Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu
Marketing HaDivadla Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autorka:
Ing. Šárka Stojarová, PhD.
Bc. Jana Holčáková
Brno 2010
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem svou diplomovou práci vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucí diplomové práce a pouţila pouze těch pramenů, které cituji a uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
V Brně dne 28. května 2010 ………………….…………… Jana Holčáková
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Šárce Stojarové, PhD., vedoucí mé diplomové práce, za její ochotu, odborné vedení, cenné rady a čas, který mi při zpracování práce věnovala. Za poskytnuté informace a odborné rady patří můj dík také produkční pracovnici HaDivadla Marii Navrátilové, zástupkyni ředitele CED Petře Vodičkové a zástupcům odboru kultury magistrátu města Brna.
Abstrakt HOLČÁKOVÁ, J. Marketing HaDivadla. Diplomová práce. Brno, 2010. Diplomová práce se zabývá analýzou současných marketingových aktivit brněnského HaDivadla. Práce se zaměřuje na analýzu jeho současného marketingového mixu s důrazem na komunikaci s veřejností. Pozornost je věnována také historii a charakteristice HaDivadla včetně rozboru hospodaření a organizační struktury subjektu. Následně se práce orientuje na analýzu makroprostředí a konkurence v odvětví. Součástí diplomové práce je vlastní marketingový průzkum, který zjišťuje kulturní preference veřejnosti. Na základě získaných výsledků a identifikovaných silných a slabých stránek HaDivadla, a příleţitostí a hrozeb plynoucích z jeho
prostředí,
jsou navrţena doporučení k zefektivnění
marketingové strategie HaDivadla a jeho komunikace s veřejností. Klíčová slova: divadlo, příspěvková organizace, marketing sluţeb, situační analýza, analýza konkurence, PENCILS analýza, marketingový průzkum, HaDivadlo
Abstract HOLČÁKOVÁ, J. Marketing of HaDivadlo theatre. Diploma thesis. Brno, 2010. The diploma thesis deals with the analysis of current marketing activities of HaDivadlo theatre. The thesis is focused on the analysis of its current marketing mix with an emphasis on communication policy. Attention is also devoted to the history and characteristics of HaDivadlo theatre including financial analysis and organizational structure of the theatre. Consequently the work focuses on the environmental analysis and analysis of competition. The thesis includes the marketing research to identify cultural preferences of the public. On the basis of the obtained results and identified strengths and weaknesses of HaDivadlo theatre and the opportunities and threats arising from its environment, the recommendations are proposed to streamline the marketing strategy of HaDivadlo theatre and its communication with the public. Key words: theatre, semi-budgetary organization, services marketing, environmental analysis, analysis of competition, PENCILS analysis, marketing research, HaDivadlo theatre
OBSAH 1
Úvod ................................................................................................................... 8
2
Cíl práce a metodika ....................................................................................... 10
3
Literární přehled ............................................................................................. 14 3.1
Marketing v neziskovém sektoru ................................................................ 14
3.1.1 Neziskové organizace ............................................................................. 15 3.1.2 Vymezení divadla jako neziskové organizace ......................................... 16 3.2
Marketing sluţeb ........................................................................................ 20
3.2.1 Vlastnosti sluţeb ..................................................................................... 20 3.2.2 Důraz na zákazníka a kvalitu sluţby ....................................................... 21 3.2.3 Marketingový mix sluţeb ....................................................................... 22 3.3
Situační analýza ......................................................................................... 31
3.3.1 Analýza vnějšího prostředí...................................................................... 32 3.3.2 Analýza vnitřního prostředí .................................................................... 36 3.4 4
Marketingové strategie ............................................................................... 38
Výsledky a diskuze .......................................................................................... 41 4.1
Historie HaDivadla..................................................................................... 41
4.2
Charakteristika HaDivadla ......................................................................... 42
4.2.1 Hospodaření HaDivadla .......................................................................... 43 4.2.2 Organizační struktura HaDivadla ............................................................ 49 4.3
Analýza makroprostředí ............................................................................. 51
4.3.1 Politicko-právní prostředí ....................................................................... 51 4.3.2 Ekonomické prostředí ............................................................................. 54 4.3.3 Sociální prostředí .................................................................................... 55 4.3.4 Technické a technologické prostředí ....................................................... 57 4.3.5 Ekologické prostředí ............................................................................... 58 4.4
Analýza konkurence v odvětví ................................................................... 59
4.5
Současný marketingový mix HaDivadla ..................................................... 67
4.5.1 Analýza poskytovaných sluţeb HaDivadla.............................................. 67 4.5.2 Analýza cenové politiky HaDivadla ........................................................ 75 4.5.3 Analýza distribuční politiky HaDivadla .................................................. 77 4.5.4 Analýza komunikačního mixu HaDivadla ............................................... 80 4.5.5 Analýza prvku Lidé ................................................................................ 88 4.5.6 Analýza materiálního prostředí HaDivadla.............................................. 90 4.6
Výsledky marketingového průzkumu ......................................................... 91
4.6.1 Soubor respondentů ................................................................................ 92 4.6.2 Vyhodnocení otázek ............................................................................... 95 5
Návrhy a doporučení pro HaDivadlo ........................................................... 105
6
Závěr .............................................................................................................. 113
7
Přehled literatury .......................................................................................... 115
8
Seznam tabulek ............................................................................................. 122
9
Seznam grafů ................................................................................................. 123
10
Seznam obrázků ............................................................................................ 124
Přílohy
1 ÚVOD Do devadesátých let dvacátého století sektor sluţeb v České republice zaostával za běţným vývojem v západních trţních ekonomikách. Ke zvratu došlo aţ po roce 1989, kdy odvětví sluţeb začalo růst a postupně nabývalo na významu, který má dnes. Do té doby byly veškeré veřejné sluţby záleţitostí státu a jeho organizací. Po roce 1989 se však situace změnila, kdyţ celá společnost procházela transformací a odstátňováním. Soukromé, ať uţ ziskové či neziskové organizace, se tímto na poskytování veřejných sluţeb mohly začít také podílet. Společenské a ekonomicko-právní změny listopadu roku 1989 významně ovlivnily i českou, resp. tehdy československou divadelní scénu. Do roku 1989 byla divadla zřizována, provozována, financována a rušena jen představiteli státní správy či přímo vládou, resp. ministerstvem kultury. Po roce 1989 se však vedle organizací spravovaných státem otevřela moţnost provozování divadelní činnosti také jiným subjektům, jeţ mohly zakládat divadla na bázi nových právních forem. Vedle jiţ existujících příspěvkových organizací zřizovaných státem či obcemi tak začaly vznikat divadla soukromoprávní či nezisková, nezávislá na státu. Organizace vstupující počátkem devadesátých let na trh sluţeb neměly s marketingem téměř ţádné zkušenosti. Marketing býval dříve povaţován za činnost vhodnou pouze pro organizace, které vykonávají svou činnost především za účelem zisku. Marketing tedy nepatří mezi „tradiční“ činnosti divadel ani jiných kulturních organizací. Divadla se však vlivem vzrůstajícího konkurenčního boje musí potýkat nejen o přízeň diváků, ale také o finanční zdroje nutné k jejich fungování. Pouze spokojený divák je měřítkem úspěchu divadla a ovlivňuje jeho další budoucnost. Hlavním ukazatelem úspěšného fungování divadla je míra návštěvnosti jeho představení a jejího růstu lze dosáhnout pouze efektivní komunikací divadla se stávajícími i potenciálními diváky. Efektivní marketingová komunikace s veřejností je nezbytným faktorem pro úspěšné fungování organizace a zvláště v marketingu sluţeb je na ní kladen důraz. V zahraniční literatuře je marketing kulturních organizací označován pojmem arts marketing, tedy marketing v umění. Tento obor je jiţ dlouho etablovaný v USA, Velké Británii, Francii a Německu. V českém kulturním prostředí tento pojem ještě není tolik rozšířen a marketing v praxi divadel často bývá podceňován. Kaţdý provozovatel divadla, ať uţ veřejného či soukromého, by však měl vypracovat strategický plán pro získání co 8
nejširšího publika. Divadla by komunikaci s veřejností neměla podceňovat, naopak by měla systematicky pracovat na budování dlouhodobého vztahu s diváky. Bezprostředním cílem marketingu je i v kulturní organizaci zajištění co největšího podílu na trhu, tedy zachování či zvýšení počtu návštěvníků a vytvoření základny spokojených diváků, kteří se stanou opakovanými návštěvníky organizace. Vypracování marketingové koncepce by tedy mělo být samozřejmostí kaţdé kulturní organizace.
9
2 CÍL PRÁCE A METODIKA Hlavním cílem mé diplomové práce je navrhnout vhodnou marketingovou strategii vybranému
divadelnímu
subjektu
na
základě
analýzy
jeho
současných
marketingových aktivit. Téma marketingu HaDivadla jsem si vybrala na základě dohody s vedením divadla. Divadlo a kultura vůbec jsou mi velice blízké, a proto jsem chtěla do problematiky marketingu a fungování kulturních institucí více prostoupit. Ani dnes není marketing v oblasti sluţeb zcela běţnou záleţitostí, a tak navrţená doporučení mohou být HaDivadlu přínosem a napomoci mu k zefektivnění komunikace s veřejností a ke zvýšení návštěvnosti jeho inscenací. K naplnění hlavního cíle slouţí dosaţení stanovených dílčích cílů. Nejprve bylo třeba získat teoretické poznatky z oblasti divadla a marketingu sluţeb, a následně je aplikovat na HaDivadlo a jeho prostředí v praktické části práce. Mezi dílčí cíle diplomové práce patří:
Analýza makroprostředí PESTE.
Analýza konkurence v odvětví.
Analýza současného marketingového mixu HaDivadla s důrazem na komunikační politiku HaDivadla. Součástí analýzy komunikačního mixu je analýza Public relations. Marketingový mix je dále rozšířen o analýzu prvku Lidé a Materiální prostředí.
Analýza hospodaření HaDivadla v období 2006 – 2009, v jejímţ rámci je vypočítán ukazatel soběstačnosti.
Provedení marketingového průzkumu, který zjišťuje kulturní preference veřejnosti.
Na základě zjištěných silných a slabých stránek HaDivadla a identifikovaných příleţitostí a hrozeb plynoucích z jeho prostředí budou navrţena doporučení pro marketingovou strategii HaDivadla, zaměřené především na zkvalitnění komunikace mezi divadlem a divákem. Informace potřebné pro zpracování teoretické části práce jsem čerpala především z české i zahraniční odborné literatury váţící se k dané problematice. Pouţité prameny jsou uvedeny v seznamu literatury. V teoretické části práce jsem se zabývala charakteristikou marketingu v neziskovém sektoru. V rámci této kapitoly jsem se zmínila o členění divadel v české divadelní sféře, podrobněji jsem se zaměřila na divadla státní, a dále jsem se zmínila o problematice financování jednotlivých typů divadel. Další kapitoly práce jsou věnovány specifikům marketingu sluţeb, situační analýze a marketingovým strategiím. 10
V praktické části práce se zabývám historií a charakteristikou HaDivadla, v rámci níţ analyzuji hospodaření a organizační strukturu subjektu. Jako zdroj informací mi slouţily interní materiály příspěvkové organizace Centrum experimentálního divadla (CED), pod níţ HaDivadlo spadá, dále webové stránky HaDivadla a informace získané na základě hloubkového dotazování zástupců managementu HaDivadla a CEDu. Pro analýzu makroprostředí jsem vyuţila analýzu PESTE. Podklady pro PESTE analýzu tvořily informace získané především z webových stránek Českého statistického úřadu, Ministerstva kultury České republiky a magistrátu města Brna. Analýzu konkurence v odvětví jsem provedla převáţně na základě dat dostupných z webových stránek jednotlivých
divadelních
subjektů.
Dalším
krokem
byla
analýza
současného
marketingového mixu HaDivadla, jejíţ součástí je analýza Public relations pomocí metody PENCILS. Marketingový mix HaDivadla je v analýze rozšířen o další dvě „P“, a to Lidé a Materiální prostředí. K vypracování analýzy marketingového mixu jsem kromě primárních a sekundárních zdrojů pouţitých v rámci charakteristiky HaDivadla vyuţila také vlastních zkušeností a znalostí, konzultací s médii a údajů dostupných ze statistik Národního informačního a poradenského střediska pro kulturu (NIPOS) zřízeného Ministerstvem kultury České republiky. Součástí diplomové práce je marketingový průzkum, který se týkal kulturních preferencí veřejnosti, konkrétně osob ţijících nebo pobývajících v Jihomoravském kraji. Cílem průzkumu bylo zjistit, kde hledá veřejnost informace o kulturním dění, jaké faktory ji ovlivňují k návštěvě divadla a také, kdo je typickým divákem HaDivadla a jak organizaci vnímá. Pro získání primárních dat jsem zvolila časově a finančně nenáročné dotazníkové šetření v elektronické podobě, kdy byl náhodně vybraným respondentům zasílán odkaz na dotazník, a to především pomocí sociální sítě Facebook a dále e-mailem prostřednictvím příbuzných, přátel a známých tak, aby bylo dosaţeno relevantního vzorku respondentů. Dotazník jsem vytvořila pomocí systému ReLa (Research Laboratory), přičemţ jednotlivé otázky byly tvořeny tak, aby byly pro respondenty dostatečně srozumitelné a zároveň motivující, a aby jejich odpovědi poskytly poţadované informace, na základě nichţ bude moţné ověřit předem stanovené hypotézy. Dotazník je tvořen otázkami uzavřenými a polootevřenými, dvě otázky byly sestaveny formou baterie s jednou moţností na řádku. V rámci jedné volné otázky měli respondenti moţnost vyjádřit své připomínky týkající se činnosti HaDivadla. Dotazník obsahuje 20 otázek, z nichţ pět je identifikačních.
11
Jednotlivé fáze výzkumu byly rozděleny mezi měsíce leden aţ květen roku 2010. Samotnému průzkumu předcházela jeho přípravná fáze, jejíţ součástí byla identifikace problému, určení cíle, orientační analýza situace a vytvoření plánu výzkumného projektu. Před zahájením dotazování jsem provedla pretest, který mi pomohl zjistit, zda jsou otázky pro respondenty srozumitelné a nebudou mít potíţe s vyplněním dotazníku. Následovala fáze realizace průzkumu, která zahrnovala sběr dat, a jejich analýzu, posledním krokem byla interpretace výsledků. Celkem jsem sesbírala 281 platných dotazníků. Sesbíraná data byla zpracována a statisticky analyzována v tabulkovém procesoru Microsoft Excel a v programu Statistica, přičemţ neúplně vyplněné dotazníky byly ze zpracování vyřazeny. V rámci zpracování dat jsem provedla potřebné výpočty a grafické výstupy, které jsem doplnila o slovní komentáře. Vypočítala jsem ukazatele absolutních a relativních četností a pomocí kontingenčních tabulek zkoumala vzájemné závislosti mezi některými slovními znaky. Čtvercová kontingence měří rozdílnost pozorovaných a vypočtených četností v kontingenční tabulce. Čím více se teoretické hodnoty (n´ij) liší od skutečných četností (nij), tím je závislost mezi znaky vyšší. Míru závislosti mezi slovními znaky určují Pearsonův a Crammerův koeficient kontingence. Čtvercovou kontingenci určíme ze vztahu r
s
2
(nij nij ) 2 nij
i 1 j 1
.
Ze čtvercové kontingence se poté dají odvodit zmiňované koeficienty. Pearsonův koeficient kontingence nabývá hodnot <0,1) a je určen vztahem
P
2 2 n
,
Crammerův koeficient kontingence nabývající hodnot (0,1) je vypočten dle vzorce
C
2
n min r 1; s 1
,
kde n je teoretická četnost, index i je řádkový index i = 1...k, index j je sloupcový index j = 1...l a 2 je čtvercová kontingence. Závislost mezi znaky je tím silnější, čím více se hodnota koeficientů blíţí hodnotě 1.
12
Výsledky uvedené v této diplomové práci jsou součástí výzkumného záměru PEF MZLU – MŠMT, ID kód: 6215648904 – „Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru sluţeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, podprojektu 03 – „Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami ţivotního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace“, jehoţ garantem je Prof. Ing. Jana Stávková, CSc.
13
3 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1 Marketing v neziskovém sektoru Marketing je nepostradatelnou součástí řízení kaţdé organizace a je předpokladem k jejímu úspěšnému fungování. Smyslem marketingu je zjistit a prostřednictvím směny uspokojit potřeby zákazníků, a tak dosáhnout stanovených cílů firmy. Je to způsob uspokojování potřeb tak, aby plynuly přínosy oběma stranám. Marketingová koncepce firmy musí být taková, aby si organizace nejen udrţela stávající zákazníky, ale dosahováním výhod před ostatní konkurencí získávala nové. Marketing je umění nabídnout poptávané výrobky a sluţby ve správný čas, na správném místě, za odpovídající cenu, s účinnou reklamou a podporou prodeje těm správným zákazníkům. Podle KOTLERA (2001, s. 24) je marketing sociální proces, při němţ jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny produktů a sluţeb s ostatními subjekty. HORÁKOVÁ (1992, s. 25) definuje marketing jako „proces plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a sluţeb, který směřuje k uskutečnění vzájemné výměny uspokojující potřeby jedinců a organizací.“ REKTOŘÍK (2007, s. 81) a MAJDÚCHOVÁ (2001, s. 140) zmiňují definici Chartered Institute of Marketing, podle které je marketing „součást procesu řízení, zaměřená na identifikaci, předvídání a uspokojování poţadavků zákazníka s cílem vytvořit zisk.“ Ve veřejném sektoru nepatří marketing mezi tradiční činnosti. Organizace vstupující počátkem 90. let na trh sluţeb neměly s marketingem téměř ţádné zkušenosti. V té době byl marketing povaţován za činnost vhodnou výhradně pro obchodní společnosti usilující o
zisk.
V neziskových
organizacích,
jejichţ
cílem
není
zisk,
ale
dle
SIERINGOVÉ (1998, s. 47) „uspokojování určitých specifických potřeb určité zvláštní skupiny zákazníků“, býval marketing pokládán za neopodstatněný. Tyto organizace byly orientovány spíše na poskytovaný produkt a své specifické poslání neţ na spokojenost zákazníka, coţ potvrzuje i HANNAGAN (1996, s. 17). V současnosti se však úspěšná organizace, ať uţ zisková, či nezisková, bez marketingu neobejde. Jak
uvádějí
JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 9), v
důsledku
zvýšené
konkurence ve veřejném sektoru se musí neziskové organizace více soustředit 14
na poţadavky zákazníků a pomocí marketingových nástrojů bojovat jak o ně, tak o finanční zdroje. To potvrzuje KESNER (2005, s. 13), který uvádí, ţe „aplikace marketingových nástrojů vede k větší konkurenceschopnosti, získávání zákazníků a zvyšování příjmů.“ REKTOŘÍK (2007, s. 92) uvádí kromě rostoucí soutěţivosti o získání příjmů a klientů další argumenty opodstatňující realizaci marketingových aktivit v neziskových organizacích:
Výsledky marketingového průzkumu jsou zásadní pro proces strategického managementu. Na základě identifikace okolí a jeho poţadavků organizace specifikuje své cíle, rozpočet a produkt.
Nedostatek dotačních zdrojů vyţaduje rozvoj podnikatelské činnosti jako doplňkového zdroje příjmů.
3.1.1 Neziskové organizace REKTOŘÍK (2007, s. 39) charakterizuje neziskové organizace jako právnické osoby, které nebyly zřízeny nebo zaloţeny za účelem podnikání. Dle ČEPELKY (2003, s. 18) není smyslem jejich existence dosahovat zisku, ale uskutečnit zájmovou nebo veřejně prospěšnou činnost, a tak uspokojovat potřeby občanů. Neziskové organizace zisk mohou vytvořit, ale pouţijí ho v souladu s cíli organizace
na pokračování činnosti.
ŠKARABELOVÁ (2002, s. 10) chápe pod označením neziskové organizace tyto dvě skupiny: Vládní (státní, veřejné1) neziskové organizace Jejich opodstatnění je dáno jejich posláním podílet se na výkonu veřejné správy na úrovni státu, regionu či obce. Tyto subjekty jsou zaměřeny především na poskytování sluţeb pro obyvatelstvo. V podmínkách České republiky nabývají právních forem příspěvkové organizace a organizační sloţky státu, kraje či obce. Nestátní (nevládní, občanské, soukromé) neziskové organizace Jedná se o podílení se na veřejné politice v rámci občanské společnosti, kdy se občané na základě svobody sdruţování jako jedné ze základních svobod demokratického státu sdruţují do různých typů nestátních neziskových organizací. Základní právní formy těchto subjektů představují v České republice občanská sdruţení, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, církve a náboţenské společnosti.
1
Veřejné ve smyslu zřízené i financované institucemi veřejné správy.
15
3.1.2 Vymezení divadla jako neziskové organizace V dnešní době existují dvě moţnosti provozování divadla. Nejjednodušší formou podnikání v oblasti kultury je dle VOJÍKA (2008, s. 20) provozování této činnosti jedincem, tedy fyzickou osobou. Pokud je zapotřebí součinnosti více lidí, či náročnější přípravy i realizace produkce, pak se jako vhodnější jeví zaloţení právnické osoby. V takovém případě lze volit mezi komerční a neziskovou sférou. Organizace působící v oblasti umění mívají nejčastěji neziskový charakter. Typologie divadla DVOŘÁK (2005, s. 288) uvádí tři základní modely provozování divadla v současné české divadelní praxi. Jednotlivé modely jsou pro přehlednost začleněny do odpovídajících sektorů národního hospodářství. Obr. č. 1: Modely provozování divadla NÁRODNÍ HOSPODÁŘSTVÍ
ziskový sektor
soukromé divadlo
neziskový sektor
veřejný sektor
soukromý sektor
státní divadlo
neziskové divadlo
Zdroj: zpracováno autorkou dle STRECKOVÁ, MALÝ a kol. (1998, s. 8) Soukromé divadlo V rámci trţního sektoru národního hospodářství působí soukromé, nestatutární divadlo zakládané z osobního zájmu především za účelem zisku. Tento model divadla je dle DVOŘÁKA (2005, s. 268) zpravidla vázán ke stálému místu. Soukromé divadlo je právně provozováno
jako
akciová
společnost,
společnost
s
ručením
omezeným,
nebo na ţivnostenský list. Z hlediska divadelní historie jde o tradiční způsob provozování divadla. Před rokem 1948 probíhalo na soukromé bázi téměř veškeré divadelní dění v České republice. V roce 1948 byl tento vývoj přerušen, kdyţ bylo legislativou podnikání zakázáno.
16
Divadlo jako nestátní nezisková organizace Divadlo jako nestátní nezisková organizace spadá do soukromého neziskového sektoru. V tomto neziskovém rámci působí divadelní subjekty zpravidla zcela autonomně, bez jakékoliv nadřízené sloţky v podobě zřizovatele, a to nejčastěji v právním reţimu občanských sdruţení, obecně prospěšných společností, nadací a nadačních fondů i fyzických osob podnikajících na ţivnostenský list. Divadlo jako veřejná kulturní sluţba Divadlo jako veřejná kulturní sluţba je součástí veřejného neziskového sektoru. Divadlo je zřizováno v rámci veřejného sektoru státem, krajem nebo obcí z „vyššího, nadosobního veřejného a kulturního zájmu a na základě statutu2, kterým na sebe tento zřizovatel bere odpovědnost za hospodářské, resp. umělecké výsledky divadla a u něhoţ se předpokládá neziskový charakter“. Státní divadlo je základním modelem provozování divadla v České republice. Tento typ divadla má nejčastěji právní formu příspěvkové organizace. Dle výsledků statistického šetření provedeného Národním informačním a poradenským střediskem pro kulturu (NIPOS3) jsou příspěvkové organizace nejobvyklejší právní formou profesionálních divadel v České republice. V rámci transformace českého divadelnictví započaté v roce 2001 v Praze však postupně těchto subjektů ubývá s tím, jak se mění na právní formy neziskového či soukromého sektoru. Tento vývoj znázorňuje následující tabulka. Tab. č. 1: Počty jednotlivých typů divadel za období 2004 - 2008 2004 státní divadla 49 soukromá divadla 39 nestátní nezisková divadla 31 počet divadel celkem 119 Zdroj: zpracováno autorkou dle [75]
2005 49 38 34 121
2006 48 39 39 126
2007 45 41 44 130
2008 44 44 45 133
Příspěvkové organizace územních samosprávných celků Příspěvkové organizace územních samosprávných celků dle REKTOŘÍKA (2007, s. 59) „zřizuje kraj nebo obec podle zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů pro takové činnosti ve své působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichţ rozsah, struktura a sloţitost vyţadují samostatnou právní subjektivitu“. 2
Statut divadla - Základní organizační norma divadla daná zřizovací listinou. Definuje charakter organizace, účel vzniku, seznam a pravomoci statutárních orgánů, formy financování a tvorby fondů 3 Organizace NIPOS byla zřízena Ministerstvem kultury České republiky dne 1. 1. 1991.
17
Profesionální provozování divadla jakoţto veřejné kulturní sluţby mezi tento typ aktivit patří. Pravomoc zaloţení organizace přísluší zastupitelstvu obce a tato skutečnost je zveřejňována do 15 dnů v Ústředním věstníku ČR. Zřizovatel zároveň vydá o vzniku organizace zřizovací listinu, jejímţ obsahem je:
název a sídlo příspěvkové organizace a její identifikační číslo,
vymezení hlavního účelu a tomu odpovídajícímu předmětu činnosti,
označení statutárních orgánů a způsob, jakým vystupují jménem organizace,
vymezení majetku, který se organizaci předává do správy k jejímu vlastnímu hospodářskému vyuţití,
vymezení majetkových práv tak, aby vloţený i získaný majetek byl vyuţíván pro hlavní účel, k němuţ byla zřízena,
okruhy doplňkové činnosti a vymezení doby, na kterou je organizace zřízena.
Organizace tohoto typu se řídí následující právní úpravou: Zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, Zákon č.128/2000 Sb. o obcích, Zákon č. 129/2000 Sb. o krajích, všechny ve znění pozdějších předpisů. Dle zákona č. 250/2000 Sb. 4 hospodaří příspěvková organizace s prostředky získanými vlastní činností a s prostředky přijatými z rozpočtu zřizovatele. Dále disponují prostředky svých fondů (rezervní, investiční, fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb) a s peněţními dary od fyzických i právnických osob. Pokud organizace vytváří ve své doplňkové činnosti zisk, můţe jej pouţít jen ve prospěch své hlavní činnosti, zřizovatel však můţe organizaci povolit i jiné vyuţití tohoto zdroje. Zůstatky peněţních fondů se po skončení roku převádějí do následujícího roku. KREJČÍ (2009, s. 25) uvádí, ţe finančními plány jsou příspěvkové organizace úzce napojeny na rozpočet zřizovatele, a tak je jejich činnost, vzhledem k statutu zřizovaného subjektu, do značné míry limitována a regulována podmínkami a pravidly zakladatele ŠKARABELOVÁ (2002, s. 57) dodává, ţe tímto zákonem se jednoznačně zpřesňuje postavení příspěvkových organizací jako „vykonavatelů vůle a rozhodnutí zřizovatele“. Příspěvková organizace je sice samostatnou právnickou osobou, ale tuto samostatnost smí projevovat pouze v rámci parametrů stanovených zřizovatelem ve zřizovací listině.
4
Ministerstvo financí České republiky: Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů [69]
18
Financování divadla Míra závislosti českých divadel na veřejných financích je značně diferencovaná. Divadla jsou dle studie Transformace divadelního systému v České republice5 financována ze dvou zdrojů, a to z veřejných rozpočtů a ze soukromých prostředků. V rámci veřejných rozpočtů jsou divadla financována ze státního rozpočtu a rozpočtů územní samosprávy, a to buď v podobě pravidelného příspěvku na provoz příspěvkových divadel nebo v podobě dotace ze státního nebo územního rozpočtu. O dotace se dle ŠKARABELOVÉ (2002, s. 39) mohou ucházet především nestátní nezisková divadla, jako jsou obecně prospěšné společnosti či občanská sdruţení. Dále mohou být divadla financována ze Státního fondu kultury. Čerpání financí z neveřejných zdrojů se týká především nestátních neziskových divadel, která nemají jistotu pravidelných příspěvků z veřejných rozpočtů jako příspěvková divadla. Mezi neveřejné zdroje jsou řazeny nejen příjmy z vlastní činnosti, ale také příspěvky od nadací a nadačních fondů, finanční pomoc z podnikatelské sféry, podpora od individuálních dárců, členské příspěvky, daňová a poplatková zvýhodnění apod. Divadla mohou pro svoji činnost čerpat zdroje i ze zahraničí. DVOŘÁK (2005, s. 65) uvádí, ţe dle standardů Evropské unie se u financování příspěvkových divadel postupně přechází od principu jediné subvence na systém financování z více zdrojů, včetně těch mimorozpočtových. Jelikoţ však mají příspěvková divadla ztíţenou pozici při ţádání o doplňkové granty, je třeba, aby se tato divadla postupně transformovala z příspěvkových organizací na jinou právní formu provozování. Tak budou všechna divadla postavena na stejnou roveň a budou zaručeny rovné podmínky čerpání finančních prostředků na jejich provoz jak z veřejných, tak i neveřejných zdrojů financování.
5
Transformace divadelního systému v České republice [78]
19
3.2 Marketing služeb Organizace v neziskovém sektoru se zabývají poskytováním veřejných sluţeb. Většinou se jedná o čisté sluţby, tedy poskytovaný produkt nabývá čistě nehmotný charakter. Dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ (2000, s. 20) jsou veřejné sluţby charakteristické tím, ţe je nemoţné vyloučit osoby z jejich vyuţívání a ţe je jejich spotřeba nedělitelná.
3.2.1 Vlastnosti služeb KOTLER (2001, s. 421) definuje sluţbu jako „jakoukoliv činnost nebo schopnost, kterou můţe jedna strana nabídnout druhé. Svými specifickými vlastnostmi se sluţby liší od výrobku. Vlastnosti sluţeb definují ŠIMKOVÁ (2006, s. 108), KOTLER (2001, s. 424) a JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 13). Nehmotnost Nehmotnost je nejvíce charakteristickou vlastností sluţeb a spočívá v nemoţnosti zhodnotit sluţbu fyzickými smysly. Zákazník si sluţbu nemůţe předem otestovat, jak by tomu bylo u hmotného produktu a má tak ztíţený výběr mezi konkurujícími poskytovateli podobných sluţeb. Producenti sluţeb se tedy musí snaţit o co největší zhmotnění sluţby a dodat jí tak větší průkaznost a klást důraz na její kvalitu. Nedělitelnost Sluţby jsou vytvářeny a spotřebovávány současně. Je-li při poskytování sluţby přítomen i zákazník, vzniká interakce mezi poskytovatelem a zákazníkem. Zákazník je tak spoluproducentem sluţby a podílí se na její výsledné kvalitě. Bezpodmínečnou přítomnost zákazníka většinou vyţadují především některé veřejné sluţby. Proměnlivost Kaţdý okamţik v procesu poskytování sluţby je jedinečný a neopakovatelný. Zákazník nemusí obdrţet vţdy totoţnou kvalitu sluţby. Její kvalita závisí na tom, kdo, kdy a kde ji poskytuje. Záleţí i na chování zákazníka samotného. Způsob poskytnutí jedné a téţe sluţby se tedy můţe lišit, a to i v rámci jedné organizace. Pro zvýšení kvality a prodejnosti sluţeb je proto důleţitý kvalitní, vyškolený personál a provádění kontroly spokojenosti zákazníka.
20
Pomíjivost Sluţby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet. Sluţby, které nejsou v daný okamţik vyuţité, jsou ztracené. Marketing sluţeb by se měl tedy snaţit sladit nabídku s poptávkou, coţ vede ke značné flexibilitě cen sluţeb. Nemožnost vlastnictví Nákupem sluţby nepřechází na zákazníka právo produkt vlastnit. Zákazník si kupuje pouze právo na poskytnutí sluţby.
3.2.2 Důraz na zákazníka a kvalitu služby Marketing veřejného sektoru je charakteristický svým vysokým kontaktem se zákazníkem. Pouze spokojený zákazník je dle HANNAGANA (1996, s. 16) měřítkem kvalitní sluţby a nepřímo tak ovlivňuje budoucí existenci podniku. Na základě kvalitních výkonů můţe organizace očekávat, ţe uspěje v boji s konkurencí nejen o zákazníka, ale také o finanční prostředky. Pouze vysoce kvalitní sluţba bude vnímána jako uţitečná, efektivní a hodná pravidelného financování. FREEMANTLE (1996, s. 49) upozorňuje, ţe i ten nejmenší detail sluţeb zákazníkům by se měl vţdy blíţit dokonalosti. „I malé výkyvy v úrovni sluţeb, ačkoli nejsou podstatně významné pro konečnou kvalitu výrobku nebo sluţby, mohou ovlivnit zákazníkovo mínění o organizaci.“ Získat jednoho nového zákazníka pak dle CHRISTOPHERA (2000, s. 34) stojí firmu přibliţně pětkrát více neţ udrţet jednoho stávajícího zákazníka, coţ potvrzuje i REEDY, SCHULLO, ZIMMERMAN (2000, s. 286). Doporučení spokojeného zákazníka je pro organizaci tou nejlepší reklamou. Proto je nutné, aby organizace vytvářely procesy podporující dlouhodobou věrnost zákazníků. Tento pohled je základem pro tzv. vztahový marketing, jehoţ cílem je minimalizovat úbytek zákazníků a budovat dlouhodobé partnerství se zákazníky, kteří se budou rádi vracet. CHRISTOPHER (2000, s. 37) uvádí hlavní charakteristiky vztahového marketingu:
orientace na stálé zákazníky,
pravidelný kontakt se zákazníky,
důraz na vytváření hodnoty vnímané zákazníky,
dlouhodobé plánování,
vysoký důraz na kvalitu obslouţení zákazníků,
snaha splnit všechna očekávání zákazníků,
kvalita je záleţitostí všech zaměstnanců. 21
Podle KESNERA (2005, s. 205) se v prostředí kulturních organizací spolu s celkovým trendem důrazu na zákazníka zvyšuje důraz na kvalitu produktu. Měřítkem úspěchu těchto organizací je tedy kvalita proţitku, který zákazníci poskytnutou sluţbou získávají. Vzhledem ke specifickým vlastnostem sluţeb je mnohem těţší řídit kvalitu sluţby neţ kvalitu výrobku. Uţivatelé sluţeb jsou ovlivňováni větším počtem vlivů neţ zákazníci, kteří si kupují hmatatelný produkt. V souvislosti s tím dělí KOTLER (2001, s. 428) marketing sluţeb na vnější, vnitřní a interaktivní marketing. Vnější (externí) marketing pak definuje jako „normální činnost firmy při přípravě, distribuci, propagaci a vyúčtování sluţeb zákazníkům“. Smyslem vnitřního (interního) marketingu dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ (2000, s. 33) je, aby zaměstnanci chápali své postavení v procesu poskytování sluţby a byli školeni a motivováni k dosahování co nejkvalitnějších výkonů v oblasti vztahu se zákazníkem. Interaktivní marketing podle KOTLERA (2001, s. 429) spočívá ve „zručnosti zaměstnanců při styku se zákazníky.“ Spokojenost zákazníka s poskytovanou sluţbou nezáleţí pouze na kvalitě sluţby samotné, ale také na kvalitním a profesionálním přístupu personálu. TOMAN (2003, s. 75) uvádí, ţe pouze kvalitní péče o zákazníka a upřímný zájem o jeho pohodlí vytváří spokojeného a stálého zákazníka.
