Leiderschap en sociale ontwikkeling

&

Leiderschap en sociale ontwikkeling TWEE

VISIES OP PARTIËLE- EN PARADOXALE MAAKBAARHEID IN ÉÉN ORGANISATIE

Nol Groot en Kees Blokland

Een lijnen een P&O-manager, beiden werkzaam binnen de NS-organisatie, buigen zich over het vraagstuk van de maakbaarheid. Hoewel zij veel uitgangspunten binnen het discussiedomein delen, proberen zij ook inzicht te geven in het verschil tussen hun benaderingen. Kees Blokland beschrijft vanuit P&O-perspectief een keuzemodel in management(ontwerp)denken afhankelijk van de op te lossen (sociale) vraagstukken, de situatie en de spelers, en gericht op optimale maakbaarheid. Hij brengt hierbij zowel het marktdenken als het delen van de zeggenschap in kaart. Nol Groot, als lijnmanager, kiest voor een complex responsive process approach, waarbij organisaties beschouwd worden als tijdelijke lokale patronen van interactie. Hierbij ontwerpt de manager niet de gewenste ontwikkeling, maar zoekt de verbinding tussen zelforganisatie en zijn of haar eindverantwoordelijkheid. Er is dan sprake van een paradoxale leiderschapsvisie van ‘being in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001). De twee auteurs hebben er bewust voor gekozen beide benaderingen te beschrijven en zo de lezer uit te nodigen te participeren in het vervolg van hun discussie. Een discussie die zijn basis vindt in de dagelijkse werkelijkheid van hun verantwoordelijkheden en relaties met medewerkers en medezeggenschap, alsook in de dilemma’s van heden en toekomst.

Inleiding Binnen het reizigersbedrijf van NS is het management zich al langer bewust van de noodzaak dat er, uit het oogpunt van de reiziger, een verdere kwaliteitsverbetering van het treinproduct nodig is. Hoewel de gemeten algemene klantbeleving en de technisch logistieke prestaties de laatste jaren gestegen zijn tot nooit eerder bereikte hoogten, is de ontwikkeling van de relatie klant – medewerker – technologie een aspect van grote aandacht. Om bij ontwikkelingen op langere termijn, waarbij de gunningsvraag aan de orde is welk bedrijf vanaf 2015 mag rijden op het Nederlandse hoofdspoorwegnet, een leidende rol te blijven spelen, om nog maar niet te spreken van een goede rol in de internationalisering en consolidatie in de openbaarvervoersector, is het bewustzijn rondom deze onderwerpen van

Dr. N. Groot is lid van de directie van NS Reizigers. Drs. C. Blokland is directeur Personeel en Organisatie van NS Groep en is lid van de NS Groepsraad.

153

&

NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2008

LEIDERSCHAP EN SOCIALE ONTWIKKELING

groot belang en niet alleen voor het management. Vragen van mogelijke- of onmogelijke (sociale) maakbaarheid rondom dit verbetervraagstuk zijn cruciaal. Maar allereerst volgt een korte schets om de visie op het speelveld, de spelers, hun dilemma’s en overwegingen te delen.

1. Controle en maakbaarheid


De meeste managers willen het liefst een maximale controle hebben op de organisaties waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Er wordt van hen verwacht dat ze een visie op de toekomst hebben en concrete ideeën over wat er nodig is om die gewenste toekomst binnen de organisatie vorm te geven. In dit traditionele model ontwerpt de leider het organisatiemodel en de werkprocessen en verwacht dat zijn/haar medewerkers hiernaar handelen. Sterker nog, dit is ook wat veel medewerkers van de leider verwachten: heldere besluitvorming, zekerheid en een duidelijke visie op de toekomst. Regelmatig komt de vraag ‘kunnen jullie niet een besluit nemen, dan weten we in ieder geval waar we aan toe zijn’ op. Deze benadering wordt ook voorgestaan door de vakbonden, omdat hun dat, via de besluiten van de managers, invloed geeft op grote delen van de organisatie. Dit geldt eveneens voor de medezeggenschapsorganen en hun vertegenwoordigers in ondernemingen, waarbij managers op basis van instemmings- en adviesaanvragen gedwongen worden zeer precies te zijn in hun voorspellende verwachting van de voorgelegde problematiek. Als medewerkers aangeven dat duidelijkheid en voorspelbaarheid hun grootste goed zijn, waarom zullen managers dan nog nadenken over andere samenwerkingsvormen en een andere leiderschapsvisie? De vraag doet zich echter ook voor waarom zoveel ontwikkelprocessen en veranderingsprogramma’s niet op de voorziene wijze blijken te verlopen en onderweg blokkeren. Reorganisaties die alleen op papier tot verbeteringen leiden, dramatische integratieprocessen na een fusie, business balanced scorecards die nooit verder komen dan de la voor moeilijke stukken, blauwdrukken alom, maar waarom lijkt de realisatie zo vaak nergens op? In het verlengde hiervan komt de vraag op of de maakbaarheid van organisaties en organisatieontwerp wel altijd juist wordt ingeschat. Maken we ons niet vaak overdreven voorstellingen van de planbaarheid van organisatieveranderingen? Gaan we de complexe materie van het interactief bouwen aan een nieuwe wijze van opereren niet te lijf met de verkeerde modellen van de werkelijkheid? Heeft zich niet een managementmodeldenken van ons meester gemaakt, zoals door Pessers (2006) aangegeven, dat in een schijnbare wereld opereert van business cases, strategische ontwerpen, Key Performance Indicators en dergelijke? Binnen ons bedrijf zijn er op zijn minst twee feitelijkheden die stof tot nadenken geven: 1. In het laatste onderzoek naar medewerkerbetrokkenheid in onze organisatie gaven medewerkers aan dat zij participeren in de ontwikkelingen van vooral hun eigen werksituatie als zeer belangrijk ervaren. 2. De resultaten van bedrijfsonderdelen met een hogere actieve brede participatiegraad zijn objectief beter. 154

&



Leiders willen resultaten boeken en zullen wegen ontwikkelen om deze doelen te bereiken. Operationele medewerkers zijn, veelal gedreven door vormen van angst (Hirschhorn, 1988), vaak niet veranderingsgezind en missen steevast het gevoel van urgentie wanneer prestatieverbetering wordt opgelegd, uitzonderingen daargelaten. Hoe maakbaar zijn sociale systemen en processen in organisaties en de samenleving en wat voor effect heeft dit op de prestatieontwikkeling? Maar al die vernieuwingen zijn mijns inziens voortgekomen uit de maakbaarheidsgedachte van de seventies: we dachten allemaal dat we de wereld beter konden maken door het onderwijs beter te maken. (Plasterk, 2008, p. 3)


