Levensfasegericht personeelsbeleid Stichting De Groeiling
©De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken
Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus 95 2800 AB Gouda
[email protected] www.degroeiling.nl
2
1
Inleiding
‘Personeel is het fundament van de organisatie’ is een veelgehoorde opmerking. Een terechte opmerking, want je kunt prachtige plannen hebben, een mooi gebouw, voldoende financiën en de nieuwste materialen en methoden: zonder personeel komt van dat alles niets terecht. In het onderwijs is het niet anders en dit stelt eisen aan het te voeren personeelsbeleid binnen elke organisatie. Vragen als: Hoe komen we aan bekwaam personeel? Hoe begeleiden we nieuw personeel? Hoe zorgen we dat personeelsleden hun bekwaamheid verder kunnen blijven ontwikkelen en voldoende uitdaging blijven vinden? Hoe koppelen we de talenten en ambities van personeelsleden aan de behoeften van scholen (en creëren zo een organisatie waarin mobiliteit vanzelfsprekend is)? Hoe kunnen we mensen langer binden aan en boeien in onze organisatie? Hoe voorkomen we dat personeelsleden voortijdig uitvallen? Vragen die ook binnen De Groeiling gesteld worden en waarop we de goede antwoorden willen geven. Die antwoorden zijn echter niet eenduidig, en lossen we niet op door standaardantwoorden te geven. De vragen en antwoorden kunnen ook niet los van elkaar worden gezien; in elke school werken immers mensen die er net zijn begonnen, of er al een tijdje werken, of al een hele lange tijd in het onderwijs werkzaam zijn. Naast deze verschillen in werkervaring zijn er ook de verschillen in de levensfase waarin personeelsleden zich bevinden: de startfase, de fase van startende gezinnen, de stabilisatiefase (met studerende kinderen) en tenslotte de seniorfase. Aan al die verschillen moeten we als stichting tegemoet komen, om mensen te behouden, om hen te binden en om te voorkomen dat mensen tijdelijk of voorgoed afhaken. Zo is het voor personeelsleden die nieuw komen in een school belangrijk dat er vanaf het begin een goede begeleiding is. De een heeft hierbij behoefte aan een gesprek na afloop van elke werkdag, de ander aan het samen met een collega voorbereiden van de week. Kunnen kijken hoe een andere collega de dingen in zijn of haar groep aanpakt, of het krijgen van extra handen in de klas door inzet van een onderwijsassistent of van de collega met ambulante taken, kan onderdeel van de begeleiding zijn. Voor de een is het prettig als er in de eerste periode ruimte is om je op alles rondom het lesgeven te concentreren; de ander wil toch ook wel deel uitmaken van een commissie of werkgroep. Aan het personeelslid dat al wat langer in de school werkzaam is, wordt de vraag gesteld naar het toekomstperspectief. Hoe ziet hij of zij dat, ook kijkend naar de ontwikkeling die de school door wil maken. In een persoonlijk ontwikkelingsplan kan de weg naar die toekomst in concrete activiteiten worden vertaald. Voor de een betekent dat een verbreding of verdieping van kennis en vaardigheden, voor de ander het op termijn werken in een andere groep, in een andere functie, in een andere school of wellicht in een baan buiten het onderwijs. Bij veel personeelsleden die ouder zijn dan vijftig jaar bestaan weer andere behoeften. Voor de een is dat minder werken vanaf 52 jaar, als Bapo-verlof opgenomen kan worden. Een ander kiest ervoor om dit verlof op een later tijdstip op te nemen, bijvoorbeeld vanaf 56 jaar. Voor weer een ander is het prettig als niet meer aan alle buitenschoolse activiteiten deelgenomen hoeft te worden. De volgende heeft daar geen moeite mee, maar zou het prettig vinden als de gymlessen door een jongere collega gegeven worden. Kortom: elk personeelslid heeft in een de verschillende leeftijdsfase zo z’n eigen wensen en behoeften, waaraan met leeftijdsbewust personeelsbeleid tegemoet wordt gekomen. Dit beleid omvat diverse
3
personeelsinstrumenten op verschillende niveaus en kent generieke (voor iedereen geldende) en specifieke (op het individu gerichte) maatregelen. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan.
2
Wat is levensfasegericht personeelsbeleid?
