Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

Rapportage, Conclusies & Aanbevelingen als uitkomst van DOiO-onderzoek bij Dichterbij Projectleiding Theo van der Hoeven MMO drs. P. Bal

Maart 2009


INHOUDSOPGAVE

1. Voorwoord 4 2. Management Summary 5 3. Deel I Rapportage, Conclusies en Aanbevelingen als uitkomst van DOiO onderzoek bij Rijk van Nijmegen/Dichterbij 10 3.1. Initiators DOiO-onderzoek 11 3.2. Inleiding 11 3.3. Kern van het DOiO-model 13 4. Resultaten DOiO-onderzoek, enquête 50- 50+ en interviews 15 4.1. Opzet DOiO-Onderzoek 15 4.2. Leeftijdsopbouw 15 4.3. Dienstjaren en FTE 17 4.4. In- en uitstroom 18 4.5. Ziekteverzuim 20 4.6. Personeelsenquete 50- 50+ 22 4.7. Functioneringsgesprekken 25 4.8. Opleiding en training 29 4.9. Management Interviews 30 5. Conclusie en Aanbevelingen als uitkomst van het DOiO-onderzoek 35 5.1. Algemeen 35 5.2. Aantal Personeelsleden 36 5.3. Ziekteverzuim 38 5.4. Beoordeling/functioneringsgesprekken 39 5.5. Opleiding en training 40 5.6. Opvattingen over Ouderen 42 5.7. Afronding 43 5.8. In perspectief 45 6. DeelII Rapportage, Conclusies en Aanbevelingen als uitkomst van de Vragenlijst bij Dichterbij 46 6.1. Inleiding 47 6.2. Opzet onderzoek 47 6.3. Uitvoering onderzoek 48 7. Resultaten vragenlijst Medewerkers Dichterbij 48 7.1. Beschrijvende gegevens 48 7.1.1. Achtergrondvariabelen 48 7.1.2. Aanwezigheid, gebruik en wensen t.a.v. gebruik personeelsregelingen- en instrumenten 49 7.1.3. Klimaat in de organisatie en individuele factoren 51 7.1.4. Werkgerelateerde uitkomsten 53 7.1.5. Wensen ten aanzien van langer doorwerken 56 7.2. Relaties tussen factoren 56


2

8. Conclusies en aanbevelingen 8.1. Conclusies 8.2. Aanbevelingen 8.2.1. Algemeen 8.2.2. Langer doorwerken

65 65 67 67 68

Deel III (Aparte bijlage) Bijlagen behorende bij de rapportage, Conclusies en Aanbevelingen als uitkomst van het DOiO onderzoek bij Rijk van Nijmegen/Dichterbij 1. 2. 3. 4.

Leeftijdsopbouw per regio/dienst Dichterbij Factoren gerelateerd aan klimaat Oudere Medewerkers etc. Enquête Leeftijdsbewust Personeelbeleid Gehanteerde vragenlijst

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag door derden worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door printouts, kopieën, of op welke andere manier dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en Dichterbij © Stichting Senior Werkt.


3

1 VOORWOORD Zoals bekend krijgt de maatschappij en ook Dichterbij te maken met vergrijzing en ontgroening. De gemiddelde leeftijd stijgt niet alleen landelijk, maar stijgt ook fors bij de medewerkers van Dichterbij en de vraag die daar bij rijst is, wat betekent dit voor het toekomstige Personeelbeleid van Dichterbij? Wat staat ons te doen om ook in de toekomst duurzame inzetbaarheid van voldoende medewerkers binnen Dichterbij te waarborgen? Om op deze vragen een antwoord te krijgen is vorig jaar - op verzoek van de Raad van Bestuur - gestart met het zogenoemde DOiO-onderzoek (Diagnosemodel Ouderenbeleid in Organisaties) uitgevoerd door de Stichting Senior Werkt in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam en Prof. Dr. Henk Thierry. Het doel van het DOiO-onderzoek, dat binnen het Rijk van Nijmegen als representatief onderdeel van Dichterbij is gehouden, is/was om uit te vinden wat nodig is om voor Dichterbij een personeelbeleid te ontwikkelen dat is gericht op verschillende leeftijdscategorieën, en/of de verschillende levensfasen waarin onze medewerkers zich bevinden. De onderzoeksperiode strekte zich uit over de jaren 2000 tot aan 2008. Voor het onderzoek binnen het Rijk van Nijmegen is de volgende onderzoeksvraagstelling geformuleerd: Welk HRM- beleid is nodig om zorg te dragen voor voldoende instroom en behoud van voldoende medewerkers (kwalitatief en kwantitatief) en om al die medewerkers, langer, gezond, gemotiveerd, deskundig, flexibel en klantgericht te laten (door)werken. Daarnaast wil Dichterbij graag een antwoord op de volgende vragen: Wat wij willen weten is: Wat verwacht jij van onze organisatie? Wat kunnen wij als Dichterbij geven, en wat kun jij de organisatie bieden zodat jij bij ons kan/wil blijven (door)werken. Hiervoor is Dichterbijbreed een vragenlijst uitgezet waaraan een groot aantal medewerkers in alle leeftijdscategorieën en in allerlei levensfasen hun medewerking heeft gegeven. Iedereen die, op welke manier dan ook, een bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling en de uitvoering van dit onderzoek, willen we langs deze weg hiervoor graag heel hartelijk bedanken. De uitkomsten van het gehouden onderzoek en de aanbevelingen die er uit voortkomen leveren naar verwachting de bouwstenen voor de ontwikkeling van een leeftijdsfasen bewust personeelbeleid binnen Dichterbij. Trudy Geurtsen Manager bureau Personeel en Organisatie Dichterbij


4

2 MANAGEMENT SUMMARY

Op 16 september 2008 is het startsein gegeven voor het DOiO- onderzoek in een daartoe gehouden management bijeenkomst te Malden. Uitgangspunt bij het onderzoek zijn de vier kernfuncties van het HRM-beleid: Bemensen, Belonen, Beoordelen en Ontwikkelen. Het onderzoek richt zich op de vraag of er verschillen zijn in opvattingen bij medewerkers van 50 min en 50 plus van Dichterbij. Het totale personeel van Dichterbij, gedifferentieerd naar alle leeftijdscategorieën, is aan de hand van een vragenlijst geënquêteerd. Daarnaast is een enquête gehouden onder de 50 min en 50 plus medewerkers van het Rijk van Nijmegen en zijn interviews gehouden met de Raad van bestuur, directies, manager P&O, (C)OR en enkele personeelsadviseurs. Doel : • Om inzicht te krijgen in de huidige en de toekomstige leeftijdsopbouw, dienstjaren en Fte, in- en uitstroom, ziekteverzuim, carrièrebegeleiding, opleidingen en trainingen. • Om inzicht te krijgen in de mogelijke gevolgen voor de organisatie • Aanbevelingen te doen voor een levensfasegericht personeelsbeleid om het hoofd te kunnen bieden aan structurele personeelstekorten als gevolg van ontgroening en vergrijzing • Invoeren van nieuw beleid

Beeldvorming ouderen herzien Uit de analyse in de theorie blijkt de negatieve beelden die over ouderen bestaan veelal niet waar zijn. Slechts relatief weinig oudere medewerkers gaan op lichamelijk, psychisch en cognitief gebied achteruit en wanneer dit het geval is compenseren zij dit door middel van hun kennis en ervaring. Er bestaan wel verschillen tussen “ouderen”en “jongeren” voor diverse aspecten van het personeelsbeleid. Een goede HRM-benadering vereist dat specifiek aandacht wordt besteed aan leeftijdsfasebewust personeelbeleid dat rekening houdt met de individuele medewerker en de levensfase waarin hij/zij zich op dat moment bevindt. Doel is de optimale inzetbaarheid van alle medewerkers, ongeacht hun leeftijd. Gestreefd wordt naar duurzaam werknemen (People, Profit, Planet).

Resultaten DOiO onderzoek, vragenlijst, interviews en enquête 50+ 50Het DOiO onderzoek laat zien dat er op basis van leeftijd nagenoeg geen verschil in opvattingen bestaat over 50- en 50+ medewerkers Bemensen Ten aanzien van (in- door-) en uitstroombeleid blijkt in het algemeen, dat ouderen graag hogerop willen komen, maar zij verwachten niet dat dit lukt. De eerste mogelijke oorzaak is dat medewerkers zich gaan gedragen naar de over hen heersende (negatieve) beelden. Zo ontnemen zij zichzelf de kans op een hogere functie. De tweede mogelijke oorzaak is het strakke functiegebouw in de platte organisatie van Dichterbij. De oorzaak kan zowel bij de oudere medewerker als de Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

5

organisatie liggen. Het feit dat ouderen van mening zijn dat zij aan meer mobiliteitseisen moeten voldoen kan er ook toe bijdragen dat ouderen minder kansen op mobiliteit ervaren. Dit blijkt ook uit de resultaten van de vragenlijst. Ouderen achten zichzelf mogelijk minder in staat om aan deze eisen te voldoen dan jongeren. Met betrekking tot mobiliteit kan worden geconcludeerd dat Dichterbij mogelijk te weinig gebruik maakt van de kennis en ervaring van ouderen. De vaststelling dat ouderen vinden dat ze minder kansen hebben op een functie hogerop kan een reden zijn dat ouderen niet meer bereid zijn aan hun employabilitiy te werken, minder bereid zijn trainingen en/of opleidingen te volgen en minder aandacht schenken aan de informatievoorziening daarover. Als gevolg daarvan zijn zij meer gefocust op het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Hiertoe wordt aanbevolen een Bureau Interne Arbeidsmarkt (BIAM) op te richten onder directe verantwoordelijkheid van de manager P&O. Neem daarin op het huidige mobiliteit- en loopbaancentrum (aanbeveling 4). Belonen Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers over het algemeen tevreden zijn over de beloning. De personeelsleden willen wel vasthouden aan de ontziemaatregelen voor ouderen. Dit wordt echter als advies afgeraden omdat ontziemaatregelen thans worden gezien als de “rode loper” naar de nieuwe levensfase van “met pensioen”. Meer deeltijd werken door ouderen kan een alternatief zijn., Beoordeling/Functioneringgesprekken Binnen Dichterbij vinden geen beoordelingsgesprekken plaats. Wel worden er functioneringsgesprekken gehouden. Op de vraag of er jaarlijks functioneringsgesprekken worden gehouden zegt 62 procent ja. De meeste respondenten vinden dat de functioneringsgesprekken goed verlopen. Aanbevolen wordt het invoeren van een geïntegreerd systeem voor het beoordelen van het functioneren van medewerkers op basis van Kritieke Prestatie Factoren(KPF) Ontwikkelen 74% van de respondenten van de vragenlijst vindt dat regelmatige training en/of scholing aanwezig is. 58% daarvan maakt hiervan slechts gebruik. Uit de interviews blijkt het belangrijk wordt gevonden dat blijvend in ouderen wordt geïnvesteerd. Er wordt echter geconstateerd dat dit vrijwel niet gebeurd bij 50-60 jarige medewerkers Als aanbeveling wordt gegeven: maak een structureel opleidingsplan voor heel Dichterbij en maak dat specifiek voor jongeren en ouderen( zie aanbeveling 16.) Personeelsopbouw (leeftijdsopbouw) Uit de analyse van personeelsopbouw blijkt dat onder de huidige omstandigheden en zonder aanname van nieuwe medewerkers in 2013 circa 39% van personeel ouder is dan 50 jaar. Rijk van Nijmegen heeft als representatief onderdeel van Dichterbij een relatief oud personeelsbestand. De laatste jaren zijn er wel relatief veel jongere medewerkers ingestroomd, maar deze zijn binnen korte tijd ook weer vertrokken (zie In- en uitstroombeleid). Voortzetting van deze situatie kan problematisch worden. Dit kan grote gevolgen hebben voor behoud van kennis en ervaring. Door de onderzoekers wordt geconcludeerd dat Dichterbij jong personeel moet aantrekken en behouden om het personeelsbestand te verjongen. Ook wordt Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

6

aanbevolen om medewerkers aan te trekken die hun eerste of tweede baan achter de rug hebben, onder wie ook zij-instromers. In- en uitstroom bij ongewijzigd beleid De instroom van nieuwe medewerkers is over de onderzoeksperiode sterk gestegen, maar fluctueert. Dit geldt ook voor de uitstroom. Minstens driekwart van de uitstroom betreft medewerkers jonger dan 50 jaar. Uit onderzoek van Prismant blijken de volgende belangrijkste vertrekredenen: - Ongunstige werktijden - (On)mogelijkheden om meer uren te maken - Onvoldoende tevredenheid met de zorg die geboden wordt - Onvoldoende loopbaanperspectieven Een groot percentage van de medewerkers vertrekt op eigen verzoek. Slechts circa 12% verlaat de organisatie door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Dienstjaren en Fte De gemiddelde duur van het dienstverband - voor zowel jongeren als ouderen - is over de afgelopen zes jaar gedaald van 15 naar 11 jaar. Deze resultaten zijn opvallend in het kader van vergrijzing van het personeelsbestand. De vraag is: hoe kunnen we medewerkers langer in dienst houden? Het gemiddelde percentage van een dienstverband blijft redelijk constant. Het gemiddelde percentage Fte is circa 65. Daarbij zijn weinig verschillen te constateren in leeftijdsverschillen. Aangetekend wordt dat in 2007 jongere werknemers gemiddeld in een kleiner dienstverband werken dan ouderen. Het is (nog) niet duidelijk of dit een trend is die zich de komende jaren zal doorzetten. Functieverblijfstijd Uit het onderzoek blijkt, dat medewerkers gemiddeld 8,4 jaar in dezelfde functie werkzaam zijn. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is circa 40 jaar. 90% werkt in de begeleiding en 10% op kantoor. Gemiddeld werken zij 12 jaar bij de organisatie. De maximale functieverblijfstijd is 7 jaar. Ziekteverzuim 25 tot 32% van het aantal ziekmeldingen komt van medewerkers van 50+. Van belang is de constatering dat het percentage ouderen (50+) is gestegen van 13 naar 25%. Het aantal ziekmeldingen voor de groep 50- is gestegen ten opzichte van het aandeel van 50+. In de toekomst moet blijken of het een trend is dat oudere medewerkers minder vaak ziek zijn. De duur van het ziekteverzuim tot 2006 is sterk gedaald. In 2007 is weer een stijging te zien van de gemiddelde duur van het ziekteverzuim. Hiervoor wordt bijzondere aandacht gevraagd. Ook blijkt het kort durende verzuim op te lopen. De ziekteverzuimcijfers van Dichterbij zijn vergeleken met de zorgsector en de landelijke verzuimcijfers. Dichterbij wijkt negatief af ten opzichte van beide Dit kan duiden op afnemende motivatie van medewerkers. Aanbevolen wordt om na te gaan wat de oorzaken kunnen zijn van het relatief hoge verzuim (aanbeveling 5, 6 en 7) .


7

Opleiding en training Voor het in beeld brengen van opleiding en trainingen is gebruik gemaakt van de vragenlijst en enkele studenten zijn verzocht om de opleidingsgegevens die specifiek voor DOiO benodigd waren in beeld te brengen. Concreet komt de aanbeveling erop neer om een structureel opleidingsplan voor heel Dichterbij te maken en maak dat specifiek voor jongeren en ouderen. Ontwikkel daarbij in dat verband een nieuw systeem van registratie voor opleidingen, cursussen en praktische trainingen etc Uitkomsten enquête De personeelsenquête is afgenomen bij 135 personeelsleden. De respons van 68% is hoog. Van de 24 aspecten van het werk zijn er slechts 4 significante verschillen gevonden tussen 50minners en 50 plussers. Over het algemeen hebben de verschillende leeftijdsgroepen dezelfde percepties over of bepaalde aspecten beter bij jongeren of beter bij ouderen passen. Slechts bij “overtuigend optreden”, “nadenken over de gevolgen van de eigen beslissingen” en “betrokken bij het werk” vinden 50 plussers dat het meer past bij ouderen, en 50 minners bij jongeren. 50 minners vinden dat “niet bereid tot langer doorwerken” meer past bij ouderen. 50 plussers vinden het tegengestelde: zij zien dat dit meer past bij jongeren. Strategisch HRM-beleid Op basis van de uitkomsten van het DOiO- onderzoek binnen Dichterbij, de analyses en de te verwachte krappe arbeidsmarkt wordt Dichterbij aanbevolen een Strategisch HRM-beleid te ontwikkelen, waarvan een levensfasegericht personeelsbeleid onderdeel uit maakt. De inzet van een dergelijk personeelsinstrument houdt rekening met de individuele medewerker en de levensfase waarin hij/zij zich op dat moment bevindt. In dit kader wordt geadviseerd bijzondere aandacht te besteden aan de rol van de leidinggevende. Zij vervullen een sleutelrol bij de realisatie van een levensfasegericht personeelsbeleid op de werkvloer en het behoud van voldoende jonge en oudere medewerkers. De inzet dient te zijn hun medewerkers langer, gezond, deskundig, gemotiveerd, flexibel en klantgericht duurzaam te laten werken. Om die reden dienen leidinggevenden op deze taken, hun coachende rol en het managen van generaties speciaal te worden getraind.


