Managementvisie Wim Verheyen. Afdelingshoofd Advies- en Dienstverlening P&O. Een vernieuwde blik op (denken,) durven en DOEN

Managementvisie Wim Verheyen

Afdelingshoofd Advies- en Dienstverlening P&O

Een vernieuwde blik op (denken,) durven en DOEN Augustus 2012

Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE

p.2

INLEIDING: Een vernieuwde blik

p. 3

HOOFDSTUK 1: Denken – Wat willen we doen?

p. 4

1. Partner op het vlak van P&O

p. 4

2. Drie strategische organisatieprogramma’s en vier taakgebieden

p. 5

3. Drie strategische uitdagingen

p. 6

HOOFDSTUK 2: Durven – Hoe willen we het doen?

p. 8

1. Met een open vizier gericht op samenwerking

p. 8

2. Voortdurend verbeteren en (helpen) innoveren

p. 9

3. Met veel goesting en grinta

p. 9

HOOFDSTUK 3: DOEN

p. 10

1. Een toegepaste visie op de vier rollen van resultaatsgericht leiderschap

p. 10

2. Wat willen we zeker doen?

p. 11

Managementsamenvatting

Een vernieuwde blik op (denken,) durven en DOEN

p. 13

Pagina 2

Inleiding Een vernieuwde blik De Vlaamse overheid staat medio 2012 in een wereld vol verandering. De context waarbinnen het Agentschap voor Overheidspersoneel en de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O werken is in volle verandering. Er is sprake van een Europese crisis waarbinnen de positie van de overheid speciale aandacht vereist. Dit heeft zich doorgezet in een besparingsoperatie en in een verhoogde vraag naar efficiëntie en effectiviteit. Meer doen met minder, langer werken, een kleinere maar ‘slimmere’ overheid, … Er is de uitvoering van de 6de staatshervorming, de vergrijzing en ontgroening van de maatschappij en haar ambtenarenkorps, de nakende tekorten op de arbeidsmarkt, de voortschrijdende digitalisering, ... Ook binnen het AgO zelf is er - bovenop het bovenstaande - verandering op til. Het agentschap wil meer ondersteuning en advies bieden op organisatieniveau en minder op individueel niveau. Het aanbod moet nog beter afgestemd worden op de vragen vanuit de Vlaamse overheid. Er is een transitietraject leren, er moet geëxperimenteerd worden met nieuwe samenwerkingsvormen, een kennisdraaischijf moet ontwikkeld worden, … In dergelijke context van verandering komt er heel wat energie vrij. Innoverende krachten met nieuwe en bruisende ideeën. Maar ook meer conservatieve krachten die streven naar een status quo. Het personeelsbeleid van de Vlaamse overheid kwam tot stand in de jaren ’90. Het was, toen, op heel wat vlakken vooruitstrevend. Met de reorganisatie Beter Bestuurlijk Beleid werd gesleuteld aan het organisatiemodel, maar ons personeelsbeleid bleef in grote lijnen hetzelfde. De debatten over de positie van managementondersteuning en het modern HR-traject hebben tot op vandaag nog niet geleid tot veel verandering, maar eerder tot vertwijfeling en bij velen zelfs tot angst. Willen we het echt anders of niet? Een gelijkaardige vorm van vertwijfeling leeft bij de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O en haar personeelsleden. Het AgO is een organisatie in transformatie die de komende jaren haar bestaansreden moet waarmaken in een overheidslandschap dat onder druk staat en ook dat heeft tot vertwijfeling en angst geleid. . Deze managementvisie streeft niet naar volledigheid en raakt slechts een beperkt aantal theoretische concepten en inhoudelijke thema’s aan. Er wordt ook geen organisatie- of kwaliteitsmodel uitgewerkt. Vorm geven aan een afdeling doe je namelijk samen met je klanten, partners en vooral medewerkers. Ik werp hier geen nieuwe, maar een vernieuwde blik op de afdeling, (her)waarderen wat goed is en veranderen wat beter kan. Maar vooral wil ik, zoals blijkt uit de titel, de klemtoon leggen op durven en DOEN. De context van verandering noodzaakt een overheid in actie, weg van de vertwijfeling. Ik ben er sterk van overtuigd dat een resultaatsgerichte afdeling Advies- en Dienstverlening P&O een betrouwbare partner kan zijn voor het lijnmanagement van de Vlaamse overheid om problemen en uitdagingen op het vlak van Personeel en Organisatie aan te pakken.


