Denken, durven, doen èn doorgaan

The Procurement Solutions Company

KIJK IN DE SPIEGEL EN BEDENK TEGEN WIE JE AAN ZOU WILLEN KIJKEN Interview met Willem Stoker Door: Monica Swanson, 2006 Hierbij het derde in een reeks interviews met docenten van het Executive MBA in Procurement Management. Eerder is gesproken met docent Total Cost of Ownership, drs. Martin van Kesteren, MBA, voormalig lid van de Raad van Bestuur van PinkRoccade en met Prof. Dr. Dirk-Jan Kamann, docent Supply Chain Relationship Management en Hoogleraar aan de Rijks Universiteit van Groningen. Deze beide interviews zijn te vinden op www.emeritor.com. Dit keer een gesprek met Willem Stoker, docent Procurement Process Maturity Management. Willem Stoker is één van de oprichters en vormgevers van het in Nederland unieke MBA-programma en tevens directeur Corporate Strategy bij Emeritor. Voordat hij bij Emeritor kwam, was hij bijna 35 jaar werkzaam bij Shell. Eerst bij Shell Tankers en Shell International, als stuurman en Marine Captain, daarna bij Shell Procurement & Logistics. Uiteindelijk werd hij Manager Global Sourcing en was hij lid van een project team dat 2 miljard dollar wist te besparen. In zijn tijd bij Shell werkte hij onder andere aan de implementatie van de allereerste MSU-modellen, met Professor Monczka. Na zijn pensionering kwam hij aan boord bij Emeritor. De bevlogenheid waarmee Willem Stoker, samen met partner EIMD, te werk is gegaan bij het perfectioneren van de lesstof en het vinden van de beste docenten voor elk vak, is binnen en buiten Emeritor spreekwoordelijk. Hieronder een interview met “The Godfather van Intelligent Procurement”. Willem Stoker heeft zoveel jaren van zijn leven in internationale omgevingen gewerkt, dat hij in de loop der tijd een licht Amerikaans accent heeft opgedaan. In dit interview staan dan ook aardig wat Engelse termen. We hebben het zo gelaten, want het kenmerkt de mens.

Willem, hoe ben je eigenlijk bij Emeritor terechtgekomen? Mijn relatie met Emeritor begon eigenlijk vlak voordat ik met pensioen ging bij Shell. Cees Ubink [managing partner en mede-oprichter Emeritor] en ik waren regelmatig aanwezig bij de European Round Table bijeenkomsten over Procurement, die werden georganiseerd door de University of Arizona. Ik gaf daar toen wel eens presentaties, namens Shell. Vlak voor mijn pensioen kwamen Cees Ubink en Caroline van den Bosch, de andere oprichter en managing partner van Emeritor mijn kantoor binnenzeilen, met de vraag of ik met hen mee wilde werken aan het verder uitbouwen van de Procurement kennis voor de consultants van Emeritor. Ik moest daar overigens wel even over nadenken. Maar het leek me leuk om eens bij zo’n kleine, jonge, organisatie aan de slag te gaan. Ik ben dus, toen ik eenmaal met pensioen was bij Shell, voor drie dagen per week aan de slag gegaan bij Emeritor.

Emeritor: l l l l

Inkoopadvies Interim personeel Inkoopopleidingen Uitgebreide set hulpmiddelen

Denken, durven, doen èn doorgaan Emeritor Smidsvuur 12, 2421 MP NIEUWKOOP +31 (0) 172 52 52 52 www.emeritor.com [email protected]


Cees en Caroline zijn echte entrepreneurs. Zij hebben elke dag nieuwe ideeën en kunnen vanuit het niets met iets starten. Ik ben meer een bouwer, iemand die de koers uitzet. Dat past misschien wel bij een kapitein? Ja, inderdaad. Maar samen vormden we dus een goede combinatie. Mijn doelstelling, in die eerste jaren, was om ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van Procurement processen en modellen. Ik wilde geen mensen aansturen, maar kennis bieden en de consultants begeleiden in het toepassen van die kennis.

Hoe heb je toen je ervaring bij Shell ingezet in je nieuwe werk? Al met al heb ik bijna 35 jaar bij Shell gewerkt. 17 Jaar bij Shell Tankers en 17 jaar binnen Procurement.

Hoe maakte je de overstap van het één naar het ander? Ik heb gewerkt in het verre Oosten, in Sarawak en in Sabah (Borneo). Shell International Marine zond mij uit als ‘Berthing Master’ en ‘Rig Mover’. Toen kwam ik eigenlijk als vanzelf in de ‘marine supplies’ terecht. Hierdoor moest ik nadenken over het gebruik en het transport van materialen. Ik heb, uitgezonden als Marine Captain, de Marine Logistics voor Sarawak en Sabah opgezet.

