Management van de processen en de verandering

Management van de processen en de verandering

Fonds tot vergoeding van de in geval van sluiting ontslagen werknemers Fonds Sluiting Ondernemingen

Fonds Sluiting Ondernemingen

Overzicht

Het FSO Doel van digiflow Resultaat van digiflow Wat is er veranderd door de BPR Concrete realisaties voor gebruiker, partner,.. Methodologie Lessen voor de toekomst


Het FSO Opdracht : – overname financiële verplichtingen van de werkgever – financiering : werkgeversbijdragen en terugvorderingen uit sluitingen

Klanten / partners : – – – –

Slachtoffers van sluitingen + hun vertegenwoordigers Curatoren, vereffenaars,… Socio-fiscale instellingen Interne gebruikers


Doel van digiflow Aanpassen van de werkprocessen en de organisatie van het FSO op een flexibele, dynamische en proactieve manier voor efficiëntere dienstverlening aan de gebruiker, optimale interne dienstverlening, doordacht en modern beheer van de beschikbare ruimte ingevolge digitalisering


Uitgangspositie : problemen en weerstanden Gebruiker Veel papier doch geen zicht op wat en wanneer betaling Geen ernstige info

Organisatie Veel papieren klassementen en sub-klassementen Ondoorzichtige werkprocessen

‘Ik’ «Mijn» werk is het belangrijkst (macht) «Ik» zal mijn werk verliezen (angst) Wat zal er voor mij veranderen (angst)

ICT Eerder mislukt informaticaproject met externe partner (angst) Onvoldoende eigen informatici en know-how (kennis)


Resultaat van digiflow = gerealiseerd algemeen verbeteringsplan (BPR) Door de Business Process Reengenering: -

nieuwe organisatie andere inzet personeel nieuwe procedures verregaande ICT ondersteuning

Beter resultaat want : - sneller - efficiënter (minder formaliteiten en belasting) - klantvriendelijker (door info) - minder fouten - verbeterde werksituatie


Wat is er veranderd door de BPR VROEGER

NU

Opstart afhankelijk aanvraag

Pro-actieve opstart (Belgisch Staatsblad) Integratie databanken RSZ

Briefwisseling met RSZ

Vervolledigen ondernemingsdossier via manueel aangemaakte briefwisseling met curatoren

Automatisch verstuurde vragenlijsten + rappel

Adviezen aan BC (Beheerscomité): manueel en individueel

Adviezen aan BC: automatisch en collectief

(Rijksdienst voor Sociale Zekerheid)


VROEGER

NU

Vervollediging & berekening individuele aanvraag: manueel

Ambtshalve vervolledigen en (semi)-automatisch berekenen met herbruik gegevens

Van bruto- naar nettoloon met rekenmachine + manuele overschrijvingen,…

Volledig automatische nettoberekening en betaling

Manuele aangiften

Geautomatiseerde aangiften

– – – –

Bedrijfsvoorheffing Sociale bijdragen Rapport curator Fiscale fiches

– – – –

Bedrijfsvoorheffing Sociale bijdragen Rapport curator Fiscale fiches


VROEGER

Papieren dossiers – geklasseerd in vele klassementen – opvragen nam zeker meerdere uren – beschikbaarheid vaak probleem – overvolle burelen – volle klassementsruimte

NU

Elektronische dossiers – elektronisch klassement met juridische bewijskracht (papier wordt vernietigd) – beschikbaar binnen enkele seconden – meerdere gelijktijdige gebruikers mogelijk – file-less office – beschikbare ruimte


◄ Volgende


VROEGER Diensten met repetitieve taken – nettoberekening – betaaldiensten – klassement

Infodiensten

‘in’ de produktiediensten

NU Overname door het informaticasysteem van deze taken + personeel ingezet in andere diensten – – – –

dispatching scanning klantendienst helpdesk

Klantendienst

voor eerstlijnsinformatie


Concrete realisaties voor de burger Snellere behandelingstermijn dossiers ⇒ doorlooptijd dossier 13 maanden i.p.v. 24

Opstart procedures Integratie externe databanken Automatische berekening van bruto naar netto Beschikbare dossiers …


Concrete realisaties voor de gebruiker/partners Efficiënter : vermindering administratieve last Hergebruik

aangiftes aan andere administraties Externe databanken Pro-actieve opstart

Klantvriendelijker : informatie toegankelijker Stand

individueel dossier Consultatie individueel dossier


Concrete realisaties voor de interne gebruiker Verbeterde werksituatie Elk

dossier onmiddellijk te consulteren Rijkere jobinhoud + minder fouten Beschikbare ruimte vergroot

