M ~ n ~ r t e van r ~ eVerkeer en Waterrtaat
Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Dlrectle Flevoland
Van fundioneringsgesprek I naar I beter functioneren
Van functioneringsgesprek naar beter fundioneren
Tekst Bureau voor Management en Organisatie, Tilburg
Smedinguls Zuidemngenpleln 2 Tel. (03200) 99111
Wat zijn fundioneringsgesprekken?
Fundioneringsgesprekkenzijn regelmatigterugkerende, individuele gesprekken tussen de medewerker en diens chef over het werk, de werkomstandigheden en de ambities en mogelijkheden van die medewerker, kortom: over alles wat met goed en prettig fundioneren te maken heeft. De kern van fundioneringsgesprekken is steeds de onderliggende vraag: hoe kunnen wii onze eigen taken zo goed mogelijk uitvoeren en hoe kunnen wij doelmatiger en prettiger samenwerken. Bij functioneringsgesprekken wordt in principe geen "oordeel" vastgelegd. Het gaat erom 'afspraken" te maken die de taakuitvoering, de samenwerking en de betrokkenheid verbeteren. Fundioneringsgesprekkenstaan 10s van het salarissysteem. Fundiegroep- of salarisveranderingen komen ook onafhankelijk van functioneringsgesprekken tot stand. Welke effecten kunnen nog meer berelkt worden? A. Fundioneringsgesprekkenbevorderen de communicatie binnen de afdeling en tussen de leidinggevende en de medewerker. B. De organisatie en leiding krijgen een beter inzicht in wat de medewerker kan en wil. C. Uit de gesprekken valt af te leiden hoe er leiding wordt gegeven binnen de afdeling. D. Zowel ten behoeve van de organisatie als van de persoon kunnen er signalen naar voren komen ten aanden van toekomstige ontwikkelingen. E. lnzicht in werkomstandigheden in de organisatie en mogelijke verbeteringen daawan. F. lnzicht in het fundioneren van de werkeenheid door de signalering van knelpunten in de taakverdeling en samenwerking. Waar gaan functloneringsgesprekkenover? Afhankelijk van de werksituatie en de manier waarop er gewerkt wordt kunnen de gespreksondewerpen varieren. Functioneringsgesprekken kunnen gaan over: de taken, water gedaan moet worden; hoe het werk gedaan wordt; sterke en zwakke punten van de medewerker; problemen die men tegenkomt bij het werk; werkomstandigheden; samenwerkingmet collega's; . samenwerking met de chef; de afspraken die in 'erdere gesprekken gemaakt zijn; welke mogelijkheden heeft de medewerker; enz. Kortom: over alle zaken die met het fundioneren t e maken hebben.
-
-
Voorwaarden voor het voeren van fundlonerlngsgesprdtken: Medewerker en chef moeten zich er beiden verantwoordelijk voor voelen. Ze moeten beiden bereid en in staat zijn een goed gesprek te voeren, waarin dle punten dieze belangrijk vinden aan de orde kunnen komen. Er moet een houding zijn van 'we staan sarnen voor die taak', niet van 'de chef zal we1 eens vertellen van hoe het moet! ' Functioneringsgesprekkenmoeten goed worden voorbereid, zowel door het bedrijf als ook door iedereen individueel die er aan deelneemt. Waar praten we over? Hoe pakken we het gesprek aan? Een functioneringsgesprek is geen vrijblijvend praatje. Het leidt tot duidelijke afspraken waar men e l k w aan kan houden. Er moeten reEle afspraken gemaakt worden, geen vage beloften die je toch niet waar kunt maken. Willen fundioneringsgesprekken werken dan moet je er regelmatig in zitten. Minstens CCn keer per jaw. Functioneringsgesprekkenmoeten aansluiten bij andere v o n e n van het bedrijf om mensen goed te laten functioneren (introductie, werkoverleg, functiewaardering, opleiding, enz.).
