Leiderschap in de zorg Een voorwaarde voor innovatie
Ga voor meer informatie naar vodafone.nl/zorg of bel met één van de Vodafone zorgspecialisten op: 010-2642020
Van leiders in de zorg wordt veel gevraagd, op alle niveaus in de organisatie. Zij zullen noodzakelijke innovaties moeten doorvoeren, want anders wordt de zorg te duur, te traag en te bureaucratisch. Nieuwe technische oplossingen zijn een belangrijk onderdeel van deze innovaties. In dit whitepaper worden de achtergronden geschetst en wordt een beeld gegeven van die mogelijke oplossingen. De wereld van de zorg is in een hoog tempo aan het veranderen. Kostenbesparingen, decentralisatie, e-health, vergrijzing, langer thuis wonen, nieuwe medische technieken, steeds beter geïnformeerde patiënten – in vrijwel alle opzichten is het landschap onvergelijkbaar met dat van tien jaar geleden. Het aantal uitdagingen dat zich hiermee aandient is groot, maar het aantal oplossingen ook. Al deze oplossingen hebben één ding gemeen: ze vragen om een innovatieve aanpak, en ict is er vrijwel altijd een integraal onderdeel van. Ict maakt immers een efficiëntere bedrijfsvoering mogelijk, draagt bij aan het beter functioneren van alle medewerkers en aan een betere verantwoording, en voorziet in de informatiebehoefte van zorgverlener én patiënt. Inspirerend leiderschap is hierbij een noodzaak, misschien wel meer dan ooit. Niet alleen om te bepalen welke innovaties het beste aansluiten op de wensen en mogelijkheden van de organisatie, maar ook om deze invoering op de meest efficiënte manier gestalte te geven. Krachtig leiderschap dus, maar tegelijk dienstbaar. Weten waar je naar toe wilt met je organisatie, maar ook begrijpen dat je dat punt op de horizon nooit bereikt zonder dat je je mensen hebt overtuigd. Zij moeten het immers gaan doen.
Bijzondere prestaties voor langere tijd De rol van leiderschap in moderne organisaties is veel bestudeerd, en het belang ervan kan niet worden overschat. Onderzoekers en auteurs als Steven Covey (The Seven Habits of Highly Effective People) hebben de afgelopen decennia hun gedachten laten gaan over dit thema, waarbij steeds weer werd benadrukt hoe belangrijk het is om prioriteiten te stellen, een doel voor ogen te houden, goed samen te werken met alle stakeholders en iedereen in de organisatie optimaal tot zijn recht te laten komen. Om effectief te kunnen samenwerken, moet je niet denken in termen van concurrentie maar in termen van win-win, aldus Steven Covey. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf, ook in het zakelijke verkeer. En focus op wederzijds begrip. Pas als je echt luistert, kun je iets bereiken.
WEDERZIJDSE AFHANKELIJKHEID eerst begrijpen dan begrepen overwinningen op 5
de omgeving
zoek synergie 6
denk win-win 4
ONAFHANKELIJKHEID 3 belangrijke zaken eerst
overwinningen op 1 2 jezelf wees begin met proactief einde voor ogen
AFHANKELIJKHEID
2
|
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap volgens Steven Covey. 7 houdt de zaag scherp
De afgelopen jaren zijn de ideeën van pioniers als Steven Covey verder uitgewerkt. Daarbij komt de nadruk steeds meer te liggen op het zogeheten ‘authentiek leiderschap’. In deze visie op het besturen van een organisatie neemt het aantal managementlagen af, neemt de empowerment van medewerkers toe, is iedereen zich bewust van zijn onderlinge afhankelijkheid en wordt ‘een leven lang leren’ een sturend principe. Hoe ‘soft’ dit alles ook mag klinken, de doelstellingen zijn hard. Doel van het leiderschap is een succesvolle organisatie, waarbij succes betekent dat er voor langere tijd bijzondere prestaties worden geleverd. De rol van de leider is ingewikkeld en eenvoudig tegelijk: hij of zij moet de organisatie zo weten te richten en te inspireren dat de medewerkers voor langere tijd bijzondere prestaties kunnen leveren.