Dit citaat van de huidige minister van Onderwijs komt uit een reactie op het rapport van de Commissie Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen (2008) over de kwaliteit van het huidige onderwijs. Hij legt de vinger op een fundamenteel punt, dat niet alleen van belang is voor het onderwijsveld. In een eerder stadium was een vergelijkbare vraag over de maakbaarheid en autonomie in een andere vorm al gesteld en beantwoord door Frissen (2004), die ook pleit voor matiging van de ideeën over maakbaarheid en vergroting van autonomie van scholen en professionals. In een overzicht van 25 jaar Sociaal en Cultureel Planbureau beschrijft Van Houten (1998) de planningsontwikkeling binnen de overheid in dezelfde periode, op zoek naar een maakbare of in ieder geval planmatige samenleving. De jaren zestig vertonen niet alleen een democratiseringsbeweging, maar ook een planningsen beleidsbeweging. Daaruit is generiek een ‘overproductie van beleid’ geresulteerd, waarbij de werkers en vakdeskundigen in tal van disciplines moesten lijden onder beleidsnota’s, businessplannen, strategierapporten en andere producten van de uit de praktijk losgezogen procesmanagers en, erger, beleidsmedewerkers. Planning wordt als het ware buiten de maatschappij gesitueerd, waardoor er ook geen sprake kan zijn van een maatschappelijke verankering (Van Houten, 1999, p 16-17). De NS-organisatie is een afspiegeling van de samenleving en kent een vergelijkbare ontwikkeling. Hierbij is het opvallend dat er binnen de sociale verhoudingen nog steeds aspecten terug te vinden zijn uit de periode dat het bedrijf een onderdeel was van de overheid. Binnen NS is nog vaak sprake van een planningscultuur die zich positioneert los van de operationele organisatie. Dit wordt extra versterkt onder invloed van een vakbondsorganisatiegraad van meer dan 85 procent in het operationele bedrijf, leidend tot een neiging tot meer centrale afspraken. Ter vergelijking: de gemiddelde organisatiegraad in Nederland is minder dan 25 procent (Van Cruchten en Kuijpers, 2007). De spanning tussen een bedrijfsmatige aanpak en de onderlinge sociale (machts)verhoudingen is hier door constant voelbaar bij organisatieontwikkelingsvraagstukken waarbij meerdere sociale partners betrokken zijn. Managers voelen zich vaak gedwongen op centraal niveau afspraken te maken en deze vervolgens te implementeren. Veelal worden dan (hoog)technologische oplossingen gezocht en gevonden om het sociale vraagstuk te omzeilen, om na enige tijd te ontdekken dat er hierdoor weinig verandert in de relatie tussen klant en medewerker. De NS behoort technolo155

&



gisch tot de top en heeft in 2008 de Edelman Award ontvangen, een van ’s werelds meest prestigieuze technologische innovatieprijzen. Een van de nieuwe uitdagingen is om ontwikkelingen te stimuleren, waarbij sociologische en technologische processen beter samenkomen.

2. Maakbaarheid vanuit managementperspectief


Binnen de NS-organisatie bestaat een sterke neiging om vanuit een klantperspectief vooraf de gewenste verbeterdoelen te formuleren. De benadering van een maakbare samenleving krijgt ook vanuit het managementdenken nieuwe impulsen, omdat ook daar het idee bestaat dat vooral in bedrijfsorganisaties sprake kan zijn van maakbaarheid. Waarom hebben de resultaten van deze inspanningen in de afgelopen jaren dan maar een zeer beperkt effect gehad? Managers zijn op zoek naar bijzondere voorbeelden, de managementliteratuur staat er vol van, om wegen te vinden hoe het succes van andere unieke voorbeelden te identificeren en over te nemen of te kopiëren in hun eigen werksituatie (Iacocca, 1984; Bethune en Huler, 1998; Kets de Vries en Engellau, 2003; Ogilvie en Brouwer, 2004). Het is een onderdeel van de dominante denkrichting over organisaties, namelijk om succes te identificeren met het vermogen van de eindverantwoordelijke leider om een strategie te ontwerpen en de uitwerking hiervan in de organisatie te borgen. Bij de overheid zijn resultaatgericht management en prestatiesturing volgens Van Ark (2005) een nieuw symptoom van het maakbaarheidsdenken, waarbij contracten worden geïntroduceerd in een poging om betere resultaten af te dwingen. De wijze waarop door de overheid managementstrategieën en -tactieken worden overgenomen uit de private sector is doorspekt met een geloof in maakbaarheid en de wens tot centrale sturing. De ideeën lijken meer ingegeven door bestaande wensbeelden dan door nieuwe inzichten. Deze manier van denken is ook in de NS-organisatie nog aanwezig. Is bovenstaande maakbaarheidsbenadering voldoende gefundeerd in de managementwetenschap en onderzocht op methodologisch verantwoorde wijze? Wordt op deze manier kennis gegenereerd die op een bruikbare manier door organisaties zelf kan worden toegepast (Ivory et al., 2006)? Van Ark (2005) geeft aan dat tegen beter weten in steeds nieuwe planninginstrumenten en -modellen worden ontwikkeld die eenvoudigweg niet kunnen werken, omdat de veronderstellingen waarop zij berusten onjuist zijn. Zijn indruk is dat het geloof in het oplossende vermogen van de vigerende managementmodellen blijkbaar zo groot is dat men niet geneigd is tot de conclusie te komen dat bepaalde problemen niet, althans niet planmatig, op te lossen zijn. Wanneer men volgens Van Ark deze conclusie zou kunnen of durven trekken (zoals vele postmoderne planners inmiddels hebben gedaan), dan zou dat de mogelijkheid bieden met deze problemen om te leren gaan in plaats van ze te negeren en uiteindelijk vast te komen zitten. Johnson en Duberley (2000, p. 2-3) bekritiseren onderzoekers in managementdisciplines. Volgens hen zijn zij onvoldoende kritisch en vaak niet goed onderlegd 156

&



als het gaat om welke specifieke onderzoeksmethoden zij kiezen. Onderzoekers moeten in staat zijn te laten zien dat zij op een reflexieve manier begrijpen wat hun eigen uitgangspunten zijn wanneer zij beginnen aan managementen organisatieonderzoek. Het antwoord op de traditionele maakbaarheidsdiscussie binnen organisatieontwikkelingsvraagstukken wordt door onderzoekers en managers gezocht in het systeemdenken (system thinking): het zou zo moeten zijn dat het niet alleen is voorbehouden aan de machtigen in de organisatie om de lijnen uit te zetten, maar dat de relatie tussen alle betrokkenen binnen een (sociaal) systeem een belangrijke rol speelt. Is het systeemdenken dan de oplossingsrichting in de maakbaarheidsdiscussie?

