MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta. Ústav marketingu a obchodu. Návrh marketingové strategie pro nadnárodní stavební společnost

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu

Návrh marketingové strategie pro nadnárodní stavební společnost

Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Ondřej Dufek, DiS.

Bc. Antonín Parolek Brno 2010

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně a to na základě literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 26. května 2010

...........………………………………..

Poděkování Děkuji zejména svému vedoucímu práce Ing. Ondřeji Dufkovi, DiS., za odborné vedení, poskytnutí cenných rad, připomínek a podkladů při tvorbě mé diplomové práce. Dále děkuji Bc. Haně Dufkové, marketingové specialistce a Ing. Jarmile Novotné, ředitelce pro technický rozvoj a servis sluţeb za poskytnuté informace, podklady, za čas a spolupráci, které mi během zpracování této diplomové práce věnovali. V neposlední řadě také děkuji i samotné společnosti, která mi umoţnila tuto diplomovou práci zpracovat.

Abstrakt Parolek, A. Návrh Marketingové strategie pro nadnárodní stavební společnost. Diplomová práce. Brno, 2010. Diplomová práce se zabývá návrhem marketingové strategie pro nadnárodní stavební společnost, která se specializuje na výrobu stavebních materiálů. Pro tuto společnost byl proveden marketingový výzkum, který je zaměřen zejména na oblast kapacity trhu, analýzy konkurence a analýzy zákazníků. Na základě výsledků

tohoto

výzkumu

bude

navrţena

vhodná

marketingová

strategie,

která povede ke zvýšení spokojenosti zákazníků, získání konkurenční výhody na trhu, a také přispěje k dalšímu technickému a technologickému rozvoji ve stavebním průmyslu. Součástí práce je rovněţ zmapování současné situace na hlavních evropských trzích, na kterých tato společnost působí, provedení jejich meziročního srovnání a srovnání jejich mezikulturních rozdílů. V závěru práce jsou také navrţena obecně platná doporučení pro obdobné společnosti podnikající ve stavebním průmyslu na mezinárodních trzích. Klíčová slova: marketing, marketingová strategie, marketingový výzkum, marketingový mix, analýza, nadnárodní stavební společnost

Abstrakt Parolek, A. Plan of the marketing strategy for the multinational construction company. Diploma thesis. Brno, 2010. This thesis deals with design marketing strategies for multinational construction company, which specializes in the production of building materials. For this company has conducted marketing research, which is primarily aimed at the capacity of the market, analyzing competition and customer analysis. The results of this research will be designed marketing strategy, which will lead to increased customer satisfaction, gain a competitive advantage in the market, and also contribute to further technical and technological developments in the construction industry. Part of this work is also mapping the current situation in the major European markets where it operates, the execution of the annual comparison and comparison of cross-cultural differences. In conclusion, the proposed works are generally applicable recommendations for similar companies operating in the construction industry in international markets. Key words: marketing, marketing strategy, marketing research, marketing mix, analysis, multinational construction company

Obsah: 1

ÚVOD...................................................................................................................................................... 8

2

CÍL PRÁCE ............................................................................................................................................... 9

3

METODIKA PRÁCE ..................................................................................................................................11

4

TEORETICKÁ VÝCHODISKA .....................................................................................................................13 4.1 MEZINÁRODNÍ MARKETING ............................................................................................................................ 13 4.1.1 Význam mezinárodního marketingu .............................................................................................. 13 4.1.2 Definice mezinárodního marketingu.............................................................................................. 13 4.1.3 Specifika mezinárodního marketingu ............................................................................................ 13 4.2 MEZINÁRODNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE ........................................................................................................ 14 4.3 KONCEPCE MEZINÁRODNÍHO MARKETINGU........................................................................................................ 14 4.3.1 Vývozní marketing ......................................................................................................................... 15 4.3.2 Globální marketing ........................................................................................................................ 15 4.3.3 Interkulturní marketing ................................................................................................................. 15 4.4 STRATEGICKÉ PŘÍSTUPY K MEZINÁRODNÍMU PODNIKÁNÍ ....................................................................................... 16 4.5 MEZINÁRODNÍ PROSTŘEDÍ A JEHO VLIV NA MEZINÁRODNÍ PODNIKÁNÍ ..................................................................... 16 4.5.1 Politické a právní prostředí ............................................................................................................ 16 4.5.2 Ekonomické prostředí .................................................................................................................... 17 4.5.3 Sociální a kulturní prostředí ........................................................................................................... 17 4.5.4 Technologické prostředí ................................................................................................................. 18 4.6 ROZDÍLY MEZI NÁRODNÍMI KULTURAMI ............................................................................................................. 18 4.7 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ FIREM A ORGANIZACÍ ......................................................................................................... 19 4.7.1 Poslání a vize podniku.................................................................................................................... 19 4.7.2 Analýza prostředí jako východisko tvorby strategie ...................................................................... 19 4.7.3 Stanovení strategických cílů .......................................................................................................... 20 4.7.4 Formulace strategie ....................................................................................................................... 20 4.7.5 Implementace strategie ................................................................................................................. 21 4.7.6 Strategická kontrola (controlling) .................................................................................................. 21 4.8 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA A PREDIKCE VÝVOJE ...................................................................................... 22 4.8.1 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................................. 22 4.8.1.1 4.8.1.2

Makroprostředí ....................................................................................................................................22 Mikroprostředí .....................................................................................................................................23

4.8.2 Analýza vnitřního prostředí............................................................................................................ 24 4.8.3 SWOT analýza ................................................................................................................................ 24 4.8.4 Predikce vývoje prostředí ............................................................................................................... 25 4.9 MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................................................................................................ 26 4.9.1 Definice a význam marketingové strategie ................................................................................... 26 4.9.2 Příprava marketingové strategie ................................................................................................... 26 4.9.3 Tvorba marketingové strategie ..................................................................................................... 27 4.9.4 Volba marketingové strategie ....................................................................................................... 27 4.9.5 Vyhodnocování marketingové strategie ........................................................................................ 28 4.10 TYPY MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ .................................................................................................................. 28 4.10.1 Základní marketingové strategie ................................................................................................... 28 4.10.1.1

Strategie minimálních nákladů .............................................................................................................28

4.10.1.2 4.10.1.3

4.10.2 4.10.3

Růstové strategie ........................................................................................................................... 29 Strategie marketingového mixu .................................................................................................... 30

4.10.3.1 4.10.3.2 4.10.3.3 4.10.3.4

4.10.4 5

Strategie diferenciace produktu ...........................................................................................................28 Strategie tržní orientace .......................................................................................................................29

Produktové strategie ............................................................................................................................30 Distribuční strategie .............................................................................................................................32 Cenová strategie ..................................................................................................................................32 Komunikační strategie ..........................................................................................................................33

Strategie zavádění produktu na trh ............................................................................................... 34

VLASTNÍ PRÁCE ......................................................................................................................................36 5.1 POPIS SPOLEČNOSTI PX.................................................................................................................................. 36 5.2 SPECIFIKA NÁRODNOSTNÍCH KULTUR ................................................................................................................ 36 5.3 ANALÝZA OBECNÝCH INFORMACÍ ..................................................................................................................... 40 5.4 ANALÝZA KAPACITY TRHU ............................................................................................................................... 41 5.4.1 Trh průmyslových podlah ............................................................................................................... 41 5.4.2 Segment cementové vsypy ............................................................................................................ 43 5.4.3 Segment samonivelační stěrky ...................................................................................................... 44 5.5 ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ..................................................................................................................................... 46 5.5.1 Segment cementové vsypy ............................................................................................................ 46 5.5.2 Segment samonivelační stěrky ...................................................................................................... 51 5.6 ANALÝZA KONKURENCE ................................................................................................................................. 55 5.6.1 Segment cementové vsypy ............................................................................................................ 55 5.6.2 Segment samonivelační stěrky ...................................................................................................... 58 5.7 ANALÝZA MARKETINGOVÉHO MIXU .................................................................................................................. 62 5.7.1 Segment cementové vsypy ............................................................................................................ 62 5.7.2 Segment samonivelační stěrky ...................................................................................................... 64 5.8 PREDIKCE BUDOUCÍHO VÝVOJE VE STAVEBNICTVÍ ................................................................................................ 66 5.8.1 Česká republika .............................................................................................................................. 66 5.8.2 Slovenská republika ....................................................................................................................... 67 5.8.3 Polsko............................................................................................................................................. 67 5.9 NÁVRHY ZMĚN SOUČASNÉHO MARKETINGOVÉHO MIXU........................................................................................ 68 5.9.1 Segment cementové vsypy ............................................................................................................ 68 5.9.2 Segment samonivelační stěrky ...................................................................................................... 69 5.10 NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE .................................................................................................................. 71 5.10.1 Strategie vývoje nového produktu ................................................................................................. 71 5.10.2 Strategie marketingového mixu .................................................................................................... 71 5.10.3 Nákladovost a obchodní obrat....................................................................................................... 73 5.11 OBECNĚ PLATNÁ DOPORUČENÍ ........................................................................................................................ 75

6

DISKUZE A ZÁVĚR ..................................................................................................................................76

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ..............................................................................................................79

8

SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................................................82 PŘÍLOHA A: DOTAZNÍK V ČESKÉM JAZYCE ................................................................................................................. 82 PŘÍLOHA B: DOTAZNÍK V ANGLICKÉM JAZYCE ............................................................................................................ 86

1 Úvod Základním rysem dnešní doby je neustálá změna. Vše kolem nás se velmi rychle mění. Svět zasáhla vlna globalizace, jejímţ doprovodným rysem jsou měnící se potřeby a přání milionů lidí, nárůst konkurence, technický a technologický pokrok. Chtějí-li proto firmy v dnešní době i v budoucnu na trhu uspět, měly by pouţívat vhodné marketingové nástroje, soustředit se na marketingové postupy, provádět analýzu trhu, analyzovat jednotlivé marketingové prvky, ale také neustále provádět kvalitní marketingové řízení, které spočívá zejména ve stanovení marketingového plánu, a ve stanovení marketingových strategií. Pro velké společnosti, které působí na zahraničních trzích, je poté příznačný marketing mezinárodní. Firmy by se také měly snaţit trhům porozumět a předpovídat dopady vývoje prostředí na svoji činnost a podle toho vytvářet produkty, které budou nabízet zákazníkům k uspokojení potřeb a přání. Mimo jiné také musejí dbát na to, aby dosahovaly nákladů srovnatelných s náklady konkurentů nebo niţších a účinně přesvědčovat zákazníky o výhodnosti nákupu právě jimi nabízených produktů. Úkolem firmy je tedy nejen potřeby, přání a očekávání zákazníka zjistit, ale následně také tyto potřeby, přání a očekávání uspokojovat v podobě nových výrobků, které budou produkovat s co moţná nejniţšími náklady. Management firem i marketingový odborníci tak stojí před náročnými úkoly, ke kterým patří zejména správné stanovení strategických a taktických cílů a výběr efektivních strategií k jejich dosaţení. Marketingové strategie tedy představují významný nástroj pro řízení rozvoje kaţdého podniku a umoţňují také plnit hlavní stanovené cíle v co nejkratším čase, proto pevně věřím, ţe tato diplomová práce bude pro tuto stavební společnost přínosná a uţitečná.

8

2 Cíl práce Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout vhodnou marketingovou strategii pro nadnárodní stavební společnost (dále firma Px), která během svého působení na trhu průmyslových podlah (segment cementové vsypy a samonivelační stěrky) v České republice, Slovenské republice a Polsku zaznamenala v roce 2009 největší celkový pokles svého trţního podílu z důvodu hospodářské recese. Tento návrh by měl společnosti přinést v dalších letech vyšší zisk i navýšení trţního podílu, o který společnost přišla právě kvůli jiţ zmíněné a v současné době stále probíhající hospodářské recesi. Nedílnou součástí hlavního cíle práce je u výše zmíněných produktových řad na jednotlivých trzích provedení marketingového výzkumu a podrobná analýza zjištěných dat, kdy na základě hodnocení obecných informací, kapacity trhu, konkurence, klíčových zákazníků a marketingového mixu bude marketingová strategie navrţena společně s dalšími doporučeními jak pro tuto nadnárodní stavební společnost, tak i pro obdobné společnosti podnikající ve stavebnictví na mezinárodních trzích. V souvislosti

s provedeným

marketingovým

výzkumem

a

po

konzultaci

se společností Px byly stanoveny hypotézy, jejichţ potvrzení či vyvrácení závisí na výsledcích analýzy zjištěných údajů. Hypotézy byly stanoveny následovně: 

na trhu průmyslových podlah ve všech zkoumaných zemích firma Px zaujímá více jak polovinu trhu



trţní podíly firmy Px v segmentu cementových vsypů i samonivelačních stěrek ve všech zkoumaných zemích klesly o více jak 10%



trţní podíly firmy Px v segmentu cementových vsypů a samonivelačních stěrek jsou ve všech zkoumaných zemích větší neţ 50%



mezi největší konkurenty firmy Px v segmentu cementových vsypů ve všech zkoumaných zemích patří firma SIKA AG, Basf a Morfico



mezi největší konkurenty firmy Px v segmentu samonivelačních stěrek ve všech zkoumaných zemích je firma SIKA AG, Uzin a Henkel

9



trţní

podíly

největších

konkurentů

v segmentu

cementových

vsypů

i samonivelačních stěrek ve všech zkoumaných zemích nepřesáhly 35% 

mezi nejsilnější stránky konkurence patří kvalita výrobku a logistika



největší zákazníci firmy Px v segmentu cementových vsypů i samonivelačních stěrek ve všech zkoumaných zemích tvoří více jak 50% trhu



mezi nejsilnější stránky firmy Px patří kvalita výrobku a poskytované sluţby



v segmentu cementových vsypů i samonivelačních stěrek ve všech zkoumaných zemích začíná přibývat menších odběratelů Mezi dílčí cíle této diplomové práce poté patří analýza některých ekonomických

ukazatelů (ukazatele rentability), stanovení mezikulturních rozdílů mezi výše definovanými trhy podle holandského vědce Geerta Hofstedeho, meziroční srovnání dosaţených výsledků u kapacity trhu, konkurence a klíčových zákazníků, predikce budoucího vývoje ve stavebnictví pro roky 2010 a 2011 a stanovení předpokládaných nákladů a výnosů související s navrhovanou marketingovou strategií.

10

3 Metodika práce Tato diplomová práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část práce je zaloţena na teoretických poznatcích z odborné literatury, jejíţ seznam je uveden na konci této práce a je tvořen jak českými tak i zahraničními autory, společně s odbornými publikacemi. Praktická část práce je poté zaměřena na provedení marketingového výzkumu a následnou analýzu zjištěných dat, jejichţ výsledky (byla vyuţita i interní relační databáze firmy CMD) byly nezbytné pro stanovení vhodné marketingové strategie včetně naplnění všech stanovených cílů. Marketingový výzkum byl realizován u vybraných evropských centrál této nadnárodní stavební společnosti (Česká republika, Slovenská republika a Polsko) od 1. ledna do 31. března roku 2010 za pomoci tzv. záměrné techniky, kdy byly vybrány jen ty centrály, které na trhu průmyslových podlah (segment cementových vsypů a samonivelačních stěrek) zaznamenaly největší celkový pokles trţního podílu kvůli v práci jiţ zmiňované hospodářské recesi. Pro potřeby marketingového výzkumu byla zvolena elektronická forma dotazníku, který byl vytvořen v českém i anglickém jazyce v univerzitním informačním systému Rela, a poté byl elektronickou formou rozesílán do výše zmíněných centrál, kde byl vyplňován vedoucími jednotlivých prodejních komodit. Jedná se tak o kvalitativní, sekundární marketingový výzkum, tzv. desk research. Struktura tohoto dotazníku byla koncipována za spolupráce Bc. Hany Dufkové, marketingové specialistky této společnosti, tak aby zohledňovala veškeré stěţejní oblasti, které jsou nezbytné pro naplnění cílů této diplomové práce. Dotazník se skládá ze čtyř sekcí, přičemţ první sekci tvoří obecné informace, které jsou podstatné pro zmapování současné ekonomické situace na daných trzích, druhou, třetí a čtvrtou sekci poté tvoří kapacita trhu, analýza konkurence a analýza zákazníků společně s analýzou marketingového mixu. Zjištěná data poté byla za pomoci systému Rela převedena do programu Excell, ve kterém byla postupně rozpracována do podrobných tabulek a grafů a posléze vyhodnocena a doplněna i příslušnými komentáři.