DSM: van bulkchemie naar fijnchemie Een voorbeeld van inspirerend leiderschap bij een grote Nederlandse multinational is de transformatie die DSM heeft ondergaan. Aanvankelijk lag het accent bij het voormalige staatsbedrijf uit Limburg vooral op de zogeheten bulkchemie – grote hoeveelheden relatief eenvoudig te produceren halffabricaten met een lage marge. Maar onder topman Peter Elverding werd aan het begin van de 21e eeuw een nieuwe koers ingezet. De petrochemische installaties werden verkocht, en de nadruk kwam meer en meer te liggen op de veel rendabeler fijnchemie. Sinds die tijd fabriceert DSM vooral eindproducten voor onder meer de food-sector, de auto-industrie, de bouw en de zorg. Het resultaat: een hogere winst, gestegen aandeelhouderswaarde, minder belasting van het milieu en voor Peter Elverding persoonlijk een verkiezing tot Topman van het Jaar in 2005.
De zorg: 5600 euro per Nederlander
% BBP
Ook in de zorgsector is er behoefte aan krachtig en inspirerend leiderschap. Dit hangt niet alleen samen met technische ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen, maar ook met de stijging van de zorgkosten, die de afgelopen vijftien jaar in een stroomversnelling is geraakt. Ging het in 1998 nog om 11 procent van de Nederlandse economie als totaal, in 2013 was dat al 15,6 procent, en de verwachting is dat dit percentage nog verder zal toenemen, mogelijk wel in een iets lager tempo. Niettemin geven we per inwoner van ons land jaarlijks al meer dan 5600 euro uit aan de zorg, en dat zal vermoedelijk dus niet het eindpunt zijn.
20,0
Toename van de zorgkosten als percentage van het bruto binnenlands product. Bron: SER
18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0
3
|
2039
2033
2036
2030
2024
2027
2021
2015
2018
2012
2009
2003
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
2006
1997
2000
1991
1994
1985
1988
1982
1976
1979
1973
1970
0,0
Deze stijging van de zorgkosten is in potentie een grote bedreiging voor de overheidsuitgaven, en voor de financiële positie van de Nederlandse huishoudens. Als deze stijging zich doorzet, kan dat alleen worden gefinancierd door een verdere toename van de collectieve lasten, met alle ongewenste economische gevolgen van dien, of door het stevig bezuinigen op andere uitgaven, hetgeen weer vergaande sociale consequenties heeft.
Steeds ingewikkelder problemen Betaalbare zorg is dus een hoge prioriteit. Niet alleen in politiek Den Haag, maar ook bij de zorginstellingen zelf, die anders vroeg of laat in budgettaire problemen komen. Maar een gezonde financiële huishouding is niet het enige dat van de huidige bestuurders in de zorg wordt gevraagd. Ze moeten steeds ingewikkelder uitdagingen het hoofd bieden in een steeds efficiëntere organisatie. Tegelijkertijd verlangen de toezichthouders, de politiek en de media een grotere transparantie en het strikt naleven van regels, terwijl patiënten maatwerk eisen en een voortdurend hoge kwaliteit. In zekere zin is het leiderschap van een zorginstelling dus lastiger dan in het bedrijfsleven. Niet alleen moeten bestuurders in de zorg sturing geven aan de ‘productie’ die hun instelling levert, net als in andere bedrijfstakken, maar ook dienen zij richting te geven aan een steeds complexer wordende organisatie. Want veel zorginstellingen kennen een hoge mate van professionele zelfstandigheid, vooral de ziekenhuizen en GGZ-instellingen (‘de directie’ versus ‘de dokters’). Dit alles speelt zich bovendien af in een buitengewoon ingewikkeld maatschappelijk krachtenveld.