3. Systeemdenken: een andere vorm van maakbaarheid, of toch niet?


Checkland (1981) beschrijft de ontwikkeling van het systeemdenken als oplossingsrichting voor complexe vraagstukken op het terrein van sociale systemen in de echte wereld. Veel auteurs hebben hun bijdrage geleverd aan de literatuur rondom systeemdenken, waarbij sprake is van meerdere verschijningsvormen (Jackson, 2000; Midgley, 2000). ‘There is no blame. We all tend to blame someone – the competitors, the press, the changing mood of the marketplace, the government – for our problems. Systems thinking shows us that there is no separate ‘‘other’’; that you and the someone else are part of a single system. The cure lies in your relationship with your ‘‘enemy’’’ (Senge, 1990, p. 67). Senge beschrijft in dit statement de onmogelijkheid van maakbaarheid van organisaties en wijst erop dat de oplossing ligt in bewustwording van de onderlinge relaties. Hij legt de nadruk op interdependenties en betoogt dat de individuele actoren, ook zij die een prominente positie in de hiërarchie innemen, feitelijk maar zeer beperkt invloed hebben op het eindresultaat. Hier kan natuurlijk niemand tegen zijn. De vraag die opkomt is hoe wordt het systeem bestuurd en door wie? Senge beschrijft in bovenstaande alinea de organisatie vanuit een holistische benadering. De Geus (1997, p. 201) gaat nog een stap verder wanneer hij een organisatie niet alleen beschrijft vanuit economisch, maar ook vanuit psychologisch, sociologisch en antropologisch perspectief: 1. De organisatie is een levend wezen. 2. De genomen besluiten hoe te handelen door dit levende wezen komen voort uit een leerproces. Hoewel de benaderingen van Senge en De Geus een alternatief bieden binnen de maakbaarheidsdiscussie, kan het systeemdenken zich niet losmaken van het 157

&



werken met grenzen, delen en een geheel (whole), en dat leidt uiteindelijk tot een statisch organisatiebeeld. Grensoverschrijdende transformatieprocessen zijn niet gemakkelijk vanuit de systeemtheorie te benaderen. Stacey (2005, 2007) beschrijft uitvoerig de diverse vormen van systeemtheorie om duidelijk te maken hoe hij vanuit deze theorie uiteindelijk opgeschoven is naar complex responsive process perspectives (Stacey, Griffin en Shaw, 2000; Stacey 2007). Organisaties worden niet meer beschouwd als geheel (whole), maar als tijdelijke patronen van interactie en conversatie tussen mensen die zichzelf structureren met en onder invloed van leiderschap en gedeelde intenties. Deze benadering roept bij veel managers gevoelens van angst op: het loslaten van het gevoel van macht om organisaties niet meer te ontwerpen vanuit een holistische benadering, een benadering die diep geworteld is in ons huidige managementdenken.

4. Beschrijving van het vraagstuk


NS Reizigers (NSR) maakt binnen de NS Groep deel uit van de kolom waarbinnen de nationale- en internationale treinproducten zijn gebundeld, naast de kolommen treinonderhoud, stations/ vastgoedactiviteiten, en ututiliteitsbouw. De operationele verantwoordelijkheid is gesplitst in een logistieke planningsen dagelijkse bijsturingorganisatie en een serviceorganisatie. Binnen dit laatstgenoemde onderdeel zorgen achtduizend medewerkers in continuroosters voor de dienstverlening aan de reiziger. De serviceorganisatie heeft momenteel honderdzestig managers met een groepsverantwoordelijkheid voor veertig tot vijftig medewerkers, opleidingsmanagers en dienstregelingondersteuners. Zij werken in dertien productie-eenheden, elk met een manager aan het hoofd, welke deel uitmaken van vier regiostructuren geleid door twee directieleden. Deze twee directieleden maken deel uit van een team van negen managers inclusief het NSRdirectielid, verantwoordelijk voor dit operationele service onderdeel. De overige leden van dit team zijn onder meer verantwoordelijk voor serviceverlening op stations, informatie, veiligheid en een relatief nieuw onderdeel: reizigersbegeleiding bij verstoringen. De overkoepelende NSR-directie bestaat uit zes leden: een voorzitter, P&O, financiën, commercie en twee operationele directeuren. Naast deze zeggenschapsstructuur bestaat ook een medezeggenschapsstructuur. Een voltallige ondernemingsraad op centraal NSR-niveau, vier deelcommissies voor commercie, vervoer, service en financiën, vier regiocommissies en dertien commissies in de productie-eenheden. Alle ondernemingsraadactiviteiten zijn min of meer verknoopt met centrale- en lokale vakbondsactiviteiten, waardoor organisatiebelang en politiek belang regelmatig botsen. In de organisatie groeit het bewustzijn dat de overlegstructuur te rigide is. De pogingen in de afgelopen 10 jaar om de organisatie te vereenvoudigen en te flexibiliseren leden echter, ondanks afspraken hierover met de sociale partners, constant schipbreuk, met voor de organisatie, de reizigers en ook de personeelsleden zelf soms ernstige consequenties.