3.2.3 Marketingový mix služeb Marketingový mix spolu s výběrem trţních segmentů a cílových trhů tvoří marketingovou strategii firmy. KOTLER (2001, s. 32) definuje marketingový mix jako „soubor nástrojů, které firma vyuţívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu“. Marketingovým mixem se firma snaţí ovlivnit poptávku po své nabídce a realizovat tak své dlouhodobé i krátkodobé záměry. Dle FORETA (2006, s. 167) jde o „soubor kontrolovaných marketingových proměnných připravených k tomu, aby produkce firmy byla co nejbliţší přáním cílového zákazníka“. Původní marketingový mix obsahuje čtyři prvky, z angličtiny tzv. „4P“: produkt (Product), cenu (Price), distribuci (Place) a propagaci (Promotion). Vlivem specifických vlastností sluţeb klade marketing sluţeb zvláštní důraz na komunikační mix a samotný marketingový mix rozšiřuje o další tři sloţky: lidé (People), materiální prostředí (Physical Evidence) a procesy (Process). Přínos marketingového mixu spočívá v moţnosti odlišit nabídku od konkurence způsobem, který nejlépe vyhovuje danému trţnímu segmentu.
22
Produkt Produkt je prostředkem uspokojení lidských potřeb a dosaţení cílů organizace. Dle DIBBA, SIMKINA (2002, s. 246) je produkt základním stavebním kamenem marketingového mixu. KOTLER (1988, s. 445) definuje produkt jako „cokoli, co můţe být na trhu nabídnuto k upoutání pozornosti, ke koupi nebo spotřebě, co můţe uspokojit přání a potřeby“. Jedná se nejen o hmotné zboţí, ale i osoby, místa, myšlenky a sluţby. Dle TAJTÁKOVÉ (2007, s. 9) má produkt v oblasti reprodukčního umění charakteristiku sluţby. Výsledný produkt, tedy představení, je nehmotný, neoddělitelný od příjemce, proměnlivý a pomíjivý. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 93) rozdělují sluţbu na základní produkt, který je hlavní příčinou koupě sluţby a doplňkový produkt, který je nabízen v rámci základní sluţby a přidává k ní určitou hodnotu. Doplňkovou sluţbou můţe být např. poskytování informací a poradenské sluţby nebo péče o zákazníka a jeho bezpečnost. Cena Cena je vyjádřením aktuální hodnoty produktu na trhu. Je nejpruţnějším prvkem marketingového mixu a lze ji tedy v krátkém období měnit. Cena je také jediným prvkem marketingového mixu, který produkuje příjmy pro organizaci, ostatní nástroje marketingového mixu prostředky čerpají. Cena dle KOTLERA (2001, s. 102) vyjadřuje mnoţství peněz, které musí zákazník za produkt zaplatit. Proto by měla být cena úměrná hodnotě, kterou zákazník produktu přisuzuje. Dle HINGSTONA (2001, s. 30) určují ceny pozici výrobků na trhu a přispívají k celkovému image podniku. FORET (2006, s. 187) zmiňuje, ţe rozhodování organizace o stanovení ceny ovlivňují interní a externí faktory. Mezi interní faktory řadí náklady na vytvoření produktu, na jeho distribuci, prodej i propagaci. Ty určují dolní hranici ceny. Dále mají na stanovení ceny vliv cíle organizace. Horní hranici ceny vymezují externí faktory, kterými jsou trh a poptávka. KOTLER (2001, s. 457) uvádí tři základní metody stanovení ceny: Nákladově orientovaná metoda Při této metodě jsou dle DIBBA, SIMKINA (2002, s. 264) ceny stanoveny na takové úrovni, která organizaci umoţňuje dosahovat určité míry zisku. Podnik stanoví průměrnou míru zisku a přičte ji k výrobním nákladům.
23
Metoda podle vnímání hodnoty zákazníkem Při stanovování ceny se nevychází z výrobních nákladů, ale z toho, jakou hodnotu výrobek nebo sluţba má pro kupujícího. Hodnota, kterou sluţba představuje pro zákazníka, je stropem, který je zákazník maximálně ochoten zaplatit. Protoţe jsou však potřeby a přání jednotlivých zákazníků rozdílné, SVĚTLÍK (1992, s. 144) dodává, ţe je třeba, aby se organizace zaměřila na určité trţní segmenty. Metoda orientovaná na konkurenci Organizace se při stanovování ceny orientuje dle cen svých konkurentů. Méně pozornosti věnuje své poptávce a nákladům. SVĚTLÍK (1992, s. 142) uvádí, ţe tato metoda se pouţívá v případě, kdy je produkt podobný tomu konkurenčnímu a firma si chce udrţet svůj trţní podíl. Cena sluţeb se vlivem jejich nehmotnosti stává významným ukazatelem jejich kvality. Specifičnost sluţeb způsobuje, ţe do jejich ceny se mohou promítnout další náklady. Dle JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ (2000, s. 30) se předně jedná o zákazníkův čas, který by mohl vyuţít jinak neţ vyhledáváním sluţby, a fyzické úsilí poskytovatelů sluţeb. Základním zdrojem příjmů je pro většinu kulturních organizací vstupné od návštěvníků. Dále jsou závislé na veřejných dotacích a jiných finančních příspěvcích. I na výši těchto příjmů závisí stanovená cena sluţby. Distribuce Distribuce představuje způsob, jak se produkt či sluţba dostává od výrobce či poskytovatele na trh a k zákazníkům. Jejím smyslem je nabídnout zboţí či poskytnout sluţbu ve správném okamţiku a na správném místě. Dle KOTLERA (2001, s. 102) se jedná o nástroj marketingového mixu, v rámci kterého organizace vyvíjí takové distribuční aktivity, které učiní produkt snadno dostupným a dosaţitelným pro cílové zákazníky. Produkty se k zákazníkům většinou dostávají prostřednictvím distribučních kanálů. SVĚTLÍK (1992, s. 192) charakterizuje distribuční cestu jako souhrn firem a jednotlivců, prostřednictvím nichţ přechází zboţí od výrobce ke kupujícímu. Základní funkce distribučního
kanálu
spočívá
dle
FORETA (2006, s. 201)
v „překlenutí
časových,
prostorových a vlastnických rozdílů“ mezi výrobci zboţí či poskytovateli sluţeb a jejich uţivateli. Při vyuţívání nepřímých marketingových cest vstupuje mezi výrobce a zákazníka jeden či více zprostředkovatelů. U nepřímé distribuce se dle SVĚTLÍKA (1992, s. 192)
24
výrobci vzdávají moţnosti řízení a kontroly prodeje všech svých výrobků. Na druhou stranu zprostředkovatelé mohou plnit své prodejní a obchodní funkce efektivněji. Z důvodu nehmotnosti a neoddělitelnosti sluţeb se jejich zpřístupnění zákazníkům řídí jinými principy neţ prodej zboţí. Sluţba musí být spotřebiteli co nejlépe dostupná v čase i místě. Zapojení zprostředkovatelů do distribuce je méně časté. Sluţby nelze vlastnit, proto
je
dle
JANEČKOVÉ, VAŠTÍKOVÉ (2000, s. 123)
transfer
vlastnictví
sluţby
prostřednictvím distribučních kanálů nemoţný. Většinou se vyuţívá přímých distribučních kanálů, kdy poskytovatel sluţby je zároveň jejím zprostředkovatelem. Výhodou přímých distribučních cest je moţnost řízení a kontroly prodeje sluţeb, přímý kontakt se zákazníkem, přizpůsobování se přání zákazníkům a niţší náklady díky absenci mezičlánků v rámci distribuční cesty. Propagace Propagace představuje činnosti, které organizace vyvíjí, aby seznámila stávající i potenciální zákazníky se svým produktem či sluţbou a přesvědčila je o jejich koupi. Cílem propagace je podle HANNAGANA (1996, s. 164) vytvořit příznivý obraz o organizaci v zájmu zvýšení poptávky. Dle KESNERA (2005, s. 227) je propagace způsob komunikace s veřejností a prostředek poskytování informací o instituci a jejích produktech. Komunikační mix tvoří reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej a přímý marketing. Komunikace hraje důleţitou roli v úspěšné strategii sluţeb. JOHNOVÁ (2008, s. 196) uvádí, ţe komunikační mix je soubor nástrojů, který jméno a image organizace dostane do povědomí zákazníků. Sluţby jsou svou podstatou nemateriální, a tak můţe komunikace významně přispět k jejich zhmotnění. ŠKARABELOVÁ, NESHYBOVÁ,
REKTOŘÍK
(2007, s. 171) zdůrazňují, ţe
budování image a značkové politiky mohou být efektivními nástroji, jak sluţby materializovat. Lidé často posuzují organizaci nikoli podle skutečné kvality a schopností, ale právě na základě image. Jak uvádí HYÁNEK (2004, s. 57), image je souhrnem představ a očekávání spojených s danou organizací. Mezi sloţky utvářející image kulturní instituce patří fyzická přístupnost organizace, kvalita interiéru, bezpečnost, bezbariérovost a kvalita personálu. Důleţitým aspektem je i jednotný vizuální, grafický styl organizace jako nástroj posilování
její
identity.
KESNERA (2005, s. 228)
Schválená
měla
podoba
„konzistentně
grafického
uplatňovat
na
stylu
by
veškerých
se
podle
výstupech
organizace“, jimiţ jsou tisková média (plakáty, letáky), kancelářské potřeby, vstupenky, uniformy a visačky personálu, orientační systém apod. Dalším efektivním nástrojem 25
marketingové komunikace kulturní instituce jsou tištěné materiály. Jedná se o informační leporela, skládačky a letáčky, které poskytují informace o organizaci a jejím programu. Zvláštní pozornost by měla být věnována správné distribuci těchto materiálů. Je zapotřebí je
nabízet
v partnerských
institucích,
v turistických
a informačních
centrálách,
v ubytovacích zařízeních, v knihovnách a knihkupectvích, hotelích, veřejných kulturních zařízeních a dalších frekventovaných místech, kde je jejich informační potenciál vyuţit nejlépe. Reklama Reklama informuje prostřednictvím médií širokou veřejnost o organizaci, produktu či sluţbě. Je vhodná pro sdělení omezeného mnoţství informací velkému počtu osob. HANNAGAN (1996, s. 166) definuje reklamu jako „jakoukoli placenou formu neosobní prezentace výrobků, sluţeb nebo myšlenek určitého sponzora, tj. osoby nebo organizace“. Marketing
sluţeb
vyuţívá
reklamu
zejména
pro zviditelnění
a
ke
zhmotnění
poskytovaných sluţeb. PAYNE (1996, s. 159) uvádí, ţe úkolem reklamy v marketingu sluţeb je dostat sluţbu do povědomí zákazníků a odlišit ji od ostatních nabídek. KOTLER, SCHEFFOVÁ (1997, s. 323) dělí reklamu podle toho, zdá je jejím cílem informovat, přesvědčit či připomínat. Informativní reklama si klade za cíl informovat veřejnost o produktu či sluţbě nebo o organizaci. Přesvědčovací reklama se snaţí přimět stávající i potenciální zákazníky ke koupi určitého produktu, ke změně preferencí značky apod. Připomínací reklama má organizaci a její nabídku udrţovat v povědomí zákazníků. JOHNOVÁ (2008, s. 199) rozlišuje u kulturních institucí reklamu propagující samotnou instituci, reklamu zaměřenou na produkt či událost a dále na zákazníky neboli diváky, předplatitele. Podnik komunikuje s veřejností prostřednictvím různých sdělovacích prostředků. Dle KESNERA (2005, s. 231) vyuţívají kulturní instituce k reklamě tištěných materiálů, televize a rozhlasu, venkovní reklamy v podobě plakátů, billboardů, pouličních panelů, vozů městské hromadné dopravy a dále mobilní reklamu v podobě chodící reklamy, balonů, létajících poutačů apod. Podpora prodeje Zatímco reklama působí na zákazníky v rámci delšího časového období, podpora prodeje je formou komunikace, jejímţ cílem je stimulovat okamţitý prodej výrobků a sluţeb na základě dodatečných podnětů. Její aktivity probíhají v určitém časově omezeném období. 26
JOHNOVÁ (2008, s. 224) uvádí, ţe podpora prodeje se skládá z krátkodobých stimulů, které mají
motivovat
zákazníka
k nákupu
výrobku
nebo
sluţby.
Dle
JANEČKOVÉ,
VAŠTÍKOVÉ (2000, s. 134) má podpora prodeje u zákazníka vzbudit dojem, ţe získává něco navíc. Kulturní organizace pouţívají podporu prodeje k získávání předplatitelů, k podpoře návštěvnosti a její pravidelnějšího rozloţení z důvodu sezonních výkyvů. Podpora prodeje je moţná i ve spojení s dalšími partnerskými organizacemi. KESNER (2005, s. 243) uvádí, ţe v kulturních organizacích patří k rozšířeným formám podpory prodeje především slevy vstupného pro některé kategorie návštěvníků či dny volného vstupu. Další formou je poskytnutí určité přidané hodnoty, zpravidla ve formě nějakého dárkového předmětu. Mnohem méně jsou dle autora vyuţívány různé firmy soutěţí, her či odměn. Public relations Public relations neboli práce s veřejností je nepřímá, neplacená forma marketingové komunikace zaměřená především na ovlivňování postojů veřejnosti. Primárním cílem této sloţky komunikačního mixu není zvyšování prodeje výrobků a sluţeb, ale jak uvádí FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK (2003, S. 163), hlavním úkolem public relations je soustavné a systematické budování dobrého jména organizace, vytváření pozitivních vztahů s klíčovými skupinami veřejnosti a komunikace s veřejností za účelem jejího kladného ovlivňování. Rozhodujícími skupinami veřejnosti kulturní organizace jsou dle JOHNOVÉ (2008, s. 222) stálí a potencionální návštěvníci, abonenti, zaměstnanci, sponzoři a dárci. Nejvýznamnějšími donátory jsou instituce státní a místní samosprávy. Další důleţitou skupinou jsou experti, tedy vědci, znalci a kritici z oboru, a média. Organizace pouţívají pro činnosti public relations řadu nástrojů, které jsou označeny zkratkou PENCILS. FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK (2003, S. 161) uvádějí jejich význam:
Publications: výroční zprávy, podnikové časopisy, tiskoviny pro zákazníky.
Events: organizování veřejných akcí, událostí, sponzorování, přednášky, veletrhy.
News: novinářské zprávy, materiály pro tiskové konference.
Community involvement activities: naplňování potřeb místních společenství.
Identity media: dopisní papíry s hlavičkou, navštívenky, podnikové uniformy.
Lobbying activity: snaha o zadrţení nepříznivých zpráv o podniku apod.
Social responsibility activities: budování dobrého jména v oblasti sociální odpovědnosti.
27
KESNER (2005, s. 234) dodává, ţe hlavními nástroji public relations v prostředí kulturní organizace jsou publikace, tiskové konference, semináře, speciální akce, osobní vztahy a lobbování. Nejcennější formou publicity jsou však svědectví a doporučení návštěvníků. Výhodou public relations oproti placené reklamě je její bezplatnost a vyšší důvěryhodnost veřejných informačních zdrojů. Také proto jsou dle JOHNOVÉ (2008, s. 221) public relations jednou z nejvyuţívanějších a nejúčinnějších forem marketingové komunikace neziskových kulturních organizací. Sluţby kulturních organizací jsou poskytovány především segmentům zákazníků s vyšším vzděláním, kteří jsou více rezistentní vůči reklamě. Osobní prodej Osobní prodej je nástrojem přímé komunikace. Jde o jedinou komunikaci probíhající oběma směry, a tak se efektivita tohoto prvku projeví okamţitě. Je realizován přímým kontaktem se zákazníkem, telefonicky či korespondencí. Osobní prodej představuje dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 260) osobní kontakt prodejce se zákazníkem, jehoţ cílem je úspěšné ukončení transakce. FORET (2006, s. 269) uvádí, ţe osobní prodej je velice efektivním nástrojem komunikace především v situaci, kdy chce organizace měnit preference, stereotypy a zvyklosti zákazníků. Osobní prodej má podle PAYNEHO (1996, s. 160) své zvláštní místo ve sluţbách. Vyplývá to z jejich neoddělitelnosti a potřeby osobní interakce mezi poskytovatelem a zákazníkem. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 133) uvádějí výhody osobního prodeje oproti ostatním prvkům komunikačního mixu. Díky osobnímu kontaktu můţe prodejce pozorovat reakce zákazníků a podle potřeby a situace měnit prodejní přístup. V rámci častého kontaktu také dochází k posilování a vytváření dlouhodobých vztahů mezi organizací a zákazníky. Dobré vztahy pak motivují zákazníky k nákupu dalších sluţeb organizace. Nevýhodou osobního prodeje je jeho vysoká nákladovost. Přímý marketing Přímý neboli direct marketing je komunikační nástroj zacílený na konkrétní, předem vytipovaný segment trhu. Jde o přímou komunikaci mezi zákazníkem a prodávajícím zaměřenou na prodej zboţí a sluţeb. Uskutečňuje se prostřednictvím pošty, telefonu, televizního či rozhlasového vysílání a tisku. Kontaktování klientů probíhá na základě předem vybudované databáze s cílem dosáhnout přímé odpovědi od zákazníků. Tvorba, udrţování a rozšiřování databáze klientů je důleţitým předpokladem účinného přímého marketingu. 28
Pro kulturní organizace má dle KESNERA (2005, s. 241) největší význam přímý marketing pomocí pošty (tzv. direct mail) a elektronický marketing. Telemarketingu je vyuţíváno omezeně. Kulturní organizace vyuţívají metod přímého marketingu k informování svých klientů o aktuální nabídce a programech. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 136) uvádějí, ţe cílené oslovování vybraných skupin návštěvníků z dříve pořádaných kulturních akcí je mnohdy
efektivnější
neţ
inzerce
v tisku.
K výhodám
přímého
marketingu
KESNER (2005, s. 241) řadí adresnost ve vztahu k definovanému segmentu, moţnost personalizovat obsah a styl sdělení podle dané cílové skupiny a vybudování a udrţování osobního vztahu s klientskou základnou. Internetová komunikace Internet je dalším z nástrojů marketingové komunikace. Hlavním cílem internetové propagace je stejně jako u ostatních prvků komunikačního mixu ovlivnit nákupní rozhodování uţivatelů. Dle STUCHLÍKA, DVOŘÁČKA (2000, s. 158) se však marketingová propagace na internetu liší tím, ţe je více interaktivní. Je schopna ovlivnit velké mnoţství lidí a přitom velmi cíleně. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 138) dodávají, ţe oproti klasickým nástrojům komunikace lze provést potenciálního zákazníka celým procesem plynule a bez přerušení – od prvotního oslovení, přes poskytnutí bliţších informací aţ po získání objednávky. Při realizaci procesu navíc dodavatelé sluţeb mohou průběţně získávat řadu velmi cenných informací o reakcích trhu i potenciálních zákazníků. Prezentace na internetu se dle RODRYČOVÉ (1999, s. 77) staly nutností pro udrţení konkurenceschopnosti firem. Důleţitou roli přitom hraje jejich grafická a odborná stránka. Tvorba, udrţování a rozvíjení webových stránek se dle KESNERA (2005, s. 239) musí stát setrvalou činností také u kulturních organizací. Zahrnutí internetu do aktivit firmy vyvolává řadu výhod. FORET (2006, s. 330) mezi ně řadí rozšíření pole působnosti, zvýšení počtu komunikačních kanálů, zvýšení dostupnosti informací o firmě a její nabídce, vytvoření moderního image firmy, moţnost efektivního vytváření povědomí o značce apod. Důleţitým fenoménem se v poslední době staly sociální sítě na internetu. Jde o vzájemně propojenou skupinu lidí, kteří navzájem sdílí svá data ve virtuální síti. V rámci sociálních sítí hledají jejich uţivatelé nejen své přátele a známé, ale i další kontakty, které jim mohou být jakkoli uţitečné. Uţivatelé se tak přidávají do různých skupin, jejichţ prostřednictvím se dozvídají o konaných událostech a akcích, mají přehled o programech kulturních institucí apod. a tyto informace mezi sebou šíří. Jelikoţ počet uţivatelů těchto 29
sítí neustále roste, je pro organizace výhodné si vytvořit svůj vlastní profil. Je to dobrý způsob, jak představit organizaci, propagovat své výrobky a sluţby, dostat se do povědomí veřejnosti, získávat potenciální zákazníky a cenné informace o nich. Vytvořený profil na sociální síti je také efektivním prostředkem, jak získávat od stávajících i potenciálních zákazníků zpětnou vazbu. Charakteristiky rozšiřujících prvků marketingového mixu popisují KOTLER (2001, s. 427) a JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 31). Někteří autoři pouţívají i další prvky rozšiřující marketingový mix. Jsou jimi balíky sluţeb (packaging), tvorba programů (programming) a partnerství (partnership). Lidé Lidé jsou jedním z nejdůleţitějších prvků marketingového mixu sluţeb. Při poskytování sluţby přichází zaměstnanci do kontaktu se zákazníky a ti se tak stávají součástí tohoto procesu. Jak potvrzuje HOROVITZ (1994, s. 35), kvalita sluţeb nezávisí pouze na jejich poskytovatelích, ale má na ni přímý vliv i zákazník. Úkolem marketingu sluţeb je potom správný výběr a vzdělávání zaměstnanců. Stejně tak by měla být stanovena pravidla pro chování zákazníků při spotřebě poskytované sluţby. Obojí je důleţité při vytváření optimálních vztahů mezi zákazníky a zaměstnanci. Materiální prostředí V důsledku nehmotnosti sluţeb nedokáţe zákazník posoudit sluţbu dříve, neţ ji spotřebuje. Materiální prostředí navozuje v zákazníkovi představu o kvalitě sluţby a ovlivňuje tak jeho chování. HOROVITZ (1994, s. 29) uvádí, ţe čím jsou sluţby komplexnější a nehmotnější, tím více se zákazník soustřeďuje na kritéria bezprostředně měřitelná. Zatímco výrobek je hodnocen podle svých fyzických vlastností, sluţby jsou hodnoceny nepřímými ukazateli, jako jsou zkušenosti jiných, příjemné přijetí, vzhled budovy, zařízení interiérů, rychlost poskytovaných sluţeb, či promyšlené vytváření atmosféry. Procesy Při procesu poskytování sluţby dochází k interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem a je důleţité, jakým způsobem je sluţba poskytována. Pokud není celý proces dobře zvládnut, zákazník odchází nespokojen. Proto je nutné provádět analýzy procesů a zejména u těch sloţitých zjednodušovat jednotlivé kroky, ze kterých se procesy skládají. 30
3.3 Situační analýza Všechny organizace fungují v určitém prostředí, které je s různou intenzitou ovlivňuje. Pro podniky je důleţité, aby se tímto působením podrobně zabývaly, tedy provedly situační analýzu neboli analýzu prostředí. Podstatou situační analýzy je identifikace, rozbor a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichţ lze předpokládat, ţe mohou mít vliv na situaci
daného
podniku.
Výsledky analýzy jsou
podkladem
pro
stanovení
marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. Marketingová situační analýza je dle HORÁKOVÉ (2001, s. 34) „kritické, nestranné, systematické i důkladné zkoumání“ vnitřní situace podniku a vlivu faktorů vnějšího prostředí na organizaci. Dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 78) je „smyslem provádění situační analýzy nalezení správného poměru mezi příleţitostmi pro firmu plynoucích z vnějšího prostředí
a
mezi
schopnostmi
a zdroji
firmy“.
Jak
uvádějí
JANEČKOVÁ,
VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 61), v organizacích poskytujících sluţby závisí rozsah analýzy na „velikosti organizace, jejím geografickém dosahu a vlastnostech segmentů zákazníků, které obsluhuje“. Obr. č. 2: Prostředí organizace
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ (2008, s. 82)
31
3.3.1 Analýza vnějšího prostředí Hlavním důvodem sledování vnějšího prostředí je identifikace z něj plynoucích příleţitostí a hrozeb. KOTLER (2001, s. 90) charakterizuje marketingovou příleţitost jako „oblast zákaznických potřeb, jejichţ uspokojováním můţe firma profitovat“. Hrozba vzniká na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, coţ by mohlo v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohroţení prodeje nebo zisku. Vnější prostředí firmy se skládá z makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí tvoří širší okolí podniku a dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 82) obsahuje faktory, které působí s různou intenzitou a mírou dopadu na mikroprostředí všech organizací na trhu. Makroprostředí Dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 82) zahrnuje marketingové makroprostředí vlivy a situace, které firma svými aktivitami můţe ovlivnit jen velmi obtíţně nebo dokonce vůbec. Znalost makroprostředí je však pro firmu ţivotně důleţité. Pro jeho rozbor lze vyuţít PESTE analýzu, která vychází z poznání minulého vývoje a snaţí se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí v prostředí politicko-právním, ekonomickém, sociálním, technickém a technologickém, a ekologickém. Politicko-právní prostředí Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské aktivity a ovlivňuje tak marketingová rozhodnutí firmy. Organizace jsou ovlivňovány zákony, vládními organizacemi a čím dál častěji také tlakem ze strany různých nátlakových skupin. Dle HORÁKOVÉ (1992, s. 47) musí firma při svém působení respektovat zákony a ostatní právní předpisy, které upravují způsob komunikace s dodavateli i spotřebiteli, popř. které vymezují závazky firmy vůči spotřebiteli, společnosti, státu, zaměstnancům, ţivotnímu prostředí apod. HANNAGAN (1992, s. 94) uvádí, ţe zatímco legislativa ovlivňuje soukromý sektor jen částečně, neziskový sektor je jí do značné míry řízen. Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí organizace tvoří charakteristiky jako je hrubý domácí produkt, inflace, nezaměstnanost, úroveň příjmů a struktura výdajů, dostupnost zdrojů, úrokové sazby, daňové a celní podmínky apod. Tyto faktory ovlivňují nejen organizaci, ale i kupní sílu obyvatel země. Kupní síla je dle HORÁKOVÉ (1992, s. 47) dána současným příjmem spotřebitele, jeho úsporami, moţností získat úvěr a cenami. KOTLER (2001, s. 157) uvádí, ţe organizace by měly věnovat pozornost hlavním trendům v příjmech obyvatelstva 32
a změnám ve struktuře jejich výdajů. Na základě těchto znalostí budou moci odvodit současnou i budoucí koupěschopnost poptávky. HANNAGAN (1992, s. 93) dodává, ţe organizace poskytující zbytné sluţby, jimiţ jsou i divadla, pocítí případný pokles kupní síly obyvatelstva okamţitě. Sociální prostředí Předmětem zájmu marketingu je zákazník, a tak je důleţité sledovat vlivy sociálního prostředí na organizaci. KOTLER, ANDREASEN (1996, s. 91) uvádějí, ţe sledování trendů v sociálním prostředí je důleţité zvláště pro strategické plánování v rámci reprodukčního umění, jímţ je i divadlo. Sociální prostředí zahrnuje sociální, kulturní a demografické faktory. Patří sem např. věková struktura obyvatelstva, vzdělání, příjmy, ţivotní úroveň, ţivotní styl, kulturní hodnoty, osobní image apod. Rozbor těchto činitelů napomáhá dle HORÁKOVÉ (1992, s. 47) marketérům při odhadu maximální velikosti trhu a jeho tempa růstu, a při sestavování prognóz vývoje spotřeby daného produktu či sluţby. Technické a technologické prostředí Vybavení moderními technologiemi v organizaci značí konkurenční výhodu. Nové technologie umoţňují vývoj nových produktů a usnadňují přístup na nové trhy. JAKUBÍKOVÁ (2008, s. 83) uvádí, ţe „technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umoţňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci“. Technologické faktory dle autorky představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. HORÁKOVÁ (1992, s. 48) uvádí, ţe rozmanitá omezení vyplývají například z klimatických či geografických poměrů, nerostného bohatství země apod. Ekologické prostředí Postoj organizací k faktorům ovlivňujícím ekologické prostředí organizace stále významněji ovlivňuje jejich reputaci a image. Dle POŠVÁŘE, ERBESE (2002, s. 28) ekologické prostředí zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udrţitelného rozvoje ţivotního prostředí. VÁGNER (2003, s. 125) uvádí, ţe ekologické poţadavky a limity mohou pro organizace představovat nejen hrozby např.
v podobě zvýšených provozních
nákladů,
a diverzifikaci produkce.
33
ale také příleţitosti k inovaci
Mikroprostředí Při uskutečňování svých cílů přichází organizace do kontaktu s řadou jiných subjektů. Tyto subjekty působí v uţším okolí podniku a tvoří tak jeho mikroprostředí. Marketingové mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které přímo působí na organizaci. Firma tyto faktory zároveň sama svými aktivitami ovlivňuje. Cílem analýzy mikroprostředí je dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 84) identifikovat hybné síly, které v odvětví působí a ovlivňují činnost podniku. Mikroprostředí
je
téţ
nazýváno
oborové,
odvětvové
prostředí.
POŠVÁŘ,
ERBES (2002, s. 32) uvádějí, ţe „odvětví představuje skupina firem produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty či sluţby a ucházejí se tak o stejné zákazníky“. Dle SVĚTLÍKA (1992, s. 25) jsou součástí mikroprostředí dodavatelé, zprostředkovatelé, finanční instituce, distributoři, zákazníci, ostatní veřejnost, konkurenční firmy aj. KOTLER (1988, s. 141) dodává, ţe úspěšnost organizace závisí na jejím efektivním působení na zákazníky, zprostředkovatele a konkurenci. Při budování své pozice na trhu musí mít tedy organizace neustále na paměti čtyři dimenze, tzv. 4C. Jsou jimi povaha zákazníků (Customers), marketingových kanálů (Channels), konkurence (Competition) a charakteristika vlastní organizace (Company). Konkurence Organizace na trhu nepůsobí osamoceně, ale o své místo na něm soupeří s dalšími subjekty. Dle SVĚTLÍKA (1992, s. 25) se firmy navzájem svými aktivitami ovlivňují a jejich rozhodování je determinováno činností konkurence. Organizace by měly rozumět svému konkurenčnímu prostředí a umět reagovat na jeho podněty. Úkolem marketingu organizace je dle KOTLERA (1988, s. 139) své aktuální i potenciální konkurenty identifikovat, sledovat a na základě analýz marketingových činností konkurence podniknout kroky vedoucí ke konkurenční výhodě na trhu. HINGSTON (2001, s. 22) doporučuje věnovat zvláštní pozornost hlavnímu konkurentovi a poučit se z jeho podniknutých kroků a chyb. Pozornost by měla být věnována také organizacím, které podle HORÁKOVÉ (1992, s. 53) nabízejí alternativní způsoby uspokojení zákazníkových potřeb. Dlouhodobý marketingový proces vzájemného sledování a porovnávání vlastních výsledků s výsledky konkurence se dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 123) nazývá benchmarking. Jedná se o výběr a porovnávání vhodných myšlenek, metod a přístupů, které jsou pro organizaci uţitečné z hlediska zvýšení vlastní výkonnosti, efektivnosti, či kvality.
34
Dodavatelé Dodavatelé dle SVĚTLÍKA (1992, s. 26) poskytují produkty či sluţby, které podnik potřebuje pro plnění svých cílů. KOTLER, SCHEFFOVÁ (1997, s. 166) uvádějí, ţe nejdůleţitějšími dodavateli v oblasti reprodukčního umění jsou umělci, dále jimi mohou být dodavatelé materiálu na kostýmy apod. Změny v dodavatelském prostředí mohou mít významný vliv na marketingové činnosti firmy. Aby podnik zůstal konkurenceschopný, je třeba vývoj v tomto prostředí neustále sledovat a hledat moţnosti, jak sniţovat náklady a optimalizovat činnosti. Zprostředkovatelé Marketingoví zprostředkovatelé jsou dle KOTLERA (1988, s. 137) firmy, které pomáhají organizaci
při
propagaci,
prodeji
a
distribuci
zboţí
k cílovým
zákazníkům.