Levensfasegericht personeelsbeleid is gebaseerd op het gegeven dat in een mensenleven verschillende levensfasen en loopbaanfasen worden doorlopen. Het gaat daarbij uit van de visie dat de organisatie streeft naar een duurzame, optimale inzetbaarheid van alle personeelsleden. Vanuit die visie worden alle personeelsleden, zowel jong als oud, gezien als waardevolle individuen die over specifieke kennis, talenten en vaardigheden beschikken. Het gaat om individueel maatwerk: ‘het systematisch op maat ontwikkelen van personeelsbeleid voor jongeren en ouderen met het doel maximale ontplooiing en optimale aanwending van hun kwaliteiten’. (Meijers, 1997) Dit beleid is erop gericht om elk personeelslid zo lang mogelijk op een zinvolle manier aan het arbeidsproces te laten deelnemen. Het beleid is ontstaan vanuit twee inzichten die de laatste tijd sterk in de aandacht staan: 1. Het personeel is de belangrijkste krachtbron van een organisatie (human resource management). 2. De school is een lerende organisatie, ook voor haar personeelsleden (permanente ontwikkeling). Zorgvuldig omgaan met het personeel, daar gaat het dus om. Bewustzijn van leeftijd en het effect daarvan op je professionele handelen is daar een onderdeel van dat steeds meer aandacht krijgt. Het blijkt dat er onafhankelijk van de persoon leeftijdsspecifieke kenmerken zijn: iedere leeftijdsfase heeft eigen kenmerken die in meer of mindere mate te herkennen zijn in het functioneren. Personeelsbeleid dat gericht is op een optimale inzet van het personeel stimuleert dat hier binnen de (school)organisatie aandacht voor is. Of het nu om twintigers, dertigers, veertigers, vijftigers of zestigers gaat: iedereen ervaart het als een grote steun als er meegedacht wordt over de beleving van het werk. Levensfasegericht personeelsbeleid vraagt om actie op drie niveaus: 1. Het personeelslid zelf. Door erkenning van leeftijdsspecifieke kenmerken, gesprekken en oefening blijkt het mogelijk baas te blijven van je eigen functioneren. 2. De school/het team. Binnen de school kan op verschillende momenten aandacht besteed worden aan het effect van leeftijd op het functioneren van de teamleden: bij het taakbeleid, functioneringsgesprekken, groepenindeling, e.d. 3. Bovenschools. In afstemming tussen het bestuursbureau en de directies kan beleid opgezet worden dat recht doet aan leeftijdsspecifieke kenmerken en er op gericht is personeelsleden te versterken in hun motivatie tot het leveren van een bijdrage aan de organisatie. In principe komt elk personeelslid voor dit beleid in aanmerking. Het is uitdrukkelijk niet alleen bestemd voor oudere personeelsleden, vanaf 52 jaar bijvoorbeeld. Het uitgangspunt is dat elk personeelslid in enige tijd in de organisatie met participatie- of functioneringsproblemen te maken kan krijgen. Kortom: het ouder worden in de organisatie staat centraal, en niet zozeer de factor leeftijd op zichzelf.
4
Bij levensfasegericht personeelsbeleid ligt de nadruk op preventie. Op een structurele wijze wordt getracht knelpunten in het functioneren en de belastbaarheid vroegtijdig te signaleren en deze op zodanige wijze aan te pakken dat het geen problemen worden.
3.
Levensfaseprofielen, kenmerken en interventiemogelijkheden
Bij levensfasegericht personeelsbeleid wordt rekening gehouden met de specifieke levensfase waarin een personeelslid zich bevindt. In onderstaande volgt een nadere uitwerking in relatie tot de meest voorkomende functie: die van leraar. In de loopbaan van de leraar onderscheiden we de volgende levensfasen: de startfase; de spitsuurfase; de stabilisatiefase; de seniorfase. 3.1.
