In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap

› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0154

juli/augustus 2008

One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een ‘one paper strategy’ in haar gehele organisatie. De zogeheten A3-methodiek is integraal onderdeel van de planning & control-cyclus en gebaseerd op kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De methodiek rust op drie pijlers: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. In een wetenschappelijk onderzoek wordt onderzocht of de implementatie de gewenste effecten bereikt. Henk Doeleman en Lucian van Heumen

I Drs. H.J. Doeleman is adjunct-directeur van TNO Management Consultants, ontwikkelaar van one paper strategy en wetenschappelijk onderzoeker van de implementatie-effecten binnen de DJI. [email protected] L.J.H.M. van Heumen is algemeen directeur van Justitiële Jeugdinrichting De Heuvelrug, bedenker en mede-ontwikkelaar van de A3-methodiek en gedelegeerd opdrachtgever van de grootschalige implementatie van de ‘one paper strategy’ binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. [email protected]

n veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap. Organisaties investeren veel geld aan het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of andere organisatiemodellen voor de ontwikkeling van hun organisatie. De Dienst Justitiële Inrichtingen heeft als één van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in de verbinding tussen succesvol leiderschap en de planning & control. Bij de ontwikkeling van de ‘one paper strategy’, A3-methodiek genaamd, zijn de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap vertaald in het planning & control-proces. In dit artikel worden na een korte introductie van de Dienst Justitiële Inrichtingen achtereenvolgens de belangrijkste inzichten uit studies op het gebied van High Performance Organizations (HPO’s) en succesvol leiderschap beschreven. Vervolgens wordt kort ingegaan op de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de Planning & Control binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. Daarna wordt de door de Dienst Justitiële Inrichtingen en TNO Management Consultants ontwikkelde A3-methodiek geschetst. Tot slot wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3-methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van de Dienst Justitiële Inrichtingen.

www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2008

Inzichten effectief leiderschap

Inzichten HPO’s

Planning & control-proces

One paper strategy A3-methodiek

Figuur 1. Opbouw van het artikel

Dienst Justitiële Inrichtingen

Individuele vrijheid is een hoog goed in onze samenleving. Over het algemeen kan de vrijheid van mensen in Nederland alleen beperkt worden als zij zich ernstig misdragen of als de veiligheid in het geding is: de veiligheid van de samenleving, de veiligheid van andere burgers of de veiligheid van de betrokkene zelf. Het opsluiten of gedwongen behandelen van mensen is volgens de Grondwet slechts mogelijk op grond van wetten. En vrijwel altijd na tussenkomst van de rechter. De uitvoering van vrijheidsbenemende straffen en maatregelen is voorbehouden aan de overheid. In Nederland verricht de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) die taak. De Dienst Justitiële Inrichtingen is een agentschap van het ministerie van Justitie. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Met meer dan 85 vestigingen in het land en in totaal ruim 18.000 medewerkers is DJI een van de grootste organisaties van Nederland. Jaarlijks sluit DJI voor korte of langere tijd meer dan 50.000 gedetineerden op. De Dienst Justitiële Inrichtingen bestaat uit vier sectoren. Opsluiting vindt immers plaats in verschillende inrichtingen. De sectoren zijn: Gevangeniswezen, Forensische Zorg, Justitiële Jeugdinrichtingen en Directie Bijzondere Voorzieningen. Hieronder wordt allereerst ingegaan op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap.



juli/augustus 2008

Kenmerken van High Performance Organizations (HPO’s)

Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van High Performance Organizations en de wijze waarop zij een High Performance Organization zijn geworden. Katzenbach en Smith (2003) komen tot de conclusie dat het creëren van succesvolle teams de sleutel is voor het ontwikkelen van een High Performance Organization. Het investeren in managementrelaties is daarbij een middel. Kotter noemt het hebben van een managementconcept ook als een voorwaarde voor het bereiken van succes (Kotter, 1996). De Waal (2007) komt in zijn onderzoek naar het fenomeen ‘High Performance Organizations’ tot de conclusie dat de volgende vijf succesbepalende factoren doorslaggevend zijn: 1. Het management is van een hoge kwaliteit, en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming (kortom: geen passiviteit, maar actief leiderschap). 2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. 3. De langetermijngerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties intern aangevuld. 4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten. 5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Steven ten Have (2002) heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek ‘The European Way to Excellence’ hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen, die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback. Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes.



juli/augustus 2008

Consistentie (‘verticaal’) Consistentie is vooral de doorvertaling – via de verticale managementlagen – van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang (‘horizontaal’) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept. Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie. Ten Have (2007) stelt terecht dat het bij de beschrijvingen inzake HPO’s vooral gaat om de zogenaamde profielbenadering: de nadruk ligt op kenmerken in plaats van toepassings- of leerprincipes. De kenmerken kunnen daarentegen wel worden gebruikt als ontwerpcriteria voor een toepassingsgerichte methodiek of werkwijze. Ten Have is op zoek naar de essentie van het goede organiseren, de kwintessens. Hij komt tot de conclusie dat vijf elementen doorslaggevend zijn voor het succes: naast de mix van strategie, cultuur, leiderschap en structuur ook de identiteit of ‘het begrijpen van de eigen positie’. Het belangrijkste om een strategie uit te zetten naar een HPO is zelfreflectie. De kwintessens van de eigen positie moet begrepen worden om goede keuzen te maken. De hierboven beschreven visies op High Performance Organizations leiden tot de volgende ontwerpcriteria: Ontwerpcriteria vanuit visies op HPO voor een ‘one paper strategy’: • actief leiderschap (De Waal, 2007); • intensivering van de open dialoog (De Waal, 2007); • investeren in (management)relaties (Katzenbach en Smith, 2003);



juli/augustus 2008

• continu in gesprek blijven over het ‘wat’ (resultaat) en het ‘hoe’ (De Waal, 2007); • het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, model of -concept (Kotter, 1996); • duidelijkheid over de richting (Ten Have, 2002); • consistentie in doorvertaling (Ten Have, 2002); • samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen (Ten Have, 2002); • tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie (Ten Have, 2002). Kenmerken van succesvol leiderschap

Leiderschap is het gedrag van een persoon die de positie van leider heeft in een organisatie(onderdeel). Iedere medewerker kan leider zijn. De activiteiten zijn onder verantwoordelijkheid van de leider gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie of het organisatieonderdeel. Onverschillig aan welke activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen (Stoker, 2003). Leiderschap betreft het persoonlijk formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie, en geeft richting aan verandering. Het formuleren van de managementfilosofie vereist een eensgezind en volledig gecommitteerd topmanagement, de filosofie moet expliciet, geheelomvattend en langetermijngericht zijn en er moet een beproefd vehikel worden genomen om de managementfilosofie uit te werken en over te dragen (Ten Have en Huiskamp, 2003). Het communiceren van de managementfilosofie door (top)management moet volgens hen ook continu en in openheid gebeuren. In veel moderne leiderschapsliteratuur (onder andere Yukl, 2006; Stoker, 2005) wordt onderscheid gemaakt in twee actieve vormen van leiderschap: transactioneel en transformationeel leiderschap en (als contravariabele) passief leiderschap. Dit concept is ook in de Nederlandse situatie onderzocht (Den Hartog, 1994). Transactioneel leiderschap beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-batenruilrelatie. Burns (1978) geeft aan dat de medewerkers waarde ontvangen (loon, prestige enz.) als ze doen wat de leidinggevende ze opdraagt. Deze uitwisseling kan van economische, politieke of psychologische aard zijn en heeft naast de uitwisseling zelf geen hoger doel. Er ontstaat geen band tussen de leidinggevende en de medewerkers. De leidinggevende houdt zich voornamelijk bezig met het vaststellen van de doelen en het bijsturen van de medewerkers binnen de bestaande systemen en wordt ook wel ‘maintenance www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2008

