Denken, durven, doen èn doorgaan

The Procurement Solutions Company

EEN INKOPER MOET ALTIJD EVEN ACHTEROM KIJKEN WAAR DE KLANT BLIJFT

Interview met Prof. Dr. Dirk-Jan Kamann door Monica Swanson, 2006 Dit is het tweede interview in een reeks over de docenten (Faculty Members) van het Executive MBA in Procurement. Deze opleiding is ontwikkeld door Emeritor in samenwerking met het Echelon Institute of Management Development. Het EIMD biedt een aantal MBA’s op het gebied van Procurement en Supply Chain Management. In deze reeks belichten wij de verschillende invalshoeken van onze docenten en daarmee de veelzijdigheid van deze in Nederland unieke management opleiding, die ook binnen Europa vrij bijzonder is. Immers: buiten Nederland kan vooralsnog alleen in Groot-Brittannië en in Zwitserland een MBA in Procurement worden gevolgd. De kwaliteit van de opleiding is hoog en de opleiding wordt met veel passie en intelligentie telkens naar een nog hoger niveau getrokken. Dit gebeurt in een intensieve samenwerking tussen Emeritor, EIMD, de docenten en onze academische partners. Onlangs berichtten wij over de eerste lichting die afstudeerde en zich nu Master of Business Administration mag noemen. Ook is de opleiding nu voor de accreditatie van de bul gelieerd met de nummer10 universiteit van Amerika, de University of New Hampshire. Dit keer een interview met Professor Dr. Dirk-Jan Kamann. Dirk-Jan Kamann is hoogleraar Supply Management aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit van Groningen. Daarnaast is hij hoofddocent externe organisatie en industriepolitiek aan de economische faculteit van de RUG. Zijn onderzoek richt zich met name op het gedrag van organisaties in netwerken. Professor Kamann houdt ervan zaken anders aan te pakken dan gebruikelijk. Ooit dreef hij een economiewinkel in Groningen. Hij heeft de leiding over het instituut GRIP, een vanuit de universiteit verzelfstandigd adviesbedrijf. Hij publiceerde een aantal boeken en vele artikelen en bijdragen aan boeken. Tevens is hij vakdocent aan het Executive MBA in Procurement, voor het vak Supply Chain Relation Management. Dirk-Jan Kamann is een professor die bovenal zichzelf blijft, integer wil handelen en veel te vertellen heeft over het vak Inkoop - in relatie tot de primaire menselijke drijfveren-. Na de lange rit naar Groningen word ik gastvrij ontvangen met versgezette koffie en direct begroet door een prachtige, speelse, rashond. Zelf is Dirk-Jan Kamann juist terug uit Frankrijk, waar hij regelmatig verblijft. Als de kantoorruimte een beetje is opgewarmd, kunnen we van wal steken met de eerste vraag: Hoe word je hoogleraar in Groningen? Tja, hoe word je hoogleraar. Toen ik hoogleraar werd, was het commentaar van een van de vakcollega’s: “hoe kan dat nu, hij heeft nog nooit iets over inkoop geschreven!”. Daar had die man gelijk in. Technische inkoop is inderdaad mijn vak niet. Ik ben gespecialiseerd in netwerken in bedrijven. Maar juist daarom werd ik gevraagd dit te doen. Om er eens vanuit een ander perspectief naar te kijken. Mijn doel is om te zorgen voor meer theoretische bagage, meer onderzoek, veel meer materiaal. Over marketing zijn weet-ikhoeveel boeken geschreven. Waarom niet over inkoop? Je kunt natuurlijk zeggen: zo ingewikkeld is het nu eenmaal niet. Maar dat is flauw. Er is nog veel te onderzoeken en veel over te zeggen. We moeten dat opbouwen voor dit vakgebied. De RUG is overigens typisch een onderzoeksinstelling. Dit is een ontzettend leuke vakgroep om voor te werken. We hebben relatief veel studenten voor onze richting, dit jaar 180; en ook veel afstudeerders in deze richting, namelijk zo’n 25 per jaar.