De startfase
Kenmerken In deze fase zijn ‘groei’ en ‘ontwikkeling’ de centrale thema’s. Kennis, kunde, talenten en competenties van de leraar tot het beroep worden in kaart gebracht. Het is een fase waarin de nieuwe, jonge leraar vaak met onzekerheden te kampen heeft. Voor het eerst gaat hij/zij ontdekken wat het is om leraar te zijn en zal met de vraag worden geconfronteerd of het beroep waarvoor hij/zij is opgeleid ook echt bij hem/haar past. In deze startfase kan er niet of nauwelijks worden teruggevallen op ervaring en er bestaat de neiging dit te compenseren door een grote inzet waarbij een gezond evenwicht tussen werk en privé, tussen spanning en ontspanning uit het oog kan worden verloren. Voorkomen moet worden dat deze starters tijdelijk of geheel afhaken in het onderwijs. Het feit dat 25% van de starters binnen vijf jaar het onderwijs verlaat en het gegeven dat jonge leraren in verhouding tot oudere leraren over het algemeen een hogere verzuimfrequentie hebben, zijn niet te negeren signalen op bestuurs- en schoolniveau. Interventiemogelijkheden Persoonlijke begeleiding in deze fase is noodzakelijk. Betrokkene krijgt een mentor toegewezen (stafmedewerker op bovenschools niveau en/of de leraar LB in de school). De mentor begeleidt, brengt klassenbezoek, geeft feedback en besteedt aandacht aan de psychische beleving van het werk en de werkomgeving. In een vroeg stadium is ook aandacht voor de gerichtheid op brede inzetbaarheid, flexibiliteit en mobiliteit. Het is belangrijk dat elke leraar besef heeft dat de ontwikkeling van de eigen loopbaan en ook de ontwikkeling van de schoolorganisatie gebaat zijn bij een goed ontwikkeld vermogen tot mobiliteit en flexibiliteit van personeelsleden. Het taakbeleid is aangepast; in het eerste jaar draait betrokkene nog niet volledig mee met buitenschoolse activiteiten waardoor meer accent op voorbereiding en feedback gelegd kan worden. Gaandeweg wordt duidelijk welke taken/rollen het beste passen bij de starter, in welke richting betrokkene zich op het gebied van kennis, vaardigheden en competenties verder zal kunnen of moeten ontwikkelen. Mocht onverhoopt blijken dat betrokkenen (de leraar, de mentor en de schoolleiding) tot de conclusie komen dat het beroep voor de nieuwe leraar niet geschikt is, dan moet juist (in deze startfase) worden
5
besloten het dienstverband te beëindigen en betrokkene te begeleiden bij verdere stappen buiten de organisatie. 3.2.
De spitsuurfase
Kenmerken Veel personeelsleden kiezen voor een samenlevingsvorm die veelal gepaard gaat met de komst van kinderen. De combinatie van werk en privé wordt dan vaak als lastig ervaren en het is vervolgens een hele opgave om een gezonde balans te vinden. In deze fase lijkt het leven een aaneenschakeling van activiteiten die allemaal ‘moeten’. Vanwege de geboorte van kinderen heeft de leraar een periode van zwangerschaps- en bevallingsverlof die wordt gevolgd door een periode van ouderschapsverlof. In veel gevallen wordt op verzoek van betrokkene de betrekkingsomvang tijdelijk of structureel teruggebracht. Dit vraagt van de schoolorganisatie vaak de nodige aanpassingen. Belangrijk is dat verwachtingen betreffende betrokkenheid en inzetbaarheid tussen de leidinggevende en leraar kenbaar gemaakt worden. Zo zijn er jaarlijks bijeenkomsten in de school die het noodzakelijk maken dat iedereen, ook parttimers, aanwezig is. Interventiemogelijkheden Aanpassing van de betrekkingsomvang heeft consequenties voor de toebedeelde taken en rollen. Een gezond evenwicht tussen werk en privé is van belang voor betrokkene. Scholing/training kan inzicht geven in werkambitie, loopbaanontwikkeling en timemanagement. Het persoonlijk ontwikkelingsplan en taakbeleid vormen belangrijke personeelsinstrumenten in deze fase. 3.3.
De stabilisatiefase
Kenmerken In deze fase is de leraar al een flink aantal jaren werkzaam in het onderwijs en privé is er meestal sprake van een wat rustiger fase omdat de kinderen groter zijn. In die zin is het leven ‘gestabiliseerd’. Er is weer meer tijd en ruimte voor het werk waarbij de aandacht gericht blijft op mobiliteit en flexibiliteit. In deze levensfase wordt vaak een tussenbalans opgemaakt. Op basis van de opgedane werkervaring kan juist in deze fase goed worden vastgesteld wat de specifieke expertise van de leraar is, waar zijn kracht zit en welke competenties het beste zijn ontwikkeld en welke minder. Interventiemogelijkheden Het opmaken van de tussenbalans kan in deze fase door de leidinggevende bewust gestuurd worden. Het doel daarbij is dat de leraar op dit kantelpunt in zijn/haar loopbaan, zich bewust wordt van de waarde van het verleden en dat hij/zij zich realiseert dat er opnieuw richting moet worden gegeven aan de toekomst. Uiteraard zijn het persoonlijk ontwikkelingsplan en het functioneringsgesprek de in te zetten personeelsinstrumenten, maar het is belangrijk om betrokkene juist nu (weer) deel te laten nemen aan een persoonsgerichte cursus op het gebied van loopbaanoriëntatie. Daaruit kan blijken dat de huidige functie goed past, maar dat wellicht accentverschuivingen kunnen plaatsvinden (verticale of horizontale mobiliteit). In andere gevallen kan de conclusie zijn dat het tijd wordt voor een fundamentele loopbaanstap binnen of buiten de organisatie.
6
3.4.
