Leiderschap in de polder

&

Leiderschap in de polder RESULTATEN VAN HET NEDERLANDSE DEEL VAN HET GLOBE-ONDERZOEK NAAR CULTUUR EN LEIDERSCHAP

P a u l K o o p m a n , D e a n n e d e n H a r t o g , H e n k T h i e r r y e n C e l e s t e Wi l d e r o m

In hoeverre stellen Nederlanders andere eisen aan hun leiders in organisaties dan anderen? Zien we hier iets terug van het zogeheten ‘poldermodel’? In een uitgebreide studie in 61 landen – het GLOBE-project – staat de relatie tussen cultuur en leiderschap centraal. In het voorgaande artikel ‘Cultuur in de polder’ van Thierry et al. kwam de relatieve plaats van Nederland op een aantal cultuurdimensies aan de orde. Bovendien werd ingegaan op enkele historische lijnen die onze huidige positie mogelijk begrijpelijker maken. In deze bijdrage zullen we zien welke eigenschappen en gedragskenmerken leiders in de ogen van Nederlanders succesvol maken. Om de Nederlandse resultaten goed te interpreteren wordt eerst kort ingegaan op de accenten in de Nederlandse arbeidsverhoudingen vanaf de periode kort na de Tweede Wereldoorlog tot heden. De gegevens van Nederland worden bovendien vergeleken met resultaten uit andere landen, met name in Europa. Uit de resultaten komt naar voren dat er enerzijds leiderschapseisen met een tamelijk universeel karakter zijn: kenmerken van leiders die vrijwel overal in de wereld belangrijk worden gevonden. Een voorbeeld is inspireren. Anderzijds zijn er toch ook belangrijke verschillen: aan sommige kenmerken wordt in het ene cultuurgebied meer belang toegekend dan in het andere. Bijvoorbeeld aan autonoom zijn. Daarnaast verschilt de invulling van een kenmerk soms per cultuur. Kijkend naar Europa, dan blijkt Nederland – evenals bij de cultuurdimensies – deel uit te maken van een cluster van landen in Noord/West-Europa, dat op een aantal punten contrasteert met een cluster van landen in Zuid/Oost-Europa. In die zin is een sterke relativering aan te brengen inzake het unieke van het Nederlandse poldermodel op bedrijfsniveau. Wel blijkt – uit een aanvullende studie – dat eisen aan leiderschap ook samenhangen met het beoogde organisatieniveau: voor topmanagers gelden deels andere eisen dan voor afdelingsmanagers.

Prof. dr. P.L. Koopman is hoogleraar Psychologie van Management en Organisatie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Prof. dr. D.N. den Hartog (geen foto) is hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. Hk. Thierry is emeritus-hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Tilburg. Prof. dr. C.P.M. Wilderom is hoogleraar Management en Organisatiegedrag in Publieke en Private Organisaties aan de Universiteit Twente.

31

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 3

Inleiding: het GLOBE-project Welke eisen stellen wij, Nederlanders, aan onze leiders? En in hoeverre zijn die eisen uniek te noemen? Dat zijn belangrijke vragen in een tijd waarin leidinggeven in organisaties meer en meer in een internationale context plaatsvindt. Wat valt er te zeggen over het functioneren van het zogeheten poldermodel op bedrijfsniveau vanuit een leiderschapsperspectief?


In het artikel ‘Cultuur in de polder’ van Thierry et al. (zie eveneens in dit nummer van M&O) hebben we melding gemaakt van het 61 landen omvattende GLOBEproject, waarin de samenhang tussen nationale cultuur, organisatiecultuur en kenmerken van uitstekend en effectief leiderschap centraal staat. Dit Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program is op initiatief van Robert House (Wharton School, University of Pennsylvania) opgericht. De volledige rapportage zal in 2003 verschijnen in de vorm van twee boeken: Cultures, Leadership, and Organizations: GLOBE – a 61 Nation Study (redactie: R. M. House et al.) en The GLOBE Research Project: Country Anthology (redactie: J. Chhokar, F. Brodbeck, R.J. House). In het GLOBE-project wordt ervan uitgegaan dat geen enkele natie of cultuur een monopolie heeft op de beste wijze van leidinggeven. De centrale vraag is in hoeverre leden van diverse culturen verschillende verwachtingen hebben met betrekking tot de eigenschappen en het gedrag van hun leiders. Onderzoek heeft op deze vraag tot nu toe geen eensluidend antwoord gegeven (Steers, Porter en Bigley, 1996, p. 423). Daarbij wordt enerzijds gezocht naar leiderschapseisen die vrij universeel – in vrijwel alle betrokken landen – worden gezien als bijdragend aan of belemmerend voor effectief leiderschap, anderzijds naar eisen waarover tussen nationale culturen kennelijk verschillend gedacht wordt. Theoretisch wordt op dit punt onder meer aangesloten bij de Implicit leadership theory (Lord en Maher, 1991), de Implicit motivation theory (McClelland, 1985) en de Value/belief theory of culture (Hofstede, 1984, 1991; Triandis, 1995). Onder leiderschap in organisaties wordt in deze studie verstaan: ‘The ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute towards the effectiveness and success of the organizations of which they are members’ (House et al., 1997; 1999). Voor wat betreft de operationalisaties van leiderschap werd een overzicht gemaakt van vrijwel alle (vooral in het Westen) bekende modellen en onderzoeksresultaten (House, Wright en Aditya, 1997). Zoals aangegeven in het artikel ‘Cultuur in de polder’ van Thierry et al. leidde dit tot een zeer uitgebreide set items die in verschillende pilotstappen werd getest op relevantie en bruikbaarheid in diverse culturen. Een uitgebreide evaluatie van deze pilotfase, waarin instrumentontwikkeling centraal stond, is te vinden in Hanges, House, Ruiz-Quintanilla en Dickson (onder revisie). De kwaliteit van de diverse schalen bleek in het algemeen bevredigend. Terwijl het vorige artikel (Thierry et al, 2003) betrekking had op kenmerken van de Nederlandse nationale en organisatiecultuurcultuur, komen in dit artikel diverse belangrijke resultaten met betrekking tot leiderschap ter sprake. We zullen ons daarbij concentreren op de situatie in Nederland tegen de achtergrond 32

