Dromen, denken, durven, doen

Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen Management van innovatie binnen de GGZ

Inaugurele rede, uitgesproken door prof. dr. I.M.B. Bongers

Prof. dr. I.M.B. (Inge) Bongers is bijzonder hoogleraar Evidence Based Management in de (geestelijke) gezondheidszorg bij Tranzo, het wetenschappelijk centrum voor Zorg en Welzijn, Tilburg university. Daarnaast is zij werkzaam als senior onderzoeker en adviseur bij het IVA, Beleidsonderzoek en advies en als programma manager Onderzoek en ontwikkeling bij Stichting Geestelijke Gezondheidszorg Eindhoven en de Kempen (GGzE). Haar interesse ligt bij het verbinden van wetenschap en praktijk op het gebied van zorg en welzijn. Haar onderzoeksgebied betreft het ontwikkelen, onderbouwen en implementeren van innovaties van randvoorwaardelijke processen in de (geestelijke) gezondheidszorg. Inge Bongers heeft Biomedische Wetenschappelijk gestudeerd aan de Universiteit van Leiden. Zij promoveerde in 1998 bij het instituut voor Leefwijzen en Verslaving (IVO), Erasmus Universiteit Rotterdam op een onderzoek naar probleemdrinken in de Rotterdamse bevolking. Aansluitend was zij onderzoekscoördinator bij het IVO (1998-2000) met als aandachtsgebied Verslavingszorg. Daarna heeft zij bij Tranzo als departementslid en coördinator Academische Werkplaats Geestdrift gewerkt (2000-2005). Vanaf 2006 werkt zij bij GGzE en per 2009 is zij tevens werkzaam bij het IVA.

Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen Management van innovatie binnen de GGZ Inaugurele rede, in verkorte vorm uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Evidence based Management in de (geestelijke) gezondheidszorg aan Tilburg University op 11 februari 2011 door Prof. dr. Inge Bongers. Deze bijzondere leerstoel is een initiatief van en mogelijk gemaakt door de Stichting IVA Beleidsonderzoek en advies en de Stichting Geestelijke Gezondheidszorg Eindhoven en de Kempen.

Mijnheer de Rector Magnificus, zeer gewaardeerde aanwezigen, © Inge M.B. Bongers, 2011 ISBN: 978-94-61670-33-5 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier. www.tilburguniversity.edu/nl

Inleiding

De uitdagingen waarvoor professionals en zorgaanbieders in de geestelijke gezondheidszorg komen te staan, nemen alsmaar toe. In de context van kostenbeheersing moet kwalitatief hoogstaande, mensgerichte zorg worden geboden (Hoeksema & Hendriks2009). Er is een grotere focus dan voorheen op transparantie en verantwoording. Dit geldt zowel naar de klant toe als naar de zorgverzekeraar (Delnoij, 2009). Marktwerking doet zijn intrede waarbij zowel samenwerkingsverbanden als concurrentie ontstaan (Putters, 2006). De herziening van het financiële stelsel leidt ertoe dat de GGz met meerdere financieringsstromen te maken heeft gekregen: de AWBZ, de Zorgverzekeringswet, de Wmo en voor de forensische zorg, de financieringsstroom vanuit het ministerie van Justitie. Naast deze ontwikkelingen, is er ook een transformatie gaande van aanbod gerichte, geïnstitutionaliseerde zorg naar extramurale, herstel georiënteerde zorg (Boevink & Dröes, 2005). Vermaatschappelijking staat binnen de GGz hoog op de agenda. Dit houdt in dat mensen met een psychische beperking, als volwaardige burgers moeten worden gezien en ondersteund moeten worden om zoveel mogelijk de gangbare rollen in de samenleving op zich kunnen nemen (van Houten, 2008). Mede hierdoor is de patiëntenzorg in de GGz veel nadrukkelijker dan voorheen een multidisciplinaire aangelegenheid geworden. Daarnaast zal de zorgvraag blijven stijgen (Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2010). Deze zorgvraag zal met relatief minder psychiaters, klinisch psychologen, gezondheidszorg psychologen en verpleegkundigen moeten worden beantwoord. Naast al deze ontwikkelingen doen zich binnen de vakgebieden van de zojuist genoemde disciplines eveneens de nodige professionele en wetenschappelijke veranderingen voor. Al deze veranderingen waaien als een wervelwind, zo niet een orkaan, door de GGz sector. Ze maken de GGz tot een complex werkterrein. Van GGz instellingen en de daar werkende zorgprofessionals wordt gevraagd om actief mee te groeien met en in te spelen op deze veranderingen. Veranderingen die niet eenmalig zijn, maar veranderingen als blijvend verschijnsel. Dit is geen eenvoudige taak en vraagt om continue verbetering, aanpassing en innovatie van het primair proces. Met het primair proces bedoel ik de diagnose, indicatiestelling en behandeling en begeleiding van mensen die lijden aan een psychiatrische stoornis en/of aan psychische problemen. Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen 3

Echter, niet alleen het primair proces maar ook de organisatie en beleidsprocessen binnen een GGz instelling zijn aan continue verbetering, aanpassing en innovatie onderhevig. Binnen de GGz is men zich er steeds meer van bewust dat het primaire proces organisatorisch en beleidsmatig goed gefaciliteerd en ondersteund moet worden. Dit kan bijvoorbeeld met het opzetten en inrichten van een product portfolio. Hiermee maakt een GGz instelling inzichtelijk aan haar potentiële cliënten, verwijzers en zorgverzekeraars wat zij aan zorgaanbod te bieden heeft. Een productportfolio helpt cliënten om de beste keuze te maken voor hun situatie. Het idee is dat dit resulteert in meer omzet en hogere tevredenheid van de cliënten. Andere voorbeelden van innovatieve voorwaarden scheppende activiteiten zijn logistieke bedrijfsvoering en de implementatie van het routinematig meten van uitkomsten (ROM). Deze activiteiten ondersteunen het primair proces en leveren een bijdrage aan het inspelen op de maatschappelijke en beleidsmatige veranderingen waarvoor GGz instellingen en haar zorgprofessionals staan. Expertise terreinen zoals health services management, organisatiekunde, beleidsanalyse, verandermanagement, implementatie strategie en marketing zijn hierbij van waarde. Binnen de geneeskunde, waaronder de psychiatrie, staan de uitgangspunten van Evidence Based Medicine (Sackett, Rosenberg, Gray, Haynes & Richardson, 2000) centraal. Evidence based medicine houdt in dat bij het maken van een keuze voor de diagnose en behandeling van een individuele patiënt expliciet, oordeelkundig en consciëntieus gebruik wordt gemaakt van het beste beschikbare bewijs. Dit bewijs is dan gestoeld op wetenschappelijke inzichten, professionele kennis en ervaring, en de waarden en voorkeuren van de cliënt. Deze Evidence based medicine benadering integreert wetenschappelijke kennis en praktijk kennis in een continu cyclisch proces. Wetenschappelijke literatuur wordt geraadpleegd om een antwoord te vinden op een klinisch probleem in de praktijk. Hierbij worden de resultaten uit de literatuur gewogen en vertaald naar de context van het specifieke klinische probleem. Deze vertaling en weging gebeurt vanuit professionele kennis en evaring en de specifieke wensen en behoeften van de desbetreffende patiënt. Deze benadering wordt ook van toepassing verklaard op de voorwaarden scheppende processen binnen de gezondheidszorg (Pfeffer & Sutton, 2007) zoals beleidsvorming, organisatie en informatiemanagement. Evidence-Based Management staat het expliciete gebruik van het best beschikbare bewijs voor in besluitvormingsprocessen binnen management en beleid. Net als haar tegenhanger in de geneeskunde (e.g. Sackett et al., 2000) en het onderwijs (e.g. Thomas & Pring, 2004), betrekt evidence based management bij het nemen van beslissingen naast 4 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen

het wetenschappelijke bewijs ook nadrukkelijk de context, professionele ervaring en de ethische kant. In tegenstelling tot in de geneeskunde, is evidence based management nog in opkomst en nog geen dagelijkse praktijk. Hedendaagse gezondheidszorgmanagers, bestuurders en staf- en beleidsfunctionarissen maken nog slechts beperkt gebruik van deze benaderingswijze om een effectieve management praktijk vorm te geven (Walshe & Rundall, 2001; Rousseau, 2005, 2006; Pfeffer & Sutton 2007). In mijn betoog zal ik verder ingaan op het hoe en waarom van continue verbetering en vernieuwing van voorwaarden scheppende processen in de GGz. Hierbij zal ik het belang van het gebruik van het best beschikbare bewijs onderbouwen. Kortom, ik ga in op evidence based management van innovatie in de GGz.

Voorbeeld Om te beginnen, een voorbeeld uit het lopende promotie onderzoek van Joyce Bierbooms (Bierbooms, 2010). We zitten in een tijd van toenemende marktwerking, meerdere financieringsstromen, krapper wordende budgetten en meerdere aanbieders op dezelfde zorgmarkt. In deze context zijn GGz instellingen genoodzaakt zich bewust te beraden op welke strategische positie zij als zorgverlener in en buiten de regio willen innemen. Dit betekent dat zij keuzen zullen moeten gaan maken en prioriteiten zullen moeten stellen in het palet van zorg dat zij aanbieden. Kortom, het zorgaanbod van een GGz instelling zal continu afgestemd moeten worden op veranderende marktontwikkelingen en de bewegingen van haar stakeholders binnen deze ontwikkelingen. Het zicht houden en inspelen op deze marktontwikkelingen zal een steeds belangrijker facet vormen van de bedrijfsvoering van een GGz instelling. Dit vraagt bijvoorbeeld om een innovatief marketing beleid waar structurele en onderbouwde marktanalyses een belangrijk onderdeel van zijn. Het structureel uitvoeren van onderbouwde marktanalyses is echter nog lang niet bij iedere GGz instelling onderdeel van de bedrijfsvoering. De ervaring leert dat als GGz instellingen al een marktanalyse uitvoeren, zij hierbij voornamelijk putten uit eigen kennis en expertise, van wat men ziet binnen de eigen organisatie en wat men ad hoc opvangt in het veld. Externe kennisbronnen zoals wetenschappelijke literatuur worden nog weinig geraadpleegd. Net zo min wordt gedegen onderzoek gedaan naar de positie van de GGz instelling in de markt. Dit kan bijvoorbeeld met een SWOT analyse worden gedaan.

Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen 5

Voor een innovatief, evidence based marketing beleid is een integratie van zowel eigen expertise, gedegen onderzoek, als wetenschappelijke literatuur van belang. Een structurele en onderbouwde marktanalyse zou dan starten bij de praktijkvraag hoe het zorgaanbod nu en in de toekomst eruit moet zien. Wat is de zorgvraag en hoe kunnen we daar zo goed mogelijk aan tegemoet komen? Deze praktijkvraag wordt vertaald naar een vraag aan de literatuur, bijvoorbeeld: welke maatschappelijke, demografische en technologische ontwikkelingen zijn van invloed op de zorgvraag en het zorggebruik? Deze resultaten worden vervolgens vertaald en gewogen in het licht van de eigen lokale context. Hier is bijvoorbeeld het besef van marktwerking en dus het bestaan van meerdere aanbieders en financiers van belang. Een inschatting zal moeten worden gemaakt waar conculega’s zich op richten, waar samenwerking meerwaarde biedt en waar concurrentie op de loer ligt of actief wordt aangegaan. Als een marktanalyse op deze wijze wordt opgezet en uitgevoerd, wordt steeds gebruik gemaakt van het best beschikbare bewijs om het toekomstig zorgaanbod vorm te geven. Zo kan zo effectief mogelijk worden ingespeeld op marktwerking, concurrentie, krappere budgetten en acties van stakeholders in dit licht. Dit voorbeeld laat zien hoe evidence based management met marktanalyses een bijdrage kan leveren aan het innovatief inspelen op de maatschappelijke en beleidsmatige veranderingen waar GGz instellingen voor staan.

Complementariteit science based evidence and practice based evidence De roep om een evidence based management praktijk legt een verantwoordelijkheid bij zowel de wetenschap als de praktijk. De wetenschap draagt bij aan evidence based management door wetenschappelijke theorieën en inzichten te ontwikkelen die vertaald en toegepast kunnen worden in de praktijk. In deze toepassing en vertaling zit de kracht en bijdrage van de praktijk. Voor toepassing en vertaling van wetenschappelijke kennis naar de praktijksituatie is uitprobeer en implementatie ruimte in de praktijk nodig. Dit implementeren van toegepaste en vertaalde kennis moet begeleid worden met onderzoek. Dit onderzoek geeft uitsluitsel over de effectiviteit van de lokale toepassing. In de resultaten van dit onderzoek naar de lokale en praktijkgerichte toepassing zit de terugvertaling naar de wetenschap. Zij genereert namelijk weer aanknopingspunten voor context overstijgend, meer fundamenteel onderzoek.

6 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen

Hiermee is de continue cyclische kennisloop tussen wetenschap en praktijk rond. In deze net geschetste kennis loop ligt de start van de kennisontwikkeling bij de wetenschap. Science driven research dat leidt tot science based evidence. De start van kennisontwikkeling kan echter ook in de praktijk liggen (Rots, 2010; Veerman & Van Yperen, 2007). Practice driven research dat leidt tot practice based evidence. Bij praktijk gedreven onderzoek ontstaan de vernieuwende ideeën en inzichten in de praktijk. Deze inzichten leiden tot veranderingen in die praktijk die gevolgd worden met onderzoek. Dit praktijk gedreven onderzoek evalueert en onderbouwt de praktijk gestuurde veranderingen in de lokale context. De kracht en bijdrage van de wetenschap nu, is het toetsen van de algemene geldigheid van deze kennis in context overstijgend onderzoek. Hiermee is de continue cyclische kennisloop tussen praktijk en wetenschap rond. Deze processen van kennisontwikkeling die gestuurd worden door enerzijds de wetenschap en anderzijds de praktijk, leveren beide een bijdrage aan evidence based management. Sterker nog, ze zijn complementair aan elkaar (Barkham & Mellor-Clark, 2003). Deze complementariteit genereert een continue, elkaar versterkende cyclische evidence loop: een soort van achtje. In deze acht wordt de rigor ofwel de striktheid en gedegen onderbouwdheid van wetenschap gedreven onderzoek en de daaruit voortvloeiende science based evidence, gekoppeld aan en verbonden met de relevantie van praktijk gedreven onderzoek en de hieruit voortvloeiende practice based evidence. Wetenschap en praktijk gedreven kennisontwikkeling hebben dus de kracht om elkaar te voeden en te versterken.

