Gesprekkencyclus. De Groeiling. De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

Gesprekkencyclus De Groeiling

©De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus 95 2800 AB Gouda [email protected] www.degroeiling.nl

___________________________________________________________________________ 1.

Inleiding

Met de invoering van de bekwaamheidseisen, vervat in het competentieprofiel van iedere functie, de invoering van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en de – gefaseerde – invoering van de functiemix vanaf 2010, is het effectief en efficiënt om de verschillende gespreksvormen (loopbaangesprek, POP-gesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek) in een samenhangend geheel te plaatsen. Dit is ook in lijn met het bepaalde in Hoofdstuk 9 – en specifiek artikel 9.4. – van de CAO PO. Hierin wordt gesproken over de toepassing door de werkgever van een ‘professionele gesprekkencyclus, bestaande uit loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen, of andersoortige gesprekken die hetzelfde beogen. In artikel 9.5. van de CAO PO wordt gesteld dat het POP ‘jaarlijks in het gesprek over het (toekomstig) functioneren van de werknemer aan de orde komt’. Basis voor de gespreksvormen is het competentieprofiel dat betrekking heeft op de functies die opgenomen zijn in het functiebouwwerk van De Groeiling. Inmiddels zijn de competentieprofielen vastgesteld voor een aantal functies binnen De Groeiling. Daarbij wordt aangesloten bij de landelijke bekwaamheidseisen die voor de functie ‘leraar’ en voor de functie ‘leidinggevende’ zijn vastgelegd. Het competentieprofiel dient dan ook terug te komen in het loopbaangesprek (of POP-gesprek), in het functioneringsgesprek en bij de beoordeling. Conform het bepaalde in het beloningsbeleid van de Stichting kunnen aan de afronding van het POP en/of een positieve beoordeling, financiële (of materiële) beloningen gekoppeld worden. Dit blijft hier verder buiten beschouwing. In de volgende paragrafen wordt een opzet voor een gesprekkencyclus geformuleerd die instemmingheeft van de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (PGMR).

2.

Gesprekkencyclus

2.1

Relatie met Integraal Personeelsbeleid

Integraal Personeelsbeleid (IPB) betekent het regelmatig afstemmen van inzet, kennis en bekwaamheden van personeelsleden met de doelstellingen van de (school)organisatie. Inzicht in de organisatiedoelstellingen en in de ontwikkelwensen van personeelsleden is bij IPB essentieel. Met behulp van het periodiek voeren van gesprekken tussen leidinggevende en personeelslid kunnen persoonlijke ontwikkelingswensen van personeelsleden in verband worden gebracht met de doelstellingen van de (school)organisatie. Op deze wijze vindt regelmatig afstemming plaats tussen de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden en de ontwikkeling van de (school)organisatie. De gesprekkencyclus is direct gerelateerd aan verschillende instrumenten van IPB: het nascholingsbeleid, het functiebouwwerk, het mobiliteitsbeleid, het taakbeleid, het competentiemanagement, de begeleiding van (nieuw) personeel. Deze instrumenten zijn ontwikkeld en in iedere school en op bovenschools niveau aanwezig. 2.2

Relatie met de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO)

De Wet BIO bevordert dat het onderwijspersoneel aan een bepaalde minimum kwaliteit blijft voldoen. Het gaat dus niet alleen om bekwaam zijn, maar ook om bekwaam te blijven. Het bevoegd

3

__________________________________________________________________________________ gezag is er verantwoordelijk voor dat het personeel in staat is om zijn bekwaamheid te onderhouden. Personeelsleden hebben de verplichting om blijvend aan hun bekwaamheid te werken. De kwaliteit van het personeel staat in de wet centraal. Die kwaliteit komt tot uitdrukking in bekwaamheden waarmee de kern van het beroep wordt beschreven. Het gaat dan om een basispakket (competenties) waaraan iedere beroepsbeoefenaar moet voldoen. Het basispakket laat ruimte aan organisaties voor aanvullende competenties, afgestemd op hun specifieke situatie. Inmiddels zijn de bekwaamheidseisen van de functie ‘leraar’ vastgelegd in een algemene maatregel van bestuur. Het betreft de volgende competenties: - interpersoonlijke competentie; - pedagogische competentie; - vakinhoudelijke en didactische competentie; - organisatorische competentie; - competent in samenwerken in een team; - competent in samenwerken met de omgeving; - competent in reflectie en ontwikkeling. In Bijlage 1a en 1b is dit nader uitgewerkt. De bekwaamheidseisen van ‘leidinggevende’ zijn voorgelegd ter vastlegging in een algemene maatregel van bestuur. Het betreft de volgende competenties: - competent in zelfsturing; - intrapersoonlijk competent; - competent in het aansturen van professionals; - interpersoonlijk competent; - competent in het ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primair proces; - competent in organisatieontwikkeling; - competent in organisatiebeleid en –beheer; - competent in onderwijsondernemerschap. In Bijlage 1c, 1d en 1e is dit nader uitgewerkt. 2.3

Relatie met de ambities van De Groeiling

De Groeiling streeft naar het brengen (en behouden) van de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie. Dat kan dus inhouden dat het takenpakket of de functie verandert maar ook de werkplek. Dit laatste op initiatief van betrokken personeelslid zelf of vanuit de noodzaak om de competenties in te zetten op een plaats (werkplek) waar dat nodig is. Een belangrijk uitgangspunt bij bovenstaande is dat de juiste persoon op de juiste plaats kan komen in de organisatie. Dat kan een spanningsveld op schoolniveau opleveren: als leidinggevende heb je er immers belang bij dat je kennis en ervaring in je team zo lang mogelijk wilt behouden. Dit kan op gespannen voet staan tot de behoefte in andere scholen aan (een deel van) dezelfde kennis en ervaring. Een school zou daartoe ook meer kunnen bieden (bijvoorbeeld een functie in plaats van een taak, of inschaling in de functie LB in plaats van LA). 2.4

Relatie met de functiemix: doorstroming in de functie ‘leraar’

In de CAO PO is de (resultaat)verplichting opgenomen dat in 2014 op bestuursniveau een functiemix is gerealiseerd waarbij 58% van de leraren de basisscholen in schaal LA, 40% van de leraren in schaal LB en 2% van de leraren in schaal LC is benoemd. Van de leraren van de speciale basisschool is 86% Versie november 2011

__________________________________________________________________________________ dan benoemd in schaal LB en 14% in schaal LC. Op schoolniveau liggen deze percentages wat lager (waardoor op bestuursniveau de ruimte geboden wordt om maatwerk te leveren). Van de functie ‘leraar LA’ en ‘leraar LB’ zijn landelijke voorbeeld functiebeschrijvingen gemaakt. Deze dienen als basis voor de uiteindelijke beoordeling. Daarnaast maken ook competentieprofielen en aspecten van de gesprekkencyclus deel uit van de procedure om tot een hogere inschaling te komen. 2.5

Doel van de gesprekkencyclus

De personeelsgesprekken hebben als doel: o de ontwikkeling en groei van het personeelslid goed in beeld te krijgen en af te stemmen op de specifieke doelen, mogelijkheden en wensen van de organisatie, waarbij het enerzijds gaat om het behalen van resultaten en anderzijds om het stimuleren van ontwikkeling; o het optimaliseren van zowel de (school)organisatie als het professioneel functioneren van het personeelslid binnen de (school)organisatie; o het optimaal benutten van talenten/competenties en ambitie van het personeelslid; o het vergroten van de motivatie van het personeelslid, wat ondermeer verhoging van de flexibiliteit tot gevolg kan hebben. Gedurende de gesprekkencyclus worden één of meerdere ontwikkeldoelen gerealiseerd. De resultaten van de cyclus kunnen vervolgens weer als opmaat gebruikt worden voor een nieuwe cyclus. Op deze wijze is de gesprekkencyclus een voortdurende dialoog tussen leidinggevende en personeelslid over de professionele ontwikkeling van het individu binnen de (school)organisatie, met als uiteindelijk doel het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. 2.6

Opzet van de gesprekkencyclus

Voor de gesprekkencyclus is onderscheid gemaakt tussen personeel met een tijdelijk dienstverband en personeel in vaste dienst. Voor personeelsleden die een tijdelijk dienstverband hebben, geldt de procedure die op de volgende pagina beschreven wordt. Voor personeel in vaste dienst geldt de volgende gesprekkencyclus: Jaar 1: Jaar 2:

Jaar 3:

doelstellingengesprek Gesproken wordt over het competentieprofiel en er wordt een POP opgesteld. functioneringsgesprek (voortgangsgesprek) Gesproken wordt over het functioneren, en over de voortgang van de afspraken die gemaakt zijn in het POP. beoordelingsgesprek De balans wordt opgemaakt. Kort na het beoordelingsgesprek vindt opnieuw een doelstellingengesprek plaats.

De gesprekkencyclus start met een doelstellingengesprek en wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek. Vervolgens herhaalt de cyclus zich weer. Met ieder personeelslid in vaste dienst, wordt op deze manier minimaal eenmaal per jaar een gesprek gevoerd. De maximale periode van de gesprekkencyclus bestrijkt dus drie jaar. In de jaarplanning wordt het tijdstip en type gesprek (doelstellingen-, functionerings-, beoordelingsgesprek) met de personeelsleden opgenomen. Mocht gedurende de gesprekken blijken dat meer gesprekken gewenst zijn – bijvoorbeeld een jaarlijks functioneringsgesprek - dan kunnen hier individuele afspraken over worden gemaakt tussen leidinggevende en personeelslid.

Versie november 2011

__________________________________________________________________________________ Figuur 1: gesprekkencyclus personeelslid in vaste dienst Jaar 1: doelstellingengesprek

Jaar 3: beoordelingsgesprek

    

Persoonlijke ontwikkeling Competenties, bekwaamheid Scholing, intervisie Kwaliteit Motivatie

Jaar 2: functioneringsgesprek

Voor nieuw en tijdelijk (waaronder ook vervangers gerekend worden die of langdurig vervangen of regelmatig vervangen) benoemde personeelsleden geldt het eerste jaar een intensievere gesprekkencyclus dan hierboven weergegeven. Als het nieuwe/tijdelijk benoemde personeelslid na het beoordelingsgesprek een vast dienstverband krijgt, geldt voor betrokkene de gesprekkencyclus zoals hierboven weergegeven. De gesprekkencyclus voor nieuwe en tijdelijk benoemde leraren ziet er als volgt uit: Na 6 weken: voortgangsgesprek Aandachtspunten hierin zijn: de start, het inwerken, de begeleiding door de begeleider in de school. Ook worden afspraken gemaakt voor de komende zes weken. Aandachtspunten hier zijn de planning en bijzondere accenten. Na 3 maanden: 2e voortgangsgesprek Aandachtspunten: lesobservaties, afspraken eerste voortgangsgesprek, begeleiding door de begeleider. Afspraken voor de komende drie maanden met als aandachtspunten: voortkomende zaken uit de lesobservaties, overige taken en groeien in de school. Na 6 maanden: functioneringsgesprek Aandachtspunten: lesobservaties, afspraken vorig voortgangsgesprek, begeleiding door de begeleider. Afspraken voor de komende drie maanden met als aandachtspunten: kwaliteit van het instructieproces, kwaliteit van het pedagogisch handelen, het verrichten van overige taken, relatie met collega’s en leiding. Na 9 maanden: beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek binnen één jaar na indiensttreding. Hierin wordt een samenvatting van de voorgaande gesprekken gegeven. Aandachtspunten bij het beoordelingsgesprek zijn: functie-eisen, normen voor functievervulling, werkelijke prestatie.


__________________________________________________________________________________ Figuur 2: gesprekkencyclus nieuwe en tijdelijk benoemde leraren

Voor personeelsleden, niet zijnde leraren maar wel met lesgevende taken (onderwijsassistent, lerarenondersteuner bijvoorbeeld) kan een vergelijkbaar traject opgezet worden. 2.7.

Inhoud gesprekken

2.7.1

Doelstellingengesprek

In het eerste gesprek (doelstellingengesprek) wordt het competentieprofiel dat bij de functie hoort ingevuld. Zowel betrokkene, als de direct leidinggevende, vullen een profiel in (zie Bijlage 1a t/m 1j). In het gesprek blijken de overeenkomsten en verschillen, waaruit een gezamenlijk (wenselijk) profiel opgesteld wordt. Daarbij wordt rekening gehouden met de wensen van betrokken personeelslid, en met de geformuleerde doelstellingen van de organisatie (en de competenties die realisering hiervan vraagt van personeelsleden). Op basis hiervan wordt een POP opgesteld, waarvan betrokkene ‘eigenaar’ is, maar dat aansluit bij de te realiseren doelstellingen van de organisatie. Dit POP is ‘SMART’ beschreven (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden). Aan dit POP zijn middelen gekoppeld (nascholingsgeld, tijd, e.d.), die jaarlijks opgenomen worden in de begroting van de school. In het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek bespreken leidinggevende en personeelslid de voortgang van het POP en stellen zonodig nieuwe doelen. Zowel het gezamenlijke competentieprofiel als POP worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier. Ter evaluatie wordt gebruik gemaakt van een 360 graden feedback instrument. Dit is een evaluatieinstrument waarin de competenties uit de beroepsstandaard (kwaliteitseisen) uitgewerkt zijn in gedragselementen die volgens de beroepsgroep representatief zijn voor goed professioneel gedrag. Het biedt inzicht in de overeenkomsten en verschillen tussen de opvatting van betrokkene over professioneel handelen en die van anderen in de directe omgeving van betrokkene. Op basis van deze informatie kan besproken worden waar de verschillen in waarneming uit voortkomen en welke competenties betrokkene wellicht verder moet gaan ontwikkelen. Het instrument is geen beoordelingsinstrument: het doet geen uitspraken over de mate waarin men bepaalde competenties ook echt beheerst. Wel maakt het zichtbaar welke competenties daadwerkelijk gebruikt worden in de dagelijkse praktijk.


