M i n i s t e r i e v a n V e r k e e r en W a t e r s t a a t Di recto raat- G e n e raai Rij ks w a t e r s t a a t Directie Z u i d - H o l l a n d Bibliotheek
PO1140-5 2002
Deel I Strategisch plan
Directieplan Zuid-Holland 2002-2007
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Directie Zuid-Holland
Aan
Hoofdkantoor R W S Directeur-Generaal R W S ir. H. Prins Postbus 2 0 9 0 6 2500 EX Den Haag
Contactpersoon
Doorkiesnummer
drs. E.W. de Graaf
(010) 4 0 2 65 53
Datum
Bijlage(n)
15 oktober 2001
directieplan 2 0 0 2 - 2 0 0 7
Ons kenmerk
Uw kenmerk
CX 2001/12185 Onderwerp
Directieplan Zuid-Holland 2 0 0 2 - 2 0 0 7
Geachte heer Prins, Hierbij d o e ik u t o e k o m e n het directieplan 2 0 0 2 - 2 0 0 7 van de Directie Z u i d - H o l l a n d . Het plan is o p INK-leest geschoeid. Zuid-Holland is hiermee, met u w instemming, pilotdirectie voor toepassing van d e INK-systematiek in de planning en controlcyclus. In het eerste jaar is d e nadruk gelegd o p leren omgaan met de systematiek, met klantorientatie, zichtbaar maken van toekomstige stuurvariabelen en het leren en verbeteren door terug te kijken naar resultaten uit het verleden. Voor het totstandkomen van het directieplan is gekozen voor een combinatie van t o p d o w n en b o t t o m - u p werken. Het M T heeft t o p - d o w n kaders verstrekt door d e INKvelden leiderschap en beleid en strategie te beschrijven. Vervolgens is gestart met de afdelingsplannen, vervolgens de hoofdafdelingsplannen en tenslotte het directieplan. Het g o e d toepassen van de INK-systematiek kost echter jaren en bijgevoegd plan dient in dat licht te w o r d e n bezien. Het is een eerste aanzet tot een g o e d directieplan in INKsystematiek. Er is een uitgebreide evaluatie voorzien die gebruikt zal worden voor verbeteracties in de volgende planperiode. In het tweede kwartaal van 2002 zal aansluitend door u w stafafdeling een audit worden uitgevoerd op resultaat en het proces van de planningssystematiek. In het voorliggende directieplan zijn ook de eerste resultaten van het ISO-traject o p g e n o m e n . M o m e n t e e l is er een concept indeling voor h o o f d - en subwerkprocessen gemaakt waarlangs de beschrijving volgens ISO zal plaatsvinden. M o m e n t e e l vastgestelde hoofdprocessen zijn beheer (fysieke) hoofdinfrastructuur, beheer van het water, verkeersbegeleiding en koppeling nationaal beleid aan regionaal beleid. Aangezien binnen Z u i d - H o l l a n d z e e r veel w a a r d e w o r d t g e h e c h t a a n u n i f o r m e a a n p a k v a n a c t i v i t e i t e n binnen R W S w o r d t o p d i t m o m e n t h i e r o v e r o v e r l e g g e v o e r d m e t H K .
H e t p l a n d i e n t a l s i n t e r n s t u u r d o c u m e n t met concentratie o p d i e o n d e r w e r p e n waarin het M T in d e p l a n p e r i o d e e x p l i c i e t a a n d a c h t w i l b e s t e d e n o m d e o r g a n i s a t i e o p koers te Postadres postbus :>!>6. jooo an Rotterdam
telefoon (010) W2
Bezoekadtes Boompjes 200
telefax (010) 404 79 27
oo
incl rnotio station I ouvehavcn vanat station CS en NS station Blaak; per auto v o ! ; h a v e i i m i m m c i 160 1 /() f
r
houden in het licht van komende ontwikkelingen. Er wordt derhalve minder aandacht besteed aan going concern activiteiten. Aangezien veel H A P L A N vragen over going concern activiteiten gaan en er met HK is afgesproken dat deze door Zuid-Holland vanwege optelbaarheid binnen RWS aangeleverd worden, is er voor gekozen deze in een aparte bijlage op te nemen. In het concept managementcontract 2002 zijn knelpunten te melden. V o o r de sector Water zijn er knelpunten op de deelprogramma's 02.01.04 een tekort van 4 min. voor de doorontwikkeling van de Maeslantkering, op 02.02.02 een tekort van ca. 19, 5 min voor Depot Hollands Diep en Haringvliet de Kier, op 02.02.04 een tekort van 10 min. voor sanering, herstel en inrichting, indien het taakcijfer wordt gekort als gevolg van een geplande herschikking van middelen. V o o r de sector verkeer en vervoer betreft dit het deelprogramma verkenningen en planstudies het project A 1 2 Den Haag - G o u d a . Hierover zijn afspraken gemaakt die nog niet zichtbaar zijn in het taakcijfer. V o o r het deelprogramma 0 1 . 0 1 . 0 4 beheer en onderhoud geldt een toezegging van M f . 200. Dit bedrag heeft HK echter nog niet in M A C O N kunnen verwerken. De deelprogramma's m.b.t. beleidsvoorbereiding en evaluatie bevatten alleen n o g maar budgetten voor dekking van P M A - k o s t e n . Dit kan betekenen dat er producten moeten worden stopgezet en mensen zonder werk zitten. Het tekort bedraagt c a . M f . 1,3. Vooralsnog w o r d t er vanuit gegaan dat voor ondertekening van het contract ook de benodigde uitbestedingsgelden worden toegekend. Sommige artikelonderdelen hebben n o g geen taakcijfer, o.a. deelprogramma 03.05.00. spitstarieven. D e verwachting bestaat dat deze alsnog voor ondertekening van het contract worden toegekend. V o o r het deelprogramma indirecte uitvoeringsuitgaven is in 2002 een tekort van kfl. 848 als gevolg van een stijging van noodzakelijke directiebrede uitgaven. Ten aanzien van overplanning op het aanlegartikel droog 01.01.02 w o r d t door Z u i d Holland een iets hoger percentage gehanteerd dan in H A P L A N is voorgeschreven. Dit percentage is afgestemd met H K - U en geaccepteerd. De activiteiten en kosten als gevolg van de recent genomen besluiten tot verzelfstandiging en o v e r g a n g naar Baten/Lasten ondersteund met een ERP-pakket zijn in dit plan nog niet beschreven. Desondanks kan geconstateerd w o r d e n dat de in het directieplan geformuleerde speerpunten naadloos passen in het traject van verzelfstandiging en ik heb dan ook het volste vertrouwen dat w e met de ingeslagen w e g goed anticiperen o p het traject naar een verzelfstandigd R W S onder baten/lasten regime. De directie zal de administratieve kosten opnemen aansluitend o p de afronding van het RWS-brede plan van aanpak. Ik ben zeer benieuwd naar uw reactie,
M e t vriendelijke groet, 5\
hoofd
ir. H . M . Schroten
2
Deel I Strategisch Plan 2002 - 2007
Directie Zuid-Holland
15 o k t o b e r 2001 een publicatie v a n : Ministerie van V e r k e e r en W a t e r s t a a t Rijkswaterstaat directie Z u i d - H o l l a n d Postbus 5 5 6 3 0 0 0 A N Rotterdam ir. H . M . Schroten
1
Inhoudsopgave Deel I.
Strategisch plan 2002 - 2007 Voorwoord 1
Strategisch kader
2.
Uitwerking voor d e planperiode 2 0 0 2 - 2 0 0 7 2.1. Medewerkers 2.2. Middelen 2.3. Processen
3.
Terugblikken o m vooruit te komen 3.1 W a a r d e r i n g d o o r klanten/leveranciers 3.2 W a a r d e r i n g d o o r medewerkers 3.3 W a a r d e r i n g d o o r maatschappij 3.4 Eindresultaten
1 2 3 4 5 6
Actualisatie S P M - v e r k e n n i n g Marktbenutting P r o g r a m m a W a t e r en Verkeer en Vervoer (vierluiken) N W P uitwerking deel c O n t w i k k e l i n g arbeidsmix en o m z e t IBO werksoorten Uitgewerkte procesafbeelding per ISO-proces
Bijlagen
Deel II
Managementcontract 2002 (apart) 1 Overeenkomst 2 Kwaliteit van d e organisatie 3 Productdeel en H A P L A N - t a b e l l e n
3
4
Voorwoord V o o r u ligt het eerste directieplan van Zuid-Holland in INK-stijl. Het is het resultaat van een combinatie van t o p - d o w n en b o t t o m - u p werken. Een werkgroep INK heeft de t o t s t a n d k o m i n g begeleid. Eerst heeft het M T de INK-velden leiderschap en beleid en strategie beschreven. Daarmee stonden de t o p - d o w n k a d e r s vast. De volgende stap was dat 1 5 0 mensen naar cursus gingen. De afdelingen gingen aan de slag met het schrijven van hun afdelingsplannen. Daarna volgden de hoofdafdelingsplannen. Tenslotte ontstond het directieplan. Het g o e d toepassen van de INK-systematiek zal jaren kosten. Dit directieplan moet d a n ook in dat licht w o r d e n bezien. INK is geen 'kunstje'. Het is veel meer een denk- en werkwijze. Dit plan is een eerste aanzet tot een goed directieplan in INK-systematiek. W i j gaan de t o t s t a n d k o m i n g ervan uitgebreid evalueren. De resultaten van die evaluatie vormen de basis v o o r verbeteringen in de volgende planperiode. O n l a n g s is het besluit g e n o m e n over te gaan tot verzelfstandiging en naar een b a t e n lastenstelsel ondersteund met een ERP-pakket. De activiteiten en kosten die met dat besluit s a m e n h a n g e n , staan n o g niet in dit plan. Toch kan w o r d e n geconstateerd dat de in het directieplan geformuleerde speerpunten naadloos passen in het traject van verzelfstandiging en het traject naar een verzelfstandigd R W S onder baten-lastenstelsel. Het directieplan valt in t w e e delen uiteen. In het eerste deel treft u het strategisch plan aan. O o k blikken w e in dit deel terug o p het verleden o m ervan te leren en ons te kunnen verbeteren. In deel 2 staat het concept-managementcontract. Hoofdstuk 1 laat het strategisch kader van de directie Z u i d - H o l l a n d zien. W e geven daarin o n z e missie weer. Daarnaast k o m t een aantal belangrijke ontwikkelingen aan de orde. O o k treft u een onderdeel 'strategie en beleid' a a n , aangevuld m e t de geactualiseerde speerpunten van Z u i d - H o l l a n d : Regionale samenwerking, Marktbenutting, Sturen op talenten, Transparante bedrijfsvoering en Professionele organisatie. Hoofdstuk 2 bevat een uitwerking van het strategisch kader naar medewerkers, middelen en processen. H o e wil Z u i d - H o l l a n d in een sterk veranderende o m g e v i n g o m g a a n met de medewerkers? Die vraag staat centraal in een uitwerking van het speerpunt Sturen op talenten. Daarbij w o r d e n concrete acties t o e g e v o e g d . O o k is er een passage over sturing en m o n i t o r i n g van het personeelsbeleid. Het speerpunt Transparante bedrijfsvoering is een onderdeel van de paragraaf over middelen. Daarnaast gaat die paragraaf over de middelen die Z u i d - H o l l a n d n o d i g heeft voor de producten en organisatie in termen van g e l d , kennis/technologie en materiaal en diensten. O o k schetst deze paragraaf in het kort de belangrijkste producten van de directie. 'De klant' speelt een belangrijke rol in de paragraaf over processen. H o e pakt Z u i d Holland de verbetering en herinrichting aan van de Professionele organisatie? Externe ontwikkelingen bepalen v o o r een deel de strategie en het beleid van de directie. M a a r o o k de vraag in welke mate w e vroeger ingezet beleid ook echt h e b b e n kunnen realiseren, speelt daarbij een rol. En natuurlijk is daarnaast de feedback van klanten, medewerkers en vanuit de maatschappij van invloed o p het bepalen van strategie en beleid. In hoofdstuk 3 zijn - voor zover beschikbaar - relevante ervaringsgegevens en historische informatie o p g e n o m e n over klanten en leveranciers, waardering d o o r medewerkers, waardering van de maatschappij en de gerealiseerde eindresultaten.
1
Het plan dient als intern stuurdocument. De nadruk ligt daarom o p onderwerpen waaraan het M T in de planperiode expliciet aandacht wil besteden o m de organisatie o p koers te houden in het licht van komende ontwikkelingen. Er is dan ook minder aandacht besteed aan g o i n g concern-activiteiten. H A P L A N vraagt juist veel gegevens op dit gebied. O m zoals afgesproken te kunnen voldoen aan de H A P L A N - e i s e n v a n w e g e optelbaarheid binnen R W S is een aantal gegevens in de bijlagen o p g e n o m e n .
Reactie Ondernemingsraad
Plannen -> Uitvoeren -» Evalueren \
«"
<-
ir
Verbeteren
\ /
Het nieuwe directieplan is in concept voorgelegd aan de ondernemingsraad. V o l g e n d jaar moeten w e gaan leren van onze f o u t e n ! en moeten w e ook gaan leren van de dingen die w e erg goed d o e n . Leren van de dingen die w e gedaan hebben is niet onze sterkste kant volgens het M T . O n s collectieve geheugen laat ons vaak massaal in d e steek. O m dit probleem o p te lossen, heeft het M T gebruik gemaakt van het kwaliteitszorgmodel van het INK met de P D C A cirkel. INK staat voor Instituut voor Nederlandse Kwaliteit en P D C A is de P l a n - D o - C h e c k - A c t - c y c l u s . Enige uitleg is hier w e l op zijn plaats. Belangrijkste punt van het model is dat er negen vakjes zijn, waarin je zaken vindt als leiderschap, beleid, medewerkers, middelen en waardering van medewerkers, klanten en maatschappij. Verder is het zo dat je als je iets plant en het uitvoert, er een evaluatie aan gekoppeld moet w o r d e n . De punten uit de evaluatie moeten in een volgende 'project' tot verbetering leiden bij de planning en de uitvoering. En zo moet het cirkeltje draaien, totdat w e ideaal zijn georganiseerd. Dit is in theorie allemaal prachtig. De ondernemingsraad vindt dat het directieplan geordend volgens die negen blokjes op papier ook een zeer leesbaar verhaal is g e w o r d e n . Hiermee is echter n o g geen cultuur veranderd. W a t opvalt, is dat zoals altijd het ambitieniveau van het management zeer h o o g w o r d t gesteld. Heel veel projecten, speerpunten, acties, D Z H , R W S of V e n W brede pilots, etc, zijn gepland o m in 2 0 0 2 en verder te w o r d e n uitgevoerd. Wij maken onze riemen vast w a n t nagenoeg alles gaat o p de schop. W e krijgen INK niet alleen voor de hoofdafdelingen maar ook op afdelingsniveau. W e krijgen ISO 9 0 0 1 / 2 0 0 0 voor onze belangrijkste werkprocessen. W e krijgen ERP-software v o o r de bedrijfsvoering. W e gaan het personeelsbeleid veranderen en "Sturen op talenten van medewerkers". Iedereen moet o m de t w e e jaar een "Loopbaanontwikkelingsindicatiegesprek" voeren, w e gaan verzelfstandigen. Dit is vast nog niet alles. Het w o r d t tijd dat w e gaan leren van eerdere jaren. Elk jaar moeten w e constateren dat de lat iets te h o o g is gelegd. Misschien dat dit volgend jaar dankzij de verbeterslag in het I N K - m o d e l anders is. Ondernemingsraad directie Zuid-Holland
2
1. Strategisch kader directie Zuid-Holland
Oog voor samenhang O n s werk bij Rijkswaterstaat grijpt vaak diep in o p het alledaagse leven. W e vallen o p en roepen vragen o p . W e krijgen lof, maar 6 6 k kritiek. Tegelijkertijd moeten w e steeds meer als teamspeler w e r k e n . Samenwerking bij de aanleg en het beheer van infrastructuur is aan de orde van de d a g . Dat gebeurt vaak in ingewikkelde verbanden m e t andere overheden en het bedrijfsleven. Dat geldt ook voor ons bestuurlijk optreden als vertegenwoordiger van minister en staatssecretaris in onze regio. Zijn wij hierop voorbereid? Zijn wij o p d e goede w e g ? Bij het b e a n t w o o r d e n van deze vragen is het verstandig o m , uitgaande o n z e missie, eens g o e d o m ons heen te kijken. Missie van directie Zuid-Holland Directie Zuid-Holland is de rijksdienst die zorgt voor droge voeten, voldoende en schoon water, veilig verkeer, wegen en vaarwegen in de regio Deze missie geeft ons werk n o g altijd g o e d weer. Kort samengevat komt dat neer op Integraal beheer van de hoofdinfrastructuur. O m d a t afstemming van onze werkzaamheden o p de o m g e v i n g steeds belangrijker is g e w o r d e n , moeten w e de definitie van ons werk aanvullen: Integraal beheer van de hoofdinfrastructuur, met oog voor de samenhang! In het verlengde van o n z e beheerfunctie vervullen wij bovendien de functie van vertegenwoordiger van minister en staatssecretaris in onze regio. Een uitwerking van de missie v o o r Water betekent: het beheer en de ontwikkeling van de watersystemen is gericht op een optimaal menselijk gebruik, z o d a n i g dat een g e z o n d en d u u r z a a m functionerend ecosysteem gewaarborgd is. V o o r Verkeer en Vervoer betekent dit: het beheer en de o n t w i k k e l i n g van het h o o f d w e g e n n e t is gericht op een optimaal menselijk gebruik, z o d a n i g dat de gewenste mobiliteit van personen en goederen w o r d t gefaciliteerd binnen de grenzen van veiligheid en leefbaarheid. Belangrijke ontwikkelingen De beleidsmatige grondslag v o o r het werk van onze directie in de k o m e n d e jaren w o r d t gevormd d o o r een aantal grote nota's en kabinetsplannen: • het Nationaal Verkeer- en Vervoersplan ( N W P ) ; • het Bereikbaarheids Offensief Randstad (BOR); • de Vierde N o t a W a t e r h u i s h o u d i n g ( N W 4 ) ; • • • •
het Kabinetsstandpunt Waterbeheer in de 21 e Eeuw ( W B 2 1 ) ; het Kabinetsstandpunt Ruimte v o o r de Rivier; de Derde Kustnota; de Vijfde N o t a Ruimtelijke O r d e n i n g (VijNo).
3
In al deze stukken is een duidelijke trend zichtbaar. Zo zullen onze taken steeds meer vervlochten raken met het bredere geheel van ruimtelijke ordening en milieu. Dit vraagt o m een n o g intensievere samenwerking met onze bestuurlijke partners in de regio: de provincies, de stadsregio's, de gemeenten en de waterschappen. Een tweede ontwikkeling is de toenemende behoefte bij de samenleving aan transparantie van de overheid. Succes bij de uitvoering van onze taken w o r d t steeds meer bepaald d o o r de mate waarin wij erin slagen open samenwerkingsverbanden aan te gaan met onze bestuurlijke partners, met belangen-organisaties en met het bedrijfsleven. Daarbij moeten wij open en glashelder aan de samenleving duidelijk maken w a t w e d o e n en w a a r o m we dat doen. Het z o e k e n naar een nieuw evenwicht tussen overheid en bedrijfsleven: dat is de derde belangrijke ontwikkeling. D e directie wil de creativiteit en de efficientie van de markt maximaal benutten, binnen de grenzen die w o r d e n gesteld d o o r de verantwoordelijkheid van de (rijks)overheid. Belangrijke criteria bij de keuze voor zelfdoen of uitbesteden zijn waarborging van deskundig opdrachtgeverschap, de beheersbaarheid van de o m v a n g van onze eigen organisatie, mogelijkheden v o o r productinnovatie en doelmatigheid. W a t willen onze medewerkers? Het tegemoetkomen aan hun wensen is de vierde ontwikkeling. De medewerkers vragen o m heldere verantwoordelijkheden en beter zicht op de betekenis van hun bijdrage aan het geheel. De interne samenwerking kan beter. Dat geldt ook v o o r de ontplooiingsmogelijkheden in het werk (Meteoor). D e arbeidsmarkt is structureel krap. Daarom is het van groot belang dat w e o p deze punten verbeteringen doorvoeren. O o k is het werven en behouden van meer v r o u w e n , allochtonen en mensen met fysieke beperkingen g e b o d e n . O m d a t w e ieders talent kunnen en willen gebruiken in onze organisatie. Een vijfde ontwikkeling tenslotte is het doorzetten van de behoefte aan een overheid die bedrijfsmatig werkt. Dit betekent dat we ons in het verlengde van IBO nu voorbereiden op de invoering van het kabinetsbesluit o m R W S als taakorganisatie eigenstandig en meer o p afstand te plaatsen. De invoering van het baten-lastenstelsel is hiervan een onlosmakelijk onderdeel. Terugblik Terugkijkend hebben wij als M T geconstateerd dat w e erin slagen snel in te spelen op nieuwe externe en interne ontwikkelingen. Toch is voor een g o e d functioneren van onze organisatie meer samenhang nodig in de besturing. O o k hebben w e geconstateerd dat o n z e bedrijfsprocessen doelmatiger kunnen en beter afgestemd moeten zijn o p de klant. Belangrijkste aandachts- en verbeterpunten zijn: • meer orientatie o p o n z e klanten; •
b e n o e m e n van stuurvariabelen van de toekomst;
•
meer op de klanteisen afgestemde inrichting van onze werkprocessen.
Dit heeft geleid tot een dubbelbesluit in September 2 0 0 0 : •
toepassing van de INK-systematiek in de besturing, te beginnen in de planning- en controlcyclus;
•
systematische beschrijving van de werkprocessen met behulp van ISO 9001 / 2 0 0 0 .
Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2 0 0 0 ( M e t e O O R ) w e t e n w e dat 71 % (zeer) tevreden is over het werk bij onze directie. Belangrijke verbeterpunten zijn de interne samenwerking en de doorgroei- en ontplooiingsmogelijkheden van medewerkers.
4
Vanaf 1 9 9 8 is gewerkt aan de versterking van de beheersorganisatie. D e nieuwe werkwijze, gericht o p meer klantgericht w e r k e n , uniform handelen en functioneel opdrachtgeversschap, is een goede basis voor de vervolgacties in het kader van ISO en het project Professioneel Opdrachtgeverschap 2V eeuw ( P O G - 2 1 ) . Vanaf 1 9 9 5 heeft het financieel beheer van Zuid-Holland het predikaat ' v o l d o e n d e ' gekregen. T o c h is een accountantsverklaring n o g steeds geen vanzelfsprekendheid. Ziekteverzuim en -frequentie zijn in de afgelopen jaren langzaam gestegen tot respectievelijk 7 % en 1,9 in 2 0 0 0 . Dit heeft geleid tot intensievere managementaandacht en monitoring o p dit gebied. Uit monitoring op een ander terrein blijkt dat wij n o g niet vaak g e n o e g binnen wettelijke termijn besluiten nemen in het kader van toepassing van de eigen w e t g e v i n g . Naar aanleiding van de ontwikkeling van onze arbeidsmixvisie in 2 0 0 0 hebben w e besloten o m de flexibiliteit van onze organisatie in eerste instantie te zoeken in het vergroten van de flexibiliteit van de medewerkers. Visie Als leden van het managementteam zetten wij ons gezamenlijk in o m de directie verder te ontwikkelen als betrouwbare rijksdienst die •
actief vooruitloopt en inspeelt op ontwikkelingen in de o m g e v i n g ;
•
haar taken uitvoert in constructieve samenwerking met regionale partners en marktpartijen;
• •
werkt als transparant overheidsbedrijf inspirerend werkgever is.
O m de v o o r u i t g a n g van de gewenste ontwikkelingen te kunnen toetsen hebben w e speerpunten b e n o e m d met concrete doelen en mijlpalen. Dit richt onze acties en geeft ons de kans o m terug te kijken, resultaten te m e t e n , bij te sturen, te leren en z o voortdurend te verbeteren.