Pagina 3

Hoofdstuk 1 Denken – Wat willen we doen? Denken betekent beslissen of zich in een crisis bevinden Leopold Flam

In de titel van deze managementvisie is het woord denken tussen haakjes geplaatst. Zoals in de inleiding geschetst wil ik hiermee aantonen dat de focus van de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O op het doen of het uitvoeren moet liggen. Maar dat betekent geenszins dat nadenken over de missie en de strategische doelstellingen overbodig is. Het tegendeel is waar. Ik bedoel dat over deze uitgangspunten sinds de bestuurlijke reorganisatie Beter Bestuurlijk Beleid erg veel nagedacht is en dat de producten van deze reflectie goed zijn (de missie, de beheersovereenkomst, de beleidsnota en –brieven Bestuurszaken, het meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid, de principes van het modern HR-beleid, …). Maar ik bedoel ook dat dit maar uitgangspunten zijn. De voorbije jaren werd er veel, heel veel energie gestopt in deze uitgangspunten, maar nu is het tijd voor meer actie. Het is als de hoteluitbater die weet welk soort hotel hij wil hebben, met of zonder zwembad en sauna, met een gastronomisch menu of eerder genre Bed & Breakfast. Maar het is niet omdat de hoteluitbater weet welk type van hotel hij wil dat al zijn klanten tevreden zijn. In dit eerste hoofdstuk worden enkele van de uitgangspunten bondig overlopen. Het is niet de bedoeling volledig te zijn, maar wel aan te geven welke de basis moet zijn voor de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O. In grote lijnen stemt dit overeen met de manier waarop het agentschap en de afdeling vandaag gevormd zijn, maar hier en daar worden toch andere accenten gelegd.

1. PARTNER OP HET VLAK VAN P&0 “Het lijnmanagement van de Vlaamse overheid vindt in ons een partner om problemen en uitdagingen op het vlak van Personeel en Organisatie aan te pakken.“ De missie van het agentschap is erg duidelijk en is in zijn geheel toepasselijk op het KernAgO en dus ook op de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O. De missie dekt de lading erg goed, er schuilen minstens drie belangrijke elementen in: -

Het lijnmanagement van de Vlaamse overheid: men richt zich dus rechtstreeks tot het lijnmanagement of ‘de organisatie’ en niet tot ‘de personeelsleden’. Deze keuze dient zich door te vertalen in de verschillende thema’s van de afdeling, bijvoorbeeld in het transitietraject Leren (zie ook 3. Strategische uitdagingen). Wel opvallend is dat hier enkel sprake is van het management en niet van ‘het beleid’ terwijl dit in de beheersovereenkomst wel het geval is. In deze managementvisie wordt er verder vanuit


Pagina 4

gegaan dat hier wel degelijk ook de politiek verantwoordelijken mee bedoeld worden. Niettegenstaande het feit dat een agentschap in eerste instantie een uitvoerende rol heeft, zijn de politiek verantwoordelijken ook cruciale belanghebbenden en dus partners. -

Vindt in ons een partner: een duidelijke keuze voor ‘klantgerichtheid’ en ‘samenwerken’. De afdeling Advies en Dienstverlening P&O maakt deel uit van de zogenaamde Management Ondersteunende Functies en bestaat met andere woorden voor de klant. De aansturing kan gebeuren door middel van een klantenbetrokkenheidsorgaan dat mee vormgeeft aan het concrete aanbod van de afdeling. Anderzijds moet er gezocht worden naar methodieken om de aangeboden dienstverlening structureel te laten evalueren en er voor te zorgen dat deze evaluatie meegenomen wordt in de evaluatie en planning van (nieuwe) activiteiten en personeelsleden.

-

Om problemen en uitdagingen op het vlak van Personeel en Organisatie aan te pakken: de vier taakgebieden waarop de afdeling actief is komen onder punt 2 aan bod.