11

Segmentace trhu v rámci vyuţití tzv. záměrné techniky byla provedena dle geografického hlediska, přičemţ základní soubor dotváří centrály na trzích Rumunska, Bulharska, Srbska, Ruska a Ukrajiny. Pro navrţení vhodné marketingové strategie bylo rovněţ zapotřebí se podrobněji seznámit se stávajícím sortimentem nabízených produktů společnosti Px společně s některými technickými parametry, stejně jako s jejich vyuţitím a aplikacemi. Informace ohledně nabízeného sortimentu, technických parametrů, vyuţitím a aplikacemi produktů byly konzultovány s ředitelkou pro technický rozvoj a servis sluţeb Ing. Jarmilou Novotnou, která mi byla během zpracovávání této diplomové práce nápomocna i s poskytováním některých nezbytných materiálů. Jednotlivé kroky pro naplnění hlavních i dílčích cílů této práce jsou postupně provedeny a podrobně vysvětlovány v jednotlivých kapitolách a subkapitolách ve vlastní části práce společně s prezentovanými výsledky, navrhovanými změnami, doporučeními a samozřejmě i samotným návrhem marketingové strategie. Vzhledem ke skutečnosti, ţe kaţdá navrhovaná marketingová strategie a její případná realizace vyţaduje potřebné investice, byly pro zjištění, jak je firma Px schopna vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku za pouţití investovaného kapitálu, vypočítány jednotlivé ukazatele rentability (ROA, ROE, ROCE). Ukazatel rentability celkového vloţeného kapitálu (ROA) byl vypočítán jako zisk po zdanění dělený celkovými aktivy podniku, ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) jako zisk po zdanění dělený vlastním kapitálem podniku a ukazatel rentability dlouhodobě

investovaného

kapitálu

(ROCE)

jako

zisk

po

zdanění

dělený

dlouhodobými dluhy a vlastním kapitálem.

Na ţádost majitelů podniku, kteří měli obavy ze ztráty zjištěných údajů, se v této diplomové práci uvádí fiktivní název společnosti - Px. Jednotlivé názvy konkurentů i zákazníků stejně jako i veškeré uvedené údaje jsou však v této diplomové práci skutečné.

12

4 Teoretická východiska 4.1 Mezinárodní marketing 4.1.1 Význam mezinárodního marketingu „Nezbytnost zapojení podniků do oblasti mezinárodní hospodářské spolupráce je předurčena jak charakterem české ekonomiky, zejména malým vnitřním trhem, nedostatečným vybavením přírodními zdroji, relativně vysokým stupněm specializace průmyslu a nedostatkem vlastních kapitálových zdrojů, tak dynamickým vývojem globalizace světové ekonomiky, který nutně ovlivňuje mezinárodní podnikatelské prostředí a strategické přístupy k mezinárodnímu marketingu. Výrazným impulzem pro internacionalizaci českých podniků se stalo i členství České republiky v Evropské unii.“ Machková (2009, s. 12)

4.1.2 Definice mezinárodního marketingu „Mezinárodní marketing je proces plánování a vytváření marketingového mixu (produkt, místo, distribuce, cena) za účelem naplnění cílů jednotlivce a organizací.“ Onkvisit, Shaw (2008, s. 5) Machková (2009, s. 13) mezinárodním marketingem rozumí: „podnikatelskou filosofii,

která

je

zaměřená

na

uspokojování

potřeb

a

přání

zákazníků

na mezinárodních trzích“. Zajímavé vysvětlení této problematiky nalezneme i v článku Allena Truelliho, který

vychází

z anglické

encyklopedie

s názvem

Encyclopedia

of

Business

and Finance, kde uvádí, ţe: „Mezinárodní marketing je přirozenou součástí mezinárodního obchodu a nastává v okamţiku, kdy firmy začnou plánovat a provádět transakce přes hranice za účelem splnění cílů spotřebitele i firmy.“

4.1.3 Specifika mezinárodního marketingu Machková, Sato a Zamykalová (2002, s. 121) v knize Mezinárodní obchod a marketing uvádějí, ţe: „mezinárodní marketing má své vlastní specifika a musí dát vedení firmy konkrétní podklady pro rozhodování o vhodné strategii pro uplatnění podniku v mezinárodním prostředí.“

13

Ekonomický ţurnál Business Quarterly uvádí tři důvody, proč by měly podniky v mezinárodním prostředí působit, respektive proč by měly na zahraniční trhy vstupovat. Jedná se o tyto důvody: „následování klientů do zahraničí, coţ demonstruje firemní odhodlání a posílení vztahu se zákazníkem, posílení pozice na domácím trhu prostřednictvím zahraničních zkušeností, kdy se klient bude domnívat, ţe mezinárodní firma nabízí za stejné sluţby větší přidanou hodnotu a diverzifikace a rozšíření příjmové základny - expanze do zahraničí poskytuje přístup k novým zdrojům příjmů a novým příleţitostem.“

4.2 Mezinárodní marketingové strategie Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro

firemní

partnery

díky

optimalizace

firemních

zdrojů

a

vyhledávání

podnikatelských příleţitostí na mezinárodních trzích. Mezinárodní marketing tak můţeme chápat jako filosofii podnikání (podnik se orientuje na zahraniční zákazníky, snaţí se uspokojovat jejich potřeby a přání lépe neţ konkurence a zaměřuje se na budování dlouhodobých pozitivních vztahů, které posilují loajalitu zákazníků) a jako konkrétní strategii firmy na mezinárodních trzích (podnik realizuje výzkum mezinárodních trhů, vypracovává strategický marketingový plán a volí formy vstupu na zahraniční trhy, provádí segmentaci, výběr cílového zahraničního trhu, volí vhodný positioning1 a realizuje mezinárodní marketingový mix). Machková (2009, s. 13)

4.3 Koncepce mezinárodního marketingu Dle Machkové, Sata a Zamykalové (2002, s. 62) můţeme vytipovat tři základní koncepce mezinárodního marketingu. Jedná se o vývozní marketing (export marketing),

globální

marketing

(global

marketing)

a

mezinárodní

marketingové řízení neboli interkulturní marketing (intercultural marketing).

1

Positioning je vyjádřením postavení značky mezi ostatními značkami nabízeným na mezinárodních trzích

14

4.3.1 Vývozní marketing Podstatou vývozního marketingu je snaha podniku adaptovat obchodní politiku podle

podmínek

jednotlivých

trhů.

Vývozní

marketing

realizují

podniky,

které začínají rozvíjet mezinárodní aktivity a vstupují na zahraniční trhy postupně. Tato koncepce je charakteristická pro malé a střední podniky, jeţ nemají velké zdroje ani dostatek zkušeností s mezinárodním podnikáním, a proto se snaţí proniknout do malých segmentů, ještě nepříliš obsazených, a svoji nabídkou se adaptují při kaţdém vývozu na nový trh. Někteří autoři tuto koncepci označují za postupný (kaskádovitý) přístup na zahraniční trhy.

4.3.2 Globální marketing Tato koncepce je zaloţena na pouţívání jednotného marketingového postupu na všech trzích. Na světovém trhu tak umoţňuje uplatnit stejný typ výrobku a nabízet jej stejnému okruhu zákazníků. Podmínkou pro realizaci globální marketingové strategie je existence velkých, homogenních segmentů. Globální koncepce se úspěšně uplatňuje například u některých průmyslových výrobků, spotřební elektroniky, kosmetických výrobků nebo nealkoholických nápojů a vyuţívají ji zejména velké nadnárodní

firmy,

které

vyuţívají

trendu

ke

sdílení

společných

hodnot,

a tudíţ moţnosti oslovovat velké skupiny spotřebitelů na celém světě.

4.3.3 Interkulturní marketing Interkulturní marketing je výsledkem moderního trendu, kdy si řada firem uvědomuje, ţe sice dochází ke globalizaci světového trhu a ţe je moţné hovořit o globálních výrobcích a sluţbách, nicméně není moţné pracovat s globálními spotřebiteli. Spotřební chování je silně ovlivňováno sociálními a kulturními faktory a navíc se ukazuje, ţe čím je společnost vyspělejší a bohatší, tím více se liší potřeby a přání jednotlivců. Proto firma, která interkulturní marketing vyuţívá, zohledňuje sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů a zaměřuje se na relativně nenákladné adaptace v oblastech výrobkové, značkové, cenové, distribuční a komunikační politiky.

15

4.4 Strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání Podle Machkové (2009, s. 18) se do oblasti mezinárodního podnikání zapojují firmy různé velikosti a odlišné ekonomické síly, které mají různé firemní cíle, na základě kterých lze rozlišit čtyři hlavní strategické přístupy: 

strategie vedoucí firmy na trhu (leader strategy) – jejímţ hlavním cílem je zvýšení podílu na globálním trhu a získání dominantního postavení na cílovém segmentu světového trhu



strategie druhé největší firmy na trhu (challenger strategy) – kdy se vyzývatel snaţí oslabit postavení největší firmy na trhu a získat část jejího trţního podílu prostřednictvím rozdílných marketingových nástrojů



strategie firem napodobující velké firmy (follower strategy) – většinou se jedná o malé a střední podniky, jejímţ hlavním cílem je udrţet si získaný podíl na trhu a věrné zákazníky



strategie firem zaměřující se na mikrosegmenty (strategy of market niche) – tato strategie spočívá v zaměření se na úzký segment, o který nemá konkurence zájem.

4.5 Mezinárodní prostředí a jeho vliv na mezinárodní podnikání Prostředí pro podnikání je předmětem neustálých změn, je nestabilní, turbulentní a dynamicky se měnící. Hlavním rysem těchto změn je rychlá integrace evropských trhů a ekonomických struktur. Integrace společně s existujícími novými trendy

v evropském

proměnlivým,

a

nejistým

světovém a

hospodářství

vyţadujícím

pruţný

činí a

podnikatelské kreativní

prostředí

přístup

všech

hospodářských subjektů v něm působících. Tyto skutečnosti platí dvojnásob pro politické, ekonomické a sociální prostředí. Světlík (2003, s. 16) 4.5.1 Politické a právní prostředí Podle Kozla (2006, s. 20) se jedná o soustavu zákonů, vyhlášek a předpisů, která zahrnuje vliv vládních a politických organizací. V nich jsou definovány určité hospodářské, ekologické, bezpečnostní, jakostní a zdravotní poţadavky.

16

Stát těmito pravidly chrání celospolečenské zájmy, spotřebitele i výrobce. V případě nerespektování legislativy nám hrozí hned dvojí postih. Prvním bývají mnohdy finanční pokuty. Z marketingového hlediska však můţe být horším trestem negativní ovlivnění naší pověsti a tím její důvěryhodnosti. S tím souvisí ztráta důvěry jak u zákazníků, tak u našich ostatních skutečných nebo potenciálních partnerů. Politické a právní prostředí je tedy tvořeno základními faktory, které rozhodují o tom, zda se firma rozhodne na daný zahraniční trh vstoupit. Stabilní prostředí motivuje zahraniční investory i vývozce a má pozitivní vliv na začleňování zemí do procesní internacionalizace2. Nestabilní prostředí naopak uvádí země do ekonomické izolace.

4.5.2 Ekonomické prostředí I kdyţ většina podniků vyvíjí svoji aktivitu pouze na místní, regionální nebo národní úrovni, jsou tyto podniky součástí i evropského ekonomického prostředí. Znamená to, ţe i nejmenší firmy, které poskytují své sluţby pouze v místním měřítku, jsou a budou ovlivňovány změnami nejen v národním, ale i v evropském a globálním ekonomickém prostředí.

Kaţdá země je totiţ úzce propojena s ostatními státy.

Její hospodářská politika je ovlivňována politikou jiných zemí a celkovou světovou ekonomickou situací. To platí dvojnásob, jakmile se země stává součástí integračního seskupení, například v rámci Evropské unie, které je Česká republika součástí. Trh národní se tak stává trhem mezinárodním a naopak. Světlík (2003, s. 17)

4.5.3 Sociální a kulturní prostředí Vlivy sociálního a kulturního prostředí výrazně ovlivňují celkový charakter spotřebního a nákupního chování. Především se jedná o podobu poptávky, postoj k výrobkům, k reklamě, firmě nebo třeba motivaci ke spotřebě. I kdyţ vazby určující sociálně-kulturní vyspělost společnosti a jedince jsou různorodé, lze mezi nimi vypozorovat určité tendence. Například v posledních letech rostoucí vzdělanost populace znamená zvýšenou úroveň příjmu a tím i zvýšenou investiční schopnost. Se vzděláním totiţ roste poptávka po dalším vzdělávání, umění, literatuře, cestování, apod. Sociální a kulturní prostředí jsou tedy významnými faktory, které rozhodují o úspěchu či neúspěchu mezinárodní marketingové strategie. Kozel (2006, s. 24)

2

Internacionalizace znamená zmezinárodňování, uzpůsobování pro uţívání více národům

17

4.5.4 Technologické prostředí Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umoţňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci Synek a kol. (2002). Poslední století přineslo největší mnoţství změn právě v oblasti inovací do nových technologií. Změny v této oblasti jsou dnes mimořádně rychlé. Dochází k novému trendu, a to ke zkracování cyklu trţní ţivotnosti výrobku na trhu (doba od uvedení na trh po jeho staţení z prodeje). Kozel (2006, s. 22)

4.6 Rozdíly mezi národními kulturami Kaţdá národní kultura je tvořena řadou sloţek (dimenzí), které se zájemně prolínají, a z nichţ vyvěrají mezikulturní rozdíly. Posuzovat je samostatně nebo vytrhávat jednotlivé elementy pro vytvoření obrazu země nelze, neboť tvoří integrální celek. Pošvář a spol. (2004, s. 110) Hofstede (2001) ve své knize Kulturní důsledky uvádí pět dimenzí národní kultury, které se dají kvantitativně vyjádřit a jsou měřitelné: 

mocenská vzdálenost - rozsah, ve kterém obyvatelé respektive zaměstnanci očekávají a akceptují, ţe moc je rozdělena nerovnoměrně (jak v které zemi je uváděn odstup mezi podřízeným a nadřízeným)



vyhýbaní se nejistotě - rozsah, v němţ se příslušníci dané kultury cítí být ohroţeni nejistými či neznámými situacemi (jak lidem dané kultury vadí či nevadí podstupovat určitá rizika, například riziko změny zaměstnání)



individualismus versus kolektivismus - rozsah závislosti jedince na kolektivu, rodině, míru volnosti pro vlastní iniciativu (na kolik jsou jedinci závislí sami na sobě či na kolektivu)



kultura maskulinní versus femininní - rozsah

zastoupení a vliv

muţského prvku v hodnotách (průbojnost, soutěţivost,…), nakolik je daná země patriarchální

18



dlouhodobá versus krátkodobá orientace - vyjadřuje pěstování vlastností lidí vztaţených k budoucím hodnotám (preference krátkodobých či dlouhodobých cílů a hodnot).

Hodnoty a normy převládající v kulturách jednotlivých zemí jsou výsledkem historického vývoje a jsou formovány řadou různých faktorů. Pokud budeme analyzovat společnost podle těchto faktorů, můţeme získat určitý popisný pohled na kulturu dané společnosti. Světlík (2003, s. 42)

4.7 Strategické řízení firem a organizací Strategický

management,

respektive

strategické

řízení

firmy

lze

vyjádřit

jako postupný a nepřetržitý proces se základními fázemi definice poslání a vize, analýzy prostředí, stanovení cílů, formulace strategie, implementace strategie a hodnocení s návrhem změn. Lošťáková (2005, s. 19)

4.7.1 Poslání a vize podniku Kotler, Armstrong (2004, s. 82) definují poslání firmy (mission) jako: „vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout.“ Vize (vision) podle Jakubíková (2008, s. 20) představuje: „soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány podniku.“

4.7.2 Analýza prostředí jako východisko tvorby strategie Kozel (2006, s. 15) ve své knize Moderní marketingový výzkum uvádí, ţe: „prostředí je vše co ovlivňuje firmu (sestává z mnoha subjektů a objektů a vztahů mezi nimi).“ Dále také dodává, ţe prostředí není statické a proto se vyznačuje proměnlivostí v čase, která s sebou přináší vyšší míru nejistoty při výběru správných rozhodnutí. Proto je pro podniky ţivotně důleţité se působením prostředí podrobně zabývat a analyzovat je. Vzhledem k důleţitosti tohoto tématu je analýze prostředí, tzv. situační analýze věnována celá kapitola 4.8.

19

4.7.3 Stanovení strategických cílů Hanzelková a spol. (2009, s. 9) definují strategický cíl jako: „ţádoucí budoucí stav, kterých se podnik snaţí svou činností dosáhnout. Cílem firmy musí být podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 92) rozvoj, růst i zisk a podle Synka a kol. (2002) maximalizace zisku a trţní ceny akcií.