SVĚTLÍK (1992, s. 26) zmiňuje, ţe zprostředkovatelé jsou osoby či firmy, které vyhledávají zákazníky. S vyhledáváním a vyhodnocováním trhů a se zaváděním a propagováním výrobků na nich pomáhají organizaci agentury marketingových sluţeb. Dalšími zprostředkovatelskými subjekty jsou dopravci a finanční instituce. Zákazníci Zákazník je osoba, domácnost nebo organizace, která získává uţitek ze zakoupeného výrobku či sluţby. Analýza zákazníků pomáhá dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 87) zjistit, jaké okolnosti podmiňují vztah zákazníků k produktu či sluţbě a jak probíhá jejich rozhodování. Mezi zjišťovanými faktory jsou mj. demografické a socioekonomické faktory zákazníka, geografická koncentrace, nákupní motivy, informace o nákupním rozhodování. TAJTÁKOVÁ (2007, s. 19) uvádí, ţe ve většině zemí se spotřebitelé kulturních sluţeb a statků vyznačují dvěma charakteristikami: mají vyšší úroveň vzdělání a na základě toho i vyšší příjmy. KOTLER (2003, s. 50) zdůrazňuje, ţe sledovat své zákazníky je vůbec nejdůleţitější úkol organizace. Dle KOTLERA, ANDREASENA (1995, s. 43) jsou organizace efektivní, pokud jsou zaměřeny na zákazníka. Mnoho podniků se dopouští chyb, kdyţ věnují více pozornosti získávání nových zákazníků a neposkytují dostatečnou péči těm dosavadním. Spokojený zákazník je klíčem k úspěchu organizace. Dle FORETA (2006, s. 75) spokojený zákazník zůstane organizaci nadále věrný, je ochoten zaplatit za prověřenou kvalitu vyšší cenu a věnuje menší pozornost konkurenčním výrobkům, předá své zkušenosti dalším potenciálním zákazníkům, je ochoten kupovat i další produkty z nabídky organizace a poskytuje firmě nové náměty na zdokonalení výrobků a sluţeb. 35
Zákazník spotřebovávající sluţbu je přímým účastníkem procesu poskytování sluţby a stává se často i jejím spoluproducentem. Při poskytování sluţby tak vznikají intenzivnější vztahy neţ při spotřebě zboţí. Organizace poskytující sluţby musí vynakládat o to větší úsilí, aby si zákazníka udrţela. Organizace by měla vědět, kdo je jejím zákazníkem a jaké má potřeby. HINGSTON (2001, s. 159) uvádí, ţe k tomu můţe slouţit databázový marketing, kdy organizace vede o kaţdém zákazníkovi dostatek údajů a můţe mu tak ve správný čas nabízet relevantní produkty uzpůsobené jeho potřebám. Veřejnost Úspěch organizace je ovlivněn také tím, jak na její činnost pohlíţí veřejnost. KOTLER (1988, s. 141) charakterizuje veřejnost jako určité skupiny obyvatelstva, které mají vliv na schopnost organizace dosahovat svých cílů. Podnik potřebuje znát potřeby a názory veřejnosti, aby na ni mohl pozitivně působit. V podniku se vztahy s veřejností zabývá oddělení Public relations. SVĚTLÍK (1992, s. 27) mezi veřejnost řadí místní komunitu tvořící blízké okolí podniku, zájmové skupiny, sdělovací prostředky, zaměstnance podniku a širokou veřejnost. KOTLER, SCHEFFOVÁ (1997, s. 62) nahlíţí na uměleckou organizaci jako na stroj, do kterého vstupní veřejnost (dramatikové, choreografové, sponzoři, dárci a dodavatelé) dodává zdroje, které jsou interní veřejností, tedy účinkujícími, zaměstnanci, reţiséry a dobrovolníky přeměňovány v uţitečné zboţí a sluţby v podobě představení, předplatného a vzdělávacích programů. Ty jsou přes zprostředkovatelskou veřejnost, kterou reprezentují reklamní agentury, reportéři a kritici, prezentovány spotřebitelské veřejnosti, kam patří diváci, místní obyvatelé, aktivisté a média.
3.3.2 Analýza vnitřního prostředí Vnitřní prostředí je mnoţina prvků a jejich vzájemných vztahů uvnitř organizace. Zahrnuje faktory, které můţe organizace přímo ovlivňovat. Úkolem managementu organizace je, jak uvádějí POŠVÁŘ, ERBES (2002, s. 39), vytvářet rovnováhu mezi vnějším a vnitřním prostředím. Manaţer by měl neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory úspěchu a adekvátně reagovat na změny vnějšího prostředí. Na základě analýzy vnitřního prostředí jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. Existuje více přístupů ke klasifikaci základních prvků vnitřního prostředí. Dle principu klíčových faktorů se jedná o lidské zdroje, výzkum a vývoj, finanční situaci, marketing, organizační úroveň a image organizace. Princip faktorů úspěchu vychází z názoru, ţe 36
kaţdá organizace má specifické vnitřní prostředí a z toho plynoucí specifické faktory úspěchu ve vztahu k vnějšímu prostředí. Nejčastěji se jedná o faktory jako je kvalita výrobků a sluţeb, prodej a marketing, uspokojování potřeb zaměstnanců, finanční situace apod. Dle systému 7S firmy McKinsey je za základní prvky vnitřního prostředí povaţováno následujících sedm sloţek: struktura, systémy řízení, spolupracovníci, styl vedení, schopnosti, sdílené hodnoty. Novější přístup klasifikování faktorů vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce definují činnosti, jimiţ se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. SWOT analýza SWOT analýza je zaloţena na analýze silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příleţitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Vstupními informacemi pro tuto analýzu je rozbor vnitřního (SW) a vnějšího (OT) prostředí. Trţní příleţitosti mohou pro organizaci znamenat úspěch ve formě zvýšení poptávky a spokojenosti zákazníků, zatímco hrozby mají opačný efekt. Silné stránky znamenají pro firmu konkurenční výhodu a mohou pomoci překonat hrozby z vnějšku, slabé stránky mohou konkurenceschopnost podniku ohrozit. SWOT analýza je dle POŠVÁŘE, ERBESE (2002, s. 42) východiskem k plánování strategií a reakcí organizace na změny vnějšího prostředí. Autoři uvádějí čtyři moţné skupiny strategií, přičemţ prioritně by měly být realizovány strategie SO a WT. Strategie bývají zobrazovány v matici. Obr. č. 3: Matice SWOT
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ silné stránky strenghts
slabé stránky weaknesses
příleţitosti opportunities
strategie SO
strategie WO
hrozby threats
strategie ST
strategie WT
Zdroj: zpracováno autorkou dle POŠVÁŘE, ERBESE (2002, s. 42)
37
strategie SO: vyuţití silných stránek podniku a výhod z příleţitostí z okolí.
strategie ST: vyuţití silných stránek podniku a sníţení účinků hrozeb z okolí.
strategie WO: překonání vlastních slabých stránek a vyuţití příleţitostí.
strategie WT: minimalizace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z okolí.
3.4 Marketingové strategie Strategické plánování je jednou z nejdůleţitějších náplní práce vedení organizace. Úkolem strategického řízení v oblasti marketingu je vyvíjet takové činnosti, které napomáhají organizaci získávat konkurenční výhodu na trhu, uspokojovat potřeby zákazníků a dosahovat dalších dlouhodobých marketingových cílů. Konkurenční strategie K nejrozšířenějším strategiím patří tzv. konkurenční strategie M. E. Portera. Jedná se o strategie směřující k dosaţení určité konkurenční výhody. Strategie minimálních nákladů Při naplňování této strategie se organizace snaţí dosahovat co nejniţších nákladů na výrobu a distribuci a své produkty tak prodávat levněji neţ konkurence. Smyslem této strategie je dle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA (2003, s. 29) zabezpečit co nejvyšší ziskové rozpětí při vysokém objemu trţeb a nízkém zisku z prodané jednotky. Strategii uplatňují organizace vycházející z výrobní a výrobkové marketingové koncepce a působící na velmi rozsáhlý a charakterem masový trh. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 67) dodávají, ţe organizace poskytující sluţby mohou tuto strategii volit za podmínek, ţe je organizace velká a má alespoň regionální působnost, nebo v případě, ţe má organizace menší míru přímých kontaktů se zákazníky. Přístup však můţe vést ke zhoršení kvality sluţeb. Strategie diferenciace produktu Strategie diferenciace spočívá ve snaze odlišit produkt od konkurence. Jak uvádí HORÁKOVÁ (1992, s. 34), diferenciace produktu můţe být docílena např. jedinečností zboţí, poskytováním doplňkové sluţby, kterou konkurence nenabízí, psychologickými metodami (ovlivňování postojů zákazníka působením reklamy, řešení obalu, výše ceny), či způsobem distribuce. Strategie diferenciace je uplatňována především středními
38
a malými firmy, které mají omezené finanční zdroje a nemohou se přímo konfrontovat s vůdčími firmami na trhu. S diferenciací
souvisí
pojem
pozitioning
neboli
umísťování.
Dle
PAYNEHO (1996, s. 102) si pozitioning klade za cíl zakódovat produkty a sluţby v mysli cílových zákazníků jako vysoce kvalitní a zcela odlišné od konkurence. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 70) uvádějí, ţe při strategii pozitioningu sluţeb jsou nejdůleţitějšími prvky jejich kvalita a cena. Tyto prvky pomáhají sluţbu zhmotnit a přiblíţit ji tak zákazníkům. Pozitioning sluţeb však lze provádět i na základě dalších kritérií vymezení se vůči konkurenci. Jedná se např. o pozitioning zaloţený na specifické vlastnosti sluţby, pozitioning zaměřený na určité segmenty, pozitioning vůči produktu jiných organizací apod. Repozitioning pak znamená upravení postavení určité sluţby na trhu. Strategie trţní orientace Při uplatňování strategie trţní orientace se organizace zaměřuje na jeden či více menších segmentů trhu. V rámci těchto segmentů můţe organizace lépe poznávat a uspokojovat potřeby zákazníků a získat tak konkurenční výhodu. Dle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA (2003, s. 31) bývá trh nejčastěji členěn podle hlediska demografického, geografického, či podle frekvence vyuţívání produktu. Příčinou specializace firmy na určitou část trhu je nemoţnost či nevýhodnost působení na trh jako celek. Konkrétně to můţe být nedostatek finančních zdrojů, vysoká ziskovost některého segmentu nebo nízká konkurence na určité části trhu. Nevýhodou příliš úzké specializace můţe být nebezpečí poklesu poptávky na daném trhu. Růstové strategie Růstové strategie jsou činnosti zaměřené na rozvoj marketingových aktivit organizace. JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ (2000, s. 67) uvádějí, ţe růst organizace lze analyzovat pomocí dvou základních rozvojových prvků, jimiţ jsou rozvoj trhu a rozvoj produktu. Jejich kombinaci zachycuje Ansoffova matice. Obr. č. 4: Ansoffova matice TRH
VÝROBEK
stávající
nový
stávající
tržní penetrace
rozvoj trhu
nový
rozvoj produktu
Diverzifikace
Zdroj: zpracováno autorkou dle FORETA, PROCHÁZKY, URBÁNKA (2003, s. 32) 39
Strategie trţní penetrace se snaţí dosáhnout růstu zvýšením spotřeby stávajícího produktu na současných trţních segmentech, např. prostřednictvím intenzivnější propagace. Kulturní organizace tak nabízejí předplatitelské vstupné apod. V případě strategie rozvoje trhu se organizace snaţí rozšířit své marketingové aktivity na nové trhy, kterým nabízí své stávající produkty. Strategie rozvoje produktu představuje prodej nových produktů na stávajících trzích. Organizace věnuje pozornost inovacím. Důraz je kladen také na image firmy a vztahy se zákazníky. Strategie diverzifikace znamená růst organizace na základě vývoje nových produktů i pronikání na nové trhy. Výhodou je rozloţení rizika a omezení závislosti na jednom či několika málo trzích. Strategie kulturních organizací Také ve veřejném kulturním sektoru se vlivem změn ve vnějším prostředí rozšiřuje princip strategického
plánování.
TAJTÁKOVÁ (2007, s. 58)
povaţuje
za
základní
funkci
strategického marketingu kulturních organizací strategie rozvíjení publika. Jde o soubor činností kulturní organizace zaměřený na zvyšování návštěvnosti stávajících zákazníků a zároveň na rozšiřování publika oslovováním nových segmentů trhu.
KOTLER,
SCHEFFOVÁ (1997, s. 261) uvádějí, ţe převaţující skupinou návštěvníků kulturních organizací budou vţdy ti, kteří navštěvují jednotlivé kulturní akce zvlášť. Přesto musí marketingoví pracovníci zváţit, jak návštěvníky na jednotlivé kulturní akce nalákat a jak z nich vytvořit loajální a více frekventované hosty. Model ADAM (Audience Development Arts Marketing) segmentuje spotřebitele na dostupné a nedostupné publikum. Mezi dostupné publikum jsou řazeni stávající a potenciální návštěvníci, kteří mají pozitivní vztah ke kultuře. Nástrojem pro oslovení dostupného publika je cena, podpora prodeje a distribuce. Nedostupné publikum se vyznačuje neutrálním aţ negativním vztahem ke kultuře. Toto publikum se můţe stát návštěvníky pouze v případě změny jejich postojů, coţ můţe být zdlouhavý a náročný proces. K oslovení nedostupného publika se pouţívá tzv. vzdělávací public relations. Organizace se tak snaţí na základě tisku, videí, přednášek apod. tomuto segmentu více přiblíţit.
Strategie
oslovování
nedostupného
publika
se
dle
KOTLERA,
SCHEFFOVÉ (1997, s. 267) nazývá strategie SELL (Strategy to Encourage Lifelong Learning). Strategie DSP (Dynamic Subscription Promotion) se naopak zaměřuje na stávající zákazníky a jejím cílem je zvýšení objemu prodeje u stávajících klientů nabídkou předplatného a zajištění si tak jejich loajality.
40
4 VÝSLEDKY A DISKUZE
4.1 Historie HaDivadla HaDivadlo bylo zaloţeno na počátku roku 1974 v Prostějově pod názvem Hanácké divadlo Svatoplukem Válou [65]. Divadlo vzniklo jako amatérský soubor, ačkoli původním záměrem bylo vybudovat profesionální soubor s orchestrem. Herecký soubor pod vedením reţiséra Svatopluka Vály a dramaturga Josefa Kovalčuka tvořili členové bývalého Válova Studia LŠU, hostující herci z Olomouce a Uherského Hradiště a dále amatéři, především z řad studentů. V následujících letech se divadlo snaţilo vyprofilovat a získat svůj specifický charakter. V roce 1977 se začal formovat stálý herecký soubor, jehoţ členem se stal i hrající reţisér Arnošt Goldflam. V tomto roce divadlo začalo realizovat své inscenace v prostorách přednáškového sálu Kotěrova Národního domu. Na konci 70. let se jiţ HaDivadlo, které se svou zkratkou hlásí k netradičnímu studiovému pojetí divadelnosti a dlouho ji nesmělo oficiálně pouţívat, těšilo nejen pozitivním ohlasům u diváků, ale také vyvolávalo respekt u odborné veřejnosti. Zřejmě i díky tomu nebylo v roce 1979 HaDivadlo zrušeno divadelním zákonem, ale bylo připojeno k brněnskému Státnímu divadlu, a tak se spolu s Divadlem na provázku stalo jeho experimentální scénou. Hanácká metropole zůstává však i nadále mateřskou scénou souboru. V roce 1982 z divadla odešel Svatopluk Vála. Své desetileté působení v Prostějově zakončilo HaDivadlo na jaře roku 1985 festivalem vlastních inscenací a pozvaných spřízněných souborů. Od tohoto roku začalo HaDivadlo působit v Brně, kde po tři roky hrálo v Klubu školství a vědy Bedřicha Václavka a poté rok v kulturním středisku na Šelepově ulici. V průběhu 80. let se HaDivadlo svou tvorbou podílelo na kritice nezdravého a nemorálního klimatu ve společnosti. V roce 1988 realizovalo společně s Divadlem na provázku projekt publicistického divadla Rozrazil, jehoţ prostřednictvím se divadla chtěla přímo podílet na proměně společenských a politických poměrů. I přes zákazy byl projekt uváděn od října 1988 aţ do převratu v listopadu 1989. Dalšími občanskými i divadelními aktivitami se pak oba soubory podíleli na listopadovém převratu. 41
V květnu roku 1991 se HaDivadlo přestěhovalo do Kabinetu múz v Sukově ulici. Hlavním obsahem činnosti Kabinetu múz byly inscenace HaDivadla doprovázené výstavami, autorskými čteními, diskusemi, přehlídkami a vystoupeními spřízněných souborů apod. Došlo tak k propojení HaDivadla a Ochotnického krouţku, odkud pochází reţisér J.A. Pitínský. Ten v roce 1992 HaDivadlo opustil a svůj vztah k divadlu uvolnil také Arnošt Goldflam. Následovalo období plné neustálých personálních změn. V roce 1996 se uměleckým šéfem souboru stal David Jařab spolu s Ivou Volánkovou, na místo dramaturga po odchodu Josefa Kovalčuka nastoupil Luboš Balák. V tomto období do hereckého souboru přišly dnes velmi známé herecké osobnosti, jako je Pavel Liška, Marek Daniel, Tomáš Matonoha a Josef Polášek. Na vedoucí pozici souboru se dále objevil Břetislav Rychlík, Janoš Krist a Miloš Černoušek. V roce 1999 se uměleckým šéfem stal Jiří Pokorný. V roce 2004 HaDivadlo změnilo své působiště a přemístilo se z Kabinetu Múz do prostor Alfapasáţe na Poštovské ulici v Brně, kde působí dodnes. Po odchodu Jiřího Pokorného v roce 2004 zastávala krátce místo uměleckého šéfa Valeria Schulczová. V červnu 2004 se do čela HaDivadla znovu dostal jeden z jeho zakládajících členů Josef Kovalčuk. Kmenovou reţisérkou se stává Oxana Smilková, reţisérem a dramaturgem Ondřej Elbel. V červnu roku 2005 vyhrála dvojice Luboš Balák a Ondřej Elbel konkurz na nové umělecké vedení HaDivadla. V současnosti je uměleckým šéfem HaDivadla Marián Amsler a na místě dramaturga působí Jan Havlice. Od ledna 2008 působí na místě manaţerky HaDivadla Marie Navrátilová.
4.2 Charakteristika HaDivadla HaDivadlo je spolu s Divadlem Husa na provázku a Divadlem U stolu součástí Centra experimentálního divadla. Centrum experimentálního divadla (dále jen CED), se sídlem v Domu pánů z Fanalu na Zelném trhu 9 v Brně, je příspěvkovou organizací, jejímţ zřizovatelem je Statutární město Brno. Dne 4. prosince 1991bylo na zasedání zastupitelstva města Brna schváleno vyčlenění divadelních souborů Husa na Provázku a HaDivadla ze Zemského divadla v Brně a zřízení nové příspěvkové organizace CED s účinností od 1. ledna 1992. Organizace byla zapsána do obchodního rejstříku dne 6. listopadu 2001. Organizace CED tedy zastřešuje činnosti divadelních souborů HaDivadla a Divadla Husa na provázku, realizuje Projekt CED, jehoţ součástí je Divadlo U stolu, a dále má ekonomicko-správní úsek, který poskytuje ekonomické a administrativní sluţby 42
uměleckým sloţkám CEDu tak, aby se mohly plně věnovat svému hlavnímu poslání. Hospodaření divadel je tedy řízeno centrálně CEDem, divadla si však zachovávají svoji uměleckou samostatnost. Mají své vlastní umělecké šéfy, dramaturgy, tajemníky, produkční a také marketingovou koncepci. CED se při naplňování společenského poslání řídí svou deklarací a programem a tvůrčími programy HaDivadla a Divadla Husa na provázku. Posláním HaDivadla a Divadla Husa na provázku je dle zřizovací listiny CEDu [46] tvůrčí umělecká práce zaměřená na přípravu a realizaci divadelních inscenací a v rámci experimentálního uměleckého programu na vytváření dalších tzv. hraničních forem, v nichţ se divadlo setkává s hudbou, literaturou, výtvarným uměním, publicistikou apod. Cílem Projektu CED je pak naplňování uměleckého programu Divadla U stolu, vyhledávání a podporování uměleckých aktivit, pořádání domácích a mezinárodních festivalů alternativního divadla a kultury, organizování seminářů a přednášek z oblasti divadla, pořádání výstav a galerijních aktivit ve vlastních prostorách, vedení knihovny a archivu pro veřejnost zaměřené na české a světové divadlo a umění apod.
4.2.1 Hospodaření HaDivadla HaDivadlo nemá vlastní právní subjektivitu, ale je součástí CEDu, které řídí jeho hospodaření. CED je příspěvkovou organizací Statutárního města Brna, která samostatně hospodaří s peněţními prostředky a majetkem v souladu s ustanoveními zákona č. 250/2000 Sb., v platném znění, se zřizovací listinou a dále v souladu s dokumentem Zásady vztahu orgánů statutárního města Brna k příspěvkovým organizacím. CED má postavení samostatného právního subjektu. Odbor kultury, do jehoţ působnosti organizace spadá, pouze analyzuje a vyhodnocuje činnost CEDu, zabezpečuje metodické vedení organizace apod. Statutárním orgánem CEDu je ředitel, kterého jmenuje a odvolává Rada města Brna. Ředitel CEDu, který organizaci řídí a zastupuje navenek, také rozhoduje o organizační struktuře, o uměleckých šéfech divadel a o rozdělení financí mezi jednotlivá střediska, jimiţ jsou HaDivadlo, Divadlo Husa na provázku a Projekt CED, v rámci něhoţ funguje Divadlo u stolu. Tato střediska se pak za své hospodaření zodpovídají vedení CEDu a ten se za hospodaření organizace jako celku zodpovídá zřizovateli, na jehoţ rozpočtu je organizace závislá.
43
Tab. č. 2: Přehled příspěvků od statutárního města Brna za období 2007 - 2009 2007 2008 2009 33 635 000 33 147 000 35 147 000
CED z toho - HaDivadlo 7 749 000 7 985 992 8 451 000 - Divadlo HNP* 9 592 992 9 885 000 11 500 000 - Divadlo u stolu 1 254 996 1 278 996 1 336 000 - Projekt CED 14 038 012 13 997 012 13 860 000 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2006 – 2009 [45] *HNP = Divadlo Husa na provázku
Tabulka č. 2 udává přehled příspěvků udělených statutárním městem Brnem příspěvkové organizaci CED v jednotlivých letech v období 2007 – 2009. Vedení CED rozhoduje na základě vlastní metodiky o rozdělení tohoto příspěvku mezi jednotlivá střediska. Příspěvek je tak kaţdoročně rozdělován mezi střediska v určitém poměru. Největší část příspěvku, tj. průměrně 42 %, získává Projekt CED. Divadlo u stolu získává naopak nejmenší podíl příspěvku, a to zhruba 4 %. Divadlo Husa na provázku obdrţí průměrně 30 % a HaDivadlu je přiděleno 24 % z příspěvku. Výnosy HaDivadla Tab. č. 3: Výnosy HaDivadla za období 2006 - 2009 2006 1 429 760,29
2007 2 577 983,00
2008 2 770 520,00
2009 2 537 511,37
tržby z prodeje služeb z toho - vstupné vlastní scéna 613 155,00 937 338,00 1 217 108,00 1 078 000,00 - zájezdy 303 500,00 129 001,00 324 112,00 303 525,00 - hostující soubory 332 850,00 1 119 194,00 812 600,00 888 324,00 - přepravné, ostatní 1 050,00 20 000,00 - pronájmy, reklama 180 255,29 391 400,00 416 700,00 247 662,37 12 226,50 7 680,00 21 135,00 19 468,38 tržby za prodané zboží 11 773,00 178 604,60 81 049,83 42 771,25 ostatní výnosy z toho - kurzové zisky 942 - příspěvky, dary 9 000,00 58 500,00 - zúčtování fondů 88 000,00 40 000,00 31 000,00 - ostatní výnosy (ú. 649) 2 773,00 32 104,60 40 107,83 11 771,25 7 602 000,00 7 749 000,00 7 985 992,00 8 451 000,00 dotace MMB* 625 920,00 277 380,00 877 800,00 662 600,00 dotace MK ČR* 135 000,00 50 000,00 50 000,00 dotace JMK* celkem 9 681 679,79 10 925 647,60 11 786 496,83 11 763 351,00 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2006 - 2009 [45] * MMB = Magistrát města Brna, MK ČR = Ministerstvo kultury České republiky, JMK = Jihomoravský kraj
44
Vzhledem k tomu, ţe CED, kterého je HaDivadlo součástí, je příspěvková organizace, hlavní zdroj příjmů
představuje pro
HaDivadlo
příspěvek zřizovatele
CEDu,
tj. Statutárního města Brna. Ty tvoří v průměru 72 % celkových výnosů. Dále divadlu vypomáhají dotace od Ministerstva kultury České republiky, dotace Jihomoravského kraje a finanční a věcné dary. Dotace plynoucí od zřizovatele CED meziročně rostly, a to v průměru o 3,6 %. MK ČR poskytovalo divadlu v průběhu celého sledovaného období finanční prostředky v rámci programu na podporu profesionálních divadel, v letech 2006 – 2008 poskytlo dotace na projekt Nová Osa a v roce 2008 HaDivadlo získalo od ministerstva dotaci na účast na mezinárodním festivalu v Lublinu v Polsku. JMK přidělil HaDivadlu dotace v roce 2007 – 2009 na Festival ţánrů. Všechny dotace byly vyčerpány v plné výši a řádně vyúčtovány. V letošním roce bylo zaţádáno o dotaci na přehlídku Proměny 20. století v HaDivadle, která bude uskutečněna v květnu. Nejvyšší dar obdrţelo HaDivadlo v průběhu sledovaného období v roce 2007. V tomto roce darovala organizace JMP, a.s. HaDivadlu částku ve výši 40 000,- Kč. Dar byl pouţit na činnost střediska, zejména pak na nákup materiálu k vytvoření inscenace Černá sanitka a jiné děsivé příběhy, která byla v HaDivadle uvedena 17. června 2007. Stejnou částku věnovala firma na provoz divadla i následující rok, dar byl vyúčtován přes rezervní fond. Společnost AQUAdem s.r.o. věnovala v roce 2007 HaDivadlu částku 10 000,- Kč, která byla vyuţita na realizaci projektu Malá noční malba, který byl uveden 16. února 2007. Částka 8 500,- Kč od společnosti Balony Kubíček, s.r.o. byla pouţita na realizaci projektu Al Andalus, který byl uveden 25. května 2007. Výnosy HaDivadla od roku 2006 do roku 2008 vykazovaly mírný růst. V roce 2007 vzrostly o 12,8 %, v následujícím roce o 7,9 % a v roce 2009 nepatrně klesly, a to o necelá dvě procenta. Nejvíce tedy HaDivadlo za své sluţby i produkty utrţilo v roce 2008. Trţbami za prodané zboţí se rozumí především prodej programů a občerstvení. Na trţbách z prodeje sluţeb se v roce 2008 zásadní měrou podílely trţby z vlastních inscenací, kdy se zvýšil počet představení i prodaných míst. Za rok 2009 však tyto trţby klesly o 11 %. Naopak trţby z představení hostujících souborů byly jednoznačně nejvyšší v roce 2007, kdy dokonce předčily trţby z vlastních představení. V tomto roce však trţby z vlastních představení zaznamenaly oproti svému předchozímu roku největší nárůst za celé sledované období, a to o celou polovinu.
45
V roce 2007 byla pouţita z rezervního fondu částka 88 000,- Kč na realizaci Festivalu kabaretů v HaDivadle. Jednalo se o nultý ročník Festivalu originálních divadelních ţánrů, který vyţadoval zvýšené náklady v oblasti propagace a jehoţ výnosy nedosáhly předpokládané výše a projekt neúměrně zatíţil hospodaření HaDivadla. V roce 2009 došlo k zapojení rezervního fondu ve výši 31 000,- Kč na realizaci Festivalu ţánrů. Náklady HaDivadla Tab. č. 4: Náklady HaDivadla za období 2006 – 2009 2006 2007 2008 2009 spotřeba materiálu 611 370,57 353 214,99 867 071,94 460 566,10 spotřeba energie 312 938,50 401 904,30 431 398,00 429 429,00 prodané zboţí 10 023,66 5 910,14 15 116,19 11 223,84 opravy a údrţba 17 568,90 38 859,20 186 768,30 13 137,80 ostatní sluţby 1 118 808,93 2 240 306,51 1 937 200,08 1 846 980,60 z toho - cestovné 58 847,00 42 980,00 82 736,60 50 293,00 - reprefond 33 383,50 21 588,00 27 322,00 52 022,00 mzdy pracovníků 4 902 615,00 5 271 533,00 5 177 927,00 5 540 542,00 náklady OON 923 484,00 1 015 320,00 1 329 704,00 1 638 049,00 sociál. pojištění a náklady 1 745 966,00 1 906 179,00 1 867 095,00 1 783 164,00 ostatní sociální náklady 1 648,00 ostatní daně a poplatky 420,00 380,00 140,00 odpis pohledávek 35 351,00 kurzové ztráty 4 298,70 420,5 jiné ostatní náklady 156,00 156,00 1 588,00 3 008,64 daň z příjmů 18 660,00 celkem 9 642 931,56 11 233 803,14 11 837 207,21 11 763 660,48 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2006 – 2009 [45] Největší poloţku nákladů HaDivadla tvoří kaţdoročně mzdové a sociální náklady. Náklady na mzdy pracovníků byly v roce 2009 nejvyšší za sledované období, oproti roku 2008 vzrostly o 7 %. Náklady na mzdy pracovníků průměrně představují 47 % celkových nákladů HaDivadla. Náklady OON představují náklady na externí umělecké spolupracovníky. U divadel s malým početním obsazením jednotlivých souborů jsou tyto náklady nutné. Pomáhají udrţet kvalitu a různorodost celé umělecké práce. Tyto náklady v průběhu celého sledovaného období rostou, v průměru o 21 %. Ostatní sluţby představují účty za telefon, internet apod. Tato poloţka se ve sledovaném období na celkových nákladech v průměru podílela 16 %.
46
Celkové náklady HaDivadla v období let 2006 – 2008 postupně rostly. V roce 2007 byly tyto náklady vyšší oproti předchozímu roku o 16,5 %, v roce 2008 byl uţ nárůst menší, náklady vzrostly o 5,4 %. V roce 2009 se tato rostoucí tendence zastavila, náklady oproti roku 2008 pouze nepatrně klesly, a to o 0,6 %. Nejniţší celkové náklady byly dosaţeny v roce 2006, kdy HaDivadlo v reakci na výkyvy v diváckém zájmu v oblasti nákladů takticky šetřilo. V roce 2008, kdy byly náklady HaDivadla nejvyšší, se na nákladech oproti ostatním rokům velkou měrou podílela spotřeba materiálu, náklady na opravy a údrţbu a náklady na cestovné. Nárůst spotřeby materiálu byl způsoben zvýšenými náklady na materiál při přípravě premiér, kterých bylo v roce 2008 zrealizováno sedm a náklady na obnovu a doplnění kancelářské techniky a divadelních technologií. Co se týče zvýšených nákladů na opravy, jednalo se o opravu technického vybavení HaDivadla. V tomto roce také HaDivadlo zaznamenalo kurzové ztráty a na rozdíl od jiných let platilo téţ daň z příjmů. V roce 2009 pak spotřeba materiálu klesla oproti roku 2008 téměř o polovinu. Náklady na opravu v roce 2009 klesly oproti předchozímu roku dokonce o 93 %. Hospodářský výsledek HaDivadla Tab. č. 5: Hospodářský výsledek HaDivadla za období 2006 – 2009 2006 2007 2008 2009 výnosy 9 681 679,79 10 925 647,60 11 786 496,83 11 763 351,00 náklady 9 642 931,56 11 233 803,14 11 837 207,21 11 763 660,48 HV k 31. 12. 38 748,23 -308 155,54 -50 710,38 -309,48 Zdroj: zpracováno autorkou na základě Zpráv o činnosti CED 2006 – 2009 [45] Kladného hospodářského výsledku se HaDivadlu podařilo dosáhnout pouze v roce 2006. Následující roky uţ se HaDivadlo ocitlo ve ztrátě, ta se však stále sniţuje a v tomto trendu by HaDivadlo nadále chtělo pokračovat. V roce 2007 se HaDivadlo ocitlo v nejvyšší ztrátě za celé sledované období a to i přesto, ţe v tomto roce zvýšilo počet představení i počty diváků, a trţby za vlastní představení se zvýšily o polovinu. Tento fakt lze vysvětlit vyšším čerpáním nákladů oproti původnímu plánu o 11,6 %, coţ bylo způsobeno vysokou spotřebou energie vyvolanou nárůstem počtu představení a vysokým čerpáním OON (nárůst téměř o 100 %) oproti roku 2006. V té době totiţ v HaDivadle probíhala přestavba repertoáru, pro niţ bylo zapotřebí přizvat hostující reţiséry. Pokud by však získal CED a v odpovídajícím podílu i HaDivadlo dotaci z Programu podpory profesionálních divadel ve stejné výši jako v roce 2006 (v roce 2007 byla pro HaDivadlo niţší o 348 540,- Kč), dosáhlo by HaDivadlo kladného hospodářského výsledku. V roce 2008 se HaDivadlu 47
podařilo sníţit ztrátu o 84 %. HaDivadlo v tomto roce opět zvýšilo počet představení, návštěvnost a tím pádem i trţby za vlastní představení, přesto se ocitlo v roce 2008 v mírném záporném hospodářském výsledku. Tento fakt lze opět vysvětlit zvýšeným čerpáním OON, vysokým čerpáním nákladů na opravy a údrţbu a na ostatní sluţby, a vysokou spotřebou energie, kterou vyvolal ţádoucí nárůst aktivity (počet představení a dalších akcí). V roce 2008 HaDivadlo dosáhlo vůbec nejvyšších celkových nákladů za sledované období. V roce 2009 HaDivadlo bylo stále ve ztrátě, ovšem jedná se o pouhých 309,- Kč. Lze konstatovat, ţe hospodaření divadla v roce 2009 bylo více méně vyrovnané. Soběstačnost HaDivadla Zajímavým ekonomickým ukazatelem pouţívaným v praxi příspěvkových divadel je jejich soběstačnost. Je určována jako podíl celkových vlastních výnosů k celkovým nákladům. Soběstačnost příspěvkových divadel se pohybuje kolem 30 %, coţ se rovná evropskému průměru [74]. Graf č. 1: Vývoj procenta soběstačnosti HaDivadla Soběstačnost v procentech
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2006
2007
2008
2009
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2006 – 2009 [45] Průměrná soběstačnost HaDivadla za poslední čtyři roky je zhruba 21 %, zaostává tedy ve vztahu k průměru v České republice. HaDivadlo však nemá právní subjektivitu, a tak je sledování jeho soběstačnosti pouze orientační. Soběstačnost se sleduje v rámci celého CEDu. Ta byla za období 2006 – 2009 v průměru 21,5 %. Městské divadlo v Brně dosáhlo za rok 2009 soběstačnosti 33 % [68], Národní divadlo Brno v roce 2008 dosáhlo soběstačnosti 19 % [73]. Vysoká míra soběstačnosti je pro divadlo pozitivním efektem, její 48
zvyšování však nemůţe být primárním cílem neziskového divadla. Divadlo se musí soustředit především na předmět svého skutečného poslání, tedy uměleckou tvorbu. Orientace na prioritní získávání finančních prostředků můţe vést ke zhoršení kvality sluţeb divadla a k odklonu od svých původních vizí a cílů.