Kloof tussen kennis ontwikkeling in wetenschap en praktijk Om deze complementariteit van science based en practice based evidence te benutten, is samenwerking tussen wetenschap en praktijk nodig. Dit is geen link en verbinding die makkelijk en als vanzelfsprekend wordt gelegd. De zo vaak genoemde kloof tussen wetenschap en praktijk is er niet voor niets. Gibbons et al. (1994) en Nowotny et al. (2001) maken aannemelijk dat deze kloof voortvloeit uit het feit dat de kennisparadigma’s die ten grondslag liggen aan de wetenschappelijke en praktische kennisontwikkeling, fundamenteel verschillend zijn.


Wetenschappelijke kennisontwikkeling richt zich op het zo scherp mogelijk bepalen van welke relaties en verbanden er zijn tussen verschillende grootheden. Een experimentele, zogenaamde “laboratorium” setting moet er voor zorgen dat verstorende variabelen, ook wel confounders genoemd, worden uitgesloten of gecontroleerd. Deze methode leidt tot fundamentele kennis. Geldigheid in de zin van validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid, gaat vóór toepasbaarheid. Oftewel: rigor gaat voor relevance. Daartegenover staat de praktische kennisontwikkeling. Deze speelt zich af in een grotendeels ongecontroleerde dagelijkse werkelijkheid. De context met haar verstorende variabelen is alom aanwezig, sterker nog, deze context bepaalt de werkelijkheid. In deze dagelijkse werkelijkheid gaat het om het vinden en onderbouwen van werkende oplossingen in de betreffende context. Het praktische probleem staat centraal en praktische kennisontwikkeling heeft als doel dit probleem in deze context op te lossen. Oftewel, relevance gaat voor rigor.

De brug over de kloof tussen wetenschap en praktijk: Third Spaces

Evidence based management staat of valt met het overbruggen van deze kloof tussen wetenschap en praktijk. Het met elkaar verbinden van de twee werelden, zowel in kennisontwikkeling als in de dagelijkse management en beleidspraktijk in de GGz. Ik zeg bewust het met elkaar verbinden en niet het dichten of slechten van de kloof. Ik sluit mij hierin graag aan bij de rector van onze universiteit, Philip Eilander. Hij gaf tijdens het lustrumsymposium van Tranzo vorig jaar aan, dat de kracht zit in de verbinding van de twee werelden. Hij zei dat het van belang is dat schoenmakers zich bij hun eigen leest houden. De kracht en expertise van wetenschappers en praktijk mensen liggen op verschillende vlakken. Zoals Hutschemaekers (2009) het ook treffend zegt: wetenschap en praktijk spreken hun eigen taal, volgen hun eigen logica en beschikken over eigen kennisbronnen. Deze beide werelden moeten we koesteren. De complementariteit van science based knowledge en practice based knowledge zit hem dus niet in de overlap maar in de aansluiting en ontmoeting. Dit kan worden bewerkstelligd door bewust in te zetten op en te investeren in de raakvlakken tussen praktijk en wetenschap. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR, 2008) beveelt hiervoor zogenaamde virtuele of fysieke ‘Third spaces’ aan. Third spaces fungeren als een multidisciplinaire ontmoetingsplaats voor in toepassing geïnteresseerde onderzoekers en in wetenschap geïnteresseerde professionals uit de praktijk. Verschillende expertises ontmoeten elkaar. 8 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen

De onderzoekers worden gedreven door het toetsen van hun kennis en theorie aan de praktijk en willen inspiratie opdoen voor de ontwikkeling van nieuwe kennis. Praktijkprofessionals willen hun praktijkkennis en –ervaring onderbouwen, verbreden, en eveneens tot nieuwe kennis laten leiden.

Third Spaces in de GGz

In de GGz geeft het Psychiatric Teaching Hospital (PTH) voor het primair proces vorm aan de samenwerking tussen wetenschap en praktijk. In een Psychiatric Teaching Hospital wordt naast reguliere patiëntenzorg, toegepast klinisch wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd, onderwijs gegeven en specialisten opgeleid. Hierbij wordt zeer nauw samengewerkt met één of meerdere universitair medische centra. Het Teaching Hospital vormt een fysieke Third space in de GGz waar wetenschap en praktijk op elkaar aansluiten, elkaar ontmoeten en kruisbestuiving centraal staat. Als onderdeel van of in nauwe aansluiting met een Teaching Hospital zou ook voor de voorwaarden scheppende processen in de GGz een dergelijke ‘Third space’ kunnen worden ontwikkeld. Organisaties als Tranzo kunnen hier een rol in spelen. Tranzo richt zich met haar Academische werkplaats formule op het creëren van Third spaces voor nietmedische disciplines in de gezondheidszorg (Garretsen, Bongers, de Roo & van de Goor, 2007). Binnen de academische werkplaats Geestdrift, het samenwerkingsverband van Tranzo met GGzE en GGzBreburg, wordt nauw samengewerkt op het gebied van beleid, organisatie en informatiemanagement in de GGz. Binnen de academische werkplaats is een centrale rol weggelegd voor science practitioners. Science practitioners zijn professionals die deels werken in de praktijk en deels werken aan (promotie) onderzoek binnen de universiteit. Deze science practitioners zijn mijn inziens uitermate geschikt om de complementariteit tussen practice based knowledge en science based knowledge te benutten. Zij staan met één been in de wetenschap en met één been in de praktijk. Zij zijn zo gezegd de vleesgeworden brug tussen wetenschap en praktijk. Science practitioners zijn als het ware ‘nieuwe schoenmakers’ die een bijdrage leveren aan Understanding society, het motto van Tilburg university. Understanding society houdt in dat onderzoek, waar mogelijk, een betekenisvolle bijdrage aan de ontwikkeling van de maatschappij levert. Science practitioners leveren daarnaast een bijdrage aan Understanding university: het leveren van een betekenisvolle bijdrage van de praktijk aan de ontwikkelingen in de wetenschap.


