Mitros Inkoopbeleidsplan

Mitros Inkoopbeleidsplan 2014-2018

Ron Sierink Inkoper Strategie en Advies Juli 2014

-1-

Inhoudsopgave INLEIDING ..................................................................................................................................... 4

1.

1.1. 1.2.

DEFINITIES ................................................................................................................................. 4 SAMENVATTING PRINCIPES EN UITGANGSPUNTEN – TERUGBLIK, HUIDIGE SITUATIE, TOEKOMSTVISIE ........................................................................................................................................ 5 1.3 SAMENVATTING RICHTLIJNEN INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID ...... 7 2.

MISSIE EN VISIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS ...............................................10 2.1. 2.2. 2.3.

3.

MISSIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS...................................................................................10 VISIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS .....................................................................................10 VERTALING NAAR INKOOPBELEID EN ONTWIKKELINGEN DAARIN...........................................11

RANDVOORWAARDEN VOOR INKOOP BINNEN MITROS ....................................12 3.1. ETHISCHE RANDVOORWAARDEN ..............................................................................................12 3.1.1. Integriteit ......................................................................................................................12 3.1.2. Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) .................................................12 3.2. INKOOPVOORWAARDEN .............................................................................................................13 DOELSTELLING EN UITWERKING INKOOPBELEID ................................................13

4

4.1. 4.2. 4.3.

DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. INTERNE BEDRIJFSVOERING ............................................14 DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. PROJECTEN .........................................................................15 DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. ONDERHOUDSPROCES ......................................................17

5

INKOOPSAMENWERKING .....................................................................................................19

6

SYSTEMEN EN INSTRUMENTEN .........................................................................................20 6.1 FINANCIËLE INKOOPINFORMATIE ....................................................................................................20 6.2 ONDERSTEUNING VAN HET GEHELE INKOOPPROCES...............................................................20 6.3 LONGLISTBEHEER ......................................................................................................................20 6.4 CONTRACTBEHEER .....................................................................................................................21 6.5 INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE .....................................................................................21

BIJLAGE 1 Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties

22 25

BIJLAGE 2 ................................................................................................................................................25 INRICHTING EN PLAATS VAN DE INKOOPFUNCTIE .......................................................25 HET RACEWAGENMODEL ..........................................................................................................................25 HET INKOOPVOLWASSENHEIDSMODEL ...................................................................................................27 BIJLAGE 3 ................................................................................................................................................28 HET INKOOPPROCES; MOGELIJKHEDEN EN RISICO’S ..................................................28 1. 2. 3. 4.

SPECIFICEREN ................................................................................................................................28 SELECTEREN ...................................................................................................................................29 GUNNEN EN CONTRACTEREN .........................................................................................................29 BEOORDELEN ..................................................................................................................................29

DE INKOOPPORTFOLIOMATRIX VAN KRALJIC ..................................................................30

-2-

BIJLAGE 4 ................................................................................................................................................31 HET AANBESTEDINGSPROCES.....................................................................................................31 1. 2. 3. Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

UITGANGSPUNTEN ..........................................................................................................................31 UITWERKING...................................................................................................................................31 VASTLEGGING/ROL VAN AANBESTEDINGSDOSSIER .....................................................................34 1: 2: 3: 4:

Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties inrichting en plaats van de inkoopfunctie en bijbehorende inkoopmodellen het inkoopproces, mogelijkheden en risico’s het aanbestedingsproces

-3-

1.

Inleiding Jaarlijks koopt Mitros voor vele tientallen miljoenen euro’s aan goederen, maar vooral diensten en werken in bij derden. Als maatschappelijke onderneming met een stevige volkshuisvestelijke opgave heeft Mitros daarin als inkopende en aanbestedende partij een bijzondere verantwoordelijkheid waar het gaat om het verenigen van maatschappelijk en bedrijfsmatig opdrachtgeverschap. In 2009 is het eerste inkoopbeleid voor Mitros vastgesteld en gepubliceerd. Er is sinds die tijd hard gewerkt aan het verder professionaliseren van de inkoopfunctie binnen Mitros. De daarin genomen stappen en het daarmee getoonde leiderschap hebben onlangs geleid tot het (als een van de eerste corporaties in de sector) ondertekenen van het door Aedes opgestelde “Handelingskader Opdrachtgeverschap” ( bijlage 1). Maar er blijven voldoende uitdagingen over, te meer daar er sinds 2009 de nodige ontwikkelingen zijn geweest (zoals de economische crisis in de hele bouwkolom, de transitie van Mitros, de verhuurdersheffing) welke een stevige impact hebben op onze organisatie en financiële huishouding. Deze actualisatie van het inkoop- en aanbestedingsbeleid wil daarmee vooral voortbouwen op hetgeen is bereikt en een aanzet geven tot verdere verbetering. Dit inkoop- en aanbestedingsbeleid beschrijft enerzijds op basis van de ondernemingsplan van Mitros ‘Welkom Thuis”’ de ethische, juridische en economische kaders waarbinnen de inkoopfunctie binnen Mitros wordt uitgevoerd. Anderzijds wordt de inkoopvolwassenheid belicht aan de hand van de inrichting van de inkoopfunctie. Belangrijke kernbegrippen binnen de gedefinieerde kaders zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, uniformiteit, transparantie, integriteit, efficiency en effectiviteit. Dit zijn begrippen die niet alleen intern bij Mitros hoog op de agenda staan. Zowel corporatiebreed als op het niveau van de landelijke politiek staat de doelmatigheid en rechtmatigheid van de inzet van middelen bij woningcorporaties hoog op de agenda. Dit uiteraard vanuit onze specifieke maatschappelijke verantwoordelijkheid Jaarlijks wordt een inkoopactieplan opgesteld waarin speerpunten voor dat jaar worden benoemd. Met de betreffende verantwoordelijken binnen Mitros wordt dit plan afgestemd en vastgesteld door de directie. Over de resultaten van het plan wordt na afloop van het jaar, in de 1e kwartaalrapportage, aan directie gerapporteerd.

1.1.

Definities

Onder inkoop wordt verstaan: het van externe bronnen betrekken van goederen, diensten en werken die nodig zijn voor de bedrijfsuitoefening. In feite betreft dit dus alle handelingen binnen de organisatie die facturen tot gevolg hebben. Onder aanbesteding wordt verstaan: het proces dat voorafgaat aan en leidt tot het verstrekken van een opdracht aan een derde voor uitvoering van werken, diensten en leveringen. Het voorliggende inkoop- en aanbestedingsbeleid is van toepassing op alle bedrijfsonderdelen van Mitros.