4.2.2 Organizační struktura HaDivadla Organizační struktura HaDivadla se skládá z vedení divadla, administrativních pracovníků, hereckého souboru a divadelních techniků. Na konci roku 2009 bylo v HaDivadle zaměstnáno
31 zaměstnanců,
blíţe
viz
tabulka č. 6.
Obsluţný
personál
spadá
do kompetencí CEDu, který náklady na něj rozpočítává mezi jednotlivá střediska. Tab. č. 6: Počet zaměstnanců HaDivadla k 31. 12. 2009 administrativa umělci technika počet 2 18 11 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2009 [45]
obsluha 0
celkem 31
Tabulka č. 7 udává průměrné platové třídy zaměstnanců HaDivadla. Odměňování zaměstnanců příspěvkových organizací se řídí následujícími třemi základními normami: zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, nařízení vlády č. 137/2009 Sb., kterým se stanoví katalog prací ve veřejných sluţbách a správě. Tab. č. 7: Průměrné platové třídy zaměstnanců HaDivadla (v Kč) administrativa umělci technika třída* 9 10 7 mzda 12 805,17 203,12 716,Zdroj: zpracováno autorkou dle Zpráv o činnosti CED 2009 [45]
obsluha
*Platové třídy [71]: 7: střední vzdělání s maturitní zkouškou, 9: vyšší odborné vzdělání nebo střední vzdělání s maturitní zkouškou, 10: vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání.
49
celkem 0 9 0 15 108,-
Podrobnější schéma struktury zaměstnanců HaDivadla znázorňuje obrázek č. 5. V čele HaDivadla stojí umělecký šéf volený vedením CEDu. Od roku 2008 je uměleckým šéfem HaDivadla Marián Amsler. Místo produkční pracovnice vykonává Marie Navrátilová a tajemnicí je Monika Tanečková. Jako dramaturg působí od 1. 9. 2009 Jan Havlice, který se 1. 10. 2010 stal hlavním dramaturgem HaDivadla. Obr. č. 5: Schéma organizační struktury HaDivadla
UMĚLECKÝ ŠÉF HADIVADLA
produkční
dramaturg
tajemník
herec
reţisér
herec
inspicient
dekoratér rekvizitář
vedoucí techniky
osvětlovač
pokladník
zvukař
správce budovy
uklízečka inspektor hlediště
krejčí kostymér stavěč
údrţba, výroba dekorací
Zdroj: zpracováno autorkou dle [45]
50
4.3 Analýza makroprostředí Makroprostředí zahrnuje faktory, které na organizaci působí z vnějšího prostředí a které firma můţe ovlivnit jen velmi těţko nebo vůbec. Kaţdá organizace své makroprostředí však musí znát a vědět o příleţitostech a hrozbách, které jí z něj plynou. Analýza makroprostředí bývá označována jako PESTE analýza. Jde o analýzu politického, ekonomického, technologického a technického, demografického a ekologického prostředí.
4.3.1 Politicko-právní prostředí Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské aktivity a ovlivňuje tak marketingová rozhodnutí firmy. Organizace jsou ovlivňovány zákony, vládními organizacemi apod., přičemţ legislativa ovlivňuje neziskový sektor daleko více neţ ten soukromý. HaDivadlo je součástí příspěvkové organizace CED, jejímţ zřizovatelem je Statutární město Brno. CED jakoţto příspěvková organizace se při své činnosti řídí následující právní úpravou: zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, zákon č. 128/2000 Sb. o obcích, zákon č. 129/2000 Sb. o krajích, všechny ve znění pozdějších předpisů. Dále CED vykonává svoji činnost v souladu se zřizovací listinou a dokumentem Zásady vztahu orgánů statutárního města Brna k příspěvkovým organizacím. Zřizovatel jmenuje ředitele CEDu, který jedná jménem příspěvkové organizace. Při řízení organizace se ředitel mj. řídí úkoly vyplývajícími z usnesení Rady města Brna a Zastupitelstva města Brna a věcně příslušnými dokumenty. CED hospodaří jednak s prostředky získanými vlastní činností a jednak s prostředky získanými od zřizovatele. Ze svého hospodaření se pak organizace zřizovateli zodpovídá. Organizace CED je sice samostatným právním subjektem, ale její činnost je do značné míry limitována a regulována podmínkami a pravidly zakladatele. Příspěvek od zřizovatele činí v průměru aţ 80 % veškerých příjmů, a tak je na svém zřizovateli organizace v podstatě závislá. Míra závislosti českých divadel na veřejných financích je značně diferencovaná, a proto je problematika financování divadel v divadelním světě a kulturní politice vůbec stále velice aktuálním a diskutovaným tématem. Příspěvkové divadlo je organizací „jediného zdroje“,
zatímco nestátní neziskový sektor je zpravidla financován
„vícezdrojově“. Postupně se však dle standardů Evropské unie přechází u příspěvkových 51
divadel na systém financování z více zdrojů, včetně těch mimorozpočtových. Příspěvková divadla však mají ztíţenou pozici při ţádání o doplňkové granty, a tak je třeba, aby se tato divadla postupně transformovala z příspěvkových organizací na jinou právní formu provozování. Tak budou zaručeny rovné podmínky čerpání finančních prostředků na provoz všech divadel jak z veřejných, tak i neveřejných zdrojů financování. V roce 2001 zahájilo Hlavní město Praha první etapu transformace praţských příspěvkových divadel. V Brně zatím transformace příspěvkových divadel neprobíhá. Dle primátora města Brna Romana Onderky [72] si město v minulosti nechalo zpracovat právní posouzení moţností eventuální transformace příspěvkových organizací, z něhoţ vyplynulo, ţe současná legislativa pro Brno nenabízí lepší a vhodnější formu existence veřejnoprávní instituce v oblasti kultury. Případná transformace by však dle vedení CEDu jeho činnost neomezila. Organizace by mohla čerpat finance z dotačního programu města Brna, coţ v současnosti nemůţe, naděje na čerpání financí u různých nadací by se taktéţ zvedly. Srovnání schválených dotací magistrátu města Brna (dále jen MMB) na rok 2010 na provoz příspěvkovým divadlům a ostatním vybraným právním formám provozování divadel uvádí tabulky níţe. Divadelní subjekty čerpají kromě provozních příspěvků také dotace na konkrétní projekty. Výši těchto dotací na rok 2010 uvádí tabulka č. 10. Uvedené údaje potvrzují, ţe dotace příspěvkovým divadlům od zřizovatele rozhodně nejsou zanedbatelnou poloţkou a poukazují na nerovnost čerpání finančních prostředků z veřejných zdrojů jednotlivými kulturními organizacemi. Tab. č. 8: Provozní dotace MMB na rok 2010 příspěvkovým divadlům (v tis. Kč) příspěvkové divadlo NDB* CED* MDB* LD Radost* celkem Zdroj: zpracováno autorkou dle MMB [67]
dotace v tis. Kč 278 888 32 835 161 199 19 006 491 928
*NDB = Národní divadlo Brno, MDB = Městské divadlo Brno, LD = Loutkové divadlo
52
Tab. č. 9: Provozní dotace MMB na rok 2010 ostatním divadlům (v tis. Kč) kulturní subjekt Divadlo Líšeň Buranteatr Divadelní spolek Slawjena Divadlo Neslyším Malé divadlo kjógenu Sluţebníci lorda Alfréda Sdruţení Dům TD MAXIMVS* celkem Zdroj: zpracováno autorkou dle MMB [67]
dotace v tis. Kč 450 150 70 100 40 80 30 40 960
*TD = Taneční divadlo
Tab. č. 10: Dotace MMB nepřísp. divadlům na projekty na rok 2010 (v tis. Kč) kulturní subjekt projekt Divadlo šansonu 5 x 10 s divadlem Semafor Divadlo šansonu Vondrkabaret s hosty Facka Divadlo Facka a hosté Herecká škola Studio Racek Nový festival Listování Listování Nahé divadlo, o. s. Exit: Nekonečno Napříč, kulturní občanské sdruţení Bio Mandragora Občanské sdruţení FESTIVADLO FESTIVADLO 2010 BRNO celkem Zdroj: zpracováno autorkou dle MMB [67]
dotace v tis. Kč 60 80 80 30 30 10 10 25 325
Ministerstvo kultury České republiky vydalo k bliţšímu vyloţení vize státní kulturní politiky na léta 2009 – 2014 klíčový dokument nazvaný Kulturní politika [70]. Státní kulturní politika si klade za cíl co nejvíce omezit stereotypní nahlíţení společnosti na kulturu jakoţto na způsob, jak vyuţít volného času. Kultura je naopak sektor, který se velmi výrazně podílí na tvorbě hrubého domácího produktu. Město Brno si ve své koncepci kultury [66] stanovilo prioritní a trvalý cíl, jímţ je udrţení pozice druhého největšího kulturního centra v České republice při zachování minimálně stávajícího stavu kulturních sluţeb. Základním předpokladem naplňování tohoto trvalého cíle je především odpovídající finanční podpora rozvoji uměleckých a kulturních aktivit prostřednictvím příspěvkových organizací zřizovaných městem, dále pořadatelských a spolupořadatelských aktivit města a účinného grantového systému. Podílí se také na podpoře výstavby, oprav a technické vybavenosti kulturních zařízení. Město povaţuje za nezbytné vytvořit atraktivní nabídku kulturních akcí, které oţiví město mimo hlavní divadelní a hudební sezónu. Za důleţitý směr povaţuje město spolupráci mezi 53
stávajícími brněnskými divadly, ale i hudebními tělesy s cílem společné prezentace výjimečných divadelních a hudebních projektů, s oboustranným vyuţitím stávajících prostorových moţností. Město povaţuje kulturu za důleţitého prostředníka ekonomického a sociálního rozvoje města Brna.
4.3.2 Ekonomické prostředí Vývoj ekonomického prostředí má velký vliv nejen na fungování organizací, ale také na kupní sílu obyvatel země. Pokud se ekonomika nachází v recesi a roste nezaměstnanost, lidé pochopitelně omezují své výdaje a poptávají především nezbytné produkty a sluţby. Pokles kupní síly můţe zásadně poznamenat organizace poskytující zbytné sluţby, mezi něţ patří i divadla. Jedním z důleţitých faktorů ekonomického prostředí je tedy nezaměstnanost. Vývoj míry nezaměstnanosti za období let 2005 – 2009 ukazuje následující obrázek. Graf č. 2: Obecná míra nezaměstnanosti za období 2005 - 2009
Míra nezaměstnanosti v procentech
10% 8%
6% 4% 2% 0% 2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle ČSÚ [50] Obecná míra nezaměstnanosti měla od roku 2005 do roku 2008 klesající charakter. V roce 2008 dosáhla průměrné hodnoty 4,4 %. Za rok 2009 se však vlivem hospodářské krize průměrná míra nezaměstnanosti zvýšila, a to na 6,7 %. V posledním čtvrtletí roku 2009 míra nezaměstnanosti dosahovala hodnoty 7,2 % a k 31. 3. 2010 míra nezaměstnanosti vystoupala na 9,7 %. Co se týče Jihomoravského kraje, zde dosáhla nezaměstnanost za 1. čtvrtletí roku 2010 míry 11,10 %, v okresech Brno-město a Brno-venkov je však míra pod hranicí 10 %. Pro srovnání, nejniţší míru nezaměstnanosti má Praha s 3,96 %, největší nezaměstnaností trpí Ústecký kraj s 14,09 %. 54
4.3.3 Sociální prostředí Sledování vlivů sociálního prostředí je pro kulturní organizaci velice důleţité. Sociální prostředí zahrnuje sociální, kulturní a demografické faktory. Jedná se např. o vzdělání, ţivotní úroveň, věkovou strukturu obyvatelstva, kulturní hodnoty apod. Vzdělání Úroveň vzdělání je povaţována za určující faktor spotřeby v oblasti umění. Počet osob s ukončeným vysokoškolským vzděláním se dle statistik ČSÚ [55] rok od roku zvyšuje. V roce 2008 bylo v České republice téměř 1,1 milionu takto vzdělaných osob, coţ činilo 12 % populace ve věku 25 a více let. Na počátku sledovaného období, v roce 1993, mělo vysokoškolské vzdělání ukončeno přibliţně 650 tisíc osob, které tvořily více jak 9 % populace starší 25 let. Divadlo navštěvují především vzdělaní lidé, a proto je trend růstu vzdělanosti pro divadla příznivý. Příjem obyvatelstva Graf č. 3: Průměrný čistý peněţní příjem obyvatelstva za období 2005 – 2009 Čistý peněžní příjem v Kč
140 000 120 000 100 000 80 000
60 000 40 000 20 000 0 2005
2006
2007
2008
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle ČSÚ [52] Na úrovni vzdělání často závisí výše příjmů obyvatel. Průměrný čistý peněţní příjem obyvatelstva neustále roste. Dle Statistické ročenky České republiky za rok 2009 dosahoval průměrný roční příjem obyvatelstva v roce 2008 hodnoty 127 956,- Kč. Od roku 2005 se tak zvýšil o 23 %.
55
Výdaje obyvatel na kulturu S růstem peněţních příjmů se zvyšuje ţivotní úroveň obyvatelstva. Společnost bohatne a dá se očekávat, ţe zvýší své výdaje, a to jak na statky nezbytné, tak i zbytné, mezi které se divadlo řadí. Dle statistik se však vydání obyvatelstva na rekreaci a kulturu v průběhu let příliš nezměnilo. Toto vydání v roce 2005 tvořilo 10,6 % celkových výdajů, v roce 2008 nepatrně kleslo na 10,5 %. Samotná návštěvnost státních divadel však postupně roste, jak vyplývá z výsledků Statistické ročenky České republiky [49] za rok 2009. V roce 2008 byla návštěvnost 80,3 %, od roku 2005 tak vzrostla o 1,6 %. Počet obyvatel Dle údajů ČSÚ [54] se počet obyvatel Jihomoravského kraje od roku 2003 neustále zvyšuje.
Počet obyvatel okresu Brno-město
Graf č. 4: Vývoj počtu obyvatel v okrese Brno-město za období 2005 – 2009
372 000 370 000 368 000 366 000 364 000 2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle ČSÚ [53] Rostoucí trend počtu obyvatel vykazuje i okres Brno-město [53], které ke konci roku 2009 čítalo 371 399 obyvatel, tedy zhruba o 22 % více neţ předchozí rok. Přirozený přírůstek obyvatel má rostoucí tendenci, počet ţivě narozených stoupá. Vývoj počtu obyvatel Jihomoravského kraje ve věku 15 - 64 let neustále roste a tento trend se týká i okresu Brno-město. Zatímco však počet obyvatel v této věkové skupině rostl v období 2005 – 2008 v průměru o 0,42 %, počet obyvatel Jihomoravského kraje ve věku 65 let a více se v tomto období zvyšoval rychleji, průměrně o 2,2 %. To poukazuje na stárnutí populace. 56
Graf. č. 5: Vývoj počtu obyvatel JMK ve věku 15 – 64 let
Počet obyvatel JMK
815 000 810 000 805 000 800 000 795 000 790 000 2005
2006
2007
2008
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle ČSÚ [54]
4.3.4 Technické a technologické prostředí Technologické prostředí je pro organizace zdrojem pokroku, který jim umoţňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků a zvyšovat konkurenceschopnost. Marketingová komunikace je pro kaţdou organizaci velice důleţitá a zvláště informační technologie komunikaci a sdílení informací zlevňují a usnadňují. Za základní stavební
prvek
většiny
informačních
technologií
lze
označit
telekomunikační
a internetovou infrastrukturu. Kromě mobilního telefonu je dnes za základní technologii pro šíření informací nebo jiných sluţeb globálního světa povaţován internet. Počet uţivatelů internetu neustále roste. V roce 2008 pouţívala internet poprvé více jak polovina dospělé populace v České republice [51]. Přesněji jde o 54 % jednotlivců starších 16 let. Ve srovnání s předchozími lety jde o výrazný nárůst. V porovnání s rokem 2003 se počet uţivatelů internetu v ČR téměř zdvojnásobil. K nárůstu počtu internetových uţivatelů došlo u všech socio-demografických skupin. Nejvýraznější, od roku 2003 několikanásobný, byl tento nárůst zaznamenán u starší generace a u osob s niţším vzděláním. Internet stále zůstává doménou především mladých lidí. Internet je nejpopulárnější mezi studenty (97 %), mladými lidmi ve věku 16 – 24 let (90 %) a jednotlivci s vysokoškolským vzděláním (85 %). Dynamicky roste počet uţivatelů internetu ve starších věkových skupinách. Zároveň platí, ţe čím vyšší je dosaţené vzdělání, tím je také větší pravděpodobnost, ţe daný jednotlivec pouţívá internet. Internet tak převládá především mezi vysokoškolsky vzdělanou populací.
57
Dynamický a rychlý nárůst počtu uţivatelů internetu je pro HaDivadlo výbornou příleţitostí, jak levně a efektivně oslovit a komunikovat s co nejvíce stálými i potenciálními zákazníky. Internet navíc nabízí spoustu moţností, jak takovou komunikaci provést. HaDivadlo můţe s publikem komunikovat prostřednictvím svých webových stránek, elektronickou poštou nebo přes sociální sítě, které v poslední době získávají čím dál více na popularitě u široké veřejnosti. Technologie jsou v divadle významné také v oblasti scénografie, která je důleţitá z hlediska estetického působení na diváka. Mohou napomoci např. k tvorbě projekcí promítaných na plátno, které vytvářejí nejrůznější efekty a podporují tak vizuální dojem z celé inscenace. Pouţíváním audiovizuálního umění ve svých choreografiích je pověstné praţské divadlo Laterna magika.
4.3.5 Ekologické prostředí Postoj organizací k faktorům ovlivňujícím přírodní prostředí významně ovlivňuje jejich reputaci. Tato oblast se týká především velkých firem, které ţivotní prostředí mohou přímo ohroţovat, nebo neziskových organizací, které se ţivotním prostředím zabývají. Divadla, coby veřejné kulturní instituce se soustředí především na svůj primární cíl, jímţ je poskytování veřejné sluţby, tedy umění, veřejnosti. HaDivadlo se svou činností do ochrany prostředí nezapojuje. Tříděním odpadu nebo tiskem materiálů na recyklovaném papíře si však jakákoli organizace, tedy i HaDivadlo, můţe svoji image v očích široké veřejnosti jedině zlepšit.
58
4.4 Analýza konkurence v odvětví Na brněnské divadelní scéně působí kromě HaDivadla celá řada dalších divadelních subjektů. Diváci tak mohou v brněnských divadlech zhlédnout jak klasické ţánry, tak experimentální a alternativní tvorbu, nebo populární komerční produkci zaměřenou na širokou veřejnost. Jednotlivé divadelní instituce se navzájem liší svou právní formou, velikostí, ţánrem, cílovou skupinou, způsobem propagace apod. Statutární město Brno zřizuje kromě CEDu i další příspěvková divadla. Jsou jimi Národní divadlo Brno, Městské divadlo Brno a Divadlo Radost. V rámci Kulturního a vzdělávacího střediska U Tří kohoutů, příspěvkové organizace, působí divadlo Polárka. Příspěvková divadla mají oproti ostatním divadelním subjektům výhodu kaţdoročního příspěvku od svého zřizovatele, který činí aţ 80 % jejich příjmů. Ostatní divadelní subjekty musí kaţdoročně sloţitě ţádat o dotace na provoz v rámci grantových programů města, kraje a ministerstva kultury, a dále musí shánět finanční podporu i z neveřejných zdrojů. Tato činnost je velice časově náročná a ne vţdy úspěšná. Brněnská divadla CED V rámci CEDu působí kromě HaDivadla také Divadlo Husa na provázku a Divadlo u stolu. Tato tři brněnská divadla patří k proudu alternativní kultury a jsou jedna z mála, která si i v dnešní době udrţela svoji osobitou poetiku a nekomerční zaměření. Svým působením ovlivňují především mladou generaci a nabízejí alternativní postoje ke konzumnímu způsobu ţivota6. I kdyţ divadla působí v rámci jednoho subjektu, zachovávají si vlastní uměleckou tvář a lze je povaţovat za vzájemné konkurenty. Obr. č. 6: Loga středisek CED: Divadlo Husa na provázku a Divadlo u stolu
Zdroj: CED [44]
6
http://www.cestovatel.cz/blog/toulky-brnenskou-soucasnosti/experimentalni-divadla-v-brne/
59
Divadlo Husa na provázku i Divadlo u stolu sídlí na Zelném trhu. Stejně jako HaDivadlo je Divadlo Husa na provázku experimentálním divadlem usilující o nové umělecké formy. Uměleckým šéfem divadla je Vladimír Morávek, na místě dramaturga působí Miroslav Oščatka a Josef Kovalčuk. Debutovala zde řada známých osobností, jako je Dagmar Veškrnová, Miroslav Donutil, Boleslav Polívka ad. Divadlo Husa na provázku disponuje řadou kvalitních marketingových nástrojů. Divadlo má poutavé, originální webové stránky, kde se návštěvníci stránek mohou zapojit do chatové diskuze, a dále nabízí premiérové a vánoční předplatné, o které je trvalý zájem. Kvalitu souboru potvrzují kromě 90% návštěvnosti nejrůznější nominace na prestiţní ocenění. Zvláštním oceněním kvalitní tvorby divadla je také vznik celé řady televizních a rozhlasových záznamů a dokumentů mapujících
tvorbu
Divadla
Husa
na provázku.
Divadlo
Husa
na provázku
je
spolupořadatelem a účastníkem celé řady festivalů a pořádá vlastní festival Divadlo v pohybu. Divadlo U stolu je komorní scéna Centra experimentálního divadla zaměřená na inscenace dramatických textů, dramatizací literárních předloh a básnických děl. Svůj repertoár opírá především o velká díla světové i české literatury zpřítomňující základní existenciální otázky lidského ţivota. Divadlo nemá stálý soubor, spolupráce zúčastněných umělců je externí, svázaná vţdy s konkrétní inscenací. Inscenace jsou realizovány ve sklepním prostoru CED. Divadlo pořádá vlastní divadelní festival Sklepení. Národní divadlo Brno Národní divadlo Brno (dále jen NDB) je příspěvkovou organizací statutárního města Brna. V rámci divadla působí tři umělecké soubory, kterými jsou soubor opery, baletní a činoherní soubor. Představení jsou uváděna v budovách Janáčkova divadla, Mahenova divadla a Reduty. NDB dále hostuje na tuzemských i zahraničních scénách, pořádá festivaly a provozuje baletní školu. Průměrná návštěvnost divadla je 77 %, přičemţ nejméně navštěvovaná jsou operní představení. Obr. č. 7: Logo NDB
Zdroj: NDB [73] 60
NDB komunikuje s veřejností pomocí řady marketingových nástrojů. Především na začátku sezóny realizuje divadlo rozsáhlou marketingovou kampaň v ulicích města Brna. Distribuce vstupenek probíhá na více místech v Brně. NDB nabízí veřejnosti několik druhů předplatného. Ústředním motivem pro propagaci předplatného na sezónu 2010/11 se stala fotografie tanečnice z představení Carmen a věta „Vaše místa jsou jiţ připravena“. NDB má pro své abonenty připraven věrnostní program v podobě vstupenky zdarma na představení v květnu a červnu, slevy na mimořádné akce, zasílání informací e-mailem apod. Divadlo navíc nabízí speciální cenu vstupného 50,- Kč pro studenty vysokých škol půl hodiny před představením ve večerní pokladně. NDB nelze povaţovat za přímého konkurenta HaDivadla. Divadlo se zaměřuje především na tradiční repertoár, místy obohacený o současné umělecké trendy. Jako příklad lze uvést moderní balet Carmen uvedený v únoru 2010. NDB oslovuje širokou veřejnost
všech věkových
skupin.
Publikum
je
spíše
konzervativně
zaloţené
a upřednostňuje klasické tituly. Divadlo si klade za cíl být „národní, moderní a kvalitní“. Městské divadlo Brno Městské divadlo Brno (dále jen MDB) je příspěvkovou organizací statutárního města Brna. MDB je výraznou brněnskou divadelní scénou profilující se zejména v činoherní a muzikálové oblasti. Produkce MDB se u veřejnosti těší vysoké oblibě, coţ dokazují četná prestiţní ocenění herců a tvůrců inscenací. Umělci MDB se pravidelně umisťují na předních příčkách v Anketě TOP 100 brněnských osobností. Průměrná návštěvnost inscenací MDB je 95 %. Repertoár MDB se svou populární komerční tvorbou zaměřenou na širokou veřejnost značně liší od alternativně laděného HaDivadla a také ho nelze povaţovat za jeho přímou konkurenci. Obr. č. 8: Logo MDB
Zdroj: MDB [68] Buranteatr Buranteatr je nezávislý profesionální divadelní soubor, který se řídí mottem „Divadlo pro normální lidi“. Svou alternativním zaměřením oslovuje Buranteatr podobný segment diváků jako HaDivadlo, pro které tak představuje přímého konkurenta. Od roku 2008 61
působí soubor v prostorách knihkupectví Dobrovský v samém centru Brna na Joštové ulici. Vstupenka na představení je zároveň slevovým kupónem na knihy Dobrovský. Za dobu své existence od roku 2003 soubor vytvořil 18 inscenací, z toho 3 pro děti. Oblíbenost souboru neustále stoupá, o čemţ svědčí často vyprodaná představení. V současné době je však existence Buranteatru ohroţena. Knihkupectví Dobrovský plánuje rozšiřování prodejny a soubor se tak nachází v nelehké situaci, kdy je nucen hledat nové, vhodné působiště. Obr. č. 9: Logo Buranteatru
Zdroj: Buranteatr [43] Buranteatr vychází z moderní dramatiky posledního půlstoletí, a to jak světové tak české. Uváděna je téţ vlastní autorská tvorba a přímo pro soubor vznikají původní texty Milana Uhdeho ad. Důraz je kladen na osobu herce. Všechny inscenace nabízejí tragikomický pohled na svět. Tato dramaturgická orientace na současné texty je dle Buranteatru na brněnské divadelní scéně ojedinělá. Divadelní studio Marta Divadelní Studio Marta slouţí pro účely plnění studijního programu divadelní a hudební fakulty Janáčkovy akademie múzických umění (dále jen JAMU). V jeho prostorách se střídají studenti muzikálového a činoherního herectví, ateliérů scénografie, reţie, divadelního manaţerství a jevištní technologie, dramaturgie, dramatické výchovy apod. Studio ročně vyprodukuje 12 premiérovaných titulů a aţ 125 představení a patří k nejnavštěvovanějším v České republice. Kaţdý rok jsou zde realizovány dva festivaly, a to absolventský a Mezinárodní festival divadelních škol SETKÁNÍ/ENCOUNTER. Obr. č. 10: Loga Studia Marta a divadelního festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER
Zdroj: Studio Marta [56] 62
Studio Marta se nachází v blízkosti středu města Brna a je situováno do sklepních prostor obytného domu z počátku třicátých let. Disponuje moderní divadelní scénou s variabilním hracím prostorem, do kterého lze jakkoliv rozmísťovat půdorysy inscenací a posazení diváků dle přání tvůrců. Divadlo Barka Bezbariérové divadlo Barka [41] představuje komorní divadelní scénu s bezbariérovým přístupem. Prostory divadla Barka jsou ideální pro menší formy divadelních i hudebních aktivit. V divadle je moţno vidět umělecké aktivity lidí s nejrůznějším zdravotním handicapem i bez něj. V nabídce jsou výstavy fotografií, kreseb, pohádky pro nejmenší, představení základních uměleckých škol, amatérská představení, studentská představení v českém, anglickém i německém jazyce, operní představení JAMU, koncerty folkové a trampské muziky, přednášky a besedy, vyprávění cestovatelů s projekcí diapozitivů. Cílem projektu je dlouhodobě provozovat prostor, kde se budou v hledišti i na jevišti setkávat lidé s postiţením i bez něj, amatéři i profesionálové. Divadlo Bolka Polívky Divadlo Bolka Polívky je domovskou scénou divadelního spolku Frida a divadla MaléHry. Kromě toho zde hostuje celá řada divadel z celé České republiky, mezi nimi např. Divadlo Járy Cimrmana. Obr. č. 11: Logo Divadla Bolka Polívky
Zdroj: divadlo Bolka Polívky [57] G-studio G-studio se zaměřuje převáţně na muzikálovou a hudební tvorbu. Poskytuje zázemí také divadelnímu spolku Slawjena [64]. Divadlo šansonu Jedinečné brněnské Divadlo šansonu uvádí kvalitní hudební projekty spojené s tradicí francouzského kabaretu či poetikou Semaforu 60. let. Divadlo působí v Dělnickém domě v Brně - Ţidenicích. V Divadle vystoupily známé osobnosti šansonu, jako je Chantal 63
Poullain, Jiří Suchý či Hana Hegerová. Divadlo šansonu spolupracuje s MDB, Redutou či Českou televizí [62]. Dětská divadla Tvorbu pro děti v Brně produkují brněnská divadla Polárka a Radost. Divadlo Polárka je profesionální brněnské dětské divadlo a je součástí Kulturního a vzdělávacího střediska „U Tří kohoutů", příspěvkové organizace statutárního města Brna. Divadlo realizuje cca 200 představení ročně s prakticky 100% návštěvností. Divadlo se vyznačuje experimentálním přístupem a autorskou tvorbou. Snaţí se oslovit malé diváky originálním, hravým přístupem k pohádkám klasickým, hledáním současných původních pohádek a nacházením pohádek neznámých či málo známých. Pro ţáky základních škol a mládeţ nabízí především dramatizace a adaptace kultovních děl světové i české literatury. Obr. č. 12: Logo divadla Polárka
Zdroj: Divadlo Polárka [60] Divadlo Radost je hudebně zábavné loutkové divadlo pro děti. Dramaturgie je orientována na adaptace klasických pohádek pro nejmenší, klíčových děl české i světové literatury, a od devadesátých let jsou organickou součástí repertoáru divadla inscenace pro dospělé. Divadlo Radost prošlo rozsáhlou přestavbou, jejímţ výsledkem jsou komfortní prostory pro diváky i velmi dobře technicky vybavené pracovní zázemí. Výsledkem připravované poslední etapy rekonstrukce bude krom jiného zcela unikátní veřejnosti přístupný depozitář loutek, jejichţ pozoruhodnou kolekci Divadlo Radost za šedesát let existence uchovává. Obr. č. 13: Logo LD Radost
Zdroj: LD Radost [61] Pohádka je také nejhranějším ţánrem amatérského Divadelního studia „V“. Repertoár studia také nabízí i komedie, např. Saturnina, Podivné odpoledne Dr. Zvonka Burkeho ad., dále tragédie a muzikály.
