Succesvol Leiderschap in de praktijk
In gesprek met: Ruben Wegman van Nedap:
“Ik hoef niet overal bij te zijn. Ik loop liever vrij rond door de organisatie om feeling te houden met wat er gebeurt.”
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
Is Nieuw Organiseren wel ‘nieuw’? Door: Pieter van der Haak Om lekker te kunnen werken, moet je de juiste keuzes ma ken. In deze veranderende wereld betekent dat soms dat je zaken anders moet aanpak ken. Dat je nieuwe vormen van organiseren moet bedenken . En langzamerhand zien we steeds meer succesvolle ver anderingen. Op de website nieuworganiseren.nu zijn bijvoorbeeld mooie verhalen te lezen over succesvolle vormen van samenwerken. Over het algemeen met minder hiërarchie, meer zelfsturing en in wisselende co alities. De wereld is in beweging en we moeten er voor zorgen dat we meebewegen. Als een zwerm spreeuwen.
Nedap: succesvol en innovatief Het aardige is dat ik erachter ben gekomen dat er ook bedrijven zijn die het al jaren heel goed doen. Waar nooit is gekozen voor te veel managementlagen, grote stafafdelingen, een overdosis aan spreadsheets en lange vergaderingen met de verkeerde mensen aan tafel. Nieuw organiseren is dus helemaal niet zo nieuw. Als je maar goed gaat zoeken. Zo kwam ik terecht bij een al jaren succesvol en innovatief bedrijf in de Achterhoek. In het dorpje Groenlo bevindt zich het hoofdkwartier van het bedrijf Nedap. De leiding van dit bedrijf is in handen van Ruben Wegman. Hij was zo vriendelijk om mij te ontvangen en me een inkijkje te geven in de wijze waarop er bij Nedap wordt samengewerkt. Even kort voor wie Nedap niet kent: 750 medewerkers, beursge noteerd, opgericht in 1929 met diverse vestigingen in het buitenland. Nedap ontwikkelt en levert diverse zoge naamde “intelligente technologische oplossingen” voor uiteenlopende marktsegmenten zoals de landbouw, stemmachines, detailhandel winkelbeveiliging, automo bielindustrie, beveiligingssystemen, voedingssystemen en gezondheidszorg.
Hij komt me zelf ophalen... ...uit de wachtruimte bij de receptie, want hij heeft geen secretaresse. Ook de koffie regelt hij zelf. Ruben Wegman, 47 jaar, CEO van Nedap sinds 2002 heeft het leidinggeven in zijn bloed zitten. Vanaf zijn dertigste vervult hij leidinggevende posities. Ooit studeerde hij informatica, begon zijn carrière bij Shell waar hij veel leerde, maar waar hij er ook achter kwam dat hij daar niet zijn hele leven wilde blijven. Ruben: “Mensen bij Shell kregen bij binnenkomst al een bepaald label opgeplakt wat ze aan het einde van hun carrière zouden kunnen behalen. Dat sprak me uiteindelijk niet aan. Waarom niet kijken naar wat iemand vandaag waard is en toe kan voegen?” Dat “toevoegen” weet hij overigens voor Nedap goed in cijfers uit te drukken. In het begin van ons gesprek maakt hij duidelijk dat hij goed “in control” is als het gaat om de cijfers. Hij dropt enige bedragen en kengetallen en ik denk eventjes dat ik terecht ben gekomen bij een exponent van de spreadsheetmanagers en ik vraag me af of dit wel een leuk gesprek gaat worden. Maar niets is minder waar, zo zal later blijken...
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
Streven naar de hoogst toegevoegde waarde Wegman weet heel goed dat een door cijfers gedreven organisatie niet het verschil kan maken. Ik vertel hem dat veel organisaties gaan lijken op de hoogste baas, maar hij nuanceert dit direct. Ruben is een exponent van wat er in het verleden is opgebouwd. Nedap kent een traditie van innovatie en vernieuwingsdrang en in die traditie is hij opgegroeid en vanuit de kernwaarden van het bedrijf bouwt hij samen met 750 medewerkers verder aan de toekomst. Hij werkt sinds 1997 al bij Nedap. “We hebben kritisch gekeken naar wie wij zijn en eigenlijk is het heel simpel”, aldus Wegman. “Wij willen het beste personeel, de beste klanten en de beste producten.” En met ‘best’ bedoelt hij vooral dat Nedap streeft naar de hoogste toegevoegde waarde. Nedap kiest voor co-creëren met de klant en vanuit multidisciplinaire teams wordt er actief meegedacht met de klant om oplossingen te bieden waar de klant zelf soms nog niet eens aan heeft gedacht.
