Mendelova univerzita v Brně Ústav marketingu a obchodu

Mendelova univerzita v Brně Ústav marketingu a obchodu

Komparace destinačního managementu Dolního Rakouska a regionu Jižní Morava Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D.

Vypracoval: Bc. Jakub Mlýnek

Brno 2010

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci s názvem Komparace destinačního managementu Dolního Rakouska a regionu Jižní Morava vypracoval samostatně pod vedením Ing. Idy Vajčnerové, Ph.D. a uvedl jsem v seznamu literatury všechny pouţité literární i odborné zdroje. V Brně dne 28. května 2010 ___________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí diplomové práce ing. Idě Vajčnerové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k jejímu vypracování. Dále bych chtěl poděkovat za spolupráci zejména finance and project managerovi Centrály cestovního ruchu Jiţní Moravy ing. Lukáši Bačíkovi.

ABSTRAKT MLÝNEK, J. Komparace destinačního managementu Dolního Rakouska a regionu Jižní Morava. Diplomová práce. Brno, 2010. Diplomová práce se zaměřuje na analýzu destinačního managementu v Dolním Rakousku a regionu Jiţní Morava. Cílem práce je komparace úrovně destinačního managementu ve zkoumaných regionech, posouzení konkurenčních výhod organizace cestovního ruchu v Rakousku (a Dolním Rakousku), vymezení hlavních nedostatků a problémů v České Republice (a na Jiţní Moravě) a moţností, jak by organizace měla fungovat. K dosaţení výsledků byla pouţita metoda komparace, dále syntéza dat z hloubkových rozhovorů a sekundárních dat vybraných organizací. Výsledky práce informují o stavu destinačního managementu ve zvolených turistických destinacích, zároveň jsou navrţena doporučení do budoucna, zejména pak pro region Jiţní Morava. Klíčová slova: destinační management, společnost destinačního managementu, destinace, Česká republika, region Jiţní Morava, Rakousko, Dolní Rakousko.

ABSTRACT MLÝNEK, J. Comparison of destination management in Lower Austria and South Moravian region. Diploma Thesis. Brno, 2010. The diploma thesis focuses on analysis of the destination management in Lower Austria and South Moravian region. The purpose of this work is comparison of destination management level in the concerned regions, assessing the competitive advantages of tourism organizations in Austria (and Lower Austria), pointing out the major weaknesses and problems in the Czech Republic (and in South Moravian region) and possibilities of its operation. For the results achievement comparison method, the data synthesis from the depth interviews and secondary data of chosen companies has been used. The thesis results inform about the destination management state in selected tourism destinations, also some recommendations for the future are suggested, especially for the South Moravian region. Key words: destination management, destination management company, destination, the Czech Republic, the South Moravian region, Austria, Lower Austria.

Obsah 1. 2. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.2.8. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.7. 4.1.8. 4.1.9. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 5. 6. 7. 7.1. 7.2. 8. 8.1.

Úvod ........................................................................................................................... 6 Cíl práce a metodika ................................................................................................ 7 Teoretická část .......................................................................................................... 9 Úvod do destinačního managementu .......................................................................... 9 Cestovní ruch .............................................................................................................. 9 Destinace cestovního ruchu ...................................................................................... 10 Marketing cestovního ruchu ..................................................................................... 11 Marketing destinace .................................................................................................. 12 Destinační management ............................................................................................ 15 Budování destinačního managementu ...................................................................... 16 Organizace cestovního ruchu v destinaci ................................................................. 16 Historie vývoje organizace cestovního ruchu ........................................................... 21 Úkoly organizace cestovního ruchu ......................................................................... 23 Brand management destinace ................................................................................... 26 Systém konkurenčních výhod ................................................................................... 28 Marketingová koncepce destinace ............................................................................ 29 Propagační mix destinace ......................................................................................... 32 Kooperace a marketingové aliance ........................................................................... 33 Praktická část .......................................................................................................... 35 Analýza úrovně destinačního managementu v Rakousku ........................................ 35 Profil destinace Rakousko a regionu Dolní Rakousko ............................................. 35 Rakouský cestovní ruch v číslech ............................................................................. 40 Vývoj OCR na národní úrovni ................................................................................. 42 Národní společnost destinačního managementu ...................................................... 44 Dolnorakouská regionální DMC .............................................................................. 48 Dolnorakouské lokální DMC ................................................................................... 49 SWOT analýza destinace Dolní Rakousko ............................................................... 54 Specifika a problémy rakouského cestovního ruch .................................................. 55 Konkurenční výhody organizace cestovního ruchu.................................................. 55 Analýza úrovně OCR v ČR a v regionu Jiţní Morava ............................................. 57 Profil destinace ČR a regionu Jiţní Morava ............................................................. 57 Organizace cestovního ruchu na národní úrovni ...................................................... 61 OCR na regionální úrovni ........................................................................................ 63 OCR na lokální úrovni.............................................................................................. 69 SWOT analýza regionu Jiţní Morava ...................................................................... 71 Výsledky a doporučení ........................................................................................... 72 Diskuse a závěr ....................................................................................................... 76 Použitá literatura .................................................................................................... 80 Literární zdroje ......................................................................................................... 80 Internetové a jiné zdroje ........................................................................................... 81 Přílohy ..................................................................................................................... 84 Seznam příloh ........................................................................................................... 84

5

1.

Úvod

Vzhledem k vzájemně vysoké konkurenci a moţné substituci mezi jednotlivými turistickými destinacemi je vyuţívání destinačního managementu nezbytným a zároveň klíčovým předpokladem pro úspěšnost destinace a jejího prosazení na trhu. Ve zkoumané oblasti organizace řízení cestovního ruchu si můţeme představit 2 protipóly. Na jedné straně např. stojí velmi vyspělé regiony Rakouska. To má obecně na poli cestovního ruchu bohaté zkušenosti. Skutečnost, ţe je velkým hráčem dokazuje i to, ţe v roce 2009 patří mezi 10 nejvíce navštěvovaných zemí na světě, a oproti ČR ročně přiláká 3,5 krát více turistů. Problematika rozvoje turismu a propagace jednotlivých spolkových zemí je zde intenzivně řešena jiţ 50 let. Na druhé straně v České republice se řízení destinací začalo více rozvíjet aţ teprve nástupem nového tisíciletí. Tehdy poněkud divoce a nesourodě vznikaly první regionální destinační společnosti. Ovšem destinační management by měl být v prvé řadě činností koordinovanou. Aţ tehdy můţe přinášet strategické řízení zahrnující dlouhodobou a intenzivní kooperaci mezi veřejnými i soukromými subjekty synergické efekty jak celku, tak i jednotlivým participujícím. Český cestovní ruch poslední desetiletí generuje přibliţně 3 % HDP za rok a zaměstnává 5% obyvatel. Stále ovšem řeší zásadní problém. Jak jej efektivně řídit? Rakousko by pro ČR a její turistické regiony mohlo být velkou inspirací. Prozatím spíše zůstává v roli největšího konkurenta jakoţto substituční destinace. Dolní Rakousko bylo zvoleno na základě toho, ţe je svým geografickým charakterem naší vlasti poměrně blízké a kdyţ uţ jsme u blízkosti, Jiţní Moravu odsud máme, co by kamenem dohodil. Tedy komparace obou turistických oblastí se jeví jako ideální pro příklad toho, ţe kdyţ 2 dělají totéţ, tak to není totéţ.

6

2. Cílem

Cíl práce a metodika diplomové

práce

je

komparace

úrovně

destinačního

managementu

Dolního Rakouska a turistického regionu Jiţní Morava. Mezi dílčí cíle práce patří posouzení konkurenčních výhod organizace cestovního ruchu v Rakousku resp. Dolním Rakousku, identifikace hlavních nedostatků a problémů v České Republice a na Jiţní Moravě a definování moţností, jak by zde organizace cestovního ruchu měla fungovat. Bude poukázáno i na vyuţití zkušeností s destinačním managementem v jiţ fungující destinaci našich jiţních sousedů a navrţena doporučení zejména pro region Jiţní Morava, ale stejně tak i pro organizaci cestovního ruchu v České republice. Diplomová práce je rozdělena na 2 hlavní části. První z nich je literární přehled, který je ve 2 kapitolách zaměřen na deskripci klíčových pojmů a úkonů ve vztahu k budování destinačního managementu. Zdrojem informací byly především nejaktuálnější monografie zabývající se problematikou cestovního ruchu a destinačního managementu, jak v českém, německém, tak i anglickém jazyce. Vlastní práce nejdříve čtenáři přibliţuje odděleně zkoumané turistické destinace Rakouska (Dolního Rakouska) a České Republiky (regionu Jiţní Morava), dále pak analyzuje současný stav cestovního ruchu a úroveň jeho organizace, identifikuje konkurenční výhody resp. klíčové problémy destinačního managementu. Pro vypracování rakouské části byly kontaktovány (vţdy nejdříve telefonicky a posléze i emailem) všechny destinační organizace na regionální a lokální úrovni v Dolním Rakousku. Bohuţel, z důvodu obchodního tajemství a chránění svého know-how, většina společností nechtěla odpovědět na otázky hloubkových rozhovorů. Alespoň mi byl poskytnut přístup do zemského „satelitního účtu“ cestovního ruchu, telefonicky odpovězeno na méně „citlivé“ dotazy. Analýza destinačního managementu v Dolním Rakousku potaţmo v Rakousku tedy převáţně vycházela ze sekundárních zdrojů jako tiskové zprávy, oficiální statistiky Österreich Werbung a Statistik Austria, internetové portály regionálních/lokálních destinačních agentur, odborná literatura atd.

Österreich

Werbung Praha navíc poskytlo ke zpracování interní dokumenty týkající se organizace cestovního ruchu na národní úrovni. V české části praktické práce jako zdroj primárních dat poslouţily hloubkové rozhovory s ing. Lukášem Bačíkem, který působí jako „Project and finance manager“ Centrály cestovního ruchu Jiţní Moravy. Komunikace probíhala osobně, telefonicky 7

i elektronicky. Otázky byly vytyčeny na základě nastudované problematiky z odborných zdrojů. Mezi tyto zdroje patřily především informace poskytované CzechTourismem, Centrálou cestovního ruchu jiţní Moravy, Jihomoravským krajem případně informace COT Businessu a samozřejmě také statistiky ČSÚ a MMR. V rámci analýzy byly vytvořeny i SWOT matice, které definují největší silné a slabé stránky, stejně tak hrozby a příleţitosti destinace Dolní Rakousko a regionu Jiţní Morava. Na základě provedené analýzy došlo ke komparaci obou regionů. Porovnání úrovně destinačního managementu a stavu cestovního ruchu poloţilo základy pro sestavení výsledků a doporučení v samostatné kapitole.

8

3.

Teoretická část 3.1.

Úvod do destinačního managementu 3.1.1. Cestovní ruch

Existuje velká řada definicí pojmu cestovní ruch, ovšem nalézt přesnou a jednoznačnou definici není vůbec snadné. Jako směrodatná událost pro obsahové vymezení pojmů souvisejících s cestovním ruchem a cestováním na národní i mezinárodní úrovni byla konference Světové organizace cestovního ruchu (WTO) v kanadské Ottawě v roce 1991, jíţ se účastnilo na 250 představitelů organizací, vládních úřadů a akademií z 91 různých zemí. Dle definice WTO se za cestovní ruch povaţuje „dočasná změna místa pobytu, tj. cestování a přebývaní mimo místo trvalého bydliště, ne déle neţ rok, zpravidla ve volném čase za účelem rekreace, rozvoje poznání a spojení mezi lidmi“. Z pohledu Mezinárodního sdruţení expertů cestovního ruchu (AIEST) je cestovní ruch určován jako „souhrn jevů a vztahů, které vyplývají z cestování nebo pohybu osob, přičemţ místo pobytu není trvalým místem bydlení a zaměstnání“. Ryglová [15] ve své publikaci popisuje přístup F. W. Ogilvie, jeţ chápe pojem jako „ekonomický jev spojený se spotřebou hmotných a nehmotných statků, hrazených z prostředků získaných v místě trvalého bydliště“. Pro úplnou komplexnost Malá [9] např. uvádí, ţe cestovní ruch je definován jako činnost osoby cestující na přechodnou dobu do místa mimo její běţné ţivotní prostředí (tedy mimo místo bydliště), a to na dobu kratší neţ je stanovena, přičemţ hlavní účel její cesty je jiný neţ vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě. Cestovní ruch má podle Kiráľové [8] z ekonomického pohledu pozitivní vliv na destinaci:  v zlepšení platební bilance státu prostřednictvím aktivního cestovního ruchu (v praxi se můţeme setkat i s pojmem neviditelný export),  prostřednictvím daní a poplatků, které zvyšují příjmy do místních i do státního rozpočtu,  v oblasti podpory rozvoje malého a středního podnikání,  ve zvyšování zaměstnanosti,  a v oblasti stimulování investic do místní infrastruktury.

9

3.1.2. Destinace cestovního ruchu Destinace je představována svazkem různých sluţeb koncentrovaných v určitém místě nebo oblasti, které jsou poskytovány v návaznosti na potenciál cestovního ruchu (atraktivity), místa nebo oblasti. Atraktivity destinace tak představují podstatu destinace a hlavní motivační stimul návštěvnosti destinace. Definice WTO vnímá destinaci jako geografický prostor, čili stát, místo nebo region, který si návštěvník vybírá jako cíl cesty. Destinace jsou dnes obecně povaţovány za zcela standardní, navzájem si konkurující jednotky, jejichţ cílem je prodej sluţeb v destinaci. V důsledku vysoké konkurence musí být rozvoj a prodej takové jednotky velmi obezřetně řízen. Profesor Bieger1 [1] z Univerzity St. Gallen pro srovnání uvádí, ţe pro označení cestovních cílů prosadila věda a praxe pojem „destinace“. Pojem je dle něj dnes definován „jako geografický prostor (místo, region, samota, národnost), který si host popř. segment hostů zvolí jako cíl. Ten zahrnuje všechna zařízení, která jsou pro pobyt nevyhnutná z hlediska ubytování, stravování, zábavy. Destinace mohou být tudíţ zjednodušeně popsány jako rozsáhlý svazek výkonů pro vybrané segmenty hostů.“ Prostorově je můţeme zjednodušeně vymezit jako vlastní prostory, ve kterých se host pohybuje. Pokud jde o produkt a trh vykazuje vysokou časovou stabilitu a mohou být tak označovány také jako vlastní strategické oblasti obchodní činnosti v turismu. „Z ekonomického resp. národohospodářského hlediska jsou destinace podnikatelské sítě, které představují virtuální podniky“. Proto jak profesor tvrdí, musí být také jejich řízení vzájemně se překrývající. „Na rozdíl od virtuálních podniků v ryzí nauce o podnikové ekonomice zahrnují sítě destinací také jiné, zčásti externí prvky, které nejsou přímo obsaţené a které jsou pro atraktivitu produktu rozhodující.“

K tomu například patří

hospodářské prvky nepatřící do odvětví, a které tudíţ nejsou ve stejném rozsahu zainteresované a danitelné, jsou to další průmyslová odvětví:  zčásti drobný prodej,  kulturně-společenské faktory jako identita resp. svébytnost lokálních kultur,  nebo přírodní faktory jako nedotknutelnost přírody a přírodní pamětihodnosti. [1]

1

vlastní překlad

10

Destinace cestovního ruchu je podle WTO definována jako „místo s vhodnými atraktivitami ve spojitosti se zařízeními a sluţbami cestovního ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina zvolili pro návštěvu“. Tedy tento pojem můţeme chápat nejen jako cílové místo cestovního ruchu, ale i jako produkt cestovního ruchu spojený s daným místem. Hesková [5] Kiráľová

[8]

uvádí

postoj

profesora

Dimitriose

Buhalise,

který

popsal

šest

charakteristických komponentů pro destinace cestovního ruchu, které jsou téţ označovány jako „6A“, a to:  Attractions (Přitaţlivosti) – primární nabídka cestovního ruchu, která mnoţstvím, kvalitou a atraktivitou vyvolává návštěvnost (přírodní, kulturně-historický potenciál)  Accessibility and ancillary services (Přístupnost a doplňkové sluţby) – všeobecná infrastruktura, která umoţňuje přístup destinace, pohyb za atraktivitami destinace, patří sem také sluţby vyuţívané především místními obyvateli (telekomunikační, zdravotnické, bankovní, poštovní apod.)  Available packages (Dostupné balíčky) – připravené turistické produkty a balíčky  Activities (Aktivity) – rozmanité aktivity  Amenities (Komfort) – suprastruktura a infrastruktura cestovního ruchu, které umoţňují pobyt v destinaci a vyuţití jejich atraktivit (ubytovací, hostinská, sportovně-rekreační, kulturně-společenská a jiná zařízení)

3.1.3. Marketing cestovního ruchu Marketing se poprvé začal uplatňovat na počátku 20. století v USA. V celosvětovém měřítku jeho dramatický rozvoj nastal aţ po 2. světové válce. Právě v druhé polovině minulého století se postupně vyčlenil z nauky o řízení podniku jako samostatný aplikovaný vědní obor. Důleţitost marketingu je v současnosti zcela nezpochybnitelná a mohli bychom říci, ţe na začátku nového tisíciletí vstupuje do ještě mnohem dynamičtější fáze. Foret [3] Na trhu cestovního ruchu se střetává nabídka s poptávkou stejně tak jako na kaţdém jiném trhu. Ovšem o úspěšnosti podnikání na trhu cestovního ruchu rozhoduje velmi mnoho faktorů, ale snad více neţ v jiných oborech je to zejména marketing. V současné době existuje celá řada definicí marketingu, přičemţ nejznámější a nejuţívanější je definice schválená Americkou marketingovou asociací: „Marketing je procesem plánování 11

a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboţí a sluţeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují poţadavky jednotlivců a organizací“. ČERTÍK [2] A. M. Morrisson [11] definuje marketing cestovního ruchu jako „plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly a vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a poţadavků, tak i cílů organizace.“ Marketing je nejen pochopení zákazníka a návrh řešení, které poskytují zákazníkům spokojenost a zisk výrobcům či případně přínosy akcionářům, pokud se samozřejmě jedná o akciovou společnost, ale jde i o společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a poţadují prostřednictvím tvorby nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními.

3.1.4. Marketing destinace Horner a Swarbrooke [7] uvádějí, ţe marketing destinací je snad nejsloţitější formou marketingu CR. Cíle marketingu destinací jsou podle nich komplikovanější neţ u ostatních typů marketingu v souvislosti s faktem, ţe jej provádějí spíše orgány veřejného sektoru neţ soukromé společnosti. Orgány veřejného sektoru jej provádějí z řady důvodů, převáţně nikoli jako vlastní cíl, ale jako prostředek k dosaţení určitých cílů, mezi něţ patří: 1. Zlepšit pověst oblasti, a tak přilákat investory, kteří tam postaví své továrny a zřídí kanceláře. 2. Rozšířit počet a vybavení zařízení, které mohou pouţívat místní občané. Příjmy z CR mohou pomoci udrţet při ţivotě místní obchody, divadla a restaurace, které by zbankrotovaly, kdyby se musely spoléhat pouze na místní zákazníky. Cestovní ruch můţe být důvodem i zdrojem financí pro rozvoj infrastruktury, kterou vyuţijí i rezidenti, např. nových silnic nebo letišť. Totéţ platí o nových atraktivitách, např. o muzeích. 3. Vzbudit v občanech hrdost na svou oblast. K tomu přispívají projevy zájmu turistů o danou oblast. 4. Získat odůvodnění a financování pro zlepšení místního ţivotního prostředí. 5. Snaha zlepšit politickou přijatelnost destinace pro lidi z vnějšku tím, ţe uvidí destinaci takovou, jaká skutečně je, nebo takovou, jakou ji vláda chce ukazovat

12

turistům. Např. v bývalém Sovětském svazu se cestovní ruch pouţíval k vytváření pozitivního dojmu o úspěších politického reţimu. Marketing destinací existuje ve více geografických úrovních, které jsou ve vzájemných vztazích. Mezi tyto vztahy zasahuje nesčetné mnoţství organizací veřejného sektoru a podniků soukromého sektoru. Pokud budeme uvaţovat neustále vzrůstající konkurenci na trhu cestovního ruchu, bude pro evropské destinace nezbytně důleţité, aby dokázaly prodávat samy sebe jak evropským, tak mimoevropským turistům ještě efektivněji neţ dnes. Destinační management má zároveň řadu nástrojů pro efektivní destinační marketing. Důleţité je u marketingu destinací, aby šlo o dlouhodobou strategicky plánovanou aktivitu, v níţ se vyuţívají různé dimenze potenciálu destinace jako: geografický, kulturní, nebo lidský potenciál, případně poloha destinace, rozvoj spolupráce subjektů atd. Seaton a Bennett2 uvádějí, ţe marketing destinace stojí na pěti stavebních prvcích: 1. filozofie orientace na zákazníka, 2. analytické postupy a koncepty nutné k rozvíjení filozofie, 3. techniky sběru dat, 4. plánovací funkce, 5. organizační struktura nutná pro uskutečnění plánu. V destinaci poskytují sluţby různé podnikatelské subjekty charakteristické různou velikostí, typem poskytovaných sluţeb, strategií, mírou vůle spolupracovat a vytvářet společný produkt. Destinační management má jen velmi omezenou moţnost ovlivňovat cenu nabízeného produktu a jeho obsah. Pro společný marketing destinace můţe být obtíţné získat finanční prostředky. Destinační management má také malý vliv na dopravní a další infrastrukturu. Významnou moţností jak ovlivňovat produkt a prostředí destinace je kooperace destinačního managementu při vytváření strategických plánů rozvoje destinace. Také v kontextu udrţitelného rozvoje CR by CR měl být citlivě vkomponován do celkových plánů rozvoje destinace včetně územního plánu. Horner a Swarbrooke [7] Specifika marketingu destinace vyplývají ze specifik trhu cestovního, jeho struktury a heterogenity a stejně tak z charakteru sluţeb cestovního ruchu, tak jak uvádí Palatková [12] : 2

in Palatková [12]

13

1.