-4-

1.2. Samenvatting principes en uitgangspunten – terugblik, huidige situatie, toekomstvisie Sinds het verschijnen van het vorige inkoopbeleid is er bijna 5 jaar verstreken. In de afgelopen periode zijn op basis van het medio 2009 vastgestelde inkoopbeleid, stevige stappen genomen om de inkoopprofessionaliteit van Mitros te vergroten. Dat is gebeurd vanuit het inkoop coördinatie model met een steeds duidelijker rolverdeling tussen de inkoper (vanuit zijn centrale adviserende positie) en de verschillende afdelingen welke de feitelijke inkoop uitvoeren. Met name op het gebied van de vastgoed gerelateerde inkoop zijn zodanige stappen gezet dat de rol van de inkoper daardoor, op natuurlijke wijze, steeds meer is verschoven van control naar advies. In de transitie is de inkoper dan ook (logischerwijs) van Finance & Control naar Strategie & Advies gegaan. In de nieuw beschreven primaire processen van Mitros, is de rol en de positie van de inkoper helder neergezet; als adviseur en in het begin van het proces. Naast concrete inkoopresultaten bij projecten heeft het bovenstaande de afgelopen periode ook geleid tot meer uniformiteit en zichtbaarheid als 1 Mitros naar onze leveranciers. Dat betekent niet dat we er al zijn. Onze sector en “de wereld om ons heen” is meer in beweging dan ooit en dat heeft ook invloed op ons als organisatie en wat wij van onze leveranciers verwachten. We hebben te maken met mondiger huurders, met bouwbedrijven die vechten voor hun bestaan en corporaties die in de schijnwerpers staan en beschikken over minder middelen dan voorheen. Juist omdat veel van wat we voor onze huurders doen door leveranciers wordt gerealiseerd, is het van belang hen daar in mee te nemen. Mitros staat meer dan ooit voor de opgave om ons opdrachtgeverschap te professionaliseren en dat te doen op een rechtmatige EN doelmatige wijze. In de bouw bestaande (of eerder: vertrouwde) bouworganisatie- en aanbestedingsvormen worden onder druk van de economische crisis, die ons allemaal treft, kritisch tegen het licht gehouden. En er worden (ook vanuit de landelijke politiek) vragen gesteld “waar wij als corporatie nu eigenlijk voor zijn”. Het ondernemingsplan van Mitros, “Welkom Thuis”, geeft op die laatste vraag een duidelijk antwoord. En door de (na de transitie) heringerichte organisatiestructuur EN primaire processen geeft Mitros een eerste invulling aan deze veranderingen Tegelijkertijd realiseert Mitros zich dat het optimaliseren van de primaire processen sec, zowel intern als in de afspraken met onze leveranciers, nog niet altijd optimalisatie in integrale zin betekent. Soms komen ze met elkaar in botsing en zorgen daarmee (onbedoeld) voor sub optimalisatie van onze ondernemingsdoelstellingen op langere termijn op gebied van kostenbeheersing, huurderstevredenheid, duurzame vastgoedkwaliteit en risicobeheersing. Vanuit deze constateringen is dit vernieuwde inkoopbeleid opgezet. Niet alles wat eerder is vastgesteld, hoeft daarbij te veranderen. De kunst is (ook hier) dat wat goed is en goed werkt, te behouden. Maar in de beschreven situatie is het meer dan ooit zaak om, met gezond verstand, continue alert te zijn op en actief te werken aan verbeteringen waar deze zich voordoen. Bij Mitros zelf en/of bij onze leveranciers, vanuit het gegeven dat we met minder financiële middelen en een slankere organisatie, een nog steeds stevige onderhoudsopgave en ambitie hebben. Er liggen hier twee belangrijke kansen (die ook met elkaar zijn te combineren en elkaar daarmee kunnen versterken): 1. Opdrachtgeverschap vanuit vastgoed typologieën. De bouw is van ouds her project gestuurd en zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers zijn zo georganiseerd. Daarbij wordt bij elk project telkens van voren af aan begonnen. De situatie als beschreven in de samenvatting heeft gemaakt dat we ons in de hele bouwkolom zijn gaan afvragen

-5-

of dat niet efficiënter kan. Het denken en werken vanuit vastgoed typologieën en het organiseren van project overschrijdend leren zijn reacties hierop. Op deze wijze kunnen renovaties beter, sneller en goedkoper worden uitgevoerd met een betere output-/prijsverhouding voor Mitros en een betere prijs-/kostenverhouding voor de markt. Door telkens de behaalde situatie als uitgangspunt te gebruiken voor het vervolg en deze telkens opnieuw op competitieve wijze in de markt te zetten, leidt dit tot een hogere effectiviteit door leren en een hogere efficiëntie door repeteren, binnen de kernwaarden van ons inkoopbeleid. 2. Opdrachtgeverschap op een andere manier: -

Op basis van functionele specificaties waarbij Mitros de markt uitdaagt om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen oplossing vanuit het door ons bepaalde kader

-

Door resultaatgericht samen te werken met opdrachtnemers op basis van aantoonbare en meetbare prestaties (zie bijlage 4)

-

Door uit te gaan van proces- en kostenbeheersing op langere termijn (uitgaande van Life Cycle en TCO i.p.v. project voor project en beheer apart van investering)

-

Door te verkennen onder welke condities langere termijn samenwerking kan bijdragen aan onze (langere termijn) ondernemingsdoelstellingen

Een veranderingsproces dus, niet alleen in bouworganisatie- en aanbestedingsvorm, maar vooral ook in onze werkwijze en cultuur. De kunst van het (durven) loslaten, integraal denken en handelen, wederzijdse openheid, het vertrouwen uitspreken naar de markt, maar tegelijkertijd de kennis en kunde in huis hebben of ontwikkelen om de regierol te houden, is een veranderingstraject dat goed begeleid moet worden. Deze update van ons inkoopbeleid sluit op deze beweging en verandering aan.

-6-

1. 3 Samenvatting richtlijnen inkoop- en aanbestedingsbeleid Alle diensten (en materialen) die wij inkopen laten zich in 3 categorieën vatten. Inkoop ten behoeve van: 1. de interne bedrijfsvoering (met name door ICT/Facility) 2. Bouwkundige projecten (sloop, nieuwbouw, groot en planmatig onderhoud) 3. het onderhoudsproces (dagelijks, mutatie, vastgoedcontracten) In hoofdstuk 4 wordt hier meer in detail op ingegaan. Belangrijke uitgangspunten van het inkoopbeleid zijn:: 1. Er is in de inkoop ten behoeve van bouwkundige projecten een onderscheid te maken tussen bouworganisatievormen en aanbestedingsvormen. In figuur 2 en 3 zijn deze schematisch naast elkaar gezet. Mitros hanteert de volgende 2 aanbestedingsvormen: - meervoudig onderhands - enkelvoudig (1 op 1 aanbesteding) Beide aanbestedingsvormen kunnen op basis van door Mitros omschreven maatregelen (bestek) als vanuit functionele specificatie worden toegepast. 2. De te kiezen aanbestedingsvorm is hard gekoppeld aan 1 (financieel) criterium, namelijk het drempelbedrag. In de praktijk zien we dat er meerdere criteria kunnen zijn om voor een bepaalde aanbestedingsvorm te kiezen. Het woord “richtlijn” geeft afdoende aan dat er soms situaties denkbaar zijn waarin, met gezond verstand, van “de lijn” wordt afgeweken. De positie en rol van zowel de inkopende afdeling als de inkoper is, met inachtneming van onze kernvoorwaarden, geborgd in onze primaire processen. Indien wordt afgeweken van de richtlijn dient altijd advies te worden ingewonnen bij de Inkoper. Dit advies dient vervolgens te worden opgenomen in de stukken die ter besluitvorming aan afdeling en/of directie worden voorgelegd. Uiteindelijk besluit de directie.

-7-

Onderstaand wordt per categorie aangegeven welke wijze van aanbesteding is toegestaan en welke rol de afdeling en de inkoper hierbij vervullen. 1. Interne bedrijfsvoering De opdrachtgeversverantwoordelijkheid ligt hier bij de betreffende afdelingen van Mitros (ICT/Facility/P&O). Rol inkoper hier vooral kader stellend (contractvorm, voorwaarden), kader bewakend (longlistleveranciers, contracttermijnen) en adviserend vanuit zijn centrale positie. Drempelbedrag ex

Wijze van

BTW

aanbesteding

Taak afdeling

Taak Inkoper

(richtlijn) < € 25.000,--

enkelvoudig

eigen verantwoordelijkheid

toegestaan € 25.000,-- - €

meervoudig

meldingsplicht bij inkoper

adviesmogelijkheid

meervoudig


adviesplicht

100.000,-> € 100.000,--

Figuur 1 2. Projecten (sloop/nieuwbouw, groot onderhoud, planmatig onderhoud) De opdrachtgeversverantwoordelijkheid ligt hier bij de projectleider c.q. –team. Rol inkoper hier vooral adviserend vanuit zijn centrale positie en vastgelegde rol in de primaire processen. In het onderstaande schema staat de rol van de opdrachtgever c.q. –nemer en op de verschillende fases van het bouwproces per bouworganisatievorm:

Bouworganisatievormen op een rij Bouwfase

Initiatief

Ontwerp

Bouw

Beheer

Traditioneel/bestek Bouwteam (direct enkelvoudig, OF vanuit meervoudige start) Geïntegreerd Ketensamenwerking

vooral opdrachtgever vooral opdrachtnemer Figuur 2 Elke vorm heeft zijn voor- en nadelen en dient daarom bewust gekozen te worden.