_________________________________________________________________________________D In Bijlage 1.a t/m 1.j is het in te vullen competentieprofiel opgenomen aan de hand van het web based programma Tool for talent dat zowel op bovenschools- als op schoolniveau gebruikt wordt. In Bijlage 2 is het POP-formulier en de bijbehorende procedure te vinden. In Bijlage 5 staat het model Bekwaamheidsdossier en in Bijlage 6 de 360 graden feedback voor leidinggevenden. 2.7.2

Functioneringsgesprek (voortgangsgesprek)

In het functioneringsgesprek komen, naast het competentieprofiel en POP, ook aspecten ter sprake als: taaktoedeling, -vervulling en –belasting; samenwerking en omgang met betrokkenen (collega’s, leerlingen, ouders, externen); werkomstandigheden; en de relatie tot de leidinggevende. Het functioneringsgesprek is tweezijdig gericht (inbreng van beide gesprekspartners, waarbij het zwaartepunt ligt bij de inbreng van het personeelslid) en kent geen rechtspositionele consequenties. In Bijlage 3 is het Formulier functioneringsgesprek (met procedure) opgenomen. 2.7.3

Beoordelingsgesprek

In het beoordelingsgesprek komen, naast het competentieprofiel en POP, ook aspecten ter sprake als: kwaliteit van het werk; samenwerking, werken aan de professionaliteit (persoonlijke ontwikkeling), omgaan met veranderingen (adequaat inspelen op relevante ontwikkelingen); motivatie; betrokkenheid. Het beoordelingsgesprek is eenzijdig gericht (waardering door de leidinggevende) en kan rechtspositionele consequenties hebben (ook het beloningsbeleid kan worden toegepast). In Bijlage 4 is het Formulier beoordelingsgesprek (met procedure) opgenomen.

2.8

Uitgangspunten 1. De doorlooptijd van drie jaar van de cyclus is een maximumtermijn binnen de organisatie. Al naar gelang de afspraken tussen personeelslid en leidinggevende kan de doorlooptijd van de gesprekkencyclus korter zijn. 2. De gesprekken zijn in principe ontwikkelingsgericht en gericht op verbetering en competentieontwikkeling van het personeelslid. Als de gesprekken een ander karaker (moeten) krijgen, dient eerst de ontwikkelingsgerichte cyclus te worden afgesloten met een beoordelingsgesprek en wordt een nieuwe formele cyclus gestart. Dit kan zowel op verzoek van het personeelslid als de leidinggevende. 3. De competenties zoals beschreven in het competentieprofiel komen in alle gesprekken terug. Het competentieprofiel wordt als leidraad gebruikt bij het stellen van doelstellingen, het bespreken van de voortgang en de afsluiting van de cyclus. 4. Bij startende leraren wordt altijd een formele gesprekkencyclus gevoerd, die binnen een jaar (het tijdelijk dienstverband) moet worden afgerond met een oordeel over de functiegeschiktheid. Dit vindt plaats tijdens het beoordelingsgesprek. 5. Gesprekspartners. De gesprekken met personeelsleden in vaste dienst worden gevoerd door het betrokken personeelslid en de directeur. Het is aan de directie om desgewenst te komen tot een verdeling tussen directeur en adjunct-directeur/lid managementteam in deze. Betrokken personeelslid kan aangeven liever met de directeur het gesprek te willen voeren omdat die ook de eindverantwoordelijkheid van de organisatie draagt. Het beoordelings-


__________________________________________________________________________________ gesprek is altijd ondergebracht bij de directeur. De leden van het (college van) bestuur voeren de gesprekken met de directeuren van de scholen en met de stafmedewerkers. 6. Gesprekspartners tijdelijk benoemde/nieuwe leraren. In de serie voortgangsgesprekken die met nieuwe en tijdelijk benoemde leraren worden gevoerd kan een verdeling plaatsvinden tussen de begeleider en directie. Het is aan de directie te komen tot een verdeling. Het beoordelingsgesprek met tijdelijk benoemde en nieuwe leraren wordt gevoerd door het betreffende personeelslid en de directeur. 7. Van de afspraken tussen personeelslid en leidinggevende wordt een dossier bijgehouden; het zogenaamde bekwaamheidsdossier. Inhoud en verantwoordelijkheden omtrent het bekwaamheidsdossier zijn in de paragraaf ‘bekwaamheidsdossier’ nader toegelicht. 8. Alle formele gesprekspartners zijn bekwaam om genoemde gesprekken te kunnen voeren.

2.9

Procedure

Voor de volledige procedure van iedere gespreksvorm: zie de Bijlagen. Gezamenlijke aspecten hieruit zijn: 1. In de jaarplanning wordt de datum, tijdstip en type gesprek opgenomen in onderling overleg tussen personeelslid en leidinggevende. 2. De gesprekken worden gevoerd aan de hand van de op het gespreksformulier vermelde onderwerpen. 3. Voor leraren met groepsverantwoordelijkheid wordt door de gesprekspartner voorafgaande aan het functioneringsen beoordelingsgesprek een klassenbezoek afgelegd. 4. Twee weken voorafgaande aan het functionerings-/beoordelingsgesprek ontvangt het personeelslid het gespreksformulier en competentieprofiel. 5. De tijdens het gesprek gemaakte afspraken worden direct na afloop van het gesprek op het gespreksformulier vastgelegd. Het formulier wordt gedateerd en door de leidinggevende en het personeelslid ondertekend. Het personeelslid ontvangt een kopie van het gespreksformulier. Het origineel wordt opgenomen in het personeelsdossier als onderdeel van het bekwaamheidsdossier. 6. De ingevulde gespreksformulieren worden vertrouwelijk behandeld.

3

Bekwaamheidsdossier

Het bekwaamheidsdossier is de informatieverzameling op basis waarvan het personeelslid en de leidinggevende het gesprek aan gaan over competenties (bekwaamheden). De Wet Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) stelt dat ieder personeelslid waarvoor bekwaamheidseisen zijn geformuleerd een bekwaamheidsdossier moet hebben. Vooralsnog geldt dat voor de functie van leraar en leidinggevende in het primair onderwijs. Met de Wet BIO is het personeelslid verantwoordelijk gesteld om haar bekwaamheid te onderhouden en kan door de werkgever daarop worden aangesproken. De werkgever is verantwoordelijk voor de inzet van gekwalificeerd personeel en voor het inzetten van middelen en faciliteiten om het personeel ook in staat te stellen om hun bekwaamheden te onderhouden en te ontwikkelen. Werkgevers moeten het personeel in staat stellen om hun bekwaamheid te onderhouden, personeelsleden hebben de plicht om een bekwaamheidsdossier aan te leggen en actueel te houden. De Groeiling ziet het bekwaamheidsdossier als een groeidocument en in de totstandkoming hebben zowel de leidinggevende als het personeelslid een belangrijke stem. Versie november 2011

__________________________________________________________________________________ Zowel leidinggevende als personeelsleden zijn verantwoordelijk voor het onderhouden en verder ontwikkelen van hun competenties. Tijdens de personeelsgesprekken (doelstelling, functioneringsen beoordelingsgesprekken) maakt de school met het personeelslid afspraken over de professionalisering. Hierbij vindt afstemming plaats over de gewenste doelen, de termijn, de activiteiten en de middelen en mogelijkheden die daarvoor ten dienste staan. En wordt rekening gehouden met de bekwaamheid van het personeelslid in relatie tot de taken die hij/zij gaat vervullen, het beleid van de school en de wensen en ambities van het personeelslid zelf. Richtinggevend zijn de ambities en het beleid van de school, het vastgestelde competentieprofiel (zie Bijlage 1a t/m 1j) en de professionele ambities van het personeelslid. De afspraken en resultaten van de personeelsgesprekken worden vastgelegd in het bekwaamheidsdossier. De informatie in het bekwaamheidsdossier heeft betrekking op de gehele loopbaan van het personeelslid binnen de stichting. Bij de instroom van een nieuw personeelslid stelt de school vast of het personeelslid in het bezit is van een relevant bewijs van bekwaamheid. Gedurende de schoolloopbaan houdt de school een overzicht van de professionele loopbaan en het verloop van zijn verdere professionele ontwikkeling bij. Bij de uitstroom van het personeelslid neemt betrokkene zijn/haar bekwaamheidsdossier mee. Het bekwaamheidsdossier bevat een neerslag van de periodieke afstemming tussen school en personeelslid en geeft een weergave van de wederzijdse verwachtingen, mogelijkheden en wensen op het gebied van de verdere professionele ontwikkeling van het personeelslid. Voor het personeelslid kan het bekwaamheidsdossier dan ook gezien worden als een hulpmiddel voor zijn/haar eigen professionele ontwikkeling. Daarnaast biedt het inzicht in de vraag of voldaan wordt aan de eisen en het competentieprofiel van een nieuwe functie, bijvoorbeeld de functie ‘leraar LB’. In Bijlage 5 is een model Bekwaamheidsdossier opgenomen, dat binnen De Groeiling gebruikt wordt. 3.1

Dossiervorming

Het bekwaamheidsdossier wordt vanwege efficiency redenen geadministreerd als apart onderdeel bij het personeelsdossier. In dit personeelsdossier worden zaken bijgehouden als: sollicitatiegegevens, kopie akte van benoeming, brieven, verslagen, rapporten, correspondentie, aanvragen verlof, verslagen van functioneringsen beoordelingsgesprekken, mobiliteitswensen, et cetera. Het bekwaamheidsdossier vervangt het personeelsdossier niet maar is een onderdeel van of aanvulling op het personeelsdossier. Hoewel het bekwaamheidsdossier vormvrij is bevat het in ieder geval: een bewijs van bekwaamheid, een planmatige aanpak voor professionalisering en verslaglegging van een regelmatig overleg (loopbaangesprek, functioneringsgesprek, maar ook het beoordelingsgesprek). De directie houdt het bekwaamheidsdossier bij. De verantwoordelijkheid voor het actueel houden ligt bij het personeelslid. Het personeelslid kan hier ondermeer tijdens de personeelsgesprekken op aangesproken worden. Het personeelslid ontvangt een kopie van de documenten die worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier.

4.

De relatie met functiedifferentiatie (waaronder de functiemix)

Personeelsleden onderhouden hun bekwaamheden zoals die gelden voor de functie. De Groeiling kent verschillende functies, die beschreven staan in het functieboek. Sommige functies komen voor in iedere school (‘directeur’, ‘leraar’) andere functies kunnen door de school ingevoerd worden als de Versie november 2011

_____________________________________________________________________________ aard van de werkzaamheden of de organisatievorm dat nodig maakt (bijvoorbeeld: ‘intern begeleider’, ‘bouwcoördinator’). De persoonlijke ontwikkeling van een personeelslid kan gericht zijn op het (willen) vervullen van een andere functie. Dit zal dan z’n weerslag vinden in het POP; de te volgen scholing zal dan afgestemd worden op het vervullen van een andere functie. In het functioneringsgesprek komt dit ook aan de orde (waarbij ook het competentieprofiel van de desbetreffende functie betrokken wordt). In het beoordelingsgesprek wordt besloten of de nieuwe functie vervuld kan worden. In bovenstaande wordt uitgegaan van de keuze die de school heeft om zelf functies in te voeren en in te vullen. Iets anders ligt dit bij de landelijke afspraak dat in 2014 op bestuursniveau 40% van de leraren van basisscholen in LB benoemd zullen zijn (voor de speciale basisscholen: 14% in LC). De opbouw van dit percentage gebeurt stapsgewijs. De eerste stap is gezet per 1 augustus 2010. Voor een school met een gemiddeld aantal leerlingen (220) betekent dit dat 0,5 fte dan in LB is gestapt. Daarbij is allereerst op teamniveau bekeken welke personeelsleden voor benoeming in aanmerking kunnen komen. Het competentieprofiel ‘leraar’ (zie Bijlage 1a), de functiebeschrijving ‘leraar LB/LC’ (zie Functieboek) en het bekwaamheidsdossier dienen daarbij als uitgangspunt. In de praktijk zal wellicht blijken dat niet iedereen volledig zal voldoen aan zowel het competentieprofiel als de (volledige) functiebeschrijving. Wanneer dit wel het geval is en het ook meerdere personeelsleden betreft dan wordt het beoordelingsgesprek (waarin het totale functioneren beoordeeld wordt) gebruikt om de keuze te maken. Kijkend naar de langere termijn (tot 2014) dan hebben personeelsleden met ambitie de mogelijkheid om hun POP aan te passen aan het willen vervullen van de functie ‘leraar LB/LC’. Het beoordelingsgesprek gaat steeds vooraf aan de benoeming in de andere functie.

5.

Invoering en evaluatie

De regeling gesprekkencyclus en bijhorende bijlagen zijn op 18 januari 2010 besproken met de personeelsgeleding van de GMR en op 19 januari 2010 vastgesteld door de algemeen directeur. Vanaf februari 2010 is een start gemaakt om de gesprekken op de nieuwe wijze te voeren. In de eerste helft van 2011 zal de nieuwe wijze geëvalueerd worden en zo nodig vindt bijstelling plaats. Vanaf het schooljaar 2009-2010 wordt de evaluatie van de gesprekkencyclus als jaarlijks agendapunt opgenomen in het directeurenberaad en in het overleg met de GMR. In 2011 is dit document geactualiseerd en zijn er verschillende competentieprofielen toegevoegd.


_________________________________________________________________________ Vaststellingsblad

Het document ‘Gesprekkencyclus’ heeft de instemming van het personeelsdeel van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad.

Voor akkoord d.d. 18-01-2010

Casper Steenstra Praamsma voorzitter


Bijlagen


Bijlage 1.a. Competentieprofiel leraar LA (vanwege het feit dat 80% van de leraren vrouw is wordt in onderstaande ‘zij’ gebruikt. Uiteraard moet dit in voorkomende situaties als ‘hij’ gelezen worden). De gekleurde vlakken geven aan wat functie-conform (basis) is.