Strategie en beleid G e n o e m d e ontwikkelingen en leerpunten uit het verleden hebben geleid tot strategische en beleidsmatige keuzes voor de productie en d e organisatie in de planperiode. Daartoe hebben wij o n z e speerpunten geactualiseerd. De productie •
Water
Veiligheid blijft topprioriteit. De directie staat voor de taak o m met de regionale partners een PKB te m a k e n en zo uitwerking te geven aan het recente kabinetsstandpunt Ruimte voor de Rivier, waarbij parallel al een aantal no-regret projecten w o r d t voorbereid en uitgevoerd. O o k de recent vastgestelde Derde Kustnota vraagt o m een nadere regionale uitwerking met de regionale partners. M e t kracht w o r d t verder gewerkt aan het ecologische herstel van de Rijn-en M a a s m o n d i n g . De Haringvlietsluizen zullen n a de nodige voorbereidende projecten o p een kier w o r d e n gezet. Grootschalige natuurontwikkelingsprojecten in het kader van N U R G en ICES-Deltanatuur zullen in coalities w o r d e n voorbereid, gestart of afgerond. Voorbeelden zijn de Sliedrechtse Biesbosch en de N o o r d w a a r d . De besluitvorming over de aanleg van een omdijkt baggerdepot bij Moerdijk bevindt zich in een afrondend stadium. Daarnaast beschikt de directie over de Put van Cromstrijden en (een deel van) de Slufter. O m die redenen kan ook de waterbodemsanering w o r d e n geprogrammeerd
5
en uitgevoerd. Vergunningverlening en handhaving in het kader van de W V O blijft van het grootste belang als het gaat o m de waterkwaliteit. Daarnaast zetten w e krachtig in op preventie en diffuse bronnen o m tot de noodzakelijke verdere verbetering te kunnen k o m e n . Tenslotte zal renovatie van de Volkeraksluizen een vlotte en veilige afwikkeling van de scheepvaart zeker stellen. •
Verkeer en
vervoer
Het Nationaal Verkeer en Vervoerplan ( N W P ) met het motto van ' V a n A naar Beter' geeft aan dat de overheid mobiliteit van personen en goederen wil faciliteren binnen de grenzen van veiligheid en leefbaarheid. Bij deze koerswijziging horen doorberekening van (maatschappelijke) kosten aan de gebruiker, een zakelijke benadering, decentralisatie en meer inschakeling van de markt. M e t een integraal pakket van beprijzen, benutten en b o u w e n en innovatie gaan w e aan d e slag o m de knelpunten o p en rond de (water- en spoor)weg te verbeteren. W e werken daarbij n a u w samen met regionale partners. W a a r nuttig of nodig vraagt directie Z u i d - H o l l a n d regionale partners (provincie of stadsgewesten) het v o o r t o u w te nemen bij de planontwikkeling. Zelf vervult zij daarbij de rol van hoofdinfrabeheerder die kennis en kaders levert. Het Bereikbaarheidsoffensief Randstad, de eerste stap van het N W P , is bepalend v o o r ons werkpakket. Daarin zijn de volgende smaakmakende hoofdinfrastructuurprojecten o p g e n o m e n : •
voorbereiding kilometerheffing;
•
benuttingspakket A 1 2 vernieuwd o p w e g (2007);
• •
doorstroomroute A 4 m e t de proef Expressbaan 2' Beneluxtunnel (2003) planontwikkeling A 4 Delft-Schiedam met PPS;
•
planontwikkeling spoortunnel Delft;
• N 5 7 inrichten volgens principes duurzaam veilig. Daarnaast zorgen w e er dagelijks v o o r dat het verkeer op het Zuid-Hollandse deel van het h o o f d w e g e n n e t veilig en vlot kan doorstromen. W e werken aan de o p h e f f i n g van de belangrijkste knelpunten in het netwerk door n i e u w b o u w en uitbreiding van w e g e n en aan maatregelen die een betere benutting van het bestaande netwerk mogelijk m a k e n . W e streven ernaar dat in de planperiode 2002 - 2 0 0 7 op 1 0 0 % van het h o o f d w e g e n n e t de doorstroomsnelheid van 6 0 k m / u in de spits w o r d t gehaaJd. O o k willen w e ervoor zorgen dat er 5 0 % minder doden en 4 0 % minder g e w o n d e n vallen ten opzichte van 1986. D e sturing van de productie is gericht op het leveren van producten en diensten volgens afspraken over o m v a n g , kwaliteit, tijd en prijs. Dit blijft ook van toepassing w a n n e e r w e straks als baten-lastendienst op afstand van de bestuurskern gaan w e r k e n . Externe speerpunten •
Regionale
samenwerking
M e t het speerpunt Regionale samenwerking/werken in coalities willen w e bij het ontwikkelen van projecten inzetten o p coalitievorming in alle fasen van een project. Geheel in lijn met het visiethema ' M a a t w e r k in de regio' zal daarbij de samenwerking en coalitievorming vanuit de juiste rolinvulling een specifiek punt van aandacht zijn. D e k o m e n d e tijd rusten w e projectleiders en projectmedewerkers hiervoor verder toe en richten w e de werkprocessen daarop in. De resultaten van de evaluaties van de projecten Depot Hollandsch Diep, A 4 Delft-Schiedam, Benutting A 1 2 en N 4 4 - W a s s e n a a r , vormen hiervoor de input. V a n a f 2 0 0 2 gaan w e aan de hand van een plan van aanpak w e r k e n aan de verankering van de generieke kennis in de organisatie. Daarbij w o r d t gedacht aan de inzet van het
6
platform Kennis Netwerk Interactieve Planvorming (KNIP), opleidingen en inbedding in het ISO-traject. Het streven is dat w e in 2 0 0 5 in 7 5 % van de projecten systematisch aandacht besteden aan hoe R W S haar rol invult in het project. Dit moet in ieder geval blijken uit de kritische momenten in het project, onder andere het projectplan, tussentijdse rapportages en de eindrapportage/evaluatie. •
Marktbenutting
Het speerpunt Optimale inschakeling van de markt is erop gericht de efficientie en innovatiekracht van de markt maximaal aan te w e n d e n bij de taakuitvoering van de directie. Dit geldt v o o r de G W W - s e c t o r , v o o r studie- en ontwikkelingsopdrachten en voor ondersteunende en facilitaire taken. V o o r d e G W W - s e c t o r heeft de minister de T w e e d e Kamer t o e g e z e g d in 2 0 0 4 enkele tientallen procenten van het werkpakket met innovatieve contracten op de markt te brengen. V o o r ons werkpakket zal dit in 2 0 0 2 al een feit zijn. Cruciaal v o o r deze ontwikkeling is dat de personele bezetting erop is toegerust ( S P M en arbeidsmix), er expertise beschikbaar is (project- en risicomanagement, markt- en contracteringskennis) en dat werkprocessen z o d a n i g zijn ingericht dat aan de hand van projectkarakteristieken en risico-analyse per project expliciet de beste contractvorm en bijpassende marktbenadering kan w o r d e n a f g e w o g e n . In 2001 zullen de contracteringsprocessen van de droge sector op deze wijze zijn ingericht. Het streven is in 2002 grotendeels op deze manier te werken. In 2003 w o r d t deze werkwijze bij de natte sector geimplementeerd. Interne speerpunten •
Sturen op
Talenten
M e t het speerpunt Sfuren op talenten willen w e doeltreffend inspelen o p (omgevings)veranderingen. Dit willen w e bereiken d o o r te sturen op breed inzetbare en gemotiveerde medewerkers die zich voortdurend kunnen en willen ontwikkelen binnen een flexibele organisatie. G o e d e a f s t e m m i n g tussen individuele mogelijkheden van medewerkers en doelstellingen van de directie is hierbij van belang. Als vervolgactie o p M e t e O O R 2 0 0 0 richt een directiebrede werkgroep zich specifiek o p het vergroten van loopbaanmogelijkheden en mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. De resultaten van deze w e r k g r o e p vormen naast een aantal andere korte- en langetermijnacties input v o o r het speerpunt. In 2002 realiseren w e directiebrede functieomschrijvingen v o o r groepen functies. Dat zijn de z o g e n a a m d e functieclusters. Verder is er beleid ontwikkeld v o o r toepassing van een loopbaanontwikkelingsindicatie (LBI). Dit is een combinatie v a n een persoonlijk ontwikkelingsplan en de potentieelindicatie. Het streven is r o n d o m het jaarlijks functioneringsgesprek een keer in de t w e e jaar een LBI o p te maken v o o r alle medewerkers die langer dan twee jaar o p een functie zitten. W e willen daarmee het volgende bereiken: •
potentieel/talent ontwikkelen en beschikbaar hebben v o o r de vervulling van (cruciale) functies;
•
bieden van ontplooiingskansen v o o r alle medewerkers van de directie;
•
vergroten van de flexibiliteit van de medewerkers zodat ze op meerdere plaatsen binnen d e directie inzetbaar zijn;
•
verkokering binnen de directie tegengaan.
Eind 2 0 0 3 m o e t 5 0 % van de medewerkers die langer dan t w e e jaar op een functie zitten beschikken over een actuele (< 2 jaar) LBI en moeten ook de eerste effecten van de g e n o e m d e doelen merkbaar zijn. D e uiteindelijke streefwaarde is 8 0 % .
7
•
Transparante
bedrijfsvoering
Politiek en maatschappij vragen o m een transparante bedrijfsvoering, die waarborgt dat middelen effectief, efficient en rechtmatig w o r d e n ingezet. In de afgelopen jaren heeft de beheersing van onze productkosten veel aandacht gekregen en is het behalen van de goedkeurende accountantsverklaring een punt van aandacht geweest. V e r b r e d i n g van kostenbesef en efficiencydrang in al onze activiteiten is noodzakelijk. In 2 0 0 2 willen w e een realistisch declarabel directietarief bepalen. In de jaren daarna gaan w e sturen op kostenefficiency en tarief. Verder willen w e de rechtmatigheid van onze bestedingen z o d a n i g verankeren in onze werkprocessen dat de accountantsverklaring daarvan een natuurlijk gevolg is. Rijkswaterstaat is o p w e g o m als taakorganisatie meer op afstand van de bestuurskern te opereren. Dat heeft gevolgen voor de besturing van de organisatie, de informatievoorziening, de administraties en de systemen. Er komt behoefte aan een geintegreerde informatievoorziening en daardoor aan geintegreerde systemen (ERP). De begrotingsadministratie vervalt binnen de RWS-diensten. Er w o r d t enkel n o g een bedrijfsadministratie (baten- lastenstelsel) gevoerd. De gevolgen van invoering van het baten-lastenstelsel kunnen w e n o g niet geheel overzien. O m grip te krijgen op dit geheel gaan w e een toekomstbeeld bedrijfsvoering ontwikkelen, w a a r d o o r w e op deze ontwikkelingen kunnen anticiperen. Dit beeld moet halverwege 2 0 0 2 klaar zijn. Het omvat onder andere de beheersing van productuitgaven, apparaatskosten, overhead, tijdverantwoording en life-cycle-costing. Z o d r a meer bekend is over het R W S - b r e d e implementatietraject stellen we een plan van aanpak o p voor de invoering bij onze directie. Dit plan zal eind 2 0 0 2 gereed zijn. •
Professionele
organisatie
De verdere professionalisering van onze directie krijgt vorm door: • •
borgen samenhangende organisatiebesturing met behulp van het I N K - m o d e l ; borgen primaire processen met behulp van ISO 9 0 0 1 / 2 0 0 0
•
borgen kwaliteit en tijdigheid in ons optreden als betrouwbaar bestuursorgaan met behulp van self-assesments.
Dit directieplan is gemaakt aan de hand van het INK-model. Alle hoofdafdelingen en een deel van de afdelingen hebben hun plannen o o k via deze systematiek gestructureerd. O o k de voortgangs- en verantwoordingsrapportages 2002 zullen volgens deze structuur w o r d e n v o r m g e g e v e n . Hiermee geven w e inhoudelijk invulling aan de P l a n - D o - C h e c k Act-cyclus. In het 2e kwartaal van 2002 zal een externe audit w o r d e n uitgevoerd op het resultaat en het proces van de planningsmethodiek met als doel de verbeterpunten in de volgende plancyclus op te nemen. O n z e primaire processen zijn afgeleid van de functie die de directie vervult ten opzichte van haar o m g e v i n g . De ISO-systematiek structureert en borgt de wijze w a a r o p (externe) klantwensen in kaart w o r d e n gebracht en optimale klanttevredenheid kan w o r d e n bereikt. D e primaire processen zijn daarom ingedeeld 'van klant tot klant'. O n z e organisatorische indeling is daarbij losgelaten als inrichtend principe. Belangrijke uitgangspunten bij de procesbeschrijvingen zijn: (a) een h o o g aggregatieniveau in combinatie met (b) concrete beschrijving van in-/outputs en van actoren. V o o r aanvang van 2 0 0 2 is een plan van aanpak opgeleverd voor d e inrichting en certificering van deze processen. Hierin is een heldere fasering o p g e n o m e n en zijn meetbare tussenresultaten b e n o e m d . Erzijn negen werkprocessen gedefinieerd, verdeeld over vier hoofdwerkprocessen. Doel is dat eind 2 0 0 5 alle negen gecertificeerd zijn, waarvan drie eind 2 0 0 2 .
8
Een van d e belangrijke rollen die o n z e directie vervult, is die van bestuursorgaan. W e hebben geconstateerd dat de tijdigheid en inhoudelijke kwaliteit van de uitvoering van deze rol n o g te wensen overlaat. Daarom gaan w e actief sturen o p tijdigheid en kwaliteit van de te n e m e n besluiten. Het gaat daarbij o m vergunningen, ontheffingen, subsidies, beslissingen o p bezwaar en schadezaken. Doel is o m 8 5 % van deze besluiten binnen de daarvoor g e l d e n d e wettelijke termijn te nemen en aan deze besluiten de kwalificatie g o e d te kunnen koppelen. De tijdigheid zal d o o r de lijn w o r d e n b e w a a k t in de p l a n n i n g - en controlcyclus. D e beoordeling van de kwaliteit en de inhoudelijke begeleiding van de lijnafdelingen zal halfjaarlijks vanuit de bestuurlijke juridische afdeling plaatsvinden. Samenhang Wij h e b b e n o n z e speerpunten en de uitwerking ervan geplaatst in het I N K - m o d e l . Zo willen wij z o w e l de onderlinge samenhang als de s a m e n h a n g met alle dagelijkse activiteiten meer herkenbaar maken. De klant staat daarbij steeds centraal. Als eerste stap v o o r de klantorientatie zijn in het ISO-traject o n z e externe klanten gedefinieerd: Opdrachtgevers (de politiek via) • •
DGRWS Openbaar Ministerie
Gebruikers Bestuurders vaartuigen
Overige voer- en
• • hulpdiensten •
Uitvoerders Boeren Tuinders Vissers Drinkwaterbedrijven Overige (industriele) bedrijven Recreanten Collega's lagere overheden Collega's Hoofdkantoor
9
• • • •
belanghehbenden Omwonenden (Milieu)groeperingen Bedrijfsleven
Andere(Rijks)overheden Branche- en Belangenverenigingen Infrabeheerders van het: a aanpalend (vaar-) wegennet b onderliggend (vaar-/ spoor-)wegennet
10
2. Uitwerking voor de planperiode 2002 - 2007 In dit hoofdstuk werken w e het strategisch kader Omgeving uit naar de INK-velden medewerkers, middelen en processen. W e gaan daarbij zo concreet en -CDmeetbaar mogelijk in op de doelen en v o o r g e n o m e n maatregelen, de onderlinge samenhang en de samenhang met [ Leren en \^beteren\ ontwikkelingen, klanten en ervaringen uit voorgaande jaren. W e sluiten elke paragraaf (elk l_r 9 veld) af met een overzicht van de stuurvariabelen van het M T v o o r het realiseren van het strategisch F T kader en van de performance-indicatoren, waarmee w e de vinger aan de pols houden bij de dagelijkse uitvoering.
r ± h
5
2.1 Medewerkers Hoofdstuk 1 schetst het beeld van een organisatie in b e w e g i n g . D e o m g e v i n g verandert en de organisatie moet - wil zij haar bestaansrecht niet verliezen - m e e b e w e g e n . W a t betekenen deze veranderingen voor de organisatie, en in het bijzonder v o o r d e medewerkers? Het a n t w o o r d is even e e n v o u d i g als complex. O o k de medewerkers moeten m e e b e w e g e n . Samen vormen zij de motor voor het nieuwe beleid. Tegelijkertijd is het van g r o o t belang dat w e over voldoende gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers blijven beschikken. Naar aanleiding van de ontwikkeling van de arbeidsmixvisie in 2 0 0 0 hebben w e al aangegeven dat w e alleen met flexibele medewerkers o o k echt een flexibele organisatie kunnen zijn. Het speerpunt Sturen op talenten is hierop gericht. Sturen o p talenten Sturen op talenten heeft als doel o m onze directie en haar medewerkers te laten anticiperen o p eisen uit en ontwikkelingen in de o m g e v i n g . W i j verwachten dit te bereiken langs t w e e lijnen die elkaar versterken: • •
flexibilisering van de organisatie; begeleiden v a n medewerkers.
In 2 0 0 2 gaan w e een instrument ontwikkelen dat ons daarbij zal ondersteunen: de loopbaanontwikkelingsindicatie (LBI). De bedoeling is o m eenmaal in de t w e e jaar in het kader van het functioneringsgesprek een LBI-gesprek te houden met alle medewerkers die tenminste t w e e jaar op een functie zitten. •
Flexibilisering
van de organisatie:
werkzekerheid
in plaats van
functiezekerheid
W e zullen medewerkers geen functiezekerheid voor altijd meer bieden. W e l werkzekerheid. Deze benadering leidt tot een flexibele organisatie waarin medewerkers op meerdere plekken inzetbaar zijn zonder dat tijd- en energierovende reorganisaties nodig zijn. D e bredere inzetbaarheid heeft ook een ander voordeel. M e d e w e r k e r s w o r d e n minder afhankelijk van het (voort)bestaan van een functie. Z o kan de organisatie tegelijkertijd een betere invulling geven aan de verantwoordelijkheid voor de eigen medewerkers. H e t loslaten van functiezekerheid betekent echter wel een cultuuromslag.
11
Dit vraagt o m een b e h o e d z a m e aanpak. Flexibilering wordt dan ook niet abrupt ingevoerd, maar daar w a a r de mogelijkheden zich v o o r d o e n . In het LBI-gesprek tussen leidinggevende en medewerker zal meer aandacht k o m e n voor de persoonlijke- en loopbaanontwikkeling en voor de brede inzetbaarheid van de medewerker. De medewerker is zo samen met de leidinggevende verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en de bredere inzetbaarheid. •
Begeleiden
van medewerkers:
aandacht
voor
ontplooiingsmogelijkheden
D e t w e e d e rode draad van Sturen op talenten is het begeleiden van medewerkers. Uit het M e t e O O R - o n d e r z o e k 2 0 0 0 is gebleken dat 4 6 procent van de medewerkers ontevreden is over de ontplooiingsmogelijkheden; 61 procent is ontevreden over de doorgroeimogelijkheden. Daarnaast geven medewerkers aan dat zij de begeleiding van de organisatie (lees: de manager) onvoldoende vinden. Uit deze resultaten kan w o r d e n afgeleid dat een deel van de personele kwaliteiten binnen o n z e directie (onnodig) onderbenut blijven. Dit kan leiden tot frustraties bij de betrokken medewerkers. Het kan ook tot g e v o l g hebben dat zij vertrekken. K o r t o m , w e moeten onze medewerkers beter begeleiden. Binnen de huidige arbeidsmarkt zijn ontevreden medewerkers - o o k gezien de leeftijdsopbouw van onze directie - een mogelijke risicofactor. Het gebrek aan begeleiding en ontplooiing laat zich n o g extra gelden bij de uitvoering van het diversiteitsbeleid. Het ideaal is een organisatie waarin medewerkers en leidinggevenden samen actief werken aan het v o l o p ontwikkelen van de kwaliteiten van de medewerker. In het LBI-gesprek tussen medewerker en leidinggevende moeten d a a r o m de individuele mogelijkheden van de medewerker en de doelen van de organisatie g o e d op elkaar w o r d e n afgestemd. Dit vraagt o m een stijl van leidinggeven waarbij alle talenten van de medewerker meer aandacht krijgen. Dat betekent dat de manager vooral coach is van de medewerker. Wat gaan we doen in 2002? •
nieuwe functiebeschrijvingen in algemene termen opstellen;
• •
het gespreksformulier voor PI aanpassen tot een Loopbaanindicatieformulier (LBI); met 4 0 % van de medewerkers, die langer dan twee jaar op een functie zitten, een LBI-gesprek voeren in het kader van het functioneringsgesprek;
•
een training 'gesprekstechnieken' organiseren voor alle leidinggevenden;
•
d e Pilot Mobiliteitsmatch VI, A P , T X M en RXS evalueren en uitbreiden/ontwikkelen richting z o g e n a a m d e 'Clustercommissies';
•
normen over functieverblijfstijd ontwikkelen en in de praktijk brengen;
•
binnen LBI-gesprekken, trainingen en mobiliteitsmatch bijzondere aandacht besteden aan de ontwikkeling van individuele kwaliteiten van medewerkers;
•
ideaaltypische, situationeel bepaalde managementprofielen ontwikkelen;
•
als onderdeel van de LBI-gesprekken een strategisch opleidingsbeleid ontwikkelen en uitvoeren r o n d o m individuele opleidingsplannen;
•
intervisiegroepen en seminars organiseren over managementstijlen;
•
het diversiteitsbeleid in samenhang brengen met de acties van het speerpunt.
Samenhang met andere speerpunten De beleidsmatige ontwikkelingen o p het gebied van W a t e r en Verkeer en Vervoer en d e externe speerpunten Regionale samenwerking en Marktbenutting weerspiegelen een verandering in de interactie tussen R W S en de o m g e v i n g . M e d e w e r k e r s verwerken veranderingen in de o m g e v i n g voor een deel in de vorm van andere aanvullende competenties (kennis, gedrag en vaardigheden). M e t het speerpunt Sfuren op talenten
12
geven w e invulling aan de ontwikkeling van personele kwaliteiten in relatie tot de competenties die w e in de toekomst n o d i g hebben. Doordat medewerkers flexibeler gaan w e r k e n , kunnen w e eventueel dalende ontwikkelingen in de o m v a n g van ons productenpakket per werksoort o p v a n g e n . Uiteraard blijven w e de ontwikkeling van het aantal eigen medewerkers beheersen en houden w e vast aan het streven naar een verantwoorde groei in de uitbesteding in het kader van de arbeidsmixvisie. In het licht van lopende en nieuwe ontwikkelingen gaan w e deze visie o p de arbeidsmix in 2 0 0 2 actualiseren. Niet alleen de interactie tussen R W S en de o m g e v i n g verandert, de o m g e v i n g verandert zelf ook. D e samenleving wordt steeds diverser en stelt nieuwe eisen aan R W S . Een organisatie die die diversiteit ook zelf in huis heeft, kan beter inspelen o p de behoeften van d e maatschappij. In bijlage 1 is de managementverklaring diversiteit o p g e n o m e n . Sturen op talenten is een intern speerpunt dat voor een deel correleert met de andere interne speerpunten. In onze Transparante bedrijfsvoering m o e t iedere m e d e w e r k e r weten hoe wij o m g a a n met medewerkers en loopbaanpatronen. Het is n o g niet duidelijk wat de gevolgen zullen zijn van het verzelfstandigingstraject voor de competenties die w e in de t o e k o m s t n o d i g hebben. Het ISO-traject binnen het speerpunt Professionalisering van de organisatie richt zich op het beschrijven van de werkprocessen als geheel, dus afdelingsoverstijgend. Dit stelt ook hoge eisen aan de interne samenwerking. D e z e krijgt binnen Sturen op talenten ruime aandacht o m d a t interne, afdelingsoverstijgende loopbaanpatronen alleen levensvatbaar zijn bij een goede samenwerking tussen d e hoofdafdelingen. Sturing en monitoring in de planperiode Het v o o r n e m e n is met iedere medewerker, die twee jaar of langer op een functie zit, o m de t w e e jaar een LBI-gesprek te h o u d e n in het kader van het functioneringsgesprek. In de planperiode wil het M T het speerpunt Sturen op talenten in de praktijk brengen met behulp van de v o l g e n d e stuurvariabele: Stuuryariabelen M T *
_
% medewerkers, langer dan t w e e jaar op een e e n actuele (<2 jaar) LBI
functie m e t
j Streefbeeld: j Eind 2 0 0 2 :
80% 40%
O m d e vinger aan de pols te kunnen h o u d e n monitoren w e het personeelsbeleid in de planperiode met behulp van de volgende performance-indicatoren (PIN's): PIN'S *
Real 2000
Plan 2001
2002
2003
2004
2005
Streefbeeld
85 %
90 % goed
90% goed
90 % goed
90 %
90 % Goed
90 % goed
Functionerings-/LBI-gesprekken
% kwaliteit *
*
Medewerkerstevredenheid over: . ontplooingsmogelijkheden . doorgroeimogelijkheden Ziekteverzuim
% frequentie
54 % 39 % 6.9% 1.9
5 % 1.6
60% 45% 5 % 1.6
5 % 1.6
goed 65% 50% 5 % 1.6
5 % 1.6
75 % 60 % 5 % 1.6
* LBI-gesprekken dragen bij aan het percentage functioneringsgesprekken
Het ziekteverzuim en de ziekteverzuimfrequentie laten sinds 1 9 9 9 een stijgende trend zien. In vergelijking met andere sectoren is deze stijging n o g niet verontrustend. T o c h zijn en w o r d e n er binnen het A R B O - b e l e i d actief maatregelen getroffen o m het ziekteverzuim terug te dringen of in ieder geval te beheersen. H o e w e l het effect van genomen maatregelen beperkt zichtbaar w o r d t , gaan w e ook in de k o m e n d e jaren d o o r
13
met de extra managementaandacht en blijft ons doel de streefwaarden van 5 % en 1,6 te bereiken. In het A R B O - b e l e i d besteden w e verder nog specifiek aandacht aan beeldschermwerk en werkstress. V o o r de kwaliteit van de functioneringsgesprekken zal vanaf 2001 - in het kader van Sturen op talenten - v i a een enquete de voorbereiding op een gesprek, het nakomen van afspraken en de rol van de medewerker en chef tijdens het gesprek w o r d e n gemeten. In het kader van het strategisch personeelsbeleid (SPM) blijven w e ook o o g h o u d e n o p de ontwikkeling van de kwaliteit, de leeftijsopbouw en -ontwikkeling en werving en selectie. In de al eerder g e n o e m d e bijlage 1 is een actualisatie van onze S P M - v e r k e n n i n g v o o r deze drie aspecten o p g e n o m e n .