Turismus bývá povaţován za „průmysl, resp. ekonomiku v širším pojetí“. Toto

tvrzení není vzhledem k jeho ekonomickému významu turismu přehnané. Jelikoţ se jedná o heterogenní odvětví tvořené mnoţstvím menších subjektů a sektorů ať přímo, nepřímo či zprostředkovaně napojených, je síla těchto oddělených částí poměrně malá ve srovnání např. s homogenním automobilovým průmyslem.

2.

Sluţby cestovního ruchu jsou nehmatatelné, mají vysokou míru různorodosti

a zároveň je důleţité neopomenout subjektivitu vnímání a poskytování stejné sluţby, neoddělitelnost místa, času čerpání a poskytování sluţby. Dalším specifikem je dočasné vlastnění (např. časově omezený pronájem hotelového pokoje) a zánik sluţby, pokud není spotřebována v daných místech a čase, neboť sluţby cestovního ruchu stejně jako kaţdé jiné sluţby nelze skladovat (např. prázdné místo v autobusu uţ nikdo nezaplatí).

3.

Cestovní ruch je víc neţ v jiných odvětvích určován nabídkou. To do určité míry

popírá zásadu orientace na spotřebitele - primárně je dán produkt a k němu je aţ dohledáván kupující. Častým jevem je v praxi to, ţe se úřad jako první rozhodne rozvíjet turismus v destinaci, ovšem úvahu o potenciálních klientech ponechá aţ jako další krok. Důsledkem toho často bývá chybná orientace marketingu destinace spíše na propagační sloţku marketingového mixu neţ na důkladné zkoumání potřeb zákazníků.

4.

Produkt destinace cestovního ruchu je sloţen z dílčích produktů různých

poskytovatelů sluţeb. To vede k nízké míře kontroly kvality produktu destinace ze strany národních turistických organizací. Národní turistické organizace mají jen malou nebo vůbec ţádnou kontrolu nad produktem. Za formu obrany můţeme povaţovat standardy a kontroly kvality, to je však jak personálně, časově, tak i finančně náročné.

5.

Produkt destinace není snadné objektivně ocenit, neboť zahrnuje fázi „předcestovní“,

fázi cesty samotné a fázi „pocestovní“.

Do těchto fází se promítá vysoká míra

subjektivity. Přidává se i fakt, ţe jde o produkt s vysokou mírou začlenění klienta samotného a s vysokou mírou rizika pro klienta, protoţe ten nemá moţnost si produkt dopředu vyzkoušet nebo ověřit. Je nutné klientovi zdůraznit, ţe se jedná o bezpečný produkt a stejně tak posléze vyvolat pocit důvěry. Nesmíme opomenout představy a sny kupujícího, které by se měly promítnout do nabídky destinace.

14

6.

Trh turismu se neustále mění, je nestálý a náchylný na vychýlení vnějších vztahů

z rovnováhy, kdy můţe dojít na základě nějaké negativní události k silné recesi. [12]

3.1.5. Destinační management Pod pojmem destinační management si jednoduše můţeme představit řízení destinace, které v dnešním globalizovaném světě pomáhá čelit konkurenci a stále náročnějším poţadavkům návštěvníků. Zkušenosti ze zahraničí poukazují na to, ţe destinační management je nástroj, který zefektivňuje řízení poptávky a nabídky v příslušné turistické destinaci, coţ se poté odráţí v její větší konkurenceschopnosti na trhu. Pro ucelenější představu budou v následujícím textu uvedeny některé definice pojmu destinační management, se kterými je moţné se v odborné literatuře setkat. Holešínská [6] Například dle výkladového slovníku cestovního ruchu [12] je destinační management „soubor technik, nástrojů a opatření pouţívaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výsledkem takového procesu jsou udrţitelné a konkurenceschopné produkty cestovního ruchu, společně sdílené logo, značka kvality, společný (sdílený) informačněrezervační systém, tvorba cenové politiky, provádění výzkumu a sběru statistických dat z oblasti cestovního ruchu, iniciace partnerství soukromého a veřejného sektoru cestovního ruchu i podpora profesních spolků, sdruţení a organizací. Součástí destinačního managementu je návštěvnický management, model LAC3 a tzv. spektrum rekreačních příleţitostí.“ Realizátorem destinačního managementu dle stejné publikace by měla být organizace tzv. společnost destinačního managementu (DMC), která je definována následovně jako „organizace zaměřená na management destinace v oblasti vytváření a prosazení destinace a jejích produktů cestovního ruchu na trhu, realizuje záměry destinačního managementu. DMC je zaměřena na vývoj a aktivní prodej hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. DMC je zpravidla podporována nebo vytvořena hlavními poskytovateli sluţeb v destinaci“.

3

LAC – Limits to Acceptable Change. Jak uvádí Vajčnerová, jedná se o model limitů přijatelné změny tj. stanovení únosného zatíţení a vyuţívání indikátorů udrţitelného rozvoje CR. [16]

15

Podle Bartla Schmidta, jak dále uvádí Palatková [12] je destinační management „strategie a cesta pro regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec sluţeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace aţ po návrat domů“. Podle Heskové [5] destinační management a marketing „představuje soubor činností na vybraných úrovních řízení a koordinace, strategické plánování, různé formy spolupráce na úrovni mikroregionů a regionů, vyuţívaní podpůrných fondů“. Cestovní ruch se pak podle ní v mnoha destinacích můţe stát nosným prvkem rozvoje nebo jedním z jeho významných prvků.

Dále uvádí, ţe z pohledu destinačního managementu je

cestovní ruch společně s aktivitami součástí jednoho komplexního produktu, který tvoří a představuje celá destinace (oblast, region). Výsledný produkt destinace není finálním dílem jednoho subjektu, ale zahrnuje mnoho participujících subjektů.

3.2.

Budování destinačního managementu

Pojen destinační management je v českých podmínkách zastoupen zavedeným pojmem organizace cestovního ruchu (OCR). Jak jiţ bylo dříve zmíněno realizátorem destinačního managementu dle většiny převzaté zahraniční terminologie je společností destinačního managementu (DMC), nebo případně organizace destinačního managamentu/marketingu (DMO). V české terminologii se pro takovouto společnost uchytil nejvíce pojem organizace cestovního ruchu.

3.2.1. Organizace cestovního ruchu v destinaci V první řadě jde o jednotný postup při nabízení destinace na trhu cestovního ruchu. Proto je nutné vytvořit takovou organizaci cestovního ruchu, která bude efektivně koordinovat činnosti všech zainteresovaných subjektů působících v destinaci, která bude také schopna přizpůsobit se změnám na trhu a její odpovědnost za dosaţené výsledky bude korespondovat s její moţností tyto výsledky ovlivnit. V organizaci cestovního ruchu by v této souvislosti měli být zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráv a obyvatelé destinace. Koordinace zájmů všech zainteresovaných stran je jednou z podmínek nekonfliktního rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Kiraľová [8] Organizace destinačního marketingu je dle Palatkové [12] nenahraditelná ve své roli 16

propagace identity a image destinace jako celku, protoţe většinou ţádný z privátních subjektů nemůţe tímto způsobem zemi nebo region zastupovat. Neschopnost trhu vytvořit samovolně zdroje potřebné pro marketing destinace bývá označována jako trţní selhání, k jehoţ řešení se vyuţívá tří postupů.

1.

Vytvoření vlastní marketingové agentury z prostředků privátních subjektů prodávajících destinaci. Do šedesátých let byla propagace destinací často výsledkem tohoto přístupu a roli marketingové agentury plnily hospodářské komory, hotelové řetězce, letecké nebo ţelezniční společnosti a další.

2.

Intervence veřejného sektoru, jejímţ výsledkem jsou veřejně financované organizace destinačního marketingu, podnikatelské subjekty, místní úřady nebo jiné organizace přebírající zodpovědnost za marketing destinace.

3.

Kombinace privátního a veřejného způsobu financování s jednoznačným trendem k financování z privátních zdrojů. Hlavním cílem takto vzniklé organizace destinačního marketingu je podle Rity a Moutinha4 optimalizace příjmů z turismu a optimalizace příjmů na návštěvníka z klíčových zdrojových trhů s ohledem na regionální a sezónní rozloţení návštěvnosti, udrţení potřebného širokého spektra zdrojových trhů, udrţení a zvýšení podílu na nových a rostoucích trzích, udrţení a zvětšení objemu příjezdů a lůţkonocí, zvýšení počtu pracovních míst vytvořených turismem a další.

Jak dále uvádí Palatková [12] organizace destinačního managementu/marketingu (destination management/marketing company - DMC), a to státní, polostátní či s převaţujícím privátním podílem, je základním řídicím prvkem destinace na několika moţných úrovních: 1. Lokální turistická organizace ( local tourist organization – LTO) u nás například Destinační management města Český Krumlov nebo Praţská informační sluţba atd.

4

in Palatková [10]

17

2. Regionální turistická organizace (regional tourist organization - RTO) např. Jihočeská centrála cestovního ruchu, Regionální agentura Beskydy-Valašsko, Krkonoše - svazek měst a obcí, Centrála cestovního ruchu Jiţní Morava atd. 3. Národní turistická organizace (national tourist organization - NTO) např.

Hungary

Tourism,

British

Tourist

Authority,

Österreich

Werbung,

CzechTourism atd. 4. Kontinentální turistická organizace (European Travel Commission - ETC). Společnost

destinačního

managementu

působí

podle

vídeňských

profesorů

Bartla a Schmidta5 v pěti hlavních oblastech: 1. Organizuje a koordinuje vertikální a horizontální kooperaci subjektů s cílem jednotného, flexibilního a trhem řízeného dynamického, konkurenceschopného celku (řízení destinace jako holdingu). 2. Kriticky srovnává úroveň destinace s nejlepšími destinacemi (benchmarking) s cílem většího uţitku pro klienta a zeštíhlení potřebných procesů. 3. Odpovídá za plnění základních funkcí řízení turismu v destinaci. Působí na poskytovatele sluţeb ne jako „zájmová“ organizace, ale jako joint venture poskytovatelů sluţeb, kteří ji financují. 4. Plnění nabídkové funkce (některé části produktu jsou veřejným statkem). 5. Plnění marketingové funkce. Autoři dále vysvětlují, čím se liší společnost destinačního managementu (DMC) od tradiční turistické organizace? Existuje prý devět praktických odlišností: 1. DMC se zaměřují na rozvoj a organizaci klíčových produktů a jejich prosazení na trhu. 2. DMC jsou flexibilní „štíhlé“ organizace koncentrované na šest klíčových momentů destinačního managementu. Řadu aktivit mohou přenést na externí partnery a to bez jakéhokoliv zbavení se odpovědnosti za tyto činnosti. 5

In Palatková[12]

18

3. DMC zajišťují prosazení produktu na trhu, koordinují jeho positionig (umísťování) a prodej a zároveň jej i samy prodávají. Orientují se na přání klientů a partnerů. 4. DMC mohou jednat trţně s moţností sankcí, neboť mají oprávnění prosadit a umístit produkt na trh. 5. DMC jsou sestavovány a financovány nejsilnějšími partnery v regionu. Obsazení nejvýznamnějších a vedoucích funkcí probíhá na základě hodnocení odborných znalostí a významu vybraných osob. 6. DMC nabízejí svému managementu srovnatelné pracovní podmínky jako v jiných odvětvích. 7. DMC pracují decentralizovaně, pokud jsou do strategických rozhodnutí zapojeni i nejsilnější regionální partneři. 8. DMC mění destinaci na samostatnou, řiditelnou, dynamickou a učící se jednotku. 9. DMC vystupují jako správci destinace a starají se o optimální vztahy mezi partnery v regionu. Zřejmě nejvýraznějším rozdílem je možnost vykonávat komerční aktivity, tedy prodej produktů destinace. To můţeme všeobecně povaţovat jako trend managementu destinací. Dokonce uţ od 80. let se prosazoval trend generování vlastních příjmů v daleko větší míře zejména na úrovni regionálních turistických organizací. Zdrojem příjmů je bliţší kooperace se soukromími subjekty a nezbytné propojení a integrace privátní i veřejné sféry k prosazování marketingových cílů. [12] Naplňováním základních principů destinačního managementu je pak dle Holešínské [6] moţno dosáhnout v destinaci:  harmonický, komplexní a hlavně systematický rozvoj,  optimální vyuţití kulturních a přírodních i lidských zdrojů,  zlepšení komunikace mezi zainteresovanými aktéry cestovního ruchu,  moţnost zapojení subjektů do aktivit cestovního ruchu,  lepší (hlubší) porozumění problematiky turismu,  posílení efektivního marketing,  zvýšení kvality produktů cestovního ruchu,  zvýšení podpory ze stran místních obyvatel, 19

 minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu, atd. Obr. č. 1: Funkce destinačního managementu

Pramen: Holešínská [6] Autorka dále uvádí úkoly jednotlivých funkcí destinačního managementu. 1. Plánovací funkce – činnost DMC v této oblasti zahrnuje:  kooperaci s úřady a vliv na stanovení turistických cílů v místě destinace,  průběţná analýza konkurenční situace místa (trhy, přímá a nepřímá konkurence, poptávka, dodavatelé, odvětví),  stanovení strategie, zejména zaujmutí pozice na trhu  provádění strategie destinace, např. prostřednictvím poradenství a aktivního pouţívání nástrojů řízení změn nebo řízení inovací V této fázi je klíčové stanovit strategii resp. vytvořit strategický dokument, který slouţí jako nástroj pro rozvoj CR v místě turistické destinace a pomáhá dosáhnout vytyčené cíle a umoţnit tak dlouhodobou konkurenceschopnost na trhu. 2. Funkce nabídky – úkoly DMC v tomto směru spočívají v:  zabezpečení veřejných produktů a sluţeb (neboť ty jsou pro soukromé subjekty finančně neatraktivní), pro které neplatí princip vyloučitelnosti ze 20

spotřeby (informační sluţba, turistické cesty, doprovodný program, péče o hosty)  koordinace nabídky v destinaci a tvorba nabídkový balíčků  vytváření nových produktů, např. prostřednictvím poradenství a iniciování přes privátní subjekty nebo dodatečně prostřednictvím vlastních podniků  kontovala kvality v místě 3. Marketingová funkce – mezi konkrétní úkoly této funkce DMC patří:  vytvoření marketingové strategie destinace  péče o image a branding destinace  podpora prodeje, prodej, rezervační systémy, reklama, PR  informování potenciálních návštěvníků 4. Zatupování zájmů – tato oblast aktivit DMC  „senzibilace“ (rozšíření citlivosti) obyvatelstva pro cestovní ruch  Koordinace zájmů v rámci odvětví CR  Zastupování turistických zájmům vůči veřejnosti a úřadům Cestovní ruch vytváří externality, na jedné straně pozitivní zejména např. hospodářské efekty jako tvorba pracovních míst a produktu (HDP) a na druhé straně negativní jako např. znečišťování ţivotního prostředí, hluk či emise. Holešínská [6]

3.2.2. Historie vývoje organizace cestovního ruchu Organizace

destinačního

marketingu

(DMO)6

v obecnějším

slova

smyslu

dle

Stevena Pikea7 [14] hraje celosvětově aktivní roli ve vývoji turismu jiţ více neţ jedno století, i kdyţ o něm jako pojmu prakticky hovoříme teprve od 90. let 20. století. Ve své knize uvádí, ţe cestovní ruch v určité organizované podobě existuje jiţ minimálně od konce 19. století a oproti jiným autorům nabízí zajímavý pohled v chápání minulosti. V historickém výčtu uvádí vznik jednotlivých organizačních celků dle úrovně. 6

Destination marketing organization (DMO) je alternativa k označení Destination management/marketing company (DMC) tedy organizace destinačního managementu/marketingu. Organizace destinačního managementu nebo marketingu se v literatuře i v praxi často překrývají a nelze je zcela jednoznačně oddělit. 7

vlastní překlad

21

Např. zaloţením „Novozélandského oddělení turistického a zdravotnického resortu“ (New Zeeland department of Tourist and Health resort) roku 1901 hovoří o vzniku vůbec celosvětově první národní turistické organizace (NTO). Nový Zéland byl tehdy ne příliš významnou pacifickou kolonií, pouze 4 města byla elektrifikována, ale v jiţ 5 z nich dle výroční zprávy Novozélandské NTO z roku 1902 existovaly turistické kanceláře. V roce 1903 vznikla první státní turistická organizace (STO) v USA a to konkrétně na Havajských ostrovech pod názvem „Hawaii Visitors bureau“. Pro úplnost srovnání první regionální organizace (RTO) na světě byla zaloţena ve švýcarském Sv. Mořici a to roku 1874. Takovou historickou zajímavostí nakonec můţe být první lokální kniţní turistický průvodce, který byl dokonce vydán uţ v roce 1758 v Anglii a zaměřoval se svou tématikou na Cambridge, coţ mělo bezesporu přispět k rozvoji turismu v rámci tohoto regionu. Vývoj řízení a organizace cestovního ruchu, tak jak ho v plném slova smyslu chápeme dnes, odehrával ve třech fázích. Podle Holešínské [6] se první budovací fáze spolupráce odstartovala počátkem 60. let minulého století. V té době se zakládaly sdruţení za „zlepšení destinace“ tedy sdruţení pro reklamu a propagaci. Vznikaly společné prospekty míst a regionů, docházelo k propagačním a marketingovým akcím nebo účastem na veletrzích cestovního ruchu. Vajčnerová [16] dodává, ţe v některých oblastech začali působit i oblastní operátoři (ground operators), kteří přijíţdějícím skupinám nabízeli základní sluţby a organizovali jejich volnočasové aktivity. Oblastní operátoři vznikli jako reakce na poptávku organizátorů skupinových pobytů. V druhé takzvané růstové fázi probíhající v 70. a 80. letech se kooperace odvíjela v rámci lokálních/regionálních organizací cestovního ruchu. Hlavní snahou bylo zapojit do činnosti různé subjekty cestovního ruchu. Turismus zaţíval obzvláště v tomto období velkou konjunkturu. Rozvoji napomohlo i to, ţe si organizace uvědomily klíčovou roli místně orientované strategie. Marketing byl chápán jako hlavní náplní aktivit organizace. Šlo však o mnohem komplexnější činnost, neţ samotná propagace. Společná propagace totiţ zahrnovala i podporu prodeje a organizaci servisních a informačních sluţeb. Navíc se začala řešit i otázka vlivu cestovního ruchu na ţivotní prostředí či na domácí obyvatele. Za nejvyzrálejší formu spolupráce je povaţován destinační management, který je výsledkem třetí koncentrační fáze. Toto období se datuje k počátku 90. let 20. století. Strategické řízení destinace jiţ má silné vazby mezi kooperujícími subjekty, které společně 22

koordinují své aktivity v dlouhodobé perspektivě. Cílem spolupráce je rozvoj a organizace obchodů, orientace na kvalitu a značku, budování regionálních rezervačních systémů, stejně tak i regionálně koordinovaná výstavba infrastruktury a zejména řízení na úrovni regionů.

[6]

Tab. 1 : Vývoj spolupráce v oblasti organizace a řízení cestovního ruchu

Fáze spolupráce Budovací fáze 60. léta 20. století

Růstová fáze 70. – 80. Léta 20. století Organizace spolupráce Lokální (regionální) Organizace cestovního ruchu Formy spolupráce

Reklamní spolky a sdružení

  

společné propagační materiály účast na veletrzích organizování kulturních akcí

   

zapojování subjektů do činnosti tvorba strategie podpora prodeje informační sluţby

Koncentrační fáze 90. léta 20. století

Destinační management

       

strategické řízení tvorba rozvojové a marketingové strategie koordinace aktivit certifikace (kvalita sluţeb) budování image destinace přímý prodej výstavba infrastruktury vybudování informačního a rezervačního systému Pramen: Holešínská

3.2.3. Úkoly organizace cestovního ruchu Kiráľová [8] charakterizuje, tři hlavními úkoly organizace cestovního ruchu: 

Formulace koncepce a strategie rozvoje cestovního ruchu.