LEIDERSCHAP IN DE POLDER

&




van gevonden overeenkomsten en verschillen binnen Europa. Hierbij maken we een onderscheid tussen Noord/West- en Zuid/Oost-Europa. Binnen het Noord/ West-cluster vallen de Angelsaksische landen Groot-Brittannië en Ierland, de ‘noordelijke’ landen Nederland, Zweden, Denemarken en Finland, en de Duitstalige landen Duitsland (voormalig Oost en West), Oostenrijk en Zwitserland. Onder het Zuid/Oost-cluster vallen de Latijnstalige landen Frankrijk, Italië, Portugal en Spanje; de landen van het ‘Nabije Oosten’, Griekenland en Turkije; en de landen uit Centraal- en Oost-Europa, Hongarije, de Tsjechische Republiek, Slovenië, Polen, Rusland, Albanië en Georgië.1 Deze indeling sluit aan bij eerder gevonden cultuurclusters binnen Europa (Ronen en Shenkar, 1985) en lijkt voor zowel onze cultuur- als leiderschapsdimensies vrij consistente, prototypische verschillen op te leveren (Brodbeck et al., 2000). De steekproef voor dit deel van het onderzoek betrof middenmanagers uit twee van drie sectoren, waarvoor gestandaardiseerd was in alle landen: financiële dienstverlening (banken, verzekeringen), voeding (productie, detailhandel) en telecommunicatie. Per sector werden in elk land ten minste drie organisaties onderzocht. De totale steekproef, gebaseerd op 22 landen in Europa, betrof 6.052 managers. Om de Nederlandse resultaten zo goed mogelijk te begrijpen, gaan we nu eerst kort in op de ontwikkelingen in de Nederlandse arbeidsverhoudingen sinds de Tweede Wereldoorlog.

1. Nederlandse arbeidsverhoudingen De Nederlandse arbeidsverhoudingen na de Tweede Wereldoorlog werden sterk beïnvloed door de noodzaak van wederopbouw. De regering, de belangrijkste politieke partijen en de organisaties van werkgevers en werknemers werkten, aanvankelijk in goede harmonie, samen om een snelle industrialisatie te realiseren (IDE, 1981). De regering speelde een dominante rol, allereerst via het beheersen van lonen en prijzen: gedurende ruim vijftien jaar werden loon- en prijsstijgingen bepaald op nationaal niveau. Ten tweede ontwikkelde de regering wetgeving op diverse terreinen, zoals medezeggenschap op ondernemingsniveau. De meeste beslissingen, of ze nu lagen op nationaal niveau, bedrijfstakniveau of op ondernemingsniveau, werden voorbereid in raden en commissies samengesteld uit werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers. Algemene kenmerken van de Nederlandse arbeidsverhoudingen in de jaren vijftig waren (IDE, 1981): • Differentiatie – zowel werkgeverorganisaties als vakbonden zijn opgebouwd per sector en per ‘denominatie’: rooms-katholiek, protestants, of neutraal (werkgevers) respectievelijk sociaal-democratisch (vakbeweging). • Integratie en consensus – ondanks deze opsplitsing werd er nauw en doorgaans harmonieus samengewerkt. Men had vergelijkbare, of althans verenigbare, zienswijzen op de doelen van het sociaal-economisch beleid, alsook op de vormgeving van de arbeidsverhoudingen. • Centralisatie – een vrij uniek kenmerk betrof de nadruk op collectieve arbeidsovereenkomsten op nationaal niveau, waarbij de regering een machtige partij vormde (vaak als bemiddelaar tussen werkgevers- en werknemersorganisaties). 33

&



Belangrijke doelen in die periode na de Tweede Wereldoorlog waren: de wederopbouw van de nationale economie, volledige werkgelegenheid en een sterke uitbreiding van de sociale wetgeving gericht op de ontwikkeling van de welvaartstaat. Het laatste leidde tot een relatief hoog niveau van sociale zekerheid (basispensioen, uitkeringen bij ziekte en bij werkloosheid, et cetera). Door de consensus over de doelen gingen de discussie en onderhandelingen vooral over de middelen en procedures. De drie partijen (overheid, werkgevers en werknemers) kwamen regelmatig bijeen in de Sociaal Economische Raad en in de Stichting van de Arbeid. Grote conflicten waren zeldzaam gedurende de jaren vijftig en beginjaren zestig. Was er al sprake van, dan werd een oplossing gezocht via consultatie. Om mogelijke loonsverhogingen voor een komend jaar vast te stellen, berekende het Centraal Plan Bureau welke loonstijgingen de nationale economie zou kunnen dragen (Windmuller en De Galan, 1977). Instellingen en bedrijven werden gestimuleerd een systeem van functiewaardering te hanteren (Thierry en De Jong, 1997), dat kon bijdragen aan interne billijkheid en conformiteit aan markttarieven. Op het niveau van de onderneming werden twee vormen van werknemersparticipatie belangrijk. In 1950 trad de eerste Wet op de Ondernemingsraden in werking. Deze wet beschrijft de ondernemingsraad (OR) als een overlegorgaan dat is gericht op de algemene, maatschappelijke belangen van de onderneming, met als voorzitter de directeur. De tweede vorm betrof het zogenaamde werkoverleg dat in een toenemend aantal organisaties in een regelmatig overleg op de werkvloer ging voorzien (Koopman en Wierdsma, 1998). Het begin van de jaren zestig gaf een verandering in de arbeidsverhoudingen te zien. De nationale economie deed het vrij goed. De levenstandaard was sterk gestegen. De arbeidsmarkt was zeer krap, in het bijzonder langs de grens met Duitsland: de wederopbouw van de Duitse industrie trok veel Nederlandse werknemers. De krachten die zorgden voor integratie, zoals de economische wederopbouw en het streven naar volledige werkgelegenheid, waren min of meer uitgewerkt. De arbeidsverhoudingen raakten geleidelijk aan wat meer gedecentraliseerd. Vakbonden kozen voor een meer onafhankelijke opstelling, concentreerden zich meer op het werknemersbelang dan op economische groei. Dat gold niet alleen voor de lonen en de arbeidsvoorwaarden, maar ook voor het domein van de medezeggenschap en de machtsverhoudingen binnen het bedrijf. In Frankrijk vond rond 1968 een soort ‘culturele revolutie’ plaats, vooral onder studenten aan een aantal universiteiten (onder andere Parijs, Nanterre). De naschokken hiervan op de Nederlandse universiteiten waren sterk voelbaar: de studentenbeweging protesteerde tegen een autoritaire houding van bestuurders en rigide, bureaucratische structuren (Albeda, 1984). De nieuwe ideologie eiste ‘democratisering’ en een minder ongelijke machtsverdeling. De Nederlandse regering reageerde tamelijk snel en ontwierp een nieuwe Wet op het Universitair Bestuur, die ervoor zorgde dat studenten vertegenwoordigd waren in diverse raden en commissies. Maar de nieuwe ideologie had ook zijn uitwerking op de arbeidsverhoudingen in het algemeen. De vakbonden gingen meer nadruk leggen op activiteiten op de vloer van de onderneming, en dit ging ten koste van hun rol 34