2.2 Middelen In deze paragraaf gaan w e in o p de wijze w a a r o p w e verbeteringen aanbrengen in ons financieel-economisch beleid. O o k geven we een overzicht van d e middelen die w e nodig hebben v o o r onze producten en organisatie in termen van g e l d , kennis/technologie en materiaal/diensten. Dominante ontwikkelingen v o o r het toekomstige financieel-economische beleid van de directie zijn: •
functioneren R W S o p afstand BSK onder een baten-lastenstelsel (2004);
• •
andere s a m e n w e r k i n g met (regionale) partners en optimaal gebruik van de markt; meer o p de klantwensen afgestemde werkprocessen.
Een aantal jaren geleden hebben w e al een beleid ingezet gericht o p inzicht in kosten, kostenbeheersing en -reductie. Dit beleid, vervat in het speerpunt Transparante bedrijfsvoering, blijft o o k de komende jaren van kracht en zal o p onderdelen w o r d e n gei'ntensiveerd. Transparante bedrijfsvoering M e t het in de praktijk brengen van het speerpunt Transparante bedrijfsvoering willen w e bereiken dat de bedrijfsvoering voldoet aan de kwaliteitseisen die i n - en externe klanten eraan stellen. Tegelijkertijd moet het ons straks in staat stellen o p v o l d o e n d e niveau te functioneren als baten-lastendienst in een R W S op afstand. De uitvoering van het batenlastenstelsel betekent dat: • •
de besturing van o n z e organisatie moet w o r d e n aangepast; kostenbesef en kostenefficientie n o g belangrijker w o r d e n ;
•
er een andere en meer geintegreerde informatievoorziening n o d i g is (hardere koppeling, product, tijd, personeel, financien, activa) en dat er daardoor behoefte is aan geintegreerde systemen (ERP-systemen); de begrotingsadministratie binnen de RWS-diensten vervalt en er enkel een bedrijfsadministratie w o r d t gevoerd.
•
Tussen nu en zomer 2 0 0 2 w o r d e n de lijnen en acties voor het baten-lastentraject eerst R W S - b r e e d verder uitgewerkt. In deze concretisering komen ook de effecten van het functioneren op afstand van de bestuurskern aan de orde. O p basis van deze R W S - b r e d e concretisering w o r d e n in de loop van 2002 een toekomstbeeld van de bedrijfsvoering en een plan van aanpak v o o r de invoering bij onze directie opgesteld. In een baten-lastenstelsel moeten de interne activiteiten w o r d e n " v e r d i e n d " d o o r d e externe producten en w o r d t de verhouding extern/intern een belangrijk stuurmiddel. Het declarabel tarief is daarvoor een kritische succesfactor. Bepalende factoren zijn de externe
14
productiviteit en de personeelskosten.Op dit m o m e n t zijn w e bezig met het ontwikkelen van een n i e u w e productenstructuur die voldoet aan de R W S - b r e d e eisen van uniformering en standaardisering. Die n i e u w e structuur willen w e in 2 0 0 2 in de huidige systemen invoeren. D o o r intensieve monitoring van de productiviteit in 2 0 0 2 verwachten w e beter inzicht te krijgen in de kosten van onze producten. O p basis daarvan kunnen we eind 2 0 0 2 een realistisch di recti etarief bepalen. In 2003 gaan w e ervaring o p d o e n met het sturen o p basis van tarief. De ervaringen van andere directies op dit gebied, bijvoorbeeld de Bouwdienst, z o u d e n een waardevolle aanvulling kunnen zijn. In 2 0 0 4 w o r d e n de systemen voor personeelsinformatie, financiele- en projectadministratie gei'ntegreerd. V & W - b r e e d is gekozen v o o r de geintegreerde H R M software van S A P . W e zijn in 2001 en 2 0 0 2 pilotdirectie voor het uittesten van het nieuwe personeelsinformatiesysteem dat C O M I - P gaat vervangen (VIP-project). In juni zal de huidige functionaliteit van C O M I - P op het SAP-systeem moeten draaien. Als landelijk b e o o g d eindresultaat voor het V I P project is gesteld: 'een geimplementeerd, getest en operationeel personeelsinformatiesysteem binnen het gehele ministerie van Verkeer en Waterstaat met ingang van 31 oktober 2002 met een toekomstvastheid van vijf jaar. De diverse gebruikers (staf, lijn) van het nieuwe personeelsinformatiesysteem zijn voldoende geinstrueerd om naar behoren met het systeem te kunnen omgaan. Er is een nieuwe beheersorganisatie ingericht en werkzaam rondom het nieuwe PI systeem.' O p het gebied van systemen vindt in de k o m e n d e periode verder de directiebrede invoering plaats van de nieuwe werkwijze tussenrekeningvariant (TRV, 2002) en van de kostenverdeelmodule en PPS (2003). In 2 0 0 2 d o e n w e ervaring op met het in 2001 ontwikkelde activaregistratiesysteem. Samenhang met andere speerpunten De externe speerpunten maken aanpassingen in de inrichting van de administratieve organisatie en het contracteringsproces noodzakelijk o m de rechtmatigheid en doelmatigheid van ons financieel beleid ook in de toekomst te garanderen. O o k in de toekomst blijft de rechtmatigheid een minimumeis in het financieel-economisch beleid. Zo vraagt de uitvoering van het speerpunt Regionale samenwerking een g o e d beeld van de financiele mogelijkheden en beperkingen. O m d a t coalitievorming vaak leidt tot multifunctionele oplossingen, kan ook van RWS-zijde inzet van middelen uit verschillende deelprogramma's o p een project nodig zijn. Gemeenschappelijke financiering d o o r R W S en partners stelt specifieke eisen aan v e r w e r v i n g en beheer van de middelen, de toets op rechtmatigheid van uitgaven en aan het contracteringsproces. De uitvoering van het speerpunt Marktbenutting vraagt o m modellen v o o r innovatieve (prestatie)bestekken, waar nodig aanpassing van mandaten, analyse van de effecten o p A O en rechtmatigheid en ontwikkeling en implementatie van het instrument risicoanalyse. Per 1 - 1 - 2 0 0 3 zullen prestatiebestekken v o o r d r o o g vast o n d e r h o u d ingevoerd zijn en in het jaar 2 0 0 3 w o r d t deze contractvorm v o o r de natte sector geimplementeerd. Deze data zullen dan ook bepalend zijn v o o r de benodigde modellen en het implementeren van de gewenste werkwijze. In bijlage 2 is een actualisatie o p g e n o m e n van ons beleid v o o r marktbenutting en van de lijst met projecten w a a r v o o r innovatieve aanbestedingsvormen w o r d e n voorzien of toegepast.
15
Middelen voor onze productie V a n u i t de wens tot meer samenhang hebben we hieronder een poging gedaan o m een samenvatting van onze output en de daarvoor benodigde middelen te groeperen onder de nieuwe indeling in ISO-werkprocessen. Dit hebben w e gedaan door een grove toedeling van de huidige deelprogramma's aan de nieuwe ISO-werksoorten. In bijlage 3 zijn de z o g e n a a m d e vierluiken o p g e n o m e n , waarin per werksoort de middellangetermijndoelen, producten, middelen en beleidseffecten van de programma's van W a t e r en Verkeer en Vervoer uitgebreid staan v e r w o o r d . In bijlage 4 w o r d e n de gevolgen van het N W P , deel c voor onze directie geschetst. De financiele en personele ontwikkeling in de planperiode op basis van de oude IBOwerksoorten is in bijlage 5 o p g e n o m e n . V o o r de personele cijfers is gebruik gemaakt van de arbeidsmixcijfers uit 2 0 0 0 . Een belangrijk leerpunt is gebleken dat w e voor sommige werksoorten een beperkt aantal en voor andere werksoorten nog geen indicatoren hebben o m de output of prestatie goed te beschrijven. Deze constatering is niet nieuw. O o k in het project ' M a a t of maatwerk' bleek dit. Het beeld over welke indicatoren w e in de toekomst zouden willen hanteren zal in de komende jaren moeten w o r d e n ontwikkeld. Output-middelen per ISO-hoofdproces 1. Beheer van de fysieke hoofdinfrastructuur •
Instandhouding
droog 2
2
In 2 0 0 2 hebben w e 7 2 0 km rijbaanlengte, 10 k m " z w a r t " en 2 9 k m " g r o e n " areaal en bedienen w e 5 9 4 km verkeerssignalering en 61 objecten, waarvan 42 DRIPs, 1 wissel/spitsstrook, 7 bruggen en 6 tunnels. A a n jaarlijks terugkerend vast onderhoud hebben we hiervoor gemiddeld f 9 6 min per jaar nodig. Z o w e l het araal als het aantal bedieningsobjecten neemt toe in de planperiode als gevolg van de oplevering van n i e u w b o u w en uitbreidingsprojecten. Ter verbetering van de functionaliteit investeren w e in variabele onderhoudsprojecten, zoals onze bijdrage voor de aansluiting N o o t d o r p A 1 2 , de overlagingen van de A 1 2 Zoetermeer - Bodegraven, de A 1 3 , de A 2 9 en de A 1 5 Hardinxveld-Giessendam-Arkel, de vervanging van de voegovergangen en bouten van het houten wegdek van de Haringvlietbrug, het groot onderhoud aan de betonverharding van de Haringvlietsluis, het veranderen van de rijrichting in de westbuis van de Beneluxtunnel en het cmeJenagenfte 250 vervangen van de val Giessenburg. Ten behoeve van de verkeersveiligheid 200 brengen w e in 2 0 0 4 en 2 0 0 5 drie o 150 filedetectiesystemen rond het 150 K)0 Hellegatsplein aan. In het kader van leefbaarheid werken w e aan 50 50 maatregelen op het gebied van f t e
2 5 0
2 n
m
u
bodemsanering en ontsnippering, zoals de ontsnipperingsmaatregel Wierecke op de A 1 2 in 2 0 0 2 .
Plcn/redisotiefin
oi 02 03 04 05 06 07 red red red ctr
9 8
•
9 9
0 0
Eigenfte's (vcEt+tijd)
16
"
Besctiikbocr fin
•
Instandhouding
nat
In 2002 hebben w e in beheer: 3 9 0 km v a a r w e g (waarvan 1 6 9 km hoofdtransportas), 24 km dijk als primaire waterkering, 9 0 km kustlijn en 243 km oevers. O o k beheren w e een groot aantal objecten, zoals de drie stormvloedkeringen Maeslantkering, Hartelkering en de kering in de Hollandsche IJssel, 3 speciedepots, 12 schutsluizen, 9 beweegbare bruggen, 1 vaste brug, 3 spui-/uitwateringssluizen en 1 sluis voor waterregulering. De g e n o e m d e arealen zijn al vele jaren constant. In de k o m e n d e jaren wijzigt dit als gevolg van de aanleg van het speciedepot Hollandsch Diep, de verwijdering van het speciedepot Papegaaiebek en de overdracht van de Peulensluis (schutsluis). O m de basiskustlijn op zijn plaats te Greet en eigen fte fte nrin h o u d e n , suppleren w e jaarlijks 2 tot 4 300 250 miljoen m3 z a n d . W e ontwikkelen beleid 250 200 op het gebied van de kust en de 200 150 basiskustlijn (BKL), gericht op het 150 instandhouden van een flexibele 100 100 zeewering, die de veiligheid van het 50 50 achterland garandeert. O m de vaarwegen op diepte te h o u d e n 98 99 00 02 03 04 05 06 07 w o r d t jaarlijks 9 tot 11 miljoen m3 red red red baggerwerk verricht; bijna alles is klasse I. Verder w o r d e n de sluizencomplexen van het Volkerak en het Haringvliet gerenoveerd.
• Aanleg droog O m de bestaande infrastructuur efficienter te benutten investeren w e in het nemen van benuttingsmaatregelen. Tot 2 0 0 4 zijn de belangrijkste projecten op dit gebied: het bereikbaarheidsplan Haaglanden, het fileplan regio Rotterdam, de b o u w van een verkeersmanagementcentrale, de aanleg van een spitsstrook o p de A 1 3 Overschie-Delft en een plusstrook o p d e A 2 7 G o r i n c h e m - N o o r d e l o o s . O o k plaatsen w e diverse TDI's , DRIP's, hoogtedetecties en camera's en monitoren w e de effecten van de maatregelen. In de planperiode ronden w e vijf planstudies af: A 4 De Hoek-Clausplein en DelftSchiedam, A 1 5 M a a s v l a k t e - V a a n p l e i n , A 1 2 Z o e t e r m e e r - G o u d a en A 1 6 / 1 3 O v e r s c h i e Terbregseplein. In overleg met D G P nemen w e ook enkele verkenningen ter h a n d , die in het N W P zijn a a n g e k o n d i g d . In de planperiode lopen of starten er vijftien aanlegprojecten ter waarde van f 6,7 miljard aan projectkosten. In de periode 2 0 0 2 tot 2 0 0 5 w o r d t 5 7 km w e g opengesteld als Orrzet e n s g e n f t e g e v o l g van de oplevering van de n i e u w b o u w en uitbreidingsprojecten A 4 2e Beneluxtunnel, A11 A l p h e n Bodegraven, A 1 4 Wassenaar Leidschendam, A 2 0 reconstructie Giessenplein, N 4 4 aanpassing Wassenaar en een aantal onderdelen van de A 1 5 , namelijk de reconstructie V a a n p l e i n , de Europaweg, de V o n d e l i n g e n p l a a t en diverse aansluitingen van de A 1 5 - o o s t • Aanleg nat In de planperiode realiseren w e verschillende inrichtingsmaatregelen N U R G (nadere uitwerking rivierengebied) in het kader van veiligheid, ontwikkeling van intergetijdengebied e n / o f het versterken van de ecologische hoofdstructuur. Dit w o r d t
17
bereikt d o o r landbouwareaal in de uiterwaarden te verwerven en in te richten als natuurgebied of d o o r de hoofdwaterkering landinwaarts te verleggen en het voorheen binnendijks gebied in te richten waardoor zowel de rivier als de natuur meer ruimte krijgen. Het gaat o m zes verschillende projecten in de Sliedrechtse Biesbosch (ca 333 hectare), de N o o r d w a a r d , de Dordtse Avelingen en de W o e l s e W a a r d . Verder werken we aan maatregelen in het kader van Ruimte voor de Rivier en we leggen het speciedepot Hollandsch diep aan. Drie herinrichtingsprojecten w o r d e n uitgevoerd of afgerond: de sanering en herinrichting van O p p e r d u i t (ca 8 ha), Zanen-Verstoep (ca 8 ha) en Aakvlaai (ca 150 ha) met een totale waarde van f 3 8 min aan projectkosten. In de planperiode w o r d e n het ecologisch herstel project Spuigorzen uitgevoerd en projecten in het kader van Deltanatuur, zoals de inrichting van het depot Klein fte Crrzet en eigen fte rrtn 50 Profijt (ca 5 ha) en de inrichting van de 200 45 180 Sophiapolder. W e gaan zeven verschillende 40 160 oevervakken van de Hollandsche IJssel 35 140 30 120 saneren en herinrichten en saneringen 25 100 uitvoeren in de Chemiehaven in de Nieuwe 20 80 15 60 W a t e r w e g , de Sliedrechtsche Biesbosch en 10 40 het Hollandsch Diep. 5 20 0 0 O o k voeren w e een planstudie 98 99 00 02 03 04 05 06 07 rivierverruiming uit en werken w e aan een red red red vervoerbeleid over water.
2. Beheer van het water • Regulering waterkwaliteit W e blijven werken aan schoner water en een schonere w a t e r b o d e m o m tenminste een kwaliteit van water en b o d e m te bereiken die gelijk is aan die van het bovenstrooms aangevoerde water en sediment.. M e t de W V O richten w e ons op het voldoen aan de wettelijke vereisten en op het instandhouden van een adequaat vergunningen bestand: vergunningen 70 fte Orrze* eneigentte rrtn bezien 350 20 • 12 18 lozingsbeelden 12 D 16 beoordelen van B M P / 14 •8
12 10 8
voortgansrapportages 65 beoordelen milieujaarverslagen 100 milieu effect rapportages 5 beschikkingen W B B 20 intrekkingen 30 Daarnaast pakken we diffuse lozingen gericht aan.
6 4 2 0 98 red
99 red
00 red
01 ctr
02
03
04
05
06
07
• Bei'nvloeding waterniveau M e t de waterkeringen, stuwen en (spui)sluizen en de bediening van de beweegbare onderdelen daarvan streven w e een maatschappelijk/ecologisch verantwoord peilbeheer na. Dit beheer is gericht o p een zodanige waterverdeling dat alle functies die afhankelijk zijn van de wateraanvoer zo goed mogelijk vervuld kunnen w o r d e n . V o o r o p staat dat bij hoge afvoeren de veiligheid niet in geding komt en bij lage afvoeren de bevaarbaarheid optimaal is. De hiervoor benodigde middelen zijn nu nog o p g e n o m e n onder het subproces instandhouding.
PloVredistfiefin
'Eigenfte's (vcst+tijd)
18
•Besdikbocr fin
• Calamiteitenbestrijding nat O m gesteld te staan voor calamiteiten o p of d o o r het water houden w e minimaal een keer per jaar een calamiteitenoefening, h o u d e n het calamiteitenplan, het instructieboekje en de samenwerkingsregelingen actueel en evalueren iedere keer dat zich een noodsituatie heeft voorgedaan. O m tijdig alarm te kunnen slaan beheer w e het informatiesysteem A q u a b e l . De hiervoor b e n o d i g d e middelen zijn nu n o g o p g e n o m e n onder het subproces instandhouding. 3. Verkeersbegeleiding • Verkeersmanagement droog M e t verkeersmanagement beogen w e de verkeersdoorstroming optimaal te laten verlopen. O p dit m o m e n t vindt het grootste Cmzef enagenfte fte deel van de bediening van de 61 objecten 60 en de verkeerssignalering plaats vanuit t w e e 50 centrales. De bediening van de Botlek 40 geschiedt vanuit een aparte centrale en een 30 viertal bruggen w o r d t apart bediend, al dan niet op afroep. M e t de bediening zijn 20 66.613 bedieningsuren g e m o e i d . to Het is de bedoeling o m per 1 oktober 2 0 0 4 0 98 99 00 Ot 02 03 04 05 alle bediening vanuit een verkeerscentrale red red red ctr (de V M C - Z W N ) te laten geschieden.
06
07
• Verkeersmanagement nat O p dit m o m e n t bedienen w e vanuit negen verschillende locaties: • 11 sluizen , waarvan 1 sluis (Volkeraksluizen/Jachtensluis) met 4 sluiskolken. Hiermee zijn 6 8 . 6 3 0 bedieningsuren g e m o e i d . • 9 bruggen De bediencentrale van de Volkeraksluizen w o r d t uitgebreid tot regionale bediencentrale, van waaruit per 2 0 0 3 ook de Haringvlietbrug w o r d t bediend. Het is de bedoeling o m later van daaruit n o g meer objecten te fte Cmzef enagenfte rrln gaan bedienen. 140 20 18 O p de meest c o m p l e x e 120 16 hoofdtransportassen geven w e 100 14 12 80 verkeersbegeleiding, waarbij het 10 60 serviceniveau beperkt w o r d t uitgebreid. 8 6 40 O m het nautisch beheer te verbeteren 4 20 vervangen w e het IVS90, stellen w e 2 0 0 vaarwegmarkeringsplannen op, verzorgen 98 99 00 02 03 04 05 06 07 de routecoordinatie Staande M a s t r o u t e en red red red leveren informatie over verkeers- en ongevalsgegevens. • Incidentmanagement droog Incidentmanagement d r o o g heeft als doelstelling het beperken van de gevolgen van ongevallen en andere verstoringen, zoals afgevallen lading, voor de verkeersdoorstroming. Hiervoor zijn contracten gesloten met de in ons beheergebied actieve politiediensten. Dit betreft vier regiokorpsen en de K L P D . Zij zorgen in opdracht van ons voor het verwijderen van de voertuigen. Daarnaast hebben w e vanaf 2001 een directiebreed contract voor het aanpakken van d o o r ongevallen veroorzaakte schades aan de objecten en het milieu. De hiervoor b e n o d i g d e middelen zijn nu n o g o p g e n o m e n onder het subproces instandhouding.
19
• Incidentmanagement nat O n d e r afwijkende omstandigheden als gevolg van natuurlijke omstandigheden staan w e ook klaar o m maatregelen te nemen en anderen te adviseren en te informeren. Koelwaterproblemen bij w a r m weer, ijsgang, te lage of juist te hoge waterstanden zijn voorbeelden van dit soort afwijkende omstandigheden. Bij stormvloed is ons calamiteiten/informatiecentrum bemand en nemen w e beslissingen over het al dan niet sluiten van de stormvloedkeringen. W e doen de coordinatie en operationele uitvoering van ijsbestrijding en nemen maatregelen voor een goede waterverdeling bij lage afvoeren. De hiervoor benodigde middelen zijn nu n o g o p g e n o m e n onder het subproces instandhouding. 4 Koppeling nationaal aan regionaal beleid • Subsidies droog Het grensbedrag voor de gebundelde doeluitkering ( G D U ) w o r d t opgetrokken Cmzet enagenfte fte rrtn 20 van / 25 min naar / 5 0 0 min. Dit heeft tot 800 18 700 gevolg dat onze taken op het gebied van 16 600 14 de subsidieverlening voor lokale en 12 500 regionale infrastructuur met ingang van 1 10 400 8 300 januari 2003 grotendeels verdwijnen. O n z e 6 200 4 bemoeienis beperkt zich daarna tot 100 2 projecten > f 5 0 0 min. De belangrijkste 0 0 projecten in de realisatiefase zijn 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 red red red ctr Randstadrail, de Benelux metrolijn in Rotterdam, diverse A g g l o n e t (Haaglanden) en Tramplus-lijnen (Rotterdam) en projecten voor het onderliggende wegennet, zoals voor de N 4 7 0 , N 2 0 9 en N 2 1 9 . De Rijn-Gouwelijn en de Sleutelprojecten Den H a a g en Rotterdam zijn voorbeelden van subsidieprojecten in de planstudiefase. • Subsidies nat O m de veiligheid tegen hoogwater op peil te brengen passen we Deltawet-subsidie toe op dijkversterkingsprojecten en brengen het rivierbelang van dijkversterkingen in in het kader van het Deltaplan Grote Rivieren
• OOM-functie droog Het B V E - p r o g r a m m a bestaat uit vier onderdelen, waarbij D G P en D G G als opdrachtgever fungeren (* hier zijn nu nog de middelen voor alle BVE artikelen opgenomen): • de o o g - , oor- en mondfunctie: onderhouden van de relaties met de regionale partners (m.n. P Z H , S R R e n S G H ) ; Cmzet an eigen fte
generieke regionale producten (beleidseffect rapportage, bijdrage regionale uitwerking N W P ) ; D2-beleidsproducten (Incodelta, P M R ) ; politieke 'events'. Regionale samenwerking op het gebied van verkeersveiligheid krijgt gestalte in het Provinciale Overlegorgaan Verkeersveiligheid.
PlcrVredisdiefin
"Eigenfte's (vost+tijd)
20
"Besdikbocr fin
• OOM-functie nat O m de verschillende functies van de watersystemen te integreren en met een o p e n o o g voor de overige gebruiksfuncties voeren w e een strategische verkenning zoetwatervoorziening uit, gericht o p fte 1*
mogelijke g e v o l g e n van
klimaatontwikkelingen voor het waterbeheer en de langetermijneffecten van de voortgaande b o d e m d a l i n g . W e implementeren het besluit op basis van het M E R Beheer Haringvlietsluizen en werken aan het project W S V regionaal. O m onze kennis up to date te houden monitoren w e de watersystemen en stellen w e watersysteeminformatie ter beschikking van anderen.(* hier zijn nu nog de middelen voor alle BVE artikelen opgenomen)
rr
Ornzet enagenfte
5 5
4 4 3 3 2 2
98 red
99 red
00 red
01 ctr
02
03
04
05
06
07
Middelen voor de kwaliteit van onze organisatie Er zijn ook middelen nodig voor het realiseren van de gewenste verbeteringen, beheer en exploitatie van de fysieke w e r k o m g e v i n g en de uitvoering van interne taken. Het in praktijk brengen van de speerpunten zal de k o m e n d e jaren grotendeels binnen de beschikbare middelen k u n n e n . Het gaat dan bijvoorbeeld o m : • investeringen in de kennis en h o u d i n g van het m a n a g e m e n t en van de medewerkers. Hiervoor hebben w e in 2 0 0 2 f 3,7 min gereserveerd, dat is 2,7 % van de personeelskosten. •
het ISO-traject, w a a r v o o r in 2 0 0 2 2 0 0 kfl is gereserveerd.