8

Tenslotte voor de onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen verwijzen wij u kortheidshalve naar deel 2 van dit rapport. Gehanteerde definities: Leeftijdbewust Personeelbeleid houdt rekening met de persoonlijke omstandigheden, mogelijkheden en capaciteiten van alle leeftijdsgroepen binnen de organisatie. Doel is optimale inzetbaarheid van alle medewerkers ongeacht hun leeftijd. Levensfasebewust Personeelbeleid houdt in, dat bij inzet van personeelsinstrumenten rekening wordt gehouden met de individuele medewerker en de levensfase waarin hij/zij zich op dat moment bevindt. Diversiteit(Personeel)beleid richt zich op alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van de talenten van alle medewerkers, rekening houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten. Door middel van Diversiteitbeleid kunnen oudere medewerkers worden gestimuleerd langer te blijven (door)werken. Diversiteitbeleid sluit namelijk beter aan op de individuele behoeften en verwachtingen van de medewerkers. Daarnaast voorkomt diversiteitbeleid stigmatisering van bepaalde groepen medewerkers (bijvoorbeeld ouderen).Bij Leeftijdsbewust Personeelsbeleid is dit wel het geval.


9

3 DEEL I

Rapportage, Conclusies en Aanbevelingen als uitkomst van het DOiO-onderzoek bij Rijk van Nijmegen /Dichterbij gehouden van september 2008 tot en met maart 2009.


10

3.1 Initiators DOiO onderzoek Stichting Senior Werkt bevordert en stimuleert langer doorwerken en wil de beeldvorming over ouderen, langer doorwerken en met “pensioen en aan het werk” positief te beïnvloeden. DuurzaamWerknemen® is vanuit de benadering van People, Profit, Planet - zoals verwoord in het advies van de Sociaal Economische Raad - de doelstelling van de stichting om het hoofd te kunnen bieden aan structurele tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en vergrijzing. Daarmee wil Senior Werkt bijdragen aan de concretisering van levensfasegericht personeelsbeleid, Maatschappelijk verantwoord ondernemen en Goed werkgeverschap/Goed werknemerschap. Senior Werkt initieert onderzoek naar de diverse facetten van ouderen en oudere werknemers in de maatschappij en op de arbeidsmarkt. De doelstellingen zijn als volgt te omschrijven: 1 2 3 4 5

Concretisering van Duurzaam Werknemen® Verhogen arbeidsparticipatie oudere werknemers Stimuleren levensfasegericht HRM-beleid Beschikbaar stellen van kennis en onderzoek met betrekking tot langer doorwerken Verbeteren van de beeldvorming van ouderen in de samenleving

Vanuit deze doelstellingen heeft Stichting Senior Werkt de opdracht van Dichterbij zoals verwoord in het voorwoord - voor het opstellen van aanbevelingen voor een levensfasegericht personeelsbeleid uitgevoerd. De werkzaamheden voor het project zijn begonnen op 16 september 2008. Het projectteam van Senior Werkt stond onder leiding van Theo van der Hoeven MMO en bestond uit drs Matthijs Bal ( Vrije Universiteit/ Centre for Carreer Research) met medewerking van Prof. dr. Henk Thierry (emiritus hoogleraar personeelswetenschappen Universiteit Tilburg), prof. dr. Paul Jansen (Vrije Universiteit) en drs. Dorien J.Kooij (Vrije Universiteit). Tenslotte: Een groot compliment voor de manager P&O (mevrouw Trudy Geurtsen) en coördinator (mevrouw Gerti Bongers) van het project voor de serieuze aanpak en de geweldige inspanning om alle gegevens boven water te krijgen en het DOiO-project succesvol te maken.

3.2 INLEIDING Diagnosemodel Ouderenbeleid in Organisaties In mei 2006 is de Stichting Senior Werkt gestart met de ontwikkeling van een Diagnosemodel Ouderenbeleid in Organisaties (DOiO), in samenwerking met prof. dr. Henk Thierry. In dit ontwikkeltraject is een afspiegeling van het bedrijfsleven betrokken in de vorm van een klankbordgroep van een dertigtal bedrijven. Het diagnosemodel is een instrument waarmee bedrijven hun personeelsbestand en personeelsbeleid kunnen analyseren en toetsen. De focus van het model ligt op het herstructureren van het strategisch leeftijdsfasebewust personeelsbeleid in organisaties en dan vooral het beleid ten aanzien van 50-plussers. De kern van het Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

11

DOiO-model is het in kaart brengen van het ouderenbeleid van een organisatie vanuit de hoofdvraagstelling: In hoeverre wordt de inzetbaarheid van ouderen in de praktijk bevorderd of bemoeilijkt? Het model legt een basis voor interventies om een optimale inzetbaarheid en effectiviteit van personeel te realiseren en te waarborgen gelet op de specifieke leeftijd of levensfase waarin personeelsleden zich bevinden. Het model kan ook signalerend werken, bijvoorbeeld voor toekomstige noodzakelijke aanpassingen in het HRM/P&O-beleid op basis van het huidige personeelsbestand of bij een te beperkt P&O-instrumentarium. Dichterbij In 2008 zijn bij Dichterbij gegevens verzameld ten behoeve van DOiO. Het DOiOmodel is op brede schaal proefondervindelijk op haar kwaliteit getoetst in een aantal grote Nederlandse organisaties. In deze notitie wordt allereerst de kern van het model kort samengevat. Daarna bespreken we de resultaten van de analyse van het personeelsbestand van Dichterbij. Vervolgens komen de gegevens uit de enquête en van de managementinterviews ter sprake. Aansluitend wordt de vragenlijst besproken die uitgezet is onder alle medewerkers van Dichterbij. Ten slotte worden conclusies getrokken en worden 20 aanbevelingen gedaan. De volgende zaken zijn onderzocht bij Dichterbij: Wat? Leeftijdsopbouw Verblijftijd In- en Uitstroom Ziekteverzuim Opleidingsgegevens Opvattingen over jongeren en ouderen Opvattingen en bedachte oplossingen binnen Dichterbij

Hoe? Personeelsbestanden

Wie? Medewerkers Rijk van Nijmegen

Enquête

Overzicht personeelsregelingen Regelingen, klimaat ten aanzien van langer doorwerken

Vragenlijst

Medewerkers Rijk van Nijmegen Raad van Bestuur Ondernemingsraad P&O adviseurs Alle medewerkers Dichterbij

Interviews


12

3.3 KERN VAN HET DOiO-MODEL Het DOiO-model is ontstaan vanuit het maatschappelijke streven om oudere personeelsleden in bedrijven en instellingen (in praktijk: degenen die ouder zijn dan 50 jaar) gedurende langere tijd aan het werk te houden, respectievelijk opnieuw in dienst te nemen. In het verlengde hiervan wordt in dit model onder ‘ouderenbeleid’ het volgende verstaan: ‘het beleid in een onderneming of instelling dat gericht is op het in dienst houden of nemen van personeelsleden die ouder zijn dan 50 jaar’. Vooral in Europa en de Verenigde Staten wordt naar mogelijkheden gezocht om deze doelstelling te realiseren (zie in ons land Stichting Senior Werkt), onder meer vanwege reeds bestaande en binnenkort te verwachten, mutatis mutandis, structurele tekorten op de arbeidsmarkt. Ook kan het vroegtijdig uittreden van ervaren, ‘kundige’ ouderen ertoe leiden dat organisaties een belangrijk deel van hun relevante ‘know how’ kwijtraken. Met behulp van het DOiO-model kunnen organisaties hun beleid betreffende het inschakelen van oudere personeelsleden in kaart brengen en, zo nodig, verbeteren. Het kernthema van het model betreft het (absolute en relatieve) aantal 50+ personeelsleden in een bedrijf of instelling in het lopende of afgelopen jaar, en in een aantal daaraan voorafgaande jaren (liefst 5 jaar), met inbegrip van de uitstroom van en de instroom in deze categorie personeel in deze jaren. Dat aantal kan, meer positief of meer negatief, zijn beïnvloed door bewust beleid in een organisatie, maar ook door ontwikkelingen die zich min of meer ongemerkt voltrekken. In het DOiO-model hebben we in dit verband het oog op: A. De inzetbaarheid van ouderen De potentiële en feitelijke inzetbaarheid wordt door een aantal aspecten beïnvloed. In het model richten we ons op het verzuim van 50+ (duur, frequentie en kosten), genoten opleiding en training van 50+ (duur cursussen; besteed budget; bijblijven of verbeteren als doel) en het resultaat van prestatiebeoordeling/functioneren van 50+ (frequentie; resultaat beoordeling; feedback; gevolgen; soort kenmerken; gericht op ontwikkeling?). Bij DOiO wordt de inzetbaarheid van oudere personeelsleden dus opgevat als het resultaat van de verzuimduur, de kosten van verzuim en de in- en uitstroom van het personeel, de mate van investering in opleiding en training, en resultaten van prestatiebeoordeling. B. Opvattingen over ouderen In het model gaat het om ideeën van managers over de optimale verblijfstijd in een functie (hoe lang functioneert 50+ in functie X volgens verwachting goed?), stereotypieën over ouderen (via interviews bij managers en enquêtes onder personeelsleden wordt gevraagd naar aanwezige kennis, vermogen tot leren, en de persoonlijke instelling van ouderen), en specifieke maatregelen (zoals bijvoorbeeld een meer flexibele verdeling van werken vrije tijd).


13

Het thema dat hiermee in het DOiO-model wordt gesteld, is in hoeverre hebben managers, collega’s en anderen in de organisatie opvattingen over ouderen als categorie. Elders is aangetoond dat opvattingen van ‘de sociale omgeving’ over ouderen als ‘categorie’ weerklank vinden in het feitelijke gedrag van oudere personeelsleden in de vorm van een ‘self-fulfilling prophecy’. Ouderen blijken zich te gaan gedragen conform de meer positieve of negatieve verwachtingen die anderen over hen hebben en kenbaar maken. C. Aanpassingen voor ouderen In DOiO gaat het om mogelijke aanpassingen van de werkplek en de arbeidsvoorwaarden aan de specifieke omstandigheden van ouderen dan wel aan de hun aangeboden nieuwe mogelijkheden.

In onderstaande Figuur 1 wordt de kern van het DOiO-model in beeld gebracht.

Opvattingen over ouderen

Aanpassingen

AANTAL 50+ PERSONEELSLEDEN

Inzetbaarheid Ouderen

Figuur 1: Kern van het DOiO-model


14

4 RESULTATEN DOiO ONDERZOEK ENQUETE 50- en 50 + EN INTERVIEUWS

4.1 Opzet DOiO onderzoek Dichterbij heeft voor zo ver mogelijk gegevens opgeleverd in een Excel bestand van het personeelsbestand van Rijk van Nijmegen, een van de onderdelen van Dichterbij. Aanvankelijk is vanuit de Senior Werkt de wens uitgesproken om gegevens van 5 jaar te analyseren. Bij Dichterbij waren de gegevens van de jaren 2002 tot en met 2008 digitaal beschikbaar. De gegevens over opleiding zijn door studenten van de CHE uit de personeeldossiers gehaald en de gegevens over functioneringsgesprekken zijn in de enquêtes verzameld.

4.2 LEEFTIJDOPBOUW

Tabel 1 De leeftijdsopbouw over de afgelopen zes jaar laat zien dat er een goede spreiding is over de verschillende leeftijdscategorieën bij Rijk van Nijmegen. Het totale personeelsbestand is sterk gegroeid over de afgelopen zes jaar, met sterke fluctuaties over de jaren heen. Er is een lichte afname van het aantal jonge medewerkers (jonger dan 25 jaar), maar het is niet mogelijk om duidelijk van een trend te kunnen spreken. Het aantal oudere werknemers (boven de 50) neemt toe met de jaren. Het percentage mannen is hoger onder de oudere werknemers dan onder de jongere werknemers. Tabel 1: Overzicht Leeftijdsindeling Rijk van Nijmegen (2002-2008)

Leeftijd Geslacht <20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 > = 55 Totaal

2002 N = 119 101 18 % V M 0 0 10.9 11.1 13.9 0 22.8 5.6 12.9 5.6 14.9 11.1 14.9 38.9 5.9 11.1 4.0 16.7 100 100

2003 N = 134 110 24 % V M 0 0 7.3 8.3 13.6 0 24.6 8.3 15.5 8.3 13.6 16.7 13.6 33.3 7.3 12.5 4.6 12.5 100 100

2004 N = 154 126 28 % V M 1.6 0 11.9 3.6 13.5 21.4 15.9 7.1 19.1 7.1 10.3 10.7 14.3 21.4 11.1 17.9 2.4 10.7 100 100

2005 N = 125 103 22 % V M 0 0 8.7 4.6 8.7 9.1 15.5 4.6 17.5 9.1 14.6 0 19.4 40.9 11.7 18.2 3.9 13.6 100 100

2006 N = 144 115 29 % V M 0 0 5.2 3.5 14.8 10.3 16.5 2.5 13.0 13.8 10.4 6.9 20.9 34.5 12.2 13.8 7.0 13.8 100 100

2007 N = 200 160 40 % V M 1.3 0 6.9 2.5 13.8 12.5 13.1 5.0 14.4 10.0 11.9 17.5 15.6 22.5 16.3 17.5 6.9 12.5 100 100

2008 N= 209 170 39 % V M 1.2 0 10.6 0 8.2 5.1 14.7 12.8 10.6 12.8 16.5 15.4 14.1 12.8 14.1 25.6 10.0 15.4 100 100

Tabel 2 Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

15

Ten behoeve van het DOIO- model worden er 2 leeftijdscategorieën onderscheiden: medewerkers tot en met 50 jaar en medewerkers ouder dan 50 jaar. In tabel 2 is te zien dat het aantal werknemers jonger dan 50 jaar sterk afneemt: van 87% in 2002 naar 73% in 2008. Het aantal werknemers ouder dan 50 jaar stijgt in die zes jaar met 114%. De werknemerspopulatie bij Rijk van Nijmegen vergrijst dus in hoog tempo.

Tabel 2: Overzicht percentage medewerkers jonger en ouder dan 50 bij Rijk van Nijmegen (2002-2008)

Leeftijd % < 50 % > = 50 Totaal

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

87.4 12.6 100

85.9 14.1 100

83.8 16.2 100

81.6 18.4 100

79.2 20.8 100

75.7 24.5 100

73.0 27.0 100

Leeftijdsverdeling 50- en 50+ 100 90 80 70

Percentage

60 5050+

50 40 30 20 10 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Jaartal

Figuur 3.1: Leeftijdsverdeling 2002-2008. Tevens is gekeken naar de toekomst. Bij ongewijzigd beleid zal rond 2013 rond 40% van het personeelsbestand van Dichterbij bestaan uit 50plussers. Zie de raming voor de komende 5 jaar in Tabel 2a. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

16

Tabel 2a: raming personeelsbestand 2002-2013. 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

% < 50

87.4

85.9

83.8

81.6

79.2

75.7

73.0

71.6

68.2

65.8

63.4

61.0

%>= 50

12.6

14.1

16.2

18.4

20.8

24.5

27.0

29.4

31.8

34.2

36.6

39.0

Totaal

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Leeftijd

4.3 DIENSJAREN EN FTE Tabel 3 Vervolgens is gekeken naar de gemiddelde duur van het dienstverband. Hierbij de totale werknemerspopulatie onder de loep genomen en tevens is onderzocht of dit verschilt voor jongeren en ouderen. Over de zes jaar is het gemiddelde dienstverband gedaald van 15 naar 11 jaar. Dit is een trend die zich over de zes jaar uitspreidt. Deze trend doet zich voor bij zowel de jongere als oudere werknemers; jongere werknemers zijn van gemiddeld 14 jaar in dienst in 2002 naar 9.6 jaar in dienst in 2009 gegaan. Bij oudere werknemers is dit gemiddelde gedaald van 19 naar 14 jaar. Deze resultaten zijn opvallend in het kader van de vergrijzing van het werknemersaantal binnen Rijk van Nijmegen. Het gemiddelde percentage dienstverband blijft over de jaren behoorlijk constant; het gemiddelde hangt rond de .65 Fte. Hierin zijn weinig leeftijdsverschillen, hoewel in 2007 jongere werknemers gemiddeld vanuit een kleiner dienstverband werken dan oudere werknemers. Het is echter niet duidelijk of dit een fluctuatie is of een trend die zich komende jaren zal doorzetten. Tabel 3: Overzicht gemiddelde lengte van het dienstverband per jaar (situatie op 1 januari, 2002-2009).

Totale populatie

<50

> = 50

Gem. dienstjaren Percentage dienstverband Gem. dienstjaren Percentage dienstverband Gem. dienstjaren Percentage dienstverband

2002 15.3 .65

2003 14.8 .66

2004 13.8 .67

2005 12.2 .67

2006 12.7 .67

2007 10.8 .63

2008 8.9 .64

2009 9.6 .66

13.9 .65

13.4 .66

12.3 .66

11.8 .66

11.5 .66

9.5 .61

n.b. n.b.

n.b. n.b.

18.7 .64

18.3 .66

17.4 .67

17.2 .68

16.3 .68

14.2 .66

n.b. n.b.

n.b. n.b.

n.b. = niet bekend.