&




op bedrijfstak- en nationaal niveau. Daarnaast werden de noties van grotere machtsgelijkheid uitgebreid naar kleinere, en meer billijke inkomensverschillen. Deze ontwikkelingen kunnen worden gekarakteriseerd als een verandering in de arbeidsverhoudingen van een ‘harmoniemodel’ naar een ‘coalitiemodel’ (Peper, 1973). Waar een harmoniemodel staat voor consensus over doelen, een sterke mate van samenwerking, een laag conflictniveau en het gebruik van consultatie als het voornaamste mechanisme voor conflicthantering, wordt een coalitiemodel gekenmerkt door partiële consensus, samenwerking alleen op bepaalde terreinen, een middelmatig conflictniveau en het gebruik van onderhandeling als voornaamste vorm van conflicthantering. Diverse feitelijke gegevens bevestigen de verandering in die jaren (IDE, 1981): • een groter aantal werknemers en bedrijven was betrokken bij stakingen; • de inhoud van CAO’s vertoonde een verschuiving naar niet-economische onderwerpen, zoals de ‘kwaliteit van de arbeid’; • onderhandelingen werden harder; • de eis werd gesteld dat de directeur niet langer lid, laat staan voorzitter was van de ondernemingsraad. De nieuwe Wet op de Ondernemingsraad van 1971 formuleerde als primaire taak van de OR overleg over en behartiging van de werknemersbelangen. Onderzoek naar het functioneren van de OR in de jaren zeventig liet zien dat dit orgaan weliswaar potentieel invloed op het beleid van de onderneming kon uitoefenen, maar dat deze invloed in de praktijk meestal vrij beperkt bleef (Hövels en Nas, 1976; IDE, 1981). Beslissingen over de aanstelling van hogere leidinggevenden, investeringen en reorganisaties werden nauwelijks beïnvloed door de OR (Andriessen en Coetsier, 1984; Koopman, 1992). Toch waren de meeste informanten op alle organisatieniveaus van mening dat de OR een bijdrage leverde aan het beter informeren van de werknemers over de gang van zaken in hun organisatie. Ook vonden ze dat beslissingen in het algemeen meer geaccepteerd werden wanneer er in de OR over was gesproken (IDE, 1993). De Wet op de Ondernemingsraden werd geamendeerd in 1979, en nogmaals in 1982. Het amendement van 1979 maakte de OR meer onafhankelijk van de werkgever in organisaties met honderd of meer personeelsleden: de directeur was niet langer voorzitter en de OR kreeg meer zeggenschap over bepaalde onderwerpen. In 1982 werd een OR verplicht voor organisaties met 35 of meer werknemers. De jaren tachtig vormden echter tevens een nieuw knikpunt in de arbeidsverhoudingen. Dit had enerzijds te maken met de recessie in de economie, die de besluitvorming in vele organisaties sterk onder druk zou zetten. Anderzijds zien we vanaf deze periode de eerste tekenen in de richting van decentralisatie, deregulering en meer maatwerk op ondernemingsniveau, een flexibiliseringtendens die zich in de daarop volgende jaren versterkt zou doorzetten. In 1982 trad een nieuw kabinet aan, samengesteld uit liberalen en christen-democraten. De sociaal-democraten gingen in de oppositie. De nieuwe regering was minder dan haar voorgangers geïnteresseerd in het reguleren van de arbeidsverhoudingen en het bevorderen van industriële democratie. Net als in diverse andere landen brak een periode aan van no-nonsensemanagement. Op verschillende 35

&



terreinen werd gestreefd naar een geleidelijk aan terugtredende overheid: haar bemoeienis met handel en industrie moest beperkt worden (IDE, 1993), terwijl de overheidsuitgaven aanzienlijk teruggebracht moesten worden (mede omdat de regering verwachtte dat daardoor de economie zou worden gestimuleerd). In de praktijk bleek het echter lastig de rol van de overheid in het domein van de arbeidsverhoudingen te reduceren. Kabinetten in latere jaren brachten geen drastische verandering aan in de politieke hoofdlijnen zoals die werden ontwikkeld in de jaren zeventig. Opvallend genoeg stimuleerde juist een coalitie van liberalen en sociaal-democraten die het land regeerde tijdens het eind van de twintigste en het begin van de 21ste eeuw, een markteconomie waarin de rol van de staat meer bescheiden is (meer faciliterend), waarin dienstverlenende bedrijven en overheidsbedrijven waar mogelijk geprivatiseerd worden, waarin flexibiliteit in arbeidsrelaties wordt bevorderd (employability) en decentralisatie en deregulering worden nagestreefd. Dergelijke waarden doen sterk denken aan de centrale thema’s in de Nederlandse historie tot vroeg in de twintigste eeuw (Thierry et al., in druk) en lijken de hierboven beschreven periode van na de Tweede Wereldoorlog met zijn sterke positie van de overheid eerder tot een uitzondering dan tot regel te maken. Hoe kunnen de Nederlandse arbeidsverhoudingen van de afgelopen twee decennia verder gekarakteriseerd worden? In het artikel ‘Cultuur in de polder’ van Thierry et al. verwezen we al naar Hofstede’s gegevens (1984) van ruim twintig jaar geleden. Daaruit kwam naar voren dat Nederland relatief hoog scoorde op individualisme en relatief laag op machtsafstand. In dit opzicht leek onze cultuur – als Hofstede gelijk heeft – enigszins op die van de Verenigde Staten. De mate van tolerantie voor onzekerheid was in Nederland een fractie hoger dan gemiddeld in de steekproef van Hofstede. Ook dit week niet zo ver af van het VS-profiel: de Verenigde Staten scoorden hier nog iets hoger. Daarentegen scoorden landen als Frankrijk, België en Italië op deze dimensie veel lager. Deze landen werden gekenmerkt door meer formaliteit en regelgeving als basis voor handelen. Verder scoorde Nederland hoog op femininiteit. Met name op deze dimensie week Nederland sterk af van de Verenigde Staten, die een veel meer masculien profiel te zien gaven. Uit een studie naar event management (Smith et al., 1994; De Jonge en Koopman, 1994) – dat wil zeggen de manier waarop leidinggevenden bepaalde problemen aanpakken – blijkt dat Nederlandse managers in vergelijking met collega’s uit andere landen bij hun besluitvoorbereiding relatief veel gebruikmaken van consultatie van medewerkers, naast de toepassing van eigen ervaring, en relatief weinig van formele regels en procedures. De binnen GLOBE gevonden resultaten sluiten hierbij goeddeels aan (Koopman et al., 1999; Thierry et al., 2003). Op basis van deze resultaten kunnen we dus verwachten dat Nederlanders van hun leiders zullen eisen dat ze vaardig zijn in het hanteren van relatief informele aansturingsmechanismen, in het werken binnen teams met relatief geringe machtsverschillen, gebruikmakend van de kennis en opinies van hun medewerkers, en waarbij macht van leiders eerder berust op de kracht van overtuiging dan op formele positie. 36