4.7.4 Formulace strategie Jedná se o vytyčení vzájemně konzistentní soustavy strategie podniku a strategií oborů podnikání. Tvorba variant strategie a výběr nejvhodnější varianty strategie

představují

jeden

ze

základních

problémů

procesu

strategického

managementu. Vyţadují kromě jiného uplatnění variantního strategického myšlení a zvládnutí řady metodických přístupů. Lošťáková (2005, s. 26) Při tvorbě strategie je důleţité identifikovat rozdíly mezi strategií firemní (corporate strategy), podnikatelskou (business strategy) a marketingovou (marketing strategy). Jakubíková (2008, s. 29)

Firemní strategie Firemní strategie vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o zaloţení nových společností či odprodeji některé ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky. Kislingerová, Nový (2005, s. 106)

Podnikatelská strategie Tato strategie je jedním z nejdůležitějších dokumentů kaţdého podniku, který stanovuje konkrétní cíle podnikání na delší období (3-5 let) a cesty, jak těchto cílů dosáhnout. Strategie v této struktuře musí být periodicky aktualizována tak, aby podnik dokázal reagovat na vlivy změn vnějšího prostředí a na kroky konkurence3.

3

Dostupné na http://www.management-consulting.cz/cz/podnikatelska-strategie

20

Marketingová strategie Marketingová strategie je rozhodnutím vrcholového managementu firmy o tom, jak, kdy, a kde konkurovat. Má dva směry provázanosti. Jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování tvůrců strategií na úrovni firmy o vnějších změnách na trhu, znamenající pro firmu příleţitosti a hrozby. Jakubíková (2008, s. 29)

4.7.5 Implementace strategie Implementace strategií v sobě zahrnuje vypracování taktiky realizace strategií v jednotlivých kratších časových úsecích, ale i realizaci strategických záměrů prostřednictvím

vzájemně

skloubených

konkrétních

opatření

a

činností

vnitropodnikových organizačních útvarů niţších organizačních úrovní. Rozhodujícími prvky implementace strategie je tvorba programů, rozpočtů, postupů a úkolů a jejich následná realizace. Lošťáková (2005, s. 27)

4.7.6 Strategická kontrola (controlling) Strategická kontrola je nedílnou součástí strategického managementu a vnáší do něj charakter dynamiky a nepřetrţitosti, ale i prvky racionality. V podmínkách neustále se měnícího prostředí podniku se nezbytnost soustavného uskutečňování hodnocení a kontroly ještě dále umocňuje z důvodu potřeb korekce v procesu implementace strategie vzhledem na měnící se podmínky. Lošťáková (2005, s. 28)

21

4.8 Marketingová situační analýza a predikce vývoje Marketingová situační analýza4 směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy včetně strategií jednotlivých prvků marketingového mixu. Lze ji rozdělit do tří částí: 

Informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení,



Porovnávací část, která generuje moţné strategie,



rozhodovací část, v níţ se objektivně hodnotí zvaţované strategie a doporučují se případné změny.

Marketingová situační analýza začíná analýzou prostředí firmy. Pojem prostředí je zpravidla charakterizován jako soubor okolností, ve kterých někdo ţije a které ho nějakým způsobem ovlivňují. Jakubíková (2008, s. 80)

4.8.1 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí firmy je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a mikroprostředí. Tyto faktory jsou proměnlivé v prostoru a v čase a mění se také intenzita jejich vzájemného působení. Pošvář, Erbes (2004, s. 26)

4.8.1.1 Makroprostředí Marketingové makroprostředí tvoří širší společenské síly, které působí na všechny aktéry v okolí podniku (zákazníky, konkurenci, dodavatele, marketingové mezičlánky, veřejnost), ale i na podnik samotný. Stojí mimo kontrolu podniku, a tudíţ jsou neovladatelné, nicméně je podnik musí při volbě cílových trhů a tvorbě marketingové strategie pro tyto trhy respektovat. Vytváří určitý rámec a klima pro podnikání, jemuţ je třeba se přizpůsobit. Tvoří jej podmínky ekonomické, technologické,

přírodní

a

ekologické,

politické

a

právní,

sociálně-kulturní

a demografické. Kotler (2001)

4

Situační analýza je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých sloţek a vlastností vnějšího a vnitřního prostředí

22

4.8.1.2 Mikroprostředí Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami můţe významně ovlivnit. Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní charakteristiky, tj. velikost trhu, fáze ţivotního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Do mikroprostředí lze zařadit partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce, a další), zákazníky, konkurenci, veřejnost, aj. Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdruţení a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance). Jakubíková (2008, s. 84) Koudelka s Vávrou (2007) člení marketingové mikroprostředí na vertikální a horizontální. Do vertikálního mikroprostředí patří dodavatelé, firma, obchodníci a zákazníci, do horizontálního mikroprostředí pak patří konkurence, firma a veřejnost.

Cílem analýzy mikroprostředí je tedy identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Činnost podniku ale není podle Portera a Mefferta (1996) determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zboţím a potencionálními novými konkurenty. Analýza zákazníků Zákazníky se rozumějí jak současní kupující a zároveň spotřebitelé (uţivatelé), tak potencionální zákazníci nakupující zatím od konkurence nebo i ti, kteří zatím výrobek nepouţívali, ale mohli by je potřebovat. Analýza zákazníků by měla být permanentním procesem situační analýzy. Nesnaţí-li se výrobce neustále poznávat, kdo je nebo mohl by být jeho zákazníkem, co by zákazníci potřebovali, jaké jsou jejich poţadavky a preference, proč a jak nakupují, nemůţe pro ně zvolit a přizpůsobit parametry nabídky podle jejich potřeb. Je třeba, aby se podnik stal v kaţdém oboru podnikání zákaznicky orientovaným. Lošťáková (2005, s. 89). Peppers, Rogers (2001) dále dodávají, ţe stát se zákaznicky orientovaným není pro podnik konečná destinace, ale pouze směr kterým má být podnikání neustále orientováno.

23

Analýza konkurence Cílem analýzy konkurence by mělo být odhadnout budoucí chování konkurentů na trhu a respektovat je při vlastním procesu rozhodování o marketingové strategii a taktice a její implementaci. Podnik by měl permanentně srovnávat potřeby a očekávání zákazníků s parametry své nabídky a nabídky konkurence,

aby

si

uvědomil,

v čem

můţe

být

lepší

neţ

konkurence,

v čem je s konkurencí srovnatelný a v čem spočívají jeho slabé stránky. Jen tak můţe management podniků poznat, o co opírat svou konkurenceschopnost na trhu, na jaké bázi vytvářet svou konkurenční výhodu jako základ budoucí prosperity podniků. Lošťáková (2005, s. 121)

4.8.2 Analýza vnitřního prostředí Jakubíková (2008, s. 88) uvádí, ţe: „Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy.“ Analýza vnitřní prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy.

4.8.3 SWOT analýza SWOT analýza je podle Kozla (2006, s. 39) velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. SWOT analýza podává informace jak o silných (Strenght) a slabých (Weakness) stránkách firmy, tak i o moţných příleţitostech (Oportunities) a hrozbách (Threaths).

24

Cílem firmy by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, vyuţívat příleţitostí okolí a snaţit se předvídat a jistit proti případným hrozbám. Pouze tak dosáhneme konkurenční výhody nad ostatními. K tomu však potřebujeme dostatek kvalitních informací z firmy i jejího okolí. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřní situaci podniku. Vyhodnocují se především zdroje firmy a jejich vyuţití, plnění cílů firmy. Příležitosti a hrozby vyplývají

z vnějšího

prostředí,

které

obklopuje

danou

firmu

a

působí

na ni prostřednictvím nejrůznějších faktorů. Obr. 1: Schéma Matice SWOT Vnější prostředí\ Vnitřní prostředí

Silné stránky

Silné stránky

Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Zdroj: Zpracováno autorem podle Pošváře a kol. (2004, s. 43)

4.8.4 Predikce vývoje prostředí Nezbytnou návaznou součástí situační analýzy je predikce budoucího vývoje prostředí. V silné, všudy přítomné konkurenci vítězí ten, kdo nejlépe dokáţe předvídat další vývoj. Předvídání neboli predikce budoucího vývoje prostředí je základem tvorby vizí, strategických cílů a strategií, jedním z výchozích předpokladů strategického plánování. Dlouhodobé prognózování v prvé řadě hodnotí, co se stane v okolním prostředí a jaký to bude mít vliv na firmu, pokud se významným způsobem nezmění její stávající stav. Jakubíková (2008, s. 90)

25

4.9 Marketingové strategie 4.9.1 Definice a význam marketingové strategie Podle Horákové (1992, s. 33) je marketingová strategie dlouhodobá koncepce činnosti podniku a jejím smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohly být co nejlépe splněny dva základní cíle: spokojenost zákazníka a dosaţení výhody v konkurenčním boji. Přijatá strategie se tak odráţí v návrhu a vývoji produktu, ve výrobkové politice, ve výběru cílového trhu, ve způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a volbě cest distribuce. Jiné vysvětlení najdeme například ve výkladovém slovníku Oxfordské Univerzity, kde je marketingová strategie chápana jako: „plán určující marketingové cíle a cíle směřující k prodeji části produktu nebo produktové řady a jak těchto cílů bude dosaţeno v určitém časovém horizontu.“

4.9.2 Příprava marketingové strategie Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílů. Prezentují prostředky a metody, s jejichţ pomocí bude stanovených cílů dosaţeno. Marketingová strategie navazuje na základní politiku a cíle firmy, které současně pomáhá utvářet a určovat, a je výsledkem komplexní analýzy konkurence, okolí, poptávajících, ale i vlastních silných a slabých stránek. Příprava marketingové strategie tedy spočívá

ve

stanovení

marketingových

cílů,

provedení

příslušných

analýz

a v provedení segmentace trhu. Jakubíková (2008, s. 130) Redakce portálu BusinessInfo5 uvádí, ţe: „vypracování konkurenceschopné strategie znamená vypracovat zásady určující, jak bude podnik konkurovat, jaké by měly být jeho cíle a jaká opatření budou nezbytná k dosaţení cílů.“

5

BusinessInfo - oficiální portál pro podnikání a export

26

4.9.3 Tvorba marketingové strategie Tzv. 5C marketingové strategie nabízejí rychlý přehled o tom, co je důleţité při tvorbě marketingové strategie6: 1. Potřeby zákazníků (customer needs) - na uspokojení kterých potřeb a kterých zákazníků se zaměříme? 2. Schopnosti a kompetence firmy (company skills) – jaké specifické schopnosti a dovednosti potřebujeme k tomu, abychom uspokojili potřeby cílových zákazníků? 3. Konkurence (competition) - kdo s námi soutěţí o uspokojení těchto potřeb zákazníků? 4. Spolupracovníci (collaborators) – koho máme oslovit, aby nám pomohl? 5. Kontext – (context) – jaké kulturní, technologické a právní faktory limitují činnost firmy?

4.9.4 Volba marketingové strategie Při volbě vhodné marketingové strategie je dle Machkové, Sata a Zamykalové (2002, s. 121) zapotřebí brát v úvahu zejména tyto faktory: 

sociálně-kulturní odlišnosti a jejich vliv na chování a rozhodování spotřebitelů na zahraničních trzích,



existenci globálních marketingových sítí,



obchodně-politické podmínky,



legislativu, která podporuje podnikání zahraničního subjektu,



problémy při výzkumu zahraničních trhů,



časté upřednostňování tuzemských výrobků a výrobců,



různý stupeň organizovanosti zahraničních trhů, problémy se vstupem do distribučních cest,

6



nutnost adaptace marketingového mixu,



práce v cizím prostředí a odlišný ţivotní styl,



jazykové bariéry a případně další faktory dle místních podmínek.

Dostupné na http: www.12.manage.com/descroption_5_cs_marketing_strategy.html

27

4.9.5 Vyhodnocování marketingové strategie Jakubíková (2008, s. 141) definuje dvě základní charakteristiky, podle kterých se marketingové strategie vyhodnocují. Jedná se o charakteristiku efektivnosti (je-li

strategie

schopna

dosáhnout

vytyčeného

cíle)

a

charakteristiku

spolehlivosti (je-li strategie vzhledem k působení vlivů prostředí schopna dosáhnout vytyčeného cíle). U marketingových strategií se také hodnotí jejich: 

prospěšnost – jak navrţená strategie pomáhá k dosaţení cílů,



proveditelnost – jaké problémy jsou spojeny se strategií,



komerční ţivotaschopnost – zda bude dosaţen strategií poţadovaný zisk.

4.10 Typy marketingových strategií 4.10.1 Základní marketingové strategie Mezi základní a zároveň i nejznámější marketingové strategie podle Portera (1994) patří strategie minimálních nákladů, strategie diferenciace produktu a strategie tržní orientace, přičemţ vychází z konstatování, ţe: „dlouhodobě udrţitelná konkurenční výhoda je základem výkonnosti kaţdého podniku.“

4.10.1.1

Strategie minimálních nákladů

Cílem podniku v rámci této strategie je dosažení co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci tak, aby své produkty či sluţby mohl nabízet za niţší ceny neţ jeho konkurenti. Podniky, které tuto strategii vyuţívají, vychází z výrobní nebo výrobkové marketingové koncepce. Pokud podnik dosahuje nízkých nákladů, tak odběratelé ztrácí svoji vyjednávací sílu, protoţe nemůţou poţadovat niţší cenu neţ má konkurence. Při pouţití této strategie však existuje riziko, ţe se objeví na trhu jiný podnik, který má náklady ještě niţší.

4.10.1.2

Strategie diferenciace produktu

Tato strategie spočívá v diferenciaci výrobků nebo služeb, kdy cílem podniku je uspokojit různé poţadavky odběratelů lépe neţ jejich konkurence. Základním

28

předpokladem pro uskutečnění této strategie je silná orientace odběratelů zejména na kvalitu a to například v oblasti servisu, v poskytování sluţeb, které konkurence nenabízí, v oblasti jedinečnosti produktů, stylu výrobků, nových technologií, apod.

4.10.1.3

Strategie tržní orientace

Pomocí této strategie se podnik zaměřuje na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady či na určitý geografický trh. Výsledkem poté je, ţe firma buď dosáhne diferenciace, neboť svému cíli slouţí lépe neţ konkurence, nebo při této činnosti vykazuje niţší náklady, popřípadě můţe podnik dosáhnout i obojího. Nevýhodou této strategie ovšem je, ţe firmy působí na trh jako na neodlišující se celek, kdy je trh členěn podle demografického a jiţ zmíněného geografického hlediska.

4.10.2 Růstové strategie Růstové strategie jsou označovány jako Ansoffovy matice a podle Horákové (1992, s.

63)

představují

jeden

z cílů

podnikání,

který

je

důleţitý

a

nezbytný

pro dlouhodobou prosperitu organizace. Růstové strategie jsou tedy základním strategickým přístupem pro většinu marketingových manaţerů. Ansoffova matice dává do vztahu trhy s výrobky, přičemţ trhy jsou znázorněny na vertikální ose a výrobky na ose horizontální. Obr. 2: Ansoffova matice pro dosaţení růstu podniku Produkt Stávající Nový

Trh Stávající Pronikání trhu Vývoj produktu

Nový Rozvoj trhu Diverzifikace

Zdroj: Zpracováno autorem podle Pošváře a kol. (2004, s. 85)

Strategie pronikání trhu, někdy označované také jako strategie trţní penetrace, zahrnuje vyuţití trţního potenciálu daným výrobkem na stávajících trzích. Firma se tedy snaţí zvýšit svůj podíl na současném trhu, aniţ by došlo ke změně výrobku. Při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. Strategie vývoje výrobku je zaloţena předpokladu, ţe pro existující trhy budou vyvinuty nové výrobky. Strategie diverzifikace je poté

29

charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Konkrétní moţnosti diverzifikačních strategií jsou uvedeny v rámci dílčích typů strategií, které uvádí Horáková (1992, s. 65) jako strategie vertikální integrace, horizontální integrace, koncentrovaná diverzifikace a konglomerátní diverzifikace.

4.10.3 Strategie marketingového mixu Na marketingový mix má vliv mnoho faktorů. Ovlivňují jej všechny faktory prostředí s různou

intenzitou.