17

4.4 IN- EN UITSTROOM Tabel 4 In tabel 4 staan de in- en uitstroom van 2002 tot en met 2008 samengevat. De instroom van nieuwe medewerkers is over de zes jaar sterk gestegen, maar fluctueert over de jaren heen. In 2005 werden slechts 22 nieuwe medewerkers aangenomen. In 2007 is dit weer gestegen tot 80 nieuwe medewerkers. Het percentage nieuwe medewerkers onder de 50 jaar fluctueert tussen de 73 en 89%. Er worden dus bij Rijk van Nijmegen per jaar gemiddeld tussen de 11 en 27% medewerkers aangenomen die boven de 50 jaar zijn. Dit verklaart tevens waarom de gemiddelde leeftijd binnen Rijk van Nijmegen toeneemt, terwijl de gemiddelde duur van het dienstverband afneemt. Wat betreft de uitstroom kan worden gesteld dat dit, net zoals de instroom, over de jaren sterk fluctueert. Tenminste driekwart van de uitstroom betreft medewerkers jonger dan 50 jaar. Prismant heeft nader onderzoek gedaan naar de vertrekredenen van medewerkers van Dichterbij. Hoewel hier bij heel Dichterbij gegevens zijn verzameld en het huidige onderzoek slechts Rijk van Nijmegen betreft, kunnen de volgende opmerkingen worden gemaakt over de belangrijkste vertrekredenen: -

Ongunstige werktijden en roosters Mogelijkheden om meer uren te werken Behoefte aan andere werkkring Onvoldoende tevredenheid met de zorg die geboden wordt Onvoldoende loopbaanperspectieven

Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook dat bij Dichterbij 80% van de werknemers die weggaan bij Dichterbij dit uit eigen verzoek doen. Slechts 12% van het totale aantal werknemers dat weggaat doet dit vanwege pensionering.

Tabel 4: In- en uitstroom per jaar (2002-2008) Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

18

Instroom

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Aantal mensen 26 31 35 22 44 80 33

Uitstroom

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

13 17 24 67 18 33 36

Leeftijd > = 50

Percentage

< 50

22% 23% 23% 18% 31% 40% 16%

88% 81% 89% 73% 84% 82% n.b.

12% 19% 11% 27% 16% 18% n.b.

11% 13% 16% 54% 13% 17% 17%

85% 76% 83% 81% 83% 85% 90%

15% 24% 17% 19% 17% 15% 10%

Percentage Instroom is het percentage medewerkers dat is aangesteld in het betreffende jaar ten opzichte van het totaal aantal medewerkers op 1 januari van het betreffende jaar. Percentage Uitstroom is het percentage mdewerkers dat Rijk van Nijmegen heeft verlaten in het betreffende jaar ten opzichte van het totaal aantal medewerkers op 1 januari van het betreffende jaar.


19

4.5 ZIEKTEVERZUIM Tabel 5, 6 en 7 Tabel 5 laat het aantal ziekmeldingen per jaar zien, en hoe deze ziekmeldingen verspreid zijn over jongere en oudere werknemers. Tabel 5 laat zien dat gemiddeld tussen 25 en 32 procent van de ziekmeldingen van medewerkers ouder dan 50 komt. Over de zes jaar is het aantal medewerkers 50+ gestegen van 13 naar 25% van het totaal aantal medewerkers. Terwijl in 2002 de oudere werknemers relatief meer ziekmeldingen hadden dan jongere werknemers, is dit in 2007 gelijk getrokken. Er komen nu per leeftijdscategorie even veel ziekmeldingen. Tegelijkertijd kan worden gesteld dat het aantal ziekmeldingen voor de groep 50- relatief is gestegen ten opzichte van het aandeel 50- in het totale aantal medewerkers. In de toekomst moet blijken of de trend stand houdt, waarbij oudere werknemers minder ziekmeldingen hebben. Tabel 5: Ziekteverzuim per jaar (2001-2007)

Aantal ziekmeldingen

2002 2003 2004 2005 2006 2007

254 263 288 259 256 395

Gemiddeld per werknemer 2.1 2.0 1.9 2.1 1.8 2.0

< 50

73% 74% 75% 68% 70% 73%

Leeftijd > = 50

27% 26% 25% 32% 30% 27%

Tabel 6 laat de gemiddelde duur van het ziekteverzuim zien en het ziekteverzuimpercentage. Tevens staan de verzuimpercentages weergegeven voor de gehele zorgsector en het landelijk percentage voor alle sectoren. Terwijl tot 2006 de gemiddelde duur van het ziekteverzuim sterk gedaald is (van 65 werkuren in 2002 tot 41 in 2006), is er in 2007 weer een stijging te zien van de gemiddelde duur van het ziekteverzuim (54 werkuren). Dit dient als aandachtpunt in de gaten worden gehouden. Over de jaren heen daalt de middelste waarneming van de duur van het ziekteverzuim. Dit betekent dat er over de jaren heen meer kort verzuim plaatsvindt.


20

Tabel 6: Duur en percentage van het ziekteverzuim per jaar (2001-2007) Aantal meldingen

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Gemiddelde duur ziekteverzuim (in werkuren)

Middelste waarneming Ziekteverzuim (in werkuren)

Percentage Ziekteverzuim

Landelijk Percentage in de Zorg*

Landelijk Percentage alle sectoren**

65 60 46 49 41 54

21 16 18 18 17 14

10.3% 8.6% 6.2% 7.3% 5.2% 8.1%

n.b. 6.1% 5.7% 5.4% 5.0% 5.9%

5.3% 4.7% 4.0% 4.0% n.b. n.b.

254 263 288 259 256 395 * Bron: Vernet ** Bron: CBS

Tabel 7 laat de leeftijdsverschillen in de duur van het ziekteverzuim zien. De gemiddelde duur van het ziekteverzuim fluctueert sterk met leeftijd. In 2002 waren oudere werknemers langer ziek. In 2003 was dit omgekeerd. Vanaf 2005 is de trend dat oudere werknemers langer ziek zijn. De middelste waarneming ziekteverzuim is voor jongeren structureel lager dan voor ouderen. Dit betekent dat jongeren meer kort ziekteverzuim hebben dan ouderen. Deze resultaten zijn conform eerdere bevindingen, waarbij geldt dat ouderen minder kort verzuim hebben vanwege ziekte, maar als zij ziek zijn een langere tijd verzuim hebben.


21

Tabel 7: Leeftijdsverschillen in ziekteverzuim (2002-2007) Gemiddelde duur ziekteverzuim (in werkuren)

Middelste waarneming Ziekteverzuim (in werkuren)

2002

< 50 >= 50

59 82

19 24

2003

< 50 >= 50

62 53

14 24

2004

< 50 >= 50

36 74

16 27

2005

< 50 >= 50

48 49

15 21

2006

< 50 >= 50

32 62

15 21

2007

< 50 >= 50

45 79

12 16

4.6 PERSONEELSENQUETE De personeelsenquête is afgenomen bij 135 personeelsleden bij Rijk van Nijmegen. De respons was 68%, wat hoog is. Niet alle respondenten hebben de vragenlijst geheel ingevuld; sommige analyses zijn daarom uitgevoerd over een kleiner aantal invullers. De enquête is per internet afgenomen waarbij de mogelijkheid bestond om de enquête te printen en per post of e-mail terug te sturen. Van de 135 invullers werkt 10% op kantoor en 90% in de begeleiding. 13% heeft een leidinggevende functie. Gemiddeld waren de respondenten 41 jaar oud, werkt gemiddeld 12 jaar voor de organisatie, en 7,5 jaar in de huidige functie.


22

De antwoorden per vraag zijn vergeleken voor 50- en 50 + medewerkers. De vragen waarop de antwoorden significant van elkaar verschilden tussen 50- en 50+ zijn als volgt:

Ouderen: 50 jaar en ouder Jongeren: 49 jaar en jonger 1. Als ouderen de organisatie verlaten, gaat er vaak kennis verloren. 2. Jongeren leren van ouderen. 3. Ouderen beschikken vooral over verouderde kennis. 4. Als ouderen de organisatie verlaten missen we hun vaardigheden. 5. Jongeren leren vaardigheden van ouderen . 6. Verschillen tussen ouderen en jongeren merk je in het algemeen niet op hun snelheid; wat ouderen missen in snelheid compenseren zij met kwaliteit. 7. Bij gelijke geschiktheid kies ik liever een jongere dan een oudere. 8. Er zijn functies die geschikter zijn voor jongeren dan ouderen. 9. Er zijn functies die geschikter zijn voor ouderen dan jongeren. 10. Ouderen zijn vaker ziek dan jongeren. 11. Ouderen zijn langer ziek dan jongeren.

Jongeren

Ouderen

Significant verschillend

3.56

3.54

3.86

3.86

2.51

2.27

3.49

3.41

3.58

3.53

3.02

3.24

2.96

2.78

3.35

3.38

3.30

3.35

2.29

1.81

JA

2.32

1.89

JA

In bovenstaande tabel is te zien dat 50minners denken dat ouderen vaker en langer ziek zijn dan 50plussers denken. Zoals eerder te zien was in de analyses vanuit het daadwerkelijk ziekteverzuim zijn ouderen minder vaak ziek maar wel langer ziek dan jongeren. Verder zijn er geen verschillen tussen 50minners en 50plussers in hoe zij denken over geschiktheid van oudere werknemers en kennisverlies doordat oudere werknemers de organisatie verlaten. Vervolgens is onderzocht in hoeverre medewerkers bepaalde aspecten van het werk meer bij jongeren of meer bij ouderen vinden passen. De vraag die gesteld werd, was: “Bij welke groep past het volgende aspect het beste: meer bij jongeren of bij ouderen?” In onderstaande tabel zijn de significante verschillen tussen 50minners en 50plussers opgesomd. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

23

50Een overtuigend optreden Niet bereid om iets langer door te werken Nadenken over de gevolgen van de eigen beslissingen Betrokken bij het werk

Meer bij passend Meer bij passend Meer bij passend Meer bij passend

jongeren ouderen jongeren jongeren

50+ Meer bij passend Meer bij passend Meer bij passend Meer bij passend

ouderen jongeren ouderen ouderen

Van de 24 aspecten van het werk zijn er slechts bij 4 significante verschillen gevonden tussen 50minners en 50plussers. Over het algemeen hebben dus de verschillende leeftijdsgroepen dezelfde percepties over of aspecten beter bij jongeren of beter bij ouderen passen. Slechts bij “Een overtuigend optreden”, “Nadenken over de gevolgen van de eigen beslissingen”, en “Betrokken bij het werk” vinden 50plussers dat het meer past bij ouderen, en 50minners bij jongeren. Ten slotte vinden 50minners dat “Niet bereid tot langer doorwerken” meer past bij ouderen. 50plussers vinden het tegengestelde. Zij zien dat dit meer past bij jongeren.


24

4.7 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN De personeelsenquête onderzocht tevens de mate waarin functioneringsgeprekken worden gevoerd, en hoe deze worden beoordeeld door de medewerkers. Deze vragen zijn slechts door 108 respondenten ingevuld. Hieronder worden de resultaten samengevat. 100 respondenten (92% van de respondenten die deze vragen hebben ingevuld) zeggen dat er functioneringsgesprekken plaatsvinden. Van deze 100 respondenten geeft 62% aan dat dit minimaal 1x per jaar gehouden wordt. 24% geeft vervolgens aan regelmatig (dus minimaal 1x per maand) van de leidinggevende op informele wijze te horen hoe hij/zij het werk heeft gedaan. 46% geeft aan dit onregelmatig te horen (2-6x per jaar), en 30% zegt dit bijna nooit te horen (minder dan 2x per jaar). Wat betreft feedback op het functioneren van het team, wordt door 79% aangegeven dat dit minimaal 1x per jaar gebeurt. 76% geeft aan dat minimaal 1x per jaar aangegeven wordt hoe de hele organisatie functioneert. Voor alle onderstaande resultaten geldt dat er geen significante verschillen zijn gevonden tussen jongeren en ouderen. 1.

Organisaties kunnen functioneringsgesprekken met hun medewerkers houden. Vinden er in uw organisatie functioneringsgesprekken plaats?

Ja Nee

2.

Percentage 92 8

Hoe vaak krijgt u van uw leidinggevende in een functioneringsgesprek te horen hoe u uw werk hebt gedaan?

2x per jaar 1x per jaar Minder dan 1x per jaar Bijna nooit 3.

Percentage 4 58 31 8

Leidinggevenden kunnen ook informeel (dat wil zeggen 'tussendoor' en niet in functioneringsgesprek) aangeven wat ze van uw prestaties vinden. Hoe vaak krijgt u op informele wijze van uw leidinggevende te horen, hoe u uw werk hebt gedaan? Percentage Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

25

1x per week 1x per maand 2-6x per jaar Minder dan 2x per jaar 4.

Hoe vaak krijgt u van uw leidinggevende formeel (dat wil zeggen namens de organisatie) te horen hoe de prestaties van uw groep/team/afdeling zijn?

2x per jaar of meer 1x per jaar Minder dan 1x per jaar Bijna nooit 5

Percentage 71 19 10

In het functioneringsgesprek krijg ik informatie over wat ik goed/niet goed heb gedaan

Ja Nee 8.


Van het functioneringsgesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt:

Ja, altijd Meestal wel (Bijna) nooit 7.


Hoe vaak krijgt u van uw leidinggevende formeel (dat wil zeggen namens het organisatie) te horen hoe de prestaties van de gehele organisatie zijn?

2x per jaar of meer 1x per jaar Minder dan 1x per jaar Bijna nooit 6.

3 21 46 30

Percentage 80 20

In het functioneringsgesprek worden mijn verbeteracties aangegeven

Ja Nee

Percentage 85 15


26

9.

In het functioneringsgesprek wordt ingegaan op mijn persoonlijke doelstellingen voor de komende periode

Ja Nee 10.

Mijn persoonlijke doelstellingen zijn duidelijk meetbaar:

Ja Nee 11.

Percentage 77 23

Mijn persoonlijke doelstellingen zijn realistisch:

Ja Nee 12.

Percentage 90 10

Percentage 94 6

Mijn persoonlijke doelstellingen:

worden (meestal) op mijn aangeven en in overleg gemaakt worden (meestal) niet alleen op mijn aangeven gemaakt 13.

Ten aanzien van mijn persoonlijke doelstellingen wordt rekening gehouden met mijn leeftijd:

Ja Nee 14.

Percentage 51 49

Onze organisatie kent een loopbaanpad dat rekening houdt met mijn persoonlijke situatie

Ja Nee 15.

Percentage 81 19

Percentage 65 35

Op welke manier kan uw organisatie meer rekening houden met uw leeftijdspecifieke situatie:

Wat nou langer doorwerken in de zorg? Een groter beroep doen op ouderen? Wat een kletskoek! Kom maar met een leuk aanbod om eerder te stoppen! Door met respect om te gaan met de kennis en ervaring van de medewerker en deze serieus te nemen. Door doorgroeimogelijkheden te bieden. Tempo waarin vele deadlines gehaald moeten worden. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

27

Investeer in hulpmiddelen om het werk (en de werkdruk) te verlichten; trainingen, part time werken etc. Er wordt niet specifiek rekening met mijn leeftijd gehouden maar meer met mijn lichamelijke conditie omdat ik reumapatiënt ben. Niet te lang achter elkaar werken. 5 dagen is lang genoeg. vrije dagen op kunnen nemen, niet meer dan 32 uur werken en dan liefst 4 dagen per week. langzaam werksituatie veranderen, druk verlagen.... Bijvoorbeeld 6 dagen achtereen werken. Vaak vroege en late dienst na elkaar Ik vind het van belang dat persoonlijke keuzes en wensen worden gerespecteerd en geaccepteerd. Dit natuurlijk binnen de grenzen van de mogelijkheden die een setting kan bieden. Acceptatie vergroot tevredenheid Door tijdig signalen van medewerkers om te zetten in een langer termijn beleid gericht zowel op de interne als de externe organisatie. Geen gebroken diensten en geen diensten van 3 uurtjes. Vooral het gevoel dat je serieus wordt genomen. Ik wil heel graag dat er rekening gehouden wordt met mijn fysieke conditie/mogelijkheden. Mijn situatie is stabiel. ik heb geen leeftijdspecifieke wensen waar mijn organisatie rekening mee moet houden. Meer doorgroei mogelijkheden creëren voor zowel de jongeren als de ouderen. Door niet teveel op snelheid te werken er rekening mee te houden dat dingen soms wat moeilijker zijn op te slaan bij de medewerker Explicieter door een eigen positief beleid te hebben tav ouderen in de organisatie en hun meerwaarde. Steeds bespreken hoe ik fysiek en mentaal in staat ben mijn balans tussen werk en privé op orde te houden. Ik heb niet het idee dat de organisatie nu al extra dingen zou moeten ondernemen gezien mijn leeftijd. Of je nu jong of oud bent, iedereen kan wat mankeren (ziekte) en dat heeft niets met leeftijd te maken. Dus niet alle situaties gelden voor iedereen. b.v. een werk opdracht aanpassen aan de situatie. Door meer te betalen aan loon, ouderen verdienen vaak veel meer. Niet al te zwaar werk verrichten zoals tilwerk of extra schoonmaakwerk Of je het werk fysiek aan kunt, en daar dan rekening mee houden. Jongeren en ouderen goed verdelen in een team. Door ontmoetingsmomenten te organiseren zodat medewerkers ook eens rustig met elkaar in gesprek kunnen gaan, zonder altijd het gevoel te hebben dat ze aan het jagen zijn om al die drukke werkzaamheden in een steeds korter tijdsbestek uit moeten voeren. Nu merk ik dat daar ruimte voor genomen wordt in scholingen en overlegvormen. het zou ook prettig zijn als er vanuit P&O meer aandacht zou zijn voor ouderenbeleid. Beter luisteren en de gemaakte afspraken nakomen. Houd een echt functioneringsgesprek! Hierin zit GEEN beoordeling! Het lijkt mij veel betere om deze ook echt te scheiden, zodat veel duidelijker naar voren komt welke weg nog bewandeld kan worden om te groeien e.d. Dit geeft extra aandacht aan bijvoorbeeld het aspect groei, maar ook aan hoe men kan bewerkstelligen dat men nog prettig als oudere werknemer kan blijven werken in de organisatie. Breng zo meer aandacht aan het feit dat als werkgever je voor de werknemer wil staan, er Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

28

voor hem bent, ook op latere leeftijd...heel belangrijk in deze tijden van verandering! Kan trouwens ook gelden voor iedere andere jongere werknemer. Via geen beoordeling zo dit gesprek meer positiviteit naar voren brengt. Door middel om in gesprek te blijven en samen naar een oplossing werken Leeftijd is niet belangrijk maar wel hoe je in je werk staat. Motivatie, visie en enthousiasme daar gaat het om. Er wordt geen rekening gehouden met mijn leeftijd. Ik denk omdat ik qua leeftijd nu precies goed zit. Vast contract geven. Minder onregelmatigheidsdiensten, de seniorenregeling. Opfriscursussen geven voor herintreders zoals ikzelf. Meer rekening houden met persoon als het even niet zo goed gaat. bijvoorbeeld overspannen en toch moeten werken. Gebruik maken van mijn competenties en diploma's en deze als zodanig ook inzetten: coach, opleider, docent i.o. Ik vind dat iedereen zelf de afweging moet kunnen maken om langer door te werken als iemand dit wil. Ik zelf heb genoeg om gewerkt om te zeggen het is mooi geweest. Mensen langer door laten werken tegen hun ziin lijkt mij zeer onacceptabel. Ik wil zelf rond de 60 jaar stoppen. Door jongere mensen ook grote contracten te laten krijgen en hier ook de mogelijkheid voor scheppen!