&



2. Resultaten uit GLOBE In het GLOBE-project kregen middenmanagers de vraag voorgelegd in welke mate allerlei eigenschappen of gedragskenmerken bijdragen aan of juist belemmerend zijn voor effectief leiderschap. De antwoorden konden worden gegeven op een zevenpuntsschaal, variërend van 7 (draagt sterk bij aan effectief leiderschap) tot 1 (is sterk belemmerend voor effectief leiderschap). Alle kenmerken waren voorzien van een korte omschrijving. Op basis van factoranalyse werden 21 subschalen gecreëerd (zie tabel 1). Deze zijn nog verder samen te vatten in zes hoofdfactoren via tweede-orde-factoranalyse (op basis van de 21 itemclusters, zie Hanges et al., onder revisie). Hier zullen we voornamelijk rapporteren op basis van de 21 subschalen. Eisen aan leiderschap: bandbreedte van 61

Leiderschapskenmerken

Voorbeelditems

Landengemiddelden

Gemiddelde en rangorde voor Nederland

Rangorde Noord/WestEuropa

Rangorde Zuid/OostEuropa

Inspirerend Bestuurlijke competentie Integer Visionair Prestatiegericht Diplomatiek Teamgericht Teambouwer Bescheiden Zichzelf wegcijferend Besluitvaardig Humaan Conflictveroorzaker Procedureel Statusbewust Autonoom Face saving Niet-participatief Autocratisch Zelfgericht Kwaadaardig

enthousiasmerend, moreelversterkend ordelijk, georganiseerd eerlijk, te vertrouwen toekomstgericht, vooruitdenkend gericht op verbetering/excellentie onderhandelaar, ‘win-win-probleemoplosser’ op samenwerking gericht, loyaal communicatief, integrator geduldig, bescheiden risiconemend, zichzelf wegcijferend wilskrachtig, logisch meelevend, genereus stiekem, intra-group competitor ritualistisch, formeel klasse- en statusbewust individualistisch, onafhankelijk indirect, vermijdt het negatieve niet-delegerend, alles zelf doen bazig, dictatoriaal loner, asociaal vijandig, oneerlijk

5.0 – 6.6 4.5 – 6.4 4.8 – 6.8 4.6 – 6.5 4.5 – 6.6 4.5 – 6.0 4.4 – 6.0 4.1 – 6.4 4.1 – 5.8 4.0 – 6.0 3.6 – 6.3 3.3 – 5.7 3.1 – 5.0 2.8 – 4.9 2.4 – 5.9 2.3 – 4.6 2.0 – 4.5 1.9 – 3.7 1.9 – 4.1 1.5 – 3.4 1.3 – 2.7

6.38 (10) 5.43 (53) 6.52 (5) 6.30 (8) 5.95 (43) 5.43 (37) 5.42 (36) 6.01 (30) 4.71 (47) 4.79 (49) 5.87 (28) 4.98 (25) 3.26 (59) 3.22 (53) 3.93 (41) 3.53 (46) 2.23 (58) 2.41 (45) 2.08 (53) 1.75 (58) 1.62 (42)

19.5 49.0 18.7 25.2 25.2 43.6 42.4 31.3 43.0 35.0 25.8 38.2 52.2 54.1 47.0 21.2 46.3 44.8 50.2 44.2 45.4

40.4* 24.9* 37.0* 34.4 36.4 20.1* 29.4 27.5 35.1 37.8 27.2 41.1 30.7* 32.3* 27.0* 30.6 33.1 28.5* 28.9* 30.4* 29.8*

landengemiddelden, gemiddelde score in Nederland en gemiddelde rangordescores van 22 landen in Noord/Westen Zuid/Oost-Europa

* Significant verschil op 5% niveau, tweezijdig (Kruskal-Wallis test met geplande contrasten); lage rangordescores = belangrijk voor effectief leiderschap; voor indeling Noord/West- en Zuid/Oost-Europa zie p.33

In tabel 1 is allereerst te lezen binnen welke bandbreedte de 61 landengemiddelden zich bewegen. Zo blijkt dat het kenmerk ‘Inspirerend’ door middenmanagers in alle landen als vrij belangrijk gezien wordt: de range loopt van 5.0 tot 6.6 op de zevenpuntsschaal. ‘Autocratisch’ echter wordt in de meeste landen als enigszins belemmerend gezien voor effectief leiderschap, zij het dat de bandbreedte hier iets groter is, namelijk lopend van 1.9 tot 4.1. In de tweede kolom zien we het gemiddelde van Nederland, evenals de rangordescore binnen de totale groep 37


Tabel 1.

&



van 61 landen. Rechts in de tabel zien we de gemiddelde rangordescores voor de landen in Noord/West- en Zuid/Oost-Europa. Hoe lager de rangordescore, des te belangrijker is dit kenmerk in de ogen van de middenmanagers voor effectief leiderschap. Voor een goede interpretatie van de gegevens moet op beide aspecten (absolute hoogte en relatieve verschillen) worden gelet. We beginnen met de relatieve verschillen. In relatieve termen wordt in de landen van het cluster Zuid/Oost-Europa veel gewicht toegekend aan de aspecten: Bestuurlijke competentie, Autocratisch, Conflictveroorzaker, Diplomatiek, Face saving, Niet-participatief, Procedureel, Zelfgericht en Statusbewust. In het Noord/West-cluster daarentegen worden de kenmerken Inspirerend en Integriteit significant meer belangrijk gevonden. Nederland blijkt ook hier weer een typische vertegenwoordiger van het Noord/West-cluster. Extreem hoge scores vinden we op Inspirerend, Visionair, en Integer; zeer lage scores op Autocratisch, Procedureel, Zelfgericht, Conflictveroorzaker en Bestuurlijke competentie. Ter toelichting op de laatste twee: het stimuleren van conflicten in het eigen team om daarmee problemen op te lossen wordt in onze cultuur kennelijk niet erg gewaardeerd. Bestuurlijke competentie wordt, gezien de inhoud van de items, waarschijnlijk geassocieerd met een sterk hangen aan procedures. Deze gevonden verschillen in Europa dienen, waar het Centraal- en Oost-Europa betreft, ten dele begrepen te worden tegen de achtergrond van veertig jaar wonen en werken onder een staatsregime dat participatief of visionair leiderschap niet aanmoedigde en een sterk bureaucratisch bewind stimuleerde (Maczynski et al., 1997; Den Hartog et al., 1997; Koopman en Heller, 2000). Het is verder interessant te constateren dat sommige verschillen op de leiderschapsdimensies min of meer parallel lopen met de eerder besproken verschillen op de cultuurdimensies (Thierry et al., 2003). Zo blijkt Groepscollectivisme in de samenleving invloed te hebben op de mate van verwacht Teamgericht leiderschap, en hebben Onzekerheidsvermijding en Machtsafstand in de samenleving invloed op de mate van gewenst Participatief leiderschap (zie uitvoeriger House et al., 1999, voor resultaten van hiërarchische regressieanalyse). Daarmee is steun gevonden voor de hypothese dat ‘prototypen’ van leiderschap deels variëren als een functie van culturele verschillen, en wel op een wijze die overeenkomt met de door Ronen en Shenkar (1985) geformuleerde clustering van Europese landen (Brodbeck et al., 2000).