Gebrek aan leiderschap? Niet iedereen is van mening dat de bestuurders in de zorg voldoende zijn toegerust om deze uitdagingen het hoofd te bieden. ‘Gebrek aan leiderschap is de belangrijkste belemmering voor arbeidsbesparende innovaties,’ aldus bijvoorbeeld Rien Meijerink, voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, enkele jaren geleden. En meerdere opinieleiders zeiden hem dat na. Alleen al het feit dat het budget voor ict in de zorg met rond de drie procent aanzienlijk lager is dan in andere sectoren, zoals de bankwereld, wordt aangevoerd als een sprekend bewijs. De mislukte invoering van grote automatiseringsprojecten als de invoering van het Landelijk Elektronisch Patiëntendossier kwam daar nog eens overheen.
Een nieuwe ‘telefoongids’ in het St. Antonius Net als veel andere zorginstellingen heeft het St. Antoniusziekenhuis, met vestigingen in Utrecht en Nieuwegein, te maken met de gevolgen van diverse fusies. Zo verliep de telefonie via gescheiden systemen, waardoor de berichtenuitwisseling verre van perfect werd. Omdat de medewerkers vanwege de groei van het ziekenhuis ook nog eens vaker moesten reizen, wat de bereikbaarheid deed afnemen, werd gekozen voor een nieuw, overkoepelend systeem. Dat overkoepelende systeem kenmerkt zich door eenvoud. Iedere medewerker heeft nog maar één telefoon, voor gesprekken en het uitwisselen van databerichten. Een centrale ‘telefoongids’ geeft aan of de persoon in kwestie aanwezig is en of hij of zij gestoord kan worden. De technische oplossing voor dit alles is al even eenvoudig: alle communicatie in het ziekenhuis loopt via het netwerk van Vodafone, dat is gekoppeld aan de telefooncentrale. ‘De centrale is daarmee het hart van de communicatie,’ aldus programmamanager Christiaan van Swol van het St. Antonius. ‘En het netwerk van Vodafone zorgt voor extra aandacht voor de bedrijfszekerheid en de beveiliging.’
4
|
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
De afgelopen jaren is de situatie bij veel instellingen echter ingrijpend veranderd. Voortgedreven door veranderingen die werden gestuurd vanuit politiek Den Haag – met een nadruk op thema’s als marktwerking, toezicht en transparantie – zijn ook de bestuurders in de zorg zich meer en meer bewust geworden van hun verantwoordelijkheid. De tijd dat de zorgkosten van ondergeschikt belang werden geacht, is voorbij. En over het belang van innovatie twijfelen ook nog maar weinigen, Zonder innovatie gaat de zorg het immers niet redden. Dan wordt de sector te log, te traag, te weinig effectief en te duur. Dat vooruitzicht heeft consequenties, en steeds meer bestuurders aanvaarden deze consequenties ook, hetgeen blijkt uit de cijfers over toepassing van diverse vormen van ict.
Scores mate van innovatie
Totaal
Ziekenhuizen
GGZ
VVT
Gebruikt de zorginstelling applicaties waarmee patiënten/cliënten zelfstandig hun dossier (gedeeltelijk) kunnen inzien?
19% (1,33)
6% (1,06)
50% (2,10)
12% (1,12)
Gebruikt de zorginstelling applicaties waarmee direct contact tussen de patiënt/cliënt en zorgverlener mogelijk is (zorg op afstand)?
44% (1,60)
38% (1,38)
50% (2,30)
41% (1,41)
Gebruikt de zorginstelling tablets voor de ondersteuning van het primaire zorgproces?
60% (1,91)
50% (1,39)
60% (2,10)
65% (2,00)
Biedt de zorginstelling de mogelijkheid aan werknemers om overal en te allen tijde eigen apparatuur te gebruiken (‘Bring Your Own Device’)?
51% (1,95)
50% (1,81)
60% (2,30)
47% (1,88)
Gebruikt de zorginstelling applicaties waarmee patiënten/cliënten zelfstandig afspraken kunnen maken?