Podpora prodeje nabídky cestovního ruchu v souladu měnícími se podmínkami na trh.



Uskutečňování marketingových aktivit. Destinace cestovního ruchu by měla dle autorky v zájmu koordinace vytvořit podnik, to

znamená organizaci cestovního ruchu, kterou můţe být například strategická aliance, případně sdruţení cestovního ruchu.

23

Úlohou sdružení cestovního ruchu by v tomto smyslu byla: 

koordinace řízení cestovního ruchu v destinaci (tvorba koncepcí, strategií, realizace výzkumu trhu apod.),



optimalizace vlivů cestovního ruchu na destinaci v zájmu zajištění udrţitelné rovnováhy mezi ekonomickým uţitkem a sociálně-kulturními náklady a náklady



na ţivotní prostředí,



zvyšování dlouhodobé prosperity místních obyvatel,



maximalizace uspokojení návštěvníků,



vytváření souborného produktu, produktových řad a jejich komponentu včetně podpory prodeje produktu,



tvorba cenových strategií,



komunikace s návštěvníky a partnery (vytvoření destinační identity, internetová prezentace destinace, účast na výstavách a veletrzích, členství v národních oborových a profesních svazech, členství v mezinárodních organizacích apod.),



zavádění moderních technologií do praxe,



maximalizace multiplikačního efektu cestovního ruchu v destinaci apod.

Univerzální postup na vytvoření organizační struktury sdruţení cestovního ruchu neexistuje a její výběr pro konkrétní destinaci závisí vţdy na vnitřních podmínkách určité destinace. Součastní takovéto organizační struktury by měla být i informační kancelář cestovního ruchu, popřípadě více kanceláří v závislosti na velikosti destinace. Ve vztahu k sdružení cestovního ruchu informační kancelář cestovního ruchu plní: 

marketingové funkce,



vzdělávací funkci (organizačně zabezpečuje vzdělávání průvodců cestovního ruchu, pracovníků informačních kanceláří cestovního ruchu niţší úrovně apod.),



spolupracuje s orgány státní správy na regionální, krajské i celostátní úrovni v oblasti cestovního ruchu,



v rámci administrativní funkce buduje a pravidelně aktualizuje informační systém cestovního ruchu,



sleduje a vyhodnocuje kvalitu sluţeb poskytovaných v destinaci,



poskytuje poradenské a konzultační sluţby apod.

24

Sdruţení cestovního ruchu potřebuje na vykonávání své činnosti finanční prostředky. Vytvářet je můţe především z těchto zdrojů: 

členské příspěvky (členů sdruţení - fyzických a právnických osob apod.),



výnosy z vlastní podnikatelské činnosti, především prostřednictvím informační kanceláře cestovního ruchu (provize za prodej vstupenek, obchodní marţe z prodeje literatury spjaté s destinací, map, turistických potřeb, suvenýrů, příjmy z provozování sportovních zařízení, organizování kongresů, ze zprostředkování ubytovacích, přepravních a jiných sluţeb, z prodeje produktových balíčků),



příspěvky od obcí (nemusí mít jen finanční podobu, můţe jít i o bezplatný pronájem místností pro informační kancelář apod.),



místní poplatky (zákonem stanovené poplatky, například lázeňský poplatek z prodeje alkoholických nápojů a tabákových výrobků, za povolení vjezdu motorového vozidla do vybraných obcí nebo jejich částí, za hrací automaty apod.),



granty,



záruční, příspěvkové, úvěrové programy a fondy,



ze Strukturálních fondů EU – např. Evropský fond regionálního rozvoje Kiráľová [8] Vajčnerová [16] dále uvádí oblasti činností OCR v závislosti na rozsahu a velikosti

působnosti: 

tvorba koncepce a strategie rozvoje CR v turistické destinaci,



výzkumy a analýzy trhu,



tvorba produktů, jejich propagace a prodej,



budování image a brandingu destinace,



koordinace činnosti subjektů podílejících se na rozvoji CR v destinaci,



komunikace a tvorba společných postupů pro dosaţení určených cílů,



marketingové aktivity,



management kvality a znalostí,



návštěvnostní management,



tvorba, provoz a rozvoj informačních a rezervačních systémů,



shromaţdování a poskytování informací,



spolupráce veřejné a soukromé sféry (public-private-partnership) 25

Pro úplnost autorka uvádí i činnosti, kterými by se měla zabývat regionální OCR v českých podmínkách: 

komunikace a spolupráce s NTO (CzechTourism),



tvorba strategie rozvoje turismu ve spolupráci s kraji,



koordinace aktivit jednotlivých oblastí OCR v rámci daného regionu,



prezentace regionu, tvorba jednotného vizuálního stylu a značky, která by byla společná pro uvedenou destinaci



tvorba regionální produktů (pasy, karty…)



tvorba a distribuce propagačních materiálů o celém regionu s odkazy a kontakty na oblastní OCR a jejich programy



zajišťování finančních prostředků (např. granty, dotace)



podpora rozvoje infrastruktury pro CR



provozování informačního a rezervačního systému s moţností online rezervací ubytování a sluţeb v celém regionu + propojenost s oficiálním rezervačním systémem z důvodu moţné rezervace zahraničních hostů



ovlivňování nabídky ve smyslu poradenství, vzdělávání, propagace a záruky kvality

Lokální OCR:  tvorba databáze poskytovatelům sluţeb pro potřeby informačního a rezervačního systému  tvorba oblastních produktů  prezentace oblasti, tvorba a distribuce oblastních propagačních materiálů  spolupráce s místními TIC, poskytování propagačních materiálů z celé oblasti  spolupráce s poskytovateli sluţeb v turistické oblasti formou zprostředkování kontaktů s klienty Vajčnerová [16]

3.2.4. Brand management destinace Politika značky označovaná jako branding představuje samostatný speciální úkol marketingu, který zajišťuje podporu a zvýšení prodeje a prosazení produktu na trhu. Značka destinace je vizuálním nástrojem pro návštěvníka destinace. Značky podporují a zároveň vytvářejí identitu a image destinace. Dobře navrţené značky by měly být snadno zapamatovatelné a pozitivně vnímané. Značky jsou pro klienta jakýmsi navigačním bodem 26

při orientaci v produktech destinace. Značky hostům šetří čas a umoţňují mnohem rychlejší orientaci, zároveň je turista za značkové produkty ochoten zaplatit vyšší cenu. V brand managementu destinace je vedle tvorby značek a symbolů důleţité i jejich umístnění a zároveň způsob pouţívání v souvislosti s klíčovými produkty. Destinační značky by měly být nedílnou součástí propagačních materiálů, prospektů destinace apod. Značka destinace by měla být úzce spojována s managementem kvality. Hesková [5] Kvalita je podle Gnotha a Bennetta8 „minimální úroveň sluţby, kterou se organizace rozhodne nabízet s cílem uspokojení potřeb svých klientů. Zároveň je kvalita stupněm konzistence, kterou můţe organizace udrţet při poskytování této předem určené úrovně sluţby“. Znamená to tedy, ţe kvalita destinace je dána zejména charakterem cílové skupiny (očekávání, preference, subjektivní vnímání…) a ţe udrţení konzistentní kvality závisí v turismu zejména na lidském faktoru. Kvalita má v oblasti sluţeb cestovního ruchu značně subjektivní charakter. Pod tímto pojmem si můţeme představit: 

to, co si klient přeje, plus to, co můţe destinace klientovi nabídnout,



diferencování a profilace svého produktu ve srovnání s konkurenty,



kvalita sluţby (produktu cestovního ruchu) je podle normy ČSN ISO 9004-2 dána jednak definováním potřeby, kterou má sluţba uspokojit, charakterem sluţby ve smyslu přínosu hodnoty pro zákazníka, ale i např. porovnáním srovnatelných sluţeb mezi sebou navzájem.

Přínosy značky destinace pro klienta a pro destinaci samotnou lze následovně shrnout: 

Značka šetří klientovi čas, usnadňuje mu orientaci v nabídce destinací a jejich produktů. Zkracuje tak rozhodovací proces a působí silně ve prospěch destinace s rozvinutou a promyšlenou politikou značky.



Značka vyjadřuje pomocí barev a tvarů podstatu produktu destinace a signalizuje klientům, kteří se se značkou setkávají poprvé, základní informaci o destinaci.



Značky jsou symboly ztělesňující velmi mnoho informací a měly by odpovídat tomu, co od nich klienti očekávají, pokud danou destinaci znají, nebo tomu, jak se chce destinace profilovat a kde leţí těţiště její nabídky.

8

in Palatková [12]

27



Pouţívání značky napomáhá přenosu informací o základních kvalitách produktu.



Znalost značky sniţuje pro klienta riziko a případnou nespokojenost s koupí, takţe značku lze povaţovat za vyjádření kvality a výraz konkurenceschopnosti destinace.



Klient si vybírá většinou značky, které zná z vlastní zkušenosti, nebo z doporučení.



Klient je ochoten za značkový produkt zaplatit více neţ za neznačkový.



Značka znamená daleko účinnější nasazení a vyuţití marketingového rozpočtu.



Za předpoklad úspěšné politiky značky lze povaţovat souhrn následujících faktorů:



Komunikace odpovídající obrazu produktu destinace a jeho konkurenčních výhod věrohodným způsobem.



Příspěvek regionů a míst jako turistických destinací k budování a prosazováni značky, která je zastřešuje, je ve vlastní profilaci nabídek, které korespondují se zastřešující značkou. Pro propojení značek na místní, regionální a národní úrovni je vyuţíváno konceptu tzv. rodiny značek.



Kritická diskuse uvnitř destinace vedoucí k vytvoření atraktivního a samostatného profilu nabídky.



Vzájemná důvěra jako základ komunikační strategie. Palatková [12]

3.2.5. Systém konkurenčních výhod Systém konkurenčních výhod bývá v literatuře označován i jako systém klíčových produktů. Výběr a určení nosných, nebo chceme-li klíčových produktů je důleţitým předpokladem úspěchu destinačního managementu. Takovéto produkty přestavují programově vybrané a sestavené produktové nabídky. Sestavení klíčových produktů je ovlivněno 2 faktory. Jde zejména o porovnání potenciálu destinace s potenciálem konkurenčních destinací a zároveň o atraktivitu destinace. Palatková [12] dále charakterizuje konkurenční výhody následovně: 

Klíčové produkty jsou na trh umístěny koordinovaně jednou skupinou nabízejících (společností destinačního managementu) s cílem garance kvalitativních a cenových standardů, řízení procesu tvorby paketů, cenové politiky a aktivního prodeje. DMC se stará o realizaci o udrţení kvality či cenové úrovně klíčových produktů.



Kaţdý klíčový produkt má své konkurenty a svůj trh. 28



Nezávisle na charakteru produktu můţeme popsat proces kontaktu a klienta následujícím jednoduchým schématem řetězce sluţeb:



informace a knihování => příjezd do destinace => vybalení a zorientování se v destinaci => čerpání sluţeb (ubytování, stravování, sportovní aktivity, zábava a kultura, výlety, nákupy) => zabalení a odjezd z destinace => příjezd domů, hodnocení pobytu, vzpomínky.



Pro kaţdý produkt jsou odlišně důleţité jednotlivé fáze řetězce sluţeb ve vztahu „klient-produkt“, proto je vţdy nezbytná koordinace a spolupráce jednotlivých součástí procesu, tzn. nabízejících resp. poskytovatelů sluţeb.

3.2.6. Marketingová koncepce destinace Pokud chce být destinace na trhu úspěšná, je důleţité zpracovat, akceptovat a aplikovat reálnou marketingovou koncepci.

Marketingová koncepce destinace, viz schéma,

má na svém vrcholu misi neboli také poslání destinace. Tento pojem můţeme povaţovat za jakousi ucelenou myšlenku zdůvodňující nabídku destinace na trhu CR z hlediska návštěvníka. Obsahuje i zmínku o kvalitativní úrovni nabídky, chování destinace na trhu dnes i v budoucnu a vybraném segmentu. Dalším krokem vycházejícím z předchozího bodu je určení marketingového cíle. Obecně můţeme chápat jako cíl destinace uspokojování potřeb a poţadavků návštěvníků kvalitními sluţbami sekundární nabídky cestovního ruchu v zájmu dosaţení zisku, dalšího udrţitelného rozvoje cestovního ruchu, stejně tak i zvýšení zaměstnanosti a ţivotní úrovně obyvatel destinace. Za další důleţité cíle jsou povaţovány např. cíle ohledně prestiţe, rentability a společenského postavení destinace. Vztahy mezi jednotlivými cíli se mohou doplňovat nebo dokonce i vylučovat, případně můţou mít navzájem neutrální vztah. Tak abychom naše vytyčené cíle mohli dosáhnout, musíme objektivně posoudit výchozí situaci a provést důkladnou analýzu primární a sekundární nabídky destinace. V prvé

řadě

hovoříme

o

analýze

vnějšího

prostředí

destinace.

Hodnotíme

makroekonomické faktory, které mají vliv na úspěšnost destinace na trhu cestovního ruchu. V této souvislosti je nezbytné analyzovat ekonomické, politické, technologické, sociálně-kulturní a ekonomické faktory. Důleţitým vnějším faktorem je konkurenční nabídka. Tvorba úspěšné marketingové koncepce vychází z předpokladu přizpůsobení nabídky potřeb a poţadavků návštěvníků na základě poznání konkrétních potřeb,

29

poţadavků,

motivace,

stejně

tak

demografických,

sociálně

ekonomických,

psychografických i behaviorálních charakteristik. Na základě analýzy potřeb a poţadavků návštěvníků můţeme provést segmentaci trhu. Cílovým segmentem v cestovním ruchu je takový segment, kterému můţeme prodat destinaci co nejlépe. Kaţdý vybraný segment je nutné otestovat s ohledem na měřitelnost, přípustnost, početnost, jedinečnost, stabilitu, konkurenceschopnost a samozřejmě i vhodnost. Na základě marketingového výzkumu vypracuje sdruţení cestovního ruchu marketingovou strategii. P. Kotler definuje marketingovou strategii jako „soubor principů pro přizpůsobování marketingové koncepce změřeným podmínkám“. Marketingovou strategii nabídky destinace je třeba vypracovat na základě určení silných a slabých stránek v porovnání

s konkurenčními

destinacemi, dále pak určení

předností,

ohroţení

a případných příleţitostí, včetně definování cílového segmentu trhu. Součástí marketingové strategie je i marketingový mix. V zavedené terminologii se uvádí pojem „5P“. Marketingový mix tvoří produkt, cena, distribuční cesty, způsob komunikace s návštěvníky a zejména pak lidé. V cestovním ruchu se pouţívá i rozšířený marketingový mix „8P“ 9. Obecně se jedná o kontrolované proměnné, které můţe management ovlivňovat a jenţ musí přizpůsobovat neustálým změnám okolí. Realizační plán zdůrazňuje charakter vybraného segmentu trhu a marketingový mix vytvořený pro uvedený segment, potřebu a časové rozloţení zdrojů očekávané výsledky a samozřejmě kontrolu plnění strategie. Sdruţení cestovního ruchu neustále vyhodnocuje situaci a přijímá operativní opatření. Pokud kontrola ukáţe, ţe operativní opatření rozhodně nepřinesla očekávaný výsledek, je třeba přehodnotit marketingovou strategii. Kiráľová [8]

9

Základní prvky jsou tedy Produkt, Price, Place, People, Promotion a rozšířené pak Packaging, Partnership a Programming.

30

Obr. č. 2 : Schéma marketingové koncepce destinace Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu Definování mise

Stanovení marketingového cíle

Marketingová analýza Analýza silných a slabých stránek

Analýza vnějšího prostředí

Analýza návštěvníků

Určení specifického prostředí Určení příleţitostí a ohroţení na trhu

Segmentace trhu Výběr marketingové strategie Aktivizace marketingového mixu

Produkt

Distribuční cesty

Cena

Komunikace

Lidé

Realizační plán

Kontrola

Pramen: Kiráľová [8]

31

3.2.7. Propagační mix destinace Marketingový mix je soubor taktických nástrojů. Ty můţe poskytovatel určitých sluţeb vyuţívat pro získání konkurenceschopnosti svého produktu a stejně tak pro jeho prosazení se na trhu. Jedná se především o čtyři skupiny charakteristik, označovaných v marketingové literatuře jako „4P“ - produkt, cena, místo a propagace (product, price, place, promotion). Ryglová [13] ve své publikaci uvádí, ţe uvedené 4P jsou pro oblast sluţeb cestovního ruchu nedostačující. Podle Foreta a Foretové [4] marketing cestovního ruchu rozšiřuje tuto základní podobu marketingového mixu o další „4P“: people (lidé), packaging (tvoření balíčků), programming (programování resp. tvorba projektů) a partnership (spolupráce a kooperace). V této podkapitole bych chtěl zmínit důleţitost některých částí marketingového mixu. V první řadě bych se chtěl věnovat produktu, tvorbě programů a programování. Destinační management se zaměřuje zejména na komplexní produkty, které jsou prezentovány pod společným názvem. Produktem cestovního ruchu můţeme povaţovat celou destinaci, jeţ je cílovým místem pobytu turistů, stejně tak i jako nabízené sluţby a zboţí. Programování a tvorba programů komplexních produktů destinace je zaloţena na managementu jakosti. Promotion produktů je v marketingové koncepci destinace řízení důleţitým nástrojem. Jelikoţ produkty CR mají nehmotný charakter, je váha tohoto nástroje marketingové komunikace velmi vysoká. V počáteční fázi destinačního managementu je nejčastěji vyuţívána reklama a public relations v podobě účasti na veletrzích cestovního ruchu. S rozvojem moderních technologií se jako ideální nástroj jeví internet a s ním i moţnost vytváření rezervačních systémů. Partnership nebo chcemeli kooperace a spolupráce je základní podmínkou dobře fungujícího destinačního managementu. V praxi je nesmírně důleţité, aby spolu jednotlivé subjekty navzájem komunikovaly a budovaly příznivou image destinace. Takovéto, podotýkám, dobrovolné spolupráci se ovšem jednotlivé subjekty musí učit. Jako poslední, zato neméně podstatný prvek bych uvedl people. Bezprostřední závislost cestovního ruchu na kvalitě lidských zdrojů je nepochybná. Především lidé jsou základním faktorem ovlivňujícím kvalitu nabízených sluţeb v destinaci.

Hesková [5]

32

3.2.8. Kooperace a marketingové aliance Je důleţité si uvědomit, ţe kooperující subjekty v systému fungují jako partneři, nikoliv jako konkurenti. Destinační management má přispět k rozvoji sdruţených jednotek na příslušném území, coţ tedy nevylučuje ani spolupráci subjektů, které mohou vůči sobě být v rámci destinace v konkurenčním postavení. Velmi komplikované jsou zejména formy spolupráce mezi veřejnou a podnikatelskou sférou, a to především z důvodu rozdílných funkcí a zájmů obou sektorů. Obecně můţeme říci, ţe kooperace v rámci destinačního managementu je účinná při omezeném počtu subjektů a relativně jednoduchých cílech spolupráce za předpokladu dlouhodobosti a kontinuálnosti spolupráce. Vysoká míra vzájemné důvěry mezi zainteresovanými stranami je dalším klíčovým faktorem úspěšnosti partnerství. Spolupráce mezi subjekty cestovního ruchu můţe v destinaci probíhat ve třech formách: 

Spolupráce mezi podnikatelskými subjekty



Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty



Spolupráce mezi veřejnoprávními a soukromými subjekty (PPP - public private partnership)

V těsné vazbě na principu kooperace stojí princip koordinace. Ta má zajišťovat to, aby veškeré činnosti prováděné destinační společností byly optimální a ve vzájemném souladu bez moţnosti vzniku duplicit činností, a tím k neefektivitě organizace procesu řízení destinace. Koordinováním aktivit dochází: 

ke vzniku synergických efektů,



k efektivnějšímu vyuţívaní finančních prostředků,



k implementaci inovací,



k zavádění nových metod řízení a managementu jakosti,



vzniku výnosů z rozsahu,



a lze lépe čelit negativním externalitám zejména v oblasti ţivotního prostředí. Holešínská [6]

Podle Palatkové [12] marketingové aliance v destinacích představují jednu z vývojových fází spolupráce organizací působících v cestovním ruchu. „Aliance vznikají s cílem zvýšení přidané hodnoty nabízeného produktu a/nebo sníţení nákladů konečného 33

produktu.“ Partneři privátně-veřejné aliance si mohou poskytovat navzájem své konkurenční výhody jako např. přístup na trh nebo know-how. Jednotná strategie marketingových aktivit přináší

např. synergický efekt (viz. výše) spojený s úsporami

z rozsahu. Autorka dále rozlišuje čtyři obecné základní moţnosti kooperace v destinaci:

1.