leadership’ genoemd (Den Hartog, 1997). De sturing door de leidinggevende wordt gekenmerkt door ‘bijsturen’ als er van de norm wordt afgeweken. Deze vorm van leiderschap is dan ook meer geschikt voor monitoring dan om veranderingen in gang te zetten en bereidheid te creëren om te veranderen. Verschillende theorieën die gebaseerd zijn op transactioneel leiderschap zijn in de loop der jaren getest en bezien op hun effect op prestaties (House, 1971). Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass (1985) uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Een charismatische leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie ‘individuele aandacht’ heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker en Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Volgens Bass kunnen beide vormen van leiderschap worden onderscheiden, maar zijn zij niet uitsluitend. In zijn ogen hanteren effectieve leiders een combinatie van de twee typen leiderschap. Passief leiderschap is volgens Bass een vorm van leiderschap die een passief karakter heeft en tegenover de twee bovenstaande actieve vormen van leiderschap staat. In feite behelst dit het vermijden van leiderschap. Zo vermijden passieve leiders zoveel mogelijk het nemen van beslissingen of betrokkenheid bij beslissingen en het geven van opdrachten. Passieve leiders vermijden ook scherpte in afspraken, het verhelderen van verwachtingen en het stellen van doelen en werkwijzen voor medewerkers. De status-quo wordt daarbij vaak ontkend. Leiderschap wordt daarnaast in de wetenschappelijke literatuur regelmatig gekoppeld aan: • het omgaan met veranderingen (onder andere Kotter, 1996; Osborn, Hunt en Jauch, 2002). Er lijkt daarbij consensus te bestaan over de positieve invloed van transformationeel leiderschap als het gaat om succesvol veranderen; • de wijze om anderen te beïnvloeden (onder andere Bess en Goldman, 2001; Zaccaro, Rittman en Marks, 2001); • het omgaan met weerstand (onder andere Wanrooy, 2005); • het leren in organisaties (onder andere Bass, 2000; Driver, 2002).



juli/augustus 2008

Invloed van leiderschap op verandering

De wijze om anderen te beïnvloeden

• Urgentiebesef vestigen

• Vertrouwensrelatie (motivatie)

• Breed draagvlak creëren

• Gemarkeerde momenten van aandacht (affectiviteit)

• Duidelijk maken van ‘zo doen we dat hier’

• Succesvolle integratie van acties

• Waarderen van korte termijnsuccessen

• Omgevingsgeoriënteerdheid: leren van anderen (cognitief/ coördinatie)

• Leren/reflecteren • Integratie verandering in cultuur • Stimuleren netwerken Het omgaan met weerstand

Het leren in organisaties

• Proces is even belangrijk als inhoud

• Vertrouwen leidt tot zelfvertrouwen

• Respectvolle omgang

• Leren van successen van collega’s

• Focus op overeenkomsten in plaats van verschillen

• Dialogen over het ‘wat’ en het ‘hoe’

• Commitment bevorderen door meer tijd te investeren in

• Ontwikkelingsgericht denken

de relatie

• Motivatie stimuleren

Tabel 1. De kenmerken van succesvol leiderschap en uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de ‘one paper strategy’

In tabel 1 worden de kenmerken van succesvol leiderschap kort samengevat en vervolgens uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de ‘one paper strategy’. Uit tabel 1 kan worden geconcludeerd dat leiderschap een belangrijke (succesbepalende) factor is voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Dit betekent dat succesvol leiderschap een tweede bron kan zijn voor het afleiden van ontwerpcriteria ten behoeve van het herontwerp van de planning & control-systematiek. Ontwerpcriteria vanuit effectief leiderschap voor de ontwikkeling van een ‘one paper strategy’ zijn: • versterken van de responsiviteit; • sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren; • integreren van veranderingen in cultuur; • investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie; • meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie; • dialogen over het ‘wat’ (resultaten) en het ‘hoe’ (inspanningen). Planning & control-cyclus: de aorta van iedere organisatie

In iedere organisatie is de planning & control-systematiek de aorta van de organisatie. De planning & control-systematiek is vaak een complexiteit aan afspraken met een cyclisch karakter. Het stramien wordt gevormd door de zogenaamde cybernetische regelkring door middel waarvan het cyclisch proces van Planning & Control wordt weergegeven (Dean & Wellman, 1991).



juli/augustus 2008

De definitie van Planning & Control bij de overheid is als volgt: Het geheel van activiteiten dat uitgevoerd wordt om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning), de rapportage daarover en de uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten aan het bestuur (control). (Bossert, 2003) Alle activiteiten zijn dus onderdeel van een cyclisch proces. Dat proces bestaat uit meerdere stappen, waarbij het principe van Deming (Deming, 1962) duidelijk herkenbaar is: het maken van plannen (plan); het realiseren van plannen (do); het toetsen of het resultaat voldoet aan de wensen (check) en het aan de hand van deze toets bijstellen van de uitvoering (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. Het doel van een planning & control-systematiek is immers transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Transparantie is nodig om de sterktes en de zwaktes binnen de organisatie op te kunnen sporen en op die manier de organisatie sturen. Zonder zelfinzicht blijft een organisatie hangen in symptoombestrijding als zich een probleem voordoet. Door het principe van de Planning & Control toe te passen wordt iedere manager gevraagd vooraf doelen vast te stellen. Achteraf bekijkt een hoger leidinggevende welke doelen er zijn gehaald en welke niet. Ook de oorzaak daarvan en de relatie met de uitgevoerde acties wordt bekeken. Met deze leerervaringen worden de doelen opnieuw vastgesteld. Zo wordt de manager steeds efficiënter en beter in het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van de organisatie. Binnen grote uitvoeringsorganisaties en agentschappen van de overheid, zoals de Dienst Justitiële Inrichtingen, is Planning & Control vooral gericht op de beoordeling en sturing van de bedrijfsvoering. Binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen wordt de planning en control-cyclus voor haar organisatieonderdelen beschreven in diverse Handleidingen P&C. In deze Handleidingen wordt de samenhang en de verschillende fasen van de totale planning & control-cyclus toegelicht. Het biedt aan het begin van de cyclus een totaalbeeld van de procedure, de tijdsplanning, de inhoud van het jaarplan, de inhoud van de twee- en viermaandsrapportages en het jaarverslag alsmede de hierbij te hanteren formats en overzichten. In de praktijk van de Dienst Justitiële Inrichtingen is de planning & controlcyclus uitgegroeid tot een complex van afspraken, waardoor leidinggevenden de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gingen ervaren dan als de methode voor sturing van de organisatie(onderdelen). Ittner en Larcker (2003) onderscheiden de volgende risico’s in het ‘performance measurement’. www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2008

• het ontbreken van een relatie tussen de prestatie-indicatoren met de strategische prioriteiten; • de relatie tussen de succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren (onderling) ontbreken; • de doelstellingen of normen worden niet juist gesteld; • het gebruik van incorrecte prestatie-indicatoren: in organisaties is gemiddeld meer dan 70% van de maatstaven ongevalideerd! • het ontbreken van de juiste balans in de aandachts- en resultaatgebieden. Deze risico’s werden ook binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen herkend. Daarnaast kon de invulling van de periodieke bespreking om de voortgang in het P&C-proces worden versterkt. In de organisatie werden wel controlof managementgesprekken gehouden, maar hier werd op een verschillende wijze invulling aan gegeven. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Bij deze opgave gaat het erom dat de manager de ‘rode draden’ van visie tot actie in beeld heeft. Daarbij is het belangrijk het overzicht te behouden, teveel rode draden leiden immers tot een ondoorzichtig web. Overzicht kan worden bereikt door gebruik te maken van uitgangspunten vanuit de psychologie. In de psychologie zijn verschillende theorieën ontwikkeld (onder andere Festinger, 1957) die aangeven dat het menselijk bevattingsvermogen beperkt is. Daarnaast blijkt dat bij veel verschillende (en dus inconsistente) werkwijzen de aandacht wordt afgeleid van de inhoud. Afwijkende werkwijzen moeten immers eerst worden begrepen, want mensen verwachten consistentie (Stoker, 1997). Een van de succesbepalende factoren voor het samenwerken in organisaties lijkt dan ook het creëren van synergie door het vertalen van de gezamenlijke leiderschapsambitie in een gezamenlijk op elkaar afgestemde Planning & Control. Daarbij staat toepassing van de kracht van eenvoud voorop omdat daarmee het overzicht behouden blijft. In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister (Goethe)

