Durven, delen, doen en doorgeven

n e o d , n e l Durven, de ven e g r o o d … n e ieproject

nnovat | t e h n a v k a Aanp Na meer dan vijf jaar van stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs kunnen wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots afsluiten. Zowel wij als projectteam als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben een aantal bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatieproject is uniek geweest in de zin dat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een innovatieve aanpak. Door deze aanpak kregen scholen de kans om nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd er ook in nauwe samenwerking tussen onderzoekers en scholen praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties verricht in het voortgezet onderwijs. Omdat het Innovatieproject uniek is geweest in haar aanpak, hebben we besloten het af te sluiten door met alle projectmedewerkers en project leiders van de afgelopen jaren op het totale project terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren en deze leerervaringen met anderen te delen. Durven, delen, doen en… doorgeven. Aanpak van het Innovatieproject geeft een kijkje in de keuken van het Innovatieproject; een proces van de opdracht neming tot het samenbrengen van alle opbrengsten. De publicatie is chronologisch opgebouwd in herkenbare projectfasen. In elke fase staat een beschrijving van de gebeurtenissen, de activiteiten, de opbrengsten, de smeerolie en de remmende factoren voor het project. Deze publicatie is geschreven voor bestuurders, schoolleiders, projectleiders/ managers, beleidsadviseurs of consultants die geïnteresseerd zijn in onder wijsinnovatie in een dynamisch en politiek krachtenveld. De publicatie biedt handreikingen voor iedereen die voor de uitdaging staat een project te starten, uit te voeren dan wel af te ronden.

gma, M a r iu s K in , r e k k a B D o r in e o je c t n o v a t ie p r n | t e h . i. s .m

Over deze publicaties Durven, delen, doen … en doorgeven is een van de slotpublicaties van het Innovatieproject van de VO-raad. Een project waarvan het hele voortgezet onderwijs veel kan leren over innoveren binnen scholen. De deelprojecten van het Innovatieproject waren veelkleurig. Enkele waren gericht op de hele sector, zoals Is een productieve school een innovatieve school? en Het debat over onderwijs kwaliteit. Voor andere deelprojecten werden meerdere scholen geselecteerd. Het bekendste voorbeeld is Expeditie durven, delen, doen: de dieptestrategie van het Innovatieproject. Zestien scholen werkten drie jaar lang aan hun eigen innovaties, in nauwe samenwerking met onderzoekers. De ervaringen van de betrokken school- en projectleiders zijn beschreven in Scholen voorop. De onder zoeken die verbonden waren aan de vernieuwingen in kwestie, hebben geleid tot drie themabundels: Op zoek naar talent over talentontwikkeling van leerlingen; ‘En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld?’ over de rol van onderzoek bij professionalisering van docenten en Duurzaam vernieuwen over het inbedden van vernieuwingen binnen schoolorganisaties.

Voor Expeditie durven, delen, doen II: kwaliteit in beeld, werden vijftig projecten op scholen geselecteerd, ondersteund en onderzocht. Hun ervaringen en bevindingen zijn te vinden in Beter innoveren met kwaliteitszorg. Bovendien was er een deelproject waarin het verloop van één bijzondere school nauwgezet is gevolgd: Verder na Slash21. Het verbinden van onderzoek en vernieuwingen loopt als een rode draad door het hele Innovatieproject. Maar daar is het niet bij gebleven. Het Innovatie team heeft ook zijn eigen inspanningen kritisch onder de loep genomen. Zo werden twee onderzoeken uitgezet naar de vorming van kennisnetwerken en de achterliggende redenen waarom dat zo lastig bleek (te vinden in de publicatie Kennisnetwerken).

In deze reeks ve

rschenen ook:

• • • •

Vijf jaar innovere n Scholen voorop Op zoek naar ta lent ‘En, heb je vand aag nog een go ede vraag gesteld?’ • Het debat ov er onderwijskw aliteit • Duurzaam ve rnieuwen • Op Expeditie • Kennisnetw erken • Beter innove ren met kwalite itszorg • Is een innova tieve school een productieve scho ol? • Verder na Sl ash21

In dit boekje gaat het Innovatieteam nog een stap verder, door terug te kijken op het hele Innovatieproject. Hoe kwam het tot stand? Hoe hebben het project en het team zich verder ontwikkeld? Wat ging goed en wat kon beter? De lessen van het Innovatieteam zijn hier opgetekend, om ook die ervaringen door te geven.

Deze brochure is gedrukt op FSC papier, door een FSC-gecertificeerd bedrijf. FSC, de Forest Stewardship Council (Raad voor Goed Bosbeheer), is een internationale organisatie, opgericht in 1993, die verantwoord bosbeheer stimuleert. FSC stelt wereldwijde standaarden voor bosbeheer op, met daaraan gekoppeld een keurmerk. Basis voor deze standaarden, die per land of regio verder worden uitgewerkt, zijn de 10 FSC-principes voor goed bosbeheer. Als boseigenaren zich aan de FSC standaarden houden kan hun bos worden gecertificeerd. Onafhankelijke controleurs zien toe op naleving van de regels.


nnovat | t e h n a v k a Aanp

Dit verslag

is van: :

act opnemen

In nood cont

gma, M a r iu s K in , r e k k a B D o r in e o je c t n o v a t ie p r n I t e h . i. s .m

Register

Inleiding op het reisverslag Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? Wat is de opbouw van dit reisverslag?

Deel 1: Ons reisverslag

11

1

12 12 13 14 16 18

Voorbereiding op de expeditie Waarom een Innovatieproject? Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase Leeropbrengsten in de eerste fase

2

Vertrekken van de expeditie Het doel en de gebeurtenissen van de tweede fase Leeropbrengsten van de tweede fase

3

Voorttrekken van de expeditie Het doel en de gebeurtenissen van de derde fase Leeropbrengsten van de derde fase

4

Afronden van de expeditie Het doel en de gebeurtenissen van de vierde fase Leeropbrengsten van de vierde fase

2

4 5 7

Durven delen doen… en doorgeven

23 26 31 34 36 42 46 47 50

Deel 2: Terugkijken op het reisverslag

55

56 56

Bestemming bereikt Thema 1: het (h)erkennen en waarderen van fases in een project Thema 2: vernieuwen ondanks én dankzij een ingewikkelde omgeving Thema 3: vasthouden aan een eigen werkwijze (trouw blijven aan) Thema 4: aandacht voor teamleren Thema 5: leiderschap en lidmaatschap

62 66 70

Nawoord van de Programmaraad

74

59

Durven delen doen… en doorgeven 3

Inleiding op het reisverslag Over innoveren en leren Na meer dan vijf jaar stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs sluiten wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots af. Zowel wij als projectteam, als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatieproject is uniek omdat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een vernieuwende aanpak. Door deze aanpak kregen scholen de kans nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd ook in nauwe samenwerking met onderzoekers praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties in het voortgezet onderwijs verricht. Vanwege deze onderscheidende aanpak, hebben we besloten het project af te sluiten door met alle projectmedewerkers en projectleiders van de afgelopen jaren op het complete traject terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren, en deze leerervaringen met anderen te delen. Vanaf 2005 hebben we1 met het Innovatieproject van de VO-raad een ondersteunende en inspirerende rol gespeeld bij de innovaties van verschillende scholen in het voortgezet onderwijs. Het Innovatieproject heeft als het ware met de ‘expedities’ van deze scholen en hun onder zoekers mogen meereizen. Al meereizend hebben wij als projectteam ook zelf een eigen ‘expeditie’ mét en dóór innoveren gemaakt. Zonder

1 In deze publicatie wordt met ‘wij’ de projectleiders en projectmedewerkers van het Innovatieproject bedoeld, die in verschillende samenstellingen aan het project hebben gewerkt.

4


te weten wat we tijdens deze trektocht2 precies konden tegenkomen, werd innoveren binnen het Innovatieproject zoals in het beroemde gedicht van Antonio Machado: no hay camino, se hace camino al andar (er is geen weg, al gaande banen wij ons een weg). Met de afsluiting van het Innovatieproject zijn we op zoek gegaan naar een wijze om onze eigen expeditie in leeropbrengsten vast te leggen en te delen met anderen. Om het karakter van de expeditie van het projectteam extra kracht bij te zetten, hebben wij met deze terugblik voor de vorm van een reisverslag gekozen. Met dit reisverslag trekken we met u nog een keer door dit unieke project.

Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? In de nazomer van 2010 hebben wij teruggeblikt op dat wat tijdens het ondersteunen en inspireren van innovaties op scholen nodig is geweest om succesvol te zijn. Dit reisverslag is een tot essenties teruggebrachte weergave van bijzondere leerervaringen uit de opeenvolgende fases van het project.

2

De trektocht als metafoor: Swieringa, J., & Elmers. B. (1996), In plaats van reorganiseren. Groningen: Wolters-Noordhoff en Thölke, J. M. (2007), Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede.


5

6


Tijdens de bijeenkomsten met de projectmedewerkers en de projectleiders hebben we op verschillende wijzen stilgestaan bij onze persoonlijke en gezamenlijke beleving van het project en bij wat we hebben geleerd en willen doorgeven. Niet alles heeft een plek kunnen krijgen in ons reisverslag. Met een verzamelbox vol publicaties als tastbare afsluitende opbrengst van het Innovatieproject kan dit reisverslag het beste worden gezien als het gezamenlijke nawoord van ons als projectteam.

Wat is de opbouw van dit reisverslag? Onze trektocht als projectteam van het Innovatieproject heeft gelopen vanaf zomer 2005 tot eind 2010. Per fase van het project geven we aan wat de context en het karakter van ieder projectteam is geweest, welke belangrijke gebeurtenissen hebben plaatsgevonden, hoe we daarmee zijn omgegaan en wat we daarvan hebben geleerd. Daarnaast geven we ook tips en inzichten in citaten, in ‘smeerolie’ en in ‘remmende factoren’. Ook vindt u per fase enkele kaders met theoretische achtergrond passend bij de context, de gebeurtenissen of leerervaringen in die fase. Deel 1 van deze publicatie is een chronologisch verslag van de verschillende projectfases. Afsluitend benoemen we een aantal faseoverstijgende inzichten. Wilt u zich een totaalbeeld vormen van het project? Dan kunt u het beste deel 1 lezen. Bent u vooral benieuwd naar onze leerervaringen, opgedane inzichten en tips? Lees dan van deel 1 bij elke fase de paragraaf Leeropbrengsten, de bijbehorende kaders ‘smeerolie’ en ‘remmende factoren’ én deel 2 van deze uitgave met overkoepelende inzichten gebundeld in vijf thema’s.


7

Xx Xx Voor iedereen die na ons gaat vertrekken voor een trektocht door het onderwijs, hopen wij met dit reisverslag bij te kunnen dragen aan geweldige leerervaringen en avontuurlijke en bovenal innovatieve belevenissen. Goede reis!

8


3

3 Deze ijsberg komt gedeeltelijk uit een artikel in Lio. Thölke, J. M., & Wierdsma A. F. M. (2010). Innovatie van leren in organisaties. In: Leren in organisaties 6/7, juli 2010: 14-19.


9

10


Deel 1: Ons reisverslag


11

1

Voorbereiding op de expeditie Over verwachtingen en voorop lopen De eerste fase van het Innovatieproject was een voorbereidende periode, van pionieren en van het leggen van fundamenten. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is deze eerste fase misschien het beste te vergelijken met de herfst van het zaaien. Het Innovatieproject is klein begonnen. Schoolmanagers_VO kreeg, als voorloper van de VO-raad, van het ministerie de opdracht een plan te maken voor het stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs. Om deze opdracht te kunnen volbrengen moest het projectteam een plek zien te verwerven in het ingewikkelde krachtenveld van onderwijs en politiek. Er lag een afspraak en iedereen (ook wij) had hoge verwachtingen van onze aanstaande reis. Op basis van het Innovatieplan_VO werden we uitgezwaaid en konden we op weg. Voordat we over de fases van het Innovatieproject vertellen, is het van belang kort terug te blikken op de waarom-vraag (waarom kwam er een Innovatieproject), de waartoe-vraag (wat is het doel van het Innovatieproject geweest), de hoe-vraag (hoe zou die bestemming bereikt moeten worden), en de waar-vraag (in welke context is het Innovatieproject van start gegaan).