3. Universeel of cultuurspecifiek? Ter nuancering van de conclusies dient ook aandacht te worden besteed aan de absolute hoogte van de scores. Deze kunnen ons ook antwoord geven op de vraag welke eisen kunnen worden gezien als universals (vrijwel overal gezien als sterk bijdragend aan of sterk belemmerend voor effectief leiderschap) en welke kenmerken in de ene cultuur meer belangrijk gevonden worden dan in de andere: de zogenaamde cultural specifics. We doen dat op basis van de zes hoofdfactoren uit de tweede-orde-factoranalyse (Hanges et al., onder revisie): 38


&



Tabel 2. Twee typen charismatisch leiderschap (Koopman en House, 1995)

Type 1

Type 2

Naar buiten gericht Opvallend Opzichtig, zwierig Type A-gedrag Directieve visie

Naar binnen gericht Bescheiden Beschouwend Type B-gedrag Consultatie en visie


1. charismatisch/op waarden gebaseerd leiderschap, met de subschalen visionair, inspirerend, zichzelf wegcijferend, integriteit, besluitvaardig en prestatiegericht; 2. teamgericht leiderschap, met de subschalen teamoriëntatie, teambouwer, diplomatiek, kwaadaardig (malevolent, met omgekeerde score) en bestuurlijke competentie; 3. zelfgericht leiderschap, met de subschalen op zichzelf gericht, op status gericht, conflictinbrenger, face saver en procedureel; 4. participatief leiderschap, met de subschalen autocratisch en niet-participatief (beide met omgekeerde score); 5. humaan leiderschap, met de subschalen bescheiden en humane oriëntatie; 6. autonoom leiderschap, bestaande uit de items individualistisch, onafhankelijk, autonoom en uniek. Twee van deze factoren kunnen worden beschouwd als relatief ‘universeel’ (ze worden vrijwel overal als belangrijk erkend2), namelijk de factor Charismatisch/op waarden gebaseerd leiderschap, met een bandbreedte van gemiddelde landenscores van 4.5 – 6.5; en de factor Teamgericht leiderschap, met een bandbreedte van 4.7 – 6.2. De andere factoren kunnen worden opgevat als meer ‘cultureel contingent’: de landenscores liggen minder extreem op een van de polen van de dimensie. Zelfgericht (self-protective) leiderschap: 2.5 – 4.6; Participatief leiderschap: 4.5 – 6.1; Humaan leiderschap: 3.8 – 5.6 en Autonoom leiderschap: 2.3 – 4.6 (House et al., 1999). Deze factoren worden in sommige landen gezien als bijdragend aan, in andere landen als belemmerend voor effectief leiderschap. Het zijn daarom vooral deze zaken waaraan in joint ventures extra aandacht moet worden besteed om de verwachtingspatronen goed op elkaar af te stemmen. Dat charismatisch leiderschap vrijwel overal belangrijk gevonden wordt, betekent overigens niet dat de vorm waarin dit gestalte krijgt, in alle landen identiek is. Attributieprocessen spelen hierbij een belangrijke rol (Bryman, 1992). Daardoor is het heel goed mogelijk dat de gedragskenmerken op grond waarvan een leider charisma krijgt toegeschreven, van land tot land enigszins verschillen (Den Hartog, House, Ruiz-Quintanilla, Dorfman et al., 1999). Elders (Koopman en House, 1995) is de vraag gesteld in hoeverre charismatisch leiderschap past binnen het hierboven geschetste Nederlandse cultuurpatroon. Betoogd werd dat het mogelijk zinvol is, onderscheid te maken naar twee typen charismatisch leiderschap (tabel 2).

39

&



Het eerste type is vooral naar buiten gericht, gedraagt zich opvallend, opzichtig, zwierig. De leider vertoont, wat wel genoemd wordt, het type A-gedrag: altijd druk bezig, prestatiegericht, rusteloos, stressgevoelig. Een directieve visie is bepalend voor de communicatie naar de medewerkers. Daartegenover staat een tweede type dat meer naar binnen gericht is, meer bescheiden en beschouwend. De leider vertoont het type B-gedrag: de zaak wel degelijk zeer toegewijd, maar iets rustiger, af en toe achteruit zittend, een beetje relativerend. De communicatie met de medewerkers wordt meer gekenmerkt door consultatie, waarin overigens visie wel een belangrijke rol speelt. Het eerste type sluit het meest aan bij de beschrijvingen die we in de overwegend Noord-Amerikaanse literatuur aantreffen voor charismatisch leiderschap. Het tweede type lijkt meer in de buurt te komen van participatief leiderschap. Dit tweede type zou overigens wel eens beter kunnen passen bij de Nederlandse cultuur. Kortom, in het typisch Nederlandse poldermodel is een groepsgerichte leiderschapsstijl belangrijk, waarin consultatie van andere partijen en integratie van diverse standpunten centraal staan. Vandaar dat een lage score kon worden verwacht op kenmerken als autocratisch, zelfgericht, conflictveroorzaker en nietparticipatief. Ook statusbewust en procedureel gedrag helpt niet erg om een excellente manager te worden in Nederland. Leiders horen niet te snel op hun strepen te gaan staan, maar te overreden met argumenten: visie, integriteit en inspiratie worden hoog aangeslagen. Een leider moet ook een teambouwer zijn. Dominant, formeel en autoritair gedrag wordt minder geaccepteerd, wellicht uitgezonderd in crisissituaties. Naast vragenlijsten is in het GLOBE-project gebruikgemaakt van individuele en groepsinterviews met middenmanagers. Hierbij stond opnieuw de vraag centraal aan welke kenmerken een uitstekende manager in Nederland moet voldoen. Hieruit kwam het volgende naar voren, in volgorde van belangrijkheid (zie Thierry et al., 2003): allereerst waren bijna alle respondenten het erover eens dat een uitstekende leider dient te beschikken over een duidelijke visie op de richting waarin de organisatie zich dient te bewegen en de doelen die dienen te worden bereikt. De leider dient vervolgens continu de organisatie aan te passen aan interne en externe veranderingen, waarbij problemen creatief worden opgelost. Daarbij dient de leider zijn/haar medewerkers te kunnen inspireren en motiveren hard te werken en te ‘gaan’ voor de job. Dat vereist ook dat de leider zijn/haar nek durft uit te steken en een goed inzicht heeft in de eigen beperkingen. De helft van de respondenten noemt verder open communicatie, wat ook inhoudt het bespreken van bedrijfsbeleid met medewerkers, het verduidelijken van moeilijke kwesties, het vermogen tot luisteren en eerlijkheid tegenover medewerkers.