O m een start te m a k e n met het baten-lasten/verzelfstandigingstraject is in 2 0 0 2 capaciteit gereserveerd. W e verwachten echter dat personeels-, opleidings- en trainingskosten als g e v o l g van het verzelfstandigings- en baten-lastentraject in latere jaren niet binnen d e beschikbare middelen zijn vrij te m a k e n . Die kosten zijn op dit m o m e n t nog niet duidelijk aan te geven. Ditzelfde geldt voor de financiele gevolgen van de vervanging van de huidige systemen d o o r geintegreerde systemen. W e gaan ervan uit dat veel hiervan centraal gefinancierd zal w o r d e n . In de planperiode zijn enkele grote investeringen voorzien in de huisvesting en in vaartuigen. In het huisvestingsplan is de huisvestingsbehoefte op middellange termijn in beeld gebracht. Daarnaast geeft het een overzicht van het huidige huisvestingsaanbod. De volgende projecten staan gepland: 1. Herhuisvesting dienstkring Haaglanden ( V M H ) 2002-2003 2. Herhuisvesting dienstkring M e r w e d e & M a a s ( A V M ) 2002-onbekend 3. Renovatie dienstkring N i e u w e W a t e r w e g ( A V N ) 2002-onbekend 4. (ged.) Renovatie g e b o u w de M a a s 2002-2003 De drie eerstgenoemde projecten k o m e n direct ten laste van de deelprogramma's. Het project Haaglanden met een raming van f 3 min zal volledig gefinancierd w o r d e n uit de opbrengsten van g r o n d v e r k o o p . V o o r de renovatie van g e b o u w de M a a s is een totaalbedrag van f 3 min gereserveerd, w a a r v a n f 2 min in 2 0 0 2 . In de periode 2 0 0 2 - 2 0 0 6 w o r d e n 7 projecten gestart voor nieuw te b o u w e n vaartuigen. Hiermee is een totaal bedrag van circa f 16 min g e m o e i d , waarvan in 2 0 0 2 naar verwachting f 5 min n o d i g is. O o k deze kosten k o m e n direct ten laste van de deelprogramma's. De werkplek van de toekomst w o r d t gekenmerkt d o o r een digitale, afdelings(directie)overstijgende samenwerking. Het is cruciaal dat men op iedere werkplek gemakkelijk t o e g a n g heeft tot kennis en deze kennis ook gemakkelijk kan delen. N u al is er sprake van een forse schaalvergroting van het gebruik van kennis en informatie. Dat
21
zal alleen n o g maar t o e n e m e n . O m de organisatiedoelen te bereiken zal het kunnen managen van die kennis en informatie een belangrijke rol in de besturing gaan spelen. O m deze ontwikkeling te ondersteunen nemen we facilitaire- en ICT-maatregelen o m het werken 'any time any place with a n y b o d y ' mogelijk maken. Daarom moderniseren we de kantoorautomatisering, breiden w e de Intranetdiensten uit en verbeteren we de verbindingen met de buitendiensten, waarvan de kwaliteit tenminste op het huidige niveau van de M a a s moet w o r d e n gebracht Hiervoor en voor de normale collectieve en openbare voorzieningen is in 2 0 0 2 een bedrag van f 27,8 min gereserveerd en voor algemene informatiediensten f 1,9 min. O o k de komende jaren blijven w e investeren in de bekendheid van ons werk bij het publiek. Zo willen w e de waardering voor ons werk van klanten en vanuit de maatschappij positief bei'nvloeden. Daarom besteden w e veel aandacht aan voorlichting en informatie over grote projecten en over ingrijpende verkeersmaatregelen. Daarnaast leveren w e een jaarlijkse bijdrage aan de W e r e l d h a v e n d a g e n , gaan w e d o o r met het gewestelijke T V - p r o g r a m m a Werken aan de weg en hebben w e in 2001 een bijdrage geleverd aan Rotterdam culturele hoofdstad. V o o r de algemene communicatie-inspanningen w o r d t in de komende jaren een bedrag van f 1,4 min per jaar gereserveerd. De kosten voor communicatie-activiteiten rond specifieke projecten en verkeersmaatregelen vormen een integraal onderdeel van de projectkosten.
In 2 0 0 2 hebben w e 152 fte en f 61 min nodig voor verbetering en instandhouding van de organisatie. De uitgaven w o r d e n deels als Z H - b r e d e uitgaven als opslag ten laste gebracht van de deelprogramma's en deels gefinancierd uit het deelprogramma Indirecte Uitvoeringsuitgaven (IUU). De verdeling is f 35,5 min Z H - b r e e d en f 25,5 min I U U .
fte ISO 160 140 120 100 80 60 40 20
Cmzet en a gen fte
rrln 35 30 25 20 6 » •
98 red
99 00 red red
01 ctr
02
03
04
05
06
07
Directie totaal De benodigde middelen v o o r ons totale productenpakket en organisatie varieren in de komende jaren tussen de f 1,9 miljard in 2 0 0 3 en f 1,2 miljard in 2 0 0 6 en een stijging daarna weer tot f 1,6 miljard. De grote schommelingen zijn vooral een gevolg van de fluctuaties in de aanleg- en subsidieprocessen. De ramingen voor de aanlegproducten betreffen alleen producten die w e nu in portefeuille h e b b e n , dus n o g exclusief planstudieprojecten waarvoor n o g een go - no go besluit g e n o m e n moet w o r d e n . In 2 0 0 2 hebben w e f 1,7 miljard en ca 1 2 8 0 eigen fte nodig.
22
5
Sturing en monitoring in de planperiode In de planperiode zal het M T de v o l g e n d e stuurvariabelen hanteren voor het gewenste financieel-economische beleid: Stuurvariabelen M T *
Toekomstbeeld bedrijfsvoering
Gereed medio 2 0 0 2
*
Plan van aanpak baten-lasten Z H
Gereed eind 2 0 0 2
*
Realistisch (concurrerend) declarabel tarief
*
Leveren producten cf afspraken over o m v a n g , kwaliteit, tijd en prijs
Gereed eind 2 0 0 2 , bepaling obv monitoring en analyse in 2 0 0 2 Criteria vaststellen in 2 0 0 2
O n z e opdrachtgever heeft geconstateerd dat onze v e r a n t w o o r d i n g over o u t p u t en middelen in 2 0 0 0 te wensen overliet. V o o r een deel k w a m dat d o o r onvolledigheid en gebrekkige prognoses. Anderzijds bleken onze toelichtingen niet geheel tegemoet te komen aan de informatiebehoefte van de opdrachtgever. In de planperiode willen w e sturen op de mate waarin wij onze producten c o n f o r m afspraak leveren. In 2 0 0 2 ontwikkelen w e hiervoor criteria. V e r d e r gaan w e werken aan het verbeteren van de prognosefunctie. O m de vinger aan de pols te kunnen h o u d e n monitoren w e de uitvoering in de planperiode met behulp van de volgende performance-indicatoren (PIN's): PIN *
Behoud van accountantsverklaring met predikaat
Streefbeeld Goed
Voldoende
2002
*
Contractering
Goed
Voldoende
*
Productiviteit
1250
*
HAPLAN-tarief
*
Prognosefunctie
1230 f 120,-
nntb
23
methodiek ontwikkeling
2.3 Processen In deze paragraaf komt onze aanpak voor verbetering en herinrichting van processen bij het speerpunt Professionele organisatie aan de orde. De klant staat centraal in de aanpak. M e t INK brengen w e samenhang aan in de besturing, met ISO werken w e aan de borging van de primaire processen. W e gaan hieronder uitvoerig in op de al bereikte resultaten en acties in het ISO-traject. ISO-traject Het ISO-traject is gestart met het definieren van vier hoofdprocessen en daarbij behorende subprocessen. Deze zijn afgeleid uit de missiedoelen en zien er als volgt uit: Hoofd- en subprocessen directie Zuid-Holland 1. Beheer (fysieke) hoofd i nf rastructu u r
INPUT: -normen/eisen
2. Beheer van het water
a. Instandhouding van de hoofdinfra (incl. vaste waterkeringen) b. A a n l e g * c. Regulering waterkwaliteit
De w e g en de waterbak zelf
De inhoud van de waterbak
OUTPUT/ -COME:
belanghebbenden
d. Bei'nvloeding waterniveau
producten die
met bijbehorende
e. Calamiteitenbestnjding
v o l d o e n aan de
Klanten/
Effecten/
eisen en 3. Verkeersbegeleiding
eisen e n
f. Verkeersmanagement
specificaties g. Incidentmanagement 4. Koppeling nationaal beleid aan regionaal beleid
h. Subsidies
De verkeersstromen op de w e g en het water.
specificaties gesteld aan de inputzijde
Regionale ontwikkelingen
i. O O M - f u n c t i e *) Aanleg inclusief implementatie benuttings- en verbeteringsmaatregelen
Doel van het ISO-traject is dat in 2 0 0 5 alle hoofdprocessen ISO-gecertificeerd zijn. Per 11-2003 zullen drie subprocessen gecertificeerd zijn: aanleg, reguleren waterkwaliteit en verkeersmanagement. O m het doel te bereiken moeten input en output voor elk proces w o r d e n beschreven. Het bepalen daarvan stemmen w e af met onze klanten. Daarom doen w e in 2 0 0 2 een klanttevredenheidsonderzoek bij onze externe relaties. In 2001 is voor elk van deze beschrijvingen een aanzet gegeven. M e t de betrokken medewerkers gaan w e die verder concretiseren. Onderstaand voorbeeld illustreert de manier waarop w e inputs en outputs bepalen. Het gaat hierbij o m een procesafbeelding van het subproces Instandhouding van de hoofdinfra.
24
Aan de buitenzijde van het proces zijn de mogelijke inputs, outputs en de eisen b e n o e m d . Proces-/producteisen -geformuleerd streefbeeld -aanpak (bv. innovatief contract) -product - geld -tijd r- hinder Input (-normen en -eisen) -streefbeeld -monitoringgegevens -instandhoudingsplan -opdracht -budgetten -wensen gebruikers/ belanghebbenden
Proces 1 a Instandhouding hoofdinfra
^ ™
Output -object dat voldoet aan streefbeeld en waarop decharge is verleend
Uitvoerder
Ontleden w e dit proces in stappen dan levert dat het volgende beeld op: _ Totstandkoming opdracht
Opstellen programma vaneisen
isico-analyse
Totstandkoming product I I
Opdraehtverleninc-j
»| 7T
Uitvoenngsutivoenngsbegeleiding begeleiding
|
Acceptatie •
In gebruik / beheer geven
In bijlage 6 zijn deze procesafbeeldingen per proces weergegeven. Hoofdproces 1. Beheer van de (fysieke) hoofdinfrastructuur Bij het proces Beheer van de (fysieke) hoofdinfrastructuur is de input onder meer bestaande rijkswegen en vaarwegen (de waterbak). Deze moeten q u a functionaliteit op niveau w o r d e n g e h o u d e n . Daartoe moeten w e bestaande infra in stand h o u d e n op basis van bestaande kwaliteitsnormen en w a a r n o d i g de functionele capaciteit verhogen d o o r bijvoorbeeld aanleg of benutting. Binnen dit hoofdproces is het subproces Aanleg een van de per 1 -1 - 2 0 0 3 te certificeren processen. Afhankelijk van de inzichten die hierbij ontstaan w o r d t bepaald w a n n e e r het certificeringstraject van het subproces Instandhouding hoofdinfra van start gaat. •
Relatie met de meest relevante
speerpunten
Het speerpunt Regionale samenwerking richt zich op een andere s a m e n w e r k i n g met regionale partners. Dit manifesteert zich bij uitstek binnen dit hoofdproces. ISO vraagt immers nadrukkelijk o m afstemming o p de externe o m g e v i n g . Het speerpunt Marktbenutting, gericht o p een andere samenwerking met de markt, is vooral G W W georienteerd. Een effectief verloop van dit hoofdproces w o r d t voor een belangrijk deel bepaald d o o r een goede marktbenutting. A f s t e m m i n g tussen het ISO-traject en de stuurgroep ' M a r k t b e n u f geeft mede invulling aan dit speerpunt. De acties v o o r de tijdigheid en kwaliteit van onze besluiten op grond van eigen w e t g e v i n g binnen het speerpunt Professionele organisatie hebben grote invloed op de kwaliteit van het hele hoofdproces.
25
Hoofdproces 2. Beheer van het water A a n de buitengrenzen van ons beheergebied k o m t een a u t o n o m e waterstroom binnen met een gegeven waterdebiet en kwaliteit. Tussentijds vinden diverse lozingen o f eventueel onttrekkingen van water plaats die h u n gevolgen hebben v o o r de kwaliteit en het debiet van de bestaande stroom. Dit hoofdproces poogt te bewerkstelligen dat binnen het beheergebied de waterkwaliteit aanvaardbaar en het waterniveau op de gewenste hoogte blijft. Het subproces Reguleren waterkwaliteit is een v a n de per 1 -1 - 2 0 0 3 te certificeren processen. Afhankelijk van de inzichten die hierbij ontstaan w o r d t bepaald w a n n e e r het certificeringstraject van de andere twee subprocessen van start gaat. •
Relatie met de meest relevante
speerpunten
De borging van de kwaliteit en tijdigheid van eigen besluiten binnen het speerpunt Professionele organisatie raakt met name het subproces Reguleren waterkwaliteit. O n d e r d e e l van dit proces is de verlening en handhaving van vergunningen. De borging van de aspecten tijdigheid en kwaliteit maakt onderdeel uit van het certificeringstraject dat dit subproces in 2 0 0 2 ondergaat. Hoofdproces 3. Verkeersbegeleiding Het hoofdproces Verkeersbegeleiding betreft a u t o n o m e verkeersstromen die over de hoofdinfra binnen het beheergebied gaan. De uitkomst van dit hoofdproces is een - d o o r het gebruik van bijvoorbeeld signalering vanuit d e verkeerscentrale - beinvloedde verkeersstroom die mobiliteit bevordert. Binnen dit hoofdproces is het subproces Verkeersmanagement een van de per 1 -1 - 2 0 0 3 te certificeren processen. Afhankelijk van de inzichten die hierbij ontstaan, w o r d t bepaald w a n n e e r het certificeringstraject van het subproces Incidentmanagement van start gaat. •
Relatie met de meest relevante
speerpunten
Beheersing van het subproces Verkeersmanagement vraagt nadrukkelijk o m samenwerking met de regionale partners, zoals met het speerpunt Regionale samenwerking w o r d t b e o o g d . Denk bijvoorbeeld aan de K L P D . Het op de externe o m g e v i n g gerichte ISO-traject zal leiden tot nadrukkelijke afstemming met deze partijen. Hoofdproces 4. Koppeling nationaal aan regionaal beleid De directie vertegenwoordigt de minister in de regio. Dat is vooral een bestuurlijke functie. Bij het subproces Subsidies gaat het o m het subsidieren van regionale en lokale infrastructuur en vervoersdiensten van zowel personen als g o e d e r e n , het stimuleren van mobiliteitsmanagement en dijkversterkingen d o o r waterschappen. D e activiteiten bij het subproces OOM-functie vallen in hoofdzaak onder de huidige werksoort beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie. Dit hoofdproces w o r d t in 2 0 0 2 nader uitgewerkt in inputs en outputs en bijbehorende klanten. Naast de geplande procesbeheersing v o o r de hoofdprocessen, vraagt de OOMfunctie in het kader van de verzelfstandiging nadrukkelijk o m deze concretisering. Hierna kan ook de relatie met de meest relevante speerpunten w o r d e n verduidelijkt. Overige ontwikkelingen op het gebied van procesbeheersing Behalve o p het gebied van de h o o f d - en onderliggende subprocessen hebben w e ook te maken met een aantal V & W - en RWS-brede besluiten op het gebied van toepassing van kwaliteitssystematiek. Dit zijn:
26
•
Milieuzorgsysteem volgens ISO 14001 voor de buitendiensten en de Meetdienst. Binnen elke hoofdafdeling loopt een pilotproject waarbij het streven is dit v o o r 1 januari 2 0 0 3 te certificeren.
•
De M e e t d i e n s t doet mee aan een R W S - b r e e d traject Coecfe meetpraktijken (GMP) dat in 2 0 0 3 moet uitmonden in certificering volgens ISO 9 0 0 0 / 1 4 0 0 0 . Het bestuurlijk-juridisch proces krijgt per 2 0 0 2 van C D J Z een standaardmethodiek voor de werkzaamheden opgelegd.
•
(Hoofd)afdelingen nemen naar behoefte allerlei uiteenlopende initiatieven tot procesbeheersing en -beschrijving en verbetering hiervan. Deze initiatieven moeten aansluiten bij d e initiatieven v o o r d e g e n o e m d e h o o f d - / e n subprocessen. In 2001 zijn de spelregels opgesteld o m deze aansluiting te borgen. De binnen de organisatie v o o r procesbeheersing beschikbare capaciteit w o r d t echter primair besteed aan het realiseren van de doelstellingen van het ISO-traject. Sturing en monitoring in de planperiode V o o r de verdere professionalisering van onze directie w o r d t in de planperiode d o o r het M T gestuurd o p : Stuurvariabelen M T *
ISO
*
Eigen besluiten binnen wettelijke termijn INK
*
Drie subprocessen gecertificeerd per 1-1 2 0 0 3 (aanleg, reguleren waterkwaliteit, verkeersmanagement); zes per 1 -1 2 0 0 4 en alle negen per 1 - 1 - 2 0 0 5 Klanttevredenheidsonderzoek in 2 0 0 2 85% Plandocumenten, V G R en V R 2 0 0 2 o b v INK Externe audit d o o r H K z o m e r 2 0 0 2
O m de vinger aan de pols te h o u d e n monitoren w e de uitvoering in de planperiode met de volgende performance-indicatoren (PIN's): PIN | Telefonische bereikbaarheid G e m i d d e l d betaaltermijn (excl. reisdeclaraties) , Postafhandeling: % binnen 6 w e k e n
Streefwaarde 70 % 3 0 dagen 80 %
2002 70 % 3 0 dagen 80 %
In s a m e n h a n g met het ISO-traject w o r d t gewerkt aan het bepalen v a n meer specifieke indicatoren per hoofd/-subproces. In 2 0 0 2 w o r d e n deze verrijkt met hieraan gerelateerde indicatoren, zoals doorlooptijd en service level-agreements.
27
28
3. Terugblikken om vooruit te komen. Al eerder is g e z e g d dat externe ontwikkelingen de strategie en het beleid van onze directie in de komende jaren v o o r een deel bepalen. M a a r o o k de mate waarin w e vroeger ingezet beleid hebben weten te realiseren en de feedback die w e daarop kregen van klanten en medewerkers of vanuit de maatschappij hebben natuuriijk weerslag o p de bepaling v a n de koers. Dit jaar zijn w e begonnen met het toepassen van de INK-systematiek in onze plan- en controlcyclus. D e Plan-Do-Check-Act-cirkel pasten we al enigszins t o e met directieplan/contract, voortgangs- en verantwoordingsrapportages. De voornaamste bezwaren van de traditionele plancyclus zijn: _ •
2002
o
de huidige documenten voor planning, v o o r t g a n g en v e r a n t w o o r d i n g hebben ieder hun eigen opstellingscyclus; er is slechts een beperkte onderlinge relatie; de huidige plandocumenten gaan vooral over de eindresultaten en maar beperkt over de mate waarin w e voldoen aan de wensen van klanten of medewerkers.
M e t de INK- en PDCA-systematiek proberen w e van rechtlijnige, elkaar in tijd opvolgende planning- en controlacties te k o m e n tot een cyclisch en continu proces waarin w e v a n d a a g de effecten monitoren van w a t w e gisteren deden o m morgen adequaat te kunnen handelen. In deze terugblik hebben w e ervaringsgegevens en historische informatie o p g e n o m e n , die voor ons relevant zijn. Het gaat daarbij o m de INK-velden waardering klanten/leveranciers (6), waardering medewerkers (7), waardering maatschappij (8) en eindresultaten (9). In de waarderingsvelden 6 en 8 zijn de factoren o p g e n o m e n waarop wijzelf in ieder geval een (kwalitatief) oordeel z o u d e n willen hebben van belanghebbenden. Dit is naar onze mening een belangrijke stap o p w e g naar het vormgeven v a n toekomstige tevredenheidsmetingen, zeker in die velden w a a r w e n o g over w e i n i g meetresultaten beschikken. W a a r mogelijk zijn al aanwezige waarderingsresultaten t o e g e v o e g d . Al bij de start v a n het planproces 2 0 0 2 - 2 0 0 7 hebben w e geconstateerd dat w e w e i n g gegevens hebben over hoe klanten en de maatschappij ons werk waarderen. O o k kennen w e slechts in beperkte mate de factoren die bepalend zijn voor een positieve dan wel een negatieve waardering. O o k w e t e n w e te w e i n i g over het gewicht dat deze factoren innemen in het totale complex. Dankzij M e t e O O R 2 0 0 0 beschikken w e w e l over waarderingsgegevens van medewerkers. De rapportages v a n de afgelopen jaren over v o o r t g a n g en realisatie van het management-contract bevatten veel historische gegevens en trends, vooral o p het gebied van middelen en performance. Een selectie hiervan en v a n o n z e output- en areaalgegevens zijn in veld 9 o p g e n o m e n . Hier staan ook d e (kwantitatieve) monitorresultaten van afzonderlijke factoren die (vermoedelijk) een rol spelen in de waarderingsvelden. Voorbeeld:Op tijd betalen speelt een rol in de waardering door leveranciers. Als PIN monitoren w e al enige jaren de mate waarin w e binnen 30 dagen betalen. De monitorresultaten staan in veld 9. De mate waarin tijdige betaling en welke betaaltermijn leverancierstevredenheid oplevert moet echter uit tevredenheidsonderzoek blijken. Deze uitkomsten worden in veld 6 opgenomen.
29
3.1 Waardering door klanten/leveranciers Opdrachtgever, klant en leverancier van directie Z u i d - H o l l a n d : ieder van hen heeft ongetwijfeld een oordeel over ons optreden. Soms zullen zij dat oordeel al w e l (voorzichtig) uitspreken. W i j hebben echter n o g niet de h o u d i n g o m dergelijke signalen gretig te registreren, laat staan er actief naar te vragen. Die cultuur moet de k o m e n d e jaren gaan groeien. W e beschikken dan ook n o g maar over een beperkt aantal waarderingsgegevens. Het complex van factoren dat de klantwaardering bepaalt zal voor een deel varieren per klant-product-combinatie en dus per werkproces. Een ander deel zal bestaan uit algemene, voor elk werkproces geldende factoren. In 2 0 0 2 willen w e investeren in het achterhalen van de bepalende factoren. W e zijn ons er daarbij van bewust dat de verzelfstandiging accentverschuivingen naar de echte gebruikers en afnemers van onze producten met zich zal meebrengen. Bij het onderzoek naar klantwensen en -eisen in het kader van het INK- en ISO-traject houden w e hiermee ook rekening. W i e zijn onze klanten? In het ISO-traject zijn als externe klanten onderscheiden: Opdrachtgever; D G - R W S , O p e n b a a r Ministerie Gebruikers; Bestuurders voer- en vaartuigen, Uitvoerders hulpdiensten, Boeren, Tuinders, Vissers, Drinkwaterbedrijven, O v e r i g e (industriele) bedrijven, Recreanten, Collega's andere overheden en Collega's H o o f d k a n t o o r O v e r i g e belanghebbenden: O m w o n e n d e n , (Milieu)Groeperingen, Bedrijfsleven, A n d e r e (rijks)overheden, Branche-/belangenverenigingen, Infrabeheerders van aanpalend (vaar)wegennet en van onderliggend (vaar-/spoor-) w e g e n net. W a a r o p z o u d e n wijzelf in ieder geval positief gewaardeerd w i l l e n w o r d e n ? A a n een goede meting moet een zorgvuldige vraagstelling vooraf gaan. Daarvoor is onder andere a n t w o o r d nodig op de vraag w a a r o p we zelf in ieder geval positief gewaardeerd willen w o r d e n . Dit jaar volstaan w e hier met het n o e m e n van die v o o r ons belangrijke factoren. Beschikbare (kwalitatieve) waarderingsgegevens zijn bijgevoegd.
D o o r de opdrachtgever, de D G - R W S willen w e worden gewaardeerd als een organisatie die: 1 2* 3*
producten conform afspraken o m v a n g , kwaliteit, tijd en prijs levert de productie beheerst de kwaliteit van de organisatie beheerst
D o o r bestuurlijke partners willen w e worden gewaardeerd als een organisatie, die 4 betrouwbaar is in zijn handelen 5* een o p e n , toegankelijke samenwerkingspartner is 6* g o e d o o g heeft voor de regionale belangen D o o r o n z e leveranciers willen w e worden gewaardeerd als een organisatie, die 7* de rol van opdrachtgever professioneel en deskundig vervult 8* optimaal gebruik maakt van hun expertise en mogelijkheden 9* betrouwbaar is in het nakomen van verplichtingen * Hierover zijn in eerdere onderzoeken nevenstaande uitspraken g e d a a n .