En toen kwam je officieel binnen Procurement terecht? Nee, eerst ging ik nog als 1e stuurman terug naar Shell Tankers. Enige tijd daarna kwam het verzoek van Shell International in Den Haag of ik wilde overstappen naar Group Materials. Daar zei ik niet onmiddellijk ja tegen, trouwens, want ik vroeg me ten stelligste af of zo’n desk job wel iets voor mij was. Ik was immers gewend om als zeevarende lekker operationeel bezig te zijn. Na enig aarzelen heb ik het uiteindelijk toch gedaan. Ik moest weer helemaal terug naar de basis. Ik werd tot trainee gebombardeerd om mijn nieuwe vak te leren en werd gestationeerd in Aberdeen. Maar ja, wat laat je iemand doen die wel veel werkervaring heeft, maar alleen nog niet zo veel heeft gedaan in dat Procurement? Uiteindelijk kwam het er op neer dat ik een jaar lang zo’n beetje iedereen heb vervangen die met vakantie was. Ik ben Warehouse Foreman geweest, Yard Supervisor, Hoofd Inkoop Aberdeen, Senior Buyer Casing & Tubing (geen onaanzienlijke verantwoordelijkheid, binnen Shell, want dat gaat over alles wat de grond in gaat – en dat is nogal wat, natuurlijk, bij een wereldwijde oliemaatschappij). Kortom, na een jaar had ik een behoorlijke praktijktraining achter de rug. De volgende stap was dat ik als Manager Procurement & Logistics naar Indonesië ging. Ik verzorgde al het materiaal voor boringen op Irian Jaya en Sumatra. Dat houdt ook in: zorgen dat de materialen en services voor de rigs op het juiste moment ter plaatse zijn. Stond je daarbij onder tijdsdruk? Nou, het kon wel spannend zijn. De invloed van Pertamina, de oliemaatschappij van de Staat, was groot. Alle oliemaatschappijen die iets wilden, moesten werken via deze staatsorganisatie. Soms was dat lastig.

En hoe zit het nu met dat grote Procurement Project, dat je hebt gedaan, en je samenwerking met Professor Moncka? Nou, tussen Indonesië en dat project zaten nog een paar stappen. Onder andere assignments als Procurement Manager in Tunesië, de VS, Brunei, Syrië en uiteindelijk weer in Den Haag, in Nederland.

Emeritor: l l l l




Daar kreeg ik de opdracht om samen met een aantal anderen de inkooporganisatie om te bouwen naar een interne inkoop consultancy organisatie. Dit was dus een echt ingrijpende reorganisatie, ook voor de OPCO’s (Operating Companies van Shell). Zij zouden wel de uitvoering blijven doen, maar de tactisch/strategische begeleiding zou vanuit Den Haag plaats gaan vinden. Shell Oil in Houston attendeerde ons team toen, in 1995, op het werk van Moncka. We zijn toen samen met hem de ontwikkelde modellen gaan perfectioneren en gebruiken, voor het implementeren van ons project.