Competentie en Gedragsindicatoren leraar definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6. Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

dir

Competentie en definitie Leervermogen en zelfreflectie (2)

dir

Gedragsindicatoren

1. Reflecteert op het eigen handelen 2. Brengt onder woorden wat in haar functie belangrijk Onderzoeken en is en vanuit welke professionele opvattingen zij werkt. toetsten van het eigen 3. Staat open voor feedback. handelen, de eigen 4. Voegt op basis van reflectie elementen toe aan een competenties en de persoonlijk ontwikkelingsplan eigen opvattingen aan 5. Verbetert en ontwikkelt op basis van zelfreflectie relevante theorie en en/of ontvangen feedback het eigen handelen. praktijk, daarvan leren, 6. Zoekt anderen op om feedback te krijgen op het eigen en het geleerde handelen en dit te veranderen/verbeteren. toepassen in de 7. Benoemt eigen sterke en zwakke kanten, formuleert schoolorganisatie. leervragen en werkt daar planmatig aan. 8. Heeft kennis van processen van identiteitsvorming, zingeving en waardeontwikkeling bij het jonge en oudere kind en van de culturele bepaaldheid daarvan en weet welke consequenties zij hieraan moet verbinden voor haar handelen.


leraar

Competentie en definitie Professionalisering (3) Werken aan het ontwikkelen en versterken van de eigen professionaliteit (vakinhoudelijk en persoonlijk), gericht op de eigen doelen en de doelen van de organisatie.

Competentie en definitie Samenwerking (7) Versterken van het teamverband en het realiseren van optimale organisatieresultaten door actieve eigen inzet en professionele opstelling


Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir

1. Doet aan scholing, gericht op het vergroten van kennis en vaardigheden die binnen de eigen functie belangrijk zijn. 2. Houdt actuele ontwikkelingen bij in onderwijs, wetenschap en samenleving 3. Bestudeert vakliteratuur, destilleert hieruit voor het eigen functioneren relevante informatie en past deze toe 4. Past nieuw verworven kennis en vaardigheid zichtbaar toe in het eigen werk 5. Zoekt actief naar mogelijkheden om de eigen professionaliteit te versterken en hiaten in kennis en ervaring te verkleinen 6. Verbetert zichzelf door de activiteiten uit het eigen concreet, haalbaar en inspirerend persoonlijk ontwikkelingsplan uit te voeren 7. Stemt wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling af op het beleid van de organisatie 8. Zet proactief een loopbaanpad uit, aansluitend op al aanwezige bekwaamheden zoals vastgelegd in het bekwaamheidsdossier

Gedragsindicatoren

1. Voert samen met anderen activiteiten uit 2. Houdt zich aan afspraken die met collega's zijn gemaakt 3. Deelt op eigen initiatief kennis, informatie en ideeën met anderen 4. Bouwt voort op voorstellen/notities/werk van anderen om tot een gezamenlijk resultaat te komen 5. Levert een actieve bijdrage aan het gemeenschappelijk doel, ook als daar geen direct eigen belang bij is 6. Accepteert onderlinge posities van collega's en de verschillen in verantwoordelijkheden en invloed en handelt daarnaar 7. Stemt af op collega’s om tot gezamenlijke standpunten te komen, ook in situaties waarin belangen verschillend zijn 8. Geeft leiding aan het realiseren van samenwerkings-situaties op organisatieniveau

Competentie en definitie Pedagogisch handelen (18)

Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Groepsmanagement (19)

Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir

1. Maakt contact met leerlingen en zorgt via gedrag en taalgebruik dat leerlingen zich op hun gemak voelen Creëren van een veilig 2. Honoreert de inbreng van leerlingen en geeft daarmee blijk van positieve verwachtingen en uitdagend leeren 3. Geeft ruimte aan en stimuleert positieve contacten leefklimaat, rekening tussen leerlingen en praat met de leerlingen over de sfeer houdend met de in de groep sociaal-emotionele en 4. Stimuleert leerlingen om hun sociaal-emotionele cognitieve vaardigheden te vergroten, prettig met elkaar samen te mogelijkheden van de werken en te reflecteren op hun eigen gedrag leerlingen met ruimte 5. Observeert het gedrag van leerlingen tijdens (niet) voor de ontplooiing van lesgebonden situaties en gebruikt de resultaten om het elke leerling pedagogisch klimaat te versterken 6. Onderkent mogelijkheden en knelpunten in ontwikkeling en opvoeding van de individuele leerlingen en zorgt voor activiteiten die bijdragen aan het vergroten van hun sociaalemotionele vaardigheden en morele ontwikkeling 7. Intervenieert effectief in situaties waarin er sprake is van pestgedrag, conflicten of ernstige gedragsproblemen van leerlingen en weet zo een prettig groepsklimaat te (her)creëren 8. Realiseert een positief en stimulerend leerklimaat waarin zichtbaar gewerkt wordt vanuit de kern-waarden van de school en waarin alle leerlingen zich veilig en gewaardeerd weten en zich ontplooien

1. Creëert een ordelijke en uitnodigende werkruimte 2. Zorgt voor een zodanige inrichting van de werkruimte dat leerlingen in staat zijn zelfstandig materialen te kiezen Creëren van een 3. Hanteert functionele procedures en afspraken over veilige, gedrag, werkwijze, tijdsindeling en het gebruik van de gestructureerde en materialen uitnodigende 4. Bewaakt het efficiënt verlopen van het groepsproces en leeromgeving die stuurt dit proces zo nodig bij bijdraagt aan het leren 5. Gebruikt organisatievormen die leerdoelen en van leerlingen, zowel in leeractiviteiten ondersteunen groepsverband als 6. Maakt samen met de leerlingen afspraken, waarbij de individueel eigen verantwoordelijkheid van leerlingen voor een prettige leeromgeving zichtbaar wordt gestimuleerd 7. Evalueert met de leerlingen regelmatig afspraken over indeling van de werkruimte en de werkwijze en komt samen met hen tot verbetermogelijkheden 8. Structureert leeromgeving en dagindeling zodanig dat activiteiten in homogene en heterogene groepen afwisselend voorkomen gedurende de dag en elkaar zonder veel tijdverlies opvolgen


Competentie en definitie Vakdidactisch handelen (20)

Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Omgaan met verschillen (21)

Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir

1. Gebruikt een gevarieerd aanbod aan werkvormen, passend bij de leeractiviteit en gebruik makend van Creëren van een moderne middelen krachtige 2. Realiseert onderwijsactiviteiten met een leeromgeving met prikkelende start, een goede structuur en afwisseling gebruik van passende in instructie, verwerking en evaluatie instructie-modellen, 3. Volgt de leerstoflijnen van een methode, gebruikt oplossings-strategieën, methodes effectief didactische 4. Legt duidelijk uit welke leerdoelen de leerlingen werkvormen en gaan bereiken en hoe de leeractiviteiten daaraan materialen bijdragen 5. Leert leerlingen werkwijzen om (een deel van de) lesstof zelfstandig te plannen, te verwerken en te evalueren 6. Gebruikt meerdere leerstoflijnen in samenhang met elkaar 7. Creëert een geheel van betekenisvolle onderwijsactiviteiten waarin leerlingen optimaal betrokken zijn bij hun leertaken 8. Creëert een onderwijsleersituatie waarbinnen leerlingen met elkaar samenwerken, vanuit hun eigen sterke kanten een meerwaarde bieden aan de ander .

Inspelen op verschillen tussen leerlingen, hen aanspreken op het juiste niveau en hiernaar handelen door een afstemming van leertijd, werkwijze en leerstofaanbod


1. Stelt zich op de hoogte van de mogelijkheden van de leerlingen en gaat na in hoeverre de leerstof wordt begrepen 2. Gebruikt bij de individuele leerling passende materialen en hulpmiddelen om kennis en/of vaardigheden te laten verwerven, inoefenen of uitbreiden 3. Geeft leerlingen instructie en opdrachten afgestemd op hun mogelijkheden en rekening houdend met de verschillen in tempo en niveau 4. Maakt en werkt met handelingsplannen die afgestemd zijn op de specifieke behoefte en het leervermogen van de individuele leerling 5. Biedt verschillende oplossingsstrategieën aan voor vraagstukken, afhankelijk van de mogelijkheden van de leerlingen 6. Geeft actief onderwijs in leerstrategieën en leert leerlingen om deze leerstrategieën in toenemende mate zelfstandig toe te passen 7. Geeft aan de hand van handelingsplannen adequaat begeleiding aan groepen leerlingen en/of aan individuele leerlingen met specifieke zorg op meerdere terreinen

Competentie en definitie Opbrengstgericht werken (22)

Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Pedagogisch partnerschap (23)

Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir

1. Werkt vanuit de door de school vastgestelde leeren ontwikkelingsdoelen De prestaties van de 2. Registreert systematisch ontwikkelings- en leerlingen gedurende leerprocessen van leerlingen door gesprekken met de schoolperiode ten leerlingen en ouders, gebruik van observatie en minste op het niveau geschikte toetsen en volgsystemen brengen dat op grond 3. Signaleert leemtes in de ontwikkeling van leerlingen van de kenmerken van en stelt een diagnose de leerling-populatie 4. Stelt werkbare groepsplannen en individuele mag worden verwacht handelingsplannen op en voert deze uit en aantoonbare 5. Stelt handelingsplannen op voor leerlingen met leergebiedoverstijgend specifieke meervoudige onderwijsbehoeften e resultaten boeken 6. Levert een bijdrage aan het versterken van de handelingsbekwaamheid van collega's om opbrengsten van leerlingen te meten en te verhogen 7. Gebruikt de diverse signalerings- en diagnosesystemen in samenhang met elkaar 8. Zorgt voor het invoeren van scholing, procesverbetering en het gebruik van systemen die bijdragen aan een substantiële versterking van onderwijsresultaten

1. Staat ouders/verzorgers op een prettige manier te woord, telefonisch en/of in persoonlijk contact Rekening houden met 2. Geeft correct informatie aan ouders/verzorgers de wensen, belangen, over activiteiten en dagelijkse zaken en 3. Werkt constructief samen met ouders bij verantwoordelijkheden activiteiten die op school georganiseerd worden van ouders/verzorgers 4. Stelt zich dienstverlenend op door actief te luisteren en hiernaar handelen naar ouders/verzorgers 5. Voert op een integere en respectvolle manier overleg met ouders/verzorgers over hun kind 6. Erkent belangen en zorgen van ouders/verzorgers en anticipeert op specifieke wensen en behoeften 7. Zoekt actief naar mogelijkheden om knelpunten in communicatie en samenwerking goed op te lossen 8. Realiseert constructieve betrokkenheid van ouders bij de schoolontwikkeling, communiceert zo dat verantwoordelijkheden en (on)mogelijkheden van de school duidelijk zijn en gerespecteerd worden


Bijlage 1.b. Competentieprofiel leraar LB (Overal waar ‘haar’ gebruikt wordt in onderstaande moet in voorkomende situaties ‘zijn’ gelezen worden).

Competentie en Gedragsindicatoren leraar definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6.Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

dir


dir

Gedragsindicatoren

1. Reflecteert op het eigen handelen 2. Brengt onder woorden wat in haar functie Onderzoeken en belangrijk is en vanuit welke professionele toetsten van het eigen opvattingen zij werkt. handelen, de eigen 3. Staat open voor feedback. competenties en de 4. Voegt op basis van reflectie elementen toe aan een eigen opvattingen aan persoonlijk ontwikkelingsplan relevante theorie en 5. Verbetert en ontwikkelt op basis van zelfreflectie praktijk, daarvan leren, en/of ontvangen feedback het eigen handelen. en het geleerde 6. Zoekt anderen op om feedback te krijgen op het toepassen in de eigen handelen en dit te veranderen/verbeteren. schoolorganisatie. 7. Benoemt eigen sterke en zwakke kanten, formuleert leervragen en werkt daar planmatig aan. 8. Heeft kennis van processen van identiteitsvorming, zingeving en waardeontwikkeling bij het jonge en oudere kind én van de culturele bepaaldheid daarvan en weet welke consequenties zij hieraan moet verbinden voor haar handelen.


leraar

Competentie en definitie Professionalisering (3) Werken aan het ontwikkelen en versterken van de eigen professionaliteit (vakinhoudelijk en persoonlijk), gericht op de eigen doelen en de doelen van de organisatie.



Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir

1. Doet aan scholing, gericht op het vergroten van kennis en vaardigheden die binnen de eigen functie belangrijk zijn. 2. Houdt actuele ontwikkelingen bij in onderwijs, wetenschap en samenleving 3. Bestudeert vakliteratuur, destilleert hieruit voor het eigen functioneren relevante informatie en past deze toe 4. Past nieuw verworven kennis en vaardigheid zichtbaar toe in het eigen werk 5. Zoekt actief naar mogelijkheden om de eigen professionaliteit te versterken en hiaten in kennis en ervaring te verkleinen 6. Verbetert zichzelf door de activiteiten uit het eigen concreet, haalbaar en inspirerend persoonlijk ontwikkelingsplan uit te voeren 7. Stemt wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling af op het beleid van de organisatie 8. Zet proactief een loopbaanpad uit, aansluitend op al aanwezige bekwaamheden zoals vastgelegd in het bekwaamheidsdossier

Gedragsindicatoren

1. Voert samen met anderen activiteiten uit 2. Houdt zich aan afspraken die met collega's zijn gemaakt 3. Deelt op eigen initiatief kennis, informatie en ideeën met anderen 4. Bouwt voort op voorstellen/notities/werk van anderen om tot een gezamenlijk resultaat te komen 5. Levert een actieve bijdrage aan het gemeenschappelijk doel, ook als daar geen direct eigen belang bij is 6. Accepteert onderlinge posities van collega's en de verschillen in verantwoordelijkheden en invloed en handelt daarnaar 7. Stemt af op collega’s om tot gezamenlijke standpunten te komen, ook in situaties waarin belangen verschillend zijn 8. Geeft leiding aan het realiseren van samenwerkings-situaties op organisatieniveau

Competentie en definitie Begeleiding (8) Geven van collegiale ondersteuning, dan wel het inhoudelijk begeleiden van ondergeschikten of minder ervaren medewerkers


Gedragsindicatoren

dir

leraar

dir

1. Staat open voor collega's met vragen 2. Geeft vakinhoudelijke en/of organisatiegerichte informatie, zodanig dat de ander begrijpt wat bedoeld wordt 3. Geeft heldere en concrete handreikingen of uitleg over hoe bepaalde activiteiten dienen te worden uitgevoerd 4. Kijkt op een afstandje mee met de collega naar diens activiteiten en geeft passende assistentie als dat nodig is 5. Begeleidt collega's bij het goed opstellen, uitvoeren en bijstellen van plannen (lesplannen, complexe handelingsplannen, organisatie veranderingsplannen 6. Begeleidt collega's bij het versterken van hun (onderwijs)inhoudelijke en/of communicatieve vaardigheden die aansluiten bij zowel het niveau van de collega als het (onderwijs)concept van de organisatie 7. Geeft effectief leiding aan activiteiten die leiden tot 'leren van elkaar', zoals collegiale consultatie of intervisie 8. Signaleert specifieke begeleidingswensen of scholingsnoodzaak bij collega's en zorgt dat deze signalen een plek krijgen in het scholingsplan op organisatieniveau

Gedragsindicatoren

1. Maakt contact met leerlingen en zorgt via gedrag en taalgebruik dat leerlingen zich op hun gemak voelen Creëren van een veilig 2. Honoreert de inbreng van leerlingen en geeft daarmee blijk van positieve verwachtingen en uitdagend leeren 3. Geeft ruimte aan en stimuleert positieve contacten leefklimaat, rekening tussen leerlingen en praat met de leerlingen over de sfeer houdend met de in de groep sociaal-emotionele en 4. Stimuleert leerlingen om hun sociaal-emotionele cognitieve vaardigheden te vergroten, prettig met elkaar samen te mogelijkheden van de werken en te reflecteren op hun eigen gedrag leerlingen met ruimte 5. Observeert het gedrag van leerlingen tijdens (niet) voor de ontplooiing van lesgebonden situaties en gebruikt de resultaten om het elke leerling pedagogisch klimaat te versterken 6. Onderkent mogelijkheden en knelpunten in ontwikkeling en opvoeding van de individuele leerlingen en zorgt voor activiteiten die bijdragen aan het vergroten van hun sociaalemotionele vaardigheden en morele ontwikkeling 7. Intervenieert effectief in situaties waarin er sprake is van pestgedrag, conflicten of ernstige gedragsproblemen van leerlingen en weet zo een prettig groepsklimaat te (her)creëren 8. Realiseert een positief en stimulerend leerklimaat waarin zichtbaar gewerkt wordt vanuit de kernwaarden van de school en waarin alle leerlingen zich veilig en gewaardeerd weten en zich kunnen ontplooien


leraar

Competentie en definitie Omgaan met verschillen (21) Inspelen op verschillen tussen leerlingen, hen aanspreken op het juiste niveau en hiernaar handelen door een afstemming van leertijd, werkwijze en leerstofaanbod


Gedragsindicatoren

dir

leraar

dir

1. Stelt zich op de hoogte van de mogelijkheden van de leerlingen en gaat na in hoeverre de leerstof wordt begrepen 2. Gebruikt bij de individuele leerling passende materialen en hulpmiddelen om kennis en/of vaardigheden te laten verwerven, inoefenen of uitbreiden 3. Geeft leerlingen instructie en opdrachten afgestemd op hun mogelijkheden en rekening houdend met de verschillen in tempo en niveau 4. Maakt en werkt met handelingsplannen die afgestemd zijn op de specifieke behoefte en het leervermogen van de individuele leerling 5. Biedt verschillende oplossingsstrategieën aan voor vraagstukken, afhankelijk van de mogelijkheden van de leerlingen 6. Geeft actief onderwijs in leerstrategieën en leert leerlingen om deze leerstrategieën in toenemende mate zelfstandig toe te passen 7. Geeft aan de hand van handelingsplannen adequaat begeleiding aan groepen leerlingen en/of aan individuele leerlingen met specifieke zorg op meerdere terreinen Gedragsindicatoren

1. Werkt vanuit de door de school vastgestelde leeren ontwikkelingsdoelen De prestaties van de 2. Registreert systematisch ontwikkelings- en leerlingen gedurende leerprocessen van leerlingen door gesprekken met de schoolperiode ten leerlingen en ouders, gebruik van observatie en minste op het niveau geschikte toetsen en volgsystemen brengen dat op grond 3. Signaleert leemtes in de ontwikkeling van leerlingen van de kenmerken van en stelt een diagnose de leerling-populatie 4. Stelt werkbare groepsplannen en individuele mag worden verwacht handelingsplannen op en voert deze uit en aantoonbare 5. Stelt handelingsplannen op voor leerlingen met leergebiedoverstijgend specifieke meervoudige onderwijsbehoeften e resultaten boeken 6. Levert een bijdrage aan het versterken van de handelingsbekwaamheid van collega's om opbrengsten van leerlingen te meten en te verhogen 7. Gebruikt de diverse signalerings- en diagnosesystemen in samenhang met elkaar 8. Zorgt voor het invoeren van scholing, procesverbetering en het gebruik van systemen die bijdragen aan een substantiële versterking van onderwijsresultaten Versie november 2011

leraar


Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Innovatiegerichtheid (28)

Gedragsindicatoren

leraar

dir

leraar

dir


Geïnteresseerd zijn in en gericht zijn op vernieuwingen, hierop kritisch en flexibel reageren en innovaties deel uit laten maken van eigen handelen


1. Staat open voor verbeteringen en vernieuwingen 2. Geeft verbeteringen en/of vernieuwingen een plek in eigen professioneel handelen 3. Komt met voorstellen tot verbetering en/of vernieuwing 4. Levert een bijdrage aan het uitzetten en realiseren van de (pedagogische en vakinhoudelijke) lijn in de organisatie 5. Is aantoonbaar actief en resultaatgericht in het ontwikkelen en vernieuwen van tactische processen in de organisatie 6. Speelt in op maatschappelijke veranderingen en vertaalt deze naar passende activiteiten in de eigen organisatie 7. Creëert binnen de organisatie een effectief evenwicht tussen innovatie en consolidatie 8. Realiseert draagvlak voor innovaties in de organisatie en is daarbij motor voor veranderingen

Bijlage 1.c. Competentieprofiel directeur (Overal waar ‘zijn’ gebruikt wordt in onderstaande moet in voorkomende situaties ‘haar’ gelezen worden).

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Besluitvaardigheid (13) 1. Neemt en verantwoordt beslissingen Tijdig nemen van 2. Communiceert beslissingen op zorgvuldige wijze beslissingen en met alle betrokkenen bevorderen van de 3. Formuleert duidelijke voorstellen waarover een voortgang van besluit moet worden genomen besluitvormings4. Betrekt de verschillende relevante standpunten van processen anderen in de besluitvorming 5. Past verschillende strategieën binnen besluitvormingsprocessen effectief toe 6. Houdt bij besluiten rekening met de effecten van deze besluiten op andere plekken in de organisatie; weegt belangen af bij het nemen van een besluit 7. Neemt besluiten ten tijde van crisissituaties als de gevolgen nog niet volledig te overzien zijn

dir

cvb

Competentie en definitie Kwaliteitsgerichtheid (15)

dir

cvb

Gedragsindicatoren

1. Onderkent wat in het eigen werk sterke punten zijn en wat zwakke punten zijn Streven naar een hoge 2. Werkt aantoonbaar aan verhoging van de kwaliteit kwaliteit van eigen van eigen werkzaamheden werk en naar een 3. Toont aan op de hoogte te zijn van kwaliteitskwalitatief sterke normen in de organisatie en van doelen gericht op organisatie en er alles kwaliteitsverbetering aan doen om sterke 4. Levert een actieve bijdrage aan de kwaliteitspunten te behouden en verbetering op organisatieniveau zwakke punten 5. Vertaalt kwaliteitseisen van teamleden, ouders, systematisch te leerlingen en andere bij de organisatie betrokkenen verbeteren zodat het naar verbeteracties voor de organisatie beste resultaat wordt 6. Stelt kwaliteitskaders en -normen op die bereikt daadwerkelijk bijdragen tot kwaliteitsverbetering in de organisatie en handelt daarnaar


Competentie en definitie Leiding geven (17) Leiding en richting geven aan de activiteiten van teamleden bij het uitvoeren van hun taken aansluitend op de medewerker(s) en hun situatie en gericht op het bereiken van de belangrijke organisatiedoelen

Gedragsindicatoren

dir

1. Zorgt voor duidelijkheid over taken, rollen en verantwoordelijkheden van elk van de teamleden 2. Geeft aanwijzingen, instructies en feedback aan teamleden gericht op het uitvoeren van hun taken 3. Spreekt teamleden aan op hun functioneren en op het nakomen van hun verantwoordelijkheden 4. Geeft taken uit handen, laat het team met elkaar communiceren en betrekt hen bij het zoeken naar oplossingen voor knelpunten 5. Stimuleert, motiveert, delegeert en stuurt zo effectief dat het team haar beste kennis en kunnen wil en gaat inzetten ten gunste van het bereiken van de organisatiedoelen 6. Leidt teamleden zodanig dat het groepsfunctioneren van het team op een zichtbaar hoger niveau komt 7. Weet teamleden zo door complexe en/of conflictueuze situaties te loodsen, dat het team sterker en effectiever wordt

Competentie en Gedragsindicatoren dir definitie Ondernemerschap (26) 1. Stelt zich open voor ontwikkelingen in de markt Signaleren, (ontwikkelingen in de maatschappij, andere scholen, onderzoeken en zakelijk gemeenten, rijksoverheid, enz) afwegen van de 2. Reageert op ontwikkelingen van buiten af, die voor mogelijkheden van de eigen organisatie van belang kunnen zijn bestaande en/of 3. Vertaalt ontwikkelingen naar mogelijke nieuwe (onderwijs) (onderwijs)activiteiten in de eigen organisatie activiteiten 4. Onderscheidt kansen en bedreigingen voor de (onderwijs)organisatie 5. Brengt een goede prioritering aan in de te ondernemen acties 6. Neemt (beheersbare) initiatieven met betrekking tot investeringen in nieuwe (onderwijs)activiteiten 7. Anticipeert op veranderende wensen van klanten en situaties 8. Onderneemt in brede en complexe situaties nieuwe (onderwijs)activiteiten (bijvoorbeeld meerdere scholen betreffend


cvb

cvb

Competentie en definitie Visie (27) Ontwerpen van een beeld van de toekomstige ontwikkelingen van de (school)organisatie zonder zich te beperken door de huidige gang van zaken

Competentie en definitie Innovatiegerichtheid (28) Geïnteresseerd zijn in en gericht zijn op vernieuwingen, hierop kritisch en flexibel reageren en innovaties deel uit laten maken van eigen handelen


Gedragsindicatoren

dir

cvb

dir

cvb

1. Stelt zich op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving 2. Draagt nieuwe ideeën aan ten aanzien van de visie en ontwikkeling van de (school)organisatie 3. Ziet relevante trends en ontwikkelingen in het eigen vakgebied of in het onderwijs in het algemeen 4. Herkent overeenkomsten en verschillen tussen nieuwe ontwikkelingen en situaties uit het verleden 5. Maakt een inschatting van de consequenties van nieuwe ontwikkelingen voor de koers van de (school)organisatie op langere termijn 6. Concretiseert de visie van de (school)organisatie naar een begrijpelijke en aansprekende koers 7. Zorgt ervoor dat iedere medewerker zijn visie (bijdrage) geeft op de toekomstige ontwikkelingen van de (school)organisatie 8. Geeft effectief leiding en begeleiding aan teamleden bij het uitvoeren van activiteiten zodat in de werkpraktijk van de teamleden de visie van de (school)organisatie zichtbaar is

Gedragsindicatoren


Competentie en definitie Beleidsontwikkeling (29)

Gedragsindicatoren

1. Levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van beleid in de organisatie Vertalen van visie en 2. Ontwikkelt bij de organisatie passend beleid op een missie in lange deelterrein termijndoelen en beleid 3. Zorgt voor gedegen voorbereiden, ontwikkelen, om gewenste implementeren en evalueren van beleid resultaten 4. Ontwikkelt meerjarenbeleid afgestemd op de daadwerkelijk te organisatievisie en -missie en vanuit een effectieve bereiken blik op sterkten/zwakten kansen en bedreigingen 5. Realiseert multidisciplinaire beleidstrajecten 6. Vertaalt en realiseert binnen de kaders van de eigen bestuursafspraken een effectieve schooloverstijgende multidisciplinaire meerjarenbeleidsprojecten


dir

cvb

Bijlage 1.d. Competentieprofiel adjunct-directeur (Overal waar ‘zijn’ gebruikt wordt in onderstaande moet in voorkomende situaties ‘haar’ gelezen worden).