-
-
-
-
Waamm moet dat nou heens? lk praat toch d regelmatig met mijn medewerkenl' Fundioneringsgesprekkenzijn natuurlijk niet echt nieuw. U praat w w schijnlijk vaak met medewerkers over hun functioneren. Wat nieuw is, is dat u gevraagd wordt om het systematischer te gaan doen. Dus: met elke medewerker, niet alleen als u toevallig tegen een bepaald probleem oploopt; regelmatig, minstens CCn keer per jaar er 'eens voor te gaan zitten'; met de verplichting om duidelijke afspraken te maken en u daar ook aan te houden; wer het totale functioneren, niet alleen over de toevallige incidenten van de laatste tijd.
-
-
Wat Is het verschll met andere soorten gesprekken? Een finctioneringsgesprek is gCCn beaordelingsgesprek: dat laatste is veel meer op het verleden gericht. Functioneringsgesprekkenzijn meer op de toekomst gericht: wat kunnen we doen om de zaak nbg beter te laten marcheren? Beoordelingsgesprekken gaan alleen over de medewerker. Functioneringsgesprekken kunnen ook gaan over: wat kan ik als chef doen om iou beter te laten fundioneren of om ons beter te laten samenwerken? ~enfunctionerin~s~es~rek is ook geen bevorderings- of salarisgesprek. Die hebben een veel beperktere bedoeling. Welke stappen doorloop )e In het voeren van een functlonerlngsgesprek? Op den duur vinden mensen hun eigen manier we1 om zo'n gesprek te voeren maar als je pas begint met systernatische fundioneringsgesprekken dan is het best handig om "volgens het boekje' te werken. Ook met vallen en opstaan kan geleerd worden, het is alleen wat pijnlijker.
Het voorgesprek. Medewerken moeten voorbereid worden op het functioneringsgesprek. Ze kunnen zich er dan ook zelf op voorbereiden en de gesprekken verlopen dan meestal beter. Het feitelijke fundioneringsgesprek. Stap 1: Hoe kijkt de medewerker zelf aan tegen zijn fundioneren? Beeldvorming. Stap 2: Hoe kijkt de chef aan tegen het functioneren? Beeldvorming. Stap 3: Uitdieping van bepaalde punten die de medewerker aangevoerd heeft. Stap 4: Uitdieping van bepaalde punten die de chef aangevoerd heeft. Stap 5: Afronding, maken van afspraken en evaluatie.
Het voorgesprek. Het voorgesprek heeft tot doel om op een gelijke startlijn te komen met de medewerker. Dit houdt in dat de chef vertelt: wat een functioneringsgesprek is; wat de bedrijfsleidingermee wil bereiken; hoe het aansluit bij bestaande systemen als: beoordelingsregeling, opleiding en training, personeelsplanning,werkoverleg en dergelijke.
-
Door dit uit te leggen, wordt de plaats en fundie van het gesprek in het bredere bedrijfsbekid hgepast. Het motiveren van medewerkers zal niet op alle niveaus even makkelijk zijn. Het is normaal dat er weerstand bestaat met betrekking tot veranderingen. Belangrijk is, dat de chef zelf gemotiveerd is tot het houden van deze gesprekken. In het algemeen bevordert het een open verhouding tussen chef en medewerker, als de chef duidelijk maakt wat hem motiveert tot het houden van fundioneringsgesprekken. In de meeste gevallen zal een medewerker pas echt gemotiveerd raken tijdens het gesprek als hij/zij het als zinvol ewaatt. Het is belangrijk dat de chef eventuele bezwaren of bedenkingen van de medewerker serieus neemt, dus er op in gaat. De chef vertelt in dit voorgesprek ook hoe hij zich de aanpak en opbouw van het gehele gesprek voorstelt Dat geeft beiden meer houvast, voorbereidingsmogelijkheden en veiligheid. Het specifieke voordeel daarvan voor de chef is, dat meer geaccepteerd wordt dat hij het gesprek stuurtlbijstuurt. De chef probeert in dit voorgesprek minimaal te bereiken dat de medewerker bereid is om 'het eens te proberen'.