4.8 OPLEIDING EN TRAINING Voor het in beeld brengen van opleiding en trainingen is gebruik gemaakt van de vragenlijst en enkele studenten zijn verzocht om de opleidingsgegevens die specifiek voor DOiO benodigd waren in beeld te brengen. Dit is zodanig gelukt dat we in punt 5.5. conclusies en aanbevelingen (13, 14 en 15)terzake hebben kunnen doen. Concreet komt de aanbeveling erop neer om een structureel opleidingsplan voor heel Dichterbij te maken en maak dat specifiek voor jongeren en ouderen. Ontwikkel daarbij in dat verband een nieuw systeem van registratie voor opleidingen, cursussen en praktische trainingen etc


29

4.9 MANAGEMENTINTERVIEWS Interviews Dichterbij Ten behoeve van het onderzoek zijn in de periode november/december 2008 interviews gehouden met de Raad van Bestuur, COR., Directeuren van Rijk van Nijmegen en Uden-Veghel e.o. en de OR van Rijk van Nijmegen, 2 P&O- adviseurs en een arbo-adviseur. 1. Hoe denkt u over ouderen in uw bedrijf? ALGEMEEN - Zonder Ouderen kan bijna niet, niet hier, en ook niet elders; - Ouderen hebben meer inzicht, ervaring, respect, vertrouwen en zijn gelijkwaardig; - Ouderen kunnen een pedagogische rol hebben in de dienstverlening - Ouderen brengen stabiliteit - Jongeren zijn ook belangrijk - Blijvend investeren in Ouderen - Een juiste mix van ouderen en jongeren is beter opdat het werk dan beter wordt uitgevoerd. Oud leert van jong en omgekeerd - Manager zorgt voor juiste balans tussen oud en jong. Maak geen onderscheid tussen jongeren en ouderen. Leeftijd is individueel bepaald en het zijn in de persoon gelegen factoren die hem/haar geschikt maken voor de functie. De een is vroeg oud en de ander is nog lang jong. WERK EN ERVARING - Ouderen leveren goede prestaties, zijn over het algemeen duurder, maar daar staat vaak de kwaliteit van de dienstverlening tegenover; - Positief, ze leveren een goede bijdrage aan de organisatie, hebben verbinding met het verleden en zijn vaak in evenwicht; - Gezien de vele ouderen in onze organisatie vormt de gelijktijdige uitstroom een groot probleem, want Ouderen brengen wijsheid en ervaring; - de leeftijd van Ouderen is vaak verwant aan die van de verwanten MOTIVATIE - Hoe houd je ouderen gemotiveerd? Ouderen vinden het moeilijk om te blijven leren en zijn onzeker over nieuwe ontwikkelingen en of ze nog wel mee kunnen. - Er wordt te weinig in ouderen geïnvesteerd tussen 50-60 jaar, daar gaat het mis en moet er eigenlijk een loopbaanbeleid ontwikkeld worden, dat hen langer gemotiveerd houdt. - Moeilijk punt, er zijn grote verschillen. Enkele 60 plussers blijven werken en dit wordt met gejuich ontvangen, anderen disfunctioneren; FYSIEK EN MENTAAL Lange verblijfstijd in de functie brengt fysieke en mentale belasting met zich mee; Sommige ouderen “pamperen” teveel, andere oudere doen het fantastisch. Soms zijn er fysieke problemen en dan zijn er geen andere functies voorhanden - Werk is fysiek en mentaal (te) zwaar -


30

2. Is de inzet van ouderen afhankelijk van de beschikbaarheid van ( jongere) arbeidskrachten? - Nee (5x) Ouderen zijn niet aanvullend, maar veel meer. Vooral kwaliteit is van belang. Je moet een mix vinden tussen trekkers, volgers, mannen, vrouwen, jongeren en ouderen; - Ja (1x) sommigen zijn verandermoe; - Er zijn weinig jongeren, Zij willen meer uren werken maar dat bieden we niet. Het is daarom lastig een mix te maken tussen oud en jong; - Voor sommige doelgroepen is het goed om jongeren te hebben, soms andersom. Let er op dat in de toekomst niet teveel ouderen tegelijk uitstromen. 3. Is de inzet van ouderen afhankelijk van de functie? -

-

Nee (4x) Soms meer leeftijd of ervaringsgebonden keuzes, maar dat komt meer door de variabelen rondom de functie (team, samenstelling, cliënten e.d.) De carrièrezucht is bij ouderen minder dan bij jongeren. Ouderen moet je blijven motiveren om ze niet te laten vervallen in routine en starheid; Door de CAO-regelingen voor 55 plussers is het inroosteren van ouderen moeilijk, doch ze kunnen daarentegen goed ingezet worden in de dagbehandeling.

4. Zijn er functies die leeftijdgebonden zijn? -

-

-

Nee(7x) Niet alle functies zijn leeftijdgebonden maar sommige functies wel zoals specialistische of solistische functies waarbij veel ervaring vereist is. Bij staf, lijn en dus managementposities zijn meer ouderen. In het primaire proces minder; Soms is door het type cliënt meer ervaring en opleiding vereist. Soms hebben bewoners voor ouderen meer ontzag en nemen meer van hen aan dan van jongeren; Er is bij ouderen eerder kwaliteit door ervaring maar we moeten openstaan voor jongeren. Zij kunnen ook heel goed bepaalde cliënten bereiken.

5. Bij welke functies is fysieke snelheid belangrijk? -

Geen (5x). Wel is de ene baan fysiek zwaarder, maar niet specifiek op snelheid Op de werkvloer zijn er absoluut spitsuren in de ochtend en avond waarbij doorpakken en dus snelheid wel van belang is; Bij gedragsproblemen en agressie moet er snel gereageerd worden en weten hoe je moet handelen. 6. Is er verschil tussen ouderen en jongeren ten aanzien van flexibiliteit?

-

-

Ja (7x) In het algemeen bieden ouderen meer weerstand bij nieuwe verhoudingen. Bij nieuwe problemen komen ze minder snel met nieuwe oplossingen. Bij ouderen ben je meer tijd kwijt om uit te leggen ”waarom” dan bij jongeren. Ouderen hebben meestal een grotere flexibiliteit door kennis en ervaring maar zijn vaak standvastiger in hun opvattingen. Ouderen houden zich duidelijk meer vast aan patronen en verhoudingen. Jongeren zijn dynamischer en digitaal maar kunnen ook individueel minder flexibel zijn. Nee (3x) Het is meer een mentale kwestie. Als organisatie moet je tijdig beginnen voordat ze in een straatje vastgedraaid zitten. Ouderen moeten wat meer ruimte benutten en zich openstellen voor leren en ontwikkelen. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid 31

7. Hoe denkt u dat ouderen zich gedragen als het gaat om ’organization citizenship’? Dat wil zeggen: inzet voor het bedrijf, meer dan alleen de functieomschrijving. -

-

Positief (7x ). Ouderen hebben meer respect voor de werkgever. De vragen ‘wat wil k nog en wat kan ik nog’ worden niet gesteld, leidinggevenden worden vaak ‘blind’ gevolgd. Ouderen hebben een ruimere inzet, voelen zich verantwoordelijk en zijn meer betrokken. In het algemeen is de bereidheid van ouderen groter en de mogelijkheden om buiten hun taak meer bij te dragen is groter. Ook ligt de arbeidsmoraal bij ouderen hoger. Overigens zie je de verschillen afzwakken als de balans tussen Oud en Jong meer op orde is. Jongeren hebben dingen naast hun baan die niet werkgerelateerd zijn. Ze hebben vaak nog een jong gezin en sporten meer. Niet positief (2x). Het is van belang dat de organisatie meer stuurt in de richting van persoonlijk belang, weg van de generatie “zorg en plicht”. De socialisatie is sterk verankerd. De balans werk / privé en ook vitaliteit zijn zeer belangrijk voor het individu maar ook voor de organisatie. De hectiek kan een weerslag hebben op het werk. Ouderen worden wel mondiger, maar verzetten zich in verhouding tot jongeren maar weinig meer dan jongeren tegen veranderingen. De lijn en hiërarchie van het management wordt gevolgd. Ouderen kunnen tegen de pensioengerechtigde leeftijd nog wel eens de neiging hebben om slechts te doen wat nodig is en niet meer. Het kan per doelgroep verschillen. Het gedrag van jongeren kan soms zijn dat ze zich teveel vereenzelvigen met de cliënt (“meeblowen”).

8. Hoe denkt u over ouderen en loyaliteit? - Positief (4x). Over het algemeen zijn ouderen heel loyaal. Ouderen zijn soms te loyaal naar de werkgever en te weinig naar zichzelf. Loyaliteit gaat soms zelfs vóór respect en gelijkwaardigheid. Dit is een overblijfsel uit de traditie in plaats van dat het individu dit zelf stuurt. Ouderen zijn heel loyaal aan de organisatie. Jongeren daarentegen zijn zeer loyaal aan de opdracht en zien het meer in het perspectief van de huidige tijd. Dat de ouderen zeer loyaal zijn ligt ook vaak aan de onzekerheid op de arbeidsmarkt, zoals de vraag, is er nog wel een kans op een andere baan? In het algemeen zijn ouderen heel loyaal aan de bestaande organisatie. Jongeren zijn echter meer loyaal aan de opdracht en zien het meer in het perspectief van de huidige tijd. Niet positief (3x). Ouderen worden gestimuleerd veel meer van zichzelf kwijt te kunnen in de functie. Getracht wordt ouderen te helpen / motiveren de eigen kwaliteiten meer te herkennen en te benutten. Ook komt het voor dat de loyaliteit er niet is; m.a.w. deze medewerkers zijn allang in dienst en verwachten eigenlijk veel meer loyaliteit van de werkgever, want ik heb, me al zoveel jaren ingezet. 9. Wat zijn de sterke punten van beide groepen? -

Sterke punten ouderen (50+) Stabieler, rustiger. In moeilijke doelgroepen beter inzetbaar. Taken rondom eigen werk worden meer opgepakt. Borgen continuïteit qua kennis en geschiedenis. Je maakt ze niets meer wijs. In het algemeen hebben ze meer Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

32

-

-

-

-

rek binnen de bestaande context, contacten zijn complexer. Er is meer overtuigingskracht nodig als een persoon in het geding komt: dan gaat het om de cliënt. In die contacten kan je goed ouderen gebruiken. - Welke functie ze ook hebben, er is inzicht en overzicht. Tevens hebben ze levenservaring, natuurlijk overwicht, kennis en een relativeringsvermogen. - Loyaliteit aan cliënt en organisatie. Een menselijke inbreng, werken soms ook nog met het hart. - Geven betere presentaties of gesprekken. Jongeren durven dat niet altijd - Uitstraling, Stap voor stap lopen ze zichzelf niet voorbij. Arbeidsmoraal. Verbondenheid met de organisatie, ook zie je dit verschuiven Als ze er voor gaan, dan geven ze het meer een kans. Resultaatgericht en kwalitatief . Bepalend in de balans en het evenwicht versus de omgeving. Sterke punten jongeren (50-) Flexibel. Open voor nieuwe dingen, willen leren, meedenken, nieuwe frisse blik, zonder vooroordelen. Brengen nieuwe dingen mee en gaan goed om met veranderingen. Actueler opgeleid, zien uitdaging in veranderingen, nieuwe ideeën, enthousiast, willen veel, professioneel nadrukkelijker in beeld. Behendigheid computer, nieuwe technieken. Als je het ze vraagt willen ze de ouderen wel helpen. Zijn minder belast met het verleden. Niet star en niet gebonden aan de organisatie Jongeren hebben een betere probleemherkenning bij jongere cliënten. Brengen nieuwe ideeën uit opleiding meer. Organisatie is in nauwer contact met scholingsinstituten door jongeren. Sneller in ICT/Technische onderwerpen. Innovatief bij verbeteraspecten. Men zoekt breder naar oplossingen. Meer leer- en experimenteerervaring. Zijn snel geïnspireerd.

10. Zijn er arbeidsvoorwaarden die speciaal op ouderen zijn gericht? En hoe worden deze gewaardeerd? - Ja: korter werken, vergrijzingsdagen, geen onregelmatige diensten - Ze worden door deze regelingen gekruid naar een vervroegd pensioen. Ouderen moeten mee blijven doen (3e nieuwe levensfase), de privileges moeten afgeschaft worden en ten minste beter verdeeld over alle medewerkers. Het is een recht maar in de praktijk onhaalbaar. Bijna iedere oudere opteert voor de 55+ regeling en 32 uur i.p.v. 36 uur. En geen onregelmatige diensten meer. In het begin hebben ouderen moeite om de OL-uren te accepteren. Het adagium is: Ik ben niet oud. - Positief gewaardeerd. Er zijn arbeidsvoorwaarden die niet meer vol te houden zijn: als je 55 jaar wordt krijg je werktijdverkorting en hoef je geen onregelmatige diensten meer uit te voeren. We moeten proberen deze arbeidsvoorwaarden aan te passen aan de huidige tijd. Er kan nog iets meer naar individuele wensen gekeken worden en wat minder naar de vaste kaders. Er is weinig creativiteit.

11. Zijn er arbeidsvoorwaarden waar ouderen meer gebruik van maken dan anderen? -

Ja, Er is een hoge gemiddelde leeftijd, ouderen maken veel gebruik van dit soort CAO regelingen, dit is echter niet bemoedigend voor een ouderenbeleid, maar er zijn ook ouderen, die het privilege van de onregelmatige dienst laten vallen. Nu is Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

33

-

het tot 60 jaar werken en vanaf 2009 d.m.v. flexibel pensioen langer kunnen werken is een goede ontwikkeling. Een vitaliteitsmanager of een soortgelijke functie zou voor de groep ouderen goed zijn, zij moeten zich tot iemand kunnen richten. Is er een ouderenbeleid? Zou er wel moeten komen in de vorm van een Leeftijdsfasebewust HRM-beleid.

12. Worden aanpassingen bij de arbeidsplek doorgevoerd gericht op 50+? -

-

Ja (2x) Op grond van de CAO. Als het recht er niet zou zijn zou er geen discussie zijn. Men maakt er gebruik van omdat het bestaat. Dit is over het algemeen gesproken maatwerk. Door de Arbo-wetgeving staat dit hoog in het vaandel bij Dichterbij. Nee (6x) Dit is een onderwerp voor alle leeftijden. Het is vraaggestuurd, maar staat niet in de randvoorwaarden. Als iemand iets nodig heeft is het bespreekbaar, er komt dan een preventiemedewerker. Eerder individueel bepaald.

13. Is het voor uw bedrijf interessant om zich bezig te houden met Leeftijdsbewust Personeelsbeleid? -

Ja (10x). Het is absoluut interessant om aan Leeftijdsbewust HRM beleid te (gaan) doen. Kennis, kunde en ervaringen is een kapitaalgoed in deze sector. Er is een spanning met de verhoogde kosten voor ouderen, maar dit wordt weggevaagd door de verhoogde kwaliteit versus kosten versus kwantiteit. Vergrijzing is een groot probleem. We moeten ook een aantrekkelijke werkgever voor jongeren blijven. Kennis vasthouden! Ja, absoluut. We hopen dat er na dit onderzoek ook mee aan de slag wordt gegaan en hopen dat er wat met de conclusies en aanbevelingen wordt gedaan. Denk niet groot maar klein. Met andere woorden richt je concreet op het individu en werkvloer. Benut ideeën van de werkvloer, daar is veel meer uit te halen en maakt de medewerker betrokken. Het motiveert en bevordert betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid. Noodzaak door de vergrijzing en ontgroening van de maatschappij. Instroombeleid belangrijk, behouden van “menselijke” medewerkers. Mensen niet ’op’ gebruiken maar ‘ her’gebruiken, dat is een investering die loont. Verstarring is ook een onderwerp. Houd de medewerker actief en overal inzetbaar. Bewegen. Doorwerken met goede en flexibele faciliteiten. Over 10 jaar zijn er teveel ouderen die er tegelijk uitgaan.