Emeritor: l l l l

Inkoopadvies Interim personeel Inkoopopleidingen Uitgebreide set hulpmiddelen

Denken, durven, doen èn doorgaan Emeritor Smidsvuur 12, 2421 MP NIEUWKOOP +31 (0) 172 52 52 52 www.emeritor.com [email protected]


Dat is inderdaad heel veel! Ja en het zouden er nog meer kunnen zijn, maar de capaciteit ontbreekt om die allemaal goed te begeleiden. Ik kan zelf, naast mijn onderzoek en publicaties èn natuurlijk het lesgeven, vijf à zes studenten begeleiden. Dat is het maximum. Maar het is goed om te zien dat studenten echt enthousiast zijn over dit vak. Veel studenten van de RUG doen het als bijvak, zo hebben we bijvoorbeeld ook marketeers die iets meer over dit vak willen leren. Heeft het ermee te maken dat Inkoop tegenwoordig zo “hot” is? Nou, ze vinden het gewoon leuk! We zijn eigenlijk de enige vakgroep die een voltijds aanstelling heeft voor deze leerstoel. Dankzij de NRS (de Research Stichting van NEVI) is er inmiddels een flink aantal leerstoelen aan verschillende universiteiten. De meeste worden echter in deeltijd bekleed. Dat is jammer, want dan heb je minder tijd voor onderzoek. Eigenlijk zouden er misschien wel wat minder leerstoelen moeten zijn en wat meer voltijds aanstellingen. Dat zou ook goed zijn voor het voldoen aan de IPSERA criteria. IPSERA is de International Purchasing and Supply Chain Education and Research Association. Zij hanteren bijvoorbeeld criteria als: dat een onderzoeksinstelling ten minste drie formatieplaatsen moet hebben op het gebied van onderzoek en onderwijs. Dat niveau halen we in Nederland lang niet overal. Ach, het begint bij veel studenten hebben die dit vak willen doen. Veel enthousiaste collega’s die graag publiceren over logistiek en inkoop helpt ook. Nu even iets anders, u staat bekend als de man voor wie de Kraljç matrix niet compleet is. Wat mankeert er volgens u eigenlijk aan die matrix? Nu ja, op zich is er niet zo veel mis met de matrix, behalve dat er wel meer dimensies zijn aan dat perspectief. Misschien is het meer de manier waarop de matrix gehanteerd wordt: men gebruikt van die statische [of statistische?] definities als: “als er weinig leveranciers zijn, dan noem je die leveranciers strategisch”. Maar zo zit het niet. Dat is te simpel. Dan was de monopolist PTT als telecom-aanbieder (tegenwoordig KPN) in haar glorietijd ook bij al die duizenden klanten een strategische leverancier. Maar met een strategische leverancier dien je een bijzondere band te hebben. En PTT zag jou als klant tussen al die duizenden klanten niet eens stáán! Net zo goed als Microsoft, met zijn proprietary software. En de arrogantie van dat soort leveranciers is bijna spreekwoordelijk. Wat kenmerkt dan wel een echt strategische leverancier? Een echt strategische leverancier moet bereid zijn om met jou iets te ontwikkelen, met je mee te denken en te komen tot een oplossing die voor zowel jou als voor hem redelijk uniek is. Als strategische leveranciers groot worden, dan kan dit een zekere mate van arrogantie bewerkstelligen. Toen Microsoft ontstond, wat het de strategische partner van IBM. Die rol is Microsoft uiteindelijk ontgroeid. Voorbeelden van bedrijven die naar mijn mening goed werken met strategische partners, zijn Océ en ASML. Zij ontwikkelen, samen met specialistische partners, bijzondere toepassingen. Uit ons onderzoek blijkt dat, naarmate je als bedrijf meer voorop wilt lopen met innovatie, je altijd meer gebruik zult moeten maken van strategische partners. Er zijn veel bedrijven die claimen zeer innovatief te zijn, maar als je dan naar hun leveranciersportfolio kijkt, dan blijkt dat er alleen maar hefboomleveranciers in zitten. Dan weet je dus: echt innovatief zijn ze niet. Dat is een interessante! Door naar het leveranciersportfolio te kijken kun je dus nagaan hoe innovatief een bedrijf is? Ja, daarvan ben ik overtuigd. Echt innovatieve bedrijven hebben strategische partners. Een uitzondering daarop zijn natuurlijk de kleine bedrijven die starten vanuit een nieuw idee en vervolgens verder groeien.