-8-

Hoe complexer de opgave waarvoor Mitros staat, hoe groter de inhoudelijke rol van de opdrachtnemer en hoe eerder deze in het inkoop- en aanbestedingsproces betrokken dient te worden om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor deze inhoudelijke rol. Mitros hanteert het uitgangspunt dat elke bouworganisatievorm kan worden aanbesteed op verschillende manieren. Voor projecten geldt de volgende richtlijn:

Drempelbedrag Wijze van aanbesteding ex BTW (richtlijn)

Taak projectverantwoordelijke

Taak Inkoper

< € 250.000,--

enkelvoudig (vanuit longlist)* toegestaan


€ 250.000,-- - € 500.000,--


meldingsplicht bij inkoper.

adviesplicht

> € 500.000,--

Meervoudig


adviesplicht

Figuur 3 *voor longlistbeheer: zie 6.3 3. Onderhoudsproces (Dagelijks en Mutatie Onderhoud) De opdrachtgeversverantwoordelijkheid ligt hier bij de procesverantwoordelijken binnen Mitros. De inkoper adviseert hier over het strategisch afwegingskader, is daarbij tevens actief participerend in de aanbestedingen zelf van de hoofd- en onderaannemers en van de materiaal toeleverende bedrijven. Voor alle overige zaken geldt de volgende richtlijn: Drempelbedrag ex BTW

Wijze van

Taak afdeling

Taak Inkoper

aanbesteding (richtlijn) < € 25.000,--

enkelvoudig


toegestaan € 25.000,-- - € 50.000,--

enkelvoudig


adviesmogelijkheid


adviesplicht

toegestaan > € 50.000,--

meervoudig

Figuur 4

-9-

2. Missie en visie voor inkoop binnen Mitros 2.1.

Missie voor inkoop binnen Mitros

Professioneel opdrachtgeverschap betekent dat Mitros deze rol op een rechtmatige en doelmatige wijze vervult, op een zodanige wijze dat de doelstellingen zoals verwoord in ons ondernemingsplan “Welkom Thuis” zo goed mogelijk worden ingevuld en gehaald. In lijn met de kernwaarden van “Welkom Thuis” worden voor Waardevol Inkopen de volgende kernwaarden onderkend: Integriteit betrouwbaarheid maatschappelijke verantwoordelijkheid duurzaamheid eerlijke en gelijke kansen voor leveranciers (non-discriminatie) transparantie objectiviteit klantgerichtheid in vertrouwen met onze partners Deze kernwaarden zijn ook de basis voor het onlangs door Mitros ondertekende Aedes handelingskader opdrachtgeverschap. We zijn hiermee één van de eerste woningcorporaties die dit doen. Het handelingskader is een set afspraken waarin wij uitspreken ons als betrouwbare en transparante opdrachtgever te gedragen. Tegelijkertijd is voor opdrachtnemers duidelijk welke regels en voorwaarden voor hen gelden. Mitros ziet dit als een verdere en logische stap in de professionalisering van ons als opdrachtgever, naar onze (longlist)leveranciers en hun leveranciers als naar onze huurders oftewel naar de gehele keten. Juist nu er (als genoemd in de samenvatting) een transitie plaats vindt in de bouwkolom schept dit handelingskader een heldere basis voor zowel ons opdrachtgeverschap als het ondernemer- en opdrachtnemerschap van de keten waarmee wij werken.

2.2.

Visie voor inkoop binnen Mitros

Mitros gaat op een professionele wijze om met inkoop en leveranciers. Wij besteden onze (maatschappelijke) gelden zo goed mogelijk en leggen hier in alle openheid verantwoording over af aan onze stakeholders. Mitros koopt in tegen de juiste prijs/kwaliteit verhouding, tegen beheerste risico’s, op een wijze waarbij het gehele inkoopproces aantoonbaar transparant wordt uitgevoerd en in het belang van haar klanten. Tegenover haar (potentiële) leveranciers wil Mitros een betrouwbare en zorgvuldige partner zijn, die hen eerlijke en gelijke kansen biedt

- 10 -

Door dit integraal en centraal te organiseren is Mitros leidend en sturend. Daarbij ligt de nadruk op: -

centraal beleid met decentrale uitvoering een vraag die past onze organisatie en onze ondernemingsdoelstellingen integrale dus afdelingen project overschrijdende vraagstelling waar passend het vroegtijdig bepalen van de best passende bouworganisatie en aanbestedingsvorm bij deze vraag verdergaande samenwerking met geselecteerde leveranciers EN andere woningcorporaties

2.3. Vertaling naar inkoopbeleid en ontwikkelingen daarin De wijze waarop het inkoopbeleid wordt vormgegeven wordt bepaald vanuit twee strategische afwegingen. De eerste betreft de zogenaamde maak/koopbeslissing, een direct gevolg van de eigen bedrijfsstrategie v.w.b. onze kernactiviteiten. Hiermee wordt bedoeld dat er een afweging wordt gemaakt tussen zelf uitvoeren (maak) of inkopen (koop) van dienst of product. Die afweging kent een kostenkader maar ook een klantenkader. Het kan dus zijn dat een bepaalde dienst door “de markt” goedkoper kan worden uitgevoerd dan door ons zelf, maar dat wij toch besluiten om dit zelf uit te voeren. Voor het zelf uitvoeren dient dan de daarvoor benodigde kennis en kunde aanwezig te zijn of ontwikkeld . Als besloten wordt over te gaan tot “koop” is dat de basis voor het inkoopportfolio. Door deze te categoriseren in zogenaamde inkoopsegmenten (te definiëren als een samenhangende groep van kostensoorten; gelijksoortige en vergelijkbare producten en diensten) kan per inkoopsegment een inkoopstrategie worden bepaald. In 6.1 en bijlage 3 wordt hier nader op ingegaan. Door deze segmentverdeling af te stemmen met andere corporaties (zoals is gebeurd in het inkoopplatform – zie 5) is onderling vergelijk van strategieën mogelijk, kan ook inkoopsamenwerking eenvoudiger worden gestart en de effecten van de samenwerking meetbaar worden gemaakt. De inkoper zorgt dat zowel de strategie per inkoopsegment als de onderlinge samenhang wordt bewaakt en houdt oog voor zowel in- als externe ontwikkelingen welke van invloed kunnen zijn op deze strategie.

- 11 -

3. Randvoorwaarden voor inkoop binnen Mitros 3.1.

Ethische Randvoorwaarden

3.1.1.

Integriteit

Mitros beschikt over een integriteitcode (de negen gouden regels). Voor wat betreft inkoop heeft integriteit zowel een interne als een externe component. Intern: Het selectie en gunningsproces (zie bijlagen 3 en 4) vindt plaats via objectieve criteria en binnen de kaders als genoemd in hoofdstuk 4 (drempelbedragen) door meerdere Mitros medewerkers Deze functiescheiding is geborgd in onze processen Extern: Mitros hanteert objectieve of objectiveerbare criteria in haar aanbestedingstrajecten en geeft heldere terugkoppeling op het resultaat van de aanbesteding Daarnaast is de integriteitscode opgenomen in alle standaard (vastgoed gerelateerde) contracten en standaard inkoopvoorwaarden In alle aanbestedingen waar de inkoper adviseert wordt de integriteitscode opgenomen in de aanbestedingsdocumenten De integriteitscode wordt zowel via Mitrosnest als internet actief gecommuniceerd (zie 6.5) Voordat een contract wordt aangegaan met een nieuwe leverancier vindt een (Graydon) check plaats op zowel kredietwaardigheid als integriteitsrisico’s De integriteitscode is actief gedeeld met de longlistleveranciers van Mitros Longlistleveranciers worden continue bewaakt op zowel kredietwaardigheid als integriteitsrisico’s De integriteitscode wordt actief besproken in reguliere gesprekken met onze longlistleveranciers Dit alles heeft tot doel zowel in- als extern het belang van integer handelen bespreekbaar te maken en te houden.

3.1.2. Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) De inkooppositie van Mitros wordt ook ingezet om de maatschappelijke doelstellingen van ons ondernemingsplan te ondersteunen. Meer concreet richt deze zich vooral op de aspecten duurzaamheid (vaak in relatie tot reductie van energielasten voor onze huurders) en het actief promoten van initiatieven op het gebied van leer/werktrajecten en het bieden van kansen aan werkzoekenden uit de eigen wijken. Concreet voorbeeld van dat laatste is de Vriendendienst, een initiatief “voor de wijk, door de wijk” dat Mitros in samenwerking met de Gemeente Utrecht en UW Reintegratie heeft opgezet. Daar waar passend worden dergelijke initiatieven ook in volgende jaren verder ingezet.

- 12 -

3.2.