30
Wat hebben we aan waarderingsgegevens uit het verleden? Opdrachtgever De beoordeling van onze VR 2000 door HK: » • •
Algemene toelichting en rapportage over de kwaliteit van de organisatie = voldoende kwaliteit; De artikelgewijze toelichtingen: oordeel voor meer dan 5 0 % van de artikelen matig tot slecht; Twijfel over de mate waarin wij ons programma beheersen omdat het uiteindelijk gerealiseerde programma in 2000 lager bleek te zijn dan het vermoedelijke beloop opgegeven per oktober Dp basis van daarop volgende gesprekken en herstelacties zijn de volgende conclusies getrokken: a. Alle artikelen dienen in geval van afwijkingen te worden toegelicht; b. Veel van onze deelprogramma's zijn wel van een (zeer) gedegen toelichting voorzien, maar deze is niet (voldoende) toegesneden op de informatiebehoefte van de klant. •• W e gaan meer aandacht besteden aan de kwaliteit van onze prognoses. Bestuurlijke partners In 2001 is voor de hele RWS een beperkt onderzoek onder Bestuurlijke partners partners in de regio gehouden. Waterschappen en provincies is In 2001 zijn enkele (landelijke) gevraagd hoe zij vinden dat RWS invulling geeft aan de O O M samenwerkingsconvenanten taak op nat gebied. Hieruit kwam een aantal kritiekpunten naar geevalueerd, die onder meer de voren. In de beleving van waterschappen en provincies zijn de tevredenheid over onze directie aan regionale directies nauwelijks actief in het uitdragen van het licht brengen. rijksbeleid. Een planmatige aanpak ontbreekt en de verwevenheid We krijgen een positieve waardering van de "mond-functie" met de beheerstaak wordt als negatief voor open, goede samenwerking. ervaren. O o k een doelbewust relatiebeheer om de rol van vVe stellen ons meedenkend op en ntermediair tussen Den Haag en de regio in te kunnen vullen sr is brede kennis en informatie in ontbreekt. De regierol van de regionale directies wordt het werkveld. Er wordt kritischer gewaardeerd. Het commitment aan rijksambities en -doelen geoordeeld over onze rol, positie en wordt als een sterk punt gezien. Gewaarschuwd wordt voor een het daaraan verbonden mandaat. technocratische invulling van interactieve procesvoering, Het blijkt dat dat niet helder is. Ten waardoor openheid schijnopenheid wordt. De rol van partner in eerste is het dilemma gesignaleerd de regio moet n o g versterkt worden. of de directie als vertegenwoordiger -> koppeling aan: van het Rijk uitvoerder is van •acties ISO: O O M wordt planmatige aangepakt rijksbeleid in de regio of als •regionale samenwerking: versterken rol partner in de regio en egionale vertegenwoordiger IP gedarhtengned regionale belangen in Den Haag i/oor het voetlicht brengt. Verder leveranciers heeft men er moeite mee dat wij de In 9 8 / 9 9 heeft Z H een klanttevredenheidsonderzoek gehouden wegbeheerdersrol accentueren waarop vooral leveranciers respons gaven. Voornaamste boven de beleidsrol. Tenslotte roept oevindingen: de volgtijdelijke besluitvorming • Samenwerking, goede persoonlijke contacten positief; eerst overeenstemming krijgen met » RWS-medewerkers serieuze gesprekspartners die hun de regionale directie en vervolgens deskundigheid belangrijk en goed verzorgd vinden; n e t beleidsdirecties- negatieve • Te weinig erkenning van deskundigheid van externen; reacties op. • Als organisatie wordt Z H als kil, afstandelijk en ondoorzichtig Bron: COVER-evaluatie: regionale ervaren; Spiegel Zuid-Holland en » Kritische kanttekeningen tav procedures, overheersing van de visitatiebijeenkomsten en bevindingen rechtmatigheid o v e r d e doelmatigheid, de late betalingen en teveel indekgedrag voor " D e n H a a g " . r
M o n i t o r e n om het succes van ons beleid richting klanten te kunnen v o l g e n Het is o n z e bedoeling de uitkomsten van tevredenheidsmetingen te vertalen naar o n z e strategie en ons beleid. W e willen de metingen gaan herhalen, zodat w e de v o o r t g a n g direct kunnen meten. Daarnaast willen w e ook indicatoren identificeren die w e structureel of ad hoc binnen onze organisatie kunnen monitoren, zoals bijvoorbeeld de gemiddelde betaaltermijn of de mate waarin w e besluiten binnen de wettelijke termijnen nemen. D e monitorgegevens van deze (toekomstige) indicatoren zijn of w o r d e n in het veld eindresultaten o p g e n o m e n .
31
3.2 Waardering door medewerkers In de onderstaande tabel staan de thema's die de grootste invloed hebben op de algehele tevredenheid. Daartoe zijn de uitkomsten uit de regressie-analyse samengevoegd met de items waarvan tenminste 3 0 % van de medewerkers heeft aangegeven dat zij die het meest belangrijk vinden in hun werk. O o k is aangegeven hoeveel procent van d e medewerkers van de directie tevreden is over deze thema's. Tussen haakjes is aangegeven hoeveel medewerkers niet tevreden zijn over het betreffende item (de som van 'tevreden' en "niet tevreden' is niet altijd 1 0 0 % omdat medewerkers ook 'geen mening' konden scoren). Item
Tevredenheid Leidinggevenden
Plezier in het werk
83% 48% 70%
| R o n d o m taak alles z o georganiseerd dat werk g o e d kan w o r d e n gedaan ; V o l d o e n d e doorgroeimogelijkheden * M a n i e r w a a r o p M T leidt en bestuurt
Gehoord worden Mogelijkheden persoonlijke ontplooiing
Tevredenheid alien
(18%) (51%) (27%)
Tevredenheid Nietleidinggevenden 75% (24%) 33% (62%) 51% (44%)
77%
(22%)
35% 54%
(61%) (42%)
55%
(45%)
54%
(45%)
54%
(45%)
54%
(39%)
35%
(58%)
* 4 1 % (51%)
26%
(55%)
39% 28%
(56%) (54%)
Stimuleren eigen initiatief
78%
69%
(30%)
70%
(29%)
Item
Tevredenheid Leidinggevenden
(20%)
| Duidelijke verantwoordelijkheden en ; bevoegd heden medewerker
77%
(24%)
Tevredenheid Nietleidinggevenden 70% (28%)
Samenwerking tussen de afdelingen Samenwerking o p de eigen afdeling/collegialiteit * * O p e n werksfeer
18% 73%
(79%) (27%)
26% 66%
79% 93%
(21%) (7%)
69%
(30%)
71%
(28%)
94%
(6%)
82% 83%
(18%) (17%)
83% 85%
(16%) (14%)
**Zelfstandigheid * * A f w i s s e l e n d werk
Tevredenheid alien 71%
(27%)
(68%) (32%)
24% 67%
(69%) (31%)
* * W a a r d e r i n g direct leidinggevende I **Eerlijk en met respect w o r d e n behandeld Salaris
73% 82%
(25%) (16%)
62%
(38%)
73%
(25%)
63% 74%
(35%) (24%)
59%
Kennis en vaardigheden medewerker
94%
(39%) (6%)
45% 91%
(54%) (9%)
48% 91%
(51%) (9%)
* Nader onderzocht is hoe de Novotelleden denken over het M T : 4 2 % van hen heeft vertrouwen in de manier w a a r o p het M T de directie leidt en bestuurt, 21 % van de Novotelleden vindt dat het M T duidelijke beslissingen neemt ( 7 2 % vindt niet dat het M T duidelijke beslissingen neemt). * * D e z e items zijn wel d o o r de medewerkers g e n o e m d als meest belangrijk en k o m e n voor in de prioriteitenmatrix, maar zijn niet naar voren gekomen in de regressie-analyse. O p e n antwoorden In de open a n t w o o r d e n hebben de medewerkers aangegeven dat zij vinden dat er verbeteringen n o d i g zijn op het gebied van duidelijkheid o v e r t a k e n , b e v o e g d h e d e n en verantwoordelijkheden, samenwerking tussen de verschillende afdelingen, communicatie, werkdruk en loopbaanmogelijkheden. M e t uitzondering van werkdruk, komen alle genoemde zaken ook in de tabel hierboven aan de orde.
32
Het feit dat 71 % v a n de medewerkers tevreden is over de duidelijkheid van zijn eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden lijkt in tegenspraak met de o p e n a n t w o o r d e n . Waarschijnlijk hechten medewerkers die ontevreden zijn over dit o n d e r w e r p juist zoveel belang hieraan dat zij erop terugkomen in de open a n t w o o r d e n . V a n de leidinggevenden vindt slechts 3 4 % de werkdruk passend en vindt 7 8 % dat de werkdruk de afgelopen twee jaar is t o e g e n o m e n . Bij de niet-leidinggevenden liggen deze percentages w a t gunstiger: 5 6 % vindt de werkdruk passend en 6 6 % vindt dat de werkdruk de afgelopen twee jaar is t o e g e n o m e n . V o o r w a t betreft communicatie zijn de medewerkers met name ontevreden over: • de c o m m u n i c a t i e over doelstellingen en beleid; • •
het o p tijd beschikbaar zijn van informatie o m het werk te kunnen d o e n ; het luisteren naar de mening van de medewerkers.
33
3.3 Waardering vanuit de maatschappij R W S is een overheidsorganisatie en dient dus de maatschappelijke zaak. Het is dan ook lastig o m te bepalen w a a r de grens ligt tussen klanten en maatschappij. W e denken dat de waardering d o o r de maatschappij het best beschreven kan w o r d e n met het imago dat w e bij burgers en maatschappelijke groeperingen hebben, die niet in een specifieke relatie staan tot ons of tot een product of activiteit. W e gaan er daarbij logischerwijs vanuit dat het imago van R W S - D Z H niet afwijkt van dat van R W S als geheel. Resultaten van i m a g o onderzoeken over de R W S beschouwen w e dus ook als van toepassing op onze organisatie. W a a r o p z o u d e n wijzelf in ieder geval positief gewaardeerd w i l l e n w o r d e n ? M e t het o o g op toekomstige imago-onderzoeken is het van belang o m in ieder geval te weten w a a r o p w e zelf positief gewaardeerd willen w o r d e n d o o r de maatschappij. W e willen een organisatie zijn die, naast een goede uitvoering van haar primaire taken, te boek staat als: 1
Z o r g v u l d i g o m g a a n d met maatschappelijke waarden en normen die niet direct tot onze primaire aandachtsgebieden behoren (milieu, leefbaarheid, veiligheid, g e z o n d h e i d , cultuur)
2
Gemakkelijk toegankelijk v o o r een ieder die informatie (al dan niet digitaal) wil hebben.
3 4
Rechtmatig en efficient o m g a a n d met belastinggelden Een aantrekkelijke werkgever
V o o r dit veld is weinig materiaal voorhanden. De meest recente onderzoeken zijn " M e n i n g e n over Rijkswaterstaat" (1997) en " V & W in b e e l d " (2000) onder de drie doelgroepen burgers, relaties en technici. De voornaamste bevindingen w a r e n : V&W in beeld (2000)
———
Algemeen oordeel V&W met een rapportcijfer van 5,8 laagst van alle ministeries. Beste beoordeling: EZ (6,9); RWS krijgt eveneens een 6,9. De spontane associates bij V&W primair de taken van RWS Beoordeling kerntaken V&W en RWS: Meest positief: waterbeheer, zorg vaarwegen, bescherming tegen overstromingen. Redelijk tot goed: zorg snelwegen, zorg luchtvaart en veiligheid. Negatief: Betuweroute en HSL (voor zover bekend), OV-beleid en filebestrijdingsmaatregelen Imago V&W en RWS bij de burger: RWS en V&W scoren vergelijkbaar op: het belang van de organisatie voor Nederland (98% en 94%) en de aandacht voor natuur en milieu ( 57% en 58%). RWS scoort beter dan V&W op: deskundigheid (89% en 69%), veelzijdigheid van de organisatie (88% en 71 %), mate waarin de organisatie vertrouwenwekkend is (68% en 40%) en toegankelijkheid (44% en 33%). RWS scoort minder dan V&W op: aandacht voor de burger (30% en 37%) en samenwerkingsgeneigdheid (25% en 41%) Meningen over Rijkswaterstaat (1997) Onze deskundigheid scoort zeer hoog en de Nederlander ziet RWS als een belangrijke partij (beide 95%); onze betrouwbaarheid staat in hoog aanzien; het thema Verkeer en Vervoer is minder bekend dan het thema Waterhuishouding; op partnership scoort RWS slecht (37%) en op toegankelijkheid matig (50%); de naamsbekendheid van RWS is bijzonder hoog, hoger zelfs dan van het ministerie. Dat RWS onderdeel is van V&W is minder bekend.
M o n i t o r e n o m het succes van ons beleid richting maatschappij te kunnen v o l g e n Het is onze bedoeling de uitkomsten van imago-onderzoeken te vertalen naar onze strategie en ons beleid. Daarnaast is het van belang o m indicatoren te identif iceren, die w e structureel of ad hoc binnen onze organisatie kunnen monitoren. W e hebben n o g niet veel van dit soort indicatoren. De monitorgegevens van deze (toekomstige) indicatoren w o r d e n volgende keer in veld 9 o p g e n o m e n .
34
3.4 Eindresultaten De voortgangs- en verantwoordingsrapportages bevatten vooral performance- en financiele realisatiegegevens. In het R W S - b r e d e project " M a a t of m a a t w e r k " is ook geconstateerd dat prestatieindicatoren die een g o e d e en zinvolle beschrijving van de output geven n o g nauwelijks bestaan. Een belangrijk leerpunt bij het zoeken naar historische outputgegevens van onze directie bleek ook nog te zijn, dat wel beschikbare gegevens niet systematisch en voor iedereen toegankelijk w o r d e n opgeslagen. V o o r het spitten in dossiers hebben w e uiteindelijk te w e i n i g tijd g e h a d . V a n d a a r dat w e slechts een beperkt aantal outputgegevens in dit eerste INK-plan hebben o p g e n o m e n . Kanttekening daarbij is dat we er ook n o g niet van overtuigd zijn dat dit de ook in de toekomst gewenste prestatie-indicatoren zijn. In de k o m e n d e jaren gaan w e de inhoud verder ontwikkelen. W e hebben het volgende onderscheid gemaakt in de eindresultaten: • areaal-/outputgegevens • performance gegevens • financiele/personele gegevens Daar waar dit in hoofdstuk 1 of 2 expliciet is aangegeven, hebben w e alvast ook de parameters, w a a r o p w e in de toekomst willen gaan sturen en monitoren, als pro memorie t o e g e v o e g d . Daarmee geven w e meteen enige richting aan onze (interne) voortgangsen verantwoordingsrapportages over 2 0 0 2 en verder. In bijlage 3 zijn de programma's van de sectoren W a t e r en Verkeer en V e r v o e r voor de planperiode gepresenteerd in de z o g e n a a m d e vierluiken met middellangetermijn-doelen, producten, middelen en beleidseffecten. V a n u i t onze primaire verantwoordelijkheid als uitvoeringsorganisatie zijn de stuur- en monitorindicatoren in eerste instantie op de output, de p r o d u c t e n , gericht. Gegevens over de effecten, d o o r ons of anderen verzameld, zijn echter mede bepalend v o o r de aard en o m v a n g van toekomstige output, (uitvoering met gevoel voor outcome). D a a r o m zijn hieronder ook enkele effectgegevens opgenomen.
Areaal-/outputgegevens O n s beheersareaal is de laatste jaren vrijwel constant gebleven.
Arealen droog en nat
hoofd rijbom km
verkeers sign km
"zwat" km2
" groen" km2
rijks wder kering km
vocrweg km
35
hoofd trcre porta km
oevers km
kustlijn km
dun km
rijks v\Aifer krr2
Dit geldt ook voor het merendeel der objecten. Alleen een aantal droge bedieningsobjecten laat een toename zien.
O b j e c t e n (aantal)
tunnels droog
bruggen verkeers droog osntrde droog
TDI
DRIPs (exd. RC6)
bagger depots
storm vloed kering
spu slJzen
scnut sliizen
bruggen verkeers vorjtuig not post screepv. begelei ding
en nog 469 kribben
M e t benutten, beprijzen, b o u w e n en verkeers- en incidentmanagement proberen w e ondermeer de doorstroming te bevorderen en het aantal voertuigverliesuren te beperken. De verkeersintensiteit is gemiddeld met 3 % per jaar gestegen. Tussen 1 9 8 6 en 1 9 9 9 is het gemiddeld aantal voertuigen per jaar op een w e r k d a g , het werkdagjaargemiddelde, met 5 9 % gegroeid.Voor het aandeel vrachtverkeer is dit gemiddelde in dezelfde periode met 9 2 % gestegen. Het aandeel vrachtverkeer in de totale verkeersstroom is gestegen van 11,4 % tot 1 5 % . Deze groei in de intensiteit is inclusief de uitbreiding en openstelling van nieuwe w e g v a k k e n .
36
Performance Enige jaren geleden is een aantal indicatoren b e n o e m d o m de kwaliteit van de organisatie te meten. PIN's
1998
1999
2000 Streefbeeld
Direct productief
1152
1157
1190
25%
80%
84%
90%
5%
6%
7%
5%
aandeel externe uren
1250
824
Functioneringsgesprekken Ziekteverzuim Ziekmeldingsfrequentie
1,8
Financieel beheer
voldoende
1,9
1,9 voldoende
Tevredenheid personeel Telefonische bereikbaarheid bij volledige normering Telefonische bereikbaarheid (opnemen < 15 sec) G e m . betaaltermijn (excl reisdecl) g.m
goed
72%
80%
38%
40%
70%
68%
73%
90%
36
40
30 dagen
78%
80%
37
Postafhandeling binnen 6 weken
1,6
voldoende
g.m
Toekomst
Streefbeeld
I
I Directie-tarief (declarabel)
pm
Afhandeling eigen besluiten binnen wettelijke termijn Directie-tarief (declarabel)
85%
Systematische aandacht a a n rolinvulling R W S in regionale samenwerkingsprojecten
75%
Financiele/personele gegevens In de periode 1 9 9 5 - 2 0 0 0 is het percentage v r o u w e n gegroeid van 1 4 , 4 % naar 2 3 , 3 % en het percentage allochtonen van 2 , 8 % tot 9 , 8 % . Deze groei heeft zich met name in de jaren 95 -98 afgespeeld. Ontwikkelingsgegevens over gehandicapten blijken moeilijk boven tafel te krijgen. De kinderopvang, een van de maatregelen o m v r o u w e n een betaalde baan te laten ambieren, is sterk gestegen. De gemiddelde leeftijd vertoont een lichte stijging. In 1 9 9 5 was deze 41,5 jaar, in 2 0 0 0 43,1 jaar. De prognose voor 2001 is 4 1 , 5 jaar.
Vrouwen %
Allochtoren %
Gem leeftijd
•
buteriscrxx>lseopvcngkfl
Het aandeel deeltijdwerkers vertoont in de afgelopen jaren een vrij constant beeld. 1998
1999
2000 2001progn
fte vast+tijd per 31-12
1265
1269
1225
1225
aantal medewerkers(koppen per 31-12)
1318
1332
1279
1288
4,2
5,0
4,4
5,2
Deeltijdfactor
37
In bijlage 5 is per werksoort de gerealiseerde arbeidsmix in de periode 1998 - 2 0 0 0 weergegeven. Directie totaal zien de gerealiseerde arbeidsmix-ratio's er als volgt uit: 1998
1999
2000
% zelfdoen
81%
83%
% eigen in kfl (VTIU =100)
41%
38%
81% 41%
% eigen in fte (VTI = 100)
100%
93%
96%
88%
84%
89%
% vast in fte (VTI =100) V =vast, T = tijdelijk, I = inhuur en U = uitbesteding
Arbedsrrix r Clio's
B
%zstfctoen
•
%a'geninkfl (VTIU =100) %ageninfte (VTI = 100)
A
%vcst infte (VT I =100)
De omzet heeft vanaf 1 9 9 4 een flinke ontwikkeling doorgemaakt. De eigen omzet exclusief subsidies is in 2 0 0 0 ten opzichte van 1994 met 6 6 % t o e g e n o m e n . In de jaren voor 1998 was het n o g niet zo dat al onze opdrachten aan opdrachtnemende diensten ( O N D ) ook via onze administrate verliepen. Daarom bieden de aandelen O N D in onderstaande grafiek voor die periode niet een volledig beeld.Het aantal eigen medewerkers is in die periode met 8 % t o e g e n o m e n , mede dank zij een terughoudend beleid van " g e e n groei, tenzij..".
38
De uitgaven v o o r interne producten, diensten en materialen vertonen in de laatste jaren een redelijk constant niveau. Een deel daarvan is ten laste g e k o m e n van IUU en het andere deel is via opslagen verdeeld over de deelprogramma's.
rrln 50
Uitgovenvoor interne producten, d ers t en en md arid en
40 30 20 |
D 1998
• IUU
1999
2»
24
2000
prognose 2001
OZH-bfeed
Vergelijking van de realisaties ten opzichte van het contract per januari levert voor de periode 1 9 9 8 - 2 0 0 0 het volgende beeld op: rrln
Vergelijking contract en redisdie
Contr. Red. 1998
• co-leg
Contr. R e d . 1999
DBSO
Contr. Red. 2000
•Subsides
Contr. Red. 2001
DOverig
De realisatiepercentages waren achtereenvolgens 9 8 % in 1 9 9 8 , 1 1 0 % in 1 9 9 9 en 1 0 5 % in 2 0 0 0 .