Emeritor: l l l l




Maar wat je dan wel weer vaak ziet, is dat die kleine bedrijven, als ze een bepaalde omvang willen bereiken, voor hun groei een strategische partner nodig hebben op een ander vlak. Bijvoorbeeld voor de marketing, of voor productie of distributie. Kijk naar Apple, dat blééf te veel zelf doen allemaal. Kiezen ze geen partner, of de verkeerde, dan gaan ze vaak kapot. Ik kan je er meteen een actueel voorbeeld bij geven. Gisteren las ik nog in de krant een artikel over de “plastuit voor vrouwen’, daar heb je vast wel eens over gehoord? Tja, maar ik weet niet of ik daar ooit echt in geloofd heb, in dat concept... Nou ja, maar je kènt het wel, toch? Dan lees je in de krant dat er veel belangstelling voor was, wereldwijd zelfs, er was immers veel publiciteit omheen en ze hadden er innovatieprijzen mee gewonnen; ze zijn nu failliet. Naar eigen zeggen doordat ze geen verstand van marketing en massaproductie hadden. Dat is natuurlijk doodzonde. En nu gaat een grotere partij het idee uit de failliete boedel overnemen en er wèl succesvol mee zijn. Nu gaat er namelijk een bedrijf mee aan de slag dat gespecialiseerd is in tijdelijke toiletvoorzieningen bij evenementen en dergelijke. En bij dat bedrijf past het natuurlijk prima in de strategie! Ja, precies. De strategie, die is wezenlijk. En die moet je afstemmen op de klant. Voor de E-MBA geef ik les in de concepten die we daarvoor hebben ontwikkeld. Ook de inkoper moet terugredeneren vanuit de klantvraag en bedenken welke leveranciers je echt nodig hebt om aan die klantvraag te voldoen. Vervolgens moet je nadenken over hoe je de leveranciers in het belang van de klant het beste aanstuurt, en zo voort. Ik geef eigenlijk Relatiemanagement voor inkopers. Wat veel te vaak vergeten wordt, is het perspectief van de finale klant. Het gaat uiteindelijk niet altijd om de laagste prijs, maar ook om de snelheid van levering of andere zaken. Wat wil die klant? Eigenlijk is Inkoop dan toch ook weer gewoon bedrijfskunde? [Professor Kamann schiet in de lach]. Het is een open deur, maar hoe vaak dit gewoon wordt vergeten door de afstudeerders.... Laatst had er één die werkt bij een grote vervoerder en dat bedrijf heeft als motto dat het waarde wil toevoegen voor de klant. Wat moet je dan tot je verbazing constateren? Dat het de Inkoopafdeling aanstuurt puur op kostenverlagingen! Dat is toch inherent strijdig?! Stel dat het inderdaad waar is dat 80% van de klanten liever goedkoper wil vliegen dan iets anders. Dan is het belangrijk om op je kosten te letten. Maar stel nu eens dat 20% van de klanten bereid is om fors te betalen voor betere service, tijdig arriveren en zo voort. En stel nu eens dat die 20% van de klanten je de hoogste marge levert, zo niet je voornaamste marge. Dan moet je toch als inkoper je leveranciersportfolio zo kunnen differentiëren dat je op basis van twee soorten klanten twee soorten leveranciers kunt groeperen? Dat is verwarrend in de markt, als je je op twee zulke uiteenlopende groepen zou richten? Nou ja, misschien moet je dan wel een apart bedrijf oprichten, onder een andere naam. Maar je weet wat ik bedoel. Het is wel iets waar inkopers veel meer rekening mee moeten houden: voor wie doe ik dit eigenlijk? De manier van aansturen van je leveranciers, de mechanismen die je daarbij kiest. Ze hebben gevolgen voor je finale klant en die moet je goed bedienen. De inkoper moet eigenlijk altijd achterom kijken waar de klant blijft. Dat is heel wat nuttiger dan stoer onderhandelen met “other people’s money” en dan dingen bereiken waar de klant niet mee gediend is -het bedrijf dus ook niet. Ik houd niet zo van die macho aanpak die je bij een bepaald soort inkopers ziet. Het wordt te vaak toegepast waar het niet wenselijk is. Je moet wel goede onderhandelaars hebben, maar niet elk traject vraag om dit type. Niet overal moet je een “Sjonny Shark” inzetten. Voor elk vak in de Kraljiç matrix een ander type inkoper? Als je kijkt naar strategische leveranciers, om daar nog eens op terug te komen, dan moet je daarvoor inderdaad een heel ander type hebben. Iemand die empatisch is, die inhoudelijk met de leveranciers kan praten, met wie je als mens de klik kunt maken.