Inkoopvoorwaarden

Passend bij efficiënt werken en zichtbaarheid en duidelijkheid naar de markt zijn n samenwerking met een aantal andere corporaties en ondersteund vanuit Aedes zijn door Mitros modelovereenkomsten en bijbehorende inkoopvoorwaarden opgesteld. Deze worden actief beheerd door de juridische afdeling van Mitros (J&C) maar in nauw overleg met inkoop afgestemd en als standaard toegepast voor de aangegeven werkgebieden. J&C deelt deze via ons intranet, maar ze zijn ook duidelijk terug te vinden op de inkooppagina van onze internetsite (zie ook 6.5)

4

Doelstelling en uitwerking inkoopbeleid Op basis van de gemaakte analyse kunnen we voor Mitros drie categorieën onderscheiden, die vergelijkbare inkoopeigenschappen kennen: 1) Goederen, diensten en werken t.b.v. de interne bedrijfsvoering. Deze bevinden zich veelal in het routinesegment, maar ook het knelpuntsegment is hier mogelijk (Microsoft licenties). Voorbeelden van inkoopsegmenten bij Mitros zijn ICT, kantoorartikelen, drukwerk en uitzendkrachten 2) Goederen, diensten en werken t.b.v. projecten. Deze bevinden zich veelal in het hefboomsegment maar door de onder 2.3 genoemde ontwikkelingen zie je een (bewuste) verschuiving naar het strategisch segment. Voorbeelden van inkoopsegmenten bij Mitros zijn aannemers (groot onderhoud en nieuwbouw) en gevelonderhoud- of schildersbedrijven). 3) Goederen, diensten en werken t.b.v. het dagelijks en mutatieonderhoudsproces en het contractonderhoud. Deze bevinden zich (als bewuste keuze) in het strategische segment.

- 13 -

4.1. Doelstelling en beleid t.a.v. interne bedrijfsvoering De inkoopsegmenten voor onze interne bedrijfsvoering (voornamelijk Facility, ICT, P&O) vallen veelal in het routinesegment. De financiële impact is relatief laag, terwijl er relatief veel (gelijkwaardige) aanbieders zijn wat het toeleverrisico laag houdt. Uitzondering vormen ICT contracten als licenties e.d. welke eerder in het knelpuntsegment thuis horen. De jaarlijkse inkoopomzet voor interne bedrijfsvoering ligt op circa EUR 20 miljoen (cijfers 2013, excl. BTW). De doelstelling in dit segment richt zich op het efficiënt organiseren van de inkoopfunctie zodat zowel directe als indirecte kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden Door het bestelproces te standaardiseren en te vereenvoudigen (bijv. door gebruik van internet) worden indirecte kostenbesparingen gerealiseerd. Directe kostenbesparingen worden mogelijk door het bundelen van volume en d.m.v. gerichte aanbestedingen met een of een zeer beperkt aantal voorkeursleveranciers per inkoopsegment te komen tot een raamcontract. Tijdige evaluatie en het na een aantal jaar toetsen van de marktconformiteit van de afspraken borgen zowel de prestatie als de prijs. Uitgangspunt bij dit segment is dus een efficiënte organisatie van de inkoopfunctie. Dit wordt vormgegeven doordat de verantwoordelijkheid voor het gehele inkoopproces bij de betreffende afdelingsmanager ligt, echter volgens een centrale werkwijze, opzet en structuur voor o.a. contractbeheer, inkoopvoorwaarden, leveranciersprestatiemeting. De rol van de Inkoper zal hierin vooral kader stellend en adviserend zijn, om de doelen te maximaliseren en de risico’s te minimaliseren. Omdat niet alle activiteiten binnen de inkoopfunctie hetzelfde materieel belang hebben en derhalve niet dezelfde risico’s met zich meebrengen, wordt gewerkt met drempelbedragen. Deze drempelbedragen zijn bedoeld om het proces te vereenvoudigen en de verantwoordelijkheden te verduidelijken. Binnen dit segment wordt met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag ex

Wijze van

BTW

aanbesteding

Taak afdeling

Taak Inkoper

(richtlijn) < € 25.000,--

enkelvoudig


toegestaan € 25.000,--

-

enkelvoudig

€ 100.000,--

toegestaan

> € 100.000,--

meervoudig

- 14 -


adviesmogelijkheid


adviesplicht

4.2.

Doelstelling en beleid t.a.v. projecten

Dit betreft de projectmatige inkoop van nieuwbouw, groot en planmatig onderhoud. Door de grote financiële impact van dergelijke projecten en de aanwezigheid van meerdere aanbiedende partijen bevinden de inkoopsegmenten zich van oudsher veelal in het hefboomsegment. Dit segment kenmerkt zich door relatief veel en vergelijkbare leveranciers. De inkoopomzet van dit segment varieert jaarlijks maar ligt op circa EUR 125 miljoen (cijfers 2013, excl. BTW) De doelstelling in dit segment richt zich op het bevorderen van concurrentie zodat een gunstige prijs/kwaliteit verhouding tegen beheerste risico’s gerealiseerd kan worden. Het bevorderen van concurrentie wordt in dit segment bewerkstelligd door actief en centraal gestuurd longlistbeheer en laagdrempelige toetreding voor nieuwe leveranciers. Zie hiervoor 7.3. Ook de richtlijn voor wat betreft de wijze van aanbesteding (zie 5.3) is vanuit deze invalshoek opgesteld. De maatregelen rondom planmatig onderhoud (vanuit de MJOR) zijn zodanig gestandaardiseerd dat gewerkt wordt met een prijzenboek. Dit prijzenboek wordt actueel gehouden door de inschrijvingen op de aanbestedingen, en vormt daarmee de basis voor de continue toets op marktconformiteit van de open begrotingen per project/per inschrijving. Op deze wijze betaalt Mitros niet te veel, maar ook niet te weinig (wat ten koste kan gaan van de kwaliteit). De verantwoordelijkheid voor het actueel houden van het prijzenboek ligt bij de kostendeskundige van Mitros, welke net als de inkoper deel uit maakt van de afdeling Strategie & Advies. De meest geschikte bouworganisatievormen hier zijn bestek of bouwteam; de laatste op enkelvoudige of meervoudige basis. De aanbestedingsrichtlijnen (puur vanuit een financieel kader opgesteld) staan in 5.3. maar er kunnen redenen zijn om van deze richtlijn af te wijken. Dit wordt in samenhang met de betreffende projectleiders bepaald en d.m.v. een totaal bestedingsplan per jaar vastgesteld door de directie. De maatregelen rondom groot onderhoud zijn veelal complexer en daarmee minder eenvoudig door ons zelf op te schrijven. De traditionele bouworganisatievorm (bestek, gunning op laagste prijs) past hier minder goed, want leidt er toe dat de opdrachtgever zelf de verantwoordelijkheid neemt waar ze dat vaak niet kan (of zou moeten willen) en de aannemer het minimale van zijn expertise laat zien. De meest voorkomende bouworganisatievorm hier is bouwteam na meervoudige inschrijving, op basis van functionele specificaties en gunning op waarde. Dit is niet alleen rechtmatig maar ook doelmatig; het gaat sneller, een groter deel van de projectkosten komt terecht in ons vastgoed en bij onze huurders en de risico’s worden beter beheerst. In Bijlage 3 (het aanbestedingsproces) wordt hier nader op ingegaan.

- 15 -

Bouworganisatievormen op een rij Initiatief

Ontwerp

Bouw

Beheer

Traditioneel/bestek Bouwteam (enkel- OF meervoudig) Geïntegreerd Ketensamenwerking

vooral opdrachtgever vooral opdrachtnemer

Hierbij bepaalt de samenhang tussen het geformuleerde inkoop- en aanbestedingsbeleid en de inhoudelijke kennis van projectverantwoordelijken en – teams de mate waarin het doel (een gunstige prijs/kwaliteit verhouding tegen beheerste risico’s en uitstekende klanttevredenheid) wordt gerealiseerd. De verantwoordelijkheid ligt daarmee primair bij de verschillende afdelingen, echter vanuit een integrale inkoopvisie en dito aanbestedingen leveranciersbeleid. In de processen is de rol van de inkoper geborgd; deze ligt vooral . Binnen dit segment wordt ten aanzien van hoofdaannemers met de volgende drempelbedragen gewerkt:

Drempelbedrag ex BTW

Wijze van aanbesteding (richtlijn)

Taak projectverantwoordelijke

< € 250.000,--



€ 250.000,-- - € 500.000,--

enkelvoudig (vanuit longlist)* toegestaan meervoudig

> € 500.000,--

Taak Inkoper


adviesplicht


adviesplicht

* voor longlistbeheer: zie 6.3 Ten aanzien van separate inhuur van adviesdiensten rondom projecten (zoals architecten, kostendeskundigen, technisch adviesbureaus) wordt met de volgende drempelbedragen gewerkt:

- 16 -

Drempelbedrag ex

Wijze van

BTW

aanbesteding

Taak afdeling

Taak Inkoper

(richtlijn) < € 25.000,--

enkelvoudig


toegestaan € 25.000,--

-

enkelvoudig

€ 100.000,--

toegestaan

> € 100.000,--

meervoudig


adviesmogelijkheid

meldingsplicht bij iinkoper.