30% (1,63)
63% (2,38)
10% (1,40)s
6% (1,06)
Overzicht van de mate waarin ict-toepassingen worden gebruikt. Bron: IT-benchmark Zorg 2013, Ernst & Young
Mobiele communicatie De noodzakelijke innovaties in de zorg zijn, zoals alle grote veranderingstrajecten, work in progress. De ingezette transformatie is vaak nog aarzelend, de afstemming tussen leveranciers en gebruikers vergt veel aandacht en nog lang niet altijd is duidelijk welke oplossing het meest effectief zal blijken te zijn. Toch is een aantal trends duidelijk waarneembaar. Zo is er een toenemend gebruik van mobiele communicatieoplossingen. De voordelen liggen voor de hand: gegevens worden geraadpleegd aan het bed, zorgverleners werken dossiers bij onderweg van de ene afspraak naar de andere, nieuwe informatie kan ter plekke worden genoteerd en opgeslagen. Met de opkomst van de tablet, en vooral de kleine varianten ervan, die prima in een doktersjas passen, lijkt de weg open te liggen voor een ware digitale revolutie. Al zijn er natuurlijk wel tal van praktische uitdagingen, zoals het verzorgen van een goed functionerend en overal beschikbaar wifi-netwerk, iets waar doorgaans aanzienlijke kosten mee zijn gemoeid.
The cloud en big data Hiermee samen hangt de directe beschikbaarheid, overal en altijd, van voor de zorgverlening essentiële gegevens. Veilig beschikbaar, uiteraard, op basis van duidelijke afspraken en regelgeving. Deze informatie wordt opgeslagen op grote servers, die vaak als the cloud worden aangeduid. Ook hier zijn de voordelen duidelijk: omdat de informatie beschikbaar is onafhankelijk van tijd, plaats en apparaat, neemt de kans op medische fouten af en de effectiviteit van het werkproces toe. Bovendien kunnen cloud-diensten gezamenlijk worden ingekocht, waarmee schaal- en kostenvoordelen kunnen worden behaald. Ook hier geldt wel dat er de nodige technische en organisatorische maatregelen moeten worden getroffen, en bovendien liggen er nog enkele juridische vragen op het vlak van de controle op informatie-uitwisseling die dienen te worden opgelost.
5
|
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
Toegang tot informatiesystemen
Toegang tot zorgteams
Processen en werkmethoden
De ‘cloud’ in de zorgsector.
Crowdsourcing Tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken Gedeelde onderzoeksresultaten
Coördinatie en bewustwording
Een derde innovatieve ontwikkeling betreft de beschikbaarheid van de zogeheten ‘big data’. Want ook in de zorg neemt het aantal gegevens explosief toe, met grofweg honderd procent per jaar. Verwerking van deze gegevens kan leiden tot tal van waardevolle inzichten, maar de opslag en verwerking ervan vragen een capaciteit en rekenkracht die de mogelijkheden van gewone servers te boven gaan. Samenwerking en koppeling van systemen is dus het devies. Door het uitvoeren van geavanceerde statistische analyses en het toepassen van de juiste algoritmes is het dan mogelijk om oplossingen te vinden voor problemen die voorheen niet mogelijk waren. Op die manier kunnen bijvoorbeeld levensreddende beslissingen worden genomen in de OK, maar ook kunnen exacte gegevens over bijvoorbeeld medicatie precies op het juiste moment op de juiste plek worden afgelezen.
Leiderschap, ook bij implementatie Al deze ontwikkelingen hebben een ding gemeen: ze vragen om leiderschap. Leiderschap in de meest gebruikelijke zin van het woord, op het niveau van de directie of de raad van bestuur, waar beslissingen worden genomen over de koers van de organisatie en de aanschaf van systemen. Maar ook leiderschap op het niveau van de invoering en het gebruik van de nieuwe toepassingen. Voor zorgverleners geldt, wellicht nog meer dan voor andere beroepsgroepen, dat de inhoud van het werk de hoogste prioriteit heeft. De zorgverlening aan patiënten en cliënten staat, vanzelfsprekend, centraal. Het besef dat een goed gebruik van ict de kwaliteit van die zorgverlening enorm kan vergroten, is weliswaar latent aanwezig, maar nog lang niet altijd en overal volledig doorgedrongen.
