Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking
mogelijkheden
Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen gaat, niet gecompenseerd worden met het aantal starters op de arbeidsmarkt. Daardoor gaan we langer doorwerken dan we de laatste decennia gewend waren. Terwijl de een zegt “nou en…”, moet een ander daarvoor een (mentale) knop omzetten. Beiden vinden het echter belangrijk dat ze, zolang ze werken, dat steeds met plezier doen en dat hun werk gewaardeerd wordt. Vanuit die nieuwe werkelijkheid begon de gedachtevorming over wat uiteindelijk levensfasegericht personeelsmanagement is genoemd. Want feitelijk gaat het hier om het vraagstuk van blijvende inzetbaarheid, ook wel employability genoemd. Dat vraagstuk is op meerdere momenten in iemands loopbaan en in verschillende levensfasen aan de orde, zodat het geen exclusieve zaak is voor oudere medewerkers De belangen zijn groot; voor de medewerker vooral in de sfeer van prettig werken, waardering en goede arbeidsomstandigheden, voor de organisatie meer bedrijfseconomisch van aard, in termen van continuïteit en kwaliteit. In deze brochure leggen we uit wat levensfasegericht personeelsmanagement inhoudt en waarom het belangrijk is. Tegelijkertijd geven we een handreiking aan leidinggevenden om dit aspect van het personeelsmanagement in de praktijk zo goed mogelijk vorm te geven.
Levensfasegericht personeelsmanagement Wat is het? Beleid is papier en papier is geduldig, weten we. Daarom spreken we liever over Levensfasegericht personeelsmanagement en niet over een nieuw personeelsbeleid. Het is een verbreding en verdieping in het denken over inzetbaarheid, loopbaanontwikkeling en mobiliteit. In de afgelopen jaren is al het nodige instrumentarium ontwikkeld. Denk aan de personele jaarplancyclus, de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en het competentiemanagement.
kennis
Levensfasegericht personeelsmanagement is:
‘Personeelsmanagement dat is gericht op het ontwikkelen, gebruiken en
behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van individuele medewerkers,
in alle levensfasen. Hierdoor wordt rekening gehouden met veranderende
behoeften, omstandigheden en mogelijkheden.’
Hoe werkt dit in de dagelijkse praktijk? Om te beginnen zijn medewerker en leidinggevende regelmatig in gesprek over inzetbaarheid en functioneren. De medewerker zet zich in voor persoonlijke en functionele ontwikkeling, de leidinggevende ondersteunt en faciliteert. Belangrijk is het besef dat een medewerker verschillende behoeften en belangen heeft ten aanzien van het werk. Iedere levensfase brengt verschillende rollen met zich mee, zowel privé als zakelijk, terwijl ook de werkomgeving verandert. Denk bijvoorbeeld aan gevraagde competenties voor een functie, de functie-inhoud, de organisatorische context, de persoonlijke motivatie en interessen. Belangrijk is om in dialoog te blijven en van beide kanten in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen.
Waarom is het belangrijk? Goed levensfasegericht personeelsmanagement levert veel op, zowel voor de medewerker als voor de organisatie. Hieronder beschrijven we drie belangrijke aspecten van levensfasegericht personeelsmanagement, waardoor we als werkgever aantrekkelijker worden voor huidige en toekomstige medewerkers.
1. Golfbewegingen in ambities Mensen kunnen en willen steeds meer zelf bepalen. Hoe geef ik invulling aan mijn werk, aan mijn leerproces en aan mijn zorgtaken? Medewerkers zoeken naar een goede afstemming met individuele wensen en behoeften. Persoonlijke omstandigheden spelen daarin vaak een belangrijke rol. Zo kan de zorg voor jonge kinderen aanleiding zijn om de loopbaan een aantal jaren niet op de eerste plaats te stellen. Dezelfde prioritering kan voorkomen bij een mantelzorger, maar dan voor een korte periode. Er is geen algemeen beeld te schetsen.