De seniorfase
Kenmerken Met het ouder worden neemt de lichamelijke gezondheid van mensen af en neemt de herstelbehoefte toe. Daarmee vermindert hun belastbaarheid. De aard van het werk speelt in meer opzichten een belangrijke rol. Hoe groter de regelcapaciteit is, hoe beter de leraar invloed kan uitoefenen op de eigen werkbelasting. Daarnaast blijkt de verblijfsduur in de functie een rol van betekenis te vervullen. Uit tal van onderzoeken blijkt dat mensen die jarenlang dezelfde functie uitoefenen doorgaans meer gezondheidsproblemen hebben en meer verzuimen dan mensen die op gezette tijden van functie wisselen. Typerend is verder dat de verzuimfrequentie laag is maar wel langdurig. De kracht van oudere leraren kan liggen in de geschiedenis van de organisatie, vakkennis en vakroutine, het vermogen om sociale relaties te hanteren, relativeringsvermogen en concentratie op kwaliteit. Deze fase kan echter ook inhouden dat de afstand tussen dat wat vroeger aanleiding was om voor een baan in het onderwijs te kiezen en de eisen die nu aan het onderwijs/vak gesteld worden, te groot geworden is en het beter is om afscheid te gaan nemen. Interventiemogelijkheden Het is van belang dat de leidinggevende de loopbaangeschiedenis van betrokkene kent en een beeld heeft van de mate van diens ervaringen (sterke en zwakke kanten). Voor betrokkene kan het nuttig zijn om (opnieuw) deel te nemen aan een cursus loopbaantraining. In deze training worden andere accenten gelegd dan in vorige levensfasen en wordt vooral ingegaan op de vraag op wat de kwaliteiten van de leraar zijn in termen van kennis en vaardigheden (‘werkkapitaal’) en op welke wijze en onder welke condities de leraar gemotiveerd en met plezier haar werk kan blijven verrichten en vervolgens zijn/haar loopbaan kan gaan afbouwen. In het taakbeleid wordt de balans tussen belasting en belastbaarheid als uitgangspunt genomen. Zo kunnen oplossingen op maat worden geboden. Er is de mogelijkheid van ‘demotie’ (korter dienstverband) en (nog) voortijdig vertrek.
4
De relatie met integraal personeelsbeleid
Onder Integraal personeelsbeleid verstaan we het volgende: Integraal Personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de personeelsleden en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de schoolorganisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de (onderwijs) context van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele personeelsleden. In deze definitie wordt de nadruk gelegd op zowel de organisatie als het individu. Beide onderdelen vormen de start bij organisatieontwikkeling in het algemeen en beschrijft de wisselwerking tussen het organisatie- en het individuele belang. Het is dus dynamisch en ontwikkelingsgericht en neemt de persoon in de organisatie als hefboom tot verandering. Wanneer personeelsleden zich ontwikkelen in de richting van de (onderwijs)inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school, versterkt dit de ontwikkelingen in de school en kan de school op haar beurt weer een betere werk- en leeromgeving zijn voor het individuele personeelslid. Er is dus sprake van een dubbel ontwikkelingsperspectief.
7
Binnen Integraal Personeelsbeleid betekent ‘Integraal’ in de definitie het volgende: Voldoende afstemming tussen de doelen van de school en de ontwikkeling van het individuele personeelslid (verticale afstemming). Personeelsmanagementinstrumentarium dat gericht is het ondersteunen en op logische wijze versterken (horizontale afstemming). van personeelsbeheer en -zorg en de ontwikkeling van personeelsleden. Verschillende betrokkenen: algemene directie, stafmedewerkers, schoolleiding en personeelsleden leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid. Bij de concrete uitwerking van Integraal personeelsbeleid gaat het erom dat de relatie tussen missie en visie, strategische doelstellingen en integraal personeelsbeleid voldoende synergie hebben, maar tegelijkertijd moet deze synergie terug te vinden zijn in het hele palet van instrumenten die het integraal personeelsbeleid ondersteunen en uitvoering geven. Ook moet ervoor zorg gedragen worden dat kennis, kunde en vaardigheden aanwezig zijn en verantwoordelijkheid gedragen wordt om Integraal personeelsbeleid te realiseren. Het systematisch afstemmen van de kennis en vaardigheden van personeelsleden op de visie en missie en op de hiervan afgeleide inhoudelijke, onderwijskundige en organisatorische doelen van de school is uiteraard ingebed in de strategische positie van de school en gerelateerd aan het onderwijs- en leerconcept van de school. Het is het antwoord op de vraag: ‘Wat voor school willen en kunnen we zijn of worden?’ De uitkomst van die discussie is dan ook richtinggevend voor alle verdere afwegingen. Het duidelijk communiceren met medewerkers en andere betrokkenen over deze doelstellingen en daaraan gerelateerde beleidskeuzen, zorgt ervoor dat iedereen weet waar de schoolorganisatie voor staat en welke resultaten gehaald moeten worden. De samenhang van personeelsinstrumentarium ondersteunt en versterkt het integrale denken over personeelsleden en organisatie en biedt zo de mogelijkheid om talenten en wensen van personeelsleden te koppelen aan de doelstellingen van de organisatie. In onderstaand schema is de horizontale en verticale afstemming weergegeven:
8
Wat is de relatie? Levensfasegericht personeelsbeleid, is geen instrument maar een kwaliteitskenmerk van het Integraal personeelsbeleid dat door een schoolorganisatie gevoerd wordt. Het anticipeert op de veranderingen (of fasen in een mensenleven) . Het stelt besturen in staat gericht en kostenbewust te investeren in het behoud van arbeidsproductiviteit en arbeidsvreugde. Levensfasegericht personeelsbeleid kijkt naar de behoeften en mogelijkheden van alle personeelsleden in samenhang met de levensfase van het personeelslid. Op basis van de noodzaak en de behoeften van de organisatie en van het personeelslid worden de bestaande personeelsinstrumenten strategisch ingezet. Doel is het personeelslid langer inzetbaar en gemotiveerd te houden en om als organisatie flexibeler te kunnen inspelen op de steeds sneller veranderende omgeving. Levensfasegericht personeelsbeleid is een lange termijn visie met een aantal maatregelen op korte termijn. De maatregelen op korte termijn richten zich vooral op het beginnend personeelslid en/of het oudere personeelslid (om hem langer actief te houden). Maatregelen op de lange termijn beogen dat de komende generatie op latere leeftijd niet uit het arbeidsproces wil stappen, of wordt geduwd; dit veronderstelt een proactieve benadering. Ieder personeelslid wordt ouder en ontplooit zich. Het beleid richt zich op het ontwikkelen, het optimaal benutten en het behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle werknemers op korte en op lange termijn. Levensfasegericht personeelsbeleid is dus het anticiperen op de feiten en het planmatig omgaan met het motiveren van de huidige bezetting en het enthousiasmeren van nieuw aan te trekken personeelsleden. De middelen die hierbij kunnen worden ingezet hebben als basis goed personeelsbeleid, maar betreffen ook specifieke maatregelen, bijvoorbeeld demotie, deeltijdpensioen, specifieke arbomaatregelen, carrière switchen, of horizontale carrièreontwikkeling, leeftijdspecifieke scholing of managementtraining in leeftijdsdiversiteit. Hiermee wordt de inzetbaarheid van personeelsleden in brede zin, dus ook in andere functies of bij andere organisaties, verhoogd (employability). Levensfasegericht personeelsbeleid is maatwerk en is geïntegreerd in de totale strategie van de organisatie. Het is bijgevolg dan ook een kwaliteitsaspect van het personeelsbeleid en is nauw verbonden met de volledige werking van de organisatie. Het is echter niet alleen een verantwoordelijkheid van de werkgever, maar een gedeelde verantwoordelijkheid van (algemene) directie, individu en samenleving. Iedere bijdrage leidt tot een win-win situatie waar zowel individu, organisatie en samenleving voordeel bij hebben. Individu grotere arbeidssatisfactie; minder stress; aandacht voor persoonlijke ontwikkeling; betere benutting van capaciteiten; betere combinatie werk-gezin; meer waardering voor ervaren werknemers.
Organisatie daling ziekteverzuim en ziektekosten; beter beheer van menselijk kapitaal; vermijden van verlies aan kennis en kunde; grotere inzetbaarheid van de personeelsleden; flexibeler personeelsbestand; om sneller in te spelen op de snel veranderende omgeving.
Samenleving betaalbaarheid van de sociale zekerheid; stijging pensioenleeftijd; minder discriminatie op basis van leeftijd op de arbeidsmarkt; dynamischer arbeidspotentieel.
