Leiderschap en Sociale Innovatie in de Zorg

Nieuwsbri ef na ja a r 2012

Leiderschap en Sociale Innovatie in de Zorg Op 9 februari jl. was Movimento weer in de gelegenheid een diner pensant te organiseren, waarbij het thema Leiderschap en Sociale Innovatie centraal stond. Op deze avond hebben wij het proces laten begeleiden door drs. Franciska Fleminger. Zij heeft als lid van de stichting Greenfield Groep met 7 collega’s het kookboek Sociale Innovatie geschreven en het leek ons een uitgelezen kans om samen met collega bestuurders de dialoog aan te gaan met dit actuele onderwerp als uitgangspunt. De definitie van Sociale Innovatie (SI) volgens de Greenfield Groep luidt: Sociale innovatie is vernieuwing van de arbeidsorganisatie met een meerwaarde voor mens, organisatie en maatschappij. Franciska Fleminger vertelt in haar inleiding hoe zij en haar mede-auteurs sociale innovaties van 20 bedrijven hebben onderzocht en in het Kookboek (SI) hebben beschreven. Dit door een oproep van Alexander Rinnooy Kan, voorzitter SER, om het thema van sociale innovatie breder te doen landen in het maatschappelijk veld. Volgens de visie van Prof. Dr. Volberda (Erasmus Universiteit) gaan succesvolle technische innovaties niet zonder sociale innovaties. Uit zijn onderzoek blijkt dat succesvolle innovaties voor 75% worden bepaald door sociale innovaties en slechts voor 25% uit de feitelijke technische innovatie. En deze technische innovaties zijn voor de toekomst van de zorg van groot belang! Sociale innovatie gaat over drie belangrijke aspecten in een organisatie: dynamisch mana-

Franciska Fleminger

gen, anders organiseren (slimmer werken) en talenten benutten. De hiërarchische organisatiestructuren, met functie-indelingen zoals we die in de 20e eeuw hebben vormgegeven staan innovaties in de weg. De Power Lab

van Barry Oshry wordt aangehaald. Dit is een systeemspel, waarin deelnemers in de rollen van ‘Tops, Middles of Bottoms’ ervaren hoe hiërarchische structuren van invloed zijn op hun handelen, en voorspellend (hiërarchisch) gedrag bewerkstelligen, dat innovatie in de weg kan staan. Het is voor innovaties nodig om, buiten de bestaande hiërarchie, mensen anders te organiseren, zodat in vrijheid hun talenten en creativiteit optimaal benut kunnen worden. Open kennisuitwisseling is het belangrijkste recept voor innovatie. Dit vraagt om dynamisch leiderschap van het management, dat hiervoor inspiratie en ruimte moet bieden. Geen sturing vanuit het ‘command and control’ model, maar op basis van vertrouwen en medeverantwoordelijkheid en eigenaarschap van professionals. Er kan geen succesvolle sociale innovatie ontstaan zonder commitment van de top. De top van de zorg moet volgens de spreker meer durf tonen om echt met (SI) aan de slag te gaan.

Mijmeringen over leiderschap De zomer ligt achter ons. Een periode van reflectie. Voor mij een heel bijzondere periode, waarin ik afscheid nam van mijn vader. Een toonbeeld voor mij van ‘eigen en krachtig persoonlijk leiderschap’. Ondanks zijn zware fysieke beperkingen maar met een grote mentale kracht was hij regisseur over zijn eigen leven. En ook over de beëindiging ervan. Moedig, in overleg met zijn naasten en met een sterke intrinsieke overtuiging. Dit zet mij aan het denken over leiderschap. Wees je eigen leider! Durf te kijken naar datgene wat je inspireert, naar je talenten en welke maatschappelijke bijdrage je daarmee wilt leveren: toekomstgericht, visiegedreven en met passie. Ook binnen mijn bedrijf Movimento zijn wij voortdurend in gesprek over leiderschap. De omgeving van de zorg is dynamisch en daarop afgestemd ontwikkelen organisaties . Dit vraagt voortdurende reflectie op leiderschap. Complex en interessant. In ons Movimoment treft u weer een aantal boeiende verhalen over leiderschap aan. En papa, bedankt! Astrid Booij-Liewers

van de zorg in de regio. Dit is een geweldige uitdaging die ook wel taaiheid met zich meebrengt, maar door een dergelijke inspanning krijg je noodzakelijke innovatie van de grond.