Personeelsbeleid (HRM) Werkzekerheid:

behoud personeelsbestand Inzetbaarheid: met minder meer en nieuwe taken


Methodologie Start: vraag (BPR) door leidend ambtenaar Projectmatige aanpak − Projectcharter − Organisatie van het project Leidend ambtenaar Stuurgroep Werkgroepen (werkprocessen – ICT – wetgeving) Opvolging

-

Planning : gantt-diagram Planning - uitvoering

− Informatie - communicatie


◄ Vorige


◄ Vorige


Werkgroep werkprocessen : Samenstelling: Diensthoofden met projectleiders Werkwijze: Wekelijkse vergaderingen met verslag + bespreking bottom up en top down Resultaten: Identificatie sleutelprocessen binnen strategische doelstelling van het FSO Analyse sleutelprocessen Voorstellen tot verbeteringen in de werkprocessen + testen verbeteringen – evaluatie – aanpassen ◄ Vorige


Identificatie van de sleutelprocessen binnen strategische doelstelling van het FSO

Resultaat : identificatie van 6 sleutelprocessen uit 32 Workflows

Identificatie: « alleen mijn werk is belangrijk » Sleutelproces: een proces dat een wettelijke opdracht concreet uitvoert voor de klant Workflow: op zichzelfstaande opeenvolging van taken ◄ Vorige


Analyse van de sleutelprocessen & Workflows Resultaat: Gedetailleerde beschrijving van alle procedures en processen Werkwijze:

Interviews met diensthoofden DFD’s (data flow diagram) = boomstructuur van de document- en gegevensstromen: IN en OUT van elke taak Workflow = gedetailleerde beschrijving van elke taak: hoe van IN naar OUT binnen elke taak ◄ Vorige


Voorstellen tot verbetering van de sleutelprocessen Resultaat: aan te pakken schakels in de verschillende sleutelprocessen Werkwijze: brainstorm (bottom up en top down) over mogelijke zwakke schakels en tijdvreters meten van het mogelijke tijdverlies evaluatie en vaststellen van prioriteiten zoeken van alternatieven en bespreking van de mogelijkheden uittesten en evaluatie van deze alternatieven

◄ Vorige


Werkgroep ICT mogelijkheden Resultaten: beschrijvingen aanpassingen informaticasysteem beschrijving nodige HW en SW elektronische workflow risico-analyse : intern onvoldoende kennis voor workflowinformatisering Werkwijze: op vraag van de werkgroep werkprocessen vragen naar info onderzoeken naarmate de besprekingen over de werkprocessen vorderden - wekelijkse vergaderingen over technische mogelijkheden


Opvolging Werkgroepen : wekelijkse werkvergaderingen over stand en to do’s Stuurgroep : 2 wekelijkse vergaderingen met stand werkgroepen en te voorziene acties Administrateur generaal : maandelijkse rapportering en bijsturing ◄ Vorige


Informatie en communicatie

Infora : Voor voltallig personeel : inzicht in project

Dienstvergaderingen : Vooruitgang verduidelijken Verbeteringspunten Mogelijke oplossingen Organisatorische wijzigingen

CMT : Vooruitgangsrapportering naar het topmanagement

Opleidingen : Algemeen en individueel

◄ Volgende


Lessen voor de toekomst Er moet een goed doordachte visie zijn over het doel van het project ! Geen informaticaproject maar herziening hele organisatie geen verkeerde verwachtingen creëren duidelijk van bij de start de veranderingen weergeven en de angst wegnemen niet afwijkingen van het oorspronkelijk doel


Lessen voor de toekomst Visie leidend ambtenaar moet gedragen worden door een ruime groep Personeel (+ nieuwe medewerkers) : van bij het begin minstens algemeen zicht regelmatig informeren geen

info achterhouden : ook problemen bespreken infora door administrateur-generaal of directeur : meest efficiënt

Bottom-up informatie : ernstig nemen en erover informeren Korte-termijn-successen nodig


Lessen voor de toekomst Het starttijdstip en de timing van een dergelijk project zijn erg belangrijk Bij start : indruk bij personeel : ‘er zijn andere belangrijke veranderingen’ - dus die eerst Wees realistisch en voorzie voldoende tijd geen voltijdse-inzet van iedereen verwachten rekening houden met onverwachte problemen Testers/usergroep Opleiding : individuele coaching


Lessen voor de toekomst Er moet aan het project gewerkt worden tot de doelstellingen en verwachtingen volledig ingevuld zijn Alle verwachtingen inwilligen Steun van de top blijven houden ook als project conceptueel uitgewerkt is Uiteindelijk moeten de veranderingen ‘ingebakken’ zijn in de hele organisatie

Management van de processen en de verandering

Recommend Documents