14. Wat zijn volgens u goede manieren om ouderen goed in te zetten voor het bedrijf? Kennis en ervaring benutten en waarderen. Laat de mensen horen: ik heb je nodig. Ouderen opsporen die je nodig hebt om als voorbeeld te dienen (sneeuwbaleffect/Gideonsbende). Meer uit eigen kracht dienst verlenen, het is goed het gesprek gaande te houden over vitaliteit en balans werk/privé. Voor leidinggevenden moet er geen verschil zijn, ouderen goed blijven motiveren. Koppelen aan jongeren houdt jong en vitaal, ze kunnen sparren en er is meer behoud van kennis en overdracht van ervaringen. Kennis overdragen. Op kennis en kunde aanspreken: personeel blijven uitdagen. Sommige werkzaamheden kunnen beter door ouderen dan door jongeren gedaan worden. Er is niet echt een loopbaan pad mogelijk door de platte organisatie. Job rotation. Wel kunnen ouderen op hun talenten ingezet worden: 1 op 1 of op plekken waar ouderen beter passen. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

34

Scholing, luisteren naar mensen, aandacht geven, kosten/resultaat gericht, neem ouderen serieus, goed HRM- beleid en goede leidinggevenden.

15. Hoe denkt u dat ouderen denken over hun loopbaanperspectief? - Dat is wisselend, persoonsgebonden. Er zijn ouderen die de datum tot het pensioen aftellen en ouderen die in hun kracht zitten, veel energie eruit halen en geven. Ouderen uiten zich over het algemeen minder over persoonlijke en praktische aangelegenheden en de balans rondom werk en privé. Ze zijn minder open en flexibel, privé houdt je voor jezelf. Ze zien te weinig dat overleg met de werkgever oplossingen kunnen bieden. Vroeger ging je niet met je “problemen” naar je werkgever, je loste ze zelf op of accepteerde het. Ouderen sturen nog teveel door risicomijdende keuzes te maken i.v.m. beperkte mogelijkheid voor een andere baan, inkomen en verantwoordelijkheden thuis. Sommigen zijn zelfs blij als ze bijvoorbeeld. Van de functie van manager terug gaan naar de dienstverlening. Als de financiën het toelaten is dat goed, maar dan meer keuzevrijheid creëren. In de breedte kun je meer doen door neventaken/-functies. Er moet een ander denkpatroon komen. Er zijn over het algemeen weinig mogelijkheden het is een nogal plat functiegebouw met relatief weinig loopbaanperspectief. 16. Extra opmerkingen, wat is uw grootste zorg? - Grootste zorg: Mensen die niet functioneren, niet tijdig bij te sturen n. Ze worden nu ‘rondgepompt’ van baan naar baan totdat de organisatie geen uitweg meer weet. Nu zijn er zo’n 100 à 150 van de 4500 bij wie dit het geval is. -Grootste zorg in de zorg is dat de leidinggevende geen tijd meer heeft om aandacht te geven aan het personeel zoals een medewerker steeds minder tijd heeft of aandacht te geven aan een cliënt. - Zorg is een fijn werkgebied!!! We moeten aan imago verbetering doen. - Haarlemmer olie = aandacht. - Hoe houd je mensen positief aan de slag. - Empathisch vermogen is een belangrijke eigenschap in de zorg. - Hoe lukt het ons om nog beter een goede balans te vinden tussen het cliënt netwerk en de medewerkers’. - Dat iedereen blijft zitten. Straks hebben we in 1 keer een vertrek van een groot deel van het personeelsbestand (Ouderen). Hoe trek je jongeren aan en behoud je ze zodat er een geleidelijke schaal ontstaat in het vertrek van ouderen en de groep niet massaal wegvalt. 5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ALS UITKOMST VAN DOiO-ONDERZOEK

5.1 ALGEMEEN In dit onderzoek is door de Stichting Senior Werkt nagegaan welk HRM-beleid nodig is om te zorgen voor voldoende instroom en het kunnen vasthouden van gekwalificeerde medewerkers, onder meer met behulp van het DOiO-model over de inzetbaarheid van ouderen in organisaties. In dit verband is ook aandacht besteed aan wat medewerkers Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

35

verwachten van hun organisatie, wat zij zelf kunnen bieden en wat Dichterbij als organisatie kan bieden. Op grond van de resultaten van het onderzoek worden in dit hoofdstuk per onderdeel conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan die, samen genomen, bouwstenen vormen voor een toekomstgericht HRM-beleid. Wij spreken onze waardering uit voor de omvang en de kwaliteit van de door Rijk van Nijmegen (RvN) beschikbaar gestelde personeelsgegevens over de jaren 2002 t/m 2008. Daardoor is een helder beeld ontstaan van de instroom en de uitstroom van personeelsleden door de jaren heen. Bovendien kan daarvan een indicatieve voorspelling worden afgeleid over de ontwikkeling in de personeelsbezetting in de komende jaren voor heel Dichterbij. Daarbij is de trend van de afgelopen jaren doorgetrokken naar de toekomst. Het antwoord op de vraag of deze trend realiteit zal worden is vanzelfsprekend niet alleen afhankelijk van ingrijpende macro-economische en/ of politiek- maatschappelijke ontwikkelingen (zoals de huidige financiële en economische crisis), maar ook van eventuele gevolgen van bewust gestuurd organisatiebeleid om de trend te keren. De onderzoekers hebben helaas niet kunnen beschikken over de feitelijke resultaten van beoordelingsen functioneringsgesprekken. Ook hebben ze geen volledig beeld kunnen krijgen van het gevoerde beleid op het gebied van opleidingen en trainingen. In par. 4 en 5 van dit hoofdstuk komen we hierop terug.

5.2 AANTAL PERSONEELSLEDEN De instroom van nieuwe medewerkers is in de periode 2002 - 2008 sterk gestegen, maar deze fluctueert wel. In 2005 werden 22 nieuwe medewerkers aangenomen en in 2007 waren dat er 80. In deze periode was 11-27% hiervan boven 50 jaar. Ook de uitstroom van medewerkers fluctueert: tenminste driekwart hiervan is jonger dan 50 jaar. Bij ‘ongewijzigd beleid’ wordt verwacht dat rond 2013 ongeveer 39% van het personeel ouder is dan 50 jaar. Dit roept in de eerste plaats de vraag op of RvN voldoende jongere personeelsleden zal weten aan te trekken en deze vervolgens gedurende langere tijd zal weten vast te houden. Uit het onderzoek van Prismant naar redenen voor vertrek voor medewerkers van Dichterbij komen onder meer naar voren: ‘ongunstige werktijden’ en ‘de onmogelijkheid om meer uren te maken’. Uit de gehouden enquête onder RvN- personeelsleden blijkt uit antwoorden op de vraag hoe een meer leeftijdsspecifiek beleid kan worden gerealiseerd dat deze aspecten ook voor hen gelden (daarnaast werden ook het rekening houden met de fysieke conditie en het


36

geven van groeimogelijkheden genoemd). Op basis van deze bevindingen wordt aanbevolen: 1) verder te onderzoeken hoe beide ‘arbeidsvoorwaarden’ (de regeling van werktijden en van het aantal uren) beter passend kunnen worden gemaakt voor jongere (en oudere) personeelsleden. Uit allerlei onderzoek en praktijkervaring blijkt dat ‘zelf roosteren’ door personeelsleden (binnen enkele algemene randvoorwaarden) daaraan een belangrijke bijdrage kan leveren.

Een belangrijk punt is verder in hoeverre RvN erin slaagt om eenmaal aangenomen personeelsleden voor langere tijd aan zich te binden. Daarbij is ook aan de orde of nieuwe personeelsleden beslist ‘jong’ moeten zijn. Ook uit voorspellingen van het Nederlands Demografisch Instituut (2007) blijkt dat het in de komende jaren steeds moeilijker wordt om jongeren op de arbeidsmarkt te werven. Wij bevelen aan: 2) na te gaan in hoeverre medewerkers kunnen worden geworven die hun eerste baan (rondom de leeftijd van 30 jaar) of mogelijk ook hun tweede baan (rondom 40 jaar) achter de rug hebben, onder wie ook zogenoemde zij-instromers.

Ter ondersteuning van deze tweede aanbeveling wijzen we op onderzoek onder het ledenbestand van Acerta (een Belgisch fonds voor sociale verzekeringen). Hieruit blijkt dat de kans veel groter is dat 18-25 jarigen binnen een jaar na hun aanstelling ontslag nemen dan dat ouderen (45-50 en 51-55 jarigen) dat binnen een jaar doen. Na vijf jaar bleek dat nog steeds het geval te zijn: % nog in dienst 18-25

27

45-50

49

51-55

44.

Tegelijk blijft het natuurlijk nodig om actief te werven onder autochtone en allochtone jongere gegadigden op de arbeidsmarkt voor werk in de zorg. Daarom de volgende aanbevelingen: 3) Probeer jongeren te motiveren voor een baan bij RvN door onder meer het geven van gastlessen op opleidingsinstellingen, het onderhouden van goede relaties op opleidingsinstituten (ROC’s) en door snuffelstages. De huidige golf van ontslagen in het bedrijfsleven biedt nieuwe kansen voor het ook zelf werven van jonge sollicitanten.

4) Richt een Bureau Interne Arbeidsmarkt (BIAM) op onder directe verantwoordelijkheid van de manager P & O. Neem daarin het mobiliteit- en Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

37

loopbaancentrum op. De primaire taak van BIAM zou moeten zijn het zowel intern als extern inzetbaar zijn of maken (‘employable’) van medewerkers, daarbij wordt rekening gehouden met hun kwalificaties, ontwikkelingsmogelijkheden, leeftijd en individuele ambities.

In de tweede plaats leidt de voorspelling van de samenstelling van het personeelsbestand tot in 2013 tot de vraag in hoeverre juist oudere personeelsleden langer en blijvend hoog gemotiveerd in dienst kunnen blijven. Dit is een klemmend punt omdat slechts een medewerker tot de leeftijd van 65 jaar in dienst blijft bij RvN. We komen hierop verder terug. in par. 5.

5.3 ZIEKTEVERZUIM Volgens de gegevens van RvN blijkt uit het gemiddelde aantal ziekmeldingen dat 25 32% daarvan van medewerkers in de categorie 50+ komt. Overigens is het percentage ouderen (50+) gestegen van 13 naar 25%. Het aantal ziekmeldingen voor de groep 50- is gestegen ten opzichte van het aandeel 50+. Het patroon in de duur van het ziekteverzuim stemt overeen met dat wat landelijk geldt. Hoewel ouderen minder vaak verzuimen zijn ze, indien ze afwezig zijn, wel langer ziek. Jongeren zijn, indien ze verzuimen, korter ziek. Vergelijken we deze gegevens met die van het CBS, dan komt naar voren dat de duur van het ziekteverzuim bij RvN over de hele linie, in vrijwel elk jaar, hoger is dan elders in de zorg en dat deze zeker hoger uitvalt dan algemeen in het Nederlandse bedrijfsleven. Enerzijds betekent dit dat medewerkers van RvN minder inzetbaar zijn dan collega’s elders in zorgorganisaties. Anderzijds levert dit een behoorlijke kostenpost op. Een indicatieve berekening in andere bedrijven leert dat de kosten van het verzuim per dag per medewerker tenminste het dubbele bedraagt van het bedrag aan loonkosten per verzuimdag. Uitgaande van een gemiddeld bedrag aan loonkosten bij RvN van € 3326,= komt dit op een totaalbedrag van minstens € 1796,= neer per zieke medewerker. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen: 5) Ga na welke oorzaken en aanleidingen het meest in verband kunnen worden gebracht met het relatief hoge verzuim ( =langere duur ziekte) onder ouderen. Voer op basis daarvan vooral preventieve beleidsmaatregelen in voor het verlagen van (vooral langdurige) afwezigheid wegens ziekte. Daardoor kan de inzetbaarheid van ouderen worden verhoogd.


38

6) Bereken de werkelijke kosten van het relatief hoge verzuim onder 50+ medewerkers. Betrek hierbij onder meer de kosten voor vertragingen in het werk, lagere kwaliteit van de resultaten, noodzaak van overwerk en/of het extra aantrekken van tijdelijke medewerkers en van reïntegratie.

7) Maak een vergelijkbare berekening van de verzuimkosten onder jongere medewerkers. Ga ook bij deze categorie na welke oorzaken en aanleidingen van het verzuim zich lenen voor preventieve en curatieve maatregelen. Aan de hand van deze gegevens kunnen beleidsmaatregelen worden ontwikkeld en ingevoerd die in toekomstige jaren kunnen leiden tot een hogere inzetbaarheid van en lagere verzuimkosten voor de komende ‘generatie’ ouderen. 5.4 BEOORDELINGS- EN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN Uit de enquête komt naar voren dat 62 van de 100 deelnemers die aangeven dat formele functioneringsgesprekken worden gehouden, rapporteren dat deze tenminste één keer per jaar plaats vinden. Een nog iets hoger percentage krijgt één of twee keer per jaar te horen hoe het team of de afdeling het heeft gedaan, respectievelijk hoe de prestaties van de organisatie als geheel zijn geweest. Daarnaast informeren leidinggevenden hun medewerkers ook wel informeel over hun prestaties, waarbij eveneens persoonlijke doelstellingen en verbeteracties ter sprake kunnen komen. Dit alles vormt een goede stap vooruit. Maar met veel andere medewerkers vinden of onregelmatig of nooit gesprekken over het functioneren plaats. Bovendien kent RvN geen beoordelingscultuur. We hebben, door gebrek aan gegevens daarover, niet kunnen nagaan hoe het functioneren van individuele medewerkers feitelijk is geweest. Evenmin kunnen we ons een indruk vormen of er (meer positieve of meer negatieve) gevolgen zijn verbonden aan het oordeel over het functioneren, In een moderne arbeidsorganisatie is een goed verankerd systeem van beoordelingsen functioneringsgesprekken onontbeerlijk. Juist door een geregeld informeel overleg over de hoofdpunten van het werk, de geleverde prestaties, de feitelijke en gewenste mogelijkheden voor ontwikkeling (ook bij oudere personeelsleden), de loopbaanplannen, het invullen van het formatieplan, het volgen van een opleiding of training, of het opdoen van ervaring in een andere functie binnen RvN houden medewerker en leidinggevende ‘de vinger aan de pols’. Eigenlijk is dit veelsoortige overleg onontbeerlijk voor het motiveren van medewerkers, voor het signaleren van wat beter kan, voor het stellen van concrete doelen in het werk en voor het waarderen en het ‘zien staan’ van een medewerker. Daarom bevelen we aan: Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

39

8) Ontwikkel een geïntegreerd systeem voor het beoordelen van functioneren en presteren. Maak daarbij gebruik van één of twee kritische prestatiefactoren die - per groep bijeen horende functies - de essentie weergeven van die functies. Registreer zorgvuldig de resultaten hiervan per (groep van) medewerker(s).

Een kritische prestatiefactor geeft weer waarop het aankomt bij een aantal bijeen horende functies (of een individuele functie). Zulke kritische factoren liggen niet ‘klaar op de plank’, maar worden opgespoord in het overleg tussen medewerkers en hun directe leidinggevende. Een enkel voorbeeld: in een hypotheekafdeling van een bank werd het uitbrengen van offertes aan de klant gezien als meest wezenlijke activiteit. Zulke offertes moesten eerst worden beoordeeld door de centrale hypotheekcommissie van de bank. Het aantal vragen dat door de commissie werd gesteld was de indicator voor het beoordelen hoe goed of hoe matig de afdeling haar werk had verricht. En in een onderhoudsafdeling van een werkplaats werd de kritische factor (‘hoge kwaliteit van reparaties’) gemeten door het percentage gereedschappen dat in een maand opnieuw moest worden gerepareerd. De ervaring leert dat met circa twee kritieke factoren kan worden volstaan. 9) Zorg ervoor dat elke medewerker geregeld feedback krijgt van diens leidinggevende over de vastgestelde prestatie-indicatoren en bespreek welke concrete doelen in de komende periode zullen worden nagestreefd.

10) Besteed aandacht aan de gevolgen van beter en minder goed functioneren/ presteren voor elk personeelslid.

11) Geef leidinggevenden een training hoe zij hun medewerkers enerzijds kunnen coachen en anderzijds kunnen leiden in het verbeteren van hun uitkomsten op de kritieke prestatiefactoren.

12 )Let erop dat dit systeem voor elke leeftijdcategorie - dus ook voor oudere medewerkers - op een vergelijkbare manier wordt toegepast.