Diana Monissen

Drs. Diana Monissen is onze gastspreekster deze avond en deelt als bestuurder bij De Friesland Zorgverzekeraar haar ervaring met sociale innovatie met het gezelschap. Drs. Monissen benadrukt nog eens dat het niet zozeer om verbeteringen gaat in de zorg, maar om het grote belang van echte innovaties. Zij vertelt over de mise en place, de ingrediënten die ze heeft gebruikt en de innovatieve gerechten en smaken die in haar organisatie tot stand zijn gekomen. Een strategisch lange termijn plan mag niet ontbreken. Bij sociale innovatie moeten intern en extern mensen betrokken worden. Zij vertelt dat zij bij haar komst in het bedrijf gespreksronden is gestart met medewerkers om hun verhalen over het bedrijf te horen. Ook heeft ze met externe partijen, zoals klanten, gespreksrondes georganiseerd. Het was belangrijk om de organisatie professioneler, creatiever en effectiever in te richten. De klanten meer te betrekken bij het bedrijf en meer naar hen te luisteren, zodat de afname van verzekerden (klanten) omgezet kon worden in een toename. Dit is ook gebeurd. Zij heeft zich in dit proces van sociale innovatie gericht op het realiseren van een professioneel goed functionerend middenkader. Zij spoort de genodigden aan om durf te tonen, te communiceren en haar advies luidt ratio en gevoel te allen tijde goed in balans te houden. Diana Monissen heeft bij De Friesland toegewerkt naar een integrale structuur met zelfstandige business units met resultaatverantwoordelijkheid. Alle medewerkers zijn hiervoor goed getraind. In dit proces zijn er ook mensen vertrokken uit het bedrijf. Met externe belanghebbenden in de regio, zoals huisartsen, ziekenhuizen, enz. werkt De Friesland nauw samen aan het organisatorisch herinrichten

Genodigden werden verzocht een voorwerp mee te nemen wat voor hen leiderschap en sociale innovatie in de zorg illustreert. Een bonte verzameling objecten werdt tentoongespreid en varieert van een ventieldopje van een fietsband tot een plotter. Het is bijzonder inspirerend te vernemen wat de gedachte en het persoonlijke verhaal achter ieder object is. En zo kan de brug worden gelegd. Wat is de receptuur van sociale innovatie en hoe krijgt men de smaak te pakken? Het gezelschap wordt aan drie tafels ingedeeld en men kan aan de slag met het samenstellen van de juiste ingrediënten voor een goed recept voor sociale innovatie.

‘The best way to kill a good idea is to bring it to a meeting’

Tijdens het diner krijgen de deelnemers bij iedere gang een vraagstuk voorgeschoteld en men wordt verzocht hier per tafel een dialoog over aan te gaan. Tijdens het voorgerecht wordt het volgende onderwerp besproken: welke lessen heeft men geleerd van ervaren veranderingen en transities in het eigen leven: wat gebeurde er toen en wie was/waren erbij betrokken? De mening wordt gedeeld dat het raadzaam is je eigen koers te varen en op je eigen kompas vertrouwen. Tevens wordt er stil gestaan bij de vergadervormen die de boventoon voeren in bedrijven en op welke manieren dit veel nuttiger georganiseerd zou kunnen worden. ‘The best way to kill a good idea is to bring it to a meeting’. Tijdens het eten van het hoofdgerecht komen de volgende thema’s aan bod: verkregen inzichten over samenwerking met anderen, het leiden van sociale innovaties en (technische) innovaties, visie op sociale innovatie voor de toekomst van je organisatie, en je (voor)beelden van leiderschap en sociale innovatie. Ook dit geeft gesprekstof. Persoonlijke ervaringen worden gedeeld en de inspiratiespiraal van Marinus Knoope komt ter sprake.