Horizontální kooperace existuje mezi subjekty stejného oboru k dosaţení výhod díky úsporám z rozsahu.

2.

Vertikální kooperace probíhá mezi subjekty různých odvětví k zajištění řetězce sluţeb s cílem optimalizace časové náročnosti, úrovně nákladů vztaţené k dosaţené kvalitě na základě úspor z dosahu a stejně tak konkurenčních výhod.

3.

Laterální kooperace jde přes hranice odvětví s cílem výměny strategických zdrojů (konkurenční výhody, přístup na trhy apod.).

4.

Vyuţit se dá i heterogenních efektů aglomerací díky prostorové koncentraci různých aktivit, které je účinné za předpokladu jasného umístění „centrální“ destinace na trhu, kdy mohou zejména současní multiopční klienti destinace návazně vyuţívat řadu nejrůznějších sluţeb v blízkosti destinace.

34

4. Praktická část 4.1.

Analýza úrovně destinačního managementu v Rakousku 4.1.1. Profil destinace Rakousko a regionu Dolní Rakousko

Rakousko je od roku 1918 republikou, která se člení na 9 spolkových zemí a na 99 okresů s 2359 obcemi. Svou rozlohou je zhruba o 5000 km2 větší neţ Česká republika, naopak počtem obyvatel zaostává o 2,1 milionu. Úředním jazykem je tu němčina. Ovšem je nutné podotknout, ţe Rakušané hovoří hornoněmeckými dialekty (např. dolnoalemanským, středněbavorským a dolnobavorským), které se od spisovného německého jazyka značně liší. Rakousko je proslulé zejména krásou svých Alp, které zemi umoţňují nalákat miliony turistů v zimě i létě a eliminovat tak sezonní výkyvy. Země se krom unikátního přírodního dědictví pyšní i bohatou kulturou, historií či gastronomií. Cestovnímu ruchu nahrává výborná geografická poloha, opečovávaná krajina, perfektní dopravní a turistická infrastruktura, či výborný stav tisíců hodnotných památek. Pro přehlednost byla sestavena tabulka s nejdůleţitějšími vybranými údaji, které kladou vysoký důraz na co největší aktuálnost. Můţeme si všimnout zejména údajů, které vypovídají o vysoké vyspělosti země v oblasti cestovního ruchu. Pozoruhodný můţe být počet zahraničních turistů (21,3 milionů), který je v globálním měřítku 10. nejlepším výkonem v roce 2009. Za zmínku stojí i význam cestovního ruchu na tvorbě domácího produktu země (8,1%) a podílu na zaměstnanosti (7,1%), coţ jen zdůrazňuje důleţitost tohoto odvětví v rámci rakouského hospodářství. Takovou zajímavostí je i to, ţe se Rakousko podílí 5% na ubytovacích kapacitách (hotely) v EU 27, coţ je v absolutním vyjádření téměř 666 tis. lůţek.

35

Tabulka č. 2: Spolková republika Rakousko v roce 2009

Rakousko Hlavní město Státní zřízení Počet spolkových zemí Rozloha Počet obyvatel Hustota zalidnění HDP na obyvatele (PPP) Průměrná mzda HDI10 Nejvyšší bod Počet UNESCO památek Podíl CR na zaměstnanosti Podíl cestovního ruchu na HDP Počet zahraničních turistů Počet přenocování celkem

Vídeň (1,7 milionů obyvatel) spolková republika 9 83 871 km2 8, 4 milionů 99,5 obyvatel/km2 37 370 US$ resp. 31 000 EUR (15. na světě) 3 221 EUR 0,955 (14. na světě) Grossglockner 3 798 m n. m. 8 7,1 % 8,1% (rok 2008) 21,3 milionů 124,3 milionů Pramen: Vlastní zpracování

Pro úplnou představu o destinaci Rakousku je přiloţena i mapka 9 spolkových zemí, zobrazující i jejich hlavní zemské města.

Obr. č. 3: Mapa spolkové republiky Rakouska

Pramen: www.austriatourism.cz

10

HDI (Human development index) je takzvaným indikátorem lidského rozvoje, který se snaţí lépe postihovat skutečnou kvalitu lidského ţivota a nepodřizovat vše pouze ekonomickému růstu, neboť krom HDP na hlavu má ve svých vahách i informace o chudobě, gramotnosti, vzdělání, střední délce ţivota, nebo např. porodnosti. Rakousko dle tohoto indexu, který OSN pouţívá od roku 1993, patří vůbec mezi 14 nejlépe hodnocených zemí na světě v oblasti kvality lidského ţivota. [24]

36

Dolní Rakousy jsou se zhruba 19 tis. km2 největší spolkovou zemí v rámci republiky. Počtem obyvatel zaostávají o 100tis. za Vídní, kterou obepínají svým majestátním územím. Společné ovšem mají například to, ţe v obou oblastech je průměrná mzda cca o 10% vyšší neţ ve zbytku Rakouska. Od roku 1986 je zde hlavním zemským městem Sankt Pölten (dříve právě Vídeň). Spolkovou zemí protéká směrem od západu k východu evropský veletok Dunaj, v jehoţ okolí a stejně tak i okolí řek Dyje a Morava převaţují níţiny. Obecně můţeme říci, ţe pro severovýchod země jsou typické níţiny a pahorkatiny. Naopak na severozápadě převaţují vrchoviny. Na jihu Dolního Rakouska se začínají tyčit Alpy, zejména pak na hranici se Štýrskem můţeme nalézt vrcholy s výškou kolem 2000 metrů. Jinak podíl horské krajiny je na tomto území menší, neţ je v jiných rakouských regionech zvykem. Pro Dolní Rakousko je typická produkce vína. Přibliţně aţ 92% rakouského vína je vyrobeno právě v tomto regionu. Nejznámější odrůdou je „Veltlínské zelené“, které se na celkové výrobě vína v Rakousku podílí zhruba 37%. Destinace Dolní Rakousko je nejen svou geografickou polohou, ale i poměrně obdobným uzemním charakterem České republice a jejím turistickým regionům velmi blízká. A můţe tak představovat perfektní příklad substitučního turistického regionu vůči kterémukoliv regionu v relaci s naší vlastí. Profil zkoumané spolkové země charakterizuje následující tabulka.

Tabulka č. 3: Spolková země Dolní Rakousko v roce 2009

Dolní Rakousko Správní členění Hlavní město Rozloha Počet obyvatel Hustota zalidnění Nejvyšší bod Nejnižší bod Počet UNESCO památek Počet přenocování Vytížení lůžek11

11

4 statutární města, 21 okresů Sankt Pölten (51,5 tis. obyvatel) 19 178 km2 (1. největší) 1,61 milionů (2. nejlidnatější) 83 obyvatel/km² Schneeberg (2.076 m n. m.) Berg 139 m n. m. 2 6,441 milionů 22,2% v zimě a 32,7 % v létě Pramen: Vlastní zpracování

v hotelech a podobných ubytovacích zařízeních

37

V Dolním Rakousku je zřízeno dle NUTS III 7 turistických sub-regionů, ovšem v rámci destinačního řízení koordinovaného společností Niederösterreich Werbung GmbH12 zde hovoříme pouze o 6 regionálních regionech - a to abecedně: Obr. č. 4: Turistické regiony Dolního Rakouska

Pramen: www.wandertipp.at



Donau Niederösterreich Malebná krajina plná kulturních památek, vynikající pochoutky a nejlepší vína. To představuje pobyt v regionu „Dunaj Dolního Rakouska“. V Podunají můţeme nalézt římské ruiny města, pevnosti, středověké hrady, barokní kláštery anebo paláce. Region disponuje také 260 km dlouhou cyklostezkou, která patří mezi nejoblíbenější v rámci celé Evropy. Typický produkt cestovního ruchu je zde tedy vázán hlavně na cykloturistiku, povodí Dunaje (např. plavba po řece a vodní sporty), lokální gastronomii a např. návštěvu zemědělských podniků. Tahákem oblasti je i chráněné územní Wachau zapsané v dědictví Unesco.



Mostviertel Mostviertel je region mezi Dunajem a Alpami. Na severu se velmi daří hrušním, z kterých se vyrábí místní specialita - zkvašená hrušková šťáva. Za připomenutí stojí Traisental, jeţ je jednou z nejstarších vinařských oblastí Evropy proslulou svěţími a ovocnými víny. Na jihu v Alpách se zas dobývá ţelezná ruda. Ty jinak turistům nabízí bizarní skalní útvary, hluboké rokle a prameny perlivých vod.

12

GmbH je zkratka pro společnost s ručením omezeným.

38

V „Moštové čtvrti“ existují propracované produktové balíčky spjaté s pěší turistikou a cykloturistikou, coţ jsou velmi šetrné formy turistiky. Velmi populární jsou i zimní sporty v středisku Hochkar s téměř 20 km sjezdovek. Výjimkou nejsou ani jednodenní návštěvy Čechů nebo Slováků za lyţováním. 

Waldviertlel Přírodní ráz regionu utvářejí rozsáhlé pahorky, louky, lesy, a více neţ tisíc průzračných vodních toků a rybníků. Najdeme tu ale i rašeliniště nebo mohutné viklany. Sedm přírodních parků a národní park Podyjí slibují úţasné přírodní záţitky. „Lesní čtvrt“ svým hostům nabízí převáţně relaxaci, cykloturistiku, vodáctví v povodí Dyje, vandrování krásnými lesy nebo jiné formy pohybových aktivit pod odborným vedením. Region sází hlavně na bohaté přírodní krásy, kterých jak bylo zmíněno, je tu více neţ dost. K lokálním gastronomickým pochoutkám patří kapři, pokrmy z máku a brambor nebo místní víno, pálenka, whisky či pivo.



Weinviertel V krásné kopcovité oblasti Weinviertlu severně od Vídně můţeme nalézt 14 000 vinařství, kteří ročně vyprodukují téměř třetinu všeho vína v Rakousku. Populárním produktem ve „Vinné čvtri“ jsou víkendové pobyty zaměřené právě na vinařskou turistiku, cykloturistiku doplněnou o wellness. V Dolním Rakousku si uvědomují to, ţe turistu nestačí pouze ubytovat, dát mu dobře najíst a napít, ale je třeba ho i zabavit. Jako ideální doplněk záţitkové gastronomie a vinařské turistiky jsou pohybové aktivity zejména pak na malebných cyklostezkách v doprovodu relaxace např. termálních lázní.

Trasy cyklostezek vedou přes

nádherné vinice či romantické sklepní uličky nebo hrady a zámky. 

Wienerwald Wienerwald leţí těsně před branami Vídně. Oblast je jakousi vlnící se zelenou idylou luk a lesů. „Vídeňský les“ je rekreační ráj plný pohybu, historie, hudby a vína. Hluboký umělecký prvek oblasti utváří původ mnoha umělců, zejména pak skladatelů - jako Beethoven, Schubert a Johann Straus. rekreaci

v přírodě

v bezprostřední

blízkosti

hlavního

Mikro-region nabízí města,

produkty

CR se specializují na kulinářství, golf, hrady, zámky a samozřejmě pohyb

39

v přírodě. Zajímavostí je, ţe region je díky svému romantickému charakteru nejoblíbenějším místem pro uspořádání svatby v celém Rakousku. 

Wiener Alpen in Niederösterreich Tento region nabízí spoustu rozmanitých produktů, ale jeho výjimečnost spočívá v tom, ţe nabízí alpské lyţování. Na jihu území se nachází 13 km sjezdovek, (osvětlených i v noci) a to jen hodinu cesty od Vídně. Velmi populární je i 41,7 km dlouhá horská ozubená dráha Semmering zapsaná v UNESCO.

Tyto výše popsané turistické sub-regiony ne vţdy respektují hranice NUTS III regionů. Například v sousedním Horním Rakousku jsou tyto oficiálně vytyčené hranice dodrţeny.

4.1.2. Rakouský cestovní ruch v číslech Počet příjezdů v Rakousku zaznamenal v roce 2009 mírný pokles o 1%. Příjezdy byly rozloţeny přibliţně v poměru 1:2 k domácím a zahraničním hostům. Zahraničních turistů bylo 21,3 milionů, domácích 10,9 miliónů - celkem tedy 32,3 miliónů. Průměrná délka pobytu činila 3,8 dne. V oblasti cestovního ruchu je ovšem ze statistického hlediska mnohem důleţitějším ukazatelem počet přenocování. Jak vyplývá z grafů (uvedených v přílohách práce pozn. graf č. 1 aţ 5), přenocování vykazovalo za poslední dekádu rostoucí tendenci. V roce 2009 se na tomto dlouhodobém trendu podepsala krize. Ovšem pouze mírným poklesem o 1,9 % proti roku předchozímu. 124,3 milionů přenocování bylo u našich sousedů chápáno jako velký úspěch, neboť země si udrţela své postavení na mezinárodním poli cestovního ruchu i v době silné celosvětové hospodářské recese. Za posledních 15 let se také začíná projevovat přibliţování počtu příjezdů v letní a zimní sezóně. Počet příjezdů v zimě se totiţ za toto období zvýšil téměř o 50%, přičemţ počet příjezdů v létě „jen“ o 25%. Je velmi pravděpodobné, ţe toto přibliţování bude nadále pokračovat.

V létě 2009 bylo evidováno 15,1 milionů příjezdů, v zimě

dokonce o 2,1 milionu více. Jinak zimní a letní sezóna v posledních 5 letech vykazuje velmi podobné výkony (cca 62 milionů), co se do počtu celkových registrovaných přenocování týče. Dle vývoje příjezdů je velice pravděpodobné, ţe zimní sezona bude postupně zvyšovat svůj náskok, jelikoţ délka pobytu je v Rakousku v zimě stabilně o 0,6 dne delší neţ v létě. Velmi podstatným ukazatelem je i obrat z cestovního – ten vygeneroval téměř 23 miliard EUR. Z ekonomického hlediska je zimní sezona výkonnější, a to o 1,8 miliardy. V prvé řadě jak jiţ bylo řečeno, jsou zimní pobyty i přes menší počet návštěvníku delší. 40

Markantní rozdíl je především ve výdajích. Jeden den zimní dovolené vyjde v průměru na 135 EUR na hlavu, přičemţ denní výdaje v létě činí „pouze“ 109 EUR. Ze statistik je dále patrné, ţe z důvodu celosvětové hospodářské krize poklesl obrat v rakouském cestovním ruchu - v letní sezoně 2009 o 4,6% a v zimní o 1,6%. Vztáhneme-li návštěvnost Rakouska k naší vlasti, tak se Česká republika v minulém roce zařadila na 7. místo mezi nejdůleţitějšími zahraničními zdrojovými trhy rakouského cestovního ruchu. Češi tak v uplynulé sezóně předstihli země jako Maďarsko, Polsko, Francie nebo USA. S 1,954 mil. registrovaných přenocování (a 0,556 mil. příjezdů) byl vytvořen nový rekord a i to přes nepříznivý vývoj naší domácí ekonomiky. V Rakousku tak ČR posílila o 9,9% (resp. 6,3%). Tento výsledek můţeme brát jako triumf strategie Österreich Werbung, která spočívala v zintenzivnění marketingových aktivit v blízkých a sousedních zemích. Jinak vůbec největší počet hostů je zaznamenán z řad Rakušanů (10,958 mil. příjezdů a 34,435 mil. přenocování) a dále Němců (10,615 mil. příjezdů a 48,829 mil. přenocování). Obě německy mluvící země v počtu přenocování tvoří 67% trhu. Dolní Rakousko dle www.wst3.at/statistik13 zaznamenalo v roce 2009 celkem 6,441 mil. přenocování při 2,318 mil. příjezdech. Průměrná délka pobytu činila 2,8 dne a nejnavštěvovanějším měsícem byl srpen s 292 tis. návštěv a téměř 800 tis. přenocováními. Pro zajímavost bylo ze statistiky Österreich Werbung sestaveno pět nejnavštěvovanějších míst této spolkové země. Pro zajímavost byla sestavena i ţebříček pěti nejnavštěvovanějších míst tohoto regionu. „TOP 5“ návštěvních cílů Dolního Rakouska (2008) :

1. Garten Tulln (Zahrada v Tullnu)

– 350 tis. návštěvníků

2. Tierpark Haag (Zoo Haag)

– 196 tis. návštěvníků

3. Stift Heiligenkreuz Kammeramt – 185 tis. návštěvníků (Klášter Svatého kříţe Heiligenkreuz)

4. Archälogischer Park Carnuntum – 148 tis. návštěvníků (Archeologický park Carnuntum)

5. Schneebergbahn(Ozubená dráha) – 124 tis. návštěvníků [30]

13

Do této Dolnorakouské statistické databáze byl poskytnut přístup díky Birgit Müller z marketingového oddělení Donau Niederösterreich Tourismus GmbH.

41

4.1.3. Vývoj OCR na národní úrovni Rakousko je jednou z nejvýznamnějších turistických destinací vůbec. Jak jiţ bylo řečeno, dle nejnovějších statistik patří celosvětově mezi 10. nejnavštěvovanějších zemí. Je nutné podotknout, ţe rakouský cestovní ruch není v ţádném případě pouhým fenoménem posledních let. Tento alpský stát získal na oblibě mezi návštěvníky z celého světa jiţ v průběhu 19. století. Právě od 80. let tohoto období můţeme hovořit o počátcích organizace cestovního ruchu v Rakousku. První světová válka bohuţel negativně zasáhla i do oblasti rozvoje cestovního ruchu. Došlo k rozpadu habsburské monarchie a tím pádem i ke zhroucení mohutného ekonomického prostoru v samotném centru Evropy, díky čemuţ byla vyvolána finanční a politická nestabilita v celé řadě evropských států či dalších částech světa. Poválečné období bylo ve znamení obnovy a nebývalých úspěchů rakouského turismu. Tomuto pozitivnímu vývoji zatkla tipec nejdříve světová hospodářská krize a následně druhá světová válka, po níţ se rakouské hospodářství ocitlo doslova v troskách. Velmi tvrdě na to doplatilo odvětví cestovního ruchu. Znovuoţivení přinesla měnová reforma z roku 1947, na jejímţ základě došlo k výměně starých šilinků za nové v poměru 3:1. Stabilizace měnového systému měla podstatný význam pro nastartování hospodářského růstu a tím i znovuoţivení turistické destinace Rakouska. Od roku 1946 přebralo organizaci cestovního ruchu na celostátní úrovni Spolkové ministerstvo obchodu a obnovy. Toto ministerstvo zaloţilo Odbor pro obnovu rakouského průmyslu cizineckého ruchu. Z něj se roku 1955 stala Rakouská propagační kancelář pro cizinecký ruch Österreichische Fremdenverkehrswerbung (ÖFVW). Tato kancelář měla právní formu spolku, jehoţ členy se staly rakouský stát, 9 spolkových zemí a Spolková hospodářská komora. Roku 1989 se společnost přejmenovala na dnešní Österreich Werbung (ÖW). Vlastnická i právní struktura byla změněna aţ v roce 2001, odkdy je vlastníkem ÖW rakouský stát, zastoupený Spolkovým ministerstvem práce a hospodářství s podílem 75% a Rakouská hospodářská komora s podílem 25%. ÖW je společností s ručením omezeným. [32]

42

Obr. č. 5: Národní instituce cestovního ruchu

Pramen: Österreich Werbung Praha

Na parlamentní úrovni existuje Výbor pro cestovní ruch. Na úrovni spolkové vlády Rakouska spadá problematika cestovního ruchu pod Ministerstvo pro ekonomiku a práci. To má celkem 16 oddělení a 4 z nich jsou zaměřeny na cestovní ruch. Nejdůleţitějšími partnery ministerstva resp. oddělení pro cestovní ruch je Österreich Werbung, dále pak Rakouská banka pro hotelnictví a turismus14 a Rakouský statistický úřad atd. Sociálními partnery jsou Rakouská obchodní komora a Dělnická komora. Na celostátní úrovni hrají neodmyslitelnou roli i spolky cestovního ruchu jak např. Spolek rakouských hoteliérů či Spolek rakouských CK a CA. Pro úplnost srovnání je uveden následující obrázek, který zachycuje i zemskou úroveň institucí cestovního ruchu Obr. č 6: Zemské instituce cestovního ruchu

Pramen: Österreich Werbung Praha 14

Celková aktiva banky činí 1,426 milionů EUR. Banka byla zaloţena v roce 1947, v současnosti má 34 zaměstnanců a slouţí k financování a podpoře rakouského cestovního ruchu.

43

4.1.4. Národní společnost destinačního managementu Rakouskou národní turistickou organizací je Österreich Werbung GmbH (ÖW) s hlavním sídlem ve Vídni. Krom domácích poboček existuje i 33 zahraničních zastoupení rakouské centrály cestovního ruchu v 22 státech (mezi něţ se řadí i Česká republika) 4 různých kontinentů. Většinovým vlastníkem ÖW se 75 % podílem je rakouský stát resp. Spolkové ministerstvo práce a hospodářství. Menšinový 25 % podíl patří Rakouské hospodářské komoře. ÖW je obrovskou servisní organizací rakouského domácího cestovního ruchu, kterého můţeme povaţovat i za jednoho z nejprůbojnějších hráčů evropského průmyslu volného času. Rámec rozpočtu společnosti na rok 2010 činí 52,2 milionu EUR. Organizace je financována z veřejných prostředků a příjmů z prodeje marketingových sluţeb. Letošní výnosy z provozních činností jsou plánovány ve výši 16,7 milionů EUR. Jen marketing se na celkových nákladech podílí asi z 60%.