158

&



5. Twee managers, twee visies Vanaf dit punt gaan de auteurs even hun eigen weg, waarbij zij zich realiseren dat dit vragen op kan roepen bij de lezer. Binnen een onderneming verschillende visies? De dagelijkse werkelijkheid is dat in de ondernemingsleiding bijna altijd sprake is van verschillende visies als vertrekpunt van discussies en dilemma’s. Uiteindelijk zullen vervolgstappen iets moeten zijn waar betrokkenen zich in moeten herkennen en waarbij de oorspronkelijke vertrekpunten niet meer te herkennen zijn. Tijdens transformatieve processen is vaak sprake van echte vernieuwing of innovatie. Blokland beschrijft in de volgende subparagraaf welke wijze van organisatieaanpak het best past in het model van de afnemende maakbaarheid. Hoewel Groot een aantal ideeën van Blokland ondersteunt, verschillen beiden van mening over de mogelijkheid van centrale sturing op het organisatieontwikkelvraagstuk. Groot beschrijft in zijn subparagraaf de leiderschapsvisie vanuit een complex responsive process approach. Hierin wordt afstand van enige vorm van maakbaarheid genomen. Groot focust op zelforganisatie van lokale verantwoordelijkheden gekoppeld aan de eindverantwoordelijkheid van het centrale senior management. Nol Groot en Kees Blokland

D E V I S I E VA N B L O K L A N D

Maakbaarheid en sociale innovatie vanuit P&O-perspectief Recent is het concept van sociale innovatie naar voren gebracht. Sociale innovatie betreft vernieuwingen in het functioneren van (groepen) medewerkers en de organisatie, gericht op een prettig werkklimaat en optimale bedrijfsprestaties (Nauta en Blokland, 2007). Plezier, inzetbaarheid en productiviteit kunnen wel degelijk samengaan als katalyserende organisatiedimensies, is de hypothese. Daarbij wordt gekapitaliseerd op de ervaringen in innoverende organisaties en met zelfsturende teams. Er zijn sterke aanwijzingen dat met een bottom-upbenadering een combinatie van slimmer werken en hogere arbeidssatisfactie kan worden bereikt. Schema 1. De plaats van sociale innovatie

Organisatorische innovatie

Personele innovatie

Sociale innovatie Technologische innovatie

159

&




De sociale innovatie kan niet los worden gezien van de veranderingen en de innovaties die plaatsvinden in organisaties, in de wijze van optreden van de betrokkenen en in de technologische toepassingen. Sociale innovatie vindt juist plaats op het snijvlak van deze ontwikkelingen (zie schema 1). Sociale innovatie kent vier pijlers. • De basis van sociale innovatie vormt duurzame inzet van medewerkers gericht op toename van arbeidsproductiviteit en verlenging van arbeidsduur. Dit begint bij stimulerende arbeidsomstandigheden, het voorkomen van verzuim door preventief gezondheidsbeleid en het stimuleren van een vitale leefstijl. Daarnaast komen flexibilisering en verlenging van de arbeidsrelatie steeds prominenter op de agenda. Denk aan onomkeerbare vernieuwingen in arbeidsrelaties, werktijden en digitale (thuis)werkvormen. Bovendien vormt het beter benutten van het arbeidspotentieel in een divers samengestelde samenleving een belangrijk onderdeel van duurzame inzet. • Een tweede pijler van sociale innovatie betreft ontwikkeling. Talent- en loopbaanontwikkeling van alle generaties van medewerkers binnen de organisatie om unieke (bedrijfs)competenties te borgen en te versterken. Levenslange inzetbaarheid vormt het motto. Uiteraard door doordachte investeringsimpulsen in opleiding van medewerkers. Maar ook in vernieuwende uitingsvormen als bijvoorbeeld ‘creativiteitsstages’ voor medewerkers in de derde fase van hun loopbaan of door tweezijdig leren tussen ervaren vakmensen en coaches die procesgericht werken. Op het gebied van ontwikkeling van menselijke talenten is echt nog een wereld te winnen. Uit onderzoek blijkt dat minder dan de helft van alle medewerkers concrete ideeën heeft over loopbaan- of persoonlijke ontwikkeling. Voor een nog geringer percentage van medewerkers geldt dat deze ideeën zijn gedeeld met de organisatie en zijn omgezet in een concreet ontwikkelingstraject gericht op stimulerende en langjarige inzet van talenten. • Stimuleren van verantwoordelijkheid vormt een derde, fundamentele, pijler onder sociale innovatie. Slimme werken organisatievormen (in de positieve betekenis van ‘slim’) om brede verantwoordelijkheid en intrinsieke betrokkenheid van medewerkers terug te brengen in bedrijven. Factoren die nauwe relaties hebben met de bedrijfsprestaties in termen van toename van motivatie en arbeidsproductiviteit. Zo zijn er aansprekende voorbeelden bekend van door de werkvloer geïnitieerde innovaties van werkprocessen, diensten en technologie. Stimuleren van verantwoordelijkheid werpt een nieuw licht op passende vormen van organisatieontwerp, organisatieverandering, leiderschap en besturing. Heel praktische uitingsvormen zijn individuele roostervormen en ruimte voor inbreng van ideeën. Daarbij zal het terugbrengen van verantwoordelijkheid op ‘de werkvloer’ vragen om een aantal sociale mythes en heersende paradigma’s te doorbreken. Van sturing en controle naar ruimte en vertrouwen, van machtsgedreven naar krachtsgedreven leiderschap, en van planmatig reorganiseren naar dynamisch ontwikkelen. Maar ook een halt aan te ver doorgeschoten systemen van performance management, smarttargets en andere formulegedreven en zielloze managementbenaderingen. 160

&



• Ten slotte vormt de integratie van kennis en praktijk een belangrijke pijler onder sociale innovatie. Overdracht van ervaringen en verworven competenties, aansluiting van wetenschap, onderwijs en praktijk. Praktische uitingsvormen zijn bijvoorbeeld stage, leer- en participatieplaatsen. Maar denk ook aan het populariseren en breed toegankelijk maken van sociaalwetenschappelijk onderzoek en het uitwisselen van perspectiefvolle experimenten gericht op kennisexploitatie en kennisexploratie. Ook op het onderdeel ‘integratie van kennis en praktijk’ is voor ons land nog veel te winnen. Bijvoorbeeld vanuit de zorgelijke constatering dat de aansluiting van het vmbo op de beroepspraktijk nog steeds te wensen overlaat. We hoeven niet ver om ons heen te kijken, bijvoorbeeld naar het Duitse systeem van praktijkscholing, om te weten dat integratie van kennis en praktijk veel beter kan. Wat betekent sociale innovatie nu voor de invulling door management en medezeggenschap van het ontwerp van organisatie en organisatieverandering? In ieder geval dat het tijdperk van de klassieke belangenstellingen en de volgordelijke reactiepatronen is achterhaald. Dit wordt in perspectief geplaatst aan de hand van het model van ‘de wet van afnemende maakbaarheid’. Nol Groot en Kees Blokland