Emeritor: l l l l




Ik werk zelf trouwens ook liever samen met enthousiaste, integere mensen. Ik kan niets beginnen met politiek gestuurde organisaties. Ik let er bij wat ik doe op of ik het bedrijf of de instelling integer vind opereren. Doen ze echt wat ze zeggen? Streven ze de juiste doelen na? Zie je die boom daar? (Tegen de muur staat een grote plaat met een boom met veel vertakkingen er op. Bij nadere beschouwing heeft elk takje en twijgje een tekstlabel. “Zin” lees ik onder aan de stam; “onzin” loopt dood in een halve tak. En zo gaat het verder door naar boven, via het pad van de zingeving naar de ethiek.) Die boom is ontstaan naar aanleiding van het verzoek van een klant die bij ons bureau aanklopte met de vraag; “kunnen jullie onderzoek doen naar zingeving en ethiek in bedrijfsmatige omgevingen?”. Of eigenlijk zeiden ze: “we hebben het idee dat in de toekomst steeds vaker keuzes zullen worden gemaakt op basis van zingeving, moraal en ethiek. Dit geldt voor samenwerkingsverbanden, maar ook voor leverancierskeuzes. Wil je dat onderzoeken?”. Een van mijn medewerksters heeft zich hierin verdiept en daar is deze boom uit voort gekomen. Tal van vragenlijsten zijn afgewerkt binnen dit onderzoek, om erachter te komen hoe ethische argumenten meewegen in de besluitvorming van individuen en organisaties. Het blijkt dat je binnen bedrijven verschillende types kunt onderscheiden op basis van de mate waarin ze ethisch handelen en hun beweegredenen daarin. Je kunt zelfs hele bedrijven en afdelingen clusteren met typeringen als “de hamsteraar”, de “marketeer” en zo voort. Daar zou ik best eens wat meer over willen lezen! Ja, het is heel interessant. Het gaat om strategie en zingeving. Die ethiek, dat is belangrijk voor je. Gaat de ethiek in de inkoop een grote vlucht nemen, denk je? Het idee van ethisch inkopen wordt in de inkoopwereld enthousiast beleden, maar ik heb zo mijn twijfels of het allemaal even enthousiast wordt toegepast. Ik ben ooit in een ronde tafel sessie aangeschoven met mensen uit één bedrijf in allerlei functies. En zo lang binnen één en hetzelfde bedrijf de verkoper alle middelen in mag zetten om een deal rond te krijgen, of dat nu steekpenningen betreft of zelfs seksuele toenadering of bordeelbezoek (en echt, het gebeurt); terwijl aan de andere kant, binnen datzelfde bedrijf, de inkoper nog geen fles wijn van twintig Euro aan mag nemen omdat dat tegen de Inkoopcode is, dan geloof ik helemaal niet in het belang van die inkoopcode voor een bedrijf. Het is natuurlijk bijzonder hypocriet om zo’n code te hanteren voor Inkopers als het hele bedrijf tegengesteld acteert. Maar er zijn genoeg inkopers, ook die ben ik tegengekomen (gelukkig zijn er ook heel veel goede, prettige mensen in inkoop) die misbruik maken van het feit dat verkopers heel graag een deal willen sluiten, en daar bijzondere gunsten voor terugverlangen. Macht corrumpeert? Je moet heel sterk zijn en heel integer om het vol te houden correct te handelen, als je in een machtspositie verkeert. Inkoop kan soms in een enge sfeer belanden. Het hebben van een code, zegt er nog niets over of deze daadwerkelijk wordt toegepast. Mijn vader werkte bij een bank en maakte dan soms in alle eerlijkheid keuzes die in het belang van de cliënten waren, maar niet direct geld opleverden voor de bank. Hij heeft me daarover wel eens verteld. Het ging dan om investeringsbeslissingen, aandelen kopen of verkopen, dat werk. Een ethisch geweten is nooit zo populair op de zaak, als de overheersende cultuur anders is.