De benadering sluit daarmee sterk aan bij het denken van Simon (1978) inzake het beperkt rationalisme. Zijn denken bestaat uit een aantal uitgangspunten die Simon formuleerde ter beschrijving van besluitvormingstheorie. Besluitvorming wordt primair gebaseerd op ervaringen en routines, en pas www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2008

daarna zal het sequentiële zoekproces in werking treden. Dit betekent dat beslissingen niet puur rationeel worden genomen. Zodra een keuzemogelijkheid is gevonden met een acceptabele uitkomst, zal het besluitvormingsproces worden afgebroken. Vaak zal gekozen worden voor een acceptabele oplossing, en niet voor de meest rationele handelwijze. Dit geldt met name voor het management, dat veelal onder tijdsdruk oplossingen voor problemen dient te verzinnen. Scharmer (2002) benadert sturing, verantwoording en organisatieontwikkeling vanuit het vermogen het geheel te overzien. Hij concludeert dat de basis het observeren van alle ontwikkelingen in de omgeving is (het zogenoemde ‘presencing’), de kunst is deze te plaatsen in een geheel, zodat de verbindingen inzichtelijk worden. Zicht op en overzicht van de verbanden maken succesvolle interventies mogelijk. Naast de psychologie kan ook in bedrijfskundige literatuur (onder andere het artikel van De Waal, Fourman en Mijland-Bessems en publicaties van het Institute for Strategic Change, Accenture) effectievere sturing door een manager plaatsvinden bij beperking van het aantal succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren. In de oudste te vinden publicatie van Miller (1956) wordt aannemelijk gemaakt dat de mens informatie met betrekking tot zeven doelen, plus of min twee tegelijkertijd kan verwerken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de ‘magical seven’. In 1994 heeft Baddeley dit onderzoek nog eens herhaald en komt tot dezelfde conclusie. Kerklaan e.a. (2006) hebben een Nederlandse internetpeiling uitgevoerd om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht. Hun conclusie is dat de conclusie van Miller in 1956 nog niet aan betekenis heeft ingeboet. Hoe minder het aantal strategieën, hoe groter de kans dat deze worden geïmplementeerd. Hoe minder het aantal kritische succesfactoren, hoe groter de kans dat ze ook daadwerkelijk als succesvol worden gezien. Hoe minder prestatie-indicatoren, hoe groter de kans dat ze werkelijk worden gevolgd en gemanaged. Hoe minder acties er worden gedefinieerd, hoe groter de kans dat ze daadwerkelijk worden uitgevoerd (Grise en Galuppe, 2000). Dit onderbouwt het behoud van sturingskracht bij het reduceren van ‘dikke’ jaarplannen tot één Jaarplan op bijvoorbeeld één vel A3-papierformaat. Het bovenstaande pleit voor het toepassen van de kracht van eenvoud voor het vergroten van de bestuurbaarheid van organisaties. Daarbij is de planning & control-cyclus een aangrijpingspunt. De planning & control-cyclus is immers de kern voor sturing en verantwoording. Illustratief hierbij is dat een evaluatieonderzoek naar de nieuwe VBTB-systematiek (Ministerie van www.kluwermanagement.nl

10


juli/augustus 2008

Financiën, 2000) is gebleken dat Kamerleden moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken. Onderscheid in stuur- en verantwoordingsinformatie kan hierbij mogelijk helpen. In dit onderzoek is het doen van uitspraken over de verhouding tussen sturings- en verantwoordingsindicatoren tevens onderwerp van onderzoek. Het creëren van synergie tussen leiderschap en Planning & Control

In organisaties spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leidinggeven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het gaat om medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen (Stoker, 1997). Het onderscheid tussen management en leiderschap komt overeen met het onderscheid tussen een transactionele en transformationele leiderschapsstijl. Uit de leiderschapstheorieën kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces gebaseerd op de planning & control-cyclus. Het uiteindelijke effect kan aantoonbaar worden gemaakt door het waarnemen van een positieve ontwikkeling op de vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties: richting, consistentie, samenhang en feedback (Ten Have, 2002). Op grond van het voorstaande kunnen drie deelconclusies worden getrokken: 1. Leiderschap is succesbepalend voor een effectieve sturing binnen organisaties. 2. De planning & control-cyclus is de ruggengraat voor sturing binnen organisaties. 3. Eenvoud in communicatie staat een effectieve sturing niet in de weg. Kortom: succesbepalend voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties lijkt het creëren van synergie tussen Leiderschap en Planning & Control door toepassing van de kracht van eenvoud in managementcommunicatie. A3-methodiek: de synergie tussen de kenmerken van HPO’s, effectief leiderschap en de planning & control De A3-methodiek is in de basis niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in dit jaarplan zijn de missie en visie van een organisatie en de geformuleerde succesfactoren. Door frequent de resultaten met elkaar te


11


juli/augustus 2008

bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking van de vorm aan de hand van één A3-papierformaat wordt ieder organisatieonderdeel gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3-methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie moet focussen op de essentie. De lessen uit High Performance Organizations en succesvol leiderschap zijn vertaald in een praktisch toepasbare methodiek. In de praktijk wordt de A3-methodiek vertaald in drie onderdelen, pijlers genaamd: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. De A3-methodiek is gebaseerd op de eerdere genoemde ontwerpcriteria. In figuur 2 worden de lessen en de vertaling weergegeven.

Inzichten HPO • Actief leiderschap (hoge kwaliteit management: integriteit, coachend leiderschap, snelle besluitvorming) • Intensivering van de open dialoog • Investeren in (management)relaties • Continu in gesprek blijven over het ‘wat’ (resultaat) en het ‘hoe’ • Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept • Duidelijkheid over de richting (gezamenlijke visie, strategie, routes) • Consistentie in doorvertaling (van gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren) • Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen • Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie

Inzichten effectief leiderschap • Versterken van de responsiviteit • Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren • Integreren van veranderingen in cultuur • Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie • Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie • Dialogen over het ‘wat’ (resultaten) en het ‘hoe’ (inspanningen) • Leren van de toekomst zoals die zich voordoet door dialogen over de toekomst

A3-methodiek: Planning & Control-proces op basis van ‘one paper strategy’ Pijler 1: A3-jaarplan Pijler 2: A3-managementgesprek Pijler 3: A3-digitaal • Inzicht en overzicht van visie naar • Door intensivering van frequentie: • Versterking toegankelijkheid actie op één A3 managementinformatie: op iedere meer gemarkeerde momenten van • Consistentie en samenhang aandacht werkplek • Eén filosofie, één managementtaal • Meer actieve feedback • Inzicht en overzicht door focus in • Eenduidige basis voor feedback • Versterking responsiviteit door managementinformatie. Gesprek • De kracht van de beperking: focus continu in gesprek te blijven over over feiten • Openheid inzake de eigen prestaties ontwikkelingen • Waarderende dialoog over het ‘wat’ en het ‘hoe’ • Versterken vertrouwensrelatie Figuur 2. A3-methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO’s en effectief leiderschap


12


juli/augustus 2008

Hieronder worden de drie pijlers van de A3-methodiek kort toegelicht. A3-jaarplan Kenmerkend is dat het jaarplan wordt weergegeven in een overzichtelijk en beknopt A3-papierformaat. Hierop staan negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel vermeld. De aandachtsgebieden zijn op hun beurt verdeeld in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor verrichten). In feite staat in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven de relatie aan naar de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in één oogopslag weer. Bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door DJI vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren het vertrekpunt. Daarnaast worden er speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. DJI heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren. Dit zijn: • Blauw: INK-veld 7, ‘Medewerkers’ • Groen: INK-veld 6, ‘Klanten en Leveranciers’ • Fel blauw: INK-veld 8, ‘Maatschappij’ • Rood: INK-veld 9, ‘Bestuur en Financiers’ Door het aanbrengen van de kleuren worden in feite de ‘rode draden’ door het jaarplan inzichtelijk. Een alternatieve meer gedetailleerde werkwijze zou het aanbrengen van kleuren per succesbepalende factor kunnen zijn. Op deze wijze kan dan per succesbepalende factor in één oogopslag de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in beeld worden gebracht. Richting, consistentie en samenhang in het jaarplan is daarmee geborgd. De bijlage bij het A3-jaarplan bestaan uit twee onderleggers (op één A4): het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en een onderlegger op de organisatiegebieden: wie onderneemt welke actie en wanneer. Daarmee zijn de acties en resultaten gekoppeld aan functies. Iedereen weet wie aanspreekbaar is op wat. Het opstellen van een A3-jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle leidinggevenden en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om


13


juli/augustus 2008

Jaarplan 2008 | Justitiële Jeugdinrichting (voorbeeld) Missie De Dienst Justitiële Inrichtingen levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving door tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans te bieden een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.