2. DRIE STRATEGISCHE ORGANISATIEPROGRAMMA’S EN VIER TAAKGEBIEDEN De beheersovereenkomst van het AgO voor de periode 2011-2015 stelt drie strategische organisatieprogramma’s voorop voor P&O: -

Een efficiënte en effectieve overheid Een open en innovatieve overheid Een duurzame en maatschappelijk verantwoord ondernemende overheid

Deze strategische organisatieprogramma’s zijn algemene principes die ook in andere documenten (zoals het meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid) terugkomen. Voor een verdere verduidelijking volstaat m.i. de beheersovereenkomst AgO 2011-2015. De dienstverlening die de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O aanbiedt bestaat uit diensten, producten en maatadvies op het terrein van: -

Organisatieontwikkeling Intern (personeelspeiling, BUE, …) en extern (klantentevredenheid, belanghebbenden participatie, …) belanghebbendenmanagement Het leren van organisaties en individuen Het ontwikkelen en beheren van HRM-instrumenten zoals PLOEG, het competentiewoordenboek, de functiefamilies, …

Gelet op de strategische sterktes van de afdeling (potentieel van competente en inhoudelijk gedreven medewerkers, grote ervaring met het samenwerken met en bij het lijnmanagement van de Vlaamse overheid inzake P&O, grote ervaring met het afsluiten, aansturen en opvolgen van contracten om externe expertise binnen de Vlaamse overheid te brengen onder meer op het vlak van procesbegeleiding, …) waarvan ik in het verleden reeds


Pagina 5

meermaals getuige ben geweest, ben ik er van overtuigd dat de afdeling zijn rol als katalysator voor de drie strategische P&O doelstellingen kan vervullen.

Aandachtspunt: verbeterde communicatie Niettegenstaande het feit dat het takenpakket dat hierboven opgelijst is duidelijk en transparant is bestaat er binnen de Vlaamse overheid toch nog onduidelijkheid omtrent de dienstverlening van de afdeling. Zonder teveel in detail te treden lijkt het aangewezen dat de afdeling een communicatieplan opstelt waarin een aantal concrete acties (vb. vernieuwen website, herhalen ‘Ronde van Vlaanderen’, …) opgenomen worden. Ook binnen de eigen afdeling en het agentschap moet meer tijd en energie geïnvesteerd worden in communicatie. De eigen personeelsleden moeten als geen ander op de hoogte zijn van de richting die de afdeling in de toekomst zal uitgaan. Hierover in gesprek treden met de eigen personeelsleden en hen overtuigen is één van de belangrijkste taken van het afdelingshoofd (zie hierover meer in hoofdstuk 3).

3. DRIE STRATEGISCHE UITDAGINGEN Uiteraard zijn er meer dan drie uitdagingen te formuleren. Zo komen ook verderop in deze managementvisie nog uitdagingen aan bod. Maar de strategische uitdagingen die hier behandeld worden hebben eerder betrekking op de interne organisatie en werking van de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O: -

De evolutie naar een klantgericht Gemeenschappelijk DienstenCentrum en een performant intern adviesbureau. De afdeling moet kunnen functioneren op basis van de problemen en de uitdagingen van de klanten. Het hebben van een (structureel) klantenbetrokkenheidsorgaan is hiervoor een noodzakelijke voorwaarde, maar het is niet genoeg. Ieder adviestraject, project, iedere personeelspeiling, iedere opleiding die georganiseerd wordt heeft potentiële feedback van de klanten of gebruikers. Het afdelingshoofd heeft een belangrijke rol om op zoek te gaan naar deze feedback. Enerzijds door de medewerkers er toe aan te zetten om deze feedback structureel op te sporen en te registreren in een centrale toepassing. Anderzijds door ook zelf op zoek te gaan. Op die manier kan de feedback van klanten niet enkel verzameld, maar ook gebruikt worden. Met het PLOEG-instrument beschikt het afdelingshoofd, samen met de andere leidinggevenden van de afdeling, over een uitstekend instrument om medewerkers te waarderen en evalueren. Het spreekt voor zich dat de klantenfeedback een centrale positie moet innemen in het structurele afdelingsoverleg of bijvoorbeeld tijdens een afdelingsdag. Het ontwikkelen van een klantgerichte cultuur vergt tijd, maar aangezien de afdeling hier al heel wat in geïnvesteerd heeft ben ik er van overtuigd dat hier snel resultaten behaald kunnen worden.