Waarom een Innovatieproject? Naar aanleiding van Koers VO: De leerling geboeid, de school ontketend4 kregen wij als Schoolmanagers_VO en voorloper van de sectororganisatie voor het voortgezet onderwijs (de huidige VO-raad) na de zomer van 4 Het meerjarenbeleidplan waarmee Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W (Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen), in de zomer van 2004 haar visie op de toekomst van het voortgezet onderwijs gaf. Belangrijke thema’s waren de autonomievergroting en moderne bestuurlijke verhoudingen, onderwijshuisvesting en verbetering van het onderwijsaanbod.

12


Een r ei duize s van nd mi jl begin t met en ee enkel e stap n .

2004 de opdracht een plan te maken voor het ‘versterken, verbreden en verankeren van innovatie in het voortgezet onderwijs’. Wij kregen deze opdracht omdat scholen hadden aangegeven een grote meerwaarde te Chine es spr zien in een brancheorganisatie waar krachten eekwo ord gebundeld kunnen worden, bijvoorbeeld ten behoeve van innovatie en kwaliteitszorg. De tendens van Koers VO was om de autonomie van scholen in het voortgezet onderwijs te bevorderen. Door de opdracht bij Schoolmanagers_VO neer te leggen, met ingangen in scholen door het hele land, werd het Innovatieproject herkenbaar, ‘van het veld zelf’ en ‘van het veld samen’; een wezenlijk andere basis dan een onafhankelijk project waarbij niemand eigenaar is, of een ministerieel project waarbij de minister eigenaar is.

Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? Op 8 juni 2005 ondertekenden Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W, en Pieter Hettema, de voorzitter van Schoolmanagers_VO, de Gemeenschappelijke afspraak over innovatie in het voortgezet onderwijs. Met deze afspraak werd vastgelegd dat de verantwoordelijkheid voor innovaties voortaan bij scholen kwam te liggen in plaats van bij de overheid. Aan de basis van deze afspraak lag het door het ministerie goedgekeurde plan van Schoolmanagers_VO: Innovatieplan_VO: Naar een samenhangende aanpak van innovatie en schoolontwikkeling in het voortgezet onderwijs. In dit Innovatieplan werd beschreven hoe door middel van projecten, activiteiten en producten de innovatieve ‘beweging’ van het voortgezet onderwijs versterkt, verbreed en verankerd kon worden. Dit allemaal met als doel ‘om te


13

komen tot een meer samenhangende en onderbouwde aanpak van onderwijsvernieuwing en innovatie ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs, waarbij het eigenaarschap bij de scholen ligt’.

Het kompas van het Innovatieproject * Innovatie is een middel voor scholen om in te spelen op verandering in de samenstelling en behoeften van hun leerlingen en omgeving. Het is geen doel; * Innovatie is mensenwerk; schoolleiders, docenten en ander onderwijspersoneel worden aangesproken op hun kwaliteiten; * Innovatie is een uniek plan van een school, geen algemeen project van bovenaf; * Innovatie is waarneembaar en langdurig van invloed op het primaire proces, ondersteund en onderzocht door onderzoek; * Innovatie is niet nieuw, maar bouwt voort op de kracht van wat er al is door dit samen te brengen; * Innovatie is bedoeld om van elkaar te leren en de innovatiebeweging van het voortgezet onderwijs beter bekend te maken. Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? In plaats van het gehele Innovatieproject vooraf volledig vast te leggen, hebben we gekozen voor een zogeheten groeimodel. Het was voor ons van belang dat het plan een innovatief verloop zou kennen. Tijdens het verloop van het Innovatieproject kon immers pas duidelijk worden op welke wijze dit plan verder zou worden ingezet. Hierdoor was ons project niet te vergelijken met andere en eerdere projecten, die ofwel een beperktere doelstelling ofwel een kleiner aandachtsgebied hadden.

14


Ook was ons project niet te vergelijken met projecten die enkel waren gericht op het uitbrengen van een advies aan de minister van OC&W. Met het Innovatieproject ging het ons om het in gang zetten en houden van een voortdurende beweging van innovaties bij scholen. Om deze beweging te kunnen behouden, was een aanpak noodzakelijk die mee zou gaan met de ontwikkelingen in het veld, zodat onze doelstellingen blijvend gerealiseerd konden worden. Om het doel van het Innovatieproject te bereiken, werd gekozen voor een innovatieve projectaanpak bestaande uit een breedtestrategie en een dieptestrategie. De breedtestrategie richtte zich op het in beeld brengen en verspreiden van succesvolle innovaties tussen scholen. We wilden dit vormgeven door verschillende activiteiten, zoals de Innovatie makelaar (een digitale marktplaats waar schoolleiders en docenten kennis en ervaringen over innovaties konden uitwisselen), het faciliteren van verbindingen tussen scholen en van scholen met andere partijen, het via verschillende communicatiemiddelen in beeld brengen van de innovatieve ontwikkelingen waar scholen al mee bezig waren en het organiseren van bijeenkomsten om een eerste stap te zetten in het overbruggen van de kloof tussen onderwijsonderzoek en onderwijspraktijk. De dieptestrategie richtte zich op het kwalitatief versterken en verdiepen van innovaties. Het idee was om te starten met het ontwikkelen van een Innovatiemonitor en een Programmaraad op te richten die de dieptestrategie verder vorm zou kunnen geven.


De context van de eerste fase Deze fase wordt gekenmerkt door twee belangrijke ontwikkelingen: 1. De emancipatie van het voortgezet onderwijs als sector, door een toenemende autonomie van de scholen na te streven; 2. De transformatie van Schoolmanagers_VO naar de sectororganisatie VO-raad.

Het projectteam uit de eerste fase van het Innovatieproject Guido van den Brink is projectleider, Wilma van Velden is directeur Schoolmanagers_VO, Maartje Smeets is projectmedewerker en Pieter Hettema is voorzitter bestuur Schoolmanagers_VO. Typerend voor het projectteam in deze opstartfase: * Grote politieke gevoeligheid; * Sterke externe focus; * Gericht op identiteit en visievorming; * Veel dialoog hierover met elkaar en de buitenwereld; * Rust nemen om te reflecteren en te leren; * Ruimte creëren en ruimte nemen; * Fundament leggen onder het Innovatieproject.

Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase Het belangrijkste doel in deze fase van het Innovatieproject was het leggen van een fundament onder het Innovatieproject als geheel. Hiervoor voerden we veel gesprekken met belanghebbenden in en rondom het onderwijsveld en ontwikkelden we een eigen visie op

16


Maartje

Wilma

Guido


17

Pieter innovatie in het voortgezet onderwijs, wat uiteindelijk resulteerde in het Innovatieplan_VO en het eerder genoemde kompas. We kwamen tot het inzicht dat het van belang was, zeker in deze beginfase, een onafhankelijke raad op te richten die als klankbord, als adviseur voor ‘binnen’ en als gezicht naar ‘buiten’ kon optreden: de Programmaraad. In deze raad namen zowel experts van binnen als van buiten het onderwijs zitting. De Programmaraad kreeg als taak de innovatiestrategie verder vorm te geven en kritisch te reflecteren op de uitvoering van het Innovatieplan.

Leeropbrengsten in de eerste fase Zorg voor zichtbaarheid vanaf de start In deze opstartfase hebben we geworsteld met het dilemma van het vieren van het initiatief, maar het nog niet zichtbaar zijn van opbrengsten. Het is belangrijk dit bespreekbaar te houden en keuzes te maken in wat al kan worden getoond, zodat dit ook zichtbaar wordt voor het veld. We zijn lang ‘achter de schermen’ bezig geweest en dat heeft vertragend gewerkt in latere fases.

18


Anderzijds hebben we ervaren dat het van groot belang is om aan de voorkant van het traject – bij het schrijven van het projectplan en bepalen van de activiteiten en werkwijze – voldoende tijd te nemen om te reflecteren; vraag je af of je met de goede dingen bezig bent. Dat betekent ook dat je niet vanaf het begin groots en zichtbaar aanwezig moet willen zijn, maar de tijd moet nemen om te verkennen en van daaruit de juiste keuzes te maken. Durf te kiezen voor vernieuwende activiteiten.

(H)erken projectfases Wees je bewust van de fasering in een project. Bij de opstart heb je andere kwaliteiten nodig dan bij de uitvoering. De opstartfase is er een van identiteit bepalen en plek creëren voor het project. Je kunt dan klein beginnen, met een pioniersteam, en verder uitbouwen in een volgende fase en gericht kwaliteiten toevoegen, zowel wat betreft teamleden als projectleiderschap. Soms moet je ook afscheid durven nemen van mensen die zich onvoldoende kunnen committeren aan het doel of de aanpak van het project.

“Durf de tijd en de ruimte te nemen om het niet te weten. En als je het wel weet ... toon moed!” ~ Sietske Waslander (lid van de Programmaraad en vanaf de tweede fase Programmaleider Onderzoek van het Innovatieproject)

Neem tijd voor reflectie


19

Fases van teams Groepen die samenwerken, doorlopen verschillende fases. De groepsdynamica biedt hier talrijke modellen aan. De meest bekende is wellicht die van Tuckman5: forming (het ontstaan van de groep); storming (de conflictfase); norming (de norm- of standaardenfase); performing (prestatiefase); en adjourning (uit elkaar gaan/de afscheidsfase). Deze stadia worden niet altijd lineair doorlopen. Eigenlijk vindt men volgens Wilfey in alle fasemodellen een beginfase (initiate), een tussenfase (intermediate) en eindfase (terminate). In de beginfases hebben sociaal-emotionele en identiteitsvindende activiteiten de overhand. In de laatste fases de taakgerichte activiteiten. Wij zien in de praktijk steeds weer dat een team alleen verder kan ontwikkelen als een groep bereid is stil te staan wat een voorafgaande fase heeft opgebracht: een waarderende houding voor zowel wat goed en wat minder goed ging. Anders blijft een groep bestaande patronen herhalen.

Begin klein We zijn dit project klein begonnen, met een beperkt aantal mensen dat verdeeld over de organisatie samenwerkte - nog niet echt in een team, nog niet echt in een eigen ruimte. We hadden ook nog geen beeld van de omvang die het project uiteindelijk zou krijgen. Dat ontstond gaande weg. Toch was deze fase bepalend voor de verdere groei van het project, omdat we juist in dit kleine begin de kiem legden waaruit het Innovatie project zou groeien. 5 Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, 384-399. Wilfley e.a. (2000). Interpersonal Psychotherapy for Group, Basic Book, New York: Basic Books.

20 Durven delen doen… en doorgeven

Paul de Blot (2006)6 stelt dat een gezonde samenwerking drie processen samenbrengt: Ten eerste het doe-proces waar daadwerkelijk acties uit voortkomen. Ten tweede een reflectie op het niveau van het ‘Zijn’: wie zijn wij en wat is onze taak in het grote geheel? Ten slotte moeten deze twee processen worden verbonden in de ontmoeting tussen mensen: het relationele proces. Met contact als voorwaarde! Smeerolie * Ga snel het gesprek aan met andere partijen in het veld; * Verbind de voorzitter van het bestuur aan het project en creeër zo een bedding in de organisatie; * Richt een Programmaraad in als klankbord, adviseur en gezicht naar het veld; * Formuleer een eigen visie op innovatie, maar kies niet voor één inhoudelijke definitie van innovatie innovatie kan verschillen tussen scholen; * Zie innovatie als middel en proces. Definieer het succes van innovatie ook als contextafhankelijk.

Creëer ruimte en ontwikkel een eigen identiteit Als kleine groep met een opdracht moesten we onze plek bevechten. Een plek die zeker in het licht van alle weerstand tegen sommige innovaties zoals ‘het nieuwe leren’, niet door alle partijen direct werd geaccepteerd. We moesten dus ruimte creëren en die ruimte ook in durven nemen, zelfs wanneer dit tot weerstand leidde. Tegelijkertijd 6 De Blot, P. (de Chauvigny) (2006). Business spiritualiteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode.


21

waren wij ook onze richting aan het zoeken: ‘wie zijn we?’ en ‘in welk veld bewegen we ons eigenlijk?’. We zochten naar onze eigen identiteit binnen een organisatie die in dezelfde tijd transformeerde en zocht naar een nieuwe identiteit (de ontwikkeling van Schoolmanagers_VO naar VO-raad).