1. Leiderschap • ‘Richten’ van het denken binnen de organisatie door visie en strategie te communiceren gebruikmakend van de nieuwe communicatiestructuur zoals in 2007 vastgesteld • Stimuleren en bewaken van de open cultuur, mede door het systematisch vragen naar veiligheidsbeleving. • Thema ‘Veiligheid door aanwezigheid’ in groepen bespreekbaar maken en houden, leidraad vormt de UBAAspelregel. • Ontwikkelingskansen van jongeren vormen uitgangspunt voor ieder overleg in het primaire proces en worden ook zo uitgedragen. • De mentor is primair richtinggevend voor de monitoring van de ontwikkeling van de jongeren. • Stimuleren van een meer proactieve opstelling bij relevante medewerkers inzake het betrekken van ouders bij het traject. • De leiding neemt een actief ondersteunende rol in naar de RvdK om haar rol als regisseur voor het traject van de jongere beter te kunnen realiseren. • Actief PR-beleid in woord en gedrag gericht op het beïnvloeden van de politieke en publieke opinie.

Visie Wij vergroten de kansen voor onze jongeren door: • een veilig klimaat vorm te geven vanuit een pedagogische visie; • de ontwikkelingsmogelijkheden van onze jongeren de kern van ons handelen te maken; • te investeren in de samenwerking met ouders en ketenpartners om de kracht van ons handelen te vergroten; • zowel de jongeren de kansen te leren pakken die de maatschappij biedt als pro-actief de maatschappij te stimuleren de kansen te creëren voor onze jongeren; • te blijven investeren in de kwaliteit en ontwikkeling van onze medewerkers; • te werken vanuit een organisatie met een duidelijke koers gericht op vernieuwen en verbeteren.

3. Management van medewerkers • Gebruikmaken van een selectieinstrument voor werven van nieuwe groepsleiders aansluitend op de visie. • Convenant opstellen met een opleidingsorganisatie om leerwerkplaatsen te genereren. • Deskundigheidsbevordering en ontwikkeling van medewerkers richten op ontwikkeling van jongeren en op bejegeningsstijl. • Beleid op het gebied van spelregels ‘supervisie’ en ‘intervisie’ opstellen en implementeren. 2. Strategie & beleid • Veiligheidsbeleid ontwikkelen, gericht op relationele veiligheid. • Agenderen van herwaardering functies bij DJI. • Beleid gericht op aantrekkelijkheid als werkgever. • Actief investeren in de opzet van de nazorgtrajecten voor de jongere en hierbij nauw samenwerken met de RvdK (regierol). • Positioneren vertrouwenspersoon jongeren/medewerkers. • Vooroplopen bij het ontwikkelen van het trajectdenken door samenwerking ketenpartners en Work Wise. • Actief en aantoonbaar sturen op het beoogde resultaat van 2010. • Actief zoeken naar samenwerking en inzet expertise bij het ontwikkelen van erkende programma’s en preventie (o.a. met universiteiten). • Budgetten koppelen aan strategie en beleid. • Budgetverantwoordelijkheid vergroten. • Marktverkenning naar derde geldstromen uitvoeren. 4. Management van middelen • Budget beschikbaar stellen voor: - nazorg in het begeleidingstraject jongere, - certificatietrainingen en -programma’s (What Works). • Bijdragen aan de ontwikkelen van een jongerenvolgsysteem. • Realiseren een (recidive)monitor voor gedrag van de jongeren na verlaten van de inrichting. • RI&E wordt – als daar aanleiding toe – is geactualiseerd en vastgelegd (minimaal eens per drie jaar). • Percentage gebouwen waarvoor een actuele gebruiksvergunning aanwezig is. • Actuele calamiteitenplannen beschikbaar en deze worden geoefend. • Ontruimingsoefeningen gerealiseerd conform eisen gemeente en regelgeving.

5. Management van processen • Vormgeven van procesmanagement en het onderhoud ervan, waarbij proceseigenaren zijn toegewezen aan de verschillende processen. • Opzetten van een managementinformatiesysteem voor operationele eindresultaten. • Praktijkaudits uitvoeren op implementatie gerealiseerde trainingen voor medewerkers. • Nulmeting inzake aantrekkelijkheid op de regionale arbeidsmarkt beschikbaar met als doel dat er sprake is van een positieve ontwikkeling als aantrekkelijk werkgever. • Intensiveren van de periodieke training inzake multicultureel werken. • Vastleggen van procesafspraken over de terugkoppeling en realisatie van het ngerentevredenheidsonderzoek. • Monitoren en verbeteren van de relationele veiligheid. • Implementeren van een meetinstrument voor het meten van de vaardigheden van jongeren in 2007 en toepassing vanaf 2008. • Proces ‘mentoraatschap’ implementeren inclusief controletaken en kwaliteitsrapportage. • Ouders systematisch en respectvol betrekken bij het verblijf van jongeren in processen verankeren. • Opvoedingsondersteuning eventueel met anderen realiseren. • Het ontwikkelen voor verblijfsprogramma’s en trajecten voor jongens en meisjes. • Kennisdelen met alle in de externe overlegstructuur vastgestelde ketenpartners. • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaststellen met betrekking tot externe contacten. • Vaststellen en uitvoeren van nazorgtrajecten voor jongeren. • Actieve bijdrage leveren aan wetenschappelijk onderzoek.

Succes Bepalende Factoren • Veiligheidsbeleving medewerkers • Ontwikkelingsperspectief medewerkers • Betrokkenheid ouders • Competentievergroting jongeren • Vaardigheden van ouders als opvoeder vergroot bij ontwikkeling jongere • Huisvesting, werk en opleiding, vrije tijdsbesteding en sociaal netwerk • Veiligheidsbeleving jongeren • Kennis- en ervaringsuitwisseling met ketenpartners • Overdracht bij (uit)plaatsing ketenpartners (traject) • In- en externe bekendheid met de koers • Consistente doorvertaling van de koers

7. Medewerkers • Veiligheid/welbevinden personeel (O7). • Aantal leerwerkplaatsen binnen de organisatie. • Mobiliteit personeel (O5). • Percentage arbeidsverzuim personeel (S9). • Invloed op eigen resultaten personeel (O8). • Functioneringsgesprekken (O4). • Percentage groepsleiders dat hbo is opgeleid. • Percentage medewerkers dat een opleiding volgt. • Integriteit personeel (O6). • Hantering TVB’s personeel (O9).

6. Klanten en leveranciers • Score op de jongerentevredenheidsmeting. • Waarderingsscore van ouders inzake betrokkenheid bij het verblijf van hun kind. • Geweldplegingen tussen jeugdigen (S4). • Klachten jeugdigen (S6). • Scholings- en trainingsprogramma’s (STP)/Proefverloven (S7). • Dagbesteding en verblijf jeugdigen bij vertrek (S8). • Resultaat verblijfsplannen (O1). • Resultaat behandelplannen (O2). • Ordemaatregelen en disciplinaire straffen (O3).

9. Bestuur en financiers • Budgetbeheersing (S10). • Percentage jongeren met een positieve ontwikkeling bij voor- en eindmeting bij trainingen vanuit de verblijfsprogramma’s. • Percentage jongeren met één of meer diploma’s en certificaten bij verlaten inrichting (output). • Score van de jongere op de ighedenontwikkelingvragenlijst (outcome). • Percentgae jongeren met: - Huisvesting, - werk en opleiding, - vrije tijdsbesteding, - sociaal netwerk, - nazorg, na verblijf. • Percentage ‘derde geldstroom’-financiering in totale budget. • Percentage interventies dat is gecertificeerd op basis van ‘What works’-criteria. • Score op de vragenlijst A3-methodiek. • Percentage overschrijdingen van de termijnen voor realisatie acties op basis van RIE.

8. Maatschappij • Percentage allochtone medewerkers t.o.v. autochtone medewerkers. • Aantal positieve publicaties. • Aantal wetenschappelijke artikelen. • Score op imago-onderzoek. • Ontvluchtingen (S1). • Overige onttrekkingen (S2). • Bezettingsgraad (S3).