Tedy můţeme říci, ţe poměr intenzity

marketingu vůči nákladům na management činí přibliţně 60:40. Společnost zaměstnává cca 240 lidí po celém světě, z toho je ve Vídni přibliţně 110 pracovníků. Österreich Werbung realizuje prostřednictvím svých poboček více neţ 1 500 marketingových aktivit. Její spektrum činností je velmi široké. Spadá sem ale zejména propagace turistické destinace Rakousko formou klasické reklamy, tvorba tematicky zaměřených prospektů, různé mediální kooperace, organizace veletrhů a výstav nebo prodejních platforem. Samozřejmostí jsou i školení pro cestovní kanceláře či agentury a touroperátory. ÖW se také snaţí individuálně přistupovat k jednotlivým poskytovatelům turistických sluţeb, kterým je schopná na míru ušít marketingové nástroje vyhovující jejich potřebám i trţním moţnostem. Informační servis je návštěvníkům poskytován zejména call-centrem „Urlaubsservice der Österreich Werbung“, coţ je největší turistická infolinka v zemi a dále pak páteřním internetovým portálem www.austria.info. Obzvláště zde se soustřeďují turistické informace a nabídky z celého Rakouska. [34] Organizace Österreich Werbung Ústředí ÖW Wien je dle oficiálního internetového portálu členěno do následujících odborů:

44



Zákaznický management (Kundenmanagement – KM) Hlavní činností toho odboru je zákaznické poradenství a prodej marketingových aktivit, stejně tak komunikace s turistickou „branţí“, obchodními partnery a specialisty na dovolenou v Rakousku, dále např. organizace akcí typu ACTB15 .



Výzkum a vývoj (Research & Development - RD) Tento odbor se zabývá výzkumem cestovního ruchu a sledováním trendů, dále pak strategickým a technickým rozvojem internetových aktivit ÖW a IT-infrastruktury.



Brand Management (BM) Vytváří marketingové strategie, propaguje zastřešující značky a zabezpečuje mediální plánování, vytváří CI/CD, zabývá se plánováním a produkcí reklamních materiálů. V tomto odboru se rodí i management firemní kultury a korporátní jazyk.



International Market Management (IMM) Zde dochází k řízení mezinárodního marketingu a zastoupení ÖW. IMM vytváří trţní a marketingová strategie. Funguje jako strategický uzel mezi ÖW Vídeň a zahraničními zastoupeními ÖW. V tomto odboru mj. je zabezpečeno řízení E-Marketingu, informačního servis o dovolené ÖW (Call Center)

Krom výše uvedených existují i podpůrné oddělení:     

15

Austrian and Central European Travel Business

45

Public Relations (PR) Human Resource Management (HR) Controlling (CR) Facility Management (FM) Accounting (AC)

ÖW se zaměřuje, jak sama uvádí na: 

růstové strategie



produkty cestovního ruchu odpovídající potřebám trhu



jednání orientované na potřeby zákazníka

Podnikatelským cílem Rakouské centrály cestovního ruchu dále je: 

péče a rozvíjení silné zastřešující značky „Dovolená v Rakousku“ stejně tak jako její efektivní umísťování,



zvyšování tvorby hodnot rakouského průmyslu CR a volného času



kontinuální zvyšování hodnoty značky „Dovolená v Rakousku“



profilování značky na nejdůleţitějších trzích rakouského průmyslu CR a volného času



marketingové ukotvení turistické destinace Rakousko na nejdůleţitějších trzích. [31]

Obr. č. 7: Strategický marketing Österreich Werbung Podnikatelské strategie Strategie trhu Průběh

Data z trhu

Analýza trhu

Cíle trhu

Strategie zpracování trhu

Marketingové cíle

Marketingové strategie

Marketingové aktivity

Pramen: Österreich Werbung Praha

Österreich Werbung a jeho poţadavky na management/marketing turistické destinace: 

důsledná evidence poţadavků odběratelů,



marketing musí zpracovávat turistickou destinaci jako produkt,



produkt musí být naplněn emocionálním obsahem (tzn. záţitek, ţivotní styl),



marketing musí stanovit sezónní výkyvy,



marketing se musí orientovat na existující a moţné zdroje financí,



základem marketingu má být segmentace trhu,



orientace marketingu na jasné, trţní umístění a ne na věcné politické účely, 46



usilovat o úzkou spolupráci s výkonnými partnery,



dosáhnout koncentrovaného vyuţití nástrojů (tzn. zaměřit se na hlavní produkty a hlavní trhy, profesionálně a jasně). Rakouská národní turistická centrála Österreich Werbung GmbH má od roku 1991

sídlo i v našem hlavním městě, jedná se o nejstarší pobočku této společnosti. Cílem praţské pobočky je propagace Rakouska jakoţto „země nepřeberných turistických moţností“. Dále se samozřejmě pravidelně účastní nejvýznamnějších domácích veletrhů cestovního ruchu, či stejně tak jak uvádí, organizuje pracovní setkání odborníků s rakouskými touroperátory nebo dalšími turistickými subjekty. Činnost kanceláře byla dokonce navíc několikrát oceněna prestiţní cenou TTG Travel Awards16 (např. v letech 2007, 2009, 2010) v kategorii nejlepší národní turistická centrála působící v ČR. [33] Obr. č. 8: Aktivně zpracované trhy Österreich Werbung

Pramen: Österreich Werbung Praha

V návaznosti na ÖW fungují DMC spolkových zemí: 

Burgenland Tourismus – Burgenlandská centrála cestovního ruchu



Kärnten Werbung – Korutanská centrála cestovního ruchu



Niederösterreich Werbung GmbH – Dolnorakouská centrála cestovního ruchu

16

TTG - Travel Trade Gazette jsou noviny určené profesionálům cestovního ruchu. Ve světě vychází jiţ přes 50 let a v desítkách států jsou povaţovány za nejvýznamnější list svého druhu.

47



Oberösterreich Tourismus (OÖ Touristik GmbH) – Hornorakouská centrála cestovního ruchu



SalzburgerLand Ges.m.b. H. – Salcburská zemská centrála cestovního ruchu



Steiermark G.M.B.H. – Štýrská centrála cestovního ruchu



Tirol Werbung – Tyrolská centrála cestovního ruchu



Vorarlberg Tourismus GmbH - Vorarlberská turistická společnost



Wien Tourismus – Vídeňský turistický spolek

Nejčastější organizační formou jsou v Rakousku spolky, svazy a společnosti s ručením omezeným. Tučně označené organizace jsou právě společnosti s ručením omezeným. Spolupráce organizací probíhá na mezinárodně uznávaném a populárním principu Public-Private-Parthnership. Je ovšem nutné podotknout, ţe neexistuje pouze jediný správný princip nebo řekněme recept na to, jak efektivně resp. úspěšně spolupracovat mezi soukromím a veřejným sektorem. Klíčovým faktorem je zapojení místního úřadu jakoţto rovnocenného partnera jiţ od samotného začátku. Partneři se podílí nejen o úspěchy (zisk), ale nesou i odpovědnost za neúspěchy (ztráta) či obecně můţeme říct, ţe se podílejí na riziku, které jejich kooperace přináší. V rakouském prostředí můţeme hovořit o kultuře důvěry, která je zaloţena na vysoké smluvní morálce partnerů.

4.1.5. Dolnorakouská regionální DMC Destinace Dolní Rakousko je nejen svou geografickou polohou, ale i poměrně obdobným uzemním charakterem České republice a jejím turistickým regionům velmi blízká. Organizaci řízení cestovního ruchu zde od roku 1999 zabezpečuje společnost s omezeným ručením Niederösterreich Werbung GmbH. Hlavním společníkem této destinační organizace je z 95 % Spolková vláda Dolního Rakouska a zbylými 5 % se podílí Hospodářská komora Dolního Rakouska. Jak uvádí Claudia Brandhofer z vnitřního oddělení:

„V současnosti ve společnosti pracuje 41 specialistů cestovního ruchu, náš

rozpočet na rok 2010 je 13,5 miliónů EUR“. Niederösterreich Werbung je zemskou centrálou cestovního ruchu sídlící v Sankt Pölten (zkráceně St. Pölten - česky zvaný Svatý Hypolit). St. Pölten je statutárním, zároveň hlavním a největším městem s 51,5 tis. obyvateli rakouské spolkové země. Oficiální turistický

a

kulturní

portál

můţeme

najít

na

www.niederoesterreich.at

v 7 jazykových mutacích včetně češtiny. Pro zajímavost město Brno je partnerským

48

městem St. Pölten. Niederösterreich Werbung pracuje v návaznosti na činnosti Österreich Werbung a koordinuje cestovní ruch v rámci sub-regionů. Tato organizace zde vytváří obrazně řečeno „jízdní řád“ cestovního ruchu. Základní marketingová strategie pod svým oficiálním názvem Kursbuch Tourismus 2010 byla vytyčena pro období 2003-2010. „Příručka turismus 2010“ je reklamní strategii země Dolní Rakousko pro Dolnorakouský cestovní ruch. Systém všech turistických organizací a podniků je přitom chápan jako "Turistický podnik Dolní Rakousko". Opírajíc se o řadu principů procesům

a

konkrétních a

cílů

opatřením,

které

do

roku

2010

nejlepším

je

věnovaná

způsobem

pozornost

zajišťují

hlavně

dosaţení

cíle.

Jsou přitom nasazovány moderní měřítka, kterými můţe být účinek opatření hodnocen. Vývoj diferencovaného image jako „země poţitku a ţivotní kultury“ a vytvoření nepřetrţitých odpovídajících dovolenkových záţitků představují hlavní cíle. Přitom se má stavět především na kultuře, kulinářství a víně, zdraví a přírodním prostoru a prostoru k pohybu. Obhospodařování obchodních činností, rozvoj a uvedení produktů na trh pro konkrétně typologizované skupiny zákazníků je organizováno v rámci strategických oblastí obchodních činností. Na novém „jízdním řádu organizace cestovního ruchu“ se pro nastávající období se pracuje. [23]

4.1.6. Dolnorakouské lokální DMC Jak jiţ bylo řečeno, Dolní Rakousko má 6 marketingových sub-regionů. V kaţdém z nich existuje destinační společnost resp. organizace cestovního ruchu, které si v této kapitole blíţe přiblíţíme. Pro ilustraci jsou detailně popsány pouze první tři.

Donau Niederösterreich Tourismus Donau Niederösterreich Tourismus GmbH je destinační společností v níţinaté oblasti Donau Niederösterreich. Má 25 zaměstnanců a je největší sub-regionální turistickou centrálou, jak uvadí Birgit Müller pracovnice PR oddělení. Společnost byla zaloţena 12. 6. 2003 ovšem tomuto datu předcházel dlouholetý vývoj. Jednatelem organizace je Mag. Bernhard Schröder, který stál i u zrodu Donau Niederösterreich Tourismus. Společnost má 3 pobočky v rámci své oblasti.

49

Ta hlavní sídlí v obci Spitz an der Donau. Internetový portál www.donau.com, v 9 jazykových mutacích včetně češtiny nabízí velmi zajímavé produkty cestovního ruchu, které lze objednat přímo skrz rezervační systém umístněný na těchto stránkách. Tento region zaznamenal v roce 2009 celkem 1,343 mil. přenocování při 0,694 mil. příjezdech. Průměrná délka pobytu činila 1,9 dne, coţ je v porovnání s ostatními dolnorakouskými oblastmi vůbec nejméně.

Mostviertel Tourismus Mostviertel Tourismus GmbH je společnost s ručením omezeným, byla zaloţena 18. 7. 2000 a je turistickou marketingovou organizací Mostviertelu17. Sídlí v obci Wieselburg, která má necelých 3700 obyvatel. V této lokální destinační organizaci pracuje v současné době 14 zaměstnanců (z toho 7 na částečný úvazek), mezi jejichţ hlavní úkoly mj. patří:  vývoj trhu  positioning (umisťování) zvláštností Mostviertelu speciálně v Rakousku, Německu a ve východních sousedních zemích (Maďarsko, Česko)  koordinace, zpracování a cílené uvedení turistické nabídky na trh  reklama (veletrhy, reklamní prostředky, PR, inzerce kooperace s médií, výstavy, přímý marketing atd.)  regionální rezervační centrála s vlastní koncesí k provozování cestovní kanceláře  centrální informační kancelář pro oblast/obvod s více neţ 18 000 poptávek zákazníků ročně [29] Mostviertel Tourismus GmbH je členem celorakouského Programu inovace a rozvoje DMMA (Destination Management Monitor Austria), v rámci kterého spolupracuje 14 ambiciózních turistických oblastí. Společníky firmy Mostviertel Tourismus GmbH jsou země Dolní Rakousko, turistické a hospodářské subjekty a 6 turistických svazů v Mostviertelu. Jednatelem je Mag. Andreas Purt, který jiţ v roce 1996 vedl předchůdce organizace Tourismusregion Mostviertel. V roce 2009 společnost hospodařila s rozpočtem ve výši zhruba 5, 5 miliónů EUR. Z této částky jde 80% na marketingové aktivity. Svým

17

Česky můţeme hovořit o Moštové resp. Burčákové čtvrti v jihozápadní části Dolního Rakouska.

50

klientům zabezpečuje zhruba 1 milión přenocování. Oficiální portál www.mostviertel.info funguje ve 4 jazykových mutacích, bohuţel čeština mezi nimi doposud není dostupná. Tento region zaznamenal v roce 2009 celkem 1,016 mil. přenocování při 0,373 mil. příjezdech. Ovšem pro srovnání v roce 2002 to bylo pouze 0,933 mil. přenocování při 0,309 mil. příjezdech. Je tedy vidět markantní nárůst turistů v této oblasti. 67% návštěvníků pochází z Rakouska (21% Vídeň, 25% DR), 13 % z Německa a 7% z Maďarska. Průměrná délka pobytu činila 2,7 dne,

coţ je v porovnání

s ostatními

dolnorakouskými oblastmi lehce pod průměrem.

Waldviertel Tourismus Waldviertel Tourismus GmbH je jak sama o sobě tvrdí instituce pro reklamu a odbyt resp. prodej pro celou oblast Waldviertel18. „Tato lokální destinační organizace je společností s ručením omezeným tak, jak bývá v Rakousku zavedeným zvykem, má 11 zaměstnanců“ upřesňuje Krista Vlasaty z marketingového a tiskového oddělení. Byla zaloţena v roce 1999 na základě PPP (public-private-partnership) principu. Mezi mikro-regionálními

společnostmi

destinačního

managementu

je

povaţována

za

průkopníka, neboť marketing destinace zde byl profesializován na sub-regionální úrovni jako první v rámci Dolního Rakouska a patřil i mezi první v rámci celého Rakouska. „Společníky firmy jsou z 34% spolková vláda Dolního Rakouska, dále z 33% subregionální spolky (v rámci Waldviertlu jich je 5) a zbylých 33% mají mezi sebou rozděleni podnikatelé regionu – tedy soukromý sektor“ jak uvádí ředitel společnosti pan Gerwald Hierzi. Dále dodává: „Waldviertel GmbH byla nově zaloţena v roce 1999. Agenda byla převzata od regionálního turistického svazu Waldviertel. Tento regionální svaz ještě existuje, ale jiţ nemá ţádné přímé úkoly, nýbrţ předal všechny úkoly naší společnosti s ručením omezeným“. Pan ředitel dále tvrdí, ţe s Niederösterreich Werbung kooperuje dle potřeby. Především společně vytváří a schvalují společné strategie. „Naše společnost pečuje o sub-regiony a přejímá potřebné úkoly. Jako největší úspěch naší organizace spatřuji v důsledné strategické práci v síti, v kreativitě a perfektním vyuţití operovávané krajiny.“

18

Českým ekvivalentem je název Lesní čtvrť, coţ je historické území na severozápadě Dolního Rakouska. Území Waldviertlu se rozlehá na 5000 km2, oblast má cca 200 000 obyvatel.

51

Turistická centrála má své sídlo v městě Zwettl (s 11 400 obyvateli), jehoţ název má slovanský původ v českém slově světlý, tedy hovoříme o Světlé, která byla zaloţena v první polovině 12. století. K základním činnostem Waldviertel Tourismus patří plánování a provádění marketingových opatření a styk s veřejností při celkovém posouzení obvodu Waldviertel, jak geograficky tak i ekonomicky. K tomu mj. patří: 

podpora při veletrzích



tvorba reklamních prospektů, katalogů, map pro volný čas, či tvorba turistických a cyklistických map



mediální a tisková podpora



spolupráce se soukromými subjekty



turistická informační sluţba pro celou oblast/obvod Waldviertel



informační linka po sedm dní v týdnu [40]

V oddělení Waldviertel Incoming [39] s dalšími 5 zaměstnanci dochází k přijímání poptávek na semináře a skupinové rezervace. Společnost se snaţí zlepšovat i interní komunikaci mezi partnery v rámci turistické sítě Waldviertel a vytvářet tak propojení, které

umoţňuje

vznik

synergických

efektů.

Páteřní

portál

nalezneme

pod

www.waldviertel.at, který nabízí jazykovou mutaci v němčině a angličtině. Pro představu 86% návštěvníků pochází z Rakouska a 9% z Německa. Společnost vidí velký potenciál v řadách českých turistů, kteří by mohli do budoucna udrţet stávající růst tempa návštěvnosti kolem 4% ročně. Waldvietel je takovým typickým příkladem fungující destinace v Rakousku. V rámci přenocovaní v Dolním Rakousku drţí druhé místo s 1143 tis. přenocováními při 308 tis. příjezdech. V délce pobytu ve výši 3,7 dne poráţí subregiony téměř o 1 den. Mezi další DMC v dolním Rakousku patří: 

Weinviertel Tourismus GmbH



Wienerwald Tourismus GmbH



Wiener Alpen in Niederösterreich GmbH

52

Weinviertel Tourismus GmbH je destinační společnost s ručením omezeným ve vinařské oblasti Weinviertel, sídlí v 5,5 tisícovém městě Poysdorf, které je více neţ 20 let partnerským

městem

Mikulova.

Oficiální

web

v němčině

nalezneme

pod

www.weinviertel.at. Tento region zaznamenal v roce 2009 celkem 0,417 mil. přenocování při 0,148 mil. příjezdech. Průměrná délka pobytu činila 2,8 dne, coţ je přesně na dolnorakouském průměru.

Wienerwald

Tourismus

GmbH

je

turistická

marketingová

kancelář

oblasti

Wiener Wald neboli Vídeňský Les. Sídlí v městečku Purkersdorf. Oficíální web je www.wienerwald.info v anglické, německé a italské verzi. Tento sub-region zaznamenal v roce 2009 celkem 1,324 mil. přenocování při 0,444 mil. příjezdech. Průměrná délka pobytu činila 3,0 dne, coţ je v porovnání s ostatními dolnorakouskými oblastmi lehce nad průměrem. Wiener Alpen in Niederösterreich GmbH je destinační společnost „Vídeňských Alp“, které zaznamenaly v roce 2009 celkem 0,927 mil. přenocování při 0,224 mil. příjezdech. Průměrná délka pobytu činila 4,1 dne, coţ je v porovnání s ostatními dolnorakouskými oblastmi vůbec nejvíce. Shrnutí: Všechny lokální destinační společnosti v regionu Dolní Rakousko jsou společnostmi s ručením omezeným. Jsou zaloţeny dle principů PPP. Vlastnictví je v nich rozděleno na třetiny mezi Dolnorakouskou zemskou vládu, místní podnikatele a sub-regionální turistické sdruţení. Jejich rozpočty se pohybují od 2 milionů EUR nahoru. Počty zaměstnanců jdou od 10 výš.