Gebruiken we het recept sociale innovatie en kunnen we dit (m)eten? Binnen het kader van verandermanagement is 'je doet het niet goed' dodelijk. Het vereist talent van het middenkader. Medewerkers moeten worden verzocht zich gemotiveerd op te stellen of te vertrekken. Klantgericht handelen moet centraal staan. Men zou gebruik moeten maken van de ervaring uit andere sectoren en in andere keukens kijken. Er bestaan namelijk levendige vergelijkingen. De jeugd heeft een heel andere manier van communiceren en twittert bijvoorbeeld. Twitter kan gebruikt worden om een project in de samenleving te zetten. Dit veroorzaakt een grappige dynamiek. En zo zijn er verschillende bereidingswijzen. Hét kant en klare recept voor sociale innovatie bestaat niet, net zo min als hét innovatieve gerecht. De bereidingswijze varieert, maar feit is dat sociale innovatie met liefde en wilskracht dient te worden bereid. Bij het nagerecht wordt de deelnemers gevraagd positieve ‘real life’ voorbeelden van leiderschap en sociale innovatie uit het nu te geven en kort een verhaal te vertellen van een voorbeeld van dit soort leiderschap, omdat zij tot op heden in hun loopbaan veel hebben geleerd over leiderschap en leiderschapscultuur. Welke inzichten kunnen bijdragen aan succesvolle sociale innovaties? Veel van deze voorbeelden vinden hun oorsprong binnen familie omstandigheden. Burgerlijke ongehoorzaamheid en tegen de wind in vasthouden aan je eigen principes kan verademend werken. De eerste bestuurdersbaan zal nooit worden vergeten, maar het blijkt dat ook omstandigheden binnen een gezinsleven en normen en waarden zoals deze werden doorgegeven door ouders een belangrijke rol spelen in de inzichten zoals die nu leven. Als bestuurslid heeft men te maken met leiderschap, maar leiderschap komt niet alleen voor binnen deze functies, leiderschap kan zich ook manifesteren onder andere medewerkers. Sociale innovatie speelt in de meeste Nederlandse bedrijven al een rol, maar dient nog uitgewerkt te worden. Tijdens de koffie wordt een gezamenlijke analyse gemaakt van alle besproken thema’s en verhalen. Per tafel worden de gedeelde inzichten en conclusies uit de dialoog op postits geschreven en daarna op een flip-overvel geplakt. Zo ontstaan drie vellen met 3 lijsten van ingrediënten, die nodig zijn voor de bereiding van sociale innovatie. Na

het diner worden de 3 lijsten geclusterd om de meest voorkomende/opvallende ingrediënten te selecteren. Dit levert de volgende lijst op:  Leiderschap (niet gekoppeld aan positie, iedereen kan leider zijn)  Dienend leiderschap (faciliteren van de professional)  Rol van de leider: organiseren en faciliteren  Je verantwoordelijkheid nemen  Besluiten nemen in onzekerheid  Ruimte ( vrijheid) geven  Trouw blijven aan jezelf, je eigen waarden  Authenticiteit  Intuïtie  Zoek kwaadaardigheid op (ga die niet uit de weg)  Durven ‘out of the box’ te denken

(zoeken én aangaan, hiervoor is aandacht geven een voorwaarde)  Vertrouwen geven (geeft veiligheid en wordt SAMEN)  ‘Ik’ wordt: ‘WIJ’ (collectieve intelligentie)  Van gemeenschappelijke waarden naar gemeenschappelijke ambitie  Loslaten  Stop met vergaderen  Geniet van het proces (niet alleen van het resultaat)  Tijd lost op  Openstaan voor andere perspectieven  In elkaars keuken kijken  I-Phone  Gevoel van trots delen (geeft (nieuwe) energie)  Vieren van successen  Sociale innovatie prijs 2012 op 29-10-12

 Lef en Risico durven nemen (burgerlijke ongehoorzaamheid en tegen de stroom in volhouden)

 Professional ‘in the lead’ (mix van talenten!)

 Verbinding

 Mensen van de werkvloer laten vertellen

 Scholing en opleiding medewerkers Het diner pensant heeft de mond, de maag en ‘the mind’ geprikkeld met inspirerende smaaksensaties en ervaringen. Geconcludeerd kan worden dat het recept voor sociale innovatie per organisatie zal verschillen, maar dat een eigen mix van bovenstaande ingrediënten tot een uniek innovatief gerecht kan leiden. Bovenstaande ingrediënten nodigen uit om samen mee te gaan koken in een vervolg activiteit of workshop. Om deze kookprocessen met elkaar te delen en van elkaar te leren. Movimento wil hiervoor binnenkort graag een bijzonder inspirerende keuken inrichten om samen te experimenteren en kennis te delen! De avond was bijzonder smaakvol en het menu verrassend!

