Leiderschap. in de medische praktijk

Leiderschap

in de medische praktijk

www.medischondernemen.nl

Uw grootste kapitaal is uw team

Als medisch ondernemer streeft u naar een optimaal presterende praktijk. Dat bereikt u door het verbeteren van processen, maar nog veel belangrijker is uw personeel. Mensen maken de praktijk en een gemotiveerd team is essentieel voor zakelijk en persoonlijk succes. Wat maakt een team succesvol? We kunnen grofweg vier motiverende factoren benoemen: •Voldoende autonomie (zelfstandigheid) hebben, •Voldoende hun eigen talenten (in hun werk) kunnen ontwikkelen, •In voldoende mate eigen taken en verantwoordelijkheden hebben, •Waardering en beloning krijgen. Leiding geven is dus niet het aansturen, maar juist het faciliteren van medewerkers op basis van de vier motiverende factoren.In deze whitepaper ontdekt u hoe u dat doet, zodat u groeit als leider. Veel leesplezier! Elsbeth Nijhoff MedischOndernemen

© 2011 MedischOndernemen | www.medischondernemen.nl

8 eigenschappen die leiden tot een geinspireerd team

toegevoegde, achtste eigenschap stelt dat het noodzakelijk is verder te kijken dan effectiviteit. Om te kunnen bloeien, innoveren, excelleren en leiden is het essentieel om uw eigen innerlijke stem te ontdekken. Deze ligt op het snijvlak van talent, passie, behoefte en geweten.

Iedereen die leiding geeft, heeft of krijgt te maken met ingewikkelde situaties in de interactie met zijn of haar medewerkers. De ideeën van Stephen R. Covey halen het beste in u naar boven. En daarmee de meeste creativiteit, kracht en resultaten te behaalt. Voor uzelf en ook voor uw medisch team. In dit deel 1 kunt u het verschil tussen een leider en een manager ontdekken en u treft een aantal tips waarmee u vandaag meteen uw team mee kunt inspireren. Door Charlotte van den Wall Bake Covey heeft acht eigenschappen benoemd die volgens hem uit de volgende aspecten bestaan: kennis, vaardigheden en motivatie. Zijn acht ‘eigenschappen’ combineert Covey in het volgende model om de onderlinge relatie duidelijk te maken. De eerste drie eigenschappen hebben te maken met het bereiken van onafhankelijkheid. Om effectief te kunnen zijn, is het noodzakelijk dat men werkelijk onafhankelijk durft te denken. De volgende drie eigenschappen zijn gerelateerd aan het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid die kan leiden tot betere samenwerking. De zevende eigenschap heeft te maken het vermogen om te inspireren en de, later

Managen of leiden in de medische praktijk Covey schenkt veel aandacht aan het onderscheid tussen management en leiderschap. Hij is van mening dat u voorraden, zaken en systemen kunt managen. Mensen met een eigen wil laten zich niet ‘managen’. Zij zijn prima in staat zichzelf te managen wanneer zij zich kunnen identificeren met uw praktijkdoelstellingen! Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn, hoeven ze niet gemanaged te worden. Met leiderschap betrekt u alle teamleden bij het doel en de hogere prioriteiten van uw praktijk. Het is belangrijk dat uw medewerkers richting geeft. Wanneer u dit doet, zijn zij zelf in staat een groot deel van de werkzaamheden uit te voeren en te organiseren. Geef uw team de ruimte met eigen verantwoordelijkheden; beschouw uw medewerkers als ‘human beings’ in plaats van ‘human resources’ Leiderschap kunt u leren Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor open en eerlijke communicatie en voor emotionele betrokkenheid. Met geloofwaardigheid en integriteit krijg u vertrouwen. Het gaat om ‘karakter’ en dat kunt u ontwikkelen met Covey’s eigenschappen.


Dat is niet eenvoudig. Het gaat om zaken als eigen verantwoordelijkheid nemen en uit de slachtofferrol komen. Maar als u er naar leeft, dan werkt het!

van het aan hen te overhandigen.

Praktische adviezen voor het leiden van een team Ten eerste is het voor uw teamleden belangrijk dat u in hen gelooft. Dat u ze duidelijk maakt dat ze de moeite waard zijn en potentieel hebben, zodat ze het zélf ook geloven. Om u zelf steviger als leider neer te zetten, moet u bovendien uw medewerkers stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten.

Conclusie Management is formele autoriteit, leiderschap is morele autoriteit. Beiden zijn nodig; manage uw systemen en leid uw team. Wanneer u Covey’s eerste drie eigenschappen onder de knie heeft, bent u in staat de resterende principes uit te voeren en synergie te bereiken. Dan heeft u zichzelf ondergeschikt gemaakt en zoekt u oprecht naar de interesses van uw teamleden om nieuwe oplossingen te vinden. Stelt u zich eens voor wat u kunt bereiken in uw praktijk als uw medewerkers elkaar vertrouwen en u zich kunt richten op de belangrijkste zaken. Als integere leider bent u in staat verschil te maken.