Trek erop uit: ga in gesprek met het veld Het voeren van gesprekken met belanghebbenden om ze te laten weten wat je doet en je te profileren, helpt om je positie en rol duidelijk te maken. Ook het instellen van een orgaan met aan het project gecommitteerde deskundigen, zoals de Programmaraad, versterkt je positie in het veld. Het helpt ook om je onafhankelijkheid van de politiek te benadrukken; dit kan als buffer dienen voor invloed van partijen uit de omgeving. Het was voor ons een periode met veel druk, onzekerheid en de strubbelingen die daarbij horen, maar aan de andere kant ook een periode die zich kenmerkt door moed en durf. Te midden van alle strubbelingen kozen we een eigen vertrekpunt en legden we een fundament voor het totale Innovatieproject.

Remmende factoren * Scholen en docenten (die het uiteindelijk moeten gaan doen) zijn er te weinig bij betrokken; * In het begin is te veel rekening gehouden met de wensen van ambtenaren van het ministerie van OC&W; * Door niet te kiezen voor een eenduidige definitie van innovatie, is het lastig richting criticasters aan te geven wanneer iets nu wel en niet een innovatie is.

22


2 Vertrekken van de expeditie Over groeien en geduld De tweede fase van het Innovatieproject was een fase van vertrek. Het was een periode van groeien en van geduld. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is de tweede fase van het Innovatieproject het beste te vergelijken met de winter van het wachten en het uitzien naar… De expeditie van het Innovatieproject was klein gestart. In het onderwijsveld moest nog bekend worden dat we aan een reis waren begonnen. Niet lang na ons vertrek moesten we onze bestemming opnieuw in kaart brengen terwijl het vervolgen van onze weg in het ingewikkelde systeem van onderwijs en politiek doorging. We werkten hard, ook al was voor de buitenwereld nog niet altijd goed zichtbaar wat er precies gebeurde. Maar we waren op weg!

A ls w e w is t e n wat we deden, heette het gee n onderzo ek ~ A lb e r t E in s t e in

De tweede fase van het Innovatieproject start in november 2005 wanneer de eerste stappen in de uitvoering van het Innovatieplan worden gezet. Aline Pastoor, de nieuwe projectleider van het projectteam, wordt secretaris van de in november opgerichte Programmaraad, met Ella Vogelaar als voorzitter. Ook in deze fase van het Innovatieproject heeft de transformatie van Schoolmanagers_VO naar de VO-raad grote invloed. In de eerste fase was de borging binnen de moederorganisatie evident door de nauwe betrokkenheid van de bestuursvoorzitter en de directeur. Bij de overgang naar de VO-raad koos de nieuwe bestuurder ervoor om op grotere afstand van het Innovatieproject te staan. De constructie van het Innovatieproject in een aparte stichting onder het bestuur, die in de eerdere fase een logische keuze leek, leidt er dan toe dat er een verwijdering gevoeld wordt tussen het Innovatieproject en de rest van de VO-raad. Het projectteam van het Innovatieproject wordt gezien als een ‘apart clubje’ en wordt door de nieuwe bestuurders niet direct omarmd. Door de aparte positionering en de transformatie naar de VO-raad verliest het Innovatieproject een belangrijk deel van haar borging binnen de nieuwe organisatie. Ook intern moet het Innovatieproject zich gaan profileren.


23

Vernieuwing van binnenuit Vernieuwing van binnenuit heeft een sensitieve en radicale dimensie tegelijkertijd. Sensitief omdat er om verandering echt mogelijk te maken niet tegen een bestaand systeem maar in verbinding met een systeem wordt gehandeld. Sensitief betekent vooral anders leren waarnemen: aansluiten bij en insluiten van ‘wat is’ en leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Radicaal, omdat zij bestaande denken handelingspatronen ook onder de waterlijn van de ijsberg ter discussie durft te stellen. Radicaal betekent bijvoorbeeld dat vernieuwers ook moeten leren naar de andere kant te kijken; de kant die in eerste instantie minder zichtbaar is of liever niet wordt benoemd. Vaak komt vernieuwing juist vanuit een onverwachte hoek. Misschien zelfs van plekken die wij eerder hadden ‘uitgesloten’, bijvoorbeeld van medewerkers die vooral hun weerstand lieten zien. Het niet toelaten van - andere - zienswijzen, of dat nu door oordeel, ongeduld of onwetendheid is, maakt dat het niet geziene deel de gedragingen van het hele systeem beïnvloedt. Wat je wegduwt zet druk op het systeem, het duwt terug - en alles blijft bij het oude.


Sensibel betekent aansluiten bij en insluiten van ‘wat is’, betekent leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Het waarderen van belangrijke tradities en het insluiten van schijnbaar afwijkende geluiden maken pas de weg vrij voor vernieuwing in een organisatie. Zou het kunnen zijn dat het vermogen van een organisatie om te vernieuwen toeneemt naarmate de mensen in de organisatie bereid zijn om de vernieuwingen ook in twijfel te trekken? Bron: Sparrer en Thölke (2000 en 2007)7 Ondanks deze perikelen gaat het projectteam hard aan de slag. In deze tweede fase van het Innovatieproject worden veel activiteiten die in het Innovatieplan_VO beschreven zijn daadwerkelijk uitgevoerd en zijn de eerste successen te vieren. Met het afronden van de Innovatiecampagne en de start van Expeditie durven, delen, doen in de zomer van 2007 wordt deze tweede fase af gesloten. Ella Vogelaar neemt kort daarvoor afscheid als voorzitter van de Programmaraad en het voorzitterschap wordt verder ingevuld door Ans Buys. Als ook projectleider Aline Pastoor het Innovatieproject medio juni 2007 verlaat, breekt een nieuwe fase aan voor het Innovatieproject.

7 Sparrer, I., & Varga von Kibéd, M. (2000). Ganz in Gegenteil; für Queerdenker und solche die es werden wollen; Tetralemmaarbeit und andere Grundvormen Systemischer Struktuuraufstellungen. Heidelberg: CarlAuer-Systeme Verlag; Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede


* * * *

De context van de tweede fase Het Innovatieproject heeft een aparte status doordat het in een eigen stichting onder het bestuur van Schoolmanagers_VO en later de VO-raad is vervat; Er komt een nieuwe projectleider - Aline Pastoor - en er wordt een projectteam gevormd; Met de verhuizing naar een andere locatie krijgt het team een eigen plek; De transformatie van Schoolmanagers_VO naar de sectororganisatie VO-raad wordt volbracht.

Het doel en de gebeurtenissen van de tweede fase Het projectteam in de tweede fase van het Innovatieproject zet de eerste stappen van de reis en markeert de eerste mijlpalen. Ook bouwen zij de brug naar het veld, de scholen in het voortgezet onderwijs. Het projectteam wordt zorgvuldig samengesteld en er wordt een nieuwe projectleider benoemd. We betrekken een nieuwe werkplek en werken hard aan het uitwerken van alle verschillende activiteiten die in het Innovatieplan_VO benoemd waren. Eind 2005 wordt samen met NWO, PROO en VOR de expertmeeting Het nieuwe leren – een nieuwe samenspraak tussen onderwijspraktijk en wetenschap? georganiseerd en verschijnt de publicatie Nieuw leren waarderen. In 2006 komt de eerste Innovatiemonitor uit die laat zien wat de status is van de innovatiebeweging in scholen. Ook gaat de Innovatiemakelaar van start. Het Innovatieproject wordt in 2006 echter pas echt bekend met de Innovatiecampagne: durven, delen, doen, waarbij geslaagde innovaties op scholen in het zonnetje worden gezet. Scholen krijgen zo de aandacht die ze verdienen en de kans nog meer van elkaar te leren. Via de website krijgen scholen de gelegenheid hun bewezen innovatie in te zenden en te

26


delen. Niet alleen schoolleiders kunnen inzenden, maar ook docenten, leerlingen, ouders en bedrijven. Er wordt voor het Innovatieproject ook een eigen huisstijl en website ontwikkeld, waarmee het project een geheel eigen gezicht krijgt en ook meer onafhankelijk van de VO-raad opereert.

Ook de Programmaraad maakt een ontwikkeling door. In eerste instantie zitten er enkele leerlingen in de Programmaraad, maar die komen daar onvoldoende tot hun recht. Daarom wordt in november 2006 de Programmaraad uitgebreid met een Junior Programmaraad, waarin leerlingen van diverse schooltypen op persoonlijke titel zitting nemen en reflecteren en meedenken met de Programmaraad.

“We durfden het anders te doen dan voorheen ... ons af te zetten en een nieuwe beweging van onderop te creëren ... we durfden op een andere manier te delen.” ~ Linda Busman

Aan het begin van deze fase wordt de Programmaraad geïnstalleerd. De samenstelling en onafhankelijke status van de Programmaraad moet zorgen voor de maatschappelijke binding en legitimering van de activiteiten van het Innovatieproject. Bij de samenstelling van de raad wordt rekening gehouden met de inbreng vanuit wetenschappelijke kring, verschillende geledingen in het voortgezet onderwijs (schoolleiders, bestuurders, leerlingen, docenten), de inbreng van andere onderwijssectoren, en het bedrijfsleven. De leden van de raad zijn maatschappelijk betrokken bij het onderwijs, maar zijn geen belanghebbenden.


27

Scholen en onderzoekers werken voor het eerst intensief samen aan praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek rondom de effecten en successen van onderwijsinnovatie s!

Geef leerlingen een eigen plek om mee te praten en mee te denken!

Doordat via de Innovatiecampagne een goed beeld was verkregen van de verscheidenheid aan innovaties, ontstaat het idee om in het kader van kwaliteitsverbetering van het onderwijs ook te onderzoeken en onderbouwen wat de effecten, succes- en faalfactoren van die innovaties zijn. Dit leidt tot het grootste en meest bekende project van het Innovatieproject: Expeditie durven, delen, doen. In de Expeditie krijgen zestien scholen in nauwe samenwerking met vier onderzoeksteams gedurende drie jaar (2007-2010) de mogelijkheid innovaties vorm te geven en deze te onderbouwen met praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. De veelheid aan projecten die was ontstaan in de groeifase zorgde ervoor dat we het punt op de horizon soms wat uit het oog verloren. Met de start van Expeditie durven, delen, doen wordt deze focus teruggevonden en vallen veel puzzelstukjes op z’n plek.

Het projectteam uit de tweede fase van het Innovatieproject Aline Pastoor is projectleider, Esther Horsmans, Linda Busman, Jelma Hoekstra, Maartje Smeets, Marieke Bongaards en Ingrid Klink zijn de projectmedewerkers. In de tweede fase is Sietske Waslander lid van de Programmaraad.

28


Maartje

Linda

Jelma

Esther

Sietske


29

Typerend voor het projectteam in deze opbouwfase: * Procesgerichtheid, mensgerichtheid; * Sterke interne focus; * Gericht op groei, pionieren; * Enthousiast met elkaar allerlei initiatieven ontplooien; * Positie verwerven en innemen; * Bouwden het project op door een brug slaan naar de VO_scholen; * Brachten de relatie tussen scholen en onderzoekers tot stand.

Lerende organisaties en lerende teams In het huidige politieke en managementdiscours wordt veel gesproken over de ‘lerende organisatie’. In een lerende organisatie zijn mensen in staat collectief te leren met als doel beter samen te werken en er samen iets van te maken. Voorwaarde is dat er fysiek en mentaal ruimte is om samen onderzoekend te mogen zijn. ‘Organiseren’ en ‘leren’ lijken echter in de praktijk haaks op elkaar te staan. Organiseren betekent het inleveren van een deel van iemands individuele bewegingsvrijheid, terwijl leren ontwikkelen juist een bevrijdende beweging is. Het loslaten van de illusie van ‘vrijheid zonder gebondenheid’ biedt hier soelaas. Men kan alleen vrij zijn als men zich ook voegt naar dat wat er is. In-ordenen betekent echter niet hetzelfde als


onder-ordenen (gehoorzaam zijn). Wierdsma 8 maakt dit duidelijk door het te vergelijken met het volwassen worden van een mens: eerst is men als kind volkomen afhankelijk van zijn ouders. Dan ontstaat in de puberteit de illusie van onafhankelijkheid. Men vecht tegen de gevestigde orde in de familie. Vele mensen blijven overigens in deze fase steken - wat nogal eens de oorzaak is van vele macht- en hiërarchieconflicten in organisaties. Bij het volwassen worden hoort tenslotte ook het realiseren van interafhankelijkheid en het nemen van de daarmee verbonden verantwoordelijkheden. Mens-zijn impliceert ook in-relatie-kunnenzijn. Leeropbrengsten van de tweede fase Vergroot je zichtbaarheid Deze tweede fase van het Innovatieproject volgde de fase van identiteitsvorming op. Het was aan ons om het project van het papier te krijgen en naar de scholen toe te brengen. Daarvoor moesten we onszelf zichtbaar maken en het veld en de scholen laten weten dat we er waren. We kregen dus te maken met thema’s als positie verwerven, afbakenen en uitdragen.