Voordat gestart wordt met het houden van voorgesprekken kan het belangrijk of gewenst zijn om dat aan de medewerkers te vertellen. In een vergadering of in het werkoverleg kan het voomemen tot het houden van functioneringsgesprekken met enige toelichting aan de orde worden gesteld. Daarmee kan voorkomen worden dat het uitnodigen van medewerkers door de chef een 'verrassingseffect" heeft. Het teltelijke functioneringsgesprek. Stap 7: Hoe kijkt de medewerker zelf aan tegen zijn fundioneren? In het begin van het functioneringsgesprek nodigt de chef de medewerker uit om te vertellen hoe hij zijn functioneren en het samenwerken ziet. Dit vereist van de chef: goed kunnen luisteren, kunnen doowragen op onduidelijkheden, kunnen samenvatten, kunnen observeren en analyseren, op gevoelens kunnen reageren en kritiek kunnen accepteren. In deze fase gaat het om de meningen en bevindingenvan de medewetker; wat de chef daarvan vindt is (nog) niet belangrijk. De chef probeert een zo breed mogelijke inventarisatie te maken van punten die de medewerker belangrijk vindt. Het aatipakken en oplossen van problemen is in deze fase nag niet aan de orde (belangrijk is dat de chef deze werkwijze van te voren met de medewerker heeft afgesproken). De chef stuurt het verloop (proces) van het gesprek maar bepaalt niet de inhoud. Kenmerken voor zo'n soort gesprek zijn de volgende bijdragen: het stellen van open vragen; doorvragen als iets onduidelijk is; ordenen van gegevens, confronteren (bijvoorbeeld 'klopt dat we1 met wat je straks gezegd hebt'?); reageren op gevoelens; procedurevoorstellen doen; bewust omgaan met stiltes/denkpauzes, niet te vlug inspringen.
-
Kenmerkend voor de medewerker in zo'n gesprek zijn de bijdragen: informatie verstrekken; meningen geven.
-
Storingen in deze fase van het gesprek kunnen op verschillende manieren worden veroorzaakt: de ander niet uit laten praten; meteen in de verdediging gaan; meteen als chef zeggen wat je van de medewerker vindt; niet eerst alk punten op een rijtje zetten maar meteen veel te diep op een punt ingaan; vragen zo stellen dat de medewerker geen kant uit'kan; toestaan dat er veel te veel wordt bijgehaald, afdwalen; te snel naar oplossingen zoeken.
-
Het gaat er in deze fase dus om dat de chef zo weinig mogelijk doet. Hij moet vooral goed luisteren en er voor zorgen dat de medewerker zijn verhad kwijt kan.
Praktische aanwijzingen voor deze fase. Kies als het even kan een rustige omgeving; het gesprek vereist nogal wat concentratie van u en u w medewerker en het is erg storend als er mensen binnenvallen of de telefoon veel gaat. Bedenk hoeveel tijd u maximaal voor het gesprek hebt. Bedenk hoe u het gesprek wilt beginnen (eventueel letterlijk: met welke woorden?). Benadruk aan het begin van het gesprek nogmaals de aanpak en werkwijze (bijvoorbeeld: 'We zetten eerst eens op een rijtje wat u de moeite van het bespreken waard vindt, daarna wat ik wil bespreken en pas daarna gaan we praten over hoe we dingen kunnen veranderen of verbeteren'). Maak ondertussen wat aantekeningen, maarzeg we1 van tevoren dht u dat doet (om belangrijke dingen niet te vergeten) en adviseer de ander om ook wat notities te maken als hijlzij dat nodig vindt.