-

Het transitietraject Leren, dat vanaf eind 2012 – 2013 concreet vorm dient te krijgen, zit op dit ogenblik nog in een voorbereidingsfase. Zoals eerder gesteld is het de bedoeling


Pagina 6

dat de focus en inzet van de afdeling rond het leren van een individueel niveau naar het niveau van organisaties verschuift. Onafgezien van welke beslissing hierover uiteindelijk zal genomen worden zijn er m.i. drie criteria waaraan de nieuwe situatie dient te voldoen. De mogelijkheden tot leren van de personeelsleden en de organisaties van de Vlaamse overheid moeten versterkt worden en er moet meer ruimte komen voor meer diverse en innoverende leermodellen (hierover later meer). Ten tweede: de transitie moet de efficiëntie en effectiviteit van het leren binnen de Vlaams overheid versterken. En tot slot, het transitietraject moet een duurzame en respectvolle oplossing bieden voor de personeelsleden van de afdeling die vandaag betrokken zijn in het team Leren. Ook hier wil ik graag wijzen op het belang van een transparante en oprechte communicatie. -

Meten is weten. Binnen een overheidscontext wordt traditioneel minder belang gehecht aan facts and figures. Gelukkig komt hierin stilaan verandering. Onder meer het project Bedrijfsinformatie Vlaamse overheid van het Departement Bestuurszaken kan hiervoor als goed voorbeeld dienen. Ik ben van mening dat de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O hier nog sterk op kan inzetten, onder meer door nauw samen te werken met het departement. Zoals hoger aangegeven is dergelijk cijfermateriaal onontbeerlijk bij het opstellen van een degelijke klantenevaluatie of bij het formuleren van een Service Level Agreement. Maar ook inzake de inhoudelijke domeinen van de afdeling zoals bijvoorbeeld Leren is er nog een grote verbeterruimte. De invoering van e-Learning kan hier uiteraard voor een doorbraak zorgen.


Pagina 7

Hoofdstuk 2 Durven – Hoe willen we het doen? Alleen zij die geweldig durven te falen, kunnen ooit iets geweldigs bereiken. Robert Kennedy

De visie van het AgO luidt als volgt: “Wij bouwen aan een vertrouwensrelatie met onze klant, waarbij wij aanspreekbaar zijn op betrouwbaarheid en oplossingsgericht vakmanschap.” In hoofdstuk 1 werd betoogd dat de missie van het AgO zeer treffend geformuleerd werd. Ik meen dat dit niet het geval is voor de visie. Om bij te dragen tot een meer efficiënte, effectieve, open, innoverende, duurzame en maatschappelijke verantwoorde overheid is meer nodig dan vertrouwen, betrouwbaarheid en vakmanschap (alhoewel dit laatste zonder meer cruciaal is). Deze zijn zonder meer noodzakelijk, maar er is meer nodig. We moeten durven veranderen en - naast de nodige dosis zelfvertrouwen die de afdeling mag hebben op basis van haar prestaties sinds BBB – zijn er daarvoor drie dingen nodig.

1. MET EEN OPEN VIZIER GERICHT OP SAMENWERKING Wanneer personeelsleden worden bevraagd naar de redenen waarom ze hun job graag doen staat “omdat ik fijne collega’s heb” steevast in de top drie. Er is ook een keerzijde aan deze medaille. Gevraagd naar de redenen die stress op het werk veroorzaken scoort “collega’s die hun werk niet doen” altijd zeer hoog. De manier waarop collega’s met andere woorden samenwerken maakt vaak het verschil tussen goed en uitmuntend. De manier waarop hierdoor ook kennis en expertise gecreëerd wordt komt in hoofdstuk 3 nog aan bod. De interne samenwerking bevorderen kan door het uitwerken van structurele maatregelen zoals het organiseren van overleg, maar de echte verbetering schuilt in het laten samen werken van mensen. Binnen de afdeling bestaan reeds heel wat maatregelen om mensen in projecten samen te laten werken, om gemeenschappelijke ervaringen te creëren tijdens teambuildingactiviteiten, … Deze initiatieven zullen onverkort verdergezet worden. Maar de afdeling staat niet op zichzelf en ze is zich daar gelukkig van bewust. Binnen de Vlaamse overheid zijn heel wat P&O-professionals aan de slag. In elk van de entiteiten waar zij werken worden interessante projecten gelanceerd met betrekking tot de verschillende aspecten van PLOEG, organisatiebeheersing of leren. Ook binnen het eigen beleidsdomein zijn bij Jobpunt Vlaanderen of het departement heel wat experten aan de slag. De mate waarin de afdeling er zal in slagen met al deze partners samen te werken is doorslaggevend voor haar succes. Enkele mogelijke initiatieven komen in hoofdstuk 3 aan bod. Niettegenstaande het feit dat beleidsvoorbereiding niet de eerste kerntaak van het AgO is moet de afdeling er wel voor zorgen dat vanuit de ervaring bij de beleidsuitvoering op het