9
5
Instrumenten op bovenschools niveau De Groeiling
5.1
Integraal personeelsbeleidsplan op stichtingsniveau
In het Integraal personeelsbeleidsplan van de stichting wordt een onderscheid gemaakt in het beleid op bovenschools niveau en op schoolniveau. Op bovenschools niveau worden vier ‘speerpunten van beleid’ onderscheiden, die uitgewerkt zijn in doelstellingen, indicatoren en activiteiten. Eén van die speerpunten betreft levensfasegericht personeelsbeleid. Naast specifieke acties die beschreven worden is ‘maatwerk’ op schoolniveau uitgangspunt. 5.2
Procedures en kaders
Op bovenschools niveau is een aantal procedures en kaders vastgesteld, waaronder: - regeling: gesprekkencyclus (functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, persoonlijk ontwikkelingsplan en competentieprofiel), werving en selectie personeel, nascholingsbeleid; - kader: introductie en begeleiding op bovenschools niveau, functiebouwwerk, inzet budget personeelsen arbeidsmarktbeleid op bovenschools niveau en schoolniveau. Niet-genoemde instrumenten (waaronder taakbeleid, mobiliteit) zijn vooralsnog instrumenten die op schoolniveau ontwikkeld zijn. 5.3
Maatregelen voor starters
5.3.1
Begeleiding van starters
Binnen iedere school wordt beschreven hoe de introductie en begeleiding van nieuw personeel vorm krijgt. Dit betreft in de praktijk echter vrijwel uitsluitend de categorie ‘onderwijsgevend personeel’. Omdat een adequate begeleiding van nieuw personeel intensief is, wordt op bovenschools niveau ondersteuning aangeboden aan de desbetreffende scholen. Op bovenschools niveau is een stafmedewerker werkzaam die samen met elk nieuw personeelslid een begeleidingstraject uitzet (uitgaande van datgene dat de school hierover al ontwikkeld heeft; is er nog niets op papier dan wordt het begeleidingstraject verwerkt tot schooleigen beleid). Dit begeleidingstraject omvat klassenbezoeken en observaties, gesprekken met betrokken personeelslid en met de desbetreffende directie (die immers verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid op schoolniveau), het organiseren van bijeenkomsten met andere nieuwe personeelsleden (intervisie) en het bieden van ondersteuning aan directies bij het beschrijven van de schooleigen procedure voor introductie en begeleiding van nieuw personeel in alle functiecategorieën. De begeleiding van een nieuw personeelslid, die recent de Pabo-opleiding afgerond heeft, zal intensiever zijn dan de begeleiding van iemand die al wat langer in het onderwijs werkzaam is. Maatwerk is hier dan ook uitgangspunt. De begeleiding is hiermee wel een instrument dat voor alle leeftijdscategorieën wordt ingezet, hoewel in de praktijk het zwaartepunt bij jonge personeelsleden ligt. De ondersteuning van betrokken begeleider kan verbreed worden naar personeelsleden die al wat langer werkzaam zijn en door omstandigheden behoefte hebben aan (tijdelijke) coaching.
10
Met de invoering van de functiemix in het primair onderwijs zal elke basisschool vanaf augustus 2010 de functie ‘leraar LB’ kennen. Een essentieel onderdeel van de werkzaamheden van deze leraar is de begeleiding en coaching van startende collega’s in de school. Daarmee verschuift het accent van de bovenschoolse begeleiding naar de begeleiding op schoolniveau. De leraar LB zal faciliteiten (tijd, scholing) moeten krijgen op schoolniveau om deze werkzaamheden adequaat uit te kunnen voeren. 5.4 Maatregelen voor ervaren personeel (‘spitsuurfase en ‘stabilisatiefase’) Na de begeleiding als nieuw personeelslid bouw je jarenlang ervaring op. Het is daarbij belangrijk om regelmatig je gewenste loopbaan voor ogen te houden: wat wil ik nu over vier - vijf jaar doen, en wat is er voor nodig om dat te realiseren. Wat we zien is dat deze regelmatige oriëntatie - ondanks de jaarlijkse functioneringsgesprekken - niet vaak aan de orde komt. Grofweg zijn er twee routes die personeelsleden kunnen doorlopen in een latere loopbaanfase: versmallingsroute: waarin betrokkene vooral blijft doen wat vertrouwd is en waarin hij/zij al goed in is; ontwikkelroute: waarin betrokkene vanuit zijn/haar kwaliteiten steeds grenzen blijft verleggen. Uiteraard betreft het hier twee uitersten. Nuances worden gevonden in de mate van uitdaging die iemand in zijn/haar werk kiest, variërend van een ‘lage mate van uitdaging’ tot een ‘hoge mate van uitdaging’. Het kiezen van dit laatste geeft een positieve aanzet tot ‘blijven leren’. De (eigen) keuze voor een nieuwe uitdaging leidt in eerste instantie tot onzekerheid en twijfel. Tegelijkertijd heeft die onzekerheid het effect van een prikkel, die uitdaagt tot zelfreflectie en leren (‘welke kwaliteiten kan ik hier inzetten, waar moet ik me extra in verdiepen of ontwikkelen’?). Dit stimuleert vervolgens tot het vragen van feedback aan en de uitwisseling met collega’s. Op deze wijze wordt inhoud gegeven aan aspecten die de professionele organisatie kenmerken, één van de bouwstenen van het strategisch beleidsplan. Om in te kunnen zetten op de gewenste ontwikkelroute zetten we de volgende instrumenten in. 5.4.1