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6.Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

adj

dir

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Stressbehendigheid (4) 1. Blijft taakgericht functioneren in situaties waarin Effectief blijven onduidelijkheid bestaat over activiteiten/taken of bij presteren onder veranderingen tijdsdruk, bij tegenslag, 2. Stelt effectief prioriteiten als verschillende mensen teleurstelling of een beroep doen op aandacht, hulp of ondersteuning tegenspel 3. Herstelt snel na gemaakte fouten, bij teleurstelling of tegenslag 4. Maakt eigen emoties ondergeschikt als de situatie vraagt om professioneel handelen 5. Blijft kalm bij emotioneel gedrag van anderen zoals verdriet, verwijten of agressie 6. Herkent mentale of fysieke waarschuwingssignalen bij aanhoudende stress en onderneemt actie om weer in balans te komen 7. Voorkomt stress door proactief te zijn in veranderende belastende omstandigheden 8.Blijft rustig in ernstige conflictsituaties en zorgt ervoor, bijvoorbeeld via bemiddelen, dat communicatie tussen betrokkenen hersteld wordt

adj

dir


Competentie en Gedragsindicatoren definitie Interne communicatie (6) 1. Geeft boodschappen helder, oprecht en samenhangend door, zowel mondeling als schriftelijk Realiseren van goed 2. Heeft bij overleg een actieve inbreng onderling overleg op 3. Geeft en verzamelt informatie, leest de informatie, alle niveaus van de stelt vragen en brengt een eigen mening naar voren organisatie gericht op 4. Vertelt wat er in hem omgaat ten aanzien van het optimalisering van de werk en vanuit welke professionele opvattingen of kwaliteit van werken overtuigingen hij werkt binnen de organisatie 5. Geeft tijdens overleg opbouwende feedback 6. Intervenieert tijdens overleg op passende momenten op procedure-, inhouden interactieaspecten 7.Pleegt interventies om vastgelopen communicatie vlot te trekken of op een hoger niveau te brengen

adj

dir

Competentie en definitie Samenwerking (7)

adj

dir

Versterken van het teamverband en het realiseren van optimale organisatieresultaten door actieve eigen inzet en professionele opstelling


Gedragsindicatoren

1. Voert samen met anderen activiteiten uit 2. Houdt zich aan afspraken die met collega's zijn gemaakt 3. Deelt op eigen initiatief kennis, informatie en ideeën met anderen 4. Bouwt voort op voorstellen/notities/werk van anderen om tot een gezamenlijk resultaat te komen 5. Levert een actieve bijdrage aan het gemeenschappelijk doel, ook als daar geen direct eigen belang bij is 6. Accepteert onderlinge posities van collega's en de verschillen in verantwoordelijkheden en invloed en handelt daarnaar 7. Stemt af op collega’s om tot gezamenlijke standpunten te komen, ook in situaties waarin belangen verschillend zijn 8. Geeft leiding aan het realiseren van samenwerkingssituaties op organisatieniveau

Competentie en definitie Loyaliteit (11) Zich aan het beleid en besluiten van de organisatie committeren/conformer en en dit uitdragen

Gedragsindicatoren

dir

1. Informeert welke afspraken er zijn in de organisatie en welke besluiten zijn genomen 2. Handelt volgens gemaakte afspraken en genomen besluiten 3. Gedraagt zich respectvol naar collega's en uit zich respectvol over collega's naar anderen 4. Respecteert en houdt rekening met de ruimte die de leidinggevende heeft bij het maken van beleidskeuzes 5. Denkt win-win bij de afstemming tussen eigen waarden en organisatiebelang 6. Draagt beleid naar ouders en anderen loyaal uit vanuit een houding van integriteit en verantwoordelijkheid naar de eigen organisatie 7. Blijft ook in complexe situaties of bij conflicten handelen vanuit de kernwaarden van de organisatie

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Organisatievaardigheid (16) 1. Hanteert heldere werkprocedures 2. Verdeelt taken en werkzaamheden zo over mensen Creëren van condities dat er efficiënt gewerkt wordt waardoor de 3. Analyseert de situatie en geeft aan welke acties en (school)organisatie in instrumenten met de meeste kans op succes kunnen staat is vastgestelde worden ingezet doelen te realiseren 4. Houdt steeds overzicht op hoofdlijnen en op het totale proces, verliest zich niet in details 5. Zet binnen een afgesproken organisatiedomein (bijvoorbeeld bouwteam, leerlingenzorg, specifiek expertisegebied) op een zodanige manier mensen en middelen in dat gewenste resultaten bereikt worden


adj

adj

dir


Competentie en definitie Beleidsontwikkeling (29)

Gedragsindicatoren

dir

adj

dir


Gedragsindicatoren

1. Levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van beleid in de organisatie Vertalen van visie en 2. Ontwikkelt bij de organisatie passend beleid op een missie in lange deelterrein termijndoelen en beleid 3. Zorgt voor gedegen voorbereiden, ontwikkelen, om gewenste implementeren en evalueren van beleid resultaten 4. Ontwikkelt meerjarenbeleid afgestemd op de daadwerkelijk te organisatievisie en -missie en vanuit een effectieve bereiken blik op sterkten/zwakten kansen en bedreigingen 5. Realiseert multidisciplinaire beleidstrajecten 6. Vertaalt en realiseert binnen de kaders van de eigen bestuursafspraken een effectieve schooloverstijgende multidisciplinaire meerjarenbeleidsprojecten


adj

Bijlage 1.e. Competentieprofiel locatieleider (Overal waar ‘zijn’ gebruikt wordt in onderstaande moet in voorkomende situaties ‘haar’ gelezen worden).


Competentie en definitie Coaching (9) Stimuleren van de gecoachte tot het bereiken van persoonlijke doelen via de ontwikkeling van competenties en via reflectie op het eigen gedrag en de eigen overtuigingen


Gedragsindicatoren

loc

dir

loc

dir


Gedragsindicatoren

1. Luistert echt, stelt open vragen, vat samen en vraagt door 2. Geeft effectieve taakgerichte feedback, vanuit een ik-boodschap, gericht op gedrag en een concrete actuele situatie 3. Maakt bij feedback onderscheid tussen ondersteunende en corrigerende feedback 4. Helpt de gecoachte zijn eigen ontwikkelingsdoelen te formuleren 5. Nodigt de coachee steeds uit tot het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid en initiatief 6. Hanteert verschillende interventies op het juiste moment in het proces 7. Stelt de organisatieaspecten aan de orde tijdens het coachen 8. Draagt door de coachingsactiviteiten bij aan de ontwikkeling van effectieve overtuigingen bij de coachee

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Besluitvaardigheid (13) 1. Neemt en verantwoordt beslissingen Tijdig nemen van 2. Communiceert beslissingen op zorgvuldige wijze beslissingen en met alle betrokkenen bevorderen van de 3. Formuleert duidelijke voorstellen waarover een voortgang van besluit moet worden genomen besluitvormings4. Betrekt de verschillende relevante standpunten van processen anderen in de besluitvorming 5. Past verschillende strategieën binnen besluitvormingsprocessen effectief toe 6. Houdt bij besluiten rekening met de effecten van deze besluiten op andere plekken in de organisatie; weegt belangen af bij het nemen van een besluit 7. Neemt besluiten ten tijde van crisissituaties als de gevolgen nog niet volledig te overzien zijn

Competentie en definitie Voortgangsbewaking (14) Bewaken van de voortgang van afgesproken activiteiten in een traject door het opstellen en navolgen van afspraken en procedures


Gedragsindicatoren

1. Zorgt ervoor dat eigen activiteiten in een traject positief bijdragen aan de totale voortgang 2. Maakt gedurende het proces steeds duidelijke afspraken over doelen en activiteiten 3. Informeert consequent naar de voortgang 4. Past plannen aan als de ontwikkelingen daarom vragen 5. Gebruikt meetmomenten om vast te stellen of nog steeds gewerkt wordt in de richting van het einddoel 6. Anticipeert op mogelijke knelpunten die zich verderop in het proces kunnen voordoen en onderneemt tijdig actie 7. Motiveert andere betrokkenen tot een actieve en resultaatgerichte inzet gedurende het traject 8. Realiseert voortgang in complexe, meerdimensionale veranderingstrajecten of processen met mensen die een verschillend belang hebben

loc

loc

dir

dir


Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Leiding geven (17)

Gedragsindicatoren

loc

dir

loc

dir

1. Onderkent wat in het eigen werk sterke punten zijn en wat zwakke punten zijn Streven naar een hoge 2. Werkt aantoonbaar aan verhoging van de kwaliteit kwaliteit van eigen van eigen werkzaamheden werk en naar een 3. Toont aan op de hoogte te zijn van kwalitatief sterke kwaliteitsnormen in de organisatie en van doelen organisatie en er alles gericht op kwaliteitsverbetering aan doen om sterke 4. Levert een actieve bijdrage aan de punten te behouden en kwaliteitsverbetering op organisatieniveau zwakke punten 5. Vertaalt kwaliteitseisen van teamleden, ouders, systematisch te leerlingen en andere bij de organisatie betrokkenen verbeteren zodat het naar verbeteracties voor de organisatie beste resultaat wordt 6. Stelt kwaliteitskaders en -normen op die bereikt daadwerkelijk bijdragen tot kwaliteitsverbetering in de organisatie en handelt daarnaar

Leiding en richting geven aan de activiteiten van teamleden bij het uitvoeren van hun taken aansluitend op de medewerker(s) en hun situatie en gericht op het bereiken van de belangrijke organisatiedoelen




Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Visie (27)

Gedragsindicatoren

loc

dir

loc

dir

1. Werkt vanuit de door de school vastgestelde leeren ontwikkelingsdoelen De prestaties van de 2. Registreert systematisch ontwikkelings- en leerlingen gedurende leerprocessen van leerlingen door gesprekken met de schoolperiode ten leerlingen en ouders, gebruik van observatie en minste op het niveau geschikte toetsen en volgsystemen brengen dat op grond 3. Signaleert leemtes in de ontwikkeling van leerlingen van de kenmerken van en stelt een diagnose de leerling-populatie 4. Stelt werkbare groepsplannen en individuele mag worden verwacht handelingsplannen op en voert deze uit en aantoonbare 5. Stelt handelingsplannen op voor leerlingen met leergebiedoverstijgend specifieke meervoudige onderwijsbehoeften e resultaten boeken 6. Levert een bijdrage aan het versterken van de handelingsbekwaamheid van collega's om opbrengsten van leerlingen te meten en te verhogen 7. Gebruikt de diverse signalerings- en diagnosesystemen in samenhang met elkaar 8. Zorgt voor het invoeren van scholing, procesverbetering en het gebruik van systemen die bijdragen aan een substantiële versterking van onderwijsresultaten

Ontwerpen van een beeld van de toekomstige ontwikkelingen van de (school)organisatie zonder zich te beperken door de huidige gang van zaken


1. Stelt zich op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving 2. Draagt nieuwe ideeën aan ten aanzien van de visie en ontwikkeling van de (school)organisatie 3. Ziet relevante trends en ontwikkelingen in het eigen vakgebied of in het onderwijs in het algemeen 4. Herkent overeenkomsten en verschillen tussen nieuwe ontwikkelingen en situaties uit het verleden 5. Maakt een inschatting van de consequenties van nieuwe ontwikkelingen voor de koers van de (school)organisatie op langere termijn 6. Concretiseert de visie van de (school)organisatie naar een begrijpelijke en aansprekende koers 7. Zorgt ervoor dat iedere medewerker zijn visie (bijdrage) geeft op de toekomstige ontwikkelingen van de (school)organisatie 8. Geeft effectief leiding en begeleiding aan teamleden bij het uitvoeren van activiteiten zodat in de werkpraktijk van de teamleden de visie van de (school)organisatie zichtbaar is



Gedragsindicatoren


loc

dir

Bijlage 1.f. Competentieprofiel bouwcoördinator Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6. Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Interne communicatie (6) 1. Geeft boodschappen helder, oprecht en samenhangend door, zowel mondeling als schriftelijk Realiseren van goed 2. Heeft bij overleg een actieve inbreng onderling overleg op 3. Geeft en verzamelt informatie, leest de informatie, alle niveaus van de stelt vragen en brengt een eigen mening naar voren organisatie gericht op 4. Vertelt wat er in hem omgaat ten aanzien van het optimalisering van de werk en vanuit welke professionele opvattingen of kwaliteit van werken overtuigingen hij werkt binnen de organisatie 5. Geeft tijdens overleg opbouwende feedback 6. Intervenieert tijdens overleg op passende momenten op procedure-, inhouden interactieaspecten 7.Pleegt interventies om vastgelopen communicatie vlot te trekken of op een hoger niveau te brengen


bouw

bouw

dir

dir


Competentie en definitie Coaching (9) Stimuleren van de gecoachte tot het bereiken van persoonlijke doelen via de ontwikkeling van competenties en via reflectie op het eigen gedrag en de eigen overtuigingen


Gedragsindicatoren

bouw

dir

bouw

dir


Gedragsindicatoren

1. Luistert echt, stelt open vragen, vat samen en vraagt door 2. Geeft effectieve taakgerichte feedback, vanuit een ik-boodschap, gericht op gedrag en een concrete actuele situatie 3. Maakt bij feedback onderscheid tussen ondersteunende en corrigerende feedback 4. Helpt de gecoachte zijn eigen ontwikkelingsdoelen te formuleren 5. Nodigt de coachee steeds uit tot het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid en initiatief 6. Hanteert verschillende interventies op het juiste moment in het proces 7. Stelt de organisatieaspecten aan de orde tijdens het coachen 8. Draagt door de coachingsactiviteiten bij aan de ontwikkeling van effectieve overtuigingen bij de coachee

Competentie en definitie Voortgangsbewaking (14) Bewaken van de voortgang van afgesproken activiteiten in een traject door het opstellen en navolgen van afspraken en procedures