Pagina 8

gebied van HRM, belanghebbendenmanagement, organisatieontwikkeling, … beleidsvoorstellen en –adviezen opgesteld worden voor de overlegfora binnen de Vlaamse overheid en voor de politiek verantwoordelijken. Het spreekt dan ook voor zich dat de relaties met deze actoren actief en zorgvuldig bewaakt moeten worden. De afdeling heeft een sterke traditie in het afsluiten van contracten met externe partners inzake P&O. Het is één van haar troeven. Uiteraard zal hier ook in de toekomst sterk op ingezet worden. Het agentschap dient wel meer energie te investeren in de samenwerking met het wetenschappelijk onderzoek en in de samenwerking met andere overheden. Het beheer van de relatie met de klanten tot slot, kwam in hoofdstuk 1 al aan bod.

2. VOORTDUREND VERBETEREN EN (HELPEN) INNOVEREN Het aantal goede ideeën om de werking van de Vlaamse overheid te verbeteren is zeer groot. Het innoveren van de publieke dienstverlening is hip vandaag. Dat betekent dat het belang van de waarden gebonden competentie voortdurend verbeteren niet overschat kan worden. Het is aan de leidinggevenden van de afdeling om de medewerkers hiervoor te sensibiliseren, om hen te stimuleren om zichzelf en de eigen dienstverlening kritisch, maar constructief, te bekijken en wat beter kan opnieuw ‘uit te vinden’. Dit betekent dat de personeelsleden van de afdeling hiervoor de nodige ruimte moeten krijgen. Voortdurend verbeteren is voortdurend leren. De rol naar de klanten toe komt verder aan bod. Maar de afdeling moet zelf ook het goede voorbeeld geven door te experimenteren met verschillende leermodellen of door de eigen medewerkers te stimuleren in een 70-20-10 patroon te stappen. Expertise creëren kan alleen door te investeren in mensen. Daarnaast kan de afdeling natuurlijk een zeer belangrijke rol spelen door als katalysator van het verbeterproces van de publieke dienstverlening op te treden door op de juiste plaats en op de juiste manier te helpen innoveren. Want het daadwerkelijke innoveren blijkt vandaag moeilijk te blijven binnen de Vlaamse overheid. Het moeizame vorderen van de concrete uitwerking van het Modern HR-beleid (dat, voor alle duidelijkheid, barstensvol goede ideeën zit) is hiervan een goed voorbeeld. Het belang van dingen doen, projecten realiseren mag niet onderschat worden. Maar de positie van de afdeling, dikwijls ‘bilateraal dicht’ bij het lijnmanagement biedt een enorme troef om de rol van katalysator met succes te vervullen.

3. MET VEEL GOESTING EN GRINTA Hier had ook iets kunnen staan over duurzaamheid en betrokkenheid, twee waarden die het AgO (meer dan terecht) als cruciaal beschouwt. Betrokken medewerkers, die duurzaam ingezet worden creëren namelijk excellente dienstverlening. Maar goesting en grinta zijn dan wel geen echte competenties, ze klinken zoveel beter en betekenen ook meer. Het gaat ook over gedrevenheid, graag doen en vastberadenheid of hardnekkigheid. Deze kenmerken zijn cruciaal voor een afdeling die mee de kar van vernieuwing wil trekken en duwen. En het is in eerste instantie aan het afdelingshoofd om een cultuur te creëren waarin deze goesting en grinta kunnen bloeien. Het is, de belangrijkste taak van het afdelingshoofd.


Pagina 9

Hoofdstuk 3 DOEN We zijn wat we herhaaldelijk doen Aristoteles

Met veel goesting en grinta, samen met anderen dingen doen, projecten realiseren, vernieuwing mee waarmaken. Daar moet het voor de afdeling allemaal om draaien. En we moeten het niet één keer doen, maar zo vaak we kunnen. Wat we zeker willen doen staat onder punt 2. Het belang van een resultaatsgericht leiderschap, bij het afdelingshoofd en de andere leidinggevenden van de afdeling, komt eerst aan bod.