Voorbeeld Ik wil u hier graag een voorbeeld van laten zien. Het promotie onderzoek van Tom Joosten, zorglogistieke bedrijfsvoering in de GGz (Joosten, 2010). Tom voerde zijn onderzoek voor een groot deel uit binnen één van de centra van GGzE, het centrum kinder- en jeugdpsychiatrie. Binnen dit centrum gaan wetenschap en praktijk hand in hand. Hulpverleners en managers zijn samen met de onderzoeker aan de slag gegaan met het thema ‘zorglogistiek ‘. De doelstelling is om de wachttijden en de doorlooptijden binnen het centrum terug te dringen en met dezelfde capaciteit meer zorg te kunnen leveren. Dit is gedaan door gebruik te maken van de doorbraak methode. De doorbraakmethode is een gestructureerde manier om de best beschikbare kennis en goede voorbeelden versneld in te voeren in de praktijk. Het is een cyclische manier van werken die uit een combinatie van verschillende interventies bestaat om verbeteringen in de zorg te realiseren. Doorbraak oftewel ‘Breakthrough’ is ontwikkeld door het Amerikaanse ‘Institute for Healthcare Improvement’, een onafhankelijke non-profitorganisatie die wereldwijde verbeteringen in de gezondheidszorg beoogt. In Nederland is de methode toegepast door het CBO, het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg. Een goed voorbeeld van de resultaten van deze CBO projecten is dat ze er bijvoorbeeld in geslaagd zijn om de doorlooptijd van diagnostiek in een Mamma-poli terug te brengen van weken naar dagen. Ook in de jeugdzorg wordt de Doorbraak methode gebruikt. Hier om doorlooptijden in de Bureaus Jeugdzorg drastisch terug te brengen. Dit gebeurt ondermeer door toepassing van het principe van de “eendagsindicatie”: indicatiestelling binnen één dag. Binnen de GGz tot slot, past het Trimbosinstituut de methode toe bij de implementatie van behandelrichtlijnen.

een complex probleem is. Een effectieve werkwijze voor het ene deel van een zorgproces is niet automatisch ook een effectieve werkwijze voor een ander deel van het zorgproces. Vermindering van de wachttijden leidt niet automatisch tot betere doorlooptijden. Dit vraagt dus nadere aandacht en onderzoek. De analyse van de effecten op het organisatieklimaat , oftewel de manier waarop medewerkers tegen hun werkomgeving aankijken, en de uitkomsten van zorg zijn nog in volle gang. Onderzoeksvragen hierbij zijn: Levert het doorbraakproject ook een bijdrage aan een organisatieklimaat van innovatie en vernieuwing? En, de ultieme vraag, leiden deze verbeteringen in het zorgproces en het organisatieklimaat er ook toe dat de cliënt ‘meer’ beter wordt? In dit voorbeeld zie je de complementariteit van wetenschap en praktijk. Daarnaast laat het voorbeeld zien dat evidence based management effectief kan zijn. Een verbetering en vernieuwing van een voorwaarden scheppend proces, in dit geval logistieke bedrijfsvoering, wordt onderbouwd met literatuur. Met behulp van een wetenschappelijk getoetste methode worden veranderingen doorgevoerd en geëvalueerd op haar beoogde doelen. Uit het voorbeeld komt naar voren dat deze evidence based werkwijze tot een effectievere bedrijfsvoering kan leiden. De wachttijd voor cliënten was aan het einde van de interventieperiode onder de gestelde maximale norm, de treeknorm, teruggebracht. Dit is voor de organisatie positief: er kan met hetzelfde aantal hulpverleners meer zorg worden geleverd. Ook voor de cliënt is het prettig: hij hoeft minder lang te wachten en weet sneller waar hij aan toe is. Of deze evidence based werkwijze ook een bijdrage levert aan kortere doorlooptijden, een positief werkklimaat en betere uitkomsten van zorg wordt op dit moment geanalyseerd.

Evidence based management en innovatie

Tom, als science practitioner, heeft de doorbraak methodiek bij GGzE centrum kinder- en jeugdpsychiatrie geïntroduceerd en het lokale doorbraaktraject begeleid. Daarnaast kijkt hij in zijn onderzoek naar het effect van dit doorbraakproject op de uitkomsten van zorg, het organisatieklimaat en de zorgprocessen.

Met evidence based practice als adagium binnen management, beleid en organisatie van de GGz, wordt richting gegeven aan de innovatie van voorwaarden scheppende processen. Veranderingen in voorwaarden scheppende processen moeten onderbouwd worden met het best beschikbare bewijs. Veranderingen moeten bewezen effectief zijn of onderzocht worden op hun effectiviteit. Bewezen effectieve veranderingen moeten ook verspreid en geborgd worden in de praktijk. Kortom, een verandering is pas een innovatie als deze een meerwaarde heeft, effectief en geborgd is, in de praktijk van alledag.

Voorlopige resultaten op het gebied van zorgprocessen laten zien dat de wachttijden zijn afgenomen en nu binnen de Treeknormen vallen. De effecten op het gebied van de behandelduur moeten nog worden bekeken. Uit de reacties van medewerkers van het centrum is echter duidelijk dat het terugdringen van wachtlijsten en verbeteren van doorlooptijden

Met deze zienswijze sluit ik mij aan bij de invalshoek van de Wetenschappelijke Raad van het Regeringsbeleid. De Wetenschappelijke Raad stelt dat innovatie gezien kan worden als een proces en tegelijkertijd ook als de uitkomst van dat proces. Het proces van innovatie omvat de ontwikkeling van een nieuwe vondst, de succesvolle toepassing van deze



nieuwe vondst (innovatie als uitkomst) én de brede verspreiding en borging van de innovatie in de samenleving. Evidence based management houdt hiermee ook in dat je zaken niet doet. Als uit onderzoek blijkt dat bepaalde beoogde veranderingen ineffectief zijn, moeten deze niet doorgevoerd worden. Als de veranderingen al lopen, moeten ze worden gestopt. Dit houdt dus in dat je als manager en bestuurder beoogde veranderingen moet durven terugdraaien als blijkt dat de verandering niet de beoogde meerwaarde oplevert. De verandering is geen innovatie en de status quo is dan meer geëigend. Vaak werd en wordt het innovatieproces gezien als een lineair gebeuren met onderzoek en ontwikkeling als input en nieuwe producten en processen als output (WRR, 2008). Meer recent is er aandacht gekomen voor het feit dat er veel feedback loops in het proces zijn waardoor het eerder cyclisch dan lineair verloopt. Tijdens het proces van ontwikkelen, toetsen en toepassen van nieuwe innovaties wordt inspiratie opgedaan voor tussentijdse aanpassing en differentiatie van de innovatie. Ook bij de verspreiding en borging van innovaties in de samenleving kunnen weer ideeën opgedaan worden voor aanpassingen en toespitsing van de innovatie op locale behoeften. De WRR (2008) maakt in dit verband een onderscheid tussen exploitatie en exploratie. Exploitatie betekent de toepassing en verbetering van nieuwe ideeën, principes, concepten terwijl exploratie het proces is waarin deze nieuwe ideeën ontstaan. Dit cyclische proces van innovatie sluit naadloos aan bij het cyclische kennisontwikkelingsproces van science based knowledge. De wetenschap trekt en draagt de exploratie fase waar de nieuwe ideeën ontstaan. Science driven innovaties zogezegd. In de exploitatiefase, waar toepassing en verbetering centraal staat, is de praktijk aan zet. De andere loop van de acht, de practice driven kennis loop, laat de WRR echter onbenoemd. Innovaties worden niet alleen en enkel door de wetenschap ingegeven en ontwikkeld. Uit de praktijk kunnen eveneens innovatieve ideeën voortkomen. Het onbenoemd laten van practice driven innovaties is mijn inziens een gemis. Juist in de complementariteit van en de verbinding tussen deze twee kennisloops zitten extra kansen voor innovatie.