Marketingový

mix

musí

být

sestaven

co

nejlépe

a co nejflexibilněji, aby odpovídal změnám prostředí, vedl k plné spokojenosti zákazníka a umoţnil splnit nejen marketingové, ale i strategické cíle firmy. Jednotlivé prvky marketingového mixu musejí být vzájemně integrovány. Je proto důleţité, aby všichni zúčastnění, kteří se na jeho tvorbě, respektive na tvorbě jeho prvků podílejí, spolu vzájemně komunikovali. Analýza marketingového mixu by měla být povaţována za nepřetrţitý a dynamický proces, neboť na jejím základě můţe být marketingový mix smysluplně upravován. Jakubíková (2008, s. 149)

4.10.3.1

Produktové strategie

Produktová strategie představuje způsob dosaţení produktového cíle. Produktový cíl je stanoven na základě identifikace konkurenčního postavení produktů a určení potřeby změny konkurenčního postavení. Produktová strategie vyţaduje taková rozhodnutí, která vycházejí z pochopení potřeb a přání zákazníků, ze strategie konkurentů, z cílů firmy, ale i z názorů veřejnosti. Jedním z důleţitých rozhodnutí v oblasti produktové strategie je to, zda firma bude volit strategii vlastního vývoje a technické přípravy produktu, nebo produkt napodobí, případně zda vyuţije licence, kooperace, společné výrobky, apod. Produktovou strategii ovlivňují investiční cíle (krátkodobé - okamţité výnosy, střednědobé - stabilizované výnosy, dlouhodobé - budoucí růst výnosů) a celková podnikatelská strategie (orientace na výnosy v relativně krátkém čase, sniţování nákladů, stabilizace výnosů, budoucí růst).

30

Ve firmách se rozhoduje o sortimentní strategii (určuje produktové řady, které by měla firma přidat, modifikovat, nebo zrušit), strategii produktových řad (určuje, které produkty nebo jejich varianty firma přidá, které bude modifikovat, nebo které zruší) a strategii atributů produktu (určuje, které atributy jako jsou značka, design, obal, kvalita, sluţby a záruky a další bude uţívat nebo modifikovat). Jakubíková (2008, s. 161) Strategie značky Značka je podle Horákové a spol. (2000, s. 63) výrazem neopakovatelnosti. Odlišuje produkt od komodity stejně jako od konkurenčního výrobku nebo sluţby. Ţádná značka nemá své místo na trhu zaručeno, proto je zapotřebí ji kultivovat s ohledem na reálnou trţní situaci tak, aby se posilovala její dlouhodobá ţivotnost a jedinečnost. Strategie volby designu Design představuje rozsáhlý koncept zahrnující design výrobku, design souvisejících sluţeb, grafický design a design prostředí. Design plní funkci estetickou a současně činí produkt lépe vyrobitelným, obsluhovaným a pouţitelným. Kotler (2003, s. 24) Strategie volby obalu Vysekalová (2004) udává, ţe při vývoji nových obalů je třeba mít na paměti především cílovou skupinu, pro kterou je obal určen, jedinečnost a odlišnost od ostatních, u sezónních výrobků kratší ţivotní cykly produktů, a zejména v dnešní době také ekologičnost obalu. Očekávání, která obal vzbuzuje, by měla být v souladu se skutečností, tedy s kvalitou a funkcí produktu, který obsahuje. Strategie kvality Kvalita je pro spotřebitele jedním z hledisek, kterým přikládá velkou váhu. Současná doba se vyznačuje rostoucím zájmem spotřebitele o vysokou kvalitu, za kterou je ochoten i více zaplatit. Výrobci a prodejci by proto měli na tento podnět na trhu reagovat a o vysoké kvalitě daného produktu také přiměřeným způsobem spotřebitele informovat. Horáková (1992, s. 153)

31

Strategie služeb a záruk Poskytování sluţeb v souvislosti s prodejem a uţitím produktů je stále důleţitější, zejména

v oblasti

zboţí

dlouhodobé

spotřeby,

luxusního

zboţí

a

zboţí

na průmyslovém trhu. Firmy se musejí rozhodnout, jaké sluţby budou svým zákazníkům poskytovat před koupí, během koupě a po koupi zboţí (tzv. poprodejní sluţby) Jakubíková (2008, s. 171) Záruky mohou být podle Kotlera (2003, s. 171) „účinnými nástroji firemní důvěryhodnosti. Mohou slibovat vrácení peněz nebo výměnu výrobku. Ale musí být relevantní, bezpodmínečné, důvěryhodné a snadno srozumitelné.“

4.10.3.2

Distribuční strategie

V závislosti na intenzitě distribuce rozlišuje Kozel (2006, s. 38) tři distribuční strategie.

Intenzivní

distribuce

vyuţívá

pokud

moţno

největšího

počtu

obchodních míst a zpravidla se týká zboţí kaţdodenní spotřeby. Selektivní distribuce předpokládá výběr distribučních článků, přičemţ právo distribuce udělujeme pouze některým distributorům, kdy provádíme tzv. selekci. Tato distribuce se týká speciálního zboţí. Exkluzivní distribuce znamená výhradní právo prodeje distribuovat zboţí na daném trhu na základě výhradní smlouvy a zahrnuje zboţí luxusní.

4.10.3.3

Cenová strategie

Tvorba cen podle hodnoty není jen záleţitostí stanovení niţších cen: „je to rovněţ záleţitost reeingineeringu7 operací společnosti, aby se stala výrobcem s nízkými náklady bez obětování kvality a sníţila podstatně ceny k přilákání většího počtu hodnotově citlivých zákazníků.“ Kotler, Keller (2006, s. 485) Cenové strategie v souvislosti se životním cyklem produktu Cenová strategie se obvykle mění v závislosti na tom, ve které fázi ţivotního cyklu se produkt právě nachází. Ve fázi uvedení produktu na trh lze zvolit mezi dvěma strategiemi, a to strategií vysokých zaváděcích cen a strategií nízkých zaváděcích cen:

7

Reeingineering znamená zavádění radikálních organizačních změn a proměn v podniku

32



Cílem použití strategie vysokých cen je maximalizace zisku, přičemţ je produkt určen pro ty segmenty, které jsou ochotny zaplatit vysokou cenu.



Cílem strategie nízkých cen zaváděcích cen je získání velkého trţního podílu a obvykle i odrazení konkurence. Jakubíková (2008, s. 231)

Cenové strategie pro produktové řady Produktovou řadou je skupina produktů, které jsou si velmi blízké, mají obdobné uţitné vlastnosti, jsou určeny stejné cílové skupině zákazníků,....... Kotler, Armstrong (2004, s. 854)

4.10.3.4

Komunikační strategie

Podle Schultze (1995, s. 43) se firma v rámci komunikační strategie rozhoduje mezi strategií tahu (pull strategy) a strategií tlaku (push strategy). Strategie tahu (pull) Tato strategie znamená, ţe výrobce či obchodník nabízí výrobek nebo sluţbu přímo konečnému

spotřebiteli

a

snaţí

se

přitáhnout

jeho

pozornost

k výrobku.

U této strategie se předpokládá, ţe spotřebitel je na základě propagace učinit nákupní rozhodnutí a nepotřebuje k němu ţádné vysvětlování, demonstrace nebo ukázky montáţe. Obchodník si tedy myslí, ţe jeho marketingové úsilí, většinou ve formě reklamy a podpory prodeje, na ovlivnění spotřebitele bohatě stačí i bez pomoci distribučních kanálů. Kromě toho se výrobce domnívá, ţe jeho úsilí ovlivní i maloobchodníky a distributory. Obr. 3: Schéma strategie tahu (pull) Výrobce

Maloobchod

Spotřebitelé

Zdroj: Zpracováno autorem podle Kotlera a Armstronga (2004)

33

Strategie tlaku (push) Hlavním cílem této strategie je protlačit výrobek do distribučních kanálů a potom uţ je na jednotlivých distribučních firmách, jak ho dostanou ke spotřebiteli. Tento typ strategie je rozšířen zvláště u výrobků, u kterých spotřebitel vyţaduje při nákupu zvláštní péči, které je třeba předvést nebo vysvětlit, jak se pouţívají. Jinými slovy, pokud je maloobchodník, distributor či velkoobchodník důleţitým nástrojem k přesvědčení zákazníků ke koupi, zaměří výrobce své marketingové úsilí právě na ně, protoţe ví, ţe mají co do činění s finálním prodejem zboţí. Obr. 4: Schéma strategie tlaku (push)

Výrobce

Maloobchod

Spotřebitelé

Zdroj: Zpracováno autorem podle Kotlera a Armstronga (2004)

Na

rizika

spojené

se

sniţováním

výdajů

na

marketingovou

komunikaci

se zákazníky upozorňuje Toman (2010) ve svém článku v časopise Fresh Marketing, kde říká: „Zasáhnou-li úsporná opatření oblasti financované podle hesla „kolik máme, tolik dáme“, asi to příliš vadit nebude. Reklamu, jejíţ účinnost ani nikdo nesleduje, si lze jistě odpustit. Horší situace nastane, kdyţ firma začne šetřit na přímé komunikaci se zákazníky, zejména té osobní. To uţ pak nebezpečně otřásá základy své existence.“ 4.10.4 Strategie zavádění produktu na trh Podle Horákové (1992, s. 161) se zavádění nového produktu na trh uskutečňuje dle strategie rychlého sbírání, strategie pomalého sbírání, strategie rychlé penetrace a strategie pomalé penetrace, přičemţ nejdůleţitějšími okolnostmi vstupu na trh bývají stanovená cena a úroveň nákladů na propagaci. Strategie rychlého sbírání O strategii rychlého sbírání hovoříme tehdy, jestliţe firma zavede na trh nový produkt, který je prodáván za vysokou cenu, a jehoţ vstup na trh je provázen reklamní kampaní. Tato strategie se uplatňuje tehdy, kdyţ větší část trhu o produktu neví, a ti, kdo o produktu slyšeli, jsou ochotni zaplatit poţadovanou cenu, přičemţ vysoká cena je zdrojem vyššího zisku a silná propagace má přispět ke zvýšení zájmu spotřebitelů.

34

Strategie pomalého sbírání V některých případech podnik přijde s produktem, který se prodává draze, avšak propagace se udrţuje na nízké úrovni. Důvodem stanovení vyšší ceny je pochopitelně snaha utrţit co nejvíce z kaţdého prodaného produktu. Tato strategie má smysl pouze tehdy, je-li velikost trhu omezena, spotřebitelé o produktu vědí, jsou ochotni zaplatit vysokou cenu a podniku nehrozí nebezpečí ze strany konkurenčních výrobců. Strategie rychlé penetrace Někdy firma potřebuje velmi rychle proniknout na co největší část trhu. V takovém případě ocení produkt niţší počáteční cenou a investuje do intenzivní propagace. Uplatnění této strategie je opodstatněné jedině tehdy, jestliţe je trh velmi rozsáhlý, spotřebitelé zatím produkt neznají, jsou cenově orientovaní, konkurence je velmi ostrá a firma má důvod předpokládat, ţe náklady budou s rostoucím rozsahem výroby a s nahromaděnými zkušenostmi prudce klesat. Strategie pomalé penetrace Tato strategie je charakteristická zaváděním produktu, který je prodáván od počátku levně a jehoţ propagace je velmi střídmá. Je vhodná v případech, kdy je trh dostatečně rozsáhlý, spotřebitelé o produktu vědí, jsou silně cenově orientovaní, a buď konkurence není významná, nebo je produkt velmi odlišný od ostatního zboţí dané kategorie. V případě jiţ zavedeného produktu na trhu je moţné vyuţít tzv. neobvyklé strategie, které jsou uvedeny v ekonomickém ţurnálu Business Journal: „první strategie spočívá v lepším poznání svých zákazníků (všichni zákazníci nejsou stejní), druhá strategie se zaměřuje na nevyhnutelný konflikt, který existuje v kaţdém prodeji (prodej se zaměřuje na potřeby prodejce a marketing na potřeby kupujících). Třetí strategie se týká větší orientace prodejce na přání zákazníků a čtvrtá spočívá v uvědomění si rozdílů mezi muţi - zákazníky a ţenami zákazníky.“

35

5 Vlastní práce 5.1 Popis společnosti Px Stavební společnost Px vznikla v roce 1991. Do roku 1997 se zabývala distribucí výrobků z velké Británie, určených pro průmyslové podlahy. Společnost byla průkopníkem na trhu průmyslových podlah, kdy zavedla technologii cementových vsypů v České republice a na Slovensku. Od roku 1997 vyvíjí a vyrábí vlastní výrobky. Hlavní část sortimentu tvořily vţdy výrobky pro průmyslové podlahy - suché cementové

směsi

a

impregnační

nátěry.

Sortiment

se

postupně

rozvíjel

i do oblasti sanace podlah a betonových konstrukcí. Od roku 2000 firma uplatňuje systém řízení kvality podle ISO 9001 a ISO 14001. Výrobky jsou certifikovány v souladu s legislativou EU a národní legislativou ostatních zemí. Po roce 2000 postupně zakládala síť mezinárodních poboček, převáţně ve střední a východní Evropě. V této době došlo rovněţ k transformaci společnosti na a.s. Nejvyššího obratu skupina Px dosáhla v roce 2007, cca 360 mil Kč. Na konci roku 2008 měla celkem 7 poboček - Slovensko, Polsko, Bulharsko, Rumunsko, Ukrajina, Rusko a Srbsko. V souvislosti s hospodářskou krizí v roce 2009 byly postupně uzavřeny pobočky v Bulharsku a Ukrajině a minimalizovány v Rumunsku, Srbsku a Rusku (strategie přeţití). V současné době firma vede jednání o vstupu majoritního investora do skupiny.

5.2 Specifika národnostních kultur Na základě výzkumu holandského vědce Geerta Hofstedeho je níţe v grafickém znázornění v rámci jednotlivých zkoumaných zemí České republiky, Slovenské republiky a Polska uveden přehled interkulturních rozdílů v reagování různých národnostních kultur, které se většinou týkají hodnot. Tyto hodnoty by měl mít při důleţitých obchodních i jiných jednáních na paměti kaţdý vedoucí pracovník (manaţer) jako nedílnou součást výbavy v rámci interkulturní psychologie.

36

Obr. 5: Hodnota indexu vzdálenosti mocenských pozic Hodnota indexu vzdálenosti mocenských pozic Polsko Slovenská republika Česká republika 0

10

20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

Zdroj: Zpracováno autorem na základě výzkumu Geerta Hofstedeho

Z grafu je patrné, ţe největší mocenskou vzdáleností se vyznačuje Slovenská republika (I=104), kde je tak ve velké míře akceptována nerovnost mezi lidmi, moc převaţuje nad právem, převaţuje také autokratický styl řízení, mocní mají právo na určité výhody, jako například na luxusní výrobky apod. V rámci zaměstnanosti můţeme říci, ţe je na Slovensku velký rozdíl mezi kvalifikovanou a nekvalifikovanou pracovní silou – převaţují méně vzdělaní lidé. Vyšší mocenský odstup však znamená i větší úctu ke starším lidem. S výraznějším odstupem za Slovenskou republikou poté následuje Polsko (I=68) a Česká republika (I=57), jejichţ hodnota indexu je sice niţší, ale je zřejmé, ţe i zde k týmové práci a ke stejnému postavení členů společnosti mají obě země ještě poměrně daleko (preference hierarchické struktury řídících vztahů). V obou těchto zemích se ale postupně vyrovnává rozdíl mezi kvalifikovanou a nekvalifikovanou pracovní silou. Obr. 6: Hodnota indexu vyhýbání se nejistotě Hodnota indexu vyhýbání se nejistotě Polsko Slovenská republika Česká republika 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


37

Vyšší hodnoty indexů, které jsou patrné zejména u Polska (I=93) a České republiky (I=74), nám v tomto případě naznačují velmi vysokou míru averze vůči nejistotě a riziku. Obě tyto země mají podrobnějším způsobem zpracované zákony, vyhlášky a předpisy. Při rozhodování jsou lidé v těchto zemích více opatrní (rozhodnutí vyţaduje čas a podrobnější plánování), nejistota pak přináší hrozbu či stres, zejména však v případě Polska. Hodnota indexu Slovenské republiky (I=51) nám poté naznačuje střední stupeň nejistoty – střední averze k riziku, méně podrobné zákony, méně plánování a potřebného času na rozhodování. Obr. 7: Hodnota indexu individualismu Hodnota indexu individualismu Polsko Slovenská republika Česká republika 0

10

20

30

40

50

60

70


Hodnoty indexů jsou u všech tří zemí vesměs obdobné. Česká republika (I=58), Slovenská republika (I=52) a Polsko (I=60). Na základě těchto výsledků lze tedy usuzovat střední stupeň míry individualismu - těsnější vazby mezi lidmi, vyšší závislost jedinců na ostatních lidech, méně soukromí a v menší míře vyjádření vlastního názoru. Vyšší hodnota indexu by pak znamenala převahu skupinových zájmů nad zájmem jednotlivce. Obr. 8: Hodnota indexu maskulinity

Hodnota indexu maskulinity Polsko Slovenská republika Česká republika 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120


38

Z tohoto grafu je moţné vyčíst, ţe maskulinní společností se vyznačuje především Slovenská republika (I= 110), která tak uznává sílu, výkonnost, je méně tolerantní, více asertivní, přímočará v jednání, orientuje se zejména na výsledky, je více ochotná pro nákup zahraničních výrobků a důvěřuje reklamě. S výrazným odstupem za Slovesnou republikou poté následuje Polsko (I=64) a Česká republika (I=57), jejichţ hodnoty však také naznačují převahu maskulinních prvků ve společnosti. Obr. 9: Hodnota indexu orientace

Hodnota indexu orientace Polsko Slovenská republika Česká republika 0

10

20

30

40


Hodnota indexu orientace je ze všech předešlých vypočtených indexů ze všech zemí nejniţší. Z grafu je patrné, ţe krátkodobou orientací se vyznačuje zejména Česká republika (I=13), kde lidé ţijí především současností, avšak s ohledem na minulost, uznávají tradice, vedou převáţně konzumní způsob ţivota a jsou ve větší míře zadluţeni. O Polsku (I=32) a Slovenské republice (I=38), můţeme rovněţ říci, ţe jsou spíše krátkodobě orientováni, ovšem s výraznějším odstupem oproti České republice. Dlouhodobá orientace by poté znamenala spořivost, houţevnatost a vytrvalost, která je ovšem typičtější zejména pro asijské kultury.