Dan ben je wel een voortrekkersrol aan het vervullen, is het niet? Ja, dat was ook erg leuk. En ook erg goed voor Shell. Maar we verbouwden die modellen wel om ze geschikt te maken voor gebruik in onze organisatie. Je moet je voorstellen dat er binnen Shell 300 verschillende OPCO’s zijn, met allemaal verschillende culturen in tal van landen. Daarbij opgeteld nog de invloed van Staatsoliebedrijven. Zo’n operatie voer je niet zonder slag of stoot uit. Er is altijd wel ergens iemand die het anders ziet en vindt dat hij het beter weet. Laveren tussen alle partijen was een kunst op zich. Het initiatief voor de reorganisatie was gekoppeld aan een besparingsdoelstelling van twee miljard dollar in drie jaar. Dat klinkt gigantisch en dat is het ook wel. Maar je moet het zien in het licht van een totale spend van 28 miljard. We hebben het dan over goederen en services, uiteraard niet over de olie. Twee miljard is en blijft veel, maar op zichzelf genomen, is het maar 7% van de spend. We moesten hiervoor wel Inkoop als proces verschuiven. In het begin deed Den Haag de inkoop voor de OPCO’s en dan werden goederen verscheept vanuit Den Haag naar de desbetreffende locatie, ergens in de wereld. Vervolgens trad er een beweging op waarbij OPCO’s, om politiek-economische redenen, steeds meer onder druk werden gezet om locaal in te kopen, in het land waarin ze opereerden. Aan het eind van de rit deed Centrale Inkoop in Den Haag nog maar voor 500 miljoen boodschappen. We zijn gaan onderzoeken welke commodities waar moesten worden ingekocht. We deelden ze in drie categorieën: global, regional en local. Voor wat we global, dus wereldwijd, konden regelen, werden contracten opgesteld waaronder de locale overeenkomsten kwamen te hangen. Dit bleek tot enorme besparingen te kunnen leiden. En zo bereikten we uiteindelijk, binnen de gestelde tijd, ons doel. Het duurde al met al zo’n drie jaar. Maar binnen een organisatie als Shell, met die enorme diversiteit en het grote verschil in werkculturen, heb je die ook echt wel nodig. Het organisatorische resultaat was dat er nu twee duidelijk te onderscheiden onderdelen waren binnen inkoop. Enerzijds had je de commodity managers en anderzijds de consultants. Dit laatste was toen best revolutionair. Inkoop op zich bestond al 80 jaar binnen Shell. Inkoopconsultancy was een nieuw fenomeen. We hadden een kennisbouwwerk opgeleverd waarin we dus interne consultancy deden voor de OPCO’s, op Procurement gebied. Er vond ook een omkering plaats in de manier van denken. Voordien werden alleen nog die materialen via Den Haag besteld, die locaal niet voorhanden waren (of waarvan men dacht dat het zo was). Nu werd dus eerst gekeken of er een contract voor bestond in Den Haag en pas daarna ging men over tot een lokale marktverkenning, indien nog nodig. De Global Contracts waren een steun in de rug van de OPCO’s. Global commodity contracts met lokale Terms & Conditions.

Emeritor: l l l l




Willem, als je wereldwijde procurement processen kunt doorvoeren in een complexe organisatie als Shell, dan weet je na afloop wel een beetje meer van proces management dan de gemiddelde Inkoper. Hoe gebruik je dat in het MBA? En trouwens, hoe zijn jullie überhaupt op het idee gekomen om een MBA op te zetten? Om met dat laatste te beginnen, dat MBA kwam door een discussie die Cees, Caroline en ik hadden in 2002. We vonden dat er eigenlijk relatief weinig universitaire ondersteuning was voor het vak Inkoop. Pioniers als Van Weelen waren wel al bezig, maar hij was heel lang de eerste en enige. Tegelijkertijd kwamen er steeds meer, ook particuliere MBA opleidingen, maar die leken allemaal zo op elkaar. Het bleef zo algemeen. En toen bedachten we dus dat we best zelf een MBA op konden zetten, met alle kennis die we zelf hadden, in combinatie met de verzamelde kennis over dit onderwerp in de wereld.

Een beetje een ambitieus plan voor een toen nog klein consultancy bedrijf, vind je zelf ook niet? Ach. We hebben het uiteindelijk wel voor elkaar gekregen. We zochten de combinatie van Management op hoog niveau, met procurement op hoog niveau. We wilden zowel de managerial breedte, als de diepgang van de specifieke materie kunnen bieden. We hadden zelf zo veel kennis opgebouwd. We vonden gelukkig een partner die ervaring had met het echte Amerikaanse accreditatie- en opleidingssysteem èn met het organiseren van dit soort intensieve en langdurige opleidingstrajecten. Dat was EIMD en daar werken we nog altijd mee samen. We hebben in die samenwerking bereikt dat we met een aantal top-universiteiten in Amerika samenwerken, waaronder Whittemore School of Business van de University of New Hampshire. Een andere doelstelling was om de absolute top op Procurement gebied aan te trekken als docent. Ik denk dat we daar aardig in geslaagd zijn, gezien onze huidige lijst met Faculty Members. Wat we belangrijk vonden was dat de Professoren en de praktijkdocenten elk zo veel mogelijk hun unieke expertise in zouden brengen. Om ervoor te zorgen dat de lesstof van de verschillende Faculty Members niet zou overlappen, hebben we bovendien behoorlijk intensief met alle docenten vergaderd.

Het loopt dus aardig? Ja, ik begin tevreden te worden. Als je bloemen wilt plukken, moet je eerst het bloembed in orde maken. En dat hebben we heel grondig gedaan. Het is nu een opleiding die zowel de business aspecten als de theoretische aspecten op hoog niveau combineert. En in het project dat de studenten door de studie heen uit moeten voeren, komt de weerbarstige praktijk bovendien goed aan bod.