Minstens 80 procent van uw communicatie als praktijkhouder moet positief zijn. Ook moet u uw team betrekken bij het opstellen van normen en waarden voor uw praktijk, in plaats

Investeer in aandacht • Evaluatiegesprek - twee weken na de aanstelling en tegen het einde van de proeftijd • Functioneringsgesprek - ongeveer 3 keer per jaar, gelijkmatig verspreid • Ontwikkelingsgesprek - 1 keer per jaar, halverwege het jaar • Beoordelingsgesprek - 1 keer per jaar, ongeveer in november Hoe u dat allemaal regelt? Het antwoord hierop is eenvoudig: organisatie! Het aanbrengen van structuur is iets dat uitstekend op het bordje van een praktijkmanager kan liggen. Het structuren begint al bij het sollicitatiegesprek. Deze kennismaking is het begin van de persoonlijke gesprekscyclus. Tijdens

Verder is het belangrijk om uw praktijk zo ‘plat’ mogelijk in te richten.

een kalenderjaar kunt u een aantal momenten per teamlid inplannen voor de verschillende gesprekken. Het is aan te bevelen deze afspraak direct in te plannen. Daarnaast is het raadzaam om één tot drie keer per jaar een functioneringsgesprek te voeren. Aan het eind van het jaar kunt u het jaarlijkse beoordelingsgesprek inplannen. Door meteen vanaf het begin duidelijkheid te scheppen over het doel en aantal gesprekken, creëert u helderheid en zal iedereen de toegevoegde waarde van deze gestructureerde aandacht zien. Vergeet hierbij niet om de gesprekken in de vorm van een kort verslag vast te leggen in het personeelsdossier. U zult merken dat niet alleen de medicus maar ook de medewerkers graag hun medewerking willen verlenen om samen een structuur neer te zetten.


Kenmerken en effecten van leiderschapsstijlen Autoritair leiderschap

Kenmerken • leider is streng en kritisch • leider overlegt niet maar geeft instructies • leider bepaalt het doel en uitvoering Effecten • ontbreken van voldoening, spontaniteit en plezier • geen ontplooiing van medewerkers • geen cohesie in team • de groeiende afhankelijkheid leidt tot een achteruitgang van resultaat • weinig activiteit bij afwezigheid leider Democratisch leiderschap Kenmerken • leider behoudt de leiding en biedt ruimte voor zelfstandigheid • leider biedt geen oplossingen, maar zet aan tot het vinden van een oplossing • leider is in staat de capaciteiten van medewerkers te laten ontwikkelen Effecten • voldoening, spontaniteit en plezier • ontplooiing van medewerkers • duurzame cohesie in team • optimale overeenstemming wordt bereikt • bij afwezigheid leider blijft er bereidheid tot samenwerking Laissez-faire Kenmerken • leider handelt vanuit een passieve, niet betrokken houding • leider laat medewerker zelf bepalen wat wel/niet goed is • medewerker wordt niet serieus genomen Effecten • vertwijfeling en onzekerheid bij medewerkers • geen ontplooiing van medewerkers • geen cohesie in team • medewerker wil orde, discipline en serieus genomen worden • medewerker heeft sterke behoefte aan het opbouwen van een band met een leider


Wat heeft leiderschap te maken met beroepsuitoefening?

Waarom zouden medici betere leiders moeten worden? Is dat nou echt nodig? Want, als de praktijk goed lijkt te lopen, wat is dan het probleem? Bovendien, de klinische uitdaging voor de medicus is op de eerste plaats de reden dat hij of zij voor het vak heeft gekozen. De visie van Levin. Voor de artsen die willen genieten van een praktijk met een hoge productiviteit, een efficiënte en plezierige werkomgeving en de mogelijkheid om goed personeel te behouden, geldt: de enige manier om dit alles te bereiken is door middel van leiderschap. Of medici deze rol nou omarmen of niet, zij zijn de leiders van hun praktijken. Medici die betere leidinggevenden zijn, inspireren hun team om beter te presteren en worden beloond met een succesvollere praktijk. Hieronder volgen 8 strategieën die effectieve leiders continu moeten nastreven om toe te passen en te verbeteren:

1. Standaardiseer procedures Vereenvoudig en standaardiseer de wijze waarop alle taken en activiteiten in de praktijk worden uitgevoerd. Zorg ervoor dat de zaken vanaf de eerste keer op de juiste manier worden gedaan, zodat het iedere keer daarna ook juist gebeurt. De Levin Group raadt u aan om dit te realiseren door praktijk systemen te documenteren en iedere afzonderlijke stap te benoemen. Gedocumenteerde systemen helpen teamleden om efficiënter te worden. Deze benadering verbetert bovendien de motivatie van de medewerker, vermindert stress en maakt het eenvoudiger om zowel nieuwe als bestaande teamleden te trainen. 2. Focus op doelen en resultaten Bepaal wat belangrijk is voor uw praktijk. Is het het verhogen van productiviteit, het verminderen van stress, zorgen voor patiënttevredenheid, of misschien wel het toevoegen van bepaald soorten behandelingen, zoals cosmetische verrichtingen aan uw


servicemix? Het maakt niet uit: welk resultaat u ook belangrijk vindt, zorg ervoor dat iedere staf medewerker begrijpt hoe hij of zij hieraan persoonlijk bijdraagt. Wanneer de inspanningen van uw team niet het gewenste resultaat bereiken, verander dingen of probeer een andere aanpak. 3. Zoek naar mogelijkheden voor verbetering Onderzoek uw veronderstellingen over hoe dingen gedaan moeten worden. Door te experimenteren met verschillende management benaderingen kunt u uitzoeken wat voor uw praktijk goed werkt. Betrek het team in ieder actieplan. Sta ervoor open om risico's te nemen en te leren van uw fouten. 4. Zorg voor een gedeelde visie Effectieve leiders stellen hoge standaarden en geloven erin dat alleen het beste goed genoeg is voor hun patiënten. Het geloven in een hoge kwaliteit is besmettelijk, net zoals een positieve benadering. Elimineer negativiteit, schuld en excuses uit uw praktijk cultuur. 5. Leer aan de hand van een voorbeeld Goede leiders zijn een voorbeeld voor hun teams. Leiders laten niet alleen competentie zien, maar ook karakter. Succesvolle medici verdienen het respect van hun team door continu de hoogste persoonlijke ethiek te laten zien, evenals de hoogste werk standaarden. 6. Geef uw staf vleugels Zorg zo veel mogelijk voor een samenwerkings spirit binnen uw team. Creëer mogelijkheden voor uw medewerkers om hun eigen beslissingen te nemen. Geef uw teamleden de ruimte om hun eigen initiatief en creativiteit te gebruiken. Zorg voor ondersteuning

wanneer men daar individueel behoefte aan heeft. 7. Ontwikkel probleem-oplossers Elimineer angst als een motivatie factor, maar focus u juist op wat de medewerkers goed gedaan hebben. Beloon gedrag dat fouten corrigeert terwijl u de mensen leert deze obstakels voor te zijn. Steun het trainen van uw medewerkers, zodat zij hun competenties verbeteren en ontwikkelen. 8. Vier de overwinningen Beloon successen met complimenten of een attentie. Deel de overwinningen van de praktijk door een diner of evenement met uw personeel te organiseren. Schep een gevoel dat de groei van de praktijk een overwinning van het team is dat u allen samen voor elkaar heeft gekregen. Het worden van een betere leidinggevende is iets waar iedere medicus naar toe zou moeten werken. Maar bij het maken van deze stappen moet u afzien van het geloof dat uw klinische talenten het enige is dat telt in de gezondheidszorg. Het feit is dat sterke leiders beter uitgerust zijn om teams te maken met een hoge productiviteit. Medici die werken aan de ontwikkeling van hun leiderschapskwaliteiten, zullen genieten van een succesvollere praktijk, minder stress ervaren en een soort werkomgeving creëren dat nieuwe medewerkers aantrekt en de goede behoudt.


Zo smeedt u een goed functionerend team

Een goed functionerend team is een must. Als praktijkhouder herkent u de continue uitdaging om zowel kwalitatief hoogwaardige medische dienstverlening te garanderen als een prettige werkgever voor uw personeel te zijn. Dit is een onlosmakelijk met elkaar verbonden proces. Het is zoeken naar de juiste balans, waarbij teamleden er vaak ten onrechte van uitgaan dat hun leidinggevende exact weet hoe het team geleid dient te worden. Investeren in een hecht en efficiënt team klinkt weliswaar voor de hand liggend, het is echter niet altijd duidelijk hoe teambuilding het beste kan worden ingezet. Het is een continu proces waarbij u als werkgever verantwoordelijk bent voor het leggen van een stevig teamfundament waarop voortdurend kan worden doorgebouwd. Voorwaarden voor een hecht team: • Onderlinge betrokkenheid en vertrouwen

• Een gemeenschappelijk doel • Een heldere structuur van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Een manier van werken Een groep medische collega’s is niet vanzelfsprekend ook een team. Maar hoe creëer je een hecht team van een aantal individuen? Teambuilding is een manier van werken. Alleen door voortdurend bewust bezig te zijn met de effectiviteit van het team, bent u in staat een hecht en goed functionerend team te creëren. Bij teambuilding wordt vaak gedacht aan een teamuitje. Een dagje samen weg is echter onvoldoende om alle teamleden zover te krijgen dat ze vol enthousiasme werken aan gezamenlijke doelen en resultaten. Wilt u echt uw team verstevigen, dan is het zinniger eerst het doel te bepalen en vervolgens de geschikte middelen daarbij te zoeken. Een teamuitstapje is een prima initiatief, maar is slechts een fractie van teambuilding.