Organisatie

resultaat Verbeteren en vernieuwen

Figuur 3. Een voorbeeld van een A3-jaarplan www.kluwermanagement.nl

14


juli/augustus 2008

Aandachtsgebieden Het A3-jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen. Het model is gebaseerd op de negen aandachtsgebieden vanuit INK: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Invullen van de gebieden Het INK-managementmodel dient van achter naar voren ingevuld te worden. Er wordt dus gestart met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren en daarna wordt gestart met het invullen van aandachtsgebied 9 en geëindigd met aandachtsgebied (Ahaus en Diepman, 2005). Leeswijzer Het A3-jaarplan kan op twee manieren worden gelezen: van links naar rechts, of van rechts naar links. Van links naar rechts ziet men in de vijf organisatiegebieden de activiteiten die de organisatie in het komende jaar wil gaan ontplooien om de prestaties, zoals weergegeven in de resultaatgebieden, te bereiken. Kortom, men leest van voorgenomen acties naar beoogd resultaat. Van rechts naar links lezend bekijkt men in de resultaatgebieden de te behalen doelen, daarna ziet men links de activiteiten die men gaat ondernemen om die doelen te realiseren: men leest dan van beoogd resultaat naar voorgenomen acties. Kleurgebruik Om de verbanden aan te geven tussen de verschillende onderdelen in het model wordt er met kleuren gewerkt. Iedere succesbepalende factor kent een eigen kleur. Deze wordt zichtbaar in de inspanning die gepleegd moeten worden en de verwachte resultaten. Er wordt met de volgende kleuren gewerkt: • Blauw: INK-veld 7, ‘Medewerkers’ • Groen: INK-veld 6, ‘Klanten en Leveranciers’ • Oranje: INK-veld 8, ‘Maatschappij’ • Rood: INK-veld 9, ‘Bestuur en Financiers’ Tabel 2. Het P&C-proces samengevat

echte keuzes te maken. Het opstellen van een A3-jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. In tabel 2 is het proces nogmaals samengevat: A3-managementgesprek Het A3-managementgesprek is het meest cruciale onderdeel van de A3methodiek. In dit gesprek tussen twee managementlagen wordt op open wijze besproken of de organisatie op koers ligt met het behalen van haar resultaten, met het A3-jaarplan als uitgangspunt. De agenda voor dit gesprek behelst drie thema’s: bereikte successen (behaalde en overtroffen doelstellingen), de aandachtspunten (niet behaalde doelstellingen) en nieuw beleid (met de consequenties voor het A3-jaarplan). In de managementgesprekken www.kluwermanagement.nl

15


juli/augustus 2008

komt niet alleen het ‘wat’ aan de orde, maar ook ‘hoe’ de resultaten tot stand zijn gekomen, de opzet van het A3-jaarplan ondersteunt dit ook duidelijk. Door deze begeleiding op resultaat, inspanningen en competenties wordt de managementrelatie versterkt en leiderschap verder ontwikkeld. Het A3-managementgesprek is bedoeld om invulling te geven aan resultaatgerichtheid, constructieve feedback, afspreken in plaats van afrekenen en wederzijds vertrouwen. Vertrouwen is een essentiële voorwaarde voor een effectief managementgesprek. Onderzoek van Brown en Benson (2005) toont aan dat meer aandacht (tijd) voor managementgesprekken leidt tot meer vertrouwen in de hoger leidinggevende en meer zelfvertrouwen bij de lager leidinggevende in het gesprek. Dit laatste leidt tot een verminderd gevoel van overbelasting, waardoor er meer initiatieven of acties worden genomen en de leidinggevende tot meer in staat is. Door het managementgesprek blijft het A3-jaarplan geen papieren exercitie, maar wordt het een levend document dat de ontwikkeling van de organisatie bepaalt. Het A3-managementgesprek kan dan ook beschouwd worden als het functioneringsgesprek van de organisatie. In het A3-managementgesprek staat niet de leidinggevende, maar de sturing, verantwoording en ontwikkeling van de prestaties van de organisatie of het organisatieonderdeel centraal. Gaat het in het functioneringsgesprek om: evaluatie van de rol van de persoon en het ontwikkelen van zijn of haar competenties, in het managementgesprek draait het om de bijdrage van de organisatie of het organisatieonderdeel en de effectiviteit van de ondernomen acties. Het belang van een goed managementgesprek brengt met zich mee dat er over vorm en inhoud van de gesprekken duidelijke afspraken worden gemaakt. Deze afspraken betreffen de doelstelling van het gesprek, de agenda en het vervolg. Bij de implementatie van een nieuwe stijl van managementgesprekken is het aan te bevelen in het begin van de verandering de managementgesprekken te laten ondersteunen door een in- of externe (proces)begeleider. Dit kan bijvoorbeeld de business controller of kwaliteitsmedewerker zijn. De begeleider speelt een rol bij de voorbereiding, begeleiding en opvolging van gesprekken. Naast de inhoud en de organisatie van het managementgesprek is ook de gespreksstijl van groot belang. Vaardigheden die een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het gesprek zijn onder andere algemene gespreks- en coachingsvaardigheden, het bewust omgaan met richting geven, het bewaken van inhoudelijke consistentie en samenhang, het geven van feedback en het creëren van ruimte voor iedereen om zich uit te kunnen spreken. www.kluwermanagement.nl

16


juli/augustus 2008

Mobiliseren Do Waarderen

Plan

Check Inspireren Act

Leren/reflecteren Figuur 4. De verbinding tussen effectief leiderschap en P&C-proces

Samenvattend gaat het in het managementgesprek over de verbinding tussen succesvol leiderschap en planning & control. Het managementgesprek kent dan ook een sterke overeenkomst met de in 2007 op het jaarcongres van het INK gepresenteerde concept van de M-factor (zie figuur 4). Mobiliseren Een van de centrale thema’s is de wijze waarop managers én medewerkers worden betrokken en gemobiliseerd bij de organisatieontwikkeling. Zij worden in beweging gebracht om bepaalde taken of acties uit te voeren in het belang van de organisatie. Een van de concrete vragen die in het A3-managementgesprek speelt is welke voorbeeldfunctie het management hierin vervult en op welke wijze de organisatie hierbij wordt gefaciliteerd. Voorbeelden mobiliserende vragen • Hoe wordt getoetst of betrokkenen het A3-jaarplan begrijpen? • In welke mate steunen de medewerkers de voorgenomen acties? • Hoe worden de acties uitgezet en gemonitord? Waarderen.Waarderen houdt het vermogen in om verder te kijken dan obstakels, problemen en beperkingen, en juist de goede aspecten te benoemen. Uitgangspunt is de gedachte dat het glas halfvol is in plaats van halfleeg. Door positieve, waarderende vragen te stellen wordt het gesprek verder verdiept. Dit betekent dat niet alleen de feitelijke situatie wordt benoemd, maar ook een appél wordt gedaan op de beleving, de waardering en overtuigingen. Een waarderende vraag nodigt uit tot leren en reflectie en maakt daardoor energie los bij mensen.


17


juli/augustus 2008

Voorbeelden van waarderende vragen • Kun je aangeven waar jouw medewerkers trots op zijn? • Wat vinden zij de belangrijkste prestatie(s) van de afgelopen periode? • Wat waren momenten waar medewerkers energie van kregen? • Wat kunnen we daarvan leren voor de komende tijd? Wat is jouw bijdrage aan het geheel?

Leren en reflecteren Elke dag leren we nieuwe dingen. Er zijn drie manieren waarop individueel geleerd kan worden: • Single loop (enkele lus): het oplossen van bekende problemen. • Double loop (dubbele lus): het vernieuwen van een aangetroffen situatie, oftewel het oplossen van tot dan toe onbekende problemen. In tegenstelling tot single loop learning trekt men aannames in twijfel en vergelijkt men theorieën om met een nieuwe theorie te komen. • Deutero: beter (effectiever en efficiënter) leren via single en double loop te leren. Oftewel, het leerproces leren verbeteren: het beter herkennen en corrigeren van fouten (single loop) en een betere reflectie van theorieën (double loop). Leren is een belangrijk aspect, ook in de A3-methodiek, omdat wordt nagegaan hoe iets is verlopen en hoe hierop geanticipeerd kan worden. De kerngedachte is dat het niet erg is om fouten te maken, zolang er geleerd wordt van fouten. Uit onderzoek (Postmes, Tanis en De Wit, 2001) blijkt dat ‘leren’ wordt gestimuleerd door meer horizontaal (dus met collega’s op hetzelfde managementniveau of in dezelfde functie) successen en verbeterpunten uit te wisselen. Kenmerkend voor horizontaal leren is dat leidinggevenden zowel de vrijheid als de verantwoordelijkheid krijgen om het eigen leerproces en dat van hun collega-leidinggevenden te organiseren. De nadruk ligt hierbij op informatie-uitwisseling in een collegiale sfeer. In het managementgesprek kan de hoger leidinggevende een sterk stimulerende rol vervullen om leidinggevenden met elkaar in contact te brengen. Tot slot is het belangrijk om regelmatig te reflecteren. Reflecteren is terugdenken en overzien, nadenken over de organisatieontwikkeling, het gedrag of een actie in het A3-jaarplan. Doel van het reflecteren is het vergroten van begrip en inzicht, en het verbeteren van het gedrag. Voorbeelden reflectievragen • Welke ervaringen zou je willen uitdragen naar collega’s? • Over welk onderwerp zou jij graag eens de visie van een collega willen horen? • Welke inhoudelijke leermomenten heeft dit managementgesprek gekend?