39

5.3 Analýza obecných informací V rámci analýzy obecných informací byly vybrány pouze makroekonomické ukazatele (HDP, HDP na jednoho obyvatele, míra inflace a nezaměstnanost), které nám vypovídají o ekonomické situaci v jednotlivých zkoumaných zemích (Česká republika, Slovenská republika, Polsko). V následující tabulce je u jednotlivých zemí rovněţ uvedeno i meziroční srovnání těchto makroekonomických ukazatelů. Tab. 1: Srovnání makroekonomických ukazatelů Makroekonomické ukazatele / Stát HDP (%) HDP na 1 obyv. (USD) Míra inflace (%) Nezaměstnanost (%)

Česká republika

Slovenská republika

Polsko

2008

2009

2008

2009

2008

2009

2,5

-4,2

6,2

-4,7

5

1,7

26800

25100

22 600

21 100

16 200

17 800

6,3 5,4

1 8

3,9 9,4

0,9 12,1

4,2 9,5

4 11

Zdroj:Interní relační databáze firmy CMD a vlastní práce autora

Z následující tabulky je patrné, ţe v roce 2009 oproti roku 2008 došlo ve všech zkoumaných zemích k výraznému hospodářskému poklesu, který je doprovázen rostoucí nezaměstnaností a klesající mírou inflace. Tuto skutečnost můţeme vysvětlit stále probíhající finanční krizí, která vznikla v USA a díky provázanosti světové ekonomiky se postupně rozšířila do celého světa včetně těchto zkoumaných evropských zemí. Hrubý domácí produkt se v České a Slovenské republice v roce 2009 propadl aţ do záporných čísel (-4,2% a -4,7%), ale Polsko i přes jiţ zmiňovaný hospodářský pokles dosáhlo růstu o 1,7%. Hrubý domácí produkt se samozřejmě sníţil i po přepočtu na jednoho obyvatele. Nezaměstnanost v roce 2009 se v České republice zvýšila oproti roku 2008 o 2,6 % na úroveň 8%, na Slovensku o 2,7% na 12,1% a v Polsku o 2,5% na 11%. Jako pozitivní průvodní jev hospodářského poklesu však můţeme označit inflaci, která oproti roku 2008 výrazně poklesla v České republice o 5,3% na úroveň 1%, na Slovensku o 3% na 0,9% a v Polsku o 0,2% na 4%. Klesající míru inflace můţeme vysvětlit opatrnostním motivem drţby peněz jednotlivých ekonomických subjektů, kdy lidé více šetří a méně utrácejí, na coţ ekonomika reaguje právě sniţováním cenové hladiny.

40

5.4 Analýza kapacity trhu V rámci analýzy kapacity trhu v jednotlivých zemích byla zkoumána celková kapacita trhu (vyjádřená v aplikačních metrech), Px reference (vyjádření aplikačních metrů z celkové kapacity trhu), Px trţní podíl vyjádřený v procentech (procentuální podíl kapacity trhu a Px reference) a reference konkurence (vyjádřená rovněţ v aplikačních metrech z celkové kapacity trhu). Analýza kapacity trhu se týkala trhu průmyslových podlah, segmentu cementových vsypů a samonivelačních stěrek v jednotlivých zemích firmy Px. Pro názornost zjištěných údajů byly sestaveny příslušné tabulky a grafy.

5.4.1 Trh průmyslových podlah Tab. 2: Celkový trţní podíl Px - průmyslové podlahy

Zdroj: Marketingový výzkum a vlastní práce autora

Z následující tabulky je zřejmé, ţe v jednotlivých zkoumaných zemích firmy Px, jakoţ i u konkurence došlo v roce 2009 oproti roku 2008 k výraznému sníţení celkové kapacity trhu, referencí firmy Px i referencí konkurence. Nejmenší pokles referencí tohoto trhu zaznamenala firma Px v Polsku, avšak její trţní podíl se jako u jediné ze zkoumaných zemí zvýšil o 2,5%. V ostatních zkoumaných zemích (Česká a Slovenská republika) nastalo sníţení referencí téměř o polovinu, coţ vedlo ke sníţení trţních podílů. Pro lepší názornost trţních podílů firmy Px a konkurence v jednotlivých zemích byly sestaveny grafy v letech 2008 a 2009, přičemţ se trţní podíly firmy Px v jednotlivých zemích v roce 2009 pohybovaly v rozmezí od 50,2% do 66,0%.

41

Graf 1, 2: Celkový trţní podíl PxCz Celkový tržní podíl PxCz- průmyslové podlahy 2008 Reference konkurence 39%

Celkový tržní podíl PxCz- průmyslové podlahy 2009

Reference konkurence 50%

Px Reference 50%

Px Reference 61%

Px Reference

Reference konkurence

Px Reference



Graf 3, 4: Celkový trţní podíl PxSk Celkový tržní podíl PxSk- průmyslové podlahy 2008 Reference konkurence 26%

Celkový tržní podíl PxSk- průmyslové podlahy 2009 Reference konkurence 34%

Px Reference 66%

Px Reference 74% Px Reference

Px Reference


Reference konkurence [m2]


Graf 5, 6: Celkový trţní podíl PxPl Celkový tržní podíl PxPl- průmyslové podlahy 2008

Celkový tržní podíl PxPl- průmyslové podlahy 2009 Reference konkurence 44%

Reference konkurence 46%

Px Reference 56%

Px Reference 54% Px Reference


Px Reference



42

5.4.2 Segment cementové vsypy Tab. 3: Trţní podíl Px - segment cementové vsypy


Tabulka 3. nám de facto kopíruje situaci jako na trhu průmyslových podlah. Segment cementových vsypů v rámci kapacity trhu, Px reference i reference konkurence zaznamenal v roce 2009 pokles. Největší pokles přitom firma Px rovněţ zaznamenala v České a Slovenské republice. V Polsku ovšem i přes jiţ zmiňovaný pokles referencí firma Px zaznamenala navýšení trţního podílu z 55,2% na 57,8%. Ostatní trţní podíly firmy Px se však na trhu v roce 2009 sníţily, kdy se pohybovaly v rozmezí 51,4% – 66,8 %. Pro názornost jednotlivých trţních podílů firmy Px a konkurence v jednotlivých zemích byly rovněţ sestaveny grafy ve srovnání roku 2008 a 2009, tentokrát však v aplikovaných metrech. Graf 7: Trţní podíl PxCz


43

Graf 8: Trţní podíl PxSk


Graf 9: Trţní podíl PxPl


5.4.3 Segment samonivelační stěrky Tab. 4: Trţní podíl Px - segment samonivelační stěrky


Oproti segmentu cementových vsypů, zaznamenaly samonivelační stěrky v roce 2009 překvapivý růst. Kapacita trhu, Px reference i reference konkurence se oproti roku 2008 zvýšily jak v České republice, tak v Polsku. Jediný pokles zaznamenala firma Px na Slovensku. Celkově se ale trţní podíly v segmentu samonivelačních stěrek u firmy Px v jednotlivých zemích v roce 2009 zvýšily, kdy se pohybovaly v rozmezí 47% aţ 63,5%. Názornost opět doplňují grafy vyjadřované v aplikačních metrech kapacity trhu, Px reference a reference konkurence.

44

Graf 10: Trţní podíl PxCz


Graf 11: Trţní podíl PxSk


Graf 12: Trţní podíl PxPl


Oproti roku 2008 zaznamenala firma celkový pokles trhu průmyslových podlah o 16,3%, přičemţ v Polsku jako v jediné zemi došlo k navýšení trţního podílu o 2,5 %. Pokles v segmentu cementových vsypů kopíroval celkový pokles v oboru. U samonivelačních stěrek naopak Česká republika a Polsko zaznamenaly zvýšení trţního podílu, kdy se zvýšila i absolutní výměra referenčních ploch oproti roku 2008.

45

5.5 Analýza zákazníků V rámci analýzy zákazníků byly zjišťovány celkově aplikované metry (m2 celkem), Top Px reference (největší zákazníci firmy Px - vyjádřené v aplikačních metrech i procentuálním podílem) a Top reference konkurence (u největších zákazníků konkurencí aplikované metry). Analýza zákazníků je opět provedena v rámci segmentu cementových vsypů a samonivelačních stěrek v jednotlivých zemích firmy Px v roce 2009, doplněná o srovnání s rokem 2008. Pro přehlednost zjištěných údajů jsou níţe sestaveny tabulky a grafy, doplněné příslušnými komentáři.

5.5.1 Segment cementové vsypy Tab. 5: Trţní podíl TopPx - segment cementové vsypy


Tabulka 5., týkající se trţního podílu největších zákazníků nám naznačuje, ţe v jednotlivých zkoumaných zemích firmy Px, jakoţ i u konkurence došlo v roce 2009 oproti roku 2008 k poklesu celkově aplikovaných metrů a ke sníţení aplikovaných metrů největšími zákazníky jak u firmy Px, tak u konkurence. Nejmenší pokles trţního podílu firmy Px byl zaznamenán v Polsku (- 3,8 %) a naopak největší pokles trţního podílu byl zaznamenán v České republice (-15,7 %). Celkově se trţní podíly v roce 2009 v jednotlivých zemích u firmy Px pohybovaly v rozmezí od 59, 5% do 76,7%. Firma Px tak ovládá více jak polovinu trhu ve všech zkoumaných zemích. V následující tabulce je uveden podrobný přehled největších zákazníků, včetně počtu jejich zaměstnanců a počtu strojových zařízení.

46

Cementové vsypy – Česká republika Tab. 6: Top zákazníci - Česká republika


V segmentu cementových vsypů v České republice v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků téměř 65% trhu, přičemţ 59,7% svých projektů realizovaly tyto firmy právě s výrobky firmy Px. V roce 2008 největší zákazníci však realizovali své projekty s výrobky firmy Px 75, 4%, coţ znamená, ţe firma Px v České republice v roce 2009 v počtu aplikovaných metrů ztrácela trh jak u velkých, tak u menších zákazníků (viz tabulka č. 6). Největší podíl na trhu v roce 2009 zaznamenala firma Techfloor (24,9%) a nejmenší trţní podíl firma Stehlík (1,3%). Graf 13, 14: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence - ČR


47

Graf 15: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v ČR


Cementové vsypy – Slovenská republika Tab. 7: Top zákazníci - Slovenská republika


V segmentu cementových vsypů ve Slovenské republice v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků 59% trhu, přičemţ 76,7% svých projektů realizovaly tyto firmy s výrobky firmy Px. V roce 2008 však největší zákazníci realizovali své projekty s výrobky Px 82,5%, coţ znamená, ţe firma Px na Slovensku v roce 2009 v počtu aplikovaných metrů ztrácela trh jak u velkých, tak u menších zákazníků, avšak pokles u menších zákazníků byl výrazně niţší (viz tabulka č. 7). Největší podíl na trhu v roce 2009 zaznamenala firma Proreco (14,0%) a nejmenší podíl na trhu firma Stavchem (1,7%).

48

Graf 16, 17: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence v SK


Graf 18: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v SK


Cementové vsypy - Polsko Tab. 8: Top zákazníci - Polsko


49

V segmentu cementových vsypů v Polsku v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků téměř 68 % trhu, coţ je přibliţně stejně jako v roce 2008. Tyto firmy 59,5% svých projektů realizovaly s výrobky firmy Px. V roce 2008 však znamenaly výrobky Px 63,3% jejich celkové produkce, coţ znamená, ţe firma Px v roce 2009 v počtu aplikovaných metrů mírně ztrácela trh u velkých firem, ale zvýšila podíl na trhu u menších zákazníků (vit tabulka č. 8). Největší podíl na trhu v roce 2009 zaznamenala firma PPP (28,5%) a nejmenší podíl na trhu firma Irmal (0,7%). Jeden z největších zákazníků, firma Promis, trh opustila. Graf 19, 20: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence - Polsko


Graf 21: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v Polsku


50

5.5.2 Segment samonivelační stěrky Tab. 9: Trţní podíl TopPx - segment samonivelační stěrky


Oproti

předcházejícímu

segmentu

cementových

vsypů,

zaznamenaly

samonivelační stěrky v roce 2009 v České republice a v Polsku překvapivý růst. Zvýšily se celkově aplikované metry i metry aplikované největšími firmami jak u firmy Px, tak u konkurence. Trţní podíly těchto zemí se v roce 2009 zvýšily a pohybovaly se v rozmezí od 65,5% do 66,9%. Počet aplikovaných metrů se však propadl téměř na polovinu oproti roku 2008 na Slovensku. Slovensko ovšem i přes tento propad zaujímá ve srovnání s výše uvedenými zeměmi největší podíl na trhu, 78,6%. Samonivelační stěrky – Česká republika Tab. 10: Top zákazníci - Česká republika


V segmentu samonivelačních stěrek v České republice v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků téměř 53% trhu. Tyto firmy 65,5% svých projektů realizovaly s výrobky firmy Px, coţ je oproti roku 2008 nárůst o 7,7%. Trh samonivelačních stěrek tak v České republice v roce 2009 i přes celkový pokles stavební výroby vzrostl. Největší podíl na trhu v roce 2009 zaznamenala firma Atemit (11,9%) a nejmenší podíl na trhu naopak zaznamenala firma CSI Group (0,4%).

51

Graf 22, 23: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence - ČR


Graf 24: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v ČR


Samonivelační stěrky – Slovenská republika Tab. 11: Top zákazníci - Slovenská republika


52

V segmentu samonivelačních stěrek na Slovensku v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků téměř 48% trhu. Tyto firmy 78,6% svých projektů realizovaly s výrobky firmy Px, coţ je oproti roku 2008 pokles o 4,2%. Podíl 10 největších firem na trhu mírně poklesl, kdyţ se trh začal přelévat mezi menší firmy. Největší podíl na trhu v roce 2009 zaznamenala firma Staveko (10,4%) a nejmenší podíl na trhu naopak zaznamenala firma Nagy (0,7%). Graf 25, 26: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence - SK


Graf 27: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v SK


53

Samonivelační stěrky - Polsko Tab. 12: Top zákazníci - Polsko


V segmentu samonivelačních stěrek v Polsku v roce 2009 obsadilo 10 největších zákazníků téměř 47% trhu. Tyto firmy 66,9% svých projektů realizovaly s výrobky firmy Px, coţ je oproti roku 2008 růst o 13,6%. Trh samonivelačních stěrek tak v Polsku výrazně vzrostl. Největší podíl v roce 2009 na trhu zaznamenala firma Eurofloor (11,2%) a nejmenší podíl na trhu naopak zaznamenala firma PPP (1,1%). Graf 28, 29: Trţní podíly největších zákazníků u firmy Px a konkurence - Polsko


54

Graf 30: Srovnání největších zákazníků firmy Px a konkurence v Polsku


5.6 Analýza konkurence Analýza konkurence se zaměřuje na hodnocení největších konkurentů firmy Px v jednotlivých zkoumaných zemích v roce 2008 a 2009 v rámci segmentu cementových vsypů a samonivelačních stěrek. Součástí analýzy konkurence je i hodnocení marketingového mixu, kde byl v rámci marketingového výzkumu pouţit bodový systém. Pro názornost zjištěných údajů jsou opět sestaveny tabulky a grafy, doplněné příslušnými komentáři.