adviesplicht

4.3. Doelstelling en beleid t.a.v. onderhoudsproces De inkoopactiviteiten t.b.v. het dagelijks en mutatieonderhoudsproces bevinden zich vanuit een bewuste keuze in het strategisch segment. Die keuze is gemaakt omdat juist samenwerking en opdrachtnemers mede verantwoordelijk maken voor ons proces, onze doelstellingen het beste behartigt. Voor wat betreft dagelijks onderhoud komt daar nog het belang van uitstekende service aan onze klanten bij. Net als bij planmatig onderhoud zijn de maatregelen van mutatieonderhoud gestandaardiseerd en wordt er gewerkt met een vast prijzenboek welke minimaal 1x per 4 jaar wordt getoetst op marktconformiteit. Voor dagelijks onderhoud wordt gewerkt op basis van vaste urentarieven voor de disciplines die aansluiten op ons eigen onderhoudsbedrijf. Alle afspraken zijn vastgelegd in contracten. De jaarlijkse inkoopomzet van dagelijks en mutatieonderhoud ligt op circa EUR 18 miljoen per jaar (cijfers 2013, excl. BTW). Ook de vastgoed gerelateerde onderhoudscontracten (zoals voor verwarming, mechanische ventilatie, liften, schoonmaak, groen) vallen (inkoop strategisch gezien) in deze categorie. De jaarlijkse inkoopomzet van contractonderhoud ligt op circa EUR 8 miljoen (cijfers 2013, excl. BTW). De verantwoordelijkheid voor het beheer van deze contracten ligt bij de contractbeheerder van Mitros, welke net als de inkoper deel uit maakt van de afdeling Strategie & Advies. De doelstelling in dit segment is het creëren van een nauwe (keten)samenwerking en wederzijdse betrokkenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, zodat beide partijen zich in gezamenlijkheid inspannen het onderlinge proces zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Derhalve is het beleid is in dit segment gericht op het aangaan van samenwerkingsrelaties, die zich kenmerken door open communicatie, wederzijdse en toetsbare prestatie-indicatoren en een sterke klantgerichtheid. De uitwisseling van kennis en deskundigheid op verschillende niveaus staat hierbij centraal. De samenwerking is dan ook voor beide partijen een bewuste keuze en gericht op de lange termijn. Voor de contracten van Dagelijks en Mutatie Onderhoud is dit echter beperkt tot een periode van maximaal 4 jaar in hetzelfde werkgebied en maximaal 2 periodes in totaal.

- 17 -

De risico’s liggen hier in het niet meten en bespreekbaar maken van elkaars prestaties en het niet tijdig ontwikkelen van alternatieve leveranciers, waardoor een onwenselijke afhankelijkheid ontstaat. Strakke en tijdige evaluatie op gezamenlijk bepaalde KPI’s en tijdige oriëntatie op alternatieven, moeten vermijden dat dit gebeurt.

Doel van dit segment is het creëren van partnerships en wederzijdse betrokkenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Buiten deze samenwerkingscontracten wordt binnen dit segment met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag

Wijze van

Taak proceseigenaar

Taak Inkoper

ex BTW

aanbesteding (richtlijn)

< € 25.000,--

enkelvoudig toegestaan


€ 25.000,-- - €

enkelvoudig toegestaan


adviesmogelijkheid

meervoudig


adviesplicht

50.000,-> € 50.000,--

- 18 -

5 Inkoopsamenwerking Mitros is met andere woningcorporaties op het gebied van inkoop op twee niveaus met inkoopsamenwerking bezig: 1.

Inkoopplatform. Dit is een Aedes netwerk van met inkoop belaste functionarissen van woningcorporaties. Op dit moment zijn zo’n vijfentwintig corporaties hier actief mee bezig. Het inkoopplatform komt driemaal per jaar bij elkaar om van gedachten te wisselen over vooral inkoop strategische onderwerpen en ontwikkelingen. Zo hanteert het inkoopplatform dezelfde definitie qua inkoopsegmenten zodat onderling vergelijk mogelijk is. De onderwerpen worden door de leden zelf naar voren gebracht. Doel van het inkoopplatform is het uitwisselen van kennis en ervaring op ontwikkelingen in de corporatiesector en de leveranciersmarkt (voornamelijk vastgoed gerelateerd) en het bouwen en onderhouden van een netwerk van (strategisch) inkoopmedewerkers binnen corporaties. Op deze wijze wordt een versnelling van de professionalisering van ons opdrachtgeverschap mogelijk gemaakt.

2.

Kopgroep. Dit richt zich op concrete inkoopsamenwerking. Veelal worden kopgroepen lokaal of regionaal gevormd waarbij Aedes ervaringen met kopgroepen over bepaalde onderwerpen deelt vanuit het kennisnetwerk. Op deze wijze wordt vermeden dat telkens het wiel opnieuw uitgevonden wordt maar blijft er ruimte voor lokale bijzonderheden. Mitros zelf is in gesprek met Portaal en BoEx over inkoopsamenwerking op een aantal inkoopsegmenten. Elke kopgroep bepaalt zelf tot in welke fase van het inkoopproces wordt samengewerkt.

- 19 -

6 Systemen en instrumenten 6.1 Financiële inkoopinformatie Elke drie maanden wordt een inkoopomzet rapportage uit ons primaire systeem gedraaid. Alle bestaande relaties zijn ingedeeld in zogenaamde inkoopsegmenten. Elke (nieuwe) leverancier welke > € 10.000,-- heeft gefactureerd wordt in een inkoopsegment ingedeeld. Op deze wijze wordt per inkoopsegment gekeken in hoeverre de vastgestelde inkoopstrategie per segment (inclusief de daarbij geselecteerde en gecontracteerde leveranciers) ook in de praktijk wordt gehanteerd. Afwijkingen van “de lijn” kunnen aanleiding geven tot nader overleg c.q. informatie naar betreffende interne organisatieonderdeel of (in overleg) tot aanpassing van de inkoopstrategie. Het wordt dus toegepast als belangrijk controle- en sturingsmiddel voor inkoop. In Empire wordt deze functionaliteit uitgebreid met een verplichtingenstatus waardoor ook de toets op de 30% omzetregel (als genoemd in bijlage 3.2) beter kan plaats vinden.

6.2 Ondersteuning van het gehele inkoopproces Het ICT systeem dient de verschillende wijzen waarop wij onze inkoopverplichtingen en contractafspraken aan gaan, op een transparante en effectieve wijze te ondersteunen. Alleen zo kan worden geborgd dat we ook werkelijk betalen wat is afgesproken en kunnen we contractafspraken en prestaties meetbaar maken en opvolgen. Ook kan dit een aanbestedingsproces op efficiënte wijze helpen ondersteunen en transparante verantwoording als genoemd in bijlage 3, punt 3 (vastlegging/rol van aanbestedingsdossier) ondersteunen. Dit wordt van steeds groter belang, juist gezien de ontwikkeling als aangegeven in 1.2. Op dit moment is het ICT systeem hier onvoldoende op ingericht. In 2015 wordt hier verder invulling aan gegeven.

6.3 Longlistbeheer Longlistbeheer houdt in dat er centraal een overzicht is van de voorkeursleveranciers waarmee Mitros werkt. Dit overzicht wordt actief beheerd door de inkoper. Hoewel Mitros hecht aan langere termijn relaties met haar leveranciers wil ze ook open staan voor nieuwe, bij Mitros (in potentie) passende partijen. Dit is ook als zodanig verwoord op de inkooppagina van onze internetsite (zie http://www.mitros.nl/overmitros/organisatie/inkoopbeleid/nieuwe-leveranciers/ Een longlist is niet statisch. Het is een resultante van zich ontwikkelende strategische visies bij zowel Mitros als de leveranciersmarkt, maar ook van gehouden aanbestedingen en de leveranciersbeoordelingen die daarop worden gegeven.

- 20 -

Actief longlistbeheer is vanuit onze kernwaarden essentieel bij onze keuze voor (meervoudig) onderhands aanbesteden en de afwegingen die we daarin maken. Het ondersteunt op transparante en uitlegbare wijze onze keuzes rondom uitnodigingen voor aanbestedingen en directe bouwteambeslissingen binnen de gestelde kaders. Door middel van gestandaardiseerde vragenlijsten wordt de benodigde leveranciersinformatie opgevraagd, vastgelegd en geactualiseerd. Elke nieuwe leverancier wordt standaard bij aanvraag maar in elk geval voor definitieve gunning via Graydon getoetst op kredietwaardigheid en eventuele onregelmatigheden in het relatienetwerk. Dit om te vermijden dat we zaken gaan doen met niet solvabele of niet bonafide bedrijven. Waar nodig kan het onderzoek via Control worden uitgebreid. De toegankelijkheid van deze longlist leveranciersinformatie dient verbeterd te worden en geborgd in onze ICT systemen. In 2015 wordt hier verder invulling aan gegeven.