4. Leiderschapseisen per niveau De literatuur laat verder zien dat leiderschapseisen kunnen wisselen per organisatieniveau. Zo valt te verwachten dat men bij topmanagers meer het accent zal leggen op het formuleren van een overkoepelende visie en het langetermijnbeleid. 40


&



Van afdelingsmanagers zullen vooral vaardigheden worden gevraagd in operationeel management en sociaal leiderschap (Katz en Kahn, 1978; Mintzberg, 1989; Hunt, 1991; Shamir, 1995). In een aparte studie werden deze verwachtingen nader onderzocht.

Tabel 3. Aan welke kenmerken zouden goede Nederlandse topmanagers (kolom 1) en afdelingsmanagers (kolom 2) moeten voldoen?

Inspirerend Oog voor vernieuwing Formeel Betrouwbaar Communicatief Dominant Visie Aandacht voor de belangen van medewerkers Bescheiden Rationeel Overtuigend Ordelijk Meevoelend Gericht op langere termijn Teambouwer Integrerend (visies en belangen) Participatief, ruimte gevend aan de meningen van medewerkers Vertrouwenwekkend Kalm Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken Diplomatiek Zelfkennis

Top

Afdeling

Verschiltoets

3.73 4.09 2.64 4.35 4.00 2.46 4.15 3.81 2.26 3.41 4.14 3.17 3.02 4.10 3.71 3.77 3.66 4.00 3.60 4.98 3.78 3.87

3.81 3.61 2.50 4.31 4.02 2.19 3.49 4.36 2.69 3.26 3.90 3.60 3.73 3.35 4.18 3.55 4.13 4.13 3.59 3.74 3.44 3.72

–3.48** 23.20** 6.23** 2.26 ns –.83 ns 12.13** 30.73** –24.56** –20.27** 8.27** 13.79** –20.92** –32.75** 31.15** –20.12** 10.89** –21.92** –7.27** .52 ns 12.29** 16.33** 8.53**


Via de stichting Telepanel is een voor Nederland representatieve steekproef van 2161 respondenten onderzocht op hun opvattingen over eisen aan leiderschap op de genoemde twee organisatieniveaus (Koopman, Den Hartog en Van Muijen, 1996). De steekproef bevatte 1198 mannen en 963 vrouwen. De leeftijd was 19 jaar en ouder. Allen hebben minimaal 1 jaar werkervaring. De stichting Telepanel werkt met een gecomputeriseerde methode van gegevensverzameling. Participerende huishoudens krijgen een computer en een modem. Via deze hulpmiddelen zendt de centrale computer van de stichting Telepanel elke week enkele vragenlijsten naar de aangesloten huishoudens. De deelnemers kunnen reageren op elk moment tijdens het weekend dat hen het beste past. Wanneer de respondenten de vragenlijsten hebben ingevuld, worden de antwoorden automatisch verzonden naar de centrale computer. Vanwege de hoge kosten verbonden aan werkwijze van Telepanel moest het aantal vragen zoveel mogelijk beperkt worden. Daarom is voor dit deelproject een keuze gemaakt: per relevant geachte dimensie zijn enkele kernitems opgenomen. In tabel 3 zijn de resultaten weergegeven van de Nederlandse steekproef.

** Significant verschil op 0.001 niveau , ns = niet significant (Vijfpuntsschaal: 1 = nauwelijks belangrijk; 5 = essentieel, N = 2161)

41

&



Wanneer we ons beperken tot scores van 4.0 en hoger, kunnen we vaststellen dat topmanagers in Nederland met name dienen te beantwoorden aan de volgende kenmerken: niet bang om zijn nek uit te steken, betrouwbaar, met visie, overtuigend, gericht op de lange termijn, innovatief, communicatief en vertrouwenwekkend. Bescheidenheid wordt niet gewaardeerd in Nederland, evenmin als dominant en formeel gedrag. Overigens lijkt dit laatste niet zozeer een typisch Nederlands kenmerk, maar vormt het een onderdeel van een meer algemeen patroon van eisen aan topmanagers (Koopman et al., 1996). In vergelijking hiermee wordt van Nederlandse afdelingsmanagers meer sociaal en participatief leiderschap gevraagd (aandacht voor belangen medewerkers, teambouwer, ruimte geven voor meningen van medewerkers), terwijl moed, langetermijnoriëntatie, overtuigingskracht en innovatie iets minder hoog op het lijstje staan. In grote lijnen past dit beeld bij de resultaten over nationale cultuur uit het GLOBE-project en eerder gedaan onderzoek (Hofstede,1984; Trompenaars,1993; Smith et al., 1994). Hieruit blijkt onder meer een zekere aversie tegen grote machtsafstanden en sterke leiders. Het beschikken over een formele leiderspositie garandeert nog niet dat medewerkers de leider ook volgen. Participatie, de noodzaak voor leiders om vertrouwen te winnen, te overtuigen et cetera lijken daarmee typerend voor de Nederlandse situatie. Standpunten dienen verdedigd te worden, beleid uitgedragen en gelegitimeerd. Dit lijkt ook aan te sluiten bij de overlegtraditie in de Nederlandse arbeidsverhoudingen, zoals we die vooral sinds de Tweede Wereldoorlog kennen (IDE, 1981).