Zorg voor een eigen team met een eigen plek We hebben aan den lijve ondervonden hoe belangrijk het is om als pioniersteam een eigen plek te hebben. Doordat we ook fysiek bij elkaar zaten, werden we meer één team en voelden we ons meer 8 Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede Wierdsma, A.F.M. (2001). Leidinggeven aan co-creërend veranderen; Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid. Oratie, Universiteit Nyenrode.


31

“Dwing maar tot delen. Nu, ga maar delen. Organiseer ook maar waarop je moet delen. Ik neem daar veel van mee want het scherpt in ieder geval je geest.” ~ Een schoolleider van de Expeditie

samen verantwoordelijk voor het Innovatieproject. We waren een nieuw projectteam, met een nieuwe projectleider. Slechts één van de projectmedewerkers was al vanaf de voorbereiding bij het Innovatieproject betrokken, de overigen werden allemaal later aangenomen. Als projectteam heb je tijd nodig om je als team te vormen en te leren samenwerken. Vervolgens kun je naar buiten meer als eenheid opereren. Je leert dan ook als team beter afbakenen en grenzen stellen.

32

* * * * *

Smeerolie (in de vertrekkende fase) Benoem een fulltime projectleider; Maak gebruik van de Programmaraad als ‘boegbeeld’; Laat zien aan welke innovaties scholen al werken; Vier de eerste opbrengsten; Betrek scholen en onderzoekers dicht bij het project.

Heb oog voor parallelle processen en benut de ervaringen daaruit Wat er bij de scholen gebeurde en wat wij meemaakten als projectteam, waren vaak parallelle processen. Zo hebben we zelf ervaren hoe belangrijk het is om draagvlak te hebben voor een project. Voor ons was het niet gemakkelijk draagvlak te verwerven voor het Innovatieproject in het veld en binnen de eigen organisatie. Scholen liepen daar ook tegenaan bij hun eigen innovatieprojecten. Het was in feite hetzelfde proces en het hielp dat we konden adviseren vanuit onze eigen ervaringen.


Zorg voor een goede balans tussen interne en externe gerichtheid Het is belangrijk een balans te vinden tussen interne en externe gerichtheid. In deze fase van het Innovatieproject was het projectteam nog veel intern gericht (procesgericht) en lag de externe oriëntatie veel meer bij de projectleider. Hierdoor ontstond een afstand tussen projectteam en leiding. Die afstand is niet met afspraken of procedures te dichten, cruciaal is fysieke nabijheid, het bij elkaar binnen lopen, even kunnen vragen hoe het gaat. Dat geldt overigens ook voor het contact met de scholen.

Laat zorgvuldigheid niet tot vertraging leiden Een sterke interne gerichtheid in combinatie met hoge kwaliteitsstandaarden kan tot vertraging leiden. In dat geval ben je slachtoffer van je eigen perfectionisme. Uiteraard is het van belang de zaken goed voor elkaar te hebben voor je er mee naar buiten treedt. Te lang wachten en steeds bijschaven leidt er echter toe dat er te weinig stappen genomen worden en dat je te weinig zichtbaar bent. Soms is het dus beter te ‘doen’ (experimenteren) en vervolgens bij te stellen, dan heel goed willen doen en uit te stellen.

Remmende factoren (in de vertrekkende fase) * De politieke context heeft veel aandacht en beschikbaarheid van de projectleider geëist met als gevolg: afstand tot het projectteam; * Om voldoende draagvlak te krijgen voor de projecten heeft de Programmaraad zich zorgvuldig een beeld gevormd van bestaande innovaties, terwijl de wens vanuit het projectteam aanwezig was om door te gaan met de dieptestrategie; * Door de aparte positionering en de transformatie naar de VO-raad met een nieuwe bestuurder, werd draagvlak van het Innovatieproject bij de VO-raad in deze fase maar minimaal bewerkstelligd.


33

3 Voorttrekken van de expeditie Over bloeien en snoeien De derde fase van het Innovatieproject is een voorttrekkende fase geweest. Het was een periode van bloeien én snoeien en een fase van doen. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen is deze derde fase het beste te vergelijken geweest met de lente van verrassingen. Met de fases van identiteitsvorming en het verwerven van een eigen plek, werd met de Expeditie durven, delen, doen al onze ondernomen stappen (eindelijk) opgemerkt. Als projectteam naderden we onze bestemming zoals deze in de voorbereiding van het Innovatieproject was vastgelegd. Wat konden we gaan presenteren als we de bestemming hadden bereikt? En wat konden we achterlaten? We moesten duidelijke keuzes maken en duidelijke besluiten nemen en ons opnieuw richten op onze oorspronkelijke bestemming. In de zomer van 2007 neemt Myra Zweekhorst het projectleiderschap over van Aline Pastoor. Dit luidt de overgang in van de tweede naar de derde fase van het Innovatieproject – we zijn dan ongeveer halverwege het project. De deelnemende scholen voor Expeditie, durven, delen, doen zijn inmiddels bekend, de onderzoekers hebben zich ingeschreven op de verschillende projecten, maar nu moet het project ook echt handen en voeten krijgen. In deze tweeënhalf jaar wordt pragmatisch en opbrengstgericht gewerkt aan het Innovatieproject om de beloftes, die met de Gezamenlijke afspraak aan de start van het Innovatieproject zijn gemaakt, zo goed mogelijk waar te kunnen maken. Nu de opzet van het project duidelijk is, verandert de rol van de Programmaraad. De Programmaraad wil zich enerzijds bezighouden met het overkoepelende thema innovatie in het voortgezet onderwijs

34


en anderzijds als bewaker fungeren van de onafhankelijkheid voor de legitimering van de activiteiten van het Innovatieproject. Om frequente afstemming met het project te waarborgen wordt er eind 2008 een kleine Programmaraad opgericht. In deze raad zit een kleine delegatie uit de Programmaraad samen met twee nieuwe externe leden. De kleine raad geeft feedback op de plannen en volgt de activiteiten met een kritische blik. De Programmaraad zelf komt op meer afstand van het project.

Dat dit nu eindelijk eens een project is geweest waarbij scholen ze lf mochten kijken wat er bij hun school past en hoe je onderwijsvernieuw dit kunt afzetten tegen de grote ingen van de afgelo pen jaren. Een docent van de

Expeditie


35

De context van de derde fase * De term ‘innovatie’ krijgt in deze periode een specifieke lading in het publieke en politieke debat. Zonder afbreuk te doen aan de oorspronkelijke doelstellingen, past het project de terminologie aan door zich duidelijker te profileren in termen van kwaliteitsverbetering. * Het project ervaart vanwege de aparte plaats binnen de VO-raad nog steeds weinig rugdekking en moet zich opnieuw positioneren. Het doel en de gebeurtenissen van de derde fase Het belangrijkste doel van het projectteam in deze derde fase van het Innovatieproject is om de beloftes die gedaan waren in het Innovatieplan en de Gemeenschappelijke afspraak uit de eerste fase nu zo goed mogelijk te realiseren. Dit betekent dat er een beweging van ‘binnen’ naar ‘buiten’ gemaakt moet worden en opnieuw focus en positie bepaald moeten worden. Er worden keuzes gemaakt en van daaruit werkt het team met meer focus aan zichtbare resultaten, zoals het tot een mooi einde brengen van Expeditie durven, delen, doen, het organiseren van bijeenkomsten om verbinding tussen onderwijsonderzoek en praktijk te realiseren en opleveren van verschillende publicaties: Van scholen leren over innoveren, Onderzoek de school in, Politiek, Pers en Praktijk en Innovatiekracht van het VO. Tijdens deze derde fase is Expeditie durven, delen, doen als onderdeel van onze dieptestrategie de spil van het Innovatieproject geworden. Met de feestelijke start van de Expeditie op 1 oktober 2007 zijn we een uniek traject gestart waarin scholen en onderzoekers intensief hebben samengewerkt aan praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van innovatie.

36


Naast de schoolspecifieke onderzoeken van de zestien Expeditiescholen zijn we met de Universiteit van Gent een overkoepelend onderzoek gestart naar de schooloverstijgende effecten en opbrengsten én naar de condities die de innovaties en onderzoeken in de scholen bevorderen of afremmen. Hierbij wordt ook de geboden ondersteuning vanuit het projectteam van het Innovatieproject geëvalueerd. Om bovendien te begrijpen in welke politieke en maatschappelijke context scholen innoveren en een uitgebreidere verklaring te bieden voor succes- en faalfactoren van innovaties is besloten om deze context via een onderzoek in beeld te brengen. De eerste resultaten van dit onderzoek hebben in 2009 geleid tot de publicatie Politiek, Pers en Praktijk: Over de context waarbinnen VO-scholen innoveren. In de verzamelbox is het eindverslag van dit onderzoek opgenomen. Om naast de zestien scholen van Expeditie durven, delen, doen nog meer scholen de mogelijkheid te bieden de effecten van hun innovaties aan te tonen, ontstaat als onderdeel van onze breedtestrategie Expeditie durven, delen, doen II: Kwaliteit in beeld. In dit project krijgen vijftig scholen in het voortgezet onderwijs gedurende twee jaar (2008-2010) de mogelijkheid met een financiële impuls en ondersteuning van kwaliteitszorgexperts van de drie LPC (Landelijke Pedagogische Centra) te laten zien of hun innovatie tot de door henzelf beoogde resultaten leidt. Het Innovatieproject stimuleert bij beide Expedities via (professionaliserings)bijeenkomsten, nieuwsbrieven en een (digitaal) platform kennisdeling tussen scholen. Daarnaast faciliteren wij ook via bijeenkomsten kennisdeling en uitwisseling van onderzoeksmethoden en instrumenten tussen de onderzoeksteams van Expeditie durven, delen, doen.


37

“Op de juiste momenten was er een bijeenkomst over goede onderwerpen goed dat er een soort “De bijeenkomste n voor de netwerk van scholen is, onderzoekers vi nd ik heel want het is handig om met zinvol. Zo weet je wat er in andere scholen kort te de andere dddprojecten sluiten. gaande is en ho e dat Het zal de één meer allemaal met elka ar brengen dan de ander, verbonden is.” ~ maar wat ik dan de kracht Onderzoeker uit Expeditie vind, is in ieder geval dat je durven, delen, do en momenten hebt dat je samenkomt en deelt wat je innovatie is en wat je daarmee bereikt.” ~ Schoolleider uit Expeditie durven, delen, doen

38


Jelma

“Je kunt je tijd maar één keer besteden, dus moet je keuzes maken ... Wat je goed doet is het leukste om te doen, benut de verschillende talenten.” ~ Myra Zweekhorst

In dezelfde periode verschijnt De Innovatiemonitor 2008. Er worden Innovatiediners gehouden. Bij de Innovatiediners, die iedere maand plaatsvonden, schuiven vier schoolleiders en vier leiders uit andere sectoren aan. Doel van de diners is het uitwisselen van kennis en ervaringen over innovatie. Wat kunnen scholen leren van bijvoorbeeld het bedrijfsleven of de zorg? En wat kunnen die sectoren leren van het onderwijs? Met al deze projecten speelt het Innovatieproject zich ook in de kijker van de politiek en dit vertaalt zich in een aantal werkbezoeken, in eerste instantie van de beleidsmedewerkers van Tweede Kamerfracties en Tweede Kamerleden, maar in een later stadium ook van Marja van Bijsterveldt en Ronald Plasterk, respectievelijk de toenmalige staatssecretaris en minister van OCW.