1. EEN TOEGEPASTE VISIE OP DE VIER ROLLEN VAN RESULTAATSGERICHT LEIDERSCHAP Het is niet de bedoeling een theoretisch model te ontwikkelen. Maar aangezien de manier waarop leiding gegeven wordt aan de afdeling van doorslaggevend belang is om projecten daadwerkelijk te realiseren en aangezien ik het Leiderschap 2020 model uit het Modern HR project onderschrijf, toch een samenvatting hiervan. Rol van leider De leider motiveert medewerkers door een duidelijk, helder en inspirerend verhaal te brengen. Hij/zij zet de richting uit met als doel het bereiken van de doelstellingen. De leider stimuleert door te inspireren. Hij/zij creëert betrokkenheid en maakt medewerkers zelfsturend. De leider neemt verantwoordelijkheid op.

Rol van manager De manager runt de afdeling door de zaken goed te plannen, te organiseren en te faciliteren. De manager evalueert en stuurt bij waar dat moet, draagt de eindverantwoordelijkheid voor de optimale inzet van mensen en middelen. Hij/zij legt prioriteiten en coördineert in functie van beschikbare talenten en competenties.

Rol van coach De leidinggevende heeft oog voor de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers en geeft gerichte feedback vanuit een niet-hiërarchische positie. Er wordt samen naar oplossingen gezocht. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de talenten binnen de entiteit en voorziet loopbaantrajecten.

Rol van ondernemer De ondernemer kijkt voortdurend rond om opportuniteiten te ontdekken die een toegevoegde waarde geven. Hij/zij genereert nieuwe en bruikbare ideeën en geeft medewerkers de ruimte om dit te doen. De ondernemer kan en durft intuïtief beslissingen nemen. Hij/zij durft fouten maken en leert daar uit en geeft die ruimte ook aan medewerkers. De ondernemer gebruikt zijn/haar netwerk actief en moedigt medewerkers aan tot het uitbouwen van een netwerk. Hij/zij geeft ruimte voor creativiteit en innovatie bij de medewerkers. Het ondernemerschap staat in functie van het de burger en de maatschappelijke meerwaarde.


Pagina 10

De eerste taak van het afdelingshoofd is ervoor zorgen dat de medewerkers in de best mogelijke omstandigheden kunnen functioneren om de afdelingsdoelstellingen te realiseren. Als leider dient het afdelingshoofd een duidelijke en toekomstgerichte visie en richting te ontwikkelen. Zoals eerder aangegeven zal die visie gericht zijn op samenwerking, verbetering en vernieuwing. Dat impliceert dat er weerstand zal opduiken (bijvoorbeeld in het transitietraject Leren) en dat overtuigingskracht nodig zal zijn. Overtuigen is een proces van authentieke communicatie, in dialoog met de medewerkers waarbij de belangrijkste inspanningen gericht moeten worden op de meerderheid van medewerkers die mogelijk sceptisch maar wel open staan ten aanzien van vernieuwing. Als manager helpt het afdelingshoofd om die visie in de praktijk te brengen, door het aansturen van structuren, processen en instrumenten. Ook het evalueren en kritisch bijsturen van de eigen dienstverlening past hierin. Het grootste verschil kan de leidinggevende op langere termijn echter maken in de rol van coach en ondernemer. Wanneer medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, hun werk met ‘goesting’ doen en open staan voor vernieuwing creëert het afdelingshoofd een vernieuwingsdynamiek waarbij verantwoordelijkheid, talent management, creativiteit en de ontwikkeling van medewerkers centraal staan. Dit betekent dat medewerkers kansen krijgen om te groeien, zoals gezegd bijvoorbeeld door het toepassen van het 70-20-10 leermodel, maar dat ze door de coach evenzeer geconfronteerd worden met hun verbeterpunten. Competente medewerkers die op die manier betrokken worden, die ruimte krijgen om te groeien in hun job en dus sterk gemotiveerd zijn en worden, verwezenlijken excellente resultaten. Binnen de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O is er een enorm menselijk potentieel. Het nog beter ontwikkelen en benutten daarvan betekent betere resultaten boeken. En, zoals onder het laatste punt ook nog zal blijken, resultaten bereiken is van onschatbaar belang.