Van stenen naar zorg verlenen Goed vastgoedbeheer is op dit moment een cruciaal onderwerp in de zorg. En het mooie is dat het geld dat ermee wordt bespaard of verdiend, rechtstreeks kan terugvloeien in de zorg. Frits Verschoor vindt dat zorgbestuurders de maatschappelijke verplichting hebben om de mogelijkheden hiertoe optimaal te benutten. Via coaching en intervisie helpt hij hen om dit professioneel aan te pakken. De aanbieders in de gezondheidszorg moeten leren op een andere manier om te gaan met de verantwoordelijkheid voor het vastgoed. ‘Gemiddeld genomen waren ze daar als bestuurders onvoldoende klaar voor op het moment dat deze nieuwe situatie zich aandiende’, zegt Frits Verschoor. Hij is parttime bestuurder vastgoed van de Parnassia Bavo Groep en besteedt daarnaast vijftig procent van zijn tijd aan coaching en advisering. ‘Vastgoed is een heel bijzondere tak’, zegt hij. ‘Het gaat om veel geld en trekt daardoor ook mensen aan die je niet wenst. Maar ook als je wel met bonafide mensen te maken hebt, geldt dat je tegenover mensen zit voor wie

en samenwerking...’

iedereen kent vastgoedprojecten binnen en buiten de zorg die helemaal uit de hand zijn gelopen. Maar ga er maar van uit dat je in de meeste gevallen niets hoort als het fout gaat. Niemand wil immers toegeven dat hij veel te veel heeft betaald, en niet iedereen zal het doorhebben als hij bij de neus is genomen.’

bouw en projectontwikkeling de kernactiviteit is, terwijl het voor jou als bestuurder in de zorg slechts één van je aandachtsgebieden is. Ben je dan niet goed ingevoerd in de materie, dan gaat het snel fout. Dat is ook gebeurd,

Kennisontwikkeling nodig Toch is de stap naar eigen verantwoordelijkheid van zorgaanbieders voor het vastgoed zeker niet onverantwoord, stelt Verschoor. ‘Als het goed is heb je als zorgaanbieders je maatregelen al op tijd genomen’, zegt hij. ‘En natuurlijk gebeurt het in andere gevallen

‘...je kunt ook kiezen voor maatwerk

nu alsnog. En dat is ook niet te laat, áls je je de kennis nu maar snel toe-eigent of die via anderen organiseert. Natuurlijk is het beter de kennis zelf in huis te hebben – hoe weet je immers van een derde of die je wel objectief informeert – maar daarvoor heb je als organisatie wel schaalgrootte nodig.’ En dat is geenszins een pleidooi voor fusie van zorgaanbieders, benadrukt hij. ‘Je kunt ook kiezen voor maatwerk en samenwerking’, verduidelijkt hij. ‘Ben je te klein, dan moet je mijns inziens versterking zoeken door samen te werken met andere kleine organisaties, of je moet als kleine partij voor het vastgoeddeel aansluiting zoeken bij een grote zorgaanbieder. Beide gebeuren nu ook. De Vastgoed Beheer bv van de Parnassia Bavo Groep wordt door steeds meer zorgaanbieders benaderd voor advies of voor het overnemen van het vastgoedmanagement. Heel begrijpelijk, want je kunt als zorgaanbieder alleen niet overal verstand van hebben. Bij vastgoed komt project- en terreinontwikkeling kijken, het opstellen van een business case, beslissingen nemen over healing environment, noem maar op. En de aanbesteding natuurlijk. Je ziet dat aannemers daar scherp op inschrijven en dat ze in tweede instantie geld proberen terug te verdienen door meerwerk in rekening te brengen. Daarvan word je een speelbal als je niet tot in de puntjes voorbereid bent. Het is echt werk voor specialisten.’ Beleid ontwikkelen Het is dus zaak voor zorgbestuurders om te beseffen dat de kans gering is dat je er zelf echt verstand van hebt, benadrukt Verschoor. Maar geen stappen zetten is voor de lange termijn geen oplossing, stelt hij, want nu de financiële risico’s bij de zorgaanbieder zelf liggen, komen de gevolgen ervan altijd een keer op je eigen bord terecht. ‘Je moet dus beleid ontwikkelen op het vastgoed’, zegt hij, ‘en als je dat goed doet, dan kun je er ook goed geld mee besparen. Als ik kijk naar de spectaculaire resultaten die wij als Parnassia Bavo Groep behalen door op verstandige wijze ons vierkante meter bestand te reduceren met behoud van kwaliteit… dat gaat echt om veel geld. En dat is geld dat je allemaal kunt laten terugvloeien in de zorg. Recent nog bijvoorbeeld hebben we bij een collega-instelling op een investering van zes miljoen euro een bedrag van 1,2 miljoen euro bespaard door gewoon nog eens heel scherp te kijken naar een voorgenomen aanbesteding. Ook heel belangrijk is je vier-