Stap 2: Hoe k i k t de chef aan tegen het fundioneren7 In deze fase van het gesprek heeft de chef de ruimte om zijn meningen en bevindingen naar voren te brengen. Het isvan belang dat deze aanpak van het gesprek ook van tevoren met de medewerker afgesproken is. Misschien lijkt dii overdreven, maar de praktijk wijst uit dat de meeste valkuilen in functioneringsgesprekken veroorzaakt worden doordat er weinig of geen onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende fasen in zo'n gesprek. Een overdreven voorbeeld: de medewerker begint iets te vertellen en geeft ergens een oordeel over, de chef komt onmiddellijk met zijn mening, er ontstaat een discussie over wie het nou het beste ziet, de chef geeft daarop een aantal adviezen die door de medewerker stuk voor stuk venvorpen worden. Sfeer naar de knoppenl
Er zijn weinig manieren om een gesprek helder en ovem'chtelijk te houden; er ziin veel manieren om er een tmep van te maken. Het geven van meningen door de chef vereist tad en inzicht. Complimenten gwen lijkt makkelijk, maar veel chefs kunnen het niet. Kritiek geven wordt vaak omzeikl, of op een manier naar voren gebracht die door de ander ervaren wordt als kwetsend, agressief, subjedief, verwijtend. veroordelend en dergelijke. Kritiek wordt ook vaak 'verpakt'. De "sandwich-methode' heeft hier zijn naam aan te danken: eerst een compliment, dan de kritiek, dan weer een compliment.
Zo is er ook een "hang-yourself-methode": via het stellen van een aantal suggestieve vragen wordt de ander gedwongen om toe te geven dat er iets fout at. Zowel de chef als de medewerker kunnen tot deze tactiek over gaan. Clobaal omschreven kan de chef op drie onderdelen van het samenwerken of functioneren van de medewerker reageren: de inhoud van het werk; de manier waarop het werk verloopt (het proces); het persoonlijk gedrag.
-
Deze fase i s niet gemakkelijk. In het algemeen zullen medewerkers opmerkingen van hun baas maarder opvatten dan die van collega's. Er kan bovendien we1 gezegd worden dat het om het verbeteren van het gezamenlijk funtitoneren gaat en niet om een beoordeling maar meestal blijft er toch we1 iets van achterdocht bestaan. Om dit geleidelijk aan weg te nemen is het erg belangrijk dat functioneringsgesprekken met iedereen gehouden worden, 66k met die medewerker waar niets op aan te merken is.
Stap 3: Uitdiepen van de punten die de medewerker aangevoerd heeft
Terwijl het er in de eerste en tweede fase om ging tot een opsomrning te komen van alle punten die het verrnelden w a r d zijn moeten nu de belangrijkste punten verder worden besproken tussen medewerker en chef. Dat kunnen bepaalde ideeen djn, maw ook problemen in het werk, in het gedrag of in de samenwerking. Als het om problemen gaat is het belangrijk dat de chef niet te 'oplossingsgericht' is. Met 'oplossingsgericht' wordt bedoeld: direct een oplossing of advies aanbieden of opleggen, zonder het probleem eerst eens te onderroeken. Tegenover 'oplossingsgericht' staat 'pmbleemgericht'. Dat laatste betekent: proberen scherp te krijgen wat het probleem predes is, en daarbij onderscheid maken tussen probleem, oorzaken en gevolgen. Het is onjuist om te stellen dat "probleemgericht' altijd beter is dan "oplossingsgericht'. Het hangt onder meer van de omstandigheden af: soms is een snelle directe oplossing noodzakelijk en is een goed advies of een effectieve opdracht van groot belang. Een chef die een probleempunt van de medewerker 'oplossingsgericht' behandelt, zal dit doen door: de medewerker aan te horen; eventueel door te vragen op onduidelijkheden; en een oplossing aan te bieden in de v o m van een opdracht, advies of suggestie.
-
Het voordeel kan zijn: snelle actie. Dit voordeel diint afgewogen te worden tegen de mogelijke nadelen: het is vaak een korte t e n i j n oplossing met risico's dat het probleem zich op korte termijn herhaalt; het kan makkelijk ontmoedigend werken voor de medewerker. Niemand z d enthousiast gaan werken aan een oplossing die het probleem niet deM.