Wat is nu jouw insteek als docent? Voor iemand die twijfelde of hij wel een desk job zou accepteren, doe je het heel aardig met al die zwaar theoretische procesmodellen. Tja. Ik denk wel dat ik mijn ervaringen bij Shell in veel voorbeelden terug laat komen, tijdens de tutorials. Shell zit natuurlijk eigenlijk altijd wel een beetje in mijn hoofd. Wat ik ook erg leuk vind, is om samen met de consultants van Emeritor nieuwe modellen te ontwikkelen, zoals het House of Procurement van Emeritor en het Emeritor Maturity Model.

Emeritor: l l l l




De werkelijkheid in een model vatten dat is wat me fascineert. De theorie toetsen aan de werkelijkheid, in plaats van proberen de werkelijkheid te verklaren aan de hand van een model. Er moet een stuk strategisch denkwerk worden neergezet waar mensen in hun werk iets mee kunnen. Inkoopdirecteuren, consultants, CPO’s allemaal zijn ze gebaat bij goed leren nadenken.

Hoe heet het vak dat je geeft precies? Het vak heet Procurement Process Maturity Management.

En wat leren studenten bij jou? Wat laat je ze doen? Heel simpel. Ik laat ze de Value Chain van hun eigen bedrijf beschrijven. En dan schrikken de meeste vreselijk. Dan blijkt namelijk in 95% van de gevallen, dat ze niet kunnen beschrijven hoe die er uit ziet. Zo zeer zitten ze nog opgesloten in hun eigen Procurement activiteiten. En andersom: nog steeds te weinig bedrijven houden rekening met Procurement in hun strategie.

Vind je dat nog steeds, nu er steeds meer CPO’s bij komen en Inkoop booming is? Ja, nog steeds. Het kan veel beter.

Hoe kan dit MBA daar aan bijdragen? Dit MBA is in wezen misschien wel strategischer, qua insteek, dan de algemene management MBA’s. Daarin krijg je standaard een stuk of zes van de belangrijkste managementvakken en dat is het dan. Maar met alleen managerial inzichten kom je er niet. Je moet toch ook echte kennis hebben. Pas dan valt er iets te managen. Je ziet dat ook in de States, waar juist veel MBA’s de combinatie maken met bepaalde professies, omdat ze juist die diepgang willen bieden. De erosie van de waarde van een MBA is naar mijn mening voortgekomen uit het feit dat ze veel te algemeen waren. Uiteindelijk is management een skill, geen professie. Het is mijn overtuiging dat een MBA ook een echt inhoudelijke focus moet hebben. Uiteindelijk krijg je de werkelijke inzichten toch in de praktijk. Wij bieden de basis om de echte praktijk sneller te doorgronden, dan je anders zou doen. Je gaat meer zien dan voordat je de opleiding doet. We zien de studenten echt “opstijgen” tijdens de twee jaar dat ze bezig zijn. Ze krijgen vleugels. Opeens bereiken ze binnen hun eigen bedrijf, binnen hun eigen werkzaamheden, dingen die ze voordien niet voor mogelijk hadden gehouden. Ze stappen opeens uit de rol van dienstbode en nemen de leiding.

Wat zou je zeggen tegen mensen die overwegen om een MBA te gaan doen? Tja, daarin ben ik natuurlijk een beetje partijdig. Maar, laat ik het zo zeggen: houd jezelf een spiegel voor en bedenk tegen wie je eigenlijk aan wilt kijken. Wat wil je bereiken en hoe kom je er. Kies een MBA waarin je zowel de positie van je eigen werkzaamheden leert relativeren, als versterken. Zorg dat je alles in een groter verband leert plaatsen. En maak het jezelf niet te gemakkelijk. Kies, een MBA waarin je hard moet werken.

Emeritor: l l l l




Wat ik bijzonder sterk vond, vorig jaar, was hoe wij in New Hampshire werden ontvangen tijdens de foreign field trip. Eigenlijk had men daar onze studenten een beetje onderschat. Men gaf ons een in wezen simpele opdracht, die ons even het gevoel bezorgde “zijn we daarvoor nu helemaal hiernaartoe gekomen?”... Maar wat gebeurde er vervolgens? Onze studenten wisten deze opdracht op zodanige wijze te benaderen, dat er fantastische inzichten ontstonden. De mensen van de University of New Hampshire konden aan het eind van de week alleen nog maar zeggen: “your students sure are heavy weights, sir”. Kijk, en daar ben ik dan trots op. Dat heeft zo’n groep dan maar mooi weten te bereiken.

Emeritor: l l l l



Denken, durven, doen èn doorgaan

Recommend Documents