5.5 OPLEIDING EN TRAINING Uit de antwoorden op de vragenlijst van de Vrije Universiteit blijkt dat 74% van de deelnemers ‘regelmatige training of scholing’ als personeelsregeling aanwezig acht, terwijl 58% daarvan gebruik maakt. Van ‘permanente ontwikkeling in de functie’ zegt 35% gebruik te maken. De interviews met managers laten zien dat het belang wordt beklemtoond dat blijvend in ouderen wordt geïnvesteerd, terwijl eveneens wordt geconstateerd dat dit vrijwel niet gebeurt bij 50-60 jarige medewerkers. Bovendien speelt de vraag hoe de motivatie bij ouderen op peil wordt gehouden. Daarbij word Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

40

erop gewezen dat weerstand tegen vernieuwingen geregeld voorkomt, dat ouderen vasthoudend zijn in hun opvattingen en dat hun kennis flexibel moet blijven. Het geregeld volgen van brede opleidingen, gerichte cursussen en praktische trainingen biedt niet de énige weg voor het werken aan betere motivatie, meer bereidheid tot verandering, enz. Het vormt wel een onmisbaar, bijzonder belangrijk instrument daartoe. Er staan ons echter geen gegevens ter beschikking over de mate waarin RvN door middel van opleidingen investeert in de ‘resources’ van personeelsleden. Ook zijn we niet bekend met de omvang van het budget dat jaarlijks aan opleidingen wordt besteed en over de verdeling daarvan over jongere en oudere leeftijdscategorieën. Als gevolg daarvan kunnen we ons geen oordeel vormen over de vraag in hoeverre de kwalificaties van medewerkers op peil worden gehouden (in hun huidige functie), worden verbeterd (voor een hogere functie) dan wel worden veranderd (bijvoorbeeld wanneer oudere medewerkers voor een bij hun mogelijkheden passende functie in aanmerking willen komen). Vandaar de volgende aanbevelingen: 13) Maak een structureel opleidingsplan voor heel Dichterbij en maak dat specifiek voor jongeren én ouderen. Ontwikkel in dat verband een nieuw systeem van registratie voor opleidingen, cursussen en praktische trainingen die in aanvulling op de algemene basisopleiding worden gevolgd. Het verdient aanbeveling elke gevolgde training of cursus uit te drukken in het aantal dagen (weken, etc.) dat formeel daarvoor is vereist. Daarmee wordt het mogelijk de investering in opleidingen ondubbelzinnig te vergelijken(bijvoorbeeld tussen ouderen en jongeren) en de effectiviteit van die investering ook financieel te beoordelen. (Zie ook aanbeveling 16)

14) Bij de registratie kan, indien gewenst, een nadere onderverdeling worden gemaakt, bijvoorbeeld naar: - specialistische cursus (training) op het eigen of een (komend) nieuw vakgebied; - training van attitude, cliëntgerichtheid, enz.; - algemene vaardigheden, zoals innoveren, meedenken, overleg voeren; - leeftijdsgerichte kwaliteiten, bijvoorbeeld leren samenwerken met jongeren of ouderen, vitaliteit van ouderen, flexibel (werken vrije) tijd indelen, stimuleren om na de leeftijd van 65 jaar door te werken, enz.

15) Maak de afspraak tussen leidinggevende en medewerker over het volgen van cursussen en trainingen een onderdeel van het periodieke functionerings- of


41

beoordelingsgesprek. Beoordeel leidinggevenden ook op de mate waarin ze hun medewerkers hiertoe stimuleren en sturen. 5.6 OPVATTINGEN OVER OUDEREN Uit hun beantwoording van allerlei vragen over kenmerken van ouderen en van jongeren blijkt dat er slechts enkele verschillen bestaan tussen oudere en jongere medewerkers van RvN. Daaruit kan worden opgemaakt dat er, althans in de verwoorde opvattingen van personeelsleden, geen stereotype meningen bestaan die in het nadeel van de inzetbaarheid van ouderen zouden werken. Dat is een compliment waard! De resultaten van de vragenlijst van de Vrije Universiteit laten onder meer zien dat de motivatie onder medewerkers om langer door te werken niet zo hoog is. Hoe sterker persoonlijke voldoening een belangrijk motief is om te werken en hoe groter de mate van betrokkenheid, des te groter is die bereidheid om langer door te werken. Deze bereidheid is overigens minder naarmate er meer een ontzieklimaat en ontzieregelingen bestaan. Hiermee komen we terug op de vraag die aan het slot van paragraaf 2 werd gesteld: hoe kan worden bevorderd dat oudere medewerkers langer en blijvend hoog gemotiveerd in dienst blijven? In politiek- maatschappelijk opzicht verwachten we dat het kabinet op (kortere of langere) termijn zal komen met voorstellen om de AOW-gerechtigde leeftijd te verhogen. Ook los daarvan pleiten we ervoor dat RvN beleid ontwikkelt om ouderen langer in dienst te houden dan tot nu toe gebruik is. Als aanbevelingen: 16) (Geleidelijke) afschaffing van bestaande ontziemaatregelen voor ouderen en faciliteiten als cursussen voor”Pensioen in zicht” (gericht op de levensfase ná pensioen en stoppen met werken). Vervang dit door een beleid voor medewerkers van 45 jaar en ouder met als kernelementen: - investeer in training en opleiding van alle werknemers ongeacht hun leeftijd - voer een individueel levensfasegericht opleidingsplan (ILO) in gericht op het stimuleren van duurzaam werken, langer doorwerken tot pensioenontslag en op vrijwillige basis flexibel doorwerken na pensioen (“met pensioen en aan het werk”) - benut de budgetten voor opleidingen, ontziebeleid en pensioencursussen voor ILO Noot: Stichting Senior Werkt is met expertise beschikbaar voor invoering van ILObeleid

17) Schep de mogelijkheid dat medewerkers met pensioen kunnen gaan en vervolgens vrijwillig aan het werk blijven met arbeidsvoorwaarden op maat. Stimuleer deze Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

42

ontwikkeling naar ‘langer doorwerken’ door het oprichten van een ‘Gideonsbende’ die bestaat uit diverse energieke oudere medewerkers die willen doorwerken. Laat de ‘bendeleden’ geregeld helder communiceren hoe het hen vergaat en waarom zij met (langer door)werken blijven doorgaan. Noot: ter ondersteuning van deze aanbeveling wijzen wij op de ervaring van Stichting Senior Werkt en het genomen initiatief met betrekking tot de doorwerkcao. 18) Ontwerp (deeltijd)functies die vooral in fysiek opzicht niet belastend zijn voor oudere medewerkers. Probeer daarbij taken te geven die als een verrijking worden beleefd. Rouleren van werkzaamheden kan bijdragen aan het gevoel uitgedaagd te worden. Ook daardoor kan verandering in werk en werkomstandigheden mogelijk meer als vanzelfsprekend worden gezien.

19) Bevorder dat ook oudere medewerkers voldoende (fysiek en mentaal) vitaal blijven. 5.7 AFRONDING Ten slotte een laatste aanbeveling: 20) Bundel de voorgaande 19 aanbevelingen samen in de ontwikkeling van een Strategisch HRM- beleid, d.w.z. gelet op de doelstellingen van Dichterbij. Geef daarbij de Stuurgroep van het DOiO- onderzoek - als projectgroep - de taak dit beoogde HRMbeleid verder uit te werken en vorm te geven. Senior Werkt kan deel blijven uitmaken van het Projectteam. De expertise van Senior Werkt is beschikbaar voor implementatie van een levensfasegericht personeelsbeleid bij Rijk van Nijmegen.


43

Strategisch kader

1.Markt cliënten en personeel vergrijzen

2.Dichterbij aanpassen aan markteisen

Projectteam op basis van DOiO aanbevelingen

3.Strategisch Plan Dichterbij 4.Strategisch HRM-plan 5.Implementatieplan levensfasegericht HRM-plan

Een belangrijke overweging bij de keus om RvN te betrekken bij DOiO was de indruk dat RvN voldoende representatief zou zijn voor Dichterbij als organisatie. In hoeverre is dat inderdaad het geval? Deze rapportage van conclusies en aanbevelingen kan daarover geen uitsluitsel geven, althans in direct opzicht. Maar indirect zijn er verschillende lijnen die aanknopingspunten bieden: - Instroom en uitstroom van personeelsleden: de cijfers hiervan verschillen voor de diverse onderdelen van Dichterbij. Toch zijn onze aanbevelingen (1) t/m (4) ook voor de andere onderdelen van toepassing omdat hiermee een breed voorkomend, algemeen probleem kan worden aangepakt. - Ziekteverzuim: de aanbevelingen (5) t/m (7) gelden ook voor andere onderdelen van Dichterbij, omdat zulke gegevens naar onze informatie niet beschikbaar zijn. - Beoordelings- en functioneringsgesprekken: omdat bij Dichterbij geen beoordelingscultuur bestaat zijn we van mening dat ook aanbevelingen (8) t/m (12) geldig zijn. - Opleiding en training: bij dit onderdeel - aanbevelingen (13) t/m (15)- is al uitgegaan van Dichterbij als overkoepelende organisatie. Ook de aanbevelingen (16) t/m (20) zijn naar onze mening in bredere zin van toepassing. Op grond van deze indirecte aanknopingspunten nemen we aan dat deze rapportage representatief is voor Dichterbij.


44

5.8 IN PERSPECTIEF Voor de helderheid groeperen we onze aanbevelingen naar de verschillende componenten van het DOiO-model: B. Feitelijke kenmerken: 2, 3, 4 C. Inzetbaarheid: 5 t/m 15 D. Opvattingen: 16, 19 E. Aanpassingen: 1, 17, 18

Voorspelling in- en uitstroom bij ongewijzigd beleid

E Aanpassingen: - arbeidsvoorwaarden - arbeidsplek

D Opvattingen over: - optimale functie verblijfstijd - kwalificaties van ouderen

F Algemene bedrijfsgegevens

- stereotypen over ouderen

B Feitelijke kenmerken: - diensttijd: functie bedrijf - uitstroom: aantal naar overig personeel - instroom: aantal overig personeel

Voorspelling in- en uitstroom bij ongewijzigd beleid

A Ouderen > 50 jaar % totale personeelsbestand t.o.v personeelsleden in leeftijdscategorieën: - langer - opnieuw in dienst

C Inzetbaarheid: -

- verzuim (o.a type) - opleiding en training - beoordeling


45

6 DEEL II

Rapportage, Conclusies en Aanbevelingen, als uitkomst van de Vragenlijst bij Dichterbij.


46

6 INLEIDING, OPZET EN UITVOERING ONDERZOEK VRAGENLIJST MEDEWERKERS 6.1 INLEIDING Naast analyses aan de hand van de personeelsbestanden hebben alle medewerkers van Dichterbij een vragenlijst ontvangen. Hieronder worden de resultaten van deze vragenlijst besproken. 6.2 OPZET ONDERZOEK Deze studie zal antwoord geven op drie onderzoeksvragen: 1) Welke personeelsregelingen en - instrumenten biedt Dichterbij aan haar medewerkers? Welke personeelsregelingen en -instrumenten gebruiken de medewerkers van Dichterbij en welke personeelsregelingen en –instrumenten zouden de medewerkers van Dichterbij willen gebruiken? (Hoe) verandert dit met leeftijd? 2) (Hoe) beïnvloeden de aanwezigheid en het gebruik van personeelsregelingen en instrumenten werkgerelateerde uitkomsten en de wens om langer (dan de pensioengerechtigde leeftijd) door te werken? 3) Welke factoren beïnvloeden de motivatie om langer (dan de pensioengerechtigde leeftijd) door te werken?

Deze onderzoeksvragen staan (deels) weergegeven in het onderzoeksmodel in figuur 6.1. Belangrijke predictoren of ‘voorspellers’1 van werkgerelateerde uitkomsten en de bereidheid om langer door te werken worden onderverdeeld in individuele factoren, zoals leeftijd en werkmotieven, organisatiefactoren, zoals de aanwezigheid van personeelsregelingen en –instrumenten en het sociaal contract tussen de medewerker en Dichterbij.

1

De term voorspellers wordt in dit rapport tussen aanhalingstekens geplaatst, omdat dergelijke oorzaak/gevolg relaties alleen in een longitudinale studie met meerdere metingen bepaald kunnen worden.


47

Figuur 1 ‘Het onderzoeksmodel’

6.2 UITVOERING ONDERZOEK Om een antwoord te geven op de drie onderzoeksvragen, is eind 2008 een vragenlijst afgenomen onder alle medewerkers van Dichterbij. Van de in totaal 4500 medewerkers, hebben 1.118 medewerkers de vragenlijst ingevuld; een responspercentage van 25%. Dit is een goede respons.

7. RESULTATEN VRAGENLIJST MEDEWERKERS 7.1 BESCHRIJVENDE GEGEVENS 7.1.1 ACHTERGRONDVARIABELEN Allereerst is gekeken naar de samenstelling van de respondenten. In tabel 2.1 staan de belangrijkste achtergrondkenmerken van de 1.118 respondenten weergegeven.

Tabel 7.1 Achtergrondkenmerken respondenten Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

48

Kenmerk

Percentage / Gemiddelde score

Sekse

23.5% man, 76.5% vrouw

Leeftijd

43.5 jaar (63% < 50, 37% ≥ 50)

Organisatieonderdeel

Primair proces 66%, Directe ondersteuning van het primair proces 12%, Administratieve ondersteuning 16%, Management 6%

Contract

Vaste aanstelling 93%

Contracturen

24.9 uur (74% parttime)

Aantal dienstjaren

14.8 jaar

Aantal jaren in functie

8.4 jaar

Opleidingsniveau

LBO 13%, MBO 39%, HBO 35%, WO 7%, Anders 6%

Burgerlijke staat (levensfase)

Samenwonend of gehuwd met kinderen 48%, samenwonen of gehuwd zonder kinderen 35%, alleenstaand met kinderen 4%, alleenstaand zonder kinderen 9%, thuiswonend 3%, anders 1%

Subjectieve leeftijd

2.8 (1 = veel jonger en 5 = veel ouder in vergelijking met collega’s)

Gezondheid

3.3 (1 = slecht, 3 = goed en 5 = uitstekend)

7.1.2 AANWEZIGHEID, GEBRUIK EN WENSEN TEN AANZIEN VAN GEBRUIK PERSONEELSREGELINGEN- EN INSTRUMENTEN Tabel 8.2 geeft weer welke personeelsregelingen en –instrumenten volgens de respondenten aanwezig zijn of niet binnen Dichterbij. Daarnaast staat weergegeven welke personeelsregelingen en –instrumenten de respondenten gebruiken en welke zij niet gebruiken, maar zouden willen gebruiken. In deze tabel staan de ontzieregelingen schuingedrukt.


49

Tabel 7.2 Aanwezigheid, gebruik en wensen ten aanzien van het gebruik van personeelsregelingen en -instrumenten Personeelsregeling- of instrument

Aanwezig

Gebruik?

Wil?

? Parttime werk

98%

75%

2%

Fulltime werk

88%

25%

9%

Flexibele werk(begin- en eind)tijden

77%

55%

10%

Thuiswerken

57%

33%

18%

Flexibele arbeidsvoorwaarden

68%

7%

28%

Extra verlof / vakantie (bijvoorbeeld

93%

37%

16%

Vrijstelling van onregelmatige uren, overwerk

49%

8%

16%

OBU/Flex-pensioen (vervroegd met pensioen)

66%

3%

28%

Deeltijd pensioen

29%

1%

20%

Langdurige loopbaanonderbreking

55%

2%

15%

Demotie

40%

2%

1%

Taakverlichting

47%

7%

23%

Goede arbeidsomstandigheden (aangepaste

75%

7%

15%

9%

2%

37%

Functioneringsgesprek

80%

70%

24%

Loopbaanbegeleiding

58%

12%

32%

Permanente ontwikkeling in de functie

48%

35%

36%

Regelmatige training of scholing

74%

58%

33%

Het maken van promotie

51%

8%

33%

Horizontale functieverandering

62%

8%

17%

Taakverrijking

71%

28%

38%

Start nieuwe loopbaan binnen de organisatie

56%

5%

23%

De mogelijkheid om deel te nemen aan

62%

22%

26%

48%

-

-

leeftijdsdagen of leeftijdsuren)

werkplek) Variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren

besluitvorming in de organisatie Een passend salaris

Uit tabel 7.2 blijkt dat volgens meer dan 75% van de medewerkers de volgende personeelsregelingen of -instrumenten aanwezig zijn: parttime werken, extra verlof of vakantie, fulltime werken, functioneringsgesprekken, flexibele werktijden en goede Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

50

arbeidsomstandigheden (in deze volgorde). Behalve de ‘ouderen-’ of ontzieregeling extra verlof of vakantie, is volgens de helft van de medewerkers de mogelijkheid voor OBU/Flex-pensioen en een langdurige loopbaanonderbreking aanwezig. Verder blijkt dat de meeste medewerkers (minimaal 50%) gebruik maken van de mogelijkheid om parttime te werken, functioneringsgesprekken en flexibele werktijden (in deze volgorde). Weinig medewerkers (minder dan 10%) maken gebruik van deeltijdpensioen, langdurige loopbaanonderbreking, demotie, variabele beloning, OBU/Flex-pensioen, een tweede loopbaan binnen de organisatie, taakverlichting, goede/aangepaste arbeidsomstandigheden, flexibele arbeidsvoorwaarden, vrijstelling van onregelmatige uren, het maken van promotie en horizontale functieverandering. Wat betreft wensen ten aanzien van het gebruik van personeelsregelingen en instrumenten blijkt dat meer dan 30% van de medewerkers geen gebruikt maakt, maar wel gebruik zouden willen maken van taakverrijking, variabele beloning, permanente ontwikkeling in de functie, regelmatige training, promotie en loopbaanbegeleiding.