-
Een chef die een probleempunt van de medewerker "probleemgericht" behandelt, zal dit doen door: het probleem aan te horen; door te vragen op onduidelijkheden; te ondenoeken of er een ander probleem achter het vertelde probleem schuilgaat; de medewerker te stimuleren tot het zelf vinden van een passende oplossing; de medewerker steun te bieden om die oplossingte realiseren.
-
-
Deze aanpak vereist over het algemeen enige vaardigheid en disapline: goede vragen kunnen stellen, kunnen luisteren, en zonodig kunnen confronteren, op gevoelens in gaan en kunnen zien water in de ander omgaat. Een nadeel kan zijn dat deze methode op het moment zelf tijdrovend is. Di nadeel dient afgewogen te worden tegen de mogelijke voordelen: de oplossing is vaak blijvender; de rnedewerker wordt gestimuleerd en waarschijnlijk gemotiveerd; de verantwoordelijkheid voor een goede uitvoering zal sterk komen te liggen bij de medewerker.
-
Stap 4: Uitdiepen van de punten die de chef aangevoerd heeft. Behalve in functioneringsgesprekken, komt het bijna dagelijks voor dat mensen in werksituaties problemen constateren. Veel problemen worden we1 geconstateerd, maar niet besproken. Vaak is de oonaak van het niet bespreken: vermijdingsgedrag. Verrnijdingsgedragis 'laat ik het maar niet doen, want anders zou die ander we1 eens ..... en dan ben ik nog verder van huis". Misschien terecht, maar misschien ook niet. Door de ander (ingedachten) een bepaalde reactie toe te kennen, verschaf je jezelf een excuus om het probleem te ontwijken. Een voorbeeld: 'als ik mijn medewerkers ga zeggen dat ik vind dat het werkoverleg teveel tijd kost, gaan ze misschien dwarsliggen of tegenwerken en daar schiet ik nog minder mee opn. Zo'n readie kan gebaseerd zijn op eerdere ewaringen of op pure fantasie. Als de reactie gebaseerd is op eerdere ewaringen in soortgelijke situaties, kan het zinvol zijn om na te denken over de manier waamp het gesprek verlopen is en hoe het anden had gekund. Als de reactie 'pure fantasie" is: doorhalen en het gesprek aangaan.
Denk in ieder geval van te voren na over elk probleem dat u bespreken wilt: w i t is het probleem, wat is mijn probleem, wat ga ik zeggen, wat wil ik bereiken met dat gesprek, welke readies kan ik velwachten en hoe kan ik daarop reageren?
Stap 5: Afronding, maken van afspraken en evaluatie. Als het goed is, zijn al eerder. met name in fase 3 en 4 afspraken gemaakt tussen chef en rnedewerker. Aan het eind van het gesprek worden ze nog eens samengevat en ook vastgelegd op de manier die in het bedrijf is afgesproken. Evaluatie wil in dit geval zeggen dat chef en medewerker temgkijken op het gesprek en aangeven hoe ze het ewaren hebben. Zijn ze tevreden over hoe het gesprek gevoerd is? Hebben ze het idee dat ze alles wat belangriik is hebben kunnen bespreken? Moet het een volgende keer anders?
-
-
Valkuilen in het functioneringsgesprek.
-
De rnedewerkerziet het niet zitten. Realiseert u rich dat u anderen alleen dan kan motiveren, wanneer u zelf gemotiveerd bent. Neern de weerstanden serieus. Ca er op in en probeer boven water te krijgen welke de bedenkingen van de ander zijn.
--
De rnedewerker heeft geen bespreekpunten. Ceef het als leidinggevende niet te snel op. Stel goede wagen. Luister aandachtig. Observeer. Bedenk dater een heleboel informatie zit in toon, houding en gevoelens die een rnedewerker ventileert.