Carlijn Durven delen doen… en doorgeven

39

Esther

Maartje Myra

Fred


Het projectteam uit de derde fase van het Innovatieproject Myra Zweekhorst is projectleider, Jelma Hoekstra, Carlijn Harink, Esther Horsmans, Maartje Smeets, Ingrid Klink, Judith Nijssen, Marieke Bongaards en Fred Chevalking zijn de projectmedewerkers. In de derde fase wordt Sietske Waslander Programmaleider Onderzoek Expeditie durven, delen, doen en blijft zij adviseur van de Programmaraad.

Typerend voor het projectteam in deze realisatiefase: * Resultaatgerichtheid, opbrengstgerichtheid; * Intern focus op teamontwikkeling, kwaliteiten zichtbaar maken en benutten; * Extern focus op activeren van de scholen; * Verzakelijking van contacten, verantwoorden intern en extern; * Onafhankelijker positioneren; * Maakten keuzes en hakten knopen door; * Werkten doelgericht aan het tot stand brengen van wat was afgesproken.


41

Leeropbrengsten van de derde fase Resultaten geven vertrouwen Nadat de tweede fase van het Innovatieproject meer gericht was op positie verwerven, volgde in deze derde fase vooral ook het positie waarmaken, de ‘actiefase’. Door actief naar buiten te gaan, dingen te doen en te organiseren, groeide het vertrouwen in het Innovatieproject, in de scholen en in elkaar.

Stel de focus steeds opnieuw scherp Het is belangrijk je steeds opnieuw af te vragen welk punt op de horizon je nu precies wilt bereiken en hoe je dat wilt doen. Van daaruit kun je gezamenlijk doelen stellen en resultaten bepalen. Je committeren aan doelen en resultaten, betekent ook verantwoordelijkheid nemen. Het stelt je in staat om prioriteiten te stellen: keuzes maken welke tijdsinvesteringen het meest bijdragen aan de doelstellingen.

Stuur op het nakomen van afspraken De gemaakte afspraken zijn tweeledig. Beide partijen moeten hun deel leveren en mogen daarop worden aangesproken. Als je verantwoordelijkheid op je neemt, ben je daar op aanspreekbaar. Dat geldt intern, in het team, maar ook extern, voor de scholen en onderzoekers.


is , t t a ijg kr h d t?” ld sc d ge logi oor der i je tw s och ran olle tie l “A t t ve cho edi he je n s Exp je Ee e ~ n d va Stilstaan bij de opbrengsten draagt bij aan de identiteit Door de opbrengsten groeide het besef van de uniciteit van de strategie van het Innovatieproject. Dit versterkte onze identiteit als project en projectteam. De unieke samenwerking tussen het projectteam, de scholen en de onderzoekers zorgde ervoor dat onderzoekers niet zoals in de meer traditionele onderzoeksprogramma’s op afstand stonden, maar direct in de scholen werkten vanuit innovatieve scholenprogramma’s en de vragen die de scholen hadden. Dit leverde nieuwe inzichten op vanuit begrip voor de situatie en de context. Daarmee kwam er een verbinding tot stand tussen het praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek en de schoolpraktijk.

* * * * * * *

Smeerolie in de realisatiefase Zorg voor een opbrengstgerichte projectleider; Formuleer doelen, resultaten en een tijdspad; Investeer in het projectteam door training en aansturing; Benut de individuele kwaliteiten en spreek elkaar daar op aan; Delegeer verantwoordelijkheden; Verzakelijk en formaliseer de contacten met het onderwijsveld; Breng resultaten onder de aandacht van onderwijsveld en VO-raad.


43

Investeer in teamontwikkeling Teamtrainingen hielpen de teamleden meer tot hun recht te komen en te vertrouwen op elkaar. Ze leerden elkaars kwaliteiten kennen, waarderen en benutten. Dat bevorderde de effectiviteit van het team. Van procesgericht werd een beweging gemaakt naar opbrengstgericht en structuur bieden hielp het team om deze transitie te maken. Ook groeide het vertrouwen in de eigen capaciteiten. Het team had het niet altijd gemakkelijk, maar voelde tegelijkertijd dat het verbindt en sterkt als je samen ‘strijdt’ en zoekt.

Beschouw je eigen organisatie ook als klant Het team ging de VO-raad meer als een (interne) klant benaderen. Door deze andere opstelling werd het duidelijk dat het Innovatieproject veel opbrengsten had waar de VO-raad zelf ook voordeel van kon hebben. Hierdoor werd de afstand die in de eerdere fases nog gevoeld werd, kleiner. In deze fase kwam de Programmaraad op meer afstand te staan, deels doordat een rol meer op afstand inherent is aan deze fase, deels door wijzigingen in de bestuursfunctie van de VO-raad én wisseling van voorzitterschap van de Programmaraad. De relatie tussen Programmaraad en VO-raad sprak niet meer voor zich. Er werd wel veel overlegd met Sietske Waslander, die als adviseur van de Programmaraad en Programmaleider Onderzoek Expeditie durven, delen, doen een schakel vormde tussen team en raad. Zij vervulde de rol van gids en kritische vriend en steunde het projectteam en de projectleider met goede vragen en relativeringsvermogen.


Remmende factoren in de realisatiefase * Tijdelijke wisselingen in het team en daarmee in sterkte en kwaliteiten; * Door wisselingen in zowel de Programmaraad als de VO-raad ontstond er meer afstand tussen beide. Ook de afstand tussen de Programmaraad en het projectteam werd groter; * De politiek-strategische functie van de VO-raad heeft veel tijd in beslag genomen.


45

4 Afronden van de expeditie Tijd om te oogsten De vierde en laatste fase van het Innovatieproject was een afrondende en afsluitende fase. Het was een periode van hard werken om te kunnen oogsten, maar ook een periode van loslaten en doorgeven. Als de expeditie door seizoenen had getrokken, is deze vierde fase misschien het beste te verge lijken met de zomer van opbrengsten. Als projectteam zijn we aangekomen op de plaats van bestemming. En tegelijkertijd zijn we weer thuis. We worden feestelijk onthaald en iedereen is nieuwsgierig naar wat we tijdens de reis zijn tegengekomen en hebben meegenomen. Dit is het moment geweest om terug te kijken op innoveren en leren, het moment om te bepalen wat anderen van onze expeditie kunnen leren en het moment om met elkaar te delen wat we tijdens het Innovatieproject zijn tegengekomen. Het is ook het moment om onze expeditie feestelijk af te sluiten en daarmee afscheid van elkaar en het project te nemen. De slotfase van de Expeditie valt samen met het laatste jaar van het Innovatieproject in 2010. Nadat de vorige projectleider een ander rol binnen de VO-raad krijgt, op meer afstand van het Innovatieproject, wordt gekozen voor een constructie met twee projectleiders uit de eigen gelederen: Maartje Smeets en Carlijn Harink. Aan hen de taak om het Innovatieproject tot een goed einde te brengen, de resultaten zichtbaar te maken en de erfenis van het project zeker te stellen. Omdat er concrete resultaten verschijnen, neemt de belangstelling van de VO-raad toe; zij kan nu de toegevoegde waarde van het Innovatieproject verwoorden. Eind december 2010 loopt het Innovatieproject definitief ten einde. De maanden daaraan voorafgaand besteden we aan het bundelen van opbrengsten, de borging en het bruggen slaan naar de periode na


december 2010. Want hoewel het Innovatieproject stopt, wordt er veel aandacht besteed aan het levend houden van alle opbrengsten en het doorgeven van de lessen die zijn geleerd voor de toekomst. Daarnaast blikken projectmedewerkers en projectleiders terug op de opeenvolgende fases van het Innovatieproject om samen te leren van de opgedane ervaringen.

De context van de vierde fase * Innovatie staat hoog op de agenda van de scholen en de politiek; * Het Innovatieproject gaat stoppen en medewerkers en (leer) opbrengsten gaan over naar de VO-raad en andere belanghebbenden in het onderwijs. De laatste jaren is er niet alleen vanuit het Innovatieproject, maar ook vanuit de politiek stevig ingezet op innovatie in het voortgezet onderwijs. Dat heeft voor verschillende scholen als stimulans gewerkt om innovatie vaker tot onderdeel van het beleid te maken. Scholen kijken ook meer naar elkaar en leren van elkaars successen. Waar het Innovatieproject vijf jaar geleden op inzette (de innovatieve beweging van het onderwijs) is vandaag de dag op verschillende lagen, in het klein of in het groot, een innovatieve ‘beweging’ in de scholen te bespeuren.

Het doel en de gebeurtenissen van de vierde fase Het belangrijkste doel van het projectteam in deze vierde en laatste fase van het Innovatieproject is ervoor te zorgen dat de resultaten van het project zichtbaar gemaakt en geborgd worden. Daarmee draagt het Innovatieproject zorg voor continuïteit in de ingezette beweging van innovatie.


47

“Niet alleen de deadline is belangrijk, maar ook de fase daarna ... hoe stellen we onze erfenis veilig na afloop van het Innovatieproject?” ~ Maartje Smeets

Het Innovatieproject kent een brede doelgroep om de resultaten zichtbaar te maken. Vanwege de diversiteit aan belanghebbenden, is ervoor gekozen op zoveel mogelijk verschillende manieren te communiceren. We maken in onze overdrachtsstrategie een onderscheid tussen de overdracht van tastbare producten en een kennisoverdracht via bijeenkomsten. Het belangrijkste voorbeeld van de tastbare producten is de publicatiebox, waarin twaalf publicaties met onderzoek uit de Expeditie gebundeld zijn. Ook zijn we zichtbaar in diverse geschreven media, zoals in het VO-magazine in een special over het Innovatieproject en in het bekende onderwijsblad Didaktief van januari 2010. We dragen ook onze kennis en ervaring over op Innovatiebijeenkomsten en worden gevraagd om te komen spreken op congressen en in workshops. Een tweede doel is terug te kijken op het Innovatieproject met een groot aantal partijen die een belangrijke rol speelden in de afgelopen jaren. Er zijn slotbijeenkomsten met de Programmaraad en de Junior Programmaraad, maar ook met alle scholen die meededen aan de Expedities I en II en de onderzoekers die daarbij betrokken waren. Daarin presenteren de scholen wat de deelname aan de Expeditie hen allemaal heeft opgeleverd en kijken de Programmaraad en de Junior Programmaraad terug op het project vanuit hun perspectief. Interstudie NDO wordt gevraagd om samen met alle projectmedewerkers en projectleiders die de afgelopen vijf jaar vorm en inhoud hebben gegeven aan het project vanuit een rol als teamleider, teamlid, bestuurder of adviseur terug te kijken op de hele expeditie van het Innovatieproject.


Jelma

Fred

Maartje

Sand

er

Esther

Carl

ijn

Jelma


49

Het projectteam uit de laatste fase van het Innovatieproject Carlijn Harink en Maartje Smeets (tot 1 september 2010) zijn de projectleiders, Jelma Hoekstra (tot 1 september 2010), Esther Horsmans, Fred Chevalking en Sander Galjaard zijn de projectmedewerkers.

Typerend voor het projectteam in deze afrond_ en doorgeeffase: * Taakgerichtheid, opbrengstgerichtheid; * Interne focus sterk op toewijding aan doel; * Externe focus op samen met scholen en onderzoekers opbrengst zichtbaar maken; * Aanspreken van interne en externe partijen om tijdspad te halen; * Groot verantwoordelijkheidsgevoel; * Zorgen voor het zichtbaar maken van de opbrengsten; * Werken aan het veiligstellen van de erfenis binnen en buiten de VO_ raad.

Leeropbrengsten van de vierde fase Besef dat er na het project ook leven is Met het afsluiten van het Innovatieproject kunnen we zeggen dat we in deze fase geworsteld hebben met het dilemma van het enerzijds heel sterk committeren aan het doel, terwijl je tegelijkertijd weet dat je na de einddatum van het project verder moet. Dit speelt uiteraard voor teamleden persoonlijk, maar ook voor de erfenis die we nalaten. Als laatste team zijn we de ‘afmakers’ en ‘doorgevers’. Er is een aan de deadline gerelateerd doel van het zichtbaar maken van de opbrengsten, maar ook een langetermijndoel, het doorgeven van al wat geleerd en tot stand gebracht is.