39
40
BIJLAGEN bij deel 1 Strategisch Plan 2002 - 2007 Directie Zuid-Holland
1 2 3 4 5 6
Actualisatie SPM-verkenning Marktbenutting Programma Water en Verkeer en Vervoer (vierluiken) NVVP uitwerking deel c Ontwikkeling arbeidsmix en omzet IBO werksoorten Uitgewerkte procesafbeelding per ISO-proces
Bijlage 1 Actualisatie SPM-verkenning 2001-2006 In dit strategisch plan hebben w e , met name in de uitwerking van het speerpunt Sturen op talenten in 2.1 al aandacht besteed aan de wijze waarop w e de flexibiliteit van onze organisatie willen bevorderen d o o r vooral in te zetten op flexibiliteit van de medewerkers. Een belangrijk aspect hierin is ook de motivatie en tevredenheid van medewerkers. O o k hebben w e aangegeven dat w e in het licht van lopende en nieuwe ontwikkelingen in 2 0 0 2 onze arbeidsmixvisie gaan actualiseren. Tot dan gaan w e uit v a n de kwantitatieve arbeidsmixcijfers uit het rapport 'Arbeidsmix Directie Zuid-Holland 2 0 0 0 - 2005" d d 10 augustus 2 0 0 0 . Onderstaande actualisatie betreft de drie resterende ' D G - v r a g e n ' : • O n t w i k k e l i n g kwaliteit •
Leeftijdsopbouw en -ontwikkeling
•
Wervingsbehoefte
O o k is de managementverklaring diversiteit o p g e n o m e n . Ontwikkeling kwaliteit Directie Zuid-Holland wil inspelen op de eisen van de klant. Als g e v o l g daarvan vindt er binnen de werksoort Beheer en O n d e r h o u d een verschuiving plaats van uitvoerende taken naar regietaken en bij de afdeling Realisatie W e r k e n van productgericht werken naar procesgericht w e r k e n . Daarnaast w o r d t meer dan vroeger vanuit S P M - o v e r w e g i n g e n g e w o r v e n o p doorgroeipotentieel. Het gemiddelde profiel van de medewerker van de directie Zuid-Holland ontwikkelt zich van uitvoerder naar opdrachtgever en bestuurlijk (mede)speler. Dit betekent dat nieuwe kerncompetenties in de nabije toekomst nodig zijn. Deze zullen d o o r de medewerkers moeten w o r d e n ontwikkeld en zij zullen de tijd moeten krijgen zich te b e k w a m e n . Naast het al langer bestaande inzicht dat het opleidingsniveau van veel medewerkers van L B O naar minimaal M B O moet w o r d e n opgetrokken w o r d t steeds meer duidelijk dat voor veel nieuwe taken een H B O opleidmgsmveau is vereist. De komende periode zal d o o r de directie w o r d e n gebruikt o m in kaart te brengen of en in welke mate een deel van de huidige medewerkers deze slag n o g kan maken, w a a r n a vervolgens een directiebrede aanpak zal w o r d e n ontwikkeld. De Flexwet, de krappe arbeidsmarkt en de nieuwe C A O d w i n g e n managers een g o e d personeelsbeleid te voeren. Het aannemen van tijdelijke medewerkers zal in de toekomst veel lastiger w o r d e n als g e v o l g van de voornoemde ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zullen ook gevolgen hebben voor d e verhouding vast/tijdelijk. Dit neemt niet w e g dat managers moeten blijven sturen en plannen o p een goede mix van de vaste en tijdelijke bezetting op basis van het (geprognosticeerde) productievolume. O o k w o r d t duidelijk dat de flexibiliteit van de organisatie niet moet k o m e n uit een flexibele schil van de formatie, maar uit een flexibele h o u d i n g van de medewerkers in vaste dienst Binnen de directie Z u i d - H o l l a n d w o r d t dan ook steeds vaker gebruik gemaakt van pools Tevens is een initiatief gestart o m de mogelijkheden tot uitwisseling van beleidsmedewerkers en projectmanagers tussen de verschillende hoofdafdelingen in kaart te brengen. De bijbehorende gedachte is dat de nadruk b.j werving en selectie niet zozeer zal liggen op vakkennis maar op persoonlijkheidskenmerken. M e t de kwalitatieve ontwikkelingen in het takenpakket w o r d t ten aanzien van het m a n a g e m e n t een verschuiving van " b a a s " naar " c o a c h " noodzakelijk. H e t b e o o g d coachend leiderschap kenmerkt zich d o o r leid.nggevenden die resultaatgericht zijn, op grote lijnen sturen.netwerken o p b o u w e n en in stand h o u d e n , strategisch bezig zijn - gerelateerd aan ontwikkelingen - en medewerkers doelen laten realiseren zonder alles zelf te willen realiseren Zie ook het speerpunt "Sturen o p t a l e n t e n " . Leeftijdsopbouw en -ontwikkeling De gemiddelde leeftijd bij directie Zuid-Holland is ten opzichte van 1 9 9 9 (41 5 jaar) t o e g e n o m e n . M e d i o 2 0 0 0 bedroeg de gemiddelde leeftijd 42,5 jaar. In de werksoort aanleg is deze n o g steeds het laagst: 4 1 , 5 jaar en in de werksoort beheer en o n d e r h o u d het hoogst- 4 4 7 jaar. °
l
Binnen de werksoort bediening en beheer en o n d e r h o u d ligt n o g steeds de verblijfsduur op een functie van medewerkers ouder dan 45 jaar met L B O / M B O - n i v e a u , tussen de zes en tien jaar. De mobiliteit van deze categorie medewerkers kan worden vergroot d o o r uitwisseling binnen dezelfde functiecategorie en d o o r de verzuiling van Nat en D r o o g te doorbreken. De directie gebruikt de functionerings- en beoordelingsgesprekken hierbij als instrument. V o o r jonge medewerkers w o r d t het m e n t o r p r o g r a m m a voortgezet. O n d e r andere hiermee hoopt de directie hen te k u n n e n b e h o u d e n . Uiteindelijk zal dit leiden tot een meer evenwichtige leeftijdsopbouw. Wervingsbehoefte Directie Z u i d - H o l l a n d ondervindt n o g steeds wervingsproblemen bij de hogere en middelbare w e g - en w a t e r b o u w k u n d i g e beroepsniveaus, de financiele en de bestuurlijk -juridische functies. In de voorgaande jaren werden de surveyers (Meetdienst) als moeilijk te werven doelgroep aangemerkt. Dit wervingsprobleem doet zich nu niet meer voor. Een steeds meer v o o r k o m e n d wervingsprobleem is daarvoor in de plaats g e k o m e n , namelijk de werving van managementassistenten/secretaresses. A a n de hand van d e vervangingsvraag op basis van uitstroom op leeftijd verwacht de directie dat binnen nu en tien jaar een groep van 132 medewerkers (nu in de leeftijd van 5 5 - 6 5 jaar) zal zijn uitgestroomd. Dat is 1 3 % van de arbeidscategorie vast personeel'. Het opleidingsniveau van deze g r o e p is hoofdzakelijk L B O en M B O ( 7 4 % ) . Verder blijkt dat de uitstroom van jonge medewerkers (< 3 5 jaar) in de afgelopen 3 jaar is verdubbeld van 4 % naar 8 % . De wervingsproblemen en de vervangingsvraag tegen elkaar a f w e g e n d e blijkt dat er met name v o o r de middelbare en hogere w e g - en w a t e r b o u w k u n d i g e n een knelpunt zal gaan ontstaan. D e volgende maatregelen ter werving en behoud w o r d e n dan ook met name gericht o p deze beroepsgroepen: • •
promotie richten o p het interesseren van jonge kinderen v o o r de techniek; promotie o p beurzen en bedrijvendagen in de regio;
•
enthousiasmeren en informeren van scholieren in de leeftijd 1 4 - 1 8 jaar (o.a. d o o r het uitgeven v a n het spel Road M a s t e r II); optimaliseren v a n het traineeprogramma;
• •
optimaliseren loopbaanmogelijkheden v o o r M B O ' e r s en H B O ' e r s binnen de Rij kswaterstaatorgan isatie. Directie Z u i d - H o l l a n d zal de doorstroommogelijkheden die Rijkswaterstaat v a n w e g e haar o m v a n g en diversiteit biedt, als belangrijkste troef gebruiken. De krappe arbeidsmarkt heeft niet alleen gevolgen voor werving van nieuw personeel maar leidt ook tot een grotere uitstroom van (jong) personeel. Z o w e l onze klanten als de directie zelf hebben last van de vele personele wisselingen. V a a k gaat kennis verloren en zijn investeringen in de inwerkperiode niet terugverdiend. O m voortaan te snelle uitstroom tegen te g a a n , zal meer aandacht w o r d e n besteed aan het b e h o u d van (jonge) medewerkers. Als oplossingsrichting w o r d t vooral aan loopbaanbeleid gedacht In het kader van het diversiteitsbeleid is de volgende managementverklaring opgesteld: M
A
N
A
C
E
M
E
N
T
V
E
R
K
L
A
R
|
N
C
DIVERSITEITSBELEID
~~~]
Diversiteit is v o o r de directie Z u i d - H o l l a n d : ! 0 een belangrijke bijdrage aan de groei en bloei van de directie Z u i d - H o l l a n d ; | 0 mensen uit d e maatschappij v o o r de maatschappij; j 0
meer achtergronden, opleidingen en ervaringen en dus meer invalshoeken v o o r
j 0
binnen o n z e organisatie kijken naar de kwaliteiten die w e in huis hebben.
het oplossen van problemen;
| Kortom, een afspiegeling zijn van de wereld o m ons heen. W a n t j DE M A A T S C H A P P I J D A T ZIJN W I J ! | M e t werk van betekenis j Het M T w e r k t aan meer diversiteit.
2
Bijlage 2 Optimale inschakeling van de markt (tevens Visiethema "Benutting van de m a r k t " ) Historie Reeds drie jaar speerpunt van beleid. A a n de hand van de interne v o o r t g a n g en R W S - b r e d e ontwikkelingen w o r d t het beleid steeds geactualiseerd. Omschrijving Belangrijk onderdeel van de strategie van Rijkswaterstaat en dus ook van de directie Z u i d Holland is het optimaler inschakelen van de markt bij de voorbereiding en uitvoering van de t a k e n / w e r k z a a m h e d e n . Het optimaler inschakelen van de markt leidt z o w e l voor de overheid als voor de markt tot voordelen (kwalitatief hoogwaardiger, kosteneffectiever, etc). Een bijzondere vorm van " a n d e r e " inschakeling van de markt zijn de in d e afgelopen jaren t o e g e n o m e n initiatieven o p het vlak van de publiek-private samenwerking en publiek - publieke samenwerking als v o o r w a a r d e o m te komen tot succesvolle publiek-private s a m e n w e r k i n g (PPS). Een samenwerking die niet vanuit de directie alleen gei'nitieerd kan w o r d e n maar meestal sterk afhankelijk is van de daarvoor aanwezige specifieke omstandigheden e n / o f mogelijkheden. De bereidheid tot publiek -publieke coalitievorming is veelal een v o o r w a a r d e o m tot publiek-private samenwerking te k o m e n . O m het directiebrede karakter van PPS te benadrukken en de onderlinge kennisuitwisseling te vergroten is binnen de directie een PPSplatform opgericht. In dit platform participeren alle bij dit onderwerp betrokken hoofdafdelingen. Het o p n e m e n van het afwegingskader voor de keuze van de meest geschikte contractvormen in de werkprocessen van de directie de basis v o o r een duurzame verankering van innovatief aanbesteden en daarmee een optimale inschakeling van de markt bij de t o t s t a n d k o m i n g van de gevraagde producten. Doelstelling De inspanningen van de directie Zuid-Holland zullen in ieder geval tot het volgende resultaat leiden: • •
Per 1 -1 -2001 minimaal 2 0 % van de contracten "anders in de m a r k t " gezet Per 1 -1 - 2 0 0 2 minimaal 4 0 % van de contracten "anders in de m a r k t " gezet
•
Per 1 -7-2001 werkprocessen binnen de directie zodanig ingericht dat aan de hand van n o g nader te bepalen criteria per project/contract goed controleerbaar de beste contractvorm en de bijpassende marktbenadering voor die situatie kan w o r d e n a f g e w o g e n . NB " A n d e r s in de markt g e z e t " w o r d t in dit verband d o o r de directie gedefinieerd als: " d e keuze v o o r een andere contractvorm dan een traditioneel R A W - b e s t e k " .
In onderstaande lijst is aangegeven welke projecten/contracten nu reeds op een innovatieve wijze zijn/zullen w o r d e n aanbesteed. De met een * gemerkte projecten behoren tot de R W S brede lijst in het plan van aanpak "Innovatief aanbesteden bij Rijkswaterstaat". D e overige projecten zijn aanvullingen hierop. Overzicht innovatieve contracten binnen de directie Zuid H o l l a n d Status Omschr.
*
Geluidsanering w o n i n g e n Staaldiep Sliedrechtse Biesbosch
In uitvoering X
Design & Construct
X
X
N11 A l p h e n - Bodegraven R W 11
Productgericht contract Design,Construct and Maintenance
X
Jan Gerritsepolder N711 H o g e Rijndijk Lekdijk-West
Productgericht contract Productgericht contract Productgericht contract
X
Tiendgorzen
A 4 Leiden-Burgerveen x N 1 4 N O R A H Sijtwende N 1 4 kruising N 4 4
* *
In voorbereiding
Productcontract Design & Construct / raamcontract
D ' A r c y w e g en Stenebaakplein
*
Contractvorm Turnkey
X
X
X
X X
Design & Construct
N14 ITM-boortunnel
Design & Construct Design & Construct
A 1 5 Vondelingenplaat
Productgericht contract
3
X X
x —
i—'
X
*
—
A 1 5 Beneluxster-Vaanplein A 1 5 uitbreiding Vaanplein A 4 Delft-Schiedam A15-Oost Aansl. W e g e n Calandtunnel aantal overiagingsbestekken
! Design & Construct
X
Design & Construct n.n.b.
x
Raamcontract Raamcontract Prestatiecontract
X
"
J
—
"
- -
X X X
x V o o r het W 4 deel is recent de Publiek-Publiek samenwerkingsovereenkomst gesloten.
SPAA Een andere werkwijze vereist ook een herdefiniering van kerncompetenties. Gevolgen
"Markt
benut"
voor personeel
en
organisatie
Een grotere benutting van de markt brengt een andere werkwijze met zich mee. Dit vereist ook een herdefiniering van kerncompetenties. Z o zal er als gevolg van Innovatief Aanbesteden een verschuiving van i n h o u d orientatie naar meer procesgerichte functies nodig zijn. Er zullen meer kennis en vaardigheden ten aanzien van aansturing en regievoering benodigd zijn. O m d a t wij als organisatie " i n detail" minder zelf gaan d o e n zal het proces-, omgevings-, contract- en (technisch) productmanagement van groot belang zijn o m het realisatieproces op een beheerste wijze te laten verlopen. Een gevolg van deze eis is dat er met name een verschuiving van M B O / H B O naar H B O / W O - f u n c t i e s zal plaatsvinden. Binnen de hoofdafdeling Realisatie W e r k e n zal de capaciteit die in het kader van deze veranderingen in de samenwerking met de markt zal vrijvallen gebruikt w o r d e n o m deze noodzakelijke "kwalitatieve" slag mogelijk te maken. Een en ander zal nader w o r d e n uitgewerkt binnen het al lopende Veranderingstraject T X , dat gericht is o p het definieren en verder uitwerken van de rol van deskundig opdrachtgeversschap in een veranderende samenwerking met de markt. Bij de vernieuwde beheersorganisaties is o p deze herorientatie eveneens geanticipeerd.
4
5
Bijlage 3 Programma Water en Verkeer en Vervoer 2002 - 2007
Verkeer en Vervoer Bijgaand basisdocument Verkeer en V e r v o e r bestaat uit vier 'luiken': 1. In het doelstellingen-luik staan de naar de regio Z u i d - H o l l a n d vertaalde landelijk nagestreefde doelen o p het gebied van Verkeer en Vervoer v o o r 2 0 0 6 / 2 0 1 0 , zoals neergelegd in het Regionale Beheerplan D r o o g van directie Z u i d - H o l l a n d . 2. In het producten-luik zijn, overigens niet uitputtend, de producten o p g e n o m e n , die w o r d e n ingezet o m d e doelen te bereiken. 3. In het middelen-luik zijn d e middelen weergegeven met t w e e typen reeksen: a) de indicatieve taak-en meerjarencijfers van het H o o f d k a n t o o r (ITC); b) de minimaal verantwoorde financiele reeks ( M P ) . V o o r knelpunten als g e v o l g van een verschil tussen ITC en M P geldt dat d e HID hiervoor niet z o n d e r meer verantwoordelijkheid kan nemen. G e d e g e n overleg met B S K / H K is noodzakelijk; 4 . In het beleidseffecten-luik wordt de mate waarin d e doelen kunnen w o r d e n gerealiseerd met de minimaal verantwoorde producten-middelen-combinatie (MP-reeks) w e e r g e g e v e n .
6
Middellange termijndoelstellingen Verkeer en Vervoer 2002 - 2007 Beheer en o n d e r h o u a j S g M ^ ^ g M F ^ : ; ! t l
.. M
.
I
Algemeen Dagelijks zorgt Z H ervoor dat het verkeer op het Zuid-Hollandse deel van het hoofdwegennet veilig en vlot kan doorstromen W e streven ernaar dat in de planperiode 2002 tot en met 2007 op 1 0 0 % van het autosnelwegennet de doorstroomsnelheid van 6 0 k m / u in de spits wordt gehaald. Tevens willen w e ervoor zorgen dat er 5 0 % minder doden en 4 0 % minder gewonden vallen ten opzichte van 1986 Verder wordt er gewerkt aan de opheffing van de belangrijkste knelpunten in het netwerk door nieuwbouw en uitbreiding van wegen en aan maatregelen die een betere benutting van het bestaande netwerk mogelijk maken.
Leefbaarheid Het akoestisch ruimtebeslag >50dB(A) op niveau 1986 en in 2010 5 0 % minder woningen met een geluidbelasting > 55dB(A) Versnippenng : in 2010 is 9 0 % van de ecologische knelpunten opgelost. Bodemverontreiniging: in 2010 zijn alle 81 locaties met bodemverontreiniging onderzocht en gesaneerd. Landschap/natuur: alle wegverbindingen een actueel (niet > 10 jaar) landschapsplan. Externe veiligheid op niveau 1986. Energie-efficiency verbetering 2 0 % ten opzichte van 1995. De uitstoot van N O x en C x H y in 2 0 1 0 7 5 % lager en voor C 0 2 1 0 % lager dan in 1986. Verdroging: de grondwatersituatie in gebieden met een natuurfunctie mag niet verslechteren door aanleg e n / o f beheer van infrastrcutuur.
Veiligheid 5 0 % minder doden in 2010 ten opzichte van 1986 4 0 % minder gewonden in 2 0 1 0 ten opzichte van 1986 In 2010 is op de N 5 7 en de N 5 9 het aantal doden met 3 0 % en het aantal gewonden met 2 5 % gereduceerd ten opzichte van 1998 Het streefnsicocijfer (slachtoffers per miljoen voertuigkilometer) voor autosnelwegen is 0,035 en voor autowegen 0,090.
Bereikbaarheid In 2010 is een trajectsnelheid van minimaal 6 0 km/uur gedurende de ochtendspits (van 7.00 tot 9.00 uur) op alle Zuid-Hollandse hoofd wegentrajecten. Streefbeeld 2 0 0 6 en 2010: maximaal. 125.000 voertuigverliesuren als gevolg van werk in uitvoering (exclusief aanleg MIT-projecten) (niveau
Instandhouding. Het hoofdwegennet in het beheergebied van D Z H voldoet aan de minimale technische eisen. Beheerdoelen Beheerdoelen hoofdwegennet 2 0 1 0 : file-arm wegbeheer, integrale uitvoering, verharding is leidend, veiligheidsmaatregelen hebben pnonteit, rekening houdend met omgeving. De middellange termijn doelen voor 2006 zijn: verbetering bereikbaarheid van stedel.jke en economische centra en mainports beheersen van de groe, van het autogebruik, stimuleren van het gebruik van andere vervoerwijzen; stimulering van marktwerking in het openbaar vervoer En voor 2010: Re.stijdverhoudmg a u t o - O V op belangrijke relaties ten hoogste 1,5; M a x i m a a l 2 % van de treinen heeft een vertraging van 5 minuten of meer; Het stads- en streekvervoer heeft een kostendekkingsgraad van 5 0 % ;
Beleidsvoorbereiding en evaluatie De middeHange termijn doelen voor 2006 zijn: ^ o n a ' l e ^ N W P (samen met de reaiooartners) Een uitgedragen N W P en een bijdrage evaluatie beleidsdoelen N W P ; Invoering kilometerheffing; bestrijden van congestie H W N op specifieke plaatsen en momenten; Bevorderen intermodaliteityefficient goederenvervoer; Implementatie Duurzaam Veilig (samen met de regiopartners); Operationele instrumenten ten behoeve van beleidsvoorbereiding en -evaluatie voor Z H Actuele en toelankeliike basisinformatie H W N in Z H . ' ' 8
En voor 2010: Het duurzaam verbeteren van de bereikbaarheid van de mainport en economische centra en van de vitaliteit van steden- Het verbeteren van verkeersveiligheid; Het terugdringen van de negatieve consequenties van personen- en goederenvervoer voor het leefmilieu op (interne en externe) veiligheid; Adequate kennis, instrumenten en actuele gegevens o m (kosten-)effectieve maatregelen v a s t t e stellen voor het verkeer- en vervoerssysteem in Zuid-Holland.
7
Beleidseffecten Verkeer en Vervoer 2002 - 2007 Beheer e
n
o
n
d
e
r
h o ^ ^
Verkeersveiligheid Bij een gelijkblijvende trend zal d e doelstelling ten aanzien van verkeersdoden (-50% doden in 2 0 1 0 t.o.v. 1986) waarschijnlijk worden gehaald. De doelstelling van het aantal g e w o n d e n (-40% in 2010 t o . v . 1986) wordt zeker niet gehaald.
Leefbaarheid V o o r de vier in het kader kader van het Regionaal Beheerplan verplicht gestelde aandachtsgebieden geluid, bodem(sanering), versnippering, en landschap en groenbeheer geldt dat alleen de doelstelling voor bodem(sanering) zal worden gehaald.
Aanleg De grootste knelpunten bevinden zich n o g steeds op de ruit van Rotterdam. M e t name o p de A 1 5 en de A 2 0 waar de congestiekans deels boven 2 0 % ligt. Buiten de ruit zijn er grote knelpunten op delen van de A 1 2 (o.a. Utrechtse baan, Prins Clausplein en Gouda-Utrechtse grens waar de congestiekans groter dan 2 0 % is. Tussen Nootdorp en Waddinxveen ligt behalve bij Zoetermeer, de congestiekans ondanks B O R tussen 10 en 15%), A 4 Prins Clausplein - Leiden, A 1 5 (zowel ten westen als ten oosten van Rotterdam), A 1 6 (Ridderkerk Terbregseplein en Drechttunnel - aansluiting N3 ) en de gehele A 2 7 (waar de congestiekans boven de 1 0 % ligt). Als gevolg hiervan biedt met name de noord-zuid corridor, zowel via de A 2 7 als via de streng A 4 / A 1 3 / A 2 0 / A 1 6 en A 4 / A 1 5 / A 1 6 in 2010 een matige tot slechte doorstroming. O o k de verbindingen naar de havens en Den Haag vormen een probleem doordat er op basis van de huidige inzichten een slechte doorstroming wordt verwacht o p grote gedeelten van de A 1 5 en A 1 2 . De kwaliteit van de bereikbaarheid in 2 0 1 0 is gebaseerd op een expert opinion. De aanname is gemaakt dat A 4 Midden-Delfland is uitgevoerd.
Het N W P heeft voor de taken van D Z H o p het gebied van regionale en lokale infrastructuur grote consequenties: de financiele decentralisatie door het optrekken van de G D U - g r e n s van 2 5 min naar 500 min heeft tot gevolg dat de taken op het gebied van de subsidieverlening voor lokale en regionale infrastructuur grotendeels verdwijnen. Het Rijk verieent alleen nog subsidies voor projecten groter dan 5 0 0 min. In de productenplanning wordt (zowel bij verkennningen en planstudie als bij realistatie), gegegeven de kennis van zaken van dit moment, nog geen rekening gehouden met de te verwachten decentralisatie. Het is niet de bedoeling om te ontkennen dat een decentralisatie invloed heeft o p takenpakket en formatie; het is echter thans niet mogelijk o m een adequate opgave te geven van de consequenties van de decentralisatie o p takenpakket en o m v a n g van de hoofdafdeling.
De beleidseffecten kennen een zekere onzekerheid omdat deze voor een belangrijk deel afhankelijk zijn van de mate waarin medeoverheden en bedrijfsleven hun rol invullen en van de organisatie-ontwikkeling van Verkeer en Waterstaat. Adequate vertegenwoordiging van de Minister in de regio; Verbeterd inzicht en vergroot draagvlak voor regionale beleidskeuzen; Uitgekristalliseerde rol rol van de regionale directie, in verhouding tot regiopartners en private partijen; Implementatie B O R ; Invoering van beprijzingsmaatregelen Optimale invoering van (innovatieve) benuttingsmaatregele, in balans met nieuwe infrastructuur ten behoeve van een duurzaam, veilig en betrouwbaar verkeer- en vervoersysteem; Verbetering van de veilighied, duurzaamheid en efficiency van het goederenvervoer in Z H . P M R naar realisatiefase; Grotere toegankelijkheid van gegevens, informatie en kennis.
8
Belangrijkste producten Verkeer en Vervoer 2002 - 2007
Naast het reguliere jaarlijks terugkerende vaste onderhoud (in de periode 2002 t/m 2007 gemiddeld 96 miljoen voor 720 km rijbaanlengte 10 km zwart" areaal en 29 km "groen" areaal (gegevens 2001)) zijn dit conform het RBP grootste variabele onderhoudsprojecten voor 2002 met een doorkijk naar 2003:
2
3
RWS-bijdrage aansluiting Nootdorp RW12; Overlaging RW12 Zoetermeer - Bodegraven; Overlaging RW13; Overlaging RW29 • Vervangen voegovergangen en bouten houten wegdek Haringvlietbrug; Overlaging RW15 Hardinxveld-Giessendam-Arkel; Groot onderhoud betonverharding RW57 Hanngvlietsluis; Veranderen rijrichting Westbuis Beneluxtunnel; Vervangen val Giessenburg Voor Veiligheid. waarvoor landelijk per jaar maar 20 miljoen gulden beschikbaar is zit er maar een Zuidhollands verbeterproject in de landelijke meerjarenplannmg. Het aanbrengen van 3 filedetectiesystemen rond het Hellegatsplein. Uitvoering is gepland in 2004 en 2005 Het budget voor Leefbaarheid. naast het vaste onderhoud, heeft betrekking op ontsnipperingsmaatregelen en bodemsanering. In totaal is hiervoor in 2002 2 5 miljoen Descnikoaar. Ruim 1 miljoen hiervan is voor de ontsnipperingsmaatregel Wiericke op RW12. Aanleg / benutting .
Verkenning en planstudies De belangrijkste verkenningen en planstudies die ZH in de komende planperiode wil oppakken zijnD
H
e
C
P
a
S P
e i n
A
M a a s v l a
t e
£h ~. ° ! " ^L o ' V l ! | < - Vaanplein; A12 Zoetermeer - Gouda; A4 Delft - Schiedam (incl. Kethelplein); A16/13 Overschie ll I Z l I / * ? • P -9°" fr ^ ° ' " ° " Utrecht: A27 Breda-Utrecht. Hierin zijn de ruimtelijke reserveringen voor ™ ^ i7J T i • h * f ' ° g ^ e t meegenomen. Het betreft: A24 - Blankenburgtunnel; A11 - Leiden (tussen A44 en A 4 ) ; A24 - Schiedam (tussen A13 en nieuwe A4). P a
e n d r e c h t
o a
n C
e n o e m d
n
, :
d e e l
8
v
/
a
n h
e
1
t N
2 R
W
d a m
G
u
d
a
P n
Realisatieprojecten De belangrijkste aanlegprojecten waarvan de oplevering in de planperiode voorzien is zijnRW4 2' Beneluxtunnel; RW11; RW12 aansluiting Nootdorp; RW14 Wassenaar- Leidschendanr RW15 Vaanplein RW15 Oost. Daarnaast is onder ander de start van de 2' Heinenoordtunnel voorzien
Maasvlakte incl. Calandtunnel;
Benuttingsprojecten De belangrijkste projecten tot en met 2004 (daarna is er vooralsnog geen budget meer) Monitoring; Bereikbaarheidsplan Haaglanden; Fileplan Regio Rotterdam; Bouw Verkeersmanagementcentrale; Aanleg spitsstrook RW13 OverschieDelft en plusstrook RW27 Gonnchem-Noordeloos; Plaatsing diverse TDI's . DRIP's, hoogtedetecties en camera's. uverscnie Bediening
* i S
°
m
1
.°^
0 b e r
*
0
.