Wel staat vast dat vanwege keuzemogelijkheden en individualisering een “cultuur van combineren” is ontstaan. Dat betekent dat een loopbaan een golfbeweging kent, zowel in ambitie als in omvang (voltijd en deeltijd). Deze hangt sterk af van de levensfase waarin een medewerker zich bevindt. Met behulp van het levensfasegericht personeelsmanagement spelen we daar direct op in. Door inzicht en flexibiliteit vergroten we onze aantrekkelijkheid voor huidige en toekomstige medewerkers. 2. Tijdig inspelen Zoals we in de inleiding al aangeven krijgen we in de nabije toekomst te maken met een steeds groter wordende groep oudere medewerkers. Door de huidige vergrijzing en ontgroening kan het aantal mensen dat met pensioen gaat, in de toekomst niet worden gecompenseerd door het aantal starters op de arbeidsmarkt. Dat betekent dat we te maken krijgen met een personeelstekort. Langer doorwerken wordt dus noodzaak. We werken in een steeds veranderende organisatie. Daarnaast hebben we een substantieel aantal ouderen (55-plussers) in ons personeelsbestand. Vaak zijn dat medewerkers met een hoog kennisniveau en veel ervaring.
ervaring
Daar moeten we gebruik van blijven maken. Het vraagt om tijdig inspelen op het vraagstuk van blijvende inzetbaarheid. De levensfase is hierbij enorm belangrijk. Stimulering en waardering door het goed luisteren naar wensen en behoeften, het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden (bijvoorbeeld scholing) en afstemming van werkbelasting zijn daarbij basiselementen. Het langzaam en eentonig toewerken naar de pensioenleeftijd werkt alles behalve stimulerend. 3. Gerichte individuele aandacht Wanneer een medewerker vastloopt in zijn loopbaan is dat voor zowel de medewerker zelf, als voor de werkgever een vervelende situatie. Het is kostbaar in financiële zin, maar misschien nog wel meer in emotionele zin. Daarom is het belangrijk dat we gerichte aandacht hebben voor onze medewerkers. Door steeds in dialoog te blijven met een medewerker kun je ontevredenheid en knelpunten snel herkennen.
Denken 4 praten 4 doen Levensfasegericht personeelsmanagement houdt een proactieve rol in voor medewerker en leidinggevende. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording en actie. Het is vooral een kwestie van dóen.
Het is belangrijk dat iedereen, in het bijzonder de leidinggevenden, zich bewust zijn van de toegevoegde waarde van deze nieuwe invalshoek van personeelsmanagement. Hoe handel je als leidinggevende in de dagelijkse zorg voor (de ontwikkeling van) medewerkers? Daarnaast is het zeker zo belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid. Elke medewerker is immers de regisseur van zijn eigen loopbaan. Vervolgens is het belangrijk dat leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek zijn over loopbaan, huidig werk en wensen en behoeften. Wat is nodig om volgens hen “bllijvend-beter-inzetbaar” te worden? Zoals in de inleiding al is aangeven gaat het óók om het goed inzetten van beschikbare instrumenten. Voor de hand liggende momenten daarvoor zijn het Resultaat Gerichte Afspraken (RGA) gesprek, waarin afspraken voor het komend jaar worden gemaakt en het Persoonlijk Ontwikkelings (POP) gesprek.
inzetbaarheid
Levensfasegericht personeelsmanagement in de praktijk Afspraken en acties in het kader van levensfasegericht personeelsmanagement kunnen heel divers zijn. Hieronder volgt een handreiking voor de praktijk.