Fase teamontwikkeling -> Rol teamleider • • • •

(Voor praktische tips over het organiseren van een teamuitje kunt u in deze editie van MedischOndernemen in de PM Bijlage een artikel vinden.) Permanent proces Voor teambuilding is meer nodig. Teambuilding is een permanent proces. Er is pas sprake van een geslaagde teambuilding als alle teamleden efficiënt en prettig samenwerken, hetgeen zowel de werksfeer als de productiviteit positief beïnvloedt. Bij aanvang van het proces kan niet van te voren worden voorspeld hoe het zal verlopen. Gevoed door diverse factoren kan een goed functionerend team plots weer terug zijn bij ‘af’. Bijvoorbeeld bij een verhuizing, het afscheid nemen van een collega of een nieuwe assistente in de ploeg. Als praktijkhouder bent u verantwoordelijk voor het bouwen van een goed team. U creëert de kansen, voorwaarden, structuur en bent belast met het verwijderen van eventuele obstakels. Wanneer u denkt zelf niet de meest aangewezen persoon te zijn om dit proces in beweging te brengen, kunt u overwegen een onbevooroordeelde externe facilitator in te zetten. Een coach of consultant brengt inzicht en evenwicht en kan uw praktijk op vakkundige wijze naar uw doelen loodsen.

Forming -> Geeft leiding Storming -> Geeft ruimte Norming -> Geeft richting Performing -> Faciliteert

De team ‘life cycle’ Psycholoog Tuckman onderscheidt vier stadia in teamontwikkeling. Deze fases kunnen heel vlot maar ook heel traag verlopen. Het komt ook voor dat teams niet alle stadia doorlopen en daardoor nooit tot een echte efficiënte en effectieve samenwerking komen. In ieder stadium neemt u als teamleider een andere rol in. * FORMING. Er is geen onderling vertrouwen en verbondenheid. In deze fase zet u als praktijkhouder uw rol neer. Omdat de aandacht vooral op u gericht zal zijn, is het in dit stadium erg belangrijk om leiderschap uit te stralen. * STORMING. Ieder teamlid streeft zijn eigen belang na waardoor ergernissen kunnen ontstaan. In dit stadium is nauwelijks sprake van een ‘wij-gevoel’. * NORMING. Zodra de rolverdeling en groepsnormen duidelijk zijn, komt de samenwerking op gang. De teamleden zijn zich bewust dat ze hun collega’s nodig hebben om resultaten te bereiken. * PERFORMING. In dit stadium is er sprake van een open communicatie en sterke betrokkenheid. Conflicten worden uitgesproken en feedback wordt makkelijk gegeven en ontvangen.


Conclusie Teambuilding is aanbevelenswaardig wanneer u een verbeterde onderlinge communicatie en verhoogde betrokkenheid met en van uw assistentes wenst. Deze investering is ook raadzaam als u een verstevigde saamhorigheid en een toenemend besef van eigen verantwoordelijkheden

nastreeft bij uw medewerkers. Teambuilding zal zich binnen uw praktijk onherroepelijk positief vertalen in bijvoorbeeld een verbeterde sfeer, een verhoogde productiviteit en afgenomen ziekteverzuim. Een investering die uw medewerkers en uw praktijk dubbel en dwars waard zijn!

Praktische teambuilding tips: • • • • •

• • • • •

Heb oog en oor voor de ideeën die vanuit het team komen. Teamleden moeten het gevoel hebben dat ze zich openhartig kunnen uiten. Zorg voor draagvlak door te communiceren. Stel vragen en interesseer u oprecht voor de antwoorden en reacties. Betrek teamleden bij het werven en selecteren van een nieuwe collega. Let bij samenstelling en/of uitbreiding van uw team niet alleen op vakinhoudelijke kennis, maar denk ook aan individuele competenties die uw team kunnen verrijken. Een mix van persoonlijkheden binnen een team leidt tot betere prestaties. Zorg ervoor dat conflicten worden opgelost. Stel bij teamoverleg roulerend voorzitterschap in. Geef zowel complimenterende als corrigerende feedback. Investeer in een ontspannen, prettige sfeer. Wees u voortdurend bewust van uw voorbeeldfunctie.


Leiderschap. in de medische praktijk

Recommend Documents