-
-
Kritiek en verwijten. -Probeer kritiek te den als een mogelijkheid om wezenlijke veranderingen tot stand te brengen. -Beschouw een verwijt als een wens in een 'negatieve verpakking'. -Laat u niet verleiden om over anderen te praten; richt u op taken, werkzaamheden, feiten en gevoelens.
-
Bergen en molshopen. Ontrafel een probleem in deelproblernen en zet die op een rijtje. Leer uw rnedewerker problemen te analyseren; daardoor vergroot u de verantwoordelijkheid en de zelfstandigheid van uw medewerker.
-
Dysfunctioneren. U rnoet duidelijk kunnen aangeven wat de norm is. Toon afwijkingen aan met feiten. Houdt het gesprek feitelijk en zakelijk; niet beschuldigend en aanvallend.
-
Voorwaarden voor het zinvol voeren van fundioneringsgesprekken: Aan niet aan voldaan I 2 3 4 voldaan 1 ~unctioneringsgesprekken maken als instrument deel uit van een personeelsbeleid en van een vorm van management waarin getracht wordt de belangen van de organisatie en die van de medewerker zo goed mogelijk op elkaar af te sternmen.
2 In de organisatie heerst een betrekkelijk open communicatief klimaat waar problemen, fricties, nieuwe ideegn en dergelijke een gedachtenwisseling w a r d zijn. 3 De managementstijlvan leidinggevenden is niet autoritair of autocratisch, maar nodigt uit tot m e c denken en meedoen. 4 Bestuurders, leidinggevendenen medewerkers zien het nut in van fundioneringsgesprekken in het kader van het personeelsbeleid als geheel.
5 Het doel van functioneringsgesprekken is glashelder voor alle geledingen van de organisatie. 6 Personeelsleden hebben vertrouwen in de wiize waarop functioneringsgesprekken gevoerd &orden en stemmen in met het doel ewan.
7 Met functioneringsgesprekken is -desgewenstgegxperimenteerd.
8 Functioneringsgesprekken zijn ingevoerd op een heldere, voor personeelsleden acceptabele wijze. 9 Cespreksleiderszijn bekwaam resp. getraind in de benodigde gesprekstehniek. 10 De vertrouwelijkheid van inhoud en verslaglegging (a1 of niet beperkt tot een afsprakenlijst) is gegarandeerd door de leidinggevenden.
11 Functioneringsgesprekken zijn duidelijk en gegarandeerd afgegrensd van een kwestie als beoordeling, promotie, vaste aanstelling, salariCring en disaplinaire maatregelen. 12 Uii functioneringsgesprekkenvloeit actie voort van medewerker en leidinggevende. Algemene zaken die zich boven het niveau van de individuele medewerker (en zijn relatie met de leidinggevende) uitstrekken leiden bovendien tot effeden op teamniveau. Hierbij blijft het vertrouwelijke karakter van het fundioneringsgesprek onaangetast, omdat de gesprekspartners beiden overeenkomen wat onder henzelf blijft danwel wat in ander verband wordt geagendeerd.
t-tHl
Waarom fundioneringsgesprekken?
Er verandert veel in organisaties. Veel veranderingen hebben (soms pas geleidelijk merkbaar) consequenties voor inhoud en vewulling van functies. Soms merken we dat pas ak het te laat is (falend functioneren, ziekte enz.). Medewerker en chef doen er goed aan regelmatig en systematis& na te lopen hoe het staat met functie en functievewulling. Daarmee houden we "de vinger aan de pols" voor medewerker en organisatie.
Verslagformulier functioneringsgesprek Leidinggevende:
MMsbrIe van Vcrlrcer a Waterstat Dlmctoraat-Gcnad Rljkswrrtaat
Mmdk Rdmd
Datum:
Medewerker:
'
Aan: Het functioneringsgesprek tussen .......................................(leidinggevende) en ............................(medewerker) heeft op ...............19.. plaatsgevonden.
Handtekening leidinggevende:
Handtekening medewerker:
