Toepassing en verandering van de ROQ methode

Toepassing en verandering van de ROQ methode Kwantificering en optimalisatie van logistieke dienstverlening

Houten, 15 januari 2003 Door: D.L.M. Menken Technische Universiteit Delft Faculteit Techniek, Bestuur en Management Opleiding Technische Bestuurskunde Sectie Systeemkunde Afstudeerscriptie in opdracht van Heineken Brouwerijen Utrecht

Afstudeercommissie: Prof.ir. W. Dik, TU Delft Dr. J.H. Appelman, TU Delft Ing. H.A. van Ballegooijen, Heineken Mw.drs. W.F. Schuit, Heineken

Voorwoord Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht bij Heineken Brouwerijen Utrecht. Het onderzoek gaat over de invloed van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken. Hierbij is vooral gekeken naar de invloed van de invoering van servicepricing. Tijdens mijn verblijf bij Heineken werd mij de mogelijkheid geboden zitting te nemen in de werkgroep ‘serviceprijs differentiatie’. Deze werkgroep is verantwoordelijk voor het ontwerp en de implementatie van servicepricing. De grote verantwoordelijkheden die ik in de werkgroep kreeg hebben in hoge mate bijgedragen aan mijn leerproces en geweldige periode bij Heineken. Daarnaast kreeg ik op de unit alle vrijheid. Dit begon al bij de eerste ontmoeting. Ik mocht namelijk zelf mijn opdracht samenstellen. Daarnaast kon ik zelf bepalen waar en met wie ik wilde spreken binnen Heineken. Dit heeft ertoe geleid dat ik regelmatig het hele land heb doorkruist: van Houten naar Grau, Heerlen, Den Bosch, Alkmaar, Zoeterwoude, etc. Door deze vele bezoeken aan de verschillende locaties van Heineken kan ik zeggen dat ik het bedrijf en haar mensen aardig goed heb leren kennen. Iets anders dat zeker het vermelden waard is zijn de vele feestjes die ik mee heb mogen maken. Iedere week waren er meerdere feestjes, zowel op de unit zelf als bij de klanten, en ik heb dan ook zo vaak mogelijk gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Vooral de bokbierronde zal ik niet snel vergeten. Uiteraard moest ik hierbij wel rekening houden met de vorderingen van mijn onderzoek, maar door een goede planning is dit allemaal prima gelukt. Een woord van dank gaat uit naar mijn begeleiders bij Heineken, Hans van Ballegooijen en Wendy Schuit, die het mogelijk hebben gemaakt dat mijn onderzoek zo goed heeft kunnen verlopen en die mij alle vrijheid en mogelijkheden hebben geboden. Hierbij wil ik Hans tevens veel succes wensen met zijn nieuwe functie. Daarnaast gaat een woord van dank uit naar alle leden van de werkgroep, het MT, de vertegenwoordigers en alle andere personen op de unit zonder wie ik nooit zo’n plezierige tijd zou hebben gehad. Verder dank ik alle personen die ik voor het onderzoek heb geïnterviewd. Een woord van dank gaat ook uit naar mijn begeleiders van de TU Delft, prof.ir. Wim Dik en Jaco Appelman zonder wier bijdragen dit afstudeerrapport niet tot stand had kunnen komen. Tenslotte dank ik mijn familie en vrienden die voor de nodige afleiding hebben gezorgd tijdens mijn onderzoek. Houten, januari 2003

Danny Menken

ii

Samenvatting De afgelopen jaren heeft Heineken door voorwaartse verticale integratie haar controle binnen de bedrijfskolom vergroot. Door het samenvoegen van honderden onafhankelijke drankenhandels zijn 19 zogenaamde ‘business units’ ontstaan met ieder een eigen verkoopregio. Het gevoerde beleid wijkt per unit soms echter sterk af. Er is daarom momenteel geen duidelijkheid en uniformiteit in de hantering van het doorberekenen van logistieke kosten aan de horeca-afnemer. De achtergronden van dit probleem zijn: 1. Autonomie van de business units als gevolg van de decentrale sturing; 2. Tegenstrijdige belangen die commercie en logistiek op sommige vlakken hebben; 3. Druk op de marges door een toegenomen druk van de concurrentie, veroorzaakt door de invoering van de liberaliseringwet voor de biermarkt. Een gevolg hiervan is dat er verwarring heerst onder de klanten over welke kosten wel en/of niet in rekening worden gebracht. Daarnaast kan een klant het prijsniveau van de units moeilijk vergelijken met de concurrentie. Heineken ziet hier een kans om een meer homogeen beleid te gaan voeren betreffende de beschikbaarheid van logistieke diensten en de doorberekening van de kosten hiervan aan de horeca-afnemer. Met als resultaat standaardisatie, transparantie en een hoger bedrijfsresultaat voor zowel Heineken als de horeca-afnemer (win-win situatie). De implementatie van servicepricing moet dit mogelijk maken. Servicepricing moet het klantgedrag gaan verbeteren door de klant te stimuleren om kostenefficiënt (voor zowel Heineken als de klant) te gaan bestellen. Onduidelijk is echter hoe de klant zal gaan reageren op dit nieuwe systeem en wat de uiteindelijke invloed hiervan is op het bedrijfsresultaat van Heineken, in termen van kostenbesparingen. Om hier enig inzicht in te kunnen verkrijgen is kennis nodig over de invloed die de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken heeft – de invloed op het bedrijfsresultaat wordt ook wel aangeduid met de term ‘Return On Quality’ (ROQ)1. Pas wanneer hier voldoende inzicht in is verkregen kunnen financieel verantwoorde beslissingen worden genomen aangaande de invoering van servicepricing. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook: “… het doen van aanbevelingen voor richtlijnen voor het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer door inzicht te geven in de invloed van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken.” Het eerste deel van dit onderzoek staat in het teken van de ROQ waarmee de diensten kunnen worden gekwantificeerd zodat ze ook onderdeel van de kostenstructuur kunnen uitmaken. De centrale onderzoeksvraag in dit deel is: 1. Welke invloed heeft de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken?

1

Bron: Rust, R.T., e.a., 1994

iii

Het tweede deel van dit onderzoek staat in het teken van de implementatie van servicepricing. De centrale onderzoeksvraag in dit deel is: 2. Hoe kan servicepricing het beste worden geïmplementeerd? Dit onderzoek richt zich alleen op de Nederlandse horecamarkt en in het bijzonder op de business units van Heineken die de drankenhandel functie vertegenwoordigen. Verder richt dit onderzoek zich alleen op servicepricing; er zullen dus geen andere mogelijkheden voor kostendoorberekening worden bekeken. De laatste jaren heeft er een verschuiving plaatsgevonden van een productie economie naar een service economie. Daarnaast blijkt uit verschillende studies dat ondernemingen die een superieure service leveren een meer dan normale groei van hun marktaandeel laten zien en daarnaast nog eens een 8% hogere prijs realiseren dan hun concurrenten. Het belang om de invloed van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat te kunnen meten is hiermee dan ook ontstaan. Het probleem is echter dat servicekwaliteit moeilijk meetbaar is. Diensten zijn namelijk ontastbaar en heel erg heterogeen, doordat veel diensten gelijktijdig geproduceerd en geconsumeerd worden. Een bestaande methode voor het bepalen van de hoogte van de servicekwaliteit is de SERVQUAL-methode. Deze methode gaat ervan uit dat de sleutel voor het leveren van hoge-kwaliteit service ligt bij het balanceren van klantverwachtingen en percepties t.a.v. de kwaliteit en het dichten van de gaten hiertussen. De methode kan helpen te bepalen waar en hoe serieus de gaten tussen de verwachtingen en de percepties zijn. Wanneer dit model wordt toegepast op de situatie bij Heineken kan worden geconcludeerd dat een aantal servicekwaliteitgaten binnen Heineken een bestaan hebben: − Er is een verschil tussen de servicekwaliteit specificaties en de service die daadwerkelijk wordt geleverd. Heineken heeft problemen met het vinden van geschikt personeel dat voor een groot deel verantwoordelijk is voor een goede service richting de klant. Er wordt dan ook aanbevolen om nog meer te focussen op geschikt en toegewijd personeel; − Er is een verschil tussen de service die wordt geleverd en hetgeen dat is afgesproken met de klant. Vertegenwoordigers beloven vaak veel aan de klant zonder rekening te houden met de logistieke afdeling die hieraan soms niet kan voldoen. Er wordt aanbevolen om de banden tussen de commerciële en de logistieke afdeling te verbeteren door frequent overleg tussen beide afdelingen; − Er is een verschil tussen de verwachtingen van de klant en zijn percepties van de ontvangen service doordat bovenstaande gaten ook aanwezig zijn. Door de twee bovenstaande verschillen te dichten ontstaat een positieve perceptie bij de klant zodat het verschil tussen de verwachtingen en de percepties van de klant ook gedicht zal zijn. Een bestaande methode voor het bepalen van de invloed van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat is de ROQ methode. Volgens deze methode zijn de belangrijkste effecten van een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat voor Heineken: 1. Kostenreductie; 2. Hoger aantrekkingspercentage van nieuwe klanten; iv

3. Hoger klantbehoud; 4. Mogelijkheid om hogere prijzen te rekenen. De Return On Quality methode stelt managers in staat om te bepalen waar er geïnvesteerd moet worden in service kwaliteit, hoeveel er geïnvesteerd moet worden en wat de financiële impact is van deze investeringen in kwaliteit, in termen van opbrengst, winst en ‘return on investment’ in kwaliteitsverbetering – de ROQ. Met ROQ wordt het rendement van een investering in kwaliteitsverbetering van dienstverlening (service) bedoeld. De methode is gebaseerd op de volgende aannames2: 1. Kwaliteit is een investering; 2. Investeringen in kwaliteit moeten financieel te verantwoorden zijn; 3. Het is mogelijk om teveel aan kwaliteit te besteden; 4. Niet alle investeringen in kwaliteit zijn even deugdelijk. Er zijn veel factoren die moeten worden gemeten, geschat of op een andere manier gekwantificeerd teneinde de ROQ methode te kunnen toepassen. Dit vereist een actieve deelname van het management. De data dient als input voor het ROQ-model waarmee het rendement van een investering in kwaliteitsverbetering van dienstverlening kan worden berekend. Uiteindelijk zal de aanpak kern-getallen opleveren voor serviceverlening. Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat niet alle benodigde data boven water gebracht kon worden. In deze gevallen moet worden volstaan met schattingen van het management. Het blijft daarom voor Heineken ook belangrijk om de input van het model up-to-date te houden teneinde de foutmarge in het uiteindelijke antwoord te minimaliseren. Het ‘standaard’ ROQ-model kan door Heineken gebruikt worden om kwaliteitsverbeteringen door te rekenen die gedaan kunnen worden wanneer servicepricing volledig is geïmplementeerd en geaccepteerd. Daarnaast wordt aanbevolen om het ‘standaard’ ROQ-model te gebruiken voor een evaluatie van servicepricing. Na één jaar is precies duidelijk hoeveel klanten netto zijn verloren/gewonnen door de invoering van servicepricing, hoe de klanttevredenheid is verschoven en hoeveel kostenreductie en/of extra opbrengsten dit heeft opgeleverd. Zodoende kan berekend worden of servicepricing (op de korte-termijn) een succes is geweest. In dit onderzoek is echter een aangepast ROQ-model gebruikt. Dit maakt het mogelijk te berekenen hoeveel het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal mag dalen, opdat servicepricing nog steeds voor een toename van het bedrijfsresultaat zorgt. Het aangepaste model is gebruikt voor het doorrekenen van een aantal scenario’s. Uit de verkregen output kunnen de volgende conclusies worden getrokken: − Het klantgedrag is op de korte-termijn niet van invloed op de opbrengst van servicepricing. Op de lange-termijn wordt echter wel verwacht dat positief gedrag van de klant meer opbrengst genereert dan handhaving van zijn huidige gedrag. Dit komt vooral door een hogere kostenreductie die op de korte-termijn nog niet mogelijk is; − Wanneer vanuit het gezichtspunt van de drankenhandel wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 2,5% dalen. Dit 2


v

betekent dat landelijk niet meer dan 721 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing; − Wanneer vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 0,8% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 231 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Er blijkt dat het van groot belang is om altijd vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern te kijken. De drankenhandel kan door de invoering van servicepricing, terwijl de omzet mogelijk lager is, toch een toename van het bedrijfsresultaat hebben door de extra inkomsten van de toeslagen van servicepricing. Door de lagere omzet ontstaat bij de brouwerij echter een overcapaciteit die, samen met de gederfde inkomsten door de lagere afzet aan de drankenhandels, leidt tot een afname van het bedrijfsresultaat van het gehele concern. Om het verlies van marktaandeel als gevolg van de implementatie van servicepricing te minimaliseren en mogelijk zelfs helemaal te voorkomen, moet een goede strategie worden gevolgd. Ten eerste is een goede ontwerp en implementatiestrategie vereist. Er wordt aanbevolen om ruimte voor fine-tuning open te houden, landelijk in één keer te implementeren, alle klanten te includeren, een actieve communicatie te gebruiken, de klant te compenseren, de geselecteerde diensten in een aantal fasen in te voeren en de invoering hiërarchisch op te leggen. Ten tweede vereist een soepele implementatie een hoog draagvlak onder alle actoren Het draagvlak bij het Management Team kan worden gemaximaliseerd door de mogelijkheid tot fine-tuning open te houden. Het draagvlak bij de commerciële afdeling kan worden gemaximaliseerd door de echte logistieke kosten van een aflevering bij een klant in beeld te brengen zodat vertegenwoordigers inzicht krijgen in het kostenplaatje van een afwijkende levering. Bij de horeca-afnemer kan draagvlak worden verkregen door voor een positieve perceptie over servicepricing te zorgen ⇒ hij moet overtuigd zijn van een win-win situatie. Daarnaast moet hem duidelijk worden gemaakt wat de kosten zijn van zijn afleversituatie/bestelgedrag, moeten van tevoren duidelijke afspraken met hem worden gemaakt, moet een vertegenwoordiger de mogelijkheid hebben om commercieel te kunnen vergoeden en moet een ‘Question & Answer’ voor de vertegenwoordiger worden gemaakt. Tenslotte vereist een soepele implementatie en een hoog draagvlak een goede communicatie. Daarom moet voldoende tijd worden genomen om een heldere en goed doordachte argumentatie richting de klant op te zetten. Het is belangrijk om actief te communiceren naar alle klanten. Ook de interne communicatie moet goed verlopen teneinde de neuzen van alle werknemers dezelfde kant op te zetten. Deze interne communicatie zal moeten plaatsvinden door: presentaties, trainingen, een ‘Question & Answer’ en een artikel in het personeelsmagazine.

vi

Inhoudsopgave VOORWOORD...........................................................................................................II SAMENVATTING ................................................................................................... III INHOUDSOPGAVE.......................................................................................... VII-IX HOOFDSTUK 1: INLEIDING...................................................................................1 §1.1 AANLEIDING .......................................................................................................1 §1.2 DOELSTELLING....................................................................................................2 §1.3 ONDERZOEKSVRAGEN .........................................................................................2 §1.3.1 Eerste deel: bepaling van de Return On Quality (ROQ) ............................3 §1.3.2 Tweede deel: de implementatie van service differentiatie ..........................3 §1.4 STRUCTUUR ........................................................................................................4 HOOFDSTUK 2: PROBLEEMVERKENNING ......................................................5 §2.1 OBJECT VAN STUDIE: HEINEKEN .........................................................................5 §2.1.1 Heineken NV ...............................................................................................5 §2.1.2 Heineken Brouwerijen Utrecht ...................................................................6 §2.2 AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK ....................................................................7 §2.3 RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK .....................................................................8 §2.4 ONDERZOEKSOPZET ............................................................................................8 §2.5 WERKAFSPRAKEN ...............................................................................................9 HOOFDSTUK 3: CONCEPTUALISATIE .............................................................10 §3.1 SERVICEKWALITEIT EN DE INVLOED OP HET BEDRIJFSRESULTAAT ....................10 §3.1.1 Servicekwaliteit .........................................................................................10 §3.1.1.1 De SERVQUAL-methode .................................................................11 §3.1.1.2 De tolerantie zone ..............................................................................12 §3.1.1.3 Reflectie op de SERVQUAL-modellen.............................................13 §3.1.2 De relatie tussen kwaliteit en het bedrijfsresultaat...................................14 §3.1.2.1 De visie van Rust ...............................................................................14 §3.1.2.2 De visie van Zeithaml ........................................................................16 §3.2 RETURN ON QUALITY .......................................................................................17 §3.2.1 De Return On Quality aanpak ..................................................................17 §3.2.2 Investeringen in kwaliteit en winstgevendheid .........................................18 §3.2.3 Een nieuwe kijk op service........................................................................19 §3.2.4 Het ROQ kwaliteitsverbetering proces .....................................................20 §3.2.5 De vereiste input van het management .....................................................21 §3.2.6 Evalueren van de financiële impact..........................................................22 §3.2.6.1 Impact op de opbrengst, de winst en het marktaandeel .....................22 §3.2.6.2 De winstgevendheidconsequenties en de ROQ .................................23 §3.3 VERGELIJKING VAN HET MODEL MET DE WERKELIJKHEID .................................25 §3.3.1 De aanwezigheid van SERVQUAL-gaten .................................................26 §3.3.2 Invloed van de kwaliteit van de dienstverlening bij Heineken..................28 §3.3.3 De belangrijkste input van het management.............................................29 §3.4 CONCLUSIES......................................................................................................30

vii

HOOFDSTUK 4: SPECIFICATIE ..........................................................................31 §4.1 IDENTIFICATIE VAN DE BELANGRIJKSTE OPERATIONELE PROCESSEN .................31 §4.2 IDENTIFICATIE VAN DE BELANGRIJKSTE DIENSTEN ............................................33 §4.3 DE KLANTTEVREDENHEID .................................................................................35 §4.3.1 Het Customer Satisfaction Onderzoek ......................................................35 §4.3.1.1 Uitvoering + opzet .............................................................................35 §4.3.1.2 Loyaliteit van de klant .......................................................................36 §4.3.1.3 Conjunct-metingen.............................................................................38 §4.3.2 De klanttevredenheid ................................................................................39 §4.4 HET INTERVIEW.................................................................................................39 §4.4.1 De opzet van het interview........................................................................40 §4.4.2 Huidige prijsstelling van diensten ............................................................41 §4.4.3 De tevredenheidverschuiving....................................................................42 §4.5 KOSTEN EN KOSTENBESPARINGEN VAN DIENSTEN.............................................42 §4.5.1 Kosten van logistieke diensten ..................................................................43 §4.5.2 De kostenbesparingen...............................................................................43 §4.6 DE TIJDSDUUR ...................................................................................................45 §4.7 ADDITIONELE UITGAVEN ...................................................................................46 §4.8 MARKT GEGEVENS ............................................................................................46 §4.8.1 Het klantbehoud ........................................................................................46 §4.8.2 De marktgrootte ........................................................................................47 §4.8.3 Het huidige marktaandeel.........................................................................47 §4.8.4 De ‘churn’.................................................................................................47 §4.8.5 Het aantrekkingspercentage .....................................................................48 §4.8.6 Het groeipercentage van de markt............................................................48 §4.9 FINANCIËLE GEGEVENS .....................................................................................49 §4.9.1 De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst ......................................49 §4.9.2 De kosten van kapitaalverschaffing ..........................................................50 §4.10 CONCLUSIES....................................................................................................50 HOOFDSTUK 5: HET MODEL: ONTWERP EN VALIDATIE.........................52 §5.1 EISEN AAN HET MODEL......................................................................................52 §5.2 GEKOZEN SOFTWARE ........................................................................................52 §5.3 DE AANPAK .......................................................................................................53 §5.4 HET ROQ-MODEL .............................................................................................53 §5.4.1 De opbouw ................................................................................................53 §5.4.2 Verificatie + validatie ..............................................................................56 §5.5 HET AANGEPASTE MODEL .................................................................................57 §5.6 RUNNEN VAN HET MODEL .................................................................................60 §5.7 CONCLUSIES......................................................................................................62 HOOFDSTUK 6: IMPLEMENTATIE VAN SERVICEPRICING ......................63 §6.1 IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN ..........................................................................63 §6.2 DRAAGVLAK .....................................................................................................69 §6.3 COMMUNICATIE ................................................................................................70 §6.3.1 Externe communicatie...............................................................................71 §6.3.2 Interne communicatie................................................................................72 §6.4 CONCLUSIES......................................................................................................73

viii

HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN..................................75 §7.1 DE KWALITEIT VAN DE DIENSTVERLENING ........................................................75 §7.2 IMPLEMENTATIE VAN SERVICEPRICING .............................................................77 LITERATUURLIJST................................................................................................79 BIJLAGE 1: BEGRIPSBEPALING ........................................................................81 BIJLAGE 2: HET MARKTAANDEEL ..................................................................82 BIJLAGE 3: INPUT VAN HET MODEL ...............................................................83 BIJLAGE 4: IDEF-0..................................................................................................84 BIJLAGE 5: IDEF-MAGAZIJN ..............................................................................85 BIJLAGE 6: IDEF-TRANSPORT ...........................................................................86 BIJLAGE 7: DIENSTEN VOOR SERVICEPRICING .........................................87 BIJLAGE 8: KOSTEN ..............................................................................................88 BIJLAGE 9: BETAALD VOICEMAIL KPN.........................................................94

ix

Hoofdstuk 1: Inleiding In dit hoofdstuk wordt allereerst de aanleiding van het onderzoek gegeven. Vervolgens wordt in §1.2 de doelstelling van het onderzoek gegeven. Daarna worden in §1.3 de onderzoeksvragen gegeven die gedurende het onderzoek beantwoordt zullen moeten worden. Tenslotte wordt in §1.4 de structuur van dit rapport gegeven.

§1.1 Aanleiding De laatste jaren is er veel veranderd binnen de drankenhandelssector. Met name de traditionele drankenhandel, eigendom van en gerund door één familie, is aan het verdwijnen. In de afgelopen jaren heeft Heineken door voorwaartse verticale integratie3 haar controle vergroot binnen de bedrijfskolom. Door het opkopen en samenvoegen van drankenhandels heeft Heineken Nederland BV meer controle over zijn afzet verkregen. Waar voorheen honderden onafhankelijke drankenhandels de producten van Heineken distribueerden naar de horeca-afnemers binnen Nederland zijn nu 19 zogenaamde ‘business units’ actief met ieder hun eigen verkoopregio. De units hebben allen een eigen Management Team die zorg dragen voor de dagelijkse leiding van de units. Daarnaast worden de units strategisch aangestuurd door Heineken Nederland BV. Dit betekent dat de Management Teams veel vrijheid hebben om de units naar eigen inzichten te besturen en heeft er toe geleid dat het gevoerde beleid per unit soms sterk af kan wijken. Eén punt waarop landelijk verschillen zijn, is het beleid ten opzichte van logistieke dienstverlening. Het probleem is dat geen duidelijkheid en uniformiteit in de hantering van het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer bestaat. De achtergronden van dit probleem zijn: 1. De autonomie van de business units als gevolg van de decentrale sturing; 2. De tegenstrijdige belangen die Commercie en Logistiek op sommige vlakken hebben. Commercie wil zoveel mogelijk service verlenen (in de hoop waardecreatie te optimaliseren) terwijl Logistiek vooral op de distributiekosten focust (en dus kosten wil besparen om uiteindelijk winst uit te kunnen keren of te investeren in waardecreatie). Beide veronderstellen elkaar, het is de kunst een goede balans te kunnen vinden; 3. De invoering van de liberaliseringwet voor de biermarkt heeft – door de toegenomen druk van de concurrentie – geleid tot een druk op de marges van artikelen bij de verschillende units. Daarom is het nu van groot belang dat er op de logistieke kosten wordt gelet, om ruimte voor waarde-creatie te scheppen. Een gevolg hiervan is dat er verwarring is ontstaan voor klanten. De ene unit berekent wel logistieke kosten terwijl de unit van de aanliggende regio geen kosten berekent. Vooral voor klanten met meerdere horecagelegenheden in verschillende regio’s levert dit veel verwarring en frustratie en uiteindelijk ontevredenheid op. Daarnaast heeft de klant moeite om het prijsniveau van de units te vergelijken met de concurrentie doordat vaak onduidelijk is welke diensten wel en welke diensten niet zijn inbegrepen bij de inkoopprijs bij een unit. Er is dan ook een grote vraag naar transparantie en helderheid in de prijsstelling richting de klant4. 3 4

Bron: Dik, W., 2001 Bron: werkgroep serviceprijs differentiatie

1

Heineken ziet hier een kans om op nationaal niveau een homogeen beleid te gaan voeren betreffende de beschikbaarheid van logistieke diensten en de doorberekening van de kosten hiervan aan de horeca-afnemer. Met als resultaat standaardisatie, transparantie en een hoger bedrijfsresultaat voor zowel Heineken als de horecaafnemer (win-win situatie). Door de ontwikkeling van ‘servicepricing’ en uiteindelijk de implementatie hiervan binnen de organisatie moet dit mogelijk worden gemaakt. Onduidelijk is echter hoe de klant zal gaan reageren op dit nieuwe systeem en wat de uiteindelijke invloed hiervan is op het bedrijfsresultaat van Heineken, in termen van kostenbesparingen. Om hier enig inzicht in te kunnen verkrijgen is kennis nodig over de invloed die de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken heeft; ook wel aangeduid met de term ‘Return On Quality’ (ROQ)5. Pas op het moment dat hier voldoende inzicht in is verkregen kunnen financieel verantwoorde beslissingen worden genomen aangaande veranderingen van het beleid betreffende de logistieke dienstverlening.

§1.2 Doelstelling In deze paragraaf wordt de doelstelling van dit rapport gegeven. Zoals in bovenstaande paragraaf al is aangegeven wordt door Heineken de afwezigheid van inzicht in de invloed van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat als een probleem ervaren. Dit onderzoek zal moeten bijdragen aan het verschaffen van dit inzicht. Dit onderzoek zal dan ook de volgende doelstelling hebben: “… het doen van aanbevelingen voor richtlijnen voor het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer door inzicht te geven in de invloed van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken.” Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen zal het onderzoek uit twee delen bestaan. In het eerste deel zal met behulp van de Return On Quality aanpak onderzocht gaan worden wat de invloed van servicepricing zal zijn op het bedrijfsresultaat. Met behulp van de ROQ kunnen de diensten worden gekwantificeerd zodat ze ook onderdeel van de kostenstructuur kunnen uitmaken. Zodoende kan hierop gestuurd worden en kan het tweede deel van het onderzoek worden gestart. Het tweede deel zal bestaan uit een onderzoek naar de beste implementatiestructuur van ‘servicepricing’. De onderzoeksvragen die beantwoord moeten worden om aan de doelstelling te kunnen voldoen worden in de volgende paragraaf gegeven.

§1.3 Onderzoeksvragen In deze paragraaf wordt de vraagstelling bestaande uit de onderzoeksvragen en de deelvragen gegeven. Eerst zal de vraagstelling voor het eerste deel van het onderzoek worden gegeven. Daarna zal de vraagstelling voor het tweede deel worden gegeven.

5


2

§1.3.1 Eerste deel: bepaling van de Return On Quality (ROQ) Het eerste deel van het onderzoek zal in het teken staan van de ROQ. Het model dat hiervoor gebruikt wordt is gebaseerd op het ROQ-model van Roland T. Rust en op de eisen van het management van Heineken, dat de ROQ van de dienstverlening van Heineken zal moeten berekenen. De data, benodigd als input hiervoor, zal geselecteerd worden. De focus van dit deel zal komen te liggen op kostenbeheersing. De conclusies die hieruit worden getrokken worden gebruikt voor het doen van aanbevelingen aangaande richtlijnen voor het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer. Om aan de doelstelling van het onderzoek te kunnen voldoen zal gedurende dit deel van het onderzoek de volgende vraagstelling moeten worden beantwoord: 1. Welke invloed heeft de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken? 1.1. Wat zegt de servicemarketing literatuur over de relatie tussen kwaliteit van dienstverlening en opbrengst? 1.2. Hoe ziet theoretisch het ideale model eruit? 1.3. Welke conclusies kunnen worden getrokken uit een toetsing van de werkelijkheid met het model? 1.4. Welke logistieke diensten levert Heineken op dit moment aan de horeca-afnemer? 1.5. Welke logistieke diensten zijn volgens het management het belangrijkst om door te rekenen? 1.6. Hoe is de huidige prijsstelling/kostenstructuur richting de horeca-afnemer opgebouwd? 1.7. Welke voor het model bruikbare interne informatie is voorhanden? 1.8. Aan welke formele eisen moet het model voldoen en waarom is dit het meest geschikte model? 1.9. Aan welke praktische eisen moet het model volgens Heineken voldoen? 1.10. Welke gegevens/parameters worden wel/niet meegenomen in het testmodel (afbakening)? 1.11. Welke conclusies kunnen worden getrokken aangaande de Return On Quality van de geselecteerde diensten? 1.12. Welke aanbevelingen aangaande de benodigde richtlijnen kunnen worden gedaan gezien de conclusies getrokken uit de berekeningen?

§1.3.2 Tweede deel: de implementatie van service differentiatie Het tweede deel van het onderzoek zal in het teken komen te staan van de implementatie van servicepricing, een systeem waarbij kosten van de logistieke dienstverlening worden doorberekend in de prijsstelling richting de horeca-afnemer. Er zal gekeken worden op welke manier deze implementatie zo probleemloos mogelijk zal kunnen verlopen. De conclusies die uit dit deel worden getrokken zullen ook worden gebruikt voor het doen van aanbevelingen aangaande richtlijnen voor het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer. Om aan de doelstelling van het onderzoek te kunnen voldoen zal gedurende dit deel van het onderzoek de volgende vraagstelling moeten worden beantwoord: 2. Hoe kan servicepricing het beste worden geïmplementeerd? 2.1. Hoe kan er draagvlak worden gecreëerd bij: a) De commerciële afdeling b) De horeca-afnemer c) De verschillende Management Teams 2.2. Moet er rekening worden gehouden met eventuele verschillen tussen de units? 2.3. In welk tijdsbestek moet servicepricing worden geïmplementeerd? 2.4. Welke sturingsinstrumenten moeten bij de implementatie van servicepricing worden ingezet volgens de theorie over sturing?

3

§1.4 Structuur Hieronder zal in het kort de structuur van het rapport worden besproken. Allereerst zal in hoofdstuk 2 de opzet van het onderzoek worden gegeven. Er wordt gekeken voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, binnen welke grenzen het onderzoek gehouden zal worden en volgens welke methode het onderzoek wordt gehouden. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 naar de literatuur over de kwaliteit van dienstverlening worden gekeken. Hieruit wordt een conceptueel model gemaakt dat gebruikt gaat worden om de invloed van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op het bedrijfsresultaat te berekenen. Dit model zal ook worden getoetst met de werkelijke situatie bij Heineken. Daarna zal in hoofdstuk 4 alle input, benodigd voor het model, bijeen worden gebracht. De input wordt met metingen, schattingen en/of op andere manieren gekwantificeerd. Vervolgens zal in hoofdstuk 5 het model worden aangepast aan de aanpak die in dit rapport gebruikt gaat worden. Met deze aanpak kan worden berekend waar het omslagpunt ligt voor de winst/verliesgevendheid van servicepricing. Het aangepaste model wordt hiervoor gerund voor een viertal mogelijkheden. Daarna zal in hoofdstuk 6 worden gekeken op welke manier de implementatie van servicepricing zo probleemloos mogelijk zal kunnen verlopen. Er wordt gekeken naar de juiste implementatiestrategie, het maximaliseren van draagvlak onder alle betrokken actoren en de juiste communicatiestrategie. Tenslotte zullen in hoofdstuk 7 aan de hand van de bevindingen van het onderzoek conclusies worden getrokken. Met behulp van deze conclusies worden aanbevelingen gedaan voor richtlijnen voor het doorberekenen van logistieke kosten in de prijsstelling richting de horeca-afnemer.

4

Hoofdstuk 2: Probleemverkenning In dit hoofdstuk zal eerst een korte beschrijving van de Heineken organisatie worden gegeven. Vervolgens zal het onderzoek worden afgebakend in §2.2. Hierna zal in §2.3 de relevantie van het onderzoek worden gegeven. Daarna zal in §2.4 de strategie worden beschreven die gedurende het onderzoek wordt gevolgd. Tenslotte zullen in §2.5 de werkafspraken die voor het onderzoek zijn gemaakt worden gegeven.

§2.1 Object van studie: Heineken Het onderzoek wordt gehouden in opdracht van Heineken Brouwerijen Utrecht. Om inzicht te krijgen hoe de Heineken organisatie – waarbinnen het onderzoek plaats zal vinden – in elkaar zit, zal allereerst in het kort de Heineken organisatie worden toegelicht. Vervolgens wordt de unit Heineken Brouwerijen Utrecht beschreven.

§2.1.1 Heineken NV Heineken NV is de meest internationale brouwerijgroep ter wereld. De groep is actief in meer dan 170 landen. Met een totaal biervolume van 105,1 miljoen hectoliter in 2001 behoort Heineken tot de grootste brouwerijen ter wereld. De productie vindt plaats in meer dan 110 brouwerijen in ruim 50 landen. Daarnaast opereert Heineken via exportactiviteiten en licentiepartners. De oorsprong van Heineken ligt in Amsterdam waar Gerard Adriaan Heineken in 1864 brouwerij “De Hooiberg” verwierf. Het zwaartepunt van de activiteiten van Heineken NV ligt in Europa. Ruim de helft van de afzet vindt hier plaats. De internationale merken van de onderneming zijn Heineken, Amstel en Murphy’s. Deze merken worden aangevuld en ondersteund door een groot aantal nationale en regionale merken. Het Heineken merk is het meest internationale merk ter wereld en het leidende biermerk in Europa. De bieren van Heineken worden in de markt gepositioneerd in het premiumsegment, standaardsegment of in het segment van speciale bieren. Premiumbier is de verzamelnaam van pilsenerbieren die op grond van hun hoge kwaliteit en goede merkimago een hogere verkoopprijs realiseren. Met name in Europa spelen eigen drankengroothandels een belangrijke rol in de distributie. Via deze groothandels wordt naast bier ook een ondersteunend assortiment frisdranken, wijnen en gedistilleerd aan de horeca geleverd. Deze groothandels, binnen Heineken units genaamd, zullen in de §2.1.2 worden besproken. Een deel van de frisdranken wordt door Vrumona, een dochteronderneming van Heineken NV, geproduceerd. In figuur 2-1 wordt het organogram van Heineken NV weergegeven.

5

Figuur 2-1: Organogram Heineken NV6

De omzet van Heineken NV bedroeg in het jaar 2001, 9.163 miljoen Euro. Hiermee werd een nettowinst geboekt van 767 miljoen Euro. Binnen Heineken NV waren in 2001, 40.025 mensen werkzaam. Voor het jaar 2002 verwacht men een verdere groei van zowel wereldbier consumptie als van de markt voor de internationale premiumbieren.7

§2.1.2 Heineken Brouwerijen Utrecht De commerciële organisatie Heineken Nederland BV is opgedeeld in drie takken, te weten Retail, Marketing en Horeca. Retail is gericht op het stimuleren van het thuisgebruik van de diverse Heineken merken. Op de afdeling Marketing wordt de merkenstrategie ontwikkeld. Hierbij spelen distributie, verpakking en commerciële communicatie een cruciale rol. De horecatak richt zich op de diverse soorten horecaondernemingen binnen Nederland. De horecatak is opgedeeld in vier horeca gewesten. Deze gewesten zijn op hun beurt weer ingedeeld in 19 regio’s. In iedere regio bevindt zich een business unit, ook wel een Heineken Brouwerij Vestiging genoemd. Vanuit de business units vinden de marktbewerking en goederen leveranties aan de horeca in de betreffende regio’s plaats. Heineken Brouwerijen Utrecht (HBU) is een van deze units. De HBU levert horecabedrijven in het gebied dat valt tussen de plaatsen: Almere – Leerdam – Bodegraven – Amersfoort. Hierbinnen valt als grootste stad Utrecht. HBU heeft in dit gebied zo’n 2200 klanten. In 2001 werd door HBU een omzet van circa 56 miljoen Euro gerealiseerd. Momenteel zijn er negentig mensen in dienst en worden 35 chauffeurs en bijrijders ingezet door drie externe transportbedrijven. De negentig medewerkers zijn verdeeld over de afdelingen Logistiek, Commercie en Planning & Control. In figuur 2-2 wordt het organogram van HBU weergegeven. 6 7

Bron: http://browsehuis Bron: Heineken NV jaarverslag 2001

6

Regionaal Unit Manager

Regionale Verkoop Adviseur

Secretariaat

Logistiek Manager

Expeditiie

Magazijn

Dranken magazijn

Interne Dienst

Verkooptelefonie

Regionaal Unit Controller

Debiteuren

Crediteuren

Hoofdverkoop ondersteuning

Horeca vertegenwoordigers

Commercieel Assistenten

Wijn & Gedistilleerd

Figuur 2-2: Organogram HBU8

Heineken Brouwerijen stuurt de organisatie strategisch aan. In de dagelijkse praktijk heeft het management van HBU de leiding. Onder het management team (waarin Logistiek, Commercie en Planning & Control zijn vertegenwoordigd) hangen de verschillende afdelingen. HBU is een combinatie van enerzijds een distributiecentrum en anderzijds een verkooporganisatie. De combinatie van de twee disciplines in een complex draagt bij aan korte communicatielijnen. Samen met de decentraal aangestuurde organisatiestructuur9, die 3 jaar geleden is gehanteerd bij de vorming van de vestigingen, moet dit leiden tot een flexibele organisatie die dicht bij de klant staat. Het assortiment dat wordt aangeboden is te verdelen in de productgroepen: bier & frisdranken, wijnen, gedestilleerde dranken en een klein gedeelte food en non-food producten. Daarnaast heeft HBU een assortiment aan materialen die ter ondersteuning dienen om de producten te verkopen c.q. te gebruiken. Hierbij moet gedacht worden aan mobiele tapinstallaties en terrasartikelen, zoals parasols en terrasschermen.10

§2.2 Afbakening van het onderzoek Dit onderzoek richt zich alleen op de Nederlandse horecamarkt en in het bijzonder op de business units van Heineken die de drankenhandel functie vertegenwoordigen. Verder richt dit onderzoek zich alleen op servicepricing; er zullen dus geen andere mogelijkheden voor kostendoorberekening worden bekeken. Dit vanwege het feit dat Heineken sowieso servicepricing gaat implementeren. Het zou tijdverspilling zijn om ook nog andere systemen te beschouwen. De in dit rapport gebruikte begrippen, die zonder goede definitie door de lezers verschillend opgevat kunnen worden, worden in bijlage 1 afgebakend. 8

Bron: Berden, M.J., 2001 De autonomie, die door de decentraal aangestuurde structuur wordt bevorderd, kan moeilijkheden veroorzaken bij de landelijke implementatie van servicepricing. 10 Bron: http://browsehuis 9

7

§2.3 Relevantie van het onderzoek De relevantie van het onderzoek kan worden bezien vanuit twee perspectieven: een praktisch perspectief en een wetenschappelijk perspectief. Hieronder zal de relevantie van het onderzoek vanuit beide perspectieven worden toegelicht.

Praktisch Veel bedrijven nemen beslissingen aangaande de dienstverlening zonder daarbij het verband tussen de kwaliteit van de dienstverlening en het bedrijfsresultaat in ogenschouw te nemen. Dit heeft in veel gevallen geleid tot verkeerde beslissingen en zodoende tot (onnodige) geldverspilling. Dit onderzoek probeert het belang van een goed Return On Quality onderzoek, voordat beslissingen aangaande de dienstverlening worden genomen, duidelijk te maken. De in dit rapport aangereikte methode die hiervoor gebruikt kan worden moet dan ook gezien worden als een standaard aanpak voor een Return On Quality onderzoek. Door deze methode toe te passen zal het nemen van verkeerde beslissingen betreffende veranderingen in de dienstverlening geminimaliseerd kunnen worden. Wetenschappelijk Een reden voor het bestuderen van de Return On Quality is het gegeven dat deze in de hedendaagse wetenschappelijke literatuur onderbelicht is. Door een analyse van de reeds verschenen artikelen over de kwaliteit van dienstverlening en de Return On Quality aan te vullen met eigen inzichten wordt in dit rapport getracht om hier verandering in aan te brengen. Daarnaast is het wetenschappelijk gezien zeer interessant dat de ROQ binnen dit onderzoek op een nieuwe manier gebruikt wordt dan is voorgeschreven. De ROQ wordt namelijk gebruikt om te bepalen hoeveel het marktaandeel van een onderneming maximaal mag afnemen door de invoering van een andere manier van kostenberekening, om nog een toename van het bedrijfsresultaat over te houden. Dit betekent dat de veelzijdigheid van de ROQ als meetinstrument veel groter is dan normaal wordt verondersteld. Samenvattend kan dus geconcludeerd worden dat dit onderzoek van belang is bij het nemen van een beslissing over een verandering van de kwaliteit van logistieke dienstverlening.

§2.4 Onderzoeksopzet Een deel van dit onderzoek kan worden beschouwd als een casestudie. De essentie van een casestudie is dat het een beslissing of een set beslissingen probeert te belichten: waarom ze zijn genomen, hoe ze zijn geïmplementeerd en welk resultaat ze hebben gehad. De casestudie als onderzoeksstrategie omvat een alomsluitende methode, met een ontwerplogica die specifieke aanpakken voor dataverzameling en data-analyse bevat. De casestudie is dus niet zomaar een dataverzameling tactiek maar meer een uitgebreide onderzoeksstrategie. Casestudies kunnen gebaseerd zijn op iedere mix van kwantitatieve en kwalitatieve bewijzen. Eén van de meest belangrijke toepassingen van een case studie is het verklaren van causale verbanden in real-life interventies die te complex zijn voor een survey of voor experimentele strategieën;

8

deze toepassing wordt in dit rapport gebruikt. Een tweede toepassing is het beschrijven van een interventie en het verband waarin deze plaatsvond. Een derde toepassing is het onderzoeken van een situatie waarin de interventie die wordt geëvalueerd geen heldere eenduidige set uitkomsten heeft.11 Wanneer het verkennende gedeelte van het onderzoek (casestudie) is afgerond, wordt een ontwerpstudie toegepast. In dit deel zal een model worden ontworpen.

§2.5 Werkafspraken Het onderzoek is uitgevoerd door Danny Menken, als afstudeerproject voor zijn studie Technische Bestuurskunde van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. De begeleiding en toetsing van het onderzoek wordt verzorgd door de examencommissie die is samengesteld uit twee personen van de faculteit Techniek, Bestuur en Management én twee personen vanuit Heineken. De voorzitter van de examencommissie is prof. ir. W. Dik van de sectie Informatie en Communicatie Technologie en de eerste begeleider vanuit de TU Delft is dr. J.H. Appelman van de sectie Systeemkunde. In overleg met de voorzitter van de commissie is ervoor gekozen om geen tweede begeleider vanuit de TU Delft aan te stellen. De eerste begeleider vanuit Heineken is ing. H.A. van Ballegooijen en de tweede begeleid(st)er vanuit Heineken is mw. drs. W.F. Schuit. De opdracht is vanuit Heineken Brouwerijen Utrecht uitgevoerd alwaar een werkplek ter beschikking was gesteld. De contacten met de andere units hebben indien fysieke aanwezigheid benodigd was op de betreffende units plaatsgevonden. Volgens bepaling in de stageovereenkomst moet geheimhouding in acht worden genomen omtrent alle concurrentiegevoelige informatie. De gegevens die worden gebruikt als input van het Return On Quality model mogen dan ook het eerste jaar niet openbaar worden gemaakt12.

11 12

Bron: Yin, R.K., 1994 Volgens afspraak tussen de heer van Ballegooijen (Heineken) en de heer Appelman (TU Delft)

9

Hoofdstuk 3: Conceptualisatie In dit hoofdstuk wordt de conceptualisatie gegeven, waarbij een model wordt gezocht dat gebruikt kan worden bij het beantwoorden van de hoofdvraag. Allereerst zal in §3.1 de relatie tussen de servicekwaliteit en het bedrijfsresultaat conceptueel worden beschreven aan de hand van een aantal modellen. Vervolgens zal in §3.2 worden beschreven hoe men aan de hand van een aantal stappen kan berekenen welke gevolgen een verhoging van de servicekwaliteit heeft op het bedrijfsresultaat. Tenslotte zullen de beschreven modellen in §3.3 vergeleken worden met de werkelijkheid.

§3.1 Servicekwaliteit en de invloed op het bedrijfsresultaat De laatste decennia is een duidelijke verschuiving opgetreden binnen de economie. In plaats van een productie economie is de economie een service economie geworden. Services nemen driekwart van het Bruto Nationaal Product en negen van de tien nieuwe banen voor hun rekening13. Ieder bedrijf heeft dan ook te maken met het verlenen van service. Omdat service zo belangrijk is geworden is de invloed van de kwaliteit ervan op het bedrijfsresultaat van een onderneming een zeer belangrijk onderwerp om te onderzoeken. In deze paragraaf zal allereerst worden bekeken hoe servicekwaliteit wordt bepaald. Vervolgens zal de invloed van de kwaliteit op het bedrijfsresultaat worden beschreven. Deze invloed zal vanuit twee visies worden beschreven, namelijk die van Rust en die van Zeithaml14.

§3.1.1 Servicekwaliteit Om kwaliteit goed te kunnen meten is het allereerst van belang om te weten hoe een klant kijkt naar servicekwaliteit. Een organisatie moet er zeker van zijn dat de interne criteria die gebruikt worden om de kwaliteit te meten gerelateerd zijn aan de criteria die de klant gebruikt om de geleverde kwaliteit te meten. Het probleem is dat servicekwaliteit moeilijk meetbaar is, dit komt door de volgende eigenschappen: 1. Service is ontastbaar. Het is een ervaring i.p.v. een object. De criteria die klanten gebruiken om service te evalueren zijn vaak complex en zijn moeilijk precies te omschrijven. 2. Service is heterogeen. De uitvoering ervan verschilt van klant tot klant en van dag tot dag. Voor het bepalen van de hoogte van de servicekwaliteit kan men de SERVQUALmethode gebruiken. Deze methode wordt in §3.1.1.1 beschreven. Daarna zal in §3.1.1.2 het begrip ‘tolerantie zone’ worden geïntroduceerd. Vervolgens zal in §3.1.1.3 een reflectie gegeven worden op de modellen die de kwaliteitsperceptie beschrijven.

13 14

Bron: Parasuraman, A., e.a., 1990 Volgens Grapentine, T., 1997, zijn dit de belangrijkste twee visies.

10

§3.1.1.1 De SERVQUAL-methode De SERVQUAL-methode (SERVice QUALity) is een instrument voor het bepalen van de servicekwaliteit en is omstreeks 1985 ontwikkeld door Parasuraman et al. Deze methode gaat ervan uit dat de sleutel voor het leveren van hoge-kwaliteit service ligt bij het balanceren van klant verwachtingen en percepties t.a.v. de kwaliteit en het dichten van de gaten hiertussen. De methode kan helpen te bepalen waar en hoe serieus de gaten tussen de verwachtingen en de percepties zijn. In figuur 3-1 is het conceptueel model van servicekwaliteit gegeven. In dit model wordt visueel weergegeven waar de SERVQUAL gaten zich kunnen bevinden.

Figuur 3-1: Conceptueel model van servicekwaliteit15

Parasuraman et al. identificeren vijf servicekwaliteit gaten. De definities van de gaten zijn als volgt: 1. Gat 1 is het verschil tussen de klant verwachting en de perceptie van het management ten aanzien van de klant verwachting. De omvang van dit gat kan door drie factoren worden beïnvloed: a. Marketing onderzoek: door marketing onderzoek kan een organisatie veel leren over de verwachtingen van de klant. De kwaliteit en omvang hiervan kunnen het gat vergroten of verkleinen; b. Opwaartse communicatie: door het vele contact met de klant kunnen vertegenwoordigers, verkopers etc. de verwachtingen van de klant met redelijke nauwkeurigheid voorspellen. De mate van communicatie

15

Bron: Parasuraman, A., e.a., 1990

11

2.

3.

4. 5.

hierover met het top-management is dus van groot belang voor de grootte van het gat; c. Management niveaus: hoe groter het aantal niveaus tussen het personeel dat contact heeft met de klant en het top-management is, hoe groter het gat zal zijn. Dit komt vooral door verkleuring van en ruis in de informatie; Gat 2 is het verschil tussen de perceptie van het management ten aanzien van de klant verwachting en de servicekwaliteit specificaties. De omvang van dit gat kan door vier factoren worden beïnvloed: a. Betrokkenheid van het management: wanneer het management zich niet echt betrokken voelt bij service kwaliteit, of alleen indien er een belangrijke klant geholpen dient te worden, zal dit gat aanwezig zijn; b. Doelen stellen: wanneer een onderneming haar definitie van servicekwaliteit heeft geconcretiseerd en dus gestandaardiseerd weet de klant wat hij kan verwachten en zal dit gat klein zijn; c. Taak standaardisatie: hoe meer taken zijn gestandaardiseerd, hoe kleiner het gat is; d. Perceptie van uitvoerbaarheid: hoe meer het management denkt dat het mogelijk is om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de klant hoe meer ze hiernaar zullen handelen. Dit zal het gat dichten; Gat 3 is het verschil tussen de servicekwaliteit specificaties en de service die daadwerkelijk wordt geleverd. Dit gat wordt veroorzaakt wanneer het personeel het door het management gespecificeerde serviceniveau niet wil of kan verlenen; Gat 4 is het verschil tussen de service die wordt geleverd en hetgeen dat is afgesproken over de service met de klant. De neiging van een onderneming om de klant meer te beloven dan waargemaakt kan worden veroorzaakt dit gat; Gat 5 is het verschil tussen de verwachtingen van de klant en zijn percepties van de ontvangen service. Hieronder worden de factoren die invloed hebben op de aanwezigheid van dit gat besproken.

Zoals te zien is in de figuur liggen de gaten 1 t/m 4 binnen de onderneming en ligt gat 5 bij de klant. De sleutel tot het dichten van gat 5 is het dichten en dicht houden van gat 1 t/m 4. Op het moment dat een of meer van de gaten 1 t/m 4 aanwezig zijn ondervinden klanten tekortkomingen in de service kwaliteit. Wanneer een onderneming deze gaten probeert te dichten is het van groot belang dat de interne tekortkomingen en/of de gaten die verantwoordelijk zijn voor externe tekortkomingen helder zijn voor de onderneming.

§3.1.1.2 De tolerantie zone In het begin van de jaren 90 gaan Parasuraman et al. verder met het ontwikkelen van hun conceptuele model. Hierbij introduceren ze het concept ‘tolerantie zone’. De tolerantie zone is het gebied tussen het gewenste serviceniveau en het passende serviceniveau van een klant. Het conceptuele model dat de tolerantie zone beschrijft is weergegeven in figuur 3-2.

12

Figuur 3-2: De tolerantie zone16

Dit model is gebaseerd op de volgende beweringen: 1. Klanten beoordelen service prestaties aan de hand van twee standaarden: wat ze verlangen en wat ze geloven dat acceptabel is; 2. Een tolerantie zone verdeelt verlangde service en passende service (wat is acceptabel). Een klant wil meestal het liefst meteen geholpen worden, dit is het gewenste service niveau. Maar dit kan niet altijd. De klant zal daarom bijvoorbeeld maximaal 15 minuten willen wachten, dit is het passende service niveau. Het verschil tussen 0 en 15 minuten wachttijd is de tolerantie zone. Er zijn een aantal factoren die deze tolerantie zone beïnvloeden. Dit kunnen bijvoorbeeld situationele factoren zijn (“het ijzelt dus de vrachtwagen zal wel wat later aankomen”), ervaringen uit het verleden (“Ik heb nooit langer hoeven te wachten dan 10 minuten dus vandaag wil ik dat ook niet”) of expliciete service beloften (“Heineken zegt nooit fouten te maken in de aflevering”). Wanneer de perceptie van de ontvangen service binnen de tolerantie zone valt is er geen probleem maar wanneer de perceptie van de ontvangen service onder dit niveau valt is er wel een probleem. De klant ondervindt op dat moment een tekortkoming in de servicekwaliteit en dit zal invloed hebben op zijn gedrag. Deze invloed wordt nader beschreven in de volgende paragraaf.

§3.1.1.3 Reflectie op de SERVQUAL-modellen Hoewel bovenstaande modellen de perceptie van kwaliteit redelijk goed beschrijven houden ze geen rekening met de gelijktijdigheid van het contact tussen de verkoper en de klant en de perceptie van kwaliteit. Wanneer dit contact namelijk prettig verloopt zal de klant een veel beter gevoel hebben bij de kwaliteit dan wanneer dit contact niet prettig verloopt. Zelfs wanneer de service precies hetzelfde is zal de klant de service waardeloos vinden. Daarnaast houden de modellen ook geen rekening met de 16

Bron: Grapentine, T., 1997

13

vooringenomenheid van de klant. Uit het “Customer Satisfaction Onderzoek” (CSO), dat Heineken al een aantal jaren uitvoert, blijkt dat Amstel en Heineken klanten de prestaties van de drankenhandel (is hetzelfde als de unit) een hogere waardering geven dan de Brand klanten. Zo is 39% van de Amstel klanten en 42% van de Heineken klanten (zeer) positief over de drankenhandel in het algemeen tegenover 33% van de Brand klanten17. Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de positionering van het merk waarvoor Heineken heeft gekozen. Amstel wordt neergezet als een bier voor de gewone man terwijl Brand in de markt wordt neergezet als een elite-bier. Brand wordt dan ook voornamelijk aan sterren restaurants en zeer goede hotels verkocht. Dit verklaart waarom de Brand klanten een hoger serviceniveau verwachten dan de Amstel en de Heineken klanten. Dit verschil in verwachting blijkt dus wel degelijk van belang te zijn en zou in de modellen meegenomen moeten worden.

§3.1.2 De relatie tussen kwaliteit en het bedrijfsresultaat Investeringen in het verbeteren van het serviceniveau hoeven niet bij te dragen aan een hoger bedrijfsresultaat. In veel organisaties wordt jaarlijks zelfs veel geld weggegooid in naam van servicekwaliteitsverbetering. Alleen serviceverbeteringen die de klant ook als zodanig ziet leveren uiteindelijk wat op. Met andere woorden: alleen wanneer investeringen in serviceverbetering leiden tot een waargenomen serviceverbetering, wordt kwaliteit een winst strategie. Verscheidene studies van het “Strategic Planning Institute” uit Boston hebben een sterke positieve relatie tussen kwaliteit en opbrengst aangetoond18. Bij deze studies is de enorme database van het PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) programma gebruikt. Uit deze studies is naar voren gekomen dat ondernemingen die een superieure service leveren een meer dan normale groei van hun marktaandeel laten zien en dat deze ondernemingen daarnaast gemiddeld nog eens een 8% hogere prijs realiseren dan hun concurrenten. In §3.1.2.1 zal eerst de visie van Rust aangaande de invloed van de kwaliteit op het bedrijfsresultaat worden beschreven. Vervolgens zal in §3.1.2.2 de visie van Zeithaml worden beschreven.

§3.1.2.1 De visie van Rust Rust heeft een conceptueel model ontwikkeld waarin het algemene effect van kwaliteit op de kosten en verkopen van een onderneming wordt beschreven. Dit conceptueel model is gegeven in figuur 3-3 en zal daaronder worden uitgelegd.

17 18

Bron: CSO onderzoek 3e + 4e kwartaal 2001, 1e + 2e kwartaal 2002 Bron: Grapentine, T., 1997

14

Kwaliteit

Efficiëntie

Huidige klanten

Aantrekking

Mond-tot-mond reclame

Nieuwe klanten

Klanten vd concurrenten

Behoud Aanname

Lagere kosten

Verandering van merk

Hoger marktaandeel en opbrengsten (mogelijk hogere prijzen)

Hoger bedrijfsresultaat

Figuur 3-3: De invloed van kwaliteit op het bedrijfsresultaat

De belangrijkste effecten19 van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat worden gerealiseerd door: 1. Lagere kosten: door een hogere efficiëntie zullen de kosten lager uitvallen. In het geval van Heineken zal dit bijvoorbeeld voort moeten komen uit het maken van minder fouten in de orders als gevolg van een lagere werkdruk. Deze lagere werkdruk wordt weer veroorzaakt door het minder frequent leveren aan klanten; 2. Hogere behoud van klanten: wanneer klanten meer tevreden zijn over de kwaliteit van de dienstverlening zullen ze loyaler worden aan de onderneming en dus minder snel overstappen naar een concurrent. Een studie door het U.S. Department of Commerce heeft onthuld dat de kosten voor het winnen van een nieuwe klant gemiddeld vijf keer zo hoog zijn als de kosten voor het behouden van een huidige klant. Verder hebben andere studies uitgewezen dat trouwe klanten meer spenderen. Tenslotte kan men efficiënter werken wanneer men de situatie van de klant goed kent (bijvoorbeeld bij het afleveren van bier); 3. Mond-tot-mond reclame: tevreden klanten zullen andere klanten aanraden om ook producten van Heineken te gaan gebruiken. Dit levert dus weer nieuwe klanten op; 4. Mogelijkheid om hogere prijzen te rekenen: wanneer klanten tevreden zijn vinden ze het minder erg om een hogere prijs voor de producten te betalen. Dit is dus een zeer directe manier om de opbrengst en daarmee het bedrijfsresultaat te verhogen.

19


15

§3.1.2.2 De visie van Zeithaml Zeithaml et al. hebben een conceptueel model ontwikkeld waarin de gedrags en financiële gevolgen van servicekwaliteit worden beschreven. Dit model is gegeven in figuur 3-4 en zal daaronder worden uitgelegd.

Figuur 3-4: De gedrags- en financiële gevolgen van servicekwaliteit20

Het model gaat uit van de volgende gedrags en financiële gevolgen van servicekwaliteit: − Superieure servicekwaliteit is gerelateerd aan gunstige gedragsvoornemens; − Inferieure kwaliteit daarentegen is gerelateerd aan ongunstige gedragsvoornemens; − Gunstige gedragsvoornemens zijn verbonden met het behoud van klanten wat op zijn beurt weer is gerelateerd aan positieve financiële consequenties; − Ongunstige gedragsvoornemens zijn verbonden met het overlopen van klanten naar de concurrentie wat op zijn beurt weer is gerelateerd aan negatieve financiële consequenties. Onder gedragsvoornemens de volgende verstaan: 1. Loyaliteit: de sterkte van de relatie tussen de klant en de onderneming en de waarschijnlijkheid dat de klant in de toekomst meer zaken zal doen met de onderneming; 2. Switch: de mate waarin een klant misschien zijn goederen van een concurrent van de onderneming wil betrekken in de toekomst; 3. Meer betalen: de mate waarin een klant bereid is om goederen van de onderneming te blijven betrekken ondanks een prijsverhoging; 4. Externe reactie: de waarschijnlijkheid dat een klant zal klagen bij anderen en overloopt naar de concurrent wanneer hij service problemen ondervindt; 5. Interne reactie: de neiging dat een klant zal klagen bij een werknemer van de onderneming wanneer hij service problemen ondervindt. Uit een toetsing van dit model met de werkelijkheid is naar voren gekomen dat een verbetering van de servicekwaliteit inderdaad een positieve invloed heeft op de 20

Bron: Zeithaml, V.A., e.a., 1996

16

gedragsvoornemens. Alleen, de onderneming moet dit wel op een kosten effectieve manier doen aangezien klanten niet willen betalen voor teveel servicekwaliteit.

§3.2 Return On Quality De ‘kwaliteit revolutie” heeft zich wijd verspreid binnen de productie en service industrieën. Dit komt doordat klanten begonnen zijn met het eisen van meer en betere prestatie niveaus en doordat managers hebben ondervonden dat groeiende, sterk competitieve markten vereisen dat klanten tevreden moeten zijn met hun inkopen omdat ze anders naar de concurrent overstappen21. Het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening houdt dus steeds meer in dat er in kwaliteit moet worden geïnvesteerd in plaats van in het reduceren van kosten. Het grootste probleem voor het management is hierbij hoe men winstgevende beslissingen kan nemen over uitgaven aan de verbetering van de kwaliteit. Dit houdt in dat men alle pogingen om de kwaliteit te verbeteren financieel moet kunnen rechtvaardigen, men moet weten waar geld te investeren in kwaliteitsverbeteringen en waar niet en men moet weten waar men de investering van geld moet verminderen. Rust et al. hebben hiervoor een aanpak ontwikkeld waarbij het begrip Return On Quality (ROQ) wordt geïntroduceerd. In deze paragraaf zal eerst een korte uitleg van de ROQ aanpak worden gegeven met daarin de aannames waarop deze is gebaseerd. Vervolgens zal de keten van effecten die via een investering kwaliteitsverbetering leidt tot winstgevendheid worden besproken. Daarna zal het begrip service worden ontleed in een aantal componenten die kunnen helpen bij het ontwikkelen van een goed begrip voor de wijze waarop servicekwaliteit verbeterd dient te worden. Vervolgens zullen de fasen, waaruit het proces voor het bepalen van de ROQ van een kwaliteitsverbetering bestaat, worden besproken. Hierna zal de input van het management vereist voor het proces worden gegeven. En tenslotte zullen een aantal vergelijkingen worden opgesteld aan de hand waarvan de ROQ berekend kan worden.

§3.2.1 De Return On Quality aanpak De ROQ aanpak benadert investeringen in kwaliteitsverbetering als normale investeringen en veronderstelt dat deze investeringen financieel verantwoord moeten kunnen worden. Deze aanpak stelt managers in staat om te bepalen waar er geïnvesteerd moet worden in service kwaliteit, hoeveel er geïnvesteerd moet worden en wat de financiële impact is van deze investeringen in kwaliteit, in termen van opbrengst, winst en ‘return on investment’ in kwaliteitsverbetering – de ‘Return On Quality’. Met ROQ wordt het rendement van een investering in kwaliteitsverbetering van dienstverlening (service) bedoeld. Rust et al. onderscheiden de volgende voordelen van kwaliteitsverbeteringen (uiteraard gelden deze voordelen niet indien de onderneming zich in een monopoliepositie bevindt): − Eén resultaat is het toegenomen vermogen van de onderneming om nieuwe klanten aan te trekken; − Een tweede resultaat is het vermogen van de onderneming om de kwaliteit van haar aanbiedingen ten toon te spreiden;

21

Bron: Rice, F., 1990

17

− Een derde resultaat is het toegenomen vermogen van de onderneming om huidige klanten aan zich te binden. Wanneer een klant tevreden is met zijn gekochte producten dan zal hij sneller blijven; − Een vierde resultaat is kostenreductie. Door toegenomen efficiëntie zullen er minder kosten gemaakt hoeven te worden. De ROQ aanpak is gebaseerd op de volgende aannames: 1. Kwaliteit is een investering. Deze aanname poogt investeringen in kwaliteitsverbeteringen op gelijke hoogte als andere investeringsbeslissingen te plaatsen; 2. Investeringen in kwaliteit moeten financieel te verantwoorden zijn. Dit is mogelijk doordat een raamwerk wordt aangereikt waarmee de financiële invloed van investeringen in kwaliteitsverbetering kan worden geëvalueerd. Deze aanname is dus samenhangend met de eerste; 3. Het is mogelijk om teveel aan kwaliteit te besteden. Deze aanname is volledig consistent met de eerste twee; 4. Niet alle investeringen in kwaliteit zijn even deugdelijk. Deze aanname is ook volledig consistent met de eerste twee.

§3.2.2 Investeringen in kwaliteit en winstgevendheid De relatie tussen investeringen in kwaliteitsverbetering en de winstgevendheid kan gezien worden als een keten van effecten. Deze keten is weergegeven in figuur 3-5. Investeringen in verbeteringen

Verbetering vd servicekwaliteit

Waargenomen servicekwaliteit en klanttevredenheid Mond-tot-mond reclame Klantenbehoud

Kosten reductie

Aantrekken van nieuwe klanten Inkomsten en marktaandeel

Winstgevendheid

Figuur 3-5: Servicekwaliteitsverbetering en winstgevendheid

Investeringen met als doel de kwaliteit te verbeteren resulteren, wanneer succesvol, in een verbetering van de servicekwaliteit. Een verbeterde servicekwaliteit resulteert in een toegenomen waargenomen kwaliteit en klanttevredenheid en misschien nog in afgenomen kosten. Toegenomen klanttevredenheid leidt op zijn beurt weer tot een hoger niveau van klantenbehoud en ook een positieve mond-tot-mond reclame. De inkomsten en het marktaandeel stijgen door het behoud van meer klanten en een stijging van het aantal nieuwe klanten als gevolg van de positieve mond-tot-mond

18

reclame. De toegenomen inkomsten gecombineerd met de eventuele afgenomen kosten leiden tot een hogere winstgevendheid. Omdat het effect van mond-tot-mond reclame zeer moeilijk te meten is in een zakelijke omgeving wordt dit effect niet meegenomen in de uiteindelijke berekening van de ROQ. Deze effecten zijn dan ook met een stippellijn aangegeven. In het geval van een marktdominante speler als Heineken zal een toename van positieve mond-tot-mond reclame toch te verwaarlozen zijn, aangezien iedereen Heineken kent. Alleen in het geval van negatieve mond-totmond reclame zal er effect te zien zijn. Bij een kleine speler zullen beide effecten wel aanwezig zijn.

§3.2.3 Een nieuwe kijk op service Het vaststellen van de invloed van kwaliteit op het bedrijfsresultaat vereist dat een onderneming de attributen bepaalt die klanten gebruiken om de service te evalueren en welke factoren klanttevredenheid aandrijven. De eerste stap in dit proces is het kijken naar de onderneming als een service die is ontworpen om tegemoet te komen aan de wensen van de klanten. Normaal gesproken wordt er in de zakenwereld een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de productsector en de servicesector. De productsector bevat de ondernemingen die gericht zijn op het verkopen van tastbare producten, zoals bier, auto’s etc. De servicesector bevat de ondernemingen die ontastbare ‘producten’ verkopen, zoals onderwijs, reizen etc. Maar eigenlijk hebben deze twee sectoren hetzelfde doel, namelijk het voldoen aan de wensen van de klanten en dit kan altijd als een service worden beschouwd. Daar komt nog eens bij dat ondernemingen de laatste jaren veel meer service gericht zijn geworden, er vindt dus een convergentie plaats van de twee sectoren. Aan de andere kant zijn er ondernemingen die hun productie van fysieke goederen volledig gaan uitbesteden en zich alleen gaan richten op merkenmanagement en dienstverlening. Een goed voorbeeld hiervan is Nike® dat haar producten in lage-loonlanden laat fabriceren door onafhankelijke ondernemingen en zich alleen bezighoudt met de marketing rond de naam Nike®22. Het begrip service kan worden opgesplitst in een aantal verschillende componenten. Een grafische weergave hiervan is te vinden in figuur 3-6. Daaronder zal een uitleg worden gegeven van deze figuur.

22

Bron: Klein, N., 2002

19

Service Levering

Service Product

Fysiek Product

Service Omgeving

Figuur 3-6: De componenten van service23

Service is opgebouwd uit 4 componenten, namelijk: 1. Het fysiek product. Dit is het product dat tastbaar is, zoals bier. In het geval van een onderneming in de servicesector zijn dit echter de geleverde diensten, zoals het knippen van het haar bij een kapper. Het product van een onderneming in de servicesector is namelijk de dienstverlening. Diensten zijn dus immateriële producten en goederen zijn fysieke producten; 2. Het service product. Dit is het deel van de service dat kan worden gepland en ontworpen maar dat niet fysiek en tastbaar is, zoals de aflevering van goederen; 3. De service omgeving. Dit is de fysieke omgeving die de service omringt, zoals b.v. net personeel of de juiste auto; 4. De service levering. Dit is hoe de service eigenlijk wordt geleverd. Het service product is hoe de service in theorie zou moeten worden geleverd terwijl de service levering is hoe de service in de werkelijkheid wordt geleverd. De kwaliteit van de service levering hangt voornamelijk af van het personeel op de werkvloer, zoals magazijnmedewerkers en chauffeurs. Een productgerichte onderneming zou belang moeten hechten aan alle bovenstaande componenten. Vooral door de verschuiving richting de servicesector moeten managers een goed begrip ontwikkelen voor de wijze waarop servicekwaliteit verbeterd dient te worden en juist hierbij kan bovenstaand model helpen.

§3.2.4 Het ROQ kwaliteitsverbetering proces Het proces voor het bepalen van de ROQ van een kwaliteitsverbetering kent een aantal fasen. Deze fasen zullen hieronder worden beschreven: 1. Voorafgaande informatieverzameling. Allereerst zal er informatie moeten worden verzamelt met behulp van klantonderzoeken, marktonderzoeken en het analyseren van interne informatie. In deze fase zal veel gebruik gemaakt moeten worden van de kennis van het management. Er zal namelijk altijd informatie ontbreken die wel vereist is voor het proces en het management zal door haar ervaring deze gaten het beste in kunnen vullen. De informatie die benodigd is staat beschreven in §3.2.5; 23


20

2. Identificatie van mogelijke alternatieven. In deze fase identificeert de manager de beste mogelijkheid voor een winstgevende kwaliteitsverbetering. Met behulp van de informatie uit de eerste fase kan de uitwerking van deze verbetering worden bepaald. Er moet echter wel gerealiseerd worden dat de keuze deels wordt bepaald door de “zachte” kennis van het management i.p.v. door harde (meetbare) data. Daarom moeten eerst de belangrijkste aannames in de data goed worden doorgelicht alvorens men veel geld investeert in een kwaliteitsverbetering; 3. Beperkte test van de verbeteringen. In deze fase wordt op beperkte schaal getest of de veronderstelde opbrengst van de kwaliteitsverbetering wordt behaald. Deze test kan bijvoorbeeld worden uitgevoerd met behulp van een simulatiemodel of door een pilot op te zetten; 4. Financiële projecties gebaseerd op harde data. In deze fase worden de uiteindelijke financiële resultaten berekend met behulp van de, door de test herziene, schattingen van de kosten en de effectiviteit; 5. Volledige implementatie van de mogelijkheid voor kwaliteitsverbetering. Nu het management er zeker van is dat de noodzakelijke investeringen een goede opbrengst opleveren kan in deze fase de eerder geteste mogelijkheid voor kwaliteitsverbetering worden geïmplementeerd. Uiteraard heeft het bovenstaand proces een repeterend karakter. Wanneer het proces is uitgevoerd zal men weer opnieuw moeten beginnen met het identificeren van nieuwe mogelijkheden aan de hand van vernieuwde klantenonderzoeken.

§3.2.5 De vereiste input van het management Het bepalen van de ROQ van een onderneming vereist een actieve deelname van het management. Er zijn veel factoren die moeten worden gemeten, geschat of op een andere manier worden gekwantificeerd teneinde de ROQ aanpak te kunnen toepassen. Belangrijk is te onthouden dat schattingen ‘natte-vinger-werk’ zijn. Dat wil zeggen dat de fout die in deze cijfers zit redelijk groot kan zijn. Daarom wordt ook aanbevolen om gebruik te maken van een range, dus de minimum en de maximum waarde moeten bepaald worden door het management. Tevens betekent dit dat het model constant bijgehouden moet worden; de cijfers moeten constant geüpdate worden zodat de foutmarge in het uiteindelijke antwoord geminimaliseerd wordt. Dit geeft het management de mogelijkheid om te sturen. Uiteindelijk zal dit het management kerngetallen opleveren voor serviceverlening, maar de eerste jaren zal dit nog ondersteund moeten worden vanuit de staf. Het management moet de volgende informatie boven water zien te krijgen: 1. De belangrijkste operationele processen moeten worden geïdentificeerd. Hierbij is van belang dat de ROQ aanpak klantgericht is en dat dus alleen die processen die een directe invloed op de klant hebben moeten worden meegenomen; 2. De belangrijkste aspecten van elk proces moeten worden bepaald; 3. Het klantbehoud (of de intentie tot wederinkopen) van de gehele markt moet worden gemeten; 4. Klanttevredenheid (of een passend substituut) moet worden gemeten; 5. De marktgrootte moet worden gemeten; 6. Het huidig marktaandeel moet worden gemeten;

21

7. De ‘churn’ moet worden geschat. Dit is het percentage klanten dat de markt in een bepaalde periode verlaat; 8. De huidige graad van klantbehoud van de onderneming moet worden geschat; 9. Het aantrekkingspercentage moet worden verkregen. Dit is het percentage nieuwe klanten dat de onderneming kiest; 10. Het groeipercentage van de markt moet worden geschat; 11. De bijdrage aan de brutowinst van een gemiddelde klant moet worden geschat. 12. De kosten van kapitaalverschaffing moeten worden vastgesteld, dwz de financiële disconteringsfactor; 13. De tijdshorizon moet worden gespecificeerd. Dit is de tijdsduur waarin een investeringsproject zichzelf moet bewijzen; 14. Een specifiek alternatief voor kwaliteitsverbetering moet worden geïdentificeerd; 15. De additionele uitgaven die gerelateerd zijn aan deze verbeteringsinvestering moeten worden geschat; 16. Kostenbesparingen moeten worden geschat; 17. De tevredenheidverschuiving moet worden geschat; 18. Markt test data kan worden verkregen (optioneel). Deze kan helpen bij het leveren van objectief verkregen schattingen van de tevredenheidverschuivingen. Wanneer bovenstaande informatie helder is kan men de ROQ berekenen.

§3.2.6 Evalueren van de financiële impact Allereerst zullen in §3.2.6.1 vergelijkingen worden opgesteld waarmee uiteindelijk het effect van de kwaliteit op de opbrengst, de winst en het marktaandeel berekend kan worden. Vervolgens zullen deze vergelijkingen in §3.2.6.2 worden uitgebreid en geoperationaliseerd om de winstgevendheidconsequenties van een verandering in klantbehoud te bepalen en uiteindelijk om de ROQ weer te geven.

§3.2.6.1 Impact op de opbrengst, de winst en het marktaandeel Figuur 3-5 uit §3.2.2 laat de relatie tussen investeringen in kwaliteitsverbetering en de winstgevendheid zien als een keten van effecten. Dit conceptuele model kan worden omgezet in een aantal vergelijkingen dat deze keten van effecten modelleert24. Als X een indicator variabele is (1 wanneer de verbetering is gemaakt en 0 wanneer niet) en AQ de “actuele” (objectieve) servicekwaliteit representeert, dan: (1)

AQ = f1(X) + ε1

waarbij ε1 de fout is die alle andere niet-systematische invloeden op de servicekwaliteit vertegenwoordigd. Laat S een vector zijn van bepalingen van de houding, emoties en percepties van de klanten, met daarin variabelen zoals ontvangen servicekwaliteit, disconfirmatie en klanttevredenheid ingesloten. Dan: (2) 24

S = f2(AQ,E) + ε2


22

waarbij E een vector is die de klantverwachtingen en alle andere systematische invloeden op S anders dan actuele kwaliteit bevat; ε 2 bevat alle niet-systematische invloeden. Verder, wanneer CR de kostenreducties die zijn gerealiseerd is, dan: (3)

CR = f3(AQ) + ε3

waarbij ε3 een random fout is. Merk op dat op de manier waarop deze functie is gedefinieerd, als aangenomen zou worden dat de verwachting van de fout 0 zou zijn, dan E[f3(huidige AQ)] = 0. Dat is het geval wanneer geen verbetering wordt veroorzaakt en er dus geen kostenreductie verwacht kan worden. Klantenbehoud R resulteert dan door klantenhoudingen en percepties in: (4)

R = f4(S) + ε4

waarbij ε4 de fout is die de andere factoren die behoud veroorzaken bevat. Als MS een vector is die zakelijke prestatie variabelen zoals winst en marktaandeel weergeeft, MV een vector is die alle andere systematische bedrijf- en marktspecifieke variabelen, die van invloed zijn op het marktaandeel, weergeeft en PROFIT is een bepaling van de opbrengsten, dan: (5)

MS = f5(R,MV) + ε5

(6)

PROFIT = f6(MS,CR) + ε6

waarbij de fouten het besef dat de opbrengst per klant een random variabele is weergeven. Dit maakt vergelijking 5 stochastisch en voegt veranderlijkheid toe aan vergelijking 6. Allereerst zal nu getoond worden hoe de vergelijkingen 5 en 6 kunnen worden uitgebreid en geoperationaliseerd om de winstgevendheidconsequenties van een verandering in klantbehoud te bepalen en uiteindelijk om de ROQ weer te geven.

§3.2.6.2 De winstgevendheidconsequenties en de ROQ Klantbehoud heeft een hele belangrijke invloed op het marktaandeel, maar het is niet de enige factor. Het groeipercentage van de markt, de “churn” (het aantal klanten dat de markt verlaat), het klantbehoud percentage van de concurrentie en de effectiviteit van offensieve marketing inspanningen (zoals adverteren, prijs, doelmatigheid) spelen allemaal een rol in het bepalen van het marktaandeel (zie bijlage 2: het marktaandeel). Met behulp van schattingen van deze andere factoren, die normaal gesproken verkrijgbaar zijn uit interne data, concurrentie analyses of klantenonderzoeken, kan het effect van de klantbehoud factor van de onderneming worden geschat. De markt wordt als een duopolie behandeld waarbij alle concurrenten worden gezien als zijnde één. Dit wordt gedaan vanwege twee redenen: − Het reduceert de hoeveelheid data die moet worden verzameld; − Het is niet nodig om de invloed van klantbehoud voor elke concurrent individueel te berekenen.

23

Hieraan kan worden toegevoegd dat Heineken binnen Nederland zo’n groot marktaandeel heeft en dus zo’n dominante positie ten opzichte van zijn concurrenten heeft, dat het behandelen van de markt als een duopolie de werkelijkheid redelijk benadert. Gegeven deze aanpak wordt het volgende gedefinieerd: Nt = de marktomvang op het tijdstip t Mt = het marktaandeel op het tijdstip t C = de churn, geoperationaliseerd als het percentage klanten dat de markt verlaat R = De klantbehoud factor van Heineken R’ = De klantbehoud factor van de concurrentie (gedefinieerd als 1-Pr (loopt over naar Heineken of verlaat de markt)) A = het percentage nieuwe klanten dat voor Heineken kiest Dit betekent dat het aantal klanten van Heineken in periode t–1 gelijk is aan Mt-1Nt-1, en dat de concurrentie (1–Mt-1)Nt-1 klanten heeft. Het aantal nieuwe klanten in periode t is de som van de churn (C Nt-1) en de marktgroei (Nt–Nt-1) waarbij de marktgroei positief, neutraal of negatief kan zijn. Als er wordt aangenomen dat de churn voor alle concurrenten hetzelfde is als voor Heineken kan C worden geschat met behulp van het percentage klanten van Heineken dat de markt verlaat. R’ kan worden geschat door het aantal nieuwe klanten dat is verwisseld van concurrent te delen door het aantal klanten van de concurrentie in de vorige periode en deze uitkomst af te trekken van 1. Het aantal klanten op tijdstip t is de som van het aantal behouden klanten plus het aantal naar Heineken geswitchte klanten plus het aantal nieuwe klanten. De grootte van deze subgroepen kan als volgt worden afgeleid: (7)

Aantal behouden klanten

= RMt-1Nt-1

(8)

Aantal naar Heineken geswitchte klanten = (1 – R’ – C)(1 – Mt-1)Nt-1

(9)

Aantal nieuwe klanten

= A[C Nt-1 + Nt – Nt-1] = A[Nt – (1 – C) Nt-1]

Het marktaandeel voor het tijdstip t is dan de som van de vergelijkingen 7, 8 en 9 gedeeld door Nt. Wanneer de vergelijkingen 1 t/m 9 collectief worden beschouwd, kan de invloed, die een verbeterde servicekwaliteit of klanttevredenheid op het marktaandeel heeft, worden geëvalueerd. Omdat het veroorzaken van deze verschuivingen meestal inhoudt dat er geld geïnvesteerd moet worden in kwaliteitsverbetering, moet worden bepaald of de ROQ voldoende is. Als wordt aangenomen dat er een constante groei factor G is, kan de marktomvang voor verscheidene periodes worden weergegeven. Als dan wordt aangenomen dat de churn C, de aantrekkelijkheid A, de klantbehoud factor van de concurrentie R’ en de nieuwe klantbehoud factor R[X] (waarbij de klantbehoud factor is uitgedrukt als een functie van het uitgavenniveau X) constant gedurende de tijd zijn, kan ook het marktaandeel voor verschillende periodes worden gegeven. Aannemend dat de gemiddelde prijs en brutowinstmarge (Y) gelijk blijven (de prijs zal niet verhoogd

24

worden om de kosten voor kwaliteitsverbetering te dekken) en gegeven een financiële disconteringsfactor I die de kosten voor kapitaal weergeeft, kan de netto contante waarde NPV van de winststroom over een tijdshorizon van P periodes worden berekend: (10)

NPV =

P

∑ (1 + I)-k[YMt+k(1 + G)kNt – Xt+k] K =1

Om de ROQ te kunnen berekenen, wordt aangenomen dat er vooraf een uitgave F’ wordt gedaan om een kwaliteitsverbetering van een bepaald bedrijfsproces te initiëren en daarna een jaarlijkse onderhoudsuitgave F (na aftrek van kostenbesparingen, die kunnen worden gezien als negatieve uitgaven). Laat F0 het huidige jaarlijkse bestedingsniveau kenmerken, dan is de netto contante waarde van de additionele uitgaven: (11)

NPVAS = F’ +

P

∑ ( F – F0)(1 + I)-k K =1

= F’ + (F – F0)[(1 – (1 + I)-P) / I)] Laat NPV en NPV0 de netto contante waarden zijn voor respectievelijk de winststromen van de kwaliteitsverbeteringen en de status-quo (de huidige toestand). Dan is de ROQ: (12)

ROQ = (NPV – NPV0) / NPVAS

Er wordt dus gekeken wat de toename is van de netto contante waarde van de winststroom, met andere woorden ∆NPV. Deze waarde wordt gedeeld door de huidige contante waarde van de investeringen in kwaliteitsverbetering. De uitkomst is dus de meerwaarde die wordt gegeven aan de onderneming door de investeringen. De meerwaarde is afhankelijk van de hoogte van deze investeringen. Deze berekening stelt het management dus in staat om kwaliteitsverbeteringen te beschouwen als een investering, in termen van de financiële opbrengst gegenereerd door de uitgaven aan kwaliteitsverbeteringen.

§3.3 Vergelijking van het model met de werkelijkheid In deze paragraaf zullen de in §3.1 en §3.2 genoemde modellen worden vergeleken met de werkelijke situatie. Dit is nodig omdat een conceptueel model in principe een vrij generiek model is dat toepasbaar is voor meerdere situaties. Om een specifieke situatie beter te kunnen beschrijven is het daarom nodig om het model te toetsen met de werkelijkheid en zonodig enige veranderingen aan te brengen. Allereerst zal de mogelijke aanwezigheid van SERVQUAL-gaten bij Heineken worden bekeken. Vervolgens zal worden bekeken via welke wegen de kwaliteit van de dienstverlening invloed kan hebben op het bedrijfsresultaat van Heineken. Tenslotte zal worden bekeken waar alle informatie, benodigd voor het berekenen van de ROQ, vandaan gehaald kan worden.

25

§3.3.1 De aanwezigheid van SERVQUAL-gaten Het is allereerst van belang om te kijken hoe groot het verschil is tussen de verwachting van de klant en zijn perceptie van de ontvangen service (gat 5). Indien hier een groot (negatief) verschil aanwezig is, heeft Heineken een probleem. Op dat moment ondervindt de klant grote tekortkomingen in de service en dit zal invloed hebben op zijn gedrag (loyaliteit etc.). Zoals reeds is beschreven leidt de aanwezigheid van de gaten 1 tot en met 4 tot het ontstaan van gat 5. Daarom zal nu eerst gekeken worden of er gaten binnen Heineken zijn en zo ja, welke. Hieronder zullen de gaten één voor één worden behandeld: 1. Het verschil tussen de klantverwachting en de perceptie van het management ten aanzien van de klantverwachting. Dit gat zal bij Heineken niet erg groot zijn aangezien de drie factoren die hierop een verkleinende invloed hebben binnen Heineken aanwezig zijn. Heineken is van oudsher een erg marketing gerichte onderneming en doet zodoende veel aan marketingonderzoek. Hierdoor weet men veel over de verwachtingen van de klant. Er moet hier alleen één kanttekening geplaatst worden: op het gebied van logistieke dienstverlening zou men iets gedetailleerder de klantverwachting kunnen onderzoeken. Verder kent Heineken door de decentrale sturing een zeer platte organisatiestructuur. Deze resulteert in direct contact tussen het personeel dat contact heeft met de klant en het topmanagement (in dit rapport wordt hiermee het Management Team bedoeld, dus op het niveau van de drankenhandel). Vanwege dit directe contact zal er weinig verkleuring van en ruis in de informatie-uitwisseling ontstaan. Alleen kan binnen Heineken de communicatie tussen de vertegenwoordigers en de logistieke afdeling nog verbeterd worden, zodat de logistieke afdeling een nog beter inzicht krijgt in de klantverwachting aangaande de logistieke dienstverlening. Er kan geconcludeerd worden dat gat 1 wel aanwezig is doordat de klantverwachting aangaande de logistieke dienstverlening nog niet helemaal helder is voor de logistieke afdeling, maar de omvang van dit gat is niet erg groot; 2. Het verschil tussen de perceptie van het management ten aanzien van de klantverwachting en de servicekwaliteit specificaties. Dit gat zal binnen Heineken verwaarloosbaar klein zijn. Het management van de units voelt zich enorm betrokken bij het leveren van een goede service aan de klant. Dit komt doordat Heineken een zeer klantgerichte onderneming is. Verder heeft Heineken (bijna) al haar taken gestandaardiseerd zodat de klant heel goed weet wat hij kan verwachten. Alleen op het moment dat een klant meerdere zaken heeft in verschillende regio’s weet hij op dit moment niet goed waar hij aan toe is aangezien de verschillende regio’s hun eigen systeem van dienstverlening hebben. Op het moment dat hier landelijk een uniform systeem wordt ingevoerd zal deze onzekerheid echter verdwijnen. Er kan geconcludeerd worden dat gat 2 verwaarloosbaar klein is; 3. Het verschil tussen de servicekwaliteit specificaties en de service die daadwerkelijk wordt geleverd. Dit gat zal binnen Heineken een grote omvang hebben. Heineken heeft de laatste jaren enorm te kampen met problemen bij het vinden van geschikt personeel. Er moeten dan ook vaak concessies worden gedaan aan de kwaliteit van dit personeel. En juist het personeel als de magazijnmedewerkers en de chauffeurs is voor een groot deel verantwoordelijk voor een goede service richting de klant. De magazijnmedewerkers moeten er voor zorgen dat de orders geen fouten 26

bevatten en op tijd klaar staan; de chauffeurs moeten er voor zorgen dat de goederen op een voor de klant prettige manier worden afgeleverd. En juist aan deze dingen schort het wel eens binnen Heineken. Vooral het feit dat de chauffeurs van Heineken niet in dienst zijn van Heineken maar van een externe transporteur draagt bij aan het gebrek aan motivatie van deze chauffeurs. Op dit moment is het namelijk zo dat een magazijnmedewerker, die wel in dienst is van Heineken, betere arbeidsvoorwaarden heeft dan de chauffeur. Er kan dus geconcludeerd worden dat gat 3 wel degelijk aanwezig is; 4. Het verschil tussen de service die wordt geleverd en hetgeen dat is afgesproken over de service met de klant. Dit gat zal binnen Heineken ook aanwezig zijn. Doordat de vertegenwoordigers vaak veel beloven aan de klant zonder rekening te houden met de logistieke afdeling, kunnen situaties ontstaan waarin men de afspraken niet kan waarmaken. Er kan dus geconcludeerd worden dat gat 4 aanwezig is; 5. Het verschil tussen de verwachtingen van de klant en zijn percepties van de ontvangen service. Dit gat is zeker aanwezig aangezien de gaten 3 en 4 ook aanwezig zijn. Klanten krijgen vaak te maken met andere chauffeurs en de ene chauffeur is een stuk klantvriendelijker dan de ander. De klanten verwachten echter het hoogste niveau van klantvriendelijkheid. Ook doordat de vertegenwoordigers soms valse verwachtingen bij de klant creëren kan de logistieke dienstverlening niet altijd voldoen aan de verwachtingen van de klant. Er kan geconcludeerd worden dat gat 5 aanwezig is. Figuur 3-7 geeft weer welke gaten binnen Heineken een bestaan kunnen hebben.

Figuur 3-7: Mogelijke servicekwaliteit gaten binnen Heineken

27

De focus van dit deel van het onderzoek zal echter vooral gericht zijn op de gaten 3 en 5. Dit deel kijkt namelijk vooral naar de logistieke dienstverlening terwijl gat 4 wordt veroorzaakt door een tekortkoming in de commerciële dienstverlening. Gat 4 zal in het begin dan ook niet worden meegenomen. In hoofdstuk 6 waar de implementatie van servicepricing wordt besproken is dit gat echter wel van belang. Een goede communicatie is dan vereist om de omvang van dit gat te minimaliseren.

§3.3.2 Invloed van de kwaliteit van de dienstverlening bij Heineken Het conceptuele model van Rust dat het algemene effect van kwaliteit op de kosten en verkopen van een onderneming beschrijft (zie figuur 3-3) ziet er iets anders uit als het wordt toegepast op de situatie bij Heineken. Hieronder zal beschreven worden hoe dit model er bij Heineken uit zal gaan zien. − Door de invoering van servicepricing zal de gemiddelde ordergrootte toenemen terwijl de gemiddelde hoeveelheid orders per klant afneemt. Als gevolg van deze efficiëntere ordergrootte zal de werkdruk afnemen, wat tot gevolg heeft dat er minder fouten gemaakt zullen worden. Omdat er minder fouten gemaakt worden zal dit enorm schelen in de kosten die normaal gemaakt moeten worden om fouten te herstellen. Al met al zal er dus een grote invloed zijn op de kosten; − Wanneer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening verbeterd wordt zullen meer huidige klanten geneigd zijn om klant bij Heineken te blijven. Met andere woorden: het klantbehoud percentage wordt groter doordat de klanten loyaler worden. Een neveneffect is dat klanten eerder een hogere prijs willen betalen voor goederen wanneer ze loyaler zijn, dit kan dus resulteren in een hogere opbrengst. Daarnaast bespaart het de chauffeurs ook veel tijd wanneer ze precies weten waar een klant is gevestigd en waar ze de goederen moeten plaatsen. Vaste klanten kunnen dus sneller afgehandeld worden en zullen dus minder kosten. Hier kan alleen een kanttekening bij geplaatst worden: wanneer een chauffeur eenmaal bij een klant is geweest weet hij al precies hoe de situatie ter plekke is. Daarnaast komt nog eens dat de klant niet iedere week zal wisselen van leverancier. Er kan dus geconcludeerd worden dat de invloed van vaste klanten op de kosten verwaarloosbaar klein is en deze zal dan ook niet worden meegenomen in dit onderzoek; − Wanneer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening verbeterd wordt zal de mond-tot-mond reclame vergroot worden. In het geval van een marktdominante speler als Heineken zal de invloed hiervan echter verwaarloosbaar klein zijn. Iedereen kent Heineken en weet wat ze van Heineken kunnen verwachten. Juist bij een kleine speler zal mond-tot-mond reclame van grote invloed zijn. In het geval van negatieve mond-tot-mond reclame zal er wel een (negatieve) invloed te bemerken zijn voor Heineken. In dit onderzoek wordt er echter van uitgegaan dat de kwaliteit gelijk blijft en waarschijnlijk zelfs verbeterd wordt (de invoering van sevicepricing zal zorgen voor een afname in het aantal fouten). Dit zal dus geen negatieve mond-tot-mond reclame opleveren. Er kan dus geconcludeerd worden dat de invloed van mond-tot-mond reclame verwaarloosbaar klein is en deze zal dan ook niet worden meegenomen in dit onderzoek; − Wanneer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening verbeterd wordt zal een hoger percentage nieuwe klanten voor Heineken kiezen. Dit is een logisch 28

effect omdat uit het Customer Satisfaction Onderzoek (CSO) van Heineken blijkt dat klanten kwaliteit van dienstverlening een veel belangrijkere factor vinden dan bijvoorbeeld de inkoopprijs. Op het moment dat Heineken bekend staat om zijn uitstekende dienstverlening zal dit zeker een positieve invloed hebben op het aantal nieuwe klanten dat voor Heineken kiest; − Wanneer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening verbeterd wordt zal dit geen enorme invloed hebben op het percentage klanten dat van de concurrenten overstapt naar Heineken. Dit wordt vooral veroorzaakt doordat de concurrenten nog steeds vaste contracten met de klanten af mogen sluiten. Hierdoor kan de klant niet overstappen, hoe graag hij dit ook zou willen. Er kan dus geconcludeerd worden dat deze invloed verwaarloosbaar klein is en deze zal dan ook niet worden meegenomen in dit onderzoek. Als bovenstaande invloeden in beschouwing worden genomen ontstaat het conceptuele model dat te vinden is in figuur 3-8. Kwaliteit

Efficiëntie

Huidige klanten

Aantrekking

Nieuwe klanten Behoud Aanname

Lagere kosten

Hoger marktaandeel en opbrengsten (mogelijk hogere prijzen)

Hoger bedrijfsresultaat

Figuur 3-8: De invloed van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken

Gedurende dit onderzoek zal de focus komen te liggen op het linker gedeelte van bovenstaande figuur, namelijk een reductie van de kosten van de logistieke dienstverlening door het stimuleren van een positieve gedragsverandering bij de klanten van Heineken (meer rationeel calculerend gedrag wat leidt tot kostenreductie).

§3.3.3 De belangrijkste input van het management De input die volgens Rust benodigd is bij het bepalen van de ROQ zal in deze paragraaf voor de situatie van Heineken worden bekeken. Sommige informatie zal namelijk niet nodig zijn, sommige informatie zal voorhanden zijn en sommige informatie zal niet voorhanden zijn en moeilijk te verkrijgen zijn. Voor deze laatste categorie zal een alternatief moeten worden gezocht.

29

In ‘Bijlage 3: Input van het model’ staat per benodigde informatie aangegeven op welke manier deze informatie het beste boven water gekregen kan worden. Hieruit komt duidelijk naar voren dat een belangrijke rol is weggelegd voor interviews met verschillende personen binnen de organisatie.

§3.4 Conclusies Door een verschuiving van een productie naar een service economie is het belang ontstaan om de invloed van de kwaliteit van de dienstverlening te meten. Servicekwaliteit is echter moeilijk meetbaar doordat service een ontastbaar en heterogeen begrip is. Wanneer de SERVQUAL methode, waarmee de servicekwaliteit kan worden bepaald, wordt toegepast op de situatie bij Heineken kan worden geconcludeerd dat de volgende servicekwaliteitgaten binnen Heineken een bestaan kunnen hebben: − Er is een verschil tussen de servicekwaliteit specificaties en de service die daadwerkelijk wordt geleverd. Heineken heeft problemen met het vinden van geschikt personeel en dit personeel is juist voor een groot deel verantwoordelijk voor een goede service richting de klant; − Er is een verschil tussen de service die wordt geleverd en hetgeen dat is afgesproken met de klant. Vertegenwoordigers beloven vaak veel aan de klant zonder rekening te houden met de logistieke afdeling die hieraan soms niet kan voldoen; − Er is een verschil tussen de verwachtingen van de klant en zijn percepties van de ontvangen service doordat bovenstaande gaten ook aanwezig zijn. Vervolgens moet de Return On Quality aanpak worden gevolgd. Deze aanpak stelt managers in staat om te bepalen waar er geïnvesteerd moet worden in service kwaliteit, hoeveel er geïnvesteerd moet worden en wat de financiële impact is van deze investeringen in kwaliteit, in termen van opbrengst, winst en ‘return on investment’ in kwaliteitsverbetering – de ROQ. Met ROQ wordt het rendement van een investering in kwaliteitsverbetering van dienstverlening (service) bedoeld. Voor deze aanpak moeten veel factoren worden gemeten, geschat of op een andere manier worden gekwantificeerd. Dit vereist een actieve deelname van het management. De data moet constant geüpdate worden om de foutmarge te minimaliseren. Uiteindelijk zal de aanpak kerngetallen opleveren voor serviceverlening. Volgens de ROQ aanpak zijn de belangrijkste effecten van een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening voor Heineken: 1. Kostenreductie; 2. Hoger aantrekkingspercentage van nieuwe klanten; 3. Hoger klantbehoud; 4. Mogelijkheid om hogere prijzen te rekenen. Dit alles leidt tot een hoger bedrijfsresultaat. Dit geldt echter alleen onder de voorwaarde dat de klant als perceptie heeft dat de kwaliteit is verbeterd.

30

Hoofdstuk 4: Specificatie In dit hoofdstuk zal alle informatie benodigd voor het berekenen van de ROQ gespecificeerd worden voor de situatie bij Heineken. Allereerst wordt in §4.1 het gehele logistieke deel van het orderproces gegeven. Daarna worden in §4.2 de diensten die in aanmerking komen voor servicepricing geïdentificeerd. Vervolgens wordt in §4.3 de klanttevredenheid bepaald aan de hand van het Customer Satisfaction Onderzoek van Heineken. Hierna wordt in §4.4 beschreven hoe met behulp van interviews en telefonische bevragingen getracht is de huidige situatie bij de units en de tevredenheidverschuiving onder klanten na invoering van servicepricing helder te maken. Vervolgens worden in §4.5 de kosten van de verschillende diensten in kaart gebracht en berekend welke kostenbesparingen/ opbrengsten servicepricing zal opleveren. In §4.6 zal de tijdsduur waarbinnen servicepricing rendabel moet zijn worden gegeven en in §4.7 zullen de additionele uitgaven die komen kijken bij de invoering van servicepricing worden gegeven. Vervolgens zullen in §4.8 alle marktgegevens die van belang zijn bij de berekening van de ROQ worden gegeven. Daarna zullen in §4.9 de financiële gegevens die benodigd zijn worden gegeven. Tenslotte zullen in §4.10 de conclusies van dit hoofdstuk worden gegeven en wordt ook aangegeven wat er in het volgende hoofdstuk gedaan zal gaan worden.

§4.1 Identificatie van de belangrijkste operationele processen In deze paragraaf worden de belangrijkste (naar het doel van het onderzoek) operationele processen geïdentificeerd. De identificatie hiervan is gedaan met behulp van de observatie methode en met behulp van gesprekken met verscheidene personen van de verschillende afdelingen binnen de unit Heineken Brouwerijen Utrecht. Allereerst komt duidelijk uit de doelstelling van dit onderzoek naar voren dat er naar logistieke diensten gekeken gaat worden. Daarom is er voor gekozen om uitsluitend naar het logistieke proces van een order te kijken. Het orderproces wordt hieronder beschreven. Het orderproces Tussen het contact met de klant om een bestelling op te nemen tot en met het afleveren van de goederen en het versturen van de factuur naar de klant zitten heel wat (logistieke) deelprocessen. In deze paragraaf zullen deze processen worden beschreven aan de hand van een IDEF-0 model. Dit diagram is te vinden in bijlage 4: IDEF-0. Het doel van een IDEF-0 model is het vastleggen van de samenhang tussen de belangrijkste activiteiten die binnen een systeem worden uitgevoerd25. Een IDEF-0 model is als volgt opgebouwd: − De blokjes zijn de verschillende deelprocessen; − Van links komt de input het proces binnen. Deze wordt binnen het proces getransformeerd tot output; − Van boven komen de controls binnen die aangeven welke (kenmerken van) objecten bepalen of, wanneer en hoe de input wordt getransformeerd in de output; 25

Bron: Bots, P.W.G., 1997

31

− Rechts komt de output uit het proces; − Vanonder komen de mechanismen binnen die aangeven welke objecten als hulpmiddel of instrument nodig zijn om de betreffende transformatie te realiseren. Zoals te zien is in het IDEF-0 model bestaat het orderproces uit de volgende deelprocessen: − Het verkooptelefonie proces; − Het ritplanning proces; − Het magazijn proces; − Het transport proces; − Het administratief proces. Deze processen zullen hieronder worden beschreven. Er wordt bij deze beschrijving uitgegaan van de standaard (door Heineken geprefereerde) situatie. Het verkooptelefonie proces Allereerst vindt op dag 1 contact met de klant plaats. Dit kan gebeuren op verschillende manieren. De meest ideale situatie is als de verkooptelefonie medewerker de klant belt. De medewerkers hebben namelijk een vast schema met tijden waarop ze welke klant bellen. Zodoende weet de klant precies wanneer hij gebeld wordt en dat hij dus zijn bestelling klaar moet hebben. Het voordeel voor de medewerker is dat hij zo een vaste tijd per klant heeft waarin hij aan actieve verkoop kan doen. Ook is Heineken er zo zeker van dat de bestelling op tijd binnen is en dat klanten er zeker van zijn dat ze contact met Heineken kunnen krijgen. Andere manieren om de bestelling door te geven zijn het bestellen via internet of via de fax. Een laatste en minst geprefereerde manier is dat de klant naar Heineken opbelt. Dit komt namelijk meestal ongelegen en klanten hebben zo de kans dat ze een in-gesprek toon krijgen. Tijdens het proces voert de medewerker de bestelling van de klant in in de computer (in Proost) en kijkt hierin meteen na wat de klant normaal besteld. Zo kan hij hierop anticiperen door de klant erop te attenderen dat hij misschien wat vergeten heeft te bestellen. Dit is dus meteen de control van het proces. De output van het proces is de order die naar de expeditie wordt verstuurd. Het ritplanning proces Op dag 2 komt ’s ochtends de order binnen op de expeditie. Hier kijkt een groepsleider eerst of de order de volgende dag wel vervoerd kan worden. Normaliter is dit zeker het geval aangezien er voor iedere dag vaste routeschema’s zijn. Hij gebruikt hierbij het planningsysteem in Proost als control. Indien de order vervoerd kan worden, worden de pakbonnen die hierbij horen uitgedraaid en naar het magazijn gebracht. Aan het eind van de dag wordt de rittenlijst per vrachtwagen uitgedraaid en in het bakje gelegd dat bij de vrachtwagen hoort. Het magazijn proces Het magazijn proces is uitgewerkt in bijlage 5: IDEF-magazijn. Tijdens dag 2 komen de pakbonnen binnen in het magazijn. Zoals vanzelfsprekend staat het magazijn vol met goederen (zoals kratten, fusten, flessen etc.). Een magazijn medewerker pakt de pakbon en controleert deze op eventuele fouten. Hierna pakt hij een lege rolcontainer (r.c.) om de goederen in te vervoeren. Nu leest hij de orderregels op de pakbon af

32

(control) en pakt de bijbehorende goederen. Deze goederen plaatst hij in de r.c.. Wanneer de r.c. vol is maakt hij de elastieken op de r.c. vast. Daarna plaatst hij de r.c. op de laadplaats in het vak van de vrachtwagen die deze order de volgende dag moet vervoeren. De afleverbon (= de pakbon) voegt hij bij de order. Het transport proces Het transport proces is uitgewerkt in bijlage 6: IDEF-transport. Aan het begin van dag 3 controleren de chauffeur en de eventuele bijrijder aan de hand van de afleverbonnen alle orders die voor zijn vrachtwagen klaarstaan op onvolkomenheden. Wanneer ze deze goed hebben bevonden laden ze de vrachtwagen aan de hand van de rittenlijst, waarbij de laatste klanten uiteraard het eerst worden geladen. Als de vrachtwagen geladen is rijden ze naar de eerste klant toe. Daar lossen ze de goederen voor deze klant en laten deze klant tekenen voor ontvangst. Afhankelijk van de afleversituatie worden soms ondersteunende materialen gebruikt zoals b.v. een steekwagen. Wanneer de klant emballage heeft en dit ook van tevoren heeft opgegeven aan verkooptelefonie, zodat het op de bon vermeld staat, wordt dit mee terug genomen. Wanneer de emballage is geladen gaan de chauffeur en zijn eventuele bijrijder op weg naar de volgende klant. Aan het eind van de dag wordt de vrachtwagen gelost en wordt alle emballage op de juiste plaats in het magazijn gezet alwaar het door een medewerker wordt gesorteerd. Het administratief proces De ondertekende afleverbonnen die de chauffeur aan het eind van dag 3 heeft ingeleverd bij de administratie worden op dag 4 door een administratief medewerker ingevoerd in het administratief systeem in Proost. Aan de hand van bepaalde tariefregels in dit systeem worden de uiteindelijke kosten voor de klant berekend en gefactureerd. Eens in de week worden deze facturen naar de klanten verstuurd.

§4.2 Identificatie van de belangrijkste diensten In deze paragraaf zullen de diensten, die in de eerste fase van de implementatie van servicepricing doorberekend gaan worden, worden gekozen aan de hand van een aantal criteria. De werkgroep heeft ervoor gekozen om servicepricing gefaseerd in te gaan voeren. Daarom is het belangrijk dat allereerst de diensten die voor de eerste fase in aanmerking komen worden benoemd. Deze keuze is gemaakt door de werkgroep en is gebaseerd op de volgende criteria in volgorde van belang: 1. Commerciële haalbaarheid. Met commerciële haalbaarheid wordt de aanwezigheid van draagvlak bedoeld. Zo moet er zowel intern als extern draagvlak bestaan wil de invoering van servicepricing een succes worden. − Intern: onder de Management Teams van de verschillende units moet draagvlak zijn. Deze kunnen namelijk hun hindermacht inzetten. Op dit moment worden de units decentraal aangestuurd en wanneer een MT het niet eens is met een bepaald besluit zullen zij er alles aan doen om het niet in te voeren binnen hun unit. Dit is uiteraard zeer ongewenst bij de invoering van een nationaal homogeen systeem. Daarnaast spelen de vertegenwoordigers een zeer belangrijke rol bij het goed verlopen van de

33

invoering van servicepricing. Indien een vertegenwoordiger aan de klant laat blijken dat hij niet achter servicepricing staat is de halve strijd al verloren omdat de klant in dat geval een stuk negatiever tegenover servicepricing zal staan. Ook onder de vertegenwoordigers moet dus genoeg draagvlak bestaan; − Extern: de klanten zijn de doelgroep van servicepricing en zij zullen er dus ook echt gevolgen van ondervinden. Het is daarom van groot belang dat een klant inzicht heeft in de kostenstructuur van bepaalde diensten zodat hij zelf kan bepalen van welke diensten hij, tegen betaling, gebruik wil gaan maken; 2. Gewenste verandering. Sommige diensten, zoals volgoedretour, worden als zeer tijdrovend en kostbaar ervaren door de logistieke afdeling. Door hiervoor kosten in rekening te gaan brengen zullen minder klanten gebruik maken van deze diensten. De opzet van servicepricing is tenslotte voor een belangrijk deel het positief beïnvloeden van klantgedrag naar Heineken; 3. Implementeerbaar in Proost. Een voorwaarde voor servicepricing is dat de geselecteerde diensten automatisch aan de klant doorberekend kunnen worden met behulp van de binnen Heineken gebruikte software Proost. Indien dit namelijk niet mogelijk is zal de doorberekening zeer arbeidsintensief worden en alleen maar geld kosten in plaats van opleveren; 4. Realisatietermijn. Aangezien de werkgroep streeft naar een snelle implementatie van servicepricing (al in januari 2003 moet de eerste fase uitgevoerd zijn) moet de realisatietermijn kort zijn. Indien bijvoorbeeld de leadtime bij de verschillende units gelijkgetrokken zou gaan worden zouden allemaal logistieke processen moeten worden veranderd. Dit kost uiteraard heel veel tijd. Er moeten dus geen grote organisationele veranderingen vereist zijn. Waarschijnlijk zal alleen het aanpassen van de leveringsvoorwaarden de grootste vertraging opleveren. Tijdens de interviews is duidelijk geworden hoe groot het draagvlak voor servicepricing en in het bijzonder voor bepaalde diensten is (zie §4.4). Met behulp van bovenstaande criteria en uiteraard ook de ervaring en kennis van de leden van de werkgroep zijn een aantal diensten uitgekozen waarvoor in de eerste fase van de implementatie van servicepricing kosten in rekening worden gebracht bij de klant. De tarieven die hierbij in rekening gebracht zullen gaan worden zijn vastgesteld door de werkgroep. Deze tarieven zijn gebaseerd op de kosten voor Heineken per dienst (zie §4.5.1), op marktconforme tarieven (dus de tarieven die de concurrentie in rekening brengt), op de tarieven die sommige units nu al in rekening brengen (zie §4.4.2) en op onderbuikgevoelens aangaande de redelijkheid ervan. Daarnaast zijn ook nog andere diensten uitgekozen, die mogelijk in de toekomst een wezenlijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat van Heineken kunnen leveren wanneer ze worden toegevoegd aan servicepricing (zie bijlage 7). Hieronder zullen de geselecteerde diensten met de bijbehorende commerciële tarieven worden gegeven: − Contant betalen. Indien een klant alleen contant wil betalen of wanneer de klant contant moet betalen omdat hij op de lijst van wanbetalers staat wordt hem een bedrag in rekening gebracht. Dit bedrag is vastgesteld op € 2,50 per contante betaling; − Weekenddienst. Hier moet bij vermeld worden dat alleen de kostendoorberekening wordt gestandaardiseerd en het unit-beleid aangaande de invulling van de weekenddienst gehandhaafd mag blijven. Het bedrag dat 34

−

−

−

− −

in rekening gebracht gaat worden is vastgesteld op € 25,- per weekendlevering; Volgoedretour. De kosten moeten ook bij evenementen in rekening worden gebracht, waarbij eventueel een gedeelte commercieel vergoed kan worden. De bedragen die in rekening gebracht gaan worden zijn vastgesteld op € 3,per fust en € 1,- per krat, doos, losse fles (wijn + gedistilleerd) etc. Deze bedragen zullen worden afgetrokken van het bedrag dat aan de klant wordt gecrediteerd voor de goederen; Ordergrootte. Indien de waarde van een order kleiner is dan € 250,- (dit is de gemiddelde waarde van 15 colli) zullen kosten worden doorberekend aan de klant. Het bedrag dat in dit geval in rekening gebracht gaat worden is vastgesteld op € 15,- per order; Afleversituatie. Indien de afleversituatie bij een klant vereist dat Heineken met 2 man moet komen om te lossen, worden extra kosten per levering in rekening gebracht. Het bedrag dat in dit geval extra in rekening gebracht gaat worden is vastgesteld op € 10,- per levering; Sorteren. Indien een klant zijn lege kratten en flesjes niet op maat sorteert wordt hem een bedrag in rekening gebracht. Het bedrag dat in dit geval in rekening gebracht gaat worden is vastgesteld op € 0,35 per krat; Geriefstoeslag. Indien een klant losse flessen in plaats van een volle doos bestelt word hem per fles een extra bedrag in rekening gebracht. Dit bedrag is vastgesteld op € 0,10 per losse fles.

§4.3 De klanttevredenheid In deze paragraaf zal worden gekeken hoe binnen Heineken de klanttevredenheid wordt bepaald en hoe hoog deze klanttevredenheid is. Deze klanttevredenheid is de belangrijkste prestatieindicator voor de invoering van servicepricing en is gelinkt aan financiële prestaties. Wanneer de klanttevredenheid daalt heeft dit een negatieve invloed op het bedrijfsresultaat. In §4.3.1 zal het Customer Satisfaction Onderzoek, waarmee de Heineken de klanttevredenheid meet, worden beschreven. Daarna zal in §4.3.2 met behulp van cijfers uit het Customer Satisfaction Onderzoek worden bepaald hoe hoog deze klanttevredenheid is.

§4.3.1 Het Customer Satisfaction Onderzoek In deze paragraaf wordt het Customer Satisfaction Onderzoek (CSO) van Heineken beschreven. Eerst wordt uitgelegd hoe het CSO eruit ziet. Vervolgens worden de variabelen, die volgens het CSO van invloed zijn op de loyaliteit van de klant, beschreven. En tenslotte wordt uitgelegd hoe men met behulp van conjunct-metingen het gewicht dat een klant aan een bepaalde variabele hangt kan bepalen. §4.3.1.1 Uitvoering + opzet Om de tevredenheid van de klanten van Heineken te meten wordt gedurende het hele jaar onderzoek gedaan in de vorm van het CSO (Customer Satisfaction Onderzoek). De bedoeling van dit onderzoek is om per unit de tevredenheid van de klanten te meten teneinde deze te kunnen vergelijken met de andere units, met het landelijk gemiddelde van de units en met de resultaten van voorgaande jaren om voor-/ achteruitgang te kunnen detecteren.

35

Het CSO wordt als volgt uitgevoerd: Per unit worden random 120 klanten uit het klantenbestand getrokken. Alleen bij de (grote) units Amsterdam, Houten en Limburg worden 180 klanten getrokken. In totaal zijn dit 2500 klanten en dit is zo’n 10% van het totale klantenbestand van ± 25000 klanten. Door de omvang van dit onderzoek zijn de resultaten redelijk hard te maken en kunnen hier dus goede conclusies uit getrokken worden. Daarnaast is nog belangrijk om te vermelden dat het veldwerk wordt uitbesteed aan een onafhankelijk onderzoeksbureau. Zodoende wordt de kans op verkleuring of beïnvloeding van de data geminimaliseerd. Het CSO is als volgt opgesteld: Het CSO bestaat uit zowel gesloten als open vragen. In principe kan de klant kiezen uit de antwoorden uitstekend, zeer goed, goed, matig en slecht. Dit wordt ook wel een topzware opstelling genoemd. De mogelijkheden zijn meer gericht op tevredenheid als op ontevredenheid. Dit is gedaan vanuit het volgende oogpunt. Er wordt gesteld dat goed de norm moet zijn. Dit betekent dat goed het middelpunt vormt van het onderzoek en dat de antwoorden waar goed is ingevuld eigenlijk niet bekeken hoeven te worden. Waar het echt om gaat zijn de top-two, namelijk uitstekend en zeer goed, en de bottom-two, namelijk matig en slecht. Wanneer een klant uitstekend of zeer goed heeft geantwoord wordt verondersteld dat hij “delight” is en dit is weer van grote invloed op zijn loyaliteit. Wanneer een klant matig of slecht heeft geantwoord wordt verondersteld dat hij “dissatisfied” is en dat er dus een grote kans is dat hij overstapt naar de concurrent (uiteraard alleen indien het een variabele betreft die hij heel belangrijk vindt). De vuistregel bij Heineken is dat wanneer minder dan 10% van de klanten “dissatisfied” is bij een variabele, het oké is. Wanneer tussen de 10% en 20% van de klanten “dissatisfied” is bij een variabele, dan is dat een probleemgebied. Maar wanneer meer dan 20% van de klanten “dissatisfied” is bij een variabele dan zit Heineken echt goed in de problemen26. §4.3.1.2 Loyaliteit van de klant Het eigenlijke doel van het CSO is het bepalen van de loyaliteit van de klant aan Heineken. Er wordt hierbij aangenomen dat tevredenheid leidt tot loyaliteit bij de klant. Wanneer een klant loyaal is zal hij niet snel overstappen naar de concurrent. Dit is een zeer belangrijk gegeven aangezien het van groot belang is dat een klant behouden blijft; het kost namelijk veel meer om een nieuwe klant te verwerven dan om een huidige te behouden27. Daarnaast zal een klant met een hoge loyaliteit en dus een grote mate van tevredenheid geneigd zijn om veel aan mond-tot-mond reclame te doen wat uiteraard weer van groot belang is voor Heineken bij het binnenhalen van nieuwe klanten. Met behulp van een conjunct-meting (zie §4.3.1.3) is bepaald welke variabelen invloed hebben op de loyaliteit van de klant en welk gewicht deze variabelen hebben. De variabelen met hun gewicht zijn weergegeven in figuur 4-1. Daaronder zal de figuur toegelicht worden.

26 27

Bron: de heer W.J. Koel, Market Researcher te Leidschendam Bron: Rust, R.T., e.a., 1994

36

mond-tot-mond reclame

loyaliteit

.31

prijs/kwaliteit

.33

.07

.35

prijs/marge

algemene kwaliteit

imago

a) inkoopprijs

b)

marge

merkliefde

.45 product

a).06

vertegenwoordiger

drankenhandel

reclame

speciale verzoeken

a).10 b).07

a).13 b).15

a).12 b).12

a).14 b).15

Figuur 4-1: Variabelen van loyaliteit28

In deze figuur zijn niet alle variabelen genoemd die invloed hebben op de loyaliteit van de klant, maar alleen de variabelen waarvan uit de conjunct-metingen is gebleken dat ze van groot belang zijn. Hier moet echter nog wel een kanttekening bij worden geplaatst: iedere klant legt zijn zwaartepunt weer ergens anders. Hoe hoger het gewicht is dat aan een variabele is gehangen hoe groter het belang is dat de gemiddelde klant aan deze variabele toekent. Omdat niet alle gewichten van belang zijn bij dit onderzoek zijn deze ook niet allemaal gegeven. Gemiddeld komt naar voren dat merkliefde zeer belangrijk is voor de klant, maar er zijn uiteraard ook klanten die b.v. de inkoopprijs het belangrijkste vinden. Zoals te zien is in figuur 1 is de loyaliteit van de klant deels afhankelijk van zijn perceptie aangaande de prijs/kwaliteit verhouding. Het gewicht dat de klant hieraan toekent is .31. Deze perceptie baseert hij weer op de prijs/marge, de algemene kwaliteit en het imago. De prijs/marge wordt bepaald door de inkoopprijs van zijn artikelen en de marge die hij hierop kan rekenen aan de consument. Dit zijn dus geheel harde cijfers, ze zijn tenslotte zo uit te rekenen, en zijn dus gemakkelijk te bepalen. Het gewicht dat de klant aan de prijs/marge hangt is .07. De invloed hiervan is dus relatief beperkt. Het gewicht dat aan de algemene kwaliteit wordt gehangen is .31. De algemene kwaliteit wordt bepaald door de kwaliteit van het product (bier etc.) met gewicht .06, het contact met de vertegenwoordiger met gewicht .10, het contact met de drankenhandel (en dus ook de fysieke levering) met gewicht .13, het reclamemateriaal dat wordt geleverd met gewicht .12 en het voldoen aan speciale verzoeken van de klant aan Heineken (zoals financiering, sponsoring etc.) met gewicht .14. Deze

28

Bron: de heer W.J. Koel, Market Researcher te Leidschendam

37

gegevens zijn al iets minder makkelijk te bepalen aangezien de berekening ervan wat omslachtiger is. Het imago tenslotte heeft een gewicht van .33. Het imago wordt vooral bepaald door de merkliefde, wat tevens een van de allerbelangrijkste variabelen is. Daarnaast wordt deze ook nog bepaald door sommige variabelen die ook van invloed zijn op de algemene kwaliteit. Voor dit onderzoek is vooral de invloed van de drankenhandel van belang. De klanten hangen hier het gewicht .15 aan. De variabele merkliefde is het slechtst te meten van allemaal aangezien deze niet berekend kan worden met cijfers. Juist om deze te meten is een CSO zeer geschikt. Er kan geconcludeerd worden dat het contact van de klant met de drankenhandel, en in dit geval dus de logistieke afhandeling aangezien het contact met de vertegenwoordiger apart wordt gegeven, de volgende invloed heeft op de loyaliteit van de klant: (.13 × .35 + .15 × .33) × .31 = 0,0295.. ≈ 0,03 Dit lijkt niet heel erg veel te zijn, maar dit komt doordat de klant over het algemeen tevreden is met de drankenhandel. Wanneer hij dit niet is zal de invloed van de drankenhandel een stuk groter zijn. §4.3.1.3 Conjunct-metingen Zoals uit het CSO blijkt is de merkenliefde de belangrijkste variabele. De minst belangrijke variabele is de inkoopprijs. Dit klinkt vreemd aangezien de inkoopprijs normaal gesproken het belangrijkste onderwerp van gesprek is. Uit verscheidene conjunct-metingen is echter naar voren gekomen dat de inkoopprijs helemaal niet zo belangrijk is voor de klant als altijd wordt gedacht. Een conjunct-meting gaat als volgt in zijn werking: de onderzoeker brengt eerst verschillende variabelen in kaart die van belang kunnen zijn. Deze zouden bij de levering de volgende kunnen zijn: − Een aardige chauffeur; − De bestellingen kloppen altijd; − De klant mag zelf zijn leverdag kiezen.

Met deze variabelen worden verschillende scenario’s opgesteld. Er zou bijvoorbeeld aan de klant gevraagd kunnen worden of hij gewichten wil hangen aan de volgende alternatieven: 1. Een onaardige chauffeur, de bestellingen kloppen wel, geen keuze van leverdag; 2. Een aardige chauffeur, de bestellingen kloppen wel, geen keuze van leverdag; 3. Een onaardige chauffeur, de bestellingen kloppen niet altijd, geen keuze van leverdag; 4. Etc. Als een klant bijvoorbeeld altijd een hoog gewicht hangt aan het alternatief waarbij een aardige chauffeur wordt geleverd dan is deze variabele dus voor hem het belangrijkst en heeft deze variabele dus de meeste invloed op zijn loyaliteit. Met deze methode kun je dus de belangrijkste variabelen + het gewicht dat de klant eraan hangt in kaart brengen.

38

§4.3.2 De klanttevredenheid De klanttevredenheid kan verkregen worden uit het CSO. Echter, dit is niet de klanttevredenheid gespecificeerd per dienst. Waarschijnlijk is die informatie ook niet nodig omdat het hele systeem van dienstverlening gaat veranderen in plaats van 1 dienst. De respons op onderstaande vraag kan dan ook als representatief worden beschouwd voor de klanttevredenheid: “Hoe beoordeelt u de drankenhandel als het gaat om de feitelijke afhandeling van producten?” Deze vraag is immers gericht op de logistieke afhandeling en dus op de kwaliteit van de logistieke dienstverlening. Hieronder zullen eerst de landelijke resultaten worden gegeven en daaronder de resultaten voor de unit Houten. − Landelijk gezien zijn voor Heineken klanten de volgende resultaten boven water gekomen: Dissatisfied: 6% Satisfied: 52% Delighted: 42% Dit betekent dat landelijk gezien het klanttevredenheid percentage op 52 + 42 = 94% ligt. − In de regio van de unit Houten zijn voor Heineken klanten de volgende resultaten boven water gekomen: Dissatisfied: 9% Satisfied: 55% Delighted: 36% Dit betekent dat bij de unit Houten het klanttevredenheid percentage op 55 + 36 = 91% ligt. Uit de open antwoorden van de klanten die niet tevreden zijn blijkt vooral dat het personeel de belangrijkste oorzaak is van de ontevredenheid. Het niet goed functioneren en het vaak wisselen van het personeel draagt dus sterk bij aan de ontevredenheid. Deze ontevredenheid zorgt voor een negatieve mond-tot-mond reclame die zoveel mogelijk vermeden dient te worden, omdat dit een negatief effect heeft op het bedrijfsresultaat (zie §3.3.2). Geconcludeerd kan worden dat het landelijk klanttevredenheid percentage 94% bedraagt en voor de unit Houten 91%.29

§4.4 Het interview Omdat sommige data niet gemeten of op een andere manier gekwantificeerd kan worden is gebruik gemaakt van interviews. Deze interviews hebben tevens bijgedragen aan het verkrijgen van inzicht in de probleemsituatie. In deze paragraaf zal eerst worden beschreven hoe de interviews zijn opgezet. Vervolgens zal in §4.4.2 de huidige situatie aangaande de doorberekening van kosten voor diensten bij de verschillende units worden beschreven. Tenslotte zal in §4.4.3 worden gekeken naar de tevredenheidverschuiving onder klanten bij de invoering van servicepricing. 29

Bron: Heineken CSO 2001/2002, 17-09-2002

39

§4.4.1 De opzet van het interview Een vaak toegepaste manier van dataverzameling binnen het wetenschappelijk onderzoek is de methode van het persoonlijk interview aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst, ook wel het survey-interview genoemd. Het persoonlijk interview kan omschreven worden als een gesprek dat plaats vindt van persoon tot persoon (face-to-face) en waarbij tussen de twee betrokkenen – de interviewer en de respondent – een duidelijke rolverdeling bestaat. De interviewer stelt de vragen aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst waarin zowel de formulering als de volgorde van de vragen vast liggen, met de bedoeling informatie te verkrijgen die de onderzoeker om theoretische of praktische redenen belangrijk vindt. Dit gebeurt niet omwille van het inzicht in de eigenschappen van de particuliere respondent maar wel in zijn hoedanigheid als vertegenwoordiger van een categorie personen waaruit hij toevallig werd geselecteerd30. Een variant van het persoonlijk interview is het diepte-interview. In een diepteinterview wordt aan de hand van een checklist, een lijst met te bevragen items, een gesprek gevoerd met de respondent over een bepaald thema. Binnen dit onderzoek is gebruik gemaakt van een mix van het persoonlijk interview en het diepte-interview. Van tevoren was wel een gestandaardiseerde vragenlijst opgesteld, maar het werd de respondent toegestaan af te wijken, zolang hij ook de gestelde vragen beantwoordde. Door deze methodiek toe te passen kwam soms zeer interessante informatie boven water wat bij een strikt toegepast persoonlijk interview niet het geval zou zijn. Daarnaast is gebruik gemaakt van een telefonische bevraging. Bij een telefonische bevraging is er geen fysiek en visueel contact tussen de interviewer en de respondent. Aan de hand van een eenvoudig opgestelde vragenlijst stelt de interviewer via de telefoon een reeks vragen aan de respondent. De telefonische bevraging is echter alleen gebruikt om een totaaloverzicht te verkrijgen van het huidige beleid dat de verschillende units voeren ten aanzien van het doorberekenen van de kosten van de logistieke dienstverlening aan de klant. Hiermee kan worden bepaalt waar/of er grote verschillen zijn tussen de units. Dit is van belang voor het ontwerpen van een goede implementatiestrategie (zie Hoofdstuk 6). Voor zowel de persoonlijke interviews alsmede de telefonische bevraging kon worden volstaan met een kleine groep respondenten31, aangezien het doel van kwalitatief onderzoek het vinden van karakteristieken en kenmerkende verschillen en/of overeenkomsten is. Het moet een beeld geven van een bepaalde groep en het is niet zo nodig om te generaliseren. Als regel gaat men door met verzamelen tot een zekere mate van verzadiging optreedt, met andere woorden tot een interview geen nieuwe informatie meer oplevert.

30

Bron: Centrum voor Survey-Methodologie, 2002 Persoonlijk geïnterviewd: -de heer G. ter Braake (Regionaal Unit Manager) -de heren H.M. Allewijn, H.A. van Ballegooijen, J.A.H. van den Bulck, -R.A. Droog en H.W.J.J. Koolen (Logistiek Manager Groot) -de heren E.P.J. Baden en M.I.R. Koster (Logistiek Manager Middel) -de heren J.C.F.M. van Bree en L.D.G. van Driel (Logistiek Adviseur) -de heer A.M. Werring (National Controller Horeca) Telefonisch Bevraagd: -mevrouw A.C.P. Verheijen en de heren G.W. Akkerhuis, F.M. Allaart, F.A.P. Klein Hemmink, B.J. van der Kroon, P. Tuinhof en T.J.M. Visser (Logistiek Manager Middel) 31

40

Bij een grote unit is meestal een zeer ervaren Logistiek Manager geplaatst, daarom is ervoor gekozen om alle Logistiek Managers van de grote units (5 in totaal) persoonlijk te interviewen. Vanwege hun ervaring mag verwacht worden dat zij een goed inzicht hebben in de verwachtingen en het gedrag van de klant. Op logistiek vlak hebben zij namelijk veel contact met de klant. Daarnaast zijn ook twee Logistiek Managers van de wat kleinere units (14 in totaal) persoonlijk geïnterviewd. De overige Logistiek Managers zijn telefonisch benaderd. Daarnaast zijn de persoonlijk geïnterviewde Logistiek Managers ook uitgekozen op hun verschillende achtergronden. Dit is gedaan met behulp van de heer H.A. van Ballegooijen. Zo zitten er personen bij met een commerciële achtergrond, zoals vooraf verwacht vinden deze het belangrijk om de commerciële afdeling nauw te betrekken bij het ontwerpen van het nieuwe systeem. Daarnaast zitten er ook personen bij met een puur logistieke achtergrond, deze houden weer minder rekening met de commerciële afdeling maar vinden het vooral belangrijk dat de logistieke kosten helder worden gemaakt. Tenslotte zit er ook een persoon bij die puur met een financiële bril naar het geheel kijkt, namelijk de National Controller Horeca. Met behulp van deze verschillende gezichtspunten is het mogelijk om een helder beeld te verkrijgen van alle facetten waar rekening mee gehouden dient te worden. Bovendien kan worden gezegd dat de responsgraad32, dat wil zeggen de verhouding van het aantal effectief ondervraagde respondenten ten opzichte van het totaal aantal geselecteerde personen dat daarvoor nodig was, 100% is. Alle van tevoren geselecteerde personen hebben vol enthousiasme meegewerkt aan de interviews.

§4.4.2 Huidige prijsstelling van diensten Uit de interviews en de telefonische bevragingen is naar voren gekomen dat op dit moment de huidige prijsstelling en dienstverlening per unit verschillen. Zo hebben sommige units een weekendservice en andere units niet. Sommigen berekenen hiervoor kosten aan de klant terwijl anderen dit weer niet doen. Hieronder zullen de belangrijkste bevindingen – verkregen met behulp van interviews en telefonische bevragingen – worden gegeven. Duidelijk komt naar voren dat weinig units al tarieven hanteren voor bepaalde diensten. Voor enkele diensten is echter wel een landelijk tarief aanwezig. Zo brengen alle units € 45,- in rekening bij tijdelijk bruikleen (wel moet hierbij gezegd worden dat veel units deze kosten weer commercieel vergoeden) en hanteren alle units de zogenaamde sorteervergoeding. Wanneer de klant zijn lege goederen (emballage) gesorteerd inlevert krijgt hij een vergoeding van ongeveer € 0,10 per krat. Daarnaast zijn er enkele units die al kosten in rekening brengen voor volgoedretour. Dit zijn 5 units en de kosten die deze in rekening brengen voor volgoedretour lopen uiteen van € 1,82 tot € 2,50 per fust, € 0,45 tot € 0,91 per krat/doos/tray en € 0,15 tot € 0,45 per losse fles. Tevens zijn er 4 units die al kosten in rekening brengen voor weekendleveringen. De kosten die hiervoor in rekening worden gebracht variëren van € 11,34 tot € 35,- per levering. Er zit veel verschil tussen de units in de opzet van de weekenddienst. Zo zijn er bijvoorbeeld units waarbij de klant de goederen zelf op moet komen halen. Ook 32

Bron: Centrum voor Survey-Methodologie, 2002

41

zijn er units die niet open zijn in het weekend, maar waarbij een busje met een standaardassortiment wordt meegegeven aan een chauffeur. Vervolgens is er ook nog 1 unit (Hoogeveen) die kleine orders probeert te verminderen door € 12,50 in rekening te brengen per levering. De klant krijgt afhankelijk van zijn jaarlijkse omzet een X-aantal leveringen vergoed door middel van een bonus. Wanneer de klant onder dit aantal leveringen blijft levert het hem geld op, anders zal het hem geld kosten (win-win situatie). Een aantal andere units is bezig om dit systeem ook in te voeren. Tenslotte kan nog worden geconcludeerd dat de leadtime die de verschillende units hanteren enorm uiteenloopt en eigenlijk bij geen één unit hetzelfde is. Zo zijn er enkele units die een leadtime van 48 uur strikt hanteren, andere units hanteren deze grens weer niet zo strikt en weer andere units hebben een leadtime van 24 uur of zelfs minder. Deze leadtime is meestal al vele jaren geleden ontstaan en het zal dus niet makkelijk worden, zoniet onmogelijk, om deze te veranderen. De units met een leadtime van 48 uur zullen niet zonder organisationele gevolgen naar een leadtime van 24 uur kunnen en de units met een leadtime van 24 uur kunnen niet naar een leadtime van 48 uur. Leg dat de klant namelijk maar eens uit.

§4.4.3 De tevredenheidverschuiving De tevredenheidverschuiving kan volgens de heer W.J. Koel33 niet gemeten worden met behulp van extra vragen in het CSO. Een mogelijkheid hiervoor is om bijvoorbeeld de klanten die gebruik maken van de weekenddienst te ’sHertogenbosch. Op die unit kunnen klanten namelijk kiezen tussen zelf ophalen waarbij geen kosten worden berekend, of laten bezorgen waarbij € 35,- kosten in rekening worden gebracht. Indien er een verschil is in tevredenheid tussen de klanten die hebben opgehaald en de klanten die hebben laten bezorgen kan geconcludeerd worden, dat invoering van servicepricing zonder compensatie naar de klant toe zorgt voor een verlaging van de tevredenheid en dus van de loyaliteit. Dit onderzoek zal echter vanwege de beperkte duur van het onderzoek niet uitgevoerd worden. Daarnaast is er nog de mogelijkheid om dit te vragen aan logistiek managers en aan vertegenwoordigers. Met behulp van de interviews is een inventarisatie van de meningen van de logistiek managers gemaakt en hieruit is duidelijk naar voren gekomen dat het overgrote deel van de logistiek managers denkt dat invoering van servicepricing geen klanten zal kosten en dat de tevredenheidverschuiving dus verwaarloosbaar klein zal zijn. Dit stellen ze echter wel onder de conditie dat er een zeer goede communicatie naar de klant moet zijn zodat deze zich in kan leven in de situatie. Ook moet hij voelen dat hij de baas is, in de zin dat hij invloed kan uitoefenen op de hoogte van de kosten die door Heineken in rekening worden gebracht. Zo kan hij bijvoorbeeld de keus hebben uit het laten beleveren op zijn vaste dag zonder extra kosten of het laten beleveren op een andere dag maar dan wel met extra kosten. Daarnaast moet de klant ook commercieel gecompenseerd kunnen worden voor de extra kosten.

§4.5 Kosten en kostenbesparingen van diensten In deze paragraaf zullen allereerst de kosten van de logistieke diensten geschikt voor de eerste fase van servicepricing worden berekend. Daarna zullen de 33

Market Researcher te Leidschendam

42

kostenbesparingen/opbrengsten die Heineken ten deel zullen vallen na invoering van servicepricing worden berekend.

§4.5.1 Kosten van logistieke diensten In deze paragraaf zal getracht worden om de kosten van de verschillende geïdentificeerde logistieke diensten in kaart te brengen. De bepaling van de kosten is gedaan met behulp van Jan van Bree (logistiek adviseur), Leen van Driel (logistiek adviseur) en Hans van Ballegooijen (logistiek manager). Door de kennis en inzicht van deze personen is het mogelijk geworden om een redelijk nauwkeurige schatting te maken van de verschillende kosten. Er moet echter wel opgemerkt worden dat er is uitgegaan van de gemiddelde klant en dat de kosten meestal afgerond zijn. De berekening van de kosten van de diensten geselecteerd in §4.3 is te vinden in bijlage 8. Hieronder zullen de kosten van de diensten, die in de eerste fase van servicepricing aan de klant worden doorberekend, worden gegeven: − Contant betalen kost ongeveer € 6,- per levering; − De weekenddienst kost exclusief de variabele loonkosten van de medewerker ongeveer € 25,- per levering; − Volgoedretour kost voor een fust ongeveer € 5,20 en voor andere verpakkingen zoals kratten, dozen, lossen flessen en trays ongeveer € 1,30; − Een ordergrootte van 1-5 colli kost gemiddeld € 16,98 per order, een ordergrootte van 6-10 colli kost gemiddeld € 17,28 per order, een ordergrootte van 11-15 colli kost gemiddeld € 14,30 per order en een ordergrootte van 1619 colli kost gemiddeld € 5,94 per order; − Een afleversituatie waarbij 2 man benodigd zijn en waarbij de goederen gelijkvloers weggezet kunnen worden kost ongeveer € 0,33 per collo extra. Een afleversituatie waarbij 2 man benodigd zijn en waarbij de goederen in de kelder moeten worden weggezet kost ongeveer € 0,45 per collo extra; − Sorteren van emballage kost ongeveer € 0,45 per krat.

§4.5.2 De kostenbesparingen Aan de hand van de in §4.5.1 berekende kosten zal in deze paragraaf worden berekend wat de kostenbesparingen zullen zijn door invoering van servicepricing. De kostenbesparingen die zullen voortvloeien uit de invoering van servicepricing zijn echter zeer moeilijk te bepalen. Vooral het klantgedrag zal hierop van invloed zijn. Wanneer de klant zijn gedrag helemaal niet verandert zullen er geen kostenbesparingen optreden maar zullen wel een hoop extra inkomsten binnenkomen door de kosten die in rekening worden gebracht aan de klant. Deze inkomsten kunnen gezien worden als kostenbesparingen omdat deze voor een groot deel de gemaakte kosten dekken. Wanneer de klant zijn gedrag volledig ten gunste van Heineken verandert zullen er weinig extra inkomsten binnenkomen maar zullen wel veel kostenbesparingen mogelijk zijn. Hieronder zullen de kostenbesparingen als gevolg van de diensten, die in de eerste fase van servicepricing worden doorberekend, worden berekend voor beide extremen, zoals hierboven beschreven. Tevens zullen de factoren die van invloed zijn op het klantgedrag hierbij worden geïdentificeerd. − Contant betalen: op dit moment is het landelijk totaal aantal incassostops (waarbij dus contant betaald wordt) ongeveer 40.000 per jaar. Indien geen één klant zijn huidige gedrag verandert zullen de opbrengsten maximaal 40.000 ×

43

€ 2,50 = € 100.000,- zijn. Indien geen één klant meer contant betaalt levert dit een kostenbesparing op van ongeveer € 6,- (zie §4.3.2) × 40.000,- = € 240.000,- per jaar. Er zijn een paar factoren van invloed op het klantgedrag aangaande contant betalen: o Verplichting: indien een klant slecht van betalen is, wordt hij door Heineken op contant gezet. In dit geval kan de klant dus niet kiezen voor een andere mogelijkheid. Het beleid is echter wel dat hij dan gewoon het bedrag van € 2,50 per contante betaling moet betalen. o Gewoonte: sommige klanten – vooral de uitbaters van oude kleine dorpskroegen – zijn niet anders gewend dan contant te betalen. Deze klanten zijn echter een uitstervend ras en hun aantal is te verwaarlozen. Geconcludeerd kan worden dat de landelijke maximale opbrengsten ongeveer € 100.000,- bedragen en de maximale kostenbesparingen ongeveer € 240.000,-; − Weekenddienst: op dit moment is het landelijk aantal weekenddiensten ongeveer 3500 per jaar. Indien geen één klant zijn huidige gedrag veranderd zullen de opbrengsten maximaal 3500 × € 25,- = € 87.500,- bedragen. Dit zal tevens de maximale opbrengst zijn, aangezien er bijna geen kostenbesparingen op zullen treden. In dat geval zal de weekenddienst namelijk helemaal opgeheven moeten worden en dat zal voorlopig niet gebeuren. De enige besparingen die op zullen treden liggen in de variabele loonkosten. Indien een chauffeur geen orders hoeft weg te brengen tijdens zijn weekenddienst zal hem ook geen loon uitbetaald worden naast zijn consignatievergoeding. Deze besparing is echter onbekend. Aanname: de kostenbesparing is € 0,-. Er zou echter ook een negatief effect op kunnen treden: meer klanten gaan gebruik maken van de weekenddienst omdat gebruik van deze door de heffing gelegaliseerd is. Dit zal Heineken geen geld kosten aangezien de heffing van € 25,- de variabele kosten makkelijk compenseert (de kosten zijn € 30,- per uur en een order afleveren kost nooit meer tijd). Er is één factor van grote invloed op het klantgedrag aangaande weekendleveringen: o Noodgeval: indien de klant doorheeft dat hij alleen in een noodgeval gebruik kan maken van de weekenddienst zal hiervan minder gebruik gemaakt worden. De klant zal dan eerst proberen om bij een collega van hem wat te lenen of even wat bij de Albert Heijn te halen. Dit zal ook het geval zijn wanneer hij het bedrag van € 25,- per levering extra moet betalen. Geconcludeerd kan worden dat de landelijke opbrengsten jaarlijks maximaal € 87.500,- bedragen en de maximale kostenbesparingen € 0,-; − Volgoedretour: het is onbekend hoeveel het volgoedretour jaarlijks voorkomt; − Ordergrootte: het huidig aantal orders met een waarde kleiner dan € 250,- (is de waarde van 15 colli) bedraagt momenteel landelijk ongeveer 300.000 per jaar. Dit wil zeggen dat, indien geen één klant zijn gedrag verandert, de landelijke opbrengst maximaal ongeveer € 15,- × 300.000 = € 4.500.000,- per jaar zal bedragen. Onduidelijk is nog wat de kostenbesparingen zullen zijn indien alle klanten hun gedrag ten gunste van Heineken veranderen. Dit kunnen ze namelijk op meerdere manieren doen. Zo kunnen ze meer gaan bestellen (goederen die ze anders misschien bij de Makro o.i.d. hadden gehaald) of ze kunnen minder frequent gaan bestellen. Aanname: de maximale jaarlijkse kostenbesparing is € 3.000.000,- (± € 10,- per order). 44

Er zijn een aantal factoren van invloed op het klantgedrag aangaande de ordergrootte: o Opslagruimte: indien een klant weinig opslagruimte heeft zal hij ook niet meer goederen kwijt kunnen. Deze klanten zullen hun gedrag dan ook niet (kunnen) veranderen; o Lage omzetsnelheid: een kleine klant zoals bijvoorbeeld een bridgevereniging zal weinig drank verkopen. Gezien de houdbaarheid van de dranken zal deze dan ook weinig op voorraad willen hebben en dus per keer ook niet veel willen bestellen. Indien deze klanten een bedrag van € 15,- extra moeten betalen, zal een deel van hun meer, maar minder frequent, gaan bestellen. Een ander deel zal niets veranderen en sommigen zullen misschien voortaan bij bijvoorbeeld de Makro hun drank in gaan kopen. Dit laatste wordt door Heineken niet als zeer vervelend ervaren aangezien deze klanten eigenlijk alleen maar geld kosten; o Gemakzucht: sommige klanten willen gewoon wekelijks beleverd worden omdat ze geen zin hebben om veel in opslag te hebben. Deze klanten zullen waarschijnlijk per keer meer, maar dan minder frequent, gaan bestellen. Geconcludeerd kan worden dat de landelijke opbrengsten maximaal ongeveer € 4.500.000,- per jaar zullen bedragen en de maximale kostenbesparingen € 3.000.000,-; − Afleversituatie: het landelijk aantal leveringen waarbij twee man is vereist is onbekend; − Sorteren: het landelijk aantal ongesorteerde kratten is onbekend. Ook is niet bekend hoeveel er momenteel landelijk aan sorteervergoeding per jaar wordt uitgekeerd; − Geriefstoeslag: het is niet bekend hoeveel losse flessen er jaarlijks worden besteld. Conclusie: wanneer geen één klant zijn gedrag veranderd zullen de maximale jaarlijkse opbrengsten € 100.000,- + € 87.500,- + € 4.500.000,- = € 4.687.500,bedragen. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen zullen € 0,- bedragen. Wanneer alle klanten hun gedrag positief veranderen en dus geen gebruik meer maken van de geselecteerde diensten zullen de maximale jaarlijkse opbrengsten € 0,bedragen. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen zullen € 240.000,- + € 3.000.000,- = € 3.240.000,- bedragen.

§4.6 De tijdsduur De tijdsduur waarin servicepricing rendabel moet worden is eigenlijk nul periodes. In principe zal meteen vanaf het begin een winstgevende situatie ontstaan omdat er bijna geen kosten worden gemaakt, terwijl wel veel extra geld binnenkomt en veel logistieke kosten worden gereduceerd. Dit laatste is geheel afhankelijk van de klant en of deze ervoor kiest om zijn gedrag te veranderen of niet. Voor het ROQ model zal echter een periode van 1 jaar worden genomen voor het doorrekenen aangezien het voor Heineken wenselijk is om na een jaar servicepricing te evalueren.

45

§4.7 Additionele uitgaven De additionele uitgaven die liggen bij de invoering van servicepricing zijn geheel afhankelijk van de uitvoering van de implementatie van servicepricing (zie hoofdstuk 6). Wel is besloten om een gedeelte van de inkomsten te gebruiken voor compensatie van de klant. Ongeveer de helft van de inkomsten zal hiervoor gebruikt worden. Dit bedrag is maximaal zo’n € 4.687.500,-/2 = € 2.343.750,- ≈ € 2.350.000,-. Wanneer alle klanten hun gedrag echter positief veranderen en er dus geen inkomsten zijn wordt de helft van de kostenbesparingen gebruikt. Dit bedrag is maximaal € 3.240.000,-/2 = € 1.620.000,-. Daarnaast kost de mailing om alle klanten op de hoogte te stellen van servicepricing ± € 2.500,- per unit. Dit is dus in totaal 20 × € 2.500,- = € 50.000,-. Het aanpassen van Proost kost ongeveer € 15.000,-. Het ontwerpen van servicepricing heeft aardig wat manuren gevergd, daarnaast zullen er nog veel meer manuren gaan zitten in de implementatie ervan. Vooral de communicatie intern en extern zal veel manuren vergen. Hoeveel manuren dit echter zal bedragen is onbekend. Daarom moet een aanname worden gedaan voor de kosten die hieraan hangen. Het totaal aantal werknemers van de units dat op de hoogte van servicepricing gebracht moet worden is ± 500 man (MT’s, vertegenwoordigers, verkoop binnendienst, verkooptelefonie, administratie en groepsleiders logistiek). Gemiddeld zullen deze personen 3 uur bezig zijn om zich de voor hen benodigde kennis over servicepricing eigen te maken. Deze tijd gaat zitten in presentaties, trainingen in het aangepaste Proost, het beantwoorden van vragen van klanten over servicepricing etc. Een gemiddeld manuur zal ± € 50,- kosten. Dit betekend dat de totale kosten voor de gemaakte manuren 500 × 3 × € 50,- = € 75.000,- bedragen. Aanname: de kosten voor de gemaakte manuren tijdens het ontwerp en de implementatie van servicepricing bedragen € 75.000,-. Daarnaast zullen er altijd nog onvoorziene kosten zijn. Aanname: de onvoorziene kosten zijn € 75.000,-. In totaal zullen de initiatiekosten € 50.000,- + € 15.000,- + € 75.000,- + € 75.000,- = € 215.000,- bedragen. De kosten voor compensatie van de klant bedragen bij geen gedragsverandering € 2.350.000,- en bij een positieve gedragsverandering van alle klanten € 1.620.000,-.

§4.8 Markt gegevens In deze paragraaf wordt alle informatie aangaande de horecamarkt, van belang voor het berekenen van de ROQ, gegeven. De gebruikte informatie is afkomstig van de heer A.M. Werring34. Allereerst wordt in §4.8.1 het huidige klantbehoud berekend. Vervolgens wordt in §4.8.2 de marktgrootte gegeven. Daarna wordt in §4.8.3 het huidig marktaandeel van Heineken gegeven. Hierna wordt in §4.8.4 de churn gegeven en in §4.8.5 het aantrekkingspercentage. Tenslotte wordt in §4.8.6 het groeipercentage van de markt gegeven.

§4.8.1 Het klantbehoud Hieronder wordt eerst de huidige graad van klantbehoud van Heineken berekend. Vervolgens wordt de huidige graad van klantbehoud van de concurrentie berekend. 34

National Controller Horeca Heineken te Leidschendam

46

De huidige graad van klantbehoud van Heineken De huidige graad van klantbehoud staat voor het percentage klanten van Heineken dat niet overloopt naar de concurrent. De klanten die er helemaal mee stoppen (de churn) worden hier dus niet meegenomen. Bekend is dat vanaf 1 januari 2001 t/m 31 december 2001 precies 598 klanten naar de concurrent zijn overgestapt. Dit betekent dat de huidige graad van klantbehoud gelijk staat aan (1 – (598 / totaal aantal klanten Heineken)) × 100% = (1 – (598 / (0,57 * 50.606)) × 100% = 97,9%. De huidige graad van klantbehoud is dus 97,9%. De huidige graad van klantbehoud van de concurrentie Het klantbehoud van de concurrentie kan berekend worden door te kijken hoeveel klanten van de concurrent zijn overgestapt naar Heineken. Doordat de concurrentie als één wordt genomen komt het klantbehoud hoger uit dan het eigenlijk is. De klanten die van de ene concurrent van Heineken overlopen naar een andere concurrent van Heineken worden nu namelijk niet meegenomen. Bekend is dat vanaf 1 januari 2001 t/m 31 december 2001 precies 478 klanten van de concurrentie naar Heineken is overgestapt. Dit betekent dat de huidige graad van klantbehoud van de concurrentie gelijk staat aan (1 – (478 / totaal aantal klanten concurrentie)) × 100% = (1 – (478 / ((1-0,57) * 50.606))) × 100% = 97,8%. De huidige graad van klantbehoud van de concurrentie is dus 97,8% (maar eigenlijk toch lager door het niet meenemen van de klanten die tussen de concurrenten overstappen).

§4.8.2 De marktgrootte De grootte van de horecamarkt uitgedrukt in aantal verkooppunten is 50.606. De grootte van de horecamarkt uitgedrukt in aantal Hecto-Liters (HL’s) is 3.612.800 voor de Horeca. Beide zijn de cijfers voor tapklanten.

§4.8.3 Het huidige marktaandeel Het huidig aandeel van Heineken op de horecamarkt is 36,1%. Het aandeel van Amstel op de horecamarkt is 14,6%. Het aandeel van Brand op de horecamarkt is 6,3%. Het totale aandeel van de onderneming op de horecamarkt komt daarmee op 36,1 + 14,6 + 6,3 = 57%.

§4.8.4 De ‘churn’ De ‘churn’, of met andere woorden het percentage klanten dat de markt verlaat, kan verkregen worden door het totaal aantal klanten dat de markt verlaat te delen door het totaal aantal verkooppunten. Doordat alleen de klanten van Heineken die de markt verlaten bekend zijn en er dus geen inzicht is in die van de concurrentie moeten een paar aannames worden gedaan. Er wordt aangenomen dat het percentage klanten van de concurrentie dat de markt verlaat even groot is als het percentage klanten van Heineken dat de markt verlaat. Verder wordt aangenomen dat de churn niet verschilt per seizoen.

47

Voor Heineken is bekend dat in de periode van 01-01-2001 t/m 31-12-2001 precies 85 klanten de markt hebben verlaten. Aangezien het marktaandeel van Heineken 57% bedraagt, zal het totaal aantal klanten (dus inclusief die van de concurrentie) dat de totale horecamarkt per jaar verlaat (85/57) × 100 ≈ 149 bedragen. Nu dit totaal aantal bekend is kan de churn berekend worden. De churn van de totale horecamarkt is (149/50.606) × 100% = 0,294.. ≈ 0,29%. In principe zou het groeipercentage (zie §4.8.6) niet lager mogen zijn dan de churn (het groeipercentage is –1,31%), aangezien het groeipercentage wordt bepaald door de churn en het aantal nieuwe klanten, maar dat is het nu wel. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het percentage klanten van de concurrent dat de markt verlaat veel hoger ligt dan bij Heineken zodat de gemiddelde churn van de totale markt ≥ 1,31% is. Dit zou kunnen komen doordat Heineken veel meer eigen panden heeft waar ze altijd wel weer een uitbater voor vinden. De aanname wordt dan ook gedaan dat de churn van de concurrentie veel groter is dan bij Heineken; hierbij vervalt uiteraard de hierboven genoemde aanname dat de churn van de concurrentie gelijk is aan die van Heineken. Indien het percentage nieuwe klanten 0% is zal de churn dus 1,31 % zijn. Indien het percentage nieuwe klanten 1% is zal de churn 1% --1,31% = 1% + 1,31% = 2,31% zijn. Het percentage nieuwe klanten voor de gehele markt is echter niet bekend. Daarnaast is nog van belang dat de som van de huidige graad van klantbehoud en de churn ≤ 1. Aangezien in formule (8) (zie §3.2.6.2) wordt gerekend met R’ (de huidige graad van klantbehoud van de concurrentie) wordt gekozen om deze ook te gebruiken bij het bepalen van de maximale waarde van de churn. De maximale waarde van de churn is: 1 – R’ – Cmax = 1 – 0,978 – Cmax = 0 ⇒ Cmax = 1 – 0,978 = 0,022 = 2,2%. Hieruit volgt dat 1,31% ≤ C ≤ 2,2%. Met andere woorden, de gemiddelde waarde van de churn van de totale markt ligt tussen 1,31% en 2,2%.

§4.8.5 Het aantrekkingspercentage Het aantrekkingspercentage, of met andere woorden het percentage nieuwe klanten op de markt dat voor Heineken (dus Heineken, Amstel of Brand) kiest kan verkregen worden door het aantal nieuwe klanten dat voor Heineken kiest te delen door het totaal aantal nieuwe klanten. Echter, aangezien het aantal nieuwe klanten van de concurrentie niet bekend is, kan dit aantrekkingspercentage niet berekend worden. Daarom wordt aangenomen dat het aantrekkingspercentage gelijk is aan het marktaandeel. Het aantrekkingspercentage bedraagt in dit geval 57%.

§4.8.6 Het groeipercentage van de markt Het groeipercentage van de horecamarkt is –1,31%. Dit is echter niet berekend aan de hand van het aantal klanten maar aan de hand van het aantal verkochte Hectoliters. Hier is voor gekozen omdat dit de meest reële cijfers oplevert. Wanneer wordt gekozen voor het aantal klanten zal de gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst (zie §4.9.1) niet meer als een constante kunnen worden genomen, maar zal deze af moeten nemen als gevolg van de afname van het aantal verkochte Hectoliters.

48

§4.9 Financiële gegevens Allereerst zal de gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst worden gegeven. Vervolgens zullen de kosten voor kapitaalverschaffing worden gegeven.

§4.9.1 De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst kan berekend worden door de gemiddelde EBIT per Hectoliter te vermenigvuldigen met het gemiddeld aantal Hectoliters per klant. Hiervoor zijn de gegevens over 2001 genomen aangezien dat de meest recent verkrijgbare zijn. Het gemiddeld aantal Hectoliters per klant is het aantal Hectoliters over 2001 gedeeld door het aantal klanten. Dit is 2.658.417 / (50.606 × 0,57) ≈ 92. Bij deze Hectoliters zijn echter ook de retail klanten inbegrepen. Volgens schatting van het management bedraagt het gemiddeld aantal Hectoliters per klant ongeveer 100. De gemiddelde EBIT per Hectoliter is € 13,10. De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst is 100 × 13,10 = 1310,- ≈ € 1300,-. Hier moet echter wel een kanttekening bij geplaatst worden. Bovenstaande klantbijdrage geldt alleen voor de drankenhandelfunctie van de horeca-units van Heineken (HBV). De opbouw van de prijs van de producten is te zien in figuur 4-2. Marge HBV Marge DCS

inkoopprijs voor HBV

Marge brouwerij

inkoopprijs voor horeca-afnemer

Produktiekosten

Figuur 4-2: De prijsopbouw

Zoals te zien is zijn de productiekosten zeer laag maar komt daar eerst de marge van de brouwerij bovenop, deze is echter onbekend (m.a.w. geheim). Vervolgens komt daar de marge op van DCS dat de producten van de brouwerij naar de units vervoert, deze marge is ook onbekend. Tenslotte komt hier de marge van de unit bovenop. Wanneer dus gerekend wordt met alleen de bijdrage voor de units en dus geen rekening gehouden wordt met de bijdrage voor de brouwerij en voor DCS komen er heel andere getallen uit dan in de werkelijkheid het geval zou zijn. Door de onbekendheid van de marges wordt het echter moeilijk om nauwkeuriger te werk te gaan. Deze marges moeten dus geschat worden. De inkoopprijs van een Hectoliter is op dit moment voor HBV ongeveer € 120,-. Wanneer wordt aangenomen dat de productiekosten voor de brouwerij op dit moment € 60,- bedragen en de kosten voor handling door de brouwerij en door DCS ongeveer € 30,- dan zijn de totale kosten € 90,-. Dit betekent dat de brouwerij € 30,- per Hectoliter overhoudt en dat de gemiddelde EBIT per Hectoliter voor het hele concern € 30,- + € 13,10 = € 43,10 ≈

49

€ 40,- is. De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst is dan 100 × 40 = € 4000,voor het hele concern.

§4.9.2 De kosten van kapitaalverschaffing De kosten van kapitaalverschaffing of met andere woorden de financiële disconteringsfactor bedragen op dit moment 8%35. Dit betekent dat het kostenplaatje voor bijvoorbeeld het lenen van een bedrag van € 100.000,- op dit moment € 8.000,op jaarbasis bedraagt.

§4.10 Conclusies In dit hoofdstuk is alle data, benodigd voor het doorrekenen van de ROQ van servicepricing, gespecificeerd. Hieronder volgt een overzicht: 1. Het belangrijkste operationele proces is het logistieke deel van het orderproces; 2. De belangrijkste aspecten van dit proces zijn de deelprocessen: het verkooptelefonie proces, het ritplanning proces, het magazijn proces, het transport proces en het administratief proces; 3. De huidige graad van klantbehoud van de concurrentie is 97,8%; 4. Het landelijke klanttevredenheid percentage van Heineken ligt op 94%; 5. De grootte van de horecamarkt is 50.606 verkooppunten (klanten); 6. Het huidige totale marktaandeel van Heineken, Amstel en Brand op de horecamarkt is 57%; 7. De gemiddelde waarde van de churn van de totale horecamarkt ligt tussen 1,31% en 2,2%; 8. De huidige graad van klantbehoud van Heineken is 97,9%; 9. Het aantrekkingspercentage, dus het percentage nieuwe klanten op de markt dat voor Heineken kiest, is 57%; 10. Het groeipercentage van de horecamarkt is –1,31%; 11. De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst is € 1300,- voor de drankenhandel en € 4000,- voor het hele concern; 12. De kosten van kapitaalverschaffing of met andere woorden de financiële disconteringsfactor bedragen op dit moment 8%; 13. De tijdshorizon is 1 jaar; 14. Een specifiek alternatief voor kwaliteitsverbetering is servicepricing; 15. De initiatiekosten zullen € 215.000,- bedragen. De kosten voor compensatie van de klant bedragen bij geen gedragsverandering € 2.350.000,- en bij een positieve gedragsverandering van alle klanten € 1.620.000,-; 16. Wanneer geen één klant zijn gedrag veranderd zullen de maximale jaarlijkse opbrengsten € 4.687.500,- bedragen. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen zullen dan € 0,- bedragen. Wanneer alle klanten hun gedrag positief veranderen en dus geen gebruik meer maken van de geselecteerde diensten zullen de maximale jaarlijkse opbrengsten € 0,- bedragen. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen zullen dan € 3.240.000,- bedragen; 17. Invoering van servicepricing zal geen klanten kosten en de tevredenheidverschuiving zal dan ook verwaarloosbaar klein zijn. Dit geldt echter alleen 35

Bron: mevrouw C.P. van der Werf, Controller Heineken Brouwerijen van de afdeling Planning & Control Heineken Brouwerijen

50

onder de conditie dat er een zeer goede communicatie richting de klant is en dat er de mogelijkheid is om de klant commercieel te compenseren; 18. Markt test data is er niet omdat er geen pilot gedraaid gaat worden. Duidelijk is geworden dat niet alle benodigde informatie boven water gebracht kon worden. In deze gevallen moet worden volstaan met schattingen van het management. Het blijft daarom ook belangrijk voor Heineken om de input van het model up-to-date te houden teneinde de foutmarge in het uiteindelijke antwoord te minimaliseren.

51

Hoofdstuk 5: Het Model: Ontwerp en Validatie In dit hoofdstuk zal het ROQ-model worden gebruikt voor het berekenen van de invloed van de invoering van servicepricing op het bedrijfsresultaat. Allereerst zullen in §5.1 de eisen worden gedefinieerd waaraan het model moet voldoen. Vervolgens wordt in §5.2 beschreven welke software is gekozen voor het bouwen van het model, rekening houdend met de eerder gedefinieerde eisen. Daarna wordt in §5.3 een korte uitleg gegeven over de manier waarop het model gebruikt zal gaan worden. Hierna wordt in §5.4 de bouw van het standaard ROQ-model besproken. Vervolgens wordt in §5.5 de bouw van het aangepaste model besproken. In §5.6 wordt dit model gerund voor vier scenario’s. Tenslotte worden in §5.7 de conclusies, die gedurende het hoofdstuk zijn getrokken, gegeven.

§5.1 Eisen aan het model In deze paragraaf worden allereerst de formele eisen en vervolgens de praktische eisen gedefinieerd waaraan het model moet voldoen. Formele eisen Indien het model niet aan onderstaande formele eisen voldoet zal de output van het model onbruikbaar zijn. − Het model moet volledig valide zijn; − Het model moet geschikt zijn om constant geüpdate te worden. Zo zal de foutmarge in de output steeds kleiner worden en is het model ook geschikt om te evalueren. De output van verschillende tijdvakken kan dan namelijk met elkaar worden vergeleken. Praktische eisen Het is van groot belang dat het model aan onderstaande – door Heineken gestelde – praktische eisen voldoet, aangezien men binnen Heineken anders niet met het model kan werken. − Het model moet met behulp van bij Heineken aanwezige software kunnen draaien; − Het model moet te begrijpen zijn voor het management. Aangezien het management het model moet gaan gebruiken, moet het model, om goede resultaten te verkrijgen, volledig duidelijk zijn voor haar. Mede door het niveau van het management zal dit echter geen probleem opleveren; − Het model moet overzichtelijk zijn. Het model moet een duidelijke interface hebben zodat het gemakkelijk in gebruik is.

Door zowel aan de formele als de praktische eisen te voldoen wordt de prikkel gecreëerd om veel gebruik te maken van het model; de drempel voor gebruik ervan wordt geminimaliseerd.

§5.2 Gekozen software Rekening houdend met de formele en de praktische eisen die aan het model gesteld worden is de software gekozen waarmee het model gebouwd zal gaan worden.

52

De keus is gevallen op het programma Microsoft® Excel 2000. Dit programma is aanwezig bij Heineken, evenals het aanwezig is bij het gros van de bedrijven. Dit betekent dat het model ten alle tijden gerund kan worden. Daarnaast is Microsoft® Excel 2000 voor veel mensen een vertrouwd programma zodat ze niet eerst een hele cursus moeten volgen om alleen al de software te kunnen gebruiken waarmee het model is gebouwd. En tenslotte leent Microsoft® Excel 2000 zich uitstekend voor het ontwerpen van een mooie en duidelijke interface. Wat daarnaast ook nog goed van pas komt is dat Microsoft® Excel 2000 uitstekend de resultaten van verschillende runs kan opslaan, deze data kan analyseren en er een grafiek van kan maken waarin het historische verloop van de ROQ wordt uitgezet.

§5.3 De aanpak Omdat servicepricing waarschijnlijk niet voor een toename van het aantal klanten zal zorgen, maar eerder voor een afname van de klanttevredenheid en dus een afname van het aantal klanten36, moet het model op een andere manier gebruikt worden. Normaal gesproken wordt het model gebruikt om te kijken hoe groot de toename van het aantal klanten is en welke positieve invloed deze groei heeft op het bedrijfsresultaat. In dit onderzoek zal het model echter gebruikt worden om te kijken: a) hoeveel het marktaandeel mag afnemen, en b) daarmee het aantal klanten, om nog een toename van het bedrijfsresultaat over te houden door de invoering van servicepricing. Servicepricing levert namelijk geld op door extra inkomsten en door kostenreductie. Indien het overall plaatje dus positief is betekent dit dat servicepricing een succes zal zijn. Het ROQ-model is hiervoor geschikt omdat het de waarde van de klant meeneemt. Het model zal echter wel omgebouwd moeten worden om het bruikbaar te maken voor deze aanpak. Dit zal in §5.5 worden gedaan. In §5.4 wordt eerst het in Microsoft® Excel 2000 gebouwde ROQ-model besproken. Dit model kan door Heineken gebruikt worden om kwaliteitsverbeteringen door te rekenen. Deze kunnen gedaan worden wanneer servicepricing volledig is geïmplementeerd en de onrustige periode in de organisatie is afgelopen.

§5.4 Het ROQ-model In deze paragraaf wordt eerst een uitleg gegeven over de opbouw van het ROQmodel. Vervolgens wordt het model geverifieerd en gevalideerd.

§5.4.1 De opbouw Het model is opgebouwd uit de formules gegeven in §3.2.6. Hieronder zullen deze formules worden toegelicht voor de situatie van Heineken. Van belang hierbij is vooral het feit dat de concurrenten als één worden genomen (zie §3.2.6.2). Het aantal behouden klanten wordt berekend met de formule: (7)

RMt-1Nt-137

36 Dit hangt erg van de implementatiestrategie en de communicatie af (zie hoofdstuk 6). Een toename van het aantal klanten is echter zeer onwaarschijnlijk. 37 De nummering van de formules is gelijk gehouden met die in §3.2.6 om verwarring te voorkomen.

53

In deze formule wordt eerst het aantal klanten van Heineken op het tijdstip t-1 berekend door het marktaandeel van Heineken op het tijdstip t-1 (Mt-1) te vermenigvuldigen met de marktomvang op het tijdstip t-1 (Nt-1). Door het – nu bekende – aantal klanten van Heineken op het tijdstip t-1 te vermenigvuldigen met de huidige graad van klantbehoud van Heineken (R) wordt het aantal behouden klanten voor Heineken voor de periode t-1 tot t berekend. Het aantal klanten dat naar Heineken switcht wordt berekend met de formule: (8)

(1 – R’ – C)(1 – Mt-1)Nt-1

In het eerste deel van de formule (namelijk 1 – R’ – C) wordt bepaald welk deel van de klanten van de concurrentie niet voor hen behouden blijft en niet de markt verlaat, met andere woorden welk deel overstapt naar Heineken. In het tweede deel (namelijk (1 – Mt-1)Nt-1) wordt het marktaandeel van Heineken afgetrokken van 1 zodat het marktaandeel van de concurrentie bekend is. Dit wordt weer vermenigvuldigd met de marktomvang om het aantal klanten van de concurrentie te verkrijgen. Door nu het deel van de klanten van de concurrentie dat overstapt naar Heineken te vermenigvuldigen met het aantal klanten van de concurrentie wordt het aantal klanten dat naar Heineken overstapt verkregen. Het aantal nieuwe klanten voor Heineken wordt berekend met de formule: (9)

A[Nt – (1 – C) Nt-1]

Binnen deze formule wordt eerst berekend hoeveel klanten tijdens de periode t-1 tot t op de markt zijn gebleven door het percentage klanten dat de markt verlaat (C) af te trekken van 1 en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met de marktomvang op het tijdstip t-1 (Nt-1). Door het aantal klanten dat op de markt is gebleven af te trekken van het huidig aantal klanten op de markt (de huidige marktomvang Nt) wordt het aantal nieuwe klanten, dat tijdens de periode t-1 tot t op de markt is gekomen, berekend. Door de uitkomst van bovenstaande berekening te vermenigvuldigen met het aantrekkingspercentage van Heineken (A) wordt het aantal nieuwe klanten voor Heineken voor de periode t-1 tot t berekend. Het huidig marktaandeel (dus het marktaandeel op het tijdstip t; Mt) wordt berekend met de formule: [(7) + (8) + (9)] / Nt Het eerste deel van deze formule bestaat uit de som van het aantal behouden klanten, het aantal naar Heineken geswitchte klanten en het aantal nieuwe klanten (allemaal voor de periode t-1 tot t). Dit geeft het totaal aantal klanten van Heineken op het tijdstip t. Door dit aantal te delen door de huidige marktomvang (Nt) wordt het huidig marktaandeel verkregen. De netto contante waarde van de winststroom over een tijdshorizon van P periodes wordt berekend met de formule:

54

(10)

P

∑ (1 + I)-k[YMt+k(1 + G)kNt – Xt+k] K =1

Binnen deze formule wordt eerst de marktomvang op het tijdstip t+k berekend door de huidige marktomvang (Nt) te vermenigvuldigen met 1 plus de marktgroei in de periode t tot t+k. Hierna wordt de marktomvang op het tijdstip t+k vermenigvuldigd met het marktaandeel van Heineken op het tijdstip t+k (Mt+k) om het aantal klanten van Heineken op het tijdstip t+k te verkrijgen. Door dit aantal te vermenigvuldigen met de gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst (Y; deze wordt beschouwd als een constante) wordt de brutowinst van Heineken op het tijdstip t+k berekend. Door hier de kosten af te trekken die in die periode (Xt+k) zijn gemaakt wordt de nettowinst voor die periode berekend. Vervolgens wordt berekend hoeveel het bedrag in de periode k+t waard is. Dit wordt gedaan door 1 plus de financiële disconteringsfactor (I; de kosten van kapitaalverschaffing) tot de macht –k (-1 maal de desbetreffende periode) te nemen. Door de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met de nettowinst van die periode wordt de netto contante waarde voor die periode berekend. Indien alle periodes worden opgeteld wordt de netto contante waarde van de winststroom over een tijdshorizon van P periodes bekend. De netto contante waarde van de additionele uitgaven veroorzaakt door de invoering van servicepricing wordt berekend met de formule: (11)

F’ + (F – F0)[(1 – (1 + I)-P) / I)]

In deze formule worden eerst de jaarlijkse additionele uitgaven die door servicepricing worden veroorzaakt uitgerekend door de huidige onderhoudsuitgaven (F0) af te trekken van de nieuwe jaarlijkse onderhoudsuitgaven na invoering van servicepricing (F; hierin zitten de kostenbesparingen verwerkt). Hierdoor wordt de waarde van de additionele uitgaven veroorzaakt door servicepricing zichtbaar. Door deze waarde te vermenigvuldigen met het laatste deel van de formule [(1 – (1 + I)-P) / I)] wordt de waarde van de totale additionele uitgaven over P periodes berekend. Deze waarde zal toenemen naarmate het aantal periodes P groter wordt. Door tenslotte de waarde van de totale additionele uitgaven over P periodes op te tellen bij de kosten die vooraf zijn gemaakt bij de invoering van servicepricing (F’) wordt de netto contante waarde van de additionele uitgaven berekend. De Return On Quality (ROQ) van de gedane investeringen in servicepricing wordt berekend met de formule: (12)

(NPV – NPV0) / NPVAS

In deze formule wordt eerst de toename in de winststroom, veroorzaakt door de invoering van servicepricing, berekend door de netto contante waarde van de statusquo (NPV0; de huidige toestand) af te trekken van de netto contante waarde van de winststroom na invoering van servicepricing (NPV). Vervolgens wordt de toename in de winststroom gedeeld door de netto contante waarde van de additionele uitgaven veroorzaakt door servicepricing (NPVAS). De uitkomst hiervan is de ROQ. Aanname: voor de NPV0 wordt aangenomen dat het marktaandeel, wanneer de huidige toestand gehandhaafd wordt, de komende periodes constant zal blijven.

55

§5.4.2 Verificatie + validatie Tijdens het bouwen van een model kunnen fouten worden gemaakt. Daarom is het van groot belang dat het model wordt geverifieerd (nagekeken op expliciete interne fouten) en gevalideerd (nagekeken op toepasbaarheid in de werkelijkheid). Verificatie Aangezien het model een bestaand model is en het daarom alleen in Microsoft® Excel 2000 gebouwd hoefde te worden is de kans erg klein dat er fouten zijn opgetreden. Na controle van de vergelijkingen in het gebouwde model blijkt dat hier inderdaad geen fouten in zijn gemaakt. Validatie De validatie wordt gebruikt om te kijken of het model in voldoende mate overeenkomt met hetgeen men in werkelijkheid kan verwachten.

− Wanneer de maximale waarde voor de churn Cmax = 2,2% = 0,022 wordt ingevoerd, zou de waarde van formule (8) – het aantal naar Heineken geswitchte klanten – gelijk aan 0 moeten zijn. Wanneer Cmax wordt ingevoerd is te zien dat Excel de waarde van 4,59×10-13 geeft als uitkomst van deze formule. Dit getal is zo klein dat het 0 goed benadert. Dit klopt dus. − In formule (9) is te zien dat wanneer de churn toeneemt, het aantal nieuwe klanten ook toeneemt. Wanneer de churn gelijk gesteld wordt aan de marktgroei (dat wil zeggen 1,31%) zouden er 0 nieuwe klanten moeten zijn, aangezien de resultante (marktgroei + churn = -1,31 + 1,31) in dat geval gelijk is aan 0. Wanneer de churn toeneemt zal het aantal nieuwe klanten dus ook toe moeten nemen aangezien de marktgroei een constante is. Hieronder zal het aantal nieuwe klanten worden berekend voor verschillende waarden van de churn. C = 0,0131 C = 0,0200 C = 0,0400 C = 0,2000

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

4,95 206,59 791,06 5466,78

klanten klanten klanten klanten

Dit deel van het model klopt dus, want bovenstaande output laat zien dat als in het model de churn wordt verhoogd het aantal nieuwe klanten toeneemt. Wel is te zien dat het aantal nieuwe klanten bij C = 0,0131 niet gelijk is aan nul, wat het wel zou moeten zijn. Alleen is in dit geval de afwijking dusdanig klein dat dit verwaarloosbaar is. Het aantal van 4,95 klanten ligt namelijk relatief gezien bijna bij nul aangezien het aantal behouden klanten bijna 30.000 bedraagt (4,95 / 30.000 = 1,65×10-4). − Gezien formule (9) zal het aantal nieuwe klanten van Heineken omhoog moeten gaan wanneer het aantrekkingspercentage van Heineken omhoog gaat. Hieronder zal het aantal nieuwe klanten worden berekend voor verschillende waarden van het aantrekkingspercentage van Heineken. A = 0,00 A = 0,20

⇒ ⇒

0 klanten 72,49 klanten

56

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

A = 0,40 A = 0,57 A = 0,80 A = 1,00

144,98 206,59 289,95 362,44

klanten klanten klanten klanten

Dit deel van het model klopt want bovenstaande output laat zien dat wanneer een hoger aantrekkingspercentage wordt ingevoerd het aantal nieuwe klanten ook omhoog gaat. − Het laatste deel van formule (11), dat ervoor zorgt dat het aantal periodes P en de financiële disconteringsfactor I wordt meegenomen in de berekening van de totale additionele uitgaven, zou moeten stijgen wanneer P toeneemt. Dit vanwege het feit dat de additionele uitgaven per periode dan voor meer periodes gedaan moeten worden. Hieronder zullen enkele uitkomsten worden gegeven voor verschillende waarden van P: P=0 P=1 P=2 P=3 P = 10

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

0 0,926 1,783 2,577 6,710

Te zien is dat de uitkomst toeneemt naarmate P toeneemt. Er kan dus geconcludeerd worden dat dit deel van het model klopt.

§5.5 Het aangepaste model In deze paragraaf wordt het ROQ model geschikt gemaakt voor de nieuwe aanpak (zie §5.3). Wanneer naar het bovenste gedeelte van de ROQ formule wordt gekeken, wordt duidelijk dat de hoogte van het uitgavenniveau voor en na de investering niet van belang is. Wel is het verschil (∆Xt+k) tussen deze twee van belang. Dit zal hieronder worden bewezen. ROQ = (NPV – NPV0) / NPVAS P

NPV – NPV0 =

∑ (1 + I)-k[YMt+k(1 + G)kNt – Xt+k] – K =1 P

∑ (1 + I)-k[YM0(1 + G)kNt – Xt+k(0)] K =1

Met: M0: het huidige marktaandeel waarvan wordt aangenomen dat het niet verandert wanneer de huidige situatie intact wordt gehouden door Heineken. Xt+k(0): het huidige uitgavenniveau benodigd voor het behouden van de kwaliteit en dus voor het vasthouden van de klanten. En met Y, I, G en Nt constant.

57

P

∑ (1 + I)-k[YMt+k(1 + G)kNt – Xt+k] – K =1 P

P

∑ (1 + I)-k[YM0(1 + G)kNt – Xt+k(0)] = K =1

∑ (1 + I)-k[Y(Mt+k – M0)(1 + G)kNt – (Xt+k – Xt+k(0))] = K =1 P

∑ (1 + I)-k[Y(Mt+k – M0)(1 + G)kNt – ∆Xt+k] K =1

Het klantbehoud is afhankelijk van het uitgavenniveau X (zie §3.2.6.2). Xt+k zijn dus alle kosten en/of besparingen die invloed hebben op de klant. Dit zijn dus de extra kosten die doorberekend gaan worden aan de klant (negatieve investering van Heineken). Wanneer het onderste gedeelte van de ROQ formule wordt bekeken kan geconcludeerd worden dat vooral de jaarlijkse kostenreductie (∆F) en de initiële kosten van belang zijn. NPVAS = F’ + (F – F0)[(1 – (1 + I)-P) / I)] F – F0 = ∆F Het achterste deel van de formule is gelijk aan de som van (1 + I) voor P periodes. [(1 – (1 + I)-P) / I)] =

P

∑ (1 + I)-k K =1

Wanneer I = 0,08 wordt genomen dan is de uitkomst van beide bovenstaande formules:

[(1 – (1 + I)-P) / I)] P

∑ (1 + I)-k

P = 1 (= K = 1)

K=2

0,926

———

P=2 (= [K =1 + K = 2]) 1,78

0,926

O,857

0,926 + 0,857 = 1,78

K =1

De formules zijn dus gelijk aan elkaar. Wanneer de ROQ formule nu wordt omgeschreven wordt de volgende formule verkregen: P


ROQ =

——————————————————— (F’ + (F – F0)[(1 – (1 + I)-P) / I)])

58

Wanneer de ROQ < 0 dan kan dit betekenen dat de NPV0 < NPV en dus dat er geen waardecreatie is maar waardederving. Ook kan het betekenen dat F – F0 < 0 ∧ F’ < (F – F0) ⇒ F < F0 ∧ F’ < F0 – F. In dit geval is de kostenreductie (F0 – F) groter dan de initiële investeringen. (Uiteraard geldt voor de bovenstaande formules dat de (F – F0) nog vermenigvuldigd moet worden met (1 – (1 + I)-P) / I) maar dit is niet van belang voor de essentie van het verhaal!). Wanneer de ROQ < 0 en NPV0 < NPV dan is dit uitermate ongewenst omdat er dan waardederving optreedt. Wanneer de ROQ < 0 en F < F0 ∧ F’ < F0 – F dan is dit een prima teken. Het betekent dat er waardecreatie optreedt, boven de streep moet in dit geval namelijk positief zijn, en dat er een hoge kostenreductie is. Deze dubbele winstsituatie is vanuit een bedrijfsperspectief uiteraard zeer interessant. In dit onderzoek wordt echter gekeken tot welke daling van het marktaandeel de invoering van servicepricing nog een toename van het bedrijfsresultaat veroorzaakt. Dit betekent dat de ROQ ≥ 1 moet zijn. Dan zijn de opbrengsten groter of gelijk aan de kosten. P


——————————————————— = 1 (F’ + (F – F0)[(1 – (1 + I)-P) / I)]) P

∑ (1 + I)-k[Y(Mt+k – M0)(1 + G)kNt – ∆Xt+k]

= (F’ + ∆F[(1 – (1 + I)-P) / I)])

K =1

In dit onderzoek wordt P = 1 genomen omdat er geen investeringen worden gedaan maar alleen desinvesteringen (de opbrengsten exclusief kostenreductie van servicepricing zijn een stuk groter dan de kosten voor invoering ervan). De periode van 1 jaar is genomen omdat alle benodigde cijfers per jaar zijn verstrekt en omdat de opbrengst van servicepricing over een jaar in het jaarverslag moet worden meegenomen. De formule wordt in dit geval: [Y(Mt+1 – M0)(1 + G)kNt – ∆Xt+k] / (1 + I) = F’ + ∆F(1 + I) ⇒ Y(Mt+1 – M0)(1 + G)kNt – ∆Xt+k = [F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) ⇒ Y(Mt+1 – M0)(1 + G)kNt = [F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k ⇒ Mt+1 – M0 = ([F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k) / Y(1 + G)kNt ⇒ Mt+1 = M0 + ([F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k) / Y(1 + G)kNt [F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k Mt+1 = M0 + ———————————— Y(1 + G)kNt Met behulp van bovenstaande formule kan berekend worden hoe groot het marktaandeel moet blijven om een toename van het bedrijfsresultaat door de invoering van servicepricing te verkrijgen.

59

Let op: boven de streep staan de kosten. Wanneer deze toenemen zal het marktaandeel dus moeten stijgen om rendabel te kunnen zijn. Dit klopt want in de werkelijkheid is dit ook zo. Bij deze aanpak worden de churn, de klantbehoud factor van Heineken, de klantbehoud factor van de concurrentie en het aantrekkingspercentage niet gebruikt. Doordat nu wordt berekend hoeveel het marktaandeel maximaal mag dalen zijn deze gegevens niet nodig. Wel is het zo dat de daling van het marktaandeel wordt veroorzaakt door een verlaging van de klantbehoud factor van Heineken, van de klantbehoud factor van de concurrentie en van het aantrekkingspercentage en door een verhoging van de churn. Hoeveel deze verlaging/verhoging bedraagt is nu niet van belang.

§5.6 Runnen van het model In deze paragraaf zal het model uit §5.5 worden gebruikt om uit te rekenen hoeveel marktaandeel Heineken maximaal mag verliezen op de horecamarkt door de implementatie van servicepricing teneinde nog steeds een toename van het bedrijfsresultaat te verkrijgen. Er kan op twee manieren worden gerekend. Ten eerste kan worden gerekend met de waarde van de klant zoals die voor de HBV is. Ten tweede kan worden gerekend met de waarde van de klant zoals die voor het hele Heineken concern is. Daarnaast zullen beide extremen van het klantgedrag doorgerekend moeten worden; dat wil zeggen: geen één klant verandert zijn gedrag óf alle klanten veranderen hun gedrag. Hieronder zullen de vier opties worden doorgerekend. Voor elke optie gelden de volgende constanten: M0 = 0.57, I = 0.08, G = -0.0131, Nt = 50.606.

1. Klantwaarde voor de HBV + geen één klant verandert zijn gedrag De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst voor de drankenhandel is € 1300,-.De maximale jaarlijkse opbrengsten bedragen € 4.687.500,-. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen bedragen € 0,-. De initiatiekosten bedragen € 215.000,-. De kosten voor compensatie van de klant bedragen € 2.350.000,-. Wanneer de formule wordt ingevuld komt het volgende eruit: 0,57 + ([215.000 × 1,08 + 2.350.000 × (1,08)2 – 4.687.500] / 1300 × 0,9869 × 50.606) = 0,5435… ≈ 0,544 Dit betekent dat het marktaandeel in deze situatie ± 2,6% mag dalen.

Mt+1 =

2. Klantwaarde voor de HBV + alle klanten veranderen hun gedrag De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst voor de drankenhandel is € 1300,-. De maximale jaarlijkse opbrengsten bedragen € 0,-. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen bedragen € 3.240.000,-. De initiatiekosten bedragen € 215.000,-. De kosten voor compensatie van de klant bedragen € 1.620.000,-. Wanneer de formule wordt ingevuld komt het volgende eruit:

60

0,57 + ([215.000 × 1,08 + (1.620.000 – 3.240.000) × (1,08)2 – 0] / 1300 × 0,9869 × 50.606) = 0,5444… ≈ 0,544 Dit betekent dat het marktaandeel in deze situatie ± 2,6% mag dalen.

Mt+1 =

3. Klantwaarde voor het hele concern + geen één klant verandert zijn gedrag De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst voor het hele Heineken concern is € 4000,-. De maximale jaarlijkse opbrengsten bedragen € 4.687.500,-. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen bedragen € 0,-. De initiatiekosten bedragen € 215.000,-. De kosten voor compensatie van de klant bedragen € 2.350.000,-. Wanneer de formule wordt ingevuld komt het volgende eruit: 0,57 + ([215.000 × 1,08 + 2.350.000 × (1,08)2 – 4.687.500] / 4000 × 0,9869 × 50.606) = 0,5611… ≈ 0,561 Dit betekent dat het marktaandeel in deze situatie ± 0,9% mag dalen.

Mt+1 =

4. Klantwaarde voor het hele concern + alle klanten veranderen hun gedrag De gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst voor het hele Heineken concern is € 4000,-. De maximale jaarlijkse opbrengsten bedragen € 0,-. De maximale jaarlijkse kostenbesparingen bedragen € 3.240.000,-. De initiatiekosten bedragen € 215.000,-. De kosten voor compensatie van de klant bedragen € 1.620.000,-. Wanneer de formule wordt ingevuld komt het volgende eruit: 0,57 + ([215.000 × 1,08 + (1.620.000 – 3.240.000) × (1,08)2 – 0] / 4000 × 0,9869 × 50.606) = 0,5617… ≈ 0,562 Dit betekent dat het marktaandeel in deze situatie ± 0,8% mag dalen.

Mt+1 =

Geconcludeerd kan worden dat het klantgedrag op de korte-termijn niet van invloed is op de opbrengst van servicepricing (tussen 1 en 2 zit geen verschil en tussen 3 en 4 een verschil van 0,1%. Dit is door het gebruik van schattingen echter verwaarloosbaar). Op de lange-termijn wordt echter wel verwacht dat positief gedrag van de klant meer opbrengst genereert door een hogere kostenreductie. Verder kan geconcludeerd worden dat, wanneer vanuit het gezichtspunt van de drankenhandel wordt gekeken, het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 2,6% mag dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 0,57 × 50.606 × 0,026 ≈ 750 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 0,8% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 0,57 × 50.606 × 0,008 ≈ 231 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Het grote verschil tussen beide gezichtspunten wordt veroorzaakt door de hoogte van de klantwaarde. De drankenhandel kan door de invoering van servicepricing, terwijl 61

de omzet hierdoor mogelijk lager is, toch een toename van het bedrijfsresultaat hebben door de extra inkomsten van de toeslagen van servicepricing. Door de lagere omzet ontstaat bij de brouwerij echter een overcapaciteit die, samen met de gederfde inkomsten door de lagere afzet aan de drankenhandels, leidt tot een afname van het bedrijfsresultaat van het hele concern. Het is dus van groot belang om altijd vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern te kijken.

§5.7 Conclusies Het normale ROQ-model kan door Heineken gebruikt worden om kwaliteitsverbeteringen door te rekenen die gedaan kunnen worden wanneer servicepricing volledig is geïmplementeerd en geaccepteerd. In dit onderzoek wordt een aangepast ROQ-model gebruikt. Dit maakt het mogelijk te berekenen hoeveel het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal mag dalen, opdat servicepricing nog steeds rendabel is. Dit model is als volgt: [F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k Mt+1 = M0 + ———————————— Y(1 + G)kNt Dit aangepaste model is gebruikt voor het doorrekenen van een aantal scenario’s. Uit de verkregen output kunnen de volgende conclusies worden getrokken: − Het klantgedrag is op de korte-termijn niet van invloed op de opbrengst van servicepricing. Op de lange-termijn wordt echter wel verwacht dat positief gedrag (kostenefficiënt denken door rationeel calculerend gedrag: hoe maak ik meer winst door ‘slim’ te bestellen?) van de klant meer opbrengst genereert dan handhaving van zijn huidige gedrag. Dit komt vooral door een hogere kostenreductie die op de korte-termijn nog niet mogelijk is;38 − Wanneer vanuit het gezichtspunt van de drankenhandel wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 2,6% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 750 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing; − Wanneer vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 0,8% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 231 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Het is van groot belang om altijd vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern te kijken. Een positief resultaat voor de drankenhandel kan namelijk nog steeds samen gaan met een negatief resultaat voor het hele Heineken concern. Dit wordt veroorzaakt door overcapaciteit bij én gederfde inkomsten voor de brouwerij, veroorzaakt door een lagere afzet aan de drankenhandels (dit veroorzaakt het grote verschil in het aantal verkooppunten dat verloren mag gaan).

38

Heineken moet echter wel oppassen dat de klant niet doordraaft in zijn calculerende gedrag. Een over-calculerende klant is ongewenst doordat deze een zeer lage loyaliteit kent en hierdoor een lage barrière heeft om naar de concurrent over te stappen.

62

Hoofdstuk 6: Implementatie van Servicepricing In dit hoofdstuk zullen allereerst de beste implementatiestrategieën worden uitgekozen. Vervolgens zal in §6.2 worden gekeken hoe het draagvlak bij de betrokken actoren gemaximaliseerd kan worden. Daarna zal in §6.3 de beste communicatiestrategie worden besproken. Tenslotte zullen in §6.4 de conclusies worden gegeven.

§6.1 Implementatiestrategieën ‘Respect the limits of your client’s abilities. The most brilliant strategy in the world won’t help you if your organisation can’t implement it.’ (McKinsey)39 Veel bedrijven ondervinden moeilijkheden bij de implementatie van nieuwe systemen die veranderingen voor de klant veroorzaken. Een goede strategie kan deze moeilijkheden minimaliseren.40 Voor de implementatie van servicepricing is een aantal strategieën mogelijk. In deze paragraaf worden de beste strategieën uitgekozen en toegelicht. De keuzes zijn gebaseerd op ervaringen die tijdens de interviews en de vergaderingen met de werkgroep ‘serviceprijs differentiatie’ zijn opgedaan en op marketing en sturing literatuur.

1. Ruimte voor fine-tuning versus harde voorwaarden Servicepricing kan op twee manieren worden vormgegeven: − Het systeem kan volledig worden “dichtgetimmerd”. Dit betekent dat het systeem overal precies hetzelfde moet worden ingevoerd en dat hieraan geen concessies kunnen worden gedaan. In dit geval zal bijvoorbeeld de opzet van de weekenddienst in het gehele land worden gestandaardiseerd. Nu nog zitten hierin juist veel verschillen: zo heeft de ene unit de mogelijkheid tot afhalen en de andere alleen tot brengen. Voordelen: o Standaardisatie: leidt tot éénduidigheid naar klant. Nadelen: o Vereist grote organisationele aanpassingen; o Weinig draagvlak onder de MT’s en onder de klanten. − Het systeem kan ruimte openhouden voor “fine-tuning”. Dit betekent dat per unit gekeken kan worden hoe de huidige situatie is en dat het systeem hierop aangepast kan worden. De opzet van de weekenddienst kan dan per unit hetzelfde blijven, alleen de kosten worden in dit geval gestandaardiseerd.

Voordelen: o Draagvlak: groot draagvlak onder de MT’s en onder de klanten; o Geen grote organisationele aanpassingen. 39 40

Bron: Rasiel, E., P. Friga, 2002 Bron: Cannon, J.P., W.D. Perreault JR., pag. 458, 1999

63

Nadelen: o Verschil in beleid: nog steeds zal een verschillend beleid per unit blijven bestaan. De verwarring voor de klant blijft dus bestaan. Conclusie: voor de diensten waarbij standaardisatie grote organisationele veranderingen vereist, zodat de voordelen van standaardisatie niet opwegen tegen de nadelen, is het gewenst om de mogelijkheid tot fine-tuning te hebben. Het grootste gedeelte zal dus wel gestandaardiseerd kunnen worden maar enkele gevallen zullen verschillend moeten blijven. 2. Landelijk in één keer implementeren versus gefaseerd Servicepricing kan op twee manieren worden geïmplementeerd: − Het systeem kan in één keer landelijk worden geïmplementeerd. Voordelen: o Standaardisatie: er kan meteen gebruik gemaakt worden van de voordelen van standaardisatie; o Realisatie: geen enkele unit kan er meer onderuit wanneer het systeem eenmaal bij ze geïmplementeerd is; o Inkomsten/kostenreductie: er ontstaat meteen in het gehele land een flow van extra inkomsten en kostenreductie. Nadelen: o Ontwerpfouten: omdat er geen pilot is geweest waarbij het systeem is getest, kunnen er nog enkele ontwerpfouten in het systeem of in de software zitten; o Klantgedrag: de reactie van de klant op servicepricing is onbekend door de afwezigheid van een pilot. De mogelijkheid bestaat dat de klant zo negatief reageert dat met servicepricing gestopt moet worden; o Leermoment: er kan niet geleerd worden van fouten die bij de implementatie binnen een unit gemaakt zijn. − Het systeem kan gefaseerd ingevoerd worden waarbij de units in de ‘makkelijke’ gebieden als eerste aan de beurt zijn (een soort pilot). Dit zijn dus de gebieden waar Heineken een sterk marktaandeel heeft en waar de klanten niet snel naar de concurrent over zullen stappen. Als laatste is dan een gebied zoals Enschede aan de beurt waar het marktaandeel van Heineken klein en onstabiel is.

Voordelen: o Leermoment: er kan gekeken worden op welke punten het systeem en de invoering ervan verbeterd kunnen worden zodat de invoering in de moeilijke gebieden iets soepeler zal verlopen. Tevens wordt er kwalitatief inzicht verkregen in het percentage klanten dat overstapt naar de concurrent; o Annuleren: wanneer de klanten in de ‘makkelijke’ gebieden zeer negatief reageren dan zullen de klanten in de ‘moeilijke’ gebieden zeker tegen zijn.41 In dit geval kan de landelijke implementatie geannuleerd worden zonder dat hier heel veel tijd en kosten mee gemoeid zijn. 41

Bron: Kumar, N., e.a., 1998

64

Nadelen: o Standaardisatie: zeker in het begin is er nog geen standaardisatie aanwezig; o Strategisch gedrag: de units kunnen strategisch gedrag gaan vertonen om onder invoering van servicepricing uit te komen. Conclusie: omdat servicepricing valt of staat met een landelijk homogeen beleid42 is het verstandig om toch te kiezen voor een landelijke implementatie, ook al zijn de nadelen die hieraan hangen fors. Om deze nadelen te beperken moeten een aantal maatregelen worden genomen. Het klantgedrag kan afgeleid worden uit de reacties van de klanten bij units die nu al enige logistieke kosten doorrekenen. Om de negatieve reacties te minimaliseren is ook een goed communicatieplan nodig (zie §6.3). Ontwerpfouten in de software kunnen worden gedetecteerd in een testfase, waarin het systeem ‘droog’ gedraaid wordt. Omdat niet geleerd kan worden van een voorafgaande implementatie moet gekeken worden naar dingen die fout zijn gegaan tijdens de implementatie in een ander bedrijf. In §6.3.1 wordt de implementatie van een dergelijk systeem bij KPN besproken; hieruit kan veel lering worden getrokken. 3. Alleen naar notoire vervuilers kijken versus naar alle klanten kijken Servicepricing kan op twee manieren worden toegepast: − Er wordt alleen naar notoire vervuilers gekeken. Dit betekent dat de klanten die altijd gebruik maken van de geselecteerde diensten en die Heineken dus altijd geld kosten, aangepakt worden. Voordelen: o Geen onrust: de ‘goede’ klanten ondervinden geen hinder van servicepricing en er zal dus ook geen onrust onder deze klanten bestaan. Dit is van groot belang omdat Heineken deze klanten zeker niet kwijt wil raken. Nadelen: o Kostenbewustzijn: de ‘goede’ klanten weten nu nog steeds niet wat bepaalde diensten voor Heineken kosten en zullen dus nog steeds niet optimaal bestellen; o Selectie: wanneer kan een klant als ‘slecht’ worden beschouwd?; o Afwezigheid van standaardisatie. − Alle klanten moeten gaan betalen voor de geselecteerde diensten.

Voordelen: o Standaardisatie: er is geen verwarring over wie nu wel of niet moet betalen, iedereen moet gewoon betalen; o Transparantie: voor alle klanten is nu duidelijk wat de kosten zijn en ze kunnen hier hun wensen op bijstellen zodat een optimale bestelling wordt verkregen. Nadelen: o Onrust: de goede klanten zullen zeer ontevreden zijn dat ze nu moeten gaan betalen voor bepaalde diensten.

42

Bron: Kumar, N., e.a., pag. 62, 1995

65

Conclusie: alle klanten moeten worden betrokken bij servicepricing43. Ten eerste omdat er een cultuur moet gaan ontstaan waarin men kostenbewust te werk gaat (en zodoende een win-win situatie ontstaat). Ten tweede omdat de ‘goede44’ klanten toch weinig te maken krijgen met servicepricing, ze maken immers weinig gebruik van deze diensten. Ten derde is van tevoren onbekend of iemand zich goed gaat/blijft gedragen. Om ontevredenheid bij goede klanten weg te nemen moet altijd de mogelijkheid blijven bestaan om ze commercieel te compenseren. 4. Niet communiceren naar de klant versus de klant uitgebreid inlichten over servicepricing De communicatie richting de klant kan op twee manieren verlopen: − Het feit dat de klant moet gaan betalen voor bepaalde diensten wordt versluierd. Dit betekent dat de klant alleen wordt verteld dat de leveringsvoorwaarden zijn veranderd en dat verder niets wordt toegelicht. Er vanuit gaande dat de klant niet in de leveringsvoorwaarden en niet op zijn bon kijkt verandert de perceptie van de klant aangaande de dienstverlening niet. Voordelen: o Geen klachten: er worden geen slapende honden wakker gemaakt. Wanneer klanten het niet weten zullen ze ook niet gaan klagen; o Voorkomen stijging: veel klanten weten niet dat bepaalde diensten worden geleverd en wanneer ze op dit feit worden gewezen zou er wel eens een stijging van het gebruik hiervan te zien kunnen zijn. Nadelen: o Vertrouwen: de vertrouwensrelatie met de klant wordt op het spel gezet. Wanneer de klant erachter komt dat hij opeens veel meer moet betalen zonder hierover van tevoren te zijn ingelicht voelt hij zich belazerd en zal zijn loyaliteit afnemen. 45 − De klant wordt volledig ingelicht over servicepricing. Dit betekent dat de klant door de vertegenwoordiger of door middel van een brief volledig op de hoogte wordt gebracht over de effecten die hij zal gaan voelen door de invoering van servicepricing.

Voordelen: o Aandacht: de klant ziet dat hij aandacht krijgt van Heineken en in de meeste gevallen vindt hij dit (vooral de kleine klanten) zeer positief. Nadelen: o Toename gebruik: de klant zal misschien meer gebruik gaan maken van sommige diensten omdat hij het nu legitiem vindt om hiervan gebruik te maken; hij betaalt er nu immers voor; o Klachten: veel klanten zullen gaan klagen omdat ze nu precies zien hoeveel ze extra moeten gaan betalen. Sommige klanten zullen zelfs naar de concurrentie overstappen.

43

Bron: Kumar, N., e.a., pag. 54, 1995 Goede klanten zijn de klanten die weinig gebruik maken van de geselecteerde diensten en zodoende winstgevend zijn voor Heineken. 45 Bron: Anderson, E., pag. 28, 1992 44

66

Conclusie: de klant moet zo goed mogelijk geïnformeerd worden over de veranderingen die servicepricing met zich meebrengt. De vertrouwensrelatie met de klant en daarmee de goede naam van Heineken is van zo’n groot belang dat deze zeker niet in gevaar mag komen. Tevens heeft het positieve gevoel dat de goede communicatie bij de meeste klanten veroorzaakt ook een positieve invloed op de loyaliteit van de klant46. Daarnaast zullen voor het extra gebruik van diensten ook weer extra inkomsten gegenereerd worden. Om klagende klanten te voorkomen/tevreden te stellen moet de klant duidelijk gemaakt worden wat de beweegredenen zijn voor servicepricing (zie §6.3). 5. De klant wel versus niet compenseren Het geld dat verdiend/bespaard wordt met servicepricing kan op twee manieren worden gebruikt: − De opbrengst wordt (gedeeltelijk) gebruikt om de klant te compenseren. In dit geval kan servicepricing als een win-win situatie worden gezien. Heineken is blij met de kostenreductie en de klant is blij met de compensatie die hij krijgt. De klant kan op verschillende manieren worden gecompenseerd: hij kan een bonus krijgen aan het eind van het jaar als hij zich goed heeft gedragen, de prijsverhoging die in februari 2003 op de agenda staat kan worden verminderd, er kunnen gratis goederen worden gegeven wanneer de klant goed gedrag vertoont, er kunnen scherpere aanbiedingen worden gedaan, het betaalde bedrag kan commercieel worden vergoed, enz. Daarnaast kan een onderscheid worden gemaakt tussen een compensatie die voor alle klanten geldt, zowel de goede als de slechte, een compensatie die voor de klanten geldt die nu extra moeten gaan betalen (eigenlijk de slechte klanten) of een compensatie voor de klanten die goed gedrag vertonen zodat ze geen hinder hebben van servicepricing. Voordelen: o Win-win situatie: zowel Heineken als de klant zullen voordeel hebben door respectievelijk de kostenreductie en de compensatie; o Klantbehoud: de klant zal zien dat Heineken het niet doet om gewoon extra geld binnen te halen en zal loyaal blijven. Nadelen: o Minder opbrengst: op de korte termijn zal de opbrengst van servicepricing laag zijn omdat een gedeelte weer wordt teruggegeven aan de klant. − De opbrengst wordt niet gebruikt om de klant te compenseren maar wordt gewoon als extra inkomsten gezien.

Voordelen: o Opbrengst: Heineken zal op de korte termijn veel extra inkomsten binnen kunnen halen wat weer goed is voor de jaarcijfers. Nadelen: o Win-loose situatie: terwijl Heineken in het begin veel wint zal de klant alleen maar verliezen. Hij zal hierdoor sneller naar de concurrentie overstappen47. Op de lange-termijn is dit dus geen wijze keuze. 46 47

Bron: Anderson, E., pag. 21, 1992 Bron: Wathne, K.H., J.B. Heide, 2000

67

Conclusie: er moet gekozen worden voor de situatie waarin Heineken een deel van de extra inkomsten terug laat vloeien naar de klant. Ten eerste is servicepricing nooit bedoeld om extra geld binnen te halen, maar juist om kostenreductie te verkrijgen door zowel de klant als het eigen personeel inzicht te geven in de logistieke kosten. Ten tweede is continuïteit binnen een bedrijf heel belangrijk en dit wordt verstoord wanneer veel klanten naar de concurrentie overlopen. Ten derde zal de opbrengst op de lange-termijn veel hoger zijn wanneer de klanten tevreden zijn48. Tenslotte is de methode van compensatie ook nog van groot belang: ook hier moet gekozen worden voor compensatie voor alle klanten. Op deze manier wordt voorkomen dat klanten zich tekort gedaan voelen. Eventueel kan ervoor gekozen worden om voor een periode van 1 á 2 jaar alle klanten te compenseren – een soort aanpassingsperiode – terwijl daarna alleen de goede klanten worden gecompenseerd. 6. Alle diensten in één keer bij servicepricing betrekken versus in fasen De geselecteerde diensten kunnen op twee manieren bij servicepricing worden betrokken: − Alle diensten worden in één keer meegenomen zodat servicepricing meteen een pakket van zo’n 20 diensten omvat. Voordelen: o Kort implementatietraject. Nadelen: o Draagvlak: wanneer alle diensten in één keer worden meegenomen onstaat voor de klant en Heineken zo een grote ongewenste verandering dat hier zeker geen draagvlak voor is. − De diensten worden in een aantal fasen betrokken bij servicepricing. Zo worden eerst de in §4.2 geselecteerde diensten ingevoerd. Hierna worden de in bijlage 7 geselecteerde andere diensten gefaseerd ingevoerd.

Voordelen: o Acceptatie: door eerst voor acceptatie onder de klanten te zorgen wordt het makkelijker gemaakt om daarna meerdere diensten erbij te betrekken; o Onopvallend: wanneer eerst een beperkt aantal diensten wordt betrokken bij servicepricing zullen nog niet zo heel veel klanten hier hinder van ondervinden. Door dit aantal steeds iets uit te breiden wordt het eindresultaat, namelijk alle geselecteerde diensten erbij betrekken, onopvallend bereikt. Nadelen: o Onrust: doordat het implementatietraject zo’n lange periode beslaat zal de onrust binnen Heineken en bij de klanten nog lang aanhouden. Iedere keer is er namelijk weer een verandering. Conclusie: er moet gekozen worden voor een gefaseerde invoering van de geselecteerde diensten. De afwezigheid van draagvlak bij een simultane invoering van alle diensten zorgt voor een hoog klantverlies, dit is erg onwenselijk. De 48

Bron: Anderson, E., pag. 27, 1992

68

onrust die een lang implementatietraject met zich mee brengt weegt hier zeker niet tegen op. Door te zorgen voor genoeg draagvlak en door een goede communicatie kan deze onrust echter geminimaliseerd worden.

7. Hiërarchisch opleggen versus keuzemogelijkheid openhouden Servicepricing kan op twee manieren worden ingevoerd: − Het systeem kan volledig van bovenaf worden opgelegd. Door de hiërarchie te gebruiken kan het MT van de verschillende units worden verplicht om servicepricing in te voeren. Voordelen: o Standaardisatie: omdat het systeem in dit geval overal ingevoerd wordt zal er een standaardisatiegraad van 100% worden verkregen. Nadelen: o Geen draagvlak: wanneer de MT’s worden gedwongen om servicepricing in te voeren zal dit averechts kunnen gaan werken en zullen ze alles doen om invoering tegen te werken. − Iedere unit heeft de keuze om het wel of niet in te voeren.

Voordelen: o Draagvlak: wanneer de keuzemogelijkheid bestaat zal een ieder er positiever tegenover staan. Nadelen: o Verschil in beleid: wanneer servicepricing niet overal wordt ingevoerd ontstaan nog grotere verschillen tussen de units dan nu al het geval is. Conclusie: omdat standaardisatie een uitgangspunt is van servicepricing en omdat de tegenwerking vanuit de MT’s in de praktijk wel mee zal vallen49 moet ervoor gekozen worden om servicepricing op te leggen aan de verschillende units. Het draagvlak onder de MT’s kan worden gemaximaliseerd door een goede communicatie en door het systeem niet helemaal ‘dicht te timmeren’ maar door ruimte voor fine-tuning open te laten.

§6.2 Draagvlak Voor een soepele implementatie van servicepricing is een hoog draagvlak vereist, zowel intern als extern. Hieronder zal worden beschreven hoe dit draagvlak gemaximaliseerd kan worden bij de verschillende actoren.

Het Management Team Draagvlak binnen het Management Team (MT) is vereist omdat deze een enorme hindermacht heeft. Het MT kan op allerlei manieren de implementatie van servicepricing tegenwerken. Door de mogelijkheid tot fine-tuning open te laten heeft het MT toch nog het idee dat ze ook nog een eigen inbreng heeft binnen servicepricing en zal niet het gevoel ontstaan van “not invented here”. Dit zal dus voor veel draagvlak zorgen.

49

Dit blijkt uit de reacties die nu al op de invoering van servicepricing komen.

69

De commerciële afdeling Het is belangrijk dat de commerciële afdeling en dan met name de vertegenwoordigers achter servicepricing staan. Wanneer een vertegenwoordiger dit niet doet en dit ook aan de klant laat blijken zal ook het draagvlak bij de klant verdwijnen. Door de echte logistieke kosten van een aflevering bij een klant in beeld te brengen zal een vertegenwoordigers inzicht krijgen in het kostenplaatje van bijvoorbeeld een kleine klant. Zo zal hij meer begrip krijgen voor het doorberekenen van logistieke kosten aan klanten waarbij deze kosten erg hoog (en meestal vermijdbaar) zijn. De horeca-afnemer De horeca-afnemer is degene die het meest te maken krijgt met servicepricing. Hij is degene die zijn gedrag moet gaan veranderen of – indien hij dit niet doet – extra moet gaan betalen. Onder de horeca-afnemers moet dus zeker draagvlak zijn voor servicepricing omdat het voor Heineken ongewenst is als de horeca-afnemers overstappen naar de concurrentie. Dit draagvlak kan worden verkregen door voor een positieve perceptie bij de horeca-afnemer over servicepricing te zorgen; hij moet overtuigd zijn van de win-win situatie. Een aantal mogelijkheden om draagvlak te creëren zijn de volgende: − De horeca-afnemer moet duidelijk gemaakt worden wat de kosten zijn van zijn afleversituatie/bestelgedrag. Doordat de horeca-afnemer zelf ook een ondernemer is zal hij zeker inzien dat servicepricing een goede methode is om kostenefficiënt te gaan denken50; − Daarom moet de vertegenwoordiger een soort draaiboekje (Q&A) krijgen waarin de win-win situatie staat uitgelegd zodat hij dit ook goed aan de horeca-afnemer uit kan leggen; − Van tevoren moeten duidelijke afspraken worden gemaakt met de horeca-afnemer over bijvoorbeeld volgoedretour bij een evenement. Wanneer de horeca-afnemer dit weet zal hij minder snel ontevreden zijn; − De vertegenwoordiger moet de mogelijkheid hebben om commercieel te kunnen vergoeden. Dit zal vooral de grote horeca-afnemers tevreden stellen. De kleine horeca-afnemers zullen echter niet zo snel een vergoeding krijgen van een vertegenwoordiger omdat ze zo’n lage omzet hebben en dus niet van heel groot belang zijn. Verder is nog belangrijk om in het achterhoofd te houden dat vooral de vervuilende klanten zullen klagen: dit geeft niet want servicepricing is juist bedoeld om deze klanten aan te pakken. Het allerbelangrijkste is dus om de goede klanten tevreden te houden. Een belangrijke rol hierbij speelt de externe communicatie die in de volgende paragraaf toegelicht zal worden.

§6.3 Communicatie ‘There is an old rule in Hollywood that when your face is up there on the screen in a close-up, if you don’t believe the line you’re speaking, the audience will know it and they won’t believe it either.’ (Ronald Reagan)51

50 51

Bron: Cannon, J.P., W.D. Perreault JR., 1999 Bron: de Bruijn, J.A., E.F. ten Heuvelhof, 1997

70

Zoals in de voorafgaande paragrafen duidelijk is geworden is het heel belangrijk om te zorgen voor een goede communicatie, zowel intern als extern. Hieronder zal voor beiden worden besproken wat de beste communicatiestrategie is.

§6.3.1 Externe communicatie Communicatie is één van de belangrijkste factoren bij de implementatie van een systeem als servicepricing. Het goede verloop hiervan valt of staat met de kwaliteit van de communicatie, dit valt te concluderen uit de evaluatie van de implementatie van betaald VoiceMail bij KPN (zie bijlage 9). KPN besloot om vanaf 1 mei 2001 het beluisteren van VoiceMailberichten vanaf de vaste aansluiting thuis niet meer als een gratis dienst aan te bieden. De marketingdoelstelling was te voorkomen dat meer dan 20% van de gebruikers hiervan de VoiceMail uit zou zetten. Alleen verliep de argumentatie waarom VoiceMail betaald zou moeten worden niet van een leien dakje; in de loop van de tijd zijn er zelfs ca. 10 verschillende argumentaties de revue gepasseerd. Uiteindelijk kon geconcludeerd worden dat in het vervolg bij gevoelige acties vooraf meer aandacht besteed moet worden aan adviezen van marketing/communicatie. Tevens waren de middelen om de boodschap te verzachten in de loop van de tijd steeds meer afgebrokkeld. Een aanbeveling was om voor een actie van een dergelijke omvang voortaan meer tijd te nemen. De belangrijkste les die KPN heeft geleerd is dat, als tariefsverhogingen kunnen worden voorkomen van gratis naar betaald, dit veel waard is. Uiteindelijk levert zo’n actie een hoop negatief sentiment op die heel lastig is weg te werken. Uiteindelijk is KPN er van deze actie ook financieel niet op vooruit gegaan, het verlies aan klanten wordt net aan gecompenseerd door de extra omzet. De laatste aanbeveling die KPN geeft is dat als het dan toch moet, er de tijd voor genomen moet worden om de implementatie goed voor te bereiden. Er moet gezorgd worden dat de argumenten helder en sluitend zijn in de ogen van de afnemer. De actie van KPN komt op een aantal punten overeen met de invoering van servicepricing bij Heineken. Zo wordt bij beiden een gratis dienst getransformeerd tot een betaalde dienst. Bij beiden voelt de klant zich dan ook benadeeld. Het verschil tussen beide implementaties is echter: − De klant: de klanten van Heineken zijn ondernemers die zelf dus ook goed weten wat ondernemen is en wat het belang van kostenefficiëntie is. De klanten van KPN zijn consumenten voor wie kostenefficiëntie niet zo’n issue is; − De doelgroep: de doelgroep van Heineken is de groep vervuilers, m.a.w. de klanten die eigenlijk geld kosten. Wanneer deze klanten opstappen zal dit voor Heineken niet zo heel ernstig zijn. De doelgroep van KPN bestaat daarentegen uit alle klanten. Wanneer deze klanten geen gebruik meer maken van de dienst heeft dit een grote invloed op het bedrijfsresultaat van KPN; − Het uitgangspunt: terwijl KPN juist zoveel mogelijk klanten wil behouden die gebruik blijven maken van de dienst, wil Heineken juist dat er minder gebruik gemaakt gaat worden van de geselecteerde diensten. Uit bovenstaande vergelijking valt op te maken dat Heineken minder hoeft te vrezen voor klantverlies dan KPN, maar toch kan er veel geleerd worden van de evaluatie van KPN. Zeker de aanbevelingen van KPN moeten goed in ogenschouw worden genomen. De volgende punten moeten goed worden uitgevoerd teneinde een goede implementatie van servicepricing te verkrijgen:

71

1. Er moet een heldere en goed doordachte argumentatie zijn richting de klant waarom servicepricing wordt ingevoerd; 2. Er moeten genoeg middelen zijn om de klant te kunnen compenseren. Zeker in het begin moet de klant het idee hebben dat servicepricing voor een win-win situatie zorgt. Als het systeem eenmaal goed is ingeburgerd zou deze compensatie langzaamaan verminderd kunnen worden; 3. Er moet voldoende tijd genomen worden om de implementatie goed voor te kunnen bereiden. Als er naar de literatuur over sturingsinstrumenten wordt gekeken kan gezien worden dat een onderscheid wordt gemaakt tussen een passieve en een actieve inzet van communicatieve instrumenten52. Heineken kan het initiatief nemen tot de overdracht van kennis en informatie. In een dergelijke situatie kan gesproken worden van een actieve inzet van deze instrumenten. Het is echter ook mogelijk om pas informatie uit te zetten indien de klanten daar om vragen, zodat de rol van Heineken meer passief is. In het geval van de invoering van servicepricing wordt geadviseerd om actief te communiceren naar alle klanten, zodat iedere klant zich belangrijk voelt en klanten niet achteraf kunnen klagen dat ze van niets wisten. Vooral van belang hierbij is de rol van de ‘key communicator’, de persoon die de informatie uitzet. Deze persoon moet het vertrouwen genieten van de te sturen actor, zodat de informatie met meer kans op succes kan worden uitgezet. De ‘key communicator’ is in het geval van Heineken de vertegenwoordiger, omdat deze het dichtst bij de klant staat en daarom vaak ook een vertrouwensrelatie heeft met de klant53.

§6.3.2 Interne communicatie Daarnaast is de interne communicatie ook van groot belang. Wanneer het personeel dat contact heeft met de klant en dat te maken krijgt met servicepricing (vertegenwoordigers, verkooptelefonie, chauffeurs) niet voldoende is ingelicht over servicepricing en/of een negatief beeld heeft bij servicepricing, zal dit ook overslaan op de klant. In dat geval zal gat 4 (zie §3.3.1) ontstaan zoals in figuur 6-1 te zien is. Service Delivery (including preand postcontacts)

Gap 4

External Communications to Consumers

Figuur 6-1: Servicekwaliteitgat door slechte communicatie

Goede interne communicatie is dus zowel van belang voor draagvlak onder de eigen werknemers als voor draagvlak onder de klant. Alleen wanneer de neuzen van de eigen werknemers één kant opstaan en de argumentatie voor servicepricing voor iedereen volledig duidelijk is zal gat 4 geminimaliseerd kunnen worden. De interne communicatie zal op een aantal verschillende manieren moeten plaatsvinden zodat iedereen de mogelijkheid heeft zich deze informatie eigen te maken en de reikwijdte dus groot zal zijn. Deze manieren zijn de volgende: 52 53

Bron: de Bruijn, J.A., E.F. ten Heuvelhof, 1994 Bron: Anderson, E., pag. 28, 1992

72

1. Presentaties: via presentaties aan de medewerkers moeten de achtergrond, het belang, de voor- en nadelen voor zowel Heineken als de klant en het implementatieproces van servicepricing duidelijk worden gemaakt; 2. Trainingen: verkooptelefonie en de vertegenwoordigers moeten een soort van training krijgen waarin ze leren om adequaat te reageren op klachten en/of vragen van klanten; 3. Handboek: er moet een handboek beschikbaar komen voor de medewerkers waarin potentiële vragen van de klant + de daarop best mogelijke antwoorden worden beschreven.; een Question and Answer (Q&A). Deze dient daarnaast, in aangepaste vorm, ook op de internetsite van Heineken Brouwerijen gezet te worden zodat de klanten hierop ook terecht kunnen voor hun vragen; 4. Magazine: in het personeelsmagazine ‘Vers van ’t Vat’ moet een artikel komen waarin servicepricing wordt uitgelegd (bijvoorbeeld “Servicepricing: service op maat tegen lagere kosten”).

§6.4 Conclusies Om de implementatie van servicepricing zo soepel mogelijk te laten verlopen en om het succes ervan te maximaliseren wordt aanbevolen de volgende strategie te volgen: 1. De mogelijkheid tot fine-tuning moet worden opengelaten; 2. Servicepricing moet landelijk tegelijkertijd geïmplementeerd worden; 3. Alle klanten moeten betalen voor de geselecteerde diensten; 4. De klant moet zo goed mogelijk worden geïnformeerd over de veranderingen die servicepricing met zich meebrengt; 5. Een deel van de extra inkomsten moet terugvloeien naar de klant. Er moet dan ook de mogelijkheid blijven bestaan dat de klant gecompenseerd wordt; 6. De geselecteerde diensten moeten in een aantal fasen worden ingevoerd; 7. Servicepricing moet hiërarchisch worden opgelegd aan de units. Er is dus geen keuzemogelijkheid voor het wel of niet invoeren ervan. Verder is voor een soepele implementatie een hoog draagvlak onder alle actoren vereist. Het draagvlak bij het Management Team kan worden gemaximaliseerd door de mogelijkheid tot fine-tuning open te houden. Het draagvlak bij de commerciële afdeling kan worden gemaximaliseerd door de echte logistieke kosten van een aflevering bij een klant in beeld te brengen zodat vertegenwoordigers inzicht krijgen in het kostenplaatje van een afwijkende levering. Bij de horeca-afnemer kan draagvlak worden verkregen door voor een positieve perceptie over servicepricing te zorgen ⇒ hij moet overtuigd zijn van een win-win situatie. Daarnaast: − Moet hem duidelijk worden gemaakt wat de kosten zijn van zijn afleversituatie/bestelgedrag zodat hij inziet dat hij veel kostenefficiënter te werk kan gaan; − Moeten van tevoren duidelijke afspraken met hem worden gemaakt over bijvoorbeeld de kosten van volgoedretour; − Moet een vertegenwoordiger de mogelijkheid hebben om commercieel te kunnen vergoeden en zodoende een ontevreden horeca-afnemer tevreden te stellen; − Moet de vertegenwoordiger een Q&A boekje krijgen. Voor een soepele implementatie en een hoog draagvlak is tenslotte een goede communicatie onontbeerlijk. Daarom moet voldoende tijd worden genomen om een heldere en goed doordachte argumentatie richting de klant op te zetten. Daarnaast is 73

het belangrijk om actief te communiceren naar alle klanten. Ook de interne communicatie moet goed verlopen teneinde de neuzen van alle werknemers dezelfde kant op te zetten. Deze interne communicatie zal moeten plaatsvinden door: presentaties, trainingen, een Q&A boek en een artikel in het personeelsmagazine.

74

Hoofdstuk 7: Conclusies en Aanbevelingen Het doel van dit onderzoek is inzicht geven in de invloed van de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken zodat aan de hand hiervan richtlijnen opgezet kunnen worden voor de vormgeving van servicepricing. Om aan dit doel te kunnen voldoen is gedurende dit onderzoek getracht antwoord te geven op de volgende twee centrale onderzoeksvragen:

1. Welke invloed heeft de kwaliteit van de dienstverlening op het bedrijfsresultaat van Heineken? 2. Hoe kan servicepricing het beste worden geïmplementeerd? In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek antwoord gegeven op deze centrale onderzoeksvragen. Daarnaast worden een aantal aanbevelingen gegeven. Allereerst zal dit gedaan worden voor de eerste onderzoeksvraag. Vervolgens voor de tweede onderzoeksvraag.

§7.1 De kwaliteit van de dienstverlening De analyse van de servicekwaliteit bij Heineken liet zien dat een aantal gaten in de servicekwaliteit aanwezig zijn. Ten eerste is er een gat tussen de servicekwaliteit specificaties en de service die daadwerkelijk wordt geleverd. Het verschil wordt veroorzaakt door een groot verloop en een lage betrokkenheid van het personeel. Dit komt doordat Heineken problemen heeft met het vinden van geschikt personeel en doordat het transport naar de klant is uitbesteed. Er wordt dan ook aanbevolen om nog meer te focussen op geschikt en toegewijd personeel. Heineken moet er allereerst voor zorgen dat haar medewerkers loyaal en toegewijd zijn. Zo kunnen ze leveren wat van hen wordt verwacht en zullen ze soms zelfs boven verwachting hun taak om de klant te dienen vervullen. Ten tweede is er een gat tussen de service die wordt geleverd en hetgeen dat is afgesproken met de klant. Het verschil wordt veroorzaakt doordat door de commerciële afdeling vaak geen rekening wordt gehouden met de logistieke afdeling. Soms worden dingen aan de klant beloofd waaraan niet of moeilijk voldaan kan worden. De aanbeveling is om de banden tussen de commerciële en de logistieke afdeling wat nauwer te maken. Er kan gedacht worden aan een frequent overleg tussen beide waarin de verschillende inzichten van beide afdelingen nader worden belicht (in Houten bestaat al iets dergelijks: het LoCom overleg). Tenslotte is er een gat tussen de verwachtingen van de klant en zijn percepties van de ontvangen service. Het verschil wordt veroorzaakt door de aanwezigheid van bovenstaande verschillen. Dit gat kan gedicht worden door bovenstaande gaten te dichten en zodoende een positieve perceptie bij de klant te veroorzaken. Door een verhoging van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening van Heineken treden een aantal effecten op: − Er ontstaat een kostenreductie door een lagere werkdruk; − Een hoger percentage van de nieuwkomers op de markt zal kiezen voor Heineken doordat klanten de kwaliteit van de dienstverlening heel belangrijk vinden;

75

− De huidige klanten zullen minder snel naar de concurrent overstappen doordat ze loyaler worden; − Heineken kan hogere prijzen voor haar producten gaan rekenen doordat loyalere klanten hiertoe bereid zijn. Bovenstaande effecten leiden uiteindelijk tot een hoger bedrijfsresultaat. Tijdens het onderzoek is gebleken dat het ROQ-model op een andere wijze gebruikt kan worden dan waarop het normaal gesproken gebruikt wordt. Hiervoor is echter wel een aanpassing van het model nodig. Deze aanpassing maakt het mogelijk te berekenen hoeveel daling van het marktaandeel van een onderneming een veranderd systeem van dienstverlening maximaal mag veroorzaken, teneinde rendabel te blijven. Het aangepaste model is als volgt: [F’ + ∆F(1 + I)](1 + I) + ∆Xt+k Mt+1 = M0 + ———————————— Y(1 + G)kNt Geconcludeerd kan worden dat het klantgedrag op de korte-termijn niet van invloed is op de opbrengst van servicepricing. Op de lange-termijn wordt wel verwacht dat positief gedrag van de klant meer opbrengst genereert dan handhaving van zijn huidige gedrag. Dit komt door een hogere kostenreductie die op de korte-termijn nog niet mogelijk is. Wanneer vanuit het gezichtspunt van de drankenhandel wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 2,6% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 750 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Wanneer vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern wordt gekeken mag het marktaandeel van Heineken op de horecamarkt maximaal 0,8% dalen. Dit betekent dat landelijk niet meer dan 231 verkooppunten (klanten) mogen worden verloren door de invoering van servicepricing. Belangrijk is wel dat hiermee de gemiddelde klant wordt bedoeld. De drankenhandel kan door de invoering van servicepricing, terwijl de omzet hierdoor mogelijk lager is, toch een toename van het bedrijfsresultaat hebben door de extra inkomsten van de toeslagen van servicepricing. Door de lagere omzet ontstaat bij de brouwerij echter een overcapaciteit die, samen met de gederfde inkomsten door de lagere afzet aan de drankenhandels, leidt tot een afname van het bedrijfsresultaat van het gehele concern. Het is dus van groot belang om altijd vanuit het gezichtspunt van het hele Heineken concern te kijken. Niet alle informatie benodigd voor de ROQ-aanpak kon worden gespecificeerd. Dit komt enerzijds doordat sommige informatie te concurrentiegevoelig is (en daarom geheim). Anderzijds komt dit doordat sommige informatie niet via de huidige bij Heineken gebruikte methodes boven water gebracht kan worden. Er is daarom veel gebruik gemaakt van schattingen van het management. Belangrijk blijft echter om deze input up-to-date te houden teneinde de foutmarge in het uiteindelijke antwoord te minimaliseren. Er wordt dan ook aanbevolen om methodes te gaan gebruiken die de benodigde informatie wel inzichtelijk kunnen maken. Zo zal het CSO zo aangepast moeten worden dat hier uit blijkt wat de kansen zijn dat een ontevreden klant, een tevreden klant of een zeer tevreden klant overstapt naar de concurrentie. Wanneer deze helder zijn kan nog nauwkeuriger worden beoordeeld wat een verbetering van de kwaliteit voor invloed heeft. 76

Tenslotte wordt aanbevolen om het ‘standaard’ ROQ-model te gebruiken voor het doorrekenen van kwaliteitsverbeteringen. Deze kunnen gedaan worden wanneer servicepricing volledig is geïmplementeerd en geaccepteerd. Door dit model te gebruiken kunnen investeringen in kwaliteitsverbeteringen worden onderbouwd.54

§7.2 Implementatie van servicepricing Om het verlies van marktaandeel te minimaliseren en mogelijk zelfs helemaal te voorkomen, moet een goede strategie worden gevolgd. Ten eerste wordt voor een soepele implementatie en een maximaal succes van servicepricing aanbevolen de volgende strategie te volgen: 1. De mogelijkheid tot fine-tuning moet worden opengelaten; 2. Servicepricing moet landelijk tegelijkertijd geïmplementeerd worden; 3. Alle klanten moeten betalen voor de geselecteerde diensten; 4. De klant moet zo goed mogelijk worden geïnformeerd over de veranderingen die servicepricing met zich meebrengt; 5. Een deel van de extra inkomsten moet terugvloeien naar de klant. Er moet dan ook de mogelijkheid blijven bestaan dat de klant gecompenseerd wordt; 6. De geselecteerde diensten moeten in een aantal fasen worden ingevoerd; 7. Servicepricing moet hiërarchisch worden opgelegd aan de units. Er is dus geen keuzemogelijkheid voor het wel of niet invoeren ervan. Ten tweede is voor een soepele implementatie en een maximaal succes van servicepricing draagvlak onder de betrokken actoren vereist. Het draagvlak bij het Management Team kan worden gemaximaliseerd door de mogelijkheid tot fine-tuning open te houden. Het draagvlak bij de commerciële afdeling kan worden gemaximaliseerd door de echte logistieke kosten van een aflevering bij een klant in beeld te brengen zodat vertegenwoordigers inzicht krijgen in het kostenplaatje van een afwijkende levering. Bij de horeca-afnemer kan draagvlak worden verkregen door voor een positieve perceptie over servicepricing te zorgen ⇒ hij moet overtuigd zijn van een win-win situatie. Verder: − Moet hem duidelijk worden gemaakt wat de kosten zijn van zijn afleversituatie/bestelgedrag zodat hij inziet dat hij veel kostenefficiënter te werk kan gaan. Er wordt aanbevolen hiervoor een simulatiemodel te ontwikkelen waarmee de kosten per klant (afleversituatie, ordergrootte, frequentie etc.) kunnen worden berekend; − Moeten van tevoren duidelijke afspraken met hem worden gemaakt over bijvoorbeeld de kosten van volgoedretour; − Moet een vertegenwoordiger de mogelijkheid hebben om commercieel te kunnen vergoeden en zodoende een ontevreden horeca-afnemer tevreden te stellen; − Moet de vertegenwoordiger een ‘Question &Answer’ krijgen. Ten derde is voor een soepele implementatie en een hoog draagvlak een goede communicatie onontbeerlijk. Daarom moet voldoende tijd worden genomen om een heldere en goed doordachte argumentatie richting de klant op te zetten. Daarnaast is het belangrijk om actief te communiceren naar alle klanten. De invloed van de 54

Dit kan eventueel gedaan worden door een student Technische Bestuurskunde van de TU Delft als externe stage (ongeveer 6-8 weken).

77

kwaliteitsverandering is volledig afhankelijk van de perceptie die de klant heeft over de geleverde dienstverlening. Wanneer dus niet goed richting de klant gecommuniceerd wordt zal een verbetering van de kwaliteit niet het effect hebben dat bedoeld is en dat kan worden verkregen. Aan klanten moet voortdurend worden verteld hoe goed Heineken is! Ook de interne communicatie moet goed verlopen teneinde de neuzen van alle werknemers dezelfde kant op te zetten. Succesvolle verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening vereisen een betrokkenheid van de gehele organisatie. Vooral degenen die in contact staan met de klant en die dus een grote invloed hebben op de perceptie van de klant aangaande de ontvangen service, moeten zich volledig bewust zijn van hun rol. Aanbevolen wordt om de interne communicatie plaats te laten vinden door: presentaties, trainingen, een ‘Question & Answer’ en een artikel in het personeelsmagazine. Tenslotte wordt aanbevolen om servicepricing na één jaar te evalueren. Dit vanwege het feit dat een cyclus binnen de horecamarkt één jaar beslaat. De evaluatie kan gebeuren met behulp van extra vragen in het CSO (Zijn klanten tevreden over servicepricing, etc.). Daarnaast wordt aanbevolen om voor de evaluatie het ‘standaard’ ROQ-model te gebruiken. Na het jaar is immers precies duidelijk hoeveel klanten netto zijn verloren/gewonnen door de invoering van servicepricing, hoe de klanttevredenheid is verschoven en hoeveel kostenreductie en/of extra opbrengsten dit heeft opgeleverd. Zodoende kan berekend worden of servicepricing (op de kortetermijn) een succes is geweest.

78

Literatuurlijst Boeken ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Amerongen, F. van, “Terminologie financieel management”, 2001; Bots, P.W.G., “reader Technische Bestuurskunde”, 1997; Bruijn, J.A., E.F. ten Heuvelhof, “Sturingsinstrumenten voor de overheid”, 1997; Burgers, J.A.H., “Een hogere prijs is pure winst”, 2001; Dik, W., “reader Management van ICT-georiënteerde organisaties”, 2001; Dodge, M., C. Stinson, “Microsoft Excel handboek 2000”, 1999; Elling, R., B. Andeweg, J. de Jong, C. Swankhuizen, “Rapportagetechniek”, 1994; Flood, R.L., “Rethinking the fifth discipline”, 1998; Klein, N., “No Logo”, 2002; Parasuraman, A., V.A. Zeithaml, L.L. Berry, “Delivering quality service”, 1990; Rasiel, E., P. Friga, “The McKinsey Mind”, 2002; Rust, Roland T., A.J. Zahorik, T.L. Keiningham, “Return On Quality: measuring the financial impact of your company’s quest for quality”, 1994; ♦ Smaling, A., F. van Zuuren, “De praktijk van kwalitatief onderzoek”, 1992; ♦ Verschuren, P., H. Doorewaard, “Het ontwerpen van een onderzoek”, 2000; ♦ Yin, R.K., “Case study research: design and methods”, 1994;

Artikelen ♦ Anderson, E., B. Weitz, “The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels”, Journal of Marketing Research, vol. 23 pag. 18-34, 1992; ♦ Brandt, D.R., “Linking measures of customer satisfaction, value, and loyalty to market and financial performance”, Burke white paper series vol. 2, 2000; ♦ Cannon, J.P., W.D. Perreault JR., “Buyer-Seller relationships in business markets”, Journal of Marketing Research, vol. 36 pag. 439-460, 1999; ♦ Centrum voor Survey-Methodologie, Afdeling dataverzameling en analyse, “Handleiding voor interviewers: het face-to-face interview”, 2002; ♦ Grapentine, T., “The history and future of service quality assessment: connecting customer needs and expectations to business processes”, 1997; ♦ Kumar, N., e.a., “The Effects of Supplier Fairness on Vulnerable Resellers”, Journal of Marketing Research, vol. 32 pag. 54-65, 1995; ♦ Kumar, N., e.a., “Interdependence, punitive capability, and the reciprocation of punitive actions in channel relationships”, Journal of Marketing Research, vol. 35 pag. 225-235, 1998; ♦ Oliver, R.L., R.T. Rust, S. Varki, “Customer delight: foundations, findings, and managerial insight”, Journal of Retailing vol. 73(3), pag. 311-336, 1997; ♦ Rice, F., “How to deal with tougher customers”, Fortune, pag. 38-48, December 1990; ♦ Roberts, J., “Building ROI-based decision support simulators”, Burke white paper series vol. 3, 2002; ♦ Rapert, M.I., B.M. Wren, “Service quality as a competitive opportunity”, Journal of Services Marketing, vol. 12 pag. 223-235, 1998;

79

♦ Rust, Roland T., A.J. Zahorik, T.L. Keiningham, “Return On Quality: making service quality financially accountable”, Journal of Marketing, pag. 58-70, April 1995; ♦ Rust, Roland T., J.J. Inman, J. Jia, A. Zahorik, “What you don’t know about customer perceived quality: the role of customer expectation distributions”, 1998; ♦ Rust, Roland T., R.L. Oliver, “Should we delight the customer?”, 1999; ♦ Rust, Roland T., T. Keiningham et al., “Return on Quality at Chase Manhattan Bank”, Interfaces 29, pag. 62-72, 1999; ♦ Senge, P., “The fifth discipline”, 1990; ♦ Subramani, M.R., “How do suppliers benefit from IT use in Supply Chain relationships”, 2002; ♦ Wathne, K.H., J.B. Heide, “Oppotunism in interfirm relationships: forms, outcomes and solutions”, Journal of Marketing, vol. 64 pag. 36-51, 2000; ♦ Zeithaml, V.A., L.L. Berry, A. Parasuraman, “The behavioural consequences of service quality”, Journal of Marketing, pag. 31-46, April 1996;

Rapporten ♦ Banning, J.W., “Hoe komt het bij U terecht?”, 1998; ♦ Berden, M.J., “HBU’s prestatiemeting: servicegraad up to 100%”, 2001; ♦ Deden, R., “Een onderzoek naar tijdnormen bij de horeca-units van Heineken”, 1998; ♦ Dijken, W. van, G. Knijp, “Een stap voorwaarts met het assortiment van Heineken Brouwerijen Utrecht”, 2000; ♦ Geijn, C.B.J. van, “Groots handelen: onderzoek naar de niet-traditionele concurrent van Heineken Brouwerijen Midden-Brabant”, 1999; ♦ Heineken NV, “Jaarverslag 2001”, 2002; ♦ Lunenborg, F.M., “Afstudeerscriptie kleine klantenproblematiek: het probleem van de kleine klanten binnen Heineken Brouwerijen Drenthe”, 2002; ♦ Vliet, C. van, “Inzet commerciële middelen, Heineken Brouwerijen Utrecht”, 2002;

Bronnen ♦ ♦ ♦ ♦

www.heineken.nl http://browsehuis www.vandale.nl http://casnws.scw.vu.nl/tsr/kwalitatief.nl

80

Bijlage 1: begripsbepaling Begripsbepaling 1. Dienstverlening: het verlenen van diensten (van Dale) Dienst: het verrichten van werkzaamheden; handeling die men ten behoeve van iemand verricht (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder dienstverlening worden verstaan: Het verlenen van logistieke diensten ten behoeve van de horeca-afnemer door Heineken. 2. Logistiek: alle voorbereiding en handelingen die nodig zijn om een organisatie zo goed mogelijk uit te rusten en te bevoorraden (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder logistiek worden verstaan: Alle voorbereiding en handelingen, uitgevoerd door de afdeling logistiek van Heineken, die nodig zijn om een horeca-afnemer zo goed mogelijk uit te rusten en te bevoorraden. 3. Prijsstelling: vaststelling van het niveau van de prijzen (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder prijsstelling worden verstaan: Het vaststellen van het bedrag dat een horeca-afnemer moet betalen aan Heineken voor de te leveren artikelen inclusief de benodigde diensten. 4. Kwaliteit: bepaalde gesteldheid; mate waarin iets geschikt is om voor een bepaald doel gebruikt te worden (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder kwaliteit worden verstaan: De mate waarin Heineken tegemoetkomt aan de verwachtingen/wensen van de horeca-afnemers. 5. Horeca: bedrijfstak van hotels, cafés, restaurants en aanverwante bedrijven Afnemer: iemand die iets afneemt; koper (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder horeca-afnemer worden verstaan: Iedere klant van de Heineken Brouwerijen Vestigingen. 6. Service: diensten die een leverancier aan zijn cliëntèle bewijst (van Dale) Binnen dit onderzoek zal onder servicepricing worden verstaan: Het systeem waarbij binnen Nederland homogene vaste prijzen worden doorberekend aan de horeca-afnemer wanneer deze gebruik maakt van bepaalde gedefinieerde logistieke diensten.

81

Bijlage 2: het marktaandeel Offensieve marketing inspanningen

Klantbehoud van Heineken

+

+

Marktaandeel -

Klantbehoud van de concurrentie

+/-

Churn

+/-

groeipercentage vd markt

Indien het klantbehoud percentage van Heineken toeneemt zal het marktaandeel ook toenemen. Indien de effectiviteit van offensieve marketing inspanningen van Heineken (zoals adverteren, prijs en doelmatigheid) toeneemt zal het marktaandeel ook toenemen. Indien het klantbehoud percentage van de concurrentie toeneemt zal dit een negatieve invloed hebben op het marktaandeel van Heineken omdat minder klanten naar Heineken overlopen. Indien het groeipercentage van de markt toeneemt is de invloed op het marktaandeel nog onbekend aangezien de groei veroorzaakt kan zijn door Heineken en/of door de concurrentie. Indien de churn groter wordt is de invloed op het marktaandeel nog onbekend aangezien de toename van de churn veroorzaakt kan zijn door klanten van Heineken en/of van de concurrentie.

82

Bijlage 3: Input van het model Input Belangrijkste operationele processen

Bronnen Personen

Klantbehoud van de gehele markt Klanttevredenheid

Documenten

CSO Logistiek Adviseurs + Logistiek Managers Gewonnen/verloren verslag

Documenten Personen

CSO Vertegenwoordigers

Marktgrootte Huidig marktaandeel ‘Churn’

Personen Personen Documenten Personen Documenten

(National) Controller (National) Controller Nieuw/vervallen verslag Medewerker Horecabond Gewonnen/verloren verslag

Personen Documenten

Face-to-face interview Inhoudsanalyse

Personen

Logistiek Managers Gewonnen/verloren verslag + Nieuw/vervallen verslag (National) Controller

Personen

(National) Controller

Face-to-face interview

Personen

Carolien vd Werf (Leidschendam 239) Werkgroep service differentiatie Werkgroep service differentiatie Logistiek Managers


Belangrijkste aspecten

Huidige graad van klantbehoud Aantrekkingspercentage Groeipercentage van de markt Gemiddelde klantbijdrage aan de brutowinst Kosten van kapitaalverschaffing Tijdsduur

Enquete Personen

Werkgroep service differentiatie

Ontsluiting Group Support Systems

Personen

Specifiek alternatief

Personen

Additionele uitgaven Kostenbesparingen

Personen ????? Personen Literatuur

Tevredenheidsverschuiving Markt test data

Personen

Logistiek adviseurs Literatuur aangaande Kostenbesparingen bij ROI Vertegenwoordigers

Model

Bouwen van simulatiemodel

Inhoudsanalyse Face-to-face interview

Inhoudsanalyse Group Support Systems Face-to-face interview Face-to-face interview Inhoudsanalyse Face-to-face interview Inhoudsanalyse

Inhoudsanalyse


Group Support Systems Group Support Systems Face-to-face interview Schatten Face-to-face interview Inhoudsanalyse Group Support Systems Testen

83

Bijlage 4: IDEF-0

dag 1

dag 2

dag 3

Proost

dag 4

administratief systeem

bel systeem planning systeem

contact met klant

Verkoop telefonie proces

order

A1

rittenlijst

Ritplanning proces

pakbon

A2 Magazijn proces

goederen

A3

lege r.c.'s

afleverbon r.c.

Transport proces

emballage

A4 afleverbon

Administratief proces

factuur

A5

verkooptelefonie ict-hulpmiddelen medewerker

groepsleider

ict-hulpmiddelen

magazijn medewerker

order verzamel hulpmiddelen

chauffeur bijrijder klant

vrachtwagen ondersteunende materialen

administratief medewerker

ict-hulpmiddelen

84

Bijlage 5: IDEF-magazijn voorschriften pakbon

pakbon

Pakken + beoordelen pakbon

gecontroleerde pakbon

A31 Lege r.c. pakken

lege r.c.

lege r.c.

A32 Order picken

volle r.c.

goederen

A33

Volle r.c. wegzetten

volle r.c. op laadplaats afleverbon

A34

magazijn medewerker

krat/fust manipulator heftruck orderverzamel truck

85

Bijlage 6: IDEF-transport afleverbon

volle r.c.

Controleren r.c.'s A41

rittenlijst

emballage voorschriften

Arbo-wetgeving

los voorschriften

r.c.

Laden vrachtwagen A42

r.c. in vrachtwagen

Rijden naar klant

r.c. in vrachtwagen

A43

goederen bij klant

Lading lossen

getekende afleverbon

afleverbon

A44

Emballage laden

emballage van klant

A45

emballage

Vrachtwagen lossen

emballage

A46

vrachtwagen chauffeur + eventueel bijrijder

vrachtwagen

chauffeur + eventueel bijrijder

vrachtwagen


vrachtwagen

ondersteunende chauffeur + klant eventueel materialen bijrijder

ondersteunende chauffeur + eventueel materialen bijrijder

vrachtwagen


86

Bijlage 7: Diensten voor servicepricing Door de werkgroep is een selectie gemaakt van de logistieke diensten die zeer waarschijnlijk in aangepaste vorm een wezenlijke bijdrage aan een verbetering van het bedrijfsresultaat van Heineken kunnen leveren. De leden van de werkgroep hebben allemaal veel kennis van de logistieke afhandeling van de goederen bij Heineken - zo zitten er enkele logistiek managers, enkele logistiek adviseurs en enkele Regionaal Unit Managers bij – zodat een goede identificatie van deze logistieke diensten mogelijk was. Deze diensten zijn de volgende: − De orderintake: dit is de manier waarop het contact met de klant om orders te plaatsen plaatsvindt; − Meerdere afleverpunten: dit is wanneer één klant een bestelling plaatst die op verschillende locaties moet worden afgeleverd; − De bestel- en leveringsfrequentie: dit is het aantal maal per jaar dat een klant een bestelling plaatst en dus ook beleverd moet worden door Heineken; − Tijdelijk bruikleen: dit zijn de artikelen, benodigd voor evenementen, die Heineken levert voor tijdelijk gebruik, zoals buffetten etc.; − De ordergrootte: dit is het aantal colli dat een klant per bestelling afneemt; − Het sorteren van flesjes: van de klant wordt verwacht dat hij de lege flesjes in de juiste kratten sorteert. Wanneer dit niet het geval is zal een medewerker van Heineken dit moeten doen; − Volgoedretour: dit is wanneer een klant volle goederen retourneert; − Afwijkende leverdag: dit is wanneer een klant zijn order op een dag anders dan zijn vaste leverdag geleverd wil hebben; − Afwijkend aflevertijdstip: dit is wanneer een klant beleverd wil worden op een door hem vastgesteld tijdstip; − Nalevering: dit is wanneer buiten de schuld van Heineken om goederen moeten worden nageleverd; − Verkorte leadtime: dit is wanneer een klant zijn bestelling minder dan 48 uur van te voren opgeeft; − Spoedorder: dit is wanneer een klant een order zo snel mogelijk in huis wil hebben; − Weekendlevering: dit is wanneer een klant in het weekend goederen tekort komt en deze geleverd wil hebben; − Afleversituatie (4-3-2-1): dit zijn de verschillende categorieën waarin een afleversituatie bij een klant kan worden ingedeeld; − Betalingswijze contant: dit is wanneer een klant contant betaalt aan de chauffeur bij ontvangst van de goederen; − Evenementen leveringen: dit zijn de diensten die rondom een evenement worden geleverd.

87

Bijlage 8: Kosten De kosten voor de verschillende geïdentificeerde logistieke diensten zijn de volgende: − Orderintake De orderintake kan op de volgende manieren plaatsvinden: 1) De klant belt zelf naar verkooptelefonie 2) Verkooptelefonie belt naar de klant 3) De klant bestelt via internet 4) De klant bestelt per fax 5) De klant bestelt in het weekend voor maandag en spreekt in op de band. Heineken wil vooral de eerste situatie beperken aangezien dit door verkooptelefonie als zeer vervelend en tijdrovend wordt gezien. Klanten bellen namelijk nooit op het goede tijdstip en zo heeft Heineken geen controle meer over het verkoopproces. Het probleem is echter dat deze kosten niet te berekenen zijn aangezien deze afhankelijk zijn van het precieze tijdstip en de dag waarop de klant belt. − Meerdere afleverpunten De kosten hiervan zijn alleen afhankelijk van de ordergrootte. Indien er twee orders van 40 colli op twee verschillende afleverpunten moeten worden afgeleverd kan je de klant hier moeilijk geld voor rekenen. De verschillende afleverpunten moeten dus gewoon als verschillende orders worden beschouwd. − Bestel- en leveringsfrequentie De bestel- en leveringsfrequentie heeft direct verband met de ordergrootte en moet dus ook gewoon als zodanig worden beschouwd. − Tijdelijk bruikleen Bij tijdelijk bruikleen komen de volgende artikelen het meest voor 1) Brabants buffet 2) Koelkast 3) Snelkoeler 4) Klaptoonbank Aangezien de snelkoeler en de klaptoonbank samen een Brabants buffet vormen worden deze niet apart berekend. Alleen de kosten voor een Brabants buffet en voor een koelkast zullen worden berekend. De kosten voor opslag en investering zijn Pro Memory, deze worden dus niet meegenomen.

o De magazijn kosten bestaan allereerst uit de reiniging + het verrichten van kleine reparaties aan de bruikleen apparatuur. Dit neemt samen ongeveer 10 min. in beslag voor een Brabants buffet en ongeveer 8 min. voor een koelkast. Verder bedragen de magazijn kosten nog de vooruitzet en de retour van de apparatuur. Hiervoor moet 2x 80m. = 160 meter worden gelopen. Een gemiddelde magazijnmedewerker loopt 1,5 m/s dus hij doet

88

hier 160/1,5 = 106 seconden over (≈ 2 minuten). Het loon van een magazijnmedewerker bedraagt €30,- per uur. De totale magazijn kosten voor een Brabants buffet bedragen dus 10 +2 = 12 min. 12 x €30,-/60 = €6,-. De totale magazijn kosten voor een koelkast bedragen dus 8 +2 = 10 min. 10 x €30,-/60 = €5,-. o De expeditie kosten inclusief retour worden als volgt berekend: 1 vrachtwagen met 24 rolcontainers (r.c.) doet gemiddeld 8 uur over zijn rit. Dit is 20 min./r.c. Een Brabants buffet neemt de plaats in van 2 r.c., dit is dus gemiddeld 40 minuten. Er wordt uitgegaan van de gemiddelde bezetting van 1,5 man op een vrachtwagen, dus de expeditiekosten voor een Brabants buffet zijn: 40 x €39,26/60 = €26,17. Een koelkast neemt de plaats in van 1 r.c., dus de expeditiekosten voor een koelkast zijn: 20 x €39,26/60 = €13,09. o De administratieve kosten zijn gelijk aan de kosten van een extra bon, deze is benodigd voor bruikleen. Deze kosten zijn al eerder berekend door Jan van Bree en Leen van Driel en zullen gewoon overgenomen worden. Deze administratieve kosten bedragen €1,50. o De communicatie die nodig is om het hele proces goed te laten verlopen is moeilijk kwantificeerbaar. Deze kosten zijn dus niet te bepalen. De totale bruikleen kosten voor een Brabants buffet bedragen 6 + 26,17 + 1,50 = €33,67 ≈ €35,De totale bruikleenkosten voor een koelkast bedragen 5 + 13,09 + 1,50 = €19,59 ≈ €20,-. − Ordergrootte Hierbij wordt er vanuit gegaan dat bij een volle rolcontainer (r.c.) de kosten nul zijn. Dit is namelijk de meest te prefereren situatie. Maar een halfvolle r.c. neemt net zoveel plaats in als een volle, dus het is belangrijk dat hier ook kosten aan gehangen kunnen worden. Deze kosten zijn al eerder berekend door Jan van Bree en Leen van Driel en zullen hieronder gewoon gegeven worden zonder verdere uitleg. De kosten zijn berekend per collo en zijn dus de meerkosten ten opzichte van de kosten van één volle r.c. Aantal colli 1-5

adm. kosten €1,30

mag. kosten €0,35

exp. kosten €4,01

totaal €5,66

Totaal per order €16,98

6-10 11-15 16-20

€0,95 €0,60 €0,20

€0,25 €0,15 €0,05

€0,96 €0,35 €0,08

€2,16 €1,10 €0,33

€17,28 €14,30 €5,94

De kosten zijn genomen voor het klassengemiddelde. Voor de klasse 1-5 zijn de kosten dus voor (1+5)/2 = 3 colli genomen. De totaal kosten per order zijn berekend door de totaal kosten per colli te vermenigvuldigen met het klassengemiddelde. Indien men dus een order van 10 colli besteld moet €17,28 extra worden betaald. − Sorteren van flesjes (emballage)

89

Voor het sorteren van emballage wordt een medewerker gebruikt met een uurloon van €21,33. Deze medewerker doet gemiddeld 1,23 min. over 1 krat (dit is gemeten en is inclusief 15% efficiencytoeslag). De totale kosten voor het sorteren van 1 krat bedragen 1,23 × 21,33/60 = €0,44 ≈ €0,45. − Volgoedretour Aangezien fusten meer tijd vergen dan bv kratten en losse flessen net zoveel als een volle doos zijn de volgende berekeningseenheden bepaald: Fust Kratten/dozen Losse flessen Trays + ½ dozen

4 colli 1 collo 1/12 collo, 1 gerekend ½ collo, 1 gerekend

4 berekeningseenheden 1 berekeningseenheid 1 berekeningseenheid 1 berekeningseenheid

Voor het retourneren van volle goederen worden de volgende handelingen verricht met de bijbehorende kosten: o Controle van THT + staat van de goederen door de chauffeur en een magazijnmedewerker. De chauffeur is ± 10 sec./eenheid bezig. Aangezien een bijrijder iets anders kan doen worden alleen de kosten van de chauffeur gerekend. Deze bedragen €31,24 per uur. De kosten voor controle door de chauffeur bedragen 10 × 31,24/3600 = €0,09. De magazijnmedewerker is ook ± 10 sec./eenheid bezig en kost €30,- per uur. De kosten voor controle door de chauffeur bedragen 10 × 30/3600 = €0,08. o De kosten voor het terugzetten in het schap. Per eenheid wordt gemiddeld 100 meter gelopen. De magazijnmedewerker loopt gemiddeld 1,5 m/s en kost €30,- per uur. De kosten voor het terugzetten in het schap bedragen 100/1,5 × 30/3600 = €0,56. o Administratieve verwerking. Een administratief medewerker is ± 10 sec./eenheid bezig en kost €30,- per uur. De kosten voor administratieve verwerking bedragen dus 10 × 30/3600 = €0,08. o Doordat de goederen ook bij de klant zijn afgeleverd en hier dus geen marge op is gepakt, moeten deze kosten ook gerekend worden. Deze kosten bestaan uit de orderverzameltijd á €0,17 + de variabele aflevertijd á €0,32. Dit is in totaal 0,17 + 0,32 = €0,49 De totale kosten per eenheid volgoedretour bedragen 0,09 + 0,08 + 0,56 + 0,08 + 0,49 = €1,30. Dit betekent dat de totale kosten per verpakking uitkomen op: Fust 4 × €1,30 = €5,20 Kratten/dozen 1 × €1,30 = €1,30 Losse flessen 1 × €1,30 = €1,30 Trays + ½ dozen 1 × €1,30 = €1,30 − Afwijkende leverdag 90

Er wordt geschat dat een afwijkende leverdag gemiddeld 5 minuten omrijden kost doordat er niet via de meest ideale route gereden kan worden. Een vrachtwagen rijdt gemiddeld 50 km/uur. Dit is dus ongeveer 4 kilometer in 5 minuten. 5 minuten met 1,5 man kost €3,25 4 kilometer kost €1,20 In totaal is dit dus €4,45 − Afwijkend aflevertijdstip Met een afwijkend levertijdstip wordt de situatie bedoeld waarin een klant beleverd wil worden op een door hem vastgesteld tijdstip. Een afwijkend aflevertijdstip kost gemiddeld 45 minuten effectiviteit van je routeplanning. Met 1,5 man wordt dit 45 x €39,26/60 ≈ €30,−

Nalevering Met een nalevering wordt bedoeld een nalevering buiten de schuld van Heineken om. Dit is dus niet het geval wanneer een foute levering moet worden gecorrigeerd. Een nalevering kan gewoon gezien worden als een gewone order op een afwijkende leverdag. Dit kost dus €4,45. Hier komen uiteraard ook nog kosten bij indien de ordergrootte minder is dan 20 colli etc.

− Leadtime De normale leadtime is 48 uur. Dit betekent dat de klant dus 48 uur voor het aflevertijdstip zijn order door moet geven. In de praktijk is het geen probleem indien de order binnen is op de dag ervoor voor 12 uur ’s middags. Het probleem dat ontstaat wanneer een order later binnenkomt ligt bij de orderverzamelcapaciteit van het magazijn. Er ontstaat namelijk ondercapaciteit van de orderverzamelrit. Dit kost ongeveer de helft van de orderverzamelkosten extra en dit is ongeveer €0,10 per collo extra. − Spoedorder Voor een spoedorder kan gewoon een optelsom worden gemaakt van de kosten voor een afwijkende leverdag, verkorte leadtime en eventueel afwijkend aflevertijdstip en ordergrootte. − Weekendlevering Het uitgangspunt is dat iedere unit voor de weekendlevering een busje heeft staan dat iedere vrijdag wordt geladen met een standaard assortiment ter grootte van 80 herleidde colli (fusten, kratten, fris). Wat overblijft wordt ‘s maandags weer gelost. De klant kan dus ook geen andere artikelen bestellen dan aanwezig in het busje. Het busje wordt door een medewerker meegenomen naar huis. De kosten zijn de volgende: o Busje laden + lossen: 30 minuten totaal × €30,- per uur = €15,- per weekend. o Controle van artikelen: gemiddeld 5 minuten × €30,-/60 = €2,50 o Administratieve verwerking: 1 bon benodigd = €1,50 o Klaarzetten: €0,38 per rc. 80 colli = 4 rc ⇒ €0,38 × 4 = €1,52. o Terugzetten: kost hetzelfde als klaarzetten, dus €1,52. Dit brengt de totale kosten voor het busje + inhoud op: 15 + 2,50 + 1,50 + 1,52 + 1,52 = €22,04 ≈ €22,- per weekend 91

Per jaar zijn er 52 weekends + nog gemiddeld 4 feestdagen die door de week vallen en niet aan het weekend gekoppeld zijn. Dit wordt 52 + 4 = 56 × €22,- = €1232,- per jaar. Verder is 1 medewerker nodig voor de weekendservice. Deze medewerker is geconsigneerd. Dit betekent dat hij voor iedere dag 1 uur uitbetaald wordt. In het weekend is dat 200%, op feestdagen 300%. Gemiddeld krijgt hij ± 205% uitbetaald. Gemiddeld moer er per jaar 112 dagen weekendservice worden verleend, dus dit komt op 205% × 112 × €30,- = €6888,- per jaar. Het totaal aan vaste kosten komt per jaar op €1232,- + €6888,- = €8120,-. Gemiddeld zijn er 3 orders per dag, dit zijn 112 × 3 = 336 orders per jaar. Dit komt neer op €8120,-/336 = €24,17 ≈ €25,- per order aan vaste kosten. De variabele kosten zijn de kosten voor de medewerker, afhankelijk van het aantal uur dat hij met de order bezig is. Deze zijn nog niet berekend. − Afleversituatie (4-3-2-1) Er worden 4 afleversituaties onderscheiden en er wordt vanuit gegaan dat 1 r.c. = 20 colli. De kosten zijn berekend met behulp van het model van Hans van Ballegooijen. Aflever situatie 1) rc achterlaten, 1 man 2) rc uitpakken, 1 man 3) rc uitpakken gelijkvloers, 2 man 4) rc uitpakken kelder, 2 man

Kosten per collo €0,53 €0,66 €0,86 €0,98

Verschil met 1 €0,13 €0,33 €0,45

Zoals opvalt zit de optie rc achterlaten met 2 man er niet bij. Deze is niet meegenomen vanwege het feit dat de klant er niets aan kan doen wanneer Heineken met 2 man komt terwijl de afleversituatie dit niet vereist. Dit kan hem dus niet in rekening gebracht worden. − Betalingswijze: contant Contant betalen kan opgesplitst worden in twee varianten, nl: 1) Strikt contant: in dit geval wordt de afnemer door Heineken op contant gezet. Dit is het geval als de afnemer nog schulden heeft bij Heineken, als hij in het verleden vaker niet kon betalen of als de vertegenwoordiger denkt dat hij wel eens niet zou kunnen betalen. De krediettermijn hierbij is 0 dagen. 2) Vrijwillig contant: in dit geval wil de afnemer zelf contant betalen. De krediettermijn hierbij is >0 dagen. De kosten voor contante betaling zijn als volgt opgebouwd: o Kosten chauffeur: de chauffeur is gemiddeld 5 minuten langer bezig door een contante betaling. De gemiddelde bezetting van een vrachtwagen is 1,5 man. De kosten voor een vrachtwagen met 1,5 man zijn €39,26 ≈ €40,- per uur. De kosten hiervoor zijn dus 5 x €40,-/60 = €3,33 per levering. o Kosten administratie: de administratie moet de incassolijst schrijven, het geld tellen en boeken. Hier is 1 man gemiddeld 5 minuten extra mee bezig. De kosten voor een administratief medewerker zijn €30,- per uur. De kosten voor dit gedeelte zijn dus 5 x €30,-/60 = €2,50 per levering. 92

o Kosten veiligheidsmaatregelen: dit zijn de kosten voor een kluisje in de vrachtwagen, deze zijn verwaarloosbaar aangezien een kluisje bijna niets kost en zeker 10 jaar meegaat, en de kosten voor de geldauto, deze komt 1 keer per week en kost €35,- per week. De totale extra kosten per contante betaling zijn €3,33 + €2,50 = €5,83 exclusief de kosten voor de veiligheidsmaatregelen. Als deze worden meegerekend zijn de kosten voor een contante betaling ongeveer €6,- per levering. − Evenementen leveringen Evenementen leveringen zijn gewoon een optelsom van tijdelijk bruikleen, de ordergrootte, volgoedretour en de andere relevante kosten. − (Verzamel)facturen Verzamelfacturen zijn een puur commerciële kwestie en daarbij dus niet relevant voor het in kaart brengen van de logistieke kosten. − Krediettermijn Krediettermijn is een puur commerciële kwestie en daarbij dus niet relevant voor het in kaart brengen van de logistieke kosten.

93

Bijlage 9: Betaald Voicemail KPN Aan: [email protected] cc: Onderwerp: Betaald VoiceMail

Danny, Helaas kan ik niet al te veel informatie verstrekken i.v.m. de vertrouwelijkheid ervan. Ik heb wel een evaluatiedocument van onze Marketing communicatie afdeling die ik hier bijvoeg. Hierin zijn wat algemene conclusies genoemd. Waarschijnlijk de belangrijkste les die wij geleerd hebben is : 1Doe dit liever niet, als je tariefsverhogingen kunt voorkomen van gratis naar betaald dan is dat veel waard. Uiteindelijk levert deze actie een hoop negatief sentiment op die heel lastig is weg te werken. Nu nog komen wij regelmatig klanten tegen die, anderhalf jaar later, over het betaald maken van VoiceMail beginnen. Die zie je vooral terug in kwalitatieve onderzoeken. Een betere oplossing is de oude dienst gratis te laten en een nieuw package van de oude met een nieuwe dienst betaald neer te zetten. Geef de klant de keuze. Uiteindelijk is KPN van deze actie er ook financieel niet op vooruit gegaan, het verlies aan klanten wordt gecompenseerd door de extra omzet, meer niet. 2- Als het dan toch moet, neem de tijd, bereidt het heel goed voor. Zorg dat de argumenten helder en sluitend zijn en vooral in de ogen van de afnemer, logisch. Groet, Erol Baran A Erol Baran Marktmanager Businessline Consumentenmarkt Business Unit Vaste Telefonie

94

Evaluatie VoiceMail betaald Uit het oogpunt van marcom Actie Het MT BU VT heeft besloten om met ingang van 1 mei 2001 (*) het beluisteren van VoiceMailberichten vanaf de vaste aansluiting thuis niet meer als een gratis dienst aan te bieden. Voor het beluisteren wordt het binnen de regiotarief berekend, plus startkosten. *Streefdatum *Uiteindelijke invoeringsdatum: 10 mei Periode Startdatum actie: begin maart 2001; einddatum mei 2001. Kritisch moment: definitieve beslissing OPTA over tariefvoorstel * * Verwachte beslisdatum: 20 mrt * Uiteindelijke beslisdatum: ? ben ik even kwijt Marketingstrategie De boodschap zo helder en duidelijk mogelijk aan de klant uitleggen De boodschap combineren met de nieuwe gebruiksmogelijkheden van VoiceMail (e-mail in VM; VM in e-mail) en de boodschap aangrijpen om ook één VoiceMail nog eens extra onder de aandacht te brengen. De boodschap combineren met de nieuwe mogelijkheid om 0842-333 als VoordeelNummer Nederland in te stellen Beschikbaar stellen van VoiceMailmelders Doelstelling Marketingdoelstellingen Voorkomen dat er meer dan het ingeschatte percentage gebruikers VM op het vaste net gaat uitzetten. Geschat percentage uitzetters: 20% Communicatiedoelstellingen Informatieverstrekking over tariefstelling beluisteren VoiceMail op het vaste net, inclusief mogelijkheid om voortaan 0842-333 als VoordeelNummer Nederland in te stellen. Beperken imagoschade KPN Telecom op asepcten als betrouwbaarheid door een zo duidelijke en overtuigend mogelijke argumentatie over tariefstelling. Beperken aantal VoiceMail-uitzetters door benadrukken meerwaarde VoiceMail (waaronder UM-diensten) Doelgroep Alle VoiceMailgebruikers op het vaste net (contractanten) Omvang ca. 1,9 miljoen Middelen extern Staatscourant advertentie Persbericht Mailing aan alle contractanten: brief en VoiceMailbrochure Nieuwsbrief CM 5. Consumentenbond Middelen intern Aanpassen meldtekst VoiceMail Aanpassen bestaande brochures en andere uitingen waarin VM als gratis wordt vermeld Informeren Voorkant Projectorganisatie Projectgroep BU VT (marcom, marketing ZM en CM; portfoliomngt; billing/pricing) Projectleider : Pauline Geldhof

95

Communicatiebureau PPGH Colors (Charlene Thomas) Productiebureau De productie en handling mailing: Datatrans i.s.m. LT en mailcoördianator BU VT Bijzonderheden Afbreukrisico Zodra bekend werd dat VM betaald zou moeten worden is door marketing en communicatie een notitie opgesteld waarin gewaarschuwd werd voor een groot afbreukrisico in termen van boze klantreacties en imagoschade KPN Telecom (zie bijlage 1). Inhoudelijke aspecten De argumentatie waarom VM betaald zou moeten worden, verliep niet van een leien dakje. In de loop van de projecttijd zijn er ca. 10 verschillende argumentaties de revue gepasseerd waarbij zowel de projectgroep, de MT CM en ZM en vervolgens JZ en dr BU VT wijzigingen hebben aangebracht. De laatste wijziging vond plaats 2 uur (!) voor het verstrijken van de deadline aanleveren brieftekst aan de mailcoordinator Lopende het project kwamen er een aantal essentiële wijzigingen en aanpassingen: 27 maart: Het betaald worden gaat om meer dan het beluisteren van de berichten alleen; elke keer dat er gebeld wordt naar het VoiceMail nummer wordt het tarief in rekening gebracht (dus ook voor het wijzigen van de instellingen) 28 maart: Het is technisch niet mogelijk om 0842-333 in te stellen als VDNr Nederland 5 april: Unified Messagingdiensten mogen niet vermeld worden. Dat heeft als consequentie dat de brochure niet meegestuurd wordt met de mailing en dat de brief uitgebreid moet worden met div. andere elementen van meerwaarde VM. Na diverse nieuwe brieftekstversies blijkt de tekst veel te lang voor de bestelde hoeveelheid briefpapier en moet teruggebracht worden naar een omvang van 2 pagina’s. Deze laatste wijzigingen vinden plaats op de ochtend van de deadline aanleveren brieftekst (tekst schrappen en herredigeren door bureau). Ontwikkeling actie De beschikbare ontwikkelingtijd voor brochure en brieftekst mailing was ca. 5 weken. (Deadline aanleveren bij productie: 17 april). Productie mailing Gezien de omvang van de mailing moesten briefpapier en papier voor de brochure met bloedspoed worden besteld om op tijd voldoende voorraad te hebben. Dat betekende een inschatting van omvang brieftekst en omvang brochure. Staatscourant advertentie De staatscourant advertentie is op tijd geplaatst. Aanpassing brochures Brochures die in ontwikkeling waren, en bestaande brochures zijn aangepast. (o.m. welkomstpakketten, isdn brochures, dienstenfolder, enz.) De teksten voor de telefoongidsen zijn aangepast (maar het duurt even voor die verschijnen) Overige bevindingen Overige aanpassingen: Op 14 mei bleken de inhoudspagina’s van www.kpn.com over VoiceMail nog niet te zijn aangepast. Op 14 mei bleek in de Arena van Amsterdam nog een spotje te draaien over gratis VM. Onduidelijk is het of in alle outlets alle oude brochures vernietigd zijn. Uitreiken Vmmelder: In elk geval in één Primafoon werd niet naar de brief gevraagd, maar werden Vmmelders verstrekt aan ieder die erom vroeg.

96

Conclusies en aanbevelingen Het zou aanbeveling verdienen om in het vervolg bij gevoelige acties vooraf meer aandacht te besteden aan adviezen van marketing/communicatie. Het MT besluit was echter al genomen. De middelen om de boodschap nog enigszins te verzachten zijn in de loop van de tijd steeds meer afgebrokkeld ( geen voordeelnrs; geen um) Voor een actie van een dergelijke omvang zal voortaan meer tijd moeten worden genomen. De beschikbare ontwikkelings- en productietijd voor de mailing was té krap, temeer daar er met enige Regelmaat inhoudelijke aanpassingen plaats moesten vinden. Doordat in een vroegtijdig stadium een besluit moest worden genomen over het te bestellen papier (omvang en soort), terwijl er nog geen duidelijkheid was over omvang brochure en brieftekst, zette dit de ontwikkeling in een klem. De brieftekst moest worden teruggebracht naar 2 pagina’s. Er moest geschrapt worden in de omvang van de brochure. De brochure is gedrukt, maar kon niet verzonden worden omdat er info over UM diensten in is opgenomen. Er zal nog meer aandacht moeten komen voor ‘verborgen hoeken en gaten’waar zich uitingen kunnen voordoen. Persbericht: in een zeer laat stadium werd de planning voor het persbericht nog ter discussie gesteld. De toeleveranciers (communicatieburo, LT, lithograaf , drukker/handler) verdienen alle lof voor hun zorgvuldige planning en flexibele manier van werken! Dicky Verduyn, marcom BU VT 18/5/2001

97

Toepassing en verandering van de ROQ methode

Recommend Documents