18


juli/augustus 2008

Inspireren. Inspirerende leidinggevenden zijn in staat om de effectiviteit van anderen te vergroten en zodoende een bepaald prestatieniveau te bereiken. Enthousiasme kan worden bevorderd door mensen een aantrekkelijke toekomst te schetsen en het zelfvertrouwen te vergroten. Shamir, House en Arthur (1993) geven aan dat inspireren erop neer komt dat inspirerende leidinggevenden de zelfwaardering van ‘volgers’ vergroten door hoge verwachtingen te uiten en het vertrouwen uit te spreken dat zij aan deze verwachtingen kunnen voldoen. Voorbeelden inspirerende vragen • Welke successen kunnen we breder communiceren? • Wat kunnen we doen om het (zelf )vertrouwen te versterken? • Welke energiebronnen zijn aan te boren? • Wat kunnen we doen aan het vergroten van het commitment?

A3-digitaal Om het werken met de A3-methodiek te ondersteunen kan er relatief eenvoudig een digitaal systeem worden ontwikkeld waarin het A3-jaarplan staat, maar ook alle benodigdheden om ermee te werken. Denk aan de agenda voor het managementgesprek, rapportages hoe het er voor staat met de afgesproken resultaten, achterliggende documentatie enzovoort. In het systeem kunnen handmatig gegevens worden ingevoerd, maar ook automatisch door koppelingen met andere systemen. De achterliggende (‘bron’)informatie komt onder andere uit financiële, personele of CRM-systemen. Met behulp van een portaal ‘A3-digitaal’ is iedere leidinggevende in staat snel en op maat díe informatie naar boven te halen, waaraan behoefte bestaat. Voor het afdelingshoofd kunnen immers bepaalde controles of registraties relevant zijn, voor een directeur bijvoorbeeld de contacten met (keten)partners. A3-digitaal ondersteunt daarmee de andere twee onderdelen van de methodiek: het A3-jaarplan en de A3-managementgesprekken. Binnen DJI kan ieder DJI-onderdeel zijn eigen jaarplan invoeren met de onderliggende visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Ook is het mogelijk om relevante documenten en achtergrondinformatie aan de prestatie-indicatoren en acties te koppelen, het zogenoemde documentenbeheer. Er wordt met autorisaties gewerkt om te bepalen wie toegang heeft tot het systeem. Tijdens het A3-managementgesprek wordt een dialoog gevoerd over de voorgenomen acties, status en voortgang van afspraken. A3-digitaal voorziet in het leveren van overzichten van realisaties ten opzichte van de geformuwww.kluwermanagement.nl

19


juli/augustus 2008

Figuur 5. Openingsscherm van A3-Digitaal

leerde normen. Een deel van de informatie wordt automatisch geïmporteerd uit centrale systemen. Daarnaast kunnen er door de locatie handmatig gegevens worden verwerkt die ook van belang zijn om te weten. Van groot belang is de betrouwbaarheid van de beschikbare gegevens. Het management moet erop kunnen vertrouwen dat de juiste informatie voorhanden is. Hiervoor is het noodzakelijk dat de invoering van gegevens goed is belegd, maar ook het monitoren daarvan. Is de A3-methodiek evidence-based?

Parallel aan het implementeren van de A3-methodiek binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen is een wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar de effecten van de implementatie van de A3-methodiek. In de managementpraktijk worden immers veel modellen en methoden toegepast zonder wetenschappelijke fundering en aantoonbare effecten. De aandacht voor evidence-based werken neemt ook binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen toe. Ook bijvoorbeeld in de zorg- en veiligheidsketen neemt de belangstelling voor evidence-based werken toe. In dit kader wordt in deze ketens gesproken over respectievelijk evidence-based medicine en ‘what works’benadering. Het gaat om het zorgvuldig, verstandig en expliciete gebruik van evidence (Ahaus, 2006). Naar analogie gaat het nu om evidence-based ‘performancemanagement’.


20


juli/augustus 2008

Voor het onderwerp ‘evidence-based werken met het INK-managementmodel’ bestaat in de huidige organisatieliteratuur nog weinig belangstelling. Dit is opvallend, daar al meer dan tien jaar met het Europese EFQM of INK-managementmodel wordt gewerkt. Het is van belang dat over evidence wordt beschikt dat organisaties die een INK-verbetercertificaat of INK-onderscheiding hebben, daadwerkelijk beter in staat zijn hun strategie te realiseren. De A3-methodiek is een samenhangende benadering waarvan we de werkzaamheid gedurende de invoering ervan bij de Dienst Justitiële Inrichtingen onderzoeken. In 2007 zijn de samenhangen tussen de gehanteerde begrippen en feitelijke prestaties onderzocht. In 2009 wordt aan de hand van een tweede landelijke meting de effecten van de implementatie van de A3-methodiek vastgesteld. Daarbij staan onder andere de volgende vragen centraal: 1. Wat zijn kwaliteitseisen die kunnen worden gesteld aan de drie pijlers van de methode? 2. Wat is de invloed en het effect van het gebruik van de A3-methodiek op de factoren richting, consistentie, samenhang en feedback en de feitelijke prestaties? 3. Welke aspecten van transactioneel en transformationeel leiderschap zijn relevant voor het oogsten van de effecten van de methode? Om de bovenstaande onderzoeksvragen te beantwoorden wordt een longitudinaal onderzoek uitgevoerd in de periode 2004-2010. Twee belangrijke mijlpalen in het onderzoek zijn de nulmeting in 2007 (T0) en de effectmeting in 2009 (T1). De nulmeting is uitgevoerd aan de hand van een gevalideerde vragenlijst en feitenverzameling over de prestaties van de locaties. In 2007 hebben in totaal 618 leidinggevenden binnen de sector Gevangeniswezen deelgenomen aan het vragenlijstonderzoek. De gemiddelde leeftijd van leidinggevenden is 46 jaar. 68% van de leidinggevenden werkt langer dan negen jaar binnen DJI. Meer dan 55% van de leidinggevenden zit langer dan vijf jaar op zijn functie. In het onderzoek wordt de verbinding tussen leiderschap en planning & control onderzocht aan de hand van haar invloed op de effecten in beleving en de feitelijke prestaties op de prestatie-indicatoren van de planning & control-cyclus. Op dit moment zijn de eerste resultaten van het landelijk onderzoek binnen de sector Gevangeniswezen van de Dienst Justitiële Inrichtingen bekend. Voor het onderzoek is het volgende conceptuele model in 2007 gehanteerd (zie figuur 6).