5.6.1 Segment cementové vsypy Cementové vsypy – Česká republika Tab. 13: Trţní podíly největších konkurentů PxCz


Největším konkurentem v segmentu cementových vsypů se v České republice v roce 2009 stala firma Fortemix, která obsadila 20% trhu, coţ je oproti roku 2008 narůst o více neţ 18%. Za firmou Fortemix poté následuje firma BASF, SIKA AG, Morfico, Betosan a Rinol, jejichţ trţní podíly však nepřesáhly 10%. Celkově největší konkurenti v roce 2009 zaznamenali růst trţního podílu o 14,6%.

55

Tab. 14: Marketingový mix - konkurence PxCz


U firmy Fortemix byly hodnoceny jako silná stránka především výrobek a cena. Právě kombinace dobré kvality výrobků a nízké ceny vynesly tuto firmu na první místo v celkovém hodnocení všech konkurentů i před takové firmy jako BASF či SIKA AG. Z hlediska kvality výrobku byly nejvýše ceněny výrobky firem Sika AG, Betosan a Rinol. V rámci hodnocení sluţeb pro zákazníky byla nejvýše hodnocena firma BASF, na posledním místě se ocitla firma Morfico, následovaná firmami Fortemix a Rinol. Nejlepší logistikou se poté vyznačovala opět firma Fortemix, nejhorší firma Rinol. Cementové vsypy – Slovenská republika Tab. 15: Trţní podíly největších konkurentů PxSk


Trţní podíly největších konkurentů

se v segmentu cementových vsypů

ve Slovenské republice v roce 2009 oproti roku 2008 zvýšily o 3,5%. Největším konkurentem se v roce 2009 stala firma Stachema, která však zaujímá pouhých 7,5% trhu. Trţní podíly dalších konkurentů jsou velmi vyrovnané, kdy se u firem SIKA AG, BASF a Morfico pohybovaly v rozmezí od 5,0% do 6,2%. S odstupem poté následují firmy Fortemix (0,5%) a Rinol (0,5%).

56

Tab. 16: Marketingový mix - konkurence PxSk


I přestoţe firma Stachema dosahuje nejvyššího podílu na trhu, hodnocení jejího marketingového mixu je aţ na třetím místě. V rámci hodnocení marketingového mixu dopadly nejlépe firmy SIKA AG a BASF. Výrobky byly nejvýše hodnoceny u firem SIKA AG, BASF a Rinol, nejméně u firmy Fortemix. Z hlediska sluţeb byla nejvýše hodnocena firma BASF a nejméně firmy Morfico, Fortemix a Rinol. Nejniţší ceny svých výrobků nabízejí firmy Morfico a Fortemix, nejvyšší SIKA AG a Rinol. Nejlepší logistikou se poté vyznačuje firma Fortemix, nejhorší pak firma Rinol. Cementové vsypy – Polsko Tab. 17: Trţní podíly největších konkurentů PxPl


Největším konkurentem se v Polsku v roce 2009 stala firma SIKA AG, která obsadila 11,7% trhu cementových vsypů, coţ je meziroční nárůst o 0,4%. Trţní podíly ostatních největších konkurentů v roce 2009 nepřesáhly 5%, celkově se jejich trţní podíly meziročně sníţily o 0,5%.

57

Tab. 18: Marketingový mix - konkurence PxPl


Nejlepší hodnocení marketingového mixu zaznamenala firma SIKA AG, která podle hodnocení disponuje nejlepší kvalitou svých výrobků a firma Bautech, která zaujímá první místo v poskytování sluţeb a propagace. I přes pokles tohoto segmentu posílila svoji pozici firma Fortemix, která obdobně jako v České republice uplatňovala obchodní politiku týkající se dobré kvality výrobku a nízké ceny. V rámci hodnocení sluţeb jsou pod průměrem firmy Cemix, Deiterman a Fortemix. Nejlepší logistikou se vyznačuje firma Fortemix a nejhorší firma Dorfner, která ovšem hned vedle firmy SIKA AG disponuje nejkvalitnějším výrobkem.

5.6.2 Segment samonivelační stěrky Samonivelační stěrky – Česká republika Tab. 19: Trţní podíly největších konkurentů PxCz


Největším konkurentem v České republice se v segmentu samonivelačních stěrek v roce 2009 stala firma Uzin, která zaujímá 12,5% trhu, přičemţ v pořadí s dalšími dvěma firmami (Henkel a Ardex) tvoří 33% trhu. Celkově se však trţní podíly největších konkurentů meziročně sníţily o více neţ 14%.

58

Tab. 20: Marketingový mix - konkurence PxCz


U dvou nejsilnějších konkurentů, firem Uzin a Henkel byla nejvýše ceněna především šíře sortimentu, kvalitu výrobků a jejich snadná zpracovatelnost. S výjimkou firem Ardex a Sto byla u všech hlavních konkurentů také jako silná stránka marketingového mixu hodnocena dostupnost výrobků, tedy logistika. Největší výhrady však směřovaly k poskytovaným sluţbám, mimo leadera trhu, firmu Uzin. Nejniţší cenu nabízela dle hodnocení firma Premix, která ovšem disponuje nejhorší kvalitou výrobků. Samonivelační stěrky – Slovenská republika Tab 21: Trţní podíly největších konkurentů PxSk


Největšími konkurenty se v segmentu samonivelačních stěrek ve Slovenské republice v roce 2009 staly firma SIKA AG (8,3%), firma Uzin (7,2%) a firma Morfico (7,2%), které tak dohromady tvoří téměř čtvrtinu trhu. Celkově se trţní podíly největších konkurentů meziročně zvýšily o více jak 8%, kdy všechny firmy, mimo firmu Ardex, zaznamenaly zvýšení svých trţních podílů.

59

Tab 22: Marketingový mix - konkurence PxSk


Nejlepší hodnocení marketingového mixu zaznamenala firma SIKA AG, firma Uzin

a

firma

Henkel,

které

disponují

nejlepší

kvalitou

svých

výrobků.

Z hlediska hodnocení sluţeb a propagace významně dominuje firma Uzin. Naopak nejhůře v hodnocení sluţeb a propagace dopadla firma Ardex. Nejniţší ceny za své výrobky nabízí dle hodnocení firma Henkel, a naopak nejvyšší ceny firma SIKA AG, Morfico a Ardex. Nejlepší logistikou se pak vyznačuje firma Uzin a naopak nejhorší logistikou firma Ardex. Samonivelační stěrky – Polsko Tab. 23: Trţní podíly největších konkurentů PxPl


Největšími konkurenty se v segmentu samonivelačních stěrek v roce 2009 v Polsku staly firma SIKA AG (12,8%), firma Cemix (9,9%) a firma Saint-gobain (6,9%), které tak dohromady tvoří téměř 30 % trhu. Nejvyšší poklesy trţních podílů zaznamenaly firma SIKA AG (-6%) a firma Bautech (-7,8%), a naopak nejvšíí růst svého trţního podílu zaznamenala firma MC Baucheme. Celkově se trţní podíly největších konkurentů meziročně sníţily o více neţ 11%.

60

Tab. 24: Marketingový mix - konkurence PxPl


Rozdíly v celkovém hodnocení největších konkurentů, firem SIKA AG a Cemix jsou poměrně markantní. Firma Cemix se vyznačuje nejhorší kvalitou poskytovaných sluţeb a horší kvalitou svých výrobků, coţ ale kompenzuje jednoznačně nejlepší cenovou politikou. Firma SIKA AG dle hodnocení disponuje kvalitními výrobky, ale její ceny jsou hodnoceny jako vysoké. Kvalitní výrobky také nabízejí firmy Saintgobain a Deiterman. Nejlepší sluţby poskytují firmy Saint-gobain a Bautech, naopak nejhorší firma MC Bauchemie. Nejlepší logistikou disponuje opět firma Saint-gobain a naopak nejhorší logistikou firma Bautech a firma MC Bauchemie.

61

5.7 Analýza marketingového mixu Analýza marketingového mixu je zaměřena na hodnocení spokojenosti největších zákazníků firmy Px v jednotlivých zkoumaných zemích (Česká a Slovenská republika a Polsko) v roce 2009 rovněţ v segmentech cementových vsypů a samonivelačních stěrek. Pro zjištění potřebných údajů v rámci marketingového výzkumu byl vyuţit bodový systém, který je znázorněn v níţe sestavených tabulkách, doplněnými příslušnými komentáři.

5.7.1 Segment cementové vsypy Cementové vsypy - Česká republika Tab. 25: Marketingový mix PxCz


Ve vztahu ke konkurenci hodnotili největší zákazníci firmy Px v segmentu cementových

vsypů

v České

republice

v roce

2009

jako

silnou

stránku

marketingového mixu především výrobek (kvalita, sortiment i doba na trhu) a poskytované sluţby (zejména technická podpora), mimo podporu komerční. Naopak slabou stránkou firmy Px byla cenová politika (vyšší cena, krátké doby splatnosti) a dostupnost výrobků – nízký počet centrálních skladů. V rámci logistiky však byly velice pozitivně hodnoceny dodací lhůty.

62

Cementové vsypy – Slovenská republika Tab. 26: Marketingový mix PxSk


Ve vztahu ke konkurenci hodnotili největší zákazníci firmy Px v segmentu cementových vsypů ve Slovenské republice v roce 2009 jako nejsilnější stránku marketingového mixu opět výrobek (kvalita, doba na trhu). Oproti České republice je však lépe hodnocena jeho dostupnost. Z hlediska poskytovaných sluţeb byli zákazníci nejvíce spokojeni s technickou podporou úrovní prodejní síly, naopak nejméně byli spokojeni s komerční a prodejní podporou. Negativně byla opět ohodnocena cenová politika (vyšší cena, krátké doby splatnosti). Cementové vsypy – Polsko Tab. 27: Marketingový mix PxPl


Ve vztahu ke konkurenci hodnotili největší zákazníci firmy Px v segmentu cementových vsypů v Polsku v roce 2009 jako nejsilnější stránku marketingového mixu především výrobek (kvalita, doba na trhu) a rychlost dodání zboţí. Slabou stránkou firmy byla opět cenová politika (vyšší cena a krátké splatnosti). Hodnocení kvality sluţeb bylo ohodnoceno neutrálně, obdobně jako ve Slovenské republice.

63

5.7.2 Segment samonivelační stěrky Samonivelační stěrky – Česká republika Tab. 28: Marketingový mix PxCz


V porovnání s konkurencí bylo hodnocení marketingového mixu firmy Px v segmentu samonivelačních stěrek v České republice v roce 2009 velmi podobné. Jako silná stránka marketingového mixu byl hodnocen výrobek a poskytované sluţby, mimo komerční podporu. Naopak nejslabší stránkou byla hodnocena dostupnost výrobků a opět cenová politika (vyšší ceny a krátké doby splatnosti). Samonivelační stěrky – Slovenská republika Tab. 29: Marketingový mix PxSk


V porovnání s konkurencí byly při hodnocení marketingového mixu firmy Px v segmentu samonivelačních stěrek ve Slovenské republice v roce 2009 největší výhrady opět k cenové politice (vysoké ceny, krátké doby splatnosti). Z hlediska poskytovaných sluţeb zákazníci postrádali zejména komerční a prodejní podporu, naopak nejvíce spokojeni byli s podporou technickou. Nejsilnější stránkou marketingového mixu firmy Px byla opět kvalita výrobků a dodací lhůty.

64

Samonivelační stěrky – Polsko Tab. 30: Marketingový mix PxPl


V porovnání s konkurencí byla při hodnocení marketingového mixu firmy Px v segmentu samonivelačních stěrek v Polsku v roce 2009 největší slabinou marketingového mixu opět cenová politika (vysoká cena a krátké doby splatnosti). Jako nejsilnější stránka byl opět ohodnocen výrobek, avšak s niţším sortimentem. Nejvíce zákazníci v rámci sluţeb postrádali komerční a prodejní podporu, naopak nejvíce spokojeni byly s podporou technickou. V rámci logistiky byly největší zákazníci nejvíce spokojeni s dodacími lhůtami.

65

5.8 Predikce budoucího vývoje ve stavebnictví Predikce budoucího vývoje je zaměřena na provedení odhadu budoucího vývoje ve stavebnictví v letech 2010/2011 u zkoumaných zemí České republiky, Slovenské republiky a Polska. Zdrojem informací pro zpracování této části práce bylo vyuţití kvalitativních studií zpracovanými agenturou CEEC Research, která se mimo-jiné zabývá i výzkumem potenciálu stavebnictví v zemích střední a východní Evropy.

5.8.1 Česká republika Stavební společnosti v České republice své předpovědi ohledně vývoje ve stavebnictví pro rok 2010 zhoršují. Očekávají totiţ celoroční pokles v odvětví aţ o 5%. Stabilizace a návrat k růstu by tak podle jejich vyjádření mohlo nastat aţ v roce 2011. V důsledku zhoršujícího se výhledu ve stavebnictví, dochází i ke sniţování předpovědi prodejů, a to zejména u velkých společností. Z pohledu zaměření těchto společností dochází i k výraznému zhoršení předpovědí v segmentu inţenýrského stavitelství. Výrazně také vzrostla nejistota, která je spojená s vývojem jejich trţního postavení. Naopak značně klesl podíl těch společností, které očekávají zlepšení svého trţního podílu v roce 2010 (z 62% v lednu na 40% aktuálně). Dále také dochází ke sníţení vytíţení kapacit a k poklesu efektivity u téměř všech způsobů vyuţívaných pro získávání zakázek, přičemţ se za nejefektivnější způsob povaţují osobní kontakty. Všechny dotázané stavební společnosti tedy uvádějí, ţe jsou ve svém růstu omezeny, přičemţ za největší problém povaţují nedostatečnou poptávku, jejíţ dopad na hospodářské výsledky oproti lednu tohoto roku ještě vzrostl. Na druhou stranu lze v České republice očekávat zvýšení investic do oprav a rekonstrukcí nebytových prostor (výrobních i nevýrobních), jelikoţ z pohledu průmyslových hal a logistických center je trh v ČR jiţ nasycen. Objem investic do oprav a rekonstrukcí nebytových prostor se totiţ v roce 2009 oproti roku 2008 zvýšil. Soustředění se na opravy tak bude přetrvávat i v roce 2010, coţ souvisí především

s

přetrvávající

nejistotou

výrobních

firem

a

jejich

opatrností

při investování s přihlédnutím na vývoj jejich současných zakázek.

66

5.8.2 Slovenská republika Slovenské stavební společnosti pro rok 2010 očekávají další pokračování poklesu, přičemţ zvlášť náročný rok předpokládají ty společnosti, které se zabývají inţenýrským stavitelstvím. Stabilizace a návrat k růstu by podle těchto firem mohl přijít aţ v roce 2011. Sebedůvěra stavebních společností však i nadále klesá, stejně jako vytíţení jejich kapacit. Nejniţší vytíţení uvádějí společnosti zaměřující se na pozemní stavitelství, z nichţ zejména ty nejslabší mohou mít váţné problémy s přeţitím. Všechny dotázané stavební společnosti uvádějí, ţe jsou ve svém růstu omezeny zejména značnou byrokracií ze strany státu, nedostatkem finančních prostředků a v neposlední řadě také nedostatečnou poptávkou. Za klíčové priority pro další období slovenské stavební společnosti povaţují zvýšení efektivity vlastního fungování a optimalizaci financování svých aktivit.

5.8.3 Polsko V Polsku stavební firmy rovněţ potvrzují jasné zpomalení výstavby a vyjadřují pesimismus, pokud jde o očekávané výsledky tohoto odvětví v roce 2009. Podle jejich předpovědi by se však měla situace v letech 2010/2011 zlepšit. Za důvody této predikce lze označit dva klíčové faktory. První z nich je realizace mnoha projektů v oblasti infrastruktury kofinancovaných z fondů EU a druhým jsou pokračující přípravy na Mistrovství Evropy ve fotbale EURO 2012, coţ vede k intenzifikaci projektů výstavby. Výhled pro polské stavebnictví je tak pro léta 2010 a 2011 mnohem optimističtější neţ v ostatních zkoumaných zemích. Obr. 10: Vývoj stavebního segmentu ve zkoumaných zemích

67

5.9 Návrhy změn současného marketingového mixu Segment cementových vsypů a samonivelačních stěrek v České republice, Slovenské republice a Polsku zaznamenal v roce 2009 u firmy Px rozsáhlé změny v objemu velikosti prodeje a ve sloţení klíčových zákazníků a jejich preferencí. Těmto změnám je proto zapotřebí přizpůsobit marketingový mix. Tato část práce se tedy zaměřuje na návrhy změn marketingového mixu v rámci jednotlivých segmentů v jednotlivých zemích.