kante meter beslag. Op dit moment staan heel veel vierkante meters aan kantoorruimte leeg, en daardoor is huur op het ogenblik zeer aantrekkelijk. En zorg daarbij dat je je vierkante meter gebruik reduceert tot wat je als zorgaanbieder echt nodig hebt. Door het nieuwe werken toe te passen – meer regelruimte voor medewerkers, goede ICT, niet langer een eigen kamer – kun je veel vierkante meters ruimte winnen. Huur je, dan kun je het huurcontract bij afloop herzien of zelfs niet verlengen. Heb je ruimte in eigendom, dan kun je een deel afstoten en verhuren of verkopen. Zo kun je geld vrijmaken voor de zorg. Het is onze maatschappelijke plicht om alle mogelijkheden hiertoe te benutten, en het nieuwe systeem biedt ook een nadrukkelijke prikkel om dat te doen.’ Coaching en intervisie Verschoor realiseert zich dat de integriteit van de bestuurder en de medewerkers die met vastgoed te maken hebben ernstig onder druk kan komen te staan door de kans op persoonlijk geldelijk gewin. ‘Daartegen kun je je wapenen door countervailing power te organiseren’, zegt hij. ‘Creëer nooit een situatie waarin je zelf de enige bent die de beslissing neemt. Maak goed gebruik van je raad van toezicht, je control-afdeling en je collega’s.’

Overzicht Executive Search opdrachten Ziekenhuis Bernhoven Manager Bedrijfsvoering Coloriet Locatiedirecteur Bureau Jeugdzorg Utrecht Voorzitter RvT Abrona Raad van Toezicht De Riethorst Stromenland 3 Locatiemanagers Stichting Zorgcentra Rivierenland Manager Intramurale Zorg Sensire Manager Wijkzorg Arkin Hoofd Bedrijfsvoering

Overzicht Interim opdrachten VVT, regio midden Voorzitter Raad van Bestuur Stafdirecteur Beheer VVT, regio noord Raad van Bestuur VVT, regio midden Controller VVT, regio Zuid Bestuurssecretaris GGZ, regio Midden Raad van Bestuur VVT, regio Zuid Zorgmanager

Frits Verschoor

In november start de executive leergang 'De bestuurder als professionele coach'. Deze opleiding is ontwikkeld door Movimento in samenwerking met de Rino Noord-Holland. Doel is om de senioriteit van bestuurders op het gebied van coaching verder uit te bouwen. De leergang is opgebouwd uit 5 tweedaagse bijeenkomsten, met een vaste groep en twee begeleiders. Bel met 030 711 56 11 voor meer informatie.

Je bijdrage bepaalt je plaats in de tafelschikking De themalunches die Lindenhout voor de medewerkers organiseert, zijn niet vrijblijvend. Lindenhout wil een faciliterende organisatie voor hen zijn en vraagt hen dus verantwoordelijkheid te nemen en aan te geven wat ze nodig hebben om dat te kunnen doen. Alleen op die manier kan de organisatie de doelgroep – kinderen en jeugd – optimaal bedienen. Het mission statement van Lindenhout, aanbieder van jeugd- en opvoedhulp, is samen te vatten in drie woorden: “kinderen horen thuis”. En als dat niet anders kan in ieder geval in een zo thuis mogelijke omgeving, met behoud van contact met de ouders. ‘Dat zit diep in onze organisatie’, zegt Annet van Zon van de raad van bestuur. Maar zo gefocust was de organisatie niet toen zij er tien jaar geleden als regiomanager begon. Zij had een achtergrond in jeugdhulpverlening en is van oorsprong orthopedagoog. ‘Het wezen van opvoeding is in relatie staan, leerde ik toen al’, zegt ze, ‘en daarmee ben ik het zó eens. De methodieken hebben ons veel geleerd, maar het gaat vooral om luisteren, je dienstbaar opstellen en anderen laten schitteren. Dat werkt op alle niveaus.’ Bij haar aantreden bij Lindenhout trof Van Zon een organisatie aan die net gefuseerd en nog niet verbonden was en de koers nog aan het bepalen was. De kernvraag die zij zichzelf stelde was: wat voor organisatie moet je zijn om het gewone leven van de doelgroep meer ruimte te geven? Een leiderschapstraining bij Remco Claassen hielp haar om alle lijnen bij elkaar te brengen en de nieuwe koers uit te zetten. ‘Ik werd echt bevestigd in mijn opvatting de organisatie te kantelen’, zegt ze. ‘Met in het achterhoofd de seven habits van Stephen Covey besloot ik: we gaan het zelf doen. De managers en teamleiders moesten leren dat ze de ander moeten verstaan voordat ze zelf begrepen kunnen worden. Lindenhout moest er zijn voor alle kinderen, jeugdigen en ouders en alle interne schotten moesten weg.’ Die opvatting leidde tot op leeftijd (0-6, 6-12, 12-18) geordende teams, met mensen met uiteenlopende vormen van deskundigheid en met één teamleider die verantwoordelijk is voor de inhoud en de resultaten. ‘We hebben alle behandelcoördinatoren eruit gehaald, want die versterkten de gerichtheid op problemen. Het moest juist om oplossingen gaan, dus hebben we de ge-