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
Deze sterke focus betekent overigens dat de afgelopen jaren ca. 280 medewerkers het bedrijf hebben verlaten en dat er 350 zijn bijgekomen. Het denken in toegevoegde waarde trekt hij ook door naar het rendement van de onderneming. “Soms blijkt dat bepaalde activiteiten veel minder rendement opleveren en dan moet je je afvragen of het wel bij ons past. Ik wil niet de beste medewerkers inzetten voor een lage bruto winstmarge. Dan zijn we als Nedap voor die activiteit kennelijk niet onderscheidend genoeg.” Zo vertelt Wegman dat er bepaalde bedrijfsactiviteiten afgesplitst zijn van Nedap. Met name als het gaat om meer beheersmatige productie dan spelen er hele andere principes zoals efficiency, kostenreductie etc. “Dat is niet waar het bij ons om gaat,” aldus Wegman.
“Nadenken over oplossingen waar de klant soms zelf nog niet eens aan heeft gedacht.”
“Medewerkers werken 24/7 voor ons bedrijf. Het kan niet zo zijn dat iemand na 17.00 uur niet meer van Nedap is. Je verbindt je aan het bedrijf en bent in zeker zin medeverantwoordelijk.” Ruben Wegman is bijzondere man. Hij is super strak op de ka ders en geeft gelijktijdig enorm veel ruimte. “Medewerkers voor Nedap werken 24/7 voor ons bedrijf. Het kan niet zo zijn dat iemand na 17.00 uur niet meer van Nedap is. Je verbindt je aan het bedrijf en bent in zekere zin medeverantwoordelijk. Onze medewerkers moeten het in huis hebben dat ze ondernemend zijn. Niet ondernemend in termen van zelfstandig onderne mer, maar wel in termen van verantwoordelijkheid of zo je wilt eigenaarschap. Omgekeerd is iemand ook 24/7 zichzelf. Als
je maar zorgt dat je duidelijk je verantwoordelijkheid pakt en resultaten laat zien, dan maakt het niet uit of je tussendoor wat privézaken afhandelt of een keer wat later begint.” Mensen bij Nedap worden aangenomen door te kijken naar de basishouding. Verantwoordelijkheid is er dus één van. Daarnaast moet je kunnen samenwerken. Want bij Nedap wordt er in multidisciplinaire teams samengewerkt om producten te bedenken, te ontwerpen, te verbeteren en te produceren. Ca. 50% van de nieuwe medewerkers is binnen twee jaar weer vertrokken. “Dan blijkt hij niet te passen in onze cultuur. Daar zijn we dus streng op. Als de persoon niet goed genoeg is in zijn vak of niet kan samenwerken dan past hij hier niet. Ik wil alleen met de beste mensen werken.”, vertelt Wegman. Het kan altijd beter Een ander aspect bij Nedap is de ingebakken overtuiging dat hetgeen je vandaag aflevert, eigenlijk al verouderd is. Er is voortdurend een besef aanwezig dat het beter kan, dat de wereld ver andert. Dat maakt dat het bedrijf flexibel en snel kan reageren en dat het niet mogelijk is weg te zakken in de comfort zone. “Je bent zo goed als je laatste wedstrijd”, aldus Ruben Wegman. Hiermee wil hij zeggen dat Nedap misschien wel een mooi bedrijf is, maar dat het morgen anders kan zijn. Alert blijven is het credo. Bij Nedap is geen plek voor mensen die op routine willen draaien en in hun comfort zone wegduiken.