2. WAT WILLEN WE ZEKER DOEN? De eerder aangehaalde verbeterpunten (vb. communicatie, meten is weten) en het transitietraject Leren worden hier inhoudelijk niet meer uitgediept. Die dingen moeten door het nieuwe afdelingshoofd trouwens samen met de medewerkers en partners aangepakt worden. Wat wel nog aan bod komt is een laatste advies voor de toekomstige dienstverlening van de afdeling, maar ik begin met een uitdaging die niet eerder aan bod kwam, het creëren van een kennisdraaischijf en een competentiepool P&O. Een van de grote voordelen van het AgO is de unieke positie op een kruispunt van informatie, waardoor het als geen ander kennis en expertise kan ontwikkelen. Het AgO kan input en informatie uit de beleidsdomeinen verzamelen, integreren en interpreteren. Het kan ervoor zorgen dat knelpunten uit de entiteiten mee aan bod komen op de horizontale overlegfora, in het overleg met het departement en met het kabinet. Maar het AgO bevindt zich niet alleen op een kruispunt van informatie, maar ook in een netwerk van mensen. En daar ligt een fundamentele uitdaging voor de afdeling. Hoe zorgen we ervoor dat die kennis, ervaring en expertise binnen (en buiten) de Vlaamse overheid uitgewisseld wordt. Inspirerend hierbij is de visie van Charles Jennings (zie ook You Tube: 70-20-10 door Charles Jennings): “You can’t manage it, you can facilitate it, you can support it, help it happen.” De


Pagina 11

afdeling moet met andere woorden in de toekomst als facilitator blijven investeren in de netwerking omtrent P&O. Gebruik makend van het 70-20-10 model kunnen P&O professionals uit andere entiteiten meer ingezet worden binnen de afdeling, maar ook binnen andere entiteiten van de Vlaamse overheid. Het nieuw opgestarte project rond coaching binnen de Vlaamse overheid (waarbij personeelsleden uit verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid opgeleid worden om coachingstrajecten te realiseren over de entiteitsgrenzen heen, is hiervan een schoolvoorbeeld). De nieuwe media kunnen hierbij ook een belangrijke rol spelen, maar persoonlijk en intermenselijk contact blijft cruciaal. Het spreekt voor zich dat het PNO-netwerk belangrijk blijft, maar om resultaatsgerichte uitwisseling van kennis en competenties mogelijk te maken is het nodig dat er vooral ook op kleinere en op bilaterale schaal uitwisseling gefaciliteerd wordt. Wel dienen er nog bijkomende inspanningen te gebeuren om het netwerk van P&O kennis en competenties in kaart te brengen, hoe volatiel dit ook mag zijn. Binnen het ministerie kan dit via Vlimpers (ePloeg en e-Learning) gebeuren, voor de Vlaamse overheid in zijn geheel kijkt men best in de richting van 2.0 tools zoals bijvoorbeeld Pleio. De slotwoorden van deze managementvisie hebben betrekking op de core business van de afdeling: advies- en dienstverlening. Het agentschap en de afdeling hebben hierin een rijke ervaring en expertise opgebouwd en die sterkte moet verder uitgebouwd worden. Twee dingen nog: de aandacht voor individuele begeleiding (van entiteiten, afdelingen, leidinggevenden) en de zorg voor geïntegreerde oplossingen. Zoals gezegd is netwerking belangrijk en moet opgebouwde kennis en expertise uitgewisseld worden, maar om projecten te realiseren is een individuele benadering meestal veel resultaatsgerichter. Uiteraard zijn hier hierop uitzonderingen (denk bijvoorbeeld maar aan de personeelspeilingen of het uitwerken van HR-instrumenten), maar vooruitgang, dynamiek en innovatie van dienstverlening zit veel vaker in de individuele trajecten, al was het maar omdat de compromisvorming en vertwijfeling (zoals beschreven in de inleiding) daar veel minder speelt. Er is dus nog een tweede invalshoek om de advies- en dienstverlening van de afdeling meer resultaatsgericht te maken: zorg voor een meer geïntegreerde aanpak. Laat de adviseurs van de afdeling in hun projecten niet alleen oog hebben voor 1 thema (bijvoorbeeld het uittekenen van processen), maar zorg ervoor dat verschillende aspecten van P&O beter aan elkaar gekoppeld worden. Wat ben je er als organisatie immers mee dat je processen piekfijn uitgetekend zijn en dat je beschikt over goed uitgekiende HR-instrumenten als je leidinggevenden er niet mee weten om te springen of als de sfeer en goesting in de organisatie niet goed zit? Het ontwikkelen van een maattraject voor de leidinggevenden of het bieden van ondersteuning bij teamvorming moet in dergelijk geval ook tot de scope kunnen behoren. Het is aan de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O om over het aanbieden van dergelijke geïntegreerde oplossingen na te denken, om de aanpak te durven verbreden en vooral, om het in de praktijk ook te doen.