53

4.1.7. SWOT analýza destinace Dolní Rakousko Tab. č. 4: SWOT matice destinace Dolní Rakousko

Silné stránky 

Příležitosti 

legislativní, finanční a politické podmínky pro rozvoj CR

kooperace s pohraničními regiony Maďarska, Česka a Slovenska



dlouholetá tradice OCR



„pyramidový systém“ destinačního

zákazníky z Maďarska, Polska, Česka

řízení (NTO→RTO→LTO)

a Slovenska



mnoţství zkušených specialistů CR



existence synergických efektů



ještě větší orientace na potenciální

v důsledku kooperace na bázi PPP 

vysoká úroveň sluţeb CR



bohaté kulturní, přírodní i historické dědictví



region spadá pod silnou značku



CR je pilířem regionální ekonomiky



vysoká smluvní morálka místních partnerů

Slabé stránky

Hrozby



draţší destinace





nepatří k nejatraktivnějším turistickým destinacím v rámci Rakouska

  

zahraniční substituční turistické destinace např. Švýcarko, Bavorsko



příliš mnoho lokálních turistických

vysoká konkurence i v rámci regionů Rakouska

spolků, coţ má mnohem menší efekt



přebujelost organizace CR

vysoká závislost na domácích



potenciální pokles výdajů rakouských

a německých hostech

domácností na CR v důsledku

Produkt „Dovolená v Rakousku“

trvajících problémů způsobených

vymezuje úzké mantinely pro OCR

hospodářskou recesí

regionální a lokální úrovně

Pramen: Vlastní práce

54

Analýza SWOT je jedním z prvních kroků k určení pozice destinace na trhu cestovního ruchu. Určením silných a slabých stránek získáme obrázek o tom, z čeho se skládá nabídka destinace. Tím, ţe navíc rozeznáme příleţitosti a hrozby nabídky destinace na trhu, zjistíme, co ovlivňuje úspěšnost nabídky na trhu cestovního ruchu.

4.1.8. Specifika a problémy rakouského cestovního ruch Organizace cestovního ruchu v Rakousku má více neţ 50 let dlouhou tradici. Úrovní destinačního managementu se řadí mezi nejlepší na světě, ovšem bylo by liché ji povaţovat za dokonalou. Österreich Werbung19 proto klasifikovalo specifika a problémy místního CR: 

strukturální problémy, neboť existuje příliš mnoho institucí lokálních turistických spolků, coţ vede k mnohem menšímu efektu



právní forma OCR podmiňuje často záměr na cílech, které nejsou v souladu s poţadavky trhu



cíle politických zájmů a trţní ekonomiky mnohokrát nekorespondují a tím se koordinovaný marketing blokuje



OCR často nezvládají profesionální destinační management, jsou nedostatečně vybaveny po personální a finanční stránce



mezi subjekty CR existuje prý příliš malá kooperace a dělba úkolů



zapomíná se, ţe vnitřní marketing a úkoly, spojené s rozvojem a vývojem produktu CR jsou primárním krokem k úspěšnému vnějšímu marketingu



Produkt „Dovolená v Rakousku“ má specifické vlastnosti (např. výrobci spotřebního zboţí se mohou orientovat podle potřeby spotřebitelů, CR ale musí definovat a najít cílové trhy, které ladí s jeho nabídkou)



OCR mohou jen částečně ovlivnit produkt „Dovolená v Rakousku“ a v návaznosti s ním spojený produkt destinace

4.1.9. Konkurenční výhody organizace cestovního ruchu Rakousko má vstřícnou legislativu v oblasti CR jiţ padesát let. I v případě její neexistence by si kaţdá spolková země mohla pomoci sama. Např. Dolnorakouský zákon o cestovním ruchu (NÖ Tourismusgesetz) z roku 1991 je velkým pomocníkem turismu této destinace 19

dle interních materiálů poskytnutých Österreich Werbung Praha [36]

55

jak na zemské, regionální tak i lokální úrovni. Obsahuje totiţ důleţitá ustanovení tykající se problematiky organizace cestovního ruchu v Dolním Rakousku. Obdobný zákon na území ČR chybí. Vznik takové legislativy sice na počátku roku 2010 avizovalo MMR, ale je otázkou, kdy skutečně tento zákon budeme mít, a kdy konečně budou vytvořené přátelské podmínky pro rozvoj CR. Cílem Dolnorakouského zákona je podpora místního CR dle moţností regionu v souladu s ekonomickou a ekologickou udrţitelností. Řeší základní terminologii např. cestovní ruch, turistická obec, turisty, ubytování atd. Člení obce podle turistického významu do 3 kategorií. Stanovuje význam místních spolků cestovního ruchu resp. turistických organizací. Řeší organizační a právní formu turistických regionů, jejich orgány a členy, úkoly, ale stejně tak i stanovuje komise cestovní ruchu. Zabývá se „Zemským svazem pro cestovní ruch“. Stanovuje moţnost příspěvků v turistických spolcích a regionech. Definuje podmínky poplatků či pokut a jejich výběr aj. Právě poplatky umoţňují obcím další podporu a rozvoj CR. [6] Ovšem legislativa není jedinou výhodou, kterou Dolní Rakousko (obecně Rakousko) disponuje.

Počet specialistů v destinačních společnostech převyšuje počet specialistů,

který je např. v CzechTourismu. I celková suma finančních prostředků na organizaci cestovního ruchu v regionu převyšuje rámec rozpočtu naší národní centrály cestovního ruchu. Shrnout to můţe jednoduše. Rakousko a její spolkové země vycházejí z padesátileté intenzivní tradice organizace cestovního ruchu. Destinační management funguje systematicky v součinnosti od nejvyšší po nejniţší organizační celek. Navíc jsou zde poloţeny legislativní a finanční podmínky. Existuje zde dostatek zkušených odborníků. Rozvoj cestovního ruchu je vítán a podporován i mezi obyčejnými obyvateli.

56

4.2.

Analýza úrovně OCR v ČR a v regionu Jižní Morava 4.2.1. Profil destinace ČR a regionu Jižní Morava

Česká republika (ČR) je malou zemí v srdci Evropy. Z celkové rozlohy Evropské unie zaujímá asi pouze 2 %. Svou velikostí se blíţí např. Rakousku nebo Irsku. Počtem obyvatel nejvíce připomíná Portugalsko, Maďarsko a Řecko. Svým charakterem je to země spíše níţinatá, i kdyţ jsou to právě vesměs hory, které tvoří její přirozené hranice s okolními státy. Ze správního hlediska je rozdělena do 14 krajů. Hlavní město Praha s 1,23 miliony obyvatel je tahounem české ekonomiky a turistickým fenoménem v rámci republiky, neboť ročně přiláká asi 64% všech turistů v zemi. Naše vlast má jedinečnou polohu, unikátní přírodu, bohatou historii a kulturu a na poli cestovního ruchu obrovský potenciál. Ten prozatím zůstává nevyuţit, neboť ročně do země zavítá pouze 6 milionů zahraničních turistů, coţ nás v návštěvnosti řadí někam do třetí desítky na světě, coţ je totoţné i pro úroveň hospodářství měřeného podle HDP. Hrubý domácí produkt Česka je na 82 % průměru EU. Cestovní ruch se na jeho tvorbě podílí v posledních letech přibliţně 3%. Pro přehlednost byla vytvořena tabulka s aktuálními údaji. Tab. č. 5: Česká republika v roce 2009

Česká republika Hlavní město Státní zřízení Počet krajů Rozloha Počet obyvatel Průměrný věk obyvatelstva Hustota zalidnění HDP na obyvatele (PPP) Průměrná mzda HDI Nejvyšší bod Počet památek UNESCO Podíl cestovního ruchu na HDP Podíl CR na zaměstnanosti Počet zahraničních turistů Počet přenocování celkem

Praha (1,23 milionů obyvatel) parlamentní republika 14 78 867 km² 10,5 milionů 40,5 let 133 obyvatel/km2 24 144 US$ resp. 20 200 EUR (37.) 925 EUR 0,903 (36. na světě) Sněžka 1602 m. n. m. 12 2,8 % (rok 2008) 4,7% 6,081 milionů 36,934 milionů Pramen:Vlastní zpracování

57

Jednotlivé turistické regiony v ČR jsou členěny ve vazbě na krajinný systém vycházející z historie. V tuzemsku jsme od roku 1999 mohli hovořit o 15 turistických regionech. Tyto regiony byly následně rozčleněny na menší území – tzv. turistické oblasti, kterých bylo celkem 43. V roce 2010 došlo v této problematice ke korektuře. V současnosti je ČR rozdělena do 17 turistických regionů a 40 turistických oblastí. V kaţdém regionu by měla existovat organizace cestovního ruchu na regionální úrovni, která

by

zde

řídila

celý

proces

rozvoje

cestovního

ruchu

ve

spolupráci

se soukromým i veřejným sektorem. Organizace destinačního managementu a marketingu se u nás rozvíjí. Samotná problematika OCR se zde začala více rozvíjet aţ po roce 2000. Ţivotní cyklus destinací je ve fázi zavádění destinačního řízení do regionální praxe. Český cestovní ruchu stojí tedy před základním problémem, jak efektivně organizovat způsob spolupráce subjektů v jednotlivých turistických regionech. Obr. č. 9: Turistické regiony České republiky

Pramen: www.czechtourism.cz

58

Obr. č. 10: Turistické oblasti České republiky

Pramen: www.czechtourism.cz

Region Jižní Morava se svým územím shoduje s Jihomoravským krajem. Ten se rozkládá v jihovýchodní části České republiky při hranicích s Rakouskem a Slovenskem. Svou rozlohou 7196,5 km2 (38% rozlohy Dolního Rakouska) se řadí na 4. místo v ČR. V 7 okresech, 673 obcích a 47 městech ţije přibliţně 1,15 milionů obyvatel, coţ představuje 4. místo v zalidnění v ČR. Hustě zalidněný region se 160 obyvateli na km2 převyšuje celorepublikový průměr. Centrem kraje je druhé největší město ČR Brno s 371 tis. obyvateli, které je významným střediskem kultury, justice, městem univerzit a veletrţním centrem střední Evropy s dlouholetou tradicí. Strategická poloha destinace na křiţovatce transevropských silničních a ţelezničních dálkových tras, které jsou důleţitými tepnami spojujícími západní Evropu s východní a severní s jiţní, zabezpečují výbornou dopravní dostupnost do regionu. V kraji je taktéţ mezinárodní letiště Brno-Tuřany, které je s téměř 441 tis. odbavenými cestujícími v roce 2009 druhým největším letištěm v ČR. Specialitou jiţní Moravy je bezesporu produkce vína evropské úrovně (přes 96 % plochy vinic v rámci celé ČR – 13 900 ha), pro kraj je typické mnoţství drobných producentů vína a vinných sklepů. Na území regionu je 20 národních kulturních památek (NKP), z toho 6 v Brně. Nachází se zde i 2 památky zapsané do seznamu světového kulturního dědictví UNESCO. Brněnská funkcionalistická vila Tugendhat zapsaná v roce 2001 a Lednicko-Valtický areál, který byl oceněn zapsáním jiţ v roce 1996. [37]

59

Turistický region Jiţní Morava je rozdělen do 5 turistických oblastí:  Znojemsko a Podyjí (25)  Pálava a Lednicko-Valtický areál (26)  Slovácko (27)  Brno a okolí (28)  Moravský kras a okolí (29) Cestovní ruch a jeho rozvoj patří na jiţní Moravě k vysokým prioritám. V rámci Regionálního operačního programu Jihovýchod je jednou ze tří hlavních rozvojových oblastí. V období 2007 – 2013 je do této oblasti vyčleněno z fondů EU 134 mil. EUR, coţ je 19 % ROP JV.

„TOP 5“ návštěvních cílů regionu Jižní Morava (2008) 1. jeskyně Moravského krasu – 360 tis. návštěvníků 2. Státní zámek Lednice

– 331 tis. návštěvníků

3. ZOO Brno

– 327 tis. návštěvníků

4. ZOO Vyškov

– 220 tis. návštěvníků

5. DinoPark Vyškov

– 203 tis. návštěvníků [20]

Tab. č. 6: Jižní Morava v roce 2009

Jižní Morava Počet obyvatel Hlavní krajské město Správní členění Hustota zalidnění Rozloha Nejvyšší bod Nejnižší bod Počet zahraničních turistů Počet přenocování celkem Vytížení lůžek20

1,15 milionů obyvatel (4. nejlidnatější kraj) Brno (371tis. obyvatel) 7 okresů 160 obyvatel/km2 7196,5 km² (4. největší kraj) Čupec 819 m n. m. soutok Moravy a Dyje u Lanžhota 150 m n. m. 352 tis. (celkově turistů 1,046 milionu) 2,072 milionů 23,6% (údaj za celou sezonu) Pramen: Vlastní zpracování

20

v hotelech a podobných ubytovacích zařízeních

60

Organizace cestovního ruchu v ČR většinou vznikají třemi různými způsoby. Region Severní Morava a Slezsko, Jihočeský kraj a v poslední době i Jihomoravský kraj zvolily cestu vzniku destinačního managementu shora. Mezi konkrétní OCR vzniklé shora tedy např. patří Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního ruchu jiţní Moravy a Destinační management Moravsko-Slezský. Forma vzniku zdola vzniká z iniciativy podnikatelských subjektů. Tímto způsobem vznikl např. OCR Zlatý pruh Polabí. Přirozená autorita je třetí moţnost vzniku OCR, kdy je v dané turistické oblasti činné jedno sdruţení měst a obcí nebo jiná forma sdruţení se zapojením nějakého subjektu veřejné správy. Hovoříme např. o Sdruţení Region Slovácko a Sdruţení Český ráj. [26] Obr. č. 11 : Rozložení zahraničních turistů v krajích (2009)

Pramen: MMR

4.2.2. Organizace cestovního ruchu na národní úrovni V oblasti cestovního ruchu na národní úrovni hraje velký význam Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR), které tvoří koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR. Koncepce na období 2007–2013 představuje střednědobý strategický dokument, který vychází z potenciálu cestovního ruchu v ČR. „Základním atributem koncepce je rozvoj odvětví cestovního ruchu, který vychází z mobilizace zejména privátních zdrojů zaměřených na CR a dále také rozvoj systémového a koncepčního přístupu veřejné správy na všech úrovních jako zdroje konkurenceschopnosti, zaměstnanosti a hospodářského růstu zejména v územích s vhodným potenciálem pro efektivní rozvoj tohoto odvětví.“

61

[28]

Na

samotném

vrcholu

destinačního

managementu

v České

CzechTourism, jakoţto národní organizace cestovního ruchu.

republice

stojí

Kompetence národní

turistické kanceláře jsou především v oblasti zahraniční a národní propagace státu včetně marketingové podpory. Příspěvková organizace Česká centrála cestovního ruchu (ČCCR) byla zřízena rozhodnutím ministra hospodářství 18. 3. 1993 za účelem propagace země jako atraktivní turistické destinace na zahraničním i domácím trhu. Významnými partnery agentury v oblasti propagace jsou domácí turistické regiony, města a obce i podnikatelské subjekty. Organizace v současnosti patří pod Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a od 1. 8. 2003 je její oficiální název Česká centrála cestovního ruchu neboli CzechTourism. Rozpočet společnosti v roce 2009 činil 376 mil. Kč, pro zajímavost v roce 2003 to bylo pouze 199 mil. Kč. V sídle CzT v Praze 2 ve Vinohradské ulici pracuje cca 60 zaměstnanců. CzT spravuje 28 zahraničních poboček21 v 25 státech 3 kontinentů. Nejnovější filiálka bude zřejmě otevřena v druhé polovině roku 2010 v Indii. CzT přislíbil v roce 2010 svou účast na 41 veletrzích. Mezi stěţejnými marketingovými tématy této sezóny jsou:  700 let od nástupu Lucemburků na český trůn  Česká republika romantická  Praha je také pro Čechy  Czech specials - Ochutnejte Českou republiku! CzechTourism, jak v rámci svého poslání uvádí, koordinuje státní propagaci cestovního ruchu s aktivitami prováděnými podnikatelskými a regionálními subjekty, rozvíjí i střednědobou strategii pro marketing cestovního ruchu jak na domácím, tak na zahraničním trhu a napomáhá rozvoji turismu v regionech.

[21]

Základní přehled činností CzechTourismu: 

propagační, reklamní a inzertní



výstavnické činnosti, workshopy

 

vydavatelské a nakladatelské činnosti neperiodických tiskovin překladatelské činnosti

21

Zahraniční zastoupení jsou jmenovitě dle abecedy v: Alma-Atě, Amsterodamu, Berlínu, Bratislavě, Bruselu, Budapešti, Curychu, Dublinu, Frankfurtu, Helsinkách, Jekatěrinburgu, Kyjevě, Lisabonu, Londýně, Madridě, Milánu, Mnichově, Moskvě, New Yorku, Paříţi, Pekingu, Rijádu, Taškentu, Tel-Avivu, Tokiu, Torontu, Varšavě a Vídni.

62



sběr, zpracování, analýzy, distribuce a prezentace informací,



zprostředkovatelské činnosti v oblasti informatiky,



obchodní činností



přednáškové a poradenské činnosti



výroba obrázkových a zvukových nosičů. [19]

Obr. č. 12 : Organigram CzechTourismu

Pramen: www.czechtourism.cz

Nově pod CzT spadá i Czech Convention Bureau, coţ je projekt, který vznikl 1. 1. 2010 a jeho hlavním cílem je jednotně propagovat Českou republiku jakoţto kongresovou a incentivní destinaci doma i v zahraničí. [22]

4.2.3. OCR na regionální úrovni Centrála cestovního ruchu Jižní Moravy (CCRJM z.s.p.o.) je zájmové sdruţení právnických osob, které bylo zaloţeno 14. 12. 2005 Jihomoravským krajem, Statutárním městem Brnem a Svazem obchodu a cestovního ruchu ČR.

Činnost sdruţení v čele

s ředitelkou Mgr. Zuzanou Vojtovou byla však zahájena aţ v létě roku následujícího. 63

Právě rok 2006 byl problematický vzhledem k čerpání finančních prostředků ze SROPu. Např. CzechTourism do konce plánovacího období vůbec nedoporučoval zájmové sdruţení právnických osob jako vhodnou formu pro činnost destinačních agentur. To se ovšem změnilo v následujícím plánovacím období 2007-2013. Od toho data je z důvodu nových podmínek CCRJM vhodným ţadatelem a i právní forma z.s.p.o. preferována národní turistickou centrálou. Sdruţení sídlí v samotném centru města Brna na ulici Radnická 2, dlouho zde však bylo bez jakéhokoliv povšimnutí kolemjdoucích. Celé roky nikde nebyla ţádná cedule ani poutač. To uţ však naštěstí v současnosti neplatí. Vzhledem k tomu, ţe se centrála nachází v památkové budově v bezprostřední blízkosti Staré radnice, bylo umisťování log dost komplikované. Ve třech přilehlých kancelářích pracovala původně pouze trojice specialistů, dnes je zaměstnanců pět. To je ale pořád bohuţel na velikost destinace poměrně málo. Těţko můţe pětice byť velmi kvalifikovaných osob s omezenými finančními prostředky suplovat to, co jsou např. schopni v 41 pracovnících v regionální destinační společnosti v Dolním Rakousku. CCRJM se zabývá

především realizací projektů dotovaných z Evropské Unie

a z dotací Jihomoravského kraje. Rozpočet sdruţení pro představu činí 5 mil. Kč ročně, z čehoţ 2 mil. poskytuje Magistrát města Brna a 3 mil. kraj. Tato částka pokryje především provozní činnost (tj. 70%) a dále předpřípravu projektů z dotačních programů EU, z kterých centrála v roce 2009 získala 17 mil. Kč. J e

nutné

podotknout,

ţe

systém

zpětného financování projektů z dotací EU klade vysoké nároky na řízení cash flow a způsobuje také velkou administrativní zátěţ. Centrála musí velmi často reagovat na vyhlášené výzvy a jejich podmínky. Někdy tyto podmínky značně narušují koncepci činnosti. CCRJM

se jakoţto regionální organizace cestovního ruchu zabývá podporou

cestovního ruchu na jiţní Moravě, snaţí se koordinovat jeho rozvoj se zaměřením na maximální vyuţití turistického potenciálu území v souladu s principy udrţitelného rozvoje. Činnost

sdruţení

vychází

především

ze

strategie

rozvoje

cestovního

ruchu

v Jihomoravském kraji. Jedno z východisek centrály je poznání zájmů zainteresovaných osob na rozvoji cestovního ruchu s cílem poskytnout návštěvníkům komplexní sluţby (od dostatku informací, pohodlné rezervace, zajištění bezchybného pobytu aţ po návrat domů), zabezpečit prosperitu podniků a tím i konkurenceschopnost regionu Jiţní Moravy. Sdruţení průběţně zpracovává nabídky turistických produktů jednotlivých cestovních 64

kanceláří. Připravuje taktéţ společné turistické nabídky orientované na jednotlivé trhy a cílové skupiny. Za pět let své existence centrála urazila velký kus cesty, pomalu ale jistě se dostala do povědomí podnikatelské sféry, která čím dál více jeví zájem o spolupráci s ní, a tak se i počet partnerů rozrůstá. Vzhledem k omezenému počtu pracovníků CCRJM není bohuţel moţný proaktivní přístup a oslovování všech subjektů cestovního ruchu. Jsou proto vítány podněty ze soukromého sektoru a iniciativu.