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
Geen afdeling Personeelszaken Er is geen afdeling Personeelszaken en er is ook geen sprake van een beoordelingscyclus. Hoe bepaal je dan of iemand geschikt is en voldoende toegevoegde waarde levert? “Dat is heel simpel”, aldus Wegman. “Niemand is verplicht om hier met anderen samen te werken. Onlangs kwam er een medewerker bij me langs die klaagde over het feit dat hij niet meer betrokken werd bij allerlei werkzaamheden. Kennelijk zagen de collega’s de toegevoegde waarde van deze betrokken collega niet meer.” Wegman schetste hem twee scenario’s: Of je vertrekt en zoekt ergens anders een baan die beter bij je past. Of je gaat zelf aan de slag om te kijken hoe je meer toe kan voegen aan ons bedrijf. De betreffende medewerker heeft door deze kick-in-the-ass een belangrijke stap gezet voor zichzelf. Hij werkt nog steeds bij Nedap, maar doet nu andere klussen die veel beter bij hem passen en vindt ook weer de waardering bij zijn collega’s.
Salaris op basis van verantwoordelijkheid Wie bepaalt eigenlijk de salarissen? “Dat bepaal ik zelf”, aldus Wegman. Ondanks dat 750 medewerkers best een grote club is kent hij iedereen goed. Natuurlijk zijn er wel een soort van salarisschalen, maar ik kijk vooral wat iemand voor verantwoordelijkheid op zijn schouders neemt. Dat bepaalt het salaris. “Je moet in je rol van leider heel duidelijk zijn op een aantal essentiële zaken. Er zijn bijvoorbeeld geen richtlijnen voor wat je mag declareren. Mijn advies aan de medewerkers is om zo met het geld van Nedap om te gaan alsof je het zelf moet betalen. En als iemand daar anders mee omgaat dan hoort hij hier niet thuis, dan moet die persoon vertrekken.”
“Ik kijk vooral wat iemand voor verantwoordelijkheid op zijn schouders neemt. Dát bepaalt het salaris.” Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
“Ik hoef niet overal bij te zijn. Ik loop liever vrij rond door de organisatie om feeling te houden met wat er gebeurt.” Feeling met de werkvloer Wegman heeft geen secretaresse. “Die heb ik niet nodig. Als ik een briefje moet sturen dan doe ik dat zelf wel. En ook mijn agenda beheer ik liever zelf. Ik heb overigens veel tijd. Ik hoef niet overal bij te zijn, ik loop liever vrij rond door de organisatie om feeling te houden met wat er gebeurt.” Zo legt Wegman uit. Hij kiest er voor om zichzelf niet belangrijker voor te doen dan nodig. Hij is toegewijd aan de resultaten van Nedap en steekt veel tijd in het contact houden met wat er gebeurt zonder zich overal mee te bemoeien. “Ik heb geleerd om niet overal in te duiken en los te laten. En dat kan ik ook omdat ik op een aantal zaken heel duidelijk ben. Maar binnen de kaders hebben mensen enorm veel vrijheid en ik zelf dus ook. Mijn leven wordt niet bepaald door mijn agenda, maar door wat ik zelf belang rijk vind.”
We nemen afscheid Hij loopt natuurlijk zelf even mee naar de uitgang. We wisselen visitekaartjes uit. Natuurlijk op het kaartje van Ruben Wegman staat geen functie. Ruben is van Nedap, net als al die andere 750 medewer kers. Dat moet voldoende informatie zijn.
Wegman vertelt over plannen om in China iets op te zetten, maar daar is een heel andere cultuur. Toch wil hij geen consessies doen. “Als er 1,1 miljard chinezen zijn dan moeten er wel een paar bij zitten die passen in de Nedapcultuur.” Het gaat bij Nedap niet om de organisatiestructuur, maar om de mensen. En als je de goede mensen hebt, dan organiseren ze zichzelf wel.
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
Over de Auteur Pieter van der Haak (1967) studeerde eerst HTS Werktuigbouwkunde en Technische Bedrijfskunde. Daarnaast studeerde hij Sociale Psychologie aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Sinds 1995 verzamelde hij ervaringen uit de praktijk vanuit zijn rol trainer/coach in zowel de publieke als private sector. Hij begeleidt zowel operationele managers als directie teams. Hij geeft leiding aan P&A Talentontwikkeling en is daarnaast vader van vier kinderen.
Succesvol Leiderschap in de praktijk w w w. t a l e n t o n t w i k k e l i n g . c o m