Competentiemanagement
Een belangrijk speerpunt uit het Integraal personeelsbeleid is competentiemanagement. Inmiddels zijn (landelijke) competentieprofielen/bekwaamheidseisen opgesteld voor leidinggevenden en leraren. Daarbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende functies (bijvoorbeeld: algemeen directeur, directeur, adjunct-directeur, leraar LA, leraar LB, leraar LC). Met het web based programma ‘Tool for talent’ is het mogelijk om deze verfijning wel aan te brengen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan en het bekwaamheidsdossier worden daar vervolgens aan gekoppeld. Hoewel een persoonlijk ontwikkelingsplan voor iedereen van toepassing is, liggen hier met name voor de personeelsleden die al wat langer aan de (school)organisatie verbonden zijn mogelijkheden om meer sturing te geven aan hun loopbaanperspectief. Vragen als: ‘wat voor werk wil ik over vijf jaar doen; wat verwacht de organisatie van mij; wat is er voor nodig om dat te realiseren’, dienen aan het opstellen van het persoonlijk ontwikkelingsplan vooraf te gaan. Regelmatig ontdekken personeelsleden dat ze eigenlijk te laat zijn met het stellen van dergelijke vragen, waardoor er nauwelijks perspectieven zijn. Belangrijke instrumenten hierbij zijn het ‘personeelsprofiel’, het functioneringsgesprek en de cursus ‘loopbaanoriëntatie’. Ook via deze instrumenten kunnen personeelsleden bewuster uitgedaagd worden om hun loopbaanontwikkeling in beeld te brengen en te houden.
11
5.4.2
Training ‘Loopbaanwijs’
Jaarlijks wordt aan personeelsleden van 30 jaar en ouder de mogelijkheid geboden deel te nemen aan een training ‘loopbaanoriëntatie’. De deelnemers onderzoeken en versterken hun groei- en ontwikkelingsmogelijkheden (zowel binnen als buiten het onderwijs). Door bezinning op het eigen functioneren, wensen, motivatie, en gesprekken met collega’s, worden mensen uitgedaagd om een helder toekomstperspectief voor zichzelf te schetsen en dit concreter uit te werken. De bekostiging van deze training vindt plaats uit het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid op bovenschools niveau. 5.5 Maatregelen voor senioren Seniorenbeleid wordt omschreven als: ‘Het treffen van maatregelen op onderdelen van het personeelsbeleid met het doel het stimuleren van een volwaardige arbeidsparticipatie, het vergroten van de inzetbaarheid van 50+-ers, eventueel aanwezig achterstallig onderhoud weg te werken en de productiviteit op het gewenste organisatieniveau te brengen’. (Meijers, 1997) Uitgangspunt bij seniorenbeleid is niet ‘Hoe lang moet ik nog’ maar ‘hoe lang mag ik nog’. beleidsplan Voor de personeelsleden vanaf 50/52 jaar worden hieronder een paar maatregelen/activiteiten beschreven. 5.5.1. BAPO Personeelsleden kunnen vanaf 52 jaar gebruik maken van de BAPO-regeling. In overleg met de desbetreffende directie van de school wordt bekeken wanneer de vrije tijd wordt ingepland. 5.5.2
Demotiebeleid
De CAO-PO maakt het mogelijk om een stap terug te doen waarvan de pensioenopbouw geen nadeel hoeft te ondervinden. Bij ontslag uit de huidige functie onder gelijktijdige benoeming in een functie met een lagere salarisschaal is het verschil ‘voor rekening van’ betrokkene, maar de pensioenopbouw blijft doorgaan alsof betrokkene nog in de vorige functie werkzaam zou zijn. 5.5.3
Loopbaanoriëntatie 50+
Jaarlijks wordt aan personeelsleden van 50 jaar en ouder de mogelijkheid geboden deel te nemen aan een training ‘loopbaanoriëntatie 50+’. De deelnemers onderzoeken en versterken hun motivatie. Door bezinning op het eigen functioneren en gesprekken met collega’s komen mensen los van de dagelijkse routine en zijn ze in staat om weer heldere lijnen te zien, samenhangen te ontdekken en van daaruit (een deel van) het werk net iets anders aan te pakken. De bekostiging van deze training vindt plaats uit het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid op bovenschools niveau.