Centrála se poté snaţí nalézt moţnosti

zapojení všech zájemců o propagaci v cestovním ruchu. Tato činnost a úsilí je vítána. Do projektů se podnikatelé zapojují jako partneři nebo se podílí jak pracovně, tak finančně na realizaci některých vybraných aktivit. Příkladem můţe být účast na veletrhu Go a Region Tour - MICE, kdy zpracováním suplementu pro britský trh byly získány výhodnější podmínky pro účastníky fam a press tripů. Podíváme-li se do historie, tak tato nezisková organizace začala svou činnost v roce 2006 sběrem dat, mapováním stavu nabídky sluţeb a turistických moţností, hodnocením jejich atraktivit a silných stránek. Sdruţení společně s CzechTourismem na jiţní Moravě také připravilo během prvních 2 let fam tripy, press tripy či workshopy pro novináře a touroperátory především z Německa, Polska, Anglie, ale i Japonska, Ruska či Kanady. Dále vytvořilo nespočet materiálů vydaných ve velkém nákladu, v řadě jazykových mutací určených k široké distribuci pro hotely, TIC, CK atd. Byla také propagována golfová turistika ve spolupráci s provozovateli golfových hřišť na Jiţní Moravě (projekt Golf – Jiţní Morava). Na konci roku 2008 centrála vypsala výběrové řízení na rezervační systém, který byl v rámci portálu www.jizni-morava.info v průběhu roku 2009 realizován. Tento systém je určen pro region Jiţní Moravy (včetně oblasti Slovácka ovšem bez území Zlínska). Zapojení ubytovacích zařízení do tohoto rezervačního systému bylo původně bezplatné, tzn. bez jakýchkoliv vstupních či paušálních poplatků a dokonce nebyly účtovány ani ţádné provize. V současném období 2010-2011 je účtována 10% provize ze zprostředkovaného a zrealizovaného obchodu. Propagační materiály vytvořené pro aktuální období 2009 -2010 jsou:  Top výletní cíle - Jiţní Morava  Relaxace na jiţní Moravě & ve Weinviertel 65

 Po stopách funkcionalismu  Stopami slavných  Podyjí - kraj vína, hradů, zámků a panenské přírody V současné době dále probíhá spolupráce na tvorbě a aktualizaci portálu www.jizni-morava.cz, který je ve vlastnictví KrÚ JMK. Jak uvádí ing. Lukáš Bačík: „CCRJM má konečně přístup k tomuto webu, coţ v minulosti bohuţel neplatilo. Nyní se aktivně zapojujeme do oblasti vývoje a redesignu. Kaţdý týden se scházíme s představiteli kraje a určujeme další směr, kterým se stránky budou ubírat.“ Centrála tak společně s Jihomoravským krajem nabízí cestovním kancelářím a cestovním agenturám případně ubytovacím zařízením či dalším poskytovatelům sluţeb v cestovním ruchu moţnost bezplatné prezentace turistických balíčků na tomto oficiálním turistickém portálu. Nejnověji je také nabízeno incomingovým CK a CA moţnost bezplatného uvedení kontaktního záznamu organizace v samostatné kategorii. Podle slov finančního a projektového manaţera ing. Bačíka CCRJM neustále hledá stabilní pozici v čele struktury řízení marketingu cestovního ruchu v Jihomoravském kraji. „Doposud bohuţel stále nejsou jednoznačně vymezeny kompetence mezi centrálou a JMK. Prostředky z ROP často směřují i na velmi drobné projekty obcí, které nemohou samostatně na trhu CR uspět.“ CCRJM se tak bude dále specializovat na svou činnost a navazovat na současné projekty. Jinak se na výrazné systémové a kvalitativní změny v řízení CR v ČR neustále čeká. V letošním roce v rámci veletrhu Holiday World sice MMR avizovalo přípravu zákona o cestovním ruchu, ale je těţko odhadnutelné, kdy skutečně legislativa k této problematice vznikne. I přes překáţky bude CCRJM dále usilovat o systémové změny a zlepšení systému řízení cestovního ruchu. Mezi první a velmi aktuální témata patří financování aktivit CCRJM po ukončení programovacího období v roce 2013 a ukončení financování aktivit z dotací EU. Vzhledem k právní subjektivitě společnosti, která má povahu neziskové instituce, panují rozdílné názory na moţnost, resp. nemoţnost provozování komerčních aktivit a zajištění udrţitelnosti projektů sdruţení. Jednou z uvaţovaných a zřejmě momentálně nejpravděpodobnějších variant je, ţe zůstane sdruţením.

„Nutností do

budoucna ale bude získání ţivnostenských listů, které by umoţnili konat potřebné komerční aktivity, z jejíchţ příjmů by bylo moţné okamţitě financovat resp. investovat do rozvoje činností sdruţení,“ dodává ing. Lukáš Bačík.

66

Z hloubkového rozhovoru dále vyplynulo, ţe největším úspěchem poslední doby je realizace projektu Moravia Convention Bureau a členství v národním Czech Convention Bureau a to od 1. 1. 2010. Od členství si centrála slibuje koordinovanější přístup při propagaci MICE a další pokračování v aktivitách projektu i bez dotací z EU. Portál kongresových

moţností

v

Jihomoravském

kraji

můţeme

nalézt

pod

www.moraciaconvention.cz . Ceněn je i příhraniční projekt Top Výletní Cíle (s Dolním Rakouskem). Jedná se o spolupráce s 24 místy, která splňují vysoká kvalitativní kritéria. Kooperace je na smluvní bázi a zapojené subjekty se zavazují k placení ročního příspěvku na propagaci právě pod společnou značkou „Top výletní Cíle“. Prostřednictvím řady marketingových aktivit bude uskutečněná koordinovaná a jednotná propagace. Claudia Brandhofer z Niederösterreich Werbung dodává: „ Hlavní cíl projektu je vybudování výletních top míst na Jiţní Moravě a v Dolním Rakousku a uvést je společně na trh. Tím se má zvýšit počet návštěvníků v nejatraktivnějších výletních cílech obou regionů. Niederösterreich Werbung GmbH bude zastupovat nabídkovou skupinu výletních top cílů v rámci projektu Evropského územní spolupráce ZIELE TOP CILE a fungovat jako vedoucí partner. Projekt Evropské územní spolupráce končí 31. prosince 2011.“ Velmi podstatnou a inspirující činností této destinační společnosti stále zůstává i účast na veletrzích. Přímý kontakt s poptávkou je totiţ hybnou silou v směrování další působnosti CCRJM. Cestovní kanceláře jsou totiţ oslovovány právě v souvislosti s chystanými prezentacemi na jednotlivých trzích i při tvorbě konkrétních produktů, nebo jsou obeznamovány, jak by mohly své stávající produkty vylepšit

67

Obr. č. 13 : Organigram řízení cestovního ruchu na Jižní Moravě

Pramen: www.ccrjm.cz [17]

CCRJM prezentuje své cíle následovně: 

vytvořit z jiţní Moravy silnou konkurenceschopnou destinaci cestovního ruchu,



přivést na jiţní Moravu větší počet návštěvníků a prodlouţit jejich pobyt zde,



maximální vyuţití turistického potenciálu regionu,



zvýšení kvality sluţeb cestovního ruchu.

Mezi prezentované aktivity sdružení patří: 1. vytváření partnerství a koordinace dlouhodobě udrţitelného rozvoje cestovního ruchu, 2. rozšíření a zatraktivnění turistické nabídky regionu, 3. společná propagace turistického potenciálu jiţní Moravy, 4. rozvoj lidských zdrojů za účelem zvýšení kvality sluţeb cestovního ruchu, 68

5. poskytování informací subjekty působícími v cestovním ruchu na portálu www.ccrjm.cz a turistické informace na portálu www.jizni-morava.cz, 6. ediční činnost – tvorba propagačních materiálů atd. [18] CCRJM jsem poprvé osobně navštívil v roce 200722 a od té doby její činnost sleduji. Jako základní filozofii centrály uţ několik let vnímám snahu vytěţení maxima z minima, coţ se skutečně daří. Centrála se snaţí poměrně úspěšně, vzhledem k svým moţnostem, být mezičlánkem mezi veřejným a soukromým sektorem. Do budoucna je nutné vytvářet nové a nové fungujících partnerství, neboť právě partnerství jsou klíčovým bodem úspěchu destinace na trhu cestovního ruchu. CCCRJ získala v letech 2007 a 2008

1. místo v prestiţní TTG Awards v kategorii

Turistický region či město, které za posledních 5 let nejvíce rozšířily svou nabídku. Jiţní Morava se pro změnu umístnila na 1. místě v roce 2010 v kategorii Turistický region, oblast či město v ČR, s nejlepší kvalitou přijetí. „Vstřícný přístup k turistům je opravdu velmi důleţitý a i tady se dlouho podceňoval. Jiţní Morava je sice v anketách hodnocená jako přívětivý kraj, ale zaznamenali jsme i negativní reakce turistů. I jeden nepříjemný číšník můţe pokazit dojem z celého kraje,“ říká ředitelka CCRJM Mgr. Zuzana Vojtová. [25]

4.2.4. OCR na lokální úrovni Lokální destinační společnosti v regionu Jiţní Morava rozhodně nejsou zastoupeny tak jako tomu je v Dolním Rakousku. Pokud bychom pouţili rakouský model, tak bychom v kraji hledali 5 oblastních centrál cestovní ruchu úzce napojených na CCRJM. Bohuţel marně. Např. v Moravském krasu sice existoval Management destinace Moravský kras a okolí o.p.s., ovšem ten svou činnost jiţ před roky ukončil. Na tomto území tak působí, alespoň několik místních akčních skupin, které jsou ale pro účely komparace s oblastními společnostmi Dolního Rakouska nepouţitelné. Bylo by to jako porovnávat jablka s hruškami. A tak bychom mohli dále pokračovat, neboť situace v ostatních oblastech regionu je velmi podobná. 22

V tomto roce jsem zpracovával bakalářskou práci Destinační management Jihomoravského kraje.

69

Jedinou výjimkou na území jiţní Moravy je zdola vzniklý destinační management Regionu Slovácko – sdruţení pro rozvoj cestovního ruchu. Ten skutečně svou úrovní můţe být nazván lokální destinační společností. A proto si ho ve zkratce představíme.

Region Slovácko z.s.p.o. Region Slovácko je zájmové sdruţení právnických osob, které bylo zaloţeno teprve na začátku roku 2008 městy Hodonín, Kyjov, Veselí nad Moravou a Společenstvím podnikatelů v cestovním ruchu. Tedy můţeme říci, ţe základ společnosti byl dle principu public-private-partnership.

Jeho

hlavním

účelem

je

rozvoj

cestovního

ruchu

v turistické oblasti Slovácko. Tato oblast administrativním členěním zasahuje do dvou krajů (resp. regionů), a to do Jihomoravského a Zlínského. Je nutné podotknout, ţe ve zlínském kraji sdruţení Region Slovácko existuje jiţ od roku 1999 se sídlem v Uherském Hradišti. Svou činnost zaloţilo a rozvíjí na strategií šetrného cestovního ruchu. Sdruţení na straně Jihomoravského kraje je jakousi „destinační sestrou“. V oblasti organizace cestovního ruchu tak můţeme hovořit o ucelení aktivit zaměřených na CR oblasti celého Slovácka. Obě sdruţení vzájemně spolupracují a jsou snad jediným spojovacím prvkem v komunikaci mezi kraji.

Spolupráce totiţ s CCRJM nebyla

potvrzena. Navíc je pro Hodonínskou část organizace jednodušší získávat finanční prostředky z Jihomoravského kraje. Cílem Regionu Slovácko z.s.p.o. (v Hodoníně) je vytvoření fungujícího destinačního managementu.

Sdruţení se zasadilo k tomu, aby došlo i k zvýšení prestiţe oborů

pohostinství, ubytování a dalších souvisejících sluţeb týkajících se cestovního ruchu v rámci mikro-regionu. Aktivity společnosti se zaměřují na zabezpečení odborné poradenské, informační a vzdělávací činnosti. Sdruţení dále monitoruje a zpracovává projekty pro získání grantů z tuzemských i evropských zdrojů. Jelikoţ se jedná o OCR tak jednou z jejich priorit je samozřejmě rozvoj cestovního ruchu, ovšem zde s dodatkem v rámci udrţitelného rozvoje. Důleţité je dle sdruţení i udrţování tradic a rozvoj kulturních, vzdělávacích, společenských či sportovních aktivit. [38]

70

4.2.5. SWOT analýza regionu Jižní Morava Tab. č. 7: SWOT matice regionu Jižní Morava

Silné stránky

Příležitosti



jedinečné přírodní, kulturní



avizovaný nový zákon o CR

a historické dědictví



kooperace s pohraničními regiony



gastronomie a folklór



rozvoj letecké dopravy v kraji



dobrá dopravní dostupnost



budování doprovodné infrastruktury



výhodná geografická poloha



budování dopravní infrastruktury



kongresová a veletrţní turistika



výstavba kvalitních ubyt. kapacit



finančně dostupná destinace



rozvoj aktivit CCRJM



nejteplejší region ČR



rozvoj lázeňství (např. Pasohlávky)



mezinárodní akce typu GP Brno a



tvorba komplexních produktových



„Brno město uprostřed Evropy“

balíčků a jejich prodej prostřednictvím

unikátní vinařské stezky

funkční rezervační systém (nejlépe napojený na CzT) 

vzdělávání soukromého sektoru v oblasti CR a získávání dotací z EU

Slabé stránky

Hrozby





krátká tradice OCR a nedostatek

vysoká konkurence z řad vyspělých

specialistů CR

substitučních destinací (např. turistické



silná sezónnost regionu

regiony Rakouska)



nedostatečné legislativní, finanční



a politické podmínky pro rozvoj CR 

nedostatečná kooperace soukromého

ruchu v regionu 

niţší úroveň sluţeb neţ na západě



slabá jazyková vybavenost v regionu



nedostatečná spolupráce mezi

nedostatek financí na obnovu a údrţbu klíčových památek

a veřejného sektoru 

pokračující pokles/stagnace cestovního

regionem a sub-regiony 

nedostatečná úroveň produktových balíčků a doprovodných sluţeb



nedostatečné začlenění do propagace ČR v zahraničí prostřednictvím CzT Pramen:Vlastní práce

71

5.

Výsledky a doporučení

Česká republika a Rakousko mají na poli cestovního ruchu obrovský potenciál. Obě krajiny disponují nádhernou přírodou, nepřeberným mnoţstvím historických památek, bohatou kulturou nebo i gastronomií. Bohuţel je nutné přiznat, ţe Rakousko se umí lépe prodat. Krom obrovské propagace je to dáno i nabídkovou stranou v oblasti produktových balíčků. Cestovní ruch je totiţ v Rakousku a jeho regionech podpořen kvalitním a ohromným mnoţstvím produktů, které na trhu fungují v součinnosti – koncepčně od národní aţ po lokální úroveň. To vše je do velké míry dáno kvalitním destinačním management vycházejícím z dlouhodobé tradice a snahy organizovat cestovní ruchu ve prospěch země a jejich obyvatelů.

Rakousko tak přiláká ročně 3,5 krát více

zahraničních turistů neţ ČR, navíc je víceméně rozloţí rovnoměrně do jednotlivých spolkových zemí a nekoncentruje je jen do hlavního města, jak je tomu u nás. Tento úspěch je zaloţen i na existenci velké politické, legislativní i finanční podpory. Jiţní Morava má nabídku naopak slabou a nemůţe se Dolnímu Rakousku rovnat. Destinace Dolní Rakousko představuje perfektní příklad substitučního turistického regionu vůči kterémukoliv regionu v relaci s naší vlastí. Česká Republika má oproti Rakousku obrovské nedostatky z

pohledu

kooperace činností v organizaci cestovního ruchu. Je klíčové nalézt cestu účinnější finanční, řídící a organizační součinnosti státu s jednotlivými regiony, stejně tak lepší součinnosti národní centrály s těmi regionálními či lokálními. Dále je naprosto nezbytné definovat rámec spolupráce mezi ministerstvem a kraji, resp. určit kompetence a formy spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu. Jako jedním z kroků v řešení této problematiky by mělo být vytvoření efektivního legislativního rámce zaměřeného na rozvoj CR a jeho organizace. Je třeba dořešit moţnosti výběru místních a regionálních poplatků a příspěvků, které by byly dodatečným zdrojem financovaní místního rozvoje CR. Dále by nebylo špatné uvaţovat o vzniku banky pro hotelnictví a turismus. CzechTourism by se měl zasadit o vyladění činností regionálních destinačních společností. Ty stále fungují ne zcela koncepčně a ne zcela v souladu se stanovenou strategií. Je třeba je ovšem konečně zastřešit nejen strategicky, ale i v oblasti budováni společné image a značky. Ideální by bylo vytvořit skupinu rodinných značek, které by byly mezi sebou propojeny konkrétními prvky. Kaţdý region ČR by měl mít jednu destinační společnost zaloţenou na principu public-private-partnership, ta by byla jakousi 72

prodlouţenou rukou CzT. Regionální centrály cestovního ruchu by však neměly působit v pětičlenných týmech jak je tomu například v CCRJM. Je třeba hledat způsoby financování, tak aby byl tento počet zaměstnanců během příštích 5 let v kaţdé centrále alespoň zdvojnásoben. V návaznosti na regionální organizaci by měla fungovat i lokální destinační organizace. Na této úrovni je dnes úroveň destinačního managementu nedostatečná resp. téměř nulová. Kaţdá turistická oblast by měla mít svou destinační společnost. „Pyramidový systém“ propracovaný (a propojený) od nejvyššího celku po nejniţší tak, jak tomu je u našich jiţních sousedů, se osvědčil a přináší kýţené synergické efekty.

Troufnu si odhadnout, ţe pokud by takováto organizace existovala jiţ

v současnosti např. ve zkoumaném regionu Jiţní Morava, byla by její návštěvnost přinejmenším dvojnásobná. CzT společně s MMR by měl dále najít řešení jak po ukončení programového období 2007-13 vůbec rozvoj cestovního ruchu a projektů s touto tematikou v ČR financovat. Také by měla být nalezena nejlépe jednotná právní forma destinačních společností. V Rakousku jsou to převáţně společnosti s ručením omezeným (nebo spolky), coţ je i trendem v Evropě. Zhruba 70% DMC v EU je obchodním typem společnosti. Samozřejmě najít uspokojivé řešení vyhovující našim podmínkám není jednoduché, neboť destinační řízení sebou nese nutnost spousty „drahých“ neziskových aktivit. Neexistuje jediné správné řešení. Proto je vhodné k tomuto tématu vést odbornou diskusi. Celkově se dá ale říci, ţe se mohou uplatnit fungující principy organizace cestovního ruchu v Rakousku upravené o specifika našeho prostředí. Důleţitým faktorem úspěchu v regionu Jižní Morava je především dostatek zajímavých produktů CR, kvalita infrastruktury a doprovodných sluţeb. Při srovnání se standardy Evropské unie a s nároky zahraničních turistů jsme stále podprůměrní. Problém CR a jeho produktů spočívá v tom, ţe jde o velmi dynamicky se rozvíjející odvětví a jeho zákazníci - tedy turisté nabývají zkušenosti, mají srovnání a neustále zvyšují svoje nároky. Proto je nutné systematicky vytvářet, udrţovat či nejlépe zvyšovat atraktivnost destinace a být o krok před konkurencí. Je potřebné postupovat komplexně, rozvíjet všechny podstatné parametry cestovního ruchu ať uţ ubytování, stravování, dopravní dostupnost, kulturní a sportovní nabídku nebo čistotu apod.