Pagina 12

Managementsamenvatting De voorliggende managementvisie is deels onvolledig. Ik bied geen volledig overzicht van wat de afdeling Advies- en Dienstverlening P&O doet en zou moeten doen. Enkele belangrijke randvoorwaarden, zoals de beperkte personele en budgettaire middelen komen niet aan bod. Dat is een bewuste keuze. Uiteraard zijn de context en de belemmeringen die ermee gepaard gaan van groot belang voor het management van de afdeling. Maar wijzen op wat er allemaal niet zal kunnen is wellicht de beste manier om te garanderen dat er niks zal veranderen. Inspireren en motiveren vergt een optimistische kijk, gericht op kansen. Als we de Vlaamse overheid willen helpen een weg te vinden uit de vertwijfeling die in de inleiding werd beschreven moeten we kansen durven grijpen en vooruit kijken. In deze managementvisie werden achtereenvolgens het denken, durven en doen van de afdeling belicht. De huidige missie, gericht op het lijnmanagement, op klantgerichtheid en partnerschap is uitstekend geformuleerd. Ook de strategische doelstellingen, de taakgebieden en de grote uitdagingen (de evolutie naar een Gemeenschappelijk DienstenCentrum, het transitietraject Leren) zijn transparant. Wel werd er een kanttekening geplaatst bij de interne en externe communicatie van de afdeling en werd de aandacht gevestigd op het grote belang van facts and figures. De visie, zoals door het AgO geformuleerd, zou wel bijgestuurd mogen worden. Het belang van interne en externe samenwerking mag nog meer benadrukt worden, net als de meerwaarde van een organisatie die streeft naar voortdurende verbetering en die helpt innoveren binnen de Vlaamse overheid. Maar vooral is er behoefte aan veel goesting en grinta, of ook lef, vastberadenheid en doorzettingsvermogen om de vele nieuwe en creatieve ideeën die in de P&O gemeenschap leven mee realiteit te maken. Er schuilt heel wat meerwaarde in deze innovaties en de afdeling kan een grote rol spelen in dit proces, maar daar hebben we dus een gezonde dosis durf voor nodig. Ook in het derde en laatste hoofdstuk lag de klemtoon op het doen van dingen. Een inspirerend, stimulerend en coachend leiderschap (zoals omschreven in Leiderschap 2020) moet daarbij mee aan de basis liggen. Het moet medewerkers kansen bieden en vernieuwing stimuleren. Op die manier kan er voluit verder gewerkt worden aan een geïntegreerde en kwaliteitsvolle ondersteuning van vele entiteiten en afdelingen van de Vlaamse overheid. Maar op die manier kunnen er ook bruggen gebouwd worden tot ver over de entiteitsgrenzen heen. De afdeling Advies- en Dienstverlening P&O staat met andere woorden voor een zeer grote uitdaging. Ofwel slaagt ze er in om de Vlaamse overheid te helpen de publieke dienstverlening te verbeteren en te vernieuwen, meer efficiënt, effectief en duurzaam te maken. Ofwel niet, en dan maakt de afdeling zichzelf eigenlijk overbodig. Gelet op de sterke traditie van de afdeling inzake adviesverlening en gelet op het grote menselijke potentieel waarover ze beschikt, ben ik er alleszins rotsvast van overtuigd dat de afdeling er door denken, durven en vooral doen in zal slagen die meerwaarde te realiseren.


Pagina 13

Managementvisie Wim Verheyen. Afdelingshoofd Advies- en Dienstverlening P&O. Een vernieuwde blik op (denken,) durven en DOEN

Recommend Documents