Veranderlijke omgeving vraagt om evidence based mangement Zoals eerder aangegeven, is evidence based management in de GGz nog lang geen gemeengoed. Er rust mijn inziens een grote verantwoordelijkheid op managers, bestuurders, staf- en beleidsmedewerkers om een evidence based managerial practice te gaan ontwikkelen, te implementeren en te borgen. Zonder onderbouwing met het best beschikbare bewijs zijn innovaties van voorwaarden scheppende processen namelijk niet verantwoord. De risico’s die verbonden zijn aan de plank mis slaan zijn groot in de sterk veranderlijke omgeving van de GGz met o.a. de intrede van marktwerking, verandering in financieringstelsel, druk op kostenbeheersing en focus op transparantie en verantwoording. De plank mis slaan kan directe gevolgen hebben voor het primair proces van diagnose, behandeling en ondersteuning van zeer kwetsbare mensen. Veranderingen in voorwaarden scheppende processen, zoals de invoer van een nieuw electronisch patiënten dossier, de implementatie van het routine matig meten van uitkomsten en de zo verguisde DBC-registratie, moeten namelijk doorgevoerd worden terwijl de winkel, het primair proces, gewoon doordraait. Bij het doorvoeren van dergelijke veranderingen mogen alleen verantwoorde risico’s genomen worden. De plank mis slaan in deze veranderingsprocessen houdt in dat het primair proces onvoldoende wordt gefaciliteerd en ondersteund. De kwaliteit van het primair proces komt dan onder druk te staan of gaat, nog erger, achteruit. Ik wil iedere manager, bestuur, beleidsmedewerker in de GGz dan ook oproepen om innovaties van voorwaarden scheppende processen evidence based te managen. Durf te dromen, kom nieuwe dingen op het spoor. Dromen, creativiteit, exploratie van nieuwe ideeën zie ik als de bron voor innovatie. Echter, om de plank niet mis te slaan, laat het niet bij Dromen en stap van Dromen niet gelijk over naar Doen. Denk na, maak gebruik van het best beschikbare bewijs, kennis, kunde en ervaring om gedroomde veranderingen te onderbouwen. Durf deze onderbouwde veranderingen vervolgens door te voeren. Kortom, ontwikkel nieuwe ideeën, onderbouw deze met het best beschikbare bewijs en experimenteer, probeer nieuwe dingen uit. Hierbij moet je continue evalueren, met gezond verstand én met onderzoek, of deze veranderingen effectief zijn en dus daadwerkelijk innovaties zijn. Kortom, droom, denk, durf, doe, verander en vernieuw!


Met mijn leerstoel en collega onderzoekers van het IVA, GGzE en Tranzo én managers en bestuurders in het GGz veld wil ik hier graag een bijdrage aan leveren.

nen onderscheiden: anticiperen, organiseren, evalueren en faciliteren/implementeren (figuur 1). Faciliteren en implementeren Implementatiestrategieën EPD / managementinformatie

Leerstoel

Met mijn leerstoel beoog ik een bijdrage te leveren aan kennisontwikkeling en kennis toepassing op het gebied van innovaties van voorwaarden scheppende processen in de GGz. Kort gezegd Evidence based management in de Geestelijke Gezondheidszorg. Het genereren en gebruiken van het best beschikbare bewijs in het strategische en tactische besluitvorming leidt tot vraagstukken als hoe hard dit bewijs is, welk bewijs is in theorie en praktijk überhaupt te verkrijgen, welke onzekerheid resteert en hoe gaan verschillende actoren in de praktijk met dit bewijs en de resterende onzekerheid om. Deze vraagstukken liggen aan de basis van de leerstoel.

Extern

Anticiperen Vraag- en aanbod ontwikkeling

Organiseren Zorglogistieke bedrijfsvoering

Evalueren Interne en externe verantwoording

Kenmerken Doelgroepen

Transsectorale samenwerking

Beleidsanalyse

Extern

Vakmanschap

Binnen de leerstoel zal aandacht zijn voor de vertaling van de wetenschap naar de praktijk en van praktijkkennis naar theorie. Hierbij ga ik uit van de eerder genoemde complementariteit van science en practice based evidence en haar continue cyclische evidence loop (Barkham & Mellor-Clark, 2000, 2003).

Primair proces GGZ organisatie

Figuur 1

De perspectieven van de verschillende stakeholders zullen in ogenschouw worden genomen: zorgaanbieders, zorgverzekeraars, overheid en inspectie. Vanuit zowel een theoretisch als een praktijk perspectief wil ik inzicht geven in hoe deze verschillende stakeholders in de GGz hun management, organisatie en beleidsprocessen evidence based kunnen vormgeven. Vanuit GGzE richt ik mij met name op het perspectief van de zorgaanbieder. Vanuit het IVA zal ik met name onderzoek gaan doen vanuit het oogpunt van de overheid, zorgverzekeraars en inspectie. In mijn betoog heb ik mij gefocust op de GGz. Dit is het eerste aandachtsgebied van de leerstoel. Echter, de inzichten rondom evidence based management zullen ook universeler gelden, voor andere sectoren in zowel de cure als de care. Naast de wisselwerking tussen wetenschap en praktijk zal binnen de leerstoel ook ruimte zijn voor de toepassing en vertaling van kennis uit de GGz naar andere sectoren en vice versa.

Onderzoekskader

Om richting te geven aan de onderzoeksactiviteiten heb ik een onderzoekskader opgesteld. In dit onderzoekskader vormt de zorgketen binnen het primair proces het uitgangspunt. De voorwaarden scheppende processen en de bijbehorende methoden en instrumenten worden vervolgens in een viertal domei-


Onderstaand behandel ik per domein kort een aantal thema’s waaraan binnen de leerstoel aandacht kan worden besteed.

Anticiperen

Binnen het domein “Anticiperen” spelen onder andere de thema’s afstemming van vraag- en aanbod en het krijgen van inzicht in kenmerken van huidige en toekomstige doelgroepen. De hervormingen in het zorgstelsel hebben ertoe geleid dat bij de GGZ in toenemende mate de behoefte ontstaat aan adequatere informatie als het gaat om de ‘zorgvraag’. Epidemiologische vraagstukken als de (toekomstige) zorgbehoefte en zorgvraag van de (toekomstige) klant zijn van belang om (toekomstig) zorgen verzekeringsaanbod vorm te geven. Inzicht in zorgbehoefte en -vraag start bij inzicht in de kenmerken van huidige en toekomstige doelgroepen. Vervolgens is het van belang inzicht te krijgen in het proces dat bepaalt of een potentiële cliënt in zorg komt. In het filtermodel van Goldberg en Huxley (1992) wordt beschreven hoe iemand met psychische problematiek via de eerste lijn (huisarts, Maatschappelijke Opvang) bij de ambulante en intramurale GGZ (tweede en derde lijn) terecht komt. De verschillende soorten hulpverlening vormen in dit model de filters die leiden tot de GGZ. Om een goed zorgaanbod te kunnen ontwikkelen is eveneens een model nodig waarmee het totale proces, van gezondheidsproblemen tot zorggebruik én de beïnvloedende factoren, in beeld kan worden gebracht. Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen 15

De waarde van zo’n model is vervolgens afhankelijk van de praktische bruikbaarheid van de informatie die het oplevert.