Emeritor: l l l l




Als we het over ethiek hebben, wil ik je graag vragen wat je doet met duurzaam inkopen, want daaraan is jouw naam ook gekoppeld, immers? Ik kom oorspronkelijk uit de linkse hoek. Ik heb nog PSP gestemd. Ik ben gepromoveerd op de mate waarin de technologie ons denken en onze sociale structuur bepaalt. We zijn zo gewend om vanuit bepaalde kaders te denken, dat we moeilijk een stapje terug kunnen doen naar de uitgangspunten: hoe worden goederen voortgebracht; hoe bevredig je je behoeften... daar hoort een bepaalde manier van denken bij. In het Westen overheerst een bepaalde manier van denken. Dat alles altijd groter en sneller moet. Dat er gestreefd moet worden naar steeds meer winst. Winst zou eigenlijk uit de vergelijking moeten worden geschrapt. “Winst” heeft in onze samenleving zo langzamerhand dezelfde primaire functie gekregen als hebzucht en libido. Het is in wezen tè primair geworden. Zet de televisie maar aan: het gaat eigenlijk altijd alleen nog maar over geld en seks. Ik geef er de voorkeur aan te denken dat de mens meer is dan libido en hebzucht. Zoals het nu gaat, gaat het niet goed. Winst als argument om dingen wel of niet te doen is helemaal geen goed argument. Laten we ons eens wat meer bezinnen op de grote rol die winst is gaan spelen in het bedrijfsleven en overal. Ook dit gaat inkopers aan. Waarom moet je altijd meer inkopen en het goedkoopste willen hebben met de hoogste marges? Laat ik een voorbeeld geven uit ons leefmilieu. Laatst zag ik een weg die vier banen had. Je zou er gemakkelijk, zonder extra asfalt toe te voegen, zes banen van hebben kunnen maken. Maar dan moet je wel smallere voertuigen gaan ontwikkelen. Laten we onze creativiteit nu eens gaan inzetten voor de juiste zaken! Liever een land waarin je mooi en prettig kunt wonen, dan nog meer economische groei? Exact. Niemand vindt het leuk om twee uur in de files te staan. Toch gaat iedereen in die file staan. Waarom eigenlijk? Kan het nu echt niet anders? Nog even naar dat duurzaam inkopen. Is dat puur een overheidszaak? Er zijn doelstellingen geformuleerd dat de overheid op termijn 50% van de inkopen zou moeten doen op basis van het principe van duurzaamheid. In die zin is het inderdaad een overheidsaangelegenheid. De overheid moet het voortouw nemen, het bedrijfsleven kan volgen. Maar zo lang de Minister zijn hybride auto inruilt voor een dikke Audi of iets dergelijks, vind ik dat het goede voorbeeld zelfs binnen de overheid nog niet wordt gegeven. Als kamerleden sjoemelen met declaraties, wat verwacht je dan van de burger? En dan komen we toch weer uit op die winstmaximalisatie, dat alles om geld draait. Het is begonnen met Lubbers, die zei: “winst mag weer”. Natuurlijk heb je een zekere winstgevendheid nodig om als bedrijf te overleven en te groeien. Maar je moet dus als bedrijf niet al je creativiteit inzetten om winst te maken. CEO’s zijn zo langzamerhand volledig vervreemd van het echte doel van hun eigen organisatie. Ze kijken alleen nog maar naar de winst op de korte termijn. Het gaat om winst maken en overgenomen worden tegen nog grotere winst. Liever winst en geen bedrijf, dan minder winst dan mogelijk is. Dat er bij een overname banen verdwijnen, zal hun een zorg zijn.

Emeritor: l l l l




En tegen de tijd dat blijkt dat het nastreven van de korte termijnbelangen het bedrijf ongezond heeft gemaakt omdat het niet meer in de echte klantbehoefte voldoet, zijn ze al lang weer weg. Dirk-Jan, we moeten af gaan ronden. Omdat je veel modellen kent en ontwikkelt, wilde ik je graag nog eens een stelling voorleggen die ik tegenkwam op een NEVI bijeenkomst, waarbij jij ook aanwezig was: “modellen werken in de praktijk altijd anders, maar ze werken wel”. Waar. Je kunt de werkelijkheid nooit volledig in een model vangen, maar zonder model kun je helemaal niets voorspellen. Zijn modellen niet juist een belemmering voor de creativiteit? Nee, integendeel. Een model laat je de werkelijkheid beter ordenen, wat juist tot nieuwe ideeën leidt. Je hebt ook modellen nodig om te meten wat de uitkomsten van besluiten kunnen zijn. Ik doe bijvoorbeeld veel contra-expertises voor ondernemingsraden. Iedereen wil nu zaken uitbesteden naar Oost-Europa, of een fabriek beginnen in China. Als ik dan met de hulp van modellen kan voorrekenen dat offshoring eigenlijk duurder is dan hier blijven, dan wil men dat niet geloven. Men negeert dan mijn advies. Dan gaat men toch naar die landen toe, ten koste van veel werkgelegenheid hier en niet ten gunste van die zo begeerde extra winsten. Men heeft gehoord dat het goedkoper is, op een gegeven moment roept iedereen dat en dus wordt dat idee op allerlei bedrijfsprocessen en producten toegepast: zinnig of niet. Mijn boodschap zou zijn: kijk er nu toch eens anders tegenaan dan de anderen doen. Durf kritisch te blijven, laat je vooroordelen schieten en doe dus vooral niet wat iedereen doet. Groot is niet altijd beter, nieuw is niet altijd goedkoper. Stop met alleen maar nadenken over winst maken. Interview en tekstbewerking: Monica Swanson

Emeritor: l l l l



Denken, durven, doen èn doorgaan

Recommend Documents