Door de opgedane ervaring en kennis binnen het Innovatieproject zijn sommige teamleden gevraagd andere projecten binnen de VO-raad te leiden. Een neveneffect van hun andere rol buiten het project is dat de werkwijze op andere plekken binnen de VO-raad geborgd wordt.

Denk na over wat je wilt nalaten en aan wie Het veilig stellen van de erfenis van het gehele project is een grote verantwoordelijkheid. Het noopt tot een sterke sturing en delegeren van verantwoordelijkheden om alles tijdig af te krijgen. Deze fase heeft ons gedwongen tot nadenken over een strategie om het gedachtegoed en de opbrengsten door te laten leven als we zelf plaats moet maken. Loslaten is op een andere manier vastpakken. Voor wie maak je plaats? Hoe kun je daar in sturen? Daarover nadenken helpt bij het gericht en met een gerust hart afronden.


51

* * * *

Smeerolie in de afronden doorgeeffase Richt de focus op afronden; Zorg voor sterke sturing in de tijd; Kijk verder dan de deadline van het project: de opbrengsten zijn een nieuw begin voor andere projecten en projectaanpakken; Draag de uitgangspunten van het Innovatieproject breed uit binnen en buiten de VO-raad.

Geef ruimte aan onzekerheden die horen bij de afloop van een project Als je na jaren samen op expeditie te zijn geweest de afsluiting van het Innovatieproject nadert, betekent dat ook afscheid nemen van teamgenoten en opnieuw een plek vinden op de ‘thuisbasis’. Ook wij moesten afronden en afscheid nemen en ons realiseren dat ‘wij’ weer onderdeel worden van ‘zij’. Dat brengt onzekerheden met zich mee, waar iedereen anders mee omgaat. Extra spannend is het omdat nog niet iedereen in het team weet waar hij of zij terechtkomt na het project.

Werk toe naar een totaal overzicht van opbrengsten Het evalueren en zichtbaar maken van opbrengsten helpt om af te sluiten. Maar behalve de inhoud is er ook een proces dat je met elkaar hebt meegemaakt. Ook dat verdient een afsluiting. Het gezamenlijk afsluiten met iedereen die de afgelopen jaren in het project gewerkt heeft, levert interessante dingen op en helpt om met elkaar een echte punt te zetten. Wat een stip was op de horizon, is aan het einde van het Innovatieproject ons eindpunt geworden.

52


Ev alu ee r nie t all ee n de op br en gs te n ma ar oo k he t pr oc es Samen stilstaan bij het

proces geeft je als ind ividu, vaak betrokk één of meer fases uit en bij het gehele Innovatie project, meer zicht geheel. Het rijgt de op he t historie aan elkaar en daarmee overzie en word je je bewust je he t geheel van je eigen bijdrag e en die van jouw fas projectteam(s). Kijk e(s ) en aan het eind terug op vragen als ‘wat vertrekpunt’ en ‘welk wa s on s e ideeën hadden we over de eindbestemm is de tocht verlopen ing ’, ‘hoe en waar zijn we uitein delijk uitgekomen’ leverde de reis ons en ‘wat op aan inzichten, er varingen en concre te resultaten’.

Remmende factoren in de afronden doorge effase * Teamleden worden al aan andere projecte n ve rbonden en verlaten voortijdig het projectte am; * Het is moeilijk ook de fase na het project te organiseren: ‘hoe stellen we de erfenis zeker?’; * Plaatsmaken, loslaten , afscheid nemen ...; * Loslaten moet je ler en: ‘loslaten is op een andere manier vastpakken.’

Durven delen doen…

en doorgeven

53

doen… 54 Durven delen

en doorgeven

Deel 2: Terugkijken op het reisverslag


55

Bestemming bereikt Over thematiek en ontwikkelen De expeditie van het Innovatieproject is voorbij en de bestemming bereikt. Het reisverslag deel 1 is een terugblik op de afgelopen fases. In dit tweede deel blikken we niet langer terug op elke afzonderlijke fase, maar nemen we meer afstand en kijken we naar het Innovatieproject als totaal. Tijdens de expeditie zijn we niet alleen thema’s tegengekomen die ‘eigen-aardig’ waren aan één van de opeenvolgende fases, maar ook meer algemene, over koepelende thematiek die gedurende het gehele project gold. Voor het projectteam vormde dit de rode draad door de leeropbrengsten van het Innovatieproject. Deze rode draad heeft niet alleen de verschillende fases met elkaar verbonden, maar heeft ook een lijn gelegd naar innoveren en leren in projecten die nog gaan komen. De door ons tegen gekomen thema’s en leeropbrengsten kunnen dan ook toe pasbaar zijn op andere projecten. We halen vijf thema’s naar voren. Thema 1: het (h)erkennen en waarderen van fases in een project Elk project kent een bepaalde opbouw in fases. Deze fases zijn niet altijd even scherp afgebakend. De opbouw die wij gehanteerd hebben in de beschrijving van het Innovatieproject zijn gegroepeerd rondom de≈aanstelling van een nieuwe projectleider. Dit is op een natuurlijke manier verlopen. Elke fase kent zijn karakteristieken en heeft zijn nut. De fases kunnen niet zonder elkaar, maar bouwen voort op wat de voor gaande fases hebben neergezet. Tijdens een project zoals het onze is de bewustwording van het bestaan van fases en het inzicht in de aard van die fases van groot belang. Weten wie in het project is voorgegaan en wie daarna is gekomen, maakt het


project één geheel. Het is echter niet altijd gemakkelijk om bewust te zijn van wat vooraf is gegaan aan al het werk waar iedereen op het moment zelf druk mee bezig is. Soms is het moeilijk om überhaupt bewust te zijn dat er verschillende fases zijn in een project. Er is tijd nodig om daarin te groeien.

* * * *

Opgedane inzichten over projectfasering: Elk project kent een begin, midden en een einde; In een project bouwt elke fase op de andere voort; Een onafhankelijk orgaan kan meer ruimte voor een project mogelijk maken; In een project is balans nodig tussen ‘binnen’ (team) en ‘buiten’ (belanghebbenden).

Naast het bewust doorlopen van de opeenvolgende fases van het Innovatieproject, was ook het waarderen van dat wat aan iedere fase vooraf is gegaan van belang. Zoals elk project kende het Innovatieproject een begin, een midden en een einde. We herkenden een duidelijk kantelpunt tussen de voorbereidingsfase en het belang van die voorfase en de fase van uitvoeren, de fase van doen! Dit uitte zich bijvoorbeeld in de derde fase van het project, de realisatiefase. De nieuwe projectleider besteedde veel tijd aan het opnieuw creëren van focus: ‘welke weg slaan we vanaf hier in en waar moeten we uitkomen?’ Uitgangspunt bleef: we willen het veld in beweging krijgen en we werken tot aan de voordeur, wat vanaf de eerste fase leidraad is geweest. Het betekende echter dat er in deze fase ook gesneden moest worden: wat doen we allemaal niet? Zo heeft elke fase op de andere kunnen voortbouwen.


57

Focus in de fase Het krachtenveld rondom het Innovatieproject veranderde voortdurend. Dat is van invloed op de focus van de fase. Doelgroepen treden wisselend meer op de voorgrond of verdwijnen meer naar de achtergrond, zonder dat het Innovatieproject het gehele krachtenveld uit het oog verliest. Aan de start van het Innovatieproject hebben we ons als projectteam vooral op het ministerie van OC&W gericht. Dat is logisch geweest gezien de opdracht van het ministerie en onze Gemeenschappelijke afspraak. In een later stadium is deze gerichtheid echter meer richting het projectteam gaan verschuiven. Zoals in het reisverslag van de tweede fase is beschreven, is dit in tijden van groeien en geduld ook niet verwonderlijk geweest. Na deze aandacht op het team gericht te hebben werden in de bloeien snoeifase juist de scholen de duidelijke ‘stip op de horizon’. Pas in de afrondingsfase, aan het einde van het Innovatieproject, is de oorspronkelijke opdrachtgever, het ministerie van OC&W weer volledig in beeld gekomen. Er is aan de start van het Innovatieproject een afspraak gemaakt waaruit een grote verwachting ontstond naarmate de eindstreep van de expeditie dichterbij kwam. Deze verwachting moest aan het eind van de reis ingelost worden. Kunnen wij waarmaken wat onze voorgangers ingezet hebben?

ie u im t e d r e d “Neem ie e r n a ls d e , is h e t .” er reëer c , is er n ie t a s la n d W e k s ~ S ie t

58


Onze tips naar aanleiding van het (h)erkennen en waarderen van fases in een project: * Begin met het einde voor ogen; * Wees je er bewust van dat er fases doorlopen gaan worden, ook al gebeurt dat tijdens de reis; * Fases ontstáán: ze zijn niet van te voren te bepalen; * Fases hangen ook af van de verschillende mensen/deelnemers; * Maak het speelveld leeg: geef het veld aan, stel spelregels op en stel een scheidsrechter aan; * Geef de waardering aan de fases die ze verdienen (welke kwaliteiten heeft elke fase nodig?). Thema 2: vernieuwen ondanks én dankzij een ingewikkelde omgeving Binnen de VO-raad is het Innovatieproject een ‘onafhankelijk’ project geweest. Maar in meer dan vijf jaar is het project nooit losgekomen van het grotere geheel van onderwijs en politiek. Dat is ook niet mogelijk en wenselijk. In ieder project is sprake van inter-afhankelijkheid. Ook wij als projectteam hadden met het Innovatieproject een lidmaatschap van het systeem van voortgezet onderwijs en politiek. Dat vraagt dat we op bepaalde vlakken radicaal hebben moeten zijn, in de zin van disloyaal aan het systeem en tegen de stroom ingaan. Op andere vlakken moesten we sensitief zijn en juist gebruik maken van de wind. Een beetje zoals met vliegeren. ‘Systeemgevoeligheid’ is dan ook een belangrijke voorwaarde om dat te kunnen.


59

Opgedane inzichten over vernieuwen in een complexe omgeving: * Voor een project is het van belang om middenin een ingewikkelde, drukkende omgeving de identiteit te behouden; * Als ‘onafhankelijk’ project dient de illusie van de onafhankelijkheid doorbroken te worden door interafhankelijkheid te aanvaarden (en te gebruiken); * Door bewust te zijn van het krachtenveld kun je disloyaal durven te zijn (zonder de belanghebbenden uit het oog te verliezen); * (Samen)staan voor de eigen identiteit / werkwijze / wijsheid (elkaar bedding bieden). Al vanaf de start van het Innovatieproject had het project te maken met een ingewikkeld krachtenveld. Er is een bewustwording van het krachtenveld nodig om een project als het Innovatieproject een juiste plek in datzelfde krachtenveld te kunnen geven. Daar is ook een gevoel voor nodig om de systeemdruk van bijvoorbeeld het ministerie van OCW te weerstaan. Zo kan een project een eigen identiteit/idealiteit behouden. Aan welke systemen is het Innovatieproject in de opeenvolgende fases loyaal geweest? Het Innovatieproject wilde loyaal zijn aan de opdrachtgever en wat die wilde (het ministerie van OCW) en aan de andere kant wilde het ook het beste voor de eigen achterban en doelgroep van het Innovatieproject, de schoolleiders en scholen. Als het over innoveren gaat, moet je op een gegeven moment disloyaal durven te zijn, zonder de belanghebbenden zoals scholen en het ministerie uit het oog te verliezen. Pionieren is ook ploeteren! Er is druk, er zijn verwachtingen, er zijn afspraken, en er moet ruimte gevonden worden om een identiteit te kunnen vormen en een structuur te creëren. Innoveren is óók met de kop in de wind…


Tot slot is het een kunst om te leren werken met een onduidelijk contract. Daarin wordt veel initiatief verwacht. Wat is de vraag achter de vraag? Wat zijn de verwachtingen en wat zijn de belangen die er spelen? Het is van belang aan te voelen wanneer de ruimte wordt beperkt. Leer bewust om te gaan met waar de steun is versus wanneer de steun ‘moerassig’ wordt, doordat bijvoorbeeld belangen strijdig of verstrengeld raken of dubbele agenda’s ontstaan. Er is nu eenmaal politieke afhankelijkheid. En last but not least: bewaak de creativiteit! Blijf bezield en vraag je continu af: ‘waar doe ik en waar doen wij het voor?’