Gedragsindicatoren

dir

1. Zorgt ervoor dat eigen activiteiten in een traject positief bijdragen aan de totale voortgang 2. Maakt gedurende het proces steeds duidelijke afspraken over doelen en activiteiten 3. Informeert consequent naar de voortgang 4. Past plannen aan als de ontwikkelingen daarom vragen 5. Gebruikt meetmomenten om vast te stellen of nog steeds gewerkt wordt in de richting van het einddoel 6. Anticipeert op mogelijke knelpunten die zich verderop in het proces kunnen voordoen en onderneemt tijdig actie 7. Motiveert andere betrokkenen tot een actieve en resultaatgerichte inzet gedurende het traject 8. Realiseert voortgang in complexe, meerdimensionale veranderingstrajecten of processen met mensen die een verschillend belang hebben



bouw

bouw

dir



Gedragsindicatoren


bouw

dir

Bijlage 1.g. Competentieprofiel onderwijsassistent Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6. Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

oa

dir


oa

dir

Gedragsindicatoren





Gedragsindicatoren

dir

oa

dir


Gedragsindicatoren

1. Maakt contact met leerlingen en zorgt via gedrag en taalgebruik dat leerlingen zich op hun gemak voelen Creëren van een veilig 2. Honoreert de inbreng van leerlingen en geeft daarmee blijk van positieve verwachtingen en uitdagend leeren 3. Geeft ruimte aan en stimuleert positieve contacten leefklimaat, rekening tussen leerlingen en praat met de leerlingen over de sfeer houdend met de in de groep sociaal-emotionele en 4. Stimuleert leerlingen om hun sociaal-emotionele cognitieve vaardigheden te vergroten, prettig met elkaar samen te mogelijkheden van de werken en te reflecteren op hun eigen gedrag leerlingen met ruimte 5. Observeert het gedrag van leerlingen tijdens (niet) voor de ontplooiing van lesgebonden situaties en gebruikt de resultaten om het elke leerling pedagogisch klimaat te versterken 6. Onderkent mogelijkheden en knelpunten in ontwikkeling en opvoeding van de individuele leerlingen en zorgt voor activiteiten die bijdragen aan het vergroten van hun sociaalemotionele vaardigheden en morele ontwikkeling 7. Intervenieert effectief in situaties waarin er sprake is van pestgedrag, conflicten of ernstige gedragsproblemen van leerlingen en weet zo een prettig groepsklimaat te (her)creëren 8. Realiseert een positief en stimulerend leerklimaat waarin zichtbaar gewerkt wordt vanuit de kernwaarden van de school en waarin alle leerlingen zich veilig en gewaardeerd weten en zich ontplooien Versie november 2011

oa

Competentie en definitie Omgaan met verschillen (21) Inspelen op verschillen tussen leerlingen, hen aanspreken op het juiste niveau en hiernaar handelen door een afstemming van leertijd, werkwijze en leerstofaanbod


Gedragsindicatoren

dir

oa

dir

1. Stelt zich op de hoogte van de mogelijkheden van de leerlingen en gaat na in hoeverre de leerstof wordt begrepen 2. Gebruikt bij de individuele leerling passende materialen en hulpmiddelen om kennis en/of vaardigheden te laten verwerven, inoefenen of uitbreiden 3. Geeft leerlingen instructie en opdrachten afgestemd op hun mogelijkheden en rekening houdend met de verschillen in tempo en niveau 4. Maakt en werkt met handelingsplannen die afgestemd zijn op de specifieke behoefte en het leervermogen van de individuele leerling 5. Biedt verschillende oplossingsstrategieën aan voor vraagstukken, afhankelijk van de mogelijkheden van de leerlingen 6. Geeft actief onderwijs in leerstrategieën en leert leerlingen om deze leerstrategieën in toenemende mate zelfstandig toe te passen 7. Geeft aan de hand van handelingsplannen adequaat begeleiding aan groepen leerlingen en/of aan individuele leerlingen met specifieke zorg op meerdere terreinen

Gedragsindicatoren



oa

Bijlage 1.h. Competentieprofiel administratief medewerker Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6. Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

admin

dir

Competentie en Gedragsindicatoren admin definitie Stressbehendigheid (4) 1. Blijft taakgericht functioneren in situaties waarin Effectief blijven onduidelijkheid bestaat over activiteiten/taken of bij presteren onder veranderingen tijdsdruk, bij tegenslag, 2. Stelt effectief prioriteiten als verschillende mensen teleurstelling of een beroep doen op aandacht, hulp of ondersteuning tegenspel 3. Herstelt snel na gemaakte fouten, bij teleurstelling of tegenslag 4. Maakt eigen emoties ondergeschikt als de situatie vraagt om professioneel handelen 5. Blijft kalm bij emotioneel gedrag van anderen zoals verdriet, verwijten of agressie 6. Herkent mentale of fysieke waarschuwingssignalen bij aanhoudende stress en onderneemt actie om weer in balans te komen 7. Voorkomt stress door proactief te zijn in veranderende belastende omstandigheden 8.Blijft rustig in ernstige conflictsituaties en zorgt ervoor, bijvoorbeeld via bemiddelen, dat communicatie tussen betrokkenen hersteld wordt

dir


Competentie en definitie ICT-deskundigheid (5) Optimaal toepassen van de mogelijkheden van ICT in de eigen beroepspraktijk

Gedragsindicatoren


admin

dir

admin

dir

1. Draagt actief bij aan een verzorgde presentatie van de (school)organisatie. 2. Handelt overeenkomstig opgestelde leefregels binnen de organisatie. 3. Vertoont voorbeeldgedrag. 4. Presenteert naar externen in positieve bewoording een beeld van het beleid en van de kwaliteit van de organisatie. 5. Onderneemt strategische actie om het imago van de organisatie te onderhouden en te versterken.

Gedragsindicatoren

1. Onderkent wat in het eigen werk sterke punten zijn en wat zwakke punten zijn Streven naar een hoge 2. Werkt aantoonbaar aan verhoging van de kwaliteit van eigen werkzaamheden kwaliteit van eigen 3. Toont aan op de hoogte te zijn van kwaliteitsnormen in werk en naar een de organisatie en van doelen gericht op kwalitatief sterke kwaliteitsverbetering organisatie en er alles 4. Levert een actieve bijdrage aan de kwaliteitsverbetering aan doen om sterke op organisatieniveau punten te behouden en 5. Vertaalt kwaliteitseisen van teamleden, ouders, leerlingen zwakke punten en andere bij de organisatie betrokkenen naar systematisch te verbeteracties voor de organisatie verbeteren zodat het 6. Stelt kwaliteitskaders en -normen op die daadwerkelijk beste resultaat wordt bijdragen tot kwaliteitsverbetering in de organisatie en handelt daarnaar bereikt


dir

1. Is vaardig in het gebruik van computerprogramma’s die voor het eigen werk belangrijk zijn. 2. Is actief in het zich eigen maken van nieuwe computerprogramma’s die binnen de organisatie gebruikt gaan worden. 3. Communiceert zorgvuldig via programma’s als internet en e-mail. 4. Stelt zich op de hoogte van de belangrijkste ICTontwikkelingen in het eigen functiegebied. 5. Zet de mogelijkheden van ICT op een (didactisch) goede manier in de dagelijkse werkpraktijk in. 6. Analyseert een taak of een werkproces en geeft aan wat de consequenties zijn voor ICT-toepassing. 7. Kijkt over de grenzen van de eigen beroepspraktijk en heeft oog voor de ICT-ontwikkelingen in verwante of ondersteunende werkgebieden.

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Representativiteit (12) Versterken van het imago van de (school)organisatie door een verzorgde presentatie

admin

Bijlage 1.i. Competentieprofiel intern begeleider (schaal 9)

Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6.Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

IB

dir


IB

dir

Gedragsindicatoren



Competentie en definitie Coaching (9)

Gedragsindicatoren

IB

dir

1. Luistert echt, stelt open vragen, vat samen en vraagt Stimuleren van de door gecoachte tot het 2. Geeft effectieve taakgerichte feedback, vanuit een bereiken van ik-boodschap, gericht op gedrag en een concrete persoonlijke doelen via actuele situatie de ontwikkeling van 3. Maakt bij feedback onderscheid tussen competenties en via ondersteunende en corrigerende feedback reflectie op het eigen 4. Helpt de gecoachte zijn eigen ontwikkelingsdoelen gedrag en de eigen te formuleren overtuigingen 5. Nodigt de coachee steeds uit tot het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid en initiatief 6. Hanteert verschillende interventies op het juiste moment in het proces 7. Stelt de organisatieaspecten aan de orde tijdens het coachen 8. Draagt door de coachingsactiviteiten bij aan de ontwikkeling van effectieve overtuigingen bij de coachee



IB

dir


Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Netwerken (25) Opbouwen en onderhouden van contacten met externe instanties die belangrijk zijn voor het realiseren van doelen van de eigen organisatie (OBD, gemeente, BSO, VVE, VO, SWV, inspectie)

Gedragsindicatoren

IB

dir

IB

dir



1. Onderhoudt constructief persoonlijk contact met belanghebbenden 2. Levert een actieve bijdrage tijdens overleg en werkbijeenkomsten 3. Brengt mensen uit het eigen netwerk in contact met elkaar ter versterking van hun professioneel handelen 4. Neemt gedurende een langere periode constructief deel aan belangrijke overlegorganen 5. Bouwt het eigen professionele netwerk actief uit 6. Neemt op strategisch niveau actief deel aan belangrijke overlegorganen en behartigt hierin het beleid en de belangen van de eigen organisatie



Gedragsindicatoren


IB

dir

Bijlage 1.j. Competentieprofiel intern begeleider (schaal 10) Competentie en Gedragsindicatoren definitie Planmatig handelen (1) 1. Houdt zich aan de afgesproken weekplanning. Systematisch 2. Schept overzicht en regelmaat in de eigen voorbereiden, werkzaamheden. structureren, uitvoeren 3. Vraagt om relevante informatie wanneer dit voor de en bijstellen van voortgang van activiteiten noodzakelijk is. activiteiten. 4. Plant systematisch tijd in voor voorbereiding en voor onverwachte activiteiten. 5. Geeft gedurende de dag/week steeds prioriteit aan activiteiten die relevant zijn voor het behalen van de gestelde doelen. 6.Vertaalt activiteiten die een langere periode bestrijken naar een concreet plan van aanpak voor de eigen situatie. 7.Houdt ook in lastige situaties de regie over de eigen activiteiten, blijft doelgericht. 8.Stelt een plan en tijdpad op voor organisatiebrede processen/trajecten.

IB

dir


IB

dir

Gedragsindicatoren



Competentie en definitie Coaching (9)

Gedragsindicatoren

IB

dir

1. Luistert echt, stelt open vragen, vat samen en vraagt Stimuleren van de door gecoachte tot het 2. Geeft effectieve taakgerichte feedback, vanuit een bereiken van ik-boodschap, gericht op gedrag en een concrete persoonlijke doelen via actuele situatie de ontwikkeling van 3. Maakt bij feedback onderscheid tussen competenties en via ondersteunende en corrigerende feedback reflectie op het eigen 4. Helpt de gecoachte zijn eigen ontwikkelingsdoelen gedrag en de eigen te formuleren overtuigingen 5. Nodigt de coachee steeds uit tot het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid en initiatief 6. Hanteert verschillende interventies op het juiste moment in het proces 7. Stelt de organisatieaspecten aan de orde tijdens het coachen 8. Draagt door de coachingsactiviteiten bij aan de ontwikkeling van effectieve overtuigingen bij de coachee



IB

dir


Gedragsindicatoren

Competentie en definitie Netwerken (25) Opbouwen en onderhouden van contacten met externe instanties die belangrijk zijn voor het realiseren van doelen van de eigen organisatie (OBD, gemeente, BSO, VVE, VO, SWV, inspectie)

Gedragsindicatoren

IB

dir

IB

dir



1. Onderhoudt constructief persoonlijk contact met belanghebbenden 2. Levert een actieve bijdrage tijdens overleg en werkbijeenkomsten 3. Brengt mensen uit het eigen netwerk in contact met elkaar ter versterking van hun professioneel handelen 4. Neemt gedurende een langere periode constructief deel aan belangrijke overlegorganen 5. Bouwt het eigen professionele netwerk actief uit 6. Neemt op strategisch niveau actief deel aan belangrijke overlegorganen en behartigt hierin het beleid en de belangen van de eigen organisatie



Gedragsindicatoren


IB

dir

Bijlage 2

POP-formulier en procedure

Matching van je persoonsprofiel met het functieprofiel Omschrijf het eigen handelen dat je wilt verbeteren aan de hand van de matching en de te ontwikkelen competentie(s); omschrijf zo concreet mogelijk situaties waarin je nog niet tevreden bent en welke vaardigheden, kennis of houding je daarin wilt ontwikkelen. Gebruik daarbij eventueel de geformuleerde gedragsindicatoren. A. Te ontwikkelen competenties, in welke situatie en welk te ontwikkelen gedrag: 1.

2.

B. Gewenste situatie Omschrijf wat anderen (collega’s/coach/begeleider) aan jouw (verbeterd) gedrag zien, wanneer je de gewenste competenties beheerst: 1.

2.

C.

Wat kun je zelf doen om de gewenste situatie te bereiken? Planning: 1.


2. Zelfreflectie: 1.

2. D. Welke hulp en hulpmiddelen heb je hierbij nodig? Begeleiding: 1.

2. Scholing: 1.

2. Tijd en Faciliteiten: 1.

2. E.

Evaluatieafspraak 1.

2.

Datum:


Handtekening:

Naam:

Procedure doelstellingengesprek 1.

2.

3.

4.

5. 6. 7.