Efficiënter werken bij Bureau Jeugdzorg Een betere communicatie met de klant, en een meer efficiënte interne organisatie. Dat waren de uitdagingen waar Bureau Jeugdzorg Noord-Holland enkele jaren geleden voor stond. Het Bureau regelt hulp bij problemen met ouders en kinderen, bijvoorbeeld als er sprake is van huiselijk geweld of seksueel misbruik. In een provinciaal werkende organisatie, werkzaam in vijf regio’s in Noord-Holland, komen daar natuurlijk de nodige communicatievragen bij kijken. Op technisch gebied was de eerste stap het integreren van vaste en mobiele telefonie. Hierdoor zijn de ambulante medewerkers altijd bereikbaar via hun vaste nummer, ook als ze bij een cliënt zijn. Medewerkers werken nu vaak eerst thuis voordat zij op pad gaan. Dat scheelt veel tijd en reiskosten. Cliënten profiteren van de aanpassingen doordat Bureau Jeugdzorg via één 088-nummer bereikbaar is. ‘Hiermee hebben we de voordelen van het Nieuwe Werken gecombineerd met een grotere efficiëntie en lagere kosten,’ aldus Ron Koomen, hoofd ict van Bureau Jeugdzorg Noord-Holland.
6
|
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
Hier ligt dus een taak voor het team dat de invoering van nieuwe technische toepassingen begeleidt. Deze invoering vraagt een zorgvuldige aanpak, met een gedetailleerde voorbereiding, waarbij begrip wordt getoond voor vragen die leven op de werkvloer, voldoende aandacht is voor het oplossen van praktische problemen en ruimte is een zorgvuldige evaluatie. Ook dit vraagt om leiderschap. En net als bij het leiderschap aan de top van de organisatie gaat het daarbij om inzicht in het werkproces, begrip voor de wensen en zorgen van medewerkers en erkenning van hun vakmanschap. Als dat goed is geregeld, verloopt de invoering van de nieuwe toepassingen doorgaans zonder problemen. Want ook hier geldt: bij echt leiderschap draait het niet om de vraag wie de baas is, maar naar wie er wordt geluisterd.
Samenvatting De Nederlandse zorgsector staat voor grote uitdagingen, op financieel en organisatorisch gebied. Modern, inspirerend leiderschap is een voorwaarde om die uitdagingen het hoofd te bieden. Daarbij is het noodzakelijk om alle medewerkers in de organisatie tot hun recht te laten komen, maar ook om duidelijk te maken welk punt op de horizon moet worden bereikt om succes te boeken. Technische innovatie is een voorwaarde om deze doelen te bereiken, onder meer op het gebied van communicatie en ict. Een efficiënte koppeling van vaste en mobiele telefonie aan het netwerk is daarvoor een perfect hulpmiddel, in combinatie met een slimme toepassing van nieuwe toepassingen als The Cloud en Big Data.
Leiderschap en verandering in acht stappen De Amerikaanse bedrijfskundige John Kotter werd begin deze eeuw door het tijdschrift Business Week uitgeroepen tot de belangrijkste onderzoeker op het gebied van leiderschap. In zijn boek ‘Leiderschap bij verandering’ beschrijft hij acht stappen die nodig zijn om een verandering in een organisatie te bewerkstelligen. Alles begint, aldus Kotter, met het creëren van een sense of urgency en het aanwijzen van een groep die de verandering gaat leiden. Daarna wordt de nieuwe visie geformuleerd en gecommuniceerd. Vervolgens moet het mogelijk worden gemaakt om daadwerkelijk volgens de nieuwe visie te handelen en is het raadzaam de eerste successen duidelijk zichtbaar te maken. Tot slot worden de veranderingen geconsolideerd en verankerd in de bedrijfscultuur.
Implementeren en volhouden
8. Zorgen 7. Niet verslappen, nu doorzetten 6. Korte-termijnsuccessen creëren en vieren
De hele organisatie bij het proces betrekken en ervoor toerusten
5. Medewerkers in staat stellen te veranderen Zorgen voor draagvlak 4. Visie communiceren en enthousiasmeren
Een klimaat voor verandering scheppen
3. Een juiste visie en strategie ontwikkelen 2. Een leidend team vormen 1. Gevoel voor noodzaak versterken
De acht stappen van verandering volgens John Kotter.
7
|
Leiderschap in de zorg. Een voorwaarde voor innovatie