.
.
5
r'r " - ^ ^ e r " aVl s " m o g eMl i j k , g alle bediening te'laten geschieden vanuit een verkeerscentrale. de V M C - Z W N Het te tnen^n , legprojecten (zoals 2' Beneluxtunnel. Calandtunnel, Sijtwende) verder toenemen. In onderstaande tabel zijn de huidige te bedienen objecten opgenomen:
T > IT 1^°°' . k
Centrale
™
Signalering) km
niet beheerd door centrale VCRB VCRD VCRR totaal
TDI
.14
'°
DRIP
aan
Wissel/ spits
Bruggen
Tunnels
Obj. overig
_
130 450 594
1
19 23 42
_
-
1
Bed. uren Inzet per jaar fte's
DUU'S 2002
24.133 9.034 15.379 18.067 66.613
5.750
19 7 11 13 50
MiDsidies
• • • B r a
, 7 i
" '"
6
.' 7 ,
'
3
W
u n
"
neen
iot gevolg aat de taken voor DZH op het gebied van de subsidieverlenine voor
o ale en regionale infrastructuur met ingang van 1 januari 2003 grotendeels verdwijnen. De bemoeienis van V & W zal zich m
7
{^^^S^S^ e
r
?Sc rp °d I n K m Jaan krjgen
n ^ T r f f t
d
e C
!f
n
f
°°
°
d e
f
d
".
r e a
|f
b e
P
i S a
e V
h
!P
r o d u r t e n
P
l a n n i n
g
daarnaToeTn Z de
gegegeven de kennis van zaken van dit moment, nog geen
rekSSuden
« consequln'ties op K p S S T ' ^f. 3 "° " J " Rotterdam, diverse Agglonet- (Haaglanden) en " ^ ;P °j <° "eer ° . N209 en N219). De Rijn-Gouwelijn en de Sleutelprojecten Den hfaag en P ° J ^ e n in de planstudiefase. Waarschijnlijk zullen ook Rondje Randstad en Deltametrool vorm en inhoud °
r b e e l d e n
e n t r a
£ £ r S K K
n
!?£ IT"
^ V
H '
a
m
d
3
t
t h 3 n S
f a S e
0
N
n d e r
r
n s u b s i d i e
m
e c t e n
e
n i 6 t
e
r
m
S e l i j k
°
i S
R a n d s t a d
n d e r
m 6
°
R a i l
e
n
e
d
n 3 d e q U a t e
e
B e n e l u x
m
te
W
e
t
r
o
v
a
n d
e
i n
N 4 7
r
f « gee" gevolgen voor de subsidietaken Railwegen omdat hetrijksinfrastructuur betreft. In 2002 liggen daarbij met
b e g e l e
d m g
'
e
n
£ s ^ d ™ £ ^ ^ ^
v a s t s t e l l i n
v
8
a
n d
e
P'
a n n e n
v
o
o
r
d
§
e NSP-projecten Rotterdam Centraal en Hoog Hage en het BOR proTect
Bestuurskern wordt het BVE-programma opgeschoond en wordt de opdrachtgeve^cpdrachtnemer relatie
D^^r^r^^SSnf - P * ~ bestaat zowel voor personen- als voor goederenvervoer, uit 4 onderdelen, waarbij DGP en ' detl partners°°in" deT regio f(met name PZH, Personen- en goederenvervoer: het vervullen van een coordinerende rol tussen de Haagse beleidsdirecties en SRR en SGH) en het opvangen van signalen en (bestuurlijke) wensen B
1
r
V
E
r
o
mondf un e
v
o
o
r
r
ftX
P
r
vV^r/Mv/ v p
d U C t e n :
i n v u l l i n
g BOR/MIT-cobrdinatie; benuttingsprojecten; voorbereidingen invoering kilometerheffmg; gebiedsgencht T ' T T , < " : ^ a r t brengen regionale gevolgen technologische innovahes; niethodologische ondersteuning regionale evaluaties; interactie I W en RO; bevorderen verkeerveilighied, monitoring en beleidsuitvoenng verkeersveiligheid; mobiliteitsmanagement; duurzaam goederenvervoer: transportpreventie en bijdrage kenniscentrum geluid; efficient goederenvervoer: o.a. PSD, bevorderen modal shift en bijdrage aan Govera; veilig goederenvervoer expertise externe veiligheid; adequaat netwerk goederenvervoer: o.a. HIP en SOIT ' 6 6 expertise D2-beleidsproducten: Incodelta, O V te water en PMR/mainportontwikkeling0
S^s^^dSZ."^ ?^
S SfflS ZZZrf Z ^ I 3. 4
'
Ve'rSrweSeid
R e g i
°
n a l e
S
a
m
e
n
w
e
r
V i S i e
k
i
n
g
o
p
h
e
t
«
e b i e d
v
H o o f d i n
a
n
f r a s t r u c t u
i n
verkeersveiligheid krijgt gestalte in het Provinciale Overlegorgaan
9
Middeleninzet Verkeer en Vervoer 2002 - 2007 Beheer en onderhoud
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
2002 189.702 188.861 31%
2003 177.090 176.190 27%
2004 177.090 177.090 27%
2005 177.090 177.090 27%
2006 177.090 177.090 27%
2007 177.090 177 0 9 0 27%
2002 596.302 759.121 11%
2003 868.943 774.829 9%
2004 433.251 557.364 11%
2005 341.000 337.709 12%
2006 411.000 271 5 5 3 11%
2007 526 0 0 0 526 9 5 0 10%
2002 5.750 5.750 100%
2003 5.750 5.750 100%
2004 5.750 5.750 100%
2005 5.750 5.750 100%
2006 5.750 5.750 100%
2007 5.750 5.750 100%
2002 386.208 416.402 1%
2003 305.800 491.004 0%
2004 344.800 473.756 0%
2005 268.800 441.685 0%
2006 349.800 399 138 0%
2007 722 0 0 0 640 533 0%
2003 424 10.113 100%
2004 424 9.713 100%
2005 424 9.714 100%
2006 424 9.715 100%
Aanleg
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
Bediening
ITC (ind. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
Subsidies
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
Beleidsvoorbereiding en -evaluatie
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
2002 7.676 10.013 100%
10
2007 424 9714 100%
Belangrijkste knelpunten Verkeer en Vervoer 2003 ev
V o o r de sector verkeer en vervoer betreft dit het deelprogramma verkenningen en planstudies het project A 1 2 Den H a a g - G o u d a . Hierover zijn afspraken gemaakt die n o g niet zichtbaar zijn in het taakcijfer. V o o r het deelprogramma 0 1 . 0 1 . 0 4 beheer en o n d e r h o u d geldt een toezegging van M f . 2 0 0 . Dit bedrag heeft H K echter n o g niet in M A C O N kunnen verwerken. D e deelprogramma's m.b.t. beleidsvoorbereiding en evaluatie bevatten alleen n o g maar budgetten voor d e k k m g van P M A - k o s t e n . Dit kan betekenen dat er producten moeten w o r d e n stopgezet en mensen zonder werk zitten. Het tekort bedraagt ca. M f . 1,3. V o o r a l s n o g w o r d t er vanuit gegaan dat voor ondertekening van het contract ook de benodigde uitbestedingsgelden worden toegekend. Sommige artikelonderdelen hebben n o g geen taakcijfer, o.a. d e e l p r o g r a m m a 0 3 . 0 5 . 0 0 . spitstarieven. De verwachting bestaat dat deze alsnog v o o r ondertekening van het contract worden t o e g e k e n d . De itc's v o o r uitbesteding o p BVE stonden bij het opstellen n o g o p _ 0. D e voorgestelde producten zijn opgesteld o p basis van eerdere meerjaren(werk)cijfers o p de (oude stijl artikelen 0 5 . 1 2 . 0 0 , 0 3 . 0 2 . 0 0 en 0 1 . 0 3 . 0 4 ) . Dat houdt in dat o p artikelen 0 6 . 0 1 . 9 9 , 0 4 . 0 1 . 9 9 , 0 3 . 0 1 . 0 3 0 1 . 0 1 . 9 9 en 0 2 . 0 1 . 9 9 uitbestedingen zijn geprogrammeerd v o o r in totaal fl. 9 5 0 0 0 0 (fl 7 0 0 0 0 0 op 06 0 1 . 9 9 en fl. 2 5 0 . 0 0 0 op de DGG-artikelen). D e voorgestelde producten zullen in oktober door de p r o g r a m m a m a n a g e r BVE van H K K in de besprekingen met de BSK w o r d e n ingebracht O o k v o o r het oude artikel 05.32 ( P M R ) staat het itc vooralsnog o p fl.O. Het product O V te water is als categorie 3 product van BVE d r o o g ingebracht. De producten onder taakstelling verkeersveiligheid w o r d e n aangeboden boven de taakcijfers; dus w o r d e n alleen gerealiseerd als hiervoor afzonderlijke middelen beschikbaar k o m e n .
11
W a t e r
Bijgaand basisdocument W a t e r bestaat uit vier J u i k e n ' : 1. In het doelstellingen-luik staan de naar de regio Zuid-Holland vertaalde landelijk nagestreefde doelen op het gebied van W a t e r voor 2 0 0 6 / 2 0 1 0 , zoals neergelegd in het Regionale Beheerplan Nat van directie Z u i d - H o l l a n d . 2. In het producten-luik zijn, overigens niet uitputtend, de producten o p g e n o m e n , die worden ingezet o m de doelen te bereiken. 3. In het middelen-luik zijn de middelen weergegeven met t w e e typen reeksen: a) de indicatieve taak-en meerjarencijfers van het H o o f d k a n t o o r (ITC); b) de minimaal verantwoorde financiele reeks ( M P ) . V o o r knelpunten als g e v o l g van een verschil tussen ITC en M P geldt dat de HID hiervoor niet z o n d e r meer verantwoordelijkheid kan nemen. G e d e g e n overleg met B S K / H K is noodzakelijk; 4 . In het beleidseffecten-luik wordt de mate waarin de doelen kunnen w o r d e n gerealiseerd met de minimaal verantwoorde producten-middelen-combinatie (MP-reeks) w e e r g e g e v e n .
12
Middellange term ijndoel stel I ingen Water 2002 - 2007 Beheer en onderhoud' , Z ^ m " l ? ' S ~ - ^ I l l l l l l l l l l l I I I M i l l l l f j f I l l f f i l J , j? Thema A Blijven werken aan schoner water en schonere waterbodems Bereiken van de Maximale Toegestane Risico-waarden (MTR) en op de langere termijn het verwaarloosbaar risiconiveau (V R.) als inspanningsverplichtins voor de kwaliteitsverbetering van het water en de waterbodem. Parameters waarvoor al een goed niveau is bereikt. worden beschermd (stand still begins! Voor de overige parameters is een gebiedsgerichte aanpak geformuleerd leidend tot reductie van de verontreinigingslast. Via gerichte bestriiding van diffu lozingen en door functionele saneringen wordt als tussendoel een kwaliteit van water en bodem bereikt die gelijk is aan die van het bovenstrooms aangevoerde water en sediment. De baggerspecie van recente datum, die vrijkomt bij het onderhoud is zoveel mogelijk weer bruikbaar als waardevolle grondstof of mag vrii in de
SSaSta^^r
S P r e k
^
W O r d e
S P 6 C i e
"'
t 0 C H
g
e
b
°
r
g
e
n
m
0
6
t
W
O
r
d
e
n
i n d e p o t s
i s
'
d
a
n
a l t j
j
d v
a
n o
u
d
e
d
a
t
u
m
e
n
d
u
s
afkomstig van weinig
De warmtebelasting van de watersystemen als gevolg van het lozen van restwarmte (ca. 2000 M W / j a a r in het Rotterdamse havengebied) wordt teruggedrongen door zoveel mogelijk hergebruik van warmte. 6
^iShIZ'am ,
4
v
e
r
g
u
n
n
i
n
g
e
n
v
o
o
r
e
,
m i s s i e s
i s
adequaat. Het handhavings-programma is efficient en toereikend. De uitvoering van het j Preventieve toezicht en van de handhaving is
i n t e m a t i o n a a l
r ^ ^ ^ k e / o ^ d O T a J e'niveSi
g
e
w
e
n
s
t
e
b i
d r a g e r K
D
e
k w a l i t e i t
v
a
n
h
e
t
Thema C Maatschappelijk/ecologisch toegesneden peilbeheer met ruimte voor de rivier Een zodanige waterverdelmg dat alle functies afhankelijk van de wateraanvoer, zo goed mogelijk vervuld kunnen worden. Een zodanige verdeling van de waterafvoer over de nv.ertakken dat de veiligheid bij hoge afvoeren niet in het geding is en bij lage afvoeren de bevaarbaarheid optimaal is U
e r e
g
V a n
d e
m
a
a
t
g
e
v
e
n
d
e
I w l 7 °f " , hoogwaterstand CMHW), veroorzaakt door toegenomen rivierafvoeren, wordt voorkomen door in het gebied van de Rijn-en Maasmonding ruimte te geven aan de rivier. Onttrekkingen aan en lozingen op elk watersysteem zijn gereguleerd conform de regelgeving in de W e t op de Waterhuishouding. c
Thema D: De afkalving van de kust is historie De ligging van de kustlijn van Zuid-Holland blijft gehandhaafd op die van begin jaren '90, oa door deze minder vast te leggen met harde constructies als KouwinTrneT
P
e
n
T
e
n
t
e
b
e
b
U
°
H
g
D
T - f
t
n
°
g a
a
n
w
e
z
i
g
e
v e e
a
d
* r a c h t * " e ^ s t wordt behouden, en waar m o g e l i j f v e r g r o o d o o r S £ van
bebouwing op het strand en in de waterkerende dumen tegen te gaan.De kust is duurzaam veilig, o.a door ruimte te geven aan natuuriiike orocessen waarb,j een gebiedsgerichte kustzonebenadering geprefereerd wordt boven een kustlijnbenadering. Het initiatiefvoof zo n benadering fgt Q e POK's. Thema B: De veiligheid tegen hoog water op peil brengen B&O van waterkeringen houdt de hoogste prioriteit, maatregelen aan zeewaterkeringen hebben daarbij de hoogste urgentie Samen met provinces, gemeenten en waterschappen plannen ontwikkelen om goed voorbereid te zijn op een dreigende watersnood "
T
n
b ^ n ^ n t n .
™ *
M
^
e
^
n
M
«
™
"
g
-—
bijvoorbeeld toekomstige zeespiegelstijging)
Thema H De decentralisatie in het natte beheer gaat door Overdracht van waterstaatswerken (uitvoering "Brokx-nat") is in 2004 afgerond. Thema J Beheer onder calamiteuze omstandigheden Instandhouden adequate calamiteitenorganisatie. zodanig dat in geval van calamiteit binnen een half uur na melding de nodige maatregelen getroffen kunnen worden. E.e.a in nauwe samenwerking met de Verkeerspost Dordrecht, Brandweer, Politie te water/land. maatregelen getroffen
Thema F: Door natuurontwikkeling krijgen oevers, uiterwaarden en geulen weer dynamiek Ecologisch herstel gericht op een gezond en veerkrachtig watersysteem, waarmee een duurzaam gebruik blijft gegarandeerd v e r Z l herinrichting, zodanig dat tevens een bijdrage wordt geleverd aan het realise™ van de EHS. Er is aandacht voor de versterking van de samenhang tussen waterbeheer, ruimtelijke ordening en natuurontwikkeling 1
b e r e i k t
d
o
o
r
In 2010 voldoetl ca. 7 0 % van het areaal met de functie ecologie en waterkwaliteit (ca. 320 km oever) aan de functie-eisen. Thema C Integratie van functies met open oog voor de overige gebruiksfuncties Integraal waterbeheer met als doel een veilig en bewoonbaar land en instandhouden en versterken van gezonde en veerkrachtige watersystemen b i i f t g 6 g a r a ten \ZSZd*S^ ' ^ " ^ ^ t U S S 6 n b6leid V°°r W a t 6 r ' r u i m t e l i ^ ° r d e n i n ge n ^ M W E d t ^ d ™ " ^ veil gheid, landbouw natuur, dnnkwatervoorz.ening, transport, recreatie en visserij. daarbij ruimte scheppend voor gebiedsgericht maatwei
S S S r
P
°
n a t U U r i i i k e
W U Z e
°
m
g
a
a
n
W
a
t
6
r
"
W a t e r S y S t e m e n
e
n
n
e
t
benadrukke'n van de watersysteem en
Bediening Thema E Geen fysieke en figuurlijke drempels in de transportslagaders U
* ^ " L T Z Z J waterbeheer
e
n
b e d i e n i n g
v
v
a
n
k
"nstwerkeni zijn geoptimaliseerd voor een vlotte, veilige en milieuverantwoorde verkeersafwikkeling. Voldoende capacitei erkeersafw,kkel,ng. gez.en de verwachte toename van goederenvervoer over water. De uitvoering van het s c h e e p v a W n V e e R b e f e i d T ' ° g van zowel de beleidskeuzes voor (intermodaal) goederenvfrvoer als die voor heTintegrale e
V
e
n
W
C
h
t
g
e
n
d
e
r
i
l^S^^J^SST
m
g
e
a f s t e m m i n
b 6 S C h i k b a a r
f
° " °
n t W i k k e l i n g
'
W
a
a
r
m
e
e
d
e
g
e
w
e
n
s
t
e
d o e l e n
v
°
o
r
v l o t
en veilig scheepvaartverkeer kunnen worde
Thema I Beheer onder natuurlijk afwijkende omstandigheden
[houden l i Lenrdeze ^K 3 - e f e e m hoog- en laagwater de veiligheid en de functies van het watersysteem zo goed mogelijk in stand te strategie wordt in voorkomende gevallen uitgevoerd. w a r m
w a t e r
v o r s t
f
Megaprojecten
cl^Z'ZTJ T r P ^T^TZ^r^ k
VM n
£
° }^ i n
2
1
a a n
° ° ^ v e i i i h e i d i n c T r ^ v a n c e W e t op de w a t e r i n g . Het beheer wordt gevoerd'cfde aanbevelingen van de ' ^ ' ) k v e r s t e r k i n g e n . Voor het opvangen van de verwachte stijgmg van de maatgevende afvoer van de rfv eren wordt de ruimte voor de nvier vergroot. Dijkversterking vormt het sluitstuk D
J
R
v
d
Na de nieuwe M H W ' s in 2001 wordt bekeken of deze leiden tot het zoeken naar ruimte voor de rivier en/of dijkversterking. Beleidsvoorbereiding en-evaluatie Thema G Integratie van functies met open oog voor de overige gebruiksfuncties Het landelijk beleid is goed uitvoerbaar en sluit aan bij de behoeften van de regio. Dit beleid wordt helder gecommuniceerd.
13
Beleidseffecten Water 2002 - 2007 Beheer en o n d e t f f l Thema A Blijven werken aan schemer water en schonere waterbodems De MTR-doelstelling voor de water- en water-bodemkwaliteit wordt niet voor alle parameters gehaald. A a n de EG-richtlijn voor drinkwater wordt voldaan. De algemene waterkwaliteitsdoelstelling voor temperatuur van 2 1 , 5 " C uit het pakket eisen voor de zalmachtigen wordt niet gehaald. Dit vergt ingrijpende maatregelen richting koelwateriozers, alsmede een landelijke en internationale aanpak. V o l g e n d jaar wordt voor de waterkwaliteit voor het benedenrivierengebied een regionale, haalbare doelstelling geformuleerd. O o k voor de waterbodemproblematiek wordt een nieuwe aanpak uitgewerkt. Hierbij zullen de algemene doelstellingen per gebied worden verbijzonderd. Het depot Hollandsch Diep kan medio 2002 parbeel operationeel zijn. Dit is afhankelijk van het verloop van eventuele beroeps en bezwaarprocedures. Het meerjarenprogramma waterbodems kan slechts gedeeltelijk worden gerealiseerd. Doelstelling ten aanzien van de regelgeving, het handhavingsprogramma, de uitvoering van het emissiekader en de kwaliteit van het toezicht wordt gehaald. Thema B De veiligheid tegen hoog water op peil brengen Bij de Haringvlietsluizen leidt bij niet tijdige vervanging van de elektrische installatie tot hoge faalkansen en daarmee de kans op hoge waterstanden in het binnengebied vanuit de zee. Bij hoge rivierafvoeren mogelijk inundatie van Dordrecht-buitendijks met een verhoogd risico op dijkbreuk in de Alblasserwaard. Over enkele jaren vindt een evaluatie plaats van het gevoerde beheer van de Maeslantkering, gericht op de vaststelling van het sluitpeil. Thema C Maatschappelijk/ecologisch toegesneden peilbeheer met ruimte voor de rivier De waterverdeling voldoet onder normale omstandigheden. In tijden van droogte kunnen echter tekorten ontstaan. Verkenning en uitwerking studie Ruimte voor de Rivier is in 2004 afgerond en in 2 0 0 6 zijn rivierverruimende maatregelen uitgevoerd. Het waterakkoord Hollandsche IJssel is vastgesteld. O v e r de kwaliteit en kwantjteit zijn afspraken gemaakt. Thema D De afkalving van de kust is historie De kustlijn ligt op het niveau van begin jaren negentjg en voldoet de veiligheidseisen. Thema H De decentralisatie in het natte beheer gaat door Doelstelling wordt in 2004 niet geheel bereikt. Niet alle in aanmerking komende objecten kunnen worden overgedragen. Daardoor zullen tot in lengte van jaren enkele objecten beheerd moeten worden die niet voldoen aan de criteria van Essentieel Rijksbeheer. Kansen om deze over te dragen zullen worden benut. Thema J Beheer onder calamiteuze omstandigheden Instandhouden adequate calamiteitenorganisatie, zodanig dat in geval van calamiteit binnen een half uur na melding de nodige maatregelen getroffen kunnen worden. E.e.a in nauwe samenwerking met de Verkeerspost Dordrecht, Brandweer, Politie te water/land. Doelstelling wordt gehaald.
Aanleg ' ' " Thema F Door natuurontwikkeling krijgen oevers, uiterwaarden en geulen weer dynamiek. Het niveau van 7 0 % in 2010 wordt niet gehaald. Bij de toegekende taakcijfers blijft het huidige niveau van circa 5 0 % dat voldoet aan de eisen ongeveer stabiel. V a n substantiele verbetering zal geen sprake zijn. Thema G Integratie van functies met open oog voor de overige gebruiksfuncties Er kan niet worden voldaan aan alle functionele eisen. Dit geldt met name voor de functies natuur, recreatie en visserij.
"^HBHSHBHHBSBBHH^^fiHSHKHG^:.
Bediening Thema E Geen fysieke en figuurlijke drempels in de transportslagaders Doelstelling wordt gerealiseerd. Thema I Beheer onder natuurlijk afwijkende omstandigheden Doelstelling wordt gerealiseerd.
Megaprojecten Doelstelling wordt gerealiseerd
Beleidsvoorbereiding en .-evaluatie * Thema G Integratie van functies met open oog voor de overige gebruiksfuncties Doelstelling wordt in ondersteunende zin gehaald.
14
Belangrijkste produkten Water 2002 - 2007 Beheer en onderhoud. A Blijven werken aan schoner water en schonere waterbodem W V O - v e r l e n i n g en handhaving. Project diffuse bronnen; Voorbereiding waterbodemsanering (orienterend/nadere onderzoeken)- (MER) depots Hollandsch Diep waaronder het gebruik van de put cromstrijden. B De veiligheid tegen hoog water op peil brengen Beheer van de Stormvloedkeringen C Maatschappelijk/ecologisch toegesneden peilbeheer met ruimte voor de rivier ^ ^ f ^ , ^ ^ ^ ^ ^ . Voorbereiding/MER. aankoop, ontpoldering. aantakking aan rivier van polders en buitendijkse terreinen voor creeren van ruimte voor de rivier (IRMA-projecten); Toetsing natuur/R.O-plannen aan beleidslijn Ruimte voor de Rivier. e
f
m
m
t
D De afkalving van de kust is historie Jaarlijkse toetsing en indien nodig zandsuppleties; R.O.-plannen toetsen aan kustbeleid H De decentralisatie in het natte beheer gaat door Voorbereiden van overdrachtsovereenkomsten. J Beheer onder calamiteuze omstandigheden J
a
Aq u abeL
t e n 0 e f e n i n g
W
* "
1
e v a l u a t i e r a
Aanleg
PP
o r t e n
:
A
c
t
u
e
e
l
h
o
" ^
calamiteitenplan, instructieboekje, samenwerkingsregelingen; Beheer
.