Uiterlijk twee weken voorafgaand aan het doelstellingengesprek ontvangt het personeelslid van de direct leidinggevende het competentieprofiel van de functie van betrokken personeelslid (ter invulling) en het format van het POP Het personeelslid vult het competentieprofiel in, en op basis van dit profiel en de vastgestelde doelstellingen van de organisatie (schoolplan en jaarplan) een concept-POP. De leidinggevende vult voor zichzelf ook het competentieprofiel van betrokkene in. Tijdens het gesprek worden de ingevulde competentieprofielen vergeleken; daaruit volgt een ‘streefprofiel’, waaraan het POP wordt gekoppeld. De leidinggevende stelt hiervoor de middelen die beschikbaar zijn (tijd, geld,..). Het personeelslid maakt het POP aan de hand van het met de direct leidinggevende besproken competentieprofiel en in overleg met de direct leidinggevende. Het POP is ‘SMART’ beschreven: er zijn duidelijke meetbare resultaten beschreven die ook reëel zijn. De direct leidinggevende ontvangt een afschrift van het opgestelde POP en bewaart dit in het bekwaamheidsdossier van betrokkene. Het POP wordt tijdens het functioneringsgesprek besproken en er worden mogelijk nieuwe leerdoelen vastgesteld. De uitvoering van afspraken uit het POP en de resultaten van de beschreven inspanningen zijn onderdeel van het beoordelingsgesprek.


Bijlage 3

Formulier functioneringsgesprek en procedure Vertrouwelijk

Naam personeelslid Functie Naam formele gesprekspartner Functie Datum functioneringsgesprek Datum doelstellingengesprek

Onderdeel A Gespreksonderwerpen met alle personeelsleden a) Competentieprofiel b) Stand van zaken POP

c) Taaktoedeling, -belasting, -vervulling, en eventuele wensen op dit gebied

d) Samenwerking met collega’s, leidinggevende, ouders, externen

e) Omgang en contacten met de leerlingen. *

f) Werkomstandigheden (welbevinden) en werksfeer binnen de instelling.

g) Aanvullende gespreksonderwerpen

* Op bepaalde onderwijsondersteunende functies niet van toepassing


Onderdeel B Belangrijkste aandachtspunten voortkomend uit het gesprek Conclusies

Wensen

Afspraken

Onderdeel C Ondertekening

Het beoordelingsgesprek is gepland op

datum:

Personeelslid voor akkoord

handtekening:

datum:

Formele gesprekspartner voor akkoord

handtekening:

datum:


Procedure functioneringsgesprek Artikel 1

Begripsbepalingen

Deze regeling verstaat onder: a) Het bestuur: het College van Bestuur, bevoegd gezag van De Groeiling; b) personeelslid: een persoon in dienst van De Groeiling; c) formele gesprekspartner: (een lid van) het bestuur of een door het bestuur aangewezen leidinggevende functionaris die het functioneringsgesprek voert; d) functioneringsgesprek: een tweezijdig gesprek, waaraan geen rechtstreekse rechtspositionele consequenties zijn verbonden, tussen een personeelslid en de formele gesprekspartner aan de hand van een verslagformulier functioneringsgesprek over aspecten die van invloed zijn op het functioneren van het personeelslid, van de formele gesprekspartner, van de school en van de Stichting; e) verslagformulier functioneringsgesprek: het formulier, waarop de gespreksonderwerpen zijn vermeld en waarop de tijdens het functioneringsgesprek gemaakte afspraken worden genoteerd.

Artikel 2

Doelstellingen

1. Het functioneringsgesprek is gericht op het optimaliseren van zowel het functioneren van het personeelslid, van de omstandigheden waaronder de werkzaamheden worden of zullen worden verricht als van het functioneren van de instelling en de stichting. 2. Het functioneringsgesprek kan leiden tot het maken van afspraken met betrekking tot het functioneren van het individuele personeelslid in relatie tot de formele gesprekspartner en/of de direct leidinggevende, en de werkomstandigheden. 3. Het functioneringsgesprek maakt een onderdeel uit van de gesprekscyclus: doelstellingengesprek (competentieprofiel en persoonlijk ontwikkelingsplan) – functioneringsgesprek – beoordelingsgesprek. Ze kan nadrukkelijk ook leiden tot afspraken over loopbaan, mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden binnen De Groeiling. Daarnaast wordt de stand van zaken betreffende het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) besproken. Hierdoor wordt bereikt dat De Groeiling profijt kan gaan hebben van de diverse mogelijkheden (talenten), die onder het personeel aanwezig zijn of door middel van scholing ontwikkeld kunnen worden.

Artikel 3

Kenmerken

Kenmerken van een functioneringsgesprek zijn: a) evaluatie; b) toekomstgerichtheid; c) een gelijkwaardige inbreng van gesprekspartners en het tweezijdig karakter ervan; d) het ontbreken van rechtstreekse rechtspositionele consequenties.

Artikel 4

Frequentie

1. Met personeelsleden die benoemd zijn in vaste dienst, wordt tenminste eenmaal per drie jaar een functioneringsgesprek gevoerd. 2. Met personeelsleden die benoemd zijn in tijdelijke dienst al of niet met uitzicht op een Versie november 2011

benoeming in vaste dienst en met medewerkers die benoemd zijn als vervangers, wordt in het eerste dienstjaar tenminste een voortgangs- en een functioneringsgesprek gevoerd. 3. De formele gesprekspartner stelt jaarlijks een planning vast van de perioden waarbinnen de functioneringsgesprekken plaatsvinden.

Artikel 5

Werkwijze

1. Tenminste twee weken voorafgaand aan het functioneringsgesprek stelt de formele gesprekspartner in overleg met het betrokken personeelslid de datum en het tijdstip van het gesprek vast. 2. De formele gesprekspartner maakt de gespreksonderwerpen tijdig aan het personeelslid kenbaar en stelt hem/haar in de gelegenheid andere onderwerpen toe te voegen. 3. Alle gespreksonderwerpen worden op het ’verslagformulier functioneringsgesprek’ vermeld. 4. Binnen twee weken na afloop van het gesprek worden de afspraken door de formele gesprekspartner op het verslagformulier vastgelegd. Het formulier wordt gedateerd en zowel door het personeelslid als door de formele gesprekspartner voor akkoord ondertekend. 5. Indien het personeelslid niet voor akkoord tekent, wordt de reden door betrokkene of de formele gesprekspartner op schrift gesteld en aan het formulier gehecht. 6. Het personeelslid ontvangt een kopie van het gedateerde en (in ieder geval door de formele gesprekspartner, zie vorig lid) ondertekende verslagformulier. 7. Het verslagformulier wordt vertrouwelijk behandeld en de inhoud blijft onder beide gesprekspartners. Slechts voor het bestuur relevante conclusies kunnen ter kennis van hem worden gebracht. 8. De formele gesprekspartner deelt aan het eind van het gesprek aan het personeelslid mee of en zo ja welke conclusies aan het bestuur bekend worden gemaakt. De formele gesprekspartner meldt eventuele conclusies schriftelijk aan het bestuur. Indien het personeelslid zich onvoldoende herkent in de te melden conclusies, worden deze conclusies door de formele gesprekspartner schriftelijk aan het bestuur gemeld. Het betrokken personeelslid ontvangt een afschrift van deze rapportage, dat als bijlage bij het verslagformulier wordt gevoegd. In dit geval dient het personeelslid zijn visie eveneens schriftelijk aan het bestuur kenbaar te maken. 9. Zodra het bestuur kennis heeft genomen van de schriftelijke rapportages bedoeld in het vorige lid worden deze vernietigd. 10. De verslagformulieren, die door de formele gesprekspartner worden beheerd, worden opgenomen in het personeelsdossier van betrokken personeelslid.

Artikel 6

Gespreksonderwerpen

1. Tijdens het gesprek met een personeelslid komen in beginsel de volgende onderwerpen aan de orde: a) Competentieprofiel ; b) Stand van zaken POP; c) Taaktoedeling, -belasting en –vervulling; d) Samenwerking met collega’s, leidinggevende, ouders, externen; e) Omgang en contacten met de leerlingen; f) Werkomstandigheden (welbevinden) en werksfeer in de instelling; Versie november 2011

g) Aanvullende gespreksonderwerpen.

Artikel 7

De formele gesprekspartner

1. De formele gesprekspartner bij het gesprek met een personeelslid is de direct leidinggevende (directielid van de betreffende school), tenzij door het bestuur een andere persoon als formele gesprekspartner wordt aangewezen. 2. De formele gesprekspartners bij het gesprek met de directeur van de school en de stafmedewerkers zijn de leden van het bestuur; bij hun afwezigheid wordt door hen een andere persoon als formele gesprekspartner aangewezen.

Artikel 8

Bescherming persoonsgegevens

Met inachtneming van de voorschriften in de Wet bescherming persoonsgegevens (Stb. 2000, 302) en de daarop gebaseerde op de (school)organisatie van toepassing zijnde regelingen zal het bestuur gegevens met betrekking tot het personeelslid met zorg behandelen.

Artikel 9

Niet voorziene gevallen

In gevallen waarin deze regeling niet voorziet, beslist het bestuur, beide gesprekspartners gehoord hebbend.

Artikel 10

Slotbepaling

1. Deze regeling kan worden aangehaald als ‘procedure functioneringsgesprek’ van De Groeiling. Deze regeling treedt in werking op 1 februari 2010 en is aangepast op 1 februari 2011. 2. Een exemplaar van deze regeling met de daarbij behorende bijlage wordt op alle scholen bewaard en is ter inzage voor alle personeelsleden.


Bijlage 4

Formulier beoordelingsgesprek en procedure Vertrouwelijk

Naam personeelslid Functie Naam formele beoordelaar Evt. naam derde en functie Functie Datum gesprek Datum laatste functioneringsgesprek Datum vorige beoordelingsgesprek Beoordelingstijdvak

van

tot

Onderdeel A Gespreksonderwerpen met alle personeelsleden 1) Taakvervulling/taakopvatting a) Doeltreffendheid b) Kwaliteit van werk c) Samenwerken d ) Gerichtheid op beroepenveld e) Omgaan met veranderingen f) Didactische kwaliteiten*

2) Sociaal gedrag a) Verhouding tot leerlingen, ouders, collega’s, direct leidinggevende en externen*

3) Competentieprofiel en POP a) Competentieprofiel b) POP *Bij bepaalde onderwijsondersteunende functies niet van toepassing. Versie november 2011

Onderdeel B Omstandigheden die de functievervulling hebben beïnvloed/aanvulling op de beoordeling

Onderdeel C Beoordeling van de functie als totaal

Onderdeel D Zienswijze werknemer

Onderdeel E Belangrijkste aandachtspunten voortkomend uit het gesprek Conclusies

Wensen

Afspraken


Onderdeel F Ondertekening Personeelslid (voor gezien)

handtekening:

datum:

Formele beoordelaar

handtekening:

datum:

College van Bestuur*

handtekening:

datum:

*Wanneer sprake is van een waardering ‘matig’ of ‘onvoldoende’

Waarderingskader: uitstekend/zeer goed/goed/ruim voldoende/voldoende/matig/onvoldoende


Procedure beoordelingsgesprek Artikel 1

Begripsbepalingen

Deze regeling verstaat onder: a) b) c)

d) e)

f) g) h)

i)

Het bestuur: het College van Bestuur, bevoegd gezag van De Groeiling; personeelslid: een persoon in dienst van De Groeiling; formele beoordelaar: (een lid van) het bestuur, of een door de algemene directie aangewezen leidinggevende functionaris, of een lid van het bestuur die het beoordelingsgesprek voert met de werknemer en de beoordeling opmaakt; functie: het geheel van werkzaamheden waarmee de werknemer gedurende het beoordelingstijdvak feitelijk was belast; beoordelingstijdvak: een tijdvak van ten hoogste drie jaar aan het einde waarvan de formele beoordelaar zich over de functievervulling van de werknemer gedurende dat tijdvak een samenvattend oordeel vormt; formulier: het bij de stichting geldende standaardformulier waarop de te beoordelen aspecten van het functioneren zijn vermeld; beoordelingsgesprek: gesprek tussen de werknemer en de formele beoordelaar aan de hand van een, vooraf aan de werknemer uitgereikt, in concept ingevuld formulier; beoordeling: het na het beoordelingsgesprek formeel vastgelegde samenvattende oordeel over het functioneren van de werknemer, eventueel gepaard gaande met rechtspositionele en/of arbeidsrechtelijke consequenties; bezwarencommissie: de commissie als bedoeld in artikel 10.

Artikel 2

Doelstellingen

1. Het doel van het gesprek is enerzijds het geven van inzicht in de functievervulling van het personeelslid gedurende het beoordelingstijdvak en anderzijds het kunnen treffen van al dan niet waarderende maatregelen, waaraan rechtspositionele gevolgen voor het personeelslid verbonden kunnen zijn. 2. Beoordelingsgesprekken maken een onderdeel uit van de gesprekkencyclus: doelstellingengesprek – functioneringsgesprek – beoordelingsgesprek. Ze kunnen gevolgen hebben voor de loopbaan, mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden binnen De Groeiling. Daarnaast wordt de afronding van het dan van toepassing zijnde persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) besproken. Hierdoor wordt bereikt dat de Stichting profijt kan gaan hebben van de diverse mogelijkheden (talenten) die onder het personeel aanwezig zijn.

Artikel 3

Kenmerken

Kenmerken van beoordeling zijn: a) gericht op het verleden; b) eenzijdige waardering; c) gericht op het (kunnen) treffen van al dan niet waarderende maatregelen, waaraan rechtspositionele consequenties verbonden kunnen zijn. Versie november 2011

Artikel 4

Frequentie

1. Personeelsleden met een benoeming in vaste dienst worden tenminste eenmaal per drie jaar beoordeeld. 2. Personeelsleden, die benoemd zijn in tijdelijke dienst, al of niet met uitzicht op een benoeming in vaste dienst, en zij die benoemd zijn als vervangers, worden tenminste eenmaal per jaar beoordeeld. 3. Personeelsleden met een benoeming in tijdelijke dienst met uitzicht op een benoeming in vaste dienst worden tenminste drie maanden voor het aflopen van het tijdelijke dienstverband beoordeeld. 4. Indien de beoordeling van een personeelslid met een benoeming in vaste dienst negatief is, maar het bestuur geen rechtspositionele gevolgen wenst te verbinden, dient binnen een jaar opnieuw een beoordeling plaats te vinden. 5. De formele beoordelaar stelt jaarlijks een planning vast van de perioden waarbinnen beoordeling plaatsvindt.