6.4 Contractbeheer Om te vermijden dat doorlopende contracten ongewenst en tegen condities van de leverancier moeten worden voortgezet, worden dit type contracten op een uniforme en proactieve wijze beheerd via het contractbeheersysteem Esize. Contractbeheerder en inkoper hebben daarbij de centrale regie. Het biedt de gelegenheid om met de operationeel betrokkenen gedurende de looptijd van het contract evaluaties te houden om daarmee ruim voor de opzegtermijn, een bewuste afweging over verlenging van het contract of opnieuw op de markt zetten te kunnen maken. Er zal gekeken worden in hoeverre de Empire applicatie de functie t.z.t. kan overnemen resp. overtreffen.

6.5 Interne en externe communicatie Interne en externe communicatie vindt o.a. plaats via intranet (Mitrosnest) en internet. Op Mitrosnest (zie http://mitrosnest/smartinstant3.net?id=3137) wordt kort verteld op welke wijze de inkoop bij Mitros is georganiseerd. Zowel het inkoopbeleid als de hoofdprocessen rondom inkoop vind je hier terug. Daarnaast staan hier allerhande richtlijnen en documenten. Op deze wijze kunnen (nieuwe) Mitros medewerkers eenvoudiger wegwijs worden in het inkoopproces en gebruiken we op efficiënte wijze eenduidige richtlijnen of documenten. Deze overzichten worden actueel gehouden door de Inkoper. De inkooppagina op onze internetsite (zie http://www.mitros.nl/overmitros/organisatie/inkoopbeleid/) biedt uitstekende mogelijkheden om heel duidelijk en transparant over ons inkoopbeleid, ons inkoopproces, onze inkooporganisatie en onze inkoopvoorwaarden te communiceren. Ook wordt via de site het leveranciersbeleid gedeeld en biedt het de mogelijkheid voor nieuwe leveranciers zich bij Mitros als kandidaat leverancier te melden. De inkooppagina op internet wordt actueel gehouden door de inkoper.

- 21 -

Bijlage 1 Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties Voor u ligt het Handelingskader Opdrachtgeverschap Woningcorporaties. Hiermee geven we blijk van onze ambitie om de relatie met opdrachtnemers verder te professionaliseren. Maatschappelijke verantwoordelijkheid, integriteit, betrouwbaarheid en transparantie zijn als kernwaarden terug te vinden in dit Handelingskader. Ze vormt hiermee een uitwerking van de AedesCode voor wat betreft opdrachtgeverschap. Onze medewerkers vinden er de kaders waarbinnen ze hun werk in relatie tot opdrachtnemers moeten uitvoeren. Voor onze opdrachtnemers, contractanten en partners geeft de Handelingskader duidelijkheid over wat wij op onze beurt van hén verwachten; van de precontractuele fase van een project tot en met de evaluatie ervan. 1.1 Kenmerken en ambitie van de opdrachtgevers in de woningcorporatiesector Het opdrachtgeverschap bij woningcorporaties heeft een aantal specifieke kenmerken, die bepalend zijn voor onze manier van werken en onze opdrachtnemers:  We zijn maatschappelijke ondernemingen met een lange termijn verantwoordelijkheid;  Wij zijn gehouden een brede belangenafweging te maken;  We werken samen met onze partners en zijn beiden responsief naar onze omgeving;  Wij leggen altijd in de openbaarheid verantwoording af. Het is onze ambitie een professioneel opdrachtgever te zijn, waarbij het uitgangspunt is dat we maatschappelijke middelen op een rechtmatige en doelmatige manier besteden en maximaal maatschappelijk rendement behalen. Met dit handelingskader maken wij duidelijk welke kernwaarden wij als opdrachtgever hanteren en welke kernwaarden wij van onze opdrachtnemers verwachten. 1.2 Kernwaarden van het opdrachtgeverschap bij woningcorporaties De kernwaarden die wij voor ons opdrachtgeverschap hanteren zijn: -

maatschappelijke verantwoordelijkheid;

-

integriteit;

-

betrouwbaarheid;

-

transparantie;

-

in vertrouwen met onze partners.

- 22 -

2.1 Maatschappelijk verantwoord • Als opdrachtgevers hebben wij een maatschappelijke verantwoordelijkheid en een verantwoordingsplicht aan de samenleving. Alle afspraken die wij met opdrachtnemers maken zijn rechtmatig en doelmatig. Dit vereist dat de informatie die wij van onze opdrachtnemers krijgen, proportioneel, betrouwbaar en controleerbaar is. • Wij werken consequent naar letter en geest van de relevante (internationale) wet- en regelgeving en eisen dat ook van onze opdrachtnemers. Daarnaast conformeren wij ons aan de AedesCode en GovernanceCode Woningcorporaties. Aanvullende regelgeving en afspraken die relevant zijn voor het doen van een aanbieding maken wij tijdig bekend.  Wij benutten zoveel mogelijk elkaars krachten. 2.2 Integer • Wij hebben respect voor de positie en de belangen van de opdrachtnemers en gaan er van uit dat zij onze positie en belangen als opdrachtgever in de woningcorporatiesector respecteren en ondersteunen. • Wij betrachten geheimhouding tegenover derden over vertrouwelijke bedrijfsaangelegenheden, voor zover dit niet in strijd is met een wettelijke plicht tot openbaarmaking. • Vertrouwelijke informatie van (potentiële) opdrachtnemers gebruiken wij alleen voor het doel waarvoor deze informatie is bestemd. Onze opdrachtnemers maken geen misbruik van de van ons verkregen vertrouwelijke informatie en dat geldt ook voor ons. • Wij handelen onpartijdig. Wij zorgen ervoor dat voor alle (potentiële) opdrachtnemers dezelfde procedures gelden, dat zij gelijke toegang tot informatie hebben en dat geen vermenging plaats vindt met oneigenlijke belangen. • Wij accepteren van onze medewerkers geen nevenactiviteiten die de integriteit van onze organisatie kunnen schaden. • Als betrouwbare partners staan we niet toe dat onze medewerkers beïnvloed worden door giften of geschenken. 2.3 Betrouwbaar • Wij wekken verwachtingen die we kunnen waarmaken en houden ons aan de gemaakte afspraken. Wij verlangen dit ook van onze opdrachtnemers. • Wij verstrekken vooraf alle relevante en ons ter beschikking staande informatie die nodig is voor het doen van een aanbieding op ons verzoek. Wij borgen de betrouwbaarheid en kwaliteit van de door ons ter beschikking gestelde informatie . Wij verwachten dit ook van de potentiële opdrachtnemers. 2.4 Transparant • Wij geven vooraf duidelijk aan hoe wij selecteren en welke criteria voor de opdracht van

- 23 -

belang zijn. Bij afschrijvingen geven wij de betreffende opdrachtnemer met redenen aan waarom wij geen gebruik maken van de aangeboden diensten. • Wij geven potentiële opdrachtnemers vooraf duidelijkheid omtrent hun positie bij vervolgopdrachten, in hetzelfde of in een vergelijkbaar project. Wij gaan er daarbij vanuit dat voorkennis strijdig is met eerlijke concurrentie indien daardoor andere aanbieders minder kans hebben om een vervolgopdracht te verwerven. • Wij kiezen contractvormen die passen bij de aard en omvang van het werk. • Wij streven naar helderheid vooraf aan de opdrachtverstrekking over de verdeling van risico’s. Onduidelijkheden en verschillen van inzicht over contractafspraken bespreken wij open en zakelijk met elkaar. • Wij zullen de wijze waarop de opdrachtnemer en wij onze rol invullen samen tussentijds en na afloop met de opdrachtnemer evalueren. Daarnaast willen wij los van projecten met opdrachtnemers kennis en ervaring uitwisselen om de professionaliteit van opdrachtgevers en opdrachtnemers te verbeteren.