Scheme 2. De wet van de afnemende maakbaarheid

Hiërarchisch

Regie

SOCIALE INNOVATIE Werkklimaat

Bedrijfsprestaties

Organisch Strikte weten regelgeving

Gereguleerde marktwerking

Volledige marktwerking (Angelsaksisch)

Op de horizontale as onderscheiden we de organisatieprocessen en de mate waarin deze organisatieprocessen door gerichte sturing worden gevormd (links) of aan de vrije krachten van marktwerking worden overgelaten (rechts). De laatste jaren is de trend geweest om hele organisaties (denk aan de opsplitsing NS en ProRail) aan marktwerking te onderwerpen. Ook vandaag zijn er nog vele plaatsen waar deze discussie speelt (bijvoorbeeld: luchtvaart, taxivervoer, telecommunicatie, post, notariaat). En ook op organisatieniveau speelt deze afweging continu. Denk bijvoorbeeld heel praktisch in de wijze van invulling van vacatures binnen een organisatie: door sterke sturing (alle vacatures centraal melden, invulling van posities vanuit strakke regulatie door P&O en management), of door markt161


&



werking (vacaturebank, databank met cv’s, volledige vrijheid van sollicitatie en invulling). Op de verticale as onderscheiden we de wijze waarop zeggenschap wordt ingevuld. Bovenin vinden we processen die hiërarchisch en top-down worden aangestuurd en aan de onderkant processen die organisch, bottom-up en met een sterke deling van de zeggenschap worden ingevuld. De naar rechts toelopende trechter in het schema geeft aan dat bij organisatieprocessen die baat hebben bij bewust ontwerp en strakke regelgeving qua invulling van zeggenschap een grote bandbreedte bestaat. Die bandbreedte neemt af naarmate processen meer aan marktwerking worden onderworpen: behalve het ontwerp van de spelregels valt er niet veel te sturen en coördineren. Traditioneel opererende medezeggenschapsorganen spreken de bestuurder vaak aan op een voorstel ‘linksboven’: ‘maakt u alstublieft een ontwerp/voorgenomen besluit, dan adviseren wij daarop’ en krijgt het vervolgens kracht van wet. Er kan dan een gevoel van concurrentie ontstaan ten opzichte van het direct delen van zeggenschap (links onder) of het overlaten aan marktwerking (rechts). Sociale innovatie vraagt dus nieuwe verhoudingen en een nieuw type samenspel tussen werkgevers en vakorganisaties. Gerichter als bottom-upproces samen actief optrekken, met nieuwe balansen tussen collectieve en individuele verantwoordelijkheid en aandacht. En van behoudende hangmatten naar stimulerende vangnetten. Daarbij zal sociale innovatie ook op nationaal niveau leiden tot herordening van de wijze van medezeggenschap. Denk aan lichtere centrale coördinatie van arbeidsverhoudingen en vernieuwende medezeggenschapscoördinatie op ondernemingsniveau. D E V I S I E VA N G R O O T

Een ‘complex responsive process approach’ De theorie van complex responsive processes (Stacey, Griffin, and Shaw, 2000; Stacey 2007) is gebouwd op drie dominante denkrichtingen en richt zich op menselijk gedrag en interactie. Organisaties worden volgens deze theorie beschouwd als processen van zelforganiserende interactie tussen deelnemers aan het proces (agents) zonder dat zij een systeem vormen. 1. In de theorie van complex responsive processes zijn de analogieën afkomstig van de complexity science, waarbij speciale computermodellen de dynamiek van zich herhalende, non-lineaire interactie tussen entiteiten simuleren. De simulaties laten zien dat een wijdverbreid coherent patroon ontstaat door de lokale interactie, in complete afwezigheid van een blauwdruk, plan of programma. Dit proces wordt zelforganisatie genoemd, wat bezien kan worden als interactie die haar eigen patronen ontwikkelt (Prigogine, 1996; Allen 1998; Schlick et al., 2006; Zuijderhoudt, 2007). Dit zelforganiserende vermogen is een belangrijk aspect van een complex responsive process approach. 2. De abstracte analogie van de complexity science wordt geïnterpreteerd in het geval van menselijke interactie volgens de denkrichting van G. H. Mead (1934). Mead verklaart het gelijktijdig ontstaan van gedachten en samenhang in de vorm van sociale interactie tussen mensen. Hierbij maakt de ene persoon 162

&



een gebaar naar een ander, wat bij die ander een reactie oproept, waardoor via voortdurende gesprekken patronen van communicatie (betekenis) ontstaan dwars door organisatiestructuren en hun betrokkenen heen. Werk in organisaties komt tot stand via deze communicatieprocessen, waarbij mensen patronen van interactie vormen en tegelijkertijd worden gevormd door deze patronen die zich tussen hen afspelen. Tijdens hun bewuste, zelfbewuste en reagerende (responsive) interactie zijn mensen van elkaar afhankelijk. 3. Volgens de processocioloog N. Elias (1970) houdt dit in dat bij het onderhouden van alle menselijke relaties mensen op hetzelfde moment worden beperkt of tot handelen in staat worden gesteld. Elias definieert macht (power) als de in staat stellende beperking tussen mensen, waarbij macht een aspect wordt van al het relatieverkeer tussen mensen. Volgens Elias zijn waarden, normen en ideologie de basis van het ontstaan en het uitoefenen van macht. Menselijke keuzes en intenties beïnvloeden de machtsbalans, waarbij conflict als een normaal aspect van menselijk handelen een belangrijke rol speelt. Macht, ideologie en identiteit worden volgens deze inzichten beschouwd als de kernaspecten van organisaties.