we situatie die ontstaat als de gemeenten in 2015 de verantwoordelijkheid krijgen voor de uitvoering van de Wet Jeugdzorg. ‘Maar als die wet er niet was gekomen, hadden wij toch dezelfde aanpak gekozen’, zegt Van Zon. ‘Dan hadden we er toch voor gezorgd dat we voor onze doelgroep dichtbij zijn, met specialistische kennis voor versterking van wat al voorhanden is. Het gaat immers om waarde creëren door het netwerk. Als de gemeente niet meer bij ons gaat inkopen, gaan onze professionals toch wel weer hun weg vinden en via andere verbanden teams vormen. De primaire identificatie is dus al niet meer met Lindenhout, maar met de lokale voorziening waarin de mensen werken.’ Annet van Zon

dragswetenschappers in de rol van coaches geplaatst.’ Netwerk De kanteling pakte goed uit, maar toch bleek nog verbetering mogelijk. De hulpverleners wisten elkaar goed te vinden, maar niet als de voor het gezin benodigde hulp regio-overstijgend was. En de op leeftijd geordende basisteams hielpen om dichtbij de gezinnen te komen, maar die teams zaten in kantoren en Lindenhout wilde ze juist in de wijk hebben. Dus is één leeftijdsoverstijgend team gecreëerd dat wel kennis heeft van alle leeftijdsgroepen, maar dat in de wijk verantwoordelijk is voor alle vragen. ‘Dit leeftijdsoverstijgende teamverband is het verbindingsnetwerk voor onze medewerkers’, zegt Van Zon. ‘Het is op heel veel plaatsen in de wijk te vinden. Je krijgt meer voor elkaar als je zelf concreet in de wijk aanwezig bent. Daarom hebben we bijvoorbeeld ook de daghulp meer in de wijk gebracht, bij de scholen en de kinderopvang.’ Beleid los van wetgeving Lindenhout is hiermee voorbereid op de nieu-

Dit neemt niet weg dat ze de nieuwe rol van de gemeenten wel als een positieve ontwikkeling ziet. ‘Het biedt belangrijke kansen want de gemeente weet wat er met haar burgers gebeurt’, zegt ze. ‘Er zit alleen ook een risico aan als ze het ieder binnen hun eigen grenzen en op hun eigen manier gaan doen. Maar één budget creëren waaruit de zorg betaald wordt biedt in ieder geval een kans om dit efficiënter vorm te geven.’ Leiderschap Wat in de kern niet veranderd is temidden van alle veranderingen binnen Lindenhout, is Van Zons visie op leiderschap. De kern is nog steeds congruent zijn (doen wat je zegt) en consequent (niet afwijken van je kernboodschap). Ze voegt hieraan toe: ‘Als vertolker van het gedachtegoed moet je op alle plekken zijn waar de vragen zich afspelen. Daarom organiseren we themalunches en zijn we heel veel in de teams. Zelf overal zijn levert mij veel verhalen op over gezinnen en kinderen. Dat biedt blijvende inspiratie om de zorg beter te maken. Ook een tweehoofdig bestuur inspireert, en niet te vergeten intervisie en een persoonlijke coach hebben. Kennis van buiten naar binnen halen, daarvan blijf je scherp.’