5.9.1 Segment cementové vsypy Cementové vsypy – Česká republika Segment cementových vsypů v České republice je třeba z hlediska marketingového mixu pro rok 2010 přizpůsobit menším odběratelům, kteří na trhu začínají převládat. Především je zapotřebí zlepšit dostupnost výrobků (vytvořit více centrálních skladů), případně změnit cenovou politiku, na kterou si největší zákazníci nejvíce stěţují. Zájem by tak firma Px měla především mít o prodlouţení doby splatností a celkové sníţení cenové úrovně. V rámci sluţeb a propagace by se firma měla zaměřit zejména na komerční podporu. Cementové vsypy – Slovenská republika U segmentu cementových vsypů ve Slovenské republice by firma Px měla mít zájem především o zlepšení úrovně propagace výrobku a značky formou komerční podpory prodeje podpory ze strany prodejní síly. Změna cenové politiky, především sníţení cenové hladiny bude patrně v roce 2010 nutností, vzhledem k všeobecnému poklesu cen výrobků a sluţeb ve stavebnictví. V rámci cenové politiky by firma Px měla také usilovat o úpravu platebních podmínek, zejména však o prodlouţení doby splatnosti. Slovenská republika v segmentu cementových vsypů v roce 2009 nezaznamenala přesun směrem k menším odběratelům v takové míře jako Česká republika. Úbytek velikosti tohoto segmentu postihl sice opět především velké aplikační firmy, ale neznamenal výrazné zvětšení podílu malých firem.

68

Cementové vsypy – Polsko Zlepšení úrovně poskytovaných sluţeb, především komerční a prodejní podpory je opět zapotřebí v segmentu cementových vsypů pro rok 2010, tentokrát však na polském trhu. Firma Px by také měla na tomto trhu usilovat o úpravu cenové politiky, avšak prostor pro sníţení cen zde není příliš velký, z důvodu niţší cenové úrovně v České republice. Z hlediska produktu by se firma Px měla pokusit o rozšíření sortimentu nabízených výrobků. Pokles trhu v Polsku v roce 2009 není tak markantní jako v ostatních zkoumaných zemích, proto se dá očekávat, ţe právě trh Polska se nejdříve vrátí k růstu. Odpovídají tomu i národní ekonomické údaje zveřejněné v posledních měsících a relativně vysoký podíl zahraničních investic v porovnání s ostatními postkomunistickými zeměmi.

5.9.2 Segment samonivelační stěrky Samonivelační stěrky – Česká republika Segment samonivelačních stěrek v České republice v roce 2009 i přes krizi rostl. Nárůst trhu byl markantní především u občanské a bytové výstavby, jak vyplývá z analýzy referenčních projektů v interní databázi firmy Px. V tomto segmentu se také v roce 2009 změnilo vnímání zákazníků, kteří jiţ nevidí samonivelační stěrky pouze jako doplňující výrobky pro různé druhy podlahových krytin, ale i jako finální vrstvu podlah. S přesunem trhu do sféry občanské a bytové výstavby se mění velikost firem, které výrobky aplikují. Těmto změnám je proto nutné přizpůsobit marketingový mix, zejména však dostupnost výrobků. Znamená to, ţe se výrobky nebudou vyskytovat pouze ve sféře B2B, ale budou dodávány prostřednictvím distribučních center nebo konsignačních skladů i koncovým zákazníkům. Zájmu zákazníků o finální vrstvy podlah je třeba přizpůsobit také sortiment nabízených výrobků. Pro nové zákazníky jsou totiţ stejně důleţité technické parametry výrobku jako vzhled podlahy. Stávající výrobky jsou zaměřeny především technicky, protoţe byly pouţívány v oblasti průmyslu a neřeší estetický vzhled podlahy.

69

Samonivelační stěrky – Slovenská republika Segment samonivelačních stěrek ve Slovenské republice v roce 2009 zaznamenal pokles, který se projevil velkým úbytkem především v oblasti průmyslových staveb a v občanské výstavbě. Většina realizovaných projektů spadala do oblasti občanské vybavenosti, sluţeb a komerčních budov (hodnocení databáze firmy Px). Na trhu byl vysoký tlak na cenu výrobků. Nástup trendu samonivelačních stěrek jako finální nášlapné vrstvy je pomalejší a téměř výhradně soustředěn v oblasti západního Slovenska (Bratislava a okolí). Situaci na trhu je tak třeba přizpůsobit sortiment nabízených výrobků obdobně jako v České republice, ale s delším časovým odstupem. Úprava cenové hladiny nebo nový, jednodušší a levnější výrobek v této situaci bude zřejmě nutností. Tato změna by měla být bezpochyby doprovázena kvalitními sluţbami, zejména jiţ několikrát zmiňovanou komerční a prodejní podporou. Samonivelační stěrky - Polsko Situace v segmentu samonivelačních stěrek v roce 2009 v Polsku je značně podobná situaci v České republice, kdy segment samonivelačních stěrek i přes krizi rostl. Nárůst byl markantní především u občanské a bytové výstavby - opět shoda s Českou republikou. Samonivelační stěrky jako nášlapné vrstvy podlah jsou jednoznačně trendem trhu. Důraz je kladen především na vzhled a estetické parametry podlah. Této změně je opět zapotřebí přizpůsobit marketingový mix, který by spočíval v úpravě cenové politiky nebo navrhnutí nového výrobku, který by byl doprovázen kvalitními sluţbami a propagací, zejména komerční a prodejní podporou.

70

5.10 Návrh marketingové strategie Na základě výsledků z provedeného marketingového výzkumu, který byl zaměřen na trh průmyslových podlah (segment cementových vsypů a samonivelačních stěrek) na území České republiky, Slovenské republiky a Polska v roce 2009, navrhuji stavební společnosti Px růstovou strategii podle Ansoffovy matice - vývoj nového produktu pro stávající trhy. Pro tento nový produkt rovněţ navrhuji kompletní strategii marketingového mixu jako pomocného prostředku pro úspěšné zavedení na trh.

5.10.1 Strategie vývoje nového produktu Strategii vývoje nového produktu navrhuji na základě tří hlavních důvodů. Prvním důvodem bylo na základě marketingového výzkumu v roce 2009 zjištění, ţe na všech zkoumaných trzích došlo k poklesu průmyslové výstavby nebytových nevýrobních budov a inţenýrských staveb (segment cementových vsypů) oproti výstavbě komerční a obytné (segment samonivelační stěrky). Druhým důvodem je fakt, ţe se v době hospodářské krize více rekonstruuje, neţ staví nové objekty a třetím a posledním důvodem je nový architektonický trend, který se vyznačuje především moderním industriálním vzhledem a uplatněním nových přírodních materiálů, které jsou šetrné pro ţivotní prostředí.

5.10.2 Strategie marketingového mixu Pro nový výrobek v rámci strategie marketingového mixu navrhuji firmě Px strategii produktovou (strategii produktových řad a strategie atributů produktu), strategii distribuční (selektivní), strategii cenovou (strategie rychlého sbírání) a strategii komunikační (push and pull). Produktová strategie Na základě výše zmíněných důvodů navrhuji, aby nový výrobek vycházel ze

stávajícího

sortimentu

produktové

řady

samonivelačních

stěrek.

Právě

samonivelační stěrky jsou totiţ výhradně určeny pro rekonstrukce obytných a komerčních budov, splňují poţadavky přírodních materiálů a odpovídají i současnému architektonickému trendu. U nového produktu by však mělo dojít ke zlepšení barevnosti odstínů, struktuře povrchu a zpracovatelnosti (jednoduchost

71

aplikace). Dále by se na novém produktu měly odzkoušet alternativní úpravy povrchu (broušení, leštění) a měly by se zvolit vhodné uzavírací nátěry pro snadnou údrţbu. Pro nový výrobek v rámci produktové strategie rovněţ navrhuji zvolit vhodnou strategii značky, kvality, strategii designu a strategii sluţeb a záruk, a to následovně: 

strategie značky: název značky nového výrobku by měl být spojen s hlavní charakteristikou výrobku a s názvem firmy, proto navrhuji název Px Indecor (určeno do interiérů, dekorativní vlastnosti, design)



strategie kvality: navrhuji zachovat stejné zkoušky kvality se stejnou četností jako u výrobků průmyslových a ucházet se o certifikaci kvality ISO 9001 a ISO 14001 (firma Px je v současné době vlastníkem těchto certifikátů)



strategie designu: navrhuji hladký lesklý povrch v širším spektru barevných odstínů spolu s ochrannými vrchními nátěry



strategie služeb: navrhuji poskytovat bezplatné sluţby na stavebních projektech, hodnocení kvality podkladu, návrhy skladby podlahy, kalkulace spotřeb materiálu, popřípadě i nějaký web-kalkulátor a placené sluţby jako technický dozor při aplikaci a kontrola kvality prováděných operací



strategie záruk: navrhuji poskytovat záruky na materiál v souladu s jeho technickými vlastnostmi a v případě neshodného výrobku jeho bezplatnou výměnu.

Distribuční strategie Jako distribuční strategii navrhuji strategii selektivní, která by byla přizpůsobena prodeji

jak

aplikačním

firmám

(B2B),

tak

konečným

zákazníkům

(B2C)

prostřednictvím tzv. konsignačních skladů8. Cenová strategie V rámci

cenové

strategie

navrhuji

zvolit

strategii

tzv.

rychlého

sbírání,

u které se předpokládá, ţe lidé, kteří o daném produktu ještě neslyšeli, budou na základě propagace ochotni zaplatit poţadovanou cenu (produkt je určen středně

8

Konsignační sklad je fyzický sklad materiálu, který se od běţného skladu liší tím, ţe je jeho obsah ve vlastnictví dodavatele.

72

příjmové vrstvě obyvatelstva). Navrhuji tedy zvolit cenu vysokou, ovšem niţší nebo nanejvýš srovnatelnou s cenovou úrovní konkurence. Komunikační strategie Jako komunikační strategii navrhuji firmě Px strategii tahu i strategii tlaku. Prostřednictvím strategie tahu navrhuji poptávku vytvořit na základě oslovení architektů, designerů, design bytových studií, různé předváděcí akce (vzorky, ukázkové aplikace), oborové veletrhy a výstavy, semináře, publikace v odborných a společenských časopisech, internet aj. Pro strategii tlaku navrhuji proškolení aplikačních firem, které samy zákazníky osloví, opět prostřednictvím seminářů, ukázkovými aplikacemi, technickou podporou na projektech apod. Nezbytná je výroba propagačních tiskovin (letáky, prospekty, katalogy, aj.). Z odborných a společenských časopisů konkrétně pro Českou republiku navrhuji pro inzerci vybrat tituly Stavba, Stavitel, Bydlení, Dům a zahrada, Moderní byt, Můj dům a další.

5.10.3 Nákladovost a obchodní obrat Po konzultaci s firmou Px by se celkové náklady na zavedení nového výrobku na trh měly pohybovat okolo 2,9 mil Kč. Celkové náklady přitom tvoří náklady na výzkum a vývoj (1 mil Kč), na úpravu výrobní linky (250 tis Kč), na obaly (150 tis Kč) a na komunikační kampaň v prvním roce (1,5 mil Kč). Předpokládané ročně aplikované metry, mnoţství vyrobeného materiálu a předpokládaný obrat při ceně 30Kč/kg za celou skupinu Px (všechny pobočky) jsou uvedeny v následující tabulce9. Tab. 31: Předpokládané aplikované metry, mnoţství a obrat v letech 2010-2011 Rok 2010 2011 2012

Plocha [tis. m2] Množství [tis kg] Obrat [mil Kč] 150 300 450

900 1 800 2 700

27 54 81

Zdroj: Vlastní práce autora

Vzhledem k tomu, ţe vývoj a zavedení nového výrobku na trh vyţadují potřebné investice, byly pro zjištění, jak je firma Px schopna vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku za pouţití investovaného kapitálu, spočítány ukazatele rentability.

9

Poznámka: předpokládaná spotřeba 6kg/m2

73

Ukazatele rentability - výnosnosti Ukazatele rentability slouţí k hodnocení celkové efektivnosti dané činnosti podniku, a proto tyto hodnoty budou nejvíce zajímat akcionáře a potencionální investory. Mezi ukazatele rentability patří: 

Rentabilita celkového vloţeného kapitálu (ROA), která vyjadřuje čistou výnosnost celkových aktiv podniku



Rentabilita vlastního kapitálu (ROE), která vyjadřuje výnosnost kapitálu vloţeného vlastníky podniku



Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE), která vyjadřuje míru zhodnocení

všech

aktiv

společnosti

financovaných

vlastním

i

cizím

dlouhodobým kapitálem Tab. 27: Přehled ukazatelů rentability (%) Ukazatel/Rok ROA ROE ROCE

2008 13,73 14,34 15,23

2009 11,26 12,19 13,87

Zdroj: Vlastní práce autora

Z výše uvedené tabulky je patrné, ţe stavební společnost Px dosahuje ve všech zkoumaných letech zisku. Ovšem v roce 2009 se zisk u této společnosti sníţil, coţ nám dokazují vypočítané ukazatele. Rentabilita celkového vloţeného kapitálu (ROA) v roce 2009 klesla na výši 11,26, coţ znamená, ţe podnik v roce 2009 získal z jedné koruny celkového vloţeného kapitálu 11,26 haléřů zisku. Podnik tedy byl během své hospodářské činnosti schopen zisk vytvářet. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je klíčovým ukazatelem pro vlastníky podniku. V roce 2009 připadá na 1 Kč investovanou do podniku jeho vlastníky 12,19 haléřů zisku. Ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) měří výnosnost veškerého investovaného dlouhodobého kapitálu (cizího i vlastního). V roce 2009 připadá na 1 Kč veškerého investovaného kapitálu 13,87 haléřů zisku. Z uvedeného ukazatele mohou investoři vyčíst příznivý efekt pro své vloţené finance. Pro výpočet byla pouţita sazba daně z příjmů v roce 2008 21% a v roce 2009 20%.

74

5.11 Obecně platná doporučení Na

základě

výsledků

marketingového

výzkumu

navrhuji

pro

firmu

Px,

jakoţ i pro ostatní firmy podnikající ve stavebnictví následující doporučení: 

kaţdoročně provádět podrobnou analýzu trhu ve všech produktových segmentech - důvodem je zjištění, ţe celkový pokles stavebního trhu i trhu podlah nemusí ve všech produktových segmentech platit



kaţdoročně provádět důsledné hodnocení spokojenosti zákazníků a hodnocení marketingového mixu konkurence - důvodem jsou včasné reakce na strategie ze strany konkurence (viz firma Fortemix, která na začátku roku 2008 nastolila strategii nízkých cen a výrazně tak navýšila svůj trţní podíl)



orientovat se na široké spektrum zákazníků, neboť Paretovo pravidlo, kdy 20 % zákazníků přináší 80 % obratu, nemusí platit v době krize



v současné situaci přizpůsobit nabídku i menším odběratelům (sluţby, dostupnost výrobku, balení, apod.)



v rámci

mezinárodní

komunikace

vyuţívat

výsledků

výzkumu

Geerta

Hofstedeho zejména pro úspěšné navazování nových obchodních kontaktů mezi jednotlivými firmami.