Vanuit de natuurwetenschappelijke benadering is er aandacht voor de relatie tussen zelforganisatie, dat wil zeggen lokale interactie (microactiviteit) en globale verspreide patronen (macroperspectief). Prigogine (1996, p. 60) raakte ervan overtuigd dat de onomkeerbaarheid van tijd op macroniveau het resultaat was van zeer veel willekeurige waarschijnlijkheidsprocessen op microscopische schaal. Zuijderhoudt (2007, p. 59-60) beschrijft zijn zoektocht om de benadering van Prigogine over onder andere onomkeerbaarheid, non-lineair en collectief coherent gedrag te begrijpen en inzichtelijk te maken in relatie met zelfordening (zelforganisatie) op microniveau en de effecten hiervan op macroniveau. Hij zoekt van hieruit de verbinding met sociale processen in organisaties. In een interview met Van Maris (2005) over de zelforganiserende ontwikkeling van klinkersystemen in taalcomputersimulaties, geeft Bart de Boer aan dat globale taalstructuren zich ontwikkelen op lokaal niveau zonder invloeden van buiten en zonder een vooraf georganiseerde taalstructuur. Elias (1970) beschreef al lang voor de ontwikkeling van de complexitytheorieën de ontwikkeling van vergelijkbare processen binnen menselijke relaties. Hij legt uit dat de ontwikkeling van technologie, sociale organisatie, het gemeenschappelijke proces van groeiende verschillen en toenemende integratie, en het civilisatieproces niet begrepen kunnen worden wanneer ze als parallelle onafhankelijke ontwikkeling worden beschouwd. In het bijzonder bij civilisatieontwikkelingen worden non-lineaire vormen van zelforganisatie zichtbaar. Elias geeft aan dat bij het kijken naar het verleden inzicht verkregen kan worden hoe huidige vormen in de maatschappij zijn ontstaan uit het verleden, maar dit geen voorspellende waarde heeft voor de toekomst. Een uitspraak die inmiddels overgenomen is door alle beleggingsfondsen. Ontwikkelingen volgen geen rechte lijn en komen vaak tot stand na heftige bewegingen of zelfs conflicten. Het gaat de menselijke invloed te boven om directe sociale veranderingen te modelleren. Elias refereert hier aan de vormen van lokale interactie van vandaag welke leiden naar een onvoorspelbare sociale structuur van morgen. 163

&



Vanuit de visie van complex responsive processes worden organisaties gezien als patronen van lokale interactie en conversatie tussen mensen die moeten leven en werken met de uitkomsten van ontwikkelingen (Stacey, 2005). Tijdens een fusieproces van twee verkoopafdelingen binnen de NS-organisatie is bewust voor deze benadering gekozen. Verschillende groepen met een verschillend belang ontwikkelen verschillende intenties, die in sommige gevallen leidden tot forse conflicten. Management draagt de eindverantwoordelijkheid en heeft onder andere de rol het proces niet tot stilstand te laten komen. Aan het eind van het fusieproces hebben de vele patronen van lokale interactie en de uitwisseling van intenties en bedoelingen tussen betrokkenen geleid tot kleine en grote ontwikkelstappen in het strategische proces, uiteindelijk resulterend in een succesvolle fusie (Groot, 2007). Opmerkelijk is dat er na afronding nauwelijks nog een discussie over heeft plaatsgevonden. Patronen van lokale interactie binnen kleine groepen leiden tot globale bedrijfsbrede uitkomsten. Deze sociale processen zijn door hun non-lineaire en gecompliceerde procesontwikkeling bijna alleen vanuit een narratieve benadering te beschrijven en te begrijpen (Mitchel en Egudo, 2003)


De hierboven beschreven benadering kan bij managers het gevoel achterlaten: ‘en ik dan?’ En dat is niet geheel onbegrijpelijk. Als manager verwacht je toch invloed te hebben op de ontwikkelingen van de organisatie waarvoor je verantwoordelijk bent. Daarbij komt nog dat managers door hun directies, commissarissen en stakeholders verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten. Ieder functioneert binnen de beperkende ruimte van zijn dagelijkse praktijk. Als gekozen wordt voor een complex responsive process approach realiseert de manager zich dat hij geen directe invloed heeft op het eindresultaat. Men moet zich bewust zijn van het feit dat het eindresultaat afhankelijk is van de wijze waarop managers en medewerkers op lokaal niveau verantwoordelijkheden oppakken en invullen (Groot, 2008). Dit betekent dat de topmanager op paradoxale wijze tegelijkertijd verantwoordelijk en afhankelijk is. Hoewel door de directeur P&O de gedachte achter de complex responsive process approach wordt onderschreven , acht hij deze als methode niet in alle situaties even goed toepasbaar, wat gelijk de discussie los maakt over het verschil tussen de begrippen ‘benadering (approach) en methode’.

6. Hoe verder in de praktijk? De auteurs hebben hierboven hun eigen ervaringen en inzichten beschreven. Het mag duidelijk zijn dat ondanks het feit dat veel uitgangspunten gedeeld worden, er ook verschillen zijn in de gekozen toepassing op de managementbenadering. Zij spelen beiden een seniorrol in de ontwikkeling van de organisatie waarbinnen zij werken. Hoe stimuleren zij vanuit hun eigen visie de verbetering van de relatie klant – medewerker – technologie, met als gegeven de ingewikkelde sociale verhoudingen binnen de NS-organisatie?