Monica Olislagers versterkt Movimento Movimento is versterkt. Sinds half augustus is Monica Olislagers actief als directeur interim management en organisatie. ‘Mijn visie is het neerzetten van hét Managementhuis. Het is het ideale concept om mensen te ontzorgen, te verbinden, te boeien en te ontwikkelen.’ Waar een informeel contact al niet toe kan leiden. Monica Olislagers sprak een paar jaar geleden voor het eerst met Movimento. Ze vertelt: ‘Ik deed toen werk waarover ik bijzonder te spreken was, maar dat gesprek bleef wel bij mij hangen omdat het zo buitengewoon inspirerend was. Net voor de zomer kwamen we weer in contact en tijdens dat gesprek hoorde ik welke ontwikkeling Movimento in de tussenliggende periode had doorgemaakt. En toen dacht ik meteen: dit past bij mij.’ Interim en termijnmanagement Monica heeft als interim manager gewerkt in diverse branches, en was directeur interim management bij het Randstad onderdeel Yacht. ‘Interim management is in alle conjuncturen altijd een interessante markt gebleven’, vertelt ze. ‘En in de zorg is de vraag naar Interim managers onverminderd groot, omdat het een sector is waarin zich zulke complexe ontwikkelingen afspelen. Verschillende fases van een organisatie vragen vaak om verschillende leiders. Het kan dan prettig zijn om eerst iemand tijdelijk aan te stellen, voordat weer een nieuwe vaste bestuurder of manager wordt aangetrokken. En dat kan dan een interim manager zijn die wordt ingezet voor een bepaalde opdracht, of een termijnmanager voor een afgeronde fase waar de organisatie doorheen moet. In het laatste geval kan ook sprake zijn van een loondienstverband voor gemiddeld twee of drie jaar. Ik heb het idee dat dit laatste populairder aan het worden is. Dat heeft te maken met de flexibilisering van de arbeidsmarkt, waardoor mensen bewuster gaan kijken naar werk waarvan ze gelukkig worden en

EXECUTIVE SEARCH Zusterplein 22a

3703 CB Zeist

Monica Olislagers

dat aansluit bij waar hun kracht ligt. En organisaties leren beter te kijken naar het type manager dat ze nodig hebben voor de fase waarin ze verkeren.’ Inspelen op de groei Juist op dit terrein gaat Monica zich inzetten. ‘Movimento was hierin al geruime tijd actief’, zegt ze, ‘het bedrijf groeit hard, ondanks de crisis. Dat is ook juist de reden dat Ingrid en Astrid recent opnieuw met mij wilden spreken. Het bedrijf is toe aan een volgende fase, gespecialiseerde focus op interim management hoort hier bij. We hebben dezelfde visie over de verschillende dienstverleningsvormen van Movimento. En allemaal delen we de échte interesse in de mens. Het voelde als

INTERIM MANAGEMENT T 030 711 56 11

thuiskomen. Van de gedrevenheid en professionaliteit die Movimento ten toon spreidt kunnen veel grote organisaties echt nog wat leren. Dus zei ik ja. Andersom wil ik mijn kennis en ervaring vanuit diverse branches en grote organisaties graag delen met Movimento. Ik ben ervan overtuigd dat we samen in staat zijn de dienstverlening op het gebied van interim management naar een nieuw niveau te tillen. Zowel de opdrachtgevers als de kandidaten zelf moeten bij Movimento vinden wat ze nodig hebben. Daarom helpen we ook met andere zaken dan alleen de verbinding tussen mensen en organisaties te leggen. En als interimmer ben je bij Movimento niet alleen. Je werkt met ons samen. Ontzorgen, gemak, kennis, kunde, persoonlijke groei, echte interesse. Dat is wat wij mensen bieden. Denk hierbij aan hulp om het netwerk op orde te houden middels een inloopcafé, intervisie, coaching, schaduwmanagement, workshops, opleidingen of leiderschapsontwikkeling. Movimento ontwikkelt op dit moment een managementhuis waaraan alle partijen meerwaarde ontlenen, zich thuis voelen en trots op zijn. Heel veel elementen daarvoor zijn nu al binnen de organisatie aanwezig en die gaan we bij elkaar brengen en uitdragen. Het is echt een geweldig concept. U zult hier snel meer van horen!’

MANAGEMENT COACHING

[email protected]

www.movimento-zorg.nl