61

*

*

* * * *

Onze tips naar aanleiding van het vernieuwen ondanks én dankzij een ingewikkelde omgeving: Werkvormen vinden om regelmatig een helikopterview te krijgen (bijvoorbeeld organisatieopstellingen). Dat leidt tot meer relativering/ begrip voor andere partijen en belangen en is belangrijk om je eigen blinde vlekken niet te missen; Hernieuwd kennismaken. Zoeken naar samenwerking met de VO-raad na meer op afstand (die nodig was) te zijn geweest, ook als wat zij te bieden heeft niet altijd passend lijkt te zijn. Goede elementen benutten; Innovatie brengt ook ontrouw aan het eigen systeem met zich mee. Tip: voel je niet schuldig. Houd koers! Leg prioriteiten binnen het krachtenveld; Verwachtingen managen en verantwoordelijkheden managen; Ga vaak terug naar de scholen (= bedding/oorspronkelijke legitimering, waarvoor/voor wie je het doet. Ben ik nog in contact met waartoe dit allemaal is?) Dit maakt je sterker in het krachtenveld.

Thema 3: vasthouden aan een eigen werkwijze (trouw blijven aan) Door als een team (samen) te staan voor de eigen identiteit en werkwijze, wordt het geheel sterker. In het begin probeerden we zoveel mogelijk rekening te houden met wat er door het ministerie van OC&W werd gevraagd. Langzaam ontstond echter, mede door de gesprekken in het onderwijsveld en onze verkenning naar het verloop van innovatie binnen het voortgezet onderwijs, steeds meer het besef dat we voor een eigen aanpak moesten kiezen vanuit onze eigen visie. Met het Innovatieproject

62


hebben we niet voorgeschreven, maar met onze ondersteuning geïnspireerd. Ook zijn we zelf geïnspireerd geraakt door wat er op scholen en met onderzoekers gebeurde. Door echter gebruik te maken van onafhankelijke of externe bedding hadden we buffers kunnen vormen en had extra steun gecreëerd kunnen worden. Het Innovatieproject is ook zelf durven, delen en doen geweest.

Opgedane inzichten over vasthouden aan een eigen werkwijze: * ‘The medium is the message’, vorm en inhoud zijn één: Een project is zelf ook durven, delen en doen (en doorgeven); * Niet voorschrijven maar ondersteunen en inspireren (en geïnspireerd raken); * Het kompas als uitgangspunt blijven houden (waarom en voor wie doen we dit?); * Trots zijn op wat je in een ingewikkelde omgeving bewerkstelligt en dit vieren; * In contact blijven: de kracht van het veld herkennen en waarderen. Hoewel het soms moeilijk was, is de boodschap van het Innovatieproject consequent met de werkwijze gebleven (‘the medium is the message’), door continu de focus te houden op het ‘waarom’ we dit doen en door ‘eigenwijs’ te durven zijn. Het Innovatieproject is uniek geweest en heeft ook de ruimte gecreëerd om uniek te kunnen zijn. Ook de werkwijze tussen scholen en onderzoekers is uniek geweest. En dan moet je er ook durven te gaan staan, met z’n allen! Na de eerste fase voelden we ons onafhankelijker en wilden we dingen anders doen dan de cultuur binnen de VO-raad en het ministerie gebruikelijk was. Bij het Innovatieproject hoort een nieuwe, frisse en onorthodoxe manier van aanpakken, een eigen gezicht. We hebben in een


63

complex en conservatief systeem iets nieuws tot stand gebracht!


We kunnen hier met gepaste trots op terugkijken en dit ook met alle betrokken partijen vieren. Een aantal projectmedewerkers stapt in de laatste fase van het project binnen de VO-raad over naar een andere functie, door in andere projecten te gaan werken of daar sturing aan te geven. Met hun vertrek naar andere projecten nemen zij ook een erfenis aan ervaringen en leeropbrengsten van ons project mee de organisatie in. Zo krijgt onze aanpak een bredere borging.

* * * * * *

Onze tips naar aanleiding van het vasthouden aan een eigen werkwijze (trouw blijven aan): Eerst fase van bewustwording: wat is onze boodschap? We hadden tussentijds meer kunnen vieren. Dit had onze positie in het krachtenveld kunnen versterken; Zorg voor persoonlijk én nauw contact met scholen én onderzoekers; Geef scholen en onderzoekers tijd om een relatie op te bouwen, elkaars taal te spreken en ritmes op elkaar af te stemmen; Zorg dat eigenaarschap voor innovatie en onderzoek bij de school l;igt; de school is opdrachtgever voor onderzoek, hun vraag is leidend, niet die van onderzoekers; Realiseer je dat het bij deze werkwijze lastig is schooloverstijgende kennis te genereren voor andere scholen; kennis voor het veld ligt op abstracter niveau.


65

Thema 4: aandacht voor teamleren Samenwerken (samen werken) is essentieel wil een project als het onze kunnen omgaan met de onzekerheid van de ingewikkelde omgeving waarin het zich bevindt of de onzekerheid van elkaar. Je hebt elkaar nodig om uit de ‘molen’ te blijven, elkaar scherp te houden en je aan elkaar op te trekken. Daarbij is het van belang dat je elkaar goed kent. Wat zijn iemands kwaliteiten? Waar is iemand anders misschien beter in? Door elkaar echt goed te leren kennen (ook op persoonlijk niveau) kun je samen veel kennis creëren. Daarvoor is het van belang om een echte relatie te durven aangaan, elkaar te durven aanspreken op elkaars competenties en dit bespreekbaar te houden. Terugkijkend op het gehele Innovatieproject waren de wisselingen ook verfrissend. Iedere opeenvolgende fase van het project had een andere energie nodig. Ging de fase meer over durven, delen, doen of doorgeven?

* * * *

Opgedane inzichten over teamleren: Elkaar echt goed leren kennen (ook op persoonlijk niveau); Elkaar aanspreken op competenties (je mag hier ook leren); Veel reflectie en feedback blijven geven; Diversiteit en flexibiliteit: door wisseling in samenstelling van het team wordt van medewerkers een flexibele houding verwacht, waarbij onderlinge kwaliteiten van individuele projectmedewerkers gezien en benut worden!

Als projectteam hebben we ook een ontwikkeling doorgemaakt in onze samenwerking. Vanaf het begin werd er prettig gewerkt. In de opbouwfase was men enthousiast, bij elkaar betrokken en deelde


men veel met elkaar. De samenwerking in het projectteam kreeg een nieuwe impuls in de realisatiefase door nog meer in beeld te brengen waar de kwaliteiten van medewerkers liggen en elkaars talenten meer te benutten. Zonder afbreuk te doen aan de werksfeer werd het project zakelijker gemanaged dan voorheen. Het projectteam stelde zich steviger op en stuurde meer op afspraken en verantwoording. Er werd projectmatig, opbrengstgericht en sterk vanuit het activeren van de scholen gewerkt. In de laatste fase bleef de doelgerichtheid en het commitment overeind.


67

Onze tips naar aanleiding van de aandacht voor teamleren: * Bij elke fase is eeb andere projectleider nodig. Of meer: elke fase vraagt om specifieke competenties van projectleider en projectmedewerkers; * Zorg voor balans in senioriteit en ervaring van medewerkers in een team; * Zorg voor een balans tussen mannelijke en vrouwelijke energie, meer resultaatgericht en zakelijker naarmate de eindstreep in zicht komt; * Bewaak/stuur op diversiteit in ‘soort mens’/kwaliteiten vanaf het begin.



69

Thema 5: leiderschap en lidmaatschap Hoe kan een projectteam bewust omgaan met leiderschap en lidmaatschap in het team? Leiding geven is een activiteit, niet een positie. De persoon die leidinggeeft is niet de baas over alles en iedereen en de leiding ‘hebben’ betekent dienstbaar zijn aan het systeem. Het is een taak die tevens bedding aan het project(team) biedt en verantwoordelijkheid afbakent.


Leiderschap In eerste i nstantie is een leider een (projec iets anders t)manager. dan E e n managemen als persoon tpositie ka worden gege n je ven. Een le je zelf nem iderschapsr en. In de w o l m oet e r eld van org veel over le anisaties w iderschap ge o r dt schreven. Vo beelden wor lgens tradit dt een leid io nele e r gekenmerkt persoonsken door bijzon merken. Dez d ere e theorieën de ‘great m worden ook an’-theorieë w e l n genoemd en Amerikaanse zijn vaak v afkomst. Me an er recente leiderschap p e rspectieven benadrukken op het belang en spiritue van persoon le ontwikke l i jke ling van me Leiders ‘ni nsen tot le euwe stijl’ i d e r s . h e bben een ge ‘gerijpte’ matigd ego persoonlijk e n een heid. Allee leiden, kan n wie zichz anderen beg e l f k an e leiden, is lastige aan het motto. de bovengen H et oemde visie is dat zij s op leider zich concen s c h a p t r e ren op indi leiders onaf viduen. Als hankelijk va o f n anderen zo bestaan en uden kunnen leiderschap v ooral in me in plaats v nsen zou zi an tussen m tten ensen. Het illusie is l o slaten van ook beangst deze igend. Het het loslate is verbonde n van posit n a an ies (als te bijzonders ken dat men is) en aan iets de daarmee Wellicht be verbonden r tekent leid e c hten. erschap vee ruimte creëer l meer dat t, zodat gede m en eld leidersc Leiderschap hap kan onts vanuit dit taan. perspectief dienende ac is een sche tiviteit di ppende, e onafhanke overal in e lijk van po en team of s i t ie de organisa genomen. Va tie kan wor nuit een gr d en oep bekeken die in de l bevinden de eiderschaps mensen rol stappen op de grens zich als he van binnen t ware en buiten. dan van men Leiderschap sen geaccep w o rdt teerd die z uitmaken va owel deel k n de groep u n nen (lid kunnen autonoom st zijn) en di appen durve e n zetten (t of ertussen ijdelijk al zitten). Da leen t werkt ang plaatst van st reducere angst creër nd in end. Dat lu niet alleen kt een mens . Hiervoor echter heb je elka feedback no ar en elkaa dig en de v r s a ardigheid o te zoeken. m zelf steu Zonder lidm n op aatschap ge en leidersc hap! Durven delen doen… en doorgeven