164

&




Vanuit operationeel perspectief is de ervaring van een holistische top-downbenadering dat informatie vaak niet verder komt dan de bovenste lagen van de organisatie. De schets van de huidige organisatiestructuur laat geen misverstand bestaan over de doorontwikkelde verhoudingen in vele lagen, zowel aan de kant van het management als aan de kant van de medezeggenschap. Bijzonder is dat veel medewerkers aangeven onvoldoende toegevoegde waarde te ervaren van hun eigen, vaak eerstelijnsmanagers. Bij echte problemen wijkt men al snel uit naar de regels, hoger management of vakorganisaties. Het recente verleden heeft aangetoond dat organisatieontwerp vanuit de top van de organisatie beperkt, of niet, werkt. Een complex responsive process approach stimuleert verantwoordelijkheids- en bewustzijnsontwikkeling op alle niveaus. Hierbij moet rekening worden gehouden met de mede door de overheid aangegeven centrale KPI’s (Kritische Proces Indicatoren) waarmee prestaties en bijbehorende klantwaardering inzichtelijk kunnen worden gemaakt. De praktijk is dat deze KPI’s op uitvoerend niveau niet of bijna niet als zingevend worden ervaren. De nu gekozen ontwikkelbenadering laat zich niet remmen door hiërarchische niveaus. Wel moet elke vraag mede kunnen worden beantwoord aan de hand van een verbeterbijdrage aan de door het centrale management gedragen KPI’s. De lokale bijdrage kan echter van een andere inhoud zijn met andere lokaal ontwikkelde meetaspecten. Van elk managementniveau wordt verwacht dat men met eigen medewerkers en mogelijk centrale, inhoudelijk deskundigen in gesprek gaat, om binnen deze context eigen verantwoordelijkheden te definiëren. De vraagstelling is: wat verwacht de reiziger als kwaliteitsniveau van diensten? Het uitgangspunt: de medewerker bezit de sleutel tot de beleving van de klant. Lokale managers zullen medewerkers moeten faciliteren, steunen en waar nodig corrigeren en rekening houden en ruimte geven aan invloeden van de klant zelf in het proces (Mulholland et al., 2006). Lokaal overleg over werken met kleinere groepen, communities of practice, meer focus op specifieke verantwoordelijkheidsgebieden als opleiding, coachen en instructie, en productkwaliteit, leidt tot nieuwe experimenten. Hierbij wordt belang gehecht aan intensieve relaties en staan bewustwording, eenvoud en flexibiliteit voorop. Het onderhavige proces zorgt voor veel dynamiek bij de betrokkenen en voor de nodige onrust en angst. De lokale medezeggenschap heeft een volwaardige rol in dit proces en participeert in bijna alle gevallen actief. De visie is dat dit lokale zelforganiserende proces binnen de centrale verantwoordelijkheidsafspraken met stakeholders gaat leiden tot merkbare kwaliteitsverbetering voor klanten en een andere vorm van betrokkenheid van medewerkers. Positieve verbetereffecten van KPI’s zijn inmiddels zichtbaar. Van de lokale medezeggenschap wordt verwacht dat zij hun ervaringen en wensen delen met de centrale medezeggenschap waardoor er op centraal niveau gesprekken mogelijk zijn over de effecten voor de totale organisatie. Het is hier waar de spanning ontstaat: de centrale medezeggenschap claimt de adviespositie over de beschreven procesontwikkeling, probeert de uitkomst vast te leggen en dwingt in voorkomend geval het stopzetten van lokale experimenten af. Dit is voor de operationele directie onacceptabel: hoe kun je iets stoppen wat vanuit 165

&




het werk zelf ontstaat? (Zelf)organisatieontwikkeling komt hierbij in conflict met het centrale maakbaarheidsperspectief vanuit de traditionele wet op de ondernemingsraden, en de rol van zittende ondernemingsraden hoe hiermee om te gaan. Hier wreekt zich het in de inleiding beschreven maakbaarheidsdenken, wat niet alleen terug te vinden is in de managementbenadering, maar in zo mogelijk nog sterkere mate in gedrag en structuur van de medezeggenschap. Vanuit operationeel managementperspectief wordt het conflict tussen lokale en centrale medezeggenschap niet ontweken, omdat dit deel uitmaakt van de gekozen visie op de (zelf)organisatieontwikkeling. De P&O-directie kiest een andere benadering. Tijdens de laatste cao-onderhandeling, afgerond in 2007, is een paragraaf opgenomen over sociale innovatie zoals eerder beschreven. Deze procesbenadering, waar NS overigens de sociale innovatieprijs 2007 van de AWVN voor in de wacht mocht slepen, kent een centraal vertrekpunt: overleg tussen management, vakorganisaties en medezeggenschap, maar heeft bij de realisatie een veelheid van ankerpunten, soms in de top, soms op de werkvloer, soms in een nieuw gecreëerde markt. De door het operationele management gekozen benadering van ontwikkelingen via lokale patronen en lokale medezeggenschap conflicteert op dit punt met een eenzijdige ontwerpfilosofie. Centrale medezeggenschap, vakorganisaties en ook heel wat managers zijn geheel niet gecharmeerd van lokale initiatieven en hebben de neiging deze lokale ontwikkelingen te wantrouwen of zelfs tegen te werken, ook wanneer zij tijdens het proces op veel deeltafels hebben kunnen meepraten. Als het om de vervolgstap gaat, wordt teruggevallen op de centrale beschrijving van de te verwachten situatie, waarbij rekening gehouden zou moeten worden met alle te bedenken beperkingen en verwachtingen. P&O ziet als kern van sociale innovatie dat afhankelijk van de lokale situatie een optimale procesbenadering wordt gekozen. Vanuit de operatie wordt de nadruk gelegd op de noodzaak de huidige medezeggenschapsontwikkelingen, traditionele invalshoeken en machtsposities te heroverwegen om nieuwe en andere succesvolle ontwikkelingen een kans te geven.

7. Het dilemma Hoewel de directeur P&O het maakbaarheidsdenken nuanceert, ligt de nadruk op een benadering die rekening houdt met de omstandigheden waarin managers en medewerkers keuzes moeten maken in relatie tot de ontwikkeling van organisaties. Hij onderschrijft het standpunt dat managers in bepaalde gevallen (maar heel vaak juist niet!) directief moeten zijn vanaf ontwerp tot en met implementatie. Vanuit P&O is, zoals vastgelegd in de CAO, een initiatief ontwikkeld waarbij overleg tussen management, vakorganisaties en medezeggenschap moet leiden tot nieuwe inzichten en uitgangspunten ten aanzien van werk. Binnen de te maken afspraken moet dan nieuwe ruimte ontstaan aangaande flexibilisering van de inzet en het functioneren van de interne arbeidsmarkt.

166

&




De operationeel directeur ziet deze benadering als erg politiek, in het gunstigste geval gaat dit leiden tot nieuwe systeemgrenzen. Binnen de operatie wordt gekozen voor een complex responsive process approach; hierin wordt afstand genomen van vormen van directe maakbaarheid van organisaties. Er wordt een paradoxale benadering gekozen, waarbij eindverantwoordelijkheid van het topmanagement en (lokale)zelforganisatie hand in hand gaan (Groot, 2008). Maakbaarheid en niet-maakbaarheid tegelijkertijd in een sociologisch proces. De rol van medezeggenschap is in deze visie gekoppeld aan het lokale proces, van waaruit acceptatie en inzicht moet ontstaan op centraal niveau. De P&O-organisatie is het hier niet mee oneens, maar wijst op het risico dat dit als een ramkoers kan worden ervaren door de traditionele centrale medezeggenschap en de vakbonden. Niemand zal ontkennen dat het verbeteren van prestaties voor klanten de intentie van elk van de momenteel naast elkaar bestaande processen moet zijn. Wel bestaat verschil van inzicht over het tempo van succes van de verschillende benaderingen en de invloed van de factor nieuwe en oude macht. De beide directies zullen zich verdiepen, zoals beschreven door Johnson en Duberley (2000), in een verder wetenschappelijk managementen organisatieonderzoek om op een reflexieve manier meer inzicht te verkrijgen in de relatie tussen de beschreven praktische en theoretische benaderingen. Deze zijn vooral gericht op het effect van de ontwikkelingen op lokale en centrale managementen medezeggenschapsvraagstukken.