Organiseren

Bij het domein “Organiseren” staan Zorglogistieke bedrijfsvoering, Transsectorale samenwerking en Vakmanschap centraal.

Zorglogistieke bedrijfsvoering De toepassing van het vakgebied Operations Management binnen de zorg is sterk in opkomst. In de laatste twee decennia is ‘lean thinking’ één van de prominente paradigma’s geworden in operations management (Holweg, 2007). De eerste voorbeelden van de toepassing van lean principes binnen ziekenhuizen laten zien dat ook binnen de gezondheidszorg lean thinking verbeteringen kan bewerkstelligen (Ben-Tovin, Bassham, Bolch, Martin, Dougherty & Szwarcbord, 2007; Fillingham, 2007). Het slim organiseren van het primair proces dient te leiden tot cliënten die ‘sneller meer beter’ worden. Het verkrijgen van inzicht in hoe en waarom lean thinking de performance binnen de gezondheidszorg kan verhogen evenals de vertaling en implementatie van deze kennis naar de praktijksituatie is onderwerp van onderzoek. Trans-sectorale samenwerking

Gezien de toenemende complexe zorgvraag van de patiënten die meerdere leefgebieden bestrijkt, wordt ketenzorg steeds belangrijker. Hierbij staat niet het aanbod van de zorg centraal, maar de patiënt die zorg nodig heeft van zorgaanbieders vanuit verschillende sectoren. Een grotere mate van variëteit aan op elkaar afgestemde zorg (zorg op maat) zal het gevolg zijn. Dit vraagt een hoge mate van flexibiliteit van organisatie en een goede samenwerking met ketenpartners. Transsectorale interventies zullen ontwikkeld gaan worden waarbij de voorkeur van de patiënt centraal staat. Ketengericht organisatiestructuren kunnen vervolgens een bijdrage leveren aan een duidelijke regie op de aansluiting tussen zorgaanbieders onderling en de aansluiting van door hen geleverde zorg. Ontwikkeling van toepassing van wetenschappelijke kennis op dit terrein evenals het evalueren van de effecten van praktijkinitiatieven is onderwerp van onderzoek.

Vakmanschap

Human capital is in een diensten sector als de GGz van essentieel belang voor de bedrijfsvoering en de kwaliteit van de geleverde zorg. Aandacht voor de ontwikkeling en ondersteuning van de zorgprofessionals vormt dan ook een belangrijk aandachtspunt van de leerstoel. De professionaliteit en het vakmanschap van de medewerkers binnen de GGz staat hierbij centraal. Branche specifiek opleiden, deskundigheidsbevordering, life-long learning en lerende organisatie principes en het implementeren van Evidence based practice zijn onderwerpen van onderzoek. 16 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen

Evalueren

In het kader van “Evalueren” gaan we onderzoek doen op het gebied van Interne en externe verantwoording en onderbouwing van en methoden voor het uitvoeren van beleidsanalyses.

Interne en externe verantwoording De toenemende druk op transparantie en verantwoording noodzaakt de verschillende stakeholders om proactief bezig te zijn met interne en externe verantwoording. Routine outcome monitoring en het gebruik van Prestatie Indicatoren (PI’s) voor interne sturing en externe verantwoording zijn voorbeelden van ontwikkelingen die onderbouwd opgepakt en aangestuurd moeten worden. Informatie die wordt verzameld en verspreid zullen zorginstellingen gebruiken voor hun kwaliteitsbeleid, cliënten om de meest passende zorg te kiezen, verzekeraars bij het inkopen van zorg, en de inspectie voor het houden van toezicht.

Beleidsanalyse

Beleidsanalyses dragen bij aan het onderbouwen van beleidskeuzen en de verdere uitwerking en inrichting van de uit de beleidskeuzen voortvloeiende activiteiten. De overheid is zoekende naar een goed mechanisme voor het sturen op kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid in de gezondheidszorg. Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport wenst de bevordering van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid sneller, beter en minder vrijblijvend ter hand te nemen en overweegt een nieuw op te richten Nationaal Kwaliteitsinstituut voor kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2010). Een beleidsanalyse levert een bijdrage aan de onderbouwing van en een kader voor hoe een nieuwe kwaliteitsinstituut haar meerwaarde kan optimaliseren voor de sturing op het publieke domein van de gezondheidszorg.

Faciliteren en implementeren

Onder het thema “Faciliteren/ implementeren” valt onder andere onderzoek naar implementatiestrategieën en het onderbouwen en opzetten van managementinformatie

Implementatiestrategieën De vertaling van wetenschappelijke kennis naar de praktijksituatie is geen sinecure. Veel auteurs gaan in op de vraag waarom onderzoeksresultaten niet makkelijk in de praktijksituatie worden geïncorporeerd (Grol & Grimshaw, 2003; Greenhalgh, Robert, Macfarlane, Bate & Kyriakidou, 2004). Strategieën die de implementatie van kennis faciliteren zijn behulpzaam bij het overbruggen van de kloof tussen wetenschap en praktijk (Bero, Grilli, Grimshaw, Harvey, Oxman & Thomson, 1998). Onderzoek naar implementatiestrategieën uitgaande van de praktijksituatie (practicebased evidence) leveren een bijdrage aan verspreiding en draagvlak voor evidence-based practice op de werkvloer. Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen 17

EPD en managementinformatie

Voor het vormgeven van beleid en het nemen van organisatiebeslissingen is betrouwbare en up-to-date informatie over zowel de structuur, processen als uitkomsten van de zorgketen van groot belang voor zorginstellingen en andere partijen in de zorg. Beschikbaarheid van management informatie vormt de rode draad van Evidence-based management aangezien het gebruik van de best beschikbare kennis centraal staat. Voor zorginstellingen is het elektronisch patiënten dossier (EPD) hierbij een cruciale informatiebron. Ontsluiting van het EPD, koppelen van EPD gegevens aan andere informatie (routine outcome monitoring, onderzoeksgegevens, maatschappelijke ontwikkelingen) en vertaling van deze gegevens naar bruikbare management informatie is een belangrijke randvoorwaarde voor evidence-based management in de praktijk.

Typen onderzoek

Verschillende typen onderzoek zullen worden uitgevoerd. Naast proces en effect evaluatie onderzoek, zal ook beleids- en ontwikkelinggericht onderzoek worden uitgevoerd. In het onderzoek zullen zowel kwantitatieve als kwalitatieve methoden worden gebruikt. Als onderzoeksdesign zal het actie onderzoek, ook wel handelingsonderzoek genoemd, een belangrijke plaats innemen. Bij actie onderzoek levert de onderzoeker samen met de betrokkenen een bijdrage aan de ontwikkelingen die onderzocht worden. Denk aan het voorbeeld van het onderzoek van Tom Joosten. Dit onderzoeksdesign is passend aangezien in actie onderzoek de wisselwerking tussen wetenschap en praktijk centraal staat. Hiermee kan actie onderzoek een bijdrage kan leveren aan het vormen van de brug tussen wetenschap en praktijk en het ontwikkelen en implementeren van nieuwe kennis (Munten, v.d. Bogaard, Cox, Garretsen & Bongers, 2009; Waterman, Tillen, Dickson & de Koning, 2001).