71

pahcsredieL ree nI tnatsni ets i e i s e e n ejorp( nee stei rediel .reganam)tc nad sredna E e n m a n a g rep sla soptneme nedrow noos g e g ej nak eiti e v e n . eE men flez ej hcsrediel n w ed nI .ne e r teom lorspa e l d v a n leev sinagro srediel revo c h a p g tdrow seita e s c h r dleeb neandere loV .neve vroeg elke afzonderlijke w een In het faseoom egInnovatieproject sn iel nee tdr d e r elenoitidart g e k p e n m oosreniet ksn manier/vaardigheid en om.lid tekzijn. betekent nezijn rood tkre om te leiden remLid ne D e z e erednozjib t h e o ed ir eerder ordenen in het projectteam ‘ belang rghet w nëemaar taeen edrovolgen’, lew koo‘denleider iroeht-’nam e ë n g e n o e e m r aki mA ne d van het izteam. smokfa esna t . nav kaav nj M e e r r e pahcsrediel psrep etnec ekkurdaneb po neveitce n h e t b e l a ps ne n was politieke sensitiviteitnbelangrijk rivermogen tihet av gteam In p hetneerste wt o eleuen i k k e l ekjilnoosre i n g v a met elkaar en het veld, zodat dieL em tengaan reidentiteit ‘ sen nesnaan om de invisie t dialoog ’ljits ewue .srediel to h e b b e n e reg‘ e tpjivoor eg nontwikkeld. Bij het tweede ’enadruk worden p de gitam dkonden osrelag noteam l i j k h e i nee ne oge d . A iel edhet ,nen de projectmedewerkers elkaar nak z eiw neell meer op gdeesociale edna met b neromgang nak flezhci e l e i d e n t , gi sal enthousiasme en scholen. naade e teh siover innoveren, leren b ed met vocontact ehet n g e teH .ottom n o e m d e si siv hier ruimte voor door h z tadlobbyjipolitieke po seimaakte De projectleider vooral het necnoc ciz pahcsrediel t r e r e n o iel p d e r houden. ni en het team daarmee uit edekn idnemen o ste divte ahfanwind neuover il politieke j k foslA .werk v a n a n d e errealisatiefase, oz nde ne naatseb waarin teamleden iel gestructureerd uk nedukwam d e r s nennVervolgens c h a p v ni larookwaliteiten inzetten alp ni tabeste esnemen aanvullende gingennwerken avtotsde essut nom n m nettiz uoz e n s e n . H projectleider had hier een sterke l teDe sokomen. i eisulli resultaten talte koo sfaciliterende b e a n g s t ezed nav ne i g e .dnknopen teh eHhakte l versi trol, maar sturende door en gaf rev v netalsohet nobook namedewerkers p o s i naa ned t i e s ( a sltot stand konden brengen. si srednozjib etzelf trouwen veel m taddatnzeek a ne ) stei ne mraad ed na e e v e thcilleW r b o n d el tneketeb i d e .nethcer ne r s c h a p ev van de teamleden onvoorwaardelijk c etmiur reemfasele werd treëertoewijding , tadedlaatste z o d nem In a t g e d ee iel dlvan redieL edafmaken csprojectcsrhet gevraagd alle opgestarte k pahvoor nav pahDe tiuinitiatieven. d i t p e .naatstno na r s p e tc en werkten en dachten neid nehet feivoorop e si hierin leiders met tcameeed negingen vihard i s t c e h i e t p p d e i n e d e o , fan nahwerden revo ilekfase kjlaatste team. ook voor het eerst ee ni lauit avdeze t nprojectleiders p nIn mae o f eitiso d e o r g a sin .nemoneg k eitaaangesteld. Tot dan toe kwamen naV projectw nagelederen tierusteeds e e n nedrdeoeigen g r o e p eb ekeigen ekhun ni eid edhorizon veb n nibuiten, leiders van die weg enphun op de ed diel srepunt hceigen a s r o nesnem ed n l s t a epp naar deze situatie betekende ed po ner hcizDenovergang wisten te degprojecta zetten. nav sdat b i n n e n eraw teh sl e n ub nad .netien dieLmeeliepen nem navwas. leiders al het pad vasthielden relanger esingeslagen caegdatnal c e p t tdrow pahcs e e r d d mtiu nekaop ewoz ei als een activiteit o avmensen datlleidinggeven werd gezien leed ed ndie k toont g r e p nennuDit ( l i k d ua ennu z n jiniet nemen, alleen als een positie.vrud neppats moonot e )nen d n eizich e n z e t t e e fo edjit( n tiz nessutr t e n ) . neella kjil D a t rew tstaalp er tsgna tk c tsgna nav r e ë ni dnerecud r e n d . D tein nee tkul ta eiH .neella r v o o r h e rethce snem b raakle ej kcabdeef sraakle ne ed ne gidon v a a r d i g h e oz et ez mo di ednoZ .neke r l i d po nuets fl m a a t s l neeg pahc !pahcsredie 72


Opgedane inzichten over lidmaatschap en leiderschap: * Leiderschap is er altijd, ook al is het niet benoemd (benoem het dan maar beter ... ); * Elke fase in een project vraagt om een andere manier/vaardigheid van leiden en lid zijn; * Lid zijn betekent ook ordenen in het teambelang; * Een projectleider heeft de taak af te bakenen, bedding te bieden, maar ook om te relativeren en het realistische perspectief neer te zetten; * Voor een project is het van belang bewust om te gaan met het thema leiderschap en lidmaatschap.


73

Nawoord van de Programmaraad De Programmaraad heeft als klankbord voor het Innovatieproject opgetreden. Het meemaken van een dergelijk project is voor ons een inspirerende ‘expeditie’ geweest. Mooi is nu te zien wat het Innovatie project de scholen en onderzoekers heeft gebracht: hoopgevende resultaten, veelbelovende innovaties en een schat aan ervaringen. Ook het projectteam heeft veel geleerd van het Innovatieproject. In deze publicatie vertellen de leden van het team wat gedurende de afgelopen vijf jaar belangrijke leerervaringen zijn geweest om te delen met anderen. Ook wij waren onderdeel van de context en het krachtenveld waarbinnen het projectteam werkte. Wij hebben ons onder meer beziggehouden met het overkoepelende thema innovatie in het voortgezet onderwijs. Onze focus lag daarbij vooral op de maatschappelijke opdracht van scholen en de rol van innovatie daarin. Werkenderwijs hebben wij geleerd dat innovaties niet vrijblijvend behoren te zijn maar een maatschappelijk doel moeten dienen. Uiteindelijk ontlenen onderwijsinnovaties hun legitimatie aan de mate waarin ze bijdragen aan het oplossen van maat schappelijke vraagstukken. Ook hebben we gedurende de Expeditie het belang gezien van een structurele samenwerking op het gebied van innovaties tussen onderwijspraktijk en praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. Tegen de VO-raad zouden we dan ook willen zeggen dat met het Innovatieproject een mooie stap is gezet om de innovatie in beweging te krijgen. Scholen hebben de smaak te pakken en het is nu zaak dat enthousiasme vast te houden en verder uit te breiden.


Ans Buys voorzitter Programmaraad Ria Sluiter Zeki Arslan Leo Lenssen Jaap Westbroek Pieternel van Horssen Marten Hazelaar Wubbo Ockels Léon de Caluwé adviseur Programmaraad Sietske Waslander adviseur Programmaraad en Programmaleider Onderzoek Innovatieproject


Colofon Over het Innovatieproject Het Innovatieproject van de VO-raad heeft de af gelopen jaren gewerkt aan kwaliteitsverbetering van het voortgezet onderwijs door scholen te faciliteren en te ondersteunen bij innovatietrajecten. Innovaties met dit doel, afkomstig van scholen zelf, zijn wetenschappelijk onderzocht en onder bouwd.

Durven, delen, doen en... doorgeven. Aanpak van het innovatieproject werd geschreven in opdracht van het Innovatieproject van de VO-raad als onderdeel van de publicatiereeks die is uitgegeven aan het eind van het Innovatieproject. Deze publicatie, in de vorm van een reisverslag, is samengesteld aan de hand van de erva ringen van (voormalig) medewerkers en opgesteld door Interstudie NDO. In de publicatie zijn gegevens opge nomen van het overkoepelend onderzoek naar het functio neren van de projectorganisatie binnen Expeditie durven, delen doen, uitgevoerd door de Universiteit van Gent. Deze publicatie is te bestellen via www.vo-raad.nl. Tekst Interstudie NDO: Dorine Bakker bba, Marius Kingma ba, M.m.v. dr. Jürg Thölke (theoretische perspectieven) en drs. Hilde Swets Innovatieproject: Fred Chevalking, Sander Galjaard, Carlijn Harink, Jelma Hoekstra, Esther Horsmans, Maartje Smeets Redactie Cindy Curré, Innovatieproject VO-raad Ontwerp OSAGE / communicatie en ontwerp, Utrecht Concept en begeleiding BB Communicatie, Cecile Janssen Fotografie Foto’s van projectteams: drs. Hilde Swets iStockphoto Druk Gravo Offset, Purmerend ISBN 9789081410199 Utrecht, januari 2011


Over deze publicaties Durven, delen, doen … en doorgeven is een van de slotpublicaties van het Innovatieproject van de VO-raad. Een project waarvan het hele voortgezet onderwijs veel kan leren over innoveren binnen scholen. De deelprojecten van het Innovatieproject waren veelkleurig. Enkele waren gericht op de hele sector, zoals Is een productieve school een innovatieve school? en Het debat over onderwijs kwaliteit. Voor andere deelprojecten werden meerdere scholen geselecteerd. Het bekendste voorbeeld is Expeditie durven, delen, doen: de dieptestrategie van het Innovatieproject. Zestien scholen werkten drie jaar lang aan hun eigen innovaties, in nauwe samenwerking met onderzoekers. De ervaringen van de betrokken school- en projectleiders zijn beschreven in Scholen voorop. De onder zoeken die verbonden waren aan de vernieuwingen in kwestie, hebben geleid tot drie themabundels: Op zoek naar talent over talentontwikkeling van leerlingen; ‘En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld?’ over de rol van onderzoek bij professionalisering van docenten en Duurzaam vernieuwen over het inbedden van vernieuwingen binnen schoolorganisaties.

Voor Expeditie durven, delen, doen II: kwaliteit in beeld, werden vijftig projecten op scholen geselecteerd, ondersteund en onderzocht. Hun ervaringen en bevindingen zijn te vinden in Beter innoveren met kwaliteitszorg. Bovendien was er een deelproject waarin het verloop van één bijzondere school nauwgezet is gevolgd: Verder na Slash21. Het verbinden van onderzoek en vernieuwingen loopt als een rode draad door het hele Innovatieproject. Maar daar is het niet bij gebleven. Het Innovatie team heeft ook zijn eigen inspanningen kritisch onder de loep genomen. Zo werden twee onderzoeken uitgezet naar de vorming van kennisnetwerken en de achterliggende redenen waarom dat zo lastig bleek (te vinden in de publicatie Kennisnetwerken).

In deze reeks ve

rschenen ook:

• • • •

Vijf jaar innovere n Scholen voorop Op zoek naar ta lent ‘En, heb je vand aag nog een go ede vraag gesteld?’ • Het debat ov er onderwijskw aliteit • Duurzaam ve rnieuwen • Op Expeditie • Kennisnetw erken • Beter innove ren met kwalite itszorg • Is een innova tieve school een productieve scho ol? • Verder na Sl ash21

In dit boekje gaat het Innovatieteam nog een stap verder, door terug te kijken op het hele Innovatieproject. Hoe kwam het tot stand? Hoe hebben het project en het team zich verder ontwikkeld? Wat ging goed en wat kon beter? De lessen van het Innovatieteam zijn hier opgetekend, om ook die ervaringen door te geven.

Deze brochure is gedrukt op FSC papier, door een FSC-gecertificeerd bedrijf. FSC, de Forest Stewardship Council (Raad voor Goed Bosbeheer), is een internationale organisatie, opgericht in 1993, die verantwoord bosbeheer stimuleert. FSC stelt wereldwijde standaarden voor bosbeheer op, met daaraan gekoppeld een keurmerk. Basis voor deze standaarden, die per land of regio verder worden uitgewerkt, zijn de 10 FSC-principes voor goed bosbeheer. Als boseigenaren zich aan de FSC standaarden houden kan hun bos worden gecertificeerd. Onafhankelijke controleurs zien toe op naleving van de regels.


nnovat | t e h n a v k a Aanp Na meer dan vijf jaar van stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs kunnen wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots afsluiten. Zowel wij als projectteam als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben een aantal bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatieproject is uniek geweest in de zin dat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een innovatieve aanpak. Door deze aanpak kregen scholen de kans om nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd er ook in nauwe samenwerking tussen onderzoekers en scholen praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties verricht in het voortgezet onderwijs. Omdat het Innovatieproject uniek is geweest in haar aanpak, hebben we besloten het af te sluiten door met alle projectmedewerkers en project leiders van de afgelopen jaren op het totale project terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren en deze leerervaringen met anderen te delen. Durven, delen, doen en… doorgeven. Aanpak van het Innovatieproject geeft een kijkje in de keuken van het Innovatieproject; een proces van de opdracht neming tot het samenbrengen van alle opbrengsten. De publicatie is chronologisch opgebouwd in herkenbare projectfasen. In elke fase staat een beschrijving van de gebeurtenissen, de activiteiten, de opbrengsten, de smeerolie en de remmende factoren voor het project. Deze publicatie is geschreven voor bestuurders, schoolleiders, projectleiders/ managers, beleidsadviseurs of consultants die geïnteresseerd zijn in onder wijsinnovatie in een dynamisch en politiek krachtenveld. De publicatie biedt handreikingen voor iedereen die voor de uitdaging staat een project te starten, uit te voeren dan wel af te ronden.

gma, M a r iu s K in , r e k k a B D o r in e o je c t n o v a t ie p r n | t e h . i. s .m

Durven, delen, doen en doorgeven

Recommend Documents