75

6 Diskuze a závěr Hlavním cílem této diplomové práce bylo navrhnout vhodnou marketingovou strategii pro nadnárodní stavební společnost Px, která by vedla ke zvýšení trţního podílu a následnému zvýšení zisku, o který tato společnost přišla v roce 2009 na trhu průmyslových podlah (cementové vsypy a samonivelační stěrky) kvůli stále probíhající hospodářské recesi zejména na trzích České republiky, Slovenské republiky a Polska. Prostředkem pro vypracování návrhu marketingové strategie stejně jako pro naplnění veškerých cílů této diplomové práce bylo provedení marketingového výzkumu na trhu průmyslových podlah na výše zmíněných trzích a následné analýzy zjištěných údajů. Tato analýza byla zaměřena na obecné informace, zejména však na HDP, nezaměstnanost a inflaci, na kapacitu trhu (celková výměra aplikačních ploch a trţní podíly konkurence i společnosti Px), na analýzu konkurence (největší konkurenti společnosti Px a jejich podíl na trhu, marketingový mix, silné stránky a slabé stránky) a na analýzu zákazníků (největší zákazníci společnosti Px a jejich trţní podíl, souhrn spokojenosti zákazníků se společností Px, počet zaměstnanců a stupeň mechanizace). Na základě této analýzy bylo mimo - jiné zjištěno, ţe oproti roku 2008 tato společnost zaznamenala celkový pokles trţního podílu na trhu průmyslových podlah o 16,3%, přičemţ Polsko i přes pokles referenčních ploch jako jediná země zaznamenala navýšení trţního podílu o 2,5%. Pokles

v segmentu

cementových

vsypů

kopíroval

celkový

pokles

v oboru,

avšak segment samonivelačních stěrek zaznamenal zvýšení trţního podílu jak v České republice (3,1%), tak i v Polsku (12%), kde se také oproti roku 2008 zvýšila i absolutní výměra referenčních ploch. Polsko si také jako jediná země i přes hospodářskou recesi zachovalo růst HDP (1,7%). Lze tedy konstatovat, ţe stavebnictví na trhu průmyslových podlah zaznamenalo v České republice, Slovenské republice a Polsku poměrně turbulentní období, jejichţ společným problémem lze označit současnou hospodářskou krizi. Polsko je však jedinou z těchto zemí, ve kterých je alespoň mírné zvýšení konstrukce. Vzhledem ke skutečnosti, ţe společnost Px v samonivelačních

stěrek

v roce

2009

oproti

segmentu

segmentu

cementových

vsypů

zaznamenala zvýšení trţního podílu, v době krize se více rekonstruuje, neţ staví nové objekty (větší vyuţití samonivelačních stěrek) a současnému architektonického trendu ve stavebnictví - estetický vzhled podlah, uplatnění přírodních minerálních

76

materiálů, které samonivelační stěrky splňují, byla navrţena marketingová strategie vývoje nového výrobku právě pro tento segment (rozšíření stávajícího sortimentu). Samonivelační stěrky se tak více začínají uplatňovat v komerční a obytné výstavbě, neţ v průmyslových objektech, dostávají se do spojení s koncovým zákazníkem, coţ tak má přímý vliv na uplatnění výrobku na trhu. I kdyţ by v tomto segmentu došlo v dalším roce k poklesu, bude pomalejší a půjde proti němu i jiţ zmíněný architektonický trend, který ovšem nemusí trvat věčně, a proto by vývoj nového výrobku měl být poměrně rychlý, řádově v měsících. Diskutabilní je i vzhledem ke stále trvající hospodářské recesi návratnost investice do vývoje nového výrobku, ovšem věřím, ţe tento navrţený výrobek očekávané zisky přinese. Navíc analýza ekonomických ukazatelů u této společnosti potvrdila, ţe je firma Px schopna zisky vytvářet. Pro úspěšné zavedení produktu na trh byla rovněţ navrţena strategie marketingového mixu (produktová-strategie značky, kvality, designu, sluţeb a záruk, distribuční - výrobek určen pro B2B i B2C prostřednictvím konsignačních skladů, cenová-strategie rychlého sbírání a komunikační-strategie tahu i tlaku). Produkt by měl slouţit jako finální podlahová vrstva pro komerční a obytné budovy s důrazem na estetické vlastnosti stejně jako na technické parametry. Výrobek by měl být lehce zpracovatelný, kreativní, cenově pod úrovní nebo nanejvýš srovnatelnou s konkurencí. Pro stávající sortiment nabízených produktů v segmentu cementových vsypů i samonivelačních stěrek navrhuji úpravu zejména cenové politiky stejně jako zlepšení logistiky (lepší dostupnost zákazníků). Cenová politika a logistika byly totiţ nejslabší stránkou marketingového mixu společnosti Px. Jako nejsilnější stránkou však byl vyhodnocen výrobek, přesněji jeho kvalita a poskytovaný servis a sluţby, i kdyţ určitý prostor pro zlepšení je také moţný, zejména v komerční a prodejní podpoře. Z hlediska analýzy zákazníků je potřeba podotknout, ţe největší zákazníci v mnoha segmentech zabírají třetinu aţ polovinu trhu, avšak v současné době dochází k navýšení i menších odběratelů, na které by se měla společnost Px také zaměřit, přizpůsobením nabídky apod. Největšími zákazníky na trhu cementových vsypů byly v roce 2009 v České republice firma Techfloor a HT-floor, na Slovensku Proreco a Staveko a v Polsku firma PPP, Durobex a Painpol. V segmentu samonivelačních stěrek jsou největší zákazníky v České republice firma Atemit, KVK a Beva, na Slovensku opět firma Staveko a Proreco a v Polsku firma Eurofloor, MD a Orton.

77

Nejsilnějšími stránkami konkurence byly jednoznačně kvalita výrobku a logistika, nejslabší stránkou byl poskytovaný servis a propagace a jako neutrálně byla vyhodnocena u konkurence cena. Největším konkurentem v segmentu cementových vsypů v České republice v roce 2009 se stala firma Fortemix, která kombinací dobré kvality výrobků a nízkých cen výrazně navýšila svůj trţní podíl o 18,1%, na Slovensku firma Stachema a SIKA AG a v Polsku firma SIKA AG a Fortemix. V segmentu samonivelačních stěrek se stala v České republice největším konkurentem firma Uzin a Henkel, na Slovensku firma SIKA AG a Uzin a v Polsku firma SIKA AG a Uzin. Celkově se největším konkurentem společnosti Px v roce 2009 v obou segmentech stala firma SIKA AG, která se vyznačuje zejména vysokou kvalitou svých produktů, úrovní poskytovaných sluţeb a servisu a logistikou. Nejslabší stránkou je potom jako u společnosti Px cena. Jako doporučení pro firmu Px jakoţ i pro obdobné společnosti podnikající ve stavebnictví byly navrţeny obecně platná doporučení, mezi které zejména patří kaţdoroční provedení podrobné analýzy trhu a důsledné hodnocení spokojenosti zákazníků a marketingového mixu. Společnosti by se také neměly soustředit jen na největší zákazníky, ale přizpůsobit nabídku i menším odběratelům, jejichţ podíl se na trhu v roce 2009 zvýšil.

78

7 Seznam použité literatury [1]

HANZELKOVÁ, A. a kol. Strategický marketing: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8.

[2] HOFSTEDE, G. Culture's consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2. vyd. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 2001. 596 s. ISBN 978-0-8039-7324-4. [3]

HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1992. 368 s. ISBN 80-85424-83-5.

[4] HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D., ŠKAPOVÁ, H. Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-85605-36-8. [5]

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

[6]

KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H.Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9.

[7]

KOTLER, P. Marketing od A do Z. Praha: Management Press, 2003. 148 s. ISBN: 80-7261-082-1.

[8]

KOTLER, P. -- ARMSTRONG, G. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3

[9]

KOUDELKA, J., VÁVRA, O. Marketing: principy a nástroje. Praha: VŠEM, 2007. ISBN 978-80-86730-19-6.

[10] KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 277 s. Expert. ISBN 80-2470966-X. [11] LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-86419-94-0. [12] MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3. vyd. Praha: Grada, 2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2. [13] MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M. a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 268 s. ISBN: 80-247-0362-5.

79

[14] ONKVISIT, S. -- SHAW, J. J. International marketing: strategy and theory. 5. vyd. Abingdon, Oxon: Routledge, 2008. 710 s. ISBN 978-0-415-77261-7. [15] PEPPERS, D., ROGERS, M. One to one B2B: Customer Development Strategies for the business-to-business World. Oxford: Capstone Publishing Ltd., Oxford 2001. [16] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [17] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: MZLU, 2004. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. [18] POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŢUFAN, P. Management II. 1. vyd. Brno: MZLU, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. [19] SCHULTZ, D. Moderní reklama: Umění zaujmout. Praha: Grada Publishing, 1995. 657 s. ISBN: 80-7169-062-7. [20] SVĚTLÍK, J. Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 272 s. ISBN: 80-247-0422-6. [21] SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 3. přepracované a doplněné vydání. 2002. ISBN 80-7179-736-7 [22] VYSEKALOVÁ, J. Psychologie spotřebitele - Jak zákazníci nakupují. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 284 s. ISBN 80-247-0393-9. Elektronické zdroje: [23] CEEC Research: Analýzy pro Vaše rozhodování [online]. 2010 [cit. 2010-0503]. Dostupné z WWW: < http://www.ceeconstruction.eu/>. [24] Cushman & Wakefield: Global Real Estate Solution [online]. 2010 [cit. 201005-03]. Dostupné z WWW: . [25] BOUCHARD, Micheline. International marketing of professionals services. Business Quarterly [online]. 1992, 3, [cit. 2010-04-17]. Dostupný z WWW: . ISSN 00076996.

80

[26] GRAHAM, John. Unusual strategies for closing more sales. Hudson Valley Business Journal [online]. 22. 2. 2010, 8, [cit. 2010-04-17]. Dostupný z WWW: . ISSN 10501096. [27] LAW, Jonathan. A Dictionary of Business and Management [online]. Oxford Univerzity

Press,

2010

[cit.

2010-04-17].

Dostupné

z

WWW:

. [28] Slovník cizích slov [online]. Best One Service s.r.o., 2005-2010 [cit. 2010-0417]. Dostupné z WWW: . [29] ŠMEJKAL, Václav. Bodový plán formulace firemní strategie pro jednotný trh EU. Business Info: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 02.

04.

2003,

1,

[cit.

2010-04-17].

Dostupný

z

WWW:

. [30] TOMAN, Miloš. Jak si udrţet zákazníka. Fresh marketing [online]. 2. 11. 2010, 17, [cit. 2010-04-14]. Dostupný z WWW: . [31] TRUELL, ALLEN. Marketing. Encyclopedia of Business and Finance [online]. 2001, 2, [cit. 2010-04-13]. Dostupný z WWW: http://go.galegroup.com/ ps/i.do?&id=GALE%7CCX3402700301&v=2.1&u=mafu&it=r&p=GVRL&sw=w

81

8 Seznam příloh Příloha A:

Dotazník v českém jazyce

Úvodní informace 1. Stát:

2. Produktová řada:

3. Datum:

Obecné informace 4. Rozloha v m²:

5. Počet obyvatel:

6. Obyvatelé na m²:

7. Míra inflace %:

8. Nezaměstnanost %:

9. HDP:

10. HDP per capita:

11. Objem zahraničních investic:

12. Jaká je současná politická situace?

13. Jaká je současná ekonomická situace?

14. Jmenujte důsledky ekonomické recese?

15. Jaké navrhujete kroky k oživení obchodu?

16. Návrh postupu, jak získat části trhu ovládanou konkurencí?

17. Vlastní odhad budoucnosti:

82

Kapacita trhu 18. Top 10 aplikačních firem: Metoda 10 největších aplikačních firem – zjistěte mnoţství m² aplikovaných 10 největšími firmami, coţ dělá cca 70% trhu.

19. Statistiky: Oficiální statistiky o trhu podlah, stavením průmyslu, atd.

20. Metoda příbuzných trhů: Dotaz na spřízněné firmy z ostatních příbuzných trhů (drátky, atd.), odhad velikosti našeho trhu dle jejich čísel.

21. CMD Data z CMD.

22. Px odhad reality – Jaká je podle Vás velikost trhu? Udělejte kvalifikovaný odhad na základě dat zjištěných pomocí předchozích metod a Vašich zkušeností z trhu.

23. Jaký je současný očekávaný vývoj trhu?

24. Jaké podlahové materiály jsou dle Vašeho názoru nejoblíbenější?

25. Vyjádřete segmentaci trhu dle druhu použitého materiálu v %.

26. Existují nějaké státní regulace/podmínky pro použití materiálu ve stavebním průmyslu? Jaké?

27. Jak bude vypadat trh za 8 let? Nastiňte 8-letý vývoj trhu.

Analýza konkurence 28. Vyjmenujte největší konkurenty a určete u nich tržní podíl (%) a rozlohu (m²): Konkurenti

Trţní podíl (%)

Tis. (m²)

83

Přehled MM u konkurence: Ohodnoťte známkami 1-3 vybrané atributy, přičemţ 1 = nedostatečný, 2 = dostatečný, 3 = výborný, u doby splatnosti a času doručení napište počet dnů a u ceny 1 = vysoká, 2 = stejná, 3 = nízká.

30. U konkurence určete silné a slabé stránky: +

Produkt Sluţby/propagace Cena Místo/logistika

-

31. U nejvýznamnějších konkurentů určete vývoj podílu na trhu, změnu podílu na trhu v % a příčiny změny. Konkurence

Očekávaný vývoj na trhu v tomto roce (zvýšení či sníţení)

Změna podílu na trhu v %

Příčiny změny

32. Kdo je na trhu nový?

33. Kdo na trhu skončil a proč?

84

Analýza zákazníka 34. Vyjmenuj největší zákazníky a určete u nich jednotlivé atributy. (Dle CMD + analýzy zákazníků) Největší zákazníci

% průmyslových podlah

Ročně aplikované m

Počet zaměstnanců

Stupeň mechanizace

Aplikace jiných produktových systémů

35. Souhrn spokojenosti zákazníků v rámci výrobku, propagace, ceny a místa / logistiky (CS Px zákazníci). U největších zákazníků vţdy ohodnoťte dané atributy známkami 1-3, přičemţ 1 = nedostatečný, 2 = dostatečný, 3 = výborný. Zákazník Kv alita a pov ěst Mnoţstv í v ý robků Doba na trhu Technická podpora Kom erční podpora Aktiv ní prodejní síla Vý še ceny Platební podm ínky Dodací lhůty Místní zastoupení

36. Px MM silné a slabé stránky: Výrobek Serváce / propagace Cena Místo / logistika

+

-

85

Příloha B:

Dotazník v anglickém jazyce

Introduction 1. State:

2. Product line:

3. Date:

General information 4. Area in m²:

5. Population:

6. Inhabitants per m²:

7. Rate of inflation %:

8. Unemployment %:

9. GDP:

10. GDP per capita:

11. Foreign investment:

12. What´s the current political situation?

13. What´s the current economic situation?

14. Specify the results of the recession?

15. What measures do you suggest to support the growth of trade?

16. Suggest a strategy to increase to increase the market share of Px?

17. Give your own prediction for the future:

86

Market potential 18. Top ten application firms: Top ten application firms method – provide the area of flooring in m2 that has been applied by the biggest ten firms, i.e. 70% of the market.

19. Statistics: Official statistics concerning flooring on the market, the building industry, etc.

20. The method of related markets: Inquire with firms in other related markets (fibres, etc.), in order to estimate the size of our market according to their number.

21. CMD Data of CMD.

22. What´s the real size of the market of the Px firm according to yourself ? Provide an educated guess based on data from previous methods and your market experience.

23. What´s your currently expected development of the market?

24. In your opinion, what are the most popular flooring materials?

25. Describe the segments of the flooring market giving the percentage belonging to each market:

26. Are there any government/standards related to materials in the building industry? What?

27. How will be prognosis for eight years on the market?

Competition analysis 28. Provide the biggest competitors and provide their market share (%) and area (m²): Competitors

Market share %

Floor area (1000 m²)

87

29. Competitors marketing mix overview: Put remarks 1-3 according to attributes, 1 = poor, 2 = good, 3 = excellent, due date and time for delivery you write the real few of days, price 1 = higher, 2 = same, 3 = lower.

30. Competition strengths and weaknesses: +

-

Product Service/promotion

Price Place/logistic 31. Provide the expected development of the market share in this year (market share increase of fall), the change in the market share (%) and reason for exchange for the biggest competitors. Competition

The expected development of the market share in this year

The change in the market share (%)

Reason for change

32. Are there any new competitors on the market?

33. Which competitors left from the market share and why?

88

Customer analysis 34. Overview of the biggest clients (according to CMD and clients analysis) The biggest clients

Industrial floors/market share (%)

Metres applied yearly

Number of employees

Application of the competitors products

Application of other product systems

35. Customer satisfaction Put the marks 1-3 for the attributes for the biggest clients, 1 = poor, 2 = good, 3 = excellent. Clients Quality and reputation Num ber of products Trading period Technical support Com m ercial support Sales force activ ity

Payment conditions Price lev els Deliv ery tim e Local representativ es

36. Px MM strengths and welknesses: Product Service/promotion Price Place/logistic

+

-

89

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta. Ústav marketingu a obchodu. Návrh marketingové strategie pro nadnárodní stavební společnost

Recommend Documents