7.1.3 KLIMAAT IN DE ORGANISATIE EN INDIVIDUELE FACTOREN Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de organisatiefactor klimaat ten aanzien van oudere werknemers, en op de individuele factoren sociaal contract, werkmotieven, zelfwaardering, selectie, optimisatie, en compensatie. Een korte toelichting bij de gemeten variabelen: -

Klimaat Ontzien: Deze variabele meet in hoeverre collega’s en de leidinggevende oudere werknemers steunen die rustiger aan willen gaan doen. Een voorbeeldvraag is: “Mijn collega’s steunen oudere medewerkers die minder uren willen gaan werken”.

-

Klimaat Ontwikkelen: Deze variabele meet in hoeverre collega’s en de leidinggevende oudere werknemers steunen die zich willen ontwikkelen of langer willen doorwerken. Een voorbeeldvraag is: “Mijn leidinggevende steunt oudere medewerkers die hun professionele vaardigheden verder willen ontwikkelen.”

-

Werkmotieven: Mensen kunnen om diverse redenen aan het werk zijn. Bijvoorbeeld om persoonlijke voldoening te bereiken. In het huidige onderzoek werden drie motieven onderscheiden: sociaal (om respect en waardering van anderen te krijgen; een voorbeeld is: “Betaald werk geeft mij status en prestige.”), persoonlijk (om persoonlijke voldoening te krijgen, en iets waardevols te kunnen doen; een voorbeeldvraag is: “Betaald werk helpt mij mijzelf waardevol te voelen.”), en generatief (om de gelegenheid te hebben Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

51

andere mensen/de volgende generatie iets te kunnen leren; een voorbeeld is: “Betaald werk geeft mij de kans om anderen iets te leren en te trainen”). -

Zelfwaardering: Deze variabele meet de mate waarin de werknemer zichzelf in staat acht succes te bereiken in het werk. Een voorbeeld is: “Ik ben in staat om de meeste doelen die ik mijzelf stel te halen.”

-

Gedrag gericht op selectie: Deze variabele meet in hoeverre de werknemer zich richt op belangrijke taken en minder belangrijke taken delegeert. Een voorbeeldvraag is: “Ik ben nu geneigd om anderen te betrekken bij mijn minder belangrijke taken.”

-

Gedrag gericht op ontwikkelen: Deze variabele meet de mate waarin de werknemer bezig is met het bijhouden en ontwikkelen van de competenties. Een voorbeeldvraag is: “Ik ben nu verouderde competenties aan het bijschaven zodat mijn prestaties er niet onder lijden.”

-

Gedrag gericht op presentatie: Deze variabele meet in hoeverre de werknemer bezig is met hoe de werknemer zich presenteert naar collega’s en bovengeschikten toe. Een voorbeeldvraag is: “Ik probeer nu ervoor te zorgen dat andere mensen weten van mijn expertise en competenties.”

3.8

Klimaat ontzien

1

2

3

4

5

4

5

4

5

3.7

Klimaat ontwikkelen

1

2

3 3.0

Werkmotieven: sociale druk

1

2

3

4.0

Werkmotieven: persoonlijk

1

2

3

4

5

4

5

3.7

Werkmotieven: generatief 1 2 3 Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

52

3.8

Zelfwaardering

1

2

3

4

5

2.9

Gedrag gericht op selectie

1

2

3

4

5

6

4

5

6

4

5

6

3.6

Gedrag gericht op ontwikkelen

1

2

3

3.4

Gedrag gericht op presentatie

1

2

3

Uit bovenstaande scores blijkt dat respondenten positief zijn over het klimaat met betrekking tot de steun voor oudere medewerkers. De belangrijkste motieven om te werken zijn persoonlijk en generatief. Overigens nemen het werkmotief sociale druk, gedrag gericht op ontwikkelen en presentatie af en het werkmotief generatief en gedrag gericht op selectie toe met leeftijd.

7.1.4 WERKGERELATEERDE UITKOMSTEN Vervolgens zijn werkgerelateerde uitkomsten in kaart gebracht. Een korte toelichting bij de gemeten uitkomsten: -

Sociaal Contract: Transactioneel: Deze variabele meet de mate waarin de werknemer slechts werkt om het loon, en verder geen relatie opbouwt met de werkgever. Een voorbeeld is: “Ik werk slechts zoveel uur als in mijn contract staat en niets meer.”

-

Sociaal Contract: Relationeel: Deze variabele meet de sociale relatie tussen werkgever en werknemer. Zowel de werkgever en de werknemer zetten zich in om een goede werkrelatie op te bouwen en te onderhouden. Een voorbeeldvraag is: “Ik heb een redelijke kans op promotie als ik hard werk.”

-

Tevredenheid. Deze variabele meet de mate waarin de werknemer tevreden is met de huidige baan. Een voorbeeldvraag is: ‘Ik ben tevreden met mijn huidige baan.’

-

Betrokkenheid. Hiermee wordt de mate waarin men betrokken is bij Dichterbij gemeten. Een voorbeeldvraag is: ‘Dichterbij betekent veel voor mij’. Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

53

-

Vertrekintentie. Deze variabele meet in hoeverre respondenten de intentie hebben om Dichterbij binnenkort te verlaten. Een voorbeeldvraag is: ‘Ik denk er serieus over na om mijn baan bij Dichterbij op te zeggen.’

-

Bevlogenheid. Deze variabele meet de mate waarin een werknemer energiek is op het werk en de mate van toewijding in het werk. Een voorbeeldvraag is: ‘Op mijn werk bruis ik van energie’.

-

Contractbreuk. Deze variabele meet de mate waarin Dichterbij haar verplichtingen ten opzichte van de werknemer niet is nagekomen. Een voorbeeldvraag is: ‘Ik heb niet alles gekregen wat mij beloofd is in ruil voor mijn bijdrage’.

-

Langer door willen werken: Deze variabele meet de mate waarin de werknemer graag zou willen doorwerken na de (pre-) pensioenleeftijd. Een voorbeeldvraag is: “Ik verwacht dat langer doorwerken veel voordelen heeft.”

2.0

1

Sociaal contract: transactioneel

2

3

4

5

3

4

5

2.8

1

Sociaal contract: relationeel

2

3.9

Tevredenheid

1

2

3

4

5

3.1

Betrokkenheid

1

2

3

4

5

3

4

5

2.3

Vertrekintentie

1

2

5.9

Bevlogenheid

1

2

3

4

5

6

7

2.6

Contractbreuk

1

2

3


4

5 54

2.6

Langer door willen werken

1

2

3

4

5

Uit bovenstaande scores blijkt dat respondenten niet zo positief zijn over hun sociale contract met Dichterbij; respondenten zijn wel positiever over hun sociale relatie met Dichterbij dan over hun transactionele relatie met Dichterbij. Verder zijn respondenten bovengemiddeld tevreden en bevlogen, gemiddeld betrokken bij Dichterbij, hebben ze een lage vertrekintentie en ervaren ze nauwelijks een contractbreuk. Ondanks deze positieve werkgerelateerde uitkomsten is de motivatie om langer door te werken ondergemiddeld. Het lijkt dat medewerkers meer betrokken zijn bij het werk zelf dan bij de organisatie. Dit wordt ondersteund door de antwoorden op de vraag: ‘Bij wie of wat voelt u zich het meest betrokken?’. Hierop antwoordt 32% het werk zelf, 29% de cliënten, 16% mijn team, 10% de regio en slechts 8% noemt Dichterbij. Overigens nemen tevredenheid en betrokkenheid toe en vertrekintentie en het hebben van een relationeel contract af met leeftijd.

Regioverschillen Wij hebben tevens gekeken naar verschillen tussen verschillende units. Hieronder staan de belangrijkste resultaten samengevat.

Wat betreft transactioneel contract scoren Kleur en de ondersteunende diensten (dat zijn alle bureaus en management) lager dan andere onderdelen, terwijl Regio Oss en Specialistische Zorg hoger scoren dan andere onderdelen. Opvallend is dan dat Specialistische zorg laag scoort op het relationeel contract, en dat Regio Oss juist hoger scoort dan andere onderdelen op relationeel contract.

Verder is opvallend dat de kennis over de aanwezigheid van personeelsregelingen hoger is onder de ondersteunende diensten dan de zorgverlenende onderdelen. Wat betreft gebruik van personeelsregelingen, worden ontzieregelingen veel gebruikt bij Horst/Venray en Specialistische Zorg en weinig bij Kleur. Ontwikkelregelingen worden veel gebruikt bij Uden/Veghel en Rijk van Nijmegen, en weinig bij Horst/Venray en Specialistische Zorg. In zijn algemeenheid kan gesteld dat personeelsregelingen het meest gebruikt worden door de ondersteunenden diensten en het minst bij Land van Cuijk en Specialistische Zorg.


55

De verloopintentie is het hoogst bij Specialistische Zorg, Oss, Helden/Venlo, en Land van Cuijk, en het laagst bij Kleur, Uden/Veghel, en Rijk van Nijmegen. De baantevredenheid is het hoogste bij Kleur en Uden/Veghel, en het laagste bij Specialistische Zorg, Helden/Venlo, en Land van Cuijk. De betrokkenheid bij Dichterbij is het laagste bij Specialistische Zorg en Horst/Venray, en het hoogste bij de ondersteunende diensten.

Ten slotte is de bereidheid om langer door te werken het hoogste bij Regio Oss en de ondersteunende diensten. Het laagst scoren Land van Cuijk en Gennep

7.1.5 WENSEN TEN AANZIEN VAN LANGER DOORWERKEN Tot slot is gevraagd naar de leeftijd waarop respondenten willen stoppen met werken om met pensioen te gaan en wat de belangrijkste reden is om tot dan door te werken of te stoppen met werken. Tabel 8.3 rapporteert de bevindingen. Deze tabel spreekt voor zich.

Tabel 7.3 Gewenste pensioenleeftijd en redenen Op welke leeftijd stoppen om

61.5

pensioen te gaan Belangrijkste reden om tot dan door

Financiële redenen 44%

te werken

Plezier in het werk 36% Sociale contacten 10% Anders of meerdere redenen 10%

Belangrijkste reden om dan te

Meer vrije tijd 42%

stoppen met werken

Partner gaat dan met pensioen 15% OBU/Flex-pensioen 13% Lichamelijk of geestelijk te zwaar werk 12% Gezondheid 6% Geen plezier meer in het werk 2% Anders of meerdere redenen 10%

7.2 RELATIES TUSSEN FACTOREN Voor het leggen van relaties tussen factoren, hebben wij een selectie gemaakt van de meest betrouwbare en relevante variabelen. Om te bepalen hoe de aanwezigheid, het gebruik en wensen ten aanzien van het gebruik van personeelsregelingen en instrumenten veranderen met leeftijd, maken wij gebruik van correlaties. Een Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

56

correlatie geeft de sterkte van het verband tussen twee variabelen weer. Wij geven sterke positieve verbanden aan met ++, gemiddeld positieve verbanden met een +, sterke negatieve verbanden met - -, gemiddeld negatieve verbanden met een - en een 0 betekent dat er geen verband is.

Tabel 7.4 (Cor)relatie tussen de aanwezigheid, het gebruik en de wensen ten aanzien van het gebruik van personeelsregelingen en -instrumenten en leeftijd

Personeelsregeling- of instrument

Aanw?

Gebr?

Wil? (incl gebr)

Parttime werk

0

0

0

Fulltime werk

0

0

-

Flexibele werk(begin- en eind)tijden

-

-

--

Thuiswerken

0

+

0

++

0

--

++

++

++

Vrijstelling van onregelmatige uren, overwerk

+

0

0

OBU/Flex-pensioen (vervroegd met pensioen)

++

++

++

Deeltijd pensioen

++

0

++

Langdurige loopbaanonderbreking

0

0

0

Demotie

0

0

0

Taakverlichting

0

0

+

0

0

+

0

0

--

Functioneringsgesprek

0

0

-

Loopbaanbegeleiding

0

-

-


0

0

-

Regelmatige training of scholing

-

0

-


0

0

--

Horizontale functieverandering

0

0

0

Taakverrijking

-

-

--

Start nieuwe loopbaan binnen de organisatie

0

0

-

Flexibele arbeidsvoorwaarden Extra verlof / vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen of leeftijdsuren)

Goede arbeidsomstandigheden (aangepaste werkplek) Variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren


57

De mogelijkheid om deel te nemen aan besluitvorming in de organisatie Een passend salaris

0

0

0

0

0

0

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de waargenomen aanwezigheid van de personeelsregelingen en -instrumenten flexibele arbeidsvoorwaarden, extra verlof, vrijstelling van onregelmatige uren, OBU/Flex-pensioen en deeltijdpensioen toeneemt met leeftijd, terwijl de waargenomen aanwezigheid van flexibele werktijden, regelmatige training en taakverrijking afneemt met leeftijd. Verder neemt het gebruik van thuiswerken, extra verlof en OBU/Flex-pensioen toe en het gebruik van flexibele werktijden, loopbaanbegeleiding en taakverrijking af met leeftijd. Met betrekking tot wensen ten aanzien van het gebruik (gebruiken en willen gebruiken) van personeelsregelingen en -instrumenten neemt de wens voor extra verlof, OBU/Flexpensioen, deeltijdpensioen, taakverlichting en goede arbeidsomstandigheden toe en de wens voor flexibele werktijden, fulltime werk, flexibele arbeidsvoorwaarden, variabele beloning, functioneringsgesprekken, loopbaanbegeleiding, permanente ontwikkeling in de functie, regelmatige training, het maken van promotie, taakverrijking en een tweede loopbaan af met leeftijd.

Vervolgens is met behulp van regressieanalyse bekeken welke individuele en organisatiefactoren het sterkst geassocieerd zijn met het klimaat omtrent oudere werknemers, het gebruik van personeelsregelingen, het sociaal contract, werkgerelateerde uitkomsten en de bereidheid / motivatie om langer door te werken. Met een regressieanalyse wordt onderzocht of er een lineaire samenhang is tussen een aantal onafhankelijke variabelen (‘voorspellers’) en één afhankelijke variabele, waarbij gekeken wordt naar de unieke bijdrage van elke voorspeller. Ook hier geven wij sterke positieve verbanden aan met ++, gemiddeld positieve verbanden met een +, sterke negatieve verbanden met - -, gemiddeld negatieve verbanden met een - en geen verband met een 0.

Voor deze analyses hebben wij de personeelsregelingen en -instrumenten ingedeeld in drie categorieën: 1. Ontzie personeelsregelingen en –instrumenten: extra verlof/vakantie, vrijstelling van onregelmatige uren, OBU/Flex-pensioen, deeltijd pensioen, langdurige loopbaanonderbreking, demotie en taakverlichting; 2. Ontwikkel personeelsregelingen en –instrumenten: loopbaanbegeleiding, permanente ontwikkeling in de functie, regelmatige training of scholing, maken Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

58

van promotie, horizontale functieverandering, taakverrijking en start nieuwe loopbaan binnen organisatie; 3. Reguliere personeelsregelingen en –instrumenten: parttime werken, fulltime werken, flexibele werktijden, thuiswerken, flexibele arbeidsvoorwaarden, goede/aangepaste arbeidsomstandigheden, variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren, functioneringsgesprek en de mogelijkheid om deel te nemen aan besluitvorming in de organisatie. De resultaten van deze analyses staan weergegeven in tabel 7.5 tot en met 7.8. Hierbij laten wij voorspellers die geen invloed hebben op de afhankelijke variabelen weg.

Tabel 7.5 Factoren gerelateerd aan het klimaat omtrent oudere werknemers Predictoren

Ontzie-

Ontwikkel-

klimaat

klimaat

1) Achtergrondvariabelen Sekse

-

2) Individuele factoren Werkmotieven: generatief/kennis overdragen

++

++

+

++

++

+

3) Organisatie factoren Waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen Waargenomen aanwezigheid van ontzieregelingen

Uit deze tabel blijkt dat generatieve werkmotieven en de waargenomen aanwezigheid van ontwikkelen ontzieregelingen bijdragen aan een ontzie- en aan een ontwikkelklimaat voor oudere werknemers.