64
ProNeSou Na brněnské scéně existuje také několik profesionálních nezávislých souborů hrajících v nejrůznějších klubech a divadlech. Soubory jsou sdruţeny pod hlavičkou „ProNeSou“ a patří mezi ně např. divadlo Divo4, Absolutní divadlo, Šavgoč, Sluţebníci lorda Alfreda, divadlo Facka, občanské sdruţení V karanténě, Divadlo Líšeň, Malé divadlo kjógenu ad. Divadla se vyznačují alternativní tvorbou a lákají podobný segment diváků jako HaDivadlo. V březnu a dubnu 2010 proběhl v Brně první ročník netradičního festivalu Brněnský Lunapark aneb Divadlo ke kávě, kde se všechny soubory představily. Festival se odehrával v prostředí devíti brněnských kaváren, mezi nimi např. kavárna Mezzanine, Podnebí, Podobrazy, Trojka ad. Jeho cílem bylo seznámit převáţně brněnské publikum s kvalitními soubory nezávislé divadelní scény a propojit svět kavárenský se světem divadelním. Obr. č. 14: Logo festivalu Brněnský Lunapark aneb Divadlo ke kávě
Zdroj: Brněnský lunapark [42] Specifikem divadla Facka [58] jsou nonverbální pohybová představení s cirkusovými dovednostmi jako je chůze na chůdách, ţonglování, balancování na kouli, chůze po laně apod. Divadlo V karanténě [63] navazuje na tradici kočovných divadelních spolků. Putuje po malých obcích, ale je velmi úzce spjato s Brnem. Činnost divadla V karanténě je charakteristická interakcí s divákem nebo komunitou a podněcuje jednotlivce i skupiny ke vzájemné komunikaci. Divadlo Líšeň [59] je nezávislé divadlo zaměřující se na původní a experimentální tvorbu, tj. výtvarné a loutkové divadlo, hudební, zvukovou a pohybovou improvizaci. Hraje v divadlech, školách, rockových klubech a na festivalech po celé republice. V rámci projektu Divadlo zapomenutému publiku navštěvuje dětské domovy, ústavy sociální péče, psychiatrické léčebny a podobná zařízení. Občanské sdruţení Sluţebníci lorda Alfreda [77] je mladá divadelní skupina, která se orientuje především na nonverbální mimické divadlo. Členové souboru jsou absolventi Divadelní fakulty JAMU. Malé divadlo kjógenu předvádí japonskou grotesku. 65
Ostatní kulturní subjekty Pro HaDivadlo představují konkurenci nejen divadla působící na brněnské divadelní scéně, ale také ostatní kulturní subjekty poskytující veřejnosti další formy zábavy a trávení volného času. Brno je významným kulturním střediskem Jihomoravského regionu [47]. Kromě zmíněných divadel působí na brněnské kulturní scéně 6 stálých kin, 17 muzeí a 41 galerií. Vedle Muzea města Brna, které sídlí na hradě Špilberku, působí ve městě Moravské zemské muzeum, Technické muzeum, Muzeum romské kultury, Uměleckoprůmyslové muzeum, Dům umění a další. Na Kraví hoře poblíţ centra se nachází Hvězdárna a planetárium Mikuláše Koperníka. Město má 41 veřejných knihoven včetně poboček. K největším patří Moravská zemská knihovna s více jak čtyřmi miliony svazků. Střediskem hudebního
ţivota
je
Besední
dům,
sídlo
Státní filharmonie
Brno,
s nejkrásnějším novorenesančním sálem v Brně. Koncerty různých ţánrů, festivaly a další kulturní akce nabízí také brněnská klubová scéna. Mezi oblíbené brněnské kluby a kulturní centra patří např. Fléda, Stará pekárna, Starý pivovar, kavárna Trojka, klub Desert, kluby Musilova a Leitnerova, Favál, Semilasso, Rubín, Melodka, Sál Břetislava Bakaly, Šelepova ad. ICT a trávení volného času Dle statistik ČSÚ začínají informační a komunikační technologie (dále ICT) v posledních letech vytlačovat a nahrazovat tradiční způsoby trávení volného času, a to obzvláště u mladších generací [48]. Aktivity spojené s vyuţíváním ICT ve volném čase reprezentují určitý ţivotní styl současné doby. Nejoblíbenější činností týkající se audio-vizuálního obsahu na internetu je stahování či poslech hudby. V roce 2008 se této činnosti věnovalo cca 16 % populace. Mezi další hojně vyuţívané audio-vizuální internetové aktivity patří on-line poslech rádia a sledování televize, a stahování či přehrávání filmů či videí. Za jednotlivé socio-demografické skupiny obyvatel dominují ve vyuţívání audiovizuálního obsahu internetu muţi nad ţenami a jednoznačně mladá generace ve věku 16 aţ 24 let nad ostatními věkovými skupinami.
66
4.5 Současný marketingový mix HaDivadla O dramaturgickém plánu a celkové profilaci divadla rozhoduje v HaDivadle umělecký šéf spolu s vedením. Celkovou organizaci v divadle a komunikaci s tiskem a diváky zajišťuje především produkční manaţerka. Vlivem specifických vlastností divadla jako sluţby by měl být při realizaci marketingu zvláštní důraz kladen na komunikační mix a marketingový mix je rozšiřován o některé další sloţky.
4.5.1 Analýza poskytovaných služeb HaDivadla Hlavním produktem HaDivadla jsou jeho inscenace a repertoár. I kdyţ HaDivadlo působí spolu s Divadlem Husa na provázku a Divadlem u stolu v rámci jednoho subjektu, zůstává HaDivadlo zcela nezávislé a soustředí se na svou specifickou a osobitou tvůrčí činnost. HaDivadlo vzniklo jako studiová autorská scéna. Oproti klasickým kamenným divadlům je práce HaDivadla mnohem více zaloţena na autorském přístupu herců k roli a tématu inscenace. V rámci autorských projektů tak vznikají svébytné hry, neboť kdokoli z divadelního souboru můţe zásadně ovlivnit výslednou inscenaci. HaDivadlo se při své tvorbě specializuje na dramaturgickou a inscenační experimentaci. V rámci svého uměleckého programu se soustředí na realizaci her současných autorů, dramatizaci původních textů a uskutečňování českých a světových premiér. HaDivadlo také dává prostor mladým začínajícím umělcům v rámci nového projektu Utajený var. Základní dramaturgickou orientací HaDivadla je vyhledávání a iniciování vzniku nových dramatických textů a divadelních postupů. Mladým tvůrcům do třiceti let tak HaDivadlo nabízí moţnost realizovat jedinečné autorské záměry, vyzkoušet si práci s herci souboru HaDivadla a dává příleţitost prezentovat výsledek před běţným publikem. Inscenace S kaţdým uměleckým šéfem je do divadla vnášen jiný pohled na dramaturgickou tvorbu. Umělecký šéf Luboš Balák se zaměřoval především na realizaci groteskních inscenací a kabaretů. V roce 2006 tak vznikla série originálních kabaretů Madhouse! Pořad sklidil úspěchy i mimo domácí scénu a navíc obohacoval velmi úzký repertoár inscenací z předešlé doby. Při představeních byl velký důraz kladen na rozvíjení schopnosti improvizace a herecké spolupráce souboru HaDivadla. Divadlo tímto projektem navázalo na svou silnou groteskní tradici prezentovanou v minulých letech např. představením Proklatec nebo originálním kabaretem Komediograf, který se i nadále těší velkému 67
úspěchu u diváků. Další úspěšnou inscenací se v roce 2007 stala groteska Doma u Hitlerů aneb Historky z Hitlerovic kuchyně. Hra nastudovaná dle předlohy Arnošta Goldflama v reţii Luboše Baláka je stále uváděna a nepřestává se těšit oblíbenosti mezi diváky. V roce 2008 uvedlo HaDivadlo devět premiér, mezi nimi např. detektivku podle Agathy Christie A pak už tam nezbyl ani jeden (Deset malých…). V případě hry Fanouš a prostitutka šlo o obnovenou premiéru. V roce 2009 uvedlo HaDivadlo celkem osm premiér, mezi které patří např. Žebrácká opera, inscenace hry Václava Havla o věčných hrátkách o moc, majetek a peníze, Divočina aneb
říše
zvířat,
česká
premiéra
současného
německého
dramatika
Rolanda
Schimmelpfenniga, která spojuje bajku s moderní látkou, Kytarista z Black Dogs, autorský projekt Luboše Baláka, Martina Siničáka a hostujícího Sergeje Sanţi vyuţívající postupy německé grotesky, pantomimy a pohybového divadla, Žralok, autorský projekt reţisérky Alexandry Bauerové a herce Tomáše Sýkory na téma dravých postupů v dnešní společnosti a v politice především, Pan Kolpert, česká premiéra současného německého dramatika Davida Gieselmanna, úspěšná hra byla přeloţena do desítky jazyků a uvedena na více neţ třiceti světových scénách. V současné době HaDivadlo uvádí 24 inscenací. V roce 2010 mělo premiéru pět představení a stejný počet je připravován na sezónu 2010/11. Důraz je kladen na autorské projekty a na české a světové premiéry. Soubor tedy úspěšně pokračuje v rozšiřování svého repertoáru a navyšování počtu představení, coţ mu pomáhá překonávat krizi posledních let. Vývoj ilustrují následující tabulky. Tab. č. 11: Počet vlastních inscenací HaDivadla v období 2006 - 2009 2006 2007 2008 počet inscenací 16 17 21 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zprávy o činnosti CED [45]
2009 25
Tab. č. 12: Počet představení HaDivadla v období 2006 - 2009 2006 2007 2008 domácí scéna 96 107 151 hosté 42 86 52 zájezdy ČR 14 10 14 zahraničí 0 0 2 celkem 152 203 219 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zprávy o činnosti CED [45]
68
2009 146 57 10 1 214
Projekty a festivaly Vedle své primární činnosti, která je soustředěna na rozšiřování repertoáru a na práci s hereckým souborem, HaDivadlo uvádí různé inscenační cykly a projekty, a je účastníkem, pořadatelem či spolupořadatelem různých kulturních a divadelních festivalů. V HaDivadle probíhal do roku 2008 projekt Nová osa podpořený grantem Ministerstva kultury ČR. Jednalo se o vzájemné výměnné zájezdy HaDivadla, Divadelní společnosti Petra Bezruče z Ostravy a Činoherního klubu Ústí nad Labem. Diváci se tak mohli seznámit s poetikou a prací menších divadel z jiných částí republiky, ke kterým by se jinak ani nedostali. Jedním z rozsáhlých projektů HaDivadla je inscenační cyklus herců a přátel HaDivadla Café, který byl do repertoáru zařazen v roce 2007. Inscenačním cyklem chce divadlo obohatit svou dramaturgii o originální autorské pořady. V cyklu Café vystupují ve vlastních autorských večerech osobnosti nejen divadelního, ale i výtvarného, hudebního a literárního umění. Kaţdý večer má svou osobitou dramaturgii, tvar i ţánr. Jednotlivé večery se tak pohybují v oblasti divadelní, výtvarné performance, autorského čtení, koncertu nebo recitálu. Diváci tak mohli v rámci cyklu zhlédnout např. Arnošta Goldflama, Ivana Martina Jirouse, Luboše Baláka, Tomáše Matonohu aj. Od roku 2007 uvádí HaDivadlo originální dramaturgický projekt Proměny 20. století v HaDivadle, jehoţ ideou je prozkoumat jednotlivá desetiletí 20. století. Ta se vyznačují zcela odlišnou společenskou atmosférou a projekt se snaţí kaţdé z nich uchopit a pojmenovat jednou inscenací. Projekt byl zahájen představením Černá sanitka a jiné děsivé příběhy od autorů Petra Janečka a Luboše Baláka, a v reţii Mariana Amslera. Hra pojednává formou retro kabaretu o 80. letech minulého století. V roce 2008 pak byla uvedena inscenace Indián v ohrožení věnovaná počátku století a Einsteinově teorii relativity. Hra si získala velkou oblibu u publika. Pařeniště autora E. F. Buriana a v reţii J. A. Pitínského je třetí hrou uvedenou v rámci projektu a pojednává o 50. letech. Příběh Hedy Lamarr, první nahé ţeny na filmovém plátně vypráví hra Extase, která je věnována 30. létům. Inscenaci týkající se 70. let Bohnice aneb Člověče, nezlob se uvedlo HaDivadlo v roce 2009. V roce 2010 měla premiéru poslední inscenace tohoto projektu Ucho. Hra byla nastudována na základě filmu Karla Kachyni o praktikách komunistického reţimu 50. let. Film byl natočen v roce 1969 a nesměl se promítat. 23. a 24. 12. 2007 uvedlo HaDivadlo ve spolupráci s kavárnou Švanda v prostorách Alfapasáţe projekt Rybova mše vánoční. Projekt byl pokusem oţivit tradici oslav vánočních svátků na půdě HaDivadla a mezi jeho přáteli. V představení účinkovala stovka 69
zpěváků a herců. Projekt sklidil úspěch a byl uveden i následující roky. Produkci v Alfapasáţi navštívilo kaţdý rok během dvou dnů aţ 1 200 lidí. Od roku 2008 uvádí HaDivadlo jako jediné z divadel na své scéně politickou satiru. Jedná se o třídílný cyklus nazvaný Kluzká plocha postupně věnovaný Václavu Klausovi, Miloši Zemanovi a Jiřímu Paroubkovi. Divadlo tak tvůrčím způsobem reaguje na aktuální společenskou a politickou situaci. Smyslem cyklu je groteskní a satirické zesměšnění představitelů české politiky. Z důvodu neaktuálnosti byla inscenace Poslední omyl Miloše Zemana v roce 2009 staţena z repertoáru a reprízy zbylých dvou představení proběhnou v květnu 2010. Poslední projekt HaDivadla nese název Souboj chromozomů X a Y a jeho součástí jsou inscenace uvedené v roce 2009 Intimní život Pepka námořníka a Oliv Olivové a Banderas je Banderas. HaDivadlo v roce 2007 zahájilo tradici vlastních festivalů s názvem Festival žánrů dotovaných JMK. První ročník festivalu byl věnován kabaretu, druhý ročník hororu a detektivce, a v rámci třetího ročníku připravilo HaDivadlo přehlídku inscenací ţánru grotesky a komedie. Další ročník však s největší pravděpodobností neproběhne. Zástupci brněnských divadel si sami deklarovali, ţe pokud získají peníze na festival Divadelní svět Brno 2010, jehoţ spolupořadatelem je i CED a do nějţ jsou angaţována všechna brněnská divadla, vzdají se ostatních grantů na festivaly. Divadla mohou pořádat pouze tzv. přehlídky tvorby, které se budou skládat pouze z vlastních představení, scének apod. Od 24. května 2010 tak proběhne šestidenní přehlídka Proměny 20. století v HaDivadle, na níţ divadlo zaţádalo dotace. Kromě samotných inscenací z projektu Proměny 20. století je v rámci přehlídky pro diváky připraven program ve formě originálních večerů, koncertů a ve foyer divadla proběhne výstava fotografií z prostředí HaDivadla Bob Pacholík: 35 let HaDivadla. HaDivadlo se vedle dalších více neţ třiceti kulturních institucí tradičně zapojuje do akce Brněnská muzejní noc, kdy návštěvníkům předvádí svou tvorbu a nechává je nahlédnout do zákulisí. HaDivadlo se také kaţdý rok účastní akce brněnských divadel Týden kejklířů a Slavnost masek. Tyto akce budou v červnu 2010 součástí prvního ročníku mezinárodního festivalu Divadelní svět Brno 2010, kterého se HaDivadlo zúčastní.
70
Zájezdy Kaţdý rok se HaDivadlo účastní celé řady zájezdů. HaDivadlo svoji tvorbu prezentuje na nejrůznějších festivalech a hostuje na divadelních scénách po České republice. V roce 2008 a 2009 se soubor vypravil i do zahraničí. HaDivadlo se tak se svými inscenacemi zúčastnilo nejrůznějších festivalů: Mezi ploty v Brně i Praze, Boskovice 06, Divadelní Flora Olomouc, Setkání/Stretnutie ve Zlíně, Přehlídka mimopražských divadel agentury Foibos, mezinárodní festival česko-německo-ţidovské kultury Devět bran 2008, mezinárodní festival Divadlo evropských regionů v Hradci Králové, Festival bez hranic v Českém Těšíně, Bezručova Opava, Čekání na Václava v Hradci Králové. S inscenací Indián v ohrožení se HaDivadlo dostalo i za hranice na Festival východní Evropy v Lublinu v Polsku a do Vídně do divadla Brett na Středoevropský divadelní kolotoč. Hosté V prostorách HaDivadla hostuje se svými inscenacemi celá řada souborů. HaDivadlo tak umoţňuje divákům a široké veřejnosti zhlédnout představení, ke kterým by se ani nemuseli dostat. Kaţdý měsíc je v HaDivadle uváděn pořad Listování a kabaretní vystoupení Komediograf. Dříve zde vystupovalo i divadlo Buranteatr, které však uţ působí ve svých vlastních prostorách. Listování s Lukášem Hejlíkem jsou scénická čtení, která divákům umoţňují setkání se současnou i starší moderní literární tvorbou českých a světových autorů. Pořad původně vznikl na Skleněné louce, ale divácký ohlas si postupně vyţádal větší prostory. Komediograf je divácky velmi úspěšný kabaret. Vyuţívá otevřené kabaretní formy, která jedinečným způsobem spojuje v jeden celek písně, dramatické, básnické, literární a taneční výstupy. V Komediografu vystupují známé herecké osobnosti, jako je Pavel Liška, Tomáš Matonoha, Josef Polášek, Marek Daniel ad. V HaDivadle předvádějí svou tvorbu také taneční soubory a hudební skupiny. Pravidelnými tanečními hosty v HaDivadle jsou praţská Company ProArt a brněnští Oorphane, divadlo hostilo také taneční skupiny Duny a DOT 504. V roce 2009 proběhly v HaDivadle koncerty skupin Odváţní bobříci, Cabinet Music, HaChucpa. V roce 2010 se CED stal spolupořadatelem mezinárodního festivalu divadelních škol Encounter a HaDivadlo pro některá představení poskytlo své prostory.
71
Doplňkové produkty Při poskytování sluţby je třeba dbát na celkovou spokojenost zákazníků. O tom, zda se diváci budou do divadla rádi vracet nebo zda ho vůbec navštíví, nerozhodují pouze kvalitní inscenace a repertoár divadla, ale kvalita sluţeb v rámci divadla obecně. I ten nejmenší detail sluţeb zákazníkům by se měl vţdy blíţit dokonalosti, neboť i malé výkyvy v úrovni sluţeb mohou ovlivnit zákazníkovo mínění o organizaci jako celku. Diváci HaDivadla při návštěvě představení mohou zdarma vyuţít sluţby šatny. Před představením se dále mohou občerstvit v nekuřáckém divadelním klubu Jiný kafe, o kterém je blíţe pojednáno na str. 78 v kapitole 4.5.3 Analýza distribuční politiky HaDivadla. Ve foyer HaDivadla probíhají ve spolupráci se Sdruţením Bienále Brno pravidelné výstavy současného grafického designu, které jsou součástí cyklu Brno – hlavní město grafického designu. Sdruţení Bienále Brno je občanské sdruţení, které si klade za cíl propagaci grafického designu jako moderního uměleckého prostředku a podporu jeho plnohodnotného začlenění do ţivota společnosti. Návštěvníci HaDivadla zdarma obdrţí ke kaţdé výstavě pozvánku, plakát a katalog. Diváci i široká veřejnost tak v HaDivadle mohli zhlédnout jiţ celou řadu výstav, mezi nimi např. tvorbu předního českého grafika Karla Aubrechta, výstavu předního českého tvůrce plakátů Radomíra Postla, Legendy rock’n’rollu ve fotografiích Waltera Novaka (USA), výstavu Divadlo Svět – divadelní plakát, výstavu japonských vějířů Marugame Uchiwa Funfan 2007, Plakáty z Tchaj-wanu, apod. Výstavu prací svých studentů zde v roce 2007 zorganizovalo i brněnské speciální soukromé gymnázium Integra. V současné době probíhá v prostorách HaDivadla výstava indických kalendářů a plakátů Subrata Bhowmicka. Výstava trvá do 20. května, od 1. června je pak plánována výstava plakátů Jana Rajlicha, významného českého grafika a zakladatele Mezinárodního bienále grafického designu v Brně. Výstava přiblíţí také tvorbu Rajlichova syna a ponese název Jan Rajlich – 150 let. HaDivadlo vydává kaţdý měsíc Bulletin HaDivadla, který je pro veřejnost zdarma k dispozici v prostorách HaDivadla a v brněnských kavárnách. Kromě měsíčního programu a informací o HaDivadle jsou zde publikovány také příspěvky členů souboru a okruhu spolupracovníků a přátel HaDivadla. O Bulletinu podrobněji informuje kapitola o publikacích. HaDivadlo nabízí svým divákům univerzální kupónové předplatné na čtyři domácí a jedno hostující představení. Prodej předplatného na sezónu 2010/11 byl zahájen
72
15. dubna na pokladně HaDivadla samotnými herci. V HaDivadle je také moţné zakoupit dárkový poukaz na představení jako originální dárek pro blízké a známé. HaDivadlo pronajímá své prostory hostujícím souborům i jiným subjektům. Ve foyer HaDivadla je moţné konat rauty. HaDivadlo nabízí pro školy pronájem celého večerního představení, nebo v případě zájmu hraje dopolední představení. S dostatečným předstihem je moţno si vybrat také titul a datum. Kvalita produktu Zatímco kvalitu hmotných produktů lze posoudit na základě jejich funkčnosti a ţivotnosti, kvalitu sluţeb, které mají nehmotný charakter, na základě těchto parametrů posoudit nelze. O kvalitě a atraktivitě inscenací HaDivadla je tak moţné usuzovat dle jejich oblíbenosti u široké veřejnosti. Měřítkem kvality inscenace se tak stává návštěvnost divadla, nominace a udělení prestiţních cen, a zájem médií. Návštěvnost Návštěvnost inscenací kromě jejich kvalitního zpracování pomáhá zvyšovat popularita některých hostujících herců, jimiţ jsou Pavel Liška, Tomáš Matonoha, Josef Polášek, Marek Daniel a další. Jako host vystupuje v HaDivadle také herečka Jana Plodková, která získala Českého lva za nejlepší ţenský herecký výkon v hlavní roli ve filmu Protektor. Tab. č. 13: Vývoj počtu diváků v HaDivadle včetně hostů v období let 2006 – 2009 2006 2007 2008 HaDivadlo 7 348 8 931 13 226 hosté 3 494 9 517 5 897 zájezdy 3 020 1 520 1 900 celkem 13 862 19 968 21 023 Zdroj: zpracováno autorkou dle Zprávy o činnosti CED [45]
2009 11 361 6 488 1 980 19 829
V roce 2007 zaznamenalo HaDivadlo obrovský nárůst diváků oproti roku 2006, a to o 44 %. Největší měrou se na tomto nárůstu podílela představení hostujícího Komediografu. V roce 2006 tedy představení HaDivadla a hostujících souborů navštívilo téměř 20 tisíc diváků a následující roky celková návštěvnost kolem této hodnoty nadále kolísala. Počet diváků HaDivadla na domovské scéně do roku 2008 vzrůstal, pouze na konci sledovaného období klesl o 14 %. Vývoj nicméně naznačuje, ţe HaDivadlo po roce 2006 začalo překonávat svou krizi a opět si našlo cestu k divákům, u nichţ se těší stále větší oblibě. Nárůst počtu diváků je také způsoben soustavným budováním a rozšiřováním
repertoáru
a růstem počtu nabízených představení 73
za
sezónu.
Nejnavštěvovanější hrou se jednoznačně stala inscenace Doma u Hitlerů, oblíbenost si u diváků získala také hra Indián v ohrožení. Graf č. 6: Procento návštěvnosti představení v HaDivadle v období 2006 - 2009
Návštěvnost v procentech
100% 80% 60% HaDivadlo 40%
Hosté Zájezdy
20% 0%
2006
2007
2008
2009
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou dle Zprávy o činnosti CED [45] I přesto, ţe se divadlo těší stále větší oblíbenosti a překonává tak krizi posledních let, průměrné procento návštěvnosti z nabízených míst HaDivadla se pohybuje okolo 68 %, coţ je oproti ostatním jednotkám CEDu zdaleka nejméně. Procento návštěvnosti se také nachází pod 80% průměrem návštěvnosti všech českých příspěvkových divadel. V roce 2009, kdy návštěvnost představení HaDivadla dosahovala 62,63 %, ostatní jednotky se pohybovaly nad 90% hranicí návštěvnosti. Procento návštěvnosti sniţovala nízká návštěvnost představení Kluzká plocha, které však příští sezónu nebudou součástí repertoáru. HaDivadlo neustále rozšiřuje svůj repertoár kvalitními inscenacemi a lze předpokládat, ţe procento návštěvnosti poroste. Vedení by však nemělo podceňovat význam marketingové komunikace s veřejností, která má na návštěvnost významný vliv. Nominace a prestiţní ocenění O kvalitě inscenací a souboru vypovídají také různé nominace a prestiţní ocenění. V roce 1995 získal Luboš Balák třetí Cenu Alfréda Radoka za představení Smrt Huberta Perny. Inscenace Top Dogs získala v roce 2003 Cenu festivalu německého divadla Max. Inscenace hry Ředitelská lóže byla nominována na Cenu Alfréda Radoka v kategorii Hra roku 2004 a na Cenu Sazky a Divadelních novin v kategorii Inscenace roku 2004. V roce 2007 byla na Cenu Alfréda Radoka nominována hra Arnošta Goldflama Doma u Hitlerů. 74
Ján Sedal získal Cenu Českého divadla 2008 za muţskou hereckou roli Ing. Hodera v inscenaci Pařeniště a dále byl za tutéţ roli navrţen na Cenu agentury Foibos za herecký výkon v hlavní roli. HaDivadlo se představením Pařeniště, Doma u Hitlerů a Indián v ohroţení prezentovalo na řadě festivalů a přehlídek, jak na domácí, tak na zahraniční scéně. Zájem médií a vystupování ve filmech a klipech Popularitě HaDivadla napomáhá i zájem médií. V říjnu 2009 pořídila Česká televize záznam inscenace hry Arnošta Goldflama Doma u Hitlerů a v listopadu téhoţ roku záznam z kabaretu Komediograf. V říjnu 2009 natáčela v HaDivadle třebíčská kapela Fru Fru nový videoklip k písni Přijď. Mimo jiné se v něm objevily i známé tváře HaDivadla. V letních měsících roku 2009 natáčel v Brně a okolí reţisér Vladimír Michálek povídkový film podle hororů Miloslava Švandrlíka Okno do hřbitova. Ve filmu se objevili dva herci HaDivadla, Miloslav Maršálek a Simona Peková.
4.5.2 Analýza cenové politiky HaDivadla Základním zdrojem vlastních příjmů HaDivadla je vstupné na představení. Cenu vstupného určuje umělecké vedení HaDivadla. Aby byla cena konkurenceschopná, měla by být úměrná hodnotě, kterou divák sluţbě přisuzuje, a dále by měla zohledňovat cenu konkurence. V organizacích generujících zisk je cena produktu stanovována také na základě nákladů. Vzhledem k tomu, ţe je HaDivadlo součástí neziskové organizace, jejímţ primárním cílem je kulturně vzdělávat veřejnost, nikoli vytvářet zisk, jen těţko lze pokrýt cenou vstupného vynaloţené náklady na představení. Cena představení by byla natolik vysoká, ţe by diváci raději volili alternativní druh zábavy a divadlo by tak neobstálo v konkurenci s ostatními kulturními subjekty. Cena vstupného je subvencovaná Statutárním městem Brnem, zřizovatelem CEDu, který má zájem na kulturní výchově veřejnosti. Na provoz HaDivadla významně přispívá svými finančními prostředky a podporuje tak jeho konkurenceschopnost. Průměrnou cenu vstupného příspěvkových divadel znázorňuje následující tabulka. Z tabulky vyplývá, ţe veřejné rozpočty se na ceně vstupného podílí v průměru 71 %.
75
Tab. č. 14: Průměrná cena vstupného příspěvkových divadel v Kč vstupné příspěvkových divadel cena vstupenky hodnota vstupenky podíl veřejných rozpočtů na vstupence Zdroj: zpracováno autorkou dle NIPOS [75]
v Kč 185,968,686,-
Základní cena vstupného na představení HaDivadla je 150,- Kč. Inscenace, které se hrají v komornějších prostorách Studia HaDivadla, jsou v ceně 100,- Kč. Jedná se např. o hry Banderas je Banderas, Fanouš a prostitutka, Modelka XXL a Žralok. Padesátiminutová inscenace Matylda a Emílie je dokonce za cenu 90,- Kč. Cena vstupného HaDivadla se tedy pohybuje pod průměrnou cenou vstupného českých příspěvkových divadel. V současnosti se HaDivadlo chystá zvyšovat cenu základního vstupného na některá představení. Diváci tak za novou inscenaci Divocí hroši aneb Burroughs! zaplatí 180,- Kč. Tato
cena
je
v porovnání
konkurenceschopná.
Dle
s průměrnou
údajů
v tabulce
cenou č. 15
příspěvkových je
cena
divadel
vstupného
stále
HaDivadla
konkurenceschopná také v porovnání vybraných brněnských divadel. Tab. č. 15: Průměrné ceny vstupného vybraných brněnských divadel (v Kč) divadlo v Kč Divadlo Husa na provázku 212,Divadlo U stolu 180,Národní divadlo Brno 220,Městské divadlo Brno 415,Buranteatr 200,Studio Marta 100,Divadlo šansonu 180,Zdroj: zpracováno autorem na základě informací z webových stránek divadel HaDivadlo poskytuje slevy pro studenty a osoby ZTP. Zlevněné vstupné stojí 100,- Kč. Představení ve Studiu HaDivadla jsou pro studenty za 80,- Kč, v případě hry Matylda a Emílie za 70,- Kč. Studenti JAMU zaplatí za vstupné symbolických 30,- Kč, přednost však mají řádní návštěvníci. Hromadné slevy pro školní skupiny v HaDivadle nelze uplatnit, doprovodní pedagogové však mají vstup zdarma. HaDivadlo pronajímá své prostory hostujícím souborům i jiným subjektům. Ve foyer HaDivadla je moţné konat rauty. Ceny pronájmů závisí na počtu hodin strávených v prostoru, charakteru akce a subjektu, který si prostor pronajímá, a míře fyzické zainteresovanosti zaměstnanců HaDivadla. Např. taneční soubor Oorphane zaplatil 76
HaDivadlu za pronájem 18 000,- Kč. Hostující soubory si výši vstupného určují samy, trţbu ze vstupného si ponechávají a HaDivadlu platí pouze pronájem. Ceny hostujících představení se tak pohybují od 80,- do 250,- Kč. Nejniţší vstupné zaplatí diváci za pořad Listování. Cyklus Café a hudební koncerty se pohybují v ceně okolo 100,- Kč. Za taneční představení diváci zaplatí cca 150,- Kč, skupiny ProArt a Oorphane si účtují 220,- Kč. Nejdraţším hostujícím představením je s cenou 250,-Kč Komediograf, na nějţ nelze uplatnit studentskou slevu. Na sezónu 2010/11 HaDivadlo nabízí svým divákům univerzální kupónové předplatné na libovolných pět představení HaDivadla. Minulou sezónu se jednalo o předplatné na čtyři domácí a jedno hostující představení. Základní cena předplatného je 650,- Kč, zlevněné předplatné pro studenty stojí 400,- Kč. Předplatné je moţné vyuţít kdykoliv během jedné sezóny, tj. vţdy od 1. 9. do 30. 6. Dále je moţné zakoupit dárkový poukaz v hodnotě 500,- Kč, který je moţné vyměnit za vstupenky na libovolné představení v této ceně. HaDivadlo získává příspěvek na provoz od Statutárního města Brna a dále čerpá dotace na projekty a festivaly z grantových programů Ministerstva kultury České republiky a Jihomoravského kraje. Vedle subvencované ceny vstupného zpoplatňuje HaDivadlo některé sluţby plnou komerční cenou, kterou návštěvníci platí za občerstvení v divadelním klubu, program apod. Některé sluţby jsou naopak poskytovány zdarma. Jedná se např. o inscenace v rámci Muzejní noci, Týdne kejklířů, představení Rybova mše vánoční, výstavy ve foyer divadla apod.