12
Secundaire veroudering Naast primaire (fysieke) veroudering wordt ook secundaire veroudering onderscheiden. Hiervan is sprake als een personeelslid, ongeacht de leeftijd, niet langer in staat is om adequaat mee te groeien met de veranderende eisen vanuit de werkomgeving op kwalitatief, kwantitatief, cultuurmatig, kennismatig, sociaal-emotioneel of reactievaardig gebied. “Niet met de tijd mee (kunnen) gaan’, kort samengevat. Dat heeft alles te maken met de veranderingen die in de maatschappij en in het onderwijs plaats vinden. Dit heeft ook een weerslag op de verandering in arbeidsrelaties. Niet langer is meer sprake van ‘lifetime employment’ (een baan voor het leven), maar van ‘employability’ (toegevoegde waarde leveren in ruil voor een inkomen). Meegroeien met de veranderende eisen uit de omgeving – teneinde competent te blijven en toegevoegde waarde te behouden – noodzaakt tot een blijvende ontwikkeling en leren. Seniorenbeleid waarbij een leeftijdscriterium gehanteerd wordt, is dan dus geen vruchtbare benadering. Dit komt in het jaarlijks functioneringsgesprek ongetwijfeld ter sprake, waarna in het kader van loopbaanbegeleiding maatregelen genomen kunnen worden.
6.
Integraal personeelsbeleidsplan op schoolniveau
Het Integraal personeelsbeleidsplan op stichtingsniveau bevat een personeelsbeleidsplan op schoolniveau. Iedere school beschrijft daarin wat de doelen en kernkwaliteiten van de school zijn en op welke wijze de koppeling met de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden plaats vindt. Scholen stellen hierbinnen zelf prioriteiten en maken gebruik van de procedures en kaders die op bovenschools niveau vastgesteld zijn. Iedere school beschikt over een aantal formatieve en financiële middelen om het personeelsbeleid vorm te kunnen geven. Het formatiebudget en het jaarlijks budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid wordt, na overleg met de Medezeggenschapsraad, ingezet. Personeelsleden kunnen gebruik maken van eerder genoemde generieke maatregelen als: introductie en begeleiding door de bovenschoolse begeleider, BAPO, cursussen en training. Levensfasegericht personeelsbeleid is echter geen ‘confectiewerk’; ‘maatwerk’ moet het uitgangspunt zijn. Dat veronderstelt dat de directie van de school jaarlijks in het functioneringsgesprek stilstaat bij de wensen en behoeften van personeelsleden. De één zal aangeven behoefte te hebben aan deskundigheidsbevordering, coaching, begeleiding, een ander carrièreperspectief, de ander aan minder lesgevende taken of buitenschoolse activiteiten, meer handen in de klas. De directie heeft – in het algemeen gesteld - de formatieve en financiële middelen en organisatorische mogelijkheden om maatwerk vorm te kunnen geven. In de praktijk blijken beperkingen te zitten aan die middelen en mogelijkheden. Het grootste deel van de financiën betreft immers structurele uitgaven die niet makkelijk vrij te maken zijn. Het is wel wenselijk dat aan de inzet van het budget voor personeelsen arbeidsmarktbeleid zo min mogelijk structurele verplichtingen zitten waardoor er jaarlijks maatwerk geleverd kan worden. Dit veronderstelt wel een meerjarenplanning van de inzet van deze middelen, ook om te voorkomen dat structureel gewenste maatregelen na korte tijd gestopt moeten worden vanwege een tekort aan middelen. Het vraagt ook meer ondernemerschap van de directie; denken in kansen en mogelijkheden, in plaats van vaste kaders en bedreigingen.
13
7
Medezeggenschap
Levensfasegericht personeelsbeleid is onderdeel van het integraal personeelsbeleid. Over het ontwikkelen en toepassen van instrumenten, alsook de inzet van formatieve en financiële middelen, is overleg met een medezeggenschapsorgaan noodzakelijk. Op bovenschools niveau voert de algemene directie dit overleg met de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) en op schoolniveau de directie met de Medezeggenschapsraad (MR). Het is aan te bevelen om in de Activiteitenplannen van de GMR en MR hierover afspraken op te nemen; op welk moment over welk aspect van (levensfasegericht) integraal personeelsbeleid en de inzet van middelen wordt gesproken en besloten.
Korte samenvatting van personele instrumenten bij levensfasegericht personeelsbeleid Nieuwe personeelsleden (startersfase): Introductie en begeleiding door de bovenschools begeleider en de leraar LB; Aangepast taakbeleid; Persoonlijk ontwikkelingsplan; Scholingsbeleid; Competentieprofielen.
Personeelsleden die al wat langer in de (school)organisatie werken: Loopbaangesprek; Persoonlijk ontwikkelingsplan; Taakbeleid; Functiedifferentiatie; Competentieprofielen; Cursus loopbaanoriëntatie; Scholingsbeleid; Personeelsprofiel; Interne mobiliteit (binnen dezelfde functie of in een andere functie); Externe mobiliteit (binnen dezelfde functie of in een andere functie); Mentor bij ‘opleiden in de school’
Senioren: Persoonlijk ontwikkelingsplan; Training ‘Loopbaanoriëntatie’; BAPO; Demotiebeleid; Competentieprofielen; Scholingsbeleid; Taakbeleid.
14