Artikel 5

Relatie functioneringsgesprek en een beoordeling

Een beoordeling van een personeelslid wordt niet opgemaakt dan nadat in het beoordelingstijdvak een functioneringsgesprek heeft plaatsgevonden, tenzij dit wegens zwaarwegende omstandigheden niet mogelijk was.

Artikel 6

Werkwijze

1. De beoordeling wordt in concept opgemaakt door de formele beoordelaar door middel van de invulling van het formulier, waarop de te beoordelen taak- en functioneringsaspecten zijn vermeld. 2. De formele beoordelaar bepaalt tenminste twee weken voorafgaand aan het beoordelingsgesprek in onderling overleg met het personeelslid datum en tijdstip van het te voeren gesprek. 3. De te beoordelen betrokkene ontvangt tenminste twee weken voorafgaand aan het gesprek het in concept ingevulde formulier. 4. Indien gewenst kan de te beoordelen betrokkene zich door een derde laten bijstaan tijdens het gesprek. 5. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het ingevulde concept van het beoordelingsformulier. 6. Het personeelslid wordt in de gelegenheid gesteld zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. Deze mening wordt toegevoegd aan het conceptformulier. 7. Indien de door het personeelslid kenbaar gemaakte mening, als bedoeld in het zesde lid, voor de formele beoordelaar aanleiding is tot aanpassing van de beoordeling, wijzigt laatstgenoemde de beoordeling dienovereenkomstig. 8. Het formulier wordt gedateerd en door het personeelslid voor gezien ondertekend en door de formele beoordelaar ondertekend. 9. Het formulier wordt binnen twee weken na dagtekening, als bedoeld in het achtste lid, ter formele vaststelling door de algemene directie getekend, tenzij bezwaar wordt aangetekend als bedoeld in artikel 9, eerste lid. 10. Het personeelslid ontvangt een kopie van het ondertekende formulier. Versie november 2011

11. Het ondertekende beoordelingsformulier wordt bewaard in het personeelsdossier.

Artikel 7

Gespreksonderwerpen

1. Bij de beoordeling van een personeelslid worden in beginsel de volgende taak- en functioneringsaspecten (beoordelingsaspecten) betrokken: a) Taakvervulling/taakopvatting: - doeltreffendheid - doelmatigheid - kwaliteit van werk - samenwerken - gerichtheid op het beroepenveld - getoond initiatief - omgaan met veranderingen - didactische kwaliteiten (indien van toepassing) - onderwijsontwikkeling (indien van toepassing) b) Sociaal gedrag: - verhouding tot leerlingen, ouders, collega’s, leidinggevende en externen c) Competentieprofiel en POP

Artikel 8

De formele beoordelaar

1. De beoordeling van een personeelslid geschiedt door de direct leidinggevende, tenzij door het bestuur een andere persoon als formele beoordelaar wordt aangewezen. 2. Ten aanzien van de beoordeling bepaalt het bestuur of en bij wie inlichtingen dienen te worden ingewonnen over het functioneren van het personeelslid. 3. Bij de beoordelingsprocedure als bedoeld in artikel 6 kan een personeelsfunctionaris worden betrokken. Dit wordt van tevoren aangegeven.

Artikel 9

Bezwarenregeling

1. Het personeelslid kan binnen tien dagen na dagtekening als bedoeld in artikel 6, achtste lid, gemotiveerd schriftelijk bezwaar aantekenen tegen de beoordeling bij het bestuur. 2. Het bestuur doet het bezwaarschrift met alle op de beoordeling betrekking hebbende stukken, binnen veertien dagen na ontvangst, toekomen aan de bezwarencommissie, als bedoeld in artikel 10. 3. Binnen veertien dagen na ontvangst van het advies van de bezwarencommissie, als bedoeld in artikel 10, beslist het bestuur op het bezwaarschrift. 4. De door het bestuur genomen beslissing als bedoeld in het vorige lid, wordt zo spoedig mogelijk doch uiterlijk binnen twee weken - en met redenen omkleed in afschrift toegezonden aan het personeelslid en de formele beoordelaar. 5. De door het bestuur genomen beslissing(en) en alle daarop betrekking hebbende stukken worden bewaard in het door het bestuur aangelegde personeelsdossier.

Artikel 10

Bezwarencommissie

1. De Groeiling heeft een bezwarencommissie. Versie november 2011

2. De bezwarencommissie bestaat uit een voorzitter, tevens lid, en twee leden: - één lid, niet zijnde lid van het bestuur, wordt benoemd op voordracht van of door het bestuur; - één lid, niet zijnde lid van het personeel, wordt benoemd op voordracht van het personeelsdeel van de (G)MR; - de voorzitter wordt benoemd op voordracht van de twee leden. 3. De leden worden door of namens het bestuur benoemd voor een periode van twee jaar en zijn herbenoembaar. Wanneer twee maanden vóór het verstrijken van de benoemingstermijn geen voordracht wordt gedaan voor een nieuwe periode van twee jaar, wordt de benoeming voor een gelijke periode geacht te zijn voortgezet. 4. De bezwarencommissie stelt het personeelslid, de formele beoordelaar alsmede eenieder, van wie zij dit in het belang van de zaak nodig oordeelt, in de gelegenheid te worden gehoord tijdens een hoorzitting. 5. Het personeelslid kan zich laten bijstaan door een derde. 6. Uiterlijk drie weken na de hoorzitting brengt de bezwarencommissie schriftelijk advies uit aan het bestuur. Het bestuur stelt betrokkene(n) op de hoogte van het advies en de wijze waarop hier mee omgegaan wordt.

Artikel 11

Bescherming persoonsgegevens

Met inachtneming van de voorschriften in de Wet bescherming persoonsgegevens (Stb. 2000, 302) en de daarop gebaseerde op de (school)organisatie van toepassing zijnde regelingen zal het bestuur gegevens met betrekking tot het personeelslid met zorg behandelen.

Artikel 12

Niet voorziene gevallen

In gevallen waarin deze regeling niet voorziet, beslist het bestuur, beide gesprekspartners gehoord hebbend.

Artikel 13

Slotbepaling

3. Deze regeling kan worden aangehaald als ‘procedure beoordelingsgesprek’ van De Groeiling. Deze regeling treedt in werking op 1 februari 2010 en is bijgesteld op 31 januari 2011. 4. Een exemplaar van deze regeling met de daarbij behorende bijlage wordt op alle scholen bewaard en is ter inzage voor alle personeelsleden.


Bijlage 5

Model bekwaamheidsdossier

BEKWAAMHEIDSDOSSIER Schooljaar:________/_________ PERSONALIA Naam: ________________________________________________ Geboortedatum:________________________________________ Functie:_______________________________________________ Personeelsnummer:_____________________________________ Datum indiensttreding:__________________________________ Bewijs van bekwaamheid: ja/nee Bewijs van bevoegdheid: ja/nee

FOTO

GEVOLGDE OPLEIDING (na de middelbare school) Jaar:

Opleiding:

Diploma:

_____ _____ _____ _____ _____ _____

____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee

GEVOLGDE (NA)SCHOLING IN HET HUIDIG BEROEP Jaar:

Opleiding:

Diploma/certificaat:

_____ _____ _____ _____ _____ _____

____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee

VERRICHTE TAKEN IN HET HUIDIG BEROEP ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Versie november 2011

AMBITIES NAAR DE TOEKOMST TOE ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

COMPETENTIES (Leraar)

indicator Interpersoonlijk competent Pedagogisch competent Vakinhoudelijk en didactisch competent Organisatorisch competent Competent in het samenwerken met collega’s Competent in het samenwerken met de omgeving Competent in reflectie en ontwikkeling

BIJGEVOEGD Diploma’s Getuigschriften Certificaten Curriculum vitae Persoonlijk ontwikkelingsplan Afspraken voortvloeiend uit het functioneringsgesprek Afspraken voortvloeiend uit het beoordelingsgesprek


gewenst niveau

Bijlage 6

NSA 360 graden feedback voor leidinggevenden

1= 2= 3= 4= 01

nooit af en toe regelmatig vaak Werkt voortdurend aan de eigen ontwikkeling

02

Stelt doelen, prioriteiten, planning en werkprocedures (vast)

03

Werkt met managementinformatiesystemen

04

Bouwt netwerkrelaties op en onderhoudt deze

05

Ziet visieontwikkeling als een dynamisch cyclisch proces

06

Werft de juiste medewerkers

07

Bewaakt de kwaliteit van het systeem van interne leerlingenzorg

08

Maakt gebruik van verschillende bronnen en informatiekanalen

09

Is ambitieus, ondernemend en betrokken bij het werk

10

Is bereikbaar en aanspreekbaar en neemt de tijd om te luisteren

11

Bevordert een positieve beeldvorming van de organisatie

12

Kan organiseren

13

Organiseert een veilige en schone school(omgeving)

14

Voert klassenconsultaties uit

15

Handelt moreel verantwoord

16 17

Bewaakt de voortgang van processen en controleert of gemaakte afspraken worden nagekomen Bevordert het resultaatgericht werken van (een groep) medewerkers

18

Brengt een visie of streefbeeld inspirerend over en/of draagt dit mee uit

19

Bewaakt de balans tussen leerstof- en kindgerichtheid

20

Organiseert een uitdagende en stimulerende leeromgeving

21

Stelt (meerjaren)planningen op en bewaakt deze

22

Bouwt een positieve sfeer op en bevordert deze

23

Onderscheidt bij (complexe) problemen hoofd- en bijzaken

24

Durft keuzes te maken en besluiten te nemen

25

Bevordert teamgeest en samenwerking


Uw waardering

1= 2= 3= 4= 26

nooit af en toe regelmatig vaak Ontwikkelt draagvlak voor organisatiedoelen

27

Stimuleert de ontwikkeling van personeel en organisatie

28

Werkt competentiegericht

29 30

Bewaakt de mate waarin het onderwijs tegemoet komt aan verschillen tussen leerlingen Is geïnteresseerd en toont oprechte belangstelling voor de ander

31

Herkent (mogelijke) problemen in een vroeg stadium

32 33

Durft (een groep) medewerkers aan te spreken op het functioneren en de verantwoordelijkheden Bewaakt het pedagogisch (school)klimaat

34

Geeft op basis van visie organisatieveranderingen vorm

35 36

Organiseert hulpbronnen en organiseert middelen (zoals vergoedingen, fondsen, vermogen, subsidies) Evalueert de effect(en) van het eigen handelen

37

Werkt met prognoses en stuurt op kengetallen

38 39

Schept een klimaat waarin medewerkers zich gemotiveerd en gestimuleerd voelen Onderscheidt kansen en bedreigingen voor de organisatie

40

Durft stelling te nemen en kan omgaan met kritiek en weerstand

41

Bewaakt de grondslag van de organisatie

42

Stelt kwaliteitskaders en -normen op of weet deze te hanteren

43

Opereert strategisch in het krachtenveld van verschillende opvattingen en belangen

44

Is zich bewust van zijn/haar maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid

45

Verantwoordt het professioneel handelen

46 47

Bant achterhaalde concepten, praktijken en leermiddelen uit en introduceert en borgt nieuwe Moedigt initiatief en experiment aan en faciliteert dit

48

Koppelt de inzet van middelen aan visie en doelen en verantwoord deze

49

Geeft de (on)mogelijkheden van de school aan in gesprekken met ouders

50

Gaat op verantwoorde wijze om met risico’s


Uw waardering

1= 2= 3= 4=

nooit af en toe regelmatig vaak

51 52

Ontwikkelt een visie op onderwijs, leren en opvoeding en houdt deze ook levend Schat goed in wanneer er (onmiddellijke) actie gevraagd wordt

53 54 55

Houdt rekening met de belangen, positie en verantwoordelijkheid van ouders/verzorgers Stimuleert een professionele dialoog op basis van beelden, verwachtingen en ervaringen Ontwerpt een passende organisatie- en functiestructuur

56

Verantwoordt de behaalde resultaten

57

Hanteert taakstellende budgetten en beheert deze adequaat

58 59

Ziet erop toe dat ouders/verzorgers tijdig en duidelijk geïnformeerd worden over de ontwikkeling van hun kind Betrekt anderen effectief en actief bij besluitvormingsprocessen

60

Wil bijdragen aan de ontwikkeling van de beroepsgroep

61

Ziet verbanden, trends en patronen

62

Stelt duidelijke eisen en grenzen

63

Communiceert en presenteert effectief

64 65 66 67

Geeft anderen verantwoordelijkheid en vertrouwen en deelt leiderschap Maakt anderen (mede)verantwoordelijk voor oplossingen Analyseert een probleem vanuit meerdere invalshoeken en verkent meerdere oplossingsrichtingen Confronteert, bemiddelt en geeft of vraagt feedback

68

Realiseert een efficiënte inzet van tijd, mensen en middelen

69

Organiseert onderwijs ondersteuning

70 71 72

Handelt professioneel op basis van relevante weten regelgeving (WPO. CAO-po, etc.) Organiseert de zelfevaluatie van de organisatie op basis van kwaliteitsinstrumenten Kan bestaande aannames loslaten en staat open voor nieuwe ideeën

73 74

Geeft de samenwerkingsmogelijkheden tussen school, gezin en gemeenschap (mede)vorm Organiseert inspraak en medezeggenschap adequaat

75

Gaat professioneel om met de media

76

Inspireert, motiveert en relativeert

Uw waardering

Deze vragenlijst wordt ingevuld door vertegenwoordigers uit verschillende geledingen (team, MR, collegaleidinggevenden, ouders, bestuursbureau,….). De leidinggevende benadert zelf de desbetreffende personen.


Gesprekkencyclus. De Groeiling. De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

Recommend Documents