Gespreksinhoud Gesprekken tussen leidinggevende en medewerker gaan over de inhoud van het werk en over zijn ontwikkeling. Afspraken worden gemaakt over de bijdrage die de medewerker levert aan het afdelingsplan en over zijn persoonlijke ontwikkeling. In het kader van levensfasegericht personeelsmanagement wordt niet alleen gekeken naar kennis en competenties (resources), maar ook naar wat hij als mens (human) verder nog “meeneemt” naar het werk. Soms is er aanleiding om wat verder dan één jaar vooruit te kijken en daarover afspraken te maken. Het kan evengoed zinvol zijn om op dat moment afspraken te maken die juist een kortere periode beslaan. De volgende vragen dienen als suggestie voor het gesprek over deze persoonlijke aspecten: • Waar sta je nu in het leven, zowel in het werk als privé en wat vind je daarvan? • Wat zou je komend jaar/jaren willen bereiken? Hoe realistisch is dat? • Ben je tegen die achtergrond met de goede dingen bezig; wat kun je eraan toe voegen en wat kun je misschien laten? • Wat kost het je aan tijd, energie en middelen om je doelen te bereiken? Ben je je daarvan bewust en daartoe bereid? • Kan de organisatie je daarbij helpen en zo ja, op welke wijze? Kunnen we daar afspraken over maken? Afspraken op maat Afspraken in het kader van levensfasegericht personeelsmanagement zijn in alle gevallen maatwerk. Hieronder volgt een aantal acties die leidinggevenden kunnen uitvoeren in het kader van levensfasegericht personeelsmanagement. Ze zijn bedoeld als inspiratiebron voor creatieve afspraken op maat.
Voorbeelden van afspraken: • (tijdelijk) Plaatsing van een medewerker in een andere functie, al dan niet binnen de eigen dienst. • Bepaalde taakonderdelen of verantwoordelijkheden (tijdelijk) anders beleggen, waardoor een medewerker wordt ontlast. Het werk wordt anders verdeeld. Dit hoeft niet te betekenen dat de medewerker minder productief wordt. • Een medewerker tijdelijk geheel of gedeeltelijk inzetten op bijzondere projecten of taken (expertklussen, coaching, mentoraat, kennisoverdracht enz.). Voor een medewerker in de laatste fase van zijn loopbaan kan dit ook een structurele oplossing zijn. • Soms komt het voor dat een medewerker op eigen verzoek een functie krijgt die minder belastend is in termen van productiviteit of verantwoordelijkheden. In dat geval spreken we van demotie. Door recente invoering van het middelloonsysteem in het ABP-pensioen blijven de financiële gevolgen van zo’n demotie meestal zonder grote pensioenconsequenties.
omstandigheden
Vooral voor oudere medewerkers is het inzetten van hen als coach of mentor voor jongere, minder ervaren collega’s vaak een waardevolle mogelijkheid. Er zit vaak meer kennis in hoofden dan in archieven. Je werkt op deze manier aan een goede begeleiding van jonge medewerkers en aan het behoud van kennis en ervaring, dat anders door de vergrijzing verloren zou gaan. Zo wordt een serieuze dreiging omgebogen tot een positieve ontwikkeling. Een nieuwe kans. Voorzieningen/faciliteiten De hierboven genoemde afspraken en acties gingen over de inhoud van het werk. Ook wijzigingen in voorzieningen en faciliteiten kunnen echter belangrijk zijn. Het gaat daarbij vaak om de gerichte inzet van het aanwezige personeelsinstrumentarium zoals arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, vorming en opleiding, loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Voorbeelden zijn: flexibele werktijden, thuiswerkvoorzieningen, allerlei opleidingen en trainingen, een lactatieruimte, kinderopvang, (tijdelijk) werken in deeltijd en extra verlof (leeftijdsverlofdagen). De hiervoor gegeven opsomming is uiteraard niet uitputtend. Andere maatregelen zijn denkbaar, nieuwe kunnen zich aandienen. Belangrijk is vooral dat ze passend zijn en bijdragen aan de optimale inzetbaarheid en arbeidsvreugde van de medewerker in elke levensfase. Uiteraard kunnen afspraken die gemaakt worden, geld kosten. Soms gaat het gaan om directe out-of-pockets kosten, vaak ook om kosten die via besparing elders weer terugverdiend kunnen worden. We verwachten dat de bestaande reguliere budgetten voldoende zijn om noodzakelijke uitgaven te bekostigen.
Aan de slag! We vertrouwen erop dat deze folder voldoende aanknopingspunten biedt om concreet invulling te geven aan levensfasegericht personeelsmanagement. De p&o-adviseurs helpen daar graag bij met gerichte en deskundige adviezen. Succes!
Oktober 2007 • Ontwerp en opmaak: Digidee Ontwerpstudio