Tabel 7.6 Factoren gerelateerd aan het gebruiken van personeelsregelingen en instrumenten

Predictoren

Reguliere

Ontzie-

Ontwikke

regelingen

regelinge

lregeling

n

en


59


+

Opleidingsniveau

++

2) Individuele factoren Leeftijd

++

Aantal jaren in functie

--

Gedrag gericht op ontwikkelen Werkmotieven: persoonlijke voldoening

++ +

Werkmotieven: generatief/kennis

+

+

overdragen 3) Organisatie factoren Waargenomen aanwezigheid van

++

ontwikkelregelingen Waargenomen aanwezigheid van reguliere regelingen Ontwikkelklimaat

++ +

Uit deze tabel blijkt dat hoog opgeleide medewerkers met weinig jaren in de functie, die werken voor persoonlijke voldoening en om kennis over te dragen, meer gebruik maken van reguliere regelingen. De waargenomen aanwezigheid van reguliere regelingen en een ontwikkelklimaat hebben ook een positieve invloed op het gebruik van reguliere regelingen. Verder blijkt dat het gebruik van ontzieregelingen toeneemt met leeftijd. Tot slot blijkt dat vooral mannen, met gedrag gericht op ontwikkelen en die werken om kennis over te dragen, meer gebruik maken van ontwikkelregelingen. De waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen heeft ook een positieve invloed op het gebruik van deze regelingen. Tabel 7.7 Factoren gerelateerd aan sociaal contract Predictoren

Transactioneel

Relationeel

contract

contract


+

2) Individuele factoren Leeftijd

-


-

Dienstjaren

+

Gezondheid


--

60

Gedrag gericht op ontwikkelen

--

+

Gedrag gericht op presentatie

+

++

Werkmotieven: sociale druk

+

++

Werkmotieven: persoonlijke voldoening

--

++

Werkmotieven: generatief / kennis overdragen

-

3) Organisatie factoren Waargenomen aanwezigheid van

++

--

ontwikkelregelingen Waargenomen aanwezigheid van reguliere

++

regelingen Ontwikkelklimaat

+

Gebruik ontwikkelregelingen

+

Uit deze tabel blijkt dat jongere medewerkers (vooral mannen) met een slechte gezondheid en een langer dienstverband, die niet werken voor hun persoonlijke voldoening en om kennis over te dragen, maar door sociale druk, meer een transactioneel contract met Dichterbij hebben. Medewerkers met een lage subjectieve leeftijd en een korter dienstverband, die wel werken voor hun persoonlijke voldoening en ook door sociale druk, hebben meer een relationeel contract met Dichterbij. Verder heeft gedrag gericht op het ontwikkelen van competenties een negatieve invloed op het hebben van een transactioneel contract en een positieve invloed op het hebben van een relationeel contract en gedrag gericht op een goede presentatie naar collega’s een positieve invloed op beide contracten. Wat organisatie factoren betreft, heeft de waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen een positieve invloed op het hebben van een relationeel contract en een negatieve invloed op het hebben van een transactioneel contract. Tot slot hebben de waargenomen aanwezigheid van reguliere regelingen, een ontwikkelklimaat en het gebruiken van ontwikkelregelingen een positieve invloed op het hebben van een relationeel contract.

Tabel 7.8 Factoren gerelateerd aan werkgerelateerde uitkomsten Predictoren

Tevreden

Betrok-

Vertrek

Bevlo-

Contract

-heid

kenheid

-

genheid

-breuk

intentie 1)Achtergrondvariabelen Opleiding

-

+

2) Individuele factoren Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

61

Leeftijd

++


++

--

++

--

++

-

-

Aantal jaren in de functie Gezondheid

+ ++

Gedrag gericht op selectie

-

Gedrag gericht op

+

++

presentatie Werkmotieven: sociale

++

druk Werkmotieven: persoonlijke voldoening

++

Zelfwaardering

++

-

++

++

--

+

-

3) Organisatiefactoren Waargenomen aanwezigheid van

--

++

reguliere regelingen Waargenomen aanwezigheid van ontzie

++

regelingen Gebruik ++

ontwikkelregelingen Gebruik ontzieregelingen

-

4) Sociaal contract Transactioneel contract Relationeel contract

++

--

++

--

++

--

++

--

Uit bovenstaande tabel blijkt dat leeftijd, het werkmotief persoonlijke voldoening en het hebben van een relationeel contract met Dichterbij een positieve invloed hebben op alle werkgerelateerde uitkomsten (en dus negatief samenhangen met vertrekintentie en contractbreuk). Wat de individuele factoren betreft, heeft aantal jaren in de functie een positieve invloed op de vertrekintentie, gezondheid een positieve invloed op tevredenheid en bevlogenheid en een negatieve invloed op contractbreuk, gedrag gericht op selectie van de belangrijkste taken een negatieve invloed op tevredenheid, gedrag gericht op een goede presentatie naar collega’s en leidinggevende heeft een positieve invloed op de vertrekintentie en contractbreuk, het werkmotief van sociale druk heeft een positieve invloed op betrokkenheid en Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

62

zelfwaardering heeft een positieve invloed op betrokkenheid en bevlogenheid en een negatieve invloed op contractbreuk. Wat organisatie factoren betreft, heeft de waargenomen aanwezigheid van reguliere personeelsregelingen, zoals flexibele werktijden, een positieve invloed op de tevredenheid en een negatieve invloed op contractbreuk, de waargenomen aanwezigheid van ontzieregelingen, zoals taakverlichting, heeft een positieve invloed op contractbreuk en het gebruik van ontwikkelregelingen heeft een positieve invloed op tevredenheid, terwijl het gebruik van ontzieregelingen een negatieve invloed op tevredenheid heeft. Tot slot heeft het hebben van een transactioneel contract met Dichterbij een negatieve invloed op de betrokkenheid en bevlogenheid en een positieve invloed op de vertrekintentie van medewerkers.

Tabel 7.9 Factoren gerelateerd aan de motivatie om langer door te werken Predictoren

Motivatie om langer door te werken

2) Individuele factoren Werkmotieven: persoonlijke voldoening

+

3) Organisatie factoren Waargenomen aanwezigheid van -

ontwikkelregelingen Ontzieklimaat

--

Ontwikkelklimaat

++

4) Sociaal contract Transactioneel contract

-

5) Werkgerelateerde uitkomsten Betrokkenheid

++

Contractbreuk

+

Uit bovenstaande tabel blijkt dat medewerkers die werken voor hun persoonlijke voldoening meer gemotiveerd zijn om langer door te werken. Wat organisatiefactoren betreft, heeft de waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen een negatieve invloed op de motivatie om langer door te werken. Verder heeft een ontwikkelklimaat een positieve invloed en een ontzieklimaat een negatieve invloed op de motivatie om langer door te werken. Het hebben van een transactioneel contract heeft een negatieve invloed op de motivatie om langer door te werken. Tot slot hebben Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

63

betrokkenheid en contractbreuk een positieve invloed op de motivatie om langer door te werken.

We hebben de regressieanalyses ook apart voor medewerkers jonger dan 50 en voor medewerkers ouder dan 50 gedaan. Voor de tabellen met de resultaten verwijzen wij u naar de bijlage. Uit deze analyses blijkt dat voor medewerkers jonger en ouder dan 50 jaar de waargenomen aanwezigheid van ontzieregelingen een positieve invloed heeft op een ontzieklimaat, terwijl voor medewerkers ouder dan 50 jaar de waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen ook een positieve invloed op zowel een ontzieals een ontwikkelklimaat heeft. Verder blijkt dat medewerkers jonger dan 50 die gericht zijn op het ontwikkelen van competenties meer gebruik maken van ontzieregelingen, terwijl medewerkers ouder dan 50 jaar die gericht zijn op het ontwikkelen van competenties meer gebruik maken van ontwikkelregelingen. Een ontzieklimaat heeft ook een positieve invloed op het gebruik van ontwikkelregelingen door medewerkers van 50 of ouder. Wat betreft het sociaal contract, heeft de waargenomen aanwezigheid van reguliere regelingen een negatieve invloed op het transactioneel contract van medewerkers ouder dan 50 en een positieve invloed op het relationeel contract van medewerkers jonger dan 50. Wat de werkgerelateerde uitkomsten betreft, heeft het gebruik van ontwikkelregelingen een positieve invloed op de tevredenheid van medewerkers jonger en ouder dan 50, terwijl het gebruik van ontzieregelingen alleen een negatieve invloed op de tevredenheid van medewerkers jonger dan 50 heeft. Verder heeft de aanwezigheid van ontzieregelingen een positieve invloed op zowel de vertrekintentie van medewerkers ouder dan 50 jaar als de contractbreuk van medewerkers jonger dan 50 jaar. Tot slot heeft een ontzieklimaat een negatieve invloed op de motivatie om langer door te werken van alle medewerkers, terwijl een ontwikkelklimaat een positieve invloed heeft op de motivatie om langer door te werken van medewerkers jonger dan 50 jaar.


64

8.CONCLUSIES ONDERZOEKSVRAGEN

8.1 CONCLUSIES Op basis van bovenstaande bevindingen worden nu per onderzoeksvraag de belangrijkste conclusies getrokken.

Onderzoeksvraag 1: Welke personeelsregelingen en -instrumenten biedt Dichterbij aan haar medewerkers? Welke personeelsregelingen en – instrumenten gebruiken de medewerkers van Dichterbij en welke personeelsregelingen en –instrumenten zouden de medewerkers van Dichterbij willen gebruiken? (Hoe) verandert dit met leeftijd? Volgens meer dan 75% van de medewerkers die hebben deelgenomen aan ons onderzoek, zijn met name reguliere personeelsregelingen of -instrumenten aanwezig binnen Dichterbij. De waargenomen aanwezigheid van personeelsregelingen en instrumenten hangt deels samen met leeftijd.Oudere medewerkers zijn beter op de hoogte van ontzieregelingen. Een belangrijke vraag is of oudere medewerkers zich daar zelf meer in verdiepen of dat deze regelingen juist worden gecommuniceerd naar oudere medewerkers. Verder zijn oudere medewerkers minder op de hoogte van de mogelijkheden voor flexibele werktijden, regelmatige training of scholing en taakverrijking. Verder blijkt dat de meeste medewerkers gebruik maken van de mogelijkheden voor parttime werken, functioneringsgesprekken en flexibele werktijden en weinig gebruik maken van ontzieregelingen. Het gebruik van een aantal personeelsregelingen wordt beïnvloed door leeftijd. Oudere medewerkers maken meer gebruik van thuiswerken, extra verlof en OBU/Flex-pensioen, en minder van flexibele werktijden, loopbaanbegeleiding en taakverrijking. Wat betreft wensen ten aanzien van het gebruik van personeelsregelingen en -instrumenten blijkt dat medewerkers vooral gebruik zouden willen maken van ontwikkelregelingen, maar dat niet doen. Meer dan 30% van de respondenten geeft aan geen gebruik te maken, maar wel gebruik te willen maken van: •

Taakverrijking

•

Variabele beloning

•


•

Regelmatige training en scholing

•


•

Loopbaanbegeleiding

Ook de wensen ten aanzien van het (willen) gebruiken van personeelsregelingen worden beïnvloed door leeftijd; deze nemen bijna allemaal af met leeftijd. Alleen de wens voor Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

het gebruik van extra verlof, deeltijd- en prepensioen, taakverlichting en goede arbeidsomstandigheden nemen toe met leeftijd. Deze resultaten tonen aan oudere werknemers over het algemeen meer behoefte hebben aan ontzieregelingen.

Onderzoeksvraag 2: (Hoe) beïnvloeden de aanwezigheid en het gebruik van personeelsregelingen en instrumenten werkgerelateerde uitkomsten en de wens om langer (dan de pensioengerechtigde leeftijd) door te werken? De aanwezigheid en het gebruik van personeelsregelingen hebben een directe en een indirecte invloed (via ontwikkelen ontzieklimaat en het sociaal contract) op werkgerelateerde uitkomsten en de motivatie om langer door te werken. De waargenomen aanwezigheid van reguliere regelingen en het gebruik van ontwikkelregelingen hebben een directe positieve invloed op de tevredenheid van medewerkers en de aanwezigheid van reguliere regelingen heeft een directe negatieve invloed op de waargenomen contractbreuk. Het gebruik van ontzieregelingen heeft echter een directe negatieve invloed op de tevredenheid van medewerkers en de waargenomen aanwezigheid van ontzieregelingen heeft een positieve invloed op de waargenomen contractbreuk Verder hebben de aanwezigheid van reguliere en ontwikkelregelingen en het gebruik van ontwikkelregelingen een indirecte positieve invloed op werkgerelateerde uitkomsten via de positieve invloed op het relationele contract dat medewerkers met Dichterbij hebben. Tot slot hebben de waargenomen aanwezigheid van ontzie- en ontwikkelregelingen indirect (via ontzie- en ontwikkelklimaat) zowel een positieve als negatieve invloed op de motivatie om langer door te werken.

Onderzoeksvraag 3: Welke factoren beïnvloeden de motivatie om langer (dan de pensioengerechtigde leeftijd) door te werken? De derde onderzoeksvraag betrof welke factoren er toe bijdragen dat werknemers gemotiveerd zijn om langer door te werken, dat wil zeggen na hun pensionering. De motivatie om langer door te werken is niet groot; 2.8 op een schaal van 5 en medewerkers geven aan op de leeftijd van 61.5 te willen stoppen met werken. Zelf geven zij als belangrijkste reden om tot dan door te werken “financiën” en “plezier in het werk” en als belangrijkste reden om dan te stoppen “meer vrije tijd”. Uit het onderzoek blijkt verder dat de volgende variabelen positief samenhangen met de motivatie om langer door te werken: •

Werkmotief: persoonlijk

•

Ontwikkelklimaat

•

Betrokkenheid

•

Contractbreuk


66

Werknemers die werken vanuit persoonlijke motieven zijn dus meer gemotiveerd om langer door te werken. Verder zijn werknemers die een ontwikkelklimaat waarnemen, meer betrokken bij de organisatie, en meer contractbreuk ervaren, meer gemotiveerd om langer door te werken. Dit laatste resultaat is net als de negatieve invloed van de waargenomen aanwezigheid van ontwikkelregelingen onverwacht.

8.2 AANBEVELINGEN Op basis van bovengenoemde conclusies zijn de volgende praktische aanbevelingen te doen. 8.2.1 ALGEMEEN Om te beginnen zijn volgens de respondenten met name reguliere personeelsregelingen of -instrumenten aanwezig binnen Dichterbij. Over de aanwezigheid van ontwikkelregelingen (met name loopbaanbegeleiding, permanente ontwikkeling in de functie, het maken van promotie en de start van een nieuwe loopbaan binnen Dichterbij) zijn respondenten minder zeker. Aangezien de waargenomen aanwezigheid van reguliere en ontwikkelregelingen leidt tot het gebruik van deze regelingen en tot een ontwikkelklimaat voor oudere medewerkers, is een goede communicatie door met name leidinggevenden belangrijk. Vooral wat betreft de communicatie omtrent ontwikkelregelingen zijn er nog verbetermogelijkheden. Verder valt op dat de verblijfstijd in de functie lang is, namelijk 8,4 jaar. In de interviews wordt dit genoemd als een van de redenen voor de hoge fysieke en mentale belasting. Ook uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers met een lange functieverblijfstijd een hogere vertrekintentie hebben. Aangezien medewerkers aangeven gebruik te willen maken (maar dat niet te doen) van horizontale functieverandering, liggen hier kansen voor Dichterbij. Verder geeft maar liefst 30% van de medewerkers aan gebruik te willen maken van ontwikkelregelingen, zoals taakverrijking, regelmatige training en permanente ontwikkeling in de functie. Aangezien het gebruik van ontwikkelregelingen een positieve invloed heeft op het relationele contract tussen medewerkers en Dichterbij (wat weer positief samenhangt met alle werkgerelateerde uitkomsten) en op de tevredenheid van medewerkers, liggen ook hier kansen voor Dichterbij. Oudere medewerkers willen vooral meer gebruik maken van ontzieregelingen. Het gebruik van ontzieregelingen is laag. Toch denken wij niet dat een toename van het gebruik van ontzieregelingen door oudere medewerkers gestimuleerd moet worden, omdat het gebruik van ontzieregelingen een negatieve invloed op de tevredenheid heeft. Bovendien is het gebruik van ontzieregelingen alleen afhankelijk van leeftijd. Oudere Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

67

medewerkers gebruiken deze regelingen dus alleen omdat het kan en niet omdat ze het nodig hebben.

8.2.2 LANGER DOORWERKEN Dichterbij kan de medewerkers stimuleren om langer door te werken door een klimaat of organisatiecultuur te vestigen gericht op het ontwikkelen en niet op het ontzien van oudere medewerkers. Een ontwikkelklimaat kan gevestigd worden door (vooral oudere) medewerkers ontwikkelregelingen aan te bieden, terwijl uit dit onderzoek blijkt dat de waargenomen aanwezigheid van regelmatige training en taakverrijking juist afneemt met leeftijd. Uit de interviews blijkt ook dat een loopbaanbeleid voor oudere medewerkers ontbreekt. Tegelijkertijd blijkt dat een loopbaanpad niet echt mogelijk is door de platte organisatiestructuur. Een loopbaanpad hoeft echter niet per definitie omhoog te gaan. Met horizontale functieverandering, taakverrijking, ontwikkeling binnen de functie, of een tweede loopbaan binnen de organisatie kan Dichterbij ook vormgeven aan een loopbaan voor (oudere) medewerkers. Oudere medewerkers geven aan deze personeelsregelingen en -instrumenten niet te willen gebruiken. Aangezien het gebruik van ontwikkelregelingen (en dan met name taakverrijking) een positieve invloed heeft op de tevredenheid van medewerkers ouder dan 50 jaar, vragen wij ons af of oudere medewerkers geen gebruik meer willen maken van deze regelingen of dat zij hun wensen aanpassen aan hun verwachtingen van de organisatie. Verder heeft de betrokkenheid bij Dichterbij een positieve invloed op de motivatie om langer door te werken. Deze betrokkenheid wordt positief beïnvloed door het relationele contract tussen medewerkers en Dichterbij, dat weer positief beïnvloed wordt door de waargenomen aanwezigheid van reguliere en ontwikkelregelingen, een ontwikkelklimaat en het gebruik van ontwikkelregelingen. Wij zouden Dichterbij dus vooral willen aanbevelen het gebruik van ontwikkelregelingen door iedereen te stimuleren!


68

Dichterbij een levensfasegericht personeelsbeleid

Recommend Documents