Combinatie van drie werelden: IVA, GGzE en Tranzo Vanuit mijn drie functies, vanuit drie perspectieven, zal ik deze agenda voor kennisontwikkeling gaan invullen en uitvoeren. Deze drie perspectieven zijn academische wereld bij Tranzo, het praktijkgerichte onderzoek bij het IVA en de management en organisatiepraktijk bij GGzE. Ik sta als het ware met twee benen in drie werkvelden en kan in drie keukens kijken en koken: een science practitioner die op de raakvlakken van wetenschap, praktijk en praktijkgerichte wetenschap opereert. De alliantie tussen IVA, GGzE en Tranzo, maakt het mogelijk de kennisagenda zoals net geschetst vanuit deze drie perspectieven te benaderen en in te vullen.

Basis van de leerstoel

Met bovenstaand onderzoekskader, haar thema’s en met de benoemde onderzoeksmethoden en vanuit de drie werelden, zal de leerstoel een bijdrage leveren aan het verkrijgen én gebruik maken van ‘best beschikbare bewijs’ ten behoeve van voorwaarden scheppende processen. Het genereren en gebruiken van evidentie in het strategische en tactische besluitvorming leidt tot vraagstukken als hoe hard is de best beschikbare evidentie, welke evidentie is in theorie en praktijk überhaupt te verkrijgen, welke onzekerheid resteert en hoe gaan verschillende actoren met de evidentie en resterende onzekerheid om. Deze vraagstukken liggen aan de basis van de leerstoel ‘Evidence-Based Management in de Gezondheidszorg’ en zullen als zodanig worden opgepakt.

Actie onderzoek is gestoeld op twee uitgangspunten (Waterman et al, 2001): het onderzoek moet uitgevoerd worden als onderdeel van een cyclisch proces en onderzoeker en onderzochten werken op gelijkwaardige basis samen in de vorm van een partnership. Het cyclisch proces loopt van probleem identificatie of diagnose (inclusief reflectie), via planning, actie (implementatie van verandering en monitoring), en evaluatie/reflectie naar een nieuwe situatie analyse. De actie onderzoeker is hierbij geen afstandelijke of betrokken observator maar een ‘change agent’ die zijn kennis en inzichten deelt met de onderzochten. Op deze wijze wordt de praktijk die onderzocht wordt, geïnvolveerd in het onderzoek en worden praktijkmensen co-onderzoekers gericht op het leren en verbeteren van hun eigen praktijk. Uit deze uitgangspunten vloeit voort dat actie onderzoek, naast het beschrijven, verklaren en voorspellen van de realiteit, ook een bijdrage kan leveren aan het veranderen van dezelfde realiteit. Het richt zich dus op zowel op ontwikkeling en vertaling als ook op de implementatie, borging en verspreiding van kennis en innovatie. 18 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen


Dankwoord



Mijnheer de rector, geachte toehoorders, bij deze ben ik aan het einde gekomen van mijn betoog. Ik wil graag eindigen met het uitspreken van mijn dank aan diegenen die bij het instellen van deze leerstoel betrokken zijn. In de eerste plaats ben ik het Stichtingsbestuur van de Universiteit van Tilburg, het College van Bestuur, het Bestuur van de Faculteit der Sociale Wetenschappen en de Stichting bijzondere leerstoelen van de Universiteit van Tilburg zeer erkentelijk voor het in mij gestelde vertrouwen. Een speciaal woord van dank gaat uit naar het IVA en GGzE voor het instellen van de leerstoel. In het bijzonder dank ik Marc Vermeulen en Joep Verbugt die hiertoe het initiatief hebben genomen. Ook Marie Louise Vossen wil ik bedanken voor haar steun en betrokkenheid. En, Marc, je hebt gezien, jouw goede feedback is bij mij altijd welkom. Het aanhaken van mijn bijzonder hoogleraarschap bij het departement Tranzo is voor mij bijzonder. Het voelt als thuiskomen hoewel ik nooit geheel ben weg geweest. Henk Garretsen, jou wil ik bedanken voor je nooit aflatende interesse, betrokkenheid en inhoudelijke expertise. Jij hebt mij gesteund en gevormd in mijn wetenschappelijke carrière. Dit geldt ook voor Ien en Hans. Het is leuk om nu gezamenlijk als hoogleraren bij Tranzo samen te kunnen werken. Mijn dank en waardering gaat ook uit naar mijn collega’s van de academische werkplaats Geestdrift. Samen kunnen bouwen aan de link tussen wetenschap en praktijk in verschillende onderzoeksprojecten heeft voor mij veel meerwaarde. Evelien, Madeleine, Chijs, Guus, Jan, Martin, Jaap en Jolanda: met jullie te kunnen sparren, mee te kunnen denken, te reflecteren is voor mij de uitdaging én het plezier van het wetenschappelijke denken. Mijn dank gaat ook uit naar mijn collega’s van het IVA. Ik wil jullie allen en met name mijn collega’s van de afdeling Veiligheid, Criminaliteit, Zorg en Welzijn, bedanken voor de collegialiteit, leuke sfeer en goede samenwerking. Menno, Mirjam, Lenke, Marijke, Jolijn, Monique, Ans, Esther, Rob, Beatriz en Anton, het is leuk om met jullie samen te werken. Een speciaal woord van dank voor Hans en Mary. Hans, jou wil ik graag bedanken je inhoudelijke feedback, je steun en betrokkenheid bij mij als persoon en je goede kookkunsten. Mary, met jou samenwerken om Zorg bij het IVA op de kaart te zetten loopt als vanzelf, we hebben aan een half woord voldoende. Ik kan me geen fijnere collega wensen. Mijn dank gaat ook uit naar GGzE. Naar Roelof Kleppe en Coy Koopal, voor het vertrouwen in mij in mijn eerste praktijkjaren. Roelof, als opvolger van Henk binnen GGzE, maak je je rol meer dan waar. Dankjewel! Kees, het is leuk en inspirerend om samen te werken en met jou op één kamer te zitten. Jij weet als geen ander hoe randvoorwaarden in al zijn soorten te creëren. Dank ook aan mijn collega’s van de staf Kwaliteit: Erik, Marthe, Tomas, 22 Dromen, denken, durven, doen en vernieuwen