21


Transactioneel leiderschap (TrL0) Passief leiderschap (PL0)

Leiderschap

Transformationeel leiderschap (TfL0 )

juli/augustus 2008

Beleving

Feiten

Richting (Ro) Prestatatieindicatoren P&C (P&Co)

Consistentie (Co)

Managementcommunicatie (A3-Managementgesprek; M0) Managementinformatie (A3-Digitaal; D0)

Planning & Control

Performancemanagement (A3-Jaarplan; P0)

Samenhang (So) Feedback (Fo)

T0 = 2007

T0 = 2007

Figuur 6. Het conceptueel model

In kader 1 worden enkele conclusies van het onderzoek weergegeven op grond van de volgende statistische spelregels: Kader 1 Conclusies van onderzoek op grond van statische spelregels De gehanteerde toets voor het definiëren van de correlaties In het onderzoek zijn de relaties tussen de gedefinieerde begrippen (uitgewerkt in een gevalideerde vragenlijst) in kaart gebracht aan de hand van de meest gebruikte correlatiecoëfficiënt is die van Karl Pearson. Als beide grootheden, X en Y, op intervalschaal of ratioschaal zijn gemeten, wordt hun correlatie uitgedrukt in de (gewone) correlatiecoëfficiënt ρ, gedefinieerd door:

cov(X, Y) ρ(X, Y) = σ(X)σ(Y)

Daarin is cov(X,Y) = E(X – EX)(Y – EY) de covariantie van X en Y, en zijn σ(X) en resp. σ(Y) de standaardafwijkingen van X en Y. Deze correlatiecoëfficiënt is een maat voor de sterkte van de lineaire samenhang tussen X en Y. De waarde kan variëren van –1 tot 1. Een correlatiecoëfficiënt van +1 of –1 betekent dat er een lineair


22


juli/augustus 2008

verband is tussen de beide stochastische variabelen, wat wil zeggen dat de ene variabele volledig uit de andere is te herleiden via een lineaire relatie. Een correlatiecoëfficiënt van 0 wil zeggen dat er totaal geen lineaire samenhang is. Er kan echter wel een kwadratisch of ander verband zijn. Uit een steekproef wordt een schatting van de correlatiecoëfficiënt ρ verkregen door de Pearsoncorrelatiecoëfficiënt, ook wel aangeduid als Pearson’s r of uitgebreider als Pearson’s productmomentcorrelatiecoëfficiënt, gedefinieerd door:

τ=

Σ(x – x)(y – y)/(n – 1) s(x)s(y)

De gehanteerde toets voor de bepaling van de significantie Significantie is een term uit de statistiek, die aangeeft of aangenomen kan worden dat een verschil wel of niet door toeval is ontstaan. Men spreekt van een significante uitkomst als deze uitkomst in sterke mate de veronderstelling ondersteunt dat het verschil niet door toeval is ontstaan, maar door iets anders. Het idee van significante cijfers (andere naam: beduidende cijfers) is het uitdrukken van de nauwkeurigheid in een meting. Soms wordt de term ‘significante cijfers’ gebruikt als een soort van vuistregel in een wetenschappelijk experiment of in de statistiek waarin perfecte nauwkeurigheid onmogelijk of onnodig is. Door te kijken hoe de onzekerheden in het experiment doorwerken in het resultaat, wordt de onzekerheid in het resultaat (significantie) berekend. Significantie kan worden aangegeven met een zogenoemde p-toets. De p-waarde of overschrijdingskans (van een gegeven steekproefuitkomst) is de kans dat in de verdeling gegeven door de nulhypothese de waarde van de toetsingsgrootheid wordt overschreden (links, rechts dan wel tweezijdig). De p-waarde geeft aan hoe extreem de gevonden waarde voor de toetsingsgrootheid in de verdeling onder de nulhypothese is. Hoe kleiner de p-waarde, hoe extremer de uitkomst. In de praktijk worden waarden van 5% en 1% aangehouden als grens; is de p-waarde kleiner, dan spreekt men van een significante resp. sterk significante uitkomst. De p-waarde vat als het ware de bewijskracht van de steekproefuitkomst in gestandaardiseerde vorm samen. Als de toetsingsgrootheid T is en de steekproef daarvoor de waarde t oplevert, is: de linker overschrijdingskans:

Ρ(Τ ≤ t\Η0) de rechter overschrijdingskans:

P(T ≥ t\H0) en de tweezijdige overschrijdingskans:

2 · min (linker. Rechter)


23


juli/augustus 2008

De cijfers tussen haakjes zijn de zogenaamde r scores. R staat voor correlatie (Pearson’s r). Is de score 0.10 dan is er sprake van een zwak verband, 0.30 middelmatig sterk verband en bij 0.50 is er sprake van een sterk verband. Daarnaast is de significantie aangegeven met: * = p < 0,10 / beperkt significant ** = p < 0,05 / significant *** = p < 0,01 / sterk significant Hieronder staan de correlaties tussen de 44 locaties weergegeven, tussen haakjes staan de correlaties op individueel vragenlijst niveau. Met het aantal sterretjes is de significantie aangegeven. In de figuren 7 t/m 10 ziet u de aangetroffen verbanden voor de drie onderscheiden typen leiderschap: transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap (waarderen en corrigeren) en passief leiderschap. Daarna treft u de verbanden aan tussen de fundamenten van de A3-methodiek en de beoogde effecten. Tot slot wordt naast de belangrijkste conclusies ook kort ingegaan op de verbanden met de feitelijke prestaties uit de P&C-cyclus.

Leiderschap

) 4*** (0,37 * * * 81 = 0,6

Transformationeel

Transactioneel

r r = 0,688*** (0,35 5***) r= 0,3 72* * (0 r= ,29 6** 0,7 *) 48 ** *( 0,5 49 ** *)

Passief

Richting

Consistentie

Samenhang

Feedback

r = correlatie; (Pearson’s effectgrootte) is: 0,10 - zwak verband, 0.30 middelmatig sterk verband, 0.50 sterk verband Figuur 7. De verbanden tussen transformationeel leiderschap en de beoogde effecten


24


juli/augustus 2008

Leiderschap Richting

Transformationeel

* 9* ,26 0 =

**) 7* 0 2 (0,

) 2*** r (0,21 * * * 55 = 0,4

Transactioneel

r r = 0,563*** (0,293* **) r= 0,6 91* **1 (0,4 67* **)

Passief

Consistentie

Samenhang

Feedback

r = correlatie; (Pearson’s effectgrootte) is: 0,10 - zwak verband, 0.30 middelmatig sterk verband, 0.50 sterk verband Figuur 8. De verbanden tussen transactioneel leiderschap en de beoogde effecten

Leiderschap Richting

-0 ,49 5* ** (0,2 07 ** *)

Transformationeel

r=

Transactioneel

r

Passief

=-

( ** 5* 8 0,5

-

Consistentie

) ** 1* 9 0,1

***) 246 (- 0,

6*** 0,49 r=r = - 0,566*** ( - 0,382***)

Samenhang

Feedback

r = correlatie; (Pearson’s effectgrootte) is: 0,10 - zwak verband, 0.30 middelmatig sterk verband, 0.50 sterk verband Figuur 9. De verbanden tussen passief leiderschap en de beoogde effecten


25


juli/augustus 2008

Leiderschap • Transformationeel • Transactioneel

Richting

r=

Performance management (A3-Jaarplan)

0,7 09 ** *( 0,5 33 ** *)

• Passief

r=

Management communication (A3-Managementgesprek)

) *** 75 5 , * (0 8** 3 0,8

**) ** (0,468* r = 0,661* r=0 ,818 *** ( 0,67 5*** )

Consistentie

Samenhang

Feedback Management information (A3-Digitaal)

r = correlatie; (Pearson’s effectgrootte) is: 0,10 - zwak verband, 0.30 middelmatig sterk verband, 0.50 sterk verband Figuur 10. De verbanden tussen de A3-methodiek en de beoogde effecten

De verbanden in de figuren 7 t/m 10 laten zien dat zowel actief leiderschap in termen van transformationeel en transactioneel leiderschap als de A3-methodiek sterke verbanden hebben met de gewenste duidelijkheid van de richting, consistentie in doorvertaling, samenhang en feedback. Passief leiderschap heeft negatieve verbanden met het beoogde effect. De hoofdconclusies uit het onderzoek in 2007 ten aanzien van de beleving van richting, consistentie, samenhang en feedback zijn: 1. Implementatie van de principes die ten grondslag liggen aan de A3-methodiek hangen zeer sterk samen met de beleving van de duidelijkheid van de richting, consistentie in doorvertaling (verticaal), samenhang in plannen (horizontaal) en ervaren intensiteit van de feedback. 2. Een nauwgezette implementatie van de principes die ten grondslag liggen aan de A3-Methodiek volgens de spelregels heeft vrijwel evenveel effect op richting, consistentie, samenhang en feedback als krachtig (actief) leiderschap. 3. Waarderend leiderschap blijkt meer verband te hebben met de feitelijke prestaties van een locatie van het Gevangeniswezen dan corrigerend leiderschap. www.kluwermanagement.nl