Literatuur Allen, P.M. – Evolving complexity in social science. – In: G. Altman en W. A. Koch (red.) – Systems : new paradigms for the human sciences. – New York : Walter de Gruyter, 1998 Ark, R. van – Modernistische maakbaarheid of postmodern realisme : prestatiecontracten nieuwe uiting van tekortschietende sturingsopvattingen. – In: Topos 2 (2005) p. 14-18 Bethune, G., en S. Huler – From worst to first: behind the scenes of Continental’s remarkable comeback. – New York : John Whiley, 1998 Checkland, P. B. – Systems thinking, systems practice. – Chichester : Wiley, 1981 Commissie Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen ; J. Dijsselbloem (voorzitter) et al. – Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen. - ‘s-Gravenhage: Sdu Uitgevers, 2008. – (Tweede Kamer der Staten-Generaal : vergaderjaar 2007-2008 ; kamerstuk 31007 nr. 6) Cruchten, J van, en R. Kuijpers – Vakbeweging en organisatiegraad van werknemers. – In: Sociaaleconomische trends (2007) (1e kwartaal) Elias, N. – What is Sociology. – Londen : Hutchinson, 1970 [1978] Frissen, P. H. A. – Van maakbaarheid naar autonomie en variëteit : een bestuurlijke review van OAB/WSNS/LGF. – Breda : Programma Commissie Beleidsgericht Onderzoek Primair Onderwijs, 2004

167

&




Geus, A de – The living company : habits for survival in a turbulent business environment. – Boston : Harvard Business School Press, 1997 [2002] Groot, N. – Senior executives and the emergence of local responsibilities : a complexity approach to identity development and performance improvement. – In: International Journal of Learning and Change (IJLC). – (verschijnt in 2008) Groot, N. – Strategic development of a merger : formulating and implementing at the same time – In: R. D. Stacey – Strategic management and organisational dynamics : the challenge of complexity. – 5e ed. – Harlow : Pearson Education Limited, 2007. – p. 289-301 Hirschhorn, L. – The workplace within : psychodynamics of organizational life. – Cambridge, Ma. : The MIT Press, 1988 Houten, D. van – Sociale diagnostiek als ambacht : 25 jaar Sociaal en Cultureel Planbureau. – Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau, 1999 Iacocca, L., en W. Novak – Iacocca. – New York : Bantam Books, 1984 Ivory, C., P. Miskell, H. Shipton, A. White, K. Moeslein en A. Neely – UK business schools : historical contexts and future scenarios. – Londen : The Advanced Institute of Management Research, 2006 Jackson, M. C. – Systems approaches to management. – New York : Kluwer Academic ; Plenum Publishers, 2000 Johnson, P., en J. Duberley – Understanding management research : an introduction to epistemology. – Londen : Sage Publications, 2000 Kets de Vries, M. F. R., en E. Engellau – Het leiderschap van Alexander de Grote. – Den Haag : Academic Service, 2003 [2004] Maris, B. van – Aparte klanken : simulatie van klinkerontwikkeling wijst op zelforganisatie taal. – In: NRC Handelsblad (2005) (7-8 mei) p. 43 Mead, G. H. – Mind, self, & society. – Londen : The University of Chicago Press, 1934 [1967] Midgley, G. – Systemic interventions : philosophy, methodology, and practice. – New York : Kluwer Academic ; Plenum Publishers, 2000 Mitchell, M., en M. Egudo – A review of narrative methodology. – Edinburgh : DSTO Systems Sciences Laboratory, 2003 Mulholland, A., C. S. Thomas, P. Kurchina en D. Woods – Mashup Corporations : the end of business as usual. – New York : Evolved Technologist Press, 2006 Nauta, A., en C. Blokland – Sociale innovatie, kern van HRM. – In: Tijdschrift voor HRM (2007) 3, p. 55-71 Ogilvie, R., en J. J. Brouwer – Krijgskunde en ondernemingsstrategie : voorheen ‘Krijgen is een kunst’. – Amsterdam ; Antwerpen : Uitgeverij Business Contact, 2004 Pessers, D. – Goede en kwader trouw in het openbaar bestuur : lezing voor de Raad van het Openbaar Bestuur, Den Haag, 12 september 2006. – In: NRC Handelsblad (2006) (23 september). – (Website: http://www.nrc.nl/opinie/ article490090.ece/; in de krant verschenen onder de titel: Vertrouwen van burger is verkwanseld, want de vorm wordt belangrijker dan de norm) Plasterk, R. – Onjuist om alleen de PvdA de schuld te geven. – In: NRC Handelsblad (2008) (13 februari) p. 3 168

&




Prigogine, I. – The end of certainty : time, chaos, and the new laws of nature. – New York : The Free Press, 1996 Schlick, C. M., C. Winkelholz, F. Motz en H. Luczak – Self-generated complexity and human-machine interaction. – In: IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics : Part A: Systems and Humans 36 (2006) 1 (January) p. 220-232 Senge, P.M. – The fifth discipline : the art and practice of the learning organization. – New York : Doubleday, 1990 [2006] Stacey, R. – Local and global processes in organisational life. – In: R. Stacey (ed.) – Experiencing emergence in organisations : local interaction and the emergence of global pattern. - Oxon : Routledge, 2005. – p. 17-44 Stacey, R. D. – Organisational identity : the paradox of continuity and potential transformation at the same time. – In: Group Analysis 38 (2005) 4 (December) p. 477-494. – (29th S.H. Foulkes Annual Lecture) Stacey, R. D. – Strategic management and organisational dynamics. – 5e ed. – Harlow : Pearson Education Limited, 2007 Stacey, R., D. Griffin en P. Shaw – Complexity and management : fad or radical challenge of systems thinking?. – Londen : Routledge, 2000 Streatfield, P.J. – The paradox of control in organizations. – Londen : Routledge, 2001 Zuijderhoudt, R. – Op zoek naar synergie : omgaan met onoplosbare problemen. – Meppel : Krips, 2007.

169

Leiderschap en sociale ontwikkeling

Recommend Documents