benar-benar menjadi lembaga yang berkualitas, menjadi pilihan masyarakat dan mampu memenuhi harapan dan tuntutan masyarakat serta tuntutan dunia kerja.
5. Peran Kepala Sekolah/Madrasah Dinas pendidikan telah menetapakan bahwa kepala sekolah harus mampu melaksanakan pekerjaanya sebagai educator, manajer, administrator, dan supervisor (EMAS). Akan tetapi, dalam proses perkembangannya tuntutan kepala sekolah semakin berkembang sesuai dengan perkemngan masyarakat sehingga peran kepala sekolah/madrasah tidak hanya sebagai EMAS, tetapi berkembang menjadi EMASLIM yaitu Edukator, manajer, administrator, supervisior, leader, inovator, dan motivator. Prespektif kedepan menunjukan bahwa kepla sekolah harus mampu berperan sebagai figur dan mediataor bagi perkembangan masyarakat dan lingkungan, sehingga setidaknya kepala sekolah/madrasah memiliki fungsi dan peran sebagai EMASLIM- FM.71 Pelaksanaan peran, fungsi, dan tugas tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena saling mempengaruhi dan menyatu dalam pribadi kepala sekolah/madrasah
70 71
DEPAG RI. Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta, 2005, 61. E. Mulyasa, Menjadi …, 32 .
61
Kepala sekolah/madrasah yang demikian yang mampu mendorong visi menjadi aksi dalam paradigma baru manajemen pendidikan. Seseorang kepala sekolah/madrasah mempunyai lima fungsi utama, pertama, bertanggung jawab atas keselamatan, kesejahteraan, dan perkembangan murid-murid yang ada di lingkungan sekolah. Kedua, bertangungjawab atas kesejahteraan dan keberhasilan profesi para guru. Ketiga, berkewajiban memberikan pelayanan sepenuhnya yang berharga bagi murid-murid dan guru – guru yang mungkin dilakukan melalui pengawasan resmi yang lain. Keempat, bertanggung jawab mendapatkan bantuan maksimal dari semua instansi pembantu. Kelima, bertanggungjawab untuk mempromosikan murid-murid terbaik melalui berbagai acara. Dengan tanggung jawab diatas maka harus didukung oleh peran serta warga sekolah dalam mendukung program kepala madrasah demi mencapai kemajuan lembaga. Anjuran ini sesuai dengan Q.S. al-Nisa’/4 ayat 59:72
(٥٩) Artinya : Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul (Nya), dan ulil amri di antara kamu. kemudian jika kamu berlainan Pendapat tentang sesuatu, Maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benarbenar beriman kepada Allah dan hari kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya.
Peran kepala sekolah/madrasah merupakan sebuah tindakan yang seharusnya dilakukan sebagai seorang kepala sekolah/madrasah, dalam hal ini
72
Departemen …, 128.
62
peran kepala sekolah/madrasah bertindak sebagai tenaga pelaksana inti program sekolah. Peran kepala sekolah meliputi peran kepala sekolah/madrasah sebagai edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan motivator. a. Peran Kepala Sekolah Sebagai Edukator Dalam melaksanakan fungsinya sebagai edukator kepala sekolah harus memiliki
strategi
yang
tepat
untuk
meningkatkan
professional
tenaga
kependidikan disekolah, menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan nasehat warga sekolah, meberikan dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik. Sebagai edukator, kepal sekolah harus senantiasa berupaya meningkatkan kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh guru. Sebagai edukator kepala sekolah harus mmapu menenkan empat nilai yang meliputi: 1. Pembinaan mental 2. Pembinaan moral 3. Pembinaan sarana fisik 4. Pembinaan artistic.73
b. Peran Kepala Sekolah Sebagai Manajer Kepala sekolah juga berperan sebagai manajer. Manajer dalam arti umum adalah proses untuk menyelenggarakan dan mengawasi kegiatan kegiatan untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan menggunakan orang-orang pelaksana.74 Dalam melakukan peranan kepala sekolah sebagai manajer kepala sekolah harus
73 74
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Rosda karya, 2005, 99. E. Mulyasa, Menjadi ..., 115.
63
memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan kepada para tenaga kepandidikan dalam meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah. Menurut stoner ada 8 macam fungsi manajer yaitu: 1) Bekerja dengan dan melalui orang lain 2) Bertanggungjawab dan mempertanggungjawabkan 3) Mampu menghadapi persoalan 4) Berpikir secara realitik dan konseptual 5) Sebagai juru penengah 6) Sebagai seorang politisi 7) Sebagai seorang diplomat 8) Sebagai seorang pengambil keputusan yang sulit
c.
Peran Kepala Sekolah Sebagai Administator Menurut Wijono tugas seorang kepala sekolah/madrasah secara garis
besar dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu administrasi material, administrasi personel dan administrasi kurikulum.75 Administrasi material adalah administrasi yang mencakup bidang-bidang material sekolah seperti ketatausahaan sekolah, keuangan, pergedungan, perlengkapan, dan lain-lain. Administrasi personal adalah administrasi yang mencakup administrasi keguruan, kemuridan, dan pegawai
75
Wijono, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Departeman Pendidikan dan Kebudayaan, 1989, 18.
64
sekolah lainnya. Administrasi kurikulum adalah administrasi yang mencakup penyusunan kurikulum, pembinaan kurikulum dan pelaksanaan kurikulum. Kepemimpinan dan administratif pendidikan yang berhasil bagi kepala sekolah adalah diarahkan pada pengembangan aktifitas pengajaran dan belajar siswa. Peran kepala sekolah sebagai administrator pendidikan bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di sekolahnya. Oleh karena itu, untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, kepala sekolah hendaknya memahami, menguasai dan mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan fungsinya sebagai administrator pendidikan. Pendidikan disekolah tidak lepas dari administrasi sekolah.76 Adapun peran kepala sekolah sebagai administrator pendidikan adalah membuat perencanaan atau program tahunan, menyusun organisasi sekolah, bertindak sebagai koordinator dan pengarah dan melaksanakan pengelolaan kepegawaian.77 d. Peran Kepala Sekolah Sebagai Supervisor Peran kepala sekolah/madrasah sebagai supervisor adalah bagaimana kepala sekolah melakukan kegiatan pembinaan yang direncanakan untuk membantu para guru dan pegawai sekolah dalam melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Fungsi supervisi dalam dunia pendidikan bukan hanya sekedar kontrol melihat apakah segala kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan rencana atau program yang telah digariskan tetapi juga menentukan kondisi-kondisi atau syarat-syarat personil maupun material yang diperlukan untuk terciptanya situasi
76
Made Pidarta, Peranan Kepala Sekolah Pada Pendidikan Dasar, Jakarta: Gramedia Widiasarna Indonesia, 1995, 98. 77 Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, 1990, 106.
65
belajar mengajar yang efektif serta berusaha bersama guru-guru dan karyawan sekolah untuk mencari perbaikan ke arah yang lebih bermutu dalam proses belajar mengajar. Adapun
fungsi
kepala
sekolah
sebagai
supervisor
antara
lain
membangkitkan dan memotivasi guru-guru dan pegawai sekolah di dalam menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya, bersama guru-guru berusaha mengembangkan dan menggunakan metode-metode mengajar yang lebih sesuai dengan tuntutan kurikulum yang berlaku dan membina kerjasama yang baik serta harmonis di antara warga sekolah.78 e. Peran Kepala Sekolah Sebagai Leader Peran kepala sekolah sebagai leader terlihat dalam usaha mepengaruhi staf sekolah untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan penuh antusias demi tercapainya tugas pendidikan. Menurut Marno sebagai leader kepala sekolah/ madrasah harus: 1) Memiliki kepribadian yang kuata. Sebagai seseorang muslim yang taat beribadah, memelihara norma agama dengan baik, jujur, percaya diri, dapat berkomunikasi dengan baik, tidak egois, bertindak dengan objektif, bertanggungjawab demi kemajuan dan perkembangan, berjiwa besar dan mendelegasikan sebagaian tugas dan wewenang kepada orang lain. 2) Memahami personalnya yang memiliki kondisi yang berbeda, begitu juga kondisi siswa yang berbeda latar belakang.79 3) Memiliki upaya untuk mensejahterakan guru dan karyawan 78 79
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional..., 111. Marno, Islam by Management and Leadership…, 63.
66
4) Mau mendengar kritik yang konstruktif dari semua pihak yang terkait engan tugasnya. 5) Memiliki visi dan misi yang jelas dari lembaga yang dipimpinnya 6) Kemampuan berkomunikasi dengan baik, dimengerti, teratur, dan sistematis kepada semua pihak,. 7) Kemampuan mengambil keputusan secara bersama dalam musyawarah. 8) Kemampuan menciptakan hubungan kerja yang harmonis, membagi tugas secara merata dan dapat diterima oleh pihak lain.
f. Peran Kepala Sekolah Sebagai Inovator Kepala
sekolah
sebagai
pimpinan
unit
penyelenggara
proses
pembelajaran disuatu sekolah memegang peranan kunci dalam setiap inovasi dan pengembangan pendidikan. Wawasan dan kemampuan pengelolaan yang dimiliki dapat menentukan perkembangan dan kemunduran sekolah yang dipimpinnya. Secara etimologi inovasi berasal dari kata latin “innovatio” yang berarti pembaharuan dan perubahan. Kata kerjanya “innovo” yang berarti memperbarui dan mengubah. Sebagai inovator kepala sekolah berperan sebagai ; 1) Memiliki gagasan baru (proaktif) untuk inovasi kemajuan dan perkembangan madrasah maupun memilih yang relevan untuk kebutuhan lembaga. 2) Kemampuan mengimplementasikan ide-ide yang baru tersebut dengan baik, Ide tersebut berdampak positif kearah kemajuan.80
80
Marno, Islam by Management and Leadership…, 55.
67
3) Gagasan dapat berupa: pengembangan kegiatan KBM, peningkan perolehan NEM, penggalian dan oprasioanal, dan peningkatan prestasi siswa. 4) Kemampuan mengatur lingkungan kerja sehingga lebih kondusif untuk bertugas dengan baik. Dengan lingkungan kerja yang mendorong semangat kerja yang baik pula.
g. Peran Kepala Sekolah Sebagai Motivator Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberi motivasi kepada tenaga kependidikan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif dan penyediaan berbagai sumber belajar melalui pengembngan Pusat Sumber Belajar (PSB).81
6. Peran Kepala Sekolah/ Madrasah Sebagai Inovator Dalam pembahasan sebelumnya telah dijelaskan dengan jelas tentang inovasi dan berbagai proses penerapan inovasi dalam pendidikan. Dalam penerapan inovasi diatas, tidak akan lepas dari pengaruh inovator tanpa adanya inovator yang baik maka tidak akan terjadi sebuah inovasi. Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin mempunyai peran, fungsi, dan tanggungjawab yang besar terhadap keberhasilan sekolah/ madrasah yang dipimpinnya. Dalam menjalankan tanggung jawabnya sebagai pemimpin seorang kepala sekolah tidak lepas dari fungsi dan perannya baik peran sebagai leader, 81
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional…, 120.
68
manajer, administrator, maupun peranya sebagai inovator. Dalam menjalankan perannya sebagai inovator seorang pemimpin harus bersiap diri sebagai agen perubahan di dalam situasi kerja. Ibrahim menjelaskan bahwa agen pembaharuan (change agent) adalah orang yang bertugas mempengaruhi: klien agar mau menerima inovasi sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh pengusaha pembaharu.82 Sedangkan menurut Havelock yang dikutip oleh bafadal dijelaskan bahwa change agen adalah sesesorang yang bermisikan mempermudah perubahan atau inovasi terencana.83 Dengan demikian tugas utama agen perubahan adalah menciptakan dan memantapkan hubungan dengan orang yang dibantu, baik secara perorangan maupun kolektif yang disebut dengan pengguna, klien, system pengguna, dan system klien. Dalam penelitian ini, kepala madrasah adalah agen perubahan dalam usaha pengembangan lembaga pendidikan Islam. Dalam menjalankan perannya sebagai inovator pendidikan kepala madrasah dituntut untuk aktif, kreatif, inovatif, serta mampu merespon lingkungan sehingga perubahan yang terjadi sesuai dengan apa yang diharapkan oleh ligkungan/ masyarakat. Dalam Salah satu fokus dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana peran kepala madrasah dalam proses pengembangan lembaga pendidikan serata strategi yang digunakan oeh kepala madrasah dalam proses pengembangan lembaga pendidikan pendidikan Islam, Dalam melaksanakan 82
Ibrahim. Inovasi Pendidikan, Jakarta, DEPDIKBUD, Proyek Pengembangan Lembaga,
1988, 76. 83
Ibrahim Bafadal, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah Dasar yang Baik di Sumekar, Malang, Desertasi tidak diterbitkan, program pasca sarjana IKIP Malang, 1995, 38.
69
peran dan fungsinya sebagai inovator kepala sekoalah harus memiliki strategi yang tepat untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan dengan lingkungan, dan mencari gagasan baru. Salah satu faktor yang mampu menentukan keberhasilan sebuah inovasi adalah ketepatan penggunaan strategi, jika strategi yang digunkan tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada maka sulit unuk menentukan keberhasilan sebuah inovasi. Perilaku untuk mengadakan inovasi juga terdapat dalam firman Allah Q.S arRa’d ayat/13:2884
Artinya : Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang selalu mengikutinya bergiliran, di muka dan di belakangnya, mereka menjaganya atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak merobah Keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merobah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. dan apabila Allah menghendaki keburukan terhadap sesuatu kaum, Maka tak ada yang dapat menolaknya; dan sekali-kali tak ada pelindung bagi mereka selain Dia.
Menurut Zaltman dalam Udin Saefudin dijelaskan bahwa dalam penerapan proses inovasi pendidikan terdapat beberapa model proses inovasi pendidikan yang meliputi:85 a. Tahap Permulaan (Initiation Stage) Dalam tahap permulaan terdapat beberapa langkah yang sangat signifikan yang meliputi:
84 85
Departemen Agama …, 370. Udin Saefudin, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008, 45 .
70
1) Langkah pengetahuan dan kesadaran, sebelum adanya inovasi perlu adanya kesadaran inovasi dari calon penerima inovasi, bahwa inovasi penting dan perlu dilakukan untuk proses pengembangan. 2) Hal ini dilakukan agar tidak terjadi tumpang tindih dari inovator dan pelaksana inovasi sehingga proses inovasi mampu berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan. 3) Langkah pembetukan sikap dan terhadap inovasi langkah ini merupak langkah pembetukan sikap oleh para anggota terhadap inovasi. Pembetukan sikap ini penentu bagiamana proses inovasi dapat berjalan. 4) Langkah pengambilan keputusan, dalam langkah ini segala informasi tentang potensi inovasi dievaluasi, jika masalah yang dihadapi memang benar-benar perlu untuk diperbaharui maka inovasi akan diterima dan diterapkan dalam organisasi sekolah. b. Tahap Implementasi (Implementation Stage) Tahap ini merupakan tahap implementasi inovasi pendidikan Dalam tahap ini diperlukan setidaknya dua langkah yang meliputi: 1) Langkah awal implementasi, dalam langkah ini mencoba menerapkan sebagian dari inovasi. Dalam hal ini implementasi wujud dari progamprogam kerja yang telah ditetapkan oleh top leader. 2) Langkah kelanjutan pembinaan penerapan inovasi, dalam proses ini program inovasi yang telah ditetapkan dapat dikembangkan dan dibina sehingga program dapat berlangsung secara terus menerus.
71
Salah satu tujan dari adanya inovasi pendidikan adalah untuk meningkatkan kualitas pendidikan baik dalam segi profesionalisme guru mapun dalam kualitan lembaga pendidikan. Proses adanya inovasi ini tak lain adalah dengan adanya kerja keras dan semangat dari inovator dan kerja sama dari pelaku inovasi. Salah satu peran kepala sekolah/madrasah adalah sebagai inovator dalam pengembangan lembaga pendidikannya, sehingga dalam menjalankan peran sebagai inovator kepala madrasah berperan sebagai seseorang yang membuat inovasi (pembaharuan) sistem pendidikan yang dianggap masih bersifat monoton dan klasikal, sehingga dengan adanya inovasi diharapkan akan tercipta suasana pendidikan yang berkualitas, yang mampu beradaptasi dengan perkembangan zaman Dalam teori inovasi pendidikan setidaknya terdapat empat strategi inovasi pendidikan yang meliputi86 : a) Strategi Fasilitatif Pelaksanaan program perubahan sosial dengan menggunakan strategy fasilitatif artinya untuk mencapai tujuan diutamakan dengan penyediaan fasilitas. Hal ini dimaksudkan agar program perubahan sosial berjalan dengan mudah dan lancar. (1) Strategi fasilitatif ini akan dapat dilaksanakan dengan tepat jika diperhatikan hal-hal sebagi berikut: (2) Strategi fasilitatif dapat digunakan apabila klien mampu memahami masalah dan mamiliki kesadaran perlunya sebuah perubahan.
86
Udin Saefudin, Inovasi Pendidikan…, 61-67
72
(3) Strategi fasilitas dapat juga disertai dengan kompensasi sebagai wujud dari motivasi (4) Penggunaan strategi fasilitas bias juga dengan cara menciptakan peran yang baru dalam masyarakat. (5) Usaha perubahan dengan berbagai fasilitas agar tepat sasaran jika pengadaannya berada pada lingkungan klien b) Strategi Pendidikan Strategi
pendidikan
merupakan
sebuah
strategi
dengan
mengungkapkan fakta yang ada dengan harapan dari adanya proses pendidikan/pengajaran ini orang akan mampu berfikir dan bertidak. Zaltman mengungkapkan bahwa menggunakan istilah “re education” dengan alasan bahwa dengan strategi ini mungkin seseorang harus belajar lagi tentang sesuatu yang dilupakan padahal pada hakikatnya sesuatu tersebut telah dipelajari sebelum mempelajari sikap yang baru. c) Strategi Bujukan Penggunaan strategi ini dengan maksud usaha pencapaian tujuan dengan cara membujuk agar sasaran perubahan mau mengikuti perubahan sosial yang direncanakan. d) Strategi Paksaan Strategi paksaan dimaksudkan usaha pencapaian tujuan dengan cara memaksa klien untuk mau mengikuti apa yang diusulkan. Dalam strategi ini berarti seorang kepala sekolah sebagia inovator memaksa bawahan untuk
73
mengikuti segala proses keputusan, sehingga kepala sekolah tidak memberi wewenang kepada staf untuk menyampaikan inspirasinya. Dalam menjalankan peranya sebagai inovator kepala sekolah dituntut untuk memilih dan mejalankan strategi yang tepat dalam usaha proses pengembangan lembaga pendidikan. Dalam pelaksanaanya sering juga digunakan strategi secara kombinasi yang disesuaikan dengan situasi, kondisi, dan domisili. Menurut marno dalam bukunya Islam by management and leadership dijelaskan bahwa peran kepala madrasah sebagai inovator meliputi: (1) Memiliki gagasan baru (proaktif) untuk inovasi kemajuan dan perkembangan madrasah. Mau memilih sesuatu yang relevan untuk kebutuhan lembaga. (2) Kemampuan untuk mengimplementasikan ide-ide yang baru tersebut dengan baik. Ide/ gagasan berdampak positif kearah kemajuan. Gagasan dapat berupa pengembangan kegiatan KBM, Peningkatan perolehan NEM, dan pendayagunaan dana oprasional. (3) Kemampuan mengatur lingkungan kerja sehingga lebih kondusif untuk menjalankan tugas dengan baik. Dengan lingkungan kerja yan baik mendorong semangat kerja yang baik. Mulyasa menjelaskan bahwa prilaku kepala sekolah sebagi inovator akan tercermin dalam tatacara melakukan pekerjaan secara: 87
87
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional…, 118.
74
(1) Konstruktifistik, berusaha mendorong dan membina warga sekolah agar dapat berkembang secara optimal dalam melakukan tugasnya. (2) Kreatif, berusaha mencari gagasan atau ide-ide baru (3) Delegatif, berupaya mendelegasikan tugas kepada guru dan tenaga kependidikan sesuai dengan deskriptif tugas, jabatan, dan kemampuan masing-masing (4) Integratif, berusaha mengintegrasikan semua kegiatan sehingga menghasilkan sebuah sinergi untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif, efisien, dan produktif (5) Rasional dan obyektif, bertindak berdasarkan rasio dan obyektif (6) Pragmatis, berussaha menetetapakan target kegiatan berdasarkan kondisi, dan kemampuan nyata yang dimiliki setiap warga sekolah dan kemampuan yang dimiliki sekolah (7) Keteladanan, harus berusaha memberikan contoh yang baik (8) Adabtable dan fleksible, harus mau beradaptasi dan lues dalam membagi situasi baru serta berusaha menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan memudahkan guru dan tenaga kependidikan dalam melakukan tugasnya. Hal diatas sesuai dengan firman Allah dalam surat al- Imron/3:159:88
(١٥٩) Artinya : Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu Berlaku lemah lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah 88
Departemen Agama …,
75
mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. karena itu ma'afkanlah mereka, mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu[246]. kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad, Maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepada-Nya. [246] Maksudnya: urusan peperangan dan hal-hal duniawiyah lainnya, seperti urusan politik, ekonomi, kemasyarakatan dan lain-lainnya.
Kepala sekolah sebagai agent perubahan menurut Neagly dan Evans dalam kutipan ibrahim bafadal dijelaskan bahwa peran kepala sekolah dituntut menyediakan kepemimpinan bagi pelaksanaan inovasi disekolahnya, yaitu: (a) Menerima tangungjawab bagi inovasi mereka sendiri (b) Menciptakan suatu iklim terbuka yang membuat guru merasa bebas berinovasi (c) Berusaha mmebangun kesehatan organisasi sekolah dengan sebaik mungkin (d) Memperbolehkan guru berbuat kesalahan tanpa takut adanya hukuman (e) Bermurah hati dalam pujian, dan tidak memberikan kecaman-kecaman yang membuat guru bermusuhan (f) Menyediakan alat-alat penting untuk penilaian dan keberlangsungan inovasi secara terus menerus89 Dari beberapa teori ditas dapat dicermati bahwa dalam menjalankan perannya sebagai inovator kepala sekolah harus mampu mencari, menemukan, dan melaksanakan berbagai kegiatan pembaharuan disekolah yang mampu meningkatkan produktifitas sekolah/madrasah sebagai salah satu lembaga pendidikan Islam sehingga madrasah mampu tumbuh dan berkembang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
89
Ibrahim Bafadal, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah Dasar yang Baik di Sumekar, 30.
76
7. Kepala Sekolah Sebagai Pengembang Lembaga Pendidikan Lembaga pendidikan formal seperti sekolah merupakan sub system dari system sosial, sehingga jika terjadi perubahan pada system sosial maka lembaga pendidikan formal juga mengalami perubahan sesuai dengan kondisi sosial yang ada. Proses perubahan inilah merupakan wujud dari implementasi inovasi pendidkan. Motivasi yang mampu mendorong perlunya diadakan inovasi pendidikan pada dasarnya bersumber atas dua hal yaitu: a. Kemauan sekolah (Lembaga pendidikan) untuk mengadakan respon terhadap tantangan kebutuhan masyarakat. b. Adanya usaha untuk menggunakan sekolah (Lembaga pendidikan) untuk memecahkan masalah yang dihadapi masyarakat. Pentingnya sebuah inovasi pendidikan dapat dicermatai dari tiga hal yang sangat besar pengaruhnya terhadap kegiatan disekoah yaitu: kegiatan belajar mengajar, faktor internal dan eksternal, serta sistem pendidikan. Ketiga hal tersebut yang mempunyai pengaruh besar terhadap proses tercapainya inovasi/ perubahan di sekolah. Beberapa prinsip dasar yang menjadi acuan dalam pengembangan sekolah/madrasah, antara lain: 1) Membangun prinsip kesetaraan 2) Prinsip perencanaan pendidikan 3) Prinsip rekonstruksi 4) Prinsip pendidikan berorientasi pada peserta didik 5) Prinsip pendidikan multi buda 6) Prinsip pendidikan global.
77
Kepala
sekolah/madrasah
adalah
agen
perubahan
dalam
usaha
pengembangan lembaga pendidikan Islam. Dalam menjalankan peranannya sebagai inovator pendidikan kepala madrasah dituntun untuk atif, kreatif, inovatif, serta mampu merespon lingkungan sehingga perubahan yang terjadi sesuai dengan apa yang diharapkan oleh ligkungan/masyarakat. Sebagai upaya dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam dituntut untuk menggunakan strategistrategi khusus agar pencapaan hasil secara maksimal. Setrategi pengembangan madrasah dilakuakn dengan lima strategi pokok yaitu: 1. Strategi peningkatan layanan pendidkan di madrasah. Strategi ini di fokuskan untuk
menanggulangi
angka
putus
sekolah,
mempertahankan
mutu
pendidikan agar tidak menurun. 2. Strategi perluasan dan pemerataan kesempatan pendidikan di madrasah. Dalam penerapan strategi ini lebih di upayakan dalam beberapa hal yang meliputi: a.
Pengembanagn kurikulum berkelanjutan
b.
Pembinaan profesi guru dan marasah
c.
Pengadaan dan pendayagunaan sarana dan parasarana pendidikan di madrasah.
3. Strategi peningkatan mutu dan relevansi pendidikan di madrasah. Strategi ini berkenaan dengan upaya mengembangkan system manajemen madrasah sehingga secara kelembagaan madrasah akan memiliki kemampuan sebagai berikut:90
90
DEPAG RI. , Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta, 2005, 37.
78
a. Berkembangnya prakarsa, kreatifitas, dan pengembangan dalam mengelola pendidikan b. Berkembangnya organisasi pendidikan di madrasah yang lebih berorientasi profesionalisme c. Layanan pendidikan yang semakin cepat, terbuka, adil dan merata. 4. Strategi pengembangan manajemen pendidikan madrasah. Strategi ini lebih ditekankan
pada
pemberdayaan
kelembagaan
madrasah
sebagai
pusat
pembelajaran. Sebagai
wujud/hasil
dari
sebuah
proses
perubahan/inovasi
pengembangan lembaga pendidikan Islam dengan terwujudnya performa madrasah ideal sesuai tantangan dan harapan masyarakat sebagai stakeholder. Menurut hemat penulis sekolah/madrasah ideal hendaknya menjadi tempat dimana siswa dapat belajar dengan baik. Dengan kata lain sekolah/ madrasah harus menjadi lembaga yang adil dengan memberikan kesempatan untuk mendapat pendidikan yang sama baik secara kualitas maupun kuantitas. Dalam hal ini madrasah dapat memainkan peranannya dalam membentuk intelektual, emosional, dan spiritual anak. Dalam upaya ini, setidaknya madrasah mempunya tiga kriteria yang meliputi:91 a. Memiliki kultur yang kuat. Kultur merupakan jiwa madrasah yang memberi makna bagi setiap kegiatan kependidikan madrasah dan menjadi jembatan antar aktifitas dan hasil yang dicapai.
91
DEPAG RI., Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta: 2005, 63.
79
a. Kepemimpinan kolaboratif dan belajar klektif. Kolaboratif bukan berarti siapa yang mampu memimpin, akan tetapi semuanya dilakukan dalam suasana kebersamaan dan saling mendukung. b. Membiasakan siswa untuk menghadapi perubahan/ketidakpastian. Dengan demikian peran kepala sekolah sebagai inovator dalam pengembangan
lembaga
pendidikan
Islam
harus
mampu
mengadakan
pembaharuan sesuai dengan tuntutan dan harapan masyarakat sebagai stake holdernya.
C. Kepemimpinan Spiritual 1. Kepemimpinan Profetik Jenis kepemimpinan ini tergolong baru, munculnya Istilah profetik di Indonesia diperkenalkan oleh Kuntowijoyo pada tahun 1991
melalui
gagasannya mengenai pentingnya ilmu sosial transformatif yang disebut ilmu sosial profetik. Ilmu sosial profetik tidak hanya menjelaskan dan mengubah fenomena sosial, tapi juga memberi petunjuk ke arah mana transformasi dilakukan, untuk apa, dan oleh siapa.92 Ilmu sosial profetik mengusulkan perubahan berdasarkan cita-cita etik (dalam
hal
ini
epistemologi, yaitu
dan
etika Islam), yang melakukan reoreintasi terhadap
mode
profetik tertentu
reorientasi
terhadap
of thought dan mode of
inquiry bahwa sumber ilmu pengetahuan tidak hanya dari rasio dan empiri, tetapi juga dari wahyu. Jika kepemimpinan kita artikan sebagai
92
upaya
Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretas untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991, 89.