H.P. Kip Directievoorzitter Mitros Utrecht, maart 2014

- 24 -

Bijlage 2 Inrichting en plaats van de inkoopfunctie Het geformuleerde inkoopbeleid staat niet op zichzelf en is verankerd in de interne organisatie van Mitros. De rol en positie van de inkoopfunctie is enerzijds geborgd via de ingerichte processen maar voor de verankering is ook nodig dat de betekenis van het inkoopbeleid afgestemd wordt en blijft met de betreffende procesverantwoordelijken en afdelingsmanagers van Mitros. De Inkoper opereert vanuit een centrale positie in de organisatie. Alleen vanuit deze positie is het mogelijk de benodigde helikopterview en integrale aanpak te waarborgen. Binnen Mitros is er een duidelijke scheiding aangebracht tussen het beleidsmatige gedeelte van inkoop en de uitvoering van het inkoopproces. Ook na de transitie is gekozen voor het inkoop coördinatie model. De operationele uitvoering van inkoop, zoals het daadwerkelijk inkopen van producten en diensten, vindt dan ook plaats binnen de diverse bedrijfsonderdelen. Aan de hand van onderstaande modellen wordt vanuit de inkooptheorie zowel de inkoopinfrastructuur geschetst als een beeld gegeven van de niveaus van inkoopvolwassenheid. Sinds de opzet en uitrol van het inkoopbeleid in 2009 zijn met name op de vastgoed gerelateerde inkoop behoorlijke stappen gemaakt op de ladder van inkoopvolwassenheid. Daarmee verschuift de rol van de inkoper steeds meer naar die van adviseur in plaats van die van controller. In bijlage 3 wordt het inkoopproces (met haar kansen en risico’s) in zijn algemeenheid beschreven, in bijlage 4 wordt ingegaan op de wijze waarop het aanbestedingsproces plaats vindt en welke ontwikkelingen daar in plaats vinden.

Het racewagenmodel Een veel gebruikt model om de inkoopinfrastructuur te laten zien is het zogenaamde racewagenmodel. Dit model bestaat uit een 14-tal elementen en hun onderlinge relaties. De middelste rij elementen (van specificeren tot en met nazorg) vormen het primaire inkoopproces dat de klanten (onze huurders) verbindt met de leveranciers. De overige elementen vormen het kader waarbinnen dit primaire proces zich afspeelt.

- 25 -

Organisatiebeleid

Inkoopbeleid

K l a n t e n

Organisatie & Personeel

specificeren

selecteren

Methoden & Procedures

contracteren

bestellen

bewaken

Informatievoorziening

nazorg

L e v e r a n c i e r s

Prestatieindicatoren/Inkoopcontrol

Duidelijk is dat deze elementen zodanig met en aan elkaar verbonden zijn dat de zwakste schakel het presteren van de gehele keten (negatief) beïnvloedt. Het verdient aanbeveling regelmatig te auditen waar deze verbeteringen liggen.

- 26 -

Het inkoopvolwassenheidsmodel Een veel gebruikt model om inkoopvolwassenheid en –ontwikkelingen daarin te laten zien is onderstaand model.

Ontwikkeling van de inkoopprofessionaliteit en de eisen die dat stelt aan de mens

Een ander model wat veel wordt gebruikt om te laten zien welke niveaus in inkoopprofessionaliteit er zijn en welke stappen dan doorlopen moeten worden, is het zogenaamde inkoopvolwassenheidsmodel.

Niveau 2

Niveau 3

Transactie

Organisatie

Niveau 4

Niveau 5

Volwassenheid inkoop

Niveau 1

Administratie

Keten

Netwerk

Sheet 1

Dit model laat niet alleen het huidige niveau van volwassenheid zien maar ook welke stappen vervolgens gemaakt kunnen worden in verdere professionalisering. Elke stap heeft gevolgen voor de eigen organisatie en de rol van de inkoper. Indien je de taken uit het inkoopproces koppelt aan het hiervoor geformuleerde inkoopbeleid per segment en dat combineert met de inkoopvolwassenheid van betreffende interne afdelingen binnen Mitros, wordt duidelijk dat dit leidt tot verschillende uitkomsten met betrekking tot de rol van de inkoper. Als gevolg van de onder 2.3 geschetste ontwikkelingen zie je dat we in onze vastgoed gerelateerde inkoop (projecten en onderhoudsproces) duidelijke stappen maken naar en binnen de niveaus 3 en zelfs 4. De rol van de inkoper is daar in toenemende mate adviserend en ondersteunend, vanaf het begin van het inkoopproces. Bij interne bedrijfsvoering zijn nog stappen te maken en varieert de inkoopvolwassenheid nog sterk per afdeling. De rol van de inkoper is daar zowel (nog) toetsend als adviserend.

- 27 -

Bijlage 3 Het inkoopproces; mogelijkheden en risico’s Bij het inkoopproces geldt dat in de beginfases de meeste invloed kan worden uitgeoefend op het resultaat (kwaliteit, risico’s) en beheersing van de integrale kosten (zie grafiek hieronder). Wijzigingen gedurende het proces zijn funest voor de voortgang.

Hoe later in het proces wijzigingen plaatsvinden, hoe groter de risico’s op extra kosten en uitloop in planning.

1. Specificeren Traditioneel wordt door de opdrachtgever een bestek gemaakt en vindt keuze van de leverancier plaats op basis van laagste prijs. Dit is uitstekend toepasbaar op het moment dat de opdrachtgever de kwaliteiten hiervoor in huis heeft en de werkzaamheden goed te beschrijven zijn. Te vaak wordt dit echter ook toegepast in andere situaties en dan leidt dit helaas nogal vaak (onbedoeld) tot: -

een negatieve prijsspiraal in de keten vormt de basis voor discussies over meerwerk gedurende het werk rem op innovatie van de zijde van opdrachtnemers (o.a. op gebied van duurzaamheid) toename van kosten NA uitvoering van werkzaamheden gaat ten koste van de kwaliteit op langere termijn waardoor wij ons zelf en onze huurders feitelijk te kort doen

Om deze valkuilen te vermijden en leveranciers uit te dagen op hun kwaliteiten en toegevoegde waarde, is functioneel specificeren dan ook vaak de meest wenselijke werkwijze. Hierbij ligt de nadruk op de gewenste prestatie vanuit de eindgebruiker (zowel die van Mitros als die van onze huurders). Het beschrijft wat we hebben willen, niet hoe dat moet worden bereikt. Op deze wijze sturen we op de output van een leverancier, niet op de input van ons als opdrachtgever. Uiteraard dienen de grenzen

- 28 -

(tijd, geld, risico’s) en centrale uitgangspunten (Technisch Programma van Eisen, Basiskwaliteit Mitros) wel als duidelijk inputkader gehanteerd te worden. 2. Selecteren Op basis van de functionele specificaties en kenmerken van het project en een proactief longlistbeheer, als beschreven in 6.3, kunnen projectverantwoordelijken weloverwogen en efficiënt de stap maken van longlist naar shortlist. Dat hierbij regelmatig ruimte dient te worden gegeven (onder voorwaarden) aan nieuwe leveranciers staat ook beschreven in 6.3 longlistbeheer. Een krediettoets op de shortlistbedrijven is een verplichting alvorens een aanvraag tot aanbesteding uit gaat. De keuze van longlist naar shortlist dient binnen de eerder genoemde drempelbedragen via fasedocumenten gemotiveerd te worden aan de Inkoper, die hierover vervolgens kan adviseren. Van zijn advies kan vervolgens alleen afgeweken worden door een besluit van de Directie. 3. Gunnen en contracteren Uit oogpunt van transparantie, integriteit en professionaliteit moet al in de aanvraag naar de shortlistleveranciers duidelijk worden op basis waarvan men straks de opdracht gaat gunnen. Zoals eerder vermeld verdient gunnen op basis van EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving, ook wel genoemd Gunnen op Waarde) de voorkeur boven (alleen) Gunnen op Prijs. Om de score op de gunningcriteria goed te kunnen beoordelen en daarmee de keuze voor de uiteindelijke leverancier goed te kunnen motiveren hoort de weging van de verschillende gunningcriteria in de aanvraag te worden benoemd. Waar deze subjectief kan zijn dient deze door aanpak en samenstelling van het beoordelingsteam, geobjectiveerd te worden. De inkoper kan hier desgewenst in adviseren. 4. Beoordelen Al in de aanvraag zal aangegeven worden op basis waarvan de leverancier tijdens en vooral na afloop van het project zal worden beoordeeld. Deze leveranciersbeoordeling ligt uiteraard in lijn met de gunningscriteria van de aanbesteding. Dit beoordelingsformulier is reeds gemaakt voor de projecten en desbetreffende afdelingen werken hier mee. Het beoordelingsformulier speelt niet alleen een rol bij de beoordeling van de leverancier binnen het project, maar daarnaast (project overstijgend) ook op de positie van de leverancier op de longlist (zie 6.3). Ook voor het onderhoudsproces worden (op het werk aangepaste) leveranciersbeoordelingen toegepast. Voor interne bedrijfsvoering is dat nog niet het geval. De inkoper zal met betreffende afdelingen afstemmen of en zo ja, op welke wijze, ook voor deze categorie leveranciersbeoordelingen dienen te worden toegepast.