26


juli/augustus 2008

4. Managementgesprekken zijn het belangrijkste middel voor sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Er is een sterk verband tussen actief leiderschap en managementgesprekken. 5. Passief leiderschap moet worden voorkomen, gezien het negatieve effect op richting, consistentie, samenhang en feedback. Tot slot is er in het onderzoek ook zicht gekregen op de kracht van de verbanden met de feitelijke prestaties. De feitelijke prestaties zijn gemeten aan de hand van de prestatie-indicatoren waarover viermaandelijks moet worden gerapporteerd. Voor dit artikel alleen enkele relevante bevindingen die wellicht ook buiten de Dienst Justitiële Inrichtingen van betekenis kunnen zijn. Ten aanzien van de feitelijke prestaties: a. Het managementgesprek is binnen het gevangeniswezen het meest belangrijke instrument voor beide actieve vormen van leiderschap. In de huidige managementgesprekken wordt relatief minder gestuurd op samenhang. Managementgesprekken zijn hét instrument voor feedback, meer feedback levert minder budgetoverschrijdingen op en een hogere veiligheidsbeleving. b. Waarderend leiderschap hangt samen met minder verzuim, meer waardering voor de stijl van leidinggeven door medewerkers, een sterkere veiligheidsbeleving. c. Meer corrigerend leiderschap hangt samen met: een hoger ervaren werkbelasting, een hoger verzuim, meer gegronde klachten. d. Passief leiderschap hangt samen met: een hoger verzuim (r = 0,435!; p = 0,015), meer waardering over de inhoud van het werk (!), meer geweldplegingen tussen gedetineerden en tegen personeel, een hoger ervaren werkbelasting. e. Persoonlijke aandacht hangt sterk samen met de veiligheidsbeleving. Intensivering van feedback hangt samen met meer veiligheidsbeleving bij medewerkers en gedetineerden. f. Passief leiderschap hangt samen met meer geweldplegingen tussen gedetineerden en geweldplegingen tegen personeel. g. Sturing op samenhang hangt sterk samen met minder verzuim en minder agressie van gedetineerden, minder agressie van leidinggevenden, meer veiligheidsbeleving. h. Meer sturing met de principes die ten grondslag liggen aan A3-jaarplannen (performance management) hangen samen met minder budgetoverschrijdingen (doelstellingen zijn duidelijker; r = –0,504; p = 0,012!). Concluderend kan worden gesteld dat de verankering van de kenmerken van succesvol leiderschap in de P&C-cyclus de potentie heeft veel invloed te hebben op de beleving van de aspecten richting, consistentie, samenhang en feedback en de geleverde feitelijke prestaties op de locaties van de Dienst www.kluwermanagement.nl

27


juli/augustus 2008

Justitiële Inrichtingen. De Dienst Justitiële Inrichtingen kijkt dan ook met veel belangstelling uit naar de effectmeting die is gepland in het najaar van 2009, na de afronding van het merendeel van de implementatie op de locaties. Daarnaast hoopt de Dienst Justitiële Inrichtingen dat dit artikel bijdraagt aan het denken over ‘one paper strategy’ en inspireert tot het verder ontwikkelen van de ‘one paper strategy’ als middel om de performance van een organisatie te vergroten. Literatuur • Aardema, H., Stille waarden – Een reflectie op overnormering in publiek management, Open Universiteit, Heerlen en BMC, Leusden, 2005. • Ahaus, K., Kwaliteit uit Waardering, Kluwer, Deventer, 2006. • Ahaus, K. en F.J. Diepman, Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, Deventer, 2005. • Baddeley, A., ‘The magic Number Seven: Still Magic After all these years?’, Psychology Review, Vol. 101, No. 2, 1994, p. 353356. • Bass, B.M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985. • Bass, B.M., ‘The future of leadership in learning organizations’, Journal of Leadership Studies, 2000. • Bess, J.L. en P. Goldman, ‘Leadership ambiguity in universities and K-12 schools and the limits of contemporary leadership theory’, The Leadership Quarterly, no. 12, 2001, p. 419-450. • Bossert, J., Public Governance: leidraad voor goed bestuur en management, oratie Universiteit Nijenrode, 13 februari 2003. • Brown, M. en J. Benson, ‘Managing to Overload?: Work Overload and Performance Appraisal Processes’, Group & Organization Management, Vol. 30, February 2005, p. 99-124. • Burns, J.M., Leadership, Harper & Row, New York, 1978. • Dean Th. en M.P. Wellmann, Planning and control, Morgan Kaufmann Publishers, San Mateo, California, 1991. • Deming, W.E., Some Theory of Sampling, John Wiley and Sons, 1950. • Driver, M., ‘Learning and Leadership in Organizations: Toward Complementary Communities of Practice’, Management Learning, Vol. 33 (1), 2002, p. 99-126. • Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Wiley, New York, 1957. • Grise, M.L. en R.B. Galuppe, ‘Information overload: Addressing the productivity paradox’, Journal of Management Information Systems, Vol. 16, No. 3, 2000, p. 157-185. • Hartog, D.N. den, Leadership as a source of inspiration, inaugurele rede, Erasmus Universiteit Rotterdam, 5 oktober 2001. • Hartog, D.N. den, P.L. Koopman en J.J. van Muijen, Inspirerend leiderschap in organisaties, Academic Service, Schoonhoven, 1997. • Hartog, D.N. den, J. van Muijen en P. Koopman, ‘Transactioneel versus transformationeel leiderschap: een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie’, Gedrag en Organisatie, 1994-7, nr. 3, 1994. • Have, S. ten, ‘De quintessens van de high performance organisation: het kennen van de eigen organisatie en context als basis voor goed organiseren’, M&O, nr. 5, september/oktober 2007, p. 5-20. • Have, S. ten, Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2002. • Have, S. ten, en M. Huiskamp, ‘Succesvol veranderen door het organiseren van de implementatie’, Holland Management Review, nr. 87, januari-februari 2003, p. 54-67. • House, R.J., ‘Path Goal Theory of Leader Effectiveness’, Administrative Science Quarterly, 16, 1971, p. 321-339. • INK, Beschrijving van de vernieuwing van het INK-managementmodel, Zaltbommel, 2007. • Ittner, C.D. en D.F. Larcker, ‘Coming up short on nonfinancial performance measurement’, Harvard Business Review, november 2003, p. 88-95. • Katzenbach, J.R. en D.K. Smith, The wisdom of teams, Harper Business, Boston, 2003. • Kerklaan, L., C. Verhoeff en C. Zomerdijk, Het magische getal, Onderzoeksverslag Holland Consulting Group, Amsterdam, 2006. • Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1996. • Miller, G.A., ‘The magical number seven plus or minus two: some limits on our capacity for processing information’, Psychological Review, Vol. 63, 1956, p. 81-97. • Ministerie van Financiën, Handleiding Government Governance, Den Haag, 2000. • Osborn, R.N., J.G. Hunt en L.R. Jauch, ‘Toward a contextual theory of leadership’, The Leadership Quarterly, Elsevier, 2002. • Postmes, T., M. Tanis en B. de Wit, ‘Communication and commitment in organizations: A social identity approach’, Group Processes & Intergroup Relations, 4(3), 2001, p. 227-246. • Shamir, B., R.J. House en M.B. Arthur, ‘The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory’, Organization Science, Vol. 4, No. 4, November 1993, p. 577-594. • Simon, A.H., Rational decision-making in business organizations, Nobel Memorial Lecture, Pittsburgh, Pennsylvania, 1978. • Stoker, J., Leiderschap verandert, Inaugurele rede, Groningen, 2005. • Stoker, J. en N. Kolk, Grip op leiderschap, Uitgave Kluwer/INK, Deventer, 2003.


28


juli/augustus 2008

• Waal, A.A. de, ‘Prestatiemanagement werkt!’, Manager & Literatuur, editie 8.1, 2006. • Waal, A.A. de, en H. Bulthuis, Methoden ter verbetering van de interne managementrapportage, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1995. • Wanrooy, M., ‘Echte professionals kunnen niet leidinggeven’, ZM, 4, 2005. • Yukl, G., Leadership in organizations, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006. • Zaccaro, S.J, A.L. Rittman en M.A. Marks, ‘Team leadership’, The leadership Quarterly, no. 12, 2001, p. 451-483.


29

In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap

Recommend Documents