4.5.3 Analýza distribuční politiky HaDivadla HaDivadlo za dobu své více neţ třicetileté existence často střídalo svá působiště. Původně vzniklo v Prostějově jako Hanácké divadlo, v roce 1985 se přestěhovalo do Brna, kde po tři roky hrálo v Klubu školství a vědy Bedřicha Václavka a poté rok v kulturním středisku na ulici Šelepova. V roce 1991 HaDivadlo přesídlilo do Kabinetu múz na Sukově ulici, kde působilo následujících třináct let. V současné době působí soubor v pasáţi Alfa na Poštovské ulici 8D, kam se přemístil v roce 2004. Pasáţ Alfa se nachází na strategickém místě v samém centru města Brna, v blízkosti dopravního uzlu MHD. Do pasáţe ústí průchody z náměstí Svobody a z ulic Poštovská a Jánská. Od zastávek MHD a vlakového a autobusového nádraţí je divadlo vzdáleno nejvýše deset minut chůze, z autobusového nádraţí Zvonařka se dá do HaDivadla pěšky dopravit cca za dvacet minut. Nejbliţší zastávka MHD je zastávka Malinovského 77
náměstí, která je od divadla vzdálena cca 300 metrů. Centrum města Brna trpí velkým nedostatkem parkovacích míst. Parkování v okolí HaDivadla je tedy velice problematické. HaDivadlo se nachází v pěší zóně a v jeho bezprostřední blízkosti parkovat nelze. Ve všední dny po 18. hodině a během víkendu je moţné zdarma parkovat na Zelném trhu, kde se však nachází další dvě divadla, a dále v okolí Janáčkova a Mahenova divadla. V pasáţi Alfa se kromě HaDivadla nachází kavárny, obchůdky, knihkupectví a cestovní kanceláře, v suterénu hudební klub Metro Music Bar. HaDivadlo je propojené se sousední prosklenou kavárnou Švanda a působí na místě bývalého přestavěného kinosálu v moderním prostoru funkcionalistického typu. Pokladna divadla se nachází v přízemí divadla, vše ostatní včetně kanceláře vedení, šatny, sociálního zařízení, divadelního klubu a divadelních sálů v podzemním suterénu. Vstupenky na představení lze zakoupit kaţdý všední den od 10:00 do 18:00 hodin v předprodeji v pokladně HaDivadla, nebo jednu hodinu před začátkem představení tamtéţ. Divák si vstupenku můţe zarezervovat také telefonicky nebo on-line na webových stránkách HaDivadla, kde lze nalézt informace o tom, zda je představení vyprodáno, popř. ţe zbývá posledních pár lístků. Rezervované vstupenky je třeba si vyzvednout nejpozději dva dny před představením, na základě domluvy je moţné rezervaci prodlouţit. HaDivadlo z finančních důvodů k prodeji svých vstupenek nevyuţívá sluţeb distribučních sítí. 15. dubna 2010 byl samotnými herci na pokladně HaDivadla zahájen prodej předplatného na novou sezónu 2010/11. Herci se pak v kostýmech vydali do ulic Brna lákat do HaDivadla na nadcházející sezónu širokou veřejnost. Obr. č. 15: Fotografie ze zahájení prodeje předplatného na novou sezónu
Zdroj: archiv HaDivadla Diváci se před i po představení mohou občerstvit v nekuřáckém divadelním klubu Jiný kafe, který se nachází ve foyer HaDivadla těsně před vchodem do sálu. Klub je otevřen od 18:00 hodin a zavírá jednu hodinu po představení. Jiný kafe nabízí místa k sezení
78
pro dvacet lidí, dalších pět ţidlí se nachází u baru. Divák si také můţe se sklenkou v ruce zkrátit čekání na představení prohlídkou vystavované tvorby na stěnách. Většina inscenací se odehrává v hlavním sále, jehoţ vchod se nachází hned u baru divadelního klubu. Sál dle typu inscenace pojme aţ 200 diváků. Největší hrací prostor je umoţněn při kapacitě 145 diváků. Maximální kapacita míst na stání je 400. Jedná se o sál s malým pódiem, na jedné straně s bezbariérovým přístupem. Kulisy jsou naváţeny výtahem. Diváci sedí na polstrovaných ţidlích, které nejsou číslované. Některé inscenace, které kladou důraz na kontakt s divákem a v nichţ vystupují jeden aţ dva herci, jsou realizovány ve Studiu HaDivadla, v netradičním divadelním prostoru přímo u šatny. Kapacita Studia HaDivadla je 40 aţ 50 míst. Jeho prostor je velmi intimní, inscenace zde probíhají na malém prostoru v těsné blízkosti diváků, kteří sedí na polštářích na schodech. Prostor tedy nemusí zcela vyhovovat starším lidem a těm divákům, kteří si při kulturním záţitku potrpí na pohodlí. Studio je výbornou příleţitostí realizace pro mladé začínající reţiséry a studenty reţie. Inscenace je specifická sluţba, za kterou diváci do divadla dochází. Je tedy nutné věnovat zvýšenou pozornost místu poskytování sluţeb, které se stává součástí vnímání sluţby jako celku. Ne vţdy však divák za sluţbou divadla musí docházet. Široká veřejnost se s HaDivadlem a jeho tvorbou můţe seznámit také v rámci nejrůznějších pouličních festivalů, jako je např. Slavnost masek nebo Noc kejklířů. Obr. č. 16: Prostory HaDivadla
Zdroj: archiv HaDivadla
79
4.5.4 Analýza komunikačního mixu HaDivadla Propagace představuje činnosti, které divadlo vyvíjí, aby seznámilo stávající i potenciální diváky se svou uměleckou tvorbou a přesvědčilo je k návštěvě představení. Propagace HaDivadla napomáhá dostávat jeho jméno a image do povědomí široké veřejnosti, a jejím cílem je čelit konkurenci v podobě jiných divadel a dalších dostupných forem zábavy. HaDivadlo oslovuje stávající i potenciální diváky prostřednictvím plakátů, letáků, tištěných programů, reklamních ploch, inzerce a článků v tisku a médiích, a dále pomocí internetu. HaDivadlo na všech propagačních materiálech pouţívá jednotné logo, o němţ je blíţe pojednáno v kapitole Public relations. Reklama HaDivadlo
kaţdý
měsíc
informuje
širokou
veřejnost
o
svých
představeních
prostřednictvím tištěných materiálů. Barevné informační letáky k jednotlivým inscenacím, měsíční programy v podobě letáků či malého skládacího leporela, které informují také o repertoáru HaDivadla, popř. letáky informující o předplatném na novou sezónu jsou k dispozici jak na pokladně HaDivadla a v jeho prostorách, tak také v nejrůznějších kavárnách a klubech. Výlep plakátů byl doposud zajišťován firmou Rengl, která na nejrůznějších místech v Brně vlastní 482 plakátovacích ploch [76]. V květnu tohoto roku se vedení HaDivadla z finančních důvodů rozhodlo sníţit počet vylepovaných plakátů na 50 kusů a vyuţít plakátovacích ploch firmy WIP reklama, která nabízí o polovinu niţší ceny výlepů. Firma WIP reklama má v Brně rozmístěno 83 plakátovacích ploch [81], z nichţ 31 se nachází ve středu města, a to především v okolí Hlavního nádraţí. V bezprostředním okolí HaDivadla jsou plakáty umístěny na nástěnce u vchodu do Alfa pasáţe, na prosklených dveřích vedoucích ze suterénu divadla na ulici Poštovská, v prosklených vitrínách kaváren v Alfa pasáţi a v prosklené vitríně u vchodu do divadla, kde byl také vylepen velký plakát informující o předplatném na novou sezónu. Před vchodem do divadla je postaven stojan, který informuje o programu na daný měsíc, popř. den. Plakáty jsou dále vylepeny na nejrůznějších místech přímo v prostorách HaDivadla. Návštěvník HaDivadla tak má stále na očích program na daný měsíc. Na Moravském náměstí naproti kostelu sv. Tomáše má HaDivadlo vlastní reklamní plochu s programem na daný měsíc. V současné době je plocha poničená vandaly, HaDivadlo se však jiţ chystá k instalaci plochy nové. Na začátku sezóny HaDivadlo vyuţívá pro reklamu Citylight vitríny poblíţ Hlavního nádraţí, se kterou se dělí společně s Divadlem Husa na provázku. Prostor pro reklamu poskytuje firma euroAWK, jeţ je partnerem HaDivadla. 80
S růstem počtu uţivatelů internetu nabývá na významu on-line marketing. O programu HaDivadla a o novinkách a zajímavostech z jeho prostředí se veřejnost dozvídá také z webových stránek divadla. Kromě novinek a kontaktních informací přinášejí webové stránky informace o historii HaDivadla, programu, inscenacích, lidech a partnerech divadla. Webové stránky také nabízí moţnost on-line rezervace vstupenek. Povedeným nástrojem, jak být blíţe veřejnosti je i tzv. Hablog, tedy on-line deník, který funguje na webových stránkách HaDivadla. Návštěvníci Hablogu se jeho prostřednictvím mohou dozvědět nejrůznější zajímavosti ze zákulisí a ze ţivota herců HaDivadla, a získat informace
o premiérách
a současných
inscenacích.
Informace
jsou
doplněné
o fotodokumentaci. Webové stránky jsou v dnešní době důleţitým nástrojem komunikace kaţdé organizace, a tak je třeba věnovat jejich tvorbě a pravidelným aktualizacím zvláštní pozornost. Webové stránky by měly být zpracovány originálním způsobem tak, aby zaujaly co nejširší veřejnost a staly se tak interaktivním nástrojem komunikace mezi stávajícím i potenciálním divákem a divadlem. Stránky HaDivadla působí vinou tmavého pozadí poněkud pochmurným dojmem, nejsou zcela strukturované a přehledné, a ne vţdy obsahují aktuální informace. Jsou psané pouze v českém jazyce. Podobu webových stránek HaDivadla ilustruje následující obrázek. Obr. č. 17: Webové stránky HaDivadla
Zdroj: webové stránky HaDivadla [80]
81
HaDivadlo si vytvořilo vlastní profil a skupinu na sociální síti Facebook. Internetové sociální sítě čím dál více nabývají na popularitě, a tak je tento komunikační nástroj pro divadlo velmi efektivním způsobem, jak být stále v povědomí široké veřejnosti. V současné době má HaDivadlo ve svém profilu 1 228 „přátel“, skupina HaDivadla pak čítá 348 členů. Rozhodně by bylo vhodné tyto dva profily sjednotit. Na základě přátelství a členství ve skupině HaDivadla získává veřejnost informace o představeních, akcích a novinkách z prostředí HaDivadla a můţe si také prohlédnout fotografie z představení a zkoušek. HaDivadlo také prostřednictvím Facebooku ke kaţdé inscenaci rozešle všem svým přátelům a členům skupiny pozvánky. Pokud člen potvrdí svoji účast na představení, tato informace se zobrazí v jeho profilu, takţe ji mohou vidět všichni jeho přátelé. Tak se informace o nadcházejícím představení šíří mezi celou řadou uţivatelů Facebooku, coţ můţe pozitivně ovlivnit růst návštěvnosti. Facebook je velmi interaktivním komunikačním nástrojem. HaDivadlo můţe se svými stávajícími i potenciálními diváky komunikovat prostřednictvím tzv. zdi, diskuzí, či zpráv, a navazovat tak s nimi intenzivní vztahy a zároveň získávat zpětnou vazbu. Členové skupiny a přátelé HaDivadla také mohou komunikovat i mezi sebou navzájem. Osobní zkušenost a doporučení je pro divadlo snad nejlepší reklamou. Další oblíbenou sociální sítí je např. Twitter, zde si však divadlo svoji skupinu nezaloţilo. Stránku skupiny HaDivadla na Facebooku ukazuje následující obrázek. Obr. č. 18: HaDivadlo na sociální síti Facebook
Zdroj: webové stránky Facebooku [79] 82
Efektivním marketingovým nástrojem je také on-line video marketing. Nejrozšířenějším poskytovatelem prostoru pro on-line video je web YouTube. Na webových stránkách YouTube se vyskytuje několik videí z prostředí HaDivadla, a to jak spoty ze zákulisí divadla, tak ukázky z představení. Videa jsou na YouTube vkládána různými uţivateli. Vytvoření vlastního profilu na YouTube a šíření videí by pro HaDivadlo mohla být další z příleţitostí, jak se dostat do povědomí veřejnosti. O dění v HaDivadle se veřejnost dále dozvídá z denního tisku, televizního a rozhlasového vysílání, internetových kulturních portálů a z kulturních periodik, která jsou zdarma k dispozici v divadlech, kulturních klubech, kavárnách a hospodách. O vztahu HaDivadla s médii je blíţe pojednáno v kapitole Public relations. Podpora prodeje HaDivadlo nabízí slevy vstupného pro studenty a osoby ZTP. Pedagogický doprovod školních skupin a doprovod osob ZTP má vstup na představení zdarma. Studentské vstupné je natolik nízké, ţe slevy pro skupiny nejsou poskytovány. Studenti JAMU mají vstup za symbolickou cenu 30,- Kč. Konec a začátek sezóny, tedy období května, června a září, je obecně pro všechna divadla krizovým obdobím. Lidé dávají přednost venkovním aktivitám před návštěvou divadla. Divadla se tomuto snaţí předcházet různými akcemi. HaDivadlo tak letos nabízí akci v podobě vstupného ve výši 50,- Kč na představení Pan Kolpert pro všechny studenty. Další formou podpory prodeje v HaDivadle je prodej předplatného na celou divadelní sezónu. Předplatné představuje 13% slevu pro diváky platící základní vstupné a 20% slevu pro studenty. HaDivadlo nabízí pouze jeden druh předplatného, abonmá je tedy univerzální, diváci však mají moţnost si vybrat libovolných pět představení HaDivadla. V minulé sezóně se předplatné týkalo libovolných čtyř domácích a jednoho hostujícího představení. HaDivadlo nabízí vstup zdarma na vánoční představení Rybova mše vánoční, na které kaţdý rok od roku 2007 během dvou dní zavítá přes tisíc diváků. Dále HaDivadlo poskytuje bezplatné vstupné na představení pořádané v rámci Brněnské muzejní noci. Veřejnost můţe zhlédnout představení zdarma také během různých pouličních festivalů. V rámci Noci Kejklířů HaDivadlo organizuje Den otevřených dveří, kdy návštěvníci mají moţnost nahlédnout do zákulisí divadla. Ve foyer divadla probíhá nepřetrţitě výstava současné grafiky, kterou si návštěvníci divadla mohou taktéţ zdarma prohlédnout. HaDivadlo nevyuţívá podpory prodeje ve formě dárkových předmětů, soutěţí, či odměn. 83
Public relations Public relations neboli práce s veřejností hraje důleţitou roli v udrţování všeobecného povědomí o HaDivadle a v budování jeho dobrého jména. Jednotlivé činnosti HaDivadla v oblasti public relations jsou rozebrány podle metody PENCILS. Informace týkající se lobbistických aktivit nejsou v této práci zpracovány. Publikace HaDivadlo o svých aktivitách informuje ve Zprávě o činnosti CED. Zprávu kaţdoročně vydává vedení CEDu jako zhodnocení činnosti organizace jako celku. Jednotlivá střediska CEDu včetně HaDivadla v dokumentu hodnotí svou uměleckou činnost za uplynulé období, informují o přehledu návštěvnosti za daný rok a poskytují informace o personální oblasti a hospodaření. Zpráva o činnosti CED je veřejně přístupná na webových stránkách organizace a je tak určena široké veřejnosti. Kromě toho je zpráva informací pro zřizovatele CEDu o výsledcích hospodaření a moţném budoucím vývoji CEDu. Dokument také slouţí samotnému vedení CED, neboť poukazuje na silné stránky a slabiny organizace, a je tak dobrým vodítkem pro další směřování. HaDivadlo od roku 2006 vydává svůj vlastní informační a kulturní časopis Bulletin, který je pro veřejnost zdarma k dispozici v prostorách HaDivadla a v brněnských kavárnách. Bulletin kaţdý měsíc informuje veřejnost o novinkách a zajímavostech z prostředí HaDivadla. Časopis obsahuje informace o probíhajících inscenacích, nadcházejících premiérách, rozhovory a zajímavosti ze zákulisí. Součástí Bulletinu je i program na daný měsíc. Redakční radu Bulletinu tvoří umělecký šéf HaDivadla Marián Amsler, dramaturg Jan Havlice a produkční manaţerka Marie Navrátilová. O HaDivadle byla vydána také kniha s názvem Bylo jich pět a půl od jednoho ze zakladatelů HaDivadla Josefa Kovalčuka. Kniha zachycuje vývoj HaDivadla v období let 1974 – 1989, její druhý díl se připravuje. Kniha přináší přehled o směřování divadla v jednotlivých letech, bohatou výtvarnou a fotografickou dokumentaci inscenací, a zajímavosti ze zákulisí ţivota souboru. U příleţitosti uvedení nových her nebo konání festivalů pořádá vedení HaDivadla tiskové konference, které probíhají ve foyer divadla s malým občerstvením. Podle názoru novinářů z kulturní rubriky MF Dnes se kvalita tiskových konferencí v HaDivadle oproti minulým rokům výrazně zvýšila. Tiskovou zprávu připravuje dramaturg, který se na inscenaci podílí, můţe se tedy jednat i o externistu. Tisková zpráva obsahuje stručnou charakteristiku představení, informace o autorovi, reţisérovi, je zde uveden kompletní 84
tvůrčí tým, herecké obsazení inscenace a datum premiéry. Novinářům jsou dále předávány fotografie apod. Na závěr tiskové konference je vyhrazen prostor pro otázky novinářů, kteří mohou popřípadě oslovit tvůrce inscenací, či organizátory festivalů k jednotlivým soukromým rozhovorům. O vztahu HaDivadla s médii je dále pojednáno v kapitole týkající se novinek. Veřejné akce HaDivadlo je kaţdoročně pořadatelem, spolupořadatelem, či jen aktivním účastníkem celé řady divadelních festivalů a projektů. K popularitě divadla dále napomáhá hostování nejrůznějších souborů na scéně HaDivadla a vývoz vlastních inscenací. Od roku 2007 pořádá HaDivadlo u příleţitosti oslav vánočních svátků mezi přáteli HaDivadla v prostorách pasáţe Alfa Rybovu mši vánoční, které se kaţdý rok zúčastnilo více neţ tisíc diváků. Ve foyer HaDivadla probíhají ve spolupráci se Sdruţením Bienále Brno pravidelné výstavy současného grafického designu, které jsou součástí cyklu Brno – hlavní město grafického designu. Blíţe viz strana 72 v kapitole 5.5.1 Analýza poskytovaných sluţeb HaDivadla. Novinky O novinkách a zajímavostech z prostředí HaDivadla informují vedle časopisu Bulletin také webové stránky HaDivadla a zprávy na sociální síti Facebook. Blíţe bylo o těchto formách komunikace pojednáno v kapitole Reklama, viz str. 80. Široká veřejnost se o novinkách a dění v HaDivadle dozvídá také prostřednictvím nejrůznějších médií. Zvláště v divadelním prostředí je vztah kulturní organizace s médii velice důleţitý. Zajištění organizační stránky styku divadla s médii zajišťuje produkční pracovnice HaDivadla. Sjednává rozhovory s tvůrci, zajišťuje lístky na premiéry apod. Dramaturg, reţisér, herci a umělecký šéf pak s médii komunikují formou poskytování rozhovorů. Produkční pracovnice má k dispozici databázi kontaktů, která je neustále aktualizována. Jejím prostřednictvím HaDivadlo informuje média o nejrůznějších novinkách ze svého prostředí, které by se měly dostat k nejširší veřejnosti. U příleţitosti uvedení premiér či konání festivalů jsou tak celému seznamu kontaktů zasílány pozvánky na tiskové konference. Média si však situaci hlídají i sama a dění na scéně brněnských divadel pečlivě sledují. Média předávají informace o aktuálním dění v HaDivadle široké veřejnosti prostřednictvím publikování recenzí a rozhovorů s tvůrci inscenací, herci, či pořadateli festivalů a jejich účastníky. O připravovaných premiérách a festivalech a jiných
85
novinkách z prostředí HaDivadla se tak veřejnost dozvídá z televizního vysílání, denního tisku, rádií a inzerce. V rámci televizního vysílání se o HaDivadle veřejnost dozvídá především z České televize. Dle tiskové mluvčí Televizního studia Brno Hany Orošové natočila redakce zpravodajství Televizního studia Brno v letech 2008 – 2010 do Událostí v regionech a Dobrého rána zhruba dvacítku reportáţí. V Událostech v regionech šlo převáţně o informace o premiérách. V Dobrém ránu se jednalo například o reportáţ na téma Historie HaDivadla nebo reportáţe o Arnoštu Goldflamovi, Janě Plodkové ad. V Dobrém ránu se k uvedeným tématům uskutečnilo i několik besed. Besedy o divadle bývají i v pořadu Kultura v regionech, naposledy, kdyţ umělecký šéf Luboš Balák odcházel začátkem roku 2010 z HaDivadla. Bohuţel v případě HaDivadla mají pracovníci redakce zpravodajství i zkušenosti, které se u jiných divadelních souborů vyskytují jen ojediněle. Hosté se například opakovaně na ranní vysílání do studia nedostavili, coţ je v případě ţivě vysílaného pořadu Dobré ráno velice nepříjemné. Z denního tisku pravidelně píší o dění v HaDivadle deník Rovnost, Mladá fronta Dnes, Lidové noviny, či Hospodářské noviny. Deníky Rovnost a Mladá fronta Dnes navíc kaţdý den informují o tom, co daný večer nabízí brněnská kulturní scéna za program. Mladá fronta Dnes také jednou za rok provádí hodnocení uplynulé divadelní sezóny v Brně, v němţ poukazuje na to, co se za daný rok na brněnské divadelní scéně povedlo, případně upozorňuje na některá slabá místa. Novinky z prostředí HaDivadla ve svých spotech přináší také Rádio Krokodýl a partneři HaDivadla Free Rádio a Hitrádio Magic, jeţ také pořádají soutěţe o vstupenky na představení HaDivadla. O aktuálním dění v HaDivadle se můţe veřejnost dočíst také z kulturních měsíčníků Metropolis, Kult, či KAM, které jsou k dostání zdarma ve většině brněnských kaváren a barů, a dále z internetových kulturních portálů jako je např. www.kamvbrne.cz, www.bkc.cz, apod. Kromě novinek z brněnské kulturní scény přináší tato média informace o kulturním programu v Brně na daný měsíc. Angaţovanost pro komunitu HaDivadlo se kaţdý rok účastní divadelního a hudebního festivalu Mezi ploty. Festival se snaţí odstraňovat bariéry, pomyslné ploty mezi širokou veřejností a tématy souvisejícími s duševně nemocnými pacienty a psychiatrickými léčebnami. Festival Mezi ploty je benefiční, účinkující se vzdávají honoráře ve prospěch jednotlivých psychiatrických léčeben. Výtěţek ze vstupného putuje kaţdoročně na rozvoj kulturních a terapeutických aktivit léčeben. 86
Nosiče a projevy vlastní identity Za dobu svého působení od svého zaloţení v roce 1974 si HaDivadlo vybudovalo jméno na divadelní scéně a díky své tvorbě a divadelním aktivitám se dostalo do povědomí široké veřejnosti. HaDivadlo má vlastní logo v podobě bílého letce v červeném kruhu. Bývá zobrazováno buď samostatně, nebo ve spojení s názvem divadla. Podobu loga znázorňuje následující obrázek. Obr. č. 19: Nová loga HaDivadla
Zdroj: archiv HaDivadla Jednotný vizuální styl je velice důleţitý pro posílení identity kulturní organizace a napomáhá jí dostat se do povědomí široké veřejnosti. Logo HaDivadla figuruje na všech propagačních materiálech a tiskovinách včetně vstupenek, a to buď v původním barevném, anebo černobílém provedení. Obrázek č. 19 znázorňuje staré logo HaDivadla. Ačkoli se jiţ staré logo v podobě písmene H v krouţku spojené s názvem HaDivadlo nepouţívá, je tohle logo umístěno nad vchodem do samotného HaDivadla. Obr. č. 20: Stará loga HaDivadla
Zdroj: archiv HaDivadla Obsluţný personál HaDivadla nosí visačky se jménem a názvem pozice, a červená trička s nápisem HaDivadlo. Personál na pokladně, který také přichází do styku s diváky, však visačku ani jednotnou uniformu nevlastní. Z důvodu nedostatečných finančních prostředků
87
HaDivadlo nedisponuje ţádnými dárkovými předměty v podobě kalendářů, propisek, či hrníčků s logem. Aktivity sociální odpovědnosti Společensky odpovědné chování organizace zvyšuje produktivitu práce a loajalitu zaměstnanců a přináší podniku dlouhodobě udrţitelnou konkurenční výhodu. HaDivadlo poskytuje všem svým zaměstnancům stravenky, na konci roku zaměstnanci dostávají slevový kupón do lékárny. Kaţdý rok koncem srpna jezdí herecký soubor spolu s vedením HaDivadla na soustředění. Osobní prodej Osobní prodej je nástrojem přímé komunikace mezi prodávajícím a zákazníkem. Osobním prodejem v případě divadla můţe být např. obcházení škol s nabídkou návštěvy představení. Tato forma komunikace však v HaDivadle v současnosti neprobíhá. Dle produkční manaţerky Marie Navrátilové začaly střední školy v poslední době projevovat o představení HaDivadla velký zájem a ozývají se samy. Přímý marketing Kulturní organizace vyuţívají metod přímého marketingu k informování svých klientů o aktuální nabídce a programech, nejvíce při tom vyuţívají tzv. direct mail nebo elektronický marketing. HaDivadlo vyuţívá metod přímého marketingu prostřednictvím Facebooku, kdy přátelům a členům skupiny HaDivadla rozesílá pozvánky na jednotlivá představení a informuje je o programu a novinkách. Kontaktování diváků prostřednictvím direct mailu divadlo nevyuţívá.
4.5.5 Analýza prvku Lidé Zaměstnanci Lidé jsou jedním z nejdůleţitějších prvků marketingu sluţeb. Herecký soubor HaDivadla prokazuje své kvality a schopnost pracovat společně na větších projektech v celosouborové inscenaci Bohnice aneb Člověče, nezlob se. Celkovou kvalitu sluţby však diváci posuzují nejen na základě výkonů umělců, kteří se aktivně podílejí na poskytování sluţby, ale také na základě vstřícnosti veškerého personálu divadla, který tak dotváří celkový dojem z představení. Diváci přichází v HaDivadle do přímého kontaktu s pokladní, obsluţným personálem u šatny a ve foyer divadla, a dále s obsluhou divadelního klubu. Tento personál
88
tvoří příjemní a vstřícní lidé, kteří svých chováním dávají najevo, jak si diváků HaDivadla váţí. Obsluţný personál u šatny a ve foyer tvoří převáţně studenti. Veřejnost Také diváci jsou součástí prvku Lidé. Původně se HaDivadlo zaměřovalo na segment mladých, intelektuálně zaloţených a alternativně smýšlejících lidí, především s vyšším vzděláním. Tato segmentace byla podporována neformálním prostředím a experimentální tvorbou. V současné době se divadlo snaţí oslovit co nejširší spektrum diváků. Produkce je však zaměřena spíše na intelektuálního diváka, s vyšším vzděláním. HaDivadlo se snaţí včlenit své diváky do svého prostředí tak, aby se cítili jeho součástí. Diváci se mohou při různých příleţitostech setkat s herci HaDivadla, popř. tvůrci inscenací. Prodej předplatného na sezónu 2010/11 zahájili 15. dubna 2010 na pokladně HaDivadla samotní herci. V roce 2009 HaDivadlo u příleţitosti premiéry hry Pan Kolpert uspořádalo setkání autora Davida Gieselmanna a inscenačního týmu s diváky. V rámci Noci Kejklířů otevírá HaDivadlo prostory k nahlédnutí divákům jak do galerie, tak do zákulisí divadla. Od roku 2007 ve dnech 23. a 24. 12. uskutečňuje HaDivadlo v pasáţi Alfa inscenaci Rybova mše vánoční u příleţitosti oslav vánočních svátků mezi přáteli HaDivadla. HaDivadlo také obdarovalo vstupenkou na libovolné představení 250. člena, který HaDivadlo na Facebooku poţádal o přátelství. Na konci sezóny 2008/09 získal vítěz Ha!kvízu za správné zodpovězení otázek týkajících se uplynulé sezóny dva lístky na libovolné představení HaDivadla. HaDivadlo také kaţdý rok na Mikuláše pořádá akce pro děti a letos v rámci Mezinárodního dne ţen byla věnována hra inscenovaná daný den pouze ţenám. Účinkování či hostování mediálně známých osobností v HaDivadle napomáhá růstu návštěvnosti. S inscenací Komediograf zde hostují známé osobnosti, jako je Pavel Liška, Marek Daniel, Josef Polášek, či Tomáš Matonoha. Hostující herečka Jana Plodková získala Českého lva za hlavní ţenskou roli ve filmu Protektor. Do skupiny Lidé lze zařadit i zřizovatele CEDu, Statutární město Brno, na jehoţ provozních příspěvcích je HaDivadlo takřka závislé a vztahy se zřizovatelem jsou tedy pro HaDivadlo důleţité. Z hospodaření s poskytnutými prostředky a ze své celkové činnosti se HaDivadlo městu prostřednictvím CEDu zodpovídá. Partneři divadla jsou uvedeni na webových stránkách HaDivadla, nefigurují však na ţádných jiných propagačních materiálech či vstupenkách. Jsou jimi Metropolis, Hitrádio Magic, Rádio Free, euroAWK, Ristorante Piazza ad. Na stránkách je uveden jako partner také Český 89
rozhlas Brno, tato informace je však neaktuální. Partnerství funguje na principu poskytnutí sluţby výměnou za reklamu. Free rádio pořádá soutěţe o lístky na představení a představuje inscenace HaDivadla, Hitrádio Magic vysílá zdarma spoty o HaDivadle, restaurace Ristorante Piazza zdarma dodává HaDivadlu pizzu pro představení Pan Kolpert. V současné době HaDivadlo finančně nepodporuje ţádný sponzor. V letech 2006 – 2008 obdrţelo HaDivadlo finanční dar od společností JMP, a.s., AQUAdem s.r.o. a Balony Kubíček, s.r.o. Příspěvek od sponzorů je však ve srovnání s dotací od zřizovatele velmi malý. Více viz kapitola 5.2.1 Divadla na straně 45.
4.5.6 Analýza materiálního prostředí HaDivadla Materiální prostředí navozuje v zákazníkovi představu o kvalitě sluţby a ovlivňuje tak jeho chování. Zatímco výrobek je hodnocen podle svých fyzických vlastností, sluţby jsou hodnoceny nepřímými ukazateli, jako jsou zkušenosti jiných, příjemné přijetí, vzhled budovy, zařízení interiérů, rychlost poskytovaných sluţeb, či promyšlené vytváření atmosféry. Inscenace je specifická sluţba, za kterou diváci do divadla dochází. Je tedy nutné věnovat zvýšenou pozornost místu poskytování sluţeb, které se stává součástí vnímání sluţby jako celku. Ne vţdy však divák za sluţbou divadla musí docházet. Široká veřejnost se s HaDivadlem a jeho tvorbou můţe seznámit také v rámci nejrůznějších pouličních festivalů, jako je např. Slavnost masek nebo Noc kejklířů. I ty nejmenší detaily mohou divákům zpříjemnit jejich pobyt v divadle. Celkový prostor HaDivadla působí velmi příjemně a útulně. U pokladny se nachází dvě pohodlná křesla a stěny jsou polepené nejrůznějšími plakáty souvisejícími s inscenacemi HaDivadla. Stěny v suterénu a ve foyer jsou natřeny na ţluto a visí na nich vystavovaná tvorba v rámci výstav grafického designu. Sociální zařízení je čisté a udrţované. Nejrůznější nápisy a ukazatele v suterénu na obyčejných papírech však působí neprofesionálně a narušují tak jinak příjemnou atmosféru prostředí divadla. Jednotný vizuální styl organizace by se měl konzistentně uplatňovat na veškerých výstupech organizace, tedy i v rámci orientačního systému uvnitř divadla.
90
4.6 Výsledky marketingového průzkumu V období od 23. 4. 2010 do 14. 5. 2010 proběhlo mezi veřejností dotazníkové šetření na téma Marketingový výzkum diváka HaDivadla. Dotazník, který tvoří součást příloh diplomové práce, obsahoval 20 otázek, z nich pět identifikačních. Průzkum byl zaměřen na osoby ţijící nebo pobývající v Jihomoravském kraji a týkal se kulturních preferencí veřejnosti. Dílčími cíli průzkumu bylo zjistit, kde hledá veřejnost informace o kulturním dění, jaké faktory ji ovlivňují k návštěvě divadla, kdo je typickým divákem HaDivadla a jak organizaci vnímá, a dále která další brněnská kulturní zařízení veřejnost navštěvuje. Jednotlivé fáze výzkumu byly rozděleny mezi měsíce leden aţ květen roku 2010. V lednu byl definován problém průzkumu, v období od února do konce března byla provedena orientační analýza, primární data byla sbírána v období duben aţ květen. Data byla získána elektronicky prostřednictvím systému ReLa. Celkem bylo sesbíráno 281 formálně správně vyplněných dotazníků. Získaná data byla zpracována a vyhodnocena v tabulkovém procesoru Microsoft Excel a v programu Statistica. V rámci zpracování dat byly měřeny následující závislosti:
Závislost mezi věkem respondentů a frekvencí návštěv divadla.
Závislost mezi věkem respondentů a tím, zda vlastní profil na sociální síti Facebook.
Závislost mezi věkem respondentů a jejich povědomí o HaDivadle.
Závislost mezi návštěvností HaDivadla respondenty a tím, zda se jedná o studenty, pracující, důchodce, či ţeny na mateřské dovolené.
91
4.6.1 Soubor respondentů Identifikační otázky na konci dotazníku podávají informace o zkoumaném vzorku respondentů. Graf č. 7 znázorňuje zastoupení respondentů v jednotlivých věkových kategoriích. Vzhledem k tomu, ţe dotazník byl šířen především prostřednictvím sociální sítě facebook, největší zastoupení respondentů je ve věkové kategorii 19 – 25 let (51 %), přičemţ tři čtvrtiny dotazovaných v této kategorii jsou studenti vysoké školy. Druhou a třetí nejpočetnější skupinou jsou potom respondenti ve věku 41 – 55 let (16 % ) a dále 26 – 30 let (14 %). V menších poměrech jsou pak zastoupeny věkové kategorie 31 – 40 let a do 18 let, nejmenší počet respondentů je v nejstarší věkové kategorii 56 let a více. Graf č. 7: Věková struktura respondentů 5%
6%
16%
do 18 let 19 - 25 let 26 - 30 let
8%
31 - 40 let 41 - 55 let
51%
více neţ 56 let
14%
Zdroj: vlastní zpracování Z následující tabulky č. 16 vyplývá, ţe z celkového počtu 281 dotázaných zodpovědělo dotazník 68 % ţen a 32 % muţů. Tabulka č. 17 pak ilustruje zastoupení muţů a ţen v rámci jednotlivých věkových kategorií. Tab. č. 16: Pohlaví respondentů počet respondentů relativní pohlaví absolutní četnost četnost (v %) muţ 89 32 % ţena 192 68 % celkem 281 100 % Zdroj: vlastní zpracování 92
Tab. č. 17: Zastoupení muţů a ţen v rámci věkových kategorií muž žena celkem relativní relativní relativní věk/pohlaví absolutní absolutní absolutní četnost četnost četnost četnost četnost četnost (v %) (v %) (v %) do 18 let 7 8% 11 6% 18 6% 19 - 25 let 39 44 % 105 55 % 144 51 % 26 - 30 let 14 16 % 25 13 % 39 14 % 31 - 40 let 7 8% 15 8% 22 8% 41 - 55 let 14 16 % 30 16 % 44 16 % více neţ 56 let 8 9% 6 3% 14 5% celkem 89 100 % 192 100 % 281 100 % Zdroj: vlastní zpracování Z níţe uvedené tabulky vyplývá, ţe naprostá většina dotazovaných pochází z Brna. Dalších 11 % respondentů jako místo svého bydliště uvedlo Brno – venkov. 3 % dotazovaných je z Jihomoravského kraje a stejný poměr respondentů bydlí v jiných městech mimo Jihomoravský kraj. Tito respondenti však v Brně studují, popř. pracují. Tab. č. 18: Bydliště respondentů
bydliště Brno - město Brno - venkov JM kraj ostatní celkem Zdroj: vlastní zpracování
počet respondentů relativní absolutní četnost četnost (v %) 233 83 % 32 11 % 8 3% 8 3% 281 100 %
Další identifikační otázka se týkala nejvyššího dosaţeného vzdělání respondentů. Následující graf napovídá, ţe nadpoloviční většinu, tj. 57 % respondentů, zastupují vysokoškolsky vzdělaní lidé. Následují lidé se středoškolským vzděláním s maturitou, kterých je 34 %. Skupinu se základním vzděláním reprezentuje 8 % respondentů. Lidé s výučním listem tvoří pouhé 1 % dotázaných.