- 29 -

De inkoopportfoliomatrix van Kraljic Er bestaat niet zoiets als één manier van inkopen. Een veel gebruikt inkoopmodel om tot een gedifferentieerd en efficiënt inkoopbeleid te komen is de inkoopportfoliomatrix van Kraljic. De categorisering vindt plaats aan de hand van twee dimensies: de invloed op het financiële resultaat van de opdrachtgever en het toeleverrisico. Zo ontstaat een matrix met vier gedeelten die we de inkoopportfolio noemen: hefboomproducten (of – diensten), strategische, routine- en knelpuntproducten (of –diensten). Elk inkoopsegment als genoemd onder 2.3 kan in een van deze portfolio’s worden geplaatst. Voor elk segment is vanuit de positie in de portfolio een andere (basis)inkoopstrategie van toepassing. Als beschreven in de samenvatting betekent optimalisatie van onze procesafspraken nog niet altijd dat dit integraal gezien tot een optimaal resultaat leidt. Dat zelfde geldt voor inkoopsegmenten. De inkoper bewaakt in deze de samenhang en zowel in- als extern de effecten van ontwikkelingen in ons opdrachtgeverschap op eerdere ingezette strategieën. Hieronder staan een aantal inkoop categorieën gepositioneerd in de matrix.

Kraljic Matrix Voorbeeld van positionering van inkoopcategorieën Hoog Gevel onderhoud

Bouw materialen

HEFBOOMSEGMENT Schoonmaak

Bouwkundig onderhoud

STRATEGISCH SEGMENT

Aannemers

Financiële invloed op resultaat

Uitzend krachten

ROUTINE SEGMENT

KNELPUNTSEGMENT

Drukwerk Kantoor artikelen

Laag

Toeleveringsrisio

- 30 -

Hoog

Bijlage 4 Het aanbestedingsproces 1. Uitgangspunten Op basis van de huidige regelgeving zijn woningcorporaties geen publiekrechtelijke instelling en daarmee geen aanbestedende dienst. Dit betekent dat Mitros niet gebonden is aan Nationale en Europese regelgeving op het gebied van aanbestedingen en dus ook niet verplicht is om openbaar aan te besteden. Mitros is in beginsel vrij in het kiezen van de vorm waarin zij haar diensten, werken en leveringen aanbesteedt. Uiteraard doen we dat binnen de in hoofdstuk 2 geschetste missie, kernwaarden en visie. Uitzonderingen op deze regel komen voor. In geval Mitros aanbestedingsactiviteiten overneemt van publiekrechtelijke instellingen als gemeente wordt dit juridisch gezien als “doorleggen” en valt Mitros (alsnog) onder de openbare aanbestedingswet. Dit geldt bijv. bij de bouw van een school of welzijnsgebouw of het bouwen woonrijp maken van de infrastructuur rondom sloop, nieuwbouw of groot onderhoudactiviteiten. In voorkomende gevallen kan hierover bij zowel de inkoper als bij J&C advies worden ingewonnen. Concluderend: Mitros kiest alleen daar voor openbare aanbesteding waar de projectsituatie vanuit de vigerende wet- en regelgeving daar aanleiding toe geeft of als bewuste strategische keuze, welke op advies van de inkoper door directie wordt vastgesteld.

2. Uitwerking Als gevolg van het voorgaande is de onderhandse aanbesteding de preferente aanbestedingsvorm van Mitros. Binnen onderhands aanbesteden kennen we 2 vormen: meervoudig vanuit voorgaande selectie, via bestek of bouwteam enkelvoudig Onderhands aanbesteden kent een aantal belangrijke rechtmatigheidsrisico’s, waarvan de transparantie van het aanbestedingsproces en de integriteit van de uiteindelijke leverancierskeuze de belangrijksten zijn. Om dit te waarborgen moet het aanbestedingsproces minimaal aan de volgende algemene voorwaarden voldoen: een actief beheer van de longlist (zie 6.3) een actueel bijgehouden kostendatabank waardoor ingediende offertes volgens open begroting op marktconformiteit getoetst kunnen worden toets op de Mitros policy om niet meer dan 30% van de jaaromzet van een leverancier, dat jaar bij dat bedrijf integraal in opdracht te geven.

- 31 -

Aan enkelvoudig aanbesteden dienen naast de algemene voorwaarden nog een aantal harde specifieke voorwaarden te worden verbonden: op basis van een open en transparante begroting volgens “Mitros-format” verplichte toets op marktconformiteit door de interne kostendeskundige voor projecten onder de genoemde drempelbedragen alleen aan bestaande, op meervoudige aanbesteding goed presterende longlistbedrijven De keuze uit deze vormen wordt zowel bepaald door de genoemde drempelbedragen als de met elkaar bedachte bouworganisatievorm als genoemd onder 4.2. De afweging en de keuze voor de juiste bouworganisatievorm is essentieel. De projectverantwoordelijke is primair verantwoordelijk voor de keuze hierin maar de inkoper speelt hierin zowel naar het projectteam als naar directie een wezenlijke ondersteunende en adviserende rol.

Traditioneel

Teamvarianten RGS

contractvorm DB DBM

Via BVP

Procesfasen

2. Haalbaarheid

3/4 Scenario

- en

9 Nazorg en evaluatie

Beheerfase Project-/uitvoeringsgericht

- 32 -

Project-/oplossingsgericht -

Project overschrijdend

Een belangrijke ontwikkeling in aanbestedingsprincipes die prima past in de ontwikkeling naar resultaatgericht samenwerken (RGS) als genoemd onder 1.2 is BVP (Best Value Procurement) oftewel Gunnen Op Waarde. Bij dit principe staat prijs niet meer centraal maar ligt het accent op het vermijden van (onnodige) kosten en spelen criteria als uitvoeringsduur, planning, risicobeheersing, innovatie, duurzaamheid en klant centraal een overheersende rol. Doel is om de markt te inspireren om meer samen te werken met andere partijen in de keten, de belangen van de eindklant (onze huurders) beter te dienen en ruimte en verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen oplossing op onze vraag. De opdrachtgever bepaalt het waarom en het kader, de marktpartij het wat en het hoe. Door het rendement van ons groot onderhoud vooraf te bepalen, deze op te nemen in het aanbestedingskader en te werken op basis van open en toetsbare begrotingen wordt afdoende controle uitgeoefend op het aspect prijs en kan dit aanbestedingsprincipe recht- en doelmatig worden gehanteerd. De meervoudig onderhandse aanbesteding verloopt in meerdere fases: Meerdere partijen (na voorselectie door het team) wordt gevraagd om zich vanuit het door Mitros geschetste kader het project eigen te maken en hun aangeboden prestatievoorstel te onderbouwen (plan van aanpak/scope), met bijbehorende planning, prijs en risico’s en kansen die men vanuit de eigen scope en verantwoordelijkheid ziet. D.m.v. interviews met direct verantwoordelijken (niet zijnde verkoop!!) wordt door het Mitros team een beeld gevormd van de waarde van de voorgestelde oplossing. Met de partij die het hoogste scoort op de in de aanbesteding genoemde gunningscriteria wordt de zogenaamde pre-award fase ingegaan waarin deze partij haar inschrijving op hoofdlijnen verder concretiseert en detailleert, allemaal nog steeds binnen de gestelde kaders. Indien dit naar tevredenheid van Mitros gebeurt, wordt tot definitieve gunning overgegaan d.m.v. een bouwteamovereenkomst. In onderstaand diagram staat het proces schematisch weergegeven.

- 33 -

3. Vastlegging/rol van aanbestedingsdossier Voor elke aanbestedingsprocedure dient een aanbestedingsdossier te worden opgebouwd. Het dossier speelt een belangrijke rol bij de verantwoording achteraf (zowel extern als intern) maar ook tijdens de uitvoering van het proces. Een inzichtelijke en volledige dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid van de functionaris die is belast met de uitvoering van de aanbesteding.

- 34 -

Mitros Inkoopbeleidsplan

Recommend Documents