5. Conclusies Hoe uniek is het leiderschap in de polder? Betekenen gezegden als ‘Hoge bomen vangen veel wind’ en ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ ook iets voor de verwachtingen die wij, Nederlanders, hebben van onze leiders? Het antwoord luidt ja en nee. Enerzijds zijn er in onze cultuur allerlei tekenen die erop wijzen dat de historische lijnen die duiden op een voortdurend streven naar kleine machtsafstanden en eigen autonomie, nog niet zijn verdwenen. Ministers die op de fiets naar hun werk gaan, betrekkelijk weinig en qua postuur kleine standbeelden van historische leiders, bedrijfsrestaurants waarin hoger en lager personeel gezamenlijk eten, betrekkelijk geringe statusverschillen op begraafplaatsen: dit zijn slechts enkele indicaties die – in vergelijking met veel andere landen – wijzen op een affiniteit voor het ‘gewone’ en aversie voor dikdoenerij en het benadrukken van statusverschillen. Toch zijn er ook twee belangrijke argumenten ter relativering. Ten eerste dat het profiel van Nederland, zowel waar het gaat over cultuurdimensies als over leiderschapseisen, goeddeels past binnen het profiel van een groep Noord/West-Europese landen (Szabo et al., in druk). Weliswaar zijn er hier en daar uitzonderingen

42


&




(in Duitsland zijn de machtsafstanden bijvoorbeeld groter), maar kijkend naar de mondiale GLOBE-resultaten zijn de overeenkomsten in het Noord/West-cluster en de verschillen met andere clusters binnen en buiten Europa veelal opvallender. Misschien zijn we op veel punten toch wat minder uniek dan we onszelf graag zien. Ten tweede is er sprake van ontwikkelingen in de tijd. We zagen al dat er in de Nederlandse arbeidsverhoudingen sinds de Tweede Wereldoorlog een trend valt te signaleren in de richting van toenemende decentralisatie en flexibilisering. Dit hangt uiteraard samen met ontwikkelingen in de buitenwereld. Als klein land was Nederland altijd al genoodzaakt zich sterk op het buitenland te richtten. Sinds de tijd van de VOC is dat niet minder geworden. De globalisering heeft die noodzaak slechts versterkt. In hun opleiding worden Nederlandse managementstudenten ook met veel Amerikaanse denkbeelden en literatuur geconfronteerd. Het kan dus nauwelijks verbazing wekken als er een zekere congruentie is te constateren in de eisen die mensen in ‘westerse’ landen stellen aan hun leiders. Wat blijft staan is dat er mondiaal gezien, maar ook binnen Europa, toch belangrijke verschillen in verwachtingen bestaan waarmee men in internationale organisaties of samenwerkingsverbanden serieus rekening dient te houden. We hebben voorbeelden gezien binnen Noord/West- en Zuid/Oost-Europa, waarin op de participatiedimensie grote verschillen bestaan. In joint ventures met landen buiten Europa (bijvoorbeeld China) moet men daarnaast waarschijnlijk aandacht besteden aan verschillen op het vlak van individualistisch versus collectivistisch organiseren. Zoals hierboven werd gemeld, worden de arbeidsverhoudingen in met name de laatste tien jaar sterk beheerst door diverse vormen van flexibilisering. Deze flexibilisering heeft onder meer betrekking op de inhoud van het werk, arbeidstijden, arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden (Thierry et al., in druk). Voor veel werknemers is daarmee ook de relatie tussen werk en privé veranderd. Deze flexibilisering van werk en privé-leven vindt in sommige sectoren (en in sommige landen) veel sterker plaats dan in andere. Toch zal deze tendens de geïndustrialiseerde landen waarschijnlijk in sterke mate gaan beïnvloeden. Het is verre van vanzelfsprekend welk soort leiderschap vereist is om dit soort ‘leven in flexibiliteit’ aan te sturen. Waarschijnlijk zullen de eisen verschillen in overeenstemming met de verschillende segmenten van de arbeidsmarkt. Zo kan beargumenteerd worden dat een visionaire, op verandering gerichte, en consultatieve stijl aansluit bij een kern van hoogopgeleide medewerkers van een organisatie die permanent in verandering is. Een meer formele en zakelijke stijl is wellicht gewenst voor de aansturing van tijdelijk personeel, ingehuurd van uitzendbureaus of – meer in het algemeen – voor werk met een sterk voorspelbaar en routinematig karakter. Dit thema – de ‘mix’ van verschillende stijlen van leiderschap – is mogelijk een belangrijk onderwerp voor verder vergelijkend onderzoek in de toekomst. Een interessante vraag daarbij is hoe goed leiderschap kan worden vormgegeven in situaties die gelijktijdig vragen om tegenstrijdige kenmerken, zoals visionair en zakelijk, gericht op verandering en gericht op formele beheersingsmechanismen.

43

&



Noten 1. Met erkentelijkheid worden hier de namen vermeld van de andere Europese onderzoekers: S. Akerblom, G. Audia, G. Bakacsi, H. Bendova, D. Bodega, M. Bodur, S. Booth, N. Boyacigiller, , K. Brenk, F. Brodbeck, M. Frese, M. Gratchev, G. Donelly-Cox, I. Holmberg, S. Jarmuz, J. Correia Jesuino, G. Jones, R. Jorbenadse, H. Kabasakal, M. Keating, G. Kipiani, M. Kipping, L. Kohtalinen, E. Konrad, A. Kurc, C. Leeds, M. Lindell, F. Luthens, J. Maczynski, G. Martin, J. O’Connell, A. Papalexandris, N. Papalexandris, J. Prieto, B. Rakitski, G. Reber, N. Rogovski, A. Sabadin, J. Schramm-Nielsen, C. Sigfrieds, E. Szabo, M. Vondrysova, J. Weibler, S. Witkowski, R. Wunderer. 2. Als criteria voor ‘universeel positief’ golden: 95% van de landenscores is groter dan 5 en het gemiddelde over de landen heen is groter dan 6. Criteria voor ‘universeel negatief’ (dus belemmerend) waren: 95% van de landenscores kleiner dan 3 en het gemiddelde over de landen heen is kleiner dan 3.