Znamená to i aplikovat nové strategie dle principů destinačního

managementu. Omezit nahodilost v tvorbě produktů CR a drţet se systematičnosti. Je potřeba nalézt cestu ke spojení sil všech zainteresovaných subjektů. Ţádná destinační společnost ani veřejná instituce, nemůţe všechno zvládnout sama. Regionální kooperací 73

soukromé a veřejné sféry by měla vzniknout silná jednotka – destinace, která má moţnost uspět i na mezinárodním trhu, tak jak je tomu např. v Rakousku a jeho regionech. Důleţitým faktorem v oblasti konkurenceschopnosti je i reklama, protoţe se vedle objektivních ukazatelů (např. kvality sluţeb a nabídky, atraktivity okolí apod.) podílí na veřejném mínění i subjektivní ukazatele. Na jižní Moravě propagace dost pokulhává. Na Jiţní Moravě bych doporučil zatlačit na CzT, aby byla propagace regionu zařazena v návaznosti na propagaci ČR, v tomto ohledu mi totiţ přijde doposud z podivných důvodů nepreferovaná. V moţnostech Kraje a CCRJM je např. vyrobit alespoň pár billboardů, ty bych umístnil pro začátek např. do Bratislavy a Vídně. Navíc by nebylo od věci mít nějaké i v Praze (krom stávajícího v Ruzyni) nebo Ostravě. Nastínění doporučení v oblasti produktů:  Vinařskou (cykloturistiku) turistiku bych spojil s wellnessem a ochutnávkou místních specialit. Šetrné formy turismu by měli být v kraji co nejvíce upřednostňovány. Jsou levné, dostupně a přátelské k ţivotnímu prostředí. V Dolním Rakousku tvoří pevný základ nabízeného portfolia.  Oslovit by se dali i středně velké firmy např. v Praze, Bratislavě, Vídni s nabídkou produktu – „pořádání školení a kongresů“ se spoustou zajímavých doprovodných akcí a ochutnávkou lokální gastronomie v našem regionu.  Dal by se vytvořit produkt za „Ţidovskou kulturou na Jiţní Moravě“. Neboť právě jiţní Morava je významným ţidovským centrem. Byl by to způsob jak kontinuálně navázat na ţidovské památky v hlavním městě a prodlouţit tak délku pobytu specifické klientely (např. z Izraele) na našem území.  Podpora agroturistiky a ekoagroturistiky. Jiţní Morava je zemědělskou oblastí, existuje zde spousta vinařských či zemědělských podniků. Lidé z města uţ dnes moc nevědí, jak vypadají hospodářská zvířata. Takováto turistika by byla výborná pro rodiny s dětmi. Moţnost vykydat hnůj, podojit kozu nebo si pohladit krávu či koně nabízí spoustu nečekané zábavy a hluboké vzpomínky. Lidé by mohli mít např. moţnost třeba zkusit si řídit traktor nebo kombajn, nebo jak těţká práce je sbírat okurky, papriky či očesávat ovocné stromy. Takovýto produkt utuţí vztah 74

k přírodě a umoţní zamyslet se na hodnotách. Navíc by to pomohlo bourat předsudky o zemědělství, jehoţ podstata pro hospodářství a společnost je skutečně značně podceňována.  Rozvoj lázeňských produktů je pro Jiţní Moravu taktéţ velmi důleţitý. Uţ skoro pět let se mluví o realizaci ambiciózního lázeňského komplexu v Pasohlávkách, realizace tohoto projektu se snad konečně tento rok pohne správným směrem. Kdyţ uţ nemůţeme do kraje přilákat turisty tak aspoň nemusíme vyhánět místní. Moravané zbytečně utrácí velké peníze v pohraniční, které by raději mohli utratit právě na jiţní Moravě. Přitom wellness resp. termální lázně v kombinaci s cykloturistikou a vinařskou turistikou se velmi osvědčili právě v Dolním Rakousku.  V oblasti tvorby produktů je nutné doprovodně podporovat ubytování v soukromí. Jiţní Morava a jeho mikroregiony nejsou dostatečně vybaveny hotelovými kapacitami. Ale to nakonec ani nevadí.

I v Rakousku je velmi oblíbenou

a úspěšnou formou ubytování právě v soukromí. Příjemná rodinná atmosféra, srdečnost, intimní prostředí, to by měla být přednost takového ubytování. Vznik rozmanitých produktů CR, jak na regionální či mikroregionální úrovni, by mohl napomoci zvýšení průměrné délky pobytu při současném zvýšení počtu přijíţdějících turistů a návštěvníků. Je nutné hledat jakékoliv konkurenční výhody v cestovním ruchu v regionu Jiţní Moravy. Nabídnout turistům něco originálního nebo něco navíc oproti jiným srovnatelným destinacím. Jako další bod posilování konkurenceschopnosti bych rád zmínil motivování obyvatel k podnikání v cestovním ruchu. Sdruţení CCRJM (nebo kraj) by mohlo pomáhat i malým a středním firmám v tom, jak efektivně podnikat v CR, informovat je o moţnostech získávání dotací apod. Také by nebylo od věci investovat do vzdělávání v oblasti cestovního ruchu. Lidská práce je v oblasti cestovního ruchu stejně tak jako obecně ve sluţbách nenahraditelná. Mnozí pracovníci potřebují trénink, aby mohli být úspěšní v oboru a aby byli schopni poskytovat kvalitní sluţby na evropské úrovni. Jedná se jak o odborné vzdělávání, tak i o základní znalost cizích jazyků, ale i o podporu hodnot jako morálka, etiketa, vstřícnost, profesní čest a vůbec základní slušné chovaní.

75

6.

Diskuse a závěr

Česká republika a Rakousko jsou krásné státy v samotném srdci Evropy s bohatou společnou historií. Jedná se ovšem o země, které ještě před nedávnem rozdělovala nepropustná ţelezná opona. Naštěstí jsou si nyní země díky společnému členství v EU a Schengenskému prostoru blíţe, neţ by si kdokoliv ještě před 21 lety mohl představit. Diplomová práce si dala za hlavní cíl komparaci úrovně destinačního managementu právě v těchto 2 pozoruhodných středoevropských destinacích se zaměřením na jejich regiony Jiţní Moravu resp. Dolní Rakousko. Obě sledované destinace mají na poli cestovního ruchu obrovský potenciál, ovšem jen jedna z nich jej vyuţívá efektivně. Tato práce umoţňuje najít odpovědi proč. Zhruba od druhé poloviny 90. let se v ČR nějakým způsobem řeší organizace cestovního ruchu. Je ovšem nutné říci, ţe rozvoj destinačního řízení nastal aţ nástupem nového tisíciletí. Důvod? V 90. letech po prolomení bariér cestování (tedy po otevření hranic dokořán) byla destinace na trhu nová a neokoukaná. Těšila se velkému zájmu, a dokonce se jednu dobu umístnila na 12. místě v celosvětovém měřítku, co se do počtu zahraničních turistů týče. Bohuţel se asi příliš spoléhalo na to, ţe to takto bude stále, ţe naše vlast je tak úţasná a krásná, ţe bude přitahovat hosty bez přičinění donekonečna. Nastartovaný potenciál tak zůstal nevyuţit. Nízká kvalita sluţeb, nedostatečná úroveň ubytovacích kapacit, slabá jazyková vybavenost, nedostatek doprovodných aktivit a především nekoncepčnost organizace CR poslala ČR někam do třetí desítky. Tahákem sice zůstala Praha, ale to by uţ byl asi vrchol, neumět prodat jedno z nejkrásnějších měst na světě. Naše hlavní město si v minulém roce uzmulo 64% (z 6,08 milionů) všech zahraničních hostů. O regiony zájem víceméně není. Prostě netáhnou, přestoţe ani v nich není o památky či přírodní krásy nouze. Například do regionu Jiţní Morava v roce 2009 přijelo asi tolik zahraničních turistů, kolik má obyvatel město Brno. Naopak Rakousko je jednou z nejvýznamnějších turistických destinací vůbec. Jak jiţ bylo zmíněno ve vlastní práci, dle nejnovějších statistik patří celosvětově mezi 10 nejnavštěvovanějších zemí s 21,3 miliony zahraničních turistů, coţ je asi 3,5 krát více neţ u nás. Je ale nutné podotknout, ţe rakouský cestovní ruch není v ţádném případě pouhým fenoménem posledních let. Na jeho rozvoji se intenzivně pracuje desítky let. Je tu poloţen 76

legislativní základ, který vytváří podmínky pro jeho efektivní realizaci a organizaci. Kdyţ jsme u organizace tak na té se tu pracuje 50 let, přičemţ ve vrcholné fázi destinačního managementu se Rakousko nachází přibliţně 2 desetiletí. A to přináší své ovoce. V Rakousku CR generuje 8,1% HDP a zaměstnává 7,1% lidí. U nás je to naopak pouze 2,8% HDP přičemţ od roku 2004 má tato statistika klesající tendenci. V oblasti zaměstnanosti vytváří asi 4,7% českých pracovních míst. Pro Českou republiku by tak mělo být Rakousko velkým vzorem, ovšem místo něj je jen největším konkurentem a v případě Dolního Rakouska pak dokonce můţeme hovořit o perfektním příkladu substitučního turistického regionu vůči kterémukoliv regionu v relaci s naší vlastí. Cestovní ruch je ohromujícím odvětvím světového hospodářství a zasluhuje si v českých zemích mnohem větší pozornost neţ doposud. Má velké multiplikační efekty a ty je třeba vyuţít. Traduje se, ţe 1 místo v cestovním ruchu vytvoří v hospodářství v návaznosti další 3. Tedy rozvoj cestovního ruchu by mohl být lékem v boji s vysokou nezaměstnaností. Neexistuje jeden jediný správný a platný přístup v organizaci cestovního ruchu, ale na druhou stranu není třeba vymýšlet nic nového, stačí pouze pouţít to, co uţ někde dobře funguje. V Rakousku na poli cestovního ruchu existuje velká politická, legislativní i finanční podpora. Kompetence jsou zde jasně vymezeny, takţe nedochází k duplicitám ani nekoncepčnosti.

Národní destinační společností, nebo chceme-li

rakouskou centrálou cestovního ruchu je Österreich Werbung GmbH. Ta má 33 zahraničních zastoupení v 22 státech 4 různých kontinentů. Její první filiálkou byla kancelář v Praze otevřená před 19 lety. Celosvětově zaměstnává 240 lidí, z čehoţ necelá půlka sídlí ve Vídni. Její rozpočet je téměř 53 milionů EUR. ÖW realizuje více neţ 1 500 marketingových aktivit. Mezi ně zejména patří propagace turistické destinace Rakousko, tvorba tematicky zaměřených reklamních materiálů, různé mediální kooperace, organizace veletrhů a výstav, či prodejních platforem. Samozřejmostí jsou i školení pro cestovní kanceláře či agentury a touroperátory nebo informační servis pro turisty. Společnost se nebrání ani individuálním poţadavkům. V návaznosti na činnosti národní centrály fungují regionální destinační společnosti. Těch je 9, stejně jako počet spolkových zemí a přímo spadají pod ÖW. Nejčastější organizační formou jsou v Rakousku spolky, svazy a společnosti s ručením omezeným. Na samotném vrcholu destinačního managementu v České republice stojí obdobná instituce s obdobnou činností - CzechTourism, jakoţto národní organizace cestovního ruchu. Rozpočet společnosti v roce 2009 činil 376 mil. Kč a počet zaměstnanců byl cca 60. To je v porovnáních v obou případech s Rakouskem pouze slabší třetina. CzT spravuje 28 77

zahraničních poboček v 25 státech 3 kontinentů. Destinačních regionálních společností by v Česku mělo být 17, ovšem ono není tak jednoduché a jednoznačné je rozeznat. Bohuţel ani CzT na ně nenabízí odkazy třeba na svém portálu. Celkově můţeme říci, ţe propojenost od nejvyšší po nejniţší jednotku organizace cestovního ruchu není dostatečná a jeví se spíše roztříštěná. V Česku je naprosto nezbytné definovat rámec spolupráce mezi ministerstvem a kraji, resp. určit kompetence a formy spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu. To svým jiţním sousedům můţeme skutečně závidět. Destinačního management by měl být prvkem, který spojuje a propojuje všechny zainteresované subjekty cestovního ruchu ve prospěch celku tak, aby byl dosáhnut synergický efekt. Z pohledu kooperace činností cestovního ruchu je u nás velice podstatná účinnější finanční, řídící a organizační součinnost státu s jednotlivými regiony. Při formování destinačního managementu bychom také měli mít vţdy na paměti, ţe zkušenosti vyspělých evropských zemí CR potvrzují, ţe princip Public-PrivatePartnership je podmínkou úspěchu. Bez kvalitního partnerství a fungující spolupráce není moţno zajistit dlouhodobý rozvoj cestovního ruchu. Destinační management (nebo chceme-li organizace cestovního ruchu) by měl být procesem řízeným nikoliv ţivelným, jak se to u nás aţ někdy můţe zdát. Propracovaný a propojený „pyramidový systém“ u našich jiţních sousedů přináší kýţené výsledky. Tak proč by nemohl i u nás? Důleţitým faktorem úspěchu v regionu Jiţní Morava je především dostatek zajímavých produktů CR, kvalita infrastruktury a doprovodných sluţeb. Při srovnání se standardy Evropské unie a s nároky zahraničních turistů jsme stále podprůměrní. Stejně tak je důleţitý rozvoj Centrály cestovního ruchu - Jiţní Morava z.p.s.o., jeţ vznikla v roce 2006 z iniciativy Jihomoravského kraje jako regionální organizace cestovního ruchu. CCRJM se zabývá především realizací projektů dotovaných z Evropské Unie a z dotací JMK. Rozpočet sdruţení činí fixně 5 mil. Kč ročně, z čehoţ 2 mil. poskytuje Magistrát města Brna a 3 mil. kraj. Tato částka pokryje především provozní činnost (tj. 70%) a dále předpřípravu projektů z dotačních programů EU, z kterých centrála v roce 2009 získala 17 mil. Kč. V 5 zaměstnancích sdruţení provádí, co můţe. Jako základní filozofii centrály můţeme vnímat snahu vytěţení maxima z minima, coţ se vesměs daří. V návaznosti na regionální organizaci by měla fungovat i lokální destinační organizace. Na této úrovni je dnes oblastní destinační management nedostatečný. Organizaci řízení cestovního ruchu v Dolním Rakousku jiţ od roku 1994 zabezpečuje společnost s ručením omezeným Niederösterreich Werbung GmbH, jeţ je jednou z 9 78

spolkových destinačních společností. Hlavním společníkem této destinační organizace je z 95 % Spolková vláda Dolního Rakouska a zbylými 5 % se podílí Hospodářská komora Dolního Rakouska. V současnosti zde pracuje 41 specialistů cestovního ruchu a rozpočet na rok 2010 je 13,5 miliónů EUR, coţ je v porovnání s CCRJM aţ šokující. Všechny lokální destinační společnosti, kterých je v regionu 6, jsou taktéţ společnostmi s ručením omezeným. Jsou zaloţeny dle principů PPP. Vlastnictví je v nich rozděleno na třetiny mezi Dolnorakouskou zemskou vládu, místní podnikatele a sub-regionální turistické sdruţení. Jejich rozpočty se pohybují od cca 2 milionů EUR nahoru. Počty zaměstnanců jdou od 10 výš. Jiţní Morava má oproti Dolnímu Rakousku velmi slabou nabídku produktů a produktových balíčků cestovního ruchu. Na tom je třeba do budoucna nutně pracovat. Vznik rozmanitých produktů CR, jak na regionální či mikroregionální úrovni, by mohl napomoci zvýšení průměrné délky pobytu při současném zvýšení počtu přijíţdějících turistů a návštěvníků. Je potřeba nalézt cestu ke spojení sil všech zainteresovaných subjektů. Ţádná destinační společnost, ani veřejná instituce, nemůţe všechno zvládnout sama. Regionální kooperací soukromé a veřejné sféry, by měla vzniknout silná jednotka – destinace, která má moţnost uspět i na mezinárodním trhu, tak jak je tomu např. v Rakousku a jeho regionech.

79

7.

Použitá literatura 7.1.

Literární zdroje

[1]

BIEGER, T. Management von Destinationen. 7. Auflage. München : Oldenburg Wissenschaftsverlag, 2008. 357 s.)

[2]

ČERTÍK, M. a kolektiv. Cestovní ruch: Vývoj, organizace a řízení. 1. vyd. Praha: OFF, 2001. ISBN 80-238-6275-8.

[3]

FORET, M., PROCHÁZKA, P. Marketing - základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-888-0.

[4]

FORET, M., FORETOVÁ, V. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 178 s. ISBN 80-247-0207-X.

[5]

HESKOVÁ, M. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 223 s. ISBN 80-7168-948-3.

[6]

HOLEŠÍNSKÁ, A. Destinační mamagement : aneb Jak řídit turistickou destinaci. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 90 s. ISBN 978-80-210-4500-2.

[7]

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Aplikovaný marketing služeb. Grada Publishing, 2003. 486 s., ISBN 80-247-0202-9

[8]

KIRÁĽOVÁ, A. Marketing destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2002. 173 s. ISBN 80-86119-56-4.

[9]

MALÁ, V. Cestovní ruch: ( vybrané kapitoly). VŠE v Praze, 1999. 83 s. ISBN 80-707-9443-7.

[10]

MLÝNEK, J. Destinační management Jihomoravského kraje. Bakalářská práce. PEF MZLU v Brně, 2007. 54s.

[11]

MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing a. s., 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2.

[12]

PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 341 s. ISBN 80-247-1014-5.

[13]

PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. Výkladový slovník cestovního ruchu, MMR ČR 2002. 448 s.

[14]

PIKE, S. Destination marketing organizations. First edition. Amsterdam: ELSEVIER, 2004. 248 s. ISBN 0-08-044306-0.

80

[15]

RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch: učební texty pro studenty BA (Hons) in Business Management a studenty PEF MZLU v Brně. 1. vyd. Brno: B.I.B.S., 2003. 67 s. ISBN 80-86575-92-6.

[16]

VAJČNEROVÁ, Ida. Destinační management. První vydání. Brno: MZLU v Brně, 2009. 68 s. ISBN 978-80-7375-333-7.

7.2.

Internetové a jiné zdroje

[17]

Centrála cestovního ruchu - Jižní Morava [online]. 2008-6-9 [cit. 2010-05-19]. Marketingová strategie Centrály cestovního ruchu – Jiţní Morava na období 2007 2010. Dostupné z WWW:.

[18]

Centrála cestovního ruchu - Jižní Morava [online]. c2008 [cit. 2010-05-27]. O nás. Dostupné z WWW: .

[19]

Czechtourism.cz [online]. c2010 [cit. 2010-05-17]. Informace o CzechTourism. Dostupné z WWW: .

[20]

CzechTourism [online]. 2009-08-14 [cit. 2010-05-17]. Nejnavštěvovanější turistické cíle v Česku 2008. Dostupné z WWW: .

[21]

CzechTourism [online]. 2010 [cit. 2010-05-19]. Marketingový plán agentury CzechTourism . Dostupné z WWW: .

[22]

CzechTourism[online]. 2009 [cit. 2010-05-19]. Výroční zprávy. Dostupné z WWW:.

[23]

Das Land Niederosterreich [online]. 2003 [cit. 2010-05-17]. Kursbuch Tourismus 2010. Dostupné z WWW: .

[24]

Human development reports [online]. 2009 [cit. 2010-05-17]. Statistics of the Human Development Report. Dostupné z WWW: .

[25]

iDnes.cz [online]. 2010-04-05 [cit. 2010-05-26]. Začíná turistická sezona. Podnikatelé

sázejí na přívětivý personál i sluţby. Dostupné z WWW:

.

81

[26]

KRATOCHVÍL, Petr. Destinační management - organizace cestovního ruchu [online][cit. 2010-05-17]. Dostupný z WWW: .

[27]

Mezinárodní letiště Brno-Tuřany [online]. c2008 [cit. 2010-03-18]. Statistické údaje. Dostupné z WWW: .

[28]

Ministerstvo pro místní rozvoj [online]. 2007-11-07 [cit. 2010-05-17]. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2007–2013. Dostupné z WWW: .

[29]

Mostviertel [online]. c2010 [cit. 2010-05-16]. Mostviertel Tourismus GmbH. Dostupné z WWW: .

[30]

Österreich Werbung [online]. 2008 [cit. 2010-05-17]. Besucherzahlen in Sehenswürdigkeiten 2008. Dostupné z WWW: .

[31]

Österreich Werbung [online]. 2009-02-24 [cit. 2010-05-17]. Cíle a strategie Österreich Werbung . Dostupné z WWW:

[32]

Österreich Werbung [online]. 2006-09-22 [cit. 2010-05-17]. Historie firmy Österreich Werbung. Dostupné z WWW: .

[33]

Österreich Werbung [online]. 2010-02-10 [cit.2010-05-13]. Österreich Werbung Praha. Dostupné z WWW: .

[34]

Österreich Werbung [online]. 2009-10-21 [cit. 2010-05-14]. ÖW fakta a čísla. Dostupné z WWW:

[35]

Österreich Werbung [online]. 2010-01-04 [cit. 2010-05-17]. Umsätze nach Saisonen .

[36]

Österreich Werbung Praha. Interní materiály a prezentace. Praha 2008

82

[37]

Portál Jihomoravského kraje [online]. c2008 [cit. 2010-03-18]. Základní údaje o Jihomoravském kraji. Dostupné z WWW: .

[38]

Slovácko [online]. c2008 [cit. 2010-05-17]. Region Slovácko - Hodonín. Dostupné z WWW: .

[39]

Waldviertel [online]. červen 2009 [cit. 2010-05-16]. Destination Waldviertel GmbH. Dostupné z WWW: .

[40]

Waldviertel [online]. c2010 [cit. 2010-05-16]. WIR ÜBER UNS. Dostupné z WWW: .

83

8.

Přílohy 8.1.

Seznam příloh

Příloha A – Statistiky Graf č. 1: Počet příjezdů v Rakousku (v milionech) Graf č. 2: Počet přenocování v Rakousku (v milionech) Graf č. 3: Příjezdy v Rakousku dle sezón (v milionech) Graf č. 4: Rozdělení počtu přenocování dle sezóny Graf č. 5: Obraty dle sezon v mld. EURO Tab. č. 1: Počet hostů v krajích v roce 2009 Tab. č. 2 : Vyţití lůţek a pokojů v krajích v roce 2009 Příloha B – Plakáty z 60. let Obr. č. 1: Rakousko prázdninový ráj Obr. č. 2: Zimní radost v Rakousku Obr. č. 3: Rakousko – Okouzlení Obr. č. 4: Slunce, sníh a zábava v Rakousku

84