93
Graf č. 8: Nejvyšší ukončené vzdělání respondentů 8% 1%
základní vyučen/a 34% 57%
středoškolské s maturitou vysokoškolské
Zdroj: vlastní zpracování Mezi dotazovanými bylo 46 % pracujících a 43 % studentů vysoké školy. Středoškoláci jsou mezi respondenty v 9% zastoupení, důchodci a ţeny na mateřské dovolené tvoří pouhé 1 % respondentů. Jednotlivé podíly demonstruje následující graf. Graf č. 9: Zaměstnání respondentů 1% 1%
pracující 46%
43%
student SŠ student VŠ důchodce na mateřské dovolené
9%
Zdroj: vlastní zpracování
94
4.6.2 Vyhodnocení otázek Graf č. 10: Frekvence návštěv divadel 9%
2%
6% 8% jednou za týden jednou za 14 dní
13%
jednou za měsíc
jednou za čtvrt roku 22%
jednou za půl roku jednou za rok méně neţ jednou za rok
19%
vůbec 20%
Zdroj: vlastní zpracování První otázka v dotazníku zjišťovala, zda, popř. jak často navštěvují respondenti divadlo. Z grafu č. 10 vyplývá, ţe divadlo vůbec nenavštěvují pouhá 2 % respondentů. 9 % dotazovaných uvedlo, ţe divadelní představení zhlédnou méně neţ jednou ročně. Naopak nejvíce respondentů navštěvuje divadlo buď jednou za měsíc (22 %), jednou za čtvrt roku (20 %), popř. jednou za půl roku (19 %). Jednou za rok jde do divadla na představení 13 % respondentů. Mezi kulturní nadšence, kteří do divadla zavítají minimálně jednou týdně, patří 6 % dotázaných. Minimálně jednou ročně tedy divadlo navštíví 88 % dotazovaných. Respondenti dále svůj volný čas tráví návštěvou kin, koncertů, popř. festivalů, muzeí a galerií. Tab. č. 19: Kontingenční tabulka závislosti mezi věkem a frekvencí návštěv divadla frekvence návštěv divadel do 18 jednou za týden 3 (1,15) jednou za 14 dní 0 (1,47) jednou za měsíc 7 (3,97) jednou za čtvrt roku 5 (3,65) jednou za půl roku 2 (3,33) jednou za rok 1 (2,31) méně neţ jednou ročně 0 (1,67) vůbec 0 (0,45) nj 18 Zdroj: vlastní zpracování
19 - 25 10 (9,22) 14 (11,79) 24 (31,77) 33 (29,21) 28 (26,65) 19 (18,45) 13 (13,32) 3 (3,59) 144
věková kategorie 26 - 30 31 - 40 41 - 55 56 a více ni 3 (2,50) 1 (1,41) 1 (2,82) 0 (0,90) 18 3 (3,19) 2 (1,80) 1 (3,60) 3 (1,15) 23 9 (8,60) 4 (4,85) 13 (9,71) 5 (3,09) 62 5 (7,91) 5 (4,46) 8 (8,93) 1 (2,84) 57 7 (7,22) 4 (4,07) 8 (8,14) 3 (2,59) 52 5 (5,00) 3 (2,82) 7 (5,64) 1 (1,79) 36 6 (3,61) 2 (2,04) 4 (4,07) 1 (1,30) 26 1 (0,97) 1 (0,55) 2 (1,10) 0 (0,35) 7 39 22 44 14 281 95
Tabulka č. 19 uvádí závislosti mezi věkem a frekvencí návštěv divadla respondenty. Hodnoty v závorkách představují vypočtené hodnoty nij. Tyto hodnoty se blíţí skutečným hodnotám, a tak mezi frekvencí návštěv divadel a věkem respondentů neexistuje ţádná závislost. Zda existuje závislost mezi frekvencí návštěv divadla a věkem respondentů, lze ověřit také prostřednictvím koeficientů kontingence. Pomocí koeficientu čtvercové kontingence 2 = 29,67 byl vypočítán Pearsonův koeficient kontingence P = 0,31 a Crammerův koeficient kontingence C = 0,15. Z jejich hodnot taktéţ vyplývá slabá závislost mezi frekvencí návštěv divadla a věkem respondentů.
počet respondentů
Graf č. 11: Faktory ovlivňující respondenty k návštěvě představení 140 120 100 80 60 40 20 0
1 2 3 4 5
faktory
Zdroj: vlastní zpracování Graf č. 11 ukazuje, které faktory respondenty nejvíce ovlivňují při rozhodování o návštěvě představení. Respondenti měli za úkol ohodnotit jednotlivé faktory od 1 do 5, přičemţ známka 1 znamená nejdůleţitější faktor a známka 5 nejméně důleţitý faktor. Mezi důleţité faktory respondenti zařadili osobní doporučení od rodiny, přátel a známých, herecké obsazení a celkovou atmosféru v divadle. Autor inscenace, cena vstupného a odborné recenze nemají na rozhodování respondentů o návštěvě divadla výrazný vliv. Nejmenší důleţitost přikládají respondenti kvalitě personálu. Mezi podstatné faktory, které mají vliv na to, zda respondenti navštíví dané představení, patří také ţánr. Preference jednotlivých ţánrů znázorňuje graf č. 12. Mezi nejvíce preferované ţánry uvedli respondenti všech věkových kategorií komedii, muzikál a satiru. Populární jsou také baletní představení, opera je oblíbeným ţánrem především u respondentů ve věkové kategorii 56 let a více. Kabaret, který se objevuje v tvorbě 96
HaDivadla, volilo 22 dotazovaných. Respondenti měli moţnost zmínit i jiné oblíbené ţánry. Nejčastěji šlo o tragédii, drama a činohru obecně. 26 respondentů uvedlo, ţe ţánr pro ně není důleţitým aspektem pro návštěvu divadla.
počet respondentů
Graf č. 12: Preferované ţánry 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
preferovaný žánr
Zdroj: vlastní zpracování Většina respondentů je indiferentních, co se týče oblíbených titulů a dramatiků. Pouze pětina respondentů preferuje klasické tituly a stejný počet novodobou tvorbu. Českým dramatikům dává přednost 11 % dotazovaných, 14 % respondentů raději zhlédne tvorbu od zahraničních autorů. Tab. č. 20: Preferované tituly a dramatikové tituly a dramatikové klasické tituly novodobá tvorba nezáleţí mi na tom celkem čeští dramatikové zahraniční autoři nezáleţí mi na tom celkem Zdroj: vlastní zpracování
počet respondentů relativní absolutní četnost četnost (v %) 58 21 % 51 18 % 172 61 % 281 100 % 32 11 % 38 14 % 211 75 % 281 100 %
97
Naprostá většina respondentů při návštěvě divadla preferuje zakupování jednotlivých vstupenek zvlášť, pouhých 14 % dotázaných si raději pořizuje sezónní předplatné. Jedná se o respondenty, kteří HaDivadlo navštěvují pouze sporadicky nebo vůbec, největší podíl těchto respondentů je z věkové skupiny 41 – 55 let.
počet respondentů
Graf č. 13: Zdroje informovanosti o programu divadel a kulturním dění 240 210 180 150 120 90 60 30 0
Zdroj
Zdroj: vlastní zpracování Graf č. 13 potvrzuje, ţe nejvíce respondentů při rozhodování o návštěvě představení či jiné kulturní akce dbá na osobní doporučení rodiny, přátel a známých. Tuto moţnost volilo 218 respondentů, coţ je 78 % z celkového počtu dotazovaných. Dalším nejčastějším zdrojem informovanosti o programu divadel a kulturním dění jsou plakáty, kterými se nechá inspirovat 162 dotazovaných (58 %). 126 respondentů (45 %) hledá zprávy o kulturním dění v denním tisku, ostatní média jsou zastoupena jiţ v menším poměru. Nejoblíbenějším kulturním časopisem je časopis Metropolis a mezi oblíbené internetové kulturní portály se řadí portál www.kamvbrně.cz. 37 respondentů (13 %) se o programech divadel dozvídá také prostřednictvím zasílání informativních e-mailů kulturní organizací. Mezi jinými zdroji informovanosti respondenti zmínili internetové stránky samotné kulturní organizace, školu a zaměstnavatele, dále Divadelní noviny a internetové portály, jako je www.nekultura.cz apod. 64 respondentů, tedy 23 % dotazovaných, se o programech divadel apod. dozvídá ze sociální sítě Facebook. Sociální síť Twitter jako zdroj informací volili pouze tři respondenti.
98
Sociální sítě mají významný a stoupající vliv na informovanost veřejnosti o kulturním dění. Kolik respondentů vlastní profil na sociální síti Facebook, zjišťovala otázka umístěná na konci dotazníku před otázkami identifikačními. Z odpovědí respondentů vyplývá, ţe profil na sociální síti Facebook vlastní 80 % všech dotazovaných. Většina respondentů, jeţ profil na Facebooku nemá, je starších 41 let (73 % z věkové kategorie 41 – 55 let a 93 % respondentů starších 65 let). Tito respondenti se o kulturním dění dozvídají především díky osobnímu doporučení příbuzných, přátel a známých, dále z plakátů, denního tisku, z kulturního časopisu Metropolis. Internet jako zdroj informací vyuţívá více neţ polovina těchto respondentů. Respondenti navštěvují stránky kulturních organizací, nechávají si zasílat informativní e-maily a navštěvují kulturní portály, mezi nejnavštěvovanější patří www.kamvbrne.cz. Závislost mezi věkem respondenta a tím, zda vlastní profil na sociální síti Facebook, ověřovaly koeficienty kontingence. Pomocí koeficientu čtvercové kontingence 2 = 167,24 byl vypočítán Pearsonův koeficient kontingence P = 0,61 a Crammerův koeficient kontingence C = 0,77. Z hodnot vyplývá poměrně silná závislost vlastnictví profilu na Facebooku na věku respondentů. Graf č. 14: Respondenti vlastnící profil na sociální síti Facebook
20%
má profil na Facebooku nemá profil na Facebooku
80%
Zdroj: vlastní zpracování Kumulativním součtem všech internetových zdrojů informovanosti lze zjistit, ţe zdroje informací o kulturních programech čerpá z internetu naprostá většina respondentů, tedy 233 dotazovaných (83 %).
99
Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, ţe brněnské HaDivadlo je mezi veřejností poměrně známé. HaDivadlo zná 73 % respondentů, tedy 204 dotázaných. Nejméně znají HaDivadlo respondenti starší 41 let. O HaDivadle nikdy neslyšelo 45 % respondentů z věkové skupiny 41 – 55 let a dále více neţ třetina respondentů starších 65 let. Hodnoty Pearsonova a Crammerova koeficientu kontingence (0,20) poukazují na nízkou závislost mezi věkem respondentů a jejich povědomím o HaDivadle. Tab. č. 21: Závislost mezi věkem respondentů a povědomí o HaDivadle věk respondentů do 18 let 19-25 let 26-30 let 31-40 let 41-55 let více neţ 56 let nj Zdroj: vlastní zpracování
HaDivadlo zná nezná ni 15 3 18 110 34 144 30 9 39 17 5 22 24 20 44 8 6 14 204 77 281
Naprostá většina respondentů, tj. 91 %, kteří HaDivadlo znají, zároveň ví, kde se nachází. Pouze 9 % respondentů buď netušilo, kde HaDivadlo sídlí, nebo uvedlo chybné místo působiště: 4 % respondentů uvedly Zelný trh, kde ovšem sídlí Divadlo Husa na provázku a divadlo Reduta, další 4 % respondentů označily původní působiště HaDivadla Sukovu ulici, odkud se však v roce 2004 divadlo přemístilo do pasáţe Alfa, kde působí dodnes. Graf č. 15: Návštěvnost HaDivadla
48% 52%
navštěvuje HaDivadlo nenavštěvuje Hadivadlo
Zdroj: vlastní zpracování 100
HaDivadlo navštěvuje 136 dotazovaných, coţ je téměř polovina všech respondentů. Z toho je 74 % ţen a 26 % muţů. Celkově tedy HaDivadlo navštěvuje 53 % ze všech dotazovaných ţen a 39 % ze všech dotazovaných muţů. Graf č. 16: Návštěvníci HaDivadla
35% pracující studenti SŠ
51%
studenti VŠ
14%
Zdroj: vlastní zpracování Více neţ polovinu respondentů navštěvujících HaDivadlo tvoří vysokoškolští studenti. 35 % návštěvníků HaDivadla jsou pracující a zbytek, tedy 14 %, tvoří studenti střední školy. HaDivadlo tedy navštěvuje 58 % všech dotazovaných studentů vysoké školy, 79 % oslovených studentů střední školy a 36 % všech pracujících (viz tabulka č. 22). Tab. č. 22: Návštěvníci HaDivadla
návštěvníci HaDivadla
absolutní četnost návštěvníků HaDivadla
pracující studenti SŠ studenti VŠ celkem Zdroj: vlastní zpracování
47 19 70 136
počet respondentů relativní četnost relativní četnost vzhledem k počtu vzhledem k počtu návštěvníků respondentů v HaDivadla kategorii (v %) (v %) 35 % 36 % 14 % 79 % 51 % 58 % 100 %
Většina diváků HaDivadla jsou tedy studenti. Hodnoty Pearsonova (0,30) a Crammerova koeficientu (0,31) však neprokázaly, ţe by návštěvnost HaDivadla respondenty závisela na tom, zda se jedná o studenty, pracující, důchodce, či ţeny na mateřské dovolené. 101
Graf č. 17: Frekvence návštěv HaDivadla 1% 1%
10% jednou za týden
32%
jednou za 14 dní
17%
jednou za měsíc jednou za čtvrt roku jednou za půl roku jednou za rok méně neţ jednou za rok
16% 23%
Zdroj: vlastní zpracování Frekvence návštěv HaDivadla respondenty je poměrně malá. Největší část respondentů (téměř třetina) navštěvujících HaDivadlo chodí na představení méně neţ jednou za rok. Pouze jednou ročně zavítá do HaDivadla 23 % dotazovaných diváků. 17 % z nich zhlédne představení jednou za čtvrt roku a téměř stejný počet dotázaných diváků HaDivadla (16 %) jednou za půl roku. 10 % dotazovaných diváků jde do HaDivadla jednou měsíčně a pouhá 2 % dotazovaných jednou za týden, popř. za dva týdny. Nejvíce do HaDivadla chodí respondenti ve věku od 18 do 40 let, u starších věkových kategorií je HaDivadlo oblíbené jiţ méně: na představení HaDivadla chodí 27 % respondentů z kategorie 41 – 55 let a 14 % respondentů starších 65 let.
počet respondentů
Graf č. 18: Spokojenost návštěvníků HaDivadla s poskytovanými sluţbami 70 60 50 40 30 20 10 0
1 2
3 4 5
služby
Zdroj: vlastní zpracování 102
Respondenti
měli
známkou
1–5
ohodnotit,
do
jaké
míry
jsou
spokojeni
se sluţbami poskytovanými HaDivadlem, přičemţ hodnocení 1 představovalo naprostou spokojenost s poskytovanou sluţbou a hodnocení 5 absolutní nespokojenost. Výsledky uvádí graf č. 17 na předchozí stránce a lze dle nich soudit, ţe respondenti navštěvující HaDivadlo jsou s poskytovanými sluţbami poměrně spokojení. Nejvíce jsou pak spokojeni s umístěním a dostupností divadla. HaDivadlo se nachází v samém centru Brna, v blízkosti dopravního uzlu MHD. Od zastávek MHD a vlakového a autobusového nádraţí je HaDivadlo vzdáleno nejvýše 10 aţ 15 minut chůze. Pro diváky přijíţdějících na představení autem je však dostupnost HaDivadla o něco horší, neboť parkování v centru města Brna je velice problematické. Jedinou a největší nespokojenost vyjádřili respondenti právě s parkováním okolo HaDivadla. Respondenti dále kladně ohodnotili kvalitu a atmosféru představení, herecký soubor a celkové prostředí HaDivadla, včetně sluţeb šatny a příjemného přístupu personálu. Dotazovaní diváci jsou spokojeni také s cenou vstupného. Co se týče občerstvení, repertoáru HaDivadla a jeho propagační a distribuční politiky, tyto poloţky hodnotili respondenti známkou 3. To můţe znamenat, ţe buď s těmito poloţkami nemají ţádné zkušenosti, anebo je nijak výrazně neoslovují. Zákazníci při poskytování sluţby kulturní organizací vnímají sebemenší detail a jejich spokojenost je rozhodující pro celkovou konkurenceschopnost organizace. HaDivadlo by se tedy mělo zaměřit na zkvalitnění zmíněných poloţek, aby vzrostla jak celková spokojenost diváků HaDivadla, tak i celková kvalita poskytovaných sluţeb. Především komunikace divadla s veřejností je jedna z nejdůleţitějších věcí, na kterou by se HaDivadlo mělo zaměřit. Respondenti navštěvující HaDivadlo dále měli moţnost blíţe se vyjádřit k výše hodnoceným bodům, popř. k celkové činnosti HaDivadla. Nejčastější připomínky se týkaly nespokojenosti se způsobem, jakým se diváci dostávají do prostor samotného sálu. Respondenti by ocenili místenky na sedadla, ať se nemusí tlačit před scénou u bufetu. Jeden respondent si také postěţoval na nepohodlná sedadla v hledišti. Další poznámka se týkala zakupovaného programu před představením. Dle respondentů by měl program vţdy obsahovat datum premiéry, délku představení a to, zda bude přestávka. Respondenti by na webových stránkách uvítali informaci o délce představení, připojení recenzí k představením a moţnost diskuze návštěvníků stránek. Dále by ocenili zasílání informací a novinek e-mailem. Dva respondenti poukázali na nevyrovnanost hereckého souboru a střídání kvality jednotlivých her, dalšímu respondentovi v souboru chybí herecké hvězdy. Respondenti by dále ocenili pestřejší reţijní zastoupení, uvádění většího počtu hodnotných zahraničních autorů, méně autorských představení. 103
V rámci průzkumu respondenti také zodpovídali otázku, jaká další brněnská divadla navštěvují. Výsledky uvádí graf č. 19, v němţ jsou respondenti rozděleni na diváky HaDivadla a respondenty nenavštěvující brněnské HaDivadlo.
divadla
Graf č. 19: Ostatní brněnská divadla jiné Studio "V" G-studio Barka Divadlo Radost Studio Marta Buranteatr Divado Líšeň D. Bolka Polívky Divadlo U stolu Polárka Husa na provázku MDB* Reduta Mahenovo Janáčkovo
diváci HaDivadla ostatní
0
10
20
30
40 50 60 70 počet respondentů
80
90
100
110
Zdroj: vlastní zpracování MDB* = Městské divadlo Brno
Z grafu vyplývá, ţe nejoblíbenějšími brněnskými divadly mezi respondenty obecně jsou Národní divadlo Brno (Janáčkovo divadlo, Mahenovo divadlo, divadlo Reduta), Městské divadlo Brno, Divadlo Husa na Provázku a Divadlo Bolka Polívky. Respondenti, kteří navštěvují HaDivadlo, mají z ostatních brněnských divadel nejvíce v oblibě Divadlo Husa na provázku, Městské divadlo Brno je pak nejoblíbenějším divadlem ostatních respondentů. Návštěvníci HaDivadla kromě uvedených divadel dále poměrně hodně navštěvují Studio Marta, Divadlo U stolu a Buranteatr. Respondenti také měli moţnost napsat, jaká jiná divadla dále navštěvují. Zmíněno bylo např. Divadlo šansonu a Absolutní divadlo.
104
5 NÁVRHY A DOPORUČENÍ PRO HADIVADLO HaDivadlo po změně svého působiště v roce 2004 procházelo těţkým obdobím. Nejenţe se muselo vyrovnávat s častými změnami uměleckého vedení a stále tak hledat svoji novou tvář. Vlivem změny působiště muselo navíc znovu najít cestu ke svým divákům. HaDivadlo bylo stále spojováno s jeho původním působištěm Kabinetem Múz, stejně jako s jeho bývalými oblíbenými herci Pavlem Liškou, Josefem Poláškem, Tomášem Matonohou, či Markem Danielem. Nové prostory divadla v pasáţi Alfa dokázaly pojmout najednou více návštěvníků a zvětšily se i rozměry jeviště, a tak divadlo muselo všemi moţnými prostředky lákat více diváků a přizpůsobovat svůj repertoár novým prostorám. Právě časté změny managementu lze povaţovat za slabé stránky HaDivadla, které mohou negativně působit na jeho návštěvnost a ohrozit tak jeho konkurenceschopnost mezi ostatními kulturními subjekty. V současnosti se však zdá, ţe se situace ustálila, HaDivadlo největší krizi překonalo a těší se stále větší oblíbenosti mezi veřejností. To potvrzují výsledky analýzy vnitřního prostředí, které ukazují, ţe počet diváků HaDivadla od roku 2006 výrazně vzrostl. Doporučovala bych tedy současnému vedení HaDivadla pokračovat v úspěšně nastoleném trendu budování a rozšiřování repertoáru a zvyšování počtu uváděných inscenací, coţ velmi pozitivně působí na růst návštěvnosti. Diváky HaDivadla jsou především studenti. HaDivadlo však můţe ostatní segmenty diváků na představení lákat na základě nabídky hostujících souborů (viz dále). Na příští sezónu HaDivadlo chystá premiéru hry Nové dobrodruţství Huckleberryho Finna. Divadlo charakterizuje hru jako rodinné představení a domnívám se, ţe jeho prostřednictvím můţe divadlo na představení nalákat nové segmenty diváků. Doporučovala bych HaDivadlu realizaci více takových populárních a známých témat, které by mohly zvyšovat návštěvnost. Z marketingového průzkumu vyplývá, ţe veřejnost mezi preferované divadelní ţánry řadí komedii, muzikál a satiru, oblíbená jsou také taneční představení. Bylo by tedy dobré se v rámci připravovaných inscenací zaměřit z větší části na komedie a dále znovu zařadit do repertoáru satiru reagující na aktuální společenskou a politickou situaci. Satira by mohla např. reflektovat situaci současného předvolebního boje politických stran do poslanecké sněmovny a období následující bezprostředně po volbách. Satira by tak nahrazovala poměrně úspěšný třídílný satirický cyklus Kluzká plocha, který HaDivadlo z důvodu neaktuálnosti ze svého repertoáru vyřadilo.
105
HaDivadlo se do povědomí veřejnosti dostává také díky nejrůznějším festivalům, jichţ je pořadatelem, spolupořadatelem nebo pouhým účastníkem. HaDivadlo tak svou tvorbu představuje i za hranicemi Jihomoravského kraje, popř. České republiky. Jedním ze způsobů, jak HaDivadlo můţe originálně propagovat svou činnost, jsou různé pouliční akce. Například u příleţitosti nadcházející premiéry by se herci mohli v kostýmech vydat do ulic a pomocí krátkých scének na rušných místech centra Brna přilákat pozornost kolemjdoucích, kterým by byly rozdávány pozvánky na danou inscenaci. Pozvánky by mohly obsahovat motivační prvek, např. v podobě slevy vstupného při zakoupení určitého počtu vstupenek, nebo v podobě kupónu 1 + 1 zdarma na určité představení v případě zakoupení vstupenky na nadcházející premiéru apod. Pouliční akce by také mohly probíhat v určitém časovém období v průběhu léta a zaplnit tak prostor v kulturní zábavě, jeţ v Brně naprosto chybí. Snad ve všech větších evropských městech jsou ţivá vystoupení přes léto na denním i nočním pořádku a dotváří tak kolorit města. Takový projekt by byl však poměrně náročný na realizaci a bylo by zapotřebí součinnosti nejrůznějších brněnských kulturních subjektů, od divadel přes taneční umělce, hudební skupiny aţ po brněnské kavárny, kluby a kina, a součástí projektu by mohlo být i promítání filmů na veřejných místech, ideálně na nádvořích. Tato součinnost by mohla probíhat ve spolupráci se zahraničními kulturními subjekty. Je však otázkou, zda by takový projekt měl u brněnské veřejnosti odezvu a zda by se v Brně našlo dostatek jeho příznivců. Velkou příleţitostí je však moţná podpora ze strany statutárního města Brna, které v rámci své kulturní politiky povaţuje za nezbytné vytvořit atraktivní nabídku kulturních akcí, které oţiví město mimo hlavní divadelní a hudební sezónu. Další příleţitostí v tomto směru je v případě účasti zahraničních kulturních subjektů moţnost čerpání dotace z evropského programu Culture. Mezi doplňkové sluţby HaDivadla patří pronájem prostoru hostujícím souborům, a to nejen divadelním. Marketingový průzkum ukázal, ţe oblíbeným divadelním ţánrem veřejnosti je kromě komedie a satiry také muzikál a taneční představení. Tyto dva ţánry nejsou součástí profilace HaDivadla, které však můţe nabízet své prostory hostům, jejichţ představení jsou zaměřena na hudební a taneční čísla. V HaDivadle pravidelně hostuje např. taneční skupina Oorphane či Company ProArt, v prostorách sálu se také uskutečnilo několik koncertů. V tomto směru se HaDivadlu naskýtá příleţitost spolupráce nejen s dalšími tanečními soubory a hudebními skupinami, divadlo by dále mohlo své prostory pronajímat také v rámci různých cestovatelských promítání apod. K tomu je však zapotřebí, aby se informace o moţnosti pronájmu HaDivadla dostaly k široké veřejnosti, 106
např.
formou
poutavé
nabídky
na propagačních
materiálech
HaDivadla,
popř.