Literatuur Andriessen, J.H.E. en Coetsier, P.L. (1984), ‘Industrial democratization’. – In: P.J.D. Drenth, Hk. Thierry, P.J. Willems en Ch. de Wolff (Eds), Handbook of work and organizational psychology. – Chichester: John Wiley Brodbeck, F.C., Frese, M. and 44 European co-investigators (2000), ‘Cultural variability of leadership prototypes in 22 European countries’. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, p. 1-29 Bryman, A. (1992), Charisma and leadership in organizations. – Londen: Sage Chhokar, J., Brodbeck, F., en House, R.J. (Eds) (In druk). The GLOBE Research Project: Country Anthology. – Thousand Oaks, CA: Sage Publishing Den Hartog, D.N., House, R.J., Hanges, P.J., Dorfman, P.W., Ruiz-Quintana, A., and GLOBE Associates (1999), ‘Culture specific and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed?’. – In: Leadership Quarterly, 10(2): 219-256 Den Hartog, D.N., Koopman, P.L., Thierry, Hk., Wilderom, C.P.M., Maczynski, J., en Jarmuz, S. (1997), ‘Dutch and Polish perceptions of leadership and culture’. – In: European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, p. 387-413 Hanges, P. House, R.J., Ruiz-Quintanilla, S.A. Dickson, M.W., and 170 coauthors (under review), ‘The development and validation of scales to measure societal and organizational culture’. Hofstede, G. (1984), Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values. – Londen: Sage Publications Hofstede, G. (1991), Cultures and organizations: Software of the mind. – Londen: McGraw-Hill House, R.J., Wright, N.S., en Aditya, R.N. (1997), ‘Cross-Cultural Research on Organizational Leadership: A Critical Analysis and A Proposed Theory’. – In: Earley, C., Erez, M., (Eds), New Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology. – Thousand Oaks, CA: Sage Publications 44


&




House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Javidan, M., Dickson, M. W., Gupta, V., and GLOBE Associates. (1999), ‘Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE’. – In: W. H. Mobley, M. J. Gessner, en V. Arnold (Eds), Advances in Global Leadership. – Stamford, CT: JAI Press, Vol. 1, p. 171-233 House, R. M., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V., en GLOBE Associates (in druk), Cultures, Leadership, and Organizations: GLOBE – a 61 Nation Study (Vol. 1). – Thousand Oaks, CA: Sage Publishing Hövels, B. en Nas, P. (1976), Ondernemingsraden en medezeggenschap. – Nijmegen: Busser. Hunt, J.G. (1991), Leadership: A new synthesis. – Londen: Sage IDE-International Research Group (1981), European industrial relations. – Oxford: Clarendon Press IDE-International Research Group (1993), Industrial democracy in Europe revisited. – Oxford: Oxford University Press Jonge, H. de en Koopman, P.L. (1994), ‘’’Event management’’ in een cross-cultureel perspectief. – In: Gedrag & Organisatie, 7, p. 115-121 Katz, D en Kahn, R.L. (1978), The social psychology of organizations. – New York: Wiley. – Second edition Koopman, P.L. (1992), ‘Between economic-technical and socio-political rationality: Multilevel decision making in a multinational organization’. – In: The Irish Journal of Psychology, Vol. 13, No. 1, p. 32-50 Koopman, P.L. Hartog, D.N. den en Muijen, J.J. van (1996), ‘Eisen aan Nederlandse managers op twee niveaus’. – In: In-, Door-, Uitstroom, nr. 2, p. 35-43 Koopman, P.L., Hartog, D.N. den en Konrad, E. (1999), ‘National culture and leadership profiles in Europe: Some results from the GLOBE study’. – In: European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, p. 503-520. Koopman, P.L. en Heller, F.A., in co-operation with Adorján, M., Balaton, K., Galgóczi, B., Makó, C. en Ternovski, F. (2000), ‘Decision-making and human factors in the context of privatization and transformation’. – In: Social Science Information, 39, p. 289-316 Koopman, P.L. en House, R.J. (1995), ‘Charismatisch leiderschap in organisaties’. – In: R. van der Vlist, H. Steensma, A. Kamperman en J. Gerrichhauzen (Red.), Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties. – Heerlen/Utrecht: Open Universiteit/Lemma Koopman, P.L. en Wierdsma, A.F.M. (1998), ‘Participative management’. – In: P.J.D. Drenth, Hk. Thierry en Ch. de Wolff (Eds), Handbook of work and organizational psychology. – Hove: Psychology Press, Vol. 3, p. 297-324. – Second edition Lord, R. en Maher, K.J. (1991), Leadership and information processing: Linking perceptions and performance. – Boston: Unwin-Everyman Maczynski, J., Lindell, M., Motowidlo, S.J., Sigfrids, C. en Jarmuz, S. (1997), ‘A comparison of organizational and societal culture in Poland and Finland’. – In: Polish Psychological Bulletin, 28, p. 269-278 McClelland, D.C. (1985), Human motivation. – Glenview, IL: Scott, Foresman Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on management. – New York, The Free Press 45

&



Ronen, S. en Shenkar, O. (1985), ‘Clustering countries on attitudinal dimensions: A review and synthesis’. – In: Academy of Management Review, 10, p. 435-454 Shamir, B. (1995), ‘Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory study’. – In: Leadership Quarterly, 6, p. 19-47 Smith, P.B., Peterson, M.F. et al. (1994), ‘Organizational event management in fourteen countries: A comparison with Hofstede’s dimensions’. – In: Bouvy, A.M., Vijver, F. van der, Schmitz, P. en Boski, P. (Eds), Journeys into cross-cultural psychology. – Amsterdam: Swets ans Zeitlinger, pp. 364-373 Steers, R.M., Porter, L.W. en Bigley, G.A. (1996), Motivation and leadership at work (Sixth edition). – New York: McGraw-Hill Szabo, E., Brodbeck, F.C., Den Hartog, D.N., Reber, G., Weibler, J., Wunderer, R., Frese, M, Koopman, P.L., Thierry, Hk. en Wilderom, C.P.M. (in druk), ‘The Germanic Europe cluster: Where employees have a voice’. – In: Journal of World Business Thierry, Hk., Den Hartog, D.N., Koopman, P.L.en Wilderom, C. (in druk), ‘Culture and leadership in a flat country’. – In: Chhokar, J., Brodbeck, F., en House, R.J. (Eds), The GLOBE Research Project: Country Anthology. – Thousand Oaks, CA: Sage Publishing Thierry, Hk., Koopman, P.L., Den Hartog, D.N.en Wilderom, C. (2003), ‘Cultuur in de polder’. – In: M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie, jrg. 57, nr. 2 Thierry, Hk., en Jong, J.R. de, e.a. (1979), Naar participatie en toerekening: theorie en parktijk. – Assen: Van Gorcum Triandis, H.C. (1995), Individualism and collectivism. – Boulder, CO: Westview Press Trompenaars, F. (1993), Riding the waves of culture. – Londen: Nicholas Brealey Windmuller, J.P. en De Galan, C. (1977), Arbeidsverhoudingen in Nederland. – Utrecht: Het Spectrum

46


Leiderschap in de polder

Recommend Documents