Corina, Marcel en Bart. Het is leuk om samen met jullie een academische werkplek in te vullen. Door en met jullie voel ik me in de praktijk meer dan thuis. Giel, Tom, Joyce en Wendy, jullie wil ik extra bedanken. Tom, ik ben blij dat jij naast mijn promovendus ook senior wetenschappelijk medewerker wilde worden. Jouw visie, ideeën en daadkracht zijn meer dan welkom en met jou samen werken loopt als een trein. Joyce, jouw inzichten, scherpte van geest en doorzettingsvermogen waardeer ik erg. Het is leuk om met je mee te mogen denken en sparren. Giel, samen met Joop hebben we Geestdrift in de steigers gezet. Ik heb jou mogen begeleiden bij je proefschrift. De relativering dat de tekst voor een oratie, in tegenstelling tot een proefschrift, toch maar een pagina of 20 is, heeft mij door het schrijfproces heen geholpen! Naast een collega ben je een vriend geworden die mij steeds gevraagd en ongevraagd met hart, raad en daad ter zijde staat. Ik hoop dit ook voor jou te kunnen betekenen. Wendy, zonder jou, zou ik hier nu niet zo hebben gestaan. Jouw inzet en organisatie maakt het mij mogelijk om verschillende functies bij meerdere organisaties te combineren en het nog leuk te vinden ook! Mijn grote dank gaat vanzelfsprekend uit naar mijn familie en vrienden. Ingrid, Jan-Willem, Regina, Klaas, Greet, Emely en al mijn andere vrienden, jullie vriendschap waardeer ik enorm. Lieve mama en Gerrit, zonder jullie zou ik niet zover gekomen zijn. Jullie zijn er voor mij en mijn jongens in praktische zin en, heel belangrijk, voor de emotionele ondersteuning. Ik weet en voel dat ik altijd bij jullie terecht kan, dank jullie wel. Hetzelfde geldt voor Bas en Leonie, ook jullie heel erg bedankt. Papa, het doet pijn dat jij hier niet bij bent. Ik had graag gewild dat jij had kunnen genieten van dit moment en uberhaupt. Nu dit niet zo mag zijn, geniet ik voor jou. Remco, met jou komt voor mij al het mooie samen. Dankjewel voor je warmte, steun en liefde. Ik ben heel, héél blij met jou! Dan kom ik bij jullie, mijn jongens, Thomas, Jesse en Daniël. Jullie te zien dromen, denken, durven, doen en te zien veranderen, te groeien is werkelijk het mooiste dat er is. Jullie zijn mij zó lief en ik ben supertrots op jullie! Dank jullie wel dat je mijn oratie wilden aanhoren zonder Nintendo DS. Nu is er dan eindelijk het zo lang beloofde feest met de cola en de sinas!

Ik heb gezegd.


Referenties



Barkham, M. & Mellor-Clark, J. (2000). Rigour and relevance: practice-based evidence in the psychological therapies. In N. Rowland & S. Goss (Eds), Evidence-based counselling and psychological therapies (pp. 127-144). London, England: Routledge.

Holweg, M. (2007). The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25(2), 420-437. Houten, D. van (2008). Werken aan inclusie. Sociale Interventie, 17(3), 45-56.

Barkham, M., & Mellor-Clark, J. (2003). Bridging evidence-based practice and practicebased evidence: developing a rigorous and relevant knowledge for psychological therapies. Clinical psychology and psychotherapy, 10, 319-327. Ben-Tovin, D.I., Bassham, J.E., Bolch, D., Martin, M.A., Dougherty, M. & Szwarcbord, M. (2007). Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre. Australian Health Review, 31(1), 10-15, Bierbooms, J. (2010). Vraag-en aanbodontwikkeling in de regionale geestelijke gezondheidszorg. Verkregen van http://www.tilburguniversity.edu/tranzo/onderzoek/lopend/vraagenaanbodontwikkeling/

Hutschemaekers, G. (2009). Wetten in de weg en praktische bezwaren; mediators gewenst tussen wetenschap en (zorg)praktijk. (Inaugurele rede, Radboud Universiteit Nijmegen, Nederland). Joosten, T. (2010). Zorglogistieke bedrijfsvoering in de GGz. Verkregen van http://www. tilburguniversity.edu/tranzo/onderzoek/lopend/zorglogistiekebedrijfsvoering/ Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2010). Oprichting van een Nationaal Kwaliteitsinstituut. Kamerstukken II, 28 mei 2010.

Boevink W. & Dröes, J. (2005). Herstelwerk van mensen met een psychische beperking en wat kunnen hulpverleners doen om hen te ondersteunen? Psychopraxis, 7(1), 11-16.

Munten, G., Bogaard, J. v.d., Cox, K., Garretsen H.F.L. & Bongers I.M.B. (2009). The implementation of Evidence Based Practice in nursing using Action Research. A review. Worldviews on Evidence Based Nursing, 7(3), 135-157.

Delnoij, D. (2009). Zicht op zorg. Transparantie in de zorg vanuit patiëntenperspectief. (Inaugurele rede, Universiteit van Tilburg, Nederland).

Nowotny, H. Scott, P. & Gibbons, M. (2001). Rethinking science: knowledge and the public in an age of uncertainty. Malden, USA: Blackwell Publicers.

Fillingham, D. (2007). Can lean save lives? Leadership in Health Services, 20(4), 231-241.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2007). Evidence-Based Management. Public Management, 89(8), 14-25.

Garretsen, H.F.L., Bongers, I.M.B., Roo, A.A. de & Goor, I.A.M. van de (2007). Bridging the gap between science and practice: do applied academic centres contribute to a solution? A plea for international comparative research. Journal of Comparative Social Welfare, 23(1), 49-59. Gibbons, M., Limoges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P. & Trow, M. (1994). The new production of knowledge. London, England: Sage.

Putters, K. (2006). De maatschappelijk ondernemer in de zorg: een schaap met vijf poten! In J.K. Helderman, P. Meurs & K. Putters (Eds.) Orkestratie van gezondheidszorgbeleid, besturen met rationaliteit en redelijkheid. Assen, Nederland: Koninklijke Van Gorcum. Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2010). Perspectief op gezondheid 20/20.

Goldberg, D. & Huxley, P. (1992) Common Mental Disorders. A Bio-social Model. London, England: Routledge.

Rots, M.C. (2010). Rich evidence for poor families. Exploring the potential of practicedriven intervention research in preventive child healthcare. (Proefschrift, Universiteit van Tilburg, Nederland).

Hoeksema, H.L. & Hendriks, A.C. (2009). Het stelsel van gezondheidszorg. In D.P. Engberts, & L.E. Kalkman-Bogers (Eds), Gezondheidsrecht (pp. 251-267). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Rousseau, D.M. (2005). Evidence-based management in health care. In C. Korunka & P. Hoffmann. (eds.), Change and quality in human service work. Munich, Deutschland: Hampp Publishers.



Rousseau, D.M. (2006). Is there such a thing as evidence-based management? Academy of Management Review, 31, 256-269. Sackett, D.L., Rosenberg, W.M., Gray, J.A.M., Haynes, R.B. & Richardson, W.S. (2000). Evidence based medicine; How to practice and teach EBM. Edinburgh, Scotland: Churchill Livingstone. Thomas, G. & Pring, R. (2004). Evidence-based practice in Education. Maidenhead: Open University Press. Veerman, J.W. & Yperen, T.A. van (2007). Degrees of freedom and degrees of certainty: a developmental model for the establishment of evidence-based youth care. Evaluation and program planning 30(2), 212-221. Walshe, K. & Rundall, T.G. (2001). Evidence-based management: From theory to practice in health care. The Milbank Quarterly, 79, 429-457. Waterman, H., Tillen, D., Dickson, R. & Koning, K. de (2001): Action research: a systematic review and guidance for assessment. Health Technology Assessment (Winchester, England) 5:iii-157. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid [WRR] (2008). Innovatie vernieuwd: opening in viervoud. Den Haag/Amsterdam: WRR/Amsterdam University Press.


Colofon vormgeving Beelenkamp Ontwerpers, Tilburg foto omslag Ton Toemen druk PrismaPrint, Tilburg University

Dromen, denken, durven, doen

Recommend Documents