na vstupenkách. Company ProArt také kaţdý rok pořádá v Brně Festival ProArt, tedy mezinárodní festival tance, zpěvu, herectví a fotografie, který v sobě zahrnuje workshopy a představení, a jehoţ partnerem je i CED. Pro HaDivadlo je tento festival další příleţitostí poskytnutí svých prostor k pronájmu. Návštěvnost hostujících souborů je poměrně vysoká, v průměru okolo 78 %. Představení hostů mají příznivý vliv na šíření povědomí o HaDivadle mezi veřejností. Z diváků, kteří se původně přišli podívat na hostující soubor, se mohou stát pravidelní diváci HaDivadla, pokud je zaujme jeho repertoár a jsou spokojeni s doplňkovými sluţbami. Je tedy zapotřebí dbát na kvalitu poskytovaných sluţeb a především klást důraz na marketingovou komunikaci s diváky a veřejností obecně. Divácky úspěšné jsou také hry hostujícího Komediografu s bývalými herci HaDivadla Pavlem Liškou, Josefem Poláškem, Tomášem Matonohou, či Markem Danielem, coţ jsou mediálně známé osobnosti, u veřejnosti velice oblíbené. Dle vedení HaDivadla má Komediograf spíše vlastní specifické publikum. Pokud by to však bylo prakticky moţné, zařazení hry, v níţ by vystupovali protagonisté Komediografu, do repertoáru pravidelných hostujících inscenací, by jistě u tohoto segmentu diváků sklidilo úspěch a napomohlo by ke zvýšení návštěvnosti a přilákání nových diváků na vlastní inscenace HaDivadla. Co se týče cenové politiky, cena vstupného HaDivadla patří mezi nejniţší mezi brněnskými divadly. HaDivadlo jiţ zdraţilo základní vstupné jedné ze svých premiér na 180,- Kč, studentské vstupné zůstává stejné. V této politice bych doporučovala pokračovat, neboť i přes toto zdraţení zůstává cena vstupného stále konkurenceschopná a nachází se na spodní hranici cen brněnských divadel. Tento krok můţe HaDivadlu pomoci zvýšit příjmy a zlepšit hospodářský výsledek. HaDivadlo by také mohlo zváţit, zda by nebylo vhodné zdraţit ceny vstupného na premiéry. Premiéra je v podstatě VIP akcí, návštěvníci se zde setkávají s tvůrci inscenací, koná se raut apod. HaDivadlo má sice vysoce konkurenční cenu vstupného, nejdůleţitější však je, aby se diváci a široká veřejnost o HaDivadle a jeho činnosti vůbec dozvěděli. Na brněnské kulturní scéně působí kromě HaDivadla další konkurenční, divadelní i kulturní subjekty, které nabízí široké veřejnosti moţnosti trávení volného času. Určitou hrozbou v tomto ohledu je také rostoucí trend ve společnosti trávení volného času u televize a na internetu. Z marketingového průzkumu mezi veřejností vyplynulo, ţe respondenti navštěvující HaDivadlo jsou spokojeni s kvalitou i atmosférou představení, hereckým souborem a celkovým prostředím HaDivadla, včetně sluţeb šatny a příjemného přístupu personálu, coţ jsou dle výsledků průzkumu faktory, které spolu s ţánrem nejvíce ovlivňují veřejnost 107
k návštěvě divadla. Je tedy třeba, aby HaDivadlo umělo dostatečně „prodat“ své kvality a nalákalo širokou veřejnost na svá představení. Ţe je marketingová komunikace a propagace jednou z největších slabin HaDivadla dokazuje i nízké procento návštěvnosti inscenací HaDivadla, na nízkou frekvenci návštěv představení poukazují i výsledky marketingového průzkumu. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, ţe nejvíce respondentů čerpá informace o kulturním dění z internetu. Jelikoţ počet uţivatelů internetu neustále stoupá, je pro HaDivadlo velkou příleţitostí vyuţít internetu ke komunikaci s veřejností a vytváření dlouhodobých vztahů s diváky. Slabou stránkou HaDivadla je kvalita jeho webových stránek. Webové stránky by měly být zpracovány originálním způsobem tak, aby zaujaly co nejširší veřejnost a staly se tak interaktivním nástrojem komunikace mezi stávajícím i potenciálním divákem a divadlem. Stránky HaDivadla působí vinou tmavého pozadí poněkud pochmurným dojmem, nejsou zcela strukturované a přehledné, a ne vţdy obsahují aktuální informace, jako např. v případě historie divadla a partnerů. Stránky jsou psané pouze v českém jazyce. I kdyţ můţe být vypracování webových stránek poměrně finančně náročné, rozhodně bych doporučila HaDivadlu investovat do jejich zkvalitnění, nejlépe vyuţitím sluţeb externí, specializované firmy. Doporučila bych změnit tmavé pozadí stránek i jejich strukturu, např. zařazením více odkazů a jejich seřazením do sekcí tak, aby se stránka nemusela rolovat a návštěvník tak získal potřebnou informaci prostřednictvím pár rychlých kliknutí. Odkazy bych také doporučila přehledně seskupit na jednom místě. Je důleţité, aby se návštěvníci stránek dozvěděli za co nejkratší dobu co nejvíce informací. Velice povedeným nástrojem komunikace s veřejností je tzv. Hablog, který je umístěn jako jeden z odkazů na stránkách HaDivadla. Tento elektronický deník uţ má přehlednější a strukturovanější podobu, nicméně ne všichni návštěvníci stránek jej navštíví. Doporučila bych tedy jednotlivé sekce Hablogu včlenit přímo na stránky HaDivadla. Mezi odkazy by neměly chybět záloţky obsahující fotky z akcí, novinky, informace pro média apod. Na stránkách HaDivadla chybí moţnost „Vyhledat“, praktické je také počítadlo návštěvníků stránek. Na úvodní stránce by měl být umístěn nepřehlédnutelný banner informující o nadcházejícím představení či nejdůleţitějších novinkách tak, jak je tomu např. na stránkách Buranteatru. Další moţností, jak se více přiblíţit divákům a široké veřejnosti, je umístit na webové stránky např. Knihu přání, chat, či ankety zjišťující spokojenost návštěvníků s kvalitou sluţeb apod. Výše jsem zmínila, ţe příleţitostí pro HaDivadlo je také moţnost pronájmu sálu a prostor HaDivadla. Jednak HaDivadlu ze spolupráce s hostujícími soubory plynou příjmy a jednak se díky nim zvyšuje povědomí 108
o HaDivadle samotném. I tuto informaci je však potřeba na webových stránkách náleţitě zviditelnit a umístit pod vlastní odkaz. V rámci tvorby návrhu nové podoby webových stránek by HaDivadlo mělo spolupracovat s veřejností a pomocí různých anket zjistit, které informace lidé na stránkách postrádají apod. Ankety by mohly probíhat na samotných stránkách divadla, na Facebooku a krátké dotazníky by diváci mohli vyplnit také při zakupování vstupenek. HaDivadlo můţe spolupracovat také se studenty vysokých škol. Např. průzkumy ohledně webových stránek by v rámci svých seminárních i závěrečných prací mohli provádět studenti divadelního manaţerství, návrh webových stránek by mohli vypracovat studenti informatiky. HaDivadlo si zřídilo vlastní profil a skupinu na sociální síti Facebook. Dle výsledků průzkumu Facebook vlastní většina dotazovaných, a tak je tato forma komunikace výborným nástrojem, jak být blíţe veřejnosti a udrţovat s ní dlouhodobé vztahy. Kaţdý den se přáteli HaDivadla stávají noví členové. Doporučila bych pouze profil a skupinu na Facebooku sjednotit do jednoho profilu. Prostřednictvím Facebooku HaDivadlo vyuţívá forem přímého marketingu. Další moţností, jak vyuţívat forem přímého marketingu je direct mail, který však HaDivadlo ke své propagaci nevyuţívá, ale který by mohl pozitivně ovlivnit návštěvnost. Doporučila bych HaDivadlu, aby si vytvořilo databázi kontaktů, kterým by rozesílalo newslettery s pozvánkami na blíţící se akce apod. Kontakty můţe divadlo získat např. při obdrţení on-line rezervace vstupenek, kde je nezbytností vyplnit email, nebo prostřednictvím různých anket zjišťujících spokojenost diváků se sluţbami. Anketní lístky by byly poskytnuty k vyplnění při zakupování vstupenek na pokladně HaDivadla a diváci by na základě uvedeného e-mailu mohli být např. zahrnuti do slosování o lístky na libovolné představení. Je však potřeba získat souhlas diváků se zasíláním newsletterů. Dalším efektivním způsobem, jak se dostat do povědomí veřejnosti je vytvoření profilu HaDivadla na webu YouTube, nejrozšířenějšího poskytovatele pro on-line videa. Sem by bylo moţné vkládat videa ze zkoušek, záznamy inscenací a natáčení ze zákulisí a odkazy pak šířit prostřednictvím Facebooku či webových stránek HaDivadla. Dalším velmi častým zdrojem informovanosti o programech divadel a kulturním dění jsou dle výsledků marketingového průzkumu plakáty, popř. denní tisk, oblíbený je mezi veřejností i kulturní časopis Metropolitan. V nedávné době se vedení HaDivadla rozhodlo sníţit počet vylepovaných plakátů a vyuţít sluţeb plakátovací firmy WIP reklama, která vlastní plakátovací plochy především v okolí Hlavního nádraţí. Vzhledem k hojnosti vyuţívání tohoto zdroje však HaDivadlu doporučuji, aby pro příští sezónu tohle rozhodnutí 109
zváţilo, popř. přehodnotilo. Zvláště respondenti starší 40 let, kteří dle výsledků průzkumu nevlastní profil na sociální síti Facebook, čerpají informace především z plakátů. Pokud by HaDivadlo chtělo oslovit tento segment veřejnosti, bylo by vhodné počet vylepovaných plakátů v příští sezóně opět navýšit. Efektivním způsobem propagace by také mohla být reklama v interiéru vozů MHD. Reklama by mohla informovat jak o programu na daný měsíc, tak také o jednotlivých premiérách, či o předplatném na nadcházející sezónu. Přestoţe HaDivadlo sídlí na velmi strategickém místě v samém centru Brna, nemusí vţdy kolemjdoucí do pasáţe Alfa zavítat. Před vchodem do HaDivadla přímo v pasáţi je umístěn stojan, který informuje o programu na daný měsíc, popř. den. Navrhovala bych umístit stojany lákající kolemjdoucí na blíţící se představení také do ulic ústících do pasáţe, tedy do ulic Poštovská, Jánská a na náměstí Svobody ke vchodu do domu U čtyř mamlasů. Stojan by mohl být potištěn logem HaDivadla a mohl by lákat kolemjdoucí větami typu „Nenechte si ujít“, „Brzy v HaDivadle“, „Přijďte s námi večer pobýt“ apod. Ke zviditelnění HaDivadla ve městě by také mohl slouţit guerilla marketing, coţ je nekonvenční forma propagace s cílem vzbuzení maximálního zájmu za pouţití omezeného rozpočtu. HaDivadlo by tak mohlo nechat nasprejovat na chodník u vchodu do pasáţe poutavý nápis se šipkami, který by lákal pozornost kolemjdoucích, a jeţ by měl přímou spojitost s HaDivadlem. Při mém studijním pobytu ve Florencii jsem se také setkala s originálním nápadem, kdy před italským barem stálo na ulici zebrovaně natřené staré jízdní kolo, které strhávalo pozornost kolemjdoucích, a ti se tak šli občerstvit do baru, kterého by si jinak ani nepovšimli. Fotografie jízdního kola je přiloţena v přílohách práce, viz příloha č. 9. Domnívám se, ţe kdyby HaDivadlo pouţilo podobný nástroj propagace, mohlo by upoutat pozornost veřejnosti a přilákat tak na svá představení nové návštěvníky. Na ulici před vchodem do pasáţe by tak mohlo stát např. staré jízdní kolo nebo cirkusová „jednokolka“ natřené v barvách HaDivadla a na řídítkách by mohla viset cedule s nápisem HaDivadlo, popř. s nápisem informujícím o programu na daný den. HaDivadlo by také mohlo ke své propagaci vyuţívat osobního prodeje a se svou nabídkou obcházet střední školy, popř. rozdávat letáky v centru města v blízkosti HaDivadla. Respondenti mezi svými odpověďmi uváděli, ţe informace o kulturním dění získávají prostřednictvím své školy nebo zaměstnavatele. Nebylo by tedy špatné začít nějakým způsobem spolupracovat s různými firmami nebo i s vysokými školami a výměnou za reklamu poskytovat určitý počet zlevněných lístků na kaţdý měsíc apod. Pro HaDivadlo je také velmi důleţitý vztah s médii. Česká televize nemá s HaDivadlem dobré zkušenosti, neboť se jeho zástupci vícekrát nedostavili do ranního přímého vysílání. 110
Média významně napomáhají HaDivadlu k popularitě, je tedy třeba dbát na budování dobrých vztahů a eliminovat tyto zbytečné chyby, které škodí reputaci HaDivadla mezi médii. HaDivadlo v rámci podpory prodeje poskytuje studentské zlevněné vstupné a nabízí univerzální předplatné. Doporučila bych HaDivadlu, aby se zaměřilo na další formy podpory prodeje, a tím zvýšilo návštěvnost. Například abonentům by HaDivadlo mohlo poskytovat nějaké výhody v podobě výhodného vstupného na konci sezóny apod. Jiţ jsem zmínila, ţe v rámci spolupráce se školami, univerzitami a firmami by divadlo mohlo těmto subjektům kaţdý měsíc nabízet určitý počet vstupenek za zvýhodněnou cenu. Dále by HaDivadlo mohlo spolupracovat s některými kavárnami, knihkupectvími či kluby. Výměnou za reklamu by vstupenka slouţila jako kupón na slevu vybraného sortimentu. Další příleţitostí je spolupráce s turistickými centry, hotely apod. Většina divadel nabízí více druhů předplatného. Např. Divadlo Husa na provázku nabízí Vánoční předplatné, existují také VIP předplatné na všechny premiéry v dané sezóně apod. Partneři divadla by neměli být uvedeni pouze na webových stránkách divadla, ale také na veškerých propagačních materiálech, popř. i vstupenkách. Národní divadlo Brno nabízí pro studenty vysokých škol vstupné za 50,- Kč vţdy půl hodiny před začátkem představení. Doporučila bych HaDivadlu zavést podobnou akci např. 15 minut před začátkem představení. Domnívám se, ţe tato akce není NDB dostatečně propagována a spousta studentů o této moţnosti neví. Proto bych HaDivadlu doporučila, v případě ţe se rozhodne o tuto formu podpory prodeje, aby o této akci dostatečně informovala veřejnost, např. prostřednictvím webových stránek, Facebooku či informace na stojanech umístěných u HaDivadla. HaDivadlo nenabízí ţádné reklamní předměty s logem v podobě hrníčků, triček, propisek apod. Tato forma propagace však také pomůţe HaDivadlu zapsat se do povědomí veřejnosti. Člověk, který reklamní předmět dostane nebo si jej zakoupí, dělá HaDivadlu reklamu. Navrhovala bych tedy vedení HaDivadla, aby se pokusilo pro začátek nechat vyrobit méně kusů nejrůznějších reklamních předmětů a podle toho, zda bude mít u veřejnosti úspěch, můţe s touto formou propagace buď pokračovat, nebo ji stáhnout. Navrhovala bych prodej propisek, diářů, zápisníčků, pohlednic či záloţek do kníţek s fotografiemi z představení apod. Oblíbené mezi veřejností by mohly být nálepky s logem HaDivadla a dále připínací placky, které by nesly nápis „I HaDi“, čímţ by HaDivadlu dělaly výbornou reklamu. Ukázka viz v příloze č. 8 této práce. Tento nápis by samozřejmě mohl figurovat i na jiných propagačních materiálech. Propagační materiály je nutné vystavit na viditelném místě, návštěvníkům divadla na očích, nejlépe tedy na pokladně 111
divadla a v divadelním klubu Jiný kafe. Spolu s propagačními materiály můţe být divákům nabízena ke koupi kniha o HaDivadle Bylo jich pět a půl. Fotografie upomínkových předmětů lze umístit i na webové stránky HaDivadla a na Facebook. HaDivadlo působí v moderních prostorách pasáţe Alfa a výsledky průzkumu ukazují, ţe prostory HaDivadla na respondenty celkově působí příjemně. Někteří respondenti si stěţovali na „nedůstojné mačkání“ s ostatními návštěvníky ve foyer divadla před začátkem představení a ocenili by místenky na sedadla. Domnívám se, ţe v HaDivadle by místenky nebylo moţné zavést a vzhledem k omezeným prostorám tento problém jen těţko půjde vyřešit. Řešením by mohlo být více stolků v divadelním klubu Jiný Kafe. Co se týče spokojenosti respondentů se sluţbami tohoto divadelního klubu, vyjádřili se respondenti spíše neutrálně. Doporučila bych tedy nějakým způsobem zpestřit nabídku sortimentu, např. nazvat nápoje dle divadelních představení, umístit stojan s nabídkou dne apod. Ve foyer divadla by také mohl být umístěn stojan informující diváky o blíţících se představeních, tato informace můţe být formou vloţeného letáku i součástí zakoupeného programu k inscenaci. Produkt HaDivadla je nemateriální povahy, a tak je třeba věnovat zvláštní pozornost budování jednotného vizuálního stylu organizace tak, aby se nabízená sluţba v povědomí zákazníků co nejvíce zhmotnila. Doporučila bych HaDivadlu změnit nápis nad vchodem HaDivadla, neboť se jedná o staré, jiţ nepouţívané logo. Obsluţný personál nosí jednotná trička a vizitky, jednotnou uniformu bych doporučila i pracovnicím pokladny, které dennodenně přijdou do styku s veřejností. Jako velký nedostatek hodnotím orientační systém uvnitř HaDivadla. Vytisknuté nápisy působí neprofesionálně, a tak bych HaDivadlu doporučovala investovat do výroby tabulek, na kterých by bylo logo HaDivadla a jednotlivé nápisy (kancelář, sál apod.). Příklad uvádím na fotografii v příloze č. 10 této práce. Přílohy také obsahují ukázku propagačních materiálů HaDivadla. Zvláště letáky k jednotlivým inscenacím nejsou ve stejném formátu. Doporučila bych tedy HaDivadlu zapracovat na jednotném vizuálním stylu všech výstupů. Vůbec nejdůleţitější reklamou je pro HaDivadlo osobní doporučení od rodiny, přátel či známých. Proto musí HaDivadlo klást důraz na budování dlouhodobých vztahů s veřejností a kvalitu veškerých poskytovaných sluţeb. Hrozbou z vnějšího prostředí, která můţe negativně ovlivnit návštěvnost divadla, je růst nezaměstnanosti, kdy je spotřeba zbytných statků, jako je i divadlo, odkládána. Zvláště v takovém případě je třeba efektivní marketingovou komunikací veřejnost na představení navnadit a vzbudit v ní pocit, ţe divadlo je něco víc, neţ jen trávení volného času. 112
6 ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo navrhnout vhodnou marketingovou strategii pro brněnské HaDivadlo. Východiskem pro navrţená řešení byla analýza vnitřního a vnějšího prostředí HaDivadla, na jejímţ základě byly zjištěny silné a slabé stránky HaDivadla, a příleţitosti a hrozby plynoucí z jeho okolí. Ačkoli jsou faktory vnějšího prostředí neovlivnitelné, je třeba je sledovat a analyzovat, vyuţít příleţitostí ve prospěch organizace a pomocí silných stránek divadla eliminovat moţné hrozby. Provedený marketingový průzkum poskytl informace o kulturních preferencích veřejnosti a napomohl tak k formulování některých doporučení pro HaDivadlo. Brněnské HaDivadlo vzniklo pod názvem Hanácké divadlo na počátku roku 1974 v Prostějově. Během svého 25letého působení od roku 1985 na brněnské divadelní scéně si zde HaDivadlo vybudovalo své jméno a zapsalo se do povědomí široké veřejnosti, a to nejen na území Brna nebo Jihomoravského kraje. HaDivadlo kaţdý rok prezentuje svou činnost na domácích i zahraničních festivalech. Pro HaDivadlo je také velikou příleţitostí
moţnost
spolupráce
s ostatními
brněnskými
kulturními
subjekty
na nejrůznějších projektech za podpory města Brna. Současné vedení HaDivadla soustavně pracuje na rozšiřování repertoáru a zvyšování počtu uváděných inscenací, coţ pozitivně působí na návštěvnost HaDivadla, která se rok od roku zvyšuje. HaDivadlo tak postupně překonává krizi, jíţ procházelo po změně svého působiště v roce 2004. Výsledky marketingového průzkumu mezi veřejností poukazují na vysokou spokojenost diváků nejen s hereckým souborem HaDivadla, ale s poskytovanými sluţby celkově. Umělci se aktivně podílejí na poskytování sluţby HaDivadla, a tak je kvalita hereckého souboru vedle vybudované tradice organizace její velmi silnou stránkou. Na brněnské kulturní scéně působí kromě HaDivadla další divadelní a kulturní subjekty, které nabízejí široké veřejnosti moţnost, jak trávit svůj volný čas. HaDivadlo má sice velice příznivou cenu vstupného, kterou můţe ostatním kulturním subjektům konkurovat, nejdůleţitější však je, aby se veřejnost o divadle a jeho činnosti vůbec dozvěděla. Marketingová komunikace patří mezi nejdůleţitější prvky marketingové činnosti organizace, zvláště pak jedná-li se o organizaci poskytující sluţby. I přes rostoucí počet diváků HaDivadla a přes kvalitu jeho poskytovaných sluţeb je procento návštěvnosti inscenací oproti jiným divadlům poměrně dost nízké. Je tedy potřeba, aby HaDivadlo začalo soustavně pracovat na propagaci své činnosti, neboť ta patří mezi jeho nejslabší 113
stránky.
HaDivadlo
se
prostřednictvím
marketingové
komunikace
a
budování
dlouhodobých vztahů s diváky musí snaţit své sluţby co nejvíce přiblíţit veřejnosti, čemuţ napomáhá i vstřícný personál HaDivadla a celkově příjemné prostředí. V předchozí kapitole byla navrţena některá doporučení, jak komunikaci HaDivadla s veřejností zefektivnit. Je však třeba podotknout, ţe se jedná pouze o návrhy řešení a záleţí na vedení organizace, na jejích finančních moţnostech a celkové koncepci, kterými návrhy se nechají inspirovat. Je však třeba mít stále na paměti, ţe i v případě kulturních organizací je marketing nezbytným nástrojem pro naplňování základních cílů a poslání organizace vůči veřejnosti. Divadlo ke svému fungování potřebuje spokojené a věrné diváky, které získá jen tehdy, pokud do své činnosti zahrne marketingové aktivity zaměřené především na vztahový marketing a komunikaci s veřejností.
114
7 PŘEHLED LITERATURY Literární prameny [1]
CHRISTOPHER, M. Logistika v marketingu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 166 s. ISBN 80-7261-007-4.
[2]
ČEPELKA, O. Průvodce neziskovým sektorem Evropské unie. 1. vyd. Liberec: Omega, 2003. 135 s. ISBN 80-902376-3-0.
[3]
DIBB, S., SIMKIN, L. The Marketing Casebook. Cases and Concepts. 2. vyd. London: Thomson Learning, 2002. 337 s. ISBN 1-86152-624-5.
[4]
DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. 1. vyd. Praha: Praţská scéna, 2005. 311 s. ISBN 80-86102-49-1.
[5]
FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9.
[6]
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing: základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-7226-888-0.
[7]
FREEMANTLE, D. Bezkonkurenční služby zákazníkům. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 162 s. ISBN 80-85943-26-3.
[8]
HANNAGAN, T. J. Marketing pro neziskový sektor. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 205 s. ISBN 80-85943-07-7.
[9]
HINGSTON, P. Efektivní marketing. 1. vyd. Praha: Euromedia Group – Kniţní klub, 2001. 192 s. ISBN 80-242-0893-8.
[10]
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 150 s. ISBN 80-7169-996-9.
[11]
HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1992. 365 s. ISBN 80-85424-83-5.
[12]
HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka: Kvalita služeb. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4.
[13]
HYÁNEK, V. Ekonomika neziskových organizací. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 114s. ISBN 80-210-3501-3.
115
[14]
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
[15]
JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 179 s. ISBN 80-7169-995-0.
[16]
JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění: art marketing v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 284 s. ISBN 978-80-247-2724-0.
[17]
KESNER, L. Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1104-4.
[18]
KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6.
[19]
KOTLER, P. Marketing od A do Z: osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1.
[20]
KOTLER, P. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. 6. vyd. New Jersey: Prentice-Hall, 1988. 776 s. ISBN 0-13-556267-8.
[21]
KOTLER, P., ANDREASEN, A. R. Strategic marketing for nonprofit organizations. 5. vyd. New Jersey: Prentice Hall, 1996. 632 s. ISBN 0-13-232547-0.
[22]
KOTLER, P., SCHEFF, J. Standing room only : strategies for marketing the performing arts. 7. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 560 s. ISBN 0-87584737-4.
[23]
KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. 1. vyd. Brno: Janáčkova akademie múzických umění, 2009. 214 s. ISBN 978-80-86928-57-9.
[24]
MAJDÚCHOVÁ, H. Neziskové organizácie. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2001. 180 s. ISBN 80-225-1468-3.
[25]
PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-X.
[26]
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: MZLU, 2006. 156 s. ISBN 80-7157-633-6.
[27]
REEDY, J., SCHULLO, S., ZIMMERMAN, K. Electronic marketing: integrating electronic resources into the marketing process. Fort Worth: The Dryden Press, 2000. 466 s. ISBN 0-03-021107-7. 116
[28]
REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5.
[29]
RODRYČOVÁ, D. Jak prezentovat firmu, produkt, sebe, názor. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 124 s. ISBN 80-7169-342-1.
[30]
SIERING, D. Art marketing. 1. vyd. Benešov: Start, 1998. 125 s. ISBN 80-86231-00-3.
[31]
STRECKOVÁ, Y., MALÝ, I. a kol. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6.
[32]
STUCHLÍK, P., DVOŘÁČEK, M. Marketing na internetu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 248 s. ISBN 80-7169-957-8.
[33]
SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. 1. vyd. Zlín: EKKA, 1992. 251 s. ISBN 80-900015-8-0.
[34]
ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozšíř. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1.
[35]
ŠKARABELOVÁ, S. a kol. Když se řekne nezisková organizace. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2002. 130 s. ISBN 80-210-3031-3.
[36]
ŠKARABELOVÁ, S., NESHYBOVÁ, J., REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 211 s. ISBN 978-80-2104267-4.
[37]
TAJTÁKOVÁ, M. Stratégie rozvíjania publika v interpretačních umeniach. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2007. 112 s. ISBN 978-80-225-2394-3.
[38]
TOMAN, M. Intuitivní marketing. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 173 s. ISBN 80-7261-081-3.
[39]
VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 2. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2003. 573 s. ISBN 80-210-3265-0.
[40]
VOJÍK, V. Podnikání v kultuře a umění. Arts management. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 184 s. ISBN 978-80-7357-356-0.
117
Elektronické zdroje [41]
Bezbariérové divadlo Barka [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW:
.
[42]
Brněnský Lunapark: Divadelní festival [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW: < http://www.misakovo.net/Lunapark/>.
[43]
Buranteatr [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW: .
[44]
CED: Centrum experimentálního divadla [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW: .
[45]
CED: Povinné údaje [online]. 2010 [cit. 2010-04-10]. Dostupný z WWW: .
[46]
CED: Zřizovací listina CED [online]. 2010 [cit. 2010-04-10]. Dostupný z WWW: .
[47]
ČSÚ: Charakteristika okresu Brno – město [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[48]
ČSÚ: Informační technologie a volný čas [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[49]
ČSÚ: Kultura a sport [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[50]
ČSÚ: Míra nezaměstnanosti v ČR [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[51]
ČSÚ: Používání internetu obyvateli ČR [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[52]
ČSÚ: Příjmy, výdaje a spotřeba obyvatel ČR [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
118
[53]
ČSÚ: Vybrané ukazatele za okres Brno-město [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[54]
ČSÚ: Vývoj počtu obyvatel JMK [online]. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW: .
[55]
ČSÚ: Vzdělanost obyvatel ČR [online]. 2010 [cit. 2010-04-16]. Dostupný z WWW: .
[56]
Divadelní studio Marta [online]. 2010 [cit. 2010-04-25]. Dostupný z WWW: .
[57]
Divadlo Bolka Polívky [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW: .
[58]
Divadlo Facka [online]. 2010 [cit. .
Dostupný
z WWW:
[59]
Divadlo Líšeň [online]. 2010 [cit. 2010-04-25]. Dostupný .
z WWW:
[60]
Divadlo Polárka [online]. 2010 .
[cit.
2010-04-24].
Dostupný
z WWW:
[61]
Divadlo Radost [online]. 2010 .
[cit.
2010-04-24].
Dostupný
z WWW:
[62]
Divadlo šansonu [online]. 2010 .
[cit.
2010-04-24].
Dostupný
z WWW:
[63]
Divadlo V karanténě [online]. 2010 [cit. 2010-04-25]. Dostupný z WWW: .
[64]
G-studio [online]. 2010 [cit. 2010-04-24]. Dostupný z WWW: < http://www.gstudio.cz/>.
[65]
HaDivadlo: Historie HaDivadla [online]. 2005 [cit. 2010-04-09]. Dostupný z WWW: .
119
2010-04-25].
[66]
Magistrát města Brna: Koncepce kultury [online]. 2010 [cit. 2010-04-30]. Dostupný z WWW: .
[67]
Magistrát města Brna: Rozpočet města Brna [online]. 2010 [cit. 2010-04-30]. Dostupný z WWW: .
[68]
Městské divadlo Brno [online]. z WWW: .
[69]
Ministerstvo financí České republiky: Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů [online]. 2000 [cit. 2010-01-31]. Dostupný z WWW: .
[70]
Ministerstvo kultury České republiky: Kulturní politika [online]. 2009 [cit. 2010-0215]. Dostupný z WWW: .
[71]
Ministerstvo práce a sociálních věcí: Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě. [online]. 2006 [cit. 2010-0418]. Dostupný z WWW: .
[72]
Místní kultura: Kultura města Brna [online]. 2008 [cit. 2010-05-05]. Dostupný z WWW: .
[73]
Národní divadlo Brno [online]. 2010 [cit. 2010-04-29]. Dostupný z WWW: .
[74]
NIPOS: Komentář ke statistickým údajům o divadle v ČR v roce 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-01-31]. Dostupný z WWW:
2010
[cit.
2010-04-29].
Dostupný
ke-statistick%C3%BDm-%C3%BAdaj%C5%AFm-o-divadle-v-%C4%8CR-v-roce2008%E2%80%A6.pdf>. [75]
NIPOS: Statistika kultury 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-01-31]. Dostupný z WWW: .
120
[76]
Rengl: Plakátovací plochy [online]. 2010 z WWW: .
[77]
Služebníci lorda Alfreda [online]. 2010 [cit. 2010-04-25]. Dostupný z WWW: .
[78]
Transformace divadelního systému v České republice [online]. 2004 [cit. 2010-0131]. Dostupný z WWW: .
[79]
Webové stránky Facebooku [online]. 2010 [cit. 2010-05-11]. Dostupný z WWW: .
[80]
Webové stránky HaDivadla [online]. 2010 [cit. 2010-04-30]. Dostupný z WWW: .
[81]
WIP reklama [online]. 2010 z WWW: .
121
[cit.
[cit.
2010-05-15].
2010-05-15].
Dostupný
Dostupný
8 SEZNAM TABULEK Tab. č. 1: Počty jednotlivých typů divadel za období 2004 – 2008 ................................... 17 Tab. č. 2: Přehled příspěvků od statutárního města Brna za období 2007 – 2009 .............. 44 Tab. č. 3: Výnosy HaDivadla za období 2006 – 2009 ....................................................... 44 Tab. č. 4: Náklady HaDivadla za období 2006 – 2009 ...................................................... 46 Tab. č. 5: Hospodářský výsledek HaDivadla za období 2006 – 2009 ................................ 47 Tab. č. 6: Počet zaměstnanců HaDivadla k 31. 12. 2009 .................................................. 49 Tab. č. 7: Průměrné platové třídy zaměstnanců HaDivadla (v Kč) .................................... 49 Tab. č. 8: Provozní dotace MMB na rok 2010 příspěvkovým divadlům (v tis. Kč) ........... 52 Tab. č. 9: Provozní dotace MMB na rok 2010 ostatním divadlům (v tis. Kč) .................... 53 Tab. č. 10: Dotace MMB nepřísp. divadlům na projekty na rok 2010 (v tis. Kč) ................ 53 Tab. č. 11: Počet vlastních inscenací HaDivadla v období 2006 – 2009.............................. 68 Tab. č. 12: Počet představení HaDivadla v období 2006 – 2009 ......................................... 68 Tab. č. 13: Vývoj počtu diváků v HaDivadle včetně hostů v období let 2006 – 2009.......... 73 Tab. č. 14: Průměrná cena vstupného příspěvkových divadel v Kč ..................................... 75 Tab. č. 15: Průměrné ceny vstupného vybraných brněnských divadel (v Kč)...................... 76 Tab. č. 16: Pohlaví respondentů ......................................................................................... 92 Tab. č. 17: Zastoupení muţů a ţen v rámci věkových kategorií .......................................... 93 Tab. č. 18: Bydliště respondentů ........................................................................................ 93 Tab. č. 19: Kontingenční tabulka závislosti mezi věkem a frekvencí návštěv divadla ......... 95 Tab. č. 20: Preferované tituly a dramatikové ....................................................................... 97 Tab. č. 21: Závislost mezi věkem respondentů a povědomí o HaDivadle ......................... 100 Tab. č. 22: Návštěvníci HaDivadla................................................................................... 101
122
9 SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vývoj procenta soběstačnosti HaDivadla .......................................................... 48 Graf č. 2: Obecná míra nezaměstnanosti za období 2005 – 2009 ...................................... 54 Graf č. 3: Průměrný čistý peněţní příjem obyvatelstva za období 2005 – 2009................. 55 Graf č. 4: Vývoj počtu obyvatel v okrese Brno-město za období 2005 – 2009 .................. 56 Graf. č. 5: Vývoj počtu obyvatel JMK ve věku 15 – 64 let ................................................ 57 Graf č. 6: Procento návštěvnosti představení v HaDivadle v období 2006 – 2009 ............. 74 Graf č. 7: Věková struktura respondentů .......................................................................... 92 Graf č. 8: Nejvyšší ukončené vzdělání respondentů .......................................................... 94 Graf č. 9: Zaměstnání respondentů ................................................................................... 94 Graf č. 10: Frekvence návštěv divadel................................................................................ 95 Graf č. 11: Faktory ovlivňující respondenty k návštěvě představení ................................... 96 Graf č. 12: Preferované ţánry ............................................................................................ 97 Graf č. 13: Zdroje informovanosti o programu divadel a kulturním dění ............................ 98 Graf č. 14: Respondenti vlastnící profil na sociální síti Facebook ....................................... 99 Graf č. 15: Návštěvnost HaDivadla .................................................................................. 100 Graf č. 16: Návštěvníci HaDivadla .................................................................................. 101 Graf č. 17: Frekvence návštěv HaDivadla ........................................................................ 102 Graf č. 18: Spokojenost návštěvníků HaDivadla s poskytovanými sluţbami .................... 102 Graf č. 19: Ostatní brněnská divadla ................................................................................ 104
123
10 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Modely provozování divadla ............................................................................ 16 Obr. č. 2: Prostředí organizace ......................................................................................... 31 Obr. č. 3: Matice SWOT .................................................................................................. 37 Obr. č. 4: Ansoffova matice ............................................................................................. 39 Obr. č. 5: Schéma organizační struktury HaDivadla ......................................................... 50 Obr. č. 6: Loga středisek CED: Divadlo Husa na provázku a Divadlo u stolu ................... 59 Obr. č. 7: Logo NDB ....................................................................................................... 60 Obr. č. 8: Logo MDB ....................................................................................................... 61 Obr. č. 9: Logo Buranteatru ............................................................................................. 62 Obr. č. 10: Loga Studia Marta a divadelního festivalu SETKÁNÍ/ENCOUNTER .............. 62 Obr. č. 11: Logo Divadla Bolka Polívky ............................................................................ 63 Obr. č. 12: Logo divadla Polárka ....................................................................................... 64 Obr. č. 13: Logo LD Radost ............................................................................................... 64 Obr. č. 14: Logo festivalu Brněnský Lunapark aneb Divadlo ke kávě ................................ 65 Obr. č. 15: Fotografie ze zahájení prodeje předplatného na novou sezónu .......................... 78 Obr. č. 16: Prostory HaDivadla .......................................................................................... 79 Obr. č. 17: Webové stránky HaDivadla .............................................................................. 81 Obr. č. 18: HaDivadlo na sociální síti Facebook................................................................. 82 Obr. č. 19: Nová loga HaDivadla ....................................................................................... 87 Obr. č. 20: Stará loga HaDivadla ....................................................................................... 87
124
Příloha č. 1/1: Dotazník pro veřejnost v rámci zjišťování kulturních preferencí
Váţení respondenti! Věnujte prosím pár minut Vašeho času k vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je anonymní a je součástí marketingového výzkumu v rámci diplomové práce na téma Marketing HaDivadla. Výzkum se zaměřuje na zjištění preferencí veřejnosti v oblasti kultury a divadla především. Získané informace pomohou vedení HaDivadla k lepšímu pochopení preferencí stávajících i potenciálních diváků a budou vyuţity k efektivnějšímu provádění marketingové komunikace. Děkuji Vám za Váš čas a ochotu! Jana Holčáková 1. Jak často chodíte do divadla? Vyberte jednu možnost. o o o o o o o o
alespoň jednou za týden jednou za čtrnáct dní jednou za měsíc jednou za čtvrt roku jednou za půl roku jednou za rok méně neţ jednou za rok vůbec
2. Který žánr preferujete? Vyberte maximálně tři možnosti.
komedie satira kabaret balet výrazový tanec opera opereta muzikál je mi to jedno jiná moţnost
Příloha č. 1/2: Dotazník pro veřejnost v rámci zjišťování kulturních preferencí
3. Které tituly preferujete? Vyberte jednu odpověď. o klasické tituly o novodobou tvorbu o nezáleţí mi na tom 4. Kterým dramatikům dáváte přednost? o českým o zahraničním o nezáleţí mi na tom 5. Které faktory jsou pro Vás důležité pro návštěvu divadla? 1 – nejdůležitější faktor, 5 – nejméně důležitý faktor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
ţánr autor herecké obsazení personál divadla cena vstupenky odborná recenze v tisku informace dostupné z internetu osobní doporučení od rodiny, přátel, známých apod. dostupnost divadla prostředí divadla celková atmosféra divadla, představení,…
6. Kde nejčastěji získáváte informace o programu divadel a o kulturním dění ? Vyberte nejvýše pět nejčastějších zdrojů informací.
denní tisk rádio televize časopis Kult časopis Metropolis časopis KAM www.kamvbrne.cz www.bkc.cz www.brnokultura.cz www.kulturavbrne.cz
www.365dni.cz Facebook Twitter zasílání e-mailu kulturní organizací plakáty osobní doporučení od rodiny, přátel, známých,… jiná moţnost
7. Preferujete předplatné nebo zakoupení vstupenek na jednotlivá představení? o preferuji předplatné o preferuji zakupování jednotlivých vstupenek
Příloha č. 1/3: Dotazník pro veřejnost v rámci zjišťování kulturních preferencí
8. Znáte brněnské HaDivadlo? Pokud ne, pokračujte prosím na otázku č. 13 o ano o ne 9. Víte, kde se HaDivadlo nachází? o o o o o
na Sukově ulici v Alfapasáţi, ulice Poštovská na Malinovského náměstí na Lidické ulici na Zelném trhu
10. Navštěvujete HaDivadlo? Pokud ano, jak často? Pokud ne, pokračujte prosím na otázku č. 13 o o o o o o o
jednou týdně jednou za čtrnáct dní jednou za měsíc jednou za čtvrt roku jednou za půl roku jednou za rok méně neţ jednou za rok
11. Pokud jste někdy HaDivadlo navštívil/a, ohodnoťte prosím známkou jako ve škole Vaši spokojenost s níže uvedeným: 1 - velice spokojený/á, 2 - spíše spokojený/á, 3 - nevím, 4 - spíše nespokojený/á, 5 - velice nespokojený/á. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
kvalita představení atmosféra představení repertoár HaDivadla cena vstupného propagace HaDivadla (dostupnost informací o divadle) webové stránky HaDivadla – přehlednost,… předprodej vstupenek umístění HaDivadla dostupnost HaDivadla prostředí HaDivadla parkování herecký soubor příjemný personál občerstvení šatna
Příloha č. 1/4: Dotazník pro veřejnost v rámci zjišťování kulturních preferencí
12. Pokud se chcete k některým bodům z předchozí otázky vyjádřit (propagace, webové stránky, cena vstupenky apod.) nebo máte-li jakékoli další připomínky k činnosti HaDivadla, můžete svůj názor vyjádřit zde:
13. Která další brněnská divadla navštěvujete? Můžete zvolit více odpovědí.
Janáčkovo divadlo Mahenovo divadlo Reduta Městské divadlo Brno Divadlo Husa na Provázku Divadlo u stolu Divadlo Bolka Polívky Divadlo Polárka Divadlo Líšeň Buranteatr Studio Marta Divadlo Radost Barka G-studio Divadelní studio „V“ jiné:
14. Jaké další kulturní akce pravidelně navštěvujete? Můžete zvolit více odpovědí.
kina koncerty muzea, galerie jiné
15. Vlastníte profil na sociální síti Facebook? o ano o ne
Příloha č. 1/5: Dotazník pro veřejnost v rámci zjišťování kulturních preferencí
16. Váš věk o o o o o
do 18 let 19 – 25 let 26 – 30 let 31 – 40 let 41 – 55 let více neţ 56 let
17. Pohlaví o muţ o ţena 18. Vzdělání o o o o
základní vyučen/a středoškolské s maturitou vysokoškolské
19. Jsem o o o o
student SŠ student VŠ pracující jiné
20. Bydliště o Brno – město o Brno – venkov o jiné
Děkuji za vyplnění dotazníku a přeji pěkný den!
Příloha č. 2: Fotografie z inscenací HaDivadla
Psychóza ve 4:48
Banderas je Banderas
Modelka XXL
Marx Bros
Intimní život Pepka…
Idioti
Doma u Hitlerů
Komediograf
Příloha č. 3: Fotografie ze zákulisí HaDivadla
Čtená zkouška I
Čtená zkouška II
Líčení Jany Plodkové
Český lev pro Janu Plodkovou
Premiéra hry Marx Bros
Projekt Proměny 20. století
Příloha č. 4: Buletin HaDivadla
Příloha č. 5: Program HaDivadla - skládačka
Příloha č. 6: Letáky k inscenacím
Příloha č. 7: Leták k předplatnému na sezónu 2010/11
Příloha č. 8: Návrh nápisu na reklamní materiál HaDivadla (připínací placka ad.)
Příloha č. 9: Guerilla marketing
Místo: Florencie, Itálie
Příloha č. 10: Příklad orientačního systému v interiéru