80
mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan, dan kata profetik diambil dari bahasa Inggris yakni Prophet yang artinya Nabi, maka maksud kepemimpinan Profetik adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain mencapai tujuan sebagaimana yang telah dilakukan oleh para nabi.93 Dalam ajaran (amanah),
Islam
memandang
kepemimpinan
sebagai
tugas
ujian, pandangan ini adalah perilaku yang ditunjukkan oleh para
nabi dan rasul/prophet, sebagaimana dijelaskan dalam Q.S al-Ahzab/33: 2194
ٌأُﺳْﻮَة Artinya : Sungguh dalam diri rasul Allah kamu dapati teladan yang palingula baik jika kamu mengharap Rahmat Allah, dan (keselamatan) pada hari terakhir, serta senantiasa ingat Allah.
Dikarenakan titik tumpu dan pusat tauladan kepemimpinan disini adalah Rasul Muhammad Saw, maka jenis kepemimpinan profetik yang muncul adalah upaya untuk dimilikinya kemampuan mengendalikan diri dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dengan tulus sebagaimana dilakukan oleh para nabi, kemampuan tersebut harus melalui kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan ruhani. Sebelum
m empengaruhi orang lain, pemimpin
dalam kepemimpinan profetik telah dan harus mampu mempengaruhi dan mengatur dirinya. Kekuatan pencerahan jiwa
mengandung arti
orang
yang mempengaruhi berarti sudah atau sedang mempraktekkan apa yang dipengaruhkan sebagai 93
wujud
dari
jiwanya
yang
telah
tercerahkan.
Budhiharto dan Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, (Jurnal Psikologi Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak Psikologi UGM, 136. 94 Departemen Agama…, 670.
81
Dengan
kata
lain
proses mempengaruhi dijalankan dengan keteladanan
sebagaimana uswah hasanah yang jelas dipraktekkan oleh Muhammad Saw. Dari uraian diatas maka Kepemimpinan profetik juga mempunyai makna aktivitas mempengaruhi orang lain dengan tulus, didukung kekuatan rabbani dan wahyu, artinya terjadi pencerahan jiwa, dan pembersihan ruhani, diisi cahaya ke-Tuhanan, karenanya titik singgungnya kepada dimensi kepemimpinan yang muncul darinya berupa empat aspek yaitu: sidiq, amanah, tabligh, dan fathonah yang ke empat aspek itu dapat juga kita analogikan sebagai; Sidiq berpedoman pada nurani & kebenaran (conscience centred), A man ah profesional & komitmen (highly committed), Tabligh ketrampilan komunikasi (communication skills), dan Fathanah mampu mengatasi masalah (problem solver).95 Kemampuan mengendalikan diri sebagaimana dilaksanakan oleh para nabi tersebut mempunyai arti bahwa kemampuan tersebut diperjuangkan melalui kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan ruhani. Sebelum mempengaruhi orang lain, pemimpin dalam kepemimpinan profetik telah mampu mempengaruhi dan mengatur dirinya. Kekuatan pencerahan jiwa mengandung arti orang yang mempengaruhi
berarti
sudah
atau
sedang
mempraktekkan
apa
yang
dipengaruhkan sebagai wujud dari jiwanya yang telah tercerahkan. Dengan kata lain proses mempengaruhi dijalankan dengan keteladanan. Konsep keteladanan dalam penelitian Hsu et al disebut sebagai “lead by example” yang merupakan
95
Budhiharto dan Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, 142.
82
salah satu dari tujuh aspek kepemimpinan moral di Taiwan.96 Kemampuan mengendalikan diri melalui kekuatan pembersihan ruhani mempunyai makna ajakan mempengaruhi merupakan media interaksi transendental dengan Tuhan, selain interaksi horisontal dengan sesama, sebagaimana Konsep kepemimpinan spiritual berdasarkan kajian Tobroni yang menjelaskan bahwa kepemimpinan spiritual merupakan konsep kepemimpinan yang membawa dimensi keduniawian kepada dimensi spiritual (keilahian).97 Tuhan diyakini sebagai pemimpin sejati yang mengilhami, mencerahkan, membersihkan nurani, dan memenangkan jiwa hambaNya melalui pendekatan etis dan keteladanan. Tujuan bersama dari kepemimpinan profetik yang kemudian identik dengan model kepemimpinan spiritual mempunyai makna tujuan kehidupan di dunia maupun di akhirat (pasca kehidupan dunia) baik bagi diri sang pemimpin maupun orang yang berhasil dipengaruhinya. Oleh karenanya kemudian model kepemimpinan ini disebabkan menggunakan penghayatan hidup
sisi kesadaran spiritual dalam
yang berdasarkan intelektual, moral, emosiaonal dan
spiritual, maka dikatakan kesadaran spiritual ini sebagai puncak kecerdasan.98 Hal inilah yang membedakan dengan
konsep kepemimpinan yang telah
berkembang sebelumnya yang hanya berorientasi pada tujuan dunia.
96
Hsu, W.L., Cheng, B.R., Huang, M.P., & Farh, J.L., Moral Leadership in Taiwanese Organization: Developing the Construct and the Measurement., Paper presented at Inaugural Conference, Beijing: International Association for Chinese Management Research (IACMR), 2004, 149. 97 Sus Budiharto dan Fathul Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran Kepemimpinan Profetik (Jurnal Psikologi), Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada,Volume 33, No. 2, 133 – 146, 142. 98 Michael Levin, Spiritual intelligence, Awakening the power of Michael Levin, spiritual Intellegence, Awakening the power of your spiritual and intuition, London, Hodder and Stoughton, 2000, 175 Juga bisa dibaca pada Tobroni, The spiritual Leadership, 64.
83
2. Spiritualitas dalam Kepemimpinan Spiritual leadership atau kepemimpinan spiritual merupakan gabungan kata yang dapat menimbulkan multitafsir, Jika kepemimpinan telah didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain baik secara individu maupu kelompok dalam pencapaian tujuan dalam situasi tertentu, maka setelah dirangkai dengan spiritual, maka akan memunculkan ambiguisitas karena mempunyai spektrum pengertian yang teramat luas. Istilah spiritual itu sendiri dalam bahasa inggris dapat diartikan sebagai jiwa, roh, hantu, semangat, moral dan moral atau tujuan hakiki, sedang dalam bahasa arab maka dihubungkan dengan ruhani dan ma’nawi dari segala sesuatu.99 Adapun dalam penelitian ini spiritual penulis artikan dengan sesuatu hal yang berkaitan dengan yang ruhani dan maknawi sebagaimana artinya dalam bahasa arab, sehingga Kepemimpinan Spiritual merupakan kepemimpinan yang membawa dimensi keilahian, Karena Allah Swt adalah pemimpin sejati yang mengilhami, mempengaruhi, menggerakkan dan melayani hati dan nurani semua hamba-Nya dengan bijaksana dan melalui keteladanan dan pendekatan etis. Oleh karenanya kepemimpinan spiritual dapat disebut juga kepemimpinan yang mendasarkan etika agama dan keagamaan, sebagaimana maksud Tobroni dalam mendefinisikan kepemimpinan spiritual adalah jenis kepemimpinan yang dapat mengilhami,
membangkitkan
dan
mempengaruhi
dan
menggerakkan
keteladanan, pelayanan dan kasih sayang serta implementasi sifat dan nilai-nilai agama dan ketuhanan lainnya, baik dalam sisi 99
2002, 49.
tujuan, proses, perilaku dan
Hosen Nasr, Sayyed, Ensiklopedi Tematis Spiritualitas dalam Islam, Bandung: Mizan,
84
budaya kepemimpinan, mengarahkan dari dimensi keduniaan kepada spiritual (keilahian), dengan kata lain jenis kepemimpinan yang lebih banyak mengandalkan kecerdasan spiritualnya.100 Pedapat tersebut diatas menguatkan definisi kecerdasan spiritual oleh Sinetar bahwa jenis pemikiran yang mengilhami, yaitu pemikiran yang tajam yang mampu menghasilkan sifat dan perilaku supernatural; intuisi kekuasaan atau otoritas batin, petunjuk moral yang kokoh, kemampuan membedakan secara bijaksana antara salah dan benar.101 Zohar dan Marshal menyebut kepemimpinan spiritual sebagai The ultimate intelegence, Jika dalam diri manusia terdapat tiga jenis kecerdasan, yaitu IQ/Intellectual Quotient atau kecerdasan intelektual, EQ/ Emotional Quotient atau kecerdasana emosi dan SQ/Spiritual Quotient atau kecerdasan spiritual , maka SQ disini merupakan pondasi dasar yang teramat diperlukan bagi keefektifan dua jenis kecerdasan lainnya, “SQ is the necessary foundation for the functioning of both IQ and EQ. It is our ultimate intelligence”.102 Kepemimpinan spiritual juga diartikan sebagai bentuk kepemimpinan yang bukan hanya mampu menghadirkan materi tetapi jiwa dan hati mereka dalam bekerja, dalam memimpin mampu menimbulkan kepuasan lewat pemberdayaan dan mengntungkan siapa saja yang berhubungan dengannya, sehingga orang yang dipimpin akan terlibat sepenuhnya (involve) dalam segala 100
Tobroni, The spiritual leadership, Malang, UMM, 2005, 84 juga dapat dilihat pada Budhiharto&Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, (Jurnal Psikologi Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak psikologi UGM, 142. 101 Sinetar, Marsha, Spiritul Intelegence; Kecerdasan spiritual Belajar dari Anak yang Mempunyai kesadaran tinggi, Jakarta: Elek Media Komputindo, 2001, 84. 102 Zohar dan Marshal, SQ ; Spiritual intelligence , The Ultimate Intellegence, London: Bloomsbury, 2000, 206.
85
bentuk aktifitas organisasi sebagai bentuk nyata komitmen terdalamnya berupa spiritualitas, Jenis pemimpin ini mampu menjaga nilai-nilai etis dan menjunjung tinggi nilai-nilai spiritualnya.103 Tjahjono
mendefinisikan
Kepemimpinan
spiritual
sebagai
jenis
kepemimpinan dimensi keempat, yakni kepemimpinan yang lebih mendasarkan pada Keimanan dan hati, melayani dan member menenangkan dan mencerahkan jiwa dan mendasarkannya pada semangat bersyukur dan kasih,104 sedang Kuntowijoyo
mengistilahkan
kepemimpinan
spiritual
sebagai
bentuk
kepemimpinan yang membawa dan mengemban visi dan misi suci sebagai panggilan religius (ketuhanan) mengandung tiga komponen, : yaitu: Emansipasi/ humanisasi, Liberalisasi dan transendensi atau pencerahan, pembebasan dan spiritualisasi.105 Peran dari SQ menjadi lebih penting daripada peran IQ dan EQ, SQ adalah kecerdasan yang bertumpu pada bagian terdalam dalam sebuah komunitas. Menurut James K. Fleet menyebutkan ; The inner spirit atau The hidden power, SQ berhubungan dengan kearifan diuar ego atau kesadaran jiwa, SQ bukan hanya berupa kemampuan mengetahui dan menjalankan nilai, tetapi secara kratif akan mampu menemukan nilai-nilai baru, SQ adalah landasan yang kuat untuk kecerdasan religious, maksudnya dengan SQ.; seorang pemimpin akan jauh lebih cerdas menjalankan agamanya bahkan ia akan mampu membangun kehidupan menjadi luar biasa diluar jangkauan rasionalnya, dengan SQ.; Mampu 103
Hendricks dan Ludeman, The Corporate Mystics: A Guidbook for Visionarities with Their Feel on the Ground, New York: Bantam Books, 2002, 188. 104 Tjahyono, Harry, Kepemimpinan Dimensi Keempat, Selamat Tinggal krisis Kepemimpinan, Jakarta: Elek Media komputindo, 2003, 97. 105 Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretasi untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991, 89.
86
melihat kesatuan dibalik perbedaan, potensi dibalik kenyataan. Maka dalam konteks ini kepemimpinan spiritual melalui pola pikir holistik berbasis kecerdasan spiritual sangat diperlukan, guna: a) menangkap makna dari konteks, b) berfikir cepat dan holistik dalam menyelesaikan masalah, c) berfikir kreatif, d) bertindak heroik, e) Menangkap pesan dari nurani, dan f) keberanian melakukan perubahan.106 Dari beberapa pengertian diatas, maka kepemimpinan spiritual yang dimaksud adalah kepemimpinan yang beretikakan agama (islam), yang bukan semata-mata etika yang dieksplorasi dari keyakinan religius, namun juga berasal dari pengalaman spiritual seseorang pemimpin dalam keseharian berbentuk agama yang biasa berkait erat dengan spiritualitas yang terorganisir dan meliputi peraturan, keimanan bahkan tradisi. Etika religius merupakan prinsip moral yang berbasiskan akan perilaku etis Tuhan terhadap hamban-Nya, Perilaku etis manusia terhadap Tuhan serta perilaku etis manusia terhadap sesamanya.
3. Karakteristik Kepemimpinan Keagamaan Telah dijelaskan dimuka bahwa kepemimpinan spiritual dinyatakan identik secara tujuan, perilaku maupun karakternya dengan model kepemimpian profetik, maka tidak berlebihan jika corak kememimpinannya kemudian disebut sebagai
kepemimpinan keagamaan karena disamping itu, kepemimpinan
keagamaan merupakan konsep kepemimpinan yang mendasarkan pada paradigma, 106
konsep
dan
karakteristik
kecerdasan
spiritual
disamping
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan pedagogik (Membangun karakter Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed, 2006, 52.
87
mendasarkan diri pada konsep kepemimpinan profetik yang lebih dominan pada aspek perilaku dan jatidiri rasul yang Sidiq, Amanah , Tabligh dan Fathonah. Hal tersebut juga didasari oleh
adanya gabungan pendekatan kekuatan
penggerak kepemimpinan, seperti; intelektual, emosional dan spiritual yang berciri khas didalamnya mencakup komponen kecerdasan emosional berupa kebugaran dan kejujuran emosi sebagaimana komponen kecerdasan emosional oleh Cooper adalah; Kebugaran Emosi, Kejujuran emosi, sikap Holistik dan Ketulusan.107 a. Kebugaran Emosi Kebugaran emosi merupakan kemampuan seseorang dalam mengatur dan menata suasana hati agar dapat mempertahankan sukacita dalam melaksanakan pekerjaan dan tugasnya, ini berhubungan erat dengan kemampuan pengendalian diri, menjaga hati agar tidak mudah dipengaruhi / dirusak oleh adanya gangguan dari luar.108
Apabila seseorang telah
mempunyai kebugaran emosi ia akan mempunyai kemampuan mengelola dan menikmati suasana hati, oleh karenanya tidak akan mudah dirusak oleh situasai disekitarnya, ketenangan akan dimilikinya meski muncul cemoohan bahkan ejekan dari sejawat bahkan atasanya. Dengan adanya kebugaran emosi seorang pemimpin akan mudah mendapatkan ispirasi dalam meningkatkan kinerjanya, jikapun kegagalan yang didapatkan ia akan mudah memaafkan diri dan orang disekitarnya. 107
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in Leadership and Organization, alih bahasa Alex Tri Kancono Widodo, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2002, 110. 108 Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in Leadership and Organization, 113.
88
Kebugaran ini akan mendukung munculnya antusiasme dan keuletan konstruktif dalam menghadapi tantangan dan perubahan yang akan muncul, sebagaimana Cooper menyatakan; Kebugaran emosi mencakup; penampilan autentik yang akan menimbulkan kebenaran emosional dalam hatinya, radius kepercayaan yang membawa positif tingking pada diri dan orang lain, ketidakpuasan konstruktif akan memunculkan kreatifitas dan solusi setelah mengoreksi, pembaharuan dan ketangguhan.109 b. Kejujuran Emosi Jenis kejujuran ini adalah adanya kemampuan seseorang dalam mendengarkan suasana hati, kejujuran pada emosinya. Sikap jujur ini menuntut kemampuan diri dalam mendengarkan perasaan akan kebenaran yang berasal dari
hati dan kecerdasan emosional. Kejujuran emosi ini
diperlukan bukan hanya untuk orang lain tetapi juga untuk dirinya sendiri, ia akan menghormati kebijakan yang berasal dari hati maupun yang berasal dari kepalanya agar mampu mengambil keputusan yang diyakini tepat sasaran.110 Bersikap jujur secara emosi bagi seorang pemimpin harus mendengarkan perasaannya secara kuat yang berasal dari kebenaran yang berasal dari hati yang terdalam dan berpusat dari pusat emosional, maka harus
dihubungkan
dengan
intuisi
dan
kecerdasannya
sekaligus
merefleksikannya bertindak sebagaimana pusat hatinya.111
109
Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in Leadership and Organization, 114. 110 Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan pedagogik (Membangun karakter Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed, 2006, 35. 111 Robert K. Cooper dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in Leadership …, 5.
89
c. Sikap Holistik Perilaku menyeluruh disini merupakan bagian dari kecerdasan spiritual, Goleman menyatakan bahwa kecerdasan spiritual/SQ sudah ada didalam kecerdasan emosional/EQ,112 sedangkan menurut Zohar IQ dan EQ baru akan akan berperan dan bekerja secara efektf apabila seseorang mampu menjalankan SQ. SQ adalah kemampuan internal yang bersifat bawaan otak dan jiwa setiap manusia yang sumber terdalamnya adalah inti alam semesta itu sendiri.113 Dalam kepemimpinan, kecerdasan spiritual dapat dipergunakan untuk menghadapi dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan nilai (value), Ia juga berarti kecerdasan untuk
menempatkan perilaku kepemimpinan
dalam konteks yang lebih luas dan kaya, karenanya dengan SQ seseorang akan mampu melihat apakah jalan hidup atau tindakan
seseorang akan
mempunyai makna yang lebih dibandingkan yang dimiliki orang lain, dengan SQ seseorang menjadi lebih kreatif dalam mengubah situasi dan aturan disamping akan dipunyainya kemampuan membedakan serta ikatan akan moral karenanya akan mampu menyesuaikan aturan yang kaku dengan dasar cinta dan pemahaman sesuai batasannya, dengan SQ mampu menjadikan pemimpin yang utuh, menyeluruh (holistik) secara intelektual, emosional dan spiritual dengan tetap mengutamakan kebermaknaan yang lebih besar,
112
Daniel Goleman, Emotional intelligence, alih bahasa T. Hermaya, Jakarta: Gramedia Pustaka utama, 2005, 61. 113 Zohar dan Marshall, SQ; Spiritual Intellegence, The Ultimate Intellegence, London: Bloomsbury, 2000, 52.
90
menjaga keselarasan hubungan diri, orang lain, kelompoknya, alam maupun dengan Tuhannya.114 d. Ketulusan Semua orang akan menyukai prilaku tulus, karena dengan sikap ini orang lain akan merasa aman, merasa dihargai karena merasa yakin tidak akan dibodohi dan dibohongi, ketulusan akan menciptakan seseorang mengatakan
kebenaran,
tidak
mengada-ada
ataupun
tidak
akan
memutarbalikkan fakta, ketulusan tidak berarti menciptakan keluguan yang dapat merugikan diri bahkan orang lain. Demikian juga dalam kepemimpinan spiritrual, seorang pemimpin sangat memerlukan ketulusan, sehingga akan bersemangat, berkomitmen tinggi dalam mendorong, mengajak atau mempengaruhi bawahannya untuk menciptakan team work yang tangguh yang bersumber dari sifat internal nurani sang pemimpin, Motivasi utamanya bukan memperoleh penghasilan, tetapi lebih pada prosesnya bahwa ia mampu melakukan yang terbaik dalam hidup dan pekerjaannya.115 Ketulusan dalam kepemimpinan spiritual didukung oleh adanya otak dan rasa dalam dadanya dalam mengambil keputusan yang arif dan bijaksana yang akhirnya dapat diterima dan menguntungkan semua fihak.
114 115
Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan …, 48. Bufferik Manullang dan Milfayetti, Kepemimpinan …, 70.
91
4. Kepemimpinan Spiritual Penyempurna Model Kepemimpinan Lainnya Karakteristik
kepemimpinan
religius antara lain: kejujuran hati,
spiritual
yang
berbasis
etika
fairness, pengenalan diri sendiri,
fokus pada amal shaleh, spiritualisme yang tidak dogmatis, bekerja lebih
efisien, membangkitkan yang terbaik dalam diri sendiri dan orang
lain, keterbukaan menerima perubahan, disiplin tetapi tetap fleksibel, santai dan cerdas, dan kerendahan hati. Penelitian yang dilakukan Fry, Vitucci, Cedillo, menguji model kausal spiritual leadership theory dengan hipotesis : terdapat hubungan positif antara kualitas spiritual leadership, spiritual survival dengan komitmen
dan
produktivitas
organisasi.
Kesimpulan
penelitian
Memberikan dukungan yang kuat terhadap spiritual leadership theory dan pengukurannya. Terdapat hubungan yang positif antara kualitas spiritual leadership,
spiritual
survival dengan
komitmen
dan
produktivitas
organisasi.Spiritual leadership theory merupakan paradigma baru bagi teori kepemimpinan, penelitian dan praktek yang dapat memperluas teori transformasional dan karismatik melalui etika dan nilai-nilai berdasar teoriteori.116 Penelitian kepemimpinan
116
yang
dilakukan
berpengaruh
Hennesey signifikan
menyimpulkan terhadap
bahwa kinerja
Fry Louis W, Vitucci Steve, Cedillo Marie. 2005. Spiritual Leadership and Army Transformation: Theory, Measurement, and Establishing a Baseline,” Leadership Quartely, Greenwich, Oct. Vol. 16, Iss. 5; 835.
92
organisasi.117 Penelitian yang dilakukan Koene, et al., menguji gaya kepemimpinan yang berbeda terhadap dua pengukuran kinerja finansial dan tiga iklim organisasi pada 50 toko supermarket di Netherlands. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa kepemimpinan lokal berpengaruh terhadap
kinerja finansial
dan
iklim
kharismatik dan perilaku konsideransi
organisasi.
mempunyai
Kepemimpinan
dampak
terhadap
iklim dan kinerja finansial. Kepemimpinan yang berorientasi tugas tidak mempunyai dampak terhadap kinerja finansial atau iklim organisasi, di toko besar maupun kecil.118 Hasil penelitian yang dilakukan oleh Chen tentang dampak kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja melalui survei pada manufaktur
dan
organisasi
jasa
di
Taiwan
menyimpulkan
bahwa
kepemimpinan dengan budaya inovasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Komitmen organisasi memediasi hubungan antara perilaku
kepemimpinan
transformasional
dan kinerja,
serta
budaya
birokrasi.119
117
J. Thomas Jr. Hennessey, 1988. Reinventing Goverment: Does Leadership make the difference?, Public Administration Review, Vol. 58, No. 6, 522–532. 118 Bas A.S. Koene, Vogeelar, Ad LW., Soeters, Joseph L. 2002. Leadership Effects on Organizational Climate and Financial Performance: Local Leadership Effectin Chain Organizations, Leadership Quartely, ISSN:1048-9843, Vol. 13, Iss:3, 193. 119 Li Yueh Chen, 2004. Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 5, Issue 1/2, .432
93
Inti dari beberapa penelitian tersebut adalah adanya kesefahaman yang dapat dipertanggungjawabkan akan adanya hubungan yang saling mendukung antara model kepemimpinan spiritual yang berbasiskan pada budaya, moral etik serta keagamaan seorang pemimpin yang pada akhirnya menghasilkan produktifitas kinerja, dukungan moral dan memunculkan pengakuan akan karismatiknya seorang pemimpin sehingga membawa peningkatan hasil capaian atas kerja sama diantara pemimpin, lingkungan kerja dan para bawahannya. Dalam berbagai studi tentang manajemen dan kepemimpinan terdapat berbagai macam model kepemimpinan.120 Namun demikian, sebagai perbandingan penulis hanya mengemukakan model-model kepemimpinan berdasarkan perspektif etis dan motivasi perilaku kepemimpinan, yaitu kepemimpinan kepemimpinan
tranksaksional, Pancasila
dan
kepemimpinan kepemimpinan
transformasional,
spitirual
yang
telah
juga merupakan kepemimpinan
yang
dikemukakan sebelumnya. Kepemimpinan spiritual
sangat menjaga nilai-nilai etis dan menjunjung tinggi nilai-nilai spiritual. Terdapat Perbedaan antara kepemimpinan transaksional, transformasional dengan kepemimpinan spiritual Jika dicermati secara mendalam, maka akan muncul perbedaan pola kepemimpinan spiritual dengan kepemimpinan lainnya, seperti tabel berikut :
120
Paul Hersey and Kenneth H Blanchard, Management of Organization Behavior : Utiliszing Human Resources, Alih bahasa Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1982, 297.
94
Tabel 2.1. Perbedaan Pola Kepemimpinan Uraian Hakekat Kepemimpi nan Fungsi Kepemimpi nan
Etos Kepemimpi nan
Sasaran Tindakan Kepemimpi nan Dalam mempenga ruhi yang dipimpin Cara mempenga ruhi
Target Kepemimpi nan
Kepemimpinan Transaksional Fasilitas,Keperc ayaan Manusia (bawaan) Membesarkan diri dan kelompoknya atas biaya orang lain melalui kekuasaan
Kepemimpinan Kepemimpinan Transformasional Pancasila Amanah dari Kepercayaan sesama manusia Manusia dengan demokrasi Memberdayakan Memberdayakan pengikut dengan pengikut dengan kekuasaan, kekuasaan dan keahlian dan keahlian keteladanan
Kepemimpinan Spiritual Ujian, Amanah dari Tuhan dan Manusia Memberdayakan dan mencerahkan iman dan hati nurani melalui jihad dan amal solih Mendedikasikan Mendedikasikan Mendedikasikan Mendedikasikan kepada manusia kepada sesame kepada sesama kepada Tuhan untuk untuk hidup dan Tuhannya dan manusia memperoleh bersama yang lebih dengan kerelaan tanpa pamrih imbalan baik Pikiran dan Pikiran dan hati Akal budi dan Spriritualitas tindakan kasat nurani spiritualitas dan nurani mata Posisi dan Kekuasaan keahlian Keteladanan dan Hati nurani dan Kekuasaan dan kekuasaan nurani keteladanan referensi Menaklukkan jiwa dan membangun wibawa melalui kekuasaan Membangun jaringan kekuasaan
Membangun kebersamaan
Menarik simpati Menenangkan dan membangun jiwa dan image membangkitkan iman
Membangun kebersamaan
Mendorong, Membangun menuntun, dan kasih, menabur membimbing kebajikan dan menyalurkan rahmat Tuhan
Sumber : Tobroni, The spiritual leadership dan Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan Dengan membaca dan memahami tabel diatas, maka dapat difahami bahwa, terdapat 7 (tujuh) Aspek dalam memandang pola kepemimpinan yang ada, yaitu: pertama dari sisi hakekat kepemimpinan terdapat kemiripan antara kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan spiritual
95
dimana kepemimpinan merupakan amanah, sedangkan kepemimpinan Pancasla
terdapat
kecenderungan
searah
dengan
kepemimpinan
Transaksional jika dipandang dari hakekat kepemimpinan itu bersember pada kepercayaan manusia, hanya pada kepemimpinan Transaksional menganggap kepemimpinan merupakan bawaah manusia. Kedua dari sisi
fungsi
kepemimpinan, model kepemimpinan Tranformasional dan kepemimpinan Pancasila mempunyai arah yag sama dalam memberdayakan pengikutnya, sedangkan pada kepemimpinan Spiritual lebih mendalam pada pencerahan iman dan amal solih. Ketiga, dari sisi etos kepemimpinan keempat jenis kepemimpinan diatas sama-sama bertujuan mendedikasikan diri pada manusia atau sesama, bedanya hanya pada kepemimpinan Spiritual lebih menekankan pada Tuhannya dan pada kepemimpiinan Transaksional lebih menekankan tujuan pada imbalan duniawi, keempat Apabila dipandang dari sisi sasaran tindakan kepemimpinan, maka pada jenis kepemimpinan Pancasila dan kepemimpinan Spiritual meski keduanya berujung pada spriritualitas tetapi pada kepemimpinan spiritual mendahulukan spriritualitas dan pada kepemimpinan Pancasila mengedepankan akal budi. Kelima pada konteks mempengaruhi arah yang dipimpin, maka pada jenis kepemimpinan Transformasional dan transaksional berujung pada kekuasaan hanya titik beratnya yang berbeda, keenam, pada segi cara mempengaruhi pada jenis kepemimpinan transformasional mengutamakan kebersamaan sedangkan pada jenis kepemimpinan spiritualitas mengupayakan upaya menarik simpati dan membangkitkan keimanan sedangkan pada kepemimpinan transaksional
96
berupaya menaklukkan jiwa serta membangun wibawa melalui kekuasaan, dan ketujuh, pada segi target kepemimpinan, masing-masing pada kepemimpinan Transaksional hanya mengupayakan jaringan kekuasaan, pada kepemimpinan
Transformasional
membangun
kebersamaan,
pada
kepemimpinan Pancasila terdapat upaya Mendorong, menuntun, dan membimbing sedangkan pada jenis kepemimpinan Spritualitas lebih pada upaya membangun kasih, menabur kebajikan dan menyalurkan rahmat Tuhan.
97
BAB III METODE PENELITIAN
A. Pengertian Terdapat banyak pengertian tentang metode, secara sederhana dapat diartikan sebagai upaya manusia dalam bersikap, karenanya banyak tokoh yang berpendapat tentang definisi metode, Metode dapat berupa proses, prinsip dan prosedur yang akan digunakan dalam rangka mencari jawaban, dapat juga diartikan sebagai suatu pendekatan umum untuk mengkaji topik penelitian,1 Sedangkan menurut Dawson, Metode penelitian adalah alat yang digunakan untuk mengumpulkan data oleh seorang peneliti.2 Berbeda dengan dawson, Furchan mendefinisikan metode penelitian sebagai strategi umum yang dianut dalam pengumpulan dan analisis data yang diperlukan, guna menjawab persoalan yang dihadapi. Ini adalah rencana pemecahan bagi persoalan yang sedang di selidiki.3 Dari beberapa pendapat diatas maka peneliti mendefinisikan metode penelitian sebagai bagian yang tak terpisahkan dari upaya seseorang dalam menemukan jawaban atas prasangka prasangka ilmiah sehingga akan memunculkan langkah strategis dalam mencapainya.
1
Deddy Mulyana, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2010, 145. 2 Catherine Dawson, Metodologi Penelitian Praktis, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001, 29. 3 Arief Furchan, Pengantar Penelitian dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982, 50.
98
B. Lokasi Penelitian Adapun lokasi penelitian merupakan tempat penulis dapat menangkap keadaan yang sebenarnya dari objek yang penulis teliti dalam rangka memperoleh data. Agar data yang diperoleh lebih akurat, maka penulis memilih sekaligus menetapkan tempat yang memungkinkan dalam upaya menggali keterangan atau data yang dibutuhkan dengan pertimbangan agar dapat memperoleh kemudahan dalam pengambilan data yang sesuai dengan tema penelitian. Adapun lokasi penelitian yang dijadikan sebagai tempat untuk penelitian ini adalah pada SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N Tengaran Kab Semarang dimana Drs. KH. Saliminuddin menjadi kepala sekolahnya Peneliti menjadikan lokasi penelitian di sekolah itu karena ; pertama karena kedua Lembaga tersebut adalah sebagai induk Lembaga dimana Kepala sekolahnya menjadi subyek penelitian, kedua dua lembaga tertersebut telah menjadi bagian yang tak terpisahkan dari simbol sekolah yang representatif di daerahnya, baik kota Salatiga maupun kabupaten Semarang. ketiga bukti keberhasilan dan image tadi bersumber dari kiprah kepemimpinannya sehingga dapat dinyatakan bahwa: dimanapun kepala sekolah itu berada, maka disitulah terjadi kemajuan yang pesat, keempat keduanya berasal dan berlatar belakang pendidikan Keagamaan yakni STAIN Salatiga.
99
C. Jenis Penelitian Sehubungan dengan permasalahan yang diangkat oleh peneliti, maka jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Dengan
menggunakan
metode pendekatan
deskriptif,
dimana
penulis
menggambarkan bagaimana Profil Kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang). Adapun alasan penelitian menggunakan jenis penelitian kualitatif, karena fokus penelitian yang akan dilakukan adalah interaksi langsung dengan pimpinan puncak yakni kepala sekolah pada SMP N 4 Salatiga dan SMK Negeri Kabupaten Semarang.
D. Subjek Penelitian Penentuan subjek penelitian menggunakan model purposif sampling atau sampel bertujuan yaitu sampel yang dilakukan dengan cara mengambil subjek bukan berdasarkan atas strata tetapi adanya tujuan tertentu4. Teknik ini biasanya dilakukan karena beberapa pertimbangan
antara lain karena
keterbatasan waktu, tenaga dan biaya sehingga tidak bisa mengambil jumlah sampel dengan jumlah besar. Adapun sampel yang diambil peneliti sebanyak tiga kategori: 1. Kepala Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga (1 orang) yaitu Bapak Drs. H. Munadzir, M.Si.
4
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 1998, 117.
100
2. Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang (1 orang) yaitu Bapak Drs. KH. Saliminuddin. 3. Wakil Kepala Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga (1 orang) yaitu M. Budi Wibowo, S.Pd . 4. Wakil Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kab. Semarang (1 orang) yaitu Joko Sukamto, ST, M.Eng. 5. Guru Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga (1 orang) yaitu Drs. SB. Hariyanto. 6. Guru Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang (1 orang) yaitu Bapak Widiyanto, ST. 7. Satpam Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) kota Salatiga (1 orang) yaitu Bpk Sutrisno. 8. Satpam Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang (1 orang) yaitu Bapak Slamet Widodo. 9. Pengurus OSIS Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga (1 orang) yaitu Sdri Lina Jali Petaya. 10. Pengurus OSIS Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) Kabupaten Semarang (1 orang) yaitu M. Agus. 11. Komite Sekolah Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 (SMP N) Kota Salatiga (1 orang) yaitu Bpk Ashuri. 12. Komite Sekolah Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) Kabupaten Semarang (1 orang) yaitu Bapak H Moh Zuhri.
Jadi sampel yang diambil oleh peneliti sebanyak 12 orang yang benarbenar mengerti tentang Profil Kepala sekolah di dua Lembaga tersebut.
101
E. Data dan Sumber Data 1. Data a. Data Primer Data ini berupa data yang di peroleh langsung dari orang atau pimpinan dan informasi yang sengaja dipilih oleh peneliti untuk memperoleh data-data atau informasi yang ada relevansinya dengan permasalahan ini. Adapun yang menjadi sumber data primer adalah sebagai berikut: 1) Kepala Sekolah SMP N 4 Kota Salatiga. 2) Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK N) kabupaten Semarang. 3) Wakil Kepala Sekolah SMP N 4 Salatiga . 4) Wakil Kepala Sekolah Menengah Kejuruan Negeri Kabupaten Semarang . 5) Salah satu Guru SMP N 4 Salatiga. 6) Guru SMK N Tengaran. 7) Satpam SMP N 4 Salatiga. 8) Satpam SMK N Tengaran. 9) Pengurus OSIS atau alumni SMP N 4 Salatiga. 10) Pengurus OSIS atau alumni SMK N Tengaran. 11) Komite Sekolah SMP N 4 Salatiga. 12) Komite Sekolah SMK N Tengaran.
(SMK N)
102
b. Data Sekunder Dalam
penelitian ini data sekunder diperoleh dari dokumen-
dokumen resmi dan arsip-arsip baik SMP N kota Salatiga maupun SMK N kabupaten Semarang . 2. Sumber Data Sumber data merupakan data-data sebagai penunjang atau acuan dalam penelitian ini yang memiliki peran yang sangat penting dalam suatu penelitian, khususnya sebagai alat atau teknik yang dapat digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian. Oleh karena itu berdasarkan jenis datanya, data sebuah penelitian dapat berupa: a). Kata dan tindakan, b). Sumber tertulis, c). Foto dan d). Data statistik 5 a. Kata-kata dan Tindakan Kata-kata dan tindakan orang yang diamati atau diwawancarai merupakan sumber data utama. Sumber data utama dicatat melalui catatan tertulis. b. Data Tertulis Data tertulis merupakan sumber data yang diambil melalui data-data buku, majalah i l m i a h sumber dari skripsi, dokumen dan lain-lain. Dari data tersebut diatas peneliti dapat memperoleh data informasi yang berkaitan sebagai bahan penelitian, seperti informasi tentang lingkaran keluarga yang diteliti.
5
Lexy J, Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Edisi revisi), Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2011, 157.
103
F. Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data penelitian memiliki peran yang sangat penting dalam suatu penelitian, khususnya sebagai alat atau teknik yang dapat digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian. Menurut Patton, metode kualitatif dalam mengumpulkan data dibagi menjadi tiga; 1) Wawancara mendalam dengan format pertanyaan terbuka, 2) Observasi langsung dan 3) Pemanfaatan dokumen tertulis.6 Dalam rangka menentukan kecenderungan gaya dan tipe pemimpin contohnya, pengumpulan
data
yang
diterapkan
dalam
penelitian
ini,
Karenanya metode yang oleh Moleong disebut dengan teknik penelitian dan pengumpulan datanya telah disebut diatas, maka metode yang digunakan pada penelitian ini adalah adalah; Pengamatan, wawancara, dan dokumentasi.7 Sejalan dengan Moleong, Patton lebih merincikan bahwa metode kualitatif dalam mengumpulkan data dibagi menjadi tiga; 1) Wawancara mendalam dengan format pertanyaan terbuka, 2) Observasi langsung dan 3) Pemanfaatan dokumen tertulis.8 1. Observasi Observasi adalah cara terjun langsung ke lapangan atau ke suatu tempat dengan masalah
melihat
fenomena
yang
ada
hubungannya
dengan
yang dipaparkan melalui pengamatan dan pencatatan. Metode
observasi atau pengamatan adalah kegiatan keseharian manusia dengan
6
Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, Yogyakarta: Pustaka pelajar, 1991, 1. Lexy J, Moleong, Metodologi …, 157. 8 Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi …, 1. 7
104
menggunakan panca indera mata dan dibantu dengan panca indera lainnya.9
Marshall
menyatakan
bahwa,
“Through
observation,
the
researcher learn about behavior and the meaning attached to those behavior”. Melalui observasi, penulis belajar tentang perilaku, dan makna dari perilaku tersebut.10 Kegiatan pegamatan atau disebut sebagai observasi
adalah
dapat
berupa, pertama bentuk kegiatan peneliti dengan mengamati secara terjun langsung ke lapangan atau ke sekolah sehingga peneliti ikut aktif didalamnya langsung melihat fenomena yang
ada
hubungannya
dengan masalah
yang dipaparkan melalui pengamatan dan pencatatan, dalam hal ini Moleong menyebutnya sebagai pengamatan berperan serta, sehingga peran peneliti multi fungsi, yakni ; Berperan serta secara lengkap, dimana pengamat yang secara utuh dan menjadi anggota peneliti, pemeranserta sebagai pengamat (peneliti
sebagai
pemeranserta
juga
pengamat,
Pengamat
pemeranserta (anggota tak penuh), dan Pengamat penuh, kedua
sebagai bentuk
pengamatan tanpa berperan serta, sehingga peneliti hanya berlaku sebagai pengamat, ia juga yang membagi pengamatan menjadi pengamatan terbuka yakni jenis pengamatan yang jelas diketahui oleh subyek dan pegamatan tertutup
yang subyeknya tidak mengetahui, karena peristiwanya terjadi
ditempat umum, Moleong melihat adanya jenis pengamatan jika dilihat dari latarnya, yakni Berlatar alamiah atau disebut 9
dengan pengamatan tak
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Sosial, Surabaya: Airlangga University Press, 2001, 142. 10 Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta, 2007, 310.
105
terstruktur yang menurut penilaiannya lebih cocok pada jenis penelitian kualitatif dan berlatar buatan atau terstruktur yang lebih cocok dalam pembuatan eksperimen,11 sependapat dengan moleong, Mulyana juga lebih mengiyakan tentang cocoknya pengamatan tak terstruktur sebagai setting penelitian kualitatif dan ia menamakannya sebagai penelitian naturalistik.12 Dari uraian diatas, maka pengamatan dibagi menjadi lima13, yakni jika dilihat dari : a. Peranan pengamat yang diamati, dibagi menjadi dua, 1) Pengamatan sebagian dan 2) Pengamatan oleh orang luar, pada sisi ini peneliti cenderung
menggunakan
mengumpulkan
data
kedua
yang
jenis
lengkap
tersebut, akurat
dan
dalam lebih
rangka dapat
dipertanggungjawabkan. b. Gambaran peran peneliti, dibagi menjadi dua: pengamatan terbuka dan pengamatan tertutup, meski terdapat tokoh yang tidak menerima model pengamatan tertutup,14 namun agar diperoleh pembanding yang membuat hasil penelitian lebih obyektif maka dalam penelitian ini penulis masih menggunakannya. c. Maksud pengamat, dibagi menjadi dua, 1) Subyek diberitahu maksud dan tujuan pengamatan secara gambling, 2) Subyek diberitahu maksud dan tujuan pengamatan secara samar karena ada hal yang juga perlu disembunyikan, dalam penelitian yang dilakukan kali ini, untuk 11
Moleong, Metodologi …, 176. Mulyana, Metodologi …, 159. 13 Moleong, Metodologi …, 179. 14 Patton, Metode Evaluasi Kualitatif…, 127. 12
106
melengkapi informasi menggunakan kedua-duanya, baik pada aspek gambaran maupun maksud peneliti. d. Waktu, pengamatan terbagi menjadui dua, 1) Pengamatan yang dilakukan pada waktu yang singkat , satu atau dua jam tapi dilakukan berulang, dan 2) Pengamatan dengan memerlukan waktu yang lama, berbulan-bulan atau bahkan pengamatan yang memerlukan waktu bertahun-tahun yang lazim disebut pengamatan berganda, tentunya kita memilih waktu yang singkat jika informasi dapat digali dengan itu, namun karena subyek peneliti sudah dikenal lama oleh peneliti, maka berarti peneliti juga melakukan jenis yang kedua yakni memanfaatkan waktu yang lama. e. Fokus, pengamatan dibagi menjadi dua, 1) Fokus pengamatan yang sempit dan 2) fokus studi yang luas dimana peneliti memandang materi pengamatan secara holistik yang mencakup seluruh latar dengan menyertakan unsur-unsurnya, fokus kedua inilah yang ditempuh oleh peneliti, yakni
pengamatan
terfokus
pada
pihak
kepala sekolah
sebagai pemimpin puncak baik di SMP N 4 kota Salatiga maupun SMK N kab Tengaran kab Semarang dengan tetap mengamati semua latar dan semua unsurnya.
Berhubungan dengan alat observasi, maka kita mengenal banyak hal, diantaranya adalah
Handycame, Tape Recorder, HP dan
buku catatan,
karena buku catatan yang digunakan peneliti secara dominan, maka perlu dicermati beberapa hal, yakni: a) Catatan lapangan berupa catatan pokok yang ditulis dirumah dari
107
adanya catatan yang dibuat dilapangan yang dibuat sangat singkat, dapat berupa kata inti, frase, gambar, sketsa, diagram juga sosiogram. Catatan ini menurut Bogdam dan Biklen adalah catatan yang didengar, dilihat, dialami dan dipikirkan dalam mengumpulkan data dan refleksinya,15 sedan menurut dawson aspek catatan mencakup informasi, metode, kesan dan peran peneliti terhadap informan.16 b) Buku harian pengalaman lapangan yang harus diisi setiap hari yang dapat diambil dari cacatan lapangan. c) Catatan kronologis, baik yang berlaku satu hari saja (hemerograf) atau beberapa hari d) Peta konteks, gambaran latar penelitian dan posisi subyek serta perubahan-perubahanya, kadang di Ruang kerja kepala, di unit produksi dan atau luar ruangan e) Jadwal yang meliputi Tempat, Kapan dan siapa yang diamati, f) Sosiometrik yang mencakup sobyek bicara dengan siapa dan tentang apa. g) Balikan dengan kuesioner yang diisi sendiri oleh peneliti sebagai bahan pengecekan. h) Elektronika yang disembunyikan. i)
Daftar cek sebagai pengingat agar semua aspek diperoleh atau belum, dan
15 16
Moleong, Metodologi …, 209. Mulyana, Metodologi ..., 131.
informasi telah
108
j) Alat topeng steno.17 Adapun observasi yang dilakukan penulis termasuk dalam jenis observasi partisipasif. Yaitu penulis terlibat langsung dengan kegiatan sehari-hari orang yang sedang diamati atau yang digunakan sebagai sumber data penelitian. Sambil melakukan pengamatan, penulis ikut melakukan apa yang dikerjakan oleh sumber data. Dalam metode observasi ini penulis tidak hanya mengamati obyek studi tetapi juga mencatat hal-hal yang terdapat pada obyek tersebut. Selain itu metode ini penulis gunakan untuk mendapatkan data tentang situasi dan kondisi secara universal dari obyek penelitian, yakni potret atau sosok kepala sekolah yang berlatar belakang pendidikan Keagamaan baik di SMP N 4 Salatiga maupun SMK N Tengaran, tentunya disamping data tentang letak geografis/lokasi sekolah, kondisi sarana prasarana juga struktur organisasinya. Dalam hal ini, pengamatan terfokus pada pihak Kepala sekolah baik di SMP N 4 Salatiga maupun SMKN Tengaran kab Semarang.
2. Wawancara Wawancara merupakan bentuk komunikasi antara dua orang, melibatkan seseorang yang ingin memperoleh informasi dari seseorang lainnya dengan mangajukan beberapa pertanyaan dan dengan tujuan tertentu, adapun bentuk wawancaranya dapat terstruktur
17
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif…, 131.
atau baku, maupun tak
109
terstruktur disebut sebagai wawancara mendalam, intensif, kualitatif, terbuka, dan wawancara etnografis.18 Wawancara yaitu proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian. Wawancara juga diartikan sebagai cara untuk memperoleh data dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan obyek penelitian atau percakapan pewawancara ( interviewer) dengan subyek penelitian atau yang diwawancarai
(interviewee ) yang
member
jawaban
atas
pertanyaan-
pertanyaan yang disampaikan pewawancara, dengan maksud tertentu.19 Secara konseptual, Patton berpendapat bahwa
macam wawancara
ada tiga macam: Pertama, wawancara secara informal, sehingga dapat juga yang
diwawancarai
tidak
menyadari
sedang
diadakan
wawancarai,
kedua, dengan petunjuk umum, pada saat itu pewawancara membuat kerangka dan garis-garis pokok yang akan ditanyakan secara acak, ketiga, Baku terbuka,
pewawancara membuat daftar urutan kata baku untuk
mengantisipasi agar hasilnya tidak menjadi bias atau melenceng, pada model ini biasanya dilakukan jika yang diwawancarai berjumlah banyak. 20 Berbeda dengan Patton, Guba & Lincoin membagi wawancara menjadi empat, yakni; a) oleh tim/panel, b) Tertutup dan terbuka, c) Riwayat secara lisan dan d) Terstruktur dan tidak terstruktur21, sedang pada penelitian ini peneliti akan menggunakan bentuk wawancara tidak terstruktur, yaitu wawancara yang hanya memuat garis besar pertanyaan yang akan ditanyakan. Kedua, 18
Mulyana, Metodologi …, 180. Moleong, Metodologi … ,186. 20 Patton, Metode …, 186. 21 Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif…, 188. 19
110
wawancara terstruktur, yaitu wawancara yang disusun secara terperinci sehingga menyerupai chek list yang telah peneliti siapkan. Namun untuk menjaga formalisasi dalam wawancara penelitian ini, peneliti menggunakan
wawancara
dimana
pedoman wawancara yang memuat
peneliti
hanya
membawa
tidak
maka pada terstruktur,
garis besar tentang hal-hal yang akan ditanyakan kepada subyek, sebagaimana prinsip mendasar mewawancarai menyediakan kerangka kerja
secara kualitatif adalah
sehingga responden dapat memahami serta
mampu menyatakan pemahaman
dengan istilahnya sendiri,22
karenanya
pewawancara harus; memahami cara yang terbaik untuk mengontak yang diwawancarai, secara cermat menggunakan alat, pokok-pokok pertanyaan, telah menetapkan waktu dan telah ditentukan secara pasti siapa, apa dan dimana akan diadakan wawancara.23 Adapun pertanyaan yang diajukan kepada
subyek,
secara
garis
akan mengungkap dengan beberapa
pertanyaan dari yang kurang mendalam (pheriperal) sampai pada pertanyaan yang teramat mendalam (Probing) dalam rangka menggali, mengklarifikasi/ mencari kesadaran kritis dalam mencari penjelasan yang bertujuan berupaya menfokuskan kembali jika dalam wawancara terjadi pembiasan tentang bagaimana Profil Kepemimpinan Kepala sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan.
22 23
Patton, Metode Evaluasi Kualitatif…, 185. Moleong , Metodologi Penelitian Kualitatif…, 200.
111
3. Dokumentasi Dokumentasi menurut Suharsimi, yaitu teknik pengumpulan data dengan membaca dan mencatat dari dokumen-dokumen yang ada dan didapat
dari
obyek
penelitian.24 Menurut Moelong, dokumentasi
merupakan bahan tertulis atau film yang berbeda dari record, yang tidak disiapkan karena permintaan peneliti, dokumen tersebut antara lain hampir sama dengan data tertulis sebagaimana data- data yang berhubungan sumber data diatas, yakni foto kegiatan, video kegiatan pembinaan pada rapat, upacara, serta notulen rapat, dll., dan terbagi menjadi dua, yakni dokumen pribadi dan dokumen resmi.25 a. Dokumen Pribadi Dokumen ini bersisikan tentang tindakan, pengalaman dan kepercayaannya, ia dapat berupa dokumen yang adanya bukan karena permintaan atau
pesanan peneliti, yaitu ada tiga; buku harian, surat
pribadi dan autobiografi. b. Dokumen Resmi Jenis dokumen ini dapat berupa; pertama, dokumen internal contohnya memo, instruksi, pengumuman, aturan, keputusan kepala serta risalah atau laporan rapat yang berintikan informasi tentang keadaan, aturan, displin yang mampu menunjukkan gaya kepemimpinan seseorang, kedua dokumen eksternal berisi bahan informasi yang didapatkan dari lembaga sosial dan atau sebuah harian media massa, dokumen ini dapat 24 25
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 2000, 134. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif…, 217.
112
juga digunakan sebagai kajian telaah konteks sosial, kepemimpinan serta kegiatan-kegiatan yang telah dan akan dilaksanakan. Metode dokumentasi dapat juga diartikan sebagai metode 26
pengumpulan data yang digunakan untuk menelusuri data historis. Adapun metode dokumen yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Notulen rapat,
catatan-catatan,
kegiatan, Surat Keputusan,
Peraturan tertulis, surat
Koran yang berkaitan,
kabar,
Foto
Data-data guru yang
berhasil dipromosikan dan yang berhubungan langsung dengan penelitian dalam tesis ini. Metode penelitian adalah strategi umum yang dianut dalam pengumpulan dan analisis data yang diperlukan, guna menjawab persoalan yang dihadapi. Ini adalah rencana pemecahan bagi persoalan yang sedang di selidiki. Didalam metode penelitian terdapat beberapa hal yang penting, yaitu pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran peneliti, lokasi penelitian, sumber data, prosedur pengumpulan data, analisa data, pengecekan keabsahan data, dan tahap-tahap penelitian.
G. Teknik Analisa Data Setelah data dikumpulkan, dilakukan analisis data. Untuk menganalisis data penulis menggunakan riset deskriptif yang bersifat eksploratif. Riset
26
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, 152.
113
deskriptif yang bersifat eksploratif bertujuan untuk menggambarkan keadaan atau status fenomena.27 Analisis data menurut Patton adalah proses mengatur urutan data, mengorganisasikan kedalam suatu pola satuan ukuran dasar. Adapun proses analisis data dimulai dengan 1. Menelaah seluruh data yang tersedia dari berbagai sumber, yaitu wawancara, dokumen resmi, gambar, foto, dan lain-lain. Setelah dibaca, dipelajari, dan ditelaah kemudian 2. Mengadakan reduksi data yang dilakukan dengan jalan membuat abstraksi. Abstraksi merupakan usaha membuat rangkuman yang inti, proses dan pernyataan-pernyataan yang perlu dijaga sehingga tetap berada didalamnya, 3. Menyusunnya dalam satuan-satuan, kemudian 4. Dikategorikan pada langkah berikutnya. Kategori-kategori itu dilakukan sambil membuat koding. Tahap akhir dari analisis data ini ialah (5) Mengadakan pemeriksaan keabsahan data. Setelah selesai tahap ini, mulailah kini tahap penafsiran data dalam mengolah hasil sementara menjadi teori substantive dengan menggunakan beberapa metode tertentu. Dalam hal ini peneliti berupaya menggambarkan kembali data-data yang telah terkumpul mengenai kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar nelakang pendidikam Keagamaan dalam meningkatkan profesionalitas guru di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK Negeri Tengaran kabupaten Semarang. Data itu mungkin telah dikumpulkan dalam aneka macam cara seperti
observasi,
wawancara,
dokumentasi,
tetapi
analisis
kualitatif
tetap menggunakan kata-kata, yang biasanya disusun ke dalam teks yang
27
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek, 245.
114
diperluas. Huberman menjelaskan bahwa analisis kualitatif terdiri dari tiga alur kegiatan yang terjadi secara bersamaan yaitu: reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan atau verifikasi.28 a. Reduksi Data Reduksi data diartikan sebagai proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan, pengabstrakan, dan tranformasi data “kasar” yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan. Reduksi data bukanlah suatu hal yang terpisah dari analisis, ia merupakan bagian dari analisis. Reduksi data merupakan suatu
bentuk analisis
yang
menajamkan, menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu, dan mengorganisasikan data dengan cara sedemikian rupa sehingga kesimpulan finalnya dapat ditarik dan diverifikasikan. Dengan cara itu, kita tidak menepis data yang ada dari konteks dimana data itu terjadi atau diperoleh. b. Penyajian Data Alur penting yang kedua dari kegiatan analisis adalah penyajikan data. Kami membatasi suatu “penyajian” sebagai sekumpulan informasi tersusun yang memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan tindakan. Dengan melihat penyajian-penyajian kita dapat memahami apa yang sedang terjadi dan apa yang harus dilakukan lebih jauh menganalisis ataukah mengambil tindakan berdasarkan atas pemahaman yang didapat dari penyajian-penyajian tersebut.
28
Michael Huberman, Analisa Data Kualitatif, Jakarta: Universitas Indonesia, 1992, 16.
115
c. Menarik Kesimpulan/Verifikasi Kegiatan analisis ketiga yang penting adalah menarik kesimpulan atau verifikasi
dan permulaan
pengumpulan
data. Dari permulaan
pengumpulan data, seorang penganalisis kualitatif mulai mencari arti bendabenda mencatat keteraturan, pola-pola, penjelasan, konfigurasi yang mungkin alur sebab akibat, dan proposisi. Penarikan kesimpulan dalam pandangan peneliti hanyalah sebagian dari satu kegiatan dari konfigurasi yang utuh. Kesimpulan-kesimpulan juga diverifikasikan selama penelitian berlangsung. Dalam pengertian ini, analisis data kualitatif merupakan upaya yang berlanjut, berulang dan terus menerus. Masalah reduksi data penyajian data,
dan penarikan kesimpulan atau verifikasi menjadi gambaran
keberhasilan secara berurutan sebagai rangkaian kegiatan analisis yang saling susul menyusul. Namun dua hal lainnya itu senantiasa merupakan bagian dari lapangan.
116
Gambar 3.1. Komponen-Komponen Analisis Data: Model Air
Gambar 3.2. Komponen-Komponen Analisis Data: Model Interaktif
117
Tabel 3.3. PANDUAN PENELITIAN: PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab. Semarang) PANDUAN WAWANCARA No 1
SUBYEK
TOPIK
PANDUAN WAWANCARA
Kepala SMP N 4 Gambaran Umum Profil dan Kepala SMP N 4 dan Kepala SMK N Kepala SMK N
2
Wakil kepala
Manajemen Sekolah
3
Guru
Pengelolaan Sekolah
Sejarah awal menjadi Kepala Latar pendidikannya Visi pribadi menjadi kepala Pola Kepemimpinannya Pandangan terhadap kepala dan guru lainnya Pengaruh latar belakang pendidikan keagamaan terhadap pola kepemimpinannya Gambaran Umum Sekolah Visi dan Misi Sekolah Karakteristik kepemimpinan kepala sekolah Pengembangan karir bawahannya Respon terhadap pola kepemimpinannya Relasi Kepala dengan Orang Tua Siswa Respon terhadap faktor keagamaanya dalam memimpin Muatan/pendekatan keagamaan dalam kepemimpinan Gambaran Umum tentang Sarprasar Karakteristik kepemimpinan kepala sekolah Respon terhadap pola kepemimpinannya Respon terhadap faktor keagamaanya dalam
118
No
SUBYEK
TOPIK
PANDUAN WAWANCARA
4
Penjaga keamanan
Keamanan kenyamanan
dan
5
Siswa (Pengurus Motivasi dan Aktivitas Kegiatan Intra dan ekstra kurikuler)
6
Orang Tua Siswa
Dasar Pilihan dan Relasi dengan sekolah
memimpin Pengembangan karir Bawahannya Suasana religious yang membawa kepada kemajuan sekolah Penanaman Visi sekolah Aktivitas menjaga pada siang Aktivitas menjaga pada malam Respon terhadap pola kepemimpinannya Respon terhadap faktor keagamaanya dalam memimpin Pandangan terhadap upaya pengembangan karir Suasana religious yang membawa kepada kemajuan sekolah Motivasi belajar di sekolah Visi yang ditanamkan kepada siswa Pandangan tentang KBM di sekolah Keberagamaan siswa di sekolah Kegiatan intra dan ekstra sekolah Respon terhadap pola kepemimpinannya Pandangan kebijakan kepala dalam melayani Respon terhadap faktor keagamaanya dalam memimpin Suasana religious yang membawa kepada kemajuan sekolah Alasan Memilih sekolah Kesan terhadap Pendidikan di sekolah Pandangan terhadap kebijakan kepala dalam
119
No
SUBYEK
TOPIK
PANDUAN WAWANCARA
7
Masyarakat Sekitar
Citra dan Kepala
Aktivitas
8
Kepala Lain
Relasi dan kerja sama
mengembangkannya Respon terhadap pola kepemimpinannya Respon terhadap faktor keagamaanya dalam memimpin Suasana religious yang membawa kepada kemajuan sekolah Relasi sekolah dan kepala dengan Masyarakat Pandangan Masyarakat tentang pola kepemimipinan kepala Pandangan tentang Aktivitas keagamaan kepala Pandangan pentingya figur Kepala Suasana religious yang membawa kepada kemajuan sekolah Relasi kepala dengan kepala lain Pandangan terhadap pola kepemimpinannya Pandangan terhadap faktor keagamaannya dalam memimpin
PANDUAN OBSERVASI No 1
FOKUS Gambaran Umum
EVENT/MOMENT Situasi Fisik Situasi Non Fisik
2
3
4
Situasi Pembelajaran Pembelajaran di Sekolah Situasi Pembelajaran di rumah Aktivitas Pembelaj Ekstra Umum aran Ekstra Ekstra Khusus
PANDUAN OBSERVASI Lingkungan intern sekolah Lingkungan ekstern sekolah Kehidupan Keberagamaan Aktivitas Harian KBM didalam Jam pelajaran KBM diluar Jam pelajaran Motivasi yang diberikan
Situasi keagamaan yang berpengaruh pada kinerja dan /
120
No
5 6 7
FOKUS
EVENT/MOMENT
PANDUAN OBSERVASI kemajuan sekolah Model dan upaya yang dilakukan
Pembinaan para Guru karyawan Pembinaan umum terhadap Siswa Kegiatan Seremonial sekolah
Pokok masalah dan Materi Pembinaan yang Diberikan Macam Kegiatan Situasi Umum Rangkaian Acara Bentuk kebijakan kepala dalam membantu siswa/ orang tua
PANDUAN DOKUMEN No 1
FOKUS Gambaran Umum
Sejarah akreditasi 2 Pembelajaran
Kepala Guru karyawan Sekolah Proses
Hasil 3
4 5 6
Situasi Pembelajaran di Sekolah Pembinaan Guru/karyawan Pembinaan umum terhadap siswa Kegiatan Seremonial
DOKUMEN YG DIKUMPULKAN dan Profil/Sejarah Kepala sekolah Data dan struktur Profil/Sejarah Sekolah Jadwal Kegiatan Harian dan Mingguan (termasuk pra dan pasca KBM) Sejarah kelulusan dan peringkat Jadwal dan bentuk Kegiatan Ekstra Keagamaan dan non keagamaan Rekaman dan pembinaan Rekaman dan pembinaan Kegiatan
/
notulen
hasil
/
notulen
hasil
121
BAB IV PAPARAN DAN PEMBAHASAN DATA HASIL PENELITIAN
A. Paparan Data Hasil Penelitian 1. Latar Belakang Obyek Penelitian Melalui kompetisi profesional sebagaimana lazimnya calon kepala sekolah saat itu, Bapak Drs. Munadzir, M.Si dan Drs. H.Saliminudin, MM. mengikuti seleksi kepala sekolah baik di tingkat Kota/Kabupaten maupun Propinsi akhirnya menjadi kepala sekolah di SMP Negeri, keduanya adalah sama-sama alumni IAIN Salatiga dan diawal PNSnya pernah menjadi Guru Pendidikan Agama Islam, mengawali karirnya benar-benar alami dan setapak demi setapak sehingga akhirnya mampu menduduki jabatan tertinggi di sekolahnya, mereka sepakat bahwa menjadi kepala yang baik adalah harus selalu dan berani melakukan improvisasi dan inovasi, bedanya jika pada tokoh pertama hanya berkonsentrasi di dunia Pendidikan bahkan pernah menjadi Dosen tidak tetap di awal tempat kulah S1nya, sedang tokoh kedua disamping menekuni dunia Pendidikan dia juga menyandang julukan Da’i atau Penceramah bahkan orang lazim menyebutnya seorang Kyai. Kepemimpinan keduanya dalam mengkomandani sekolahnya telah dipandang banyak fihak berhasil (secara gemilang) memajukan Lembaga Pendidikannya, meskipun merupakan lembaga Pendidikan Umum, mereka tidak setuju jika terdapat anggapan
bahwa Pendidikan Islam sebagai
pendidikan ‘kelas dua’ atau merupakan sub sistem dari Pendidikan Nasional,
122
namun baginya hal itu merupakan bagian yang tak terpisahkan, dengan kata lain Pendidikan
Islam
merupakan sebuah
sistem,
implementasinya,
merupakan sesuatu yang wajar jika alumni Lembaga Pendidikan Keagamaan mampu, dapat dipandang sederajat dengan alumni Lembaga Pendidikan Umum, bahkan dari keberadaanya, mereka dapat membuktikan mampu bersaing dengan para alumni Perguruan Tinggi umum. Beliau berdua dalam pola kepemimpinannya mengaku berusaha mengacu kepada Pola Kepemimpinan
Rasulullah Saw. yang inovatif,
visioner, cerdas, berani dan survive dengan selalu berupaya berpedoman pada 4 (empat) karakter pokok, yakni sidiq, amanah, tabligh dan fatonah, tentang benar tidaknya, penulis akan menyampaikan data-data hasil penelitiannya ; a. SMP N 4 Salatiga 1) Profil Sekolah Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 adalah sekolah yang awalnya merupakan Sekolah Tehnik (ST) 2 dan tahun 1974 berganti nama menjadi SMP Negeri 4 dan berada pada dua lokasi yakni di Jl. Veteran kecamatan Argomulyo dan Jl. Dr. Muwardi berada di wilayah Kecamatan Sidorejo yang berakhir pada 22 Oktober 2007, dengan dan buah upaya gigih dari sosok kepala sekolah pada saat itu, yaitu Drs. H. Munadzir, M.Si berniat menyatukan dan memusatkan lokalnya menjadi satu dengan cara mendekati dan memohon kepada pemilik tanah lingkungan SMP N 4 di Jl Sumardi, yakni Bapak Bambang Murwanto, akhirnya berhasil dan menghibahkan tanah
123
tersebut, sehingga niat mewujudkan pemusatan lokal SMP N 4 terwujud. Karenanya semua proses KBM di alamat JL. Dr. Muwardi 9 Salatiga. Kode Pos, 123456, Kecamatan
Sidorejo Kota Salatiga.
Dalam rangka penyempurnaan penampilan, efektif dan efisiensi jarak pandang dan strategis, maka diadakan pengalihan wajah, dan karenanya wajah yang awalnya menghadap ke selatan kini menghadap ke timur ke Jalan Patimura dan membawa pergantian alamat Jl Patimura 47 Salatiga Telp (0298) 326785. 2) Profil Kepala Drs. H. Munadzir, M.Si. adalah kepala SMP Negeri 4 Salatiga yang ke Sembilan sejak berdirinya tahun 1975, beliau lahir di Kab Semarang 22 Oktober 1961. Namun dari SLTA belajar di Salatiga, dan menempuh S1 Jurusan Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang membawanya menjadi seorang Sarjana Pendidikan Agama Islam, dan telah menyelesaikan S2 nya dengan gelar Magister Sains di Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga. Drs. H. Munadzir, M.Si. mengawali karirnya di dunia Pendidikan sebagai GPAI di SMP N 3 tahun 1989 yang sebelumnya pernah menjadi Dosen IPI (Ilmu Pendidikan Islam)
di IAIN Salatiga,
diangkat menjadi Kepala SMP Negeri 4 mulai Maret 2007 hingga sekarang, sebelumnya beliau pernah menjadi kepala sekolah di SMP N 9 selama 8 tahun, SMPN 10 selama 1 tahun.
124
b. SMK N Tengaran 1) Profil Sekolah Pada awal berdirinya, sekolah ini bernama Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Kecil yang berlokasi di SMP Negeri 2 Tengaran beralamat Jalan Raya Salatiga-Solo KM. 07 Karangduren Tengaran dengan jadwal masuk mulai jam 13.00 WIB. Pada tanggal 1 Agustus 2005, SMK Kecil tersebut berpindah di Jalan Darun Na'im, Karangduren, Tengaran dengan menempati gedung sendiri yang berposisi berada di belakang SMP Negeri 2 Tengaran. SMK Kecil Tengaran tersebut dengan Program Keahlian yaitu Teknik Kendaraan Ringan (TKR), Tata Busana (TB) yang dipimpin oleh Bapak Drs. H. Saliminudin, MM. Pada tahun pelajaran 2006/2007 sekolah tersebut berganti nama, dari SMK Kecil Tengaran menjadi SMK Negeri 1 Tengaran dan masih dibawah pimpinan Bapak Drs. H. Saliminudin, MM. dengan bertambah jurusan menjadi 5 (lima) yaitu : Teknik Kendaraan Ringan (TKR), Teknik Sepeda Motor (TSM), Rekayasa Perangkat Lunak (RPL), Tata Busana (TB), Tata Boga (TG), hingga tahun pelajaran 2013/2014 sekarang. Dengan alamat kontak SMK Negeri 1 Tengaran Alamat: Jl. Darun Na'im, Karangduren, Tengaran Kab. Semarang - Jawa Tengah - Indonesia, Telepon: +62-0298-3405144 Fax:
0298-3405166
Email:
www.smkn1tengaran.sch.id.
[email protected],
Web:
125
2) Profil Kepala Drs. H. Saliminudin, M.M. adalah Kepala SMK Negeri 1 Tengaran yang pertama hingga saat ini sejak berdirinya sekolah ini pada tahun 2004. Beliau lahir di Kab. Semarang pada tahun 1955 dan menghabiskan masa kecil sampai selesai tingkat SLTA di Kabupaten Semarang, dan akhirnya menempuh S1 Jurusan Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang membawanya menjadi seorang Sarjana Pendidikan Agama Islam pada tahun 1970. Magister Manajemen diselesaikannya pada tahun 2009 di Universitas Islam Sultan Agung Semarang. Drs. H. Saliminudin, MM. mengawali karirnya di Dunia Pendidikan pada tahun 1982 menjadi Guru Pendidikan Agama Islam di SMP Negeri 2 Tengaran, sebelumnya beliau pada awal tahun 1992 meski telah PNS masuk daftar calon Legislatif dan berhasil, namun pada saat menjelang pelantikannya tidak direstui orang tuanya, akhirnya diminta menekuni dunia pendidikan dengan mengikuti Diklat Kepala tahun 1984 dan masuk 5 besar dalam kelompoknya tingkat Jawa Tengah, akhirnya tahun 1994 diangkat menjadi Kepala SMP Negeri 1 Getasan hingga tahun 1999 dengan prestasi: Juara 2 Jateng Wawasan Wiyata Mandala, sebagai Pusat pesantren kilat tingkat Kab. Semarang, sebagai tempat kerukunan umat beragama tingkat SMP/MTs dan berhasil menfasilitasi kegiatan pesantren kilat bagi agama lain, menghasilkan pengadaan tempat Olah Raga dan
126
membuka SMP N 3 Getasan selanjutnya tahun 1999 menjadi Kepala SMP Negeri 2 Tengaran sampai tahun 2008 dan merintis MPMBS (Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah) disamping mengembangkan SMP terbuka sampai mempunyai Laboratorium, mensponsori anak SMP
bercelana panjang dan merintis radio
Pendidikan Gema 2000 serta 2004 merintis SMK kecil di SMP 2 Tengaran, 2007 SMK Pringapus, 2010 SMK Pabelan. dan pada tahun itu pula diangkat menjadi Kepala SMK Negeri 1 Tengaran, tepatnya pada tanggal 17 Maret 2008 melalui SK Bupati Semarang nomor 800/1126.7 BKD/2008 hingga sekarang.
2. Visi dan Misi Suatu lembaga atau organisasi didalam menjalanan usaha atau kegiatannya baik itu organisasi besar maupun kecil sudah mempunyai tujuan yang jelas, maka segala aktivitas baik didalam maupun di luar organisasi akan dapat diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan atau direncanakan terlebih dahulu. Dengan adanya tujuan tersebut, maka dapat dinilai apakah hasil yang dicapai sesuai dengan apa yang diharapkan atau belum. a) Visi: Menjadi Pusat Diklat Sertifikasi (Centre of Training and Certification) yang unggul dalam mewujudkan lulusan yang Profesional, Adaptabel, Responsif didasari Iman dan Taqwa.
127
b) Misi : (1) Menciptakan suasana yang kondusif untuk mengembangkan potensi siswa melalui penekanan pada penguasaan kompetensi bidang ilmu pengetahuan dan teknologi serta Bahasa Inggris. (2) Meningkatkan penguasaan Bahasa Inggris sebagai alat komunikasi dan alat untuk mempelajari pengetahuan yang lebih luas. (3) Meningkatkan frekuensi dan kualitas kegiatan siswa yang lebih menekankan pada pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta keimanan dan ketakwaan yang menunjang proses belajar mengajar dan menumbuhkembangkan disiplin pribadi siswa. (4) Menumbuhkembangkan
nilai-nilai
ketuhanan
dan
nilai-nilai
kehidupan yang bersifat universal dan mengintegrasikannya dalam kehidupan. (5) Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan seluruh warga sekolah, Lembaga Swadaya Masyarakat, stake holders dan instansi serta institusi pendukung pendidikan lainnya.
3. Struktur Organisasi Struktur organisasi
SMP N 4 Salatiga
disusun
berdasarkan pembagian tugas dan fungsinya. Dengan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor Pendidikan Nasional, Struktur
organisasi
berdasarkan memperhatikan
Tahun 1992 tentang Sistem ini
dimaksudkan untuk
menggambarkan diagram fungsi-fungsi, bagian-bagian atau jabatan dalam
128
menunjukkan garis komando dan susunan komunikasi yang resmi termasuk di dalamnya organisasi
tugas,
wewenang
dan
tanggung
jawab.
Struktur
yang dirancang ini merupakan struktur organisasi sekolah
secara menyeluruh
termasuk bagian-bagian
yang terdapat di masing-
masing unit. Adapun struktur organisasi SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK Negeri Tengaran Kabupaten Semarang adalah sebagai berikut :
Tabel 4.1. Struktur Organisasi SMP N 4 Salatiga
Kepala sekolah
Komite
Ka Tata Usaha Wakil kepala 1.Bidang Kurikulum 2.Bidang Kesiswaan
Staf ur. Kurikulum
Staf ur. Kesiswaan
Wali Kelas Guru dan Karyawan Siswa
Sumber: Hasil observasi dan pengambilan Dokumen di SMPN 4
129
Tabel 4.2. Struktur Organisasi SMK N 1 Tengaran
Sumber : www.smkn1tengaran.sch.id juga hasil observasi
a. Deskripsi Tugas Dalam upaya menentukan pekerjaan yang harus dilakukan dan dalam rangka mencapai tujuan, maka aturan-aturan
dan ketentuan-
ketentuan yang mendasar harus ditetapkan secara tegas, agar masingmasing unit yang ada dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan
kepadanya
secara efektif.
Struktur organisasi
disusun dalam tiga tingkat dari puncak sampai dengan tingkat paling bawah. Deskripsi tugas dan wewenang dan tanggung jawab untuk masingmasing bagian dan unit yang ada:
130
1) Kepala Sekolah a) Kepala Sekolah selaku Pimpinan, mempunyai tugas : (1)
Menyusun
Mengarahkan
perencanaan, (2) kegiatan,
(4)
Mengorganisir
kegiatan,
Mengkoordinir
(3)
kegiatan, (5)
Melaksanakan pengawasan, (6) Melakukan evaluasi setiap kegiatan, (7)
Menentukan
kebijaksanaan,
(8)
Mengadakan
rapat,
(9)
Mengambil keputusan, (10) Mengatur proses belajar mengajar, (11) Mengatur administrasi : Kantor, Siswa, Pegawai, Perlengkapan dan Keuangan, (l2) Mengatur organisasi siswa intra sekolah (OSIS), (13) Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat. b) Kepala Sekolah selaku Administrator, mempunyai tugas: (1)
Perencanaan,
(2)
Pengorganisasian, (3)
Pengarahan,
(4)
Pengkoordinasian (5) Pengawasan (6) Kurikulum (7) Kesiswaan (8) Perkantoran (9) Kepegawaian (10) Perlengkapan (11) Keuangan (l2) Perpustakaan. c) Kepala Sekolah sebagai Suvervisor, mempunyai tugas Supervisi terhadap: (1) Kegiatan belajar mengajar (2) Kegiatan bimbingan dan penyuluhan (3) Kegiatan ko-kurikuler dan ekstra kurikuler (4) Kegiatan ketatausahaan (5) Kegiatan kerjasama dengan masyarakat dan dunia usaha.
131
2 ) Komite Sekolah Tugas komite sekolah
antara
pendampingan dan pengawasan dan pengelolaan
sekolah,
lain
adalah:
melakukan
terhadap pelaksanaan kebijaksanaan
membantu dalam proses dan
hasil
pengawasan serta merahasiakan hasil pengawasan tersebut sekaligus mencari solusinya. Sedangkan Wewenangnya adalah: meneliti catatan yang ada pada sekolah, dan mendapatkan segala keterangan yang di perlukan dan mendapatkan wewenang dalam menentukan kebijakan yang bersifat umum dan berkenaan dengan semua wali siswa. 3) Kepala Tata Usaha Mengkoordinasian perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian operasi
bagian
akuntansi
dan
keuangan
dan
mencakup bagian
pencatatan, bagian kas kecil dan perbendaharaan secara umum, bertanggung
jawab
pelaksanaan
maupun
kepada
kepala sekolah tentang
pengendalian
perencanaan
keuangan serta bagian-bagian
yang terait di dalamnya, dan mengamankan dan mengelolah semua peralatan yang ada dalam lingkungan ketatausahaan. 4) Wakil Kepala Sekolah Bidang Kurikulum Membantu peran kepala sekolah serta mengkoordinir semua kegiatan sekolah yang berkaitan langsung dengan Kurikulum, Kalender pendidikan bahkan perangkat kerja para pengajarnya.Mengkoordinir penyusunan SK Pembagian Tugas Mengajar, Program Pengajaran, Kaldik,
Program KBM. Mengkoordinir Penyusunan Jadwal Pelajaran,
132
agenda
kelas,
Kriteria
kenaikan
dan
Kelulusan.
Mengkoordinir
penyusunan laporan pelaksanaan KBM, Pelaporan hasil pendidikan (Rapor
dan
STTB/Ijasah).
Mengkoordinir penunjang
pendayagunaan
KBM
Mengkoordinir sarana
Mengkoordinir
dan
inventarisasi prasarana
Pengelolaa,
barang.
pendidikan
pemeliharaan,
dan
Penghapusan sarana dan prasaran pendidikan (pengamanan, penghapusan, pengembangan). 5) Wakil Kepala Sekolah Bidang Kesiswaan Membantu peran kepala sekolah serta mengkoordinir semua kegiatan
sekolah
yang
berkaitan
langsung
dengan
Kesiswaan,
Karyawisata, lomba intern dan ekstern sekolah,
Mengkoordinir
penyusunan
Mengkoordinir
program
pembinaan
kesiswaan/OSIS,
penegakkan Tata Tertib Sekolah, Mengkoordinir pelaksanaan bimbingan, pengarahan dan pengendalian kegiatan siswa/OSIS dalam rangka menegakkan disiplin dan tata tertib sekolah, Mengkoordinir pelaksanaan keamanan,
kebersihan,
kekeluargaan
(6K),
ketertiban,
Kerindangan,
Mengkoordinir
pemilihan
keindahan, pengurus
dan OSIS,
Mengkoordinir penyelenggaraan hubungan sekolah dengan orangtua/Wali siswa, Mengkoordinir pembinaan hubungan antar sekolah dengan komite sekolah, Membina pengembangan hubungan antar sekolah dengan lembaga pemerintah, dunia usaha dan lembaga-lembaga sosial lainnya, Mengkoordinir penyusunan laporan pelaksanaan hubungan masyarakat secara berkala.
133
6) Wali Kelas Mengkoordinir kegiatan dan membantu semua aktifitas dan pembinaan kelasnya serta menjembatani hubungan siswa dengan sesamanya secara harmonis juga dengan para guru serta karyawan yang ada, disamping itu wali kelas juga bertugas: a) Menyelenggarakan Administrasi Kelas, meliputi : (1) Denah tempat duduk, Papan absen (2) Daftar pelajaran, Daftar piket kelas (3) Buku absen siswa, Buku kegiatan pembelajaran/Jurnal (4) Tata Tertib b) Menyusun pembuatan Statistik Bulanan (Absen) c) Mengisi leger d) Membuat catatan khusus e) Mengisi dan Membagi Rapor f) Membina siswa binaan didiknya dengan sebaik-baiknya. g) Membantu kelancaran Proses Belajar Mengajar siswa di kelasnya. h) Mengetahui identitas, Nama dan Jumlah siswa di kelasnya. i) Mengetahui, memahami dan mengambil tindakan-tindakan yang berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul di kelasnya. j) Melakukan home visit
terhadap siswa yang bermasalah dan
melaporkan perkembangannya kepada guru BP. k) Bekerja sama dengan guru BP dalam memecahkan masalah yang dihadapi
siswa dan apabila dipandang perlu mengadakan hubungan
134
dengan orang
tua/wali murid dalam rangka pembinaan siswa
kelasnya. l) Melaksanakan tugas penilaian kognitif, psikomotor dan afektif siswa terutama terhadap budi pekerti, kelakuan dan kerajinan siswa di kelasnya. m) Mengawasi,
memonitor
Kepala Sekolah
serta
secara berkala
menyampaikan
laporan
kepada
melalui
Kepala
Bidang
Wakil
Kesiswaan mengenai pembinaan kelasnya (2 bulan sekali). n) Turut bertanggung jawab dalam kelancaran pelaksanaan Upacara Bendera. o) Koordinasi dengan Waka. Bidang Kesiswaan, Tata Usaha Urusan kesiswaan, BP, untuk siswa pindahan/mutasi karena sesuatu dan lain hal (ketidak hadiran) prestasi rendah, dll. 7) Guru Melaksanakan kewajibannya sebagai guru dengan seperangkat tugas pokoknya sebagai pengajar dan mengadakan evaluasi serta penyiapan perangkat pembelajaran yang diperlukan, antara lain; a) Membuat program pengajaran: Analisa materi pelajaran (AMP), Program Tahunan (Prota), Program Satuan Pelajaran (SP), Program Rencana Pengajaran (RP), Lembar Kegiatan Siswa (LKS) b) Melaksanakan kegiatan pembelajaran c) Meningkatkan Penguasaan Mapel yang menjadi tanggungjawabnya d) Memilih metode yang tepat untuk menyampaikan materi
135
e) Melaksanakan KBM f) Menganalisa hasil evaluasi KBM g) Mengadakan pemeriksaan, pemeliharaan, dan pengawasan ketertiban, keamanan, kebersihan, keindahan, dan kekeluargaan. h) Melaksanakan kegiatan penilaian (semester/tahun) i) Meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pelajaran j) Membuat dan menyusun lembar kerja/Job Sheet k) Membuat catatan tentang kemajuan hasil belajar masing-masing siswa. l) Mengikuti perkembangan kurikulum. m) Mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk kenaikan pangkatnya. 8) Siswa Sebagai siswa mempunyai kewajiban untuk belajar dan saling mengharomati dan menghargai antar sesama serta menjalin hubungan dengan menjaga nama baik sekolahnya, selain juga harus mentaati tata tertib dan ketentuan yang telah ditentukan baik oleh sekolah maupun pengurus kelasnya.
136
4. Data Guru dan Karyawan SMP N 4 Salatiga a. Rekapitulasi Guru dan Karyawan
NO
URAIAN
PNS
CPNS
GTT
PTT
JUMLAH
1
Kepala Sekolah
1
-
-
-
1
2
DPK ( Depag )
-
-
-
-
-
3
Guru
40
-
8
-
48
4
Ka TU
1
-
-
-
1
10
-
-
7
17
52
-
8
7
67
5
Karyawan/Pegawai JUMLAH KESELURUHAN
b. Data Guru
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
1
Drs. HM. Munadzir, M.Si.
Bhs.Inggris
Kepala Sekolah
2
Abdul Rahman Yusuf
Bhs. Indonesia
Guru
3
Sabiyati, A.Md.Pd
Matematika
Guru
4
Sri Rahayu Sapto Riyani S.Pd.
PKn
Guru
5
M. Budi Wibowo, S.Pd
BK
Guru
6
Nurchani, S.Pd
IPS
Guru
7
Istrini, S.Pd
Bhs. Indonesia
Guru
8
Muslimin, S.Pd
Olah Raga
Guru
9
Dyah Respati, TAP, S.Pd
PKn
Guru
10
Dwi Partatmoko, S.Pd
Seni Budaya
Guru
11
Dwi Hartati, S.Si. M.Pd
IPA
Guru
137
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
12
Wiwik Ambar Wahyuni, S.Pd
Matematika
Guru
13
Yasinta Dwi H., S.Pd.
Bhs. Indonesia
Guru
14
Saliyo, S.Pd.
BK
Guru
15
Indah Wahyuningsih
Matematika
Guru
16
Tony Adriyanto, S.Pd
IPS
Guru
17
Bawonowati, S.Pd
Seni Budaya
Guru
18
Muslimah, S.Pd
IPS
Guru
19
Drs. SB Hariyanto
PAI
Guru
20
Dra. Endang Susanti
BK
Guru
21
Endang Wahyuningsih, S.Pd
PKn
Guru
22
Drs. Agus Triyanto, S.Pd
Olah Raga
Guru
23
Dra. Umi Saidah
IPA
Guru
24
Agus Prihananto, S.Pd
IPA
Guru
25
Markuwati, S.Pd
Bhs Jawa
Guru
26
Sutinah, S.Pd
IPS
Guru
27
Didik Widiyatmoko, S.Pd
IPS
Guru
28
Anisa Fatonah, S.Pd
IPA
Guru
29
Nur Rozi, S.Pd
Matematika
Guru
30
Satiman, S.Pd
Elektronika
Guru
31
Ira Kusumawardani, S.Si
IPA
Guru
32
Eni Sudaryanti, S.Pd
IPS
Guru
33
Yenni Deswita, S.Pd
Matematika
Guru
34
Dewi Indah, S.Pd
Bhs Inggris
Guru
138
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
35
Dwi Setyawati, SH. MPd.
PKn
Guru
36
Muji Lestari, S.Pd
IPS
Guru
37
Endang Retno H, S.Pd
Seni Budaya
Guru
38
Rini Kusumadewi, S.Pd
IPA
Guru
39
Rosmawati Yustika, S.Pd
IPS
Guru
40
Wiji Peni Tri Hastuti, S.Pd
Bhs. Jawa
Guru
41
Yeni Rika, S.Pd
Bhs. Inggris
Guru
42
Wildan Mustofa,S, S.Ag
PAI
Guru
43
Moch Solehfudin, S.Kom
TIK
Guru
44
Patmawat Ilyas Catur Pamungkas, S.Pd
Bhs. Indonesia
Guru
45
Aris Tyas Handayani, S.Pd
Pend. Agm Katolik Guru
46
Anita Windi Astuti, S.Ag
Pend. Agm Budha
Guru
47
Setiyo Suharmoko, S.Pd
Bhs. Inggris
Guru
48
Wahyu Eko Cahyono, S.PAK
Pend. Agm Kristen
Guru
49
Ika Nuratri, S.Pd
Bhs. Inggris
Guru
c. Data Karyawan
NO
NAMA
TUGAS/JABATAN
1
Dian Aprilia A.Md.
Ka Tata Usaha
2
Subiyati, A.Md.Pd
Koordinator Koperasi Sekolah
3
Nurchani
Koordinator Perpustakaan
4
Eka Sulistyawati
Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
139
5
Nuzul Lusi A
Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
6
Aris Tyas Handaya
Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
7
Nuzul Lusi Anggraini
Pemungut Admin. Sekolah/Koperasi
8
Idayati Hartini
Perpustakaan
9
Rubiyanto
Penjaga Malam
10
Redjo
Penjaga Malam
11
Agus Widodo
Kepegawaian
12
Sri Iriyanti
Rumah Tangga
13
Murniyati
Perpustakaan
14
Agus Riyadi
Kepegawaian
15
Tri Budi Setyawan
Pesuruh/Satpam
16
Sutrisno
Satpam/umum
5. Data Guru dan Karyawan SMK N 1 Tengaran a. Rekapitulasi Guru dan Karyawan
NO
URAIAN
PNS
CPNS
GTT
PTT
JML
1
Kepala Sekolah
1
-
-
-
1
2
DPK ( Depag )
1
-
-
-
1
3
Guru
38
7
38
-
83
4
Ka TU
1
-
-
-
1
-
-
-
20
20
41
-
38
20
106
5
Karyawan/Pegawai JUMLAH KESELURUHAN
140
b. Fasilitas Sarana Prasarana No
Uraian
Jumlah
Keadaan
Kebut.
33
Baik
33
1
Ruang Kelas
2
Ruang Lab Fisika
-
-
3
3
Ruang Lab Kimia
-
-
3
4
Ruang Lab Biologi
-
-
1
5
Ruang Lab Bahasa
-
-
3
6
Ruang Lab Komputer
3
Baik
6
7
Ruang Lab Multimedia
-
-
1
8
-
-
-
1
Baik
-
10
Ruang Gambar Teknik Ruang Perpustakaan Konvensional Ruang Perpustakaan Multimedia
-
-
1
11
R Praktik Sepeda Motor
1
Baik
1
12
2
Baik
2
1
Baik
1
1 2
Baik
1
15
R Praktik Tata Busan Ruang Praktik Kendaraan Ringan Ruang Kepala Sekolah dan Wakil Ruang Guru
Baik
2
16
Ruang Tata Usaha
Baik
17
Ruang BP/BK
1 1
Baik
1 2
18
Ruang OSIS
-
-
1
19
Ruang Pramuka
-
-
1
20
Koperasi
1
Baik
-
21
UKS
1
Baik
-
22
Ruang Ibadah
1
Baik
1
23
Ruang Bersama /Aula
-
-
1
24
Ruang Kantin Sekolah
12
Baik
12
25
Ruang Toilet
25
Baik
25
26
Ruang Gudang
4
Baik
6
27
Ruang Penjaga Sekolah
-
-
2
28
Ruang Unit Produksi
3
Baik
3
29
Asrama Siswa
1
Baik
2
30
Ruang BKK/Prakerin
-
-
1
9
13 14
141
c. Rekapitulasi Siswa NO
JURUSAN
KELAS X
XI
XII
JML
1
Teknik Mesin Otomotif
230
210
191
631
2
Tata Busana
84
119
112
315
3
Rekayasa Perangkat Lunak JUMLAH TOTAL
126
129
121
376
440
458
424
1322
d. Data Guru
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
1
Drs. Saliminudin, M.M
Pendais
Kepala Sekolah
2
Dra. Sri Wahyuni
Kimia
Guru
3
Sudaryanto, S.Pd, M.Or
Penjas OR
Guru
4
Tutik Mardining L, S.Pd, M.Pd
B.Inggris
Guru
5
Siti Suhartini, S.PdI
Pendais
Guru
6
Dwi Retnowati, S.Psi
BK
Guru
7
Dra. Siti Rokhatun, M.Pd
Kewirausahaan
Guru
8
Sriyanto, S.Pd
IPS & Seni Budaya
Guru
9
Indah Winanti, S.Pd
PKn & IPS
Guru
10
Dra. Nur Solichah, M.Pd
PAI
Guru
11
Dra. Sri Riatuningsih
Bahasa Indonesia
Guru
12
Drs. Trijoko
IPS & Seni Budaya
Guru
13
Harti, S.Pd, M.Kom.
Komputer
Guru
14
Arif Subagiono, S.Pd
Matematika
Guru
15
Riyanti, S.Pd
Bahasa Indonesia
Guru
142
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
16
Heni Wahyutisari, S.E
Kewirausahaan
Guru
17
Sartono, S.Pd
Prod. TMO
Guru
18
Ida Sriyati, S.Pd
Bahasa Indonesia
Guru
19
Istiqlalia Irawati, S.Psi
BK
Guru
20
Chomsijati, S.Pd
Prod. TB
Guru
21
Trisno Dirgantoro, S.Pd
Prod. TMO
Guru
22
Siwi Puji Setyati, S.Pd
Prod. RPL
Guru
23
Titin Khoufiyah, S.Pd
IPS & Seni Budaya
Guru
24
Joko Sukamto, S.T
Prod. TMO
Guru
25
Arif Suharto, S.T
Prod. TMO
Guru
26
Ali Mashudi, S.Pd
Prod. TMO
Guru
27
Ahmad Mahbub, S.T
Prod. TMO
Guru
28
Retno Indriyastuti, S.E
Kewirausahaan
Guru
29
Veronica Nining Dewi Hestuti, S.Psi
BK
Guru
30
Amy Iswardani, S.Pd
Bahasa Inggris
Guru
31
Mursyidun Niam, S.T
Prod. TMO
Guru
32
Eko Supriyadi, S.Kom
Prod. RPL
Guru
33
Ta'mirur Rojak DS, S.Pd
Prod. TMO
Guru
34
Sinung Ratih Kurniani, S.Pd
Prod. TB
Guru
35
Sri Wahyu Sarwoko, S.Pd
Prod. TMO
Guru
36
Sulasminingsih, S.Pd
Prod. TB
Guru
37
Aris Abadi, S.Pd
Prod. TMO
Guru
38
Maya Harsasi, S.Pd
Matematika
Guru
143
NO
NAMA
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
Jabatan
39
Arnik Atin, S.Pd
Kimia
Guru
40
Theresia Ning Yuni Rahayu, S.Si
Biologi
Guru
41
Galih Wisnu Murdhani, S.Pd
Penjas OR
Guru
42
Maulida Wulan Sari, S.Pd
Fisika
Guru
43
Nazarudin Zen, S.Kom
Prod.RPL
Guru
44
Arif Yuliyanto, S.Pd
Bahasa Ingris
Guru
45
Ni Made Astiti Byantari, S.Si
Matematika
Guru
46
Sugiyanto, S.Pd
IPS & Seni Budaya
Guru
47
Dwi Ernawati, S.Pd
Prod. TB
Guru
48
Erna Hestiningsih, ST
Kimia
Guru
49
Susi Nugraheni, S.Pd
Bahasa Inggris
Guru
50
Rizky Kristiana, S.Pd
Prod. TB
Guru
51
Ambar Rukmiati, S.Pd
Prod. TB
Guru
52
Sugiyanto, S.Kom
Prod. TB
Guru
53
Nuzul Naskin, S.Pd
Prod. TB
Guru
54
Afid Anggorowati, S.Pd
Bahasa Inggris
Guru
55
Ummi Musta'ana, S.P, M.P
Fisika
Guru
56
Widiyono, ST
Prod. RPL
Guru
57
Lutfi Ariani, S.Pd
Matematika
Guru
58
Luqman, ST
Prod. TMO
Guru
59
Mulkani, S. Ag
Prod. RPL
Guru
60
Rohman, S. Pd
Matematika
Guru
61
Sintauli Sulistyawati, S.Pd
Fisika
Guru
144
MATA PELAJARAN YANG DIAJARKAN
NO
NAMA
Jabatan
62
Titik Sifriyanti, S.Pd
PKDS
Guru
63
Widi Haryani, S.Pd
KWU
Guru
64
Siswati, ST
Kimia
Guru
65
Parsirih, S.Pd
Matematika
Guru
66
Sadiyah Woro Asih, S.Pd
Prod. TB
Guru
67
Misbahul Mujib, S.Pd
Prod. TMO
Guru
68
Erna Fasiati, S.Pd, M.Pd
Bahasa Inggris
Guru
69
Jupriyanto, S.Pd
Prod. TMO
Guru
70
Rochmadi, S.Pd
Prod. TMO
Guru
71
Noto Adi Winarno, ST
Prod. TMO
Guru
72
Agung Manik P, ST
Prod. TMO
Guru
73
Gunawan Akhyani, S.Pd
Penjas OR
Guru
74
Dwi Antari Utami Dewi, S.Pd
Bahasa Indonesia
Guru
75
Ninik Dwi Royani, S.Pd
Bahasa Inggris
Guru
76
Junaeda Khusnanto, S.T
Prod. TMO
Guru
77
Fathan Budiman, S.HI
Pendais
Guru
78
Wahyu Pagiarsih, S.Pd
BK
Guru
79
M. Habibi, S.T
Matematika
Guru
80
Tri Wahyanto, S.T
Prod. TMO
Guru
145
e. Data Karyawan
NO
NAMA
Pendidikan
1
Endang Widayati, S.E
S1
2
Sugiyanto, S.E
S1
3
Fitria Ikha Puspita, S.E
S1
4 5 6
Herry Fitriyanti Nanik Setyaningsih Obdik Yunani
DIII DIII DIII
7
Wiwit Kristiyowati
DI
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Minarsih Ani Widiastuti Muslimah Karyanto Supriyanto Soewanto Slamet Widodo Jaswadi Ahmadi Sukiman Sumardi Rumini
SMA SMA SMK SMA SMK SMA SMK SMA SMP SMP -
Jurusan Ekonomi Manajemen Ekonomi Akuntansi Ekonomi Akuntansi Perusahaan Administrasi Keperawatan Komputer/Akun tansi IPS IPS Tata Busana IPS Teknik Mesin IPS Teknik IPS Terbuka -
Jabatan Kepala Tata Administrasi Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
B. Penyajian dan Analisis Data Setelah peneliti berhasil mengumpulkan data dengan metode wawancara, observasi dan dokumentasi, maka akan dilakukan analisis hasil penelitian dengan pendekatan
dan
teknik
deskriptif
kualitatif,
maksudnya
mengambarkan, menguraikan dan menginterpretasikan
peneliti
akan
semua data yang
terkumpul sehingga akan diperoleh informasi dan atau gambaran yang bersifat holistik.
146
Mendasarkan pada hasil penelitian yang kami lakukan pada SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran Kabupaten Semarang dalam rangka dan upaya memotret dan meneliti tentang Profil Kepemimpinan Kepala sekolah yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan, sebagai berikut:
1. Pola
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Yang
Berlatar
Belakang
Pendidikan Keagamaan. Sebagaimana yang telah penulis bahas pada Bab II, bahwa secara garis besar Teori Kepemimpinan Modern meliputi: 6 (enam) pendekatan, yakni: Berdasarkan Sifat-sifatnya, maka akan muncul kepemimpinan efektif dan tidak efektif, kedua berdasarkan Perilaku akan memunculkan pemimpin efektif pemimpin yang telah menggunakan gaya (style) yang mampu mewujudkan sasaranya, contohnya mendelegasikan tugas, mengadakan komunikasi yang efektif, memotivasi bawahannya, mengontrol dan lainnya, namun ada juga yang membagi gaya pemimpin menjadi tiga yakni; Filosofir / pemikir, militer/otoriter dan entrepreneur, ketiga, berdasarkan Situasionalkontingensi akan memunculkan pemimpin yang otokratik (membuat sendiri), konsultasi (konsultasi terlebih dahulu), dan keputusan bersama, keempat berdasarkan teori kepemimpinan Transformasional akan memunculkan dan membagi kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional, kelima,
berdasarkan
teori
transaksional
akan
memunculkan
model
kepemimpinan imbalan kontingen, MBE Aktif, MBE Pasif, sedang keenam berdasarkan teori Pancasila akan lebih umum melahirkan tipe pemimpin fersi
147
jawa model Ki Hajar Dewantara, Sosrokartono, Sri Mangkunegara I dan Ajaran Hasta Brata. Terdapat juga tokoh lain yang mengkatagorikan pemimpin berdasarkan cara melakukannya, ia membagi tipe pemimpin menjadi empat: Tipe Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis, Tipe Pseudo Demokratis. Dalam rangka mengkatagorikan karakter kepemimpinan atau mempolakan kepemimpinan di SMP Negeri 4 Salatiga dan SMK N 1 Tengaran, maka perlu peneliti paparkan hasil data penelitiannya sebagai berikut: a. SMP Negeri 4 Salatiga Syarat pemimpin yang efektif adalah Kreatifitas dan Orisionalitas, Perasaan positif, Pengetahuan, Percaya diri hasrat untuk memimpin, karisma, Luwes dan Adaptif, Kemampuan berfikir, Kejujuran dan Integritas dan keinginan baik dari personel/pribadi dalam membuat lingkungannya menjadi lebih baik. Menurut hasil wawancara dengan Ibu SR. Sapto Riyani selaku Wakil Kepala sekolah, ketika ditanya tentang Pola Kepemimpinan Kepala di SMP N 4 Salatiga, menyampaikan: ‘Bapak itu cerdas, banyak ide dan selalu meminta pertimbangan saya ketika akan menentukan sesuatunya, kemarin berbicara tentang Bu “X” dan Bp “Y”, menurut ibu bagaimana orang ini, layak apa tidak jika masuk di Staf Kurikulum dan bagaimana pula jika Ibu ini masuk di ektra ini?, Ya tentu dengan sepemahaman saya, saya matur (bilang) apa adanya, akhirnya Bapak 1 mendengar dan memutuskan persis yang saya sampaikan.’
1
W(S1)4
148
Demikian juga ketika salah satu ibu guru yang lain (Muji Lestari, S.Pd.) ditanya hal yang sama yakni tentang Pola Kepemimpinan ini, beliau mengatakan: ‘Bapak kepala disini itu dalam memimpin maunya lari dan ingin cepat karena memang beliau mempunyai wawasan luas bahkan idenya banyak, ada-ada saja, selain itu beliau juga seorang komponis (pencipta lagu) yang mampu mengaransemen dan menyanyikannya, terbukti sudah puluhan lagu yang beliau ciptakan dan semuanya bernuansa agama dan memotivasi anak juga para guru, dalam memutuskan masalah sering berkompromi dulu dan berdiskusi bagaimana baiknya dan beliau selalu ingin cepat adanya perubahan menuju 2 perbaikan’.
Pendapat lain yang berhasil peneliti temukan ketika menanyakan tentang karakter Bapak Kepala Sekolah kepada Bpk Sutrisno (salah satu Satpam), katanya: ‘Ya begitu tadi, beliau tidak risih/ tidak sungkan ngobrol dengan anak buahnya meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan bertukar fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama disamping ciri pemimpin yang banyak diidamkan, sehingga membuat saya salut, bangga dan enjoys dalam bekerja’3.
Sedangkan berdasarkan hasil Obeservasi penulis pada acara temu muka dan latihan Wasanawarsa pada hari Rabu, 22 Mei 2013 di GPD Salatiga dari jam 11.30 sd 12.30 WIB, maka munculah rangkaian kegiatan dan peristiwa dalam catatan pengamatan tertutup, sebagai berikut: 1) Jam 09.00-09.15 Semua guru, siswa dan Kepala sekolah siap berkumpul di Ruangan GPD Salatiga 2) Jam 09.30 Acara dimulai dengan Pengarahan umum, Bapak kepala sekolah langsung memimpin dan memandu semua jalannya acara. 3) Jam 09.30 s/d 12.00 acara gladi bersih Wasana warsa berlangsung dengan pengulangan pada sesi yang diperlukan ,masih dipimpin oleh kepala sekolah. 2 3
W(S1)5 W(S1)8
149
4) Jam 12.00 s/d 12.15 Istirahat (ada guru yang bertugas membagi makanan kecil dan minuman kemasan kepada semua peserta) 5) Jam 12.00 Bapak kepala sekolah dengan memegang Mikrophone menyampaikan; “ Bapak bapak dan ibu guru serta anak-anakku yang saya hormati, terima kasih sudah melakukan latihan prosesi wasana warsa kali ini, sambil menikmati dan istirahat, meski suasana panas begini mari kita bersabar dulu, dari yang tadi kita lakukan silahkan kepada semuanya utamanya Bapak ibu guru jika akan memberikan komentar dan masukan demi kebaikan bersama” 6) Jam 12.05 Seorang guru mengusulkan, pada saat menyanyikan lagu Indonesia raya posisinya harus lebih khidmat, kata Bapak guru ‘X” 7) Jam 12.08 Ibu Guru bahasa Indonesia mengoreksi bahasa percakapan dalam Protokol atau MC meski menggunakan bahasa yang santai tetapi diupayakan tetap menggunakan bahasa yang benar tidak perlu menggunakan bahasa yang lainnya., contohnya: Bro, Sobat, Jaim dll. Disamping itu suasana harus tetap santai tidak tegang. 8) Jam 12.10 Guru bahasa Indonesia yang lain mengomentari percakapan dalam drama dan guru PAI mengomentari bahasa arab pengantar pada MC. 9) Jam 12.15 Kembali Bapak kepala sekolah memegang microphone berucap ”anak-anakku semua, tadi bapak ibu guru mengoreksi bertujuan baik, maka dengarkan dan mari kita praktekkan sesuai dengan usulan tadi, apakah difamahi? Semua menjawab ‘faham’, dan dilanjutkanlah latihan itu.4
Diperkuat dengan hasil wawancara langsung dengan kepala sekolah Drs. HM. Munadzir, M.Si, dan pada saat beliau ditanya tentang pola, idola, kebijakan dan implementasinya dalam keseharian, maka jawabannya adalah: ‘Jika melihat pola tentu saya harus mengikuti dan mencontoh polanya Rasulullah Saw sebagai panutan kita, beliau itu Cerdas, Amanah, Jujur dan selalu mau menyampaikan yang hak dan yang batil sejara jelas, ya dalam islam kita kenal Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fathonah itu, saya selalu meyakini bahwa jabatan kepala sekolah ini merupakan titipan/amanah dari Alloh Swt. Tuhan Yang Maha Esa, jika saya mampu mengemban maka saya yakin akan diberi sesuatu ‘ujian’ lainnya’, Pada saat ditanya tentang rujukan pemimpin, ‘Ya, mungkin soekarno, dapat juga Ki Hajar Dewantara tapi yang jelas paduan dari beberapa itulah, jika baik saya gunakan gitu saja dan tentunya berupaya berasaskan Demokrasi yang telah kita yakini selama ini khan’, dan saat ditanya 4
O(S1)1
150
implementasinya dikeseharian, ‘Ya, dapat anda lihat, ketika menentukan sesuatu saya selalu meminta pendapat orang lain, dalam menaikkan dan tidak pada anak kita selalu bermusyawarah, bahkan dalam menempatkan personal guru saja saya selalu meminta pendapat para wakil atau pendamping saya, memang dalam keadaan tertentu saya harus mempunyai sikap tertentu, harus cepat tapi menurut saya itu selalu pilihan yang terbaik’. Demikian juga pada suatu acara, ‘saya pasti memberikan kesempatan pada semua dewan guru, mana yang kurang dan siapa yang mau mengkritisi dan sebagainya’, Ketika ditanya tentang optimalisasi peran Komite dan MKKS, katanya; ‘Oh ya tentu, Komite selalu kita ajak bicara dalam beberapa kegiatan, utamanya yang melibatkan anak dan orang tua, panjenengan dapat bertanya pak Ashuri ketua komite kita, beliau juga sering memberikan masukan kepada kita, peristiwa perubahan muka sekolah dan alamat SMP N 4 juga atas pertimbangan beliu’, Jika dengan para sekolah yang diwadai dengan MKKS; ‘ya saya selalu berusaha ikut, ya minimal saya mendukung program-program yang memihak siswa, jika menghadiri undangannya, ya jika saya dapat datang, pasti datang, tapi jika di sini (SMPN 4) ada acara yang lebih urgen tentu saya absen, tapi keputusannya saya tahu dan ikuti koq’. Dan terakhir mengenai kebijakan Guru sertifikasi dan kebijakan pembagian Jam, ‘Tentu kita data bersama kurikulum, dengan pertimbangan profesionalisme kita pilah dan pilih kemudian kita panggil yang terpaksa kita tidak dapat memenuhi jamnya, kemudian kita bebaskan mereka untuk mencari jam di sekolah lain, tentunya harus tetap tidak meninggalkan jam disini juga 5 menjaga almamaternya’.
Dengan melihat data diatas, maka pola kepemimpinan kepala sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga, merupakan cerminan dari tipe pemimpin yang
Efektif, Konsultatif, Demokratis, Transaksional
berkarakter MBE Aktif dan mengikuti pola kepemimpinan Ki Hajar Dewantara yang Pancasilais dan berkecenderungan Profetik. Namun jika kepemimpinan di SMP N 4 Salatiga itu ditinjau dari pengertian Kepemimpinan Pendidikan berhubungan dengan roh, yang diperkuat adanya kepribadian, emosi dan visinya
sehingga secara
signifikan mampu mempengaruhi pikiran, perilaku dan/atau perasaan orang lain serta kemampuannya itu dilakukan secara persuasif dan partisipatif terhadap bawahannya, maka tipe yang nampak adalah 5
W(S1)1
151
Demokratisnya dan inilah gaya pemimpin menurut Tim Dosen Jurusan Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, apalagi jika dilihat dari Wahjosumidjo, ciri dari perilaku pemimpin partisipatif yang kontrolitas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan bawahan seimbang, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, komunikasi dua arah makin meningkat, pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya, keikutsertaan bawahan dalam pemecahan dan pengambilan keputusan makin bertambah, maka dapat juga dikatakan polanya adalah bergaya partisipatif. Akan berbeda lagi jika kita mengingat gaya kepemimpinan oleh Glikman, maka yang paling cocok dalam
pengelompokan
gaya
kepemimpinan di SMP N 4 Salatiga adalah Directive Control, karena Kepala Sekolah selalu memberikan kebebasan pada pilihan-pilihan guru akan tindakannya dan selanjutnya ia membantu mendukung dan bertanggungjawab
akan
konsekuensinya,
karena
menurutnya
kepemimpinan jenis ini mampu dan mau memahami akan kebutuhan, pengalaman, kedudukan dan upaya pengembangannya.
b. SMK N 1 Tengaran Setiap kepala sekolah pasti mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kebiasaan sendiri yang khas, sehingga dengan tingkah laku dan gayanya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang
152
lain. Gaya atau tipe hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain, dengan kata lain, beda orang dan latar belakangnya, maka dapat dipastikan beda gayanya, karenanya guna memetakan polanya harus mencermati hal diatas disamping kecenderungan yang muncul. Menurut hasil wawancara dengan Bpk. Trisno Dirgantoro, S.Pd. (Staf Bagian Sarana Prasarana
SMK N 1 Tengaran) mengenai Pola
Kepemimpinan Kepala Sekolah, sebagai berikut: ‘Bapak itu mempunyai watak kepemimpinan yang luar biasa, contohnya adalah beliau itu selalu menempatkan pembantunya/ wakilnya berdasarkan keahliannya (bukan pertimbangan DUK), Visioner, Pandai melobi kebawah, samping sekaligus keatas, ahli dalam memanusiakan manusia dalam arti menghormati anak buahnya, jaringannya luas, ahli berceramah yang menguasai intertainmen dan yang terpenting itu beliau itu bersih artinya tidak pernah memperkaya dirinya melalui jabatannya, Amanah, Cerdas dan Berwawasan luas, dan sangat dipercaya masyarakat’. Konkretnya adalah, beliau itu mempunyai jaringan bisnis Sapi yang luas sampai 60 – 70 an ekor yang di peliharakan kepada masyarakat, dan itu bukan hanya untuk bisnis tapi utuk menjalin-bisniskan kepentingan Sekolah, beliau sering mengeluarkan uangnya untuk kepentingan makan bahkan transportasi para guru/karyawannya, selalu mengkader dan melatih semua Guru 6 dan Karyawan agar mengikuti keahlian manajerialnya’ .
Menurut Bpk Joko Sukamto, S.T beliau adalah Wakil Kepala bagian Kurikulum SMK N 1 Tengaran, menurutnya: ‘Bapak Kepala itu dalam memimpin mengedepankan penanaman karakter melaui praktek langsung dalam dirinya, sehingga orang mudah dalam melihat bagaimana memimpin yang baik, bagaimana menghormati orang lain bahkan bagaimana cara memperlalukan orang, baik itu sesama, anak buahnya maupun terhadap bawahannya. Sepertinya yang beliau lakukan itu dikerjakan dengan sengaja dan memang dilakukan sesuai dengan kata hatinya sehingga yang dilihat orang itu sesuatu yang apa adanya tetapi menghasilkan, sedikit bicara banyak 7 kerja’.
6 7
W(S2)d3 W(S2)d1
153
Menurut komite Komite SMK N 1 Tengaran Bpk H. Muh Zuhri, Pola kepemimpinannya adalah: ‘Pak Saliminudin itu orangnya Jujur, selalu menghormati saya dengan sering mengajak diskusi dan berembuk bagaimana membangun dan mengembangkan SMK, maka dari awal berdirinya saya selalu ada, demikian juga masyarakat sini, akan selalu melaksanakan apa yang menjadi program Pak Salimin, coba panjenengan Tanya pada orang, didepan sekolah itu ada warga saya (karena saya dulu Kepala Desa) pak x, saya tahu persis, orangnya sulit, maunya sendiri dan sulit diatur, didekati Pak Salimin, tanah yang dulu dibayar tunai berapapun tidak akan dijual, sekarang telah menjadi milik SMK dan dibangun gedung, dengan dicicil pula, katanya, waktu itu (karena orangnya telah wafat) ‘untuk pak sol berapapun boleh, itung-itung untuk amal saya, bayarnya boleh kapanpun’, pendek kata, karena beliau itu ihlas dalam berbuat dan orientasinya hanya untuk akherat, akhirya semua orang percaya dan selalu ‘sami’na wa ato’na’8.
Bpk. Sartono, S.Pd., Ketua BKK (Bursa Kerja Khusus) SMK N 1 Tengaran, ketika ditanya tentang Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah, menuturkan: ‘Bapak itu mengutamakan dan senantiasa menanamkan karakter kepada kami dan juga anak-anak siswa sini, contohnya disiplin waktu, menghormati sesama apalagi dengan sesamanya, salah satunya dengan membiasakan sikap dan perilaku keagamaan melalui pembiasaan tertib berdiri dan sabar untuk menunggu dan salim dengan Guru yang akan mengajar, ber-asma’ul husna, sehingga kebiasaan baik ini akan terhunjam dihati para siswa yang akhirnya 9 akan menuntun perilaku yang baik sekaligus menjauhkan dari perilaku tercela’ .
Sedangkan Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah, sebagaimana hasil wawancara tertutup peneliti dengan Bpk. Bero Pujo, beliau adalah salah satu Satpam di SMK N 1 Tengaran, katanya: ‘Bapak kepala itu orangnya disiplin, jika datang pasti lebih awal dari guru kebanyakan, Pandai melobi, contohnya pengaspalan Hotmic di depan sekolah itu, cepat selesai, karena masyarakat kompak dalam bergotong royong, biayanya sedikit karena bekerja sama dengan DPU, bapak itu juga sangat peduli dan
8 9
W(S2)b W(S2)d4
154
memikirkan kesejahteraan Karyawan, Pandai dalam berceramah dan bagusnya 10 beliau selalu melakukan apa yang dikatakan’ .
Pemahaman tentang Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah menurut Bpk. Slamet Widodo, juga merupakan Satpam SMK N 1 Tengaran, menuturkan: ‘Pak Salimin itu orangnya tiada duanya, Pinter, bisa menempatkan dirinya dimanapun, termasuk dengan saya, tidak sombong, tidak angkuh, sopan dan tidak pernah menyakiti orang lain, meskipun kepada pesuruh, disamping itu beliau itu kyai yang apa adanya, sudah kaya, sehingga tidak mungkin mau mengambil uang dari sekolah, jika perlu mau mengeluarkan uangnya sendiri untuk saya atau siapapun yang memerlukannya, ada lo guru sini yang dulu pernah minta uang (karena kepepet) dan oleh beliau ya diberi, padahal tidak sedikit, kalau ndak salah cukup untuk perjalanan 3 (tiga) orang ke daerah 11 Banjarnegara atau tegal gitu’ .
Sedangkan Pola Kepemimpinan menurut Sdr. Moh Arifin Siswa Kelas XII RPL 2 SMK N 1 Tengaran: ‘Pak Kepala itu orangnya selalu mau membantu dan memikirkan orang tua dan siswanya, contohnya beliau sering mengupayakan bagaimana agar Orang Tua tidak terbebani uang terlalu berat, Coba bayangkan pak, untuk pengadaan semua LKS kita hanya diminta membayar Rp. 10.000, bahkan tahun ini LKS di Gratiskan, beliau juga selalu membantu dan menfasilitasi saya pada saat akan ikut lomba, padahal lomba itu bukan atas nama Sekolah, Mobile Education adalah salah satu jenis lomba yang saya ikuti dan meraih hadiah mencapai hampir 2 (dua) jutaan, karenanya saya senang dan saya tahun ini akan ikut lagi lomba membuat Game BK 12 yang berbasis Flash Player’ . Berbeda lagi jika kita melihat pengakuan siswa yang lainnya, yakni alumni siswa SMKN 1 Tengaran (Saudari Dani dan Endah) mereka tamatan Tahun Ajaran 2012-2013 dan sekarang telah melanjutkan kuliah di UMS Surakarta dan UKSW Salatiga, katanya: 10
W(S2)h1 W(S2)h2 12 W(S2)f 11
155
‘Bapak kepala itu orangnya penuh tanggung jawab, selalu mengupayakan ringannya Biaya Pendidikan kami, contohnya LKS juga biaya Wisata, beliau juga terkenal dan pandai, baik pandai dalam mempengaruhi orang saat memberi ceramah maupun pada saat memberi pengarahan atau pembinaan, sehingga katakatanya mudah dimengerti, diterima selain kita juga merasa ringan dan enjoy 13 melaksanakannya’.
Jika Pola kepemimpinan itu dikaitkan dengan model dan pendekatan
serta
Teori
Kepemimpinan
Transformasional,
maka
pemimpin jenis ini harus memiliki 4 (empat) karakteristik, yaitu : karisma, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian individual, ia akan mempunyai keberanian dalam mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi yang diutamakan adalah hasil dan upaya pendekatannya, sehingga akan berhasil dan tidak berhasil atau akan kontra produktif, hal diatas cocok
atau tidak keliru jika penulis
mengelompokkan Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah di SMK N 1 Tengaran adalah pemimpin Transformasional. Hasil dari kepemimpinan diatas, menjadikan para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpinnya, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual, karenanya jenis ini mempunyai kecenderungan pola Transformasional. Kepemimpinan di SMKN 1 Tengaran dapat juga dikelompokkan menjadi Democratic Leadership sebagimana Born membagi dua Gaya 13
W(S2)g
156
kepemimpinan di Sekolah, disamping Socio-Emotional Leadership, karena pemimpin yang demokratis dalam menentukan masalah selalu berkoordinasi dan selalu menomorsatukan kepentingan umum daripada pribadinya, atau kepemimpinan yang mampu dan mau memahami akan kebutuhan,
pengalaman,
kedudukan
dan
upaya
pengembangan
bawahannya. Dalam dunia pendidikan yang terpenting itu adalah bagaimana menciptakan situasi dan kondisi akibat kepemimpinan itu mampu dan mau memahami akan kebutuhan, pengalaman, kedudukan dan upaya pengembangannya, serta adanya kepedulian akan para guru dan warga sekolahnya, disamping harus handal dalam memecahkan berbagai problem yang ada, karena sangatlah diperlukan seorang pemimpin pendidikan yang berkepribadian dan berdedikasi tinggi, yang dapat mengarahkan dan menggerakkan semua anggota atau komponen yang ada. Karenanya pemimpin yang baik haruslah
mempunyai syarat
kepribadian sebagai berikut: 1) Sifat pengakuan terhadap kemampuan anggota kelompok yang dipimpinnya. 2) Sifat jujur, tegas, dan adil. 3) Kepercayaan diri pada diri sendiri. 4) Sifat penolong, mempunyai rasa kemanusiaan yang tinggi. 5) Jiwa interpreneur, penuh inisiatif, kreatif dan dinamis.
157
6) Kemampuan dalam bidang profesi sehubungan dengan kelompok yang dipimpin.
2. Faktor Keagamaan Dalam Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan a. SMP N 4 Salatiga Secara umum KBM di SMP N 4 Salatiga sama seperti pada sekolah lainnya, yang membedakan adalah, kebiasaan bersalaman dan mencium tangan para Gurunya, mengawali dengan Asma’ul Husna dan ketersediaannya al-Qur’an di setiap ruang kelas disamping cara atau katakata awal yang bernuansa religious oleh Kepala Sekolah SMP N 4 Salatiga dalam penyambutan baik pada saat Upacara Bendera maupun pada kegiatan Rapat Pembinaan yang secara rutin dilakukan, sebagaimana yang dinyatakan oleh Bapak Munadzir selaku Kepala Sekolah: ‘Mencontoh polanya Rasulullah Saw sebagai panutan kita, beliau itu Cerdas, Amanah, Jujur dan selalu mau menyampaikan yang hak dan yang batil sejara jelas, ya dalam Islam kita kenal denga Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fathonah itu, saya selalu meyakini kepala sekolah ini merupakan titipan /amanah dari Tuhan Yang Maha Esa, jika saya mampu mengemban maka saya yakin akan 14 diberi sesuatu ‘ujian’ lainnya’ .
Sedangkan menurut Wakil Kepala Sekolah Ibu SR Sapto Riyani tentang Perilaku Keagamaan Bapak kepala Sekolah, seperti berikut ini: ‘Jika itu berkenaan dengan agama tentu banyak ya.. Bapak tu jika pembinaan selalu mengingatkan kita tentang Tuhan, apa itu syukur atas nikmat-Nya atau, selalu mengingatkan kepada kita untuk berbuat baik untuk semua bahkan memberikan pelayanan yang terbaik bagi semua siswanya, Dalam upacarapun Bapak selalu menyerukan pentingnya menghormati Guru dengan selalu menyalami dengan mencium tangannya, apalagi untuk kelas IX selalu diajak 14
W(S1)1
158
Mujahadah kepada Tuhan-Nya dalam rangka mendekatkan dan memohon pertolongan-Nya utamanya untuk sukses Ujian Nasional, tapi juga memperbaiki Ahlaq dan Budi Pekerti yang sekarang orang lazim menyebutnya 15 Kepribadian’ .
Dalam rangka memantapkan hasil Wawancara, penulis sengaja mengadakan Observasi langsung menjelang KBM, dan peneliti waktu itu hadir hari Senin, 03 Juni 2013 pada jam 06.30 Wib, berikut ini adalah bentuknya: 1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap di depan ruang kelas IX A untuk menunggu guru pengajarnya. 2) Jam 06.57 Wib Bapak guru hadir dan semua siswa menyalaminya dengan mencium tangannya dengan penuh tertib dan sopan 3) Jam 07.00 Wib ketua kelas menyiapkan dan mempersilahkan untuk memasuki ruangan kelas. 4) Bapak guru membuka kelas dengan salam dan mempersilahkan anakanaknya untuk ber-Asma’ul Husna 5) Anak-anak melafadzkan asma’ul husna dengan lancar, tertib dan penuh kekhusu’an 6) Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran.16 Sedangkan
perilaku
Keagamaan
yang
nampak
dari
Kepemimpinan Kepala Sekolah, beliau menuturkan: ‘Ya begitu tadi, beliau tidak risih dan tidak sungkan ngobrol dengan anak buahnya meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan bertukar fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama, sehingga membuat saya 17 salut dan bangga’.
Sedangkan perilaku Keagamaan yang teramat asli itu muncul pada saat pelaksanaan kegiatan latihan Wasana Warsa dengan pengamatan tertutup yang berhasil peneliti tangkap, pada saat itu Jam 12.30 Wib diakhir latihannya beliau memberikan kata penutupan: 15
W(S1)4 O(S1)6 17 O(S1)8 16
159
‘Terima kasih anak-anakku juga para ibu bapak, jangan lupa nanti kita shalat dulu meski dirumah masing-masing, jangan sampai karena kecapaian sehabis makan kita langsung istirahat dan tertidur’ Masih hasil dari Observasi,
Perilaku Keagamaan Kepala
Sekolah juga Nampak pada kata-katanya dalam pembinaan rutin Guru/Karyawan, seperti kutipan berikut ini: 1) Jam 10.15 Wib Guru dan karyawan dan para wakil kepala sekolah berkumpul di ruang kelas IX F 2) Jam 10.30 Wib Moderator Bp. M. Budi Wibowo, S.Pd memulai dan membuka acara. 3) Kepala sekolah Drs. HM. Munadzir memberikan arahan kepada semua peserta rapat, antara lain : a) Mengajak semua guru untuk senantiasa mengerjakan kegiatan positif. b) Harus selalu berpegang teguh pada Tuhan Yang Maha Esa, Spiritualitas kita harus selalu diasah, dengan bermuhasabah/Introspeksi dan mengingat masa lalu untuk kedepan yang lebih baik. c) Membangun dan meningkatkan rasa syukur pada Allah Swt dengan membuang perilaku negative, karena dengan bersyukur akan membuka kebahagiaan kita sendiri d) Yang kita punyai berikan yang terbaik untuk anak didik kita, kita telah dibayar Negara, sumbangkan kepada yang berhak, Tuhan tidak tidur, pasti kebaikan akan diganjar kebaikan e) Memohon maaf jika terdapat kekhilafan dan mohon dimaklumi, kita memerlukan rapat koordinasi menjelang pengumuman kelulusan juga menjaga transparansi. f) Jangan lupa pada saat gladi bersih wasana warsa semua harus hadir, jaga kebersamaan, mimpi buruk kubur dalam-dalam. 4) Jam 11.30 Wib Rapat diakhiri dan dipimpin doa oleh moderator.18
Sedangkan kegiatan pembiasaan berorientasikan keagamaan yang nampak dari perilaku Siswa dapat dilihat dari catatan Observasi berikut: 1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap di depan ruang kelas IX A untuk menunggu guru pengajarnya. 18
O(S1)1
160
2) Jam 06.57 Wib Bapak guru hadir dan semua siswa menyalaminya dengan mencium tangannya dengan penuh tertib dan sopan 3) Jam 07.00 Wib ketua kelas menyiapkan dan mempersilahkan untuk memasuki ruangan kelas. 4) Bapak guru membuka kelas dengan salam dan mempersilahkan anakanaknya untuk ber-Asma’ul Husna 5) Anak-anak melafadzkan asma’ul husna dengan lancar, tertib dan penuh kekhusu’an 6) Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran.19
Kegiatan kegamaan Kepala Sekolah
juga dapat dilihat dari
perilaku yang nampak pada kegiatan rutin Ibadah Jum’at, seperti catatan lapangan berikut: 1) Jam 11.40 Wib semua siswa keluar ruang kelas dan berbondong ke masjid sekolah 2) Jam 11.45 Wib semua siswa, guru dan karyawan muslim antri dengan tertib untuk mengambil air wudlu 3) Jam 12.00 Wib Adzan dikumandangkan dan semua siswa tertib dan khusu’ didalam masjid 4) Jam 12.10 Wib semua siswa melakukan shalat sunnah tahiyatal masjid, Kepala sekolah ikut ambil bagian dalam kegiatan ini 5) Jam 12.15 Wib Imam membacakan khotbah dengan tema menyambut Ramadhan 1434 H semua jama’ah khusu’ mendengarkan khotbah 6) Jam 13.15 Wib khotbah berakhir, semua siswa dan kepala sekolah melakukan shalat sunnah ba’diah. 7) Jam 13.25 Wib Kepala Sekolah mengecek dengan bertanya anak yang tidak ikut shalat jumat dan menimpali khotbah dengan mengatakan, ’Anak-anakku, dari khotbah tadi, telah siapkah anda sekalian menyambut dan melakukan puasa Ramadhan?, mereka menjawab dengan kompak, : ” Siap, Insya’allah”.20 8) Jam 12.30 Wib semua siswa membubarkan diri dan sebelumnya menyalami Bapak Kepala dengan mencium tangannya.
19 20
O(S1)6 O(S1)1
161
b. SMK N 1 Tengaran Inti dari model kepemimpinan Keagamaan yang dapat kita identikan dengan Kepemimpinan Profetik mempunyai dua sisi, pertama, kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain mencapai tujuan sebagaimana yang telah dilakukan oleh para nabi, Kedua, aktifitas dan kemampuan mengendalikan diri dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dengan tulus sebagaimana dilakukan oleh para nabi (prophet), kemampuan tersebut harus melalui kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan ruhani, ketiga, aktivitas mempengaruhi orang lain dengan tulus, didukung kekuatan rabbani dan wahyu, artinya terjadi pencerahan jiwa, dan pembersihan ruhani, diisi cahaya ke-Tuhanan, karenanya titik singgungnya kepada dimensi kepemimpinan yang muncul darinya berupa empat aspek yaitu: sidiq, amanah, tabligh, dan fathonah yang ke empat aspek itu dapat juga kita analogikan sebagai; Sidiq berpedoman Am ana h
pada
nurani
&
kebenaran (conscience centred),
profesional & komitmen (highly committed), Tabligh
ketrampilan komunikasi (communication skills), dan Fathanah mampu mengatasi masalah (problem solver). Dari ketiga pandangan tentang kepemimpinan profetik diatas itulah, meski telah diungkap mendalam pada Bab II yang kemudian menjadi
landasan
penulis
bahwa
kepemimpinan
profetik
sama
pengertannya dengan kepemimpinan keagamaan yang dipersempit lagi menjadi kepemimpinan Islam.
162
Berikut
adalah
beberapa
data
yang
menggambarkan
keberagamaan Kepala SMK N 1 Tengaran dalam memimpin sekaligus secara gemilang memajukannya, sebagaimana kutipan wawancara dengan Kepala Sekolah, (Drs. H. Saliminudin, MM./ Kepala SMK N 1 Tengaran), berikut: ‘Wah, saya itu tidak muluk-muluk teorinya, saya hanya menggunakan STAF saja dalam memimpin dan itu tentunya berarti mengikuti dan mencontoh polanya Rasulullah Saw., yaitu Sidiq, Tabligh, Amanah dan Fatonah. Selain itu saya akan selalu ingat kata “Khairun nas Anfa’uhum Linnas” ya hanya itu saja aslinya, disamping itu saya juga meyakini bahwa jabatan ini sebagai ‘mata uji’ Allah Swt, ya semoga saya mampu mengerjakanlah, disamping itu saya selalu mempunyai dan menggunakan filsafat BAKSO (Berbuat baik, Amanah, Konaah, Sabar dan Ora neko-neko)’.
Ketika ditanya bagaimana mempertanggungjawabkan Keuangan dan Target akhir kepemimpinannya, beliau langsung menjawab: ’Saya dalam mengelola keuangan melalui BMT (Baitul Maal Wa Tamwil) dalam upaya open manajemen (utamanya di bagian Tata Laporan), dengan target akhir saya, yakni mengimpikan sekolah yang bukan hanya RSBI tetapi diatasnya yakni RSBA (Rintisan Sekolah Berbasis Akherat) dengan indikator 21 input-output siswa dengan moral dan keimanan’.
Adapun menurut penjelasan salah seorang Guru, (Riyanti, S.Pd./ Guru SMK N 1 Tengaran), dalam kesehariannya Kepala Sekolah SMK N 1 Tengaran acap kali menyerukan tindakan keagaan, dengan menuturkan : ‘Bapak itu jika pembinaan selalu mengingatkan kita tentang Tuhan, selalu menginstruksikan agar anak selalu bersalam-salaman dan ber Asma’ul Husna menjelang pelajaran, Dalam upacarapun Bapak menyerukan pentingnya salat malam dan, terlebih untuk kelas IX selalu diajak Mujahadah kepada Tuhan-Nya dalam rangka mendekatkan dan memohon pertolongan-Nya, utamanya untuk sukses Ujian Nasional, tapi juga memperbaiki ahlaq dan budi pekerti, jangan 22 sampai hanya kerenanya anak menjadi gagal’.
21 22
W(S2)a W(S2)e
163
Sedangkan hasil wawancara dengan Guru lain, (Widiyono, S.T./ Guru SMK N 1 Tengaran), beliau mengutarakan: ‘Bapak itu dalam memimpin selain berwawasan luas beliau itu mempunyai Kharisma tinggi mungkin karena ke Kyaiannya atau apa tapi ketika berbicara, tidak ada seorangpun yang tidak serius mendengarkan, baik dalam memotivasi anak juga para guru, dalam memutuskan masalah selalu berkompromi dulu dan berdiskusi bagaimana baiknya dan beliau selalu ingin bergerak cepat adanya perubahan menuju perbaikan, dalam hal keagamaan, beliu selalu menonjolkannya, dalam pembinaan Upacara maupun kepada semua guru, selalu mengingatkan akan upaya pendekatan pada Allah Tuhan yang Maha Esa, menyerukan Asma’ul Husna pada anak menjelang pelajaran juga bersamalan 23 dengan gurunya dengan mencium tangannya’.
Berbeda lagi jika kita mencermati keberagamaan Kepala sekolah dengan Satpam, (S.Widodo / Satpam SMK N 1 Tengaran), tuturnya: ‘Suatu saat saya didatangi beliau diajak ngobrol, ditanya kabar dan seterusnya, jadinya saya malah tambah hormat serta takjub, inilah pemimpin yang dikehendaki ummat, mau memanusiakan manusia dan tetap tidak sombong dan 24 tidak arogan’.
Adapun perilaku Agama Kepala sekolah menurut Komite, (H. Moh Zuhri/Ketua Komite SMK N 1 Tengaran), sangatlah luas, beliau menjelaskan: 1) Tentang keagamaan yang diajarkan kepada siswa. ‘Saya mengenal beliau itu sudah puluhan tahun sejak ada rencana akan didirikan SMK Kecil di komplek SMPN 2 (tahun 2002-2004), jadi saya faham betul bapak itu, beliau itu seorang Kyai yang Kepala sekolah, jadi amat kental nuansa religiusnya, bisa dilihat dengan anjuran dan praktek kesehariannya, para siswa yang selalu diajari dan bersikap hormat baik sesama terlebih dengan orang tua / guru, selalu menyalami dan mencium tangannya, diamalkannya Asma’ul Husna setiap pagi, tersedianya kitab suci disetiap ruang kelas, beliau itu mengutamakan ahlakul karimah kepada 25 semua siswanya’.
23
W(S2)e W(S2)h 25 W(S2)b 24
164
2) Prinsip keagamaan ‘Ya banyak mas, coba jika dilihat, perluasan sekolah di SMK ini, mustahil dapat berkembang jika salah seorang (menyebut nama) tidak mendukung, karena ia mempunyai tanah yang berada persis di depan sekolah, dan ia itu orang yang saya kenal paling sulit untuk diajak kompromi. Tapi dengan pendekatan keagamaan pak kepala, akhirnya melepas tanah itu, “dah saya lepas tanah itu, yang penting saya bisa naik haji dan sisanya dapat dibayar kapan dan dengan cara dicicil seadanya” kata pemilik tanah saai itu , Tingginya daya dukung masyarakat sini (tengaran) terhadap kemajuan dan kebijakan beliau, masyarakat sini itu jika diajak ‘apapun’ untuk SMK ini apapun dilakukan, belum lagi dengan kemampuan ceramah dan kharismanya, beliau itu teramat kental nuansa keagamaannya, jika saya pandang beliau itu tidak ada unsur ingin kaya atau dihormati yang ia inginkan hanya Mardhotillah (hanya inginkan kerelaan Allah Subhanahu Wata’ala)’ 26.
Kepala SMK N 1 Tengaran selalu berperilaku Agama secara total, baik dalam ucapan dan perilakunya, hal tersebut dapat dilihat dari cacatan observasi langsung (berperanserta) yang peneliti lakukan, berikut catatannya: 1) Jam 07.45 Wib semua Guru dan karyawan dan para wakil kepala sekolah berkumpul di ruang guru 2) Jam 08.00 Wib pembinaan dimulai dengan pimpinan Kepala sekolah. 3) Kepala sekolah Drs. H. Saliminudin memberikan arahan kepada semua peserta rapat, antara lain : a) Mengingatkan akan pentingnya kegiatan positif berupa pendampingan dan perhatian kepada anak didik. b) Harus selalu berpegang teguh pada Allah Swt., dengan selalu mengasah spiritualitas, dengan cara selalu bermuhasabah akan kekurangan dan kelemahan masing-masing. c) Meningkatkan rasa syukur pada Allah Swt dengan selalu beramal salih dan menjauhi perilaku negatif, karena dengan bersyukur berarti membuka diri akan kebahagiaan kita sendiri d) Upayakan memberikan yang terbaik untuk anak didik kita, sumbangkan kepada yang berhak, Allah Swt. pasti menggantinya dengan kebaikan yang lebih.
26
W(S2)b
165
e) Secara pribadi meminta maaf jika jika dalam kepemimpinan terdapat over loping, kita pasti memerlukan musyawarah mufakat dalam segala hal. f) Dalam pembagian tugas nanti, guru PNS sertifikasi maupun non sertifikasi harus minimal 24 jam g) Kelulusan 100% dengan nilai rata-rata sekolah harus kita syukuri, tetapi kedepan harus tetap ditingkatkan minimal dipertahankan 4) Jam 10.00 Wib kepala sekolah menawarkan sesuatu hal yang belum dibahas dan jika terdapat permasalahan, namun semua guru menganggap memahami dan merasa cukup. 5) Jam 10.30 Wib. Rapat diakhiri dengan doa dan harapan semoga SMK N Tengaran kedepan membanggakan untuk guru, siswa dan masyarakat.27
Adapun hasil pengamatan yang lainnya, nampak berikut ini: 1) Jam 07.50 Wib semua Guru dan karyawan dan para wakil kepala sekolah berkumpul di ruang kelas guru 2) Jam 08.00 Wib pembinaan dimulai dengan pimpinan Kepala sekolah. 3) Kepala sekolah Drs. H. Saliminudin memberikan arahan kepada semua peserta rapat, antara lain : a) Harus selalu ingat akan Alloh Swt. karena kesempatan dan kesehatan yang kita peroleh selama ini, ingatlah bahwa banyak orang disekitar kita banyak kekurangan. b) Mohon maaf jika tahun ini masih ada yang mengajar 22 jam, karena kita tetap memprioritaskan guru sertifikasi c) Jika nilai UN tahun ini masih ada 23 anak dengan nilai maple dibawah 4, maka itu kesalahan saya, kerenanya kedepan kita tetap harus semangat, kita yakin semua dapat kita tempuh dengan kesungguhan, Ikhtiar dan tawakkal pada Alloh Swt. d) Ada rencana tanggal 19 sd 21 Agustus 2013 kelas X outbond di Kaveleri Ambarawa, mohon para pendamping serius ngesuhi anak-anak dalam hal perilaku dan pergaulan, sehingga tetap agamis dalam beroutbond e) Pada bulan September, SMKN kita akan didatangi tim ISO, karenanya persiapkan dan buktikan kita telah siap dan upayakan mengesankan mereka f) Tanggal 17 Agustus kita wajib mengikuti upacara, dalam rangka ‘Dzikir’ akan kenikmatan kita sekaligus pengorbana para pendahulu sebagai bentuk Patriotisme dan Hubbul Waton Minal Iman. 4) Jam 10.00 Wib kepala sekolah menawarkan sesuatu hal yang belum dibahas dan jika terdapat permasalahan. 27
O(S2)a
166
5) Terdapat guru yang mengusulkan agar dalam upacara bendera 17 Agustus diselenggarakan selamatan dan tumpengan ala kadar, para guru siap patungan jika diperlukan 6) Bapak kepala sekolah menawarkan kembali pada semua hadirin dan mayoritas menyetujuinya, karenanya beliau langsung memutuskan bahwa dana dipenuhi 100% oleh sekolah. 7) Jam 10.30 Wib Rapat diakhiri dengan doa dan harapan pada Alloh Swt., semoga dilimpahkan kekuatan dan kesabaran dalam menjalankan amanah kepemimpinan kita semua, demikian kata penutup Bpk. Kepala.28
Pengamalan Keagamaan Kepala Sekolah benar telah diamalkan oleh para siswanya dalam keseharian, sebagaimana data hasil pengamatan berikut: 1) Jam 06.50 Wib semua anak telah siap dengan rapi di depan ruang kelas XI A untuk menunggu Wali Kelas. 2) Jam 06.58 Wib wali kelas hadir langsung menempatkan didepan barisan semua siswa, ketua kelas menyiapkan barisa, semua siswa menyalami dengan mencium tangan gurunya dengan penuh tertib dan sopan sambil memasuki ruang kelas. 3) Jam 07.00 Wib guru mengucapkan salam dan tetap mendampingi siswa pada saat melafadzkan Asma’ul Husna yang terdengar kompak dan khusu’. 4) Jam 07.30 Salah seorang siswa memandu Tadarus al Qur’an juz 3 dan terdapat anak yang lebih aktif berupaya membenarkan bacaan temannya yang kurang benar dengan pantauan wali kelas. 5) Jam 07.50 Guru mengabsen siswa dan memulai pelajaran untuk jam pertama.29
Jika
Faktor
Keagamaan
diatas
yang
diterapkan
dalam
kepimpinannya, maka perilaku yang muncul adalah adanya upaya dan kebijakannya membawa dimensi keduniawian kepada dimensi spiritual (keilahian),
ia
berusaha
mengendalikan
diri
melalui
kekuatan
pembersihan rohani yang mempunyai makna ajakan dan merupakan 28 29
O(S2)a O(S2)f
167
media interaksi transendental dengan Tuhan, selain interaksi horisontal dengan sesama, upaya pengendalikan diri sebagaimana dilaksanakan oleh para nabi tersebut mempunyai arti bahwa kemampuannya diperjuangkan melalui kekuatan pencerahan jiwa dan pembersihan rohani. Sebelum
mempengaruhi
orang
lain,
pemimpin
dalam
kepemimpinan ini yang lazim disebut kepemimpinan profetik telah mampu mempengaruhi dan mengatur dirinya, ia mempengaruhi dengan perbuatan yang dijalankan dan menjadikannya keteladanan. Kekuatan pencerahan jiwa mengandung arti orang yang mempengaruhi berarti sudah atau sedang mempraktekkan apa yang dipengaruhkan sebagai wujud dari jiwanya yang telah tercerahkan. Disamping itu, beberapa data diatas maka dapat dinyatakan bahwa Faktor keagamaan yang muncul pada diri Kepala Sekolah yang berlatar belakang
keagamaan
bernuansa
Robbani,
ia
menerapkan
Pola
Kepemimpinan Profetik dimana dalam kesehariannya melakukan sebagamana sifat dan sekaligus perilaku yang senantiasa dilakukan dan dimiliki oleh seorang Nabi yang Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fatonah dengan menumbuhkan keteladanan dan perilaku mulia yang dimengerti, dimaklumi serta secara sadar dilakukan oleh para bawahannya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama.
168
3. Respon Warga Sekolah Terhadap Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Berlatar Belakang Pendidikan Keagamaan. a. SMP N 4 Salatiga Tanggapan warga sekolah terhadap pola kepemimpinan sangat variatif sebagaimana pola kepemimpinan yang ditampilkan pada saat itu, tentunya pada saat pemimpin demokratis mayoritas warga sekolah menanggapinya dengan sangat positif dan selalu mendukung kebijakan pengembangannya
meski
pada
suatu
saat
kurang
mendukung
penenarapannya karena kendala biaya ataupun pada saat seorang pemimpin menerapkan model kepemimpinannya yang kurang demokratis. Dalam rangka katagorisasi respon Warga Sekolah tentang Pola Kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan secara benar, maka dapat dicermati hasil data sebagai berikut,
baik yang
bersumber dari hasil Wawancara maupun Observasi dibawah ini. Menurut Ibu SR Sapto Riyani, (Wakil kepala Sekolah) SMP N 4 Salatiga: ‘Oo itu, Bapak itu cerdas, banyak ide dan selalu meminta pertimbangan saya ketika akan menentukan sesuatunya, kemarin berbicara tentang Bu “X” dan Bp “Y”, menurut ibu bagaimana orang ini, layak mboten jika masuk di Staf Kurikulum dan bu ini masuk di ektra ini? Ya tentu dengan sepemahaman saya 30 saya matur apa adanya’.
Adapun menurut pengakuan Ibu Muji Lestari, S.Pd (Perwakilan Guru) tentang respon warga sekolah adalah: ‘Jika para guru tentu harus dan selalu berupaya mengikuti ‘irama’ (menyesuaikan) bapak meski kadang keteter (terseok juga), jika para orang tua 30
W(S1)4
169
saya yakin mengiyakan dan salut atas kepemimpinan beliau, karena beliau telah terbukti mampu meningkatkan prestasi anak, minimal dalam meluluskan UN yang bertahan dan mencapai 100 % demikian juga para komite, sepanjang endingnya untuk kemajuan sekolah tentu akan mendukung dan 31 menyetujuinya’.
Adapun pengakuan Bpk Sutrisno (Satpam SMP N 4 Salatiga), tentang responnya terhadap Pola Kepemimpinan Bpk Munadzir, yaitu: ‘Ya begitu tadi, beliau tidak risih dan tidak sungkan ngobrol dengan anak buahnya meski saya ini Satpam, Honorer lagi.. sering diajak ngobrol dan bertukar fikiran, saya yakin itu salah satu ajaran agama, sehingga membuat saya salut dan bangga’32.
b. SMK N 1 Tengaran Respon warga sekolah tentang kepemimpinan Kepala Sekolah yang berlatar belakang keagamaan di SMK N 1 Tengaran, menurut Bpk Widiyono, S.T. adalah: ‘Para guru disini selalu mengikuti dan menyesuaikan bapak meski kadang tidak faham juga, contohnya Bapak itu bisa mencari harga buku LKS dengan hanya 10 sd 15 Ribu untuk semua pelajaran, menggratiskan makan siang bagi guru karyawan SMKN sini, kita tidak tahu dari mana uang itu, karenanya para orang tua dan para guru bahkan masyarakat saya yakin selalu mengamini semua kebijakan dan kepemimpinan beliau, karena beliau telah terbukti mampu meningkatkan prestasi anak, memajukan ke sarana prasaranaan disini. Tentang kharisma tadi, coba panjenengan lihat, tanah didepan itu, oleh pemiliknya pernah bicara dengan saya, “Tanah itu jika bukan P.Kyai (Saliminudin) sendiri yang meminta, pasti tidak akan jual, ya hitung-hitung saya ikut mendukung kebijakan bapak yang baik dan saya dapat ‘kebaikannya’, dan sekarang bapak itu sudah 33 wafat’.
Adapun respon kepemimpinan menurut Bpk S. Widodo (Salah satu Satpam di SMK N 1 Tengaran), adalah : ‘Suatu saat saya didatangi beliau diajak ngobrol, ditanya kabar dan seterusnya, jadinya saya malah tambah hormat serta takjub, inilah pemimpin yang dikehendaki ummat, mau memanusiakan manusia dan tetap tidak sombong dan 31
W(S1)5 W(S1)8 33 W(S2)e 32
170
tidak arogan, Bapak itu khan kyai, kharismanya besar dan banyak ilmu agamanya, sehingga wajar jika bapak selalu dipatuhi anak buah siswa dan disegani masyarakat. Anak-anak sopan dengan kami, mereka selalu mengajak salim dan mencium tangan saya, awalnya merinding saya, tetapi akhirnya biasa saja. Sering beliau diundang untuk mengisi ceramah kesana kemari, sehingga banyak yang mengenal beliau bahkan dari tahun ketahun pendaftar disini semakin meningkat karena kepala sekolahnya seorang kyai dan nyatanya dapat dengan sukses memimpin SMK N 1 ini bahkan sudah hampir 3 atau 4 34 periode’.
Respon Warga sekolah menurut Siswa dan Alumni akan sangatlah berfariasi, diantaranya menurut Dani dan Endah sebagai berikut: ‘Beliau itu menyenangkan, hampir semua siswa mengidolakan beliau, pinter, bijaksana dan penuh karisma dan tidak sombong, beliau ini sering berceramah agama lo pak, penuh tanggung jawab bahkan sangat memikirkan kepentingan orang tua dan siswa’.35
Adapun respon warga sekolah tentang bentuk nyata dukungan warga terhadap pola kepemimpinan Bpk Kepala Sekolah SMK N 1 Tengaran, Menurut Bpk H. Moh Zuhri (Ketua Komite) adalah:
‘Iya mas, Pak Sholimin itu sudah 3 (tiga) periode lebih dalam memimpin SMKN ini, dan ini masih kita pertahankan, dengan cara pendekatan dan usulan kami 36 lisan kepada Bpk Bupati dan alhamdulillah beliu benar dipertahankan’.
Dari hasil penyajian data diatas, dapat menuntun kita untuk memahami dan akhirya mampu menyimpulkan bahwa bentuk tanggapan atau Respon Warga Sekolah terhadap pola kepemimpinan kepala sekolah yang
34
W(S2)h W(S2)g 36 W(S2)b 35
berlatar
belakang
keagamaan
sangatlah
mendukung
dan
171
menanggapinya dengan positif, responsif, adaptif disamping mampu menciptakan
rasa salut, bangga sehingga para bawahannya selalu
mengamini perilakunya, Pola kepemimpinan dan perilaku agama tersebut juga mampu menciptakan rasa bertambahnya hormat, segan dan mampu menciptkan kenikmatan (enjoyable) dalam berkarya, bahkan akan mampu memunculkan kesan inilah pemimpin yang diidolakan selain juga mampu meningkatkan prestise dan image poistif dari waktu kewaktu. Responsifitas yang terjadi pada kenyataan diatas tentu sangatlah mempengaruhi tingkat produktifitas dan efektif efisennya sebuah pola kerja dan hubugan pada suatu Lembaga, karena semua civitasnya merasa saling memiliki, membutuhkan, melindungi dan berupaya terus untuk menjadi semakin baik, inilah yang dimaksud dengan lingkungan kepemimpinan
yang
Rumangsa
melu
handarbeni,
Wajib
melu
hangrukebi dan Mulat sarira hangrasa wani.
4. Dampak/Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kemajuan Sekolah Di SMP Negeri 4 Salatiga Dan SMK N Tengaran Buah dari sebuah sikap atau perilaku itu adalah Norma, dan nilainya tergantung pada dampak yang ditimbulkan, jika sebuah tindakan itu baik dan benar
tentu akan menimbulkan dampak posistif dan bernilai tinggi dan
sebaliknya, Adapun akibat akhir yang diperoleh dari suatu kepemimpinan dalam Pendidikan adalah adanya Kemajuan atau peningkatan Kuantitas dan Kulitasnya.
172
a. SMP Negeri 4 Salatiga Kemajuan sekolah itu dapat dilihat dari berbagai sisi, yakni kemajuan Fisik dan non Fisik, sesuai ungkapan Bpk Drs SB Hariyanto (Koordinator Kurikulum SMP N 4 Salatiga), adalah: ‘Menurut saya semua Kepala di SMP N 4 Salatiga dan membawa peningkatan, baik fisik maupun non fisik, dan jika dipilah, jika dengan kemajuan sekolah, tentu banyak, contohnya: Meningkatnya kualitas karakter siswa, prestasi akademik non akademiknya cenderung naik, SMPN 4 tambah dikenal, Program keagamaan sukses, Bapak Munadzir itu satu-satinya kepala sekolah yang sangat lihai dalam melobi dan tidak takut dengan siapapun, coba jika tidak beliau, kapan SMP N 4 akan mempunyai Gedung dan tempat yang stategis seperti ini, kita mempunyai Drum Band, Tidak dipandang sebelah mata oleh Sekolah lain, Keahlian beliau dalam mengarang lagu, yang semuanya itu membawa SMP N 4 bertambah dikenal, teman-teman selalu mendukung dan mengikuti semua anjuran dan kebijakannya, sehingga tugas kita bertambah nyaman dan ringan dan secara kualitas akademik beliau juga mampu mempertahankan bahkan meningkatkan kelulusan UN 100%’.37
Jumlah siswa juga dapat menentukan tingkat kemajuan suatu Sekolah, untuk menentukannya kita lihat tabel berikut:
Tabel 4.1. Perolehan Siswa Berdasar Pendaftar Dan Agama a. Kelas VII berdasar pendaftar tahun 2013-2014 Sebanyak 567 siswa Agama / Jenis Laki-laki Perempuan Jumlah Kelamin Islam 107 114 221 Kristen 10 10 20 Katolik 3 3 6 Hindu 0 Budha 2 2 Jumlah 122 127 249
37
W(S1)4
173
b. Kelas VIII berdasar pendaftar tahun 2012-2013 Sebanyak 459 siswa Agama / Jenis Laki-laki Perempuan Jumlah Kelamin Islam 94 116 210 Kristen 10 10 20 Katolik 1 2 3 Hindu 0 Budha 1 1 Jumlah 105 129 234 c. Kelas IX berdasar pendaftar tahun 2013-2014 Sebanyak 496 siswa Agama / Jenis Laki-laki Perempuan Jumlah Kelamin Islam 87 107 194 Kristen 8 9 17 Katolik 2 2 Hindu 0 Budha 0 Jumlah 95 118 213
Dari tabel diatas
terdapat kenaikan dan peningkatan secara
signifikan tentang animo pendaftar dari 3 (tiga) tahun terakhir maupun dilihat dari jumlah siswa Muslim yang diterima. Adapun kemajuan itu dilihat dari hasil pengamatan peneliti pada suatu hari yakni Senin, 03 Juni 2013, yang berhubugan dengan kualitas siswa adalah tingkat kelulusan 100% dan upaya mempertahankannya, sebagai berikut : 1) Jam 08.40 Wib semua Bapak Ibu Guru memasuki ruang guru 2) Jam 08.50 Acara dibuka oleh Moderator dengan Doa sesuai Agama dan Kepercayaan masing-masing 3) Jam 09.00 Wib Bapak Kepala Sekolah memberikan pengarahan : a) Kita harus selalu syukur karena kesempatan dan kesehatan saat ini dapat kumpul bersama, inilah kenikmatan yang sering dilupakan.
174
b) Perlu mensyukuri hasil UN yang bertahan dan sukses 100 % ada peningkatan perolehan nilai namun belum naik peringkat antar sekolah. c) Mengucapkan terima kasih kepada semua Guru karena keberhasilan itu dan telah bersusah payah menyiapkan kegiatan Wasana Warsa dengan matang, harapannya tahun depan lebih baik lagi d) Wajar jika terdapat sisi negatif pada suatu acara al; waktu yang molor dan tari dan sambutan Pejabat terlalu lama, kedepan harus menjadi catatan kita, adapun yang baik banyak hal. e) Para guru merasa bangga, puas dan dengan tetap mendengarkan semua kata dan pengarahan dari Kepala Sekolah. 4) Jam 09.30 Wib Rapat ditutup oleh Pemandu/ Moderator.38
Akan nampak jelas kemajuaan itu dibidang Akademik khususnya pada perolehan nilai Akhir, dapat dilihat dari grafik berikut ini:
Grafik 4.1. Rata-rata Nilai Akhir39
38 39
O(S1)1 D(S1)4
175
Grafik 4.2. Rata-rata Nilai Sekolah 40
Grafik 4.3. Rata-rata Nilai Ujian Nasional 41
Jika mencermati data berdasar tabel diatas, maka perolehan nilai di SMP N 4 Salatiga mengalami peningkatan, hal itu nampak pada tabel 4.1 sebagai tolok ukur akhir dari penentuan kelulusan maupun tolok ukur keberhasilan/ kemajuan suatu sekolah, utamanya jika ditinjau dari
40 41
D(S1)4 D(S1)4
176
perbandingan perolehan nilai pada tahun pelajaran sebelumnya, baik berdasarkan Nilai UN maupun nilai Sekolah. Berdasarkan
semua
data
diatas,
baik
berdasarkan
hasil
wawancara, observasi maupun dokumen berupa tabel dan grafik, maka dapat dikatakan, SMP Negeri 4 Salatiga pasca dipimpin oleh Bpk Drs. HM. Munadzir, M.Si
yang mempunyai latar Belakang Pendidikan
Keagamaan menghasilkan kemajuan dan inovasi dibidang Pendidikan baik secara kualitas maupun kuantitas, fisik maupun non fisik yang dapat diakui oleh semua Warga Sekolah di dalam dan di luar Lembaga Pendidikan tersebut. b. SMK N 1 Tengaran Menurut ketua Komite Sekolah Bpk Moh Zuhri kemajuan sekolah di SMK N 1 Tengaran terbagi menjadi 2 (dua) yakni bersifat Fisik dan bukan Fisik, antara lain: 1) Kemajuan Fisik, sebagaimana pernyataannya: ‘Ya banyak Mas, coba jika dilihat, Perluasan Sekolah di SMK ini, mustahil dapat berkembang jika salah seorang (menyebut nama) tidak mendukung, karena ia mempunyai tanah yang berada persis di depan Sekolah, dan ia itu orang yang saya kenal paling sulit untuk diajak kompromi. Tapi dengan pendekatan keagamaan Bapak kepala, akhirnya melepas tanah itu, “Dah saya lepas tanah itu, yang penting saya bisa naik haji dan sisanya dapat dibayar kapan dan dengan cara dicicil seadanya” kata pemilik tanah saat itu, Tingginya daya dukung masyarakat sini (tengaran) terhadap kemajuan dan kebijakan beliau, masyarakat sini itu jika diajak ‘apapun’ untuk SMK ini apapun dilakukan, belum lagi dengan kemampuan ceramah dan kharismanya, beliau itu teramat kental nuansa keagamaannya, jika saya pandang beliau itu tidak ada unsur ingin kaya atau dihormati yang ia inginkan hanya Mardhotillah (Menginginkan dan mengharapkan Ridhlo 42 Allah Subhanahu Wata’ala)’.
42
W(S2)b
177
Kemajuan Sekolah menurut Bpk Widiyono, ST., adalah sangat luas, antaranya: ‘Kemajuan…Ya itu.., Coba kita lihat dengan usia yang belum lama Gedung dan Sarana Prasarana sudah seperti ini, Meningginya pamor SMK di mata Masyarakat dengan bukti; Animo atau minat para pendaftar yang selalu meningkat, Perolehan Nilai UN yang meningkat atau minimal bertahan, kita mendapatkan pengakuan Kualitas dari ISO bulan Agustus 2010, disamping kesejahteraan Guru/Karyawan juga semakin baik, Wah ini saya mau mengajar 43 dulu pak, sudah dulu ya’.
Adapun kemajuan sekolah menurut Trisno Dirgantoro, S.Pd. (Bagian Sarpras SMK N 1 Tengaran) adalah: ‘Bagi saya kemajuan itu ada bila telah tencukupinya kebutuhan Sarana Prasarana Sekolah, Gedung Sekolah, Alat Peraga, Sarana Olah Raga dan lainnya, dimana Guru dan Siswa tidak merasa kurang dalam penyediaan alat, sehingga Bakat Minat apalagi kebutuhan praktikum dari semua Prodi tercukupi, dan menurut pengamatan kita kita telah pesat pengadaanya, dapat dicermati pada Laporan Data Inventaris’.44
Tabel 4.2. Inventaris Tanah45
2 3
Nama Barang Tanah bengkok I Tanah Tanah
4 5
Tanah Tanah
6
Tanah bengkok II Tanah
No 1
7
43
W(S2)f W(S2)d3 45 D(S2)d1 44
Luas M2
Tahun
Penggunaan
5,011
m2
2004
RKB
1,017 150
m2 m2
2004 2005
1,050 675
m2 m2
2006 2006
R. TU & Kepsek R Koperasi, Parkir dan Kantin 15 ruang RKB & Parkir Lapangan Olahraga UGB
m2 1,989 120
m2
2006
UGB
Asal
Ket
Hibah desa Komite Komite
Bengkok desa
Komite Komite
Beli a/n Rosyid Beli a/n Zaenudin
Hibah desa
Bengkok desa
Komite
Beli a/n Danu
Beli a/n Nadliroh Beli a/n Iman Denin
178
8
Nama Barang Tanah
10
Tanah
No
11
Tanah
12
Tanah
Luas M2 400
1,840 140
Tahun
Tanah TOTAL LUAS
318 15,052
Asal Komite
Beli a/n Syafi'i
Komite
Beli a/n Muh. Tarom Beli a/n Sugito Parjan Beli a/n Iman Denin Beli a/n Imron
m2
2007
m2
2007
Lapangan Olahraga Workshop TMO
m2
2007
WC Siswa
Komite
m2
2007
Komite
m2
2011
Mushola, Lab, Parkir Lab. Tata Boga
2,660 15
Penggunaan
Ket
m2
Tabel 4.3. Inventaris Gedung46 Konstruksi Bangunan Jenis Barang Nama Barang
Gedung B Gedung C Gedung D 46
D(S2)d2
Ruang kelas 5 ruang Gudang dan wc
Bertingkat/ Tidak
Beton/ Tidak
Tidak Tidak
Beton Beton
Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak
Beton Beton Beton Beton Beton
Tidak
Beton
Rehap menjadi bertingkat 6 lokal + tangga Ruang Kepala Sekolah Ruang Tata Usaha Gudang 2 Kamar Mandi / WC 2 Ruang Tamu 4 RKB, R.Guru, 3 Kamar Mandi R. Kurikulum + tangga
Ruang Kelas 6 Lokal
179
Konstruksi Bangunan Jenis Barang Nama Barang
-
Bertingkat/ Tidak
Beton/ Tidak
Tidak Tidak Tidak
Beton Beton Beton Beton
Bertingkat
Beton
Bertingkat Bertingkat Bertingkat
Beton Beton Beton
Bertingkat
Beton
Tidak
Beton
Rehap menjadi bertingkat 6 lokal + tangga
Gedung IV -
Ruang Koperasi Ruang UKS Ruang BP Ruang Kantin 6 ruang
-
Penambahan kantin 7 ruang
Gedung A (2 Lantai) Gedung E & F (2 Lantai)
-
Ruang Praktek Tata Busana Ruang Praktek Mesin Otomotif Ruang Komputer Ruang Perpustakaan
Ruang Kelas 8 Lokal
Gedung A (2 Lantai) Timur selatan Ruang Bengkel TMO (th 2012 alih fungsi utk Perpustakaan) 3 RKB R. OSIS Tempat parkir siswa dan guru Gedung H Workshop Bengkel TKR Gedung I Mushola Gedung UP Tata Busana
180
Konstruksi Bangunan Jenis Barang Nama Barang Bertingkat/ Tidak Bengkel Odner Ruang PraktekSiswa (RPS TSM)
Tidak
Beton
3
Ruang
Tidak
Beton
Ruang UP (Unit Produksi) Ruang Praktek Siswa (RPS)
Beton/ Tidak
Tabel 4.4. Inventaris Lainya47
NO
Jenis/Nama Barang
1
Konstruksi Baja, Body Line, Chasis 1 Line, Lamp 2 Instalasi listrik 3 Instalasi udara tekan 4 Konstruksi four post lift Peralatan Pendukung Lini perakitan 1 Kompresor :3ph, 3PK 2 Air hose reel Auto: 5M 3 Troly Pallet : 1.5 ton 4 Karet Ganjal: 5 x 10 x 20cm 5 Motor hoist: Chain 5m 1 ton 6 Tool box set: 59pcs + box 7 Hand drill : 1ph, 13mm 8 Vacuum cleaner: Wipro 9 Hot air blow gun: 1 ph 10 Hand poliser: 1 phase 11 Car wash equipment: Wipro Pengadaan peralatan test perakitan 1 Engine EFI scanner JBT Asia Eropa
2
3
47
D(S2)d2
Jumlah Jumlah Barang (Unit) 1 1 1 1
Unit Set Set Unit
1 4 1 10 1 2 1 1 1 1 1
Unit Unit Unit Buah Set unit Set Unit Unit Set Set
1
Unit
Dipergunakan Pada Unit Kerja Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR
181
NO
4
5
6 7 8 9 10 11 12 13
Jenis/Nama Barang 2 Radiator cup tester NPA 3 Kunci moment americal tool 4 Avometer analog : YX 360 5 SST bill joint Tekiro 6 Transmision gauge Jack intech 7 Belt tension gauge SPX OTC 8 Digital wheel balancer intech 9 Semi auto tire changer 10 Tool and parts trolly krisbow 11 Timing light mot diesel Pengadaan peralatan uji tambahan 1 Sporing - 8 Sensor wireless 2 Diesel kompresi tester - Full set Pengadaan peralatan perakitan 1 Trolly chassis cap 2 ton 2 Rak 75x150x120cm 3 Injector cleaner : cleaner 4 Caddy & toolset : waterlock 5 Clamp meter AVO AC/DC 6 Petrol compresi tester 2 set 7 Diesel smoke tester 8 Motor takal rantai 6m 1 ton 9 sclisor jack 10 Air impack drill 1/2 inch 11 Tune up kit : tacho, dwl, timing kit 12 Kain majun : kaos jahit 13 Tali body doking ; belt cap Spray Booth Mini truck Mini Bus (Avanza 1.5 S Automatic) Mini truck L 300 PU FB Sedan Swift ST MT Minibus Granmax Mesin 7K Suku cadang
Jumlah Jumlah Barang (Unit) 1 1 4 1 1 1 1 1 3 1
Unit Unit Set Unit Unit Unit Set Set Set Set
1
Unit
1
Unit
2 2 1 1 1 1 1 1 1 4 2 165 2 1 1 1 1 1 1
set Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit set Kg set Unit Unit Unit Unit Unit
Dipergunakan Pada Unit Kerja Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR
182
NO
Jenis/Nama Barang
Jumlah Jumlah Barang (Unit)
Dipergunakan Pada Unit Kerja
14 15 16 17 18
Velg + ban Besi rangka Bahan praktik Bahan praktik Mini truck
2
Unit
Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR Bengkel TKR
19
Mesin Obras
2
Unit
Tata Busana
20
Mesin Wolsom
4
Unit
Tata Busana
Software LJK Printer, Scanner AC Almari kayu Printer Handycam Televisi Jaringan PABX Harddisk External Drawing Pad
1 1 6 2 1 1 1 1 1 2
Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Set unit unit
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Hubin Lab Komputer Perpus dan TU Hubin Dokumentasi R. Security
2) Kemajuan Non Fisik Pernyataan tentang Kemajuan Sekolah diperkuat dengan peryataan Bpk Joko Sukamto (Waka Kurikulum/Pengembangan Pengajaran),
kemajuan
dibidang
Kurikulum
yang
diperoleh
berdasarkan Karakter dan Nilai Akhir Sekolah adalah: ‘Kurikulum dan timnya senantiasa menjaga kepercayaan Bapak dalam mengembangkan dan atau meningkatkan kualitas Sumber Daya Siswa dengan barometer Nilai dan Ahlaq Mulia, dan dari sisi Akademik, kita dapat melihat laporan Nilai Ujian, kita selalu berupaya bertahan bahkan nyatanya ada kemajuan, dari sisi karakter, kita dipercaya masyakat karena para siswanya sopan dan tidak melakukan hal yang anarkhis selama ini, lebih kongkretnya dapat dilihat Grafik kemajuan Nilai Akhir Sekolah yang diperoleh dari Nilai Sekolah dan Nilai Ujian Nasional, selama 3 tahun terakhir ini kita meningkat atau minimal bertahan, yang dapat dilihat dari Grafik Hasil Kelulusan. Juga dapat dilihat, adakah gedung yang ada coretan
183
yang jelek, mereka bersepeda motor tidak ada yang ugal-ugalan atau tanpa pelengkap spion, SIM bahkan tidak ada yang menggunakan knalpot 48 meraung-raung’.
Grafik 4.4. Rata-rata Nilai Akhir (NA)49
Grafik 4.5. Perolehan UN50
48
W(S2)d1 D(S2)d 50 D(S2)d 49
184
Grafik 4.6. Nilai Sekolah51
Menurut Ketua BKK (Bursa Kerja Khusus) SMK N 1 Tengaran, kemajuan sekolah itu dinilai dari laporan outputnya yang bersumber dari alumni, tuturnya: ‘Ya selama saya berhasil menyalurkan alumni ke DU/DI dan kerja sama itu lancar dan sedikitnya angka putus sekolah atau sedikitnya angka pengangguran pasca SMK itu saya telah puas, jika dilihat dari pasangan DU/ DI dan angka kerja alumni SMK dari waktu ke waktu mengalami perkembangan, sekarang ini jumlah pasangan DU/DI telah banyak mencapai 35 di Indonesia, dan secara mandiri ada juga yang browsing sendiri sehingga mampu bekerja di Luar Negeri, dan kita selalu 52 menfasilitasinya, yang dapat dilihat dari Tabel Penelusuran Tamatan’.
Tabel 4.5. Penelusuran Tamatan53 Alumni 2010-2011 2011-2012 2012-2013 Total 51
D(S2)d W(S2)d4 53 D(S2)d3 52
Bekerja 225 251 219 695
Wirausaha 20 15 12 47
Melanjutkan 34 55 97 186
Blm Terlacak 132 104 96 332
Jlh 411 425 421 1257
185
Adapun kemajuan ditinjau dari pandangan Bpk Sriyato, S.Pd (Wakil Kepala Bagian Kesiswaan SMK N1 Tengaran) adalah: ‘Menurut saya yang dipercaya menjadi Wakil Kepala bagian Kesiswaan, tentu yang berkaitan langsung dengannya, contohnya : Anak-anak berperilaku semakin sopan, Berkarakter bagus, Angka membolos menurun dan Prestasi Akademik non Akademiknya meningkat, mungkin itu saja yang menjadi tolok ukur meningkatnya atau majunya sekolah, jika berkenaan dengan karekter dapat dilihat perilaku kesehariannya, namun jika dilihat dari prestasi yang bias dilihat dari data Kejuaraan Siswa yang dapat dilihat di 54 Buku Catatan’.
Tabel 4.6. Hasil Kejuaraan Siswa55 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
54 55
W(S2)d2 D(S2)d1
Kegiatan Lomba Mother Day in award the Best Culture of Batik Bola Basket Putra O2SN LKS SMK Software Application Automobile Tech dan LKS SMK LKS dan Web Design LKS dan Animation Pentas Seni PMR Wira (Donor darah) PMR Wira (Buletin) PMR Wira (Jambore IV) LKS RPL LKS Tata Busana Lomba Mapel Siswa TB POPDA Lari 200 Meter POPDA Lari 100 Meter LKS TB Ladies Dress Making LKS RPL Web Desain LKS RPL Office Aplication LKS Matematika non Teknik Debat Bahasa Inggris Kuis Budaya Jawa
Juara III II III II II III II III III III II I I I II II II II II II Hrpn
Tingkat Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Propinsi Propinsi Propinsi Kabupaten Kabupaten Kabupaten Kabupaten Propinsi
186
Berdasarkan data yang telah peneliti kumpulkan diatas, baik berdasarkan
wawancara,
observasi
maupun
dokumen
berupa
gambar/foto tabel dan grafik, maka dapat dikatakan, SMK Negeri 1 Tengaran Kabupaten Semarang, semenjak dipimpin oleh Bpk Drs. H. Soliminudin, MM.
yang mempunyai
Latar Belakang Pendidikan
Keagamaan telah mampu menghasilkan peningkatan kemajuan dan terbukti melakukan banyak inovasi dibidang Pendidikan yang sangat membanggakan dan baik secara kualitas maupun kuantitas, kualitas berupa peningkatan nilai akademik siswa, peningkatan karakter siswa, Peningkatan pelayanan kepada warga sekolah dan masyarakat, terciptanya kondisi yang nyaman bagi warga sekolah, sedangkan kantitas berupa terlengkapinya sarana prasarana sekolah atau secara fisik maupun non fisik yang dapat diakui oleh semua Warga Sekolah di dalam dan di luar Lembaga Pendidikan tersebut, yang pada akhirnya dapat dijadikan barometer keberhasilan Alumni IAIN/ STAIN Salatiga. Secara detail dapat dilihat dari tabel hasil Penelitian dibawah ini: Tabel 4.7. Hasil Penelitian Figur Kepala Sekolah Variabel/ Metode Pola kepemimpi nan
Wawancara
Observasi
Dokumen
1.Pemimpin efektif 2.Demokratis 3.Transformasional karismatik
22 Mei (GPD) 1. Tertutup : Munculnya kata-kata akomodatif dan adanya upaya
Foto pada saat mengadakan latihan
187
Variabel/ Metode
Wawancara
Observasi
4.Mengacu pola kepemimpinan Rasulullah Saw/ Profetik (Mengedepankan 2. musyawarah dan cerdas dalam memimpin dengan tindakan/perbuatannya) 1. Agamis dalam Faktor kepemimpinan keagamaan (Bermusafakhan di dalam pola pagi hari, berAsmaul kepemimpinan Husna diawal pelajaran, adanya kitab suci disetiap ruang kelas, Shalat berjama’ah, Mujahadah dan PHBI yang rutin, aktif isi ceramah). 2. Menciptakan harmonisasi atasan bawahan, senior yunior, guru siswa dan guru karwanan dan masyarakat 3. Muculnya Karisma dan kekaguman dalam kepemimpinan Respon Warga 1. Sangat positif dan selalu mendukung Sekolah kebijakan terhadap pola pengembangannya. kepemimpinan 2. Masyarakat rela mengorbankan waktu, tenaga maupun biaya 3. Menghormati dan menghargai bawahan 4. Adanya rasa nyaman dan dihargai oleh atasan
Dokumen
meningkatkan partisipasi saat memimpin acara kegiatan Terbuka : Mempersilahkan para guru mengkritisi kebijakan dan acara
Wasana warsa di GPD Adanya gambar yang menunjukka n keakraban
Aktif mengikuti kegiatan kegamaan baik Ibadah Shalat maupun kegiatan PHBI di Sekolah maupun di luar Sekolah disamping sangat Agamis dalam memberikan pengarahan dan nasihat kepada Bawahannya.
Banyaknya kitab suci di setiap ruang kelas Munculnya karakter yang mencolok pada siswa ketika bertemu pada Warga sekolah dan antar sesamanya
Tingkat kehadiran warga sekolah yang tinggi saat diadakan kegiatan
188
Variabel/ Wawancara Metode Dampak/penga 1. Menimbulkan kepatuhan didepan ruh pola dan belakang. kepemimpinan 2. Guru, Karyawan, terhadap Komite dan siswa Kemajuan aktif mengikuti semua sekolah kegiatan yang diprogramkan 3. Masyarakat sekitar sekolah segan dan hormat atas perilaku kepemimpinannya 4. Mendapatkan penghormatan dan pengakuan atas kepemimpinannya. 5. Bertahan dan meningkatnya Prestasi dan capaian Nilai 6. Bertambahnya peminat dan animo masyarakat untuk masuk di sekolah itu 7. Munculnya dukungangan Warga sekolah dalam mepertahankan kepemimpinannya.
Observasi Ttp : Tidak adanya penentangan terhadap kebijakan yang diberikan dan munculnya keberanian untuk maju Tbk : 1) Membagi tugas berdasar keahlian dan kemampuannya dan 2) Memberikan kesempatan yang sama dalam pengembangan karir bawahannya.
Dokumen 1.Rekapitulasi PPDB yang meningkat 2.Grafik perolehan nilai yang meningkat 3.Bertambah pesatnya kelengkapan sarana prasarana 4.Gambar bukti kemajuan dan kelengkapan sarana prasarasa 5.Semakin banyaknya menciptakan kejuaraan bagi siswa dalam lomba-lomba akademik dan non akademik 6.Tersalurkannya bekerja dan atau melanjutkan bagi alumni
189
Lampiran 4.1. PENGKODEAN PADA METODE PENGMPULAN DATA DI SMPN 4 SALATIGA DAN SMK N 1 TENGARAN SMPN 4 Salatiga Wawancara 1 Kepala sekolah W (S1) 2 Komite Sekolah 3 Tata Usaha 4 Wakil Kepala 5 Guru 6 Siswa 7 Alumni 8 Satpam
Observasi O(S1) 1 2 3 4 5 6 7 8 Dokumen D(S1) 1 2 3 4 5 6 7 8
SMKN 1 Tengaran W(S1)1 W(S1)2 W(S1)3 W(S1)4 W(S1)5 W(S1)6 W(S1)7 W(S1)8
Kepala sekolah Komite Sekolah Tata Usaha Wakil Kepala Guru Siswa Alumni Satpam
O(S1)1 O(S1)2 O(S1)3 O(S1)4 O(S1)5 O(S1)6 O(S1)7 O(S1)8
Kepala sekolah Komite Sekolah Tata Usaha Wakil Kepala Guru Siswa Alumni Satpam
D(S1)1 D(S1)2 D(S1)3 D(S1)4 D(S1)5 D(S1)6 D(S1)7 D(S1)8
Wawancara a W (S2) b c d e f g h i j k Observasi O(S2) a b c d e f g h Dokumen a b c d e f g h ii j k
Kepala sekolah Komite Sekolah Tata Usaha Wakil Kepala Kurik Wakil Kepala Kesisw Wakil Kepala Sarpras BKK Guru Siswa Alumni Satpam
W(S2)a W(S2)b W(S2)c W(S2)d1 W(S2)d2 W(S2)d3 W(S2)d4 W(S2)e W(S2)f W(S2)g W(S2)h
Kepala sekolah Komite Sekolah Tata Usaha Wakil Kepala Guru Siswa Alumni Satpam
O(S2)a O(S2)b O(S2)c O(S2)d O(S2)e O(S2)f O(S2)g O(S2)h
Kepala sekolah Komite Sekolah Tata Usaha Wakil Kepala Kurik Wakil Kpl Kesisw Wakil Kpl Sarpras Ketua BKK Guru Siswa Alumni
D(S2)a D(S2)b D(S2)c D(S2)d D(S2)d1 D(S2)d2 D(S2)d3 D(S2)e D(S2)f D(S2)g
Satpam
D(S2)h
190
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan Setelah kita membaca menelaah data dan membahas teori kepemimpinan, pola kepemimpinan, latar belakang keagamaan dan dampak darinya, utamanya berkenaan dengan kemajuan sekolah dalam judul Tesis ini adalah, maka dapat kita ambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Kepala Sekolah di SMP N 4 Salatiga maupun di SMK N 1 Tengaran Kab. Semarang keduanya mempunyai kesamaan latar belakang Pendidikan Keagamaan dan mempunyai Pola Kepemimpinan yang sedikit berbeda, jika Kepala Sekolah di SMP N 4 Salatiga mempunyai pola kepemimpinan
Efektif, Konsultatif, Transaksional berkarakter
MBE Aktif dan mengikuti pola kepemimpinan Ki Hajar Dewantara yang Pancasilais dan berkecenderungan Profetik, demokratis dan partisipatif, sedangkan Kepala Sekolah di SMK N 1 Tengaran Kab. Semarang adalah berpola kepemimpinan Transformasional karena sifatnya yang inspirasional dan tergolong Democratic Leadership disamping kental keberagamaannya atau berkarakter Profetik. 2. Kedua Kepala Sekolah itu, baik di SMP N 4 Salatiga maupun di SMKN 1 Kab. Semarang sama-sama mempunyai dan menerapkan faktor keagamaannya dalam Pola Kepemimpinan, adapun faktor keagamaan yang muncul adalah: teraplikasikan dalam ucapan kepala sekolah yang
191
agamis seperti kata-kata muhasabah, munasabah, munajat, syukur dan selalu mengingatkan akan Tuhannya ketika memberikan pengarahan, selalu mengajak anak untuk berkarakter tinggi/ahlak al karimah, bahkan mengaku berpedoman dan mencontoh pola kepemimpinan Rasulullah Saw dengan sidiq, amanah, tabligh dan Fatonahnya, bahkan untuk kepala sekolah di SMK N Tengaran dapat dikatakan lebih kental nuansa keagamaannya hal tersebut utamanya jika dipandang dari sudut profesinya sebagai da’i, kyai dan seringnya mengucapkan istilah agama yang khas seperti RSBA, filsafat BAKSO (Berbuat baik, Amanah, Qonaah, Sabar dan ‘Ora neko-neko), Khairunnas an fa’uhum linnas, Hubbul Waton Minal Iman dan secara lugas berpeci dalam keseharian, penuh karisma dan sangat dekat disamping selalu ngesuhi (memandang manusia sejajar dengannya) bawahannya. 3. Respon Warga Sekolah terhadap pola kepemimpinan mereka berdua sangatlah responsif dan ada kecenderungan mendukung dan positif, meski kadang muncul adanya upaya yang sengaja disesuaikan dengan kebijakan kepala sekolah, karena faktor karakter bawaannya, utamanya pada Kepala Sekolah d SMP N 4 Salatiga, adapun respon warga sekolah kepada kepala SMK N 1 Tengaran yang cenderung mempunyai nilai plus karena karismanya, memiliki mampu menciptakan rasa bertambahnya hormat, segan dan mampu menciptakan kenikmatan (enjoyable) dalam berkarya, bahkan telah menjadi idola, mampu meningkatkan prestise dan image poistif, menumbuhkan sikap butuh
192
akan keberadaannya, bahkan mampu menanamkan semangat untuk terus menjadi semakin lebih baik. 4. Dampak/pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kemajuan Sekolah di SMP Negeri 4 Salatiga diyakini adanya kemajuan dan inovasi dibidang Pendidikan baik secara
kualitas maupun
kuantitas, fisik maupun non fisik yang dapat diakui oleh semua Warga Sekolah di dalam dan di luar Lembaga Pendidikan tersebut, adapun pengaruhnya dari Kepala Sekolah di SMK N 1 Tengaran selain yang telah disebutkan diatas, adalah
semakin pesatnya kemajuan fisik,
adanya pengakuan warga tentang besar dan pentingnya sumbang sihnya kepada warga sekolah dan masyarakat, terserapnya tenaga kerja dari alumni SMK N 1 Tengaran dan besarnya daya dukung masyarakat dalam dan luar sekolah akan kepemimpinan beliau serta mampu memunculkan kenyamanan dalam bekerja.
B. Saran 1. Kepala Sekolah dipraktekkan
perlu memperhatikan pola kepemimpinan
yang
baik dari sisi gaya bahkan tipenya sehingga para
bawahan/karwayan dan guru akan dapat menyesuaikannya, karena pada umumnya
Kepala
Sekolah
melakukan
dan
menerapkan
kepemimpinannya berjalan apa adanya sebagaimana watak atau tipe bawaannya, hal ini akan menimbulkan proses adaptasi yang lama karena proses ini acap terjadi pada saat awal pergantian kepala sekolah.
193
Adapun pola yang umum difahami dan mudah diterima oleh para guru dan karyawan adalah tipe Demokratis, Pancasila dan Transformasional karismatik serta pemimpin yang efektif dalam mengemban amanah kepemimpinannya. 2. Faktor Keagamaan dalam kepemimpinan sangatlah perlu tetap dimunculkan, karena dengan Faktor Agama semua sisi akan dipandang positif oleh para koleganya, Sidiq, Amanah, Tabligh dan Fatonah adalah
contoh faktor keagaman yang patut
dikembangkan oleh seorang pemimpin, didalamnya terdapat nilainilai tranparansi, musyawarah, inovatif, merendah, visioner dan menerapkan duduk sama rendah berdiri sama tinggi degan semua anak buahnya. Jika itu dilakukan niscaya kepemimpinannya akan sukses penuh dukungan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan bersama. 3. Tanggapan warga sekolahpun akan selalu diperoleh respon yang positif dan selalu kondusif karena semua warga akan merasa aman dan nyaman karena merasa dihargai, di manusiakan dan menyadari bahwa peran kepemimpinannya benar-benar dari dan untuk bersama, hal ini jika pada pola dan faktor keagamaan selalu dipraktekkan dalam perilaku kepemimpinannya, jikapun terdapat Kepala Sekolah yang belum mampu merubah pola dan menerapkan keagamaannya, warga sekolahpun harus tetap mendukung dan lebih proaktif sehingga dengan pola itu lembaga dan orang yang ada didalamnya akan tetap solid dan
194
sesuai yang diidamkan. 4. Kepala Sekolah yang telah berhasil dalam menerapkan pola kepemimpinannya,
mempraktekan
faktor
keagamaannya
mendapatkan respon warga sekolah dengan/secara baik
dan
tentu akan
mampu mempengaruhi terbentuknya system didalamnya, sehingga pada akhirnya dengan tidak disadaripun dalam kepemimpinan itu akan mampu menciptakan situasi yang selalu mendukung karena masingmasing individu mempunyai
tanggung jawab bersama
meningkatkan lembaga dan karirnya
dalam
sebagaimana yang telah
dicantohkan oleh atasannya, keadaan seperti ini harus selalu diupayakan terciptannya dan didorong dalam upaya mempertahankan pelaksanaannya sehingga kontrol akan selalu terjadi. 5. Dalam penelitian ini peneliti secara sengaja mengadakan dan menjabarkan beberapa pendekatan teori kepemimpinan, karenanya mungkin akan dirasa sulit untuk memahami pola/tipe dan gaya yang baku dalam pendidikan apalagi membaca dan memahaminya secara parsial, kedepan, peneliti sejenis diharapkan mampu lebih membatasi secara spesifik dan memilih pendekatan mana yang dipakai, sehingga materi ulasannya akan lebih praktis dan mudah ditangkap, akhirnya maksud peneliti dengan terciptanya kepemimpinan pendidikan dan keagamaan yang berlatar belakang keagamaan benar-benar dapat dijadikan pendidikan.
barometer
keberhasilan/kemajuan
sebuah
lembaga
195
PEDOMAN WAWANCARA
PANDUAN PENELITIAN: PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab Semarang)
1. Pengantar Daftar
pertanyaan
kepemimpinan penelitian
ini
kepala sekolah
bertujuan
untuk
mengumpulkan
data
tentang
profil
yang berlatar belakang Pendidikan Keagamaan . Hasil
ini akan berupa data yang nantinya akan diolah dan dianalisis dalam rangka
penyusunan tesis, untuk melengkapi tugas dan memenuhi syarat mencapai gelar Magister Pendidikan Islam pada Pascasarjana STAIN Salatiga. Oleh karena itu, demi mencapai kelancaran penulisan tesis ini, dengan rendah hati peneliti
sangat mengharapkan kesediaan bapak/ibu
jawaban
atas
pertanyaan-pertanyaan
yang
untuk memberikan
data
berupa
diajukan dengan subjektif dan dengan sejujur-
jujurnya. Peneliti menjamin kejujuran bapak dalam memberikan jawaban tidak ada pengaruh dan tidak ada sangkut pautnya dengan perubahan dalam kedinasan baik menyangkut PAK, DUK maupun dalam pengangkatan serta promosi jabatan. Akhirnya, atas kesediaan dan bantuan bapak, peneliti mengucapkan terima kasih.
II. Identitas Peneliti Nama
: Mahbub
Nim
: M 1.11.011
Status
: Mahasiswa Pascasarjana STAIN Salatiga
Alamat
: Kelurahan Kalibening RT/RW 03/III Kec.Tingkir - Salatiga
196
PERTANYAAN PEDOMAN WAWANCARA + Observasi
Tentang: Pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan, adanya faktor keagamaan dalam pola itu dan respon warga sekolah serta dampaknya, Adakah faktor keagamaan dalam pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan dan Bagaimana respon WS terhadap pola kepemimpinan yang berlatar belakang keagamaan
I.1. Kepala sekolah (W1) 1.1.1 Sebagai pemimpin yang berlatar belakang keagamaan, bagaimana
Bentuk dan Pola kepemimpinan yang bapak terapkan kepada warga sekolah di lingkungan kerja SMP N 4/ SMK N Tengaran ? 1.1.2 Apakah bentuk nyata kepemimpinan Rasulullah yang telah dan akan Bpk terapkan di sekolah? 1.1.3 Apakah bentuk nyata kepemimpinan Ki Hajar Dewantara yang telah dan akan Bpk terapkan di sekolah? 1.1.4 Dari beberapa jenis atau tipe kepemimpinan Otokratis, Tipe Laissez faire, Tipe Demokratis,
Tipe Pseudo Demokratis manakah yang paling cocok diterapkan di dunia pendidikan? 1.1.5 Dari beberapa teori kepemimpinan yang ada (dengan pendekatan Sifat-sifat, Perilaku,
Situasional-kontingensi,Transaksional,Transformasional dan Pancasila manakah yang paling disukai atau diterapkan? Mengapa? 1.2 Komite sekolah (W2) 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 6. Bagaimana tanggapan saudara tentang pola kepemimpinan dan factor keagamaan kepala sekolah dalam memimpin dan memajukan sekolah ini ? 1.3 Wakil kepala sekolah (W2a) Kurikulum dan (W2b) Kesiswaan 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini
197
6. Bagaimana tanggapan saudara tentang pola kepemimpinan dan factor keagamaan kepala sekolah dalam memimpin dan memajukan sekolah ini ? 1.4 Perwakilan Guru 1.4.1 Guru (W3a) Wali kelas 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa kepemimpinannya) ? 1.4.2 Guru (W3b) Non Wali kelas 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 1.5 Karyawan 1.5.1 Karyawan (W4a) 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 1.5.2 Satpam (W4b) 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau
198
5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa kepemimpinannya) ? 1.5.3 Penjaga sekolah 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam
Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan kepala sekolah disekolah ini 1.6 Siswa 1.6.1 Siswa (W5a) 1.6.2 Pengurus Osis (W5b) 1.6.3 Siswa non Pengurus Osis 1. Dari cara yang dipraktekkan Bpk kepala, menurut saudara bagaimana pola kepemimpinan yang beliau terapkan ? 2. Bagaimana bentuk rielnya, sehingga saudara mengatakan bahwa pola kepemimpinan beliau adalah 3. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap pola kepemimpinannya 4. Bagaimana respon /tanggapan saudara terhadap faktor keagamaanya dalam Memimpin beliau 5. Apa dan bagaimanakah bentuk riel faktor keagamaan yang dinampakkan
kepala sekolah disekolah ini 6. Apakah bentuk kemajuan sekolah yang dihasilkan oleh kepala sekolah (masa kepemimpinannya) ? II.
Dampak /pengaruh pola kepemimpinan kepala sekolah yang berlatar belakang keagamaan terhadap kemajuan sekolah (Observasi, wwncar dan dokumen)
Pedoman sekolah
Observasi tentang Pola kepemimpinan (i) dan pengaruhnya (ii) terhadap kemajuan
1. Mengamati secara langsung (terbuka dan tertutup) pada saat kepala sekolah memimpin sebuah acara (Upacara, Rapat koordinasi, Pembinaan dll. 2. Mengamati secara langsung (terbuka dan tertutup) reaksi dan akibat yang timbul dari kebijakan kepala sekolah pada saat kepala sekolah memimpin sebuah acara (Upacara, Rapat koordinasi, Pembinaan dll.) atau setelahnya 3. Mencermati kemajuan (fisik non fisik) yang ditimbulkan dan dihasilkan pada masa kepemimpinannya 4. Mengamati dokumen yang ada tentang kemajuan yang dihasilkan kepala sekolah
199
SURAT KETERANGAN
Yang bertanda tangan dibawah ini : Nama
: Drs. H. Munadzir, M.Si
Jabatan
: Kepala SMP Negeri 4 Salatiga Kota Salatiga
Alamat
: Jl. Patimura 47 Salatiga Telp (0298) 326785 Kota Salatiga
Menyatakan bahwa mahasiswa Pascasarjana Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Salatiga yang bernama: Nama
: Mahbub
Nim
: M.1. 11. 011
Fak/Jur
: PAI/Magister Pendidikan Islam
Judul Tesis : PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR
BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab Semarang) Mahasiswa diatas telah melaksanakan penelitian untuk mengambil data di SMP Negeri 4 Salatiga mulai tanggal 08 Februari 2013 s/d 09 Maret 2013. Demikian surat keterangan ini kami buat dengan sebenarnya dan digunakan dengan sebenarnya. Salatiga, 09 Maret 2013 Hormat kami Kepala Sekolah SMP N 4 Salatiga
Drs. H. Munadzir, M.Si. NIP
200
SURAT KETERANGAN
Yang bertanda tangan dibawah ini : Nama
: Drs. H. Saliminuddin, MM
Jabatan
: Kepala SMK Negeri 1 Tengaran Kabupaten Semarang
Alamat
: Jl. Darun Na'im, Karangduren, Tengaran Kabupaten Semarang
Menyatakan bahwa mahasiswa Pascasarjana Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Salatiga yang bernama: Nama
: Mahbub
Nim
: M.1. 11. 011
Fak/Jur
: PAI/Magister Pendidikan Islam
Judul Tesis : PROFIL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH YANG BERLATAR
BELAKANG PENDIDIKAN KEAGAMAAN (Studi Kasus Kepala SMP N 4 Kota Salatiga dan Kepala SMK N Tengaran Kab Semarang)
Mahasiswa diatas telah melaksanakan penelitian untuk mengambil data Di SMP Negeri 4 Salatiga mulai tanggal 08 Februari 2013 s/d 09 Maret 2013. Demikian surat keterangan ini kami buat dengan sebenarnya dan digunakan dengan sebenarnya. Salatiga, 09 Maret 2013 Hormat kami Kepala Sekolah SMK N 1 Tengaran
Drs. H. Saliminuddin, MM. NIP
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Panji. Psikologi Kepemimpinan, Jakarta: Rineka Cipta, 1992.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian. Jakarta: Bina Aksara, 2000. Bafadal, Ibrahim, Proses Perubahan di Sekolah, Study Multisitus pada Sekolah Dasar yang baik di Sumekar, Malang:
Desertasi tidak diterbitkan,
program pasca sarjana IKIP Malang, 1995. Bas A.S. Koene, Vogeelar, Ad LW., Soeters, Joseph L. “ Leadership Effects on
Organizational
Climate
and
Financial
Performance:
Local
Leadership Effectin Chain Organizations,” Leadership Quartely, ISSN:1048-9843, Vol. 13, Iss:3, 2002. Bass, BM. A New Paradigm of Leadership, An inquiry to Transformational Leadership, Alexandria: VA Army Research Institute for The Behavioral and Social Sciences, 1996. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. , A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks, United Kingdom: University of Exeter, 2003. Budhiharto & Himam, Konstruk Teoritis dan Pengukuran kepemimpinan Profetik, (Jurnal Psikologi Vol 33, No 2), Yogyakarta: Fak psikologi UGM. Budiharto, Sus dan Fathul Himam,
Konstruk Teoritis dan Pengukuran
Kepemimpinan Profetik (Jurnal Psikologi),
Yogyakarta: Fakultas
Psikologi Universitas Gadjah Mada,Volume 33, No. 2, Bungin, Burhan, Metodologi Penelitian Sosial, Surabaya: Airlangga University Press, 2001. Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 1994. Cooper, Robert K. dan Ayman Swaf, Executive EQ; Emotional Intellegence in Leadership and Organization, alih bahasa Alex Tri Kancono Widodo, Jakarta: Gramedi Pustaka Utama, 2002. Daryanto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta, 2001.
Dawson, Catherine, Metodologi Penelitian Praktis, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001. DEPAG RI. Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta: 2005. Departemen Agama RI., al-Qur’an dan Terjemah, Jakarta, Yayasan penyelenggara Penterjemah/Pentafsir Al-Qur’an, 1979 Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Jakarta: Balai Pustaka, 1995. Depdikbud. Panduan Manajemen Sekolah. dan Manajemen peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas, 2001. Dirawat dkk, Pengantar Kepemimpinan Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1983. Djamarah, Bahri, Syaiful, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2000. French, Jr., J.R.P. & Raven, B. The Bases of Social Power. Dlm.Cartwright, D. (pnyt). Studies in Social Power. Ann Harbor: University of Michigan Press. 1959. Furchan, Arief, Pengantar Penelitian dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982. George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James Mac Gregor Burns (Ed.), Encyclopedia of leadership, California: Sage Publications, Inc., 2004. Gibson L., James, John M. Ivan Cevish and James H Donnelly Jr, Organisasi: Perilaku, struktur dan Proses, terjemahan Agus Dharma, Jakarta California: Erlangga, 1994. Glatthorn, Allan, A. Supervisory Leadership: introduction to instructional supervision,USA California : Harper Collins Publisher, 1990. Glickman, Carl D., Leadership for Learning: How to Help Teachers Succeed, Virginia USA California: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2002. Goleman, Daniel, Emotional intelligence, alih bahasa T. Hermaya, Jakarta: Gramedia Pustaka utama, 2005.
Gordon A. Donaldson, Jr., Cultivating Leadership In Schools Connecting People, Purpose, & Practice, New York: Teachers College, 2006. Harefa, Andrias, Menjadi manusia Pembelajar, Jakarta: PT Kompas Media Nusantara, 2000. Hendricks dan Ludeman, The Corporate Mystics: A Guidbook for Visionarities with Their Feel on the Ground, New York: Bantam Books, 2002. Hersey, Paul, and Kenneth H Blanchard, Management of Organization Behavior : Utiliszing Human Resources, Alih bahasa Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1982. Hosen Nasr, Sayyed, Ensiklopedi Tematis Spiritualitas dalam Islam, Bandung: Mizan, 2002. House R.J., A theory of charismatic leadership. In Leadership: The Cutting Edge (Hunt J.G. & Larson L.L. eds), USA: Southern Illinois University Press, Carbondale, IL, 1977. Hsu, W.L., Cheng, B.R., Huang, M.P., & Farh, J.L., Moral Leadership in Taiwanese
Organization:
Developing
the
Construct
and
the
Measurement., Paper presented at Inaugural Conference Beijing: International Association for Chinese Management Research (IACMR), 2004. Huberman, Michael, Analisa
Data
Kualitatif, Jakarta USA:
Universitas
Indonesia, 1992. Ibrahim. Inovasi Pendidikan, DEPDIKBUD, Jakarta:
Proyek Pengembangan
Lembaga, 1988. J. Thomas Jr. Hennessey, Reinventing Goverment: Does Leadership make the difference?, Public Administration Review, Vol. 58, No. 6, 1988. Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2006. Kuntowijiyo, Paradigma Islam Interpretas untuk Aksi, Bandung: Mizan, 1991. Levin, Michael, Spiritual intelligence, Awakening the power of Michael Levin, spiritual Intellegence, Awakening the power of your spiritual and intuition, London: Hodder and Stoughton, 2000.
Li Yueh Chen, Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 5, Issue 1/2, 2004. Manullang, Bufferik dan Milfayetti, Kepemimpinan Pedagogik
(Membangun
karakter Sumber Daya Manusia), Medan: Program Pascasarjana Unimed, 2006. Marno, Islam by Management and Leadership, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007. Maskhemi, Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru SLTP Negeri Se Kabupaten Kebumen dalam Melaksanakan Tugas Jabatan Guru. UNJ. Jakarta: Pasca Sarjana, 2001. Michelle, Jana, Alig-Mielcarek, Michelle, A Model of School Success: Instructional Leadership, Academic Press, And Student Achievement, (Dissertasion), The Ohio: State University, 2003. Moleong, Lexy J, Metodologi Penelitian Kualitatif (Edisi revisi), Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2011. Mulyana, Deddy, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2010. Mulyasa, E., Menjadi guru professional menciptakan pembelajaran kreatif dan menyenangkan, Bandung: Remaja Rosdakarya Ofset, 2007. Mulyasa, E., Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Rosda karya, 2005. Mulyasa. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002. Mulyono, Manajemen Administrasi & Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: ArRuzz Media, 2008. Munir, Abdullah, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, Jogjakarta: Ar Ruzz Media, 2008. Nawawi, Hadari, Administrasi Pendidikan, Jakarta, Haji Masaagung, 1987. Neouschel, Robert P., Pemimpin yang Melayani, Jakarta: Akademia, 2008. Newstrom, JW., & Davis,K., Organizational behavior human behavior at work, 10 th edition, New York: The Graw-Hill Companies Inc, 1997.
Nurdin, Syaifrudin dan Basyrudin Usman, Guru Profesional dan Implementasi Kurikulum, Jakarta : Ciputat Pers, 2002. Patton, Quinn, Michael, Metode Evaluasi Kualitatif, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 1991. Pidarta, Made, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: PT. Bina Aksara, 2006. Pidarta, Made, Peranan Kepala Sekolah Pada Pendidikan Dasar, Jakarta: Gramedia Widiasarna Indonesia, 1995. Purwanto, Ngalim dan Sutadji Djaja Pranoto, Administrasi Pendidikan, Jakarta: Mutiara 1984 Purwanto, Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007. Rohmat, Kepemimpinan Pendidikan, Yogyakarta: Lentera Buku, 2010. Sa’ad, Saefudin, Udin, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008. Sahertian, Piet, Profil Pendidikan Profesional, Yogyakarta: Andi Offset, 1994. Sinetar, Marsha, Spiritul Intelegence; Kecerdasan spiritual Belajar dari Anak yang Mempunyai kesadaran tinggi, Jakarta: Efek Media Komputindo, 2001. Slamet, PH. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah (Makalah Disampaikan pada Seminar Regional) dengan Tema: “Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS” pada Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Pancamarga Probolinggo, Jawa Timur, 2000. Soejipto, Kosasi, Raflis, Profesi Keguruan, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1999. Soemanto, Wasti dan Hendiyat Soetopo, Kepemimpinan Dalam Pendidikan, Surabaya: Usaha Nasional, 1982. Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta, 2007. Sutopo, Hendiyat, Soemanto, Wasty, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Bina Aksara, 1988. Suyanto. Wajah dan Dinamika Pendidikan Anak Bangsa. Yogyakarta: Adicita, 2001.
Tim Dosen Jurusan Administrasi Pendidikan FIP IKIP Malang, Administrasi Pendidikan, Malang, IKIP Malang, 1989. Tjahyono, Harry, Kepemimpinan Dimensi Keempat, Selamat Tinggal krisis Kepemimpinan, Jakarta: Elek Media Komputindo, 2003. Tobroni, The spiritual leadership, Malang: UMM, 2005. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006. Usman, Huseini, Manajemen, Teori, Praktek dan Riset Pendidikan, Cet 3, Jakata: PT Bumi Aksara, 2010. Usman, Uzer, Moh, Menjadi Guru Profesional, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007. UU RI Nomor 14 Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen, Bandung: Citra Umbara, 2006. UU SISDIKNAS Nomor 20 Tahun 2003, Jakarta: PT. Sinar Grafika Offset, 2005. Wagimo dan Djamaludin Ancok, Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer, Jurnal Psikologi, Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, Volume 32, No. 2, Wahjosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah:
Tinjauan
Teoritik
dan
Permasalahannya, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007. Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: Raja Grafika Persada, 2002. Wijaya, Cece, dkk. Upaya Pemabaharuan Dalam Pendidikan, Bandung: Remaja karya, 1988. Wijono, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: Departeman Pendidikan dan Kebudayaan, 1989. Williams, Michael, Mastering leadership, London: Published by Thorogood, 2006. Ya’qub, Hamzah, Publistik Islam Tehnik Dakwah dan Leadership, Bandung: CV. Diponegoro, 1981.
Zohar dan Marshal, SQ; Spiritual Intelligence, The Ultimate Intellegence, London: Bloomsbury, 2000.