G Integratie van functies met open oog voor de overiggebruiksfuncties Implementatie van het besluit op basis van het M E R Beheer Haringvlietsluizen; Project WSV-regionaalJaarlijks update/aanvulling in BPN; Inbreng watersysteeminformabe bij R.O.-plannen/div. nota's; Ontwikkeling/beheren informatiesystemenM o n i t o n n g en evaluatie watersystemen (t.b.v. kennisopbouw). inrormatiesysiemen,
Bediening
-9BHHHHHI
v^KfcThti^a^
kUnStWerken b demSen
'°
evirS;Bedien
°
V
'^ -
e
b
" ^ e n ; A a n v a n g met centra„sat,e g
Nautisch beheer van de vaarwegen, vervanging van IVS90 en opstellen vaarwegmarkeringsplannenVerkeersbegeleiding op de meestcomplexe hoofdtransportassen en beperkte uitbreiding van het serviceniveauBeheer speciebergingslocaties; Routecoordinatie Staande Mastroute; R O M - R i j n m o n d Maasvlakte 2:opzet expertisecentrum tbv bijdrage P K B - P M R ; M a r i c o r ; Aanleveren informatie verkeers-en ongevalsgegevens; I Beheer onder natuurlijk afwijkende omstandigheden Koelwaterproblematiek bij warm weer; Coordinatie en operationele uitvoering ijsbestrijding c a , a m i t
e n / i n f o c e n t r u m
S 3 f N ftormvloed; Bij stormvloed beslissing nemen over sluiting stormvloedkeringen- Bij lage afvoerenvoorbereiden en uitvoeren van maatregelen tbv goede waterverdeling arvoeren. S
Megaprojecten B De veiligheid tegen hoog water op peil brengen Toepassing Deltawet-subsidie op dijkversterkingsprojecten; Inbreng rivierbelang dijkversterkingen i.k.v. Deltaplan Grote Rivieren.
Beleidsvoorbereiding en -evaluatie G Integratie van functies met open oog vooV de overtg gebruiksfuncties Uitdragen van beleid en het signaleren van relevante ontwikkelingen op regionaal niveau die van belang zijn V o o r de bele,dsfunctie van het ministerie als ook het beantwooden van vragen vanuit de regio betreffende het landelijk beleid.
15
Middeleninzet Water 2002 - 2007 Beheer en onderhoud B&O nat ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
2002 136.229 210.866 39%
2003 145.391 243.890 35%
2004 140.679 221.987 34%
2005 155.726 160.268 45%
2006 160.935 168.901 51%
2007 160.935 167.547 43%
2002 20.434 57.861 51%
2003 74.105 192.141 15%
2004 78.743 187.806 15%
2005 75.037 133.963 15%
2006 38.206 115.999 17%
2007 0 102.692 18%
2002 14.599 17.089 100%
2003 13.918 18.057 100%
2004 13.918 18.393 100%
2005 13.918 18.534 100%
2006 13.918 18.874 100%
2007 13.918 19.620 100%
2002 50.989 47.782 2%
2003 0 28.761 2%
2004 0 8.220 5%
2005 0 1.608 26%
2006 0 426 100%
2007 0 59 100%
Aanleg Aanleg nat ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
Bediening ; Bediening nat ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
"
", .
Megaprojecten Megaprojecten ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) % D U (incl. O N D )
Beleidsvoorbereiding en -evaluatie _
,
16
Bijlage 4 Gevolgen N W P , deel C voor directie Zuid-Holland Het N W P w o r d t najaar 2001 in de Tweede Kamer behandeld en daarna, al dan niet in gewijzigde v o r m , vastgesteld. Dit markeert tevens de overgang van S W - I I naar N W P . In het directieplan D Z H is z o g o e d mogelijk geanticipeerd o p bestaande en nieuwe taken ten gevolge van het N W P . Deel C van het N W P is daarvoor richtinggevend. De 2 3 4 1. 2. 3.
acties uit Deel C zijn d o o r de Bestuurskern in drie categorien ingedeeld: W e r k z a a m h e d e n die tot de eigen verantwoordelijkheid van R W S w o r d e n gerekend. W e r k z a a m h e d e n die de R W S na opdracht van D G P / D G G zou kunnen uitvoeren. W e r k z a a m h e d e n waarbij een bijdrage van R W S niet direct voor de hand ligt.
Ad. 1 Dit betreft 7 acties. D e D G - R W S heeft reeds aangegeven dat bij de uitvoering hiervan geen financiele knelpunten w o r d e n voorzien. Ad. 2 Dit betreft ruim 5 0 acties, van nieuwe verkenningen tot monitoring en van benuttingsprojecten tot leefbaarheidsvraagstukken. In de Beleidswensenbrief 2001 zijn de acties die uit het N W P volgen buiten b e s c h o u w i n g gebleven. D Z H heeft geprobeerd, o p basis van kennis/inzicht N W P medio 2 0 0 1 , deze acties in het offertedeel o p te nemen. O v e r l e g hierover met de opdrachtgever (BSK) dient alsnog plaats te vinden. Grosso m o d o verwacht D Z H dat de acties van categorie 2 kunnen w o r d e n gerealiseerd met de budgetten zoals die de voorbije jaren aan D Z H ter beschikking zijn gesteld. Een uitzondering daarop is de extra inzet die gemoeid is met het benuttingsprogramma en de ambitie ten aanzien van de kwaliteit v a n de leefomgeving. D Z H verwacht dat het N W P aanleiding zal zijn o m het contract 2002 o p onderdelen aan te vullen. Gelet o p het voorgaande ligt het in de rede dat het contractvoorstel voor 2 0 0 3 wezenlijk zal afwijken van d e nu ingediende offerte 2 0 0 3 - 2 0 0 7 . D Z H stelt voor het harmonisatieoverleg begin 2 0 0 2 te benutten o m de gevolgen van het N W P voor R W S met de BSK te bespreken. D e beleidswensenbrief 2002 zal vervolgens de basis vormen v o o r de offerte 2 0 0 4 - 2 0 0 8 , waarin het N W P volledig kan w o r d e n verankerd.
17
Bijlage 5 Arbeidsmix en omzet 9 8 - 2 0 0 7 ZH totaal
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan
P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl.
1.067.463 230.737 0 450.328 1.765.487 1.748.528
2002 2003 2004 2005 2006 2007 985.417 1.100.176 1.401.944 1.239.864 1.011.449 913.788 1.386.264 262.919 258.147 250.863 233.564 211.081 216.411 215.678 505.079 383.244 381.020 313.936 211.798 88.635 62.012 72.543 1.626.898 1.631.580 1.739.343 1.966.743 1.685.226 1.311.165 1.192.211 1.674.485 • 29.918 61.866 71.036 61.874 65.423 63.747 126.790 138.394 148.142 112.596 107.444 104.242 905.242 216.577
26.467
27.564
zelf d o e n in kfl.
115.650
130.878
eigen personeel in kfl. inhuur in kfl.
105.000
110.705
116.751
129.214
136.809
107.650
103.717
10.650
20.173
10.039
9.180
11.333
4.947
3.727
0 1.119
101 1.144
50
35
59
25
19
17
1.149
1.206
1.177
1.121
1.096
1.073
inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte
100.769 3.427 . -
149
124
86
134
101
74
60
52
% uitbesteding fin.
19%
17%
31%
32%
35%
38%
38%
% vast fte
88%
84%
19% 89%
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D )
1.765.487 1.748.528
PU OND
364.553 85.775
DUU OND % D U (incl. O N D )
Indirect
0%
18%
88% 88% 92% ; 93% 94% 1.441.628 1.431.915 1.614.402 1.217.636 1.060.726 1.180.104 1.629.098 1.629.498 1.631.580 1.739.310 1.966.710 1.685.226 1.311.165 1.192.211 1.674.485 426.204 316.385 322.850 267.766 173.451 57.353 35.473 35.159 78.875 66.859 58.170 46.170 38.347 31.282 26.539 37.384 18% 20% 18% 15% 16% 18% 20% 15%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan
2002
2003
2004
2005
2006
0
0
0
0
0
25.975
25.147
0 24.844
24.765
24.530
0 24.765
0 24.530
P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND
32.289
28.760
27.731
20.261
25.565
o 27.731
o 20.261
0
0
0
25.565
25.975
25.147
0 24.844
0
0
omzet totaal
32.289
28.760
uitbesteden in kfl.
977 15.614
576
105
164
224
7.544
zelf doen in kfl.
16.703
17.538
18.720
17.406
12.610
8.973 11.664
8.973 11.664
eigen personeel in kfl. inhuur in kfl.
15.000 614
14.019
15.456 2.082
15.433 3.287
16.248
11.650
11.464
11.464
2.684
1.158
960
200
200
3
13
10
6
5
1
1
140
140
151 7
5 142
143
143
1%
inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte
28
18
143 21
6%
3%
1%
82%
82%
82%
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D )
32.289
28.760
v
27.731
, .1, ... , ,
5
7
8
145 6
1%
37%
43%
43%
...
2007
• . .. .
•
92%
93%
93%
94%
96%
23.651
24.026
22.981
22.981
22.981
22.981
22.981
22.761
25.565
25.975
25.147
24.844
24.765
24.530
PU OND
0
0
0
0
0
0
DUU OND
0
0
0
0
0
100%
100%
100%
100%
0 100%
% D U (incl. O N D )
Aanleg droog P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D )
100%
100%
100%
100%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan 263.403 55.313
440.068
344.863
469.570
100%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
438.142
527.383
409.192
281.299
242.875
472.000
65.224
57.308
79.612
62.860
57.390
52.324
34.381
25.136
37.659
OGD-OND
413.293
342.969|
392.592|
270.091
258.119
190.056
95.848
22.029
3.542
17.291
omzet totaal
732.009
848.261
794.763
819.273
759.121
774.829
557.364
337.709
271.553
526.950
14.974 35.634
16.503 31.357
14.951
16.608
27.241
27.334
23.211
32.671
35.756
29.706 36.119
27.397
25.087
23.202
31.715
30.805
34.021
32.977
1.866
1.735
3.142
27.245 152
24.995
3.919
27.810 3.547
19 273 60
18 271 48
9
9
15
1
0
280
272
241 37
226
31
295 57
% uitbesteding fin.
30%
34%
31%
32%
45%
52%
% vast fte
78%
80%
87%
88% 411.000 271.553
526.000 526.950
0 3.54?
0 17.291
uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl. inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte
ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) PU OND DUU OND
732.009 377.564 35.729 12%
40
92
29
82%
83%
50% 86%
718.043
596.302
868.943
433.251
341.000
557.364
337.709
848.261
794.763
819.273
759.121
774.829
298.400 44.569 13%
344.459 48.133 13%
238.241 31.850 14%
237.266 20.853 11%
174.297 15.759 9%
88.483 7.365 11%
15.265 6.764 12%
% D U (incl. O N D ) 11%* **10% * mixcijfers 2003 en volgende zijn niet geactualiseerd t.o.v. rapport "Arbeidsmix Zuid-Holland 2000-2005" dd 10 augustus 2000
18
A a n l e g nat
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan
2002
2003
2004
2005
2006
P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal
B&O droog P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl. inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte ITC (incl. O N D ) * M P (incl. O N D ) PU OND DUU OND % D U (incl. O N D )
B&O nat P U (excl. O G D - O N D )
1998 real 1999 real 2000 real 2001plan 141.111 151.980 140.513 104.055 40.354 47.848 40.515 46.355 66.783 40.927 48.5151 31.980 248.248 240.755 229.543 182.390 3.309 1.078 4.168 14.822 20.158 21.863 24.703 27.200
OGD-OND uitbesteden in kfl.
2003
2004
2005
2006
129.000
129.900
129.900
129.900
129.900
47.190
47.190
0
47.190 0
47.190
4.900
47.190 0
0
0
188.861
176.190
177.090
177.090
177.090
177.090
15.673
16.142
15.995
15.993
32.274
24.141
23.987
23.924
19.017
19.451
22.994
26.309
29.179
22.606
22.452
22.389
1.141
2.412
1.709
890
3.095
1.535
1.535
6
12 217
9
15 265
8
8
1.535 8
220
5 253
255
255
255
24
9
24
15
6
4
3
5% 86%
14%
35%
33%
40%
40%
40%
230 17 14% 91%
93%
90%
90%
95%
96%
189.702
177.090
177.090
177.090
188.861
176.190
177.090
177.090 0
96% |
248.248
240.755
229.935
152.390 182.390
52.638
28.173
39.138
30.570
400
0
0
14.145 22%
12.754
9.377
0 27%
0
22%
4.500 31%
0
25%
1.410 26%
177.090 177.090 0 0
27%
27%
27%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan 51.463 33.766 17.836
2002
2003
2006
64.986
2004 61.680
2005
45.130
45.596
46.943
60.874
59.190
63.606
53.636
53.120
68.442
56.285
D U (excl. O G D - O N D ) omzet totaal
2002 129.000 54.961
0 169.837
43.772 57.228| 152.463
45.958 55.584| 135.308
996
53.064 68.708
106.546
115.298
106.671
61.552
53.516
50.388
139.608
210.866
243.890
221.987
160.268
168.901
167.547
1.551
14.151
12.710
zelf doen in kfl.
8.392
10.408
12.508
25.599
33.594
23.963
29.380
34.287
26.347
25.301
24.724
eigen personeel in kfl. inhuur in kfl.
23.925
23.785
21.257
27.615
32.447
24.982
24.152
1.674
9.809
2.706
1.766
1.840
1.365
1.149
8
49
14
8
12
7
6
235
265
239
265
274
267
260
inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte
24
18
13
22
25
9
6
4%
0% 80%
6%
33%
27%
24%
29%
88%
90%
ITC (incl. O N D ) *
90%
88%
94%
96%
139.608 139.608 46.574
136.229 210.866 83.502
145.391 243.890 93.469
140.679 221.987 84.968
155.726 160.935 160.935 160.268 168.901 167.547 PU OND 42.088 35.473 35.159 DUU OND 20.237 16.562 22.134 23.044 21.829 21.703 19.464 18.043 15.229 % D U (incl. O N D ) 0% 42% 46% 54% 39% 35% 34% 45% 51% 43% ' mixcijfers 2003 en volgende zijn niet geactualiseerd t.o.v. rapport "Arbeidsmix Zuid-Holland 2000-2005" dd 10 augustus 2000 M P (incl. O N D )
169.837
152.463 36.991
135.308 39.022
19
B e d i e n i n g droog P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl. inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte ITC (incl. OND)* M P (incl. OND) PU OND DUU OND % D U (incl. OND)
B e d i e n i n g nat P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl. inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte ITC (incl. O N D ) * M P (incl. OND) PU OND DUU OND % D U (incl. OND)
Subsidies P U (excl. O G D - O N D ) D U (excl. O G D - O N D ) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl. inhuur in fte vast in fte tijdelijk in fte % uitbesteding fin. % vast fte ITC (incl. O N D ) * M P (incl. OND) PU OND DUU OND % D U (incl. OND)
1998 real 1999 real 2000 real 2001 p l a n
5.358 0 5.358 23 4.805 4.700 105 1 56 3 0% 93%
6.113 0 6.113 361 5.057 4.723 334 2 51 6 7% 87%
5.728
5.750
o 5.728 421 4.636 4.407 229 1 55 2 8% 95%
5.358
6.113
5.729
o 5.750 2.945 5.210 5.057 153 1 50 4 36% 91% 5.750 5.750
100%
100%
100%
100%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 p l a n
11.900 0 11.900 0 10.128 9.700 428 2 102
12.861 26I 12.887 0 10.327 9.848 479 2 103 4 0% 94%
15.199
18.212
oI 15.199 35 11.694 10.688 1.006 5 112 4 0% 93%
11.900
12.887
15.199
o 18.212 8.186 12.834 11.916 919 5 111 10 39% 88% 13.918 18.212
0 100%
26 100%
0 100%
100%
5
0% 94%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan
465.424 2.250 0 467.674 771 1.488 1.450 38 0 12 1 34% 92%
356.963 3.261 139 360.363 931 1.663 1.490 173 1 12 1 36% 87%
308.881 4.109 26 313.016 213 3.235 3.047 188 1 12 1 6% 86%
467.674
360.363
313.016
0 0%
139 1%
26 1%
333.293 7.180 o 340.473 632 1.274 1.231 44 0
12 1 33% 90% 313.773 340.473
2002 0 5.750 0 5.750 3.107 6.379 5.762 617 3 53 3 33% 90% 5.750 5.750 0 0 100%
2003 0 5.750 0 5.750 0 5.136 4.796 340 2 55 0 0% 97% 5.750 5.750 0 0 100%
2004 0 5.750 0 5.750 0 5.136 4.796 340 2 55 0 0% 97% 5.750 5.750 0 0 100%
2002 0 17.089 0 17.089 5.190 11.801 11.092 709 4 91 8 31% 89% 14.599 17.089 0 0 100%
2003 0 18.057 0 18.057 0 9.502 9.180 322 2 102 4 0% 95% 13.918 18.057 0 0 100%
2004 0 18.393 0 18.393 0 8.900 8.762 138 1 98 3 0% 97% 13.918 18.393 0 0 100%
2005 0 18.534 0 18.534 0 8.483 8.483 0 0 95 3 0% 97% 13.918 18.534 0 0 100%
2002 414.156 2.246 0 416.402 579 1.421 1.300 121 1 12 1 29% 91% 386.208 416.402
2003 489.023 1.981 0 491.004 0 851 851 0 0 4 2
2004 472.000 1.756 0 473.756 0 851 851 0 0 4 2
2005 440.000 1.685 0 441.685 0 567 567 0 0 4 1
0
0 1%
2005 0 5.750 0 5.750 ol 5.1361 4.7968 3401
2006
2007
2006 0 18.874 0 18.874
2007 0 19.620 0 19.620
2
551 oi 0%| 97% | 5.750 5.750 0 0 100%
0%
0%
0%
67% 305.800 491.004 0 0
67% 344.800 473.756 0 0
83% 268.800 441.685 0 0
0%
0%
•
•
.
13.918 18.874 0 0 100%
13.918 19.620 0 0 100%
2006 397.500 1.638 0 399.138
2007 639.000 1.533 0 640.533
349.800 399.138 0
722.000 640.533 0 0
0 0% 0% * mixcijfers 2003 en volgende zijn niet geactualiseerd t.o.v. rapport "Arbeidsmix Zuid-Holland 2000-2005" dd 10 augustus 2000
2%
20
•
0%
BVE PU (excl. OGD-OND) DU (excl. OGD-OND) OGD-OND omzet totaal uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl. eigen personeel in kfl. inhuur in kfl.
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan
2002
2003
2004
2005
0
0
0
0 8.614
14.101
12.738
18.165
19.953
7.953
8.353
8.613
0
2.445
2.121
4.150
2.093
1.793
1.100
1.100
14.101
15.183
20.286
24.103
10.046
10.146
9.713
9.714 3.955 5.029
2.777
4.067
884
2.069
4.059
6.395
4.387
3.756
2.156 4.571
4.258
4.686
5.275
5.180
4.500
5.929
4.287
3.642
4.150
5.128
186
466
100
114
421
147
5.033 147
1
2
1
1
2
1
1
147 1
44
51
30
36
37
40
tijdelijk in fte
40
40
5
4
2
3
2
9
8
7
37%
39%
17%
36%
32%
45%
44%
44%
88%
89%
92%
83%
ITC (incl. OND)* MP (incl. OND) PU OND DUU OND % DU (incl. OND)
Megaprojecten PU (excl. OGD-OND) DU (excl. OGD-OND) OGD-OND omzet totaal
10.113 0
9.713 o
9.714 o
2.121
4.150 100%
100%
1998 real 1999 real 2000 real 2001 plan 69.548 60.421 47.794 37.980 857 6.900 411 606 0 1.403 3.232 1.061 70.405 68.724 51.437 39.647 956
855
936 20
839
0 5 0 0%
80%
35%
100%
88%
PU OND DUU OND
424
10.013 0
2.445 100%
700 0
% vast fte
424
0 100%
eigen personeel in kfl. inhuur in kfl.
ITC (incl. OND)* MP (incl. OND)
82%
424
24.103
3.713
% uitbesteding fin.
81%
20.286
0 700
tijdelijk in fte
90% 7.676
15.183
uitbesteden in kfl. zelf doen in kfl.
inhuur in fte vast in fte
91% 10.422
14.101
100% 70.405 0 0
461
197
2007
4.882
inhuur in fte vast in fte % uitbesteding fin. % vast fte
2006
2.093
1.793
1.100
1.100
100%
100%
100%
100%
2002
2003
2004
45.300
28.248
7.800
1.184
o
£UUf o
683
507
420
424
1.799 47.782
6
0
0
426 0
59 0
28.761
8.220
1.608
426
59
120
112
335
265 441
358
356
110 356
313
411
335
333
333
16
22
30
23
23
0
0
0
0
8
8
3
3
0 3
0 3
23 0 3
0
1
0
0
37%
37%
1
1
:'' •
••:.
1
•
86%
86%
25% 79%
39.647
50.989
0
0
0
o
o
8.220 0
1.608 0
426 o
59 o
68.724
51.397
39.647
47.782
28.761
989
2.749
1.000
1.682
0
414 11%
483 2%
61 2%
117
24%
24%
80%
80%
6 0 0 o % DU (incl. OND) 1% 2% 2% 5% 26% 100% mixcijrers 2003 en volgende zijn met geactualiseerd t.o.v. rapport "Arbeidsmix Zuid-Holland 2000-2005" dd 10 augustus 2000
21
o 100%
Bijlage 6 Schematische uitwerking van de in- en outputs bij de hoofd- en subprocessen in het ISO-traject. H o o f d p r o c e s 1. Beheer van de (fysieke) infrastructuur 1. Beheer van de (fysieke) hoofdinfrastructuur
a. Instandhouding van de hoofdinfra (incl. vaste waterkeringen) b. A a n l e g *
De w e g en de waterbak zelf
Inputs en outputs bij het H o o f d - en onderliggend subprocessen Beheer H o o f d i n f r a Ifrufaata Budqelten enz. B e s t a a n d e J
-
u
_
_
|lnfra_+
_
Beheer Hoofdinfra
D
Infra
|
RWS-ZH
udget
Infra met Q n
Ureigend < Uo~"
M
P
n V r
d
n
g
a RWS-ZH
'.
l g gl^en
— ^
QO=kwaliteitsnorm
:
I enz
Bestaande intra ;
Q=hoeveelheid
Infra met Q > Qo l
Infra met verhoogde Hoo/clirrrra I RWS-zh
t-unctioneie capacitenr
Hoofdproces 2, Beheer v a n het w a t e r Hoofdproces 2. Beheer van het water
Subproces c. Regulering waterkwaliteit
betrekking op De inhoud van de waterbak
d. Bei'nvloeding waterniveau e. Calamiteitenbestrijding
Inputs en outputs bij het H o o f d - en onderliggend subprocessen Beheer van het w a t e r Specs kwaliteit en niveau -Inddata floge?ijlS{eden beschikbare infra Lozings- / onttrekkings Behoefte Effluent' Autonome WaterstroTJTTr*r
inzr
Waterstroom
Beheer Water
met: -
> gewenstwaterniveau > aanvaardbare kwaliteit
I RWS-ZH
^^geliffita^ffiboschjkbare infra Lozjngs- / onttrekkings Behosfta Effiusnf Autonome waterKwaiiteTT lene, jfojfsejfirj . J
Aanvaardbare Wafe^wafiteit
Waterkwalltjelt
RWS ZH rsbare 5
t&ulfie CalamiteitenBesfniairia__ i RWS ZH
n beschikbare infra
Autonome w a t e r s tromelT
einvloeding /aterniveaii I RWSZH
~ Waterstromen
met
Gewenst niveau
22
Hoofdproces 3. Verkeersbegeleiding
3.
f. Verkeersmanagement
De verkeersstromen op de w e g en het water.
Verkeersbegeleiding
g.
Incidentmanagement
Inputs en outputs bij het H o o f d - en o n d e r l i g g e n d subprocessen V e r k e e r s b e g e l e i d i n g Specs Mogelijkheden beschikbare infra Etc. 1 Autonome
Bei'nvloede Verkeersbegeleiding
Verkeersstromen
Verkeersstromen
| RWS-ZH
;
Specs ] Mogelijkheden beschikbare infra 1i
i—
1
•
Autonome
m
m
Verkeersmanaqement
Verkeersstromen f<WS ZH
•
|
Verkeersstrbmen ™ 1
'
1 1
•
;
' Beinvloede)
Stagnatie a g v Ongeval
Herstelde Stromen
| • 1 • 1 •
1 1 Incidentmanagement
1
RWS-ZH
•
• 1
;
•
Hoofdproces 4. Koppeling nationaal aan regionaal beleid
4. Koppeling nationaal beleid aan regionaal beleid
h.
Subsidies
i.
OOM-functie
regionale ontwikkelingen
Hieraan wordt in 2 0 